Como sobreviver a exóticos chefes corporativos

COMO GERENCIAR SEU CHEFE
Um guia prático para sobreviver (com sucesso) a exibidos, neuróticos,

falastrões e outros tipos exóticos da selva corporativa
Arménio Rego
Miguel Pina e Cunha
Thomaz Wood Jr.
1
A minha irmã, Nélida, um manancial de generosidade.
Arménio Rego
Aos meus queridos chefes, com todos aprendi.

Miguel Pina e Cunha
Ao Daniel e à Ana, pequenos mestres das grandes coisas da vida.

Thomaz Wood Jr.
2
AGRADECIMENTOS
Pedimos a colegas e amigos que comentassem as primeiras versões deste

livro. Somos gratos especialmente a Ana Regina Marcelino, Belén de
Vicente, Helena Garrido, Miguel Francisco Cadete e Nadim Habib, pelo
tempo dedicado e pela franqueza. Todos os comentários foram valiosos,
desde os elogios até as observações críticas sobre o estilo mais leve e
orientado para o público executivo. Somos também gratos a todas as
pessoas que partilharam conosco as suas experiências. Finalmente,
agradecemos aos nossos editores, em Portugal e no Brasil, que acreditaram
neste projeto e viabilizaram sua publicação.
3
APRESENTAÇÃO
Quando um general ou imperador

romano era recebido em desfile
triunfante pelas ruas de Roma,
para ver os saques gerados pela
guerra, fazia-o orgulhosamente
dentro do seu coche, mas
acompanhado de um escravo que
lhes sussurrava ao ouvido:
“Lembre-se de que é mortal”.1
Muitos de nós deveríamos ouvir regularmente a advertência acima.

Liderança tournou-se um tema fetiche. Insira o leitor o verbete leadership
no Google e receberá mais de 24 milhões de retornos, material suficiente
para uma vida ou duas de leitura. Faça o mesmo no Google Images e terá
acesso a 170 milhões de imagens: pinguins a seguir um destacado par,
bonecos apontando a direção a ser seguida, e executivos felizes, a orientar
seus sorridentes liderados. A primeira conclusão que se tira, vinda da
simples análise dos números acima é que liderança é sete vezes mais
imagem do que conteúdo!
Talvez tenha sido este o raciocínio feito pela coluna Schumpeter, que trata
de temas de gestão para a revista britânica The Economist. Em edição
publicada em novembro de 2009, a coluna defende os líderes pavões,
aqueles que podem adorar a ribalta, mas são também capazes de mobilizar
1 Fonte: Dobson e Dobson (2000, p. xiv).
4
e mudar o estado das coisas. O autor menciona apenas pavões e seus
antípodas, os lideres discretos e apagados. Entretanto, a fauna corporativa é
muito rica em tipos exóticos. Sobra-lhe diversidade.
Para escrever esta pequena obra, nós nos imbuímos do espírito

exploratório, vasculhamos as entranhas corporativas e encontramos uma
dezena de espécimes. Nosso objetivo, talvez ambicioso, é ajudar o leitor a
sobreviver, sem abalos para sua saúde física e psíquica, às patologias,
estranhezas e maluquices de seus chefes. Nos parágrafos que se seguem são
apresentados brevemente os tipos por nós identificados. Desejamos que
sirvam como aperitivo da obra.
O serpente engravatado tem o ego avantajado, é combativo, arrogante e

distingui-se pela capacidade de manipular as pessoas ao seu redor. Quer
vencer a qualquer preço e não se preocupa com os sentimentos ou os
sofrimentos que suas ações provocam nos outros.
O pavão narcisista nutre sonhos de grandeza e onipotência. Assume

sozinho o sucesso e procura sempre terceirizar o fracasso. Detesta detalhes
e foge da tediosa gestão do dia a dia. Seu foco são as ações de grande
impacto, capazes de atrair a atenção e sustentar sua imagem.
O touro enraivecido não chega a ser um psicopata, mas costuma perseguir

e assediar alguns colaboradores. Menospreza suas realizações, espalha
boatos e intimida suas vítimas. Gosta de fazer ameaças e não perde
oportunidade para exasperar seus alvos.
5
O águia maquiavélico simula a benevolência para seduzir suas presas.
Despreza os crédulos e não confia em ninguém. Considera a mentira e a
manipulação ferramentas usuais de gestão. Abraça com entusiasmo o
discurso ético, mas é um perito em atuar nas fronteiras (externas) da lei.
O enguia escorregadio raramente é explícito no que diz. Seu ambiente

natural é o pântano da ambiguidade. Promulga ordens por visões vagas e
direções incertas. Diante de maus resultados, crucifica os liderados por não
terem interpretado corretamente suas palavras.
O preguiça procrastinador é um espécime que vive permanentemente

cansado, empurrando afazeres para a semana seguinte. Não propõe
soluções nem acolhe sugestões. Sempre que pode evita se comprometer
com prazos e foge de responsabilidades.
O barata burocrata atualiza-se constantemente sobre as últimas normas e

regulamentos. Não toma decisões sem consultar as últimas versões dos
manuais e das normas ISO. Questionado por atrasos e baixo desempenho,
desfila detalhada ladainha, adornada por fatos e números.
O diabo tasmaniano é um espécime bombástico, sempre pronto a

promover o caos em seu ambiente. Preocupa-se mais com o impacto que
causa do que com os resultados que deveria gerar. Costuma ser assertivo e
enfático. Seu palco são as reuniões, que domina com grandes promessas,
raramente seguidas por realizações.
O poodle metro-sexual distingui-se pela indumentária e pela notável

preocupação com a imagem, em detrimento da substância. Não perde
6
oportunidade de mirar-se no espelho. Para este espécime, o trabalho
constitui o meio para o culto de um certo estilo de vida, marcado por jogos
de golfe e almoços em restaurantes da moda.
O coruja pseudo-intelectual é um espécime com grandes aspirações,

sempre pronto a regurgitar modelos, autores e referências. Na empresa,
promove palestras com filósofos do momento e pensadores de vanguarda.
Pouco entende do que cita, mas o faz com firmeza capaz de impressionar
os desavisados.
Além de identificar os espécimes, este livro traz questionários para ajudar o

leitor a classificar seus próprios chefes e indicações sobre como lidar com
cada um dos tipos. Como se sabe, todos os líderes competentes o são da
mesma forma, porém cada incompetente é incompetente à sua própria
maneira. Por isso talvez seja mais instigante e divertido estudar os
espécimes em extinção, ainda que não se trate de espécimes em extinção.
Aliás, tem se procriado com muita vitalidade.
Para concluir esta apresentação, nós gostaríamos de registrar nossa

incondicional simpatia por todos os animais (os reais, não os espécimes
corporativos) mencionados neste livro, até mesmo os poodles. Sabemos do
risco que corremos de sermos acusados por comportamento politicamente
(ou “zoológicamente”) incorreto. Porém, acreditamos na força libertadora
da ironia e sabemos que o leitor compreenderá que não estamos aqui
tratando dos espécimes reais de animais, mas de imagens e estereótipos
constituídos ao longo do tempo no imaginário coletivo.
Desejamos a todos uma boa leitura e que, acima de tudo, divirtam-se!
7
Arménio Rego
Miguel Pina e Cunha
Thomaz Wood Jr.
8
OS CHEFES, EM 10 CITAÇÕES2
"Alguns chefes são considerados grandes porque lhes mediram também o

