Desenvolvimento Gerencial e Liderança

Desenvolvimento
Gerencial e Liderança
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
2015
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.4092
M379d Martins, Daniele de Lourdes Curto da Costa
Desenvolvimento gerencial e liderança/ Daniele de Lourdes Curto da

Costa Martins. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
172 p. : il.
ISBN 978-85-7830-920-6
1. Liderança executiva. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Impresso por:
Apresentação
Olá Acadêmicos(as)! Sou a professora Daniele, formada em
Administração, especialista em MBA Executivo em Gestão empresarial
e Mestre em Administração com linha de pesquisa em Estratégia e
Organizações. Sou professora no curso de Administração e Coordenadora
de Curso EaD.
Ao pensarmos em desenvolvimento gerencial e liderança alguns

questionamentos nos surgem. O primeiro deles é: como este desenvolvimento
ocorre? Em quais condições? E em qual estrutura organizacional?
Esta disciplina tem como objetivo esclarecer estes e outros

questionamentos acerca destes conceitos. Para tanto, precisamos entender
como as mudanças, que ocorrem tanto no ambiente interno (organização)
quanto no ambiente externo (mercado), podem influenciar a gestão nas
organizações. Essas mudanças ocorrem em uma velocidade cada vez maior,
e seu impacto nas organizações também é mais incisivo.
Dentro desse contexto, o papel do gestor é extremamente importante.

É ele o responsável por gerenciar os recursos das organizações, sendo eles
humanos, tecnológicos, matéria-prima, informações, entre outros. Assim,
o gestor deve gerenciar, sobretudo, com pessoas, para que os resultados
das organizações sejam alcançados. É necessário conhecer o ambiente, as
pessoas e os fatores que contribuem para que elas desempenhem seu papel
na organização de modo eficiente e eficaz.
Cabe ao gestor conhecer as incertezas do ambiente externo,

compreender os impactos da mudança para a organização, minimizar as
possíveis perdas e gerenciar os resultados.
Deste modo, para que você entenda essa evolução, nosso Caderno
de Estudos está organizado em três unidades didáticas: (1) Gestão, ambiente
e decisão; (2) Prática gerencial e teorias motivacionais; (3) Liderança nas
organizações.
Na Unidade 1 falaremos das mudanças que ocorrem no ambiente

e o papel das organizações enquanto sistemas abertos. Assim, como as
organizações interagem diretamente com o meio, elas retiram recursos deste
e devolvem produtos e serviços que, por sua vez, também influenciam o
meio e as pessoas que nele estão. Trataremos do papel do conhecimento e da
informação e seu impacto na tomada de decisão.
III
Na Unidade 2 discorreremos sobre as práticas gerenciais.
Habilidades do Gestor e a gestão do tempo e a prática de uma reunião.
Falaremos, também, das teorias motivacionais. E em nossa terceira Unidade,
abordamos os conceitos de liderança. Relação da liderança com a estratégia e
competitividade e os novos caminhos da liderança.
Espero que você encontre, neste caderno, um caminho para aumentar

seus conhecimentos e que seja de serventia para sua vida profissional.
Bons estudos!
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
UNI
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais
que possuem o código QR Code, que é um código
que permite que você acesse um conteúdo interativo
relacionado ao tema que você está estudando. Para
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO ...................................................................... 1
TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,

COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM.................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 3
2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR............................................ 3
3 CONHECIMENTO E GESTÃO....................................................................................................... 4
4 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO CONHECIMENTO E
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL........................................................................................... 10
4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO............................................................................................. 11
5 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM........................................................................................... 15
5.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE............................................... 18
5.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE..................................... 18
6 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS.......................................................................... 19
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 22
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 23
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS

QUE INFLUENCIAM A GESTÃO.............................................................................. 25
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 25
2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS..................................................................... 25
3 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS...................... 27
4 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS...................................................... 29
4.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO................................................................................... 31
4.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA...................................................................................... 34
4.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO................................................................................... 35
4.4 AMBIENTE GLOBAL................................................................................................................... 36
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 38
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 39
TÓPICO 3 – TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL..................................................................... 41

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 41
2 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃO.................................................................................... 41
3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO..................................................................................... 43
4 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃO................................................................ 45
5 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO.......................................................................................... 47
6 ESTILOS DE DECISÃO.................................................................................................................... 49
7 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO........................................................................................... 50
8 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES................................................................... 52
9 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL......................... 54
10 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ................................................ 56
10.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL........................................................................ 58
10.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO................................................................................... 59
10.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO................................................................................... 59
VII
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 61
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 62
UNIDADE 2 – A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS................... 65
TÓPICO 1 – HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL................... 67

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 67
2 HABILIDADES INERENTES AO GESTOR E SEU PAPEL NAS ORGANIZAÇÕES.......... 67
3 PLANEJAMENTO DA CARREIRA DO GERENTE.................................................................... 72
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................................. 74
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 81
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 82
TÓPICO 2 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO................................................................................ 83

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 83
2 A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA CARREIRA GERENCIAL........................................ 83
3 PLANEJAR E ADMINISTRAR O TEMPO.................................................................................... 85
4 A PRÁTICA DE UMA REUNIÃO................................................................................................... 86
4.1 PASSO A PASSO DE UMA REUNIÃO....................................................................................... 88
4.2 COMO LIDERAR EM UMA REUNIÃO.................................................................................... 90
4.3 O QUE É NECESSÁRIO NO LÍDER EM UMA REUNIÃO..................................................... 91
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 93
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 94
TÓPICO 3 – ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA

E PRÁTICA...................................................................................................................... 95
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 95
2 A MOTIVAÇÃO.................................................................................................................................. 95
3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW............................................................... 99
4 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS DE HERZBERG.................. 101
5 TEORIA X E Y DE MCGREGOR..................................................................................................... 102
6 OUTRAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO........................................................................................ 105
6.1 TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS DE MCCLELLAND................................................... 105
6.2 TEORIA DO REFORÇO................................................................................................................ 106
6.3 TEORIA DA MOTIVAÇÃO DAS EXPECTATIVAS.................................................................. 107
6.4 TEORIA DA EQUIDADE............................................................................................................. 107
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 112
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 113
UNIDADE 3 – LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.................................................................. 115
TÓPICO 1 – CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA........................................................ 117

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 117
2 LIDERANÇA E PODER..................................................................................................................... 117
3 GERENTES E LÍDERES..................................................................................................................... 121
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 124
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 125
VIII
TÓPICO 2 – TEORIAS DE LIDERANÇA......................................................................................... 127
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 127
2 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇA........................................................................................ 127
2.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS..................................................................................................... 127
2.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL...................................................................................... 129
2.3 GRADE DE LIDERANÇA............................................................................................................ 133
2.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL............................................................................................ 134
2.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA.................................................... 138
LEITUTA COMPLEMENTAR............................................................................................................. 138
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 141
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 142
TÓPICO 3 – NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.......... 149

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 149
2 LIDERANÇA, RESULTADOS E CONFIANÇA............................................................................ 149
3 A LIDERANÇA A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS ............................. 152
4 O PAPEL DA LIDERANÇA FRENTE ÀS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
E NAS ESTRATÉGIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO........................................... 156
4.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA.................................................................................................... 157
4.2 ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS.................................................... 159
5 QUESTÕES EMERGENTES NA LIDERANÇA............................................................................ 161
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 165
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 166
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................... 167
IX
X
UNIDADE 1
GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• entender o conceito de gestão e gestor;
•analisar as organizações a partir de sistemas abertos;
•entender o processo de comunicação da gestão organizacional;
•compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;
•perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de decisão.
PLANO DE ESTUDOS
Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um
deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os
conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,

COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS

AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
TÓPICO 3 – TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL: CONHECIMENTO,
COMUNICAÇÃO E
APRENDIZAGEM
1 INTRODUÇÃO
Nesta unidade vamos tratar dos principais conceitos relacionados ao
conhecimento, comunicação e aprendizagem e que se relacionam diretamente
com os gestores nas organizações. Sabemos que, independentemente do tipo
de organização (pública, privada ou terceiro setor), o gestor deve fazer uso
desses pontos para que seja capaz de gerenciar de modo adequado e atender aos
objetivos das empresas. Assim, vamos falar um pouco sobre cada um deles.
2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR

Sobre gestão, muito tem se falado, tanto em aspectos práticos como teóricos.
O papel dos gestores é criar condições, no que se refere a recursos e ambiente
propício, para que as organizações possam se manter e, principalmente, se
desenvolver no mercado em que estão inseridas. Nessa perspectiva, entendemos
que o gestor não trabalha sozinho e, por isso, é importante reconhecer o papel das
outras pessoas para que os objetivos sejam alcançados em conjunto.
Seguindo esta orientação, Daft (2010, p. 5) diz que o papel dos gerentes é:
conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas e de outros
recursos e oferecer liderança e direção é o que os gerentes fazem [...].
Administração é o atingimento das metas organizacionais de modo
eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança e
controle dos recursos organizacionais.
A administração se relaciona, ainda, com as metas organizacionais no

que diz respeito ao desempenho organizacional. Ou seja, faz parte da função do
gestor que a organização alcance resultados positivos e que esta possa cumprir
seu papel para os acionistas, clientes internos e externos e sociedade em geral.
3
UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
3 CONHECIMENTO E GESTÃO
O conhecimento é gerado através das pessoas e deve ser disseminado
para que possa chegar ao maior número delas. Sabemos que o conhecimento vem
da informação, e que esta deve estar disponível sempre que precisamos, seja para
planejar ou para tomar decisão.
Como podemos entender o conceito de conhecimento?
O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa

verdade absolutamente certa. Para nós, o termo significa informação,
conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, competência,
habilidade prática, capacidade, aprendizado, entre outras. A definição depende
do contexto no qual o termo é empregado (CHIAVENATO, 2010).
Sendo assim, para Chiavenato (2010), existem dois tipos de conhecimento.

O conhecimento tácito ou inconsciente (implícito) é o conhecimento que está na
cabeça das pessoas e vem de suas experiências e vivências. Pode ser transmitido
de uma forma vaga por meio de conversas, e-mail etc. Representa o conhecimento
do que sabemos, mas que não pode ser verbalizado ou escrito em palavras.
E o conhecimento explícito, que é exposto em documentos, manuais,

livros, programas de treinamento, entre outros. Este tipo de conhecimento
representa a acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio
que formam a base de operação de uma organização. Em algumas organizações
o conhecimento explícito torna-se rapidamente obsoleto, na medida em que o
ambiente de negócios muda.
Ainda segundo o mesmo autor, o conhecimento possui quatro características.

A primeira é o conhecimento tácito, que é algo pessoal, formado dentro de um
contexto individual e formal. Não é de propriedade de uma organização ou
coletividade, porém ele não é privado ou subjetivo. O conhecimento é transmitido
socialmente. A segunda característica é que o conhecimento é orientado pela
ação, assim, o homem gera novos conhecimentos a partir da análise sensorial que
recebe. É refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender.
A terceira é que o conhecimento é sustentado por regras, pois, depois de algum
tempo nós criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras
inconscientes para lidar com determinadas situações. Essas regras fazem com que
as decisões sejam tomadas mais rapidamente e nos ajudam a poupar esforços para
algo que já foi visto anteriormente. Por fim, o conhecimento está em constante
mutação, pois ele não é estático, mas é constantemente construído e reconstruído
nas nossas mentes.
Chiavenato (2010) explica que a criação do conhecimento organizacional

é um intercâmbio constante e dinâmico entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito, formando uma espiral do conhecimento, que depende
de quatro aspectos, conforme Figura 1:
4
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
FIGURA 1 - A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Espiral do Conhecimento
Diálogo
Dimensão Epistemológica
Socialização Externalização
Construção do Campo
Associação do
conhecimento
explicito
Internalização Combinação
Aprender fazendo
Dimensão Ontológica
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito.

Trata-se do compartilhamento de experiências, e a partir disso, da criação do
conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas.
A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento

explícito. Seria o desenvolvimento do conhecimento tácito em conceitos explícitos,
na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é um
modo de converter o conhecimento tácito em explícito.
Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento

explícito. Trata-se de um processo de sistematização de conceitos em um
sistema de conhecimento e envolve uma combinação de diferentes conjuntos de
conhecimento explícito. Pode ser por meio de reuniões, documentos etc.
A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o

conhecimento tácito. É incorporação do conhecimento explícito em conhecimento
tácito, quando é internalizado nas bases do conhecimento tácito das pessoas sob a
forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado.
5
O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito.

Isso porque ele é facilmente transmitido e ensinado aos demais por meio da
educação formal. Porém, quando o conhecimento é tácito, a dificuldade de
socializar é muito maior. É preciso que as pessoas tenham contato pessoal direto
e que seja possível, através desse contato, passar as experiências e as vivências,
pois o conhecimento tácito é intrínseco. Podemos perceber que se a organização
for capaz de administrar de forma eficiente seus recursos, buscando a informação
adequada, ela é capaz, segundo Silva (2007), de:
• Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de modo eficaz.

• Empenhar-se em um processo de aprendizagem constante, podendo deixar
para trás pressupostos, normas e crenças.
• Mobilizar o conhecimento e a experiência de seus colaboradores para gerar
criatividade e inovação.
• Focar o seu conhecimento em ações racionais e decisivas que sejam importantes
para o desempenho organizacional.
O conhecimento que existe em uma organização pode ser usado para criar
vantagem diferencial, ou seja, a gestão do conhecimento engloba tudo o que todos
em uma organização conhecem e que fornece à empresa vantagem competitiva.
FIGURA 2 - CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Criação de Inovação Vantagem

Informação conhecimento contínua competitiva
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5)
6
Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram

um modelo para explicar a construção do conhecimento organizacional, que é
composto por cinco etapas: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2)
criação de conceitos; (3) justificativa dos conceitos; (4) construção de arquétipos;
(5) difusão interativa do conhecimento.
Ainda segundo os autores, na primeira fase ocorre a partilha de

habilidades e experiências entre as pessoas para que seja atingido um objetivo
em comum, que corresponde à socialização. Na segunda fase, por meio dos
diálogos ocorre a tradução do modelo mental tácito para palavras e conceitos
explícitos. Na terceira fase ocorre a avaliação dos conceitos para verificar se estes
estão alinhados aos objetivos da organização, e, geralmente, são formulados pelo
médio e alto escalão, correspondente à internalização. Na quarta fase, o conceito
é aprovado e transformado em algo tangível e concreto, que corresponde ao
arquétipo, ou seja, é o protótipo do modelo, e corresponde à conversão. Na quinta
fase os modelos são criados, aprovados e modelados e estimulam a criar novos
conceitos, ocorrendo o ciclo de criação de novos conhecimentos.
Podemos, ainda, entender que o conhecimento funciona como um ciclo,

no qual existe a criação de significados, a compreensão destes significados e, com
o uso destes, toma-se uma determinada decisão.
FIGURA 3 - O CICLO DO CONHECIMENTO
Correntes de experiência
Criação de
significado
Significados comuns
Comportamento
Adaptativo, orientado
para objetivos
Construção do Tomada de
conhecimento Novos conhecimentos decisões
e capacidades
FONTE: Chun Wei Choo (apud LOCHA; ASHLEY, 2008)
7
Além do que foi exposto, é preciso ressaltar que a organização deve dispor
de ferramentas adequadas para a gestão de conhecimento. Uma infraestrutura
adequada, com materiais disponíveis e acesso à tecnologia da informação, é
indispensável para o gerenciamento das informações. Assim, as pessoas que
trabalham em empresas que facilitam o processo de aprendizagem são encorajadas
a participar mais, a criar e inovar.
Para Choo (apud SILVA, 2007), a gestão do conhecimento deve ser vista
como um processo de construção social e ação coletiva incorporada às atividades,
relacionamentos e instrumentos da organização. Assim, o conhecimento deve
ser partilhado por todos e deve ter como objetivo trazer o aprendizado para as
pessoas e, como consequência, diferencial para as organizações.
O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações

tem sido intensamente discutido e reestruturado desde meados da década de
noventa. Isto ocorre em função da percepção crescente, tanto das organizações
quanto do ambiente acadêmico, da importância estratégica dos recursos,
informação e conhecimento para promoção da inovação e do aumento de
competitividade das organizações (SORDI; MEIRELES, 2011).
O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das

fronteiras estreitas da área de tecnologia em processamento de dados, das
décadas de 60 e 70, bem como também transpôs os conceitos de sistemas de
informação das décadas de 80 e 90; seu escopo vai muito além das três atividades
elementares de coleta, armazenamento e distribuição de dados e informações.
Entre as atividades que diferenciam o atual processo de gestão da informação e do
conhecimento, das proposições tecnológicas das décadas passadas, destacam-se,
principalmente, a introdução das atividades de aprendizagem dos colaboradores
e a contribuição destes com a partilha de novos conhecimentos de interesse da
organização (SORDI; AZEVEDO, 2008).
8
FIGURA 4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 28 ago. 2012.
Podemos perceber, a partir da figura acima, que é necessária a relação de

vários elos para que a empresa alcance seus resultados e gere conhecimento. É
preciso convergir as ações vinculadas à estratégia para que se chegue ao objetivo
final, a partir da colaboração das pessoas e do uso da tecnologia da informação,
que auxiliam no processo de gestão.
E
IMPORTANT
“Gestão do conhecimento é o conjunto de esforços ordenados e sistematizados

visando criar novo conhecimento, difundi-lo na organização e incorporá-lo a produtos,
serviços e sistemas, bem como protegê-los contra o uso indevido” (LACOMBE; HEILBORN,
2008, p. 492).
Em relação à gestão do conhecimento, a empresa precisa canalizar seus

esforços para que o conhecimento seja desenvolvido e apreendido por todos.
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), no centro da gestão do conhecimento
podemos encontrar quatro processos:
1. Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas para

que participem e exponham suas ideias. Nessa fase é preciso vencer
as barreiras que impedem a geração do conhecimento, como questões
tecnológicas e culturais, por exemplo.
9
2. Organização: depois que a informação foi coletada, esta deve ser

organizada e ordenada para poder ser recuperada de forma eletrônica
rapidamente.
3. Desenvolvimento: seleção do material, pois, quando em excesso, polui
a informação e o conhecimento, o que pode dificultar seu uso posterior.
4. Distribuição: como as pessoas acessam o material. A organização deve
tornar o acesso fácil e encorajar as pessoas quanto ao seu uso.
Nos dias atuais, o conhecimento passou a ter grande relevância, mas é

preciso ter conhecimento a partir de informações de qualidade e que garantam a
veracidade dos fatos. Chiavenato (2010) destaca que o conhecimento é a vantagem
competitiva mais importante, porém, a informação pura e simples já não garante
mais um diferencial competitivo.
É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade

correta para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial
competitivo para as organizações. Nesse sentido, o conhecimento é para a
empresa seu principal recurso, pois, a partir dele, podem ser desenvolvidas
novas competências. Hoje, falamos em sociedade do conhecimento, gestão do
conhecimento, pois essas denominações passaram a ser determinantes para se
estabelecer em um ambiente altamente mutável e cada vez mais complexo.
4 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO

CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
A comunicação é uma tarefa que praticamente todos os profissionais
desempenham, seja em maior ou em menor grau. No caso dos gerentes, eles
gastam cerca de 80% de seu tempo com comunicação. Isso significa que, de cada
uma hora de trabalho, 48 minutos eles ocupam envolvidos em algum tipo de
comunicação, seja por telefone, em reuniões, passando e-mails etc. (DAFT, 2010).
Afinal, qual a importância da comunicação? Para Lacombe e Heilborn

(2008), a coordenação deve ser conseguida através da comunicação. Então, para
que as atividades em uma organização sejam desenvolvidas, o gestor deve ter uma
comunicação clara e objetiva. No entanto, apesar do processo de comunicação ser
algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas não sabem se comunicar,
ou por não saberem se expressar ou por não saberem a diferença entre informar
e comunicar.
Para Gil (2011), informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa

que tem uma determinada informação. Já a comunicação significa tornar algo
comum, fazer-se entender, provocar reações em quem está lhe ouvindo. Assim, o
comunicador precisa estar capacitado não somente para falar, mas também para
saber ouvir.
10
A comunicação é uma ferramenta importante para gerar o conhecimento. É

através dela que podemos socializar o que sabemos, perguntar e gerar discussões
que podem trazer algo melhor ou novo para as organizações.
E
IMPORTANT
“Comunicação é o processo pelo qual a informação é trocada e entendida

por duas ou mais pessoas, normalmente com a intenção de motivar ou influenciar o
comportamento.” (DAFT, 2010, p. 765).
4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Cada comunicação é única, pois tem características que identificam uma
mensagem específica que se deseja repassar. Porém, é possível identificar alguns
elementos comuns a todas as comunicações.
FIGURA 5 - PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Emissor Receptor
Meio
Mensagem
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 8 set. 2012.
11
Para que a comunicação possa ocorrer, Daft (2010) destaca que é preciso
ter dois elementos essenciais. O emissor é alguém que deseja transmitir uma ideia
ou um conceito para os outros e o receptor é para quem a mensagem foi enviada.
Ainda segundo o autor, o emissor codifica a ideia selecionando os símbolos que
irão compor a mensagem. A mensagem é a formulação tangível da ideia que
se deseja transmitir, por meio de um canal que é o veículo de comunicação. O
receptor recebe a mensagem e decodifica os símbolos para interpretar o seu
significado. Por fim, o feedback acontece quando o receptor responde à mensagem
do emissor.
Podemos entender que a comunicação apresenta pelo menos quatro

funções. A primeira é o controle, pois busca o controle do comportamento
humano através das regras e procedimentos impostos no trabalho. O segundo é a
motivação, pois estabelece o que uma pessoa deve fazer, avalia seu desempenho e
orienta sobre as metas ou resultados a serem alcançados. O terceiro é a expressão
emocional, por constituir, dentro de um grupo, a maneira pela qual as pessoas
expressam seus sentimentos. O quarto é a informação, pois funciona como
facilitadora da tomada de decisão, permitindo que as pessoas tenham acesso à
informação e possam avaliar a melhor opção (CHIAVENATO, 2010).
Um dos maiores problemas na comunicação está nas barreiras que podem

existir entre o emissor e o receptor, ou mesmo no canal de comunicação, quando
existe alguma falha que foge ao controle do homem. Nesse sentido, Gil (2011)
explica que os ruídos na comunicação podem ser:
Decorrentes do emissor:
• Falta de clareza nas ideias: quando o emissor não tem total domínio sobre
aquilo que vai comunicar, mas mesmo assim o faz, imaginando que o receptor
irá aperfeiçoá-la.
• Comunicação múltipla: quando existe diferença da comunicação verbal e
daquela que é produzida pelo nosso corpo. Às vezes, um gesto diferente causa
impacto negativo para quem está nos observando e, por isso, pode prejudicar
a comunicação.
• Problemas de codificação: não basta ter ideias claras, é preciso codificá-las da
forma correta. Por exemplo, na comunicação oral é necessário que a fala seja
clara, com timbre e velocidade de voz adequados.
• Bloqueio emocional: a vergonha e o receio de falar errado podem inibir aquele
que está falando e não deixar a mensagem clara.
• Hábitos de locução: repetições excessivas de palavras, uso de palavras técnicas
que nem todos conhecem, para dar a impressão de ser autoridade no assunto,
podem prejudicar a comunicação, por esta não ser clara para quem está
recebendo.
• Suposição acerca do receptor: quando uma pessoa inicia a conversa do que
supõe que a outra pessoa pensa ou sabe.
12
Decorrentes do receptor:
• Audição seletiva: quando a pessoa se concentra naquilo que julga mais

importante, assim, palavras consideradas sem importância costumam ser
desprezadas.
• Desinteresse: quando o assunto abordado não é interessante para quem ouve.
Assim elas tendem a se afastar ou se “desligar” quando não se interessam por
algo que a outra pessoa lhe explica.
• Avaliação prematura: quando uma pessoa ouve o início de uma fala e julga
saber avaliar de modo global o que lhe é passado. Assim, tende a prestar menos
atenção no desenvolvimento da mensagem.
• Preocupação com a resposta: quase sempre a comunicação requer uma resposta
imediata, por isso as pessoas se preocupam em formular sua resposta e deixam
de prestar atenção em partes da mensagem.
• Crenças e atitudes: todos têm opiniões sobre determinados assuntos abordados,
por isso tendem a valorizar determinados tipos de comportamento. Assim,
quando algumas crenças são objetos de críticas, podem se sentir ofendidos ou
mesmo ameaçados.
• Reação ao emissor: reação negativa ao emissor, como em relação à vestimenta,
sotaque, gesticulação, entre outros, são capazes de provocar reações negativas
em quem está ouvindo.
• Preconceitos e estereótipos: preconceitos podem impedir de sequer deixar a
outra pessoa falar. Por exemplo, supor que pessoas com cargos inferiores não
têm nada para falar, o que pode ser um erro.
• Experiências anteriores: o que se ouve, geralmente, é resultado das experiências
próprias, necessidade ou formação. Assim, as pessoas podem ter ideias
preconcebidas sobre o que as pessoas querem dizer quando falam, por isso
podem filtrar ou distorcer a mensagem recebida.
• Atribuição de intenções: os receptores podem estar mais preocupados em ler
nas entrelinhas o que realmente a mensagem tenta passar para eles. Assim,
podem atribuir intenções falsas e não ter um contato mais profundo com ela.
• Comportamento defensivo: quando o receptor encara as mensagens recebidas
como acusações ou críticas a ele, assim, suas respostas poderão ser mais para
se defender ou justificar algo.
Diante de todos estes problemas que a comunicação pode ter, precisamos

torna-la mais eficaz. Para isso é preciso que as pessoas, primeiramente, estejam
dispostas a ouvir. É preciso que a comunicação ocorra em um ambiente em que
seja pouco provável que os receptores se distraiam. É preciso que a mensagem
seja clara, objetiva e sem distorções de fonte da qual foi retirada.
É importante, ainda, compreender as diferenças entre as pessoas que

estão recebendo a mensagem. Cada um tem a sua dificuldade em relação a
determinados assuntos, ou por ser mais técnico ou por não estar vinculado à
sua realidade. Quando nos preocupamos com as pessoas que estão nos ouvindo,
conseguimos ser mais claros e ter o cuidado se estamos nos fazendo entender.
13
A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a

informação é passada e trocada entre as pessoas dentro de uma organização.
Pode ocorrer tanto pela estrutura formal quanto pela informal e, também, pode
se movimentar na direção lateral ou horizontal (CHIAVENATO, 2010).
Quanto à via formal, segundo Chiavenato (2010), existem três canais

formais em que a comunicação pode ocorrer em organização:
Comunicação descendente, que se refere às mensagens enviadas do topo

aos subordinados. É o tipo de comunicação vertical, feita para criar empatia e gerar
um clima de trabalho conjunto para a busca de solução de problemas. Geralmente,
este tipo de comunicação engloba assuntos como: implementação de objetivos e
estratégias, práticas e procedimentos, retroação de desempenho e doutrinação.
A segunda é a comunicação ascendente, que se refere às mensagens que

surgem dos níveis mais baixos para os mais elevados da hierarquia. Geralmente
se referem a: problemas e exceções, sugestões de melhorias, relatórios de
desempenho, informação contábil e financeira.
A terceira forma é a comunicação horizontal, que é a troca lateral ou

diagonal de mensagem entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro das unidades
organizacionais com o propósito, além de informar, de solicitar atividades.
Geralmente se refere à solução de problemas interdepartamentais, coordenação
interdepartamental ou assessoria de staff para os departamentos de linha.
Nesse contexto, a comunicação é vista a partir de três funções amplas.

A produção e controle, que é direcionada ao desenvolvimento do trabalho e à
realização dos objetivos da organização. A segunda se refere à inovação, que
é direcionada à produção de novas ideias e mudanças em procedimentos que
auxiliam a empresa a se adaptar ao meio externo. E a terceira é a socialização e
manutenção da comunicação voltada para os meios de realização do trabalho e
não para o trabalho em si, também para o envolvimento da pessoa e a motivação
das pessoas (BOWDITCH; BUONO, 2004).
A comunicação nas organizações desempenha um importante papel de

passar as informações para que todos possam compartilhar das mesmas ideias e,
também, auxiliar a busca pelo conhecimento. Pois é com o auxílio da comunicação
que temos a possibilidade de aprender e de passar o que sabemos para os outros.
Assim, vamos falar um pouco sobre a aprendizagem organizacional.
14
5 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

Antes de falarmos sobre a aprendizagem organizacional,
precisamos saber o que é aprendizado. É a partir do indivíduo que
a organização desenvolve seus conhecimentos, pois quem tem a
capacidade de aprender e desenvolver algo são as pessoas que nela trabalham.
O que é aprendizagem?
Para Robbins (1998, p. 45), a aprendizagem é “[...] qualquer mudança

relativamente permanente de comportamento que ocorre como resultado de
experiência”. Assim, podemos observar que o processo de aprendizagem, como
relata o autor, prevê mudanças, ou seja, todo processo de aprendizagem, em
determinado indivíduo, significa que houve alteração em algum conceito anterior
ou a absorção de um novo conceito, que de alguma forma implica alguma
mudança para ele. Assim, a aprendizagem ocorre quando há alteração na ação.
Nas organizações, frequentemente existe a preocupação de que os

funcionários trabalhem de acordo com os padrões estabelecidos pela empresa.
Assim, a todo o momento os gerentes precisam ensinar aos seus subordinados
certos padrões de comportamento, o que Robbins (1998) chama de moldar o
comportamento. Na maioria das vezes isso ocorre através de reforço, seja ele
positivo, negativo, punição e extinção.
No caso do reforço positivo pode ocorrer ou por recompensas diretas,

como prêmios, ou indireta, através de um elogio quando o empregado faz algo
correto, assim o estimula para que sempre o faça daquela maneira. No caso do
reforço negativo, geralmente pode ocorrer através da correção verbal de um
comportamento ou da retirada de algo que o empregado goste. No caso da
punição, é quando se tenta causar uma situação que não agrade ao funcionário,
como uma suspensão em caso de falta sem justificativa. Por fim, a extinção é
eliminar qualquer tipo de reforço que está mantendo o comportamento desejado.
A entidade organização é incapaz de aprender sozinha, para esta

atividade ela depende de seus funcionários e colaboradores; é o indivíduo, ser
humano, que é dotado de tal capacidade. Assim, a metáfora “organizações que
aprendem” ou “learning organizations”, referencia organizações que desenvolvem,
intencionalmente, práticas que auxiliam no processo de aprendizado das pessoas
de seu interesse. Práticas pesquisadas e utilizadas na área de educação estão sendo
consideradas e praticadas no ambiente das organizações, objetivando aumentar
sua capacidade competitiva. No escopo do processo da gestão da informação e
do conhecimento há a atividade “aprender/criar”, que abrange fundamentos e
técnicas da ciência pedagógica (SORDI; AZEVEDO, 2008).
15
Quando falamos em aprendizagem organizacional, Lacombe e

Heilborn (2008, p. 494) explicam que “as organizações que aprendem são
aquelas com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem
como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e
discernimentos”. Mas, como conseguimos aprender? Através do conhecimento,
pois em um ambiente em que a mudança é constante e a incerteza é tida como
certa, o conhecimento, através da busca de qualidade, pode nos trazer um
diferencial e, como consequência, a vantagem competitiva.
Assim, para Riche e Alto (2001, p. 36):

As organizações que aprendem são formadas por pessoas que
expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados
que desejam. Onde se estimulam padrões de comportamento novos
e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas
exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizações
só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não é
feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de
aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva
sustentável.
Quando ocorrem mudanças no mercado, tudo muda. Novos mercados

surgem, novos concorrentes, novas tecnologias, e os produtos ficam obsoletos
quase que do dia para a noite (LACOMBE; HEILBORN, 2008). Neste cenário,
as empresas que são bem-sucedidas são aquelas que conseguem lidar com as
mudanças e fazer com que novas formas de trabalho sejam desenvolvidas. Os
autores complementam que essas organizações criam novos conhecimentos,
disseminam-nos pela organização e rapidamente incorporam novas tecnologias
e novos produtos, o que conseguem tendo como base a aprendizagem constante.
As organizações que aprendem têm habilidade em cinco atividades, que

são descritas por Lacombe e Heilborn (2008).
Primeiro, as soluções sistemáticas de problemas: buscam para cada

problema desenvolver um método adequado para solucionar o problema
específico, sendo criterioso em cada nova situação.
Segundo, a experimentação de novas abordagens: a experimentação em

número que caracteriza a organização que aprende depende da prioridade que a
organização oferece em relação à criatividade e inovação. Assim, é importante que
exista tolerância a erros e aceitação de riscos. Em uma organização que aprende
a inovação não é desenvolvida por um departamento específico de pesquisa e
desenvolvimento, mas é um modo de se comportar.
Terceiro, a aprendizagem por meio de sua própria experiência ou história:

conhecer o passado para não repetir os erros. A organização que aprende procura
identificar com clareza onde errou e por que errou para comunicar às pessoas
responsáveis pela inovação.
16
Quarto, a aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros: as

principais fontes de informação estão nos clientes e competidores. É preciso saber
ouvir os clientes e investir naquilo que eles desejam e no que eles realmente julgam
como importante. É preciso estar em sintonia com o mercado, para observar seus
competidores e analisar suas estratégias de mercado.
Quinto, a transferência de conhecimento rápida e eficiente em toda a

organização: essa é a principal característica da organização que aprende. Um
conhecimento faz pouca diferença se ficar restrito a uma pessoa ou a um pequeno
grupo. É preciso disseminar a informação para gerar o conhecimento.
Peter Senge apud Riche e Alto (2001, p. 37) explicam que:
[...] as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer

com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o
chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações
devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas,
que vão além das necessidades materiais.
Os autores expõem que as organizações que aprendem devem ter domínio

de cinco disciplinas, sendo:
Domínio pessoal: é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar

nossa visão pessoal, de concentrar energias e de ver a realidade de forma objetiva.
Modelos mentais: são pressupostos que influenciam nossa forma de ver

o mundo e de agir. Incluem ideias e paradigmas que afetam nossas atitudes e,
muitas vezes, não temos plena consciência disso.
Visão compartilhada: envolve habilidade de descobrir e compartilhar o novo

de forma que estimule o compromisso genuíno e o envolvimento de todos. Assim,
um líder deve compartilhar sua visão com os demais e criar a visão junto deles.
Aprendizagem em equipe: deve começar pelo diálogo, os membros devem

deixar de lado conceitos e ideias preconcebidas para o pensar em conjunto.
Pensamento sistêmico: esta integra todas as outras e junta com coerência

a teoria e a prática. Esta disciplina nos ensina a enxergar o todo e não partes
separadas e descontínuas.
Para que se tenha sucesso, a organização que aprende deve trabalhar

todas as disciplinas em conjunto, para que haja a integração e continuidade dos
processos. Para Lacombe e Heilborn (2008), existem duas condições para se criar
uma organização que aprende. Devemos estimular um ambiente que conduza
à aprendizagem, para isso deve-se priorizar o desenvolvimento das pessoas,
estimular a reflexão e a análise das sugestões dos clientes. Devemos, também,
estimular a ampla troca de ideias, eliminando as barreiras às comunicações e,
com isso, proporcionar a criatividade e a implantação de novos conhecimentos.
17
5.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Para que sejam criadas organizações que aprendem é preciso desenvolver
um conjunto de três etapas, não necessariamente sequenciais (LACOMBE;
HEILBORN, 2008).
A primeira se refere a recrutar e admitir os melhores. Nesse sentido, essas

atividades passam a ser consideradas como estratégicas para a organização, uma
vez que é a partir das pessoas que é possível buscar o conhecimento e desenvolver
a criatividade.
A segunda etapa é criar fluxos horizontais de conhecimento, pois mesmo

que o recrutamento e seleção sejam feitos com qualidade, se o conhecimento não
for passado adiante não surtirá o efeito desejado. Assim, a organização só poderá
aproveitar os efeitos benéficos do aprendizado organizacional quando for capaz de
transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos e experiências fragmentados.
A terceira etapa, considerada a mais difícil, é desenvolver uma cultura

baseada na confiança, em que as pessoas tenham a possibilidade de trocar
experiências e informações que antes constituíam sua própria fonte de poder. As
pessoas devem, ainda, propor iniciativas destinadas a funcionar em um ambiente
em que as medidas e os sistemas de mensuração não estão muito claros. Essas
ações somente serão possíveis em uma organização na qual as pessoas confiem em
julgamentos mútuos e não hesitem em depender dos comportamentos assumidos
por outras pessoas.
5.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE

APRENDE
Muitos são os papéis desempenhados pelos dirigentes nas organizações.
Se em um ambiente estável e pouco dinâmico, até os anos 1950, o administrador
se preocupava somente com as funções e quantidades de produção, pois a
concorrência era pequena e o que se produzia vendia, hoje, com as constantes
mudanças, é preciso delegar tarefas, gerenciar pessoas e proporcionar um
ambiente favorável à inovação e criatividade, pois é preciso ter o foco no cliente
e no mercado.
Segundo Senge (apud LIMA; FILHO, 2010), os líderes ou dirigentes nas

organizações que aprendem assumem diferentes funções:
Como projetista, o dirigente será responsável por desenvolver projetos

