© THOMPSON

Diagnóstico da RC Propaganda

Belo Horizonte,
7 de fevereiro de 1.997

20/2/2004 1
 © THOMPSON

Agenda

I. Introdução e Principais Objetivos

II. Situação Atual e Necessidades Identificadas

III. Recomendações

IV. Próximos Passos

20/2/2004 2
 © THOMPSON

I.I.Introdução
IntroduçãoeePrincipais
Principaisobjetivos
objetivos

20/2/2004 3
 © THOMPSON

Durante os últimos anos as Agências de Propaganda estão

sendo pressionadas em sua rentabilidade devido a mudança
do ambiente de trabalho

Ambiente Anterior Ambiente Atual

Especialista Generalista

Hierarquia Empowerment

Salário Fixo Salário variável

Treinamento Educação

Remuneração pela atividade Remuneração pelo desempenho

Promoção por tempo de casa Promoção por habilidades

20/2/2004 4
 © THOMPSON

Para executarmos o diagnóstico na RC, utilizamos a

metodologia da THOMPSON, a qual divide a empresa em
três níveis: Organização, Processo e Indivíduo

Organização

Processo

20/2/2004 Indivíduo 5
 © THOMPSON

Para cada nível foram executadas tarefas específicas -- o

trabalho foi realizado de 3 à 7 de fevereiro

Organização
• Brainstorming com Acionistas
• Entrevistas com Clientes e Fornecedores
• Divisão da Empresa em Processos
• Identificação da Missão e Objetivos
Processo Estratégicos

• Levantamento da Situação Atual

• Desenho da Empresa em Processos

• Motivação Interna frente a Mudanças

• Capacidade Gerencial da Empresa

Indivíduo

20/2/2004 6
 © THOMPSON

II.
II.Situação
SituaçãoAtual
AtualeeNecessidades
NecessidadesIdentificadas
Identificadas

20/2/2004 7
 © THOMPSON

A RC é uma empresa de 24 anos de existência, onde nos

últimos cinco anos teve como clientes principais as contas da
Caixa Econômica Federal e da Prefeitura de Belo Horizonte

• Fundada pelo Sr. Álvaro Rezende em 1973, a agência sempre teve

grande atuação no mercado de Belo Horizonte
• Utilizando uma estratégia baseada em “relacionamento pessoal”, a
agência conseguiu contas expressivas durante toda a sua existência
• Através de uma atuação política de destaque, fundando e sendo o
presidente do Sindicato das Agências de Propaganda de 1985 à 1989, o
Sr. Alvaro obteve importante projeção no governo federal
• Com a abertura da filial em Brasília e a sociedade com o Sr. Gilberto
Amaral, a agência obteve a conta da Caixa Econômica Federal,
principal conta da agência nos últimos cinco anos
• Com uma concorrência local e relacionamentos pessoais, a agência
conseguiu a conta da Prefeitura de Belo Horizonte, maior conta da
agência no momento
20/2/2004 8
 © THOMPSON

Contudo, este relacionamento com o governo criou um

antagonismo na empresa -- a RC necessita financeiramente das
contas governamentais mas não gosta de trabalhar para o governo

• Os profissionais da RC não querem o governo como cliente, pois ele

não oferece visibilidade de seus trabalhos para o mercado
• A relação continuada com os clientes governamentais fez com que a
agência perdesse sua principal vantagem competitiva, ou seja, a
agilidade em oferecer soluções aos clientes
• Os profissionais não se sentem motivados e reconhecidos em agências
caracterizadas como “Chapa Branca” -- a RC perdeu importantes
talentos nestes últimos cinco anos, que segundo os forncedores, ainda
não foram substituídos
• A dependência financeira da RC às contas governamentais fez com
que a empresa se tornasse vulnerável na mudança de governo

20/2/2004 9
 © THOMPSON

Devido ao antagonismo de ser ou não ser uma agência “chapa

branca”, a RC ficou sem identidade -- efeito minimizado pelo
desejo de ganhar prêmios

