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1 INTRODUO Conforme poder ser entendido, a estratgia est relacionada definio do conjunto produtos versus mercados proposto pela empresa em dado momento. A estratgia , extremamente, importante para a empresa, e o executivo deve saber que o momento propcio aos movimentos estratgicos to importante quanto o movimento em si. A finalidade das estratgias estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados os objetivos e desafio s estabelecidos. O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da empresa com o seu ambiente. E, nesta situao, a empresa procura definir e operacionalizar estratgias que maximizam os resultados da interao estabelecida. A palavra estratgia significa, literalmente, a arte do general, derivando -se da palavra grega strategos , que significa, estritamente, general. Estratgia, na Grcia Antiga, significava aquilo que o general fez... Antes de Na poleo, estratgia significava a arte e a cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na poca de Napoleo, a palavra estratgia estendeu -se aos movimentos polticos e econmicos visando a melhores mudanas para a vitria militar (Steiner, 1969:237) . Numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar, adequadamente, os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao das oportunidades. A estratgia dever ser sempre, uma opo inteligente , econmica e vivel, E, sempre que possvel, original e at ardilosa; dessa forma, constitui -se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar -se altamente competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus probl emas e otimizar a explorao das possveis oportunidades. 2 ALGUMAS DEFINIES DE ESTRATGIA As estratgias podem ser definidas como: Movimento ou uma srie especfica de movimentos feitos por uma empresa (Von Neumann e Morgenstern, 1947:79); Futuridade da s decises correntes (Steiner, 1979:5); Manuteno do sistema empresarial em funcionamento, de forma vantajosa (Rumelt, 1974:28); Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de for ma que defina em que atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser (Andrews, 1971:28); Plano ou curso de ao de vital, intensa e continuada importncia para a empresa em sua totalidade (Sharplin, 1985:6);

3 IMPORTNCIA DA ESTRATGIA A importncia da estratgia para a empresa pode ser entendida atravs de um comentrio do General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company, que foi um grande estrategista. Dizia ele (Chandler Jr., 1962:235) que a empresa como a guerra, em certos aspectos, pois, se a estratgia adotada for correta, muitos erros tticos podem ser cometidos e a empresa ainda sair vitoriosa. As estratgias empresariais determinam as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificaes, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns (Mills, 1993:116). A estratgia no , evidentemente, o nico fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competncia de cpula administrativa t o importante quanto a sua estratgia. A sorte pode ser um fator tambm, apesar de, freqentemente , o que as pessoas chamam de boa sorte ser, na realidade, resultado de boa estratgia. Mas uma estratgia adequada pode trazer extraordinrios resultados para a empresa cujo nvel geral de eficincia seja apenas mdio. Portanto, deve-se considerar, com igual importncia, o objetivo que se dese ja alcanar e como se pode chegar a essa situao desejada. A fim de enunciar o que a empresa espera conquistar ou aonde quer chegar, importante expressar o que espera fazer com relao ao seu ambiente. A viso que o executivo tem do ambiente pode ser re presentada por um dos exemplos a seguir: Expanso de demanda global ; Competio crescente; e nfase na participao de mercado como uma medio de desempenho diante dos concorrentes. A chave do sucesso da empresa a habilidade da alta administrao em ide ntificar as principais necessidades de cada um desses grupos, estabelecer algum equilbrio entre eles e atuar com um conjunto de estratgias que permitam a satisfao deste grupo. Este conjunto de estratgias, como um modelo, identifica o que a empresa ten te ser. Muitas empresas de sucesso no esto conscientes das estratgias que sustentaram seu sucesso. bem possvel para uma empresa atingir um sucesso inicial, sem real conscientizao de suas causas; entretanto, muito mais difcil continuar bem, ramif icandose em novos empreendimentos e negcios, sem a apreciao exata do significado de suas estratgias bsicas. Esta a razo por que muitas empresas estabelecidas fracassaram quando se empenham em um programa de aquisio de outra empresa, diversifica o de produtos ou expanso de mercado.