à liderança, de diretrizes, estratégias e sistemas nas organizações que serão
duradouros. Suas ideias devem ser compartilhadas por todos, para que o trabalho
seja realizado de forma efetiva. Geralmente, seus trabalhos são percebidos no
longo prazo, o que muitas vezes não é bem compreendido pelas pessoas que
buscam resultados imediatos.
18
Como guia, auxilia e estimula a criatividade das pessoas, apoia a realização

de mudanças, porém não ignora suas crenças e valores. Fornece ajuda para que as
pessoas possam aprender mais. Para que ele possa alcançar seus objetivos, segue
como meta o objetivo maior, que é o da organização. Assim, coloca os objetivos
organizacionais acima dos pessoais.
Como professor, tem a função de apoiar e estimular o aprendizado. Para

isso, faz com que as pessoas tenham uma visão concreta da realidade, aceitando
seus problemas e suas limitações. Porém, isso não deve intimidá-las nem bloquear
a criatividade, mas deve servir como objetivo de superação, pois é diante desta
realidade que as pessoas irão trabalhar e aprender, mesmo com todas as restrições
e impedimentos.
Essas três funções devem ser desempenhadas pelos gestores que desejam
desenvolver a aprendizagem na organização. É preciso lembrar que, além dessas
funções, os dirigentes continuam desenvolvendo as atividades funcionais, no que
se refere à busca e tratamento de informações, gerenciamento de pessoas e tomada
de decisão. Contudo, para que as organizações possam ser consideradas como
organizações que aprendem, é preciso, ainda, incentivar as pessoas a aprender, a
desenvolver sua criatividade e colocar em prática suas ideias.
6 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Com as mudanças que estão ocorrendo, as empresas também mudam.
E mudam não somente no modo de pensar, mas também no modo de agir e na
estrutura organizacional. Novas formas de organização surgem em meio a um
ambiente cada vez mais tecnológico e inovador. Empresas já não têm mais um
endereço e paredes, mas sim sites, e são virtuais. Hoje os concorrentes, que antes
eram os vizinhos à empresa, podem estar no país vizinho ou do outro lado do
mundo. Ao mesmo tempo em que o produto de uma organização pode, também,
estar cruzando os oceanos.
Com isso, as pessoas também mudam. As empresas precisam de pessoas

capacitadas, que tenham talento e que sejam donas de um capital intelectual
que possa trazer benefícios para a organização. Pessoas que ficam paradas no
tempo podem perder seu espaço no mercado de trabalho. É preciso se atualizar
constantemente, ser capaz de inovar, ser criativo e saber lidar com as novas
tecnologias, para que possa atender a esse novo mercado altamente competitivo
e volátil.
Hoje, as pessoas podem trabalhar em casa e não estar fisicamente presentes

dentro da organização. Pessoas, mesmo quando trabalham dentro da estrutura
física de uma empresa, numa boa parte do tempo desenvolvem seu trabalho
através da internet, seja pelo computador ou através do celular. Tudo isso ocorre
devido ao apoio da tecnologia, à disseminação da informação e do papel da
comunicação, que juntos contribuem para formar a gestão do conhecimento.
19
E esse quadro só vem aumentando. Segundo Lacombe e Heilborn (2008),

o teletrabalho, como os autores denominam o ato de as empresas levarem o
trabalho aos trabalhadores e não os trabalhadores ao trabalho, aumentou cerca
de 10% a 15% na última década nos Estados Unidos. A maioria das 500 maiores
empresas americanas tem programas de teletrabalho em andamento.
O trabalho longe das empresas pode trazer vantagens e desvantagens

para empresas e para os trabalhadores. Como vantagem para as empresas pode-
se considerar a redução do absenteísmo e da rotatividade, redução da estrutura
física das empresas, menos custos devido a estruturas mais enxutas. Para o
trabalhador, ele tem mais tempo para ficar em casa, para o lazer, menores custos
com deslocamento, entre outros.
Como desvantagem, a empresa deve tomar cuidado com a motivação dos

funcionários, devido ao isolamento físico da equipe de trabalho, desenvolver
novas formas de trabalhar em equipe, com apoio da tecnologia da informação,
desenvolver novas formas de gerenciar a equipe. Para o empregado, pode levar
a problemas psicológicos, como depressão, por ficar mais em casa e sem contato
físico com colegas de trabalho, pode não saber separar as horas de trabalho e
horas de lazer, e com isso trazer prejuízo para a família, a falta de rotina pode
atrapalhar no andamento dos trabalhos.
Além de o trabalhador poder desenvolver seu trabalho de forma virtual

em empresas com estrutura física, algumas empresas operam de modo totalmente
virtual. As chamadas empresas virtuais, que são definidas por Lacombe e Heilborn
(2008) como sendo organizações caracterizadas por seus elos interorganizacionais,
sem que haja a necessidade de possuir uma estrutura física, estão crescendo cada
vez mais. Azevedo (2000, p. 209) explica que:
As novas formas de organização, nomeadamente a ‘Empresa Virtual’,

fortemente baseadas na cooperação e de duração muito variável,
pressupõem a existência de um conjunto de instrumentos de apoio
à gestão, com base em tecnologias de informação e comunicação, que
suportem adequadamente o seu ciclo de vida.
As empresas virtuais geram novas necessidades de gestão, com

características diferenciadas daquelas empresas com que estamos acostumados.
A Figura 6 mostra a evolução dos fatores internos e externos e a consequência das
novas formas de organização. Hoje estamos vivendo o mundo virtual. Mas, e o
futuro, o que nos reserva?
20
FIGURA 6 - A EMERGÊNCIA DE NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO
Novos fatores: Alterações Novas formas de

Externos e Internos Profundas Organização
• Globalização dos • Inovação • Redes de empresas

mercados • Aumento de produtividade • Organização virtual
• Novos produtos • Potenciação das • Empresa virtual
• Redução do tempo de capacidades humanas •...
vida • Novos processos de
• Proliferação tecnológica negócio
FONTE: Azevedo (2000)
Se, por um lado, as empresas buscam, através da cooperação entre empresas,

fusões ou alianças estratégicas, reduzir custos e aumentar a competitividade,
por outro lado ficam presas a contratos e acordos que, muitas vezes, limitam
uma resposta rápida e flexibilidade em negociações (AZEVEDO, 2000). Assim,
segundo o autor, a empresa virtual vem para preencher essas lacunas e diminuir
as barreiras.
É importante destacar que as empresas virtuais têm algumas características,

como, autonomia: são em geral independentes, podendo estar vinculadas a outras
empresas virtuais ou à estrutura de cooperação de longo prazo; distribuição: as
entidades que compõem uma empresa virtual encontram-se distantes fisicamente;
configuração dinâmica: pode participar de uma aliança temporária, a empresa
virtual tem subjacente um ciclo de vida que pode ser configurado a partir da
entrada ou saída de novas entidades; adaptabilidade: geralmente é flexível e
reage rapidamente às mudanças; redes de informação: devido à tecnologia da
informação e da comunicação, a empresa virtual tem ampla rede de contato e
facilidade na busca pela informação (AZEVEDO, 2000).
Logo, o que percebemos é que, com as mudanças no ambiente, a empresa

virtual passa a ser uma boa estratégia para empresas, uma vez que possibilita
maior flexibilidade e menos custos. Porém, essa estrutura requer novos padrões
de gerenciamento e de competências individuais, diferentes do que se exige para
empresas que temos hoje.
21
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• O conhecimento é gerado através das pessoas que buscam a informação

disponível no ambiente, a tratam e a transformam para ser útil para a tomada
de decisão.
• Para gerar o conhecimento é necessário o envolvimento de vários setores da

empresa.
• O conhecimento deve ser desenvolvido e aprendido por todos na organização.
• Os processos para gerar conhecimento são: geração, organização, desenvolvimento

e distribuição.
• É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta

para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo
para as organizações.
• O conhecimento significa o saber, a competência e habilidade para desenvolver

algo.
• O conhecimento pode ser tácito ou explícito.
• Para que se tenha a coordenação é preciso ter comunicação. Apesar do processo

de comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas
não sabem se comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não saberem
a diferença entre informar e comunicar.
• O processo de comunicação envolve o receptor, o meio, a mensagem, o emissor

e o feedback.
• Alguns ruídos podem atrapalhar a emissão da mensagem, seja por parte do

receptor ou pelo emissor, ou ainda, pelo próprio meio pelo qual a mensagem
está sendo enviada.
• A comunicação pode ocorrer por três canais: ascendente, descendente ou

horizontal.
• É preciso saber que o processo de mudança gera a aprendizagem e que isso

pode alterar o comportamento das pessoas e suas experiências.
22
AUTOATIVIDADE
1 Explique, com suas palavras, como o conhecimento é gerado e qual o papel

do gestor no processo de gerar o conhecimento.
2 O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios para

as empresas e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento são mais
facilmente passados para outras pessoas, como no caso do conhecimento
explícito. Sabemos que o conhecimento pode ser explícito ou tácito.
Assim, explique estes dois tipos de conhecimento e como eles podem ser
compartilhados.
3 Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite e

explique três características da informação que a tornam eficiente no
processo do conhecimento.
4 A comunicação é importante para que as organizações deixem

claros seus objetivos, suas metas. Mas a comunicação também
desempenha nas organizações pelo menos quatro funções.
Explique cada uma dessas funções.
23
24
UNIDADE 1
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE
INFLUENCIAM A GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos tratar de dois aspectos importantes para o
desenvolvimento gerencial. Vamos tratar das organizações como sistemas abertos
e, posteriormente, do planejamento, tendo como foco a importância para se
alcançar as metas e os objetivos da organização. O segundo se refere às variáveis
externas e internas que influenciam o planejamento e, por sua vez, a gestão.
2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

Em um ambiente de mudanças rápidas, as organizações já não são mais
vistas como sistemas fechados, como se acreditava antigamente. Para Filho e
Romeiro (2010), essa visão antiga derivava do ambiente em que as organizações
se encontravam, caracterizado como estático e voltado somente para a eficiência
interna. Os autores pontuam nessa época a atuação dos administradores,
que tinha como foco o desenvolvimento das tarefas, inibindo a criatividade, a
iniciativa e a participação das pessoas. Contudo, o ambiente mudou e trouxe
com ele novas formas de se trabalhar. Nesse caso, as organizações, a partir da
segunda metade do século XX, passam a ser vistas como sistemas abertos. Para
Filho e Romeiro (2010), essa nova visão faz com que os administradores tenham
que mudar seu comportamento e, assim, o foco deixa de ficar somente nas tarefas
internas das organizações e passa a atuar também no ambiente externo. Desse
modo, os administradores passam a observar o ambiente externo no que se refere
a ameaças e oportunidades para que possam se ajustar internamente.
Esse novo cenário de atuação levou os gestores a buscarem novas

tecnologias no trabalho, repensar a estrutura organizacional, a qualificação e
participação das pessoas no processo de trabalho, novos conceitos e paradigmas
de liderança (FILHO; ROMEIRO, 2010).
25
NOTA
“Sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos interdependentes

e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado.
Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou pares formando um todo unitário”.
(CHIAVENATO, 2003, p. 475).
FIGURA 7 - INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES EM UMA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 25

ago. 2012.
Nesse sentido, podemos entender que as organizações são tidas como

sistema aberto, uma vez que fazem troca constante com o meio. Assim, retiram
do ambiente externo os recursos necessários para seu funcionamento, como os
insumos, por exemplo. E, da mesma forma, devolvem para o meio os produtos
ou os serviços (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Chiavenato (2003) pontua alguns parâmetros para que possamos entender

melhor essa troca que ocorre entre a organização e o ambiente externo:
• Entrada ou insumo: é a força ou impulso de arranque do sistema que fornece

energia ou informações para que o sistema funcione.
• Saída do produto ou resultado: é a consequência para a qual se reúnem os
elementos do sistema, que devem ser coerentes com os objetivos do sistema
como um todo.
• Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas nas saídas.
• Retroação (feedback) ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema compara
as entradas e as saídas, se estão de acordo com os padrões preestabelecidos.
• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. Para que o sistema seja
viável, ele deve interagir constantemente com o meio, além de ter capacidade de
se adaptar, mudar e responder às exigências e demandas do ambiente externo.
26
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
A partir dessas considerações, podemos entender que a organização é um

sistema criado pelos homens e que mantém uma dinâmica interação com seu
meio, a partir das trocas que ocorrem com os clientes, fornecedores, concorrentes,
sindicatos, governo, entre outros (CHIAVENATO, 2003).
O que é ambiente organizacional?
O ambiente organizacional são todos os elementos existentes fora dos

limites da organização, e que tenham ou possam de alguma forma afetar a
organização ou parte dela (BOWDITCH; BUONO, 2004). Os autores explicam o
ambiente organizacional recorrendo a duas distinções analíticas:
• Ambiente geral e específico: o ambiente geral se refere a fatores, tendências

e condições que afetam todas as organizações. Podem ser uma condição
tecnológica, fatores sociais, interações políticas, condições econômicas, fatores
demográficos, fatores de mercado e condições culturais. É válido ressaltar que,
mesmo o ambiente geral podendo atingir qualquer empresa, as condições de
cada uma e o resultado final dessa interação podem variar de empresa para
empresa. Já o específico são fatores externos, mas que trazem relevância
imediata para a organização, como clientes, fornecedores, sindicatos, grupos
de interesse ou entidades relevantes da organização.
• Ambiente real e o percebido: no ambiente real consideram-se as entidades,
objetos e condições que existem fora da empresa (objetivo). Pode-se considerar
como objetivo a volatilidade da tecnologia, velocidade da mudança, números
específicos da economia, entre outros. Já o ambiente percebido reflete a
interpretação dos gerentes sob o primeiro (subjetivo). Nesse caso, as pessoas
reagem de acordo com suas percepções e não com os fatos reais que estão no
ambiente externo.
Qualquer mudança no ambiente externo à organização poderá afetá-

la, mesmo que com menos intensidade. Assim, as mudanças que ocorrem no
meio também afetam o ambiente interno das organizações. Uma vez que, como
vimos no conceito de sistemas, ele é interdependente, quando muda algo em um
subsistema todo o sistema é afetado. Nesse caso, estamos tratando da abordagem
sistêmica, que prevê essa interação entre todas as partes que compõem um sistema.
3 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS
É preciso decidir o caminho que a organização vai seguir e como os
objetivos serão alcançados. Para isso é necessário planejamento, para deixar
claras as metas, os planos e o papel de cada um dentro da organização.
Para Oliveira e Silva (2006, p. 138), “planejar significa que os gerentes

pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados
em algum método, plano ou lógica, e não em palpites”. Ainda segundo os autores,
27
é a partir dos planos que a organização define os objetivos e como alcançá-los,

quais serão os recursos necessários e como e onde aplicá-los. Com os planos
definidos é possível que se façam possíveis correções quando os resultados não
estão dentro do que foi planejado.
DICAS
Você sabe qual é a diferença entre metas, planos e planejamento?

“Meta é um estado futuro desejado que a organização tenta atingir. Plano é um roteiro que
especifica a alocação de recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar
as metas. Planejamento é o ato de determinar as metas da organização e os meios para
alcançá-los (DAFT, 2010, p. 238).
Para que os planos sejam traçados e as metas estabelecidas, é preciso que

a organização tenha definida a sua missão. A missão é a mensagem que se deseja
passar para a comunidade externa à organização, como os fornecedores, clientes
e a comunidade em geral. A missão serve como um guia para que os esforços
sejam direcionados para que se atinja o objetivo. Em outras palavras, é a razão de
existir de uma organização.
Quando falamos de planos, temos que entender que estes devem estar
alinhados à missão da organização. Os planos podem ser vistos a partir de três
níveis. Os planos estratégicos desenvolvidos pela alta administração e projetados
para o longo prazo. Estes planos são direcionados para se atingir as metas
estratégicas, sendo estas orientadas para o todo da organização, com as intenções
de onde a empresa deseja chegar.
Já os planos táticos são orientados para o médio prazo e buscam atender às

metas táticas, que, por sua vez, definem o que cada departamento precisa fazer para
que as metas estratégicas sejam alcançadas. Os planos operacionais são direcionados
para o curto prazo e buscam atender às metas operacionais. Estas metas estão
alinhadas às metas táticas e são fragmentadas para a ação específica e prática de cada
departamento, podendo ser mensurado o seu resultado (DAFT, 2010).
NOTA
Mensurar é quando se tem a possibilidade de medir o desempenho de algo.

Para isso é necessário que se desenvolvam padrões que servem como referência para o
desempenho esperado.
28
Para que aconteça o planejamento, este deve seguir algumas premissas básicas,
explicadas por Lacombe e Heilborn (2008). Segundo os autores, estas premissas são:
• Premissas básicas: que são os princípios gerais que norteiam todas as atividades
da organização.
• Diagnóstico empresarial: levantamento da atual situação da empresa, conclusão
sobre os aspectos analisados e sugestões de melhorias.
• Estimativa: avaliação qualitativa ou quantitativa do que ainda está acontecendo.
• Projeção: operação quantitativa em que se transforma uma operação presente
em uma situação futura, mediante regras preestabelecidas.
• Metas: resultados a serem atingidos.
• Objetivos: propósitos permanentes a serem atingidos.
• Objetivos principais: propósitos mais gerais de uma organização e resultantes
de sua premissa básica.
• Objetivos setoriais: objetivos de cada unidade organizacional.
• Política: são as declarações escritas a respeito das intenções da organização.
• Procedimentos: formas de atuação que orientam as decisões.
• Planos: instrumentos que expressam concretamente o propósito do
planejamento e possibilitam o desenvolvimento das atividades.
• Programas: parte de um plano e abrangem os desdobramentos específicos.
• Projetos: é uma parte do programa ou plano no qual são atribuídas
responsabilidades específicas a uma empresa ou parte dela.
• Cronogramas e orçamentos: tempo de execução e recursos necessários.
Para que o planejamento ocorra de forma eficiente são necessários dois

elementos: o controle e o feedback. O controle é importante para saber se o que foi
planejado realmente está acontecendo e se está sendo realizado da forma correta
conforme o planejado. Para que o controle também seja eficiente, o feedback desempenha
papel fundamental, pois é a partir do retorno aos executores do planejamento que
haverá possibilidade de acertos tanto no planejamento quanto na execução.
4 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS

Quando nos referimos a ambiente, falamos de tudo aquilo que rodeia a
organização e, segundo Oliveira e Silva (2006), em um sentido mais amplo, o
ambiente é infinito. No entanto, temos que compreender que o ambiente, para
fins de análise, deve ser considerado aquele que, de algum modo, interfere na
organização e que esta reage aos seus estímulos.
Em relação ao ambiente organizacional, podemos entender como um

conjunto de forças externas à organização, sendo que é deste ambiente que as
empresas retiram recursos para a sua sobrevivência e desenvolvimento. O
ambiente pode ser entendido pela análise do domínio externo, que nada mais
é do que o campo escolhido pela organização para a sua atuação. Em outras
palavras, o domínio é o nicho da organização e os locais externos com que ela vai
interagir para retirar os recursos e alcançar suas metas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
29
Para que a organização seja eficiente, ela precisa conhecer o ambiente

no qual está inserida, sendo que aspectos tecnológicos, econômicos,
sociais e políticos influenciam fortemente na sua atuação. No entanto,
dificilmente a organização irá conhecer todo o seu ambiente, devido à
complexidade que o permeia, pois, como falado acima, o ambiente é infinito.
Nesse sentido, é preciso mapear o ambiente. Moraes (2000 apud OLIVEIRA e
SILVA, 2006) explica que o mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades:
1. Seleção ambiental: como no ambiente há inúmeras variáveis, não é

possível que a organização conheça todas. Assim, é necessário selecionar
apenas as partes que se relacionam diretamente aos seus objetivos.
2. Percepção ambiental: por ser subjetiva, depende das expectativas,
experiências, convicções e motivações de cada organização. Isso porque
duas organizações que atuam no mesmo ambiente podem ter percepções
diferentes sobre ele. As percepções do ambiente devem ser estruturadas
segundo suas necessidades e expectativas.
3. Consonância e dissonância: a consonância existe quando aquilo que a
organização admite a respeito do ambiente é confirmado. A dissonância
ocorre quando essas pressuposições não se confirmam e a ação da
organização se torna incoerente com o ambiente em que atua. Neste caso,
é necessário que a organização alinhe suas ações para que o equilíbrio seja
retomado.
4. Limites ou fronteiras: são as linhas imaginárias que definem o que é
organização e o que é o ambiente, porém, esta delimitação é muito difícil,
devido às inúmeras relações entre os diversos atores que compõem a
organização e o próprio ambiente. Como as organizações são consideradas
como sistemas abertos, elas retiram do meio os recursos necessários para
seu funcionamento sendo influenciadas por ele, e devolvem produtos e/
ou serviços que, por sua vez, também influenciam o ambiente. Além disso,
aspectos legais e fiscais também delimitam estas fronteiras geográficas
em que a organização atua.
Como já falamos anteriormente, as organizações devem ser consideradas

como sistemas abertos, uma vez que estão em constante contato com o ambiente
externo. Este ambiente passou a influenciar mais as organizações quando a
concorrência entre as empresas ficou mais acirrada, e com o fator da globalização,
que abriu os horizontes de atuação das empresas.
Dentro deste contexto de mudança, principalmente a partir dos anos

80, as organizações precisaram inovar seus processos. Foi preciso conquistar e
reter seus clientes e fazer algo diferente de seus concorrentes. Por outro lado,
o ambiente que rodeia as organizações se tornou mais amplo, complexo e mais
incerto. As empresas dificilmente podem conhecer tudo, mas é preciso explorar
ao máximo aquilo que se tem para reduzir esta incerteza.
30
Podemos entender o ambiente a partir de três níveis, sendo eles: o

ambiente geral ou macroambiente, que engloba os fatores tecnológicos, políticos
e legais, econômicos, internacional, sociocultural, demográficos e ecológicos; o
ambiente de tarefa, que compreende os clientes, concorrentes, fornecedores e
agências regulamentadoras; e o ambiente interno da organização (OLIVEIRA;
SILVA, 2006). Os ambientes podem ser visualizados a partir da Figura 8:
FIGURA 8 - AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
AMBIENTE
GERAL
Variáveis
Políticas
Variáveis AMBIENTE DE
Tecnológicas TAREFA
Fornecedores Variáveis
Clientes Legais
Empresa
Variáveis
Econômicas
Concorrentes Grupos
Reguladores
Variáveis
Variáveis Demográficas
Sociais Variáveis
Ecológicas
FONTE: Disponível em: <http://teoadm1.blogspot.com.br/2011/06/e-ai-pessoal-mais-uma-

unidade-sobre-as.html> Acesso em: 15 dez. 2012.
4.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO

Os fatores tecnológicos afetam as organizações, pois é preciso acompanhar
a evolução tecnológica se a empresa não quiser ficar para trás no mercado. A
internet é uma ferramenta poderosa para a empresa que tenha a competência
necessária para lidar com ela da forma correta. É um recurso que facilita o acesso
aos consumidores e deixa as empresas antenadas com as mudanças no ambiente,
uma vez que na internet a notícia é praticamente em tempo real.
Outro aspecto importante relacionado com os fatores tecnológicos são os

sistemas de informação. Estes sistemas oferecem às empresas a oportunidade de
criar bancos de dados ricos em informações para atender aos clientes e gerenciar
31
os recursos. Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning) facilitam a

tomada de decisão, por terem bancos de dados integrados. Isso significa que uma
entrada em um departamento alimenta todos os outros que dependem desta
informação. Assim, este sistema integra a base de dados da empresa com todas as
suas interfaces e sistemas produtivos.
Os fatores políticos e legais, segundo Oliveira e Silva (2006), envolvem

principalmente questões ligadas ao governo nas esferas federal, estadual e
municipal. Decisões do governo são capazes de afetar a vida das organizações no
que diz respeito a questões legais, bem como podem ser grandes compradores.
As instituições desempenham papel importante no mercado, pois

determinam as regras do jogo. Em outras palavras, o governo regulamenta as ações
das pessoas e das organizações no mercado, fazendo com que o comportamento
dessas siga o regramento vindo das instituições. Neste caso, o governo delineia o
caminho em que as organizações podem se desenvolver, seguindo as bases legais.
A legislação envolve aspectos como salários, preços, fusões e aquisições, direito
do consumidor, e muitos outros.
Para citar alguns exemplos de leis e regulamentos que influenciam a

prática das organizações, temos:
• A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), criada em maio de 1943. Esta lei tem
como objetivo regulamentar e normatizar a formalização do trabalho, as condições
de trabalho, remuneração, férias, entre outros. Portanto, a CLT visa defender os
direitos dos trabalhadores e as empresas tiveram que se adaptar a ela.
• A Constituição Federal (CF), promulgada em 1988, ratifica os diretos dos
trabalhadores instituídos na CLT, como também determina os tributos que
devem ser recolhidos pela União, estados e municípios e que influenciam
questões administrativas e financeiras das empresas.
• O Código de Defesa do Consumidor, criado em 1990, trata dos direitos dos
consumidores, protegendo-os contra questões abusivas das organizações, ou
mesmo quando seus direitos não são respeitados.
Os fatores econômicos se referem aos fatores como câmbio, Produto

Interno Bruto (PIB), flutuações de preços (inflação ou deflação), taxa de juros,
desemprego, entre outros que devem ser considerados, pois cada um pode
afetar as organizações, ajudar ou atrapalhar para que as mesmas alcancem seus
objetivos. Por exemplo, quanto mais alta a inflação, menor o poder de compra das
pessoas devido à desvalorização da renda, assim, as empresas vendem menos.
Por estes motivos, as organizações devem constantemente monitorar estes
indicadores, para que se possa, juntamente com a análise das demais variáveis,
minimizar as ameaças que sofrem do ambiente externo, minimizar as incertezas
e aumentar as possibilidades de um planejamento mais sólido, mais consistente.
Um exemplo é a mudança que ocorreu no Brasil com os planos econômicos que
tinham como objetivo estabilizar a economia e diminuir a inflação, fazendo com
que as empresas pudessem crescer tendo um cenário mais estável.
32
Outro aspecto importante, relacionado ao fator econômico, é a balança

comercial. Esta se refere a todas as importações e exportações que o Brasil realiza
para com o resto do mundo. Se o Brasil importa mais do que exporta, a balança
comercial fica em déficit, o que para a economia não é interessante. Para que isso
não ocorra é necessária a intervenção do governo no que se refere a taxas de juros,
impostos e demais tarifas, bem como a valorização do produto nacional frente
ao importado. Nesse caso, o aumento das importações significa que o produto
nacional está conquistando seu espaço no país.
Os fatores internacionais, para Oliveira e Silva (2006), têm impactos

indiretos para as organizações que não estabelecem relacionamento internacional.
Ao contrário, quando, por exemplo, a empresa tem um fornecedor estrangeiro,
este impacto pode ser bem maior. A globalização é um fator que influencia as
decisões dos gestores quando estes têm algum tipo de relacionamento com
outros países. Por exemplo, os acordos internacionais e as quebras de barreiras
alfandegárias podem afetar as decisões gerenciais.
Os fatores socioculturais, que incluem características demográficas,

como tamanho da população, faixa etária, religião, escolaridade, densidade
demográfica, entre outros, fazem com que as empresas pensem de forma local,
mesmo quando sua atuação é nacional e internacional. É preciso conviver com as
diferenças de cada lugar, saber adaptar o produto ou serviço oferecido, sempre
quando necessário. Além disso, os fatores socioculturais se referem a certos
valores ou hábitos de consumo que podem restringir a atuação da empresa, por
isso é preciso sempre pesquisar antes de entrar em um novo mercado, conhecer a
cultura e saber até onde se pode ir.
Um exemplo que temos é a mudança de hábito das pessoas, que buscam

mais qualidade de vida e melhores hábitos de consumo. Isso reflete na atuação
das empresas no mercado de duas formas. A primeira é que essas pessoas
formam um novo nicho de mercado, em que novas empresas têm a oportunidade
de entrar. Por outro lado, empresas que já atuam no mercado precisam se adaptar
a esta nova realidade, como foi o caso da empresa de fast food McDonald’s, que
inseriu em seu cardápio saladas e grelhados e, no famoso lanche voltado para o
público infantil, diminuiu a batata frita e acrescentou a maçã. Mudanças estas
que são reflexo da preocupação que a sociedade está tendo com a saúde devido
ao aumento da obesidade infantil.
Fatores ecológicos envolvem tanto aspectos físicos quanto naturais. É

preciso pensar nos recursos naturais e em sua disponibilidade no meio ambiente.
Portanto, as empresas devem analisar como usam estes recursos e qual a sua
contribuição para o meio ambiente. O desenvolvimento sustentável deve ser uma
prática e uma preocupação global. Para Oliveira e Silva (2006), as organizações
são influenciadas pelo que é chamado de ecologia social. Assim, questões como
poluição, clima, transporte e comunicação acabam afetando as organizações que
não trilham um caminho sustentável.
33
4.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA

O ambiente tarefa, diferente do ambiente geral que se refere ao local
em que todas as organizações estão situadas, é aquele mais específico de cada
organização e abrange: consumidores, fornecedores, concorrentes, agências
regulamentadoras e grupos de interesse (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Os consumidores é o que conhecemos como mercado consumidor, sendo

conhecido como clientes, usuários e consumidores. São os clientes que absorvem
todos os produtos e/ou serviços que são oferecidos pelas organizações. Para
Oliveira e Silva (2006), é preciso que o mercado seja amplamente analisado para
se verificar as oportunidades e ameaças que podem influenciar as organizações.
Além disso, as empresas precisam constantemente pesquisar os gostos de seus
clientes e atender às suas necessidades, buscando sempre a satisfação dos mesmos.
Os fornecedores são todos aqueles que têm relacionamento direto

com as empresas e que fornecem os insumos e recursos necessários para o seu
funcionamento. Neste sentido, os autores explicam que existe uma relação de
dependência entre os fornecedores e as empresas que com eles mantêm relações
comerciais. Existem fornecedores de capital e de dinheiro, sendo compostos
pelos acionistas, bancos etc.; de matérias-primas, que fornecem os insumos;
de equipamentos, como máquinas para produção, tratores; de tecnologia; de
serviços, como as empresas de propaganda, recrutamento e seleção etc.; além de
parceiros estratégicos que, através de parcerias, atuam para facilitar a distribuição
e divulgação de produtos.
Os concorrentes são aquelas empresas que disputam clientes, usuários

ou consumidores, por produzirem os mesmos produtos ou atuarem no mesmo
segmento em um determinado ambiente. Nesse sentido, Oliveira e Silva (2006)
explicam que existem dois tipos de concorrentes: os diretos, que produzem
produtos ou serviços similares, e os indiretos, que são organizações distintas, mas
que trabalham para alterar o interesse do consumidor, desviando as intenções
de compra. Além disso, os concorrentes podem disputar os mesmos recursos
necessários para a produção, como, por exemplo, a mesma matéria-prima,
equipamentos, tecnologia, entre outros.
A concorrência pode ser vista a partir de dois aspectos. O primeiro é a

questão negativa, pois as empresas, quando concorrem, podem causar certas
turbulências no mercado, desestabilizando o mesmo. Assim, as empresas maiores
podem, ainda, criar o que chamamos de monopólio, quando somente uma empresa
domina um determinado mercado e acaba ditando as regras de produto e preço. E,
por outro lado, a concorrência pode trazer benefícios para os consumidores, pois
quando concorrem buscam satisfazer seus clientes com produtos de qualidade, e
existe ainda a disputa por preços, que beneficia o consumidor.
As agências regulamentadoras, para Oliveira e Silva (2006), são as

entidades governamentais, como os sindicatos, associações de classe, entre
34
outros, que interferem nas atividades das organizações. Por exemplo, o Conselho
Administrativo de Defesa Econômica (CADE) tem como objetivo defender a livre
concorrência entre as empresas, ao mesmo tempo em que busca evitar que os
consumidores tenham prejuízo devido à formação de monopólio ou cartel. É
responsabilidade do CADE autorizar as fusões das empresas para que não se
caracterize um monopólio no setor e, com isso, prejudique o consumidor. Neste
sentido, os órgãos regulamentadores são responsáveis por controlar, restringir e
limitar as ações das organizações no mercado, o que diminui o poder de decisão
destas empresas.
Os grupos de interesse são todos aqueles que buscam garantir uma causa
comum, podendo ser desde associações até sindicatos. Estes grupos têm como
objetivo, através de negociações coletivas, regular as ações entre empregados e
empregadores para garantir o interesse maior e coletivo. Entende-se que, através
dos sindicatos, as pessoas e as organizações terão seus objetivos atingidos, e de
um modo que não seja invasivo para nenhuma das partes. A ideia é de que se
tenha um sistema que garanta a qualidade de vida dos trabalhadores, salários
justos e, para as empresas, melhor clima organizacional e uma relação cordial
com os funcionários.
4.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO

As variáveis internas se referem àquelas em que a organização tem
controle mais direto, sendo elas: proprietários, recursos humanos, gestores,
ambiente físico de trabalho e a cultura organizacional (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Os proprietários são as pessoas que têm direitos legais do negócio. Pode

ser uma única pessoa em um pequeno negócio ou várias pessoas que atuam como
investidores de uma organização ou várias organizações. Podem ser, ainda, duas
ou mais pessoas que são sócias em um determinado negócio, podendo ser uma
empresa pequena ou até grandes corporações.
Os recursos humanos são compostos pelas pessoas que trabalham em

uma organização, sendo que estes recursos são retirados do ambiente externo e,
a partir do momento em que são contratados por uma organização, constituem
um dos recursos mais valiosos, pois formam a energia que movimenta, além das
máquinas, a criatividade, a capacidade de inovação, a partir de suas competências
e habilidades. Por serem diferentes umas das outras, as pessoas trazem consigo
culturas diferentes, sendo um desafio para os gestores canalizar o que cada um
tem de melhor para o bem da organização.
Os gestores são, também, recursos humanos, mas são denominados

por Oliveira e Silva (2006) como o corpo governante eleito pelos acionistas ou
proprietários para administrar todos os recursos presentes na organização, bem
como as funções administrativas, para que os resultados estabelecidos pelos
proprietários sejam atingidos.
35
O ambiente físico de trabalho, para os autores, abrange as instalações e o

trabalho que as pessoas realizam. A disposição das instalações é determinada pelos
proprietários e deve seguir condições adequadas de trabalho e que tenham harmonia
com o tipo de tarefa realizada. Neste sentido, temos que analisar se as condições
oferecidas para as pessoas as deixam satisfeitas na realização de suas tarefas.
É preciso pensar na temperatura, nos ruídos que podem interferir na produção

e na disposição física dos equipamentos que estão à disposição dos colaboradores.
Por exemplo, pessoas que trabalham com desenvolvimento de programas de
computador, desenvolvimento de projetos de engenharia, normalmente precisam de
locais mais silenciosos para que possam desenvolver seus trabalhos.
A cultura organizacional representa um sistema de crenças e valores

compartilhados e que se desenvolve dentro da organização, funcionando como um
guia do comportamento humano. Deste modo, a cultura tem como propósito criar
um senso de identidade organizacional, o que gera um comprometimento a partir das
crenças e valores compartilhados pela organização. Embora a cultura possa surgir de
diferentes locais e pessoas, a cultura organizacional começa com o fundador, que
deixa clara a sua filosofia, a sua visão empresarial (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Os autores consideram que cultura atende a duas funções decisivas. A

primeira é integrar os membros, para que eles saibam como se relacionar entre
si. A segunda, auxiliar a organização para que ela possa se adaptar ao ambiente
externo. Assim, as pessoas desenvolvem uma identidade coletiva e aprendem a
trabalhar juntas, sendo tanto eficientes quanto eficazes.
Quanto mais as pessoas que trabalham em uma organização se identificam

com os valores partilhados, bem como sobre a importância destes valores, mais a
cultura da organização se torna forte e coesa. Ao contrário, a cultura é fraca quando
existe pouco acordo entre os membros e a organização. Neste sentido, quando a
cultura é forte, ela tem maior impacto sobre os funcionários, pois os valores são
fortemente respeitados e amplamente compartilhados (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
4.4 AMBIENTE GLOBAL

Além dos ambientes que foram estudados, Oliveira e Silva (2006)
acrescentaram o ambiente global. Como o ambiente é altamente mutável, as
organizações precisam saber quais são as forças capazes de restringir seu negócio
e quais podem alavancar novas oportunidades.

Como já vimos anteriormente, nem todas as empresas são afetadas da
mesma forma pelos mais diferentes tipos de ambientes e variáveis que os compõem.
Mas é preciso estar atento à complexidade ambiental que rodeia as organizações.
Esta complexidade se refere ao número de elementos ambientais que afetam as
organizações, e os gerentes devem estar sempre atentos, buscando informações
36
para amenizar as possíveis perdas e melhorar a qualidade das decisões. Em

suma, o principal objetivo da análise externa é identificar as possíveis ameaças
e as oportunidades no mercado em que pretende atuar, com o intuito de traçar
uma estratégia para aproveitar as oportunidades que estão presentes neste novo
ambiente.
O ambiente global está cada vez mais perto de muitas empresas.