pedestal." (Sêneca)
"Até o falso é verdadeiro, quando assim o decide o chefe." (Publílio Siro)
"Uma vez odiado o chefe, suas ações, sejam boas, sejam más, o
perseguem." (Tácito)
"Não me considere o chefe; considere-me um colega de trabalho que tem

sempre razão." (Bob Thaves)
“Os chefes são como as nuvens: quando desaparecem, o dia fica lindo.”
(anônimo)
"Um chefe é um homem que precisa dos outros." (Paul Valéry)
"Precisar de dominar os outros é precisar dos outros. O chefe é um

dependente." (Fernando Pessoa)
“A diferença entre um chefe e um líder é que o chefe diz ‘Vá!’, e o líder diz
‘Vamos!’.” (E. M. Kelly)
“Trabalhando diligentemente oito horas por dia, você pode eventualmente

se tornar o chefe e trabalhar 12 horas por dia.” (Robert Frost)
“Em casa eu sou o chefe; minha esposa é apenas a pessoa que toma
decisões.” (Woody Allen)
2
Fontes: SiteQuente (www.sitequente.com) e Thinkexist (http://thinkexist.com).
Acesso em 26 de fevereiro de 2010.
9
SUMÁRIO
Agradecimentos
Apresentação
Os chefes, em 10 citações
Prólogo, em cinco tempos
Parte 1: 10 espécimes da floresta corporativa

1. O serpente engravatado
2. O pavão narcisista
3. O touro enraivecido
4. O águia maquiavélico
5. O enguia escorregadio
6. O preguiça procrastinador
7. O barata burocrata
8. O diabo tasmaniano
9. O poodle metro-sexual
10.O coruja pseudo-intelectual
Parte 2: Outros espécimes da floresta corporativa

11.Os chefes ansiosos, os chefes bipolares e outros tipos difíceis
Parte 3: As aves (talvez) raras da floresta corporativa

12.Os chefes competentes
Epílogo: Chefes nervosos, liderados neuróticos
Referências e indicações bibliográficas
10
PRÓLOGO, EM CINCO TEMPOS
A vida na selva corporativa, como ela é...
A motivação para escrever este livro veio de nossa experiência prática,

como chefiados e como chefes, e da experiência prática de amigos e
colegas, que ao longo dos anos nos brindaram com dezenas de histórias da
vida corporativa.
Vejamos cinco exemplos. Sugerimos ao leitor que, após ler cada um deles,
reflita sobre as questões colocadas. Advertimos que não há respostas
absolutamente certas, porém algumas alternativas poderão se mostrar mais
sensatas do que outras.
Caso 1
Como perder dois bilhões de dólares3
O presidente do grupo Samsung, Lee Kun Hee, decidiu, em 1994, que a

empresa investiria 13 bilhões de dólares na produção de automóveis. Ele
pretendia fabricar 1,5 milhões de veículos em 2010. Lee era um chefe
poderoso, apaixonado por carros, e não prestou atenção ao fato de a
montagem de automóveis ser, já naquele momento, um negócio muito
difícil, com uma competição muito acirrada entre empresas já consolidadas.
Os gestores da empresa não tiveram coragem de questionar a estratégia de

Lee. Entretanto, um ano após os primeiros carros terem saído da linha de
3 Fonte: Useem (2003).
11
montagem, em 1999, a empresa viu-se forçada a abandonar o negócio. Para
aplacar a ira dos credores, Lee teve que desembolsar dois bilhões de
dólares. Ele disse então aos gestores que se sentia perplexo, por eles não
terem manifestado abertamente suas preocupações. Entender o estilo
centralizador e autoritário de gestão de Lee e a cultura submissa da empresa
ajuda a compreender os receios e hesitações de seus gestores.
Questões para reflexão

• Porque os liderados de Lee Kun Hee não o alertaram para os riscos do
novo negócio?
• O que você faria se trabalhasse para Lee Kun Hee? Que estratégia
utilizaria para conscientizá-lo sobre a situação competitiva do mercado
automobilístico?
Caso 2
Os riscos do negativismo
Patrícia é uma assistente de marketing muito competente. O seu superior,

João Carlos, o gerente comercial, é também muito competente, mas nem
sempre consegue identificar quem são os seus melhores colaboradores. Por
sua posição, João Carlos tornou-se alvo de bajuladores e acabou nomeando
para funções importantes profissionais de capacidade duvidosa.
Preterida, Patricia, que nunca havia se preocupado em bajular seu chefe,

tornou-se amarga, assumindo posturas cínicas. Seus colegas lhe
recomendaram que fosse mais discreta, mas Patricia manteve sua postura,
12
acreditando que não poderia mudar seu jeito de ser. Com o tempo, seu
desempenho caiu e ela perdeu novas oportunidades de promoção.

• Porque chefes como João Carlos tem dificuldade para escolher
liderados?
• Como você analisa a reação de Patricia? O que você faria no lugar dela?
Caso 3
Diga-me a verdade, mas cuidado com o que diz!
Jonas é um supervisor de usinagem em uma empresa metalúrgica. Homem

franco, dedica-se honestamente à sua função. De forma educada e assertiva,
costuma expor os seus pontos de vista para Claudio, seu chefe, tanto em
conversas a dois como em reuniões. Agindo dessa forma, Jonas fez uma
descoberta importante: ele notou que quando o chefe lhe solicita uma
opinião, é preferível conhecer antes a sua perspectiva. Caso contrário, se a
opinião de Jonas for diferente da do seu chefe, é muito provável que a
reação do chefe seja negativa, ou seja: o chefe não aprecia opiniões
diferentes da sua, mesmo quando as solicita.
Jonas acredita que o seu chefe é imaturo, um indivíduo para quem existem
apenas dois tipos de pessoas: os amigos, que estão incondicionalmente com
ele, nunca o criticam ou manifestam discordâncias; e os inimigos, que
“ousam” expor divergências. Esta constatação foi muito útil a Jonas.
Agora, ele raramente manifesta discordâncias. Ele dorme mais tranquilo,
13
trabalha melhor e não perde mais tempo tentando entender o
comportamento do chefe. Depois de algum tempo de convivência, Jonas se
tornou apreciado por Claudio. É claro que o chefe desconhece uma parte
importante da realidade da empresa – mas isso não preocupa Jonas. Afinal,
mesmo quando escuta opiniões francas, seu chefe não as leva em
consideração.