• A empresa está há alguns anos tentando desenvolver um portfólio

próprio, contudo, sempre esbarra na indecisão de qual é a mensagem a
ser passada para o mercado
• Durante a discussão com o Sr. Estevão de criação, ficou muito claro
que a agência não tem claro qual é sua MISSÃO
• Como a empresa internamente lutava para não ter o estigma de agência
“chapa branca”, foi dado ênfase exageradas a conquista de prêmios
– A empresa mantém clientes que dão liberdade para a criação com
objetivos explícitos de concorrer a prêmios
– Prêmios acabou sendo, no inconsciente coletivo da RC, mais
importante que os resultados dos clientes com a campanha
desenvolvida -- prêmios dá gratificação, resultados não
– Segundo a revista Meio & Mensagem, prêmio não será diferencial
competitivo no futuro (anuário/97)
20/2/2004 10
 © THOMPSON

Outro problema é a falta de sincronia entre a RC e seus

Clientes -- durante as entrevistas identificamos alguns
exemplos desta falta de sincronia

• “Nós tivemos a idéia de fazer promoções...chamamos a RC e pedimos

para que eles desenvolvessem um campanha de promoções ... isto não
é comum, normalmente é a agência que oferece idéias e não o cliente”
• “A campanha de final de ano ... na minha opinião não condizia com o
briefing...”
• “Os erros, se podemos chamar assim, podem ser resultados de má
comunicação ou mesmo falta de sorte...não sei”
• “Não, porque não tinha nada a ver com eles...era pesquisa de Pós-
venda ... a RC é propaganda...anúncios...”
• “...a estratégia de marketing não é da RC, a estratégia é do meu
departamento de marketing...a RC apenas desenvolve sobre o nosso
trabalho, muito bem diga-se de passagem...”
20/2/2004 11
 © THOMPSON

Durante discussões com vários profissionais da RC, ficou

muito evidente que estes não entendem o mercado de seus
clientes

• Os profissionais não conseguiram quantificar o benefício do cliente em

utilizar os nossos serviços -- a maioria das vantagens identificadas por
estes profissionais eram intangíveis
• Não existe a preocupação em entender o mercado do cliente e
desenvolver uma estratégia para a superação de seus concorrentes -- a
agência atua de forma reativa, ou seja, ela tem que ser acionada para
demonstrar resultados
• Após as campanhas, o mercado não é acompanhado para uma
identificação “executiva” dos resultados conseguidos
• Como a agência não tem a preocupação em quantificar seus ganhos
potenciais para o cliente, este tem uma visão limitada das capacidades
da empresa e seu valor agregado
20/2/2004 12
 © THOMPSON

A agência não possui empresas privadas expressivas -- a maioria

das contas são de relacionamento de longo prazo e, segundo a
percepção do maior fornecedor, estão sendo muito mal trabalhadas

C lie n t e R e c e it a A nos
P . d e B . H o riz o n t e $1,599,992 4
• Percepção de nosso maior fornecedor de mídia:
CEF $494,345 5
P . d e B e t im $453,712 4 – “A RC possui a conta da Grave e Agudos, mas o que
E d im in a s $267,325 3
G ra ve s e A g u d o s $189,386 21
ela tem feito atualmente com esta conta está muito
O u t ro s $116,063 n/d abaixo das expectativas de um mercado vibrante no
Á g u a d e C h e iro $97,820 2
E d m a r B it t e n c o u rt $92,912 3
real, como o mercado de eletrodomésticos. No
G u ia t e l $78,451 3 ms passado foram desenvolvidas campanhas, como o
A U T O M IC $68,818 2
W W $64,497 3
Projeto de Bandas onde se veiculava um CLIP das
T e le m ig $53,052 n/d melhores bandas,..., onde está toda aquela
V e m in a s $52,221 21
C . In t e rn e t $29,003 1
criatividade”
E nc ol
C . M a ja h
$21,518
$21,414
6
1
– “Água de Cheiro é outra conta estranha. Antes a
A n t e n a s E n g e n h a ria $21,335 4 empresa investia um milhão, inclusive com
M u lt im p o rt
C a rd ie s e l
$12,294
$11,354 21
2
merchandising em novela. O ano passado muito
S la vie iro $10,700 n/d pouco. Houve inclusive a discussão se a
H a b it a re
Cook
$2,821
$2,519 3 ms
2
[fornecedor] deveria ou não faturar diretamente os
Im o b ilia $1,622 3 franqueados. Fomos contra. Mas esta deveria ser a
$3,763,174
ação direta da agência e não da [fornecedor]. Chego
até a pensar que com a SMP&B, a administração da
20/2/2004 conta era melhor...” 13
 © THOMPSON