Atualmente, as empresas buscam estratégias para atuar em diversos países. Cada
vez mais as marcas se tornam globais e produtos são conhecidos e comercializados
mundialmente. Mas, o que muda com tudo isso?
O fato é que as organizações precisam se adaptar, pois outras empresas

também estão tomando lugares em seus mercados nacionais. Numa época de
abertura de mercados, em que os países buscam cada vez mais interagir firmando
acordos internacionais, o grande mercado brasileiro não será uma exclusividade
da empresa nacional, pois, como é um país emergente em franco desenvolvimento,
atrairá uma gama extensa de empresas mundiais. O mundo virou um mercado com
oportunidades incríveis de negócio, cabe aos administradores analisá-lo, adaptar seus
produtos e conhecer a cultura dos países que lhes ofereçam novas oportunidades.
37
RESUMO DO TÓPICO 2
• O planejamento é uma ferramenta importante para os gestores, pois é através

dele que são traçadas as metas e os objetivos organizacionais e como estes serão
alcançados.
• O planejamento deve seguir algumas premissas para que este aconteça, que
são: premissas básicas, diagnóstico empresarial, estimativa, projeção, metas,
objetivos, política, procedimentos, planos, programas, projetos, cronograma.
• O ambiente organizacional é um conjunto de forças externas à organização e

que influencia suas ações.
• O mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades: seleção ambiental,

percepção ambiental, consonância e dissonância e limites ou fronteiras.
• As variáveis do ambiente externo são: fatores tecnológicos, fatores políticos e

legais, fatores econômicos, fatores internacionais, fatores socioculturais, fatores
ecológicos.
• As variáveis do ambiente tarefa são: consumidores, fornecedores, concorrentes,

agências regulamentadoras, grupos de interesse.
• As variáveis do ambiente interno são: proprietários, recursos humanos,

gestores, ambiente físico de trabalho, cultura organizacional.
• O ambiente global se refere ao ambiente doméstico e ambiente externo, ou seja,

quando as empresas atuam em outros países.
38
AUTOATIVIDADE
1 Qual é a importância do planejamento para as organizações?
2 Qual é a importância de se analisar o ambiente organizacional

interno e externo para se desenvolver o planejamento da
empresa?
3 Qual é a relação entre as variáveis do ambiente tarefa e do

ambiente interno?
39
40
UNIDADE 1
TÓPICO 3
TOMADA DE DECISÃO
GERENCIAL
1 INTRODUÇÃO
A todo o momento nós tomamos decisões, seja na vida pessoal ou
profissional. O fato de você, acadêmico(a), estar fazendo um curso superior, é
porque teve de tomar uma decisão, abrir mão de certas coisas e priorizar outras.
Assim, sempre que precisamos decidir sobre algo, analisamos as alternativas que
temos disponíveis. Você precisou analisar se iria ou não fazer um curso superior,
qual seria o melhor curso para você, qual faculdade escolher, e assim por diante.
Podemos perceber que tomar decisão requer buscar informações e

alternativas, e analisar qual delas é mais adequada para o momento. Isto implica
escolher a alternativa que nos traz menos risco, atende melhor ao objetivo e está
direcionada com a estratégia organizacional, no caso da tomada de decisão na
esfera profissional ou em relação ao nosso objetivo de vida, quando se relaciona
com o âmbito pessoal.
Precisamos entender que o processo de tomada de decisão deve estar

atrelado ao planejamento e tem relação direta com a informação, que vamos
estudar neste tópico, e com a comunicação, que vimos anteriormente.
2 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃO

Primeiramente vamos falar da decisão. De acordo com Daft (2010, p.
309), esta “é uma escolha feita entre as alternativas disponíveis”. Escolher entre
dois candidatos a uma determinada vaga é uma decisão que os profissionais
de recursos humanos tomam. Já a tomada de decisão, ainda segundo o autor,
envolve todo o processo para identificar problemas e oportunidades para depois
resolvê-los.
Cabe destacar que tomar decisões envolve analisar, ainda, a relação custo-
benefício, além de considerarmos neste contexto as experiências, casos anteriores
e as preferências de quem está decidindo.
Em relação à decisão que se toma, é preciso entender que, geralmente,

ela se aproxima de uma escolha mais plausível para determinado momento ou
situação. Isso significa que não existe uma decisão ótima, mas sim uma mais
adequada e que traga menos risco, proporcionando um equilíbrio entre a situação
anterior e a nova situação.
41
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), as decisões gerenciais se encaixam

em duas categorias, que foram criadas por Herbert Simon. A primeira é a
decisão programada, que é aquela que ocorre com determinada frequência. São
decisões mais fáceis de serem tomadas, porém são mais numerosas. Neste caso,
para facilitar o dia a dia dos gestores, as organizações criam normas, políticas e
procedimentos de modo a direcionar a decisão programada. A segunda é a não
programada, que são decisões novas e que o gerente não tem dados anteriores
para se basear, e neste sentido demandam tratamento especial. Esta, por sua vez,
envolve uma dose considerada de incerteza e, em muitos casos, torna-se difícil
estruturar um processo decisório.
Sendo assim, é necessário que os gestores direcionem um tempo maior para

as decisões não programadas, pois a análise requer mais dados e um criterioso
estudo destes, devido à maior concentração de incerteza e complexidade da decisão.
Ainda temos as decisões estratégicas, que, de acordo com os autores,

envolvem a definição precisa, bem como a alteração ou mesmo alguma mudança
no direcionamento. Essas decisões estratégicas têm impacto de longo prazo e
envolvem uma maior dificuldade para serem desfeitas. Isso porque, na maioria
das vezes, dependem de grandes investimentos ou mudança na cultura da
organização.
A decisão pode ser tomada em diferentes contextos e sob condições

diferentes. Para Montana e Charnov (2003), existem três tipos diferentes. O
primeiro se refere à tomada de decisão sob condições de certeza. Neste caso,
as variáveis que envolvem a decisão, bem como os resultados, são conhecidos
antecipadamente. O segundo é a tomada de decisão sob condição de risco, neste
caso as variáveis não são conhecidas totalmente, mas provavelmente cairão em
uma amplitude conhecida, podendo ser descritas em termos probabilísticos.
A terceira condição da tomada de decisão é a incerteza. Assim, as variáveis e
os resultados não são conhecidos e, além disso, não têm a possibilidade de
desenvolver probabilidades, o que pode ocorrer devido a motivos como: excesso
de variáveis; poucas variáveis e falta de conhecimento sobre elas.
ATENCAO
Falaremos sobre as diferenças conceituais de risco e incerteza ainda neste tópico.
42
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
DICAS
Pesquise mais sobre Herbert Simon, pois foi ele quem criou a teoria das decisões
e analisa a organização a partir de um sistema de decisão. Ainda, Simon foi o pioneiro
em explicar a racionalidade humana, afirmando que nós, seres humanos, temos uma
racionalidade limitada e por esse motivo não conseguimos coletar e processar um número
ilimitado de informação.
As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo eles: o

estratégico, o tático e o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos
específicos para objetivos de diferentes níveis.
Quanto ao nível estratégico, as decisões são direcionadas aos objetivos de

longo prazo da organização. Assim, é imprescindível que a alta administração
saiba lidar com todos os elementos que compõem a estrutura organizacional. Essas
decisões ligam a empresa a seu ambiente externo, uma vez que esta é vista a partir
de um sistema aberto. Além disso, as decisões em nível estratégico determinam
as diretrizes e políticas que são adotadas por todos os departamentos.
Em relação ao nível tático, as decisões são tomadas para atender aos

objetivos que foram propostos pelo nível estratégico. São decisões mais específicas
e de médio prazo voltadas para a ação em si. Podemos citar, como exemplo, as
decisões de compra e desenvolvimento das metas produtivas.
As decisões no nível operacional são tomadas pelos supervisores das

organizações que se reportam aos gerentes e, estes, à alta administração,
obedecendo à hierarquia das organizações. São decisões de curto prazo e
determinam como as operações de cada departamento devem ser conduzidas
para se alcançar o objetivo proposto pelo nível intermediário ou tático.
3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO

Com o passar do tempo foram surgindo modelos de decisão diferentes,
buscando atender às necessidades específicas de um ambiente que muda
constantemente. Assim, temos diversos modelos que são tratados na literatura.
Veremos os principais, a partir de Daft (2010):
O primeiro é o modelo clássico de tomada de decisão, que é baseado em

pressupostos econômicos. Iremos ressaltar os procedimentos lógicos e formais
das decisões gerenciais, que devem ser economicamente sensatos, de acordo com
os melhores interesses econômicos da organização. Este modelo é fundamentado
a partir de quatro premissas, sendo elas: o tomador de decisão trabalha para
43
alcançar metas que são conhecidas e acordadas; o tomador de decisão dedica-se

para obter condições de certeza, juntando informações completas; os critérios para
avaliá-las são as alternativas conhecidas, assim o tomador de decisão seleciona a
alternativa que maximizará o retorno econômico; o tomador de decisão é racional
e usa da lógica para atribuir valores, avaliar as alternativas e decidir sobre a
alternativa para alcançar a meta da organização.
O modelo clássico é considerado normativo, pois define como o tomador

de decisão deve agir. O modelo fornece diretrizes para que os gerentes tomem
decisão e não se preocupem em mostrar como o processo realmente acontece.
NOTA
Normativo é uma abordagem que define como o tomador de decisão deve

tomar a decisão e fornece diretrizes para alcançar um resultado ideal para a organização
(DAFT, 2010).
O modelo administrativo descreve como os gerentes realmente tomam as

decisões em situações difíceis, que são as chamadas decisões não programadas,
que vimos anteriormente, devido à incerteza e ambiguidade que envolvem a
decisão (DAFT, 2010).
O modelo administrativo contempla o conceito de racionalidade

limitada. É baseado nos trabalhos de Simon, o qual propôs dois conceitos que
servem de base para o modelo administrativo. A racionalidade limitada significa
que as pessoas têm limites sobre o racional que se debruça na incapacidade de
ser racional todo o tempo e em qualquer decisão. Assim como a organização é
extremamente complexa, os gerentes possuem tempo e capacidade para processar
somente uma quantidade limitada de informações, para assim decidir sobre algo.
Já a decisão satisfatória reflete a escolha da alternativa que satisfaça os critérios
mínimos de decisão. Nesse caso, o tomador de decisão não irá avaliar todas as
alternativas, mas sim aquelas que possivelmente resolvem o problema naquele
momento, e fará a opção.
Esse modelo tem como foco os pressupostos que influenciam as decisões

pessoais, sendo mais realista que o modelo clássico. Segundo Daft (2010), o
modelo administrativo é considerado descritivo, pois busca entender e descrever
como realmente as decisões ocorrem em situações complexas e reconhece as
limitações humanas e ambientais que envolvem a tomada de decisão.
44
O modelo político também é mais utilizado para decisões não

programadas, em condições incertas e com informações limitadas. Daft (2010)
também explica que geralmente as decisões organizacionais envolvem mais de
um gerente, e que estes buscam a coalizão para tomar uma decisão complexa.
Nesse caso, os gerentes usam da persuasão para conseguir convencer

outros gerentes em favor de um objetivo. O objetivo é envolver o máximo possível
os gestores em determinada situação para que haja o compromisso deles com o
resultado final. O modelo tem início a partir de quatro pressupostos. O primeiro
é que as organizações são formadas a partir de vários grupos com diversos
interesses, metas e valores. Muitas vezes, os gerentes discordam das prioridades
e podem não compartilhar das mesmas ideias. O segundo é que as informações
são ambíguas e incompletas, bem como o ser humano tem racionalidade limitada.
A terceira é que os gerentes têm tempo, recurso e capacidade mental escassa
para identificar todas as dimensões do problema. O quarto é que os gerentes se
envolvem em situações que procuram, através da barganha, decidir sobre metas
e discutir alternativas.
NOTA
Coalizão é a aliança informal entre os gerentes que apoiam uma meta específica
(DAFT, 2010).
4 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃO

A tomada de decisão é, sem dúvida, uma tarefa desafiadora para quem
faz. Envolve um número grande de variáveis que determinam o curso da ação dos
gerentes, que são influenciados por questões internas e externas à organização.
De acordo com Costa e Machado (2012, p. 1):
Risco e incerteza são elementos associados à tomada de decisão e

ao empreendedorismo. Alguns estudos sobre a racionalidade do
comportamento têm levado a várias preocupações em relação à
capacidade de investidores em identificar estratégias de longo prazo,
fato esse que está associado ao futuro ser desconhecido e ter elevadas
doses de incerteza e risco.
Ainda segundo as autoras, risco e incerteza podem influenciar os

mercados, pois são construtos que se relacionam à ação das pessoas. Nesse caso,
quanto maiores são as incertezas, maiores também são os receios de entrar no
mercado. Em contrapartida, quando as pessoas conseguem de alguma forma
quantificar as possíveis perdas, maiores são as chances de investimento.
45
Em relação à definição de risco e incerteza, segundo Knight (1972), risco

significa uma quantidade suscetível de medição, ou seja, algo que é passível
de ser medido e calculado, podendo ser descrito em termos probabilísticos.
Podemos entender melhor a tomada de decisão em condições de risco quando
este pode ser calculado. Assim, temos o exemplo do lançamento de um novo
produto e sua probabilidade de venda para os três primeiros meses no mercado.
Já a incerteza não se tem possibilidade de mensuração, de atribuir probabilidades
a perdas e ganhos futuros, sendo chamada de estimativas. Isso ocorre por haver
pouco conhecimento, por ter poucas variáveis conhecidas ou por ter um número
elevado de variáveis e, por isso, pouco conhecimento sobre elas.
O que caracteriza o ambiente incerto, por sua vez, é a quantidade e

qualidade da informação. Muitas vezes, o que se tem são informações incompletas
ou distorcidas sobre determinada situação, o que impossibilita uma análise mais
precisa sobre as variáveis envolvidas.
Em relação à incerteza, Milliken (1987, apud Costa e Machado, 2012)

apresenta três formas que são experimentadas por quem toma decisão. A primeira
é em relação à incerteza de estado e se refere à impossibilidade de prever como
as contingências do ambiente estão mudando. A segunda é a incerteza de estado
devido à incapacidade de prever como as mudanças irão influenciar as empresas.
E a terceira é a resposta incerta, que se relaciona com a falta de visão de resposta
dado um ambiente de mudança, ou mesmo, a incapacidade de prever as possíveis
consequências dentro de uma escolha. Para o autor, é importante compreender
que a incerteza se difere de forma conceitual em relação à natureza da falta de
informação. Isso significa que quanto menos informação se tem, mais incerto é o
ambiente para que se possa tomar a decisão.
Como forma de reduzir a incerteza e o risco e tornar o ambiente mais

propício para a tomada de decisão, Costa e Machado (2012) sugerem a busca
pelo conhecimento e informação. Assim, quanto mais informação se tem, com
qualidade, em tempo, melhor será o resultado da tomada de decisão. Julien (2010)
afirma que a importância da informação é reconhecida, porém muitas vezes
resume-se ao uso de software, e, por serem complexos, estes são mal utilizados ou
pouco atrativos e não substituem a inteligência humana.
Assim, é preciso gerar o conhecimento entre as pessoas que participam do

processo decisório. E para isso a informação desempenha um papel fundamental.
A informação está na base do saber, mas nem sempre ela está plenamente
disponível, o que cria assimetria de informação no mercado e no setor. Essa
assimetria pode ser entendida como a diferença de informação entre os atores no
mercado, tanto por conhecimento quanto pela falta dele (JULIEN, 2010).
Dentro desse cenário, temos que a informação de qualidade é o fundamento

principal para que uma organização funcione adequadamente, o que lhe permite
fazer escolha e optar por um caminho específico diante de um futuro incerto
(COSTA; MACHADO, 2012).
46
A decisão pode ser tomada de duas formas diferentes. Individual, em que

o tomador de decisão coleta e analisa as informações sozinho e busca a alternativa
para aquela situação, assim o tomador de decisão tem a possibilidade de agilizar
o processo, porém o nível de incerteza pode ser maior devido a restrições de
buscar um número maior de informação e, também, pela impossibilidade de
compartilhar experiências. Ou pode ocorrer em grupo, que, neste caso, envolve
necessariamente duas ou mais pessoas, que coletam as informações, analisam
e tomam a decisão em conjunto. No caso da tomada de decisão em grupo pode
ocorrer, muitas vezes, divergência de ideias e morosidade no processo; em
contrapartida, o grupo pode conseguir mais informações e uma análise mais
aprofundada, diminuindo o nível de incerteza.
5 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO

O processo de decisão ocorre a partir de etapas, geralmente estruturadas,
quando se tem a possibilidade de assim fazer. Isso porque, como vimos anteriormente,
para algumas decisões não programadas esse processo não é possível, devido à sua
complexidade e incerteza. Com base nos trabalhos de Lacombe e Heilborn (2008) e
Daft (2010), vamos conhecer as etapas do processo decisório.
A primeira etapa consiste no reconhecimento da necessidade de decisão,

que indica a existência do problema a ser resolvido ou da oportunidade a ser
aproveitada. Uma oportunidade existe quando as pessoas veem realizações
potenciais que são melhores do que as metas atuais.
A segunda etapa é o diagnóstico e análise das causas. Depois que o

problema foi identificado é preciso compreender melhor a situação e destacar
os pontos principais para auxiliar na tomada de decisão. É preciso coletar
informações para que possam ser desenvolvidas as alternativas para análise
posterior, assim, verificar o que está de errado e quais são suas possíveis causas.
Nesta etapa é importante fazer perguntas como:

Qual é o estado de desequilíbrio que nos afeta?
Quando isso ocorreu?
Onde ocorreu?
Como ocorreu?
A quem ocorreu?
Qual é a urgência do problema?
Quais os processos de interconexões dos eventos?
Que resultado veio de qual atividade? (DAFT, 2010, p. 322)
A terceira etapa consiste na seleção da alternativa desejada, que ocorre após

as alternativas viáveis terem sido desenvolvidas e analisadas. A escolha ocorre pela
alternativa mais adequada e promissora à situação atual e que atenda às metas e
objetivos determinados pela empresa. A escolha das alternativas também depende
de fatores ligados à personalidade e do desejo de aceitar o risco e a incerteza.
47
A quarta etapa se refere à implantação da alternativa escolhida, nesta etapa

é preciso que os gerentes utilizem de suas habilidades gerenciais, administrativas
e persuasivas para colocar em prática a alternativa escolhida e fazer valer a decisão
tomada. É preciso determinar as metas de implantação, previsão dos recursos
necessários (humanos, materiais, tecnológicos etc.), definição dos responsáveis
pela implantação.
Por fim, a última etapa é a avaliação e feedback. É preciso avaliar se a

decisão foi implementada com sucesso, colhendo informações de todo o processo.
Cabe ressaltar que o processo de controle deve ocorrer em todas as fases do
processo decisório, sendo que a última se refere à avaliação dos resultados finais.
Além disso, a tomada de decisão é um processo contínuo e não necessariamente
sequencial, por isso o controle e a retroalimentação devem ser constantes. As
etapas podem ser visualizadas a partir da figura a seguir, que representa um
processo contínuo e interdependente das etapas do processo decisório.
FIGURA 9 - ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Avaliação das
informações
disponiveis
PRÉ-DECISÃO Identificação Identificação
da necessidade das pessoas
de decisão participantes
Levantamento de
informações
adicionais
DECISÃO Definição da Apresentação das Decisão

coordenação da ideias, discussão,
reunião negociação e tomada
avaliação
PÓS-DECISÃO Implementação Avaliação e feedback

da decisão dos resultados e
tomada consequencias
Com base na figura, podemos separar o processo de tomada de decisão

em fases. A pré-decisão se caracteriza pela busca de informação e das possíveis
alternativas. A decisão em si é a escolha a partir das alternativas, que pode ser feita
de forma individual ou através de reuniões para expor as ideias. A pós-decisão
é a implementação da decisão e sua avaliação, como resultados e consequências.
48
6 ESTILOS DE DECISÃO
Já é de conhecimento que as pessoas são diferentes entre si e, por esse
motivo, também diferem no modo de tomar as decisões. Essas diferenças podem
ser explicadas pelo estilo de decisão pessoal, que pode ocorrer de quatro formas
diferentes (DAFT, 2010):
• Estilo diretivo: é utilizado por pessoas que têm preferência por soluções simples
e bem definidas. Geralmente os gerentes utilizam para decisões rápidas, por
não gostarem de lidar com muitas informações.
• Estilo analítico: utilizado por pessoas que se adéquam a soluções mais
complexas e costumam reunir muitas informações para se basear, antes de
tomar a decisão.
• Estilo conceitual: também utilizado por pessoas que gostam de considerar um
grande número de informações, porém são mais socialmente orientadas do
que as que possuem um estilo analítico. Usam da criatividade na resolução de
problemas.
• Estilo comportamental: é adotado por gerentes que têm uma profunda
preocupação com as outras pessoas envolvidas no processo. Pessoas com este
estilo gostam de conversar com os funcionários e tentar compreender seus
sentimentos para não afetá-los, além de entender o efeito que a decisão terá
sobre eles.
FIGURA 10 - ESTILO DE DECISÃO
Alta
Tolerância à ambiguidade
ANALÍTICO CONCEITUAL
DIRETIVO COMPORTAMENTAL
Baixa
Racional Intuitivo
Modo de pensar
FONTE: Robbins (1998)
49
É importante destacar que a maioria tem um estilo de decisão dominante,

porém dificilmente ele será puro. Os gerentes que são mais eficazes são capazes
de variar entre os estilos, dependendo da situação em que se encontram.
7 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO

Quando nos referimos ao fato de um gestor constantemente tomar decisões
nas organizações, este processo pode ocorrer no nível individual ou em grupo. Mas
será que muda alguma coisa quando nos referimos à tomada de decisão grupal?
Qual será mais eficiente e eficaz na tomada de decisão: o indivíduo ou o grupo?
Em relação à eficiência e eficácia, depende muito do ponto de vista e o

que se está analisando. Para Chiavenato (2010), quando falamos sobre eficiência,
o grupo vai ficar quase sempre em segundo lugar. Por exemplo, na tomada de
decisão, geralmente as decisões tomadas por grupos são mais lentas do que
aquelas tomadas de modo individual. No grupo é necessário o consenso, que
nem sempre ocorre tão rápido. Mas, por outro lado, podem ser mais eficazes, pois
o número de informações levantadas e analisadas é maior, diminuindo assim a
probabilidade de erros e aumentando a qualidade nas decisões. Nesse caso, é
importante analisar se a perda em eficiência compensa o ganho em eficácia.

Para um melhor entendimento sobre a tomada de decisão grupal, vejamos
algumas vantagens e desvantagens deste processo, bem como as ferramentas que
podem amenizar as possíveis perdas em eficiência.
Quanto às vantagens, podemos citar:
• Os grupos têm a possibilidade de levantar mais informações para que a decisão

tenha um maior embasamento.
• Mais pessoas trabalhando quer dizer mais ideias e mais visões a respeito de
um mesmo problema.
• A participação de mais pessoas na tomada de decisão pode representar maior
qualidade ao final da decisão, pois é possível excluir alternativas que não são
adequadas para o momento, bem como buscar alternativas que possam chegar
mais perto de uma situação mais favorável.
• A criatividade pode ser maior quando a decisão é tomada em grupo, pois mais
pessoas podem discutir e apresentar pontos de vista diferentes.
Quanto às desvantagens da tomada de decisão em grupo, podemos citar:
• A demora do processo, por envolver mais pessoas e estas terem que chegar a
um consenso.
• As pressões que o próprio grupo impõe para que as decisões ocorram de acordo
com o que é estipulado pelo próprio grupo.
• Pode ocorrer de um membro do grupo se sobressair na discussão e acabar
50
direcionando a decisão para aquilo que ele julga ser melhor e não o grupo.
• Como várias pessoas participam do processo, pode ocorrer a imprecisão da
responsabilidade pela decisão. Quando a decisão é tomada de modo individual,
esta responsabilidade fica mais clara.
Alguns fenômenos podem afetar a tomada de decisão em grupo, sendo eles o

pensamento grupal e a mudança em grupo (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010).
Em relação ao pensamento de grupo, os autores afirmam que está

relacionado com as normas e se refere às pressões que o grupo faz em relação à
conformidade e impede o grupo de avaliar de modo crítico visões diferentes das
que o grupo julga ser o melhor. Em relação à mudança em grupo, quando se discute
um conjunto de alternativas e chega-se a uma solução, membros do grupo tendem
a buscar atingir as suas posições iniciais, buscando mais a prudência e menos risco.
Segundo Chiavenato (2010), algumas técnicas auxiliam a tomada de

decisão em grupo, sendo elas:
Os grupos de interação: neste modo de decisão os membros trocam ideias

de modo verbal e não verbal, porém, neste tipo de técnica pode ocorrer censura e
pressão para a conformidade da opinião.
O Brainstorming: é uma técnica em que as pessoas se reúnem e cada um

apresenta sua ideia. Em uma tradução literal da palavra, significa tempestade de
ideias, tendo como foco buscar soluções criativas para uma determinada situação
ou resolução de problemas.
A técnica nominal de grupo: os membros se reúnem como em uma

reunião tradicional, mas cada um age de modo individual e, após, os membros
discutem as possíveis soluções a respeito do que lhes foi apresentado.
A reunião eletrônica: é feita, geralmente, com um número maior de pessoas

e usa a tecnologia para auxiliar. Assim, através de terminal de computadores, os
membros digitam suas ideias, de forma anônima, e as mensagens aparecem em
uma tela para que todos os membros possam discutir e chegar a uma solução.
DICAS
Você sabe qual a diferença de grupo e equipe?

O grupo de trabalho interage para partilhar informações e para tomar decisões que ajudem os
membros a se desempenhar dentro de sua área de responsabilidade. Assim, o desempenho
do grupo é a soma das contribuições individuais de cada membro. Já as equipes de trabalho
geram sinergia positiva pelo esforço coordenado, assim, a soma do desempenho individual é
maior do que a soma das entradas de modo individual (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010).
51
Quando falamos de equipes, precisamos entender os diferentes tipos

que existem dentro das organizações. Ainda de acordo com Robbins (1998);
Chiavenato (2010), podemos citar pelo menos três. Equipes solucionadoras
de problemas, que são formadas para resolver um problema específico e
implementar a solução. Equipes autogerenciadas, que são aquelas que assumem
as responsabilidades de modo direto, não tendo a interferência de supervisores.
Equipes de funcionalidade cruzada, que são formadas por pessoas com nível
hierárquico equivalente, mas de áreas diferentes e que se juntam para realizar
uma tarefa que precisa de conhecimentos diferentes.
8 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Quando falamos de indivíduos ou grupos, que interagem
em uma organização, precisamos tratar, também, da delegação de
poder. Os gestores precisam administrar pessoas e recursos. Mas uma pessoa
não consegue fazer tudo ao mesmo tempo e sozinha, ela precisa de pessoas
capacitadas para a auxiliar e juntas alcançarem os objetivos organizacionais.
Você, acadêmico(a), sabe o que é delegação?
Podemos entender delegação a partir das considerações de Maximiano

(2000). De acordo com o autor, ocorre a delegação quando o ocupante de um
determinado cargo transfere parte de suas atribuições, bem como sua autoridade,
para outras pessoas de outros cargos.
Desse modo, a delegação pode ocorrer de uma pessoa para outra, com
a transferência do poder de decisão. As pessoas que recebem a ordem passam
a executar uma tarefa específica, e quanto mais tarefas são transferidas, mais
autonomia esta pessoa passa a ter (MAXIMIANO, 2000).
Mas por que é importante delegar?
Quando existe a delegação de tarefas, os gestores passam a focar mais

as questões estratégicas e a tomada de decisão. Além disso, a delegação pode
contribuir para o trabalho em equipe, uma vez que as pessoas se juntam para
resolver um problema e conseguem obter soluções mais criativas.
Isso nos leva a pensar em outros dois aspectos. A questão da centralização

e descentralização nas organizações. Quanto mais os dirigentes têm a participação
das pessoas na tomada de decisão, tanto no nível estratégico como, também, no
nível tático e operacional, podemos dizer que nesta organização sua tomada
de decisão ocorre de forma mais descentralizada. Ao contrário, quanto mais
centralizada a decisão em uma pessoa ou pequeno grupo em um nível hierárquico
mais elevado, mais centralizada é a tomada de decisão neste tipo de organização.
52
UNI
Mas, na prática, o que muda?

Muda que as pessoas, quando a organização é descentralizada, têm a oportunidade de
participar mais, de criar mais, de inovar mais. As organizações descentralizadas prezam a
participação das pessoas e buscam tirar dessas o melhor que elas têm a oferecer. É fato que
as pessoas, quando têm liberdade para trabalhar e podem participar, se sentem, também,
mais valorizadas, pois percebem de forma mais clara que elas fazem parte do processo.
E você, acadêmico(a), já parou para pensar sobre o que é melhor? Qual

situação traz mais benefícios para as organizações?
Tanto a centralização quanto a descentralização têm vantagens e

desvantagens para as organizações. A seguir listamos algumas delas, segundo
Maximiano (2000):
Vantagens da descentralização e desvantagens da centralização:
• A descentralização permite avaliar os gerentes quanto à tomada de decisão e

capacidade de resolução de problemas. A centralização depende de critérios de
desempenho ligados à hierarquia superior.
• A descentralização traz um clima de competição positivo, devido à busca
por resultados. Na centralização, como a organização busca padrão de
comportamento, isso impede a competição.
• A descentralização gera criatividade e inovação. A centralização inibe a
iniciativa.
Vantagens da centralização e desvantagens da descentralização:
• A centralização traz uniformidade e facilita o controle. A desvantagem de

quando há descentralização é que existe autonomia para decidir, isso torna
difícil a uniformidade e o controle dos problemas.
• A organização que é centralizada reduz o retrabalho. Já na descentralizada
existe a diminuição da vantagem da especialização, pois as pessoas buscam ser
autossuficientes.
Quando falamos de delegação, temos que esclarecer o conceito de poder.

Isso porque um conceito está relacionado ao outro. O poder, para Robbins (1998),
é quando uma pessoa (A) tem a capacidade de influenciar a outra (B) para que
algo seja realizado. O poder nas organizações sempre existe, mas nem sempre ele
é ou deva ser utilizado.
53
Podemos entender, ainda, a ligação entre a liderança e o uso que os líderes

fazem do poder para alcançar seus resultados. Porém, existe uma diferença entre
os termos liderança e poder. Para Robbins (1998), o poder é uma relação de
dependência, assim, quanto mais “B” é dependente de “A”, neste caso, maior o
poder de “A” sobre “B”. Já no quesito liderança, o que existe é um alinhamento
das metas entre o líder e os liderados.
Vendo por este prisma, a liderança é, portanto, um tipo de poder pessoal,

pois pela liderança uma pessoa influencia a outra devido aos relacionamentos
existentes. Neste caso, a influência está estritamente relacionada ao conceito de
poder. Quando falamos de poder nas organizações, entendemos pela capacidade
de afetar e controlar as decisões e ações das pessoas, mesmo quando existe
resistência (CHIAVENATO, 2004).
Na literatura existem pelo menos cinco fontes de poder, que determinam

ou explicam por que uma pessoa exerce poder sobre outra. Segundo Chiavenato
(2004), os principais tipos são:
• Poder coercitivo: tem como base o temor e a coerção, pois o liderado sabe que
se não atender às exigências do líder, poderá sofrer algum tipo de punição.
• Poder de recompensa: o liderado sabe que se executar a tarefa e atingir o
objetivo que lhe foi proposto, pode obter alguma recompensa.
• Poder legitimado: este poder é devido ao cargo ou posição hierárquica que a
pessoa ocupa e que lhe confere determinado poder.
• Poder de competência: é baseado na especialidade, no talento, na competência,
experiência ou conhecimento técnico.
• Poder de transferência: é baseado na atuação e no apelo. Isso ocorre quando o
líder é admirado por determinados traços de personalidade e isso passa a ser
um referencial para os liderados, é popularmente conhecido como carisma.
Podemos entender que o uso de um determinado tipo de poder é a base para

se definir como influenciar outra pessoa. Nas organizações, o poder de punição e
recompensa é amplamente utilizado. Pode ser a punição como um desconto por
um comportamento indevido ou uma recompensa caso o colaborador alcance
uma determinada meta.
9 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO

GERENCIAL
A informação é a entrada mais importante para a tomada de decisão. É
com base em informações que as pessoas decidem qual caminho é melhor para
ser seguido. No mesmo sentido, um bom gerenciamento das informações e sua
transformação em conhecimento passam a ser fundamentais. Outro ponto é que
o conhecimento precisa ser difundido dentro da organização para que possa
54
trazer benefícios esperados, como desenvolvimentos de novas ideias, resolução

de problemas, inovação e criatividade.
Se pensarmos em alguns anos atrás, o homem tinha menos necessidade

de informação, pois o ambiente era estável. Além disso, a capacidade de
processamento das informações também era pequena. Tudo era anotado em
papel ou mesmo na cabeça dos donos das empresas. Mas até então eram poucos
clientes, poucos produtos ou serviços prestados. Com o passar do tempo, essa
realidade foi se alterando. Os clientes aumentaram, os produtos se multiplicaram,
o mercado requer respostas mais rápidas e precisas. E como isso é possível?
Através da informação.
É preciso destacar que hoje temos acesso a um número muito grande de

informações.
Os dados são retirados do próprio mercado, bem como dos clientes,

concorrentes, fornecedores, governo, instituições sindicais, entre outros. Assim,
com as mudanças tem-se a necessidade de informar à população, aos funcionários,
o que estava acontecendo. Porém, anotações em cadernetas já não satisfaziam as
necessidades dos empresários. É preciso informação em tempo, de qualidade e
com agilidade. É nesse ponto que entra o apoio da informática e dos sistemas
de informação, que trataremos nas seções seguintes. Além disso, é preciso que a
informação tenha qualidade.
Nesse contexto, para Sordi (2008, apud Sordi e Meireles, 2011), para
que a informação tenha a qualidade desejada é necessário fazermos alguns
questionamentos quanto às dimensões da informação:
• Abrangência e escopo: a informação que o público-alvo necessita é completa e

sem excessos?
• Integridade: a informação presente está íntegra ou alterada?
• Veracidade: a informação é fiel aos fatos que ela apresenta?
• Confidencialidade: a informação é acessada somente por quem de direito?
• Disponibilidade: a informação é facilmente acessada por quem precisa?
• Atualidade: a informação é gerada no tempo certo para o público-alvo?
• Ineditismo: trata-se de uma informação de fácil obtenção, do ponto de vista de
ser escassa?
• Contextualização: a informação é atraente ao público-alvo?
• Precisão: a informação está suficientemente detalhada para o uso?
• Confiabilidade: a fonte e o conteúdo da informação têm credibilidade para o
público-alvo?
• Originalidade: a informação é original? Vem direto da fonte geradora?
• Existência: qual o local em que a informação está disponível, físico ou virtual?
• Agregação de valor: o quanto a informação é importante para o público-alvo
naquele momento?
• Identidade: a informação é representativa e fiel ao conteúdo?
• Audiência: a informação está sendo acessada pelo público-alvo?
55
A tomada de decisão alcançará seus objetivos se tiver uma base de

informação consolidada. Ou seja, será tão boa quanto a informação na qual foi
baseada para se tomar a decisão. E ainda, se a informação for base, bem como
gerar o conhecimento necessário, para assim auxiliar a tomada de decisão.
FIGURA 11 - ATIVIDADES RELACIONADAS AO PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO E

CONHECIMENTO
FONTE: Adaptado de Bukowitz; Williams (1999) apud Sordi e Meireles (2011)
10 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

No mundo em que vivemos, diante das transformações sociais, políticas
e econômicas ocorridas a partir do advento da telemática e do processo de
globalização, as organizações procuram adaptar-se aos novos tempos. Nesse
contexto de mudança, emerge uma organização moderna, apoiada nas tecnologias
da informação, atuando em rede e fundamentada na informação. Essas mudanças
visam melhorar a eficiência das empresas, que, por sua vez, buscam resultados
mais satisfatórios e maior poder de competitividade em um mercado globalizante
(ROCHA, 2003).
Gerar informações confiáveis para tomada de decisão é o objetivo dos

sistemas de informação. Para isso, primeiro devem-se coletar os dados, processá-
los e transformá-los em informação. Para Stair (1998, p. 11), “[...] os sistemas de
informação são uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que
coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os
dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback”.
56
FIGURA 12 - PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO

Organização
Sistema de Informação
Feedback
Entrada Processamento Saída

(Dados/ (Dados/
Informação) Informação)
Pereira e Fonseca (1997) afirmam que os sistemas de informação são

mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia de informação
e com suporte da informática para atuar como condutores das informações que
visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações. Desse
modo, Gil (1999, p. 14) define que “[...] os sistemas de informação compreendem
um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros
agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e a
correspondente tradução em informações”.
Os gestores precisam cada dia mais do apoio de sistemas, pois os mesmos

proporcionam mais segurança, agilidade e versatilidade para a empresa no
processo de tomada de decisão.
Para que as empresas possam estar preparadas para as mudanças e

problemas no que se refere ao ambiente interno e externo, precisam desenvolver
sistemas de informação adequados. Para Laudon e Laudon (1999), entre os
principais motivos pelos quais as empresas constroem sistemas de informação
estão sua capacidade de resolver problemas organizacionais e para reagir a uma
mudança no ambiente.
Os sistemas de informação têm por objetivo resolver problemas

organizacionais internos, mas também preparam, consequentemente, a empresa
para enfrentar as tendências da crescente competitividade de mercado.
Para serem efetivos, os sistemas de informação precisam, segundo Pereira

e Fonseca (1997, p. 242), corresponder às seguintes expectativas:
57
· Atender às reais necessidades dos usuários.