• Como você interpreta o comportamento de Claudio? Você o considera
um indivíduo imaturo, como Jonas, ou apenas um chefe com opiniões
firmes sobre o que deve ser feito?
• O que você faria no lugar de Jonas? Acomodar ao estilo de Claudio é a
melhor solução? Que riscos tal postura traz para o próprio Jonas e para a
organização?
Caso 4
A importância de renovar a perspectiva
Rosa é uma gerente de projetos que prima pela capacidade de planejamento

e organização. Quando faz apresentações e propostas, é metódica e sabe
dosar a profundidade das informações. Ela expõe com clareza as vantagens
e desvantagens de cada alternativa e fornece aos interlocutores todos os
detalhes que considera relevantes. Entretanto, Renata, a sua superiora, é
uma “mulher de ação”. Não gosta de perder tempo e demonstra
abertamente seu tédio quando Rosa insiste em revelar os detalhes de um
14
projeto. Frequentemente, interrompe Rosa e pede que ela “vá direto ao
ponto, sem rodeios”.
Rosa sempre considerou estes comentários descabidos. O seu princípio

sempre foi trabalhar com rigor analítico. Porém, com o passar do tempo,
Rosa começou a perceber que a sua postura não contribuía para uma
relação profissional positiva com Renata. Então, decidiu mudar de
comportamento e a evitar tratar de detalhes nas reuniões com a sua chefe.

• Porque alguns chefes agem como Renata? Eles estão certos em não
querer ver os detalhes? Ou são apenas indivíduos ansiosos e
impacientes, incapazes de fazer análises mais profundas de assuntos
importantes?
• Você concorda com a mudança de Rosa? Isso não poderá prejudicar a
qualidade do trabalho e das decisões tomadas?
Caso 5
Relações perigosas
Fabio vive atormentado com o comportamento de Lílian, sua chefe.

Quando a conheceu, ficou bem impressionado com sua postura profissional
e sua simpatia. Todavia, com o passar do tempo, percebeu um lado escuro
na personalidade de Lílian. Notou que, por debaixo de um sorriso amável,
ela é capaz de destruir sem remorso a imagem das pessoas que de alguma
forma ameaçam seus objetivos e sua ascensão profissional.
15
Fabio não tem mais qualquer dúvida de que Lílian sente prazer em magoar
as pessoas ao seu redor. Sua estratégia de sobrevivência passou a ser
manter a maior distância possível de Lílian. Porém, sua chefe sempre
demanda sua presença, mantendo-o em sua sala por períodos longos. Nos
escritório, começaram a circular boatos sobre a “relação especial” entre
Fabio e Lílian. Fabio, que é recém-casado, não sabe o que fazer: tem receio
de tratar do assunto diretamente com Lílian e até mesmo de se demitir, por
sentir que corre o risco de ter sua imagem no mercado de trabalho
prejudicada por Lílian.

• Porque alguns chefes se comportam como Lílian, apresentando-se com
simpatia, porém agindo de forma destrutiva com chefiados e pares?
• O que você faria no lugar de Fabio? Tentaria uma conversa aberta com
Lílian? Pediria demissão?
Porque...
Conforme registramos no início deste prólogo, foi por causa de histórias

como as descritas acima que decidimos escrever este livro. Consideramos
também que parte considerável da literatura sobre gestão destina-se a
líderes. Como este “nicho” já se encontra demasiadamente ocupado,
decidimos buscar um outro público. Este livro, portanto, destina-se às
“vítimas” dos líderes: os liderados. Assim, nós entendemos que tal
empreendimento se justifica por cinco motivos:
16
• Primeiro, porque os liderados constituem esmagadora maioria, e um dos
grandes desafios desse grupo é aprender a gerenciar seus chefes.
• Segundo, porque nas organizações sobram líderes incompetentes. Aliás,

já nos sugeria o Princípio de Peter que os profissionais são promovidos
até que ultrapassem seu limite de competência. Então, estacionam na
pirâmide organizacional, sendo competentes para o que faziam e
incompetentes para o que fazem. Assim, líderes incompetentes
constituem uma massa importante, e há de se aprender a ligar com eles.
• Terceiro, porque, como se sabe há muito tempo, todos os chefes

competentes o são da mesma forma, mas cada chefe incompetente é
incompetente à sua maneira. Por isso, estudar os incompetentes e saber
lidar com eles é tão ou mais relevante e desafiador do que estudar os
competentes.
• Quarto, porque a liderança é um processo de influência recíproca.

Chefes e chefiados dependem uns dos outros. Logo, a incompetência do
chefe pode ser fruto das incompetências de seus chefiados. Tentar
mudar relações patológicas é dever de todos.
• Quinto, porque gerenciar um bom chefe é tão importante quando

gerenciar um chefe menos eficaz. Aprender a lidar com chefes
incompetentes traz benefícios para o chefe, o chefiado e toda a equipe.
Para que...
17
Nesta obra, nutrimos algumas ambições. Desejamos que nosso esforço de
reflexão cumpra cinco objetivos:
• Primeiro, que ajude os leitores a compreender os diversos tipos de

chefes: dos mais incompetentes aos mais competentes.
• Segundo, que ajude os leitores a lidar de forma mais efetiva com todos
estes diferentes tipos de chefe.
• Terceiro, que ajude os leitores a reduzir o estresse e as causas de

infelicidade no trabalho.
• Quarto, que ajude os leitores e suas organizações a melhorar a

produtividade e o desempenho.
• Quinto, que estimule os leitores a adotar o humor a ironia como

antídotos contra as patologias agudas e crônicas do mundo corporativo.
Alertas aos exploradores da selva corporativa...
Alerta 1
Se não pode mudar o chefe, mude a si mesmo
Este livro não tem a pretensão de mudar seu chefe. Também não é nosso
intento sugerir estratégias para realizar seus mais profundos desejos de
vingança ou controle absoluto sobre seu chefe. Nosso objetivo é aumentar a
18
compreensão dessa delicada relação, de forma que você possa reduzir os
eventuais efeitos de sua “toxidade” e explorá-la de forma mais construtiva.
Chefes não são, por definição, uma categoria nociva ao bem estar dos
liderados e prejudicial ao desempenho das equipes. Pode-se até afirmar que
chefes também são seres humanos, propensos a acertos e erros. A diferença
é que eles (e elas) foram imbuídos de poderes especiais, que eventualmente
estão além de suas competências. Então, com certa frequencia,
desenvolvem comportamentos patológicos, vitimando a si mesmos, aos
seus pares e, principalmente, aos seus chefiados.
Ora, se o seu chefe é competente, aberto e honesto, retribua na mesma

moeda: coloque seus talentos a serviço do trabalho e da organização,
obtendo também benefícios para si próprio. Não esqueça que a dependência
é mútua: um necessita do outro. Por outro lado, se o seu chefe revela
facetas desfavoráveis e demonstra comportamentos equivocados, procure
compreendê-lo, analise seu contexto de atuação, as pressões a que é
submetido, e procure encontrar alternativas para construir uma relação
saudável.
Considere também que, ao longo da vida profissional, trabalhamos com

diferentes chefes. Estes chefes têm diferentes personalidades, diferentes
competências e diferentes estilos de liderança. Cada um deles irá demandar
um tipo diferente de atenção, e levará a um tipo diferente de
relacionamento, exigindo nossa adaptabilidade.
Alerta 2
Chefes também precisam gerenciar seus chefes
19
Conforme registramos anteriormente, o foco deste nosso livro são os
liderados, esta enorme massa de profissionais que lutam e sofrem nas
organizações. Mas não podemos esquecer que muitos desses liderados são
também líderes. Eles se encontram no meio da pirâmide organizacional e
cumprem um duplo papel, de chefes e de chefiados. Além disso, muitos
profissionais que trabalham em organizações com estrutura matricial
respondem para múltiplos chefes, que eventualmente expressam demandas
conflitantes. Para tais profissionais, é essencial gerenciar relacionamentos e
expectativas. Eles (e elas) não atingirão seus objetivos sem conseguir a
cooperação de vastas redes de relações, que compreendem tantos chefes
quanto chefiados 4.
Alerta 3
Fique atento aos chefes “híbridos”
Nos capítulos seguintes, descreveremos alguns espécimes típicos de chefes.