3.1 ALGUNS TIPOS DE ESTRATGIAS O executivo poder escolher determinado tipo de estratgia que seja o mais adequado, tendo em vista sua capacitao e o objetivo estabelecido. Entretanto, dever estar ciente de que a escolha poder nortear seu desenvolvimento por um perodo de tempo que poder ser longo. As estratgias podem ser estabelecidas de acordo com a situao da empresa; estar voltada sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento. A combinao de estratgias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possveis, e utilizando a estratgia certa no momento certo. 3.1.1 Estratgia de sobrevivncia Este tipo de estratgia deve ser adotado pela empresa quando no existe outra alternati va, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa esto em situao inadequada ou apresentam perspectivas caticas. Numa postura estratgica de sobrevivncia, a primeira deciso do executivo para os investimentos e reduzir, ao mximo possvel, as despesa s. Naturalmente, um empresa tem dificuldades de utilizar esta estratgia por um perodo de tempo muito longo, pois poder ser engolida pelo ambiente. A sobrevivncia pode ser uma situao adequada como condio mnima para atingir outros objetivos mais tangveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participao no mercado etc. Os tipos que se enquadram na situao de estratgia de sobrevivncia so:
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Reduo de custos; Desinvestimento; ou Liquidao de negcio.

3.1.2 Estratgia de manu teno Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas; entretanto, ela possui uma srie de pontos fortes acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo, alm de querer continuar sobrevivendo, tambm manter sua posio conquistada at o momento. Para tanto, dever sedimentar e usufruir, ao mximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrncia e evitar ou minimizar a ao de seus po ntos fortes. Diante desse panorama, a empresa pode continuar investindo, embora de maneira moderada. Portanto, estratgia de manuteno uma postura prefervel quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao p refere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas. A estratgia de manuteno uma postura prefervel quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas. A estratgia de manuteno pode apresentar -se de trs formas:

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de estabilidade; de nicho; e de especializao.

3.1.3 Estratgia de crescimento Nesta situao, embora a empresa tenha predominncia de pontos fracos, o ambiente est proporcionando situaes f avorveis que podem transformar -se em oportunidades, quando, efetivamente, usufruda a situao favorvel pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situao, lanar novos produtos e servios, aumentar o volume de vendas etc. Algumas das estratgias inerentes postura de crescimento so: De inovao; De internacionalizao; De joint venture ; De expanso; 3.2 ALGUMAS ESTRATGIAS FUNCIONAIS 3.2.1 Estratgia de marketing Quanto s estratgias de produtos ou servios, podem ser considerados os aspectos para o melhor estabelecimento das estratgias: Natureza da linha de produtos ou servios; Desenvolvimento de novos produtos ou servios; e Qualidade, desempenho e obsoletismo dos produtos ou servios; Eliminao de antigos produtos ou se rvios; e Distribuio dos produtos e servios. seguintes

Quanto s estratgias de mercado, podem ser considerados os seguintes aspectos : Canais de distribuio; Servios aos clientes; Pesquisas de mercado; Determinao de preos dos produtos ou servios; Venda; Propaganda; Embalagem; Marca; e Seleo de mercados.

3.2.2 Estratgias financeiras

O executivo pode considerar que uma estratgia bem -sucedida dependendo de sua influncia na posio financeira da empresa. Alguns dos aspectos considerados nessas estratgias so: Desinvestimento; Obteno de fundos; Extenso do crdito ao consumidor; e Financiamento.

3.2.3 Estratgias de Produo O executivo pode considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
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Logstica industrial; Custos industriais; Engenharia do produto; Engenharia do processo; Arranjo fsico; Manuteno; Controle de qualidade; Estoques intermedirios e finais; e Expedio do produto.

3.2.4 Estratgias de Recursos humanos As estratgias funcionais de recursos humanos so de grande importncia por sua abrangncia na empresa. Alguns dos aspectos que o executivo deve considerar, neste momento, so:
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Quadro de pessoal e capacitao interna; Transferncias e promoes; Desenvolvimento e treinamento; e Remunerao e benefcios.

4 FORMULAO DA ESTRATGIA A formulao da estratgia um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrente no processo de elaborao do planejamento estratgico. Para a formulao de estratgias, devem -se considerar, inicialmente, trs aspectos: A empresa, com seus recursos, seus pon tos fortes, fracos ou neutros, bem com sua misso, seus propsitos, objetivos, desafios e polticas; O ambiente, em sua constante mutao, com suas oportunidades e ameaas; e A integrao entre a empresa e seu ambiente visando melhor adequao possvel, estando inserida, neste aspecto, a amplitude de viso dos proprietrios da empresa.