· Estar centrados no usuário (cliente) e não no profissional que o criou.
· Atender ao usuário com presteza.
· Apresentar custos compatíveis.
· Adaptar-se constantemente às novas tecnologias de informação.
· Estar alinhados com as estratégias de negócios da empresa.
O’Brien (2002, p. 29) relata que “quando os sistemas de informação se

concentram em fornecer informação e apoio à tomada de decisão eficaz pelos
gerentes, eles são chamados sistemas de apoio gerencial”. Entre os vários tipos de
sistemas de apoio gerencial podem ser citados: Sistema de Informação Gerencial
(SIG), Sistema de Suporte da Decisão (SSD) e Sistema de Suporte Executivo (SSE).
10.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento,
controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e
em tempo hábil para tomada de decisão. Oliveira (2002, p. 59) define que “o
sistema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas,
visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias ao
processo decisório”.
Oliveira (1992, p. 39) afirma que: “Sistema de Informação Gerencial (SIG)

é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas
na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação
administrativa para otimizar os resultados esperados”. Os sistemas de informação
gerencial mudam constantemente para atender ao dinamismo dos negócios, o
que vai ao encontro da necessidade de qualquer organização para sobreviver no
mercado.
Assim, podemos entender que sistema de informação gerencial é o

conjunto de tecnologias que disponibilizam os meios necessários à operação do
processamento dos dados disponíveis.
É um sistema voltado para a coleta, armazenagem, recuperação

e processamento de informações usadas ou desejadas por um ou
mais executivos no desempenho de suas atividades. É o processo
de transformação de dados em informações que são utilizadas na
estrutura decisória da empresa, proporcionando a sustentação
administrativa para otimizar os resultados esperados. A estrutura
decisória da empresa, no contexto de processos gerenciais, classifica
os sistemas de acordo com o problema organizacional que ajudam a
resolver. (BATISTA, 2004, p. 22)
O autor descreve ainda que os sistemas são classificados em: sistema de

nível estratégico, de conhecimento, tático e operacional.
58
As informações geradas pelos sistemas de nível estratégico são

utilizadas na definição do planejamento estratégico da organização,
ou seja, tomada de decisão. Os sistemas de nível tático são usados
no controle dos planejamentos operacionais, definem as táticas ou
metas a serem cumpridas. Os sistemas de conhecimento envolvem a
transmissão de conhecimento e informação entre os departamentos. Os
sistemas de nível operacional são utilizados para o desenvolvimento
das tarefas diárias da empresa, como exemplo: sistema de compra/
venda. (BATISTA, 2004, p. 24)
10.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO

De acordo com Marakas (1999), podemos definir SSD da seguinte forma:
Um sistema de suporte à decisão é um sistema que está sob o controle

de um ou mais decisores que contribuem na tomada de decisão, fornecendo um
conjunto de ferramentas com o objetivo de hierarquizar os problemas (situações
que impliquem decidir), de forma a otimizar a real eficácia do resultado da
decisão. Para além das características dos SSD enunciadas no parágrafo anterior,
o autor faz ainda referência a mais algumas:
• Vocacionado para um contexto de decisões não estruturadas e semiestruturadas.

• Pretende suportar os decisores e não substituí-los.
• Suportar todas as fases do processo de tomada de decisão.
• Focaliza-se mais na eficácia do que na eficiência do processo de tomada de
decisão.
• É controlado pelo utilizador do sistema.
• Utiliza dados e modelos de forma subjacente.
• Facilita a aprendizagem por parte do decisor.
• É interativo e amigo do utilizador.
• É desenvolvido através de um processo evolucionário e iterativo.
• Suporta todos os níveis de gestão, desde o nível estratégico até o operacional.
• Suporta múltiplas decisões independentes e interdependentes.
• Disponibiliza os meios para suportar grupos de decisão.
10.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO

A questão ética deve ser sempre levada em consideração quando falamos
em tomar decisões. Para Robbins (1998), o indivíduo pode usar três critérios
diferentes ao fazer escolhas éticas:
O primeiro se refere ao critério utilitário, no qual as decisões são tomadas

com base em seus resultados ou consequências, e tem como meta fornecer o bem
para o maior número possível de pessoas. O segundo critério é foco nos direitos,
59
o que faz as pessoas tomarem decisões compatíveis com liberdade e direitos do

homem. O terceiro critério é focar na justiça, faz com que as pessoas tendam a
tomar decisões para o que é justo e imparcial, buscando a distribuição equivalente
dos benefícios.
De acordo com o autor, cada um desses critérios traz riscos e vantagens.

O foco do utilitarismo é a eficiência e a produtividade, porém, pode ignorar os
direitos de algumas pessoas. O uso do direito protege as pessoas, mas pode criar
um ambiente de trabalho exageradamente jurídico. O foco na justiça protege o
direito daqueles que são prevalecidos e com menos poder, mas estimula um senso
de autoridade que reduz a disposição para riscos, inovação e produtividade.
É importante saber equilibrar as coisas, para que nenhuma das partes saia
prejudicada e que, ao final, prevaleça o que é justo para todos.
60
RESUMO DO TÓPICO 3
• Tomar decisões é fazer escolhas entre duas ou mais alternativas.
• Tomar decisão requer buscar informações e alternativas, e analisar qual delas é

mais adequada para o momento.
• O processo de tomada de decisão deve estar atrelado ao planejamento e tem

relação direta com a informação.
• Em relação à escolha ou à decisão que se toma, é preciso entender que,

geralmente, ela se aproxima de uma escolha mais plausível para determinado
momento ou situação.
• As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo: o estratégico,

o tático e o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos específicos
para objetivos de diferentes níveis.
• É importante entender as diferenças entre risco e incerteza, sendo que o

primeiro pode ser calculado e o segundo não.
• As etapas do processo decisório são: reconhecimento das necessidades de

decisão; diagnóstico e análise das causas; seleção da alternativa desejada;
implementação da alternativa; avaliação e feedback.
• Os estilos de tomada de decisão podem ser: diretivo, analítico, conceitual e

comportamental.
• O sistema de informação gerencial auxilia o gestor na tomada de decisão, tendo

ainda o sistema de suporte à decisão.

• A tomada de decisão deve seguir os padrões éticos, sendo eles: utilitário, direito
e justiça.
61
AUTOATIVIDADE
1 A tomada de decisão ocorre a todo o momento dentro das organizações,

pois é preciso que as empresas direcionem suas ações para que se possa
alcançar as metas. Mas para que o processo de decisão ocorra é necessário
poder escolher entre alternativas. Dentro deste contexto, explique o
conceito de tomada de decisão.
2 Podemos ver as organizações a partir de três níveis, sendo: o estratégico, o

tático e o operacional. A decisão ocorre em cada um destes níveis e atende
a propósitos diferentes. Explique como a decisão é direcionada em cada
nível da organização.
3 A decisão busca atender a uma necessidade específica da organização e,

com o passar do tempo, foram surgindo diversos modelos de tomada de
decisão. Quais são estes modelos?
4 Toda decisão é rodeada por uma dose, seja de risco ou de

incerteza. Isso porque o gestor nem sempre conhece tudo
sobre o ambiente e todas as variáveis que o envolvem. Nesse
sentido, qual a diferença entre risco e incerteza? Qual a
implicação destes conceitos para a tomada de decisão?
5 Como sabemos, as pessoas são diferentes entre si e, assim, o estilo de

tomada de decisão também difere de pessoa para pessoa. O estilo de
decisão pode ser visto a partir de, pelo menos, quatro modelos: o diretivo,
o analítico, o conceitual e o comportamental. Explique estes conceitos.
6 A informação desempenha um importante papel na tomada de decisão,

mas ela atende às necessidades e expectativas do público-alvo. Assim,
quais são as principais preocupações quanto à coleta da informação que o
gestor deve ter?
7 Nas organizações constantemente são tomadas decisões. Pode ser desde

uma decisão mais simples a uma mais complexa, como, por exemplo, abrir
uma nova filial. Quando falamos em decisões, falamos em pessoas que
tomam essas decisões, por isso é importante compreender o processo de
tomada de decisão. Em relação à tomada de decisão, analise as afirmativas:
I - Quando as pessoas tomam decisões, elas escolhem entre duas ou mais

alternativas.
II - No processo de tomada de decisão, os indivíduos operam dentro dos

limites da racionalidade limitada.
62
III - A decisão intuitiva é entendida como um processo consciente criado a
partir da experiência.
IV - Os tomadores de decisão tendem a focar somente os problemas que são

visíveis, transmitindo aos outros que a situação está sob controle.
a) ( ) As afirmativas I, II e IV estão corretas.
b) ( ) As afirmativas II, III e IV estão corretas.
c) ( ) As afirmativas I, III e IV estão corretas.
d) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.
63
64
UNIDADE 2
A CARREIRA DO GESTOR E AS
TEORIAS MOTIVACIONAIS
A partir desta unidade, você será capaz de:
•compreender as habilidades e o planejamento da carreira gerencial;
• entender o planejamento da carreira gerencial;
• a importância da administração do tempo;
• a prática de uma reunião;
• as teorias motivacionais.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você
encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os conhecimentos
adquiridos.
TÓPICO 1 – HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA

GERENCIAL
TÓPICO 2 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
TÓPICO 3 – ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA

E PRÁTICA
65
66
UNIDADE 2
TÓPICO 1
HABILIDADE E PLANEJAMENTO
DA CARREIRA GERENCIAL
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos tratar de duas questões extremamente importantes
para o desenvolvimento gerencial. Primeiro, a administração do tempo, pois
com atividades cada vez mais importantes no dia a dia dos gerentes, planejar o
tempo e as atividades acaba sendo uma tarefa secundária. Porém, vamos ver a
importância de mudar este hábito e planejar e administrar de forma adequada
nossas atividades. O segundo ponto são as habilidades exigidas dos gerentes
para que desempenhem suas funções de modo eficiente e eficaz. Veremos ainda
as principais teorias motivacionais que permeiam as ações gerenciais. Então,
vamos começar?
2 HABILIDADES INERENTES AO GESTOR E SEU PAPEL NAS

ORGANIZAÇÕES
Para falarmos das habilidades dos gestores, antes vamos falar sobre os
níveis da administração. Isso porque precisamos entender, antes, as relações que
se têm em diferentes estágios das organizações, pois em cada um deles o gestor
desempenha um papel diferente.
Teoricamente, são três os níveis de administração: o estratégico, o tático e

o operacional, conforme nos mostra a Figura 13.
67
UNIDADE 2 | A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS
FIGURA 13 - NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICO
Alta Gestão
TÁTICO
Gestão Intermediária
OPERACIONAL
Operações Diárias
FONTE: Disponível em: <http://gestoras2011.blogspot.com.br/2011/09/administracao-hoje-e-as-

organizacoes-e.html>. Acesso em: 14 jan. 2013.
Quando nos referimos ao nível estratégico, falamos da alta gerência. Assim,

a tarefa básica é traduzir as incertezas do mercado e minimizar seus efeitos dentro
da organização. Tem como principais atividades o planejamento, a organização
e o controle, de modo que as ações sejam realizadas de maneira ordenada para
atingir o objetivo da organização. Neste nível, as decisões são tomadas no longo
prazo, com efeitos mais difíceis de serem revertidos. Nesse patamar temos os
gerentes de alto nível, que são um pequeno grupo de executivos responsáveis
pelas questões e direcionamentos estratégicos das organizações. Eles têm poder
para tomar as principais decisões que afetam tanto o presente quanto o futuro das
organizações (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
No nível intermediário encontra-se a média gerência, que é o nível tático.

Sua função é traduzir o planejamento elaborado pelo nível estratégico para o
médio prazo. O foco é desenvolver os planos em sintonia com o que foi traçado
para o longo prazo. Neste caso, as decisões têm menor impacto no funcionamento
estratégico da organização e são, de certo modo, mais facilmente revistas.
No nível intermediário, temos os gerentes de nível médio, que são o elo

entre o grupo estratégico, ou seja, a alta gerência, e o grupo operacional, que
são os supervisores. Esses gerentes de nível médio são responsáveis por uma
grande parcela das atividades de coordenação nas empresas. Além de serem
responsáveis por disseminar a informação vertical e horizontal, são responsáveis
por buscar soluções criativas para atingir metas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
68
TÓPICO 1 | HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL
No nível operacional é onde os projetos são executados em curto prazo. É

preciso que os planos de médio prazo sejam colocados em prática. E se referem
às questões mais operacionais e técnicas, assim as ações estão relacionadas ao
controle técnico das atividades.
Gerentes de nível operacional estão localizados no nível mais baixo da

organização e são, também, chamados de gerentes de primeira linha; algumas
empresas lhes atribuem o cargo de supervisores. Nem sempre possuem formação
em nível superior e são responsáveis pela execução das atividades operacionais
(OLIVEIRA; SILVA, 2006).
As funções dos gerentes estão intimamente relacionadas aos níveis da

administração, pois em cada área é necessária uma atividade diferente, um recurso
específico, pessoas especializadas, entre outros. Para que isso ocorra de forma
adequada, cabe ao gestor desenvolver certas habilidades para que estejam alinhadas
às suas funções, que ele desempenha com cada atividade que desenvolve.
NOTA
Habilidade é a capacidade que o gestor desenvolve em colocar o conhecimento

adquirido em prática, de modo que consiga analisar as situações, buscar a resolução de
problemas e trazer resultados satisfatórios para a empresa.
O gestor deve desenvolver um trabalho que contemple tanto a análise do

ambiente interno quanto do ambiente externo. É preciso conhecer os concorrentes,
fornecedores, clientes para se tomar a decisão mais adequada, tendo como base
a pesquisa, o conhecimento, a criatividade e a inovação. A Figura 14 relaciona os
níveis com as habilidades dos administradores.
69
FIGURA 14 - HABILIDADES DO ADMINISTRADOR E NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
Habilidades
Conceituais
(Ideias e conceitos
Nível ALTA abstratos)
Institucional DIREÇÃO
(ou Estratégico)
Habilidades
Nível Humanas
GERÊNCIA
Intermediário (Relacionamento
(ou tático) interpessoal)
SUPERVISÃO
Nível Habilidades
Operacional Técnicas
(Manuseio
de coisas físicas)
EXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES FAZER E EXECUTAR
FONTE: Disponível em: <http://concursosdeti.net/wp-content/uploads/2014/01/

niveis_ hierarquicos.jpg>. Acesso em: 25 maio 2017.
Em relação às habilidades conceituais, estas estão relacionadas com a alta

administração e se referem a habilidades mentais que são indispensáveis para
obter, analisar e interpretar informações de fontes diferentes e, por isso, tomar
decisões que são cada vez mais complexas. É preciso, também, compreender a
relação das partes com o todo a partir de uma visão sistêmica. Deste modo, cabe
ao gestor buscar e analisar informações dos ambientes interno e externo para que,
de alguma forma, impactem na organização, calculando o risco e diminuindo a
incerteza.
As habilidades humanas estão relacionadas ao nível intermediário (ou

tático), conseguindo esforços por meio do grupo na direção dos objetos. Esta
habilidade está vinculada ao fato de o gestor conseguir trabalhar com pessoas e
obter bons resultados por meio destas pessoas. É preciso, no entanto, fazer com
que elas se sintam seguras para trabalhar na organização e sejam encorajadas
a desempenhar suas funções da melhor maneira possível. Esta habilidade é
necessária para que sejam estabelecidas as redes de contato, para liderar e motivar
as pessoas e para que seja estabelecida uma comunicação eficiente e que traga
resultados eficazes (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
As habilidades técnicas se relacionam com o nível operacional. São

habilidades relacionadas com uma atividade específica e necessárias para o
desempenho de determinada função. Envolvem um conhecimento especializado
sobre algo e que o profissional executa pessoalmente o trabalho, sendo adquirido
pela experiência, treinamento profissional e educação.
Além destas habilidades que nós já conhecemos, Oliveira e Silva (2006)

sugerem mais duas:
70
Habilidade diagnóstica: o gerente é comumente chamado para solucionar

um problema e, para isto, ele precisa investigar a situação, para em seguida
implementar uma solução adequada. Esta habilidade, de acordo com os autores,
exige outras habilidades complementares, que são as habilidades técnicas,
humanas, conceituais e políticas.
Habilidade política: ser eficaz é obter uma fatia de poder e impedir que
outras pessoas a tomem. Esta habilidade envolve a competência de conseguir
o poder necessário para atingir um objetivo, como estabelecer as conexões
adequadas e impressionar as pessoas certas. Esta habilidade, para os autores, é
suplementar à competência no cargo e às outras habilidades.
Essas habilidades são muito importantes para os gerentes, mas, de acordo

com o nível gerencial, uma ou outra deverá se sobressair. A habilidade técnica é
importante para os níveis mais baixos, porém, a humana deve ser uma habilidade
desenvolvida por gerentes de todos os níveis da organização. Quanto mais alto
o nível gerencial, mais as habilidades conceitual, política e diagnóstica se tornam
importantes. A seguir, o Quadro 12 aponta as principais diferenças entre o gerente
tradicional e o gerente moderno.
QUADRO 1 - GERENTE TRADICIONAL EM COMPARAÇÃO COM O GERENTE MODERNO
Gerente tradicional Gerente moderno

Pensa em si mesmo como gerente ou Pensa em si mesmo como patrocinador,
chefe. líder de equipe ou consultor interno.
Lida com qualquer um que seja
Segue a cadeia de comando. necessário para que a atividade seja feita.
Trabalha dentro de uma estrutura Adapta a estrutura organizacional em

organizacional rígida. resposta às mudanças.
Toma as decisões em conjunto com os

Toma a maioria das decisões sozinho. subordinados.
Acumula e retém informações. Compartilha informações.
Procura especializar-se em uma única Procura dominar um amplo espectro de

função (marketing, por exemplo). disciplinas administrativas.
Cobra longas jornadas de trabalho. Cobra resultados.
FONTE: Oliveira e Silva (2006)
71
Quando falamos em organização, precisamos entender sua estrutura

hierárquica. Ou seja, os níveis existentes entre subordinados e gerência. Isso
porque o foco dos nossos estudos está no papel do gerente dentro das organizações.
Então, qual é o papel que um gerente desempenha em uma organização? Podemos
entender o termo gerente como “alguém responsável pelo desempenho do
trabalho de uma ou mais pessoas numa organização” (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Nas palavras de Oliveira e Silva (2006, p. 135):
Independente da ‘receita’ sugerida, é de fundamental importância

que o gerente possua uma sólida educação formal, desenvolva um
comportamento voltado para ações equilibradas, otimize a aplicação
dos recursos disponíveis e busque incessantemente a consecução dos
objetivos e metas organizacionais.

Além disso, é papel dos gerentes empregar recursos humanos,
informações, matéria-prima, tecnologia etc., para que sejam produzidos os bens
e/ou serviços que são oferecidos pela organização aos clientes. Para os autores, é
papel do gerente utilizar todos estes recursos para alcançar alto desempenho, que
ocorre através do processo administrativo, que são as funções de planejamento,
organização, direção e controle.
3 PLANEJAMENTO DA CARREIRA DO GERENTE

Quando falamos do planejamento de carreira, segundo Nelson e Quick
(2012, p. 287), “a carreira é um padrão de experiências relacionadas ao trabalho
que abrange o curso da vida de uma pessoa”. Podemos entender como:
Carreira: Padrão de experiências relacionadas ao trabalho que abrange

o curso de vida.
Gestão de Carreira: Processo de aprendizagem de longa duração sobre

si mesmo, trabalhos e organizações, definição de metas de carreira,
desenvolvimento de estratégias para atingir as metas e revisão das
metas baseadas nas experiências de trabalho e de vida (NELSON e
QUICK, 2012, p. 287).
Ao nos programamos para entrar no mercado de trabalho, deveríamos

também planejar nossa carreira. Onde quero chegar? O que quero estar fazendo
daqui a 10 anos? Quais são minhas habilidades? O que gosto de fazer? O que o
mercado está buscando em termos de competências? São alguns questionamentos
que podemos fazer para traçar nosso caminho profissional.
O problema é que a maioria das pessoas não se planeja antes e, por

isso, são levadas, muitas vezes, pelo direcionamento da empresa ou do próprio
mercado. Assim, as pessoas percebem uma oportunidade em uma dada área e
investem em sua carreira não porque é o que gostam de fazer, mas é o que está em
72
evidência. Neste sentido, a carreira gerencial deve também ser planejada, para
que as pessoas possam buscar aquilo que as auxiliarão a alcançar este resultado.
O conceito que se tinha antes, de subida rápida ao topo da hierarquia,

hoje já não temos mais, como também mudamos a concepção de que precisamos
passar anos na mesma empresa. As empresas hoje estão mais enxutas e o mercado
exige pessoas criativas, experiências diferenciadas e, cada vez mais, pessoas que
são polivalentes, com capacidade e visão holística da organização.
Com as mudanças no mundo dos negócios, mudou também o perfil

gerencial exigido pelas empresas. Para Oliveira e Silva (2006), a capacidade dos
recursos humanos será cada vez mais um diferencial para as empresas, e os
funcionários, cada vez mais um ativo importante. Assim, os gerentes devem ter
as seguintes características em seu perfil:
• Facilidade de comunicação.
• Nível de escolaridade e cultura geral mais elevado.
• Conhecimento técnico e experiência para o desempenho das funções.
• Espírito de liderança e habilidade para trabalhar em equipe.
• Racionalização dos procedimentos e informações.
• Conhecimento de informática e de língua estrangeira.
• Direcionamento do trabalho para a melhoria do atendimento ao cliente.
• Capacidade de absorção rápida de novos conceitos.
• Visão estratégica e logística de negócios.
• Capacidade de planejar em curto e longo prazo.
Além desses importantes pontos destacados pelos autores, acrescento

mais cinco aspectos importantes para o perfil gerencial:
• Capacidade de trabalhar sob pressão.

• Gestão eficiente e foco em resultados.
• Facilidade de buscar soluções e resolver problemas.
• Visão sistêmica da organização.
Capacidade de traduzir as incertezas do mercado e minimizar seus efeitos

nas organizações, sendo possível calcular o risco de atuação.
DICAS
Veja a leitura complementar que trata do planejamento de carreira em linha e em Y.
73
Quanto às habilidades, e de acordo com o perfil de cada gestor, os gerentes

devem dispor de:
• Liderança: capacidade de influenciar outros para desempenhar tarefas.

• Auto-objetividade: capacidade de avaliar a si mesmo, realisticamente.
• Pensamento analítico: capacidade de interpretar e explicar padrões de informações.
• Flexibilidade comportamental: capacidade de modificar o comportamento
pessoal para atingir um objetivo.
• Comunicação oral: capacidade de expressar ideias claramente em apresentações
orais.
• Comunicação escrita: capacidade de expressar claramente ideias por escrito.
• Impacto pessoal: capacidade de criar uma boa impressão e inspirar confiança.
• Resistência ao estresse: capacidade de atuar sob condições de pressão.
• Tolerância com a incerteza: capacidade de atuar em situações ambíguas
(OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Após essas características de perfil e habilidades, torna-se possível ao

profissional planejar sua carreira. É importante fazer uma análise minuciosa
dos seus pontos fortes e fracos e desenvolver aquilo que tem mais fragilidade e
ressaltar os pontos fortes. Além disso, é preciso analisar as práticas das empresas
e se estas oferecem ferramentas para o desenvolvimento da carreira gerencial.
Vamos agora falar um pouco sobre a prática gerencial, muitas vezes centrada em
reuniões e tomadas de decisões.
LEITURA COMPLEMENTAR
CARREIRA EM “Y” E RETENÇÃO DE TALENTOS – RECONHECER AS

DIFERENÇAS ENTRE ESPECIALISTAS E GENERALISTAS CONTRIBUI
PARA ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
RESUMO: O artigo aborda o conceito de Carreira em Y, sua origem,

características e premissas. Trata-se de uma revisão bibliográfica do tema,
sintetizando em um único texto os diferentes aspectos já publicados até o momento.
Após apresentar as diferenças entre os perfis generalista e especialista, provoca-
se uma discussão sobre a viabilidade desse modelo para diferentes naturezas de
negócio e sua repercussão em relação à atração e retenção de talentos. Considera-
se tanto a perspectiva das organizações quanto a dos indivíduos.
Palavras-chave: Carreira em Y. Especialistas e generalistas. Atração de

talentos. Retenção de talentos.
CRENÇAS CULTURAIS
É comum ouvir frases do tipo: “Meu filho agora se tornou importante,

virou gerente”; “Quando eu for chefe, a vida será melhor”; “Ele é um profissional
74
de sucesso, diretor na empresa XPTO”. Existe uma crença, especialmente na

cultura brasileira, de que assumir posições de liderança corresponde a ter êxito e
que posições sem escopo de gestão têm menor importância. Esse paradigma cai
por terra quando mencionamos nomes como Albert Einstein, Mozart, Dráuzio
Varela, Peter Drucker, Pelé e Ayrton Senna. Além de referência em suas áreas
de atuação e reconhecidos internacionalmente, eles partilham o fato de ter sua
excelência alcançada por meio do desempenho de atividades onde não tinham
responsabilidade formal de gestão de pessoas e resultados sistêmicos. Sua
relevância vem de feitos individuais ou coletivos, nesse caso com atuação como
parte de uma equipe.
DA CARREIRA EM LINHA À CARREIRA EM “Y”
Há não muito tempo existia no mundo corporativo um único percurso

possível de carreira: a linear. Nesse formato, o profissional tem três possibilidades
de movimentação na empresa: crescimento vertical, estagnação ou demissão.
Com a evolução dos estudos relacionados a competências organizacionais e perfis
profissionais, tornou-se claro que as pessoas não são iguais (DRUCKER, 1999).
Mesmo tendo nascido na mesma família, frequentado a mesma escola, tido os
mesmos amigos, mesma vida acadêmica e profissão idêntica, diferenças existem.
Por mais parecido que seja o percurso, a forma como cada um reage aos estímulos
e experiências varia de uma pessoa para outra.
Casos do tipo: “Promoveu-se um grande profissional. Ganhou-se um

péssimo líder” surgem frequentemente nas conversas corporativas. Significaria isso
simples incompetência do indivíduo? Ser ou não competente está longe de ser uma
questão binária, mas sim subjetiva, pois comprovar competência para determinada
atividade não garante que se tenha o necessário para todas as demais. Situações
como essa mostram que a carreira linear apresenta limitações para o crescimento
de pessoas com perfis muito técnicos (NOE, 2002). Como as pessoas diferem entre
si, um percurso único de carreira não atende a todos os perfis. Reconhecido isso, a
energia, os recursos e o tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa
competente em um astro de desempenho (DRUCKER, 1999).
Da necessidade de utilizar o melhor de cada um surgiu o conceito de

“Carreira em Y”, um sistema de promoção cujas ramificações representam
evoluções hierárquicas paralelas em um eixo de gestão e um eixo técnico
especialista. Cada caminho tem uma série de degraus e respectivos raios de
atuação, sempre mais exigente e melhor remunerado que o anterior (GOLDNER;
RITTI, 1967). Por seu formato duplo, a carreira em Y se apresenta como um
plano de desenvolvimento de carreira que oferece, a partir de determinada
senioridade, mobilidade ascendente aos profissionais sem requerer que eles sejam
obrigatoriamente alocados em posições de supervisão ou gerência para crescer
hierarquicamente (CESARE; THORNTON, 1993; NOE, 2002). Trata-se de uma
forma de promover aqueles com formação e/ou habilidade técnica específica, mas
sem interesse ou perfil para perseguir um eixo de gestão (SOCIETY OF HUMAN
RESOURCES MANAGEMENT, 2010).
75
FIGURA 1 - CARREIRA EM LINHA VERSUS CARREIRA EM Y. A NOMENCLATURA E A ORDEM DE

SENIORIDADE DOS CARGOS VARIAM CONFORME A POLÍTICA DE CARGOS DA EMPRESA
CARREIRA EM LINHA CARREIRA EM Y
ESPECIALISTA GENERALISTA
Presidente Conselheiro Presidente
Diretor Mestre, Doutor Diretor
Gerente Especialista Gerente
Coordenador, Supervisor Consultor Coordenador, Supervisor
Analista, Assistente Analista, Assistente
Auxiliar, Operador Auxiliar, Operador
Estagiário, Trainee Estagiário, Trainee
Aprendiz Aprendiz
PREMISSAS
Para que uma empresa tenha êxito na implantação e manutenção de um

modelo de carreira em Y, os especialistas devem ser tão reconhecidos quanto
os generalistas (ZANFARDINO, 2008), minimizando sentimentos de injustiça
(CESARE; THORNTON, 1993). Equidade é a palavra de ordem. Isso significa
oportunidades equivalentes de remuneração, benefícios, status (FEUER, 1986),
tomada de decisão (BUCKLES et al., 1984) e desenvolvimento (MICHAEL-ROTH,
1982) para ambos os caminhos.
Constata-se que há equidade quando os profissionais sentem que ambas

as trilhas de carreira recebem o mesmo prestígio (FEUER, 1986). Para tanto, se faz
vital que o eixo especialista não seja um depósito de profissionais fracassados, com
histórico de entregas aquém do esperado (MICHAEL-ROTH, 1982; BUCKLES et
al., 1984). Apesar de as competências e perfil demandados para cada caminho
diferirem, o rigor com que se avalia cada eixo precisa ser o mesmo (ZANFARDINO,
2008), com nível de exigência idêntico em termos de objetivos e metas (CESARE;
THORNTON, 1993). Mais do que as palavras, o comportamento dos profissionais
em posições-chave funciona como modelo e encoraja as pessoas a agir como eles
(SCHEIN, 1985). Do contrário, qualquer tipo de favoritismo elimina o senso de
equidade e faz cair em descrédito a carreira em Y (ZANFARDINO, 2008).
76
APLICABILIDADE
A dificuldade em reconhecer a aplicabilidade de uma estrutura de cargos

e salários equivalente para ambos os caminhos se dá ora por paradigmas culturais
(ZANFARDINO, 2008), ora por desconhecimento, ora pela falta de necessidade
de tal estrutura devido à natureza do negócio. Assim como qualquer outra prática
ou política de gestão, a existência de uma estrutura de carreira em Y só faz sentido
quando compatível com o negócio.
A demanda pelo eixo especialista é mais frequente em segmentos com

elevado componente científico, médico, tecnológico e de engenharia. Isso se
dá por essas áreas demandarem elevado nível de treinamento e conhecimento
técnico e prático, requererem inovações rápidas e constantes, além de credenciais
e titulações comprobatórias, pelo nível de risco muitas vezes envolvido (Louisiana
Department of Stateof Civil Service – FIESTER, 2010). No setor de construção
civil, grandes construtoras necessitam de experts em projetos e cálculo estrutural.
No ramo da saúde, um hospital só se torna referência em determinada patologia
quando possui em seu quadro os melhores médicos na disciplina. Não se trata
de algo desejável, mas muitas vezes essa é a diferença entre a cura e a morte.
Nos casos em que o especialista é fundamental para a essência do core business,
a remuneração e o reconhecimento devem seguir a mesma lógica e ordem de
grandeza dedicada aos generalistas.
[...]
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
Atrair e reter pessoas é estratégico para qualquer organização no momento

competitivo atual. Reter talentos é fundamental para manutenção da vantagem
competitiva de uma empresa (CESARE; THORNTON, 1993). Não se trata apenas
de uma demanda quantitativa por braços, mas também qualitativa por cérebros,
uma vez que eles são a única vantagem competitiva realmente sustentável,
segundo a definição de Barney (1991) e Hoffman (2000): vantagem competitiva
sustentável é o benefício prolongado de implementar uma estratégia única de
criação de valor sem simultaneidade com qualquer concorrente atual ou potencial
e de forma que nenhum deles tenha habilidade de duplicar os benefícios de tal
estratégia. A atração e a retenção de talentos são o primeiro grande benefício da
implantação de uma estrutura de carreira em Y.
A organização que oferece rumos específicos para técnicos e gestores

com recompensas equivalentes tem grande vantagem no recrutamento (MEISEL,
1977), desenvolvimento e motivação dos experts (CESARE; THORNTON,
1993). Consequentemente, o turnover indesejado é reduzido, uma vez que as
oportunidades para profissionais seniores passam a ser maiores e melhores
(Louisiana Department of State of Civil Service – FIESTER, 2010). Com a opção
da carreira em Y, os especialistas conseguem ir além em termos de liberdade,
remuneração e tomada de decisão. Ao permitir que cada um opte por sua área de
77
expertise, a carreira em Y elimina a pressão para criar “posições especiais” como

forma de conceder aumento salarial de forma pessoalizada. E faz com que os
especialistas enxerguem estímulos externos reais para continuar se aprimorando
e desenvolvendo habilidades (FIESTER, 2010), sem precisar sofrer em posições
que demandam pouco de suas forças e muito de suas fraquezas.
Do ponto de vista dos indivíduos, ter a opção de crescer hierarquicamente

fazendo aquilo que se gosta (e consequentemente onde se é destaque) apresenta-
se como a grande vantagem de trabalhar em organizações com uma política
efetiva de carreira em Y. Sendo a quantidade de energia disponível para o trabalho
finita, fazer o que se gosta significa ganho de produtividade e satisfação para si
próprio. Esperar que a empresa perceba isso e ofereça a seus profissionais a opção
de diferentes rumos mostra-se uma atitude incoerente com a lógica de carreiras
autogerenciadas, com cada indivíduo agindo como protagonista de suas escolhas,
objetivos e rumo profissional (HALL, 1996; BRISCOEAND HALL, 2006).
Ao mesmo tempo em que cabe às empresas ter a estrutura em Y e comunicá-

la às equipes, cabe a cada profissional, como protagonista de sua carreira, investir
em autoconhecimento para conhecer suas forças e buscar empresas e trajetórias
onde elas sejam relevantes. Segundo Drucker (1999), o segredo não está em
tentar mudar a si mesmo, pois o sucesso é pouco provável nesse caso, mas sim
em conhecer e explorar seus pontos fortes. O que seria de Michael Phelps se ele
quisesse se tornar um grande piloto de Fórmula 1? Tornar-se-ia ele tão bem-
sucedido em termos de prêmios quanto Michael Schumacher? Ou ainda, se ele
optasse por uma carreira como empresário, seria o próximo Carlos Slim ou Bill
Gates?
O QUE É PRECISO?
Partindo da teoria para a prática, os principais pontos requeridos para a

criação de uma estrutura de carreira em Y são:
• Definição de critérios para avaliação dos cargos de ambos os eixos e respectiva

proficiência requerida para cada cargo.
• Criação de descrição de cada cargo, incluindo as etapas necessárias para chegar
até ele e seguir para o próximo.
• Realização de pesquisa de mercado para comparar faixas de remuneração para
cada nível (FIESTER, 2010).
• Fornecimento de mecanismos isentos de avaliação para correta identificação
de perfil (especialista e generalista), permitindo que cada indivíduo compare
seus interesses e competências com os daqueles que ocupam posições técnicas
ou de gestão (NOE, 2002).
• Garantia de equidade de remuneração total entre profissionais de mesmo nível
independente do eixo especialista ou generalista (FIESTER, 2010). Mesmo que
o salário seja diferente, a somatória de salário fixo, benefícios e remuneração
variável deve ser equivalente.
• Comunicação intensa no lançamento da estrutura de carreira em Y. Comunicação
78
recorrente ao longo de toda a estada dos indivíduos na empresa, facilitando seu

autoplanejamento de carreira. Os profissionais devem ser informados sobre
oportunidades de curto e longo prazo e seus requisitos, para ter um papel ativo
em seu desenvolvimento de carreira (MICHAEL-ROTH, 1982).
Por que então é ainda incomum encontrar empresas com estruturas

coerentes de carreira? À medida que o tema é mais difundido, discutido e
conhecido, que os profissionais de RH tornam-se melhor qualificados e que os
gestores focam na gestão pelos pontos fortes, as empresas cujo negócio requer
especialistas na mesma senioridade que generalistas passarão a tê-los. Trata-se
de uma questão de tempo.
Enquanto poucas empresas tiverem um programa estruturado de carreira

Y, aqueles que são grandes especialistas por natureza continuarão a optar pelo
eixo generalista. A ausência de equidade remuneratória e reconhecimento torna a
lei monetária o principal estímulo para escolha de um caminho em detrimento do
outro. Trata-se de uma escolha baseada em retorno financeiro de curto prazo. No
médio e longo prazo, alguém desempenhando algo “medianamente” alcançará
retornos e velocidade de ascensão cada vez menor.
À medida que a busca por autoconhecimento aumenta, a reflexão sobre

passado, presente e futuro deixa de ser tabu e passa a ser obrigação de executivos
bem resolvidos, o questionamento sobre que caminho seguir envolve mais do
que só aspectos financeiros. Nesse momento, empresas que não têm a opção Y
perdem atratividade para potenciais candidatos e capacidade de retenção de seus
atuais talentos.
REFERÊNCIAS
BARNEY, J. “Firm resources and sustained competitive advantage”. Journal of

Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
BRISCOE, J. P.; HALL, D. T. “The interplay of boundaryless and protean

careers: combinations and implications”. Journal of Vocational Behavior, 69: p.
4-18, 2006.
BUCKLES, Richard J.; SIBERT, John W.; HOSEK, Raymond J. “How Atlantic
Richfield advances scientists and researchers”. Management Review, v. 73, i. 5,
p. 29, may. 1984.
CESARE, Steven J.; THORNTON, Coleen. “Human resource management and

the specialist/generalist issue”. Journal of Managerial Psychology, v. 8, n. 3, p.
31-40, 1993.
DRUCKER, Peter. Management challenges for the 21st century. Nova York:
Harper Business, 1999.
79
FEUER, D. “Two ways to the top?” Training, v. 23, p. 26-34, feb. 1986.
FIESTER, Margaret. “What is meant by the term ‘dual career ladder?” HR

Magazine, p. 21, nov. 2010.
GOLDNER, F. H.; RITTI, R. R. “Professionalization as career mobility”.