Procuramos identificar os tipos mais comuns, a atormentar a vida de suas
vítimas. Entretanto, não podemos esquecer que os vícios e traços
patológicos eventualmente se combinam. Assim, o pavão narcisista pode
eventualmente se comportar como o coruja pseudo-intelectual, e o preguiça
procrastinador pode assumir traços do barata procrastinador. De fato, nossa
experiência como observadores da cena organizacional nos leva a crer que
esses curiosos seres não apenas combinam vícios e traços patológicos,
como são também capazes de alterá-los ao longo do tempo. A
sobrevivência na selva corporativa demanda eterna vigilância.
4 Veja Dobson e Dobson (2000, p. xii)
20
Alerta 4
Não culpe apenas o chefe
Se não faltam vícios e traços patológicos aos chefes, sobram também

esquisitices entre os chefiados. Parece ser mais fácil para os habitantes da
selva corporativa culpar os chefes do que assumir pecados próprios. Então,
antes de lançar pedras ao seu chefe, convidamos o leitor a avaliar suas
próprias limitações e considerar sem preconceitos as questões a seguir. Não
será o ardiloso comportamento de seu chefe reflexo de seu próprio
comportamento ou do comportamento de seus colegas? Quais são as forças
internas e externas que atuam sobre seu chefe? Como elas influenciam,
restringem ou condicionam seu comportamento? Não será também seu
chefe uma vítima das idiossincrasias da selva corporativa?
Alerta 5
Veja sempre o lado positivo
Em nome da verdade, temos que admitir que, em certas circunstâncias e

por algum tempo, os espécimes mencionados neste livro podem ser bem
sucedidos. Podemos não simpatizar com o pavão narcisista, mas sua
personalidade exuberante pode ajudar a abrir portas e a promover a
empresa. Podemos nos revoltar com os métodos truculentos do touro
enraivecido, porém organizações em estado de letargia eventualmente
necessitam de personalidades abrasivas para vender a inércia e sobreviver.
Podemos ficar irritados com a frivolidade do poodle metro-sexual, mas em
certos mercados e com alguns clientes, sua imagem pode consolidar
relacionamentos e viabilizar negócios. Isso não significa aturar
21
indefinidamente comportamentos torpes, mas implica em reconhecer as
ambiguidades da vida organizacional e cultivar certo grau de tolerância e
de paciência.
22
PARTE 1: 10 ESPÉCIMES DA FLORESTA CORPORATIVA
23
CAPÍTULO 1
O SERPENTE ENGRAVATADO
Um perfil ofídico
As serpentes são répteis sem patas, eventualmente venenosas. Existem

serpentes com os mais diversos portes e padrões de cores. Elas se movem
rastejando e são frequentemente associadas às coisas das trevas.
Na selva corporativa, o serpente engravatado é um espécime muito comum.

Distingue-se pelo tamanho avantajado do ego, pela megalomania, pela
combatividade, pela arrogância e pela capacidade de manipular pares e
chefiados.
Ele (ou ela) não tem qualquer pudor em assumir o crédito por realizações
alheias. Seu desejo de vencer (a qualquer preço) é patológico. Não se
emociona com o sofrimento dos outros e não sente qualquer remorso pelo
dano que lhes possa causar. Aliás, magoar é um de seus jogos preferidos.
Para atingir seus intentos, o serpente engravatado mente, intimida e faz

chantagem. É exímio em enganar quem o rodeia e considera estúpidas as
pessoas que consegue facilmente manipular.
24
As relações sociais são um ponto forte de sua personalidade. Costuma
seduzir e conquistar, para depois humilhar e destruir. Nas rodas, costuma
ser o centro das atenções. Algumas vezes, seu charme hipnótico dá lugar a
fulminantes e inesperados ataques de raiva, deixando seus interlocutores
desconcertados.
Serpentes engravatados em ação
Serpentes engravatados estão por toda parte: nas pequenas empresas

familiares, nas grandes corporações privadas e nas estatais. Alguns
conseguiram notoriedade, por uma curiosa mistura de bons resultados
empresariais e comportamento abjeto. Vejamos alguns exemplos:
• Henry Ford, ícone da corporação moderna, era veementemente contra os

sindicatos e empregou táticas de intimidação para enfrentar iniciativas
de sindicalização em suas fábricas. Em um incidente ocorrido em 1937,
que ficou conhecido como A Batalha do Pontilhão, guardas de
segurança atacaram sindicalistas em um portão da empresa. Fotos do
incidente foram estampadas nas primeiras páginas dos jornais,
fortalecendo os sindicatos e maculando a reputação de Ford.5
• Pouco depois de Martin Davis ter ascendido ao lugar de topo da Gulf &
Western, um visitante lhe perguntou por que motivo metade do
escritório estava vazio no último andar do prédio da empresa em
5
Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/The_Battle_of_the_Overpass. Acesso em 8 de
março de 2010.
25
Manhattan, ao que o executivo respondeu, calmamente: ‘Esses eram
meus inimigos, e eu me livrei deles’.6
• Al Dunlap foi um dos mais famosos consultores de mudanças radicais

do final do século XX. Demitiu 11 mil profissionais da Scott Paper e
seis mil funcionários da Sunbeam. Foi celebrado por Wall Street.
Consta que não compareceu ao funeral dos próprios pais e ameaçou sua
mulher com armas. Certa vez atirou uma cadeira em seu responsável de
Recursos Humanos, o mesmo que aprovou a compra de um colete à
prova de balas para o chefe. De fato, Dunlap precisava de proteção.7
Teste: O seu chefe é um serpente engravatado?
Reflita sobre as perguntas abaixo. Se a resposta for afirmativa para mais da

