CONTABILIDADE GERENCIAL

Exercício Índices e
Balanced ScoreCard
PROF. ME. FÁBIO FERNANDES
2020_01
 Exercício:

Analise o Balanço Patrimonial Abaixo e

determine:

a) Índice de Liquidez Imediata;

b) Índice de Liquidez Corrente;
c) Índice de Liquidez Seca;
d) Índice de Liquidez Geral.
Balanced
ScoreCard
 Medir é importante?

“O que não é medido não

é gerenciado”.

“Também não se pode medir o

que não se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004
O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação

“Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são
eficientemente executadas”
Revista Fortune

“Na maioria das falhas - em

torno de 70% - o problema
real não é estratégia ruim....
É execução ruim.”
Revista Fortune
 O que é o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho

Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as
organizações a traduzir a estratégia em ações
operacionais que direcionam o comportamento e o
desempenho.
• O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um
contexto abrangente de medidas de desempenho.
Contexto
• O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver
problemas de mensuração das estratégias e ações.

• Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir

as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos
intangíveis da organização
• Habilidades, competências e motivação dos empregados
• Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes
• Inovação de produtos e serviços
• Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e
sociais)
 O que é BSC?
• Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a
medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos
objetivos perseguidos.

• O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar

balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos
dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos
colaboradores em geral.

•É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua

Missão com sucesso.
Balanced Scorecard (BSC), portanto:
É uma ferramenta que o auxiliará na
implementação e controle das estratégias, dentro
dos enfoques financeiro e não financeiro.
Visa oferecer alinhamento, suporte e controle
estratégico em todos os níveis, gerando
habilidades e conhecimentos para a organização.
Como metodologia de medição de desempenho do
negócio, o BSC é uma ferramenta para controle e
alinhamento estratégico. Várias são as razões que
levam os estrategistas a implantar o BSC:
•Obter clareza e consenso sobre as estratégias do
negócio;
•Proporcionar foco ao negócio;
•Desenvolver a liderança da alta direção;
•Educar a organização;
•Alinhar programas e investimentos;
•Tornar a estratégia clara para toda a
organização;
•Direcionar o processo de alocação de recursos e
capital;
•Promover o aperfeiçoamento.
A ideia fundamental do BSC é traduzir a

VISÃO DE FUTURO E A
ESTRATÉGIA

da organização num conjunto abrangente

de medidas de desempenho.
As medidas de desempenho originalmente propostas
estavam vinculadas aos objetivos estratégicos,
divididos em quatro perspectivas de avaliação:

1. Financeira
2. Clientes/Mercado
3. Processos Internos
4. Aprendizado e Crescimento
 Perspectiva dos Processos
Internos
Para satisfazer aos acionistas e
clientes, (mercado) em quais
processos de negócio devemos
nos sobressair (ter excelência)

Perspectiva do Cliente / Perspectivas do

Mercado Aprendizado e Crescimento
Para atingir a visão de futuro
como devemos nos mostrar
BSC Para atingir a visão de futuro,
como sustentaremos nossa
para os clientes (mercado)? habilidade
de medir e melhorar ?

Perspectivas Financeira
Para satisfazer aos acionistas e
clientes, (mercado) em quais processos
de negócio devemos nos sobressair
(ter excelência)?
• Financeira
• estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva
Finalidade das Quatro Perspectivas
do acionista
• Cliente
• estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva
do cliente
• Processos de negócio internos
• prioridades estratégicas de vários processos de negócio que
criam satisfação para clientes e acionistas
• Aprendizado e crescimento
• prioridade para criação de clima propício à mudança
organizacional, à inovação e ao crescimento
 Lógica Natural de Causa e Efeito
E atingir
a Visão

Financeira Para agregar valor e sucesso financeiro...

Cliente Visando atender as necessidades dos clientes...

Interna Para construir competências e obter

excelência nos processos internos...

Aprendizado e
Crescimento Desenvolver as pessoas...
 Como obter este modelo de gestão
Estratégica ?

Visão e Estratégia Ações

Traduzidas em Desdobradas em

Objetivos Estratégicos Iniciativas

Monitorados por Alavancadas por

Indicadores Metas

Associados a
 PERSPECTIVA FINANCEIRA

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos

objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que
precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o
desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário
a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas
necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes
existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma
empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a
vertente financeira assume um papel preponderante.
Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os
indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das
consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A
elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as
diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos
financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa.
Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem
ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e
as suas unidades de negócio.
BSC incentiva as unidades de negócios a vincularem seus objetivos
financeiros à estratégia corporativa. Os objetivos financeiros servem de
base para todas as outras perspectivas do BSC. Toda medida selecionada
deve ter uma relação de causa e efeito que culmina na melhoria do
desempenho financeiro. O BSC deve contar a história da estratégia,
começando com os objetivos financeiros de longo prazo, e em seguida,
ligando-os as ações que devem ser tomadas com os processos
financeiros, clientes, processos internos e funcionários finalmente e
sistemas para entregar o desempenho econômico, de longo prazo,
desejado. Para a maioria das organizações, os temas financeiros de:
aumento das receitas, melhoria da relação custo e produtividade,
aperfeiçoamento da utilização dos ativos e redução de riscos podem
fornecer as ligações necessárias com todas as quatro perspectivas do
BSC.
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase
do ciclo de vida de de um negócio. A teoria da estratégia de negócios
sugere várias estratégias diferentes que as unidades de negócio podem
seguir, que vão desde o crescimento agressivo da participação no
mercado até a consolidação, a saída, e liquidação.