Quando discutido internamente as percepções do fornecedor -

- constatamos que as contas identificadas pertencem a
empresas que estão com problemas financeiros

• Se os clientes que escolhemos em cada um dos segmentos de mercado em

que a agência está trabalhando estão com problemas financeiros, vale a
pena discutir:
– Falta de sorte ou falta de uma estratégia direcionada a identificar
vencedores nestes mercados ?
– Contas baseadas em relacionamento pessoal onde o cliente não possui
perspectivas de vencer em seu mercado de atuação deveriam
continuar como clientes da agência ?
– O que a RC está fazendo para ajudar seus clientes a superar esta fase
difícil ?
– O quanto de valor agregado foi entregue a estes clientes e o quanto é
reconhecido por eles ?
– Estamos realmente fazendo nosso papel ou estamos apenas fazendo
caixa ?
20/2/2004 14
 © THOMPSON

O maior problema é que para atuarmos com grandes contas

teríamos que ter no mercado de M.G. grandes empresas
atuando com produtos de consumo de massa -- e não temos
3 Fiat Automóveis Veículos/Peças 6.288,9 Leo Burnett
19 Usiminas Siderurgia 2.166,0 SMP&B
35 Alcoa Siderurgia 1.315,2 São Paulo
37 Armazém Martins Comércio Atacadista 1.234,6 América (SP)
68 Acesita Siderurgia 833,2 DNA
81 Açominas Siderurgia 709,9 DNA
82 Andrade Gutierez Construção 697,2 Hoje
84 Belgo Mineira Siderurgia 692,9 ASA
108 Itambé Alimentos 545,3 Concorrência
124 Mannesmann Siderurgia 496,4 ASA
192 Peixoto Comércio Atacadista 349,9 (?)
212 Cooxupé Comercio Atacadista 322,7 (?)
234 Localiza Serviços de Transporte 302,2 Solution
250 Magnesita Mineração 296,3 (?)
267 FMB Siderurgia 265,9 ASA
297 Samarco Mineração Mineração 251,0 ASA
316 Atacado Vila Nova Comércio Atacadista 250,7 (?)
295 Itaú Material de Construção 240,2 São Paulo
297 Minasgás Comércio Atacadista 237,7 Ninguém
364 Pains Siderurgia 219,2 (?)
305 Fosfértil Química 195,3 (?)
358 Itasa Alimentos 192,2 (?)
394 Caué Material de Construção 190,3 (?)
378 CTBC Telecomunicações 181,9 House
368 Fiat Allis Material de Transorte 179,0 Lápisraro
407 CBMM Mineração 168,1 (?)
456 Samitri Mineração 159,6 Alcantara
20/2/2004 441 Cedro Cachoeira Têxteis 157,4 Casablanca 15
 © THOMPSON

A RC hoje é uma empresa lenta e burocratizada -- resultado

de uma formalização excessiva e um modelo de trabalho
ultrapassado

CLIENTE • Segundo o P.I. a RC é 70% orientada a

técnica, incompatível com uma prestadora
de serviços
Atendimento
• Os processos da empresa estão orientados
linearmente, como os processos de linha de
SICAP - MICRO UNIVERSO

produção industrial
Criação • O sistema SICAP impõe formalismo ao
trabalho, que na RC se transformou em
Computação
Produção

burocracia
MÍDIA

RTVC

Gráfica

Gráfica

• A função de tráfego somente existe pela

ineficiência da empresa em ser ágil
• Como a RC possui um processo linear, o
Apoio --- Administrativo retrabalho ocorre, pois o cliente ao final da
Financeiro linha de produção aceita ou reprova o
produto
CLIENTE
20/2/2004 16
 © THOMPSON

Sendo também ineficiente no controle do custo de servir o

cliente -- o sistema SICAP controla custos somente após a
aprovação de uma campanha pelo cliente

CLIENTE
• É praticamente impossível saber se
$ Loop
uma campanha, para um determinado
Atendimento
cliente, deu lucro ou prejuízo, pois os
controles do custo de “vender” a
campanha não são computados
SICAP - MICRO UNIVERSO