metade delas, previna-se. Provavelmente, o prezado leitor está sendo
chefiado por um serpente engravatado.
1. Seu chefe é egocêntrico e sempre coloca suas vontades e opiniões em
primeiro lugar?
2. Seu chefe adora falar de suas realizações e citar a si mesmo como
exemplo?
3. Seu chefe torce a verdade com frequência e mente sem
constrangimento?
4. Seu chefe costuma colocar os “resultados” sempre em primeiro lugar,
ignorando as pessoas e os seus sentimentos?
6
Veja o texto “Bosses from Hell”, publicado em Fast Company, 1 de Julho de 2005.
7
Kellerman (2004).
26
5. Seu chefe não pensa duas vezes antes de tomar decisões que podem
afetar negativamente a vida de seus liderados?
6. Seu chefe é incapaz de demonstrar compaixão pelos problemas de seus
liderados e ignora frequentemente os sentimentos alheios?
7. Seu chefe não demonstra remorso que suas decisões prejudicam clientes
ou comunidades inteiras?
8. Seu chefe costuma culpar os outros por erros que ele próprio cometeu?
9. Seu chefe menospreza outros chefes e costuma vangloriar-se da sua
capacidade de manipular outras pessoas?
10.Seu chefe reage de modo intimidador ou violento quando percebe que
não vai conseguir o que pretende?
Como gerenciar serpentes engravatados
Diante de serpentes engravatados, a primeira reação é a “fuga pela

esquerda”: afastar-se do convívio e da área de influência do carrasco.
Porém, nem todos têm esta opção e, ao fugir de um serpente engravatado,
sempre se pode cair nas presas de outro. Se o convívio for inevitável,
sugerimos o uso de soro antiofídico. A seguir, 10 componentes do citado
soro:
1. Fique atento e desconfie de conversas sedutoras. Você pode querer ser
amigo de seu chefe, mas a recíproca pode não ser verdadeira.
2. Em momentos de crise, mantenha a calma. Mantenha-se alerta: se
sucumbir aos ataques do chefe, pode se tornar o alvo de novos ataques.
3. Seja econômico nas conversas. Não diga tudo o que pensa, mas pense
muito bem em tudo o que diz.
27
4. Seja cauteloso. Os serpentes engravatados podem ser condenados por
seus comportamentos abusivos, mas tem lugar garantido em algumas
empresas, devido aos resultados que eventualmente alcançam.
5. Monitore o ambiente e busque aliados. Identifique colegas que
partilhem suas percepções e estabeleça com eles redes de confiança.
6. Prepare-se para enfrentar um jogo pesado. Não subestime a capacidade
que seu chefe tem e o tempo que dedica a orquestrar calúnias e puxar
tapetes.
7. Tome cuidado ao fazer denúncias contra o serpente engravatado.
Organizações comportam-se de forma estranha diante de mensageiros
de más notícias. A vítima pode ser você.
8. Tome cuidado com os asseclas. Os serpentes engravatados são seres
solitários, porém costumam se fazer rodear por bajuladores e pistoleiros
de aluguel.
9. Preserve sua saúde psíquica. Distancie-se emocionalmente de seu chefe.
Evite reagir aos seus eventuais ataques e provocações. Jamais se deixe
abalar.
10.Seja paciente. A experiência mostra que os serpentes engravatados não
têm vida longa nas empresas.
28
CAPÍTULO 2
O PAVÃO NARCISISTA
Um perfil exibicionista
Pavões são criaturas atraentes e chamativas. A beleza extravagante de sua

cauda, a qual não tem utilidade além do uso no ritual de acasalamento, os
fez objeto de admiração em diversas culturas.
Na selva corporativa, o pavão narcisista é um espécime que habita os

círculos mais fechados e exclusivos da alta gestão. Chama a atenção pelas
fantasias de grandeza e onipotência, e por se considerar vários degraus
acima dos demais mortais.
O pavão narcisista é um ser dado a fantasias de poder. Ele (ou ela) adora
teorias conspiratórias: se algo o afastar de seus altos objetivos de carreira,
só pode ser obra de circunstâncias fortuitas ou ações orquestradas por seus
ardilosos inimigos. Este tipo de chefe não costuma assumir a
responsabilidade por fracassos. E, quando estes acontecem, não tem
dificuldade para encontrar bodes expiatórios. Afinal, os erros são sempre
obra dos outros.
29
A agenda do pavão narcisista está sempre preenchida. Sua predileção é por
atividades coletivas – uma série infindável de reuniões, almoços e eventos
–, que lhe permitem dar vazão à sua incontinência verbal. Seu ponto fraco é
a baixa capacidade de concentração. Diante de questões intrincadas e
análises mais profundas, ele (ou ela) entedia-se, boceja e irrita-se.
O objetivo permanente do pavão narcisista é chamar a atenção e conquistar

a admiração. Seu maior aliado na empresa é a equipe de relações públicas.
Ele (ou ela) não perde a chance para contar suas façanhas e adora ser
adulado. Seus feitos, reais ou imaginários, são repetidos dezenas de vezes.
Diante de reveses e más notícias, o pavão narcisista reage com

determinação. Afinal, nada pode prejudicar sua bem polida imagem.
Opiniões contrárias também são vistas como ameaças e, consequentemente,
pouco toleradas. O pavão narcisista classifica seus interlocutores em duas
categorias: os amigos fiéis e leais, que com ele em tudo concordam; e os
inimigos, ardilosos e desleais, que descordam de suas posições. Com isso,
costuma cercar-se de colaboradores ávidos por protegê-lo da realidade e
sempre lhe agradar os ouvidos.
O pavão narcisista em ação
Pavões narcíseos são criaturas da ribalta. Podem ter um início discreto de

carreira, mas logo que encontram um palco iluminado, tomam posse e
assumem-no como seu lar. Vejamos um notório exemplo:
30
• Se houvesse um prêmio para reconhecer o mais narcisista entre todos os
pavões narcisistas, um sério candidato seria Larry Allison, da gigante
empresa de informática Oracle. Allison coleciona aviões, iates e carros-
esporte. Aos 56 anos, divorciou-se três vezes. Certa vez, tentou comprar
um caça MIG-29, porém foi barrado. Declarou que sua intenção era
quebrar a barreira do som acima da cada do rival Bill Gates, da
Microsoft. O biógrafo Mike Wilson cunhou a conhecida frase: “A
diferença entre Deus e Larry Ellison é que Deus não pensa que é Larry
Ellison”. Apesar das extravagâncias, Allison é respeitado como líder
carismático e sua sucessão é vista com preocupação pelo mercado
financeiro. 8
Teste: O seu chefe é um pavão narcisista?