American Journal of Sociology, v. 72, n. 5, p. 489-502, 1967.
HALL, Douglas T. “Protean careers of the 21st century”. Academy of

Management Executive, v. 10, n. 4, 1996.
LOUISIANA DEPARTMENT OF STATE OF CIVIL SERVICE – Accessed on

march, 7th 2011 – <http://www.civilservice.la.gov/HRHandbook/Classification/
DualCareerLadder.asp>.
MEISEL, S. L. “The dual ladder – the rungs and promotion criteria. Research
Management, v. 20, p. 24-6, 1977.
MICHAEL-ROTH, L. A. Critical examination of the dual ladder approach to

career advancement. Columbia University Graduate School of Business, Nova
York, NY, 1982.
NOE, Raymond. Employee training & development. McGraw-Hill, 2th Edition,

2002.
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. San Francisco:

Jossey-Bass, 1985.
SOCIETY OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT. “Career ladder: What

is meant by the term ‘dual career ladder’”? What are the advantages and
disadvantages of instituting a dual career ladder program in my company?”
SHRM » Templates and Tools » HR Q&As, – <http://www.shrm.org/
TemplatesTools/hrqa/Pages/termdualcareer.aspx>. May, 2010. Accessed on
march, 7th 2011.
ZANFARDINO, Kelley. “Dual-career ladders need to be as valuable as

management career paths. HR Tools – Insperity -Training and Performance >
Performance Management -http://www.hrtools.com/training_and_performance/
insights/dual_career_ladders_need_to_be_as_valuable_as_management_career_
paths.aspxFriday, Dec.2008. Accessed on march, 3rd 2011.
FONTE: Adaptado de LIBERA, Maria Candida Della. Carreira em “Y” e retenção de talentos –
Reconhecer as diferenças entre especialistas e generalistas contribui para atração e retenção
de talentos. Revista Bsp. Julho 2011. Disponível em: <http://www.revistabsp.com.br/edicao-
julho-2011/2011/07/27/carreira-em-%E2%80%9Cy%E2%80%9D-e-retencao-de-talentos-
reconhecer-as-diferencas-entre-especialistas-e-generalistas-contribui-para-atracao-e-retencao-
de-talentos/>. Acesso em: 14 jan. 2013.
80
RESUMO DO TÓPICO 1
• Sobre as habilidades inerentes aos gerentes.
• Desenvolver exercícios práticos pode auxiliar no planejamento do tempo.
• As cinco características únicas do tempo nos auxiliam a entender melhor sua

importância.
• As habilidades dos gerentes e a relação.
• No nível estratégico, falamos da alta gerência.
• No nível intermediário encontra-se a média gerência.
• Vimos sobre habilidades conceituais, estas estão relacionadas com a alta

administração.
• Sobre as habilidades técnicas que se relacionam com a média administração.
• As habilidades humanas estão relacionadas ao nível operacional, conseguindo

esforços por meio do grupo na direção dos objetivos.
• Oliveira e Silva (2006) sugerem mais duas: habilidade diagnóstica e política.
• Vimos uma breve comparação entre os gerentes tradicionais e modernos.
81
AUTOATIVIDADE
1 Descreva as habilidades conceituais, técnicas e humanas.
2 Faça uma comparação prática entre os gerentes tradicionais e

os gerentes modernos, apontando as principais características
que os diferenciam.
3 Qual é a relação entre as habilidades gerenciais e os níveis de

administração?
82
UNIDADE 2 TÓPICO 2
ADMINISTRAÇÃO DO
TEMPO
1 INTRODUÇÃO
Sempre pensamos no tempo quando temos que fazer algo. Na maioria
das vezes, achamos que não vai dar tempo de fazer tanta coisa em um dia. Você,
acadêmico(a), já pensou deste modo? E, no final, deu certo?
Na maioria das vezes, quando vamos realizar alguma tarefa, começamos

e, antes, não fazemos um planejamento prévio. E falando em falta de planejar
quando, na administração, o planejamento é tão discutido. Mas, por que isso
ocorre? Veremos no próximo tópico.
2 A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA CARREIRA GERENCIAL

Uma das respostas seria que, quando falamos em planejamento, nos
referimos a organizações e não ao nosso próprio tempo. Assim, deixamos de lado
pequenas coisas para nos preocupar com algo maior. Isso ocorre também quando
falamos da nossa vida pessoal. Muitas vezes, nos atrapalhamos nas tarefas do
nosso dia a dia por não programar antes, por não pensar nas prioridades. Mas,
vamos falar do tempo em nossa vida profissional?!
O que nós fazemos nas organizações em relação ao tempo que temos?

Será que se fizéssemos um planejamento em relação às nossas atividades
aumentaríamos a nossa produtividade? Vamos falar um pouco sobre estes
questionamentos e refletir sobre como administramos o nosso tempo.
Para Montana e Charnov (2003, p. 394), o tempo tem cinco características

únicas:
1. A oferta é totalmente inelástica: por maior que seja a demanda, a

oferta nunca aumenta.
2. Ele é totalmente insubstituível, o momento que passou se foi para
sempre.
3. Ele é totalmente perecível, não pode ser armazenado, não há preço
para ele.
4. Você não pode alugá-lo nem comprá-lo.
5. Ele sempre está em escassez de oferta.
83
Você já parou para pensar sobre o quanto gasta em cada atividade que faz
dentro da empresa? Provavelmente irá se surpreender quando fizer. Isso, porque
pequenas atividades que nos cercam acabam nos tomando um tempo que, muitas
vezes, não nos damos conta.
de
autoativida
Registre na tabela a seguir o tempo que você gasta em cada uma das atividades,
em uma semana normal de trabalho. O objetivo é que você conheça um pouco do que faz,
o que leva mais tempo para realizar e as atividades que precisam de menos tempo. Então,
vamos fazer?
Tipo de atividade Tempo (%)

1. Telefone: buscando informações
2. Telefone: dando informações
3. Participando de reuniões
4. Trabalho técnico
5. Treinando outros
6. Trabalho gerencial
7. Tempo discricionário
8. Outros
FONTE: Montana e Charnov (2003)
Nossa maior parcela de tempo é consumida basicamente por três tarefas:

aquelas impostas pelo supervisor, as impostas pela organização e as autoimpostas
(MONTANA; CHARNOV, 2003). Neste caso, se nós não cumprimos as tarefas
que são impostas ou pelo chefe ou pela organização, provavelmente nosso
emprego será prejudicado, ou até mesmo poderemos perder o emprego. As
tarefas autoimpostas, que são aquelas que nós mesmos nos colocamos a fazer, não
têm penalidades de outros. Mas nós nos penalizamos quando não conseguimos
realizar, e ainda buscamos “bater nosso próprio recorde”.
Outro ponto é que, segundo os autores, a administração do tempo precisa

ser analisada pela perspectiva de como nós gastamos nosso tempo. Quando as
pessoas dedicam algum tempo para executar uma tarefa, independentemente do
nível gerencial, elas estão trabalhando na categoria de funcionários. Quando você
já não consegue mais fazer suas atividades sozinho e passa a delegar as tarefas a
outras pessoas para poder fazer mais do que faria sozinho, então está trabalhando
na categoria de supervisão. Já no ponto em que você delega autoridade e
responsabilidade para outras pessoas, estará na categoria de executivo.
84
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Um modo de melhorar o gerenciamento do nosso tempo é através da

tecnologia. Pois, como esta auxilia nos processos operacionais, igualmente
poderá nos auxiliar no gerenciamento do nosso tempo. Mas esta tecnologia deve
ser aplicada corretamente, e o gerente deve saber utilizá-la de modo adequado.
Isso significa que é preciso tirar da ferramenta tudo o que ela pode oferecer.
Quando falamos do tempo no nível gerencial, temos que 70% do

tempo, quando o cargo é de supervisão, são utilizados fazendo, ou seja, atribui
pessoalmente as tarefas a outras pessoas, e 30% são utilizados para gerenciar
por meio da delegação. No nível médio, a proporção deve ser de 50% para cada
tarefa. E no nível estratégico deve usar 70% do tempo para administrar por meio
da delegação e 30% em trabalhar fazendo. Quando falamos de presidente, a
proporção muda para 90% em delegar e 10% em fazer.
3 PLANEJAR E ADMINISTRAR O TEMPO

Para que nós façamos nossas atividades com eficiência e eficácia,
precisamos despender um tempo razoável para isso. Assim, quando não fazemos o
planejamento, podemos estar utilizando muito tempo para uma tarefa mais simples
ou pouco tempo para tarefas mais complexas, o que, neste caso, é mais grave.
Montana e Charnov (2003, p. 402) apontam algumas dicas para administrar

o tempo:
1. Faça um planejamento para o dia.

2. Estabeleça prazos; se não forem cumpridos, você saberá que seu
tempo está sendo perdido.
3. Se possível, reserve algum tempo por dia para pensar e criar.
Normalmente, as primeiras horas do dia são as melhores.
4. Concentre-se em fazer uma coisa de cada vez.
5. Comece primeiro pela tarefa que está consumindo seus pensamentos,
depois estabeleça um equilíbrio entre tarefas importantes e tarefas
necessárias.
6. Faça uma pausa de cinco ou dez minutos a cada duas horas. Relaxe
os músculos e a mente e depois comece outra atividade.
Se alguém nos pergunta sobre planejamento do tempo, normalmente

respondemos que nosso tempo está escasso e não sobra para planejar. Pensando
por este prisma, o planejar leva, sim, tempo para ser desenvolvido, mas depois
as tarefas serão feitas de acordo com a ordem de prioridade e o tempo será
distribuído de modo mais equitativo.
Para Montana e Charnov (2003), existem três maneiras de utilizar o tempo

de forma mais vantajosa, sendo elas: produção, administração e delegação.
No caso da produção, é preciso separar o essencial do não essencial. É

preciso ter capacidade de saber iniciar um projeto e terminá-lo. É preciso ser
85
persistente, tendo sempre a capacidade de despender esforços para realizar as

tarefas. Outro ponto importante é desenvolver a capacidade de trabalhar em
locais diferentes, é preciso ser flexível e se adaptar a novos ambientes.
A segunda área importante é a administração, que se encarrega da parte

de implementação do trabalho. Pense em cada atividade, enumere da mais
importante à menos importante e dedique mais tempo às mais importantes. Assim,
a preocupação deve estar centrada em conseguir desenvolver por completo a tarefa.
A terceira é a delegação das atividades. Dificilmente você conseguirá

fazer tudo sozinho. Geralmente, as pessoas, quando são incitadas, desenvolvem a
criatividade e aproveitam a oportunidade que lhe é oferecida. É preciso, no entanto,
conhecer sua equipe, saber quem tem o perfil para receber responsabilidades e quem
está disposto a participar do processo. Normalmente, as pessoas procuram trabalhos
mais desafiadores e que lhes tragam a oportunidade de crescimento e aprendizado.
4 A PRÁTICA DE UMA REUNIÃO

A reunião é uma prática constante dentro das organizações. A maioria das
decisões é tomada por meio delas. E uma das atividades da gerência é planejar e
conduzir as reuniões para que as decisões sejam tomadas do modo correto.
Mas, quantas vezes você já participou de uma reunião e achou que foi
uma perda de tempo? Quantas vezes você achou que a reunião foi improdutiva?
O problema, na maioria das vezes, não está em utilizar a reunião como

uma ferramenta de comunicação, mas sim para o que ela está sendo utilizada
e como está sendo utilizada. Além disso, a falta de foco nas reuniões faz com
que elas se tornem cansativas e os participantes façam qualquer coisa, menos
prestarem atenção no que está sendo tratado.
Outra questão é as pessoas que participam das reuniões. É comum pessoas

participarem, mas em nenhum momento tomarem algum tipo de decisão ou
opinar sobre o assunto. Nesse caso, a reunião com pessoas que não estão ligadas
ao assunto faz com que esta seja irrelevante para elas e, por outro lado, pode
desviar a atenção daqueles que realmente deveriam participar. Por isso, quem
vai comandar uma reunião deve, antes de convocar os participantes, se fazer
pelo menos duas perguntas: este assunto tem que ser discutido com a equipe de
trabalho? Se sim, quem deverá participar? Se não, como vou informá-las sobre a
decisão que foi tomada?
86
DICAS
Temos que pensar, ainda, no custo de uma reunião. As pessoas que estão ali
deixaram de fazer suas tarefas. Outras tiveram deslocamento, o que também gera custos. Por
isso, deve-se planejar antecipadamente as reuniões.
Pensando deste modo, precisamos definir o que é uma reunião e qual

a sua função. No primeiro caso, a reunião é quando duas ou mais pessoas se
juntam para compartilhar ideias, trocar experiências e tomar decisões. Porém,
dependendo de sua finalidade, uma reunião pode ser muito diferente da outra.
Alguns pontos importantes devem constar nas reuniões:
• A reunião deve ter uma finalidade preestabelecida.

• Deve envolver pessoas que têm afinidade ou relação com o que será tratado.
• Deve haver alguém para fazer os direcionamentos durante o processo de
reunião.
Alguns pontos devem ser tratados para que uma reunião seja eficaz.
Dentre eles, podemos destacar:
• A reunião deve ter foco nos resultados, deve ser conduzida para que as pessoas
possam participar e chegar a um consenso.
• Deve ser sempre levada em consideração a opinião de quem está participando,
caso contrário não precisaria de reunião.
• Durante a reunião devem ser utilizados termos que todos os presentes
conheçam. Termos técnicos somente se a reunião for com uma equipe onde
todos tenham conhecimento adequado na área.
• A reunião deve ter um tempo adequado, para não se tornar cansativa. O melhor
é fazer reuniões mais curtas e com mais frequência.
• Por fim, é preciso planejar antecipadamente a reunião. Preparar o espaço onde
ela vai acontecer, proporcionar um ambiente propício para o desenvolvimento
de ideias e que estimule a criatividade.
Agora, vamos ver como desenvolver uma boa reunião e o que é necessário
para que esta alcance os resultados esperados.
87
4.1 PASSO A PASSO DE UMA REUNIÃO

Alguns pontos são importantes para o desenvolvimento das reuniões.
Vamos ver cada um deles.
• Listar os assuntos que serão tratados e o que se espera alcançar: É importante

fazer uma lista com tudo o que será tratado na reunião e o que se espera
alcançar. Quando se fizer isso, ter-se-á uma prévia do tempo necessário para
a condução da reunião e quem deverá efetivamente participar. É importante
elencar os assuntos a serem tratados, do mais importante ao menos importante.
As pessoas tendem a se concentrar mais no início das reuniões.
• Como será tomada a decisão: depois de um período de discussão e de

apresentação das ideias, é preciso decidir. É preciso pensar no processo
da tomada de decisão, que envolve escolher a alternativa e como ela será
implementada. Outro aspecto importante é o levantamento de custos que a
possível decisão trará para a organização.
• Quem vai participar da reunião: com o planejamento prévio e a lista de

assuntos a serem tratados, esta tarefa se torna fácil. É importante lembrar que o
número de participantes deve ser coerente com o local da reunião. Além disso,
quanto mais pessoas, mais ideias, mais opiniões e mais difícil se chegar a um
consenso. Se o assunto for muito específico, não podemos esquecer-nos de ter a
participação de um especialista no assunto. Ele poderá ajudar no entendimento
de termos técnicos e esclarecer as dúvidas durante a reunião. Ainda, é preciso
decidir com quem estará a decisão final e quem serão as pessoas responsáveis
por implementar as novas ações.
• Postura: durante a reunião, tenha uma comunicação clara, objetiva e precisa.

Saiba interagir com as pessoas, estimule a participação de todos e saiba
balancear as diferentes opiniões durante a reunião. O foco é importante, pois
quando as pessoas participam, elas podem conduzir a reunião para outros
caminhos. É preciso manter-se no caminho que foi anteriormente traçado,
porém não permita ser levado por prejulgamentos, esteja aberto a novas ideias.
• Os papéis: depois de definir o assunto e quem vai participar da reunião, é

necessário definir os papéis de cada um. Quem vai conduzir a reunião, abrir
os trabalhos, apresentar os principais objetivos. Quem dará o apoio com
equipamentos, materiais etc. Quem será o secretário que fará a ata da reunião.
Registrar a reunião é um aspecto importante e necessário, pois, infelizmente,
não conseguimos armazenar tudo somente na memória e, caso não se faça o
registro, detalhes importantes podem ser perdidos.
• Recursos: a escolha dos materiais e dos recursos deve ser feita previamente.
Se vão ser utilizados computadores, data show, material para os participantes,
testar programas para ver compatibilidade, vídeos, entre outros.
88
• A pauta: fazer o passo a passo da reunião e divulgá-la aos participantes

sempre quando possível. Isso pode garantir o sucesso de uma reunião. Além
disso, as pessoas que são chamadas para a reunião devem saber da pauta com
antecedência, porém com tempo suficiente para que a reunião não caia no
esquecimento. O fator tempo é importante, pois quando as pessoas sabem o
que será tratado, podem se programar e ser mais participativas. É claro que,
algumas vezes, uma reunião emergencial é necessária. Neste caso, o gerente
deverá explicar a situação do grupo e buscar o máximo de comprometimento
deste.
• Fechamento: é importante se ater ao fechamento da reunião. Verificar os

assuntos que foram discutidos, as soluções encontradas, definir quais serão
os próximos passos e pedir que o grupo avalie a reunião. Assim, é possível
corrigir os erros e melhorar para na próxima vez.
Um aspecto importante é que cada gestor deve saber trabalhar com

pessoas diferentes. Conhecer a equipe ajuda o gerente a tirar de cada um o que
ele tem de melhor. Algumas pessoas são autoritárias e não interagem muito
com a equipe de trabalho, já outras são pouco participativas, pois têm receios de
prejulgamentos de suas ideias. Algumas são totalmente desligadas, pois perdem
fácil a concentração, tem sempre aquele que chega atrasado, e existem ainda
muitos outros perfis. Por isso, conhecer cada um de seus participantes é essencial
para não haver surpresas durante a reunião.
A periodicidade de uma reunião depende da demanda de assuntos, da

urgência em estabelecer uma solução, do tempo disponível dos participantes,
entre outros. Em geral, as reuniões podem ser:
• Diárias: neste caso, são rápidas e utilizadas para passar uma tarefa ou comunicar
um resultado. Reuniões assim são mais produtivas no período da manhã e
diretamente na área de trabalho. Geralmente são bem aceitas pelo grupo, só é
necessário tomar cuidado para não cair na rotina.
• Semanais: são um pouco mais longas e usadas com pessoas que não trabalham
na mesma área. Têm como foco um nível tático e não operacional.
• Mensais: têm geralmente duração de uma hora, com o objetivo de verificar
as ações em um espaço mais longo de tempo. Proporcionam uma maior
participação das pessoas e são utilizadas para buscar novas ideias e comunicar
mudanças e metas organizacionais.
• Bimestrais ou com períodos maiores de tempo: geralmente são utilizadas para
fazer algum fechamento dos trabalhos realizados. Por exemplo, uma equipe
de venda que se encontra a cada três meses para discutir resultados, metas e
novos clientes.
Hoje, a tecnologia da informação nos oferece um suporte ainda maior, e

os canais de comunicação podem ser os mais diversos. As reuniões geralmente
ocorrem pessoalmente, mas, com os avanços tecnológicos, as videoconferências,
áudio e telefone estão cada vez mais sendo utilizados. Esses recursos abrem
89
possibilidades de pessoas trocarem informações em pontos geográficos

diferentes, sem o custo de deslocamento. Porém, é preciso haver uma reunião bem
estruturada, pois, como as pessoas estão em locais diferentes, uma informação
ambígua pode prejudicar o andamento da reunião.
4.2 COMO LIDERAR EM UMA REUNIÃO

Quando falamos em reuniões de trabalho, temos sempre a necessidade de
um líder. As reuniões estão cada vez mais frequentes, e a necessidade de pessoas
capacitadas para liderar aumenta, para que estas sejam produtivas e atendam a
seu propósito.
Para Gil (2011), muitas vezes as reuniões não são produtivas ou desejadas
pela equipe, por não atenderem a um objetivo e por não haver quem a lidere de
modo eficiente. Mas isso não significa que as reuniões não são importantes. Para o
autor, as empresas, como organismos sociais, têm necessidade de se desenvolver
com a participação ativa de seus membros. A reunião é um destes momentos.
Se pensarmos os motivos de as reuniões falharem, temos que analisar se o

passo a passo (explicado na seção anterior) realmente ocorreu. Teve-se um líder
eficaz na reunião? As pessoas realmente estavam envolvidas no processo?
Gil (2011, p. 228 e 229) explica alguns fatores que podem prejudicar os
resultados das reuniões.
Quanto aos líderes, podem ser identificados alguns fatores para a

falha em reuniões:
• dificuldade para assumir o papel adequado na reunião;

• descrença em relação ao trabalho em equipe;
• preocupação exclusiva ou com o conteúdo ou com a forma da
reunião;
• crença em receitas infalíveis para conduzir reuniões;
• apelo ao argumento da autoridade;
• preocupação excessiva com preleções;
• desconfiança e hostilidade em relação aos participantes;
• falta de empatia;
• passividade;
• dificuldade para ordenar as discussões;
• descontrole em relação ao tempo.
Entre os fatores relacionados aos participantes estão:
• medo de ser julgado desfavoravelmente pelos demais membros do

grupo;
• tendência ao conformismo;
• descrença em relação à eficácia da reunião;
• desconhecimento do assunto;
• desinteresse pelo assunto;
• dificuldade para entrar na discussão;
90
• hostilidade em relação ao dirigente ou a outros membros do grupo;

• timidez;
• tagarelice;
• agressividade;
• vontade de brilhar;
• lideranças informais;
• formação de subgrupos.
Outros fatores que podem prejudicar as reuniões são:
• competências mal definidas;

• agenda mal elaborada;
• número excessivo de participantes;
• inadequação do tempo;
• inoportunidade;
• disposição espacial incômoda;
• inadequação das dimensões do ambiente;
• condições precárias de iluminação, arejamento e acústica;
• natureza do tema (difícil, delicado ou desagradável).
Conforme Gil (2011) nos orienta, a natureza das reuniões pode ser dividida
em cinco:
• reuniões informativas - são mais simples e se resumem a passar um determinado

número de informações, geralmente não têm muitas regras e a participação do
grupo se restringe a tirar alguma dúvida do que foi exposto;
• reuniões para soluções de problemas - podem ser desde um problema
mais simples ao mais complexo, neste tipo de reunião é necessário que os
participantes conheçam o problema e tenham capacidade para solucioná-lo;
• reuniões para tomada de decisão - geralmente o tema já foi debatido
anteriormente e o problema comporta soluções diferentes, o papel do líder é
buscar a solução mais adequada;
• reunião de planejamento - quando são traçadas as metas para o futuro da
organização;
• reuniões de avaliação - são desenvolvidas para avaliar o que foi implementado
e a solução proposta. Cabe ao líder fazer com que todos participem e que o
grupo saiba aceitar sugestões e críticas.
4.3 O QUE É NECESSÁRIO NO LÍDER EM UMA REUNIÃO

Para que o líder tenha sucesso quando está à frente de uma reunião, ele
precisa ter determinadas habilidades, conhecimentos e atitudes, que geram as
competências.
O conhecimento, para Gil (2011), é fundamental. É preciso saber o que se
vai falar, para quem vai falar e como será transmitido, pois sem conhecimento
o líder não poderá ter a segurança necessária para sustentar uma reunião. Para
os participantes, quando o líder não tem o conhecimento necessário, é motivo
para que todos se sintam desmotivados. Outro aspecto é que, se os participantes
conhecem melhor o assunto, dificilmente aceitarão a liderança durante a reunião.
91
Outro ponto destacado pelo autor é que o líder deve conhecer muito bem
seus participantes para poder liderá-los. É necessário saber quais deles conhecem
mais o assunto, quem pode contribuir mais ou menos. Saber um pouco da
personalidade dos participantes ajuda o líder a barrar os que são inconvenientes
e incentivar aqueles que querem, verdadeiramente, participar. As técnicas de
elaboração de reunião (que já tratamos) ajudam o líder a ter segurança durante a
reunião e tirar o melhor proveito delas.
Porém, não basta somente utilizar as técnicas, o pós-reunião é muito

importante. É preciso avaliar a reunião e deixar que os participantes avaliem e
ofereçam sugestões de melhorias.
UNI
Para se avaliar uma reunião é preciso preparar uma lista, na qual os participantes
avaliarão os principais pontos que foram tratados. A seguir, um exemplo de Gil (2011) para
que você, após uma reunião, possa utilizar para avaliá-la. Lembrando que todo material que
temos como exemplo deve ser adequado à nossa realidade.
1. Tipo da reunião
O tipo de reunião foi adequado?
2. Participantes
Os participantes foram as pessoas adequadas para o tratamento do problema?
O grupo foi suficientemente heterogêneo para tratar criativamente o problema?
O número de participantes foi apropriado?
3. Espaço físico
A sala foi apropriada para acomodar os participantes?
A disposição das cadeiras auxiliou a participação das pessoas?
A iluminação, o arejamento e o nível de ruído foram razoáveis?
Os equipamentos e materiais foram funcionais?
4. Agenda
Os participantes foram comunicados com antecedência razoável?
Os objetivos foram expressos claramente?
Todos os itens puderam ser discutidos?
5. Desenvolvimento da reunião
Os objetivos foram facilmente entendidos?
Os participantes dispunham de informação suficiente para discussão do problema?
O grupo analisou exaustivamente o problema?
O grupo esforçou-se para chegar ao consenso?
Os comportamentos inconvenientes de participantes foram minimizados?
Fatores importantes como a liderança e a motivação são constantemente

tratados e, quando falamos sobre a prática gerencial, esses assuntos tornam-
se fundamentais. Assim, vamos nessa unidade falar um pouco sobre as teorias
motivacionais e na Unidade 3 fecharemos com as teorias sobre liderança.
92
RESUMO DO TÓPICO 2
• É importante planejar o tempo de cada atividade.
• Desenvolver exercícios práticos pode auxiliar no planejamento do tempo.
• As cinco características únicas do tempo nos auxiliam a entender melhor sua

importância.
• As habilidades dos gerentes e a relação com os níveis da administração são o

complemento de duas habilidades: a diagnóstica e política na prática gerencial.
• A prática da reunião, com o uso adequado, pode ser uma ferramenta importante
na comunicação e na tomada de decisão.
• Os tipos de reuniões e sua periodicidade dependem da demanda de assuntos.
• É importante a atuação do líder em uma reunião.
93
AUTOATIVIDADE
1 Por que é importante administrar e planejar o tempo de cada atividade que

desenvolvemos nas organizações?
2 Como podemos melhorar o tempo disponível e dedicá-lo às atividades que

são consideradas como primordiais?
3 Quais são as características únicas em relação ao tempo?
4 Como a reunião pode ser utilizada para que os resultados

organizacionais sejam alcançados?
94
UNIDADE 2
TÓPICO 3
ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE

A MOTIVAÇÃO – TEORIA E
PRÁTICA
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), neste tópico vamos estudar sobre conceitos
importantes, como a motivação e liderança, além das práticas gerenciais,
habilidades, o uso do tempo e a reunião como ferramenta gerencial, que devem
ser aplicados para o bom desenvolvimento dos gerentes. Vamos iniciar nossos
estudos discutindo um pouco mais sobre a questão da motivação?
2 A MOTIVAÇÃO
Antes de entrarmos no termo sobre a motivação humana, falaremos um
pouco sobre o comportamento das pessoas e a relação dos gerentes com seus
pares e subordinados. Muitas vezes, cada gerente tem para si como motivar o
outro e tenta influenciar o comportamento das pessoas. Alguns gestores tendem a
ser altamente coercitivos e tentam controlar o comportamento das pessoas através
de punições e ameaças como chave para a motivação. Outros tentam através de
incentivos monetários para melhorar o desempenho.
Outros, porém, acreditam que as pessoas são motivadas por condições

sociais e que quando elas estão felizes, os grupos se apoiam e trabalham de
forma mútua. Em outro sentido, alguns gestores acreditam que os trabalhadores
procuram responsabilidades e oportunidades em seus trabalhos, assim, procuram
deixar os cargos e tarefas mais desafiadoras. Nesse sentido, muitos pesquisadores
buscaram entender o comportamento, como McGregor, que identificou as pessoas
como X e Y, como veremos mais adiante (BOWDITCH; BUONO, 2013).
Primeiramente, vamos entender o que significa a palavra motivação.

Para Bergamini (2008), motivação deriva da palavra latina movere, que significa
mover. Para a autora, “a característica motivacional do psiquismo humano
abrange, assim, as diferentes perspectivas inerentes ao processo a partir do qual
o comportamento das pessoas entra em ação” (BERGAMINI, 2008, p. 32).
Na administração, o estudo da motivação ganhou mais espaço e

notoriedade a partir da escola das relações humanas, porém, se intensificou nos
últimos anos. Uma das causas que pode estar atrelada a isso é o fato de que as
pessoas relacionam alguns problemas no trabalho à questão da falta de motivação.
95
Mas nem tudo está relacionado com a motivação. Para Bergamini (2008), o passado
das pessoas acumula erros e dificuldades que refletem no presente, sem nem
mesmo as pessoas entenderem o que está ocorrendo com elas naquele momento.
Ainda segundo a autora, antes da Revolução Industrial, o que se usava

para motivar os trabalhadores estava baseado em ameaças e punições. Assim, as
pessoas, motivadas pelo medo, deveriam cumprir aquilo que lhes era passado.
De modo menos frequente, a promessa de se ganhar uma premiação também era
utilizada pelos empregadores para garantir alta produtividade. Com o advento
da Revolução Industrial, buscava-se alta produtividade a qualquer custo.
Assim, os empregadores precisavam ter pessoas que oferecessem o máximo

de sua potencialidade. Surgiram, então, os planos de cargos e salários e benefícios
extras, para maximizar a produção, assim, substituindo as ameaças e punições pelo
dinheiro. Os empregados, por sua vez, para ganhar altos salários, esforçavam-se
ao máximo para atingir as metas de produtividade. Neste sentido, a motivação
era vista apenas como um fator alcançado por recompensas salariais devido ao
excesso de trabalho. Porém, este cenário não perdurou por muito tempo, visto
que as pessoas almejavam salários e recompensas ainda maiores, devido à alta
produtividade. Isso significa que o salário, como único fator motivacional, já não
mais agradava aos trabalhadores. Outro aspecto é que os funcionários começaram
a perceber que seu esforço não precisaria ultrapassar aquilo que eles recebiam.
Assim, os trabalhadores poderiam, por este motivo, ter mau comportamento,
trabalhando somente o necessário para eles e não para a empresa.
E
IMPORTANT
Mas o que realmente é motivação?
Para Gil (2011, p. 202), “motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado,
acreditava-se que essa força era determinada, principalmente, pela ação de outras pessoas,
como pais, professores ou chefes. Hoje sabe-se que a motivação tem sempre origem numa
necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades
distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar a outra.
Na verdade, a motivação é consequência de necessidades não satisfeitas. Essas necessidades
são intrínsecas às pessoas. Não podem, portanto, os gerentes colocar necessidades das
pessoas. Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar, mas de satisfazer às
necessidades humanas ou contrafazê-las.
96
TÓPICO 3 | ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA E PRÁTICA
Quando uma pessoa busca a motivação, na verdade busca satisfazer uma

necessidade que é gerada por um motivo. Este motivo perde relevância quando é
satisfeito e, então, outras necessidades começam a ganhar espaço. Para Gil (2011),
os motivos também perdem força quando existe algum tipo de bloqueio. Mas esta
mudança pode não ocorrer logo no início e é comum que a pessoa busque algum
comportamento diferente para eliminar o bloqueio. Geralmente, as primeiras ações
são racionais, assim, as pessoas tendem a buscar outros caminhos que as levem à
realização do objetivo antes desejado. Quando o resultado para a satisfação não é
positivo, pode levar as pessoas à frustração e, por isso, elas tendem a desenvolver
comportamentos irracionais. Gil (2011) nomeia esses comportamentos:
Agressão: a pessoa se torna hostil contra a pessoa ou objetivo que entende

como a causa de sua frustração.
Deslocamento: geralmente as pessoas não conseguem atacar diretamente

a causa de sua frustração, assim direcionam sua agressividade para outros alvos.
Por exemplo, devido a problemas no trabalho, podem levar sua agressividade
para dentro de sua casa, prejudicando sua convivência familiar.
Racionalização: quando a pessoa não consegue atingir seu objetivo, pode

buscar desculpas para explicar seu insucesso.
Regressão: quando as pessoas não conseguem atingir algo, tendem a

fugir de tentativas construtivas para solucionar os seus problemas e regridem a
um comportamento infantil.
Fixação: ocorre quando a pessoa, mesmo não alcançando seus resultados,

continua a ter o mesmo comportamento improdutivo.
Fuga: ocorre quando as pessoas ignoram um problema, mesmo quando

este está muito próximo deles, ou mesmo quando fogem do problema.
Resignação: ocorre quando, depois de uma prolongada frustração, a

pessoa desiste de alcançar seu objetivo, ou porque ela não deseja mais ou porque
o ambiente não lhe oferece chance de melhoria.
ATENCAO
Para você, acadêmico(a), quais os fatores que o(a) motivam? Estes fatores
diferenciam-se de acordo com a situação que você está vivendo?
Você, normalmente, consegue satisfazer estas necessidades? Com estes questionamentos é
possível que façamos uma rápida avaliação sobre aquilo que é importante para nós. Pense
nisso!
97
de
autoativida
Para que você, acadêmico(a), possa refletir sobre as questões anteriores, vamos
exercitar um pouquinho? A seguir, alguns fatores que podem motivá-lo(a). Analise cada um
deles e elenque aqueles que você acredita serem os mais importantes em sua motivação
para realizar melhor seu trabalho.
FATORES QUE ME MOTIVAM
Assinale com “X” os seis itens da lista a seguir que você considera os mais importantes.
1. ( ) Estabilidade no emprego.
2. ( ) Respeito por mim como pessoa.
3. ( ) Períodos adequados de descanso ou pausas para o café.
4. ( ) Ótimo salário.
5. ( ) Boas condições físicas de trabalho.
6. ( ) Oportunidade para realizar trabalho de qualidade.
7. ( ) Bom relacionamento com os colegas de trabalho.
8. ( ) Ter um jornal local dos funcionários.
9. ( ) Oportunidade de promoção.
10. ( ) Oportunidade de fazer um trabalho interessante.
11. ( ) Aposentadoria e outros benefícios.
12. ( ) Não ter de trabalhar demais.
13. ( ) Saber o que está acontecendo na organização.
14. ( ) Sentir que meu trabalho é importante.
15. ( ) Ter um conselho de funcionários.
16. ( ) Ter uma descrição do cargo por escrito.
17. ( ) Meu chefe me dizer quando eu faço um bom trabalho.
18. ( ) Receber uma avaliação de desempenho.
19. ( ) Participar de reuniões de assessoria.
20. ( ) Concordar com os objetivos da organização.
21. ( ) Oportunidade de autodesenvolvimento e crescimento.
22. ( ) Planos justos de férias.
23. ( ) Saber que serei orientado se fizer um trabalho ruim.
24. ( ) Trabalhar sob estreita supervisão.
25. ( ) Grande autonomia no trabalho (chance de trabalhar sem supervisão direta).
FONTE: Montana e Charnov (2003, p. 227 e 228).
Depois de responder a estas questões, faça uma pequena análise sobre os seis motivos que
você assinalou. Veja se você os pratica em seu dia a dia ou se a organização em que você
trabalha lhe oferece as ferramentas que você julgou serem importantes para a sua motivação.
Com o passar do tempo, surge a escola das relações humanas, com a

preocupação não somente voltada para a satisfação salarial, mas com a totalidade
do ser humano, buscando a motivação através do reconhecimento de seu potencial
e não através da recompensa ou punição. Neste caso, Bergamini (2008) destaca
que a busca estava centrada em mostrar para as pessoas sua importância para as
organizações. Neste contexto, o relacionamento interpessoal passou a substituir
os chamados prêmios por produção.
98
Porém, essas considerações começaram a ser questionadas e, com isso,

surgiram algumas teorias que buscaram explicar a motivação humana, dentre
elas as mais conhecidas são: a hierarquia das necessidades de Maslow; teoria X e
Y de McGregor; teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg; outras
teorias de motivação, como teoria de McClelland e a teoria do reforço, teoria das
expectativas e teoria da equidade. Vamos, a seguir, ver cada uma delas!
3 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Um dos modelos de motivação mais difundidos é o de Abraham H.
Maslow. Este psicólogo verificou que as necessidades humanas apresentam
diferentes níveis de força, e seguindo este princípio ele elencou uma hierarquia
de necessidades que foram distribuídas em cinco grupos, sendo elas: fisiológicas,
segurança, sociais, de estima e de autorrealização (GIL, 2011). A Figura 15
representa estes níveis.
FIGURA 15 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
moralidade,
criatividade,
espontaneidade
solução de problemas,
ausência de preconceito
aceitação dos fatos
Realização Pessoal
autoestima,
confiança, conquista,
respeito dos outros, respeito aos outros
Estima
amizade, família, intimidade sexual

Amor/Relacionamento
Segurança do corpo, do emprego, de recursos,
Segurança da moralidade, da família, da saúde, da propriedade
respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção

Fisiologia
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_

Maslow.png>. Acesso em: 12 dez. 2012
99
Gil (2011) explica que as necessidades fisiológicas são as mais básicas e se

relacionam com a manutenção das nossas vidas. Como nos mostra a figura acima,
se referem à alimentação, vestimenta, abrigo etc. Neste caso, essas necessidades são
fundamentais para que as demais sejam buscadas posteriormente. Isso significa
que o próximo nível só passa a ser alvo de uma pessoa quando a necessidade de
nível mais baixo está satisfeita.
As necessidades de segurança, ainda segundo Gil, se referem à

necessidade de estar livre de perigos e da privação da necessidade básica, ou seja,
da necessidade fisiológica. Neste nível existe, portanto, uma preocupação com o
futuro, no sentido de manutenção do emprego e da propriedade.
O terceiro nível engloba as necessidades sociais. Estas necessidades só

passam a ser alvo de uma pessoa quando ela conseguir satisfazer as necessidades
fisiológicas e de segurança. Quando isto ocorre, as pessoas passam a ter a
necessidade de participar de outros grupos, bem como de serem aceitas por eles
(GIL, 2011).
No quarto nível encontram-se as necessidades de estima, pois, uma vez

satisfeitas as necessidades sociais, as pessoas querem mais do que simplesmente
participar de um grupo, elas desejam estima, tanto em relação ao amor próprio
quanto ao reconhecimento de outras pessoas (GIL, 2011).
Por fim, no último nível estão as necessidades de autorrealização, que é a

realização do máximo de potencial individual. Neste nível as pessoas buscam se
tornar aquilo que são capazes de ser (GIL, 2011). A satisfação deste nível depende
de onde cada um deseja chegar. Profissionalmente falando, o desejo de uma
pessoa pode ser simplesmente ter um emprego, uma profissão. Outros, porém,
podem desejar ser presidentes de uma empresa multinacional, por exemplo.
Para Montana e Charnov (2003), existe uma tendência natural na qual

as pessoas se tornam conscientes sobre cada uma das necessidades e passam a
buscá-las de modo crescente. Assim, quando a pessoa busca um nível maior na
hierarquia, pressupõe-se que o nível anterior foi por ela atingido.
Um aspecto importante tratado pelos autores é que Maslow não queria

dizer que toda a necessidade fosse 100% satisfeita, mas que é preciso um grau
mínimo de satisfação para que o indivíduo possa começar a se preocupar com
uma satisfação mais elevada.
100
4 TEORIA DOS FATORES HIGIÊNICOS E

MOTIVACIONAIS DE HERZBERG
Enquanto os estudos de Maslow tinham a preocupação
voltada para os fatores gerais de motivação, Herzberg se preocupava
com a motivação voltada para o trabalho, bem como a realização deste.
Neste contexto, o psicólogo Frederick Herzberg contribui fortemente para

com os estudos da motivação ao considerar os fatores higiênicos e motivacionais,
conforme nos mostra a Figura 16.
FIGURA 16 – TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Não satisfação/neutralidade (-) Fatores motivacionais (+) Satisfação
Insatisfação (-) Fatores higiênicos (+) Nenhuma insatisfação
FONTE: Disponível em: <http://conteudodeadm.blogspot.com.br/2011/09/como-surgiu-teoria-

dos-dois-fatores-de.html>. Acesso em: 12 dez. 2012.
Segundo Montana e Charnov (2003), Herzberg descobriu que apenas

os sistemas de necessidades que correspondem aos níveis na hierarquia de
Maslow, a estima e a autorrealização, funcionam como fonte direta de motivação
e contribuem para que seja desenvolvido um trabalho com eficácia. Para ele, as
necessidades de pertencer a algum grupo estão ligadas à questão da manutenção,
principalmente quando se refere à relação entre supervisor e subordinado e às
questões relacionadas ao extratrabalho.
Ainda segundo os autores, as necessidades inferiores, que são as

fisiológicas e de segurança, foram chamadas por Herzberg de frustradores em
vez de fontes de motivação para o trabalho. E em relação às necessidades de
amor, estas ficavam na intersecção entre os grupos.
A teoria de Herzberg, para Gil (2011), indica que os fatores motivadores

devem ser promovidos pelos gerentes para manter sempre sua equipe motivada
e, por outro lado, manter tais fatores depende da satisfação no trabalho e
do envolvimento do empregado. Neste sentido, cabe aos gerentes buscar
desenvolver o enriquecimento do trabalho não só em relação ao número de
tarefas, mas no aumento da responsabilidade e do desafio do trabalho. Porém, Gil
chama a atenção para que não sejam desconsiderados os fatores higiênicos para
a motivação dos funcionários. Por exemplo, já é de conhecimento que somente o
101
salário não é capaz de motivar e manter o funcionário neste estado. Mas o salário
oferece suporte para que as pessoas possam buscar algo melhor, e com salários
muito baixos ocorre a insatisfação e dificilmente outro elemento será capaz de
motivar o funcionário. Para exemplificar os dois grupos, o Quadro 2 mostra os
fatores relacionados a cada grupo da teoria.
QUADRO 2 - FATORES RELACIONADOS À TEORIA DE HERZBERG
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS

(Satisfacientes) (Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo

(Como a pessoa se sente em relação (Como a pessoa se sente em relação
ao seu cargo) a sua empresa)
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho
2. Realização 2. Administração da empresa
3. Reconhecimento 3. Salário
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
FONTE: Disponível em: <http://cassia-both.blogspot.com.br/2009/10/6-teoria-

comportamentalista.html>. Acesso em: 13 dez. 2012.
Neste contexto, Herzberg considerava que os fatores de motivação do

nível superior levavam a comportamentos diretamente relevantes ao trabalho,
enquanto os fatores de frustração dos níveis inferiores levavam a comportamentos
relacionados a questões periféricas ao trabalho em si (MONTANA; CHARNOV,
2003). Assim, é necessário que ambos os grupos estejam alinhados para que a
satisfação no trabalho ocorra.
5 TEORIA X E Y DE MCGREGOR
Mais tarde, com os estudos de Douglas McGregor, surge a ideia
de que a autorrealização possa ser um novo representante dos fatores
motivacionais no trabalho (BERGAMINI, 2008). Para McGregor, o ser
humano busca de forma natural atingir os fatores de maior maturidade motivacional.
Sendo assim, é de responsabilidade da organização fornecer subsídios para que os
empregados alcancem os níveis mais altos de motivação.
Neste sentido, para Gil (2011), o modo como os gerentes pensam influencia
o comportamento dos funcionários com quem estes têm um relacionamento mais
próximo. Sendo assim, é preciso que os gerentes conheçam suas características
pessoais, bem como suas intenções profissionais, para que possam mostrar para
os outros como alcançar o objetivo. Ainda segundo Gil, McGregor (1960) definiu
dois modos distintos de relacionamento, chamando-os de teoria X e Y. O Quadro
3 mostra as principais características de cada uma das teorias.
102
QUADRO 3 - TEORIA X E Y DE MCGREGOR E AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
PRESSUPOSTO DA TEORIA X Y
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y
• Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão, • O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de
sempre que isso esteja ao seu alcance. sofrimento, dependendo de certas condições controláveis.
• O ser humano, em geral, prefere ser dirigido a dirigir. • As pessoas podem aprender a aceitar e assumir
• O ser humano médio tem relativamente pouca ambição. responsabilidades e desafios.
•As pessoas preocupam-se,acima de tudo, coma própria • As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
segurança. • A potencialidade intelectual do ser humano médio está
• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. longe de ser totalmente utilizada. Uma utilização muito
maior pode ser conseguida.
FONTE: Disponível em: <http://br.monografias.com/trabalhos3/estimulos-semelhantes-efeitos-

diferentes/estimulos-semelhantes-efeitos-diferentes2.shtml>. Acesso em: 14 dez. 2012.
A partir das características apresentadas, nós não podemos simplesmente

enquadrar um gerente como X ou Y, isso porque, na maioria das vezes, as pessoas
têm um misto das teorias. Esta teoria não pode ser aplicada a todos os casos ou
a todas as pessoas. Um gerente que apresenta um comportamento mais voltado
para a teoria Y pode, em algum momento, assumir um comportamento mais
diretivo e controlador com algumas pessoas, e este comportamento pode ser
somente por um período determinado de tempo, com o objetivo de alcançar algo
específico em uma organização.
UNI
TESTE SUA CAPACIDADE DE MOTIVAR PESSOAS
1. Quando você promove mudanças no ambiente de trabalho, costuma consultar as pessoas

que serão afetadas?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
2. Você costuma encarregar os empregados de tarefas que põem sua capacidade à prova e
a ampliam?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
3. Você procura obter o consenso do grupo antes de tomar decisões?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
4. Esforça-se para reconhecer os talentos e realizações individuais dos membros de sua

equipe?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
103
5. Você delega as tarefas que não precisam ser feitas necessariamente por você?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
6. Você agradece pessoalmente ou por escrito aos empregados que oferecem sugestões?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
7. Você costuma quebrar as regras tradicionalmente aceitas para a execução dos trabalhos
da empresa?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
8. Você aprecia os membros de sua equipe?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
9. Você incentiva os empregados a opinar acerca dos métodos de trabalho?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
10. Você costuma elogiar seus empregados?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
11. Você encoraja a iniciativa dos membros de sua equipe?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
12. Você costuma presentear seus empregados?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
13. Você costuma dividir o grupo em equipes e delegar competências para realização de uma
tarefa completa?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
14. Você procura convencer sua equipe em lugar de forçá-la a fazer o que você quer?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
15. Você se esforça para fazer com que sua equipe aprecie o trabalho?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
16. Em seu entender, as pessoas de modo geral gostam de trabalhar?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
17. Você costuma envolver as pessoas em cada momento em seu trabalho?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
18. Você se preocupa com as necessidades das pessoas?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
19. Você estimula as pessoas a abordar com franqueza aspectos como o salário e as condições
de trabalho?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
20. Você procura explorar o potencial de seus empregados?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
21. Você encoraja os empregados a seguir iniciativas próprias?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
22. Você admite que, se as pessoas forem estimuladas, podem ser criativas e inovadoras?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
104
23. Você se preocupa em descobrir o que provoca as queixas mais constantes dos
empregados?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
24. Você encoraja as pessoas a expressar o que pensam e sentem?

( )1 ( )2 ( )3 ( )4
25. Você incentiva os empregados a resolver por conta própria o maior número possível de
problemas?
( )1 ( )2 ( )3 ( )4
INTERPRETAÇÃO
De 25 a 43 pontos – Você não está sabendo como motivar sua equipe. Procure entender os
fatores capazes de motivar pessoas e aplique-os com regularidade. Irá surpreender-se com
os resultados.
De 44 a 62 pontos – Você pratica algumas ações capazes de motivar pessoas, mas ainda
precisa estudar mais sobre o assunto.
De 63 a 81 pontos – Você dispõe de razoáveis conhecimentos sobre a motivação, mas ainda
perde algumas oportunidades de praticar ações voltadas a esse objetivo.
De 82 a 100 pontos – Tudo indica que você vem tendo bastante sucesso na motivação de
sua equipe. Fique atento para manter-se nesse elevado padrão.
FONTE: Gil (2000, p. 217 a 219)
6 OUTRAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

Nesta seção vamos tratar de algumas teorias que também são utilizadas
nas relações interpessoais entre gerente e subordinados. Algumas destas teorias,
muitas vezes, utilizamos sem nos darmos conta do que realmente está envolvido,
pois algumas vezes fazemos algo que é direcionado pelo senso comum.
6.1 TEORIA DOS MOTIVOS HUMANOS DE

MCCLELLAND
A teoria dos motivos foi desenvolvida por David McClelland
e, de acordo com Gil (2011), ela ressalta que determinadas necessidades são
aprendidas e socialmente adquiridas por meio da interação das pessoas com o meio
ambiente. A teoria considera três motivações e como estas afetam o comportamento
das pessoas no ambiente de trabalho, sendo elas:
• A necessidade de realização – reage melhor em ambiente de trabalho em que

seja possível atingir sucesso por meio do esforço próprio. Este ambiente é mais
propício para os empreendedores.
• A necessidade de poder – é um ambiente mais adequado para gestores que se

motivam através do poder, isto é, avançam mais na hierarquia quanto mais
poder têm em uma organização.
105
A necessidade de afiliação – já a necessidade de afiliação é considerada,

nesta teoria, como um fator negativo no desempenho gerencial. Neste caso,
o gestor tem a tendência de ficar preocupado com os indivíduos, o que pode
interferir na objetividade e racionalidade.
6.2 TEORIA DO REFORÇO

A teoria do reforço tem como fundamento os estudos do psicólogo Skinner,
em que este afirma que o comportamento que é reforçado se torna repetitivo. Na
experiência que ficou conhecida como a Caixa de Skinner, o condicionamento
ocorreu com um rato. Na caixa foi colocada uma barra que, ao ser pressionada
pelo rato, sairia a comida. Nesta situação, o rato foi colocado na caixa privado de
comida e de modo que ficasse livre para explorar todo o interior da caixa.
Assim, aleatoriamente, quando o rato passava e pressionava a barra,

ele recebia a comida. Depois de repetidas vezes ele passando e pressionando a
barra e, por isso, recebia a comida de modo aleatório, ele ficou condicionado a:
se apertar a barra recebia a comida, sendo, neste caso, a principal variável era o
reforço (comida) que ele recebia ao apertar a barra. A seguir, a Figura 17 ilustra a
experiência da Caixa de Skinner.
FIGURA 17 - EXEMPLO DA EXPERIÊNCIA DA CAIXA DE SKINNER
Auto-falante
Armazenador Luzes
de grãos sinalizadoras
Pedal
Tubo do
Armazenador
Fio até o
gerador de
Copo para comida Grade eletrificada choques
FONTE: Disponível em: <http://psicologiaceuma.blogspot.com.br/2007/07/caixa-de-skinner.

html>. Acesso em: 14 jan. 2013.
106
Para Gil (2011), o trabalho de Skinner foi inserido na administração

devido à teoria comportamental e à teoria da modificação do comportamento
organizacional, que admite que o comportamento ocorra primeiramente de modo
aleatório. Os reforços são aplicados e o comportamento é aprendido à medida que
são somadas as recompensas ou punições. Essas recompensas ou punições são
aplicadas na medida em que os comportamentos são desejáveis ou indesejáveis
pelos indivíduos. Para o autor, as condições para os reforços são:
1. Reforço positivo – Um conjunto de circunstâncias existentes.

Um determinado comportamento. Eventual consequência positiva.
Aumento da frequência do comportamento.
2. Reforço negativo – Um conjunto de circunstâncias existentes. Um
determinado comportamento. Eventual eliminação ou afastamento
de uma consequência desagradável. Aumento na frequência do
comportamento.
3. Extinção - Um conjunto de circunstâncias existentes. Um
determinado comportamento. Eventual consequência positiva é
retirada. Diminuição da frequência do comportamento.
4. Punição - Um conjunto de circunstâncias existentes. Um determinado
comportamento. As eventuais consequências negativas. Diminuição
da frequência do comportamento (GIL, 2011, p. 238).
Podemos entender, por esta teoria, que as consequências do

comportamento das pessoas determinam o nível da motivação. Assim, à medida
que o comportamento é reforçado pela recompensa, ele será repetido.
6.3 TEORIA DA MOTIVAÇÃO DAS EXPECTATIVAS

Esta é uma importante teoria que foi desenvolvida por Victor Vroom.
Para Gil (2011), a teoria que foi desenvolvida por Maslow e Herzberg não leva
em consideração as diferenças de cada pessoa. Já a abordagem de Vroom procura
explicar o comportamento das pessoas a partir das metas que o indivíduo tem,
bem como as expectativas que o mesmo tem em alcançar o que foi traçado.
Esta teoria supõe que os indivíduos possam definir quais resultados querem
atingir e, ainda, podem fazer estimativas sobre as reais chances de realização. O
que se desenvolve a partir destas considerações é que as organizações devem
oferecer recompensas para as pessoas, mas que estas recompensas sejam aquilo
que a pessoa quer receber e não, somente, o que a empresa deseja oferecer.
6.4 TEORIA DA EQUIDADE

A teoria da equidade tem como foco a igualdade de salários e outras
recompensas oferecidas pelas empresas. Para Adams (1965), a luta pela igualdade
surge somente depois que uma desigualdade for percebida.
107
Para Adams (1965), a pessoa compara seu desempenho e a recompensa

recebida por ele com o desempenho e a recompensa recebida por outra pessoa que
realiza um trabalho similar ao seu. Esta teoria admite que quando um funcionário
recebe uma remuneração da organização, as percepções de equidade são afetadas
por dois fatores:
1. Comparação da remuneração que recebeu em relação a fatores como

seu desempenho no trabalho, formação, experiência, talento, tempo de serviço e
resistência a condições adversas de trabalho.
2. Comparação da equidade percebida em relação ao salário e recompensas
recebidos por outras pessoas (GIL, 2011).
Nesta teoria, o que se admite é que as pessoas se motivam por uma relação
direta entre o equilíbrio do que desempenham em uma organização e o salário
e recompensa que recebem. Ainda, a pessoa se sentirá prejudicada se, em uma
organização, outras pessoas receberem salários e recompensas maiores do que os
seus por uma atividade similar.
A MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES E SUAS

APLICAÇÕES PARA OBTENÇÃO DE RESULTADOS
RESUMO: O artigo científico a ser apresentado teve como objetivo

mostrar o que é motivação, como causar a motivação nas pessoas, como é o
processo motivacional nas organizações. Nas organizações a motivação é muito
importante, pois é através dela que os funcionários trabalham felizes, se sentem
importantes. Se não houver a motivação a produtividade não será boa, quando há
motivação a produtividade aumenta, levando a organização a um grande sucesso.
Palavras-chave: Motivação, Processo Motivacional, Motivação no Trabalho,

Recursos Humanos,
Motivação de Pessoas.
1 INTRODUÇÃO
Na época que precedeu a fábrica, o trabalho industrial era desempenhado

nas casas das próprias pessoas, assim chamadas indústrias artesanais. A grande
maioria do povo trabalhava mais na agricultura do que nas indústrias. A
recompensa pelas atividades dos trabalhadores era uma bagatela em dinheiro ou
em espécie, o que, quando muito, representava a quantia apenas suficiente para
a subsistência e, nas condições piores, permitia apenas ao trabalhador o mínimo
para permanecer vivo. Mas com o passar do tempo a mecanização se tornou cada
108
vez mais sofisticada e os empregos resultantes se tornaram especializados, e a

contribuição do trabalhador individual, ou do grupo de trabalho, começou a ter
maior significância.
O processo motivacional parece ter maior intensidade a partir da década

de 70. A palavra “motivar” significa: dar motivo a, causar, expor motivo. E o
sinônimo da palavra motivação é: causa, razão, fim e infinito, logo, a palavra
“motivação” vem da palavra “motivo” mais o sufixo “ação”, que quer dizer
movimento, atuação ou manifestação de uma força, uma energia, um agente.
Podemos entender que a motivação é intrínseca, é um impulso que vem de
dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa, é uma
força que direciona a pessoa para alguma coisa, ou seja, um objetivo. A motivação
verdadeira nasce das necessidades intrínsecas onde encontra sua fonte de energia
nas necessidades e ações do ser humano. Assim também é nas organizações: a
motivação verdadeira é a fisiológica (instintiva) e psicológica (emoções).
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos aqui

entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos).
Os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento dos indivíduos. São,
por assim dizer, as molas da ação. Também se pode identificar os motivos com as
necessidades e dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades. Existem
algumas teorias clássicas, além de outras tantas mais atuais, que tentam explicar
ou mostrar como é que a motivação surge. Entre as clássicas, destaco a de Maslow
e a de Herzberg.
TEORIA DE MASLOW, A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Em 1954, Maslow (apud SCHMIDT, 2000, p. 27) formulou o seu conceito de

hierarquia das necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow
concebeu essa hierarquia porque o homem é uma criatura que expande as suas
necessidades no decorrer da vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades
básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do comportamento.
A hierarquia das necessidades de Maslow é a seguinte:
1–Necessidades fisiológicas: são as que respondem pela manutenção da vida e

conservação da espécie, como as de alimentação, de moradia e de sexo.
2–Necessidades de segurança: este grupo de necessidades compreende o desejo do
indivíduo de proporcionar para si e para os seus um ambiente físico e emocional
seguro e livre de ameaças.
3–Necessidades sociais: uma vez que as necessidades fisiológicas e,
posteriormente, as de segurança estejam razoavelmente satisfeitas, aparecem as
sociais como dominantes na escala. Estas se vinculam à vontade da pessoa de ser
aceita por outras de seu convívio, bem como de desenvolver com as mesmas um
relacionamento amistoso.
4–Necessidades de estima: correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma
autoimagem positiva e de receber atenção e reconhecimento dos outros, desde
109
que tenham sido satisfeitas as necessidades sociais. A satisfação das necessidades

provoca, por sua vez, sentimentos de autoconfiança, de prestígio, de poder e de
ser útil e necessário.
5–Necessidades de autorrealização: após terem sido satisfeitas as necessidades
de estima, surgem as de autorrealização, que correspondem à categoria mais alta
na escala, que se referem à realização máxima do potencial individual e, segundo
Maslow, resumem-se na ideia de que “o que um homem é capaz de ser, deve ser”.
TEORIA DE HERZBERG, OS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS
Herzberg (apud SCHMIDT, 2000, p. 37) desenvolveu uma teoria de

motivação no trabalho, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos
a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do
cargo: são os fatores higiênicos e os motivacionais.
Fatores higiênicos
Estes fatores referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto

trabalha, as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o salário, os tipos de supervisão recebidos, o
clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos,
as oportunidades existentes etc. Herzberg, contudo, considera esses fatores
higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento dos empregados. Quando esses fatores do ambiente de trabalho
são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação.
Fatores motivacionais
Estes fatores se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que produzem a
algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis
de excelência. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional. Quando os fatores
motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando são
precários, provocam ausência de satisfação.
2 COMO PRODUZIR A MOTIVAÇÃO
Nas organizações, a motivação precisa ser encarada como forma de

valorizar o funcionário, que deve se sentir parte integrante da empresa e não
simplesmente um seguidor de regras. É preciso motivar as pessoas, pois quando
motivadas elas trabalham ficam mais alegres e satisfeitas por estarem trabalhando
para a empresa, e então a empresa tem um aumento em sua produtividade,
levando-a a obter um grande sucesso.
E para motivar pessoas, a primeira ideia que nos vem à mente é a de

melhores salários. Melhores salários também ajudam a motivar, mas nem
110
sempre esse é o fator primordial, o que satisfaz e motiva os funcionários é o

reconhecimento e recompensa quando se faz um bom trabalho; ter confiança dos
chefes e colegas na empresa; trabalhar num lugar limpo, seguro e confortável;
as perspectivas de crescimento na empresa; os benefícios que a empresa oferece,
como: saúde, educação, bônus salarial, brindes, lazer.
Todos esses fatores motivacionais levam os funcionários a trabalharem

felizes, buscarem conhecimentos, ter ideias novas, a produtividade dentro das
empresas aumenta, e com isso as empresas obterão um grande sucesso.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A motivação surge do interior das pessoas. Ninguém pode motivar

ninguém, o que se pode tentar de alguma forma, baseados em técnicas e
sensibilidades adequadas, é despertar a motivação de dentro das pessoas. Mas
não adianta tentarmos motivar as pessoas se não se tem um líder que desperte
essa motivação, que mostre que as pessoas fazem parte da empresa, que trate os
funcionários como se fosse uma família, que saiba lidar com pessoas difíceis, que
seja simpático, alegre, que transmita segurança.
Motivar pessoas não é fácil, há uma dificuldade enorme, pois cada um

tem pensamentos diferentes, ideias diferentes, gostos diferentes. Então, por
isso devemos encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas
motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, a produtividade
irá aumentar, e com isso levará a empresa a obter um grande sucesso. Tentou-se
transmitir com este artigo uma breve ideia sobre o que é a motivação, como ela é
despertada nas pessoas.
FONTE: GOMES, Elaine Dias; MICHEL, Murillo. A motivação de pessoas nas organizações e suas
aplicações para obtenção de resultados. Revista Científica Eletrônica de Administração. Ano
VII – Número 13 – Dezembro de 2007. Disponível em: <http://www.revista.inf.br/adm13/pages/
artigos/ADM-edic13-anovii-art05.pdf>. Acesso em: 3 nov. 2012.
111
RESUMO DO TÓPICO 3
• A motivação tem o sentido de movimento e que o comportamento humano é

desenvolvido através de ações.
• A motivação ganhou espaço na administração a partir da escola das relações

humanas.
• A motivação é a força que estimula as pessoas a agir.
• Surgiram novas teorias para explicar a motivação das pessoas, entre elas
a hierarquia das necessidades de Maslow, teoria dos fatores higiênicos e
motivacionais de Herzberg, Teoria X e Y de McGregor, teoria dos motivos
humanos de McClelland, teoria do reforço, teoria da motivação das expectativas
e teoria da equidade.
112
AUTOATIVIDADE
1 Explique, com suas palavras, o que é motivação.
2 Quais são as principais diferenças entre a teoria da hierarquia das

necessidades de Maslow e a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de
Herzberg?
3 Como pode ser relacionada a teoria do reforço com as relações de trabalho

nas organizações? Dê um exemplo.
4 Explique, com suas palavras, em que se baseia a teoria da motivação das

expectativas.
113
114
UNIDADE 3
LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
A partir desta unidade você será capaz de:
• conhecer o conceito de liderança;
• conhecer as principais teorias sobre liderança;
• entender a diferença entre líder e gestor;
• conhecer as questões de confiança e resultado relacionados à liderança.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você
encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os conhecimentos
adquiridos.
TÓPICO 1 – CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA
TÓPICO 2 – TEORIAS DE LIDERANÇA
TÓPICO 3 – NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS

ORGANIZAÇÕES
115
116
UNIDADE 3
TÓPICO 1
CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico trataremos do conceito de liderança e dos principais estilos que
são discutidos na literatura. Além disso, vamos abordar as principais diferenças
entre gerentes e líderes. É importante, ao falarmos de liderança, compreender que
as ações organizacionais, em todos os setores, são dependentes de pessoas e que
essas alcancem os objetivos organizacionais. Assim, a influência do líder sobre
sua equipe faz a diferença para que as metas sejam alcançadas.
2 LIDERANÇA E PODER
A questão central do gerenciamento de recursos humanos dentro de uma
empresa passa pelo desempenho dos gerentes responsáveis por comandar e guiar
os funcionários, logo, é imprescindível, para um melhor entendimento dessas
características gerenciais, analisarmos alguns conceitos de liderança.
Para Santos et al. (2007), a liderança se baseia na influência, no poder e na

autoridade do líder, em que a tentativa de influenciar uma pessoa pode resultar
em três situações distintas:
• Compromisso, quando a pessoa concorda totalmente com o líder e realiza

grandes esforços para atender aos seus pedidos.
• Obediência, uma vez que o pedido é atendido, porém com indiferença e com o
mínimo possível de envolvimento.
• Resistência, naquelas ocasiões em que o pedido não é atendido, ou seja, a
tentativa de influência não obtém sucesso.
A liderança, neste caso, está associada a dois fatores: estímulos e

incentivos. Juntos, estes podem fazer com que os funcionários se motivem e
realizem suas tarefas de modo melhor e mais satisfatório para a empresa, a fim
de atingir metas e objetivos organizacionais. Além destes dois conceitos, não
podemos nos esquecer da questão do poder e autoridade. A liderança implica
o uso do poder. A estrutura organizacional concede o poder legítimo de forma
equivalente a todas as pessoas de um mesmo nível, mas o modo como cada um
o utiliza muda bastante (LACOMBE; HEILBORN, 2008). No caso, quanto mais
uma pessoa consegue influenciar a outra, mais poder aquela tem. E quanto mais
o poder é legítimo, falamos então da autoridade.
117
UNIDADE 3 | LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Para Minicucci (2011), liderança e líder são palavras muito utilizadas. É

comum ouvirmos de pessoas, como políticos, empresários, professores, entre
outros, expressões como:
• Esse menino é um líder.

• Esse político não tem nenhuma liderança.
Mas, será que eles sabem o que é liderança?
De acordo com Minicucci (2011), para entendermos o que é liderança,

precisamos entender o contexto no qual o termo está inserido. Assim, precisamos
inserir o líder, o liderado e a situação, conforme a figura a seguir:
FIGURA 18 - CONTEXTO DA LIDERANÇA
LIDERANÇA
LÍDER LIDERADOS SITUAÇÃO
FONTE: Minicucci (2011)
Para o autor, quando uma pessoa tenta afetar o comportamento de outra,

está exercendo uma influência interpessoal, na qual ocorre o processo de liderança
a partir do relacionamento entre as pessoas. Para citar alguns exemplos, podemos
observar isso nas relações entre:
• Superior – subordinado.
• Consultor – cliente.
• Vendedor – freguês.
• Pai – filho.
Como vimos anteriormente, as organizações e o ambiente estão em um

processo constante de mudança, por isso o conceito de liderança também evolui ao
longo do tempo. A liderança tem um papel importante dentro das organizações,
como afirma Daft (2010). Na maioria das situações, uma equipe, uma unidade
militar ou uma organização é tão boa quanto seu líder.
Para ocorrer a liderança é preciso que uma pessoa influencie outra em

suas atividades ou comportamento. Isso significa que o comportamento não é
passivo, sendo a influência projetada para alcançar um determinado fim. Portanto,
podemos entender o termo como a capacidade de influenciar pessoas ao alcance
118
TÓPICO 1 | CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA
de metas organizacionais, sendo a liderança recíproca (DAFT, 2010). Temos que

a liderança deve ocorrer de modo não coercitivo, e levar o grupo a realizar o que
antes foi determinado.
Existem quatro responsabilidades básicas para o líder, assim descritas por

Lacombe; Heilborn (2008, p. 205):
• O líder deve ter desenvolvido uma imagem mental de um estado

futuro possível e desejável da organização: deve passar para as pessoas
que o que tem que ser realizado é o objetivo da organização e não um
objetivo pessoal.
• O líder deve comunicar a nova visão: a organização precisa ser
mobilizada para aceitar a nova visão e, depois, executar.
• O líder precisa criar confiança por meio do posicionamento: deve
mostrar coerência, energia, honestidade e coragem.
• Líderes são aprendizes perpétuos: a aprendizagem deve sempre
fazer parte da vida de um líder; além de aprender, ele deve estimular
seus subordinados a aprenderem.
Além disso, temos que distinguir dois tipos de liderança: a formal e a informal.
A liderança formal é aquela estipulada pela organização. Pode ser um gerente, um
líder de grupo para uma força-tarefa. Já a liderança informal é aquela que surge
através dos grupos informais, que vimos na Unidade 2. Desse modo, o líder informal
não é imposto pela organização, mas surge das relações sociais, podendo estar
presente em uma organização, em um movimento de reivindicação, entre outros.
Para que exista um líder é preciso que existam liderados. Podemos

encontrar, pelo menos, dois tipos de liderados (MAXIMIANO, 2000):
1. Os fiéis: que se envolvem com o líder por razões de caráter moral.

2. Os mercenários: que atuam por motivos de interesse.
Porém, nos dois casos a relação entre eles ocorre do mesmo modo. Isso
significa que os liderados só deixarão de ser influenciados pelo líder à medida que
este lhes oferece alguma recompensa ou lhes distribui vantagens. Mesmo sendo
relações de fundo moral, de certo modo também se configuram como vantagens
para os liderados, pois se os mercenários exigem algum tipo de recompensa
material, os fiéis impõem-lhe obrigações.
NOTA
A distinção entre as recompensas materiais e morais cria dois tipos de líder: o

transacional e o transformacional, que veremos adiante.
119
Como vemos, as questões de poder e autoridade estão intimamente

relacionadas com o termo liderança. Para Bowfitch e Buono (2013), o poder é
entendido como a capacidade de influenciar diferentes resultados, podendo este
poder ser formal quando é sancionado pela organização e informal quando aceito
pelos grupos. Já em relação à autoridade, de acordo com os autores, é quando
uma pessoa recebe formalmente uma posição de liderança. Eles ainda fazem a
seguinte distinção quanto ao poder:
Dentro desse contexto, o poder executivo ou gerencial é muitas vezes

distinguido do poder ‘simples’ por seu enfoque exclusivo. Ele se refere
ao poder dirigido para a criação e manutenção de uma organização
ativa, e na direção da transformação dessa organização em seu potencial
máximo. Portanto, o poder executivo consiste em compreender o que é
a organização e visualizar o que ela pode ou deve se tornar, e iniciar os
processos que percorram o caminho entre os ideais da organização e a
realidade (BOWFITCH; BUONO, 2013, p. 118).
O que precisamos entender é que, embora uma pessoa receba uma

posição formal em uma organização, não significa que ela será eficaz ao liderar
ou ao influenciar os outros, isso vai depender de como ele exerce seu papel de
líder e de como seus liderados o aceitam. Além disso, dentro da literatura temos
alguns tipos diferentes de poder, como falamos na Unidade 1. Cada líder faz
uso de tipos diferentes de poder, dependendo de seu estilo de liderança e do
ambiente no qual está inserido.
Podemos, então, compreender que os indivíduos, grupos ou subunidades

têm poder com base em fatores como:
1. Capacidade de lidar com a incerteza: se uma unidade de registro ou

previsão de uma organização de vendas puder prever com exatidão o
ciclo de demanda de um certo produto, ela terá poder a partir de sua
capacidade de lidar com a incerteza.
2. Substitubilidade: a dificuldade de uma pessoa ser substituída por
qualquer outra da organização dá poder à primeira (quanto mais
insubstituível, maior o poder).
3. Centralidade organizacional: quanto mais central uma pessoa ou
um grupo for para os trabalhos ou processos da organização, maior
será o seu poder.
4. Interdependência do papel e da tarefa: se as atividades de uma
pessoa ou grupo dependerem das atividades de outra pessoa ou
grupo, supõe-se que o segundo terá controle maior sobre diversas
contingências, o que é mais uma dimensão de poder (BOWFITCH;
BUONO, 2013, p. 119).
Essas considerações são importantes, pois entendemos que o poder passa

a ser importante para o exercício da liderança. A partir do momento em que o
gerente consegue exercer a influência e seus seguidores permitem essa influência,
a liderança efetivamente ocorre. Lembrando que os fatores relacionados acima
têm também relação com o poder e a liderança de um indivíduo.
120
3 GERENTES E LÍDERES
Muito se tem discutido acerca das diferenças entre líderes e gerentes,
principalmente no que se refere ao tipo de relacionamento e características.
Temos, hoje, um verdadeiro turbilhão de informações, porém, é necessário que as
organizações tenham pessoas que saibam lidar com a informação e tenham um
pensamento aberto para o ambiente global.
A liderança deve ser estudada e aprendida através da literatura, mas ela

deve ser praticada no dia a dia dos gerentes. É preciso que os gerentes sejam
líderes e que os líderes sejam gerentes. Isso porque, de nada adianta um líder
não entender dos processos e um gerente sem saber liderar seus funcionários.
Normalmente associamos o termo liderança aos gerentes, porém, os termos
não são equivalentes. Assim, uma pessoa pode ser um ótimo gerente sem, na
realidade, ser um líder de um grupo de trabalho. O quadro a seguir traz as
principais diferenças entre líderes e gerentes.
QUADRO 4 - DIFERENÇAS ENTRE LÍDERES E GERENTES
FONTE: Disponível em: <https://onovogestor.wordpress.com/category/lideranca/>. Acesso em:

14 out. 2015
121
Porém, na visão de Daft (2010), gerentes eficazes precisam ser líderes, pois as
qualidades que cada um tem devem ser associadas ao gerenciamento e à liderança.
Algumas das qualidades dos líderes são:
• Alma
• Visionária
• Apaixonada
• Criativa
• Flexível
• Inspiradora
• Inovadora
• Corajosa
• Imaginativa
• Experimentadora
• Iniciadora de mudanças
• Poder pessoal
Algumas qualidades dos gerentes são:
• Mente
• Racional
• Consultiva
• Persistente
• Capacidade de resolução de problemas
• Teimosa
• Analítica
• Estruturada
• Deliberativa
• Autoritária
• Estabilizadora
• Poder da posição
Podemos perceber que estas qualidades, apresentadas por Daft, muitas

vezes são encontradas em uma mesma pessoa. Outro ponto importante é que as
pessoas podem diferir no conjunto de habilidades e qualidades, podendo, por isso,
ter atitudes diferentes em situações parecidas. O ideal é que o gerente desenvolva
um conjunto de características que consiga balancear suas características entre o
gerente e o líder e que saiba aplicá-las em diferentes situações, ora prevalecendo
as características gerenciais, ora as de líder.
Para Daft (2010, p. 687), uma diferença fundamental entre gerentes e

líderes é que:
O gerenciamento estimula a estabilidade, ordem e resolução de

problemas dentro da estrutura e dos sistemas organizacionais
existentes. A liderança estimula a visão, a criatividade e mudança. Em
outras palavras, ‘um gerente toma conta de onde você está; um líder
leva você para um novo lugar’. Liderança significa questionar o status
122
quo para que normas ultrapassadas, improdutivas ou socialmente

irresponsáveis possam ser substituídas para enfrentar novos desafios.
A liderança não pode substituir o gerenciamento; ela deve se somar
ao gerenciamento. Bom gerenciamento é necessário para ajudar a
organização a cumprir seus atuais compromissos, enquanto a boa
liderança é necessária para levar a organização para o futuro.
Quando pensamos no cargo de gerente em uma organização, pensamos no

poder legítimo que esta pessoa tem dentro de uma empresa. Neste caso, o gerente
é, também, um líder. Porém, entre as tarefas dos gerentes existem mais ocupações
além da liderança. O gerente precisa analisar processos, planejar, organizar,
controlar pessoas e tarefas, gerenciar pessoas. E, por isso, muitas pessoas dizem que
os gerentes não são líderes, mas se pensarmos que os gerentes precisam alcançar os
resultados e incentivam as pessoas para que elas desempenhem suas tarefas, eles
estão influenciando o comportamento, como também, exercendo a liderança.
123
RESUMO DO TÓPICO 1
• A liderança é uma questão central nas organizações, pois é preciso entender

como os gerentes lideram seus funcionários.
• Vimos que a liderança pode resultar em três aspectos: compromisso, obediência

e resistência.
• Quando uma pessoa tentar modificar o comportamento de outra, está exercendo

uma influência interpessoal.
• Existem dois tipos de líderes: os fiéis e os mercenários.
• Há diferenças entre líderes e gerentes.
124
AUTOATIVIDADE
1 Várias são as atividades que os líderes desenvolvem em uma organização.