Criação
• A RC considera que seus melhores
clientes são os que possuem a maior
Receita, contudo este conceito “pode”
Computação
Produção
MÍDIA

estar errado devido ao custo de servir

RTVC

Gráfica

Gráfica

não calculado
• Como nas campanhas existem custos
assumidos pela RC que não são
Apoio --- Administrativo repassados para o cliente, o controle de
Financeiro
custos administrativos também é
Somente é contado como inadequado
CLIENTE
custos quando é aceita uma
20/2/2004 campanha
17
 © THOMPSON

Além do fato do sistema SICAP controlar custos contábeis e

não custos gerenciais (clientes) -- muitas decisões de negócios
são tomadas com base nos números oferecidos pelo sistema
• Alguns exemplos das distorções (comparação 95 com 96):
– Aluguel de equipamentos e veículos subiu 105 %, contudo, ele é
resultado de custos embutidos em campanhas para clientes e não
em custos indiretos da RC
– Aproximadamente trezentos mil reais de Produção foi lançado em
custos indiretos, possivelmente campanhas recusadas -- estes
custos são rateados como custos indiretos da RC, mas deveriam ser
alocados ao cliente demandante do serviço
– Todas as horas investidas para se conquistar uma conta, hoje não
medidas, deveriam ser computadas como “custo de venda” e
reduzidas da receita com o cliente para futura análise de custo-
benefício e efetividade de esforços
– Existem valores fixos de comissão que não são comparados com a
receita real do cliente -- a comissão pode ser infinitamente maior
que a receita conseguida com o cliente (base de 25% de comissão)18
20/2/2004
 © THOMPSON

Como a RC funciona como uma indústria, existe problemas

de comunicação entre atendimento e criação -- problemas
típicos de desentendimentos entre comercial e produção

• Atendimento atua como o departamento comercial da indústria RC -- o

importante para o atendimento é mostrar resultados em vendas de
espaços na mídia e serviços da agência
• Criação atua como o departamento de produção da indústria RC --
entra um “pedido de serviço” e sai uma “peça”
• Criação necessita de tempo para criar as campanhas a serem
divulgadas -- mesmo um anúncio de varejo comum tem que ser
estudado para um perfeito título e uma ótima diagramação
• Atendimento quer entregar logo para o cliente para poder faturar em
contra partida criação quer tempo para poder produzir a “melhor peça”
-- atendimento e criação entram em choque
• Tráfego funciona como um “amortecedor” entre as duas áreas
• Este modelo de agência está desatualizado nos dias de hoje
20/2/2004 19
 © THOMPSON

Existe na empresa uma forte motivação a mudança -- todos os

profissionais entendem que a empresa precisa mudar,
contudo, todos temem que mudar signifique demissões

• Não existe resistência aberta a mudanças -- as resistências

veladas só são identificadas durante o processo de mudança

• Todos entendem que a empresa não sobreviverá no médio prazo

se mudanças drásticas de rumo não forem tomadas rapidamente

• Contudo, todos temem que mudanças signifiquem demissões

20/2/2004 20
 © THOMPSON

III.
III.Recomendações
Recomendações

20/2/2004 21
 © THOMPSON

Para gerar a mudança na RC, temos inicialmente de

internalizar uma missão -- durante o diagnóstico foi possível
desenvolver a primeira idéia sobre a MISSÃO

• “Ser uma empresa ágil no desenvolvimento e execução de estratégias

mercadológicas para empresas com grande potencial de crescimento”

• Ágil -- responder rápido ao mercado, mais rápido do que o próprio cliente,

antecipando demandas e criando valor agregado
• Desenvolvimento e execução -- não basta apenas desenvolver, tem que executar e
ser responsável pelos resultados
• Estratégias mercadológicas -- uma estratégia mercadológica é muito mais do que
“propaganda”, ela reúne planejamento e todos os requisitos mercadológicos para
que o investimento realizado na campanha tenha alto retorno. O cliente quer o
melhor retorno sobre seu investimento e é dever da agência fazer bom uso deste
dinheiro
• Empresas com grande potencial de crescimento -- precisamos dizer não para as
empresas que não identificamos um grande potencial de crescimento em seu setor
de atuação
20/2/2004 22
 © THOMPSON