metade delas, prepare o estômago. Provavelmente, o prezado leitor está
sendo chefiado por um pavão narcisista.
1. Seu chefe não faz segredo de se considerar superior aos outros?
2. Seu chefe nutre uma auto-imagem positiva quase inabalável?
3. Seu chefe procura preservar a sua imagem acima de tudo?
4. Seu chefe aproveita todas as oportunidades para promover os seus
próprios méritos?
5. Seu chefe pensa que as necessidades de seus liderados não lhe dizem
nenhum respeito?
6. Seu chefe adora ter seu nome associado a realizações de sucesso e foge
dos fracassos?
8 Fontes: Querido (2000); Lourenço (2000).
31
7. Seu chefe sente verdadeiro prazer em identificar erros alheios e eleger
responsáveis por iniciativas mal sucedidas?
8. Seu chefe costuma prestar mais atenção aos seus superiores do que aos
seus liderados?
9. Seu chefe considera que a principal função de seus colaboradores é
darem apoio incondicional a todas as suas iniciativas?
10.Seu chefe julga-se merecedor de tratamentos e de favores especiais?
Como gerenciar pavões narcisistas
Diante de pavões narcisistas, a primeira medida profilática é reforçar a

auto-estima. Manter certa distância também pode contribuir para a
integridade psíquica do colaborador. No entanto, se a proximidade for
inevitável, indicamos 10 medidas adicionais de mitigação dos efeitos
colaterais:
1. Seja cauteloso com os comentários. Evite críticas diretas, especialmente

na presença de outras pessoas.
2. Elogie seu chefe. Os pavões narcisistas têm qualidades, e também uma
enorme necessidade de reconhecimento. Mas cuidado para não
exagerar.
3. Aproxime-se, mas com cuidado. Peça-lhe informações e conselhos.
Pavões narcisistas adoram mostrar seu conhecimento e sua experiência.
4. Valorize-se. Mostre a seu chefe, em doses homeopáticas, suas
competências e capacidades.
32
5. Dê-lhe prioridade no palco. Abra e garanta espaço para sua atuação.
Pavões narcíseos podem se tornar intensamente frustrados e amargos
quando não podem se exibir para a audiência.
6. Comporte-se como coadjuvante. Nunca aja de modo que pareça
ameaçar seu chefe, o ator principal, a menos que você também seja um
pavão narcisista.
7. Evite confrontos e conflitos, mesmo se acreditar que a razão está do seu
lado. Pavões narcisistas têm enorme dificuldade para rever posições e
voltar atrás em decisões.
8. Nem pense em tentar mudar seu chefe. Pavões narcisistas consideram-se
sólidos, consistentes e imunes a mudanças.
9. Sustente suas posições com firmeza. Pavões narcisistas tendem a
massacrar interlocutores que consideram mais fracos.
10.Prepare-se para uma convivência de longo prazo. Os pavões narcisistas
estão em alta nas empresas, na mídia de negócios e no mercado
financeiro.
33
CAPÍTULO 3
O TOURO ENRAIVECIDO
Perfil bovino
O touro é um mamífero ruminante, domesticado, com um par de chifres

não ramificados. A maior parte dos touros vive uma existência pacata em
fazendas, mas há os que se exibem em arenas e até um fogoso exemplar,
esculpido em bronze e instalado permanentemente em Wall Street.
Na selva corporativa, o touro enraivecido é um espécime muito temido.

Não chega a ser um psicopata, porém costuma exibir comportamentos
vexatórios. Seu alvo principal são seus liderados, os quais persegue, assedia
e desrespeita. Suas práticas de ataque são bem conhecidas. Ele (ou ela)
domina a arte do menosprezo e dos comentários desabonadores e não perde
a chance de apontar os erros cometidos por suas vítimas. Coloca seus
liderados permanentemente na defensiva e, quando lhe dá na telha, elege
uma vítima e lhe atribui tarefas absurdas.
Nas suas horas vagas, que não são poucas, o touro enraivecido se dedica a
espalhar boatos e fazer chantagem. Amante da tecnologia, adota o telefone
34
celular e o correio eletrônico para infernizar a vida de seus colaboradores: é
um mestre do cyberbullying.
O touro enraivecido em ação
Touros enraivecidos transbordam com frequência sua cólera e espalham o

medo entre seus liderados. Quando se sentem contrariados, praguejam,
esbravejam e se lançam contra suas vítimas. Vejamos um exemplo fictício,
porém muito real:
• João Henrique formou-se em engenharia e trabalha há cinco anos no

setor de logística de uma grande empresa produtora de alimentos e
bebidas. Seu dia a dia é bastante agitado, com a busca urgente de
soluções para problemas de transporte. João Henrique sofre forte
pressão da área industrial, para garantir a chegada de suprimentos, e da
área comercial, para garantir o abastecimento dos centros de
distribuição. Ligações noturnas para sua residência são comuns. Apesar
das pressões, ele está contente com seu trabalho e com as perspectivas
de crescimento na empresa. Promovido recentemente, João Henrique
passou a reportar diretamente para Benjamim, o diretor da unidade, e a
freqüentar as reuniões semanais de desempenho. Logo nas primeiras
reuniões, percebeu o destempero de seu novo chefe, que não se
controlava e explodia quando os indicadores de desempenho não
atendiam sua expectativa. Com o tempo, João Henrique percebeu que a
ira de Benjamim tinha alguns alvos preferenciais, colegas mais quietos,
que eram abertamente recriminados e humilhados diante dos colegas.
Percebeu também que a perseguição aos colegas não se restringia às
reuniões, que Benjamim frequentemente os criticava durante o almoço e
35
falava ironicamente deles para colegas de outras unidades. Notou que,
apesar de doentia, a relação entre Benjamim e suas vítimas, se mantinha
ao longo do tempo, como se seus colegas fossem prisioneiros incapazes
de reagir ou escapar da situação. Sem saber como agir, João Henrique
passou a ser cauteloso com as informações que passava e a “filtrar” os
problemas antes de discuti-los com o chefe. Com o tempo, notou que
muitos colegas faziam o mesmo, informando apenas “boas notícias”
para Benjamim.
Comportamentos, como o descrito, geram consequências negativas para os

indivíduos, para a equipe e para a organização. Os indivíduos passam a
trabalhar sob pressão, experimentam forte estresse e ficam mais sujeitos a
cometer erros. A equipe passa a agir na defensiva, evitando comentar
problemas e, eventualmente, escondendo situações que precisam ser
discutidas abertamente. Por fim, a organização pode perder produtividade.
Teste: O seu chefe é um touro enraivecido?

metade delas, mantenha a calma e trace uma estratégia. Provavelmente, o
prezado leitor está sendo chefiado por um touro enraivecido.
1. Seu chefe mantém, por suas atitudes e ações, um ambiente permanente
de pressão no local de trabalho?
2. Seu chefe costuma ter acessos de raiva quando lhe trazem problemas ou
revelam resultados abaixo de sua expectativa?
3. Seu chefe humilha seus liderados em público, não lhes dando chance
para defesa?
36
4. Seu chefe parece eleger vítimas, que persegue sem tréguas?
5. Seu chefe costuma atribuir tarefas árduas e sem sentido a alguns
liderados?
6. Seu chefe ironiza as propostas de alguns liderados, taxando-as de
fantasiosas, mal informadas ou estúpidas?
7. Seu chefe dissemina rumores e boatos sobre alguns liderados?
8. Seu chefe castiga de forma velada alguns liderados, reduzindo suas
atribuições e responsabilidades?
9. Seu chefe induz alguns liderados a cometer erros, para depois os
recriminar?
10.Seu chefe induz os colegas a se afastarem de suas vítimas, provocando
seu isolamento?
Como gerenciar touros enraivecidos
Muitas empresas mantêm e até cultuam seus touros enraivecidos. Elas

acreditam que um certo grau de abrasão ajuda a vencer a inércia e quebrar
resistências, e contribui para o desempenho. Se for o caso da sua empresa,
e você quiser se manter nela, então é melhor aprender a lidar com esses
turbulentos espécimes. Aqui, indicamos dez medidas para facilitar a
relação:
1. Em princípio, não tome seu chefe como inimigo. Touros enraivecidos