Para simplificar, identificamos apenas três fases:

•Crescimento
•Estabilização
•Colheita
Crescimento do negócio está na fase inicial do ciclo de vida. Esse
ciclo tem produtos ou serviços com potencial de crescimento
significativo. Para capitalizar este potencial pode-se ter de
comprometer recursos consideráveis para desenvolver e aprimorar
novos produtos e serviços; construir e expandir as instalações de
produção; construir capacidades operacionais; investir em sistemas;
infraestrutura; redes de distribuição e desenvolver relacionamentos
com os clientes. As empresas em fase de crescimento pode
realmente operar com fluxos de caixa negativos e baixos retornos
sobre o capital corrente investido (se houver investimentos em
ativos intangíveis ou capitalizá-los para fins internos). Os
investimentos que estão sendo feitos podem consumir mais dinheiro
do que atualmente pode ser gerado pela base de produtos existentes,
serviços e clientes. O objetivo financeiro para as empresas em fase
de crescimento será a taxa de crescimento das receitas, a taxa de
crescimento das vendas para os mercados-alvo, grupos de clientes, e
regiões.
 PERSPECTIVA DOS CLIENTES

As perspectivas dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia

da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados
que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso,
permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor
dirigidas a esses segmentos.
É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o
exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas,
tendo como principal objetivo a satisfação das suas necessidades,
sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no
longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado
um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a
potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de
relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de
clientes; satisfação de clientes e rentabilidade de clientes.
 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Constitui-se na análise dos processos internos da organização,

incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias
para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os
elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das
companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem
que também sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor
da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-
venda.
 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que

possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras
perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender
relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos
funcionários, dos sistemas de informação e à motivação,
empowerment e alinhamento.
O BSC deve procurar:

•Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade

como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
•Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as
variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao
nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos
mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de
responsabilidade;
•Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
•Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou
indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a
percepção;
•Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e
interpretação em todos os níveis na organização.
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO NEGÓCIO:

PERSPECTIVA FINANCEIRA:

1- Prover um retorno de investimento adequado para os

negócios.

2- Gerenciar os riscos de negócios.

3- Aprimorar governança corporativa e transparência.

PERSPECTIVA DO CLIENTE:

4- Aprimorar orientação para clientes e serviços.

5- Oferecer produtos e serviços competitivos.
6- Estabelecer a continuidade e disponibilidade de
serviços.
7- Criar agilidade em responder a requerimentos
de negócios que mudam continuamente.
8- Atingir otimização dos custos para entrega de
serviços.
9- Obter informações confiáveis e úteis para o
processo de decisões estratégicas.
PERSPECTIVA INTERNA:

10- Aprimorar e manter a funcionalidade dos

processos de negócios.
11- Reduzir custos de processos.
12- Conformidade com leis externas, regulamentos e
contratos.
13- Conformidade com políticas internas.
14- Gerenciar mudanças de negócios.
15- Aprimorar e manter a operação e produtividade do
pessoal.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM:

16 - Gerenciar a inovação de produtos e negócios.

17- Contratar e manter pessoas habilitadas e
motivadas.
A tradução da estratégia em ações operacionais é
feita com a estrutura fornecida pelo BSC, que capta
as atividades críticas na geração de valor feitas
por funcionários motivados.
Isto é conseguido preservando o desempenho
financeiro de curto prazo e direcionando os vetores
para um desempenho competitivo a longo prazo.
Objetivo O que deve ser alcançado e o que é
Estratégico crítico para a organização.

Indicador de
Como será medido e acompanhado o
Desempenho
alcance do objetivo estratégico.
(Medidas)

O nível de desempenho (o valor) do

Meta objetivo e a data (prazo) para
alcançar.
Atividades ou ações chaves
Iniciativas
necessárias, com a designação de
(Plano de
responsabilidade e do modo de
Ação)
execução.
 Perspectiva Financeira
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
de (plano
desempenh de ação)
o (medidas)

Perspectiva do Aprendizado
Perspectiva do Cliente e Crescimento
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Visão de Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
de (plano de (plano de
desempenh de ação) Futuro e desempenh ação)
o (medidas) o (medidas)
Estratégia