Internalizando esta MISSÃO e possuindo um portfólio de

clientes vencedores, a RC também será vencedora

RC • A RC deve identificar setores com

grandes potenciais de crescimento e
apostar em empresas nestes setores,
como por exemplo (CartaCapital-
22/01/97 pág 71):
– Equipamento de Telecomunicações
– TV por assinatura
– Exportação de Placas de Aço
– Telefonia
– Informática
– Etc...
• O crescimento destes clientes significará
o crescimento da própria agência

20/2/2004 23
 © THOMPSON

A MISSÃO diz para onde dirigir a empresa nos próximos

cinco anos, contudo, necessitamos de Ações Estratégicas para
iniciar as mudanças já em 1997

#1 - Solidificar a presença no mercado local

#2 - Identificar parcerias com agências em outras localidades

#3 - Obter crescimento sustentado financeiramente por

contas governamentais

#4 - Reduzir ao máximo os custos operacionais da agência

#5 - Criar um sistema de remuneração variável baseada em

resultados

#6 - Renorvar os quadros da RC com novos profissionais

20/2/2004 24
 © THOMPSON

#1 - Solidificar a presença no mercado local

• Nossa premissa básica é que o mercado de Minas Gerais irá crescer,

sendo assim, algumas empresas irão conquistar este mercado
– Para cada segmento de mercado (a GLOBO divide o mercado em
19 setores) a RC deverá ter um candidato a ser uma grande
empresa em cinco anos
– Segundo a GLOBO, somente o segmento varejo responde por 46%
do faturamento da filial BH -- a RC deverá identificar empresas de
varejo com características de vencedoras em Belo Horizonte
• A RC deverá se especializar em mercados emergentes, como:
telecomunicações, informática, etc. Na carteira da empresa existe a
CONSTRUTEL INTERNET que deveria ser um destes objetivos
estratégicos, se realmente esta empresa é nossa aposta neste mercado
20/2/2004 25
 © THOMPSON

A carteira de clientes deve ser revisada com a visão do novo

paradigma -- devemos fazer a seguinte pergunta para cada cliente
existente -- “Este cliente será um vencedor em seu mercado”

• Os clientes considerados esporádicos deveriam ser atendidos por uma

estrutura mais leve do que a estrutura da RC
– Estruturar a RC Comunicações para atender a demanda destes
clientes esporádicos e clientes já existentes e considerados fora do
perfil desenhado na MISSÃO da empresa
» Estrutura baseada em custos baixos e agilidade
» Fora da estrutura existente atualmente na RC
• Através de um estudo sobre a rentabilidade (tempo dispendido versus
retorno financeiro) o atendimento já teria dispensado os seguintes
clientes: Construtora Gaissler e Solon, Cardiesel e Multimport --
contudo, a análise deve ser feita segundo o enfoque de crescimento da
conta com o crescimento da empresa -- Estas e outras empresas
clientes da RC serão líderes em seus mercados de atuação ?
20/2/2004 26
 © THOMPSON

#2 - Identificar parcerias com agências em outras localidades

• Os clientes para crescerem terão necessidade de explorar novos

mercados, e a RC será a porta de entrada para estes mercados
– A RC deve procurar parcerias comerciais em todas as localidades
estratégicas do Brasil
– A empresa deve também procurar parcerias no Mercosul
• As empresas parceiras devem “comprar” a filosofia da RC e possuir o
mesmo interesse em investir para o crescimento do cliente e
consequentemente o crescimento da agência
– Ser uma agência ágil e entender o significado das palavras
“comunicação integrada de marketing”
• Uma pesquisa seria importante para identificar as agências existentes
nas localidades colocadas como metas de 97 para a empresa
20/2/2004 27
 © THOMPSON

#3 - Obter crescimento sustentado financeiramente por

contas governamentais

• Conscientizar a empresa da importância das contas governamentais

para o financiamento das mudanças necessárias

• Possuir um grupo especializado em participar de concorrências,

criando critérios específicos para as participações, e atender de forma
sistemática as contas governamentais