também podem ser domesticados. Não é fácil, mas é possível.
2. Seja construtivo. Procure explorar as faces positivas da relação e
minimizar as faces negativas.
37
3. Aprenda a reconhecer os sinais de assédio. Se for capaz de reagir
rapidamente, poderá interromper o processo em uma fase inicial. À
medida que o processo avança, torna-se mais difícil conter o touro
enraivecido.
4. Não se intimide com os ataques. Evite desafiar abertamente seu chefe,
porém mantenha uma postura digna, mesmo diante de explosões de
raiva.
5. Não se rebele abertamente. Procure agir estrategicamente, buscando os
momentos e ações mais adequadas para tentar induzir mudanças.
6. Seja cauteloso e discreto. Evite comentar abertamente os problemas de
seu chefe com líderes da organização ou funcionários de outras áreas.
7. Meça suas ações e reações. Trabalhar constantemente sob pressão nos
leva a tomar decisões arriscadas e a cometer erros. Pense muito antes de
agir.
8. Não se isole. Touros enraivecidos podem criar um ambiente de mútua
desconfiança entre pares. Evite este efeito, conversando frequentemente
com colegas nos quais confie.
9. Evite expectativas irreais. Embora o comportamento do touro
enraivecido possa lhe parecer inaceitável, não se espante com a
passividade de colegas e a aceitação da organização.
10.Tenha um plano B. Alguns touros enraivecidos podem perder
completamente o controle. Prepare-se para lidar com situações-limite.
38
CAPÍTULO 4
O ÁGUIA MAQUIAVÉLICO
Perfil alado
A águia é uma ave de rapina de grande porte. Ela é caracterizada pela

impressionante acuidade visual e agressividade, sendo capaz de realizar
ataques certeiros sobre suas vítimas.
Na selva corporativa, o águia maquiavélica habita preferencialmente os

grandes escritórios e os quartéis generais de empresas, locais onde a
densidade de pequenos analistas, médios gestores e altos executivos é
elevada. É neste ambiente, propício aos conchavos, escaramuças e jogos de
poder, que este espécime de chefe viceja.
O águia maquiavélico não costuma confiar em ninguém, e considera

estúpidas as pessoas que confiam nos outros. As principais técnicas de
liderança do águia maquiavélico são a sedução e a manipulação. Para obter
das pessoas o que delas pretende, o águia maquiavélico diz o que elas
gostam ou querem ouvir. Ele (ou ela) pode ser benevolente sempre que
pretende seduzir a sua presa.
39
Para atingir seus fins, não mede os meios. No fundo, e embora possa
declarar o contrário, o águia maquiavélico considera que a vida corporativa
incompatível com bons sentimentos. Ele (ou ela) não se cansa de apregoar
as virtudes da ética e da responsabilidade social. Porém, na prática, atua na
fronteira da lei e usa o discurso da moda apenas para promover sua imagem
e a imagem da empresa.
O águia maquiavélico não tem escrúpulos: se necessário, apoiará com

meias verdades e mentiras os seus argumentos. Convidado a mencionar
seus modelos de conduta, citará Gandhi e até o Dalai Lama. Porém, na
prática, seguirá Al Capone, Átila, o Huno e, naturalmente, seu ídolo
Nicolau Maquiavel.
Os princípios de ação do águia maquiavélico, segundo o mestre
Além de personagem histórico, Nicolau Maquiavel (1469-1527) tornou-se

adjetivo e substantivo, tendo suas idéias incorporadas ao imaginário
popular e ao discurso corporativo. Então, nada é mais apropriado para
entender as ações do águia maquiavélico do que retomar o próprio mestre.
Vejamos algumas de suas lapidares citações9:
• “[O]s príncipes devem confiar a outros os papéis que concitam rancores

e tomar para si os que atraem o reconhecimento”.
• “[P]arece-me muito mais seguro ser temido do que amado (…). Há uma
coisa que se pode dizer, de uma maneira geral, de todos os homens: que
9 Trechos de “O Príncipe”, Publicações Europa-América (1976).
40
são ingratos, mutáveis, dissimulados, inimigos do perigo, ávidos de
ganhar. (...). Os homens hesitam menos em prejudicar um homem que
se torna amado do que outro que se torna temido, pois o amor mantém-
se por um laço de obrigações que, em virtude de os homens serem maus,
se quebra quando surge ocasião de melhor proveito. Mas o medo
mantém-se por um temor do castigo que nunca nos abandona”.
• “[A]o apoderar-se de um país, o ocupante deve pensar em todas as

crueldades que precisa fazer e praticá-las imediatamente de uma só vez,
para não ter de voltar a recorrer ao mesmo processo e, não as
renovando, tranquilizar os homens e conquistá-los pelos seus benefícios.
Quem governar de outro modo, por medo ou por cálculo, ver-se-á
obrigado a ter sempre a faca na mão e nunca poderá contar com os seus
súditos, pois eles, devido às suas constantes ofensas, não poderão
confiar nele. Convém fazer o mal todo de uma vez para que, por ser
suportado durante menos tempo, pareça menos amargo, e o bem pouco a
pouco, para melhor se saborear”.
• “[C]convém notar que se inspira ódio tanto por boas como por más
ações”.
• “Há, até, quem pense que um príncipe sensato deve, sempre que tenha
oportunidade, alimentar sutilmente algumas inimizades, a fim de que,
vencendo-as, faça jus a maiores louvores”.
• “Não há outro meio de fugir às adulações senão dando a entender às

pessoas que não te desagradarão se disserem a verdade; mas, se todos te
41
puderem dizer a verdade, desaparece a deferência. Por isso, o príncipe
prudente deve recorrer a um terceiro meio e escolher no seu Estado
pessoas sensatas que serão as únicas às quais concederá a liberdade de
lhe dizerem a verdade, mas somente a verdade acerca do que lhes
perguntar e não de outras coisas”.
Teste: O seu chefe é um águia maquiavélico?