Perspectiva dos Processos

Internos
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
de (plano de
desempenh ação)
o (medidas)
Perspectivas Mapa da Objetivos Indicadores Metas Ações
Estratégia Estratégicos
Lucros Crescimento Lucro Aumento de Aumento do
do Negócio operacional 20% no lucro pontos de
Financeira Participação Crescimento Aumento de vendas
Receitas no Mercado do negócio 12% no Expansão do
faturamento crédito
Satisfação do % de Aumento de Intensificação
cliente retenção de 50% na da propaganda
Fidelização do clientes retenção Ampliação de
Clientes Qualidade do cliente % satisfação Aumento de vendedores
Produto de clientes 15% na satisf. Implantação
Crescimento Aumento de do atendimento
vendas/ano 12% nas ao cliente
vendas
Melhoria da % de Melhoria de Programa de
qualidade da produtos 30% na qualidade total
Processos Excelência na
fabricação fabricados sem qualidade Programa de
Internos Produção defeitos
Maior Aumento de produtividade
eficiência 10% na
eficiência
Competências Treinar e Produtividade Aumento de Implantação
Pessoais equipar o do pessoal 10% na da Universidade
Aprendizado
pessoal Melhoria do produtividade Corporativa
e
Maior clima Melhoria do Aumento do
Crescimento Capacitação motivação do organizacional clima treinamento
das Pessoas pessoal organizacional
 Mapa Estratégico
VISÃO: “Tornar-se líder do
mercado”
Diagrama das
Financeira relações de causa e
Rentabilidade
efeito entre os
objetivos
estratégicos
Cliente
Satisfação dos
clientes Serviços com
preços competitivos
Objetivo
Interno
estratégico
Otimizar eficiência Buscar excelência
administrativa operacional
Relação
Aprendizado Causa e efeito
Desenvolver a lide- Recrutar e reter colabo-
rança e os talentos radores qualificados
Ex. Mapa Estratégico
 Relações de Causa e Efeito
VISÃO E ESTRATÉGIA
Perspectiva Financeira

Se formos bem
sucedidos, como
cuidaremos
De nossos
acionistas?
Perspectiva do Cliente

Para realizar
a visão, como
Como devo
Cuidar dos
clientes? Perspectiva Interna

Para satisfazer
os clientes, em
processos
devo ser
excelente?
Aprendizado e Crescimento

Para realizar
a visão, como
a organização
deve aprender
a melhorar?

Kaplan & Norton, 2001

 Implementação do BSC
4 etapas do processo:

I – Arquitetura do programa de medição

II – Definição dos objetivos estratégicos

III – Escolha dos indicadores estratégicos

IV – Elaboração do plano de implementação

 Mapa Estratégico - Caso Mobil -
Retorno Sobre o
Capital
Perspectiva Aumento de 6 para 16%

Financeira Posição Competitiva

(rentabilidade)
Da pior (1993) para a melhor
(95, 96, 97, 98)
Melhoria do Fluxo de Caixa
Crescimento do Volume
Redução das Despesas de Caixa De –US$500 por ano para
Acima da média setorial de 2 a
2,5% anualmente Queda de 20% +US$700 por Ano

Perspectiva Satisfação do Cliente

Do Cliente Acima da média setorial de 2 a
2,5% anualmente

Inovação por Produto Gerenciamento do Cliente

Speedpass Active Qualidade do Revendedor Pedidos Perfeitos
Perspectiva
Aumento à velocidade Melhoria contínua por quatro Melhoria contínua por quatro
Interna De 1m por ano Anos consecutivos Anos Consecutivos

Excelência Operacional Boa Vizinhança

Qualidade Qualidade do Revendedor Segurança Ambiente
Melhoria contínua por Redução de 70% no valor Incidentes com Número de Incidentes
quatro anos anual das perdas de Afastamento reduzidos reduzido em 63%
consecutivos rendimento de 150 para 30 por ano

Aprendizado e Força de Trabalho Motivada e Preparada

Perspectiva de Consciência Estratégica

Crescimento Pesquisa anual entre os empregados mostra que a

conscientização quanto à estratégia aumentou de
20 para 80% Kaplan e Norton, 2001
 Exemplo BSC - Informações
▪ Objetivo Executivo
• aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para
controle)
• Indicador: Medida de crescimento das vendas
▪ Objetivo Estratégico (ação)
• Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3
• Indicador: Volume de Faturamento por PV
▪ Processos envolvidos
• Comercial
• Corporativo: planejamento dos novos pontos
• PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias)
• Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade
e Lucratividade do PVs)
▪ Informação necessária
• Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV)
 Exemplo – monitoramento

▪ Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total Meta
PV1 1042 1000 1300 900 4242 4170
PV2 1250 1200 1200 1250 4900 5000
PV3 1042 1300 1000 900 4242 4170
Total 3334 3500 3500 3050 13384 13340

Evolução Mensal / PV

15000

10000
Previsto
5000 Realizado

0
PV1 PV2 PV3 Total