Explique quais são as responsabilidades dos líderes nas organizações.
2 Vimos que existem diferenças entre os gestores e os líderes.

Quais são as principais diferenças?
3 Quais são, na visão de Daft (2010), as principais qualidades

do líder e do gestor?
125
126
UNIDADE 3
TÓPICO 2
TEORIAS DE LIDERANÇA
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmico(a), neste tópico falaremos a respeito das principais teorias
de liderança abordadas na literatura. Assim, trataremos dos estilos de liderança,
com suas respectivas abordagens.
2 ESTILOS E TEORIAS DE LIDERANÇA

Veremos agora as principais teorias de liderança discutidas na literatura,
abordando conceitos e características.
2.1 ABORDAGEM DOS TRAÇOS

Embora exista uma grande discussão e críticas em termos de tentar identificar
as características dos líderes a partir de traços de personalidade, muitos estudiosos
abordam essas características para explicar o comportamento e o sucesso dos líderes.
A abordagem dos traços procura explicar a liderança através de

características inatas, isso nos leva a considerar que os líderes já nascem prontos.
Vários estudos foram feitos no sentido de comprovar esta ideia, porém sem
sucesso. Mas, por outro lado, nos deram uma base do que as pessoas podem
ter como características e habilidades que podem ajudar no desenvolvimento
da liderança. Bennis (1989) apud Gil (2011) considera seis características básicas:
visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia.
Já Gardner (1990) apud Gil (2011) considera 14 atributos: vitalidade

física e energia; inteligência para as tarefas; compreensão dos seguidores e suas
necessidades; habilidade para lidar com as pessoas; necessidade de conquista;
capacidade de motivar; coragem, resolução e perseverança; capacidade de
conquistar e manter confiança; capacidade de administrar; decidir e estabelecer
prioridades; confiança; ascendência e domínio; afirmação e adaptabilidade.
Para Daft (2010, p. 687), “os traços são características pessoais distintivas de um
líder, tais como: inteligência, valores, autoconfiança e aparência”. O autor destaca que,
além das características dos traços, hoje se tem uma preocupação em estudar aspectos
como: características físicas, sociais e relacionadas ao trabalho. O quadro a seguir
apresenta as principais características dos líderes com base no estudo dos traços.
127
QUADRO 5 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS NA ABORDAGEM DOS TRAÇOS
Energia, porte físico, estatura, peso, tom de voz alto e

Fatores físicos imponente e idade, aparência pessoal.
Inteligência, fluência verbal, nível intelectual,

Habilidades conhecimento e poder de comunicação.
Autoconfiança, moderação, dominância, sensibilidade

Aspectos da Personalidade interpessoal e controle emocional
Traços relacionados com a tarefa Controle de técnicas, impulso de realização, persistência

e iniciativa
FONTE: Adaptado de Chiavenato (1999). Disponível em: <http://monografias.brasilescola.com/

administracao-financas/lideranca-uma-analise-sobre-lideranca-entre-os-gestores-empresa.htm>.
Acesso em: 14 jan. 2013.
Podemos identificar que a abordagem baseada nos traços se concentra

em características principais, como atributos pessoais, físicos, mentais e culturais.
Além disso, a abordagem também sugere que os líderes são bem diferentes
das outras pessoas e de seus seguidores, principalmente em uma questão
de personalidade. Outro aspecto é que esta abordagem é pouco aceita pelos
estudiosos de liderança, pois se acredita que seja possível formar um líder e que
ele desenvolva as características pertinentes à liderança.
Convido você a fazer a leitura abaixo. Depois, compartilhe o que

compreender com seus colegas de sala.
A liderança singular
Por Joelma Ramos
É comum pensarmos que o líder só toma forma ao assumir a Gestão de

Pessoas na área empresarial. Mas é um engano avaliarmos assim, já que o perfil
de liderança é construído ao longo da vida, pelas experiências vivenciadas nas
relações estabelecidas com outras pessoas nos diferentes grupos onde está
inserido: familiar, religioso, escolar, acadêmico e profissional.
E as características pessoais de um futuro potencial líder podem ser

observadas desde a infância, através das brincadeiras entre os colegas, divisões
de tarefas ao realizarem trabalhos em grupo, coordenar ou organizar o encontro
de amigos ou reuniões, entre outros. Sempre tem uma pessoa que se destaca
por sua oratória, iniciativa, facilidade de integração com o grupo, animação e
planejamento.
128
TÓPICO 2 | TEORIAS DE LIDERANÇA
No entanto, é na vida adulta e profissional que esse perfil fica mais

evidente, quando esta pessoa é convidada para assumir um cargo de liderança.
Geralmente esse convite ocorre depois que o seu superior observa a trajetória de
cada subordinado - suas habilidades, seus conhecimentos e suas atitudes no que
concerne a trabalhar com pessoas. Logo, consideramos uma "Liderança Singular",
pois carrega em si uma bagagem de experiências próprias através dos diferentes
estilos de liderança que foram emoldurando ao longo dos anos e estão presentes
no dia a dia de trabalho.
Contudo, é importante que este novo líder persiga o caminho do

autodesenvolvimento e da nova performance de gestão. Este será o diferencial
para conduzir os liderados para mais e melhores resultados, principalmente
em tempos de crise, onde é preciso produzir com eficiência, tornando-se no
futuro um Coach para novos líderes em formação.
E em se tratando de equipe, é necessário que o líder tenha arte de lidar

com pessoas. Afinal, a Singularidade do Líder desenvolve-se na prática com
suas competências técnicas e humanas para trabalhar com diferentes perfis
comportamentais, extraindo de cada membro da equipe melhores habilidades
para o bom clima organizacional, engajamento, relações interpessoais e
motivação para os resultados esperados, geralmente em curto espaço de tempo.
Será esta singularidade que fará o líder ter empatia, olhar atento para
aqueles funcionários que porventura necessitem de desenvolvimento através
de treinamentos internos, oferecendo a estes o feedback assertivo e pontual para
os comportamentos que precisam ser aprimorados para a continuidade do
engajamento em equipe, motivação pessoal e melhor performance profissional.
Jamais esquecendo os desafios habituais que geralmente estão presentes na
Gestão de Pessoas - sejam elas positivas ou negativas.
E saber lidar com os diferentes perfis comportamentais será o diferencial

para que o líder aprimore ainda mais a sua performance. Pois, embora muitas
pessoas almejem a liderança, são raras as que têm a singularidade pessoal para
assumir tão grande projeto no quesito gerir pessoas no tempo presente.
FONTE: RAMOS, Joelma. A liderança singular. Disponível em <http://www.rh.com.br/Portal/

Lideranca/Artigo/10056/a-lideranca-singular.html#>. Acesso em: 19 out. 2015.
2.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Após os estudiosos concluírem que a eficácia dos líderes não estava
centrada somente nos traços de personalidade, surgiram novas teorias. Assim,
passou-se a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua
atuação nas organizações. Foi a partir dos estudos de Lewin, em 1930, que
129
iniciaram os estudos acerca da liderança relacionada ao comportamento. A partir

desta nova consideração, os estudos foram canalizados para o treinamento, para
que, desse modo, o líder pudesse ter o comportamento apropriado.
Daft (2010) explica que dois comportamentos básicos foram identificados: o

orientado para a tarefa, relacionando-o com a escola clássica; e o comportamento
orientado para pessoas, referindo-se à escola de relações humanas. Já Chiavenato
(2010) explica que a partir destes estudos foram identificados três estilos de liderança:
1. Liderança autocrática: que é a centrada nas tarefas, é caracterizada pelo

líder que fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. O líder
é dominador e pessoal para elogiar e criticar o grupo.
2.Liderança liberal: é caracterizada quando o líder tem pequena
participação nas decisões, dando completa liberdade para que o grupo
possa agir, cobrando somente os resultados finais.
3. Liderança democrática: é orientada para as pessoas, ocorre quando o
líder deixa que o grupo participe das decisões. O líder conduz e orienta o
grupo e limita-se aos fatos quanto aos elogios e críticas ao grupo.
O quadro seguinte demonstra as principais características dos estilos de

liderança e a tomada de decisão, programas de trabalho e participação do líder
em cada processo.
130
QUADRO 6 - OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

Liderança Liderança Liberal Liderança
Autocrática Democrática
Apenas o líder decide e Total liberdade para a As diretrizes são
fixa as diretrizes, sem tomada de decisões debatidas e decididas
Tomada de decisões qualquer participação do grupais ou individuais, pelo grupo que é
grupo. com participação mínima estimulado e assistido
do líder. pelo líder.
O líder determina A participação do líder no O próprio grupo esboça
providências para a debate é limitada, providências e técnicas
execução das tarefas, apresentando apenas para atingir o alvo, com
Programação dos cada uma por vez, na alternativas variadas ao o aconselhamento
trabalhos medida que se tornem grupo, esclarecendo que técnico do líder, quando
necessárias e de maneira poderia fornecer necessário. As tarefas
imprevisível para o informações desde que as ganham novas
grupo. pedissem. perspectivas com os
debates.
O líder determina qual a Tanto a divisão das A divisão das tarefas fica
tarefa que cada um tarefas como a escolha a critério do grupo e cada
Divisão do trabalho deverá executar e qual dos colegas ficam por membro tem liberdade de
seu companheiro de conta do grupo. Há escolher seus colegas de
trabalho. absoluta falta de tarefa.
participação do líder.
O líder é “pessoal” e O líder não faz nenhuma O líder procura ser um
dominador nos elogios e tentativa de avaliar ou membro normal do
Participação do nas críticas ao trabalho regular o curso grupo, um espírito, sem
líder de cada membro. das coisas. Faz apenas encarregar-se muito de
comentários quando tarefas. E o objetivo limita-
perguntado. se aos fatos em
seus elogios e críticas.
FONTE: Chiavenato (1997, p. 150) Disponível em: <http://monografias.brasilescola.com/

administracao-financas/lideranca-uma-analise-sobre-lideranca-entre-os-gestores-empresa.htm>.
Acesso em: 14 jan. 2013.
Entre os extremos da liderança autocrática e democrática, existem

diversos estilos de liderança, como demonstra a figura a seguir.
131
FIGURA 19 - MODELOS DE LIDERANÇA
Liderança orientada Liderança orientada

para o chefe para os subordinados
Uso da autoridade
pelo gerente
Área de liberdade dos
subordinados
O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente O gerente

decide e "vende" apresenta apresenta apresenta define permite
comunica a decisão ideias e uma o limites, que a
a decisão promove decisão problema, dentro dos equipe
debates possível, pede quais o grupo trabalhe
sujeita a sugestões decide sózinha
mudança e toma a dentro dos
decisão limites
Amplitude do comportamento
O que se nota é que, de acordo com o comportamento do líder, ele pode

tender mais ou menos para o autocrático e democrático, como se fosse um
continuum entre estas extremidades. Assim, o comportamento do líder pode ser
mais ou menos eficaz, dependendo da situação em que é desenvolvido.
As teorias autocrática e democrática, como explica Maximiano (2000), eram

consideradas, a princípio, como excludentes. Porém, com o passar do tempo e à
medida que a pesquisa sobre liderança evoluiu, foi possível perceber que a tarefa
e as pessoas não são polos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo
território. Assim, considera-se uma visão bidimensional da liderança, sendo que,
nesse sentido, o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento.
Para que o líder seja eficaz, segundo o mesmo autor, deve-se analisar
o desempenho sobre a tarefa e satisfação do influenciado. Se o influenciado se
mostrar satisfeito, ao mesmo tempo em que apresenta um desempenho satisfatório
na realização da tarefa, o estilo adotado pelo líder é eficaz.
132
2.3 GRADE DE LIDERANÇA

A partir dos estudos do comportamento na liderança e tendo esta visão
bidimensional, duas pesquisadoras, Blake e Mouton, desenvolveram a grade da
liderança, buscando identificar a eficiência da liderança, conforme nos mostra a
figura a seguir.
FIGURA 20 - GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON
1,9 9,9
Alta
9 Administração do tipo "clube de campo": Administração do tipo "gerência de equipes":

uma cuidadosa atenção às necessidades o trabalho é realizado por pessoas
de relacionamento das pessoas produz comprometidas; a interdependência que
uma atmosfera amigável e um ritmo de resulta do sentido de "mesmo barco" produz
8
trabalho confortavél. um ambiente de relacionamento de confiança
e respeito.
7
Ênfase nas pessoas
6
5,5
Administração do tipo "funcionário":
o desempenho adequado da organização
5 é alcançado por meio do equilíbrio entre
a necessidade de trabalho e a manutenção
do moral das pessoas em nível satisfatório.
4
3
1,1 9,1
Administração precária: Autoridade e obediência:
2 a permanência como membro da a eficiência das operações é produto de
organização requer um mínimo de um sistema de trabalho no qual a
esforço para fazer o serviço. interferência do elemento humano é
1 mínima.
Baixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Ênfase na produção Alta
FONTE: Maximiano (2000)
Seguindo as considerações deste modelo, tem-se que o líder pode dar mais
ou menos ênfase à tarefa, ao mesmo tempo em que oferece mais ou menos atenção
para as pessoas. Assim, o modelo apresenta cinco estilos de liderança colocados
em uma grade. No eixo vertical está a preocupação centrada nas pessoas, e no
eixo horizontal está a preocupação voltada para as tarefas. Neste modelo são
atribuídos valores aos estilos, o que gera a seguinte combinação:
133
• Estilo (9,9) é a gerência de equipes. É considerado o estilo mais eficaz e é

recomendado para os gerentes pelo fato de as pessoas se juntarem para
cumprir as tarefas.
• Estilo (1,9) é a gerência de clube de campo. Ocorre quando a ênfase está
voltada mais para as pessoas do que para as tarefas.
• Estilo (9,1) é a gerência voltada para a autoridade e obediência. Ocorre
quando a eficiência nas operações é dominante.
• Estilo (5,5) é a gerência do tipo funcionário. Reflete uma preocupação
considerada tanto com as pessoas quanto com a produção.
• Estilo (1,1) é a gerência precária. Trata-se da ausência de filosofia de
administração, que faz com que as pessoas exerçam o mínimo de esforço nas
relações interpessoais ou na realização do trabalho.
FONTE: Adaptado de Maximiano (2000)
Através da análise do modelo, temos que quanto mais o estilo de

liderança se aproximar das coordenadas (9,9), ou quanto mais o gerente tiver
um comportamento voltado para a gestão de equipes, melhor e mais eficaz é o
estilo de liderança. Porém, o modelo posteriormente sofreu algumas críticas, por
pregar que um determinado comportamento daria certo em qualquer lugar. Com
isso surgiram outras teorias, que consideraram a situação no desenvolvimento da
liderança. É o que veremos a seguir.
2.4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Esta abordagem, também chamada de situacional, sugere que para ser
eficaz a liderança deve ser ajustada à situação, ao contexto. Esta teoria busca
entender qual o melhor estilo para cada situação. Segundo Maximiano (2000),
para que o líder seja eficaz ele deve se ajustar à situação. O problema que surge
deste pressuposto é como avaliar a situação à qual o líder está exposto, sendo esta
uma das principais críticas a esta abordagem.
Assim, nesta teoria procura-se estudar em conjunto os estilos, aptidões

dos líderes, suas habilidades de liderança e as necessidades que a situação lhe
impõe. Vejamos alguns modelos desta abordagem.
1. Modelo de Tannenbaum e Schmidt
Este modelo propõe três critérios para que se possa avaliar a situação na
qual o líder está exposto.
134
• O próprio gerente: o modo como o líder se comporta em uma situação

está relacionado com a sua própria formação, valores, conhecimentos e
experiência.
• Os funcionários: as características dos subordinados de um líder influenciam
no estilo que este adota. Para os pesquisadores, quando o líder percebe
que seus funcionários têm capacidades como entender os propósitos da
organização, desejam assumir responsabilidades e tomam decisões, por
exemplo, o líder deve estimular a sua equipe a participar e agir.
• A situação: aspectos como clima organizacional, grupo de trabalho, natureza
da tarefa e pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos
dos líderes funcionam com maior ou menor eficácia.
FONTE: Adaptado de Maximiano (2000)
2. Model de Fiedler
O foco da teoria está em descobrir quando um estilo de liderança é mais

eficaz do que outro. Neste caso, Fiedler estava preocupado em analisar o estilo
de liderança em diferentes situações, sendo mais ou menos favorável. Para
Maximiano (2000), o modelo apresenta três características que podem mostrar o
grau de “favorabilidade” de uma situação.
• As RELAÇÕES entre líder e liderados. Se os sentimentos dos seguidores forem

positivos em relação ao líder, a situação é favorável.
• O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa, em que quanto mais bem definidas
forem, juntamente com elementos como a organização e certeza, mais favorável
é a situação para o líder. Ao contrário, tarefas imprevisíveis e desorganizadas
trazem ambientes desfavoráveis.
• PODER da posição, situação na qual o líder pode agregar ou excluir qualquer
integrante da equipe, sendo-lhe mais favorável a situação. Quanto menos
poder, mais desfavorável a situação para o líder.
A figura a seguir mostra o modelo apresentado por Fiedler. A partir do

modelo, o líder que é orientado para a tarefa é mais eficaz em situações que
são mais desfavoráveis para ele. E orientado para pessoas quando a situação
apresenta uma dificuldade menor.
135
FIGURA 21 - MODELO DE FIEDLER
FONTE: Robbins (2005, p. 285)
A partir do modelo podemos concluir que diante de situações que são

muito favoráveis ou desfavoráveis, o líder que é orientado para a tarefa é mais
eficaz. Já a liderança orientada para as pessoas é mais eficaz quando o líder se
encontra em situações de dificuldades intermediárias.
3. Modelo de Hersey-Blanchard
Para Maximiano (2000), uma das críticas do modelo de Fiedler é

desconsiderar o seguidor, ponto este central no modelo de Hersey e Blanchard.
Como afirma Daft (2010), na abordagem contingencial o estilo do líder sofre
influência de acordo com a prontidão de atendimento do liderado. Assim, o líder,
de acordo com esta teoria, pode adotar quatro estilos de liderança, tendo como
base o relacionamento e as tarefas desenvolvidas.
O estilo de comando reflete uma grande preocupação com as tarefas e

uma baixa preocupação com as pessoas. Envolve dar instruções explícitas sobre
como cada tarefa deve ser desenvolvida.
O estilo vendedor refere-se a uma preocupação tanto com as pessoas

quanto com as tarefas. Neste estilo, o líder, após explicar as decisões, deixa que
os funcionários tirem suas dúvidas sobre as tarefas que serão desenvolvidas.
O estilo participativo está baseado em uma maior consideração com as

pessoas do que com as tarefas. O líder compartilha ideias com os subordinados e
oferece oportunidade deles participarem da tomada de decisão.
136
O estilo delegação está pautado na baixa preocupação tanto com as

pessoas quanto com as tarefas. Reflete pouca direção e apoio, pois o líder transfere
responsabilidades das decisões, bem como a implementação a seus subordinados.
A Figura 22 resume a relação entre o estilo de liderança e prontidão dos liderados.
FIGURA 22 - MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

Muito
“venda ”
Participação
E3 E2
Comportamento Orientado
para relacionamento
E4 E1
Comando/
Delegação Narrar
Pouco relacionamento, Pouca tarefa,

pouca tarefa pouco relacionamento
Pouco
Comportamento Orientado
Pouco para a Tarefa Muito
ALTO MODERADO BAIXO
M4 M1
M3 M2
Maduro Maduro
FONTE: Maximiano (2000)
De acordo com este modelo, o líder deve verificar qual é o nível de prontidão
de seus liderados, e, de acordo com este nível, adotar um estilo de liderança que
mais se adapte. Por exemplo, quando os funcionários demonstram prontidão,
como experiências, entendimento dos objetivos, aceitam responsabilidades, o
estilo delegação seria apropriado.
Algumas críticas apresentadas a este modelo, segundo Maximiano (2000),

são:
• Pessoas imaturas devem ser tratadas com forte autoridade.

• Não é possível medir de modo confiável e sistemático a maturidade das pessoas.
• A divisão do estilo de liderança em quatro categorias é muito simples.
• As recomendações de Hersey e Blanchard sobre como liderar com diferentes
níveis de maturidade não têm amparo metodológico.
• O questionamento para diagnosticar o estilo de liderança não tem suficiente
validade.
137
É importante destacar que a maioria das teorias de liderança sofre diversas

críticas, pois tentam mostrar como se faz para se ter uma liderança de sucesso, ou
seja, apresentam receitas. Quando a liderança é aprendida pela junção da teoria
e prática, é preciso mostrar os caminhos, os princípios e deixar que os indivíduos
desenvolvam seu próprio estilo de liderança.
2.5 NOVAS ABORDAGENS NOS ESTILOS DE LIDERANÇA

Com as mudanças no ambiente, que vimos na Unidade 1, os líderes também
precisaram adaptar seus estilos. É preciso atender às exigências do mercado,
deixar os clientes satisfeitos e os funcionários motivados. Assim, alguns estilos de
liderança se sobressaem, como a transacional, a carismática e a transformacional.
Na liderança transacional, os líderes são aqueles que explicam o papel

do subordinado e as exigências da tarefa. Eles geralmente dão início à atividade
e oferecem recompensas; além disso, se preocupam com a satisfação dos
subordinados. Essa capacidade de entender a necessidade dos funcionários pode
melhorar os índices de produtividade.
A liderança carismática reflete o líder que inspira confiança em seus

subordinados e estes lhe seguem pela admiração e por sua capacidade de
motivar as pessoas. Eles têm uma tendência de ser menos previsíveis do que os
transacionais, geralmente são mais visionários e estimulam as pessoas a dar o
melhor no desempenho das tarefas.
A liderança transformacional é visualizada em líderes que têm uma

grande capacidade de realizar inovações e mudanças, além de reconhecer a
necessidade de seus subordinados e fazendo com que as pessoas saiam do
estado de estabilidade e busquem, também, a mudança. Estes líderes vão além
de recompensas materiais, eles prezam os valores compartilhados e ideias para
construir um relacionamento com a equipe.
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
Por Fabrício Mortari Pereira
Segundo o dicionário, Liderança é o ato de liderar pessoas e Motivação,

entre várias definições, é uma “espécie de energia psicológica ou tensão que põe
em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento”.
Então, Liderança e Motivação é o ato de liderar pessoas em busca dessa força, de
forma a aplicá-la em benefício da própria pessoa e do grupo no qual esse membro
está inserido.
138
Motivar pessoas e mantê-las motivadas é um desafio a ser enfrentado

diariamente por gestores de quaisquer organizações. E não é um desafio qualquer.
Liderar equipe requer conhecimentos e habilidades para que se possa identificar
em cada colaborador, isoladamente, e na equipe como um todo, pontos fortes,
pontos fracos e oportunidades (análise SWOT).
Seres humanos são muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir

e expressar seus sentimentos. E, muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme
o momento que está vivendo. Diversos fatores interferem no estado físico e
psicológico do indivíduo. Tais influências refletem diretamente no desempenho
do trabalho dessa pessoa e, consequentemente, no resultado final do grupo.
Se nos reportarmos à literatura da área, encontraremos ferramentas

baseadas nas ideias de grandes mestres, como: Maslow e a pirâmide de
necessidades, onde no topo encontramos estima e autorrealização. Além de
Herzberg e os fatores motivacionais, destacando o reconhecimento, trabalho em
si, progresso e crescimento como fatores de satisfação do ser humano; e ainda
MacClelland e a busca pela excelência. No entanto, sabemos que é muito difícil
definir e identificar quais fatores são motivacionais ou não para determinado
indivíduo, ou para um grupo. O que motiva uma pessoa pode desmotivar outra!
Um problema pessoal reflete na produtividade de um colaborador de

maneira diferente. Podemos observar uma queda na operosidade em razão de tal
problema, ou um aumento no rendimento em resposta à dificuldade enfrentada.
Do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir mais e
melhor, ou simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele) pensando na
boa notícia e assim prejudicar seu desempenho na realização de suas tarefas e no
relacionamento com os colegas de trabalho.
E quando a alegria de um se torna a tristeza do outro? Ou, ainda, da

maioria do grupo? Um exemplo clássico nesse caso é a promoção de um membro
da equipe. Todo indivíduo busca crescimento pessoal e profissional. Isso é
inegavelmente a mola propulsora da carreira de cada um. Entretanto, nem todos
agem da mesma maneira ao ver um colega de trabalho receber uma promoção
por reconhecimento a seu desempenho.
Alguns passarão a se empenhar cada vez mais, para que um dia possam
obter o mesmo êxito. Outros, no entanto, passarão a dedicar-se cada vez menos
ao trabalho, julgando terem sido injustiçados e questionando se tanta dedicação
(até hoje) valeu a pena. Cabe ao gestor identificar o reflexo de tal acontecimento
em cada colaborador de sua equipe e trabalhar para que a grande maioria passe
a visualizar o ocorrido como fator de impulsão e motivação. Extraindo o melhor
de cada um em prol do resultado coletivo satisfatório.
Por isso que administrar pessoas é tão desafiante. Quanto mais preparado
estiver o gestor, maiores as chances de se obter os resultados esperados.
Precisamos conhecer cada vez mais as ferramentas disponíveis no mercado
139
(palestras, treinamentos, bibliografias, benchmarking, entre outros) e procurar

aplicá-las à realidade de nossas equipes. Por outro lado, não basta que somente
os gestores conheçam as ferramentas, mas que os membros do grupo também
possam ter a oportunidade de acesso a tais instrumentos.
Devemos capacitar nossos colaboradores de modo a termos cada vez

mais pessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios. E
isso envolve também a importante habilidade de disseminar conhecimento, dar
oportunidades e saber delegar tarefas. Não é fácil lidar com conflitos no ambiente
de trabalho, daí a necessidade de se tirar melhor proveito da situação.
A motivação da equipe, e isso inclui o gestor, é fator decisivo para a otimização

do relacionamento entre as pessoas e reflexos positivos na execução das atividades na
organização. Não podemos cobrar algo que não praticamos. Líderes desmotivados
jamais terão colaboradores plenamente motivados. Embora a motivação esteja dentro
de cada um, seus reflexos são sentidos em todo o grupo. Devemos dar o exemplo!
Entretanto, esse exemplo depende de nossa motivação real.
Não basta tentar passar uma imagem de que se está motivado se essa não
for a realidade de nosso momento. A naturalidade faz com que os exemplos sejam
sentidos pelas pessoas. Não queira transmitir um conceito que não corresponda à
sua atitude. Seja franco consigo mesmo. Seja fiel a seus princípios.
FONTE: PEREIRA, Fabrício Mortari. Liderança e Motivação. Disponível em: <http://www.rh.com.

br/Portal/Lideranca/Artigo/5159/lideranca-e-motivacao.html#>. Aceso em: 19 out. 2015.
140
RESUMO DO TÓPICO 2
• Os traços de personalidade são abordados por muitos estudiosos para explicar

o comportamento e o sucesso dos líderes.
• Podemos identificar que a abordagem baseada nos traços se concentra em

características principais, como atributos pessoais, físicos, mentais e culturais.
• Passou-se a considerar que o comportamento dos líderes poderia diferir sua

atuação nas organizações.
• Podem ser identificados dois comportamentos nos líderes: o orientado para a

tarefa, relacionando-o com a escola clássica, e o comportamento orientado para
pessoas, referindo-se à escola de relações humanas.
• Identificar os estilos de liderança: autocrático, democrático e liberal.

• Conhecer a grade de liderança de Blake e Mouton.
• Conhecer a abordagem contingencial.
• Compreender as novas abordagens sobre liderança.
141
AUTOATIVIDADE
1 Episódio crítico
O halo de Hal
Hal Baines trabalha há mais de dez anos para a IFP (Financial Services
Corporation). Ele foi promovido a supervisor de unidade dois anos atrás. Hal
sempre foi um empregado muito leal e trabalhou com afinco para seguir e
apoiar as políticas e os procedimentos da companhia. Ao conversar com
qualquer um dos supervisores de Hal, tem-se a impressão de que ele é muito
apreciado e visto como um elemento útil para a organização.
Em virtude de a insatisfação dos colaboradores haver se tornado mais
pronunciada na unidade dele, você foi solicitado a avaliar a situação. Em
conversas reservadas com os subordinados, descobre que eles consideram
Hal obcecado pelo desejo de agradar aos dirigentes graduados. Não julgam
que ele se empenha pela unidade. Em cada uma das últimas duas sessões
de discussão de orçamento, por exemplo, seu departamento recebeu pouco
ou nenhum aumento. Igualmente, quando novas ideias ou sugestões partem
de um dos empregados, para Hal passar adiante, elas nunca produzem
algo. Isso resultou em frustração e em uma sensação geral de não serem
apreciados. Por último, sempre que algo é requisitado do departamento de
Hal, independentemente do que esteja sendo executado, ele sempre promete
realizar em caráter imediato. Isso tem significado trabalho adicional e horas
extras, sem pagamento ou reconhecimento para muitos empregados.
Na qualidade de consultor, como você lidaria com as questões a seguir?
a) Em termos das teorias de liderança discutidas neste tópico, como você

descreveria o estilo de liderança de Hal?
b) Caso você se reunisse com Hal imediatamente, que conselhos ou sugestões
lhe ofereceria para alterar o estilo de liderança?
c) Em sua opinião, um programa de treinamento em aptidões de liderança
seria proveitoso para Hal? Em caso afirmativo, o que deveria conter?
FONTE: Vecchio (2012, p. 172)
2 Exercício experimental I
Perfil do estilo de liderança¹
¹Este exercício foi adaptado de Managerial Skills, Federal Government

Publication p. 79-141. Baseia-se, em parte, no trabalho de Hersey e Blanchard,
“Leader Effectiveness and Adoptability Description”, da University Associates,
San Diego.
142
De acordo com a teoria da liderança situacional, não existe um ótimo modo
para influenciar pessoas. A maior parte das pesquisas sobre liderança indica
que o comportamento do líder é uma combinação entre orientação à tarefa e
aos relacionamentos. Comportamento associado à tarefa é a extensão em que
um líder oferece orientação. Dizer às pessoas o que fazer e/ou fixar-lhes metas e
definir seus papéis é indicativo de uma orientação à tarefa. Proporcionar apoio,
ser aberto e bom comunicador são alguns dos comportamentos de um líder
orientado ao relacionamento.
Portanto, o estilo de liderança é uma combinação entre comportamentos
voltados à tarefa e ao relacionamento. Este exercício tem por finalidade lhe
oferecer um perfil de seu estilo.
Suponha que você esteja envolvido em cada uma das 12 situações a seguir. Leia
cada item e, então, faça um círculo em torno da letra, indicando a alternativa
que descreveria com maior proximidade seu comportamento.
Situação 1
Os empregados de seu programa parecem estar vivenciando problemas
sérios para executar as funções. O desempenho apresentado tem diminuído
rapidamente. Eles não reagiram às suas iniciativas de aproximação ou às suas
manifestações de preocupação pelo bem-estar de todos.
a) Restabelecer a necessidade de seguir os procedimentos do programa e
atender às expectativas de execução de tarefas.
b) Estar seguro de que os membros da equipe estão cientes de sua disponibilidade
para discussões, porém, sem pressioná-los.
c) Conversar com os empregados e, em seguida, fixar metas de desempenho.
d) Esperar e ver o que acontece.
Situação 2
Durante os últimos meses, tem aumentado a qualidade do trabalho realizado pelos
membros da equipe. O registro das operações é correto e está atualizado. Você
deixou claro, a todos os subordinados, quais são suas expectativas de desempenho.
a) Permanecer sem envolvimento.
b) Continuar a enfatizar a importância de completar tarefas e cumprir prazos.
c) Dar apoio e proporcionar um feedback claro. Continuar a assegurar-se de que
os membros da equipe estão cientes das expectativas de desempenho.
d) Empenhar-se para que os membros da equipe se sintam importantes e
envolvidos com o processo de tomada de decisões.
Situação 3
O desempenho e as relações interpessoais entre os membros de sua equipe têm
sido bons. Normalmente, você os tem deixado sozinhos. Surgiu, no entanto,
uma nova situação e parece que os membros são incapazes de resolver o
problema sozinhos.
a) nir o grupo e trabalhar como equipe, para solucionar o problema.
b) Continuar deixando que resolvam o problema no âmbito do grupo.
c) Agir de modo rápido e firme, para identificar o problema e estabelecer
procedimentos, a fim de corrigi-lo.
143
d)Incentivar a equipe a se dedicar ao problema, comunicando-lhe que você se
encontra disponível para ajudar e discutir, caso precisem de você.
Situação 4
Você está considerando uma grande mudança em seu programa. Sua equipe
apresenta um bom histórico de sucessos e de compromisso com a excelência.
Apoia a necessidade de mudança e participou do planejamento.
a) Continuar envolvendo a equipe no planejamento, mas você dirige a mudança.
b) Anunciar as mudanças e, em seguida, implementá-las, supervisionando de
perto.
c) Permitir que o grupo se envolva na elaboração da mudança, porém, sem
forçar o processo.
d) Permitir que os membros da equipe gerenciem o processo.
Situação 5
Você está ciente de que o desempenho da equipe tem diminuído durante
os últimos meses. Os membros precisam ser lembrados, continuamente, do
prazo previsto para execução das tarefas e parecem não estar preocupados em
cumprir os objetivos. A redefinição dos procedimentos e das expectativas do
papel ajudou no passado.
a) Permitir que sua equipe trace o próprio rumo.
b) Obter sugestões dos membros, mas certificar-se de que os objetivos sejam
cumpridos.
c) Redefinir metas e expectativas, e supervisionar cuidadosamente.
d) Permitir que os membros participem da fixação de metas, porém sem
pressioná-los.
Situação 6
Você acaba de ser nomeado diretor de um programa que tem operado sem
problemas sob a diretoria anterior, que tinha a reputação de administrar com
pulso firme. Você deseja manter a qualidade do programa e a prestação de
serviços, mas apreciaria iniciar a humanização do ambiente.
a) Não fazer nada no momento.
b) Continuar com o padrão administrativo seguido pela diretoria anterior,
controlando a equipe e enfatizando a importância da execução das tarefas.
c) Envolver os membros da equipe na tomada de decisões e no planejamento,
mas continuar atento para que os objetivos sejam cumpridos, e a qualidade
mantida.
d) Estender a mão aos membros da equipe, para que se sintam importantes e
envolvidos.
Situação 7
Você está considerando a possibilidade de aumentar as responsabilidades de
seu setor. Os membros de sua equipe fizeram sugestões relativas à mudança
proposta e estão entusiasmados. Operam eficazmente no dia a dia e estão
dispostos a assumir responsabilidades.
a) Descrever as mudanças e monitorar cuidadosamente.
144
b) Chegar a um consenso com a equipe sobre as mudanças propostas e permitir
que os membros organizem a implementação.
c) Solicitar contribuições da equipe a respeito das mudanças propostas, porém,
mantendo controle da implementação.
d) Deixar que a equipe se encarregue.
Situação 8
Os membros da equipe têm trabalhado bem. As relações interpessoais e o
moral são bons. A qualidade dos serviços prestados é excelente. Você se sente
até desconfortável com sua visível falha na direção do grupo.
a) Tomar cuidado para não prejudicar seu relacionamento com a equipe,
tornando-se muito diretivo.
b) Seguir passos para assegurar que os membros da equipe estão trabalhando
de maneira bem definida.
c) Deixar que a equipe trabalhe sozinha, conforme tem ocorrido até agora.
d) Discutir a situação com a equipe e dar início, em seguida, às mudanças
necessárias.
Situação 9
Você foi indicado para substituir o líder de uma força-tarefa que está muito
atrasada na apresentação das recomendações solicitadas para obtenção de
certificado. O grupo está incerto quanto à meta. O comparecimento às reuniões
tem sido decepcionante. Frequentemente, estas são mais de cunho social do
que orientadas à tarefa. Os membros da força-tarefa detêm, potencialmente, o
conhecimento e a experiência para completar a tarefa.
a) Permitir que os membros do grupo resolvam seus problemas.
b) Solicitar recomendações do grupo, mas atentar para o cumprimento dos
objetivos.
c) Redefinir e clarificar metas, tarefas e expectativas, supervisionando
cuidadosamente o avanço em direção ao término das tarefas.
d) Permitir o envolvimento do grupo na fixação de metas, porém sem pressionar.
Situação 10
Seus empregados, usualmente, são capazes de assumir responsabilidades. Não
estão respondendo bem, no entanto, à sua redefinição recente dos padrões de
desempenho.
a) Supervisionar cuidadosamente, visando assegurar conformidade aos
padrões.
b) Solicitar contribuições da equipe a respeito dos padrões de desempenho.
Incorporar as sugestões apresentadas e monitorar seu avanço em direção ao
atendimento dos padrões.
c) Permitir o envolvimento da equipe na redefinição dos padrões de
desempenho, porém, sem insistir.
d) Evitar confrontação. Não aplicar pressão, e ver o que acontece.
145
Situação 11
Você foi promovido ao cargo de gerente. O anterior parecia não ter
envolvimento com as atividades da equipe. Eles têm lidado com as tarefas e
responsabilidades de modo adequado. O moral é elevado.
a) Tornar-se ativo no direcionamento da equipe para a execução de trabalhos
definidos de modo claro.
b) Envolver a equipe na tomada de decisões, e reforçar continuamente as boas
contribuições.
c) Discutir com a equipe o desempenho passado e examinar, em seguida, a
necessidade de novos procedimentos.
d) Continuar não interferindo.
Situação 12
Você tomou conhecimento, recentemente, de algumas dificuldades internas
de sua equipe. Os membros haviam trabalhado bem em conjunto durante
o último ano. O grupo apresenta um excelente histórico de realizações, e os
membros têm cumprido continuamente as metas de desempenho. Todos são
dotados de boa qualificação para suas funções no programa.
a) Permitir que os membros da equipe lidem sozinhos com o novo problema.
b) Dizer aos membros como você propõe lidar com a situação, e discutir a
necessidade desses procedimentos.
c) Estar disponível para discussão, porém, sem comprometer seus
relacionamentos com os membros forçando a situação.
d) Agir rápida e firmemente, para eliminar o problema pela raiz.
Pontuação
1. Faça um círculo em torno da letra que você escolher para cada situação, nos
dois quadros a seguir, denominados Flexibilidade e Eficácia. Se você optou,
por exemplo, pela alternativa c da situação1, faça um círculo em torno dela na
linha 1 do quadro de Flexibilidade e na linha 1 do quadro de Eficácia (abaixo).
2. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada coluna
do quadro Flexibilidade, e indique esses totais nos espaços S1, S2, S3 e S4.
3. Permanecendo ainda no quadro de Flexibilidade, indique o total de cada
coluna no quadrante correspondente da matriz de estilo seguinte, isto é,
a pontuação S1 é indicada no espaço Estilo 1 (muita orientação à tarefa,
relacionamento reduzido); a pontuação S2, no espaço Estilo 2 (muita orientação
à tarefa, relacionamento elevado); a pontuação S3, no espaço Estilo 3; o S4, no
espaço Estilo 4.
4. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada
coluna do quadro de Eficácia, e indique esses totais nos espaços abaixo de cada
coluna.
5. Multiplique cada número dos espaços pelo número logo abaixo (assegure-se
de indicar + ou -, conforme apropriado). Coloque a resposta no espaço seguinte.
146
Flexibilidade Eficácia
Número da Situação
Número da Situação
Estilo 3 Estilo 2
Relacionamento Muita Orientação