• A empresa deve desenvolver novas parcerias com lobbistas e pessoas

influentes nos atuais governos municipais, estaduais e federais

20/2/2004 28
 © THOMPSON

#4 - Reduzir ao máximo os custos operacionais da agência

• Aplicar o conceito de Administração a base zero

– Quem faz administra, Quem faz controla, Quem faz registra
• Alterar o lay-out interno da agência para um lay-out mais voltado ao
trabalho em equipe
• Implementar o controle de folha de horas a ser preenchido pelos
profissionais da RC, com o objetivo de controlar a produtividade e o
“custo de servir” dos clientes
• Desburocratizar a RC através da redução de relatórios e comunicação
formal
• Automatizar a RC com o objetivo de simplificar operações

20/2/2004 29
 © THOMPSON

#5 - Criar um sistema de Remuneração Variável baseada em

Resultados

• Transformar a empresa em equipes de

trabalho e terminar com a hierarquia na RC --
“muito cacique para pouco índio”

• Para cada novo cliente identificado no

mercado, será criada uma equipe para atendê-
lo -- esta equipe será medida pelos resultados
do cliente no mercado, pela rentabilidade da
RC com ele, por seu crescimento, etc
EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

• Cada indivíduo da equipe terá dois tipos de

bonificação -- a bonificação da equipe e a
bonificação individual
APOIO

PRESIDÊNCIA • As promoções ocorrerão por habilidades e

não por desempenho
20/2/2004 30
 © THOMPSON

O modelo de negócios voltado à equipes de trabalho

eliminará vários dos problemas atuais da RC

CLIENTE • Dividiríamos nossos profissionais em

grupos de clientes -- com isto seria
possível saber o custo efetivo de servir
Atendimento estes clientes
• Não existiria mais problemas de
SICAP - MICRO UNIVERSO

comunicação entre a criação e o

Criação atendimento
• Todos os outros departamentos
funcionariam como “apoio” às equipes
(somando)
Computação
Produção
MÍDIA

RTVC

Gráfica

• Como as equipes atenderiam “funções de

Gráfica

negócios”, teríamos executivos de contas

Apoio --- Administrativo
e não somente atendimento
Financeiro • Criação entederia melhor o negócio do
Custo de cliente
Servir
20/2/2004 31
 © THOMPSON

#6 - Renovar o quadro com novos profissionais

• Na divisão das equipes por “funções de negócio”, temos que possuir

nestas equipes profissionais que “falem” a língua do cliente, entenda
seus problemas e suas dificuldades -- executivo de contas versus
atendimento
• Novos profissionais seriam selecionados em função dos segmentos de
mercado identificados pela RC como objetivo estratégico da empresa
• Os profissionais existentes seriam treinados para as novas necessidades
e integrados em equipes
• Devemos procurar assessoria de “head hunters” para a identificação
deste profissionais
• Será necessário o desenvolvimento do “perfil profissional procurado”,
segundo a metodologia do P.I. como mais uma ferramenta na análise
de candidatos
20/2/2004 32
 © THOMPSON

IV.
IV.Próximos
PróximosPassos
Passos

20/2/2004 33
 © THOMPSON

A RC deve fazer um esforço de mudanças o mais rápido

possível, tentamos colocar neste relatório um plano de
trabalho para ser executado nos próximos três meses

AÇÕES ESTRATÉGICAS MES # 1 MES # 2 MES # 3

#1. Solidificar a presença no mercado local

- Brainstorming sobre o mercado
- Escolha dos segmentos de mercado
- Revisão da carteira de clientes
#2. Identificar parcerias com agências em outras
localidades
- Identificação das localidades-objetivo
- Início de contatos
#3. Obter crescimento sustentado financeiramente por
contas governamentais
- Identificação de novas parcerias
- Criação da equipe de governo
#4. Reduzir ao máximo os custos operacionais da RC
- Definição do novo lay-out
- Definição do sist. de custos gerenciais
#5. Criar um sistema de remuneração variável baseada
em resultados
- Desenvolver o pré-modelo e validá-lo
#6. Renovar os quadros da RC com novos profissionais
- Contratar “headhunters”

20/2/2004 Acompanhamento da THOMPSON 34

 © THOMPSON

A transformação da RC terá vários estágios, contudo, através

da MISSÃO sabemos o que esperamos dela ...

ÁGIL
ÁGUIA

A RC DO FUTURO

20/2/2004 35