5 ESTRATGIAS ALTERNATIVAS A finalidade bsica o estabelecimento de alternativas de ao que englobam as possveis configuraes da empresa perante o binmio produtos versus mercados. Para que tais configuraes possam ser consideradas adequadas pelos executivos, necessrios que cada uma delas seja dimensionada de modo que se tornem:
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Competitivas; Relacionadas entre si; e Possveis de serem operacionalizados com recur sos que esto disposio da empresa no momento considerado.

Assim, o conjunto de objetivos e desafios estabelecidos peal empresa poder ser alcanado por alternativas estratgicas. O problema est na determinao de seu apropriado conjunto de objetivos e desafios diante de sua capacidade de realizao e de apropriadas estratgias em face de seu conjunto de objetivos e desafios. 6 ESCOLHA DA ESTRATGIA De acordo com Steiner (1969:33), os principais determinantes da escolha da estratgia so as aspiraes do executivo-chefe quanto sua vida pessoal, vida de sua empresa como uma instituio e s vidas daqueles envolvidos na empresa. Seus costumes, hbitos e maneiras de fazer as coisas determinam como ele se comporta e toma decises. O seu censo de obrigao para com a sua empresa decidir quanto sua devoo e escolha do assunto em que ir pensar. O sistema de recompensa, cujo estabelecimento e manuteno so de sua responsabilidade, ser significativo em relao a como as pessoas reagem ao programa de planejamento estratgico . Ser sua escolha de como o nvel de altos executivos da empresa ser organizado. 7 IMPLANTAO DA ESTRATGIA Normalmente, a implantao de uma estratgia correspondente a, por exemplo, um novo produto ou servio, cliente ou tecnologi a e, portanto, exige alteraes internas na empresa, tais como na estrutura organizacional, no sistema de informaes e nos recursos. O executivo deve estar muito atento a isto para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela nova estratgia.

8 AVALIAO DA ESTRATGIA A avaliao da estratgia corresponde fase na qual o executivo verifica se a estratgia, tal como foi implementada, est proporcionando o alcance dos objetivos e desafios da empresa aos quais ela estava relacionada. Essa situao pode ser visualizada abaixo:

Resultados estratgicos

COMPRA

Nvel de alcance dos objetivos e desafios Fins

Meios

9 INTERAO DAS ESTRATGIAS E POLTICAS NA EMPRESA

Quando se considera a interligao das estratgias e polticas da empresa, podem -se analisar alguns fatores ou variveis que tm grande influncia no estabelecimento das estratgias. Normalmente, os fatores ou variveis devem ser analisados tambm de maneira interligada. Os fatores ou variveis que podem ser analisados so os inerentes s polticas decorrentes dos seguintes assuntos: produtos ou servios, distribuio, promoo, preos, clientes, competitividade, finanas, investimentos, recursos h umanos e atuao social da empresa

9.1 Posicionamento da estratgia e da poltica no processo de planejamento estratgico

Quando se consideram a estratgia e a poltica no processo de planejamento estratgico, podem ocorrer a seguinte dvida: o que vem primeiro, a estratgia ou a poltica? Embora possa ocorrer dvida a esse respeito, fica estabelecido que a estratgia deve ser determinada antes que a poltica. Ou seja, a ao caminho ou maneira a ser desenvolvida para o alcance dos resultados esperados deve ser determinada para o alcance dos resultados esperados deve ser estabelecida sem as restries dos parmetros ou orientaes para as tomadas de deciso.

10. INTERAO ENTRE ESTRATGIAS E PROJETOS NAS EMPRESAS

Outro aspecto importante a anli se da interligao entre as estratgias e os projetos no processo de planejamento estratgico nas empresas. A estratgia vai estabelecer o que vai ser feito para se chegar situao desejada (objetivos) e desafios); o projeto vai explicar o como atuar e operacionalizar as aes para realizar a deciso estratgica. Ou seja, nos projetos que o executivo vai alocar e administrar os recursos necessrios ao estratgica.