Elevado à tarefa
Pouca Orientação Relacionamento
à Tarefa Elevado
Estilo 4 Estilo 1
Relacionamento Muita Orientação

Reduzido à tarefa
Pouca Orientação Relacionamento
Total à Tarefa Reduzido
6. Some os quatro números e preencha o espaço denominado Total. Assegure-

se, novamente, de indicar o sinal + ou -.
7. Na Escala de Eficácia, determine o número e indique-o com uma seta.
Escala de Eficácia
Ineficaz Eficaz
a) O que sua matriz de estilo revela? Você possui um quadrante que se destaca
(isso não é incomum)? Você tem flexibilidade potencial para usar os quatro
comportamentos de liderança?
b) Em termos de Eficácia, que resultado você obteve? O comportamento mais
apropriado, em cada situação, é indicado na coluna +2 do quadro de Eficácia.
Você poderia rever cada situação e tentar descobrir porque foi o melhor
comportamento de liderança.
c) Seu instrutor pode optar por discutir os resultados e as implicações deste
exercício para a eficácia da liderança.
FONTE: Vecchio (2008, p. 173 a 179)
147
3 Um líder pode ter, de acordo com a abordagem dos traços, alguns
aspectos que explicam seu sucesso enquanto líder. Quais são as principais
características do líder a partir desta abordagem?
4 Vimos várias teorias sobre liderança, dentre as quais algumas

mais recentes. Explique a abordagem comportamental e a
contingencial.
148
UNIDADE 3
TÓPICO 3
NOVOS CAMINHOS SOBRE A

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico falaremos sobre temas relacionados à liderança, como o
respeito, confiança e resultados. Além disso, trataremos de questões emergentes
relacionadas ao tema. A importância desses assuntos se refere a questões
correlacionadas à liderança, não sendo necessariamente estilos, tipos de liderança,
mas sim questões comportamentais com relação direta entre líder e liderados.
2 LIDERANÇA, RESULTADOS E CONFIANÇA

O tema liderança está intimamente relacionado a resultados. As
organizações buscam constantemente alcançar seus resultados, sejam
operacionais, financeiros, sociais etc., e para isso a figura do líder é essencial, pois
é através dele e de sua relação com seus liderados que as coisas acontecem.
Para compreendermos melhor essa relação, precisamos entender o papel

do líder na formação da equipe. Primeiramente, equipe é formada por um grupo
de pessoas que desejam conseguir algo em comum. Hoje, 80% das empresas têm
mais da metade de seus funcionários trabalhando em equipe (SOARES, 2015).
O interessante é que as empresas estão descobrindo que trabalhar em equipe
traz melhores resultados para eles quando a tarefa a ser desenvolvida requer
múltiplas habilidades, competências e experiências. Assim, as organizações
buscam a máxima eficiência das equipes, e podemos resumir uma equipe eficaz
conforme a figura a seguir:
149
FIGURA 23 - EFICÁCIA DA EQUIPE
Contexto
•Recursos adequados
•Liderança e estrutura
•Clima de Confiança
•Avaliação de desemprenho e
sistema de recompensas
Composição
•Habilidades dos membros

•Personalidade
•Alocação de papéis
•Diversidade
•Tamanho das equipes
•Flexibilidade dos membros Eficácia de equipe
•Preferência dos membros
Projeto de trabalho
•Autonomia
•Variedade de habilidades
•Identidade das tarefas
•Importância das tarefas
Processo
•Propósito comum
•Metas específicas
•Efetividade da equipe
•Níveis de conflito
•"Folga"social
FONTE: Soares (2015, p. 29)
150
TÓPICO 3 | NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Assim, é preciso avaliar desde o contexto em que as pessoas estão

inseridas, as habilidades e diferenças de cada membro, o projeto do trabalho e o
processo que envolve as metas a serem alcançadas.
Quanto mais coesa for a equipe, melhor será seu desempenho. Equipe
eficaz tem confiança nela mesma e acredita que vai alcançar aquilo que lhe foi
proposto. Cabe ao líder contribuir para que esta equipe fique ainda melhor. Para
isso ele pode ajudar a desenvolver determinadas habilidades e ajudar que a
equipe alcance sucesso no que se propõe e em cada etapa.
Nesse caso, uma característica importante para o líder é ter visão sistêmica.
Essa visão consiste em compreender o todo e saber analisar as alternativas para que
seja tomada a decisão mais adequada. Nesse sentido, Soares (2015, p. 89) explica que:
A visão sistêmica é a capacidade de avaliar os acontecimentos ao redor

e suas possíveis implicações, objetivando criar uma solução única
que possa afetar as expectativas de todas as partes envolvidas. Isso
diz respeito aos aspectos pessoais, profissionais e econômicos do ser
humano.
Assim, para alcançarmos bons resultados, alguns aspectos da liderança

são importantes. Sendo eles: propósito em comum, oferecendo aos membros
direção e comprometimento; metas específicas, para que todos saibam onde se
quer chegar; tomada de decisão de modo consciente e racional, para que a opção
seja adequada. Para isso deve-se ter clareza do problema, conhecer as alternativas,
clareza das preferências, buscar o melhor retorno (SOARES, 2015).
Para que o resultado aconteça é preciso ter, antes, algo muito importante:
a confiança. Podemos entender confiança como a relação entre as partes que
ocorre de forma positiva, sendo que as partes têm convicção de que ambos não
vão agir de forma oportunista, tirando vantagem sobre a relação. Essa confiança,
normalmente, vem a partir de um relacionamento de longo prazo e de reputação.
Segundo Soares (2015), para confiar é preciso conhecer, e somente com o

tempo conseguimos adquirir a confiança. Isso significa que quando confiamos
em alguém, assumimos o risco de ficar vulnerável em um determinado processo,
pois isso expõe as partes envolvidas em um determinado risco. A autora explica
que existem cinco dimensões do conceito de confiança, sendo elas:
Integridade – honestidade e confiabilidade. É a dimensão mais

importante da confiança, sem a qual as outras perdem o sentido.
Competência – conhecimentos técnicos e habilidades interpessoais. Só
confiamos em uma pessoa que conheça o assunto sobre o qual está
falando.
Consistência – segurança, previsibilidade, capacidade de julgamento.
As palavras de uma pessoa devem ser consistentes com suas ações.
Lealdade – disposição para proteger e defender outra pessoa. Para
confiar, devemos acreditar que ela não agirá de forma oportunista.
Abertura – é preciso acreditar que a outra pessoa tenha confiança em
você (SOARES, 2015, p. 93).
151
A confiança é um processo e deve ser construída ao longo do tempo, como

já falamos. A figura a seguir ilustra este aspecto:
FIGURA 24 - PROCESSO DE CONFIANÇA
Confiabilidade do líder
Integridade Assumir riscos
Benevolência Compartilhamento
de informações
Capacidade Confiança
Eficácia do grupo
Produtividade
Propensão à confiança
FONTE: Soares (2015)
A liderança tem forte participação nessa relação de confiança. A autora

Soares nos traz algumas práticas que podem ser adotadas para se atingir um grau
de confiança mais elevado: mantenha-se aberto, informe e justifique suas ações;
seja justo, quando tomar decisão pense se esta será vista como justa pelos outros;
exponha seus sentimentos; diga a verdade; demonstre consistência; cumpra suas
promessas; mantenha sigilo sobre confidências; demonstre competência.
A confiança ajuda as pessoas a assumirem riscos e a melhorar o processo,

também ajuda no compartilhamento das informações e melhora a produtividade.
Tudo o que tratamos aqui não são receitas de bolo, mas um direcionamento para que
seja possível ter uma boa liderança nas organizações. Lembramos que as organizações
são diferentes, bem como as pessoas. E ainda bem! Assim, temos habilidades e
competências diferentes, equipes diferentes e com o melhor de cada um.
3 A LIDERANÇA A PARTIR DO DESENVOLVIMENTO DE

TALENTOS
Novas ideias surgem de pessoas, por isso o principal recurso para o
desenvolvimento humano e organizacional é o conhecimento. Assim, é preciso
transformar o que cada um tem de melhor em algo a ser utilizado pelas
organizações. É a partir dos diferenciais, tanto individuais como organizacionais,
que se torna possível alcançar a vantagem competitiva. Como podemos observar
a partir das palavras de Dessler (2003, p. 15):
Em um número cada vez maior de organizações, os recursos

humanos são vistos como fonte de vantagem competitiva. Há um
reconhecimento maior de que competências especiais são obtidas por
meio de habilidades de funcionários altamente desenvolvidas, culturas
152
organizacionais diferenciadas, processos gerenciais e sistemas. Isso vai

de encontro à ênfase tradicional dada a recursos transferíveis, como
equipamentos [...]. Cada vez mais se reconhece que pode ser obtida
vantagem competitiva com uma força de trabalho de alta qualidade
que permita às organizações competir com capacidade de resposta ao
mercado, qualidade de produtos e serviços, produtos diferenciados e
inovação tecnológica.
Para que as pessoas possam alcançar essa vantagem, elas precisam estar em
constante aprendizado e fazer investimentos em educação e aprimoramento. Este
investimento pode ser tanto com recurso pessoal como incentivo dado pela empresa.
Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual para

liderar uma equipe ou uma empresa, assim, é preciso gerenciar talentos para que
as organizações alcancem o sucesso. Mas qual a diferença entre pessoas e talentos?
Para Chiavenato (2008), um talento é um tipo especial de pessoa, mas nem sempre
toda pessoa é um talento. Para o autor, o talento envolve quatro aspectos:
1. Conhecimento: é o saber. É o resultado do aprender a aprender, sendo

um processo contínuo.
2. Habilidade: é o saber fazer, ou seja, aplicar o conhecimento que foi
aprendido, seja para resolver, criar ou inovar.
3. Julgamento: é o saber avaliar. Verificar as informações para que se
possa tomar a decisão mais adequada a determinada situação.
4. Atitude: é o saber fazer acontecer. Alcançar e superar metas e resultados,
agregando valor ao que se faz.
A Figura 25 sintetiza os principais aspectos que as pessoas devem ter para

serem consideradas como talentos.
153
FIGURA 25 - CONSTITUIÇÃO DO TALENTO
Talentos são pessoas dotadas de competências
Conhecimento Habilidades Julgamento Atitude
- SABER - SABER FAZER - SABER ANALISAR - SABER FAZER ACONTECER

Know-how Aplicar conhecimento Avaliar situação Atitude empreededora
Aprender a aprender Visão global e sistêmica Obter dados e informação Inovação
Aprender continuamente Trabalho em equipe Ter espírito crítico Agente de mudança
Ampliar conhecimento Liderança Julgar os fatos Assumir riscos
Transmitir conhecimento Motivação Ponderar o equilíbrio Foco em resultados
Compartilhar conhecimento Comunicação Definir prioridades Autorrealização
FONTE: Chiavenato (2008, p. 53)
É importante salientar que quando falamos sobre talento humano, isso nos
reporta a pensarmos sobre o capital humano. Este é composto por dois aspectos
principais (CHIAVENATO, 2004):
1.Talentos: que são compostos por conhecimento, habilidade e

competências, porém, o talento deve ser visto, também, a partir de um
sistema aberto, pois precisa existir dentro de um determinado contexto.
2.Contexto: é o ambiente adequado para que os talentos ocorram.
Oferecem as ferramentas necessárias para que os talentos se estabeleçam
e prosperem, tendo como base:
• Desenho organizacional flexível e com uma divisão do trabalho adequada para

gerar um fluxo de produtos e processos adequados.
• Cultura organizacional aberta, democrática e que inspire confiança aos seus
membros, fortalecendo o trabalho em equipe.
• Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, sendo o poder
descentralizado.
154
ATENCAO
Você sabe o que significa coaching?

É um processo que utiliza técnicas, ferramentas e recursos de diversas ciências, como a
psicologia, sociologia e neurociência. O coaching é uma oportunidade de analisar os pontos
individuais de aumento da autoconfiança, de diminuir as limitações para que as pessoas
possam alcançar os resultados. Lembro que tratamos desse termo no caderno de Gestão
Estratégica de Pessoas.
FONTE: Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching/o-
que-e-coaching/>. Acesso em: 5 mar. 2015.
TUROS
ESTUDOS FU
Você verá mais a respeito das habilidades, competências e atitudes no caderno

de Gestão por Competências e do Conhecimento
O conceito de capital humano nos leva a pensar, também, no capital

intelectual. Um profissional capacitado é capaz de criar marcas que agradam aos
consumidores, pode gerar bons relacionamentos com clientes, fornecedores, pode
usar novas tecnologias em benefício da organização. Pode criar novos meios e
processos que contribuam para diversos setores. Estes são exemplos pequenos de
ativos intangíveis, ou capital humano/intelectual. Para Chiavenato (1999, p. 419):
Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos

organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que
entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos
que as pessoas trazem em suas mentes – sobre produtos, serviços,
clientes, processos, técnicas etc. Este capital intelectual: algo que
não se vê, que não é físico nem ocupa lugar, não é contabilizado
pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em números
quantificáveis, mas que está transformando rapidamente o mundo
dos negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplicá-
las, mantê-las e monitorá-las é vital para as organizações de hoje e de
amanhã.
155
É válido ressaltar que o capital intelectual é constituído por: capital

interno – que são os conceitos, modelos, sistemas administrativos desenvolvidos
pelas pessoas e utilizados pelas organizações; capital externo – que são as
relações com clientes e fornecedores. Depende de como a organização resolve e
oferece as soluções para os membros externos à organização; capital humano –
que são competências individuais, que são habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações (CHIAVENATO, 2004).
O foco das organizações deve estar no gerenciamento do capital intelectual,

que é o recurso mais valioso que as empresas podem deter. É preciso que o
processo de gerenciar as pessoas esteja em primeiro lugar, antes de qualquer
outro recurso. Para isso, deve-se investir constantemente no aprendizado para
gerar conhecimento e ajudar no processo de mudança organizacional que ocorre
constantemente, diminuindo a resistência à mudança e aumentando a inovação e
criatividade das pessoas.
4 O PAPEL DA LIDERANÇA FRENTE ÀSCOMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAISENASESTRATÉGIASCOMODIFERENCIAL
COMPETITIVO
Com um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as empresas
precisam se adaptar rapidamente a essa realidade para atender a uma demanda
cada vez mais exigente. No artigo “Alianças estratégicas, conceitos e teorias”,
Klotzle (2002) aponta que o incremento da competitividade nesse mercado
globalizado tornou-se questão de sobrevivência, independente do ramo em
que as organizações atuam. Ele mostra, ainda, que fatores como aumento da
produtividade, redução de custos, melhoria dos produtos, investimento em
tecnologia são exigências do mercado.
O que se observa é que muitas empresas demoraram muito a “enxergar”

essa nova situação e decidir qual o caminho a ser tomado. Por isso, as
consequências são empresas fechadas ou desatualizadas no mercado, tentando
reparar esses pontos e retomar a competitividade. Outro fato é que as empresas
nacionais a cada dia concorrem mais com empresas internacionais, o que gera
ainda mais mudanças nas estruturas dessas empresas, que precisam melhorar
o relacionamento com fornecedores, processos produtivos, logística e clientes,
buscando redução de custos e melhorias nos produtos e serviços prestados.
Segundo Prahalad e Hamel (1990), a competição existe antes da estratégia,

ainda no aparecimento da vida. O autor cita o Princípio de Gause da Exclusão
Competitiva para demonstrar que duas espécies que conseguem o sustento de
maneira idêntica não podem coexistir. Isso evidencia que a competitividade faz
com que se mude ou se reformule a estratégia para sobreviver. Cada um precisa
deter uma vantagem única para sobreviver.
156
Ainda segundo os autores, com o passar dos anos se desenvolvem redes

de interação competitiva, nas quais seres vivos se desenvolvem e competem
entre si pela sobrevivência, e que muitas espécies desaparecem enquanto outras
surgem; e, por muito tempo, essa competição foi natural e não estava ligada à
estratégia. Dessa forma, a intuição e a adaptação eram fatores determinantes
para a sobrevivência, o que também passou a ser verificado nas empresas. Essas
competições biológicas e comerciais evoluíram ao longo do tempo, e passaram
de intuições para raciocínio lógico, tornando possível a estratégia. Cabe aos
gestores e líderes analisar o ambiente interno e externo, identificar as mudanças,
implementá-las e acompanhar o desenvolvimento do processo e retorno.
Para as empresas estarem à frente de seus concorrentes, segundo Prahalad

e Hamel (1995), é preciso compreender a competição pelo futuro, na qual é preciso
obter o domínio das oportunidades emergentes e ter a posse do novo espaço de
competição. Eles mostram ainda que deter a capacidade de criar o futuro se torna
um desafio ainda maior do que somente o seguir. Essa competição pelo futuro
não é uma participação no mercado, mas sim uma competição por uma maior
participação nas oportunidades futuras e que poderiam estar de acordo com os
objetivos traçados para o futuro da organização.
Uma empresa pode obter sucesso em longo prazo em um ambiente de

constantes mudanças e com intensa globalização, se ela desenvolver estratégias
eficazes que lhe permitam enfrentar o conjunto de forças competitivas (DANTAS;
MORAES FILHO, 2006). A estratégia competitiva, segundo Porter (1986), são
ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição favorável em um mercado,
para enfrentar com sucesso as forças competitivas e obter retorno maior sobre o
investimento. Nesse sentido, Porter (1986) traz uma definição, na qual a estrutura
da competição de uma empresa depende de seu ramo de atividade.
4.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA

O conceito de estratégia é antigo. A palavra vem do grego strategos, que
significa a arte ou a ciência de ser um general. Os generais gregos eficazes tinham
de liderar um exército, ganhar e manter territórios, proteger uma cidade contra
invasões e destruir o inimigo. De acordo com as metas, existiam disposições
diferentes de recursos; do mesmo modo, a estratégia de um exército podia ser
definida como padrão real das ações que ele empreendia em resposta ao inimigo.
Em seu artigo “Estrutura e Estratégia: evolução de paradigma”, Almeida,

Neto e Giraldi (2006) apontam que se pode entender a estratégia como sendo a
identificação e estabelecimento de um conjunto de objetivos e metas, por meio de
recursos e competências, considerando as forças do ambiente externo, bem como
a vontade de seus dirigentes e considerando, ainda, critérios de decisão, ação dos
concorrentes e das forças competitivas.
157
Mintzberg e Quinn (2001) definem estratégia como sendo um padrão

ou plano que se une às principais metas da empresa para alocar os recursos
para alcançar um objetivo comum tendo como base as competências internas,
ameaças e oportunidades do ambiente externo, de modo a se antecipar aos
acontecimentos. Ainda segundo o autor, as estratégias que são bem-sucedidas
contêm três elementos essenciais. O primeiro é a meta a ser atingida; o segundo,
as políticas que orientam as ações; e o terceiro, as providências sequenciais para
atingir a meta ou objetivo que foi estabelecido anteriormente.
Podemos entender, portanto, que estratégia visa manter a empresa no

mercado, diferenciá-la de seus concorrentes e emergir em um mercado cada
vez mais competitivo, conseguindo maior participação no segmento em que
atua. Assim, percebemos a relevância da estratégia por se tratar das ações e
desenvolvimento das organizações no mercado, bem como ter a possibilidade de
compreender melhor as ações das pessoas nas empresas.
É válido ressaltar que a concorrência cerca cada vez mais as empresas,

e nesse sentido é referenciada por Porter (1986), o qual afirma que ela está no
centro do sucesso ou fracasso das empresas e que determina a adequação das
atividades que contribuem para melhorar o desempenho e a inovação. O autor
destaca que a estratégia competitiva busca uma posição favorável em uma
indústria, estabelecendo uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
determinam a concorrência na indústria.
DICAS
Pesquise mais sobre os conceitos de estratégias prescritivas e descritivas.
158
4.2 ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

O uso das competências organizacionais por uma empresa pode delinear
o caminho para uma vantagem competitiva. Assim, as competências, juntamente
com o aprendizado e com o talento das pessoas que nela trabalham, podem
direcionar a estratégia da organização. Porém, para que isso ocorra, o papel do
gestor e do líder é primordial. A estratégia é desenvolvida e colocada em prática
por pessoas. Pessoas, por sua vez, precisam de direcionamento. O líder deve ser
o grande responsável por conseguir influenciar as pessoas para que a estratégia
seja desenvolvida e implementada.
Segundo Moura e Bitencourt (2006), o conceito de competências

aproxima a aprendizagem e a mudança; assim, atividades que sejam rotineiras
e padronizadas pouco podem acrescentar no desenvolvimento de competências
individuais. Ainda segundo as autoras, mudanças internas e externas instigam os
indivíduos a buscarem novos caminhos e um modo de resolver os problemas, o
que, por sua vez, traz o aprendizado para as pessoas. Nesse caso, o conhecimento
se consolida pelo saber, saber fazer e saber agir. E é nesse sentido que a liderança
deve caminhar, incentivando o desenvolvimento pessoal para que as pessoas e as
organizações se desenvolvam.
O conceito de competência organizacional tem sua raiz na teoria da

Visão Baseada em Recursos, na qual as empresas conseguem se destacar no
mercado por possuírem recursos e capacidades diferentes de seus concorrentes.
Para Fleury e Fleury (2004), esta abordagem considera que toda empresa tem
um portfólio físico, que seria a infraestrutura, financeiro; intangível, que seria
a marca e a imagem; organizacional, que engloba sistemas administrativos, e
cultura organizacional e recursos humanos. E é a partir deste portfólio que seria
possível criar vantagens competitivas.
Essa abordagem tem como foco a centralização das estratégias em um

grupo específico de recursos, que seria os que têm possibilidade de lucro no
longo prazo (FLEURY; FLEURY, 2004). Em consonância com a contribuição de
Prahalad e Hamel (1990), os quais sugerem que a competência é determinada
pela inter-relação dinâmica entre competências essenciais, ou seja, o que é mais
importante para a organização e que é fonte de vantagem competitiva, com as
estratégias competitivas.
Assim, as competências e as estratégias formam um círculo que se

retroalimenta, o que significa que nesta abordagem as competências são formadas
a partir dos recursos e as estratégias são formuladas a partir do grupo de recursos
que seriam as competências essenciais. Para os autores, a implementação da
estratégia pode gerar novos recursos e novas competências, que por sua vez
influenciarão novamente a formulação da estratégia.
159
FIGURA 26 - ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Estratégia
Aprendizagem
Competência
Recursos
tangíveis e
intangíveis
FONTE: Fleury e Fleury (2004)
O que se pode notar é que as competências são resultados de um

processo de aprendizagem, no qual deve existir a interação entre as estratégias,
competências organizacionais e competências individuais (PICCHIAI, 2009). A
ideia é que todo este processo resulte em resultados positivos para as empresas,
e que estas possam ter base para desenvolver e implementar suas estratégias e
alcançar suas metas e objetivos.
Nesse sentido, a área de recursos humanos passa a ter um importante

papel, enfatizando aspectos como a comunicação, a liderança e a motivação.
Nesse sentido, como é de sua responsabilidade atrair, manter e desenvolver
pessoas, esta área deve alinhar suas ações às estratégias da organização, para que
se possa agregar valor ao indivíduo, ao mesmo tempo em que estabelece novas
competências para a organização (FLEURY; FLEURY, 2004).
160
5 QUESTÕES EMERGENTES NA LIDERANÇA

Com a evolução do termo liderança, o que se sugere é que a liderança está
relacionada à inteligência emocional, que é a habilidade das pessoas de lidar com
as próprias emoções e com as dos outros, sendo composta de várias competências,
como a autoconscientização, empatia, adaptabilidade e autoconfiança. Muitos
autores sustentam que a inteligência emocional é mais importante para a liderança
do que o Q.I. ou habilidades técnicas e que ela pode ser aprendida, o que lhe
ajuda a liderar em tempos de instabilidade (NELSON; QUICK, 2012).
Sabe-se que o líder que possui inteligência emocional consegue liderar

quando existem altos níveis de estresse, conseguindo, por isso, tomar decisões
mais assertivas e com mais eficácia, além de conseguir instigar mais sua
criatividade quando se trabalha sob pressão.
Alguns elementos são importantes no estudo da liderança e vamos falar

um pouco sobre eles. O primeiro é a confiança, que é um elemento essencial,
sobre o qual já falamos anteriormente. Para reforçar, significa que os seguidores
acreditam que seus líderes agirão pensando no bem-estar de seus subordinados.
Quando existe a confiança, a liderança ocorre mais facilmente por ambos os lados,
pois o líder consegue mais facilmente atingir seus objetivos a partir da influência
que tem sobre seus liderados (NELSON; QUICK, 2012).
Outro aspecto tratado pelos autores se refere à questão de gênero e

liderança. O grande ponto de questionamento é que se existe diferença na liderança
de homens e mulheres. Algumas pesquisas na literatura sobre o tema sugerem
que o líder mais bem-sucedido tem mais atributos relacionados à masculinidade
do que à feminilidade, porém, o que deve mesmo ser levado em consideração é a
questão comportamental, que nada tem a ver com a questão de gênero.
Os autores destacam algumas questões quando são comparados homens

e mulheres, expondo que as mulheres têm um estilo de liderança mais orientado
à pessoa, à inclusão e desenvolvimento de capacidades, se sobressaindo em
posições que exigem fortes competências interpessoais.
Ainda sobre as questões emergentes, precisamos tratar de pontos que são

a liderança servidora e abusiva. A primeira traz a ideia de que os líderes devem
servir aos funcionários, clientes e à comunidade. Assim, essa abordagem traz
princípios como: o trabalho existe para a pessoa, assim como a pessoa para o
trabalho, e que os líderes servidores devem descobrir o desejo do grupo e liderar
tendo isso como base. Já a liderança abusiva traz estudos sobre o comportamento
negativo da liderança, sendo que os mais comuns são o assédio sexual, violência
física, acessos de raiva, ridicularização pública, assumir o sucesso de seu
funcionário e, ainda, usá-lo como fonte de espionagem (NELSON; QUICK, 2012).
161
Quando falamos em liderança, quase que obrigatoriamente devemos falar

também sobre a subordinação, que podemos entender como o processo de ser
guiado por um líder no ambiente de trabalho (NELSON; QUICK, 2012). Visto que
trazemos os estilos de liderança e que os líderes influenciam as pessoas para que
os objetivos sejam alcançados, logo, precisamos tratar dos estilos de subordinação.
Entendemos o termo subordinação como a contraposição da liderança.

Uma visão mais tradicional traz a questão da subordinação como algo passivo,
e em uma visão mais recente o papel do subordinado é mais ativo. Para
Nelson e Quick (2012), o papel da subordinação foi altamente modelado como
autoliderança, no sentido de que a pessoal é responsável por influenciar seu
próprio desempenho. Nesse caso, disciplinado e efetivo são essenciais para que
estes possam um dia se tornarem líderes. Os autores apresentam quatro estilos de
subordinação, conforme a figura a seguir, tendo como base a relação (1) atividade
versus passividades e (2) pensamento crítico e independente versus pensamento
dependente e não crítico:
FIGURA 27 - CINCO TIPOS DE SUBORDINADOS
Independentes, com pensamento crítico
Seguidores Seguidores
alienados efetivos
Passivos
Ativos
Sobreviventes
Ovelhas "Pessoas sim"
Independentes, sem pensamento crítico
FONTE: Nelson e Quick (2012)
162
Assim, temos os subordinados alienados que pensam de forma

independente e crítica, porém são passivos em seus comportamentos e por isso
se distanciam do líder em aspectos emocionais e psicológicos. Os subordinados
ovelhas são seguidores que são dependentes do líder para agir e são passivos
em seus comportamentos. Os subordinados “pessoas sim” são pessoas que
fazem o que o líder fala sem questionar e normalmente apresentam uma reação
falsa positiva e não avisam o líder sobre potenciais falhas. Os subordinados
sobreviventes são menos desagregadores e oferecem menos risco ao ambiente
de trabalho. Os subordinados eficientes são os mais valiosos, com contribuições
ativas, tendo quatro qualidades principais: autogestão e autorresponsabilidade;
são comprometidos; investem em sua própria competência e profissionalismo;
são corajosos, honestos e confiáveis. Estes são considerados autolíderes e não
demandam de supervisão direta.
SEM CONFIANÇA NÃO HÁ LIDERANÇA
Existem centenas de milhares de livros, crônicas, estudos, teorias e textos

ensinando sobre como ser um líder melhor.
Todas as pessoas, gostem ou não do termo, têm uma imagem internalizada

sobre o que é liderança. Esta serve de exigência de si mesmo e em relação aos
outros pares, as suas expectativas frente a seus subordinados e seus chefes no
trabalho, e reflete sua opinião sobre aquelas autoridades que dirigem os destinos
das organizações, da nação e do mundo. Esta imagem forma o julgamento de cada
pessoa de “porque as coisas são como são” e “o que precisaria ser feito para mudar”.
Todos têm uma imagem do líder: próxima ou distante, positiva ou negativa,

explícita ou não. Reconhecê-la é um passo importante para seu desenvolvimento
pessoal.
Por exemplo, quando um líder diz para seus liderados exatamente quando
e como fazer, ele se torna o único responsável pelo resultado das tarefas.
Se der errado, não há problema, pois a culpa foi somente do chefe. Foi ele
quem mandou fazer desse ou daquele jeito. Por outro lado, quando o líder permite
ao liderado definir sua própria estratégia de trabalho e passa a se concentrar no
resultado final, ele inverte a situação. Depois de pensar, o liderado irá escolher
uma alternativa de ação. Como ele mesmo foi o autor e mentor da ideia, ficará
automaticamente comprometido com o resultado da mesma.
Sendo assim, tudo começa pela autoliderança, ou seja, liderar a si próprio.

Liderar sua mudança, sua adaptação ao que é necessário, ao que você quer atingir
e ao que os seguidores necessitam para alcançar a meta desejada.
163
Em minha opinião, a principal característica que dá suporte à liderança

é a confiança. A confiança representa uma condição, sem a qual a liderança não
floresce. Ou seja, só é líder quem inspira confiança. Esta condição não garante a
liderança, mas garante a base onde ela pode ser construída.
Sem confiança não existe nenhum tipo de liderança, principalmente

autoliderança, pois, se você não acredita em si mesmo, como poderá confiar nas
decisões que toma para si próprio e para os outros?
Como está a sua autoconfiança?
FONTE: RECINELLA, Roberto. Sem confiança não há liderança. Disponível em: <www.
administradores.com.br/informe-se/artigos/sem-confianca-nao-ha-lideranca/65103/>. Acesso
em: 14 jan. 2013.
164
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você pôde:
• Entender a relação da liderança com a confiança e como esta leva à entrega de

resultados.
• Entender a relação da gestão de talentos com a liderança.
• Compreender que a liderança é responsável por alcançar os objetivos, atingir a

estratégia e melhorar o desempenho organizacional.
• Conhecer as questões emergentes sobre o tema liderança.
165
AUTOATIVIDADE
1 É a partir das pessoas que conseguimos alcançar os objetivos

organizacionais. Nesse sentido, a liderança desempenha
papel fundamental para identificar o talento e desenvolver
competências. Qual o papel da liderança no desenvolvimento
de talentos? O que envolve o talento?
2 No mundo atual sempre ouvimos as discussões sobre diferenças de gênero

na liderança. Na literatura também se aborda essas questões. Em sua
opinião, existe diferença na liderança entre homens e mulheres? Quanto ao
comportamento, quais são as diferenças que são apresentadas no caderno?
3 Sempre que falamos em liderança, precisamos também compreender

o termo subordinação. Neste tópico foram apresentados cinco tipos de
subordinados. Explique cada um deles.
166
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ANOTAÇÕES
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Desenvolvimento Gerencial e Liderança

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Desenvolvimento

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Desenvolvimento gerencial e liderança/ Daniele de Lourdes Curto da

1. Liderança executiva. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

Ao pensarmos em desenvolvimento gerencial e liderança alguns

Esta disciplina tem como objetivo esclarecer estes e outros

Dentro desse contexto, o papel do gestor é extremamente importante.

Cabe ao gestor conhecer as incertezas do ambiente externo,

Na Unidade 1 falaremos das mudanças que ocorrem no ambiente

Espero que você encontre, neste caderno, um caminho para aumentar

Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS

TÓPICO 3 – TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL..................................................................... 41

UNIDADE 2 – A CARREIRA DO GESTOR E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS................... 65

TÓPICO 1 – HABILIDADE E PLANEJAMENTO DA CARREIRA GERENCIAL................... 67

TÓPICO 2 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO................................................................................ 83

TÓPICO 3 – ASPECTOS CONCEITUAIS SOBRE A MOTIVAÇÃO – TEORIA

UNIDADE 3 – LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.................................................................. 115

TÓPICO 1 – CONCEITOS INICIAIS SOBRE LIDERANÇA........................................................ 117

TÓPICO 3 – NOVOS CAMINHOS SOBRE A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES.......... 149

GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO

• entender o conceito de gestão e gestor;

•analisar as organizações a partir de sistemas abertos;

•entender o processo de comunicação da gestão organizacional;

•compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;

•perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de decisão.

TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,

TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS

TÓPICO 3 – TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL

2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR

A administração se relaciona, ainda, com as metas organizacionais no

Como podemos entender o conceito de conhecimento?

O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa

Sendo assim, para Chiavenato (2010), existem dois tipos de conhecimento.

E o conhecimento explícito, que é exposto em documentos, manuais,

Ainda segundo o mesmo autor, o conhecimento possui quatro características.

Chiavenato (2010) explica que a criação do conhecimento organizacional

FIGURA 1 - A ESPIRAL DO CONHECIMENTO

A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito.

A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento

Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento

A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o

O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito.

• Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de modo eficaz.

FIGURA 2 - CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Criação de Inovação Vantagem

FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5)

Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram

Ainda segundo os autores, na primeira fase ocorre a partilha de

Podemos, ainda, entender que o conhecimento funciona como um ciclo,

FIGURA 3 - O CICLO DO CONHECIMENTO

FONTE: Chun Wei Choo (apud LOCHA; ASHLEY, 2008)

O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações

O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das

FIGURA 4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 28 ago. 2012.

Podemos perceber, a partir da figura acima, que é necessária a relação de

“Gestão do conhecimento é o conjunto de esforços ordenados e sistematizados