metade delas, respire fundo e prepare-se para um jogo sofisticado e,
eventualmente, cruel. Provavelmente, o prezado leitor está sendo chefiado
por um águia maquiavélico.
1. Seu chefe acredita piamente que os fins sempre justificam os meios?
2. Seu chefe está permanentemente preocupado em identificar os centros
de poder e as figuras de maior autoridade na organização?
3. Seu chefe traça sofisticadas estratégicas para vender suas idéias e
viabilizar projetos que o favorecem?
4. Seu chefe parece estudar cuidadosamente seus interlocutores e dizer
exatamente o que eles querem ouvir?
5. Seu chefe está permanentemente preocupado em fortalecer sua imagem
e reforçar sua autoridade?
6. Seu chefe costuma abrir eventos discursando, com falsa convicção,
sobre a importância das pessoas e do comportamento ético para a
perenidade da organização?
7. Seu chefe, no fundo, pensa que as pessoas agem unicamente em
interesse próprio?
42
8. Seu chefe não se abala quando tem que distorcer a verdade ou mentir
para conseguir seus objetivos?
9. Seu chefe, no fundo, não acredita que as pessoas possam agir de forma
altruísta e desinteressada?
10.Seu chefe acredita que todos agiriam como ele, se tivessem a
oportunidade e o poder para fazê-lo?
Como gerenciar águias maquiavélicos
Ao contrário dos demais espécimes tratados até este ponto do livro, o águia
maquiavélico pode ter um comportamento discreto, sendo reconhecido
apenas por quem o observa mais atentamente. Todas as organizações têm
águias maquiavélicos em posição de chefia, mas alguns deles passam
desapercebidos, sendo notados apenas quando atingem postos mais altos.
Se o chefe do prezado leitor é um águia maquiavélico, indicamos a seguir
dez medidas para facilitar esta delicada convivência:
1. Leia atentamente “O Príncipe”, de Nicolau Maquiavel10. Estude suas

idéias e faça paralelos com as posturas e ações de seu chefe.
2. Não seja ingênuo. Organizações são sempre territórios políticos. Deixar
de participar dos jogos de poder não é uma opção.
3. Coloque limites claros. Aceitar a existência dos jogos de poder não
significa abandonar seus valores e agir de forma maquiavélica.
4. Refreie suas emoções. A relação com o águia maquiavélico deve ser fria
e pautada pelo cálculo das consequências de cada palavra ou ação.
10 Sugerimos a edição das Publicações Europa-América, comentada por Napoleão

Bonaparte.
43
5. Desconfie das conversas amáveis. Você pode estar sendo vítima de um
processo de manipulação.
6. Desconfie dos discursos politicamente corretos. Estes discursos podem
ser apenas uma ferramenta para que seu chefe atenda seus objetivos
pessoais.
7. Aja de forma estratégica. Pense em cada ação como um movimento em
um tabuleiro de xadrez.
8. Coloque-se no mesmo patamar. Mostre que você não é ingênuo e que
pode, se quiser, fazer o jogo de seu chefe.
9. Estabeleça alianças. Construa relações estáveis e de confiança na
organização. Esta condição o valorizará diante de seu chefe, fazendo
com que ele (ou ela) o reconheça como ator relevante do sistema.
10.Construa uma base de competências e realizações. Assim, estará
também mais seguro diante de seu chefe.
44
CAPÍTULO 5
O ENGUIA ESCORREGADIO
Perfil ensaboado
Enguias são peixes de aparência similar a das cobras. São encontrados em

águas tropicais e temperadas. Elas vivem em rios e reproduzem no oceano.
As enguias têm importância econômica, sendo muito utilizadas na
alimentação humana.
Na selva corporativa, o enguia escorregadio é um espécime, acima de tudo,

irritante. Ele (ou ela) nunca é explícito no que diz e vive mergulhado em
uma profunda bruma de idéias, das quais espera que seus liderados
deduzam iniciativas práticas e concretas.
O mote do enguia escorregadio é: “para bom entendedor, meia palavra

basta!” Esta postura confunde seus liderados que, frequentemente, são
condenados por não terem entendido o que foi pedido. Então, o enguia
escorregadio os taxa de incompetentes, incapazes de compreender suas
solicitações e suas instruções.
45
Outro traço característico desse espécime de chefe é a “fluidez”. O que o
enguia escorregadio afirma hoje não é o que afirmará amanhã. Suas
opiniões e posições são volúveis, e dependem das circunstâncias e dos
interlocutores. Tal característica eventualmente coloca seus liderados em
apuros, pois lhes é atribuída a culpa por ter seguido orientações que não são
mais válidas.
O enguia escorregadio em ação
Enguias escorregadios têm se procriado com vitalidade na floresta

corporativa. O culto da marca pessoal (você S.A.) fez com que muitos
profissionais passassem a dar cada vez mais valor para sua própria imagem,
e a evitar cada vez mais comprometê-la com revezes e problemas. Afinal, o
seu futuro e a sua carreira profissional parecem estar sempre em jogo.
Entretanto, para os liderados e para a organização, ter enguias
escorregadios em posição de comando pode trazer muitos riscos. Vejamos
um exemplo fictício, porém muito real.
• Carlos Vitor teve uma carreira profissional apagada, sem grandes

realizações. Ascendeu por se colocar sempre como pessoa de confiança
de seus superiores. Aos 45 anos de idade, foi convidado por um ex-
chefe para ser o diretor industrial de uma empresa multinacional norte-
americana. Ele assumiu o novo cargo com discrição, procurando não
alimentar grandes expectativas entre seus liderados. Como não conhecia
os negócios da nova empresa, procurou agir de forma amável e
respeitosa, e tratou de ganhar a confiança de seus liderados. Como
interlocutor entre a matriz norte-americana e a diretoria local, logo
estabeleceu um curioso modus operandi de liderança. Procurava sempre
46
agradar a matriz, respondendo prontamente a tudo que era solicitado.
Evitava discordar, mesmo de pedidos absurdos, incoerentes com a
realidade local. Incapaz de dar orientações precisas a seus liderados,
adotava uma linguagem ambígua, cheia de princípios gerais e citações,
obrigando os diretores da empresa a adivinhar o que pretendia. Quando
estes acertavam e conseguiam bons resultados, Carlos Vitor
prontamente informava a matriz, assumindo a ação como sua iniciativa.
Porém, quando os resultados não eram o que esperava, e ele não os
podia esconder, informava a matriz, indicando o diretor “culpado” e
reclamando da dificuldade de encontrar pessoal qualificado no mercado
de trabalho. Em complemento, foi fortalecendo sua posição pela atuação
junto a órgãos de classe, comunidades e outros grupos de interesse,
públicos para os quais seu discurso vazio fazia grande efeito.
Teste: O seu chefe é um enguia escorregadio?

metade delas, prepare sua paciência e sua tolerância à ambiguidade.
Provavelmente, o prezado leitor está sendo chefiado por um enguia
escorregadio.
1. Seu chefe passa orientações, instruções e pedidos frequentemente
ambíguos?
2. Seu chefe é confuso e incapaz de tratar um assunto por vez?
3. Em uma mesma semana, seu chefe muda seguidamente seus pedidos de
trabalho?
4. Seu chefe tem dificuldade para estabelecer com clareza o escopo de um
projeto ou de uma iniciativa importante?
47
5. Seu chefe tem dificuldade para fazer trabalho real, destinando a maior
parte do seu tempo e reuniões e conversas?
6. Seu chefe recorre frequentemente a citações e idéias de Peter Drucker,
Stephen Covey e Ram Charam, mas raramente consegue explicar qual a
relação entre a citação e o assunto que está sendo tratado?
7. Seu chefe frequentemente ocupa parte considerável de reuniões de
trabalho com assuntos disparatados e discursos vazios?
8. Seu chefe costuma abrir eventos com discursos inspirados e citações
sofisticadas, que impressionam os desavisados, mas não passam de
cortina de fumaça?
9. Seu chefe evita se comprometer com as consequências de ações por ele
determinadas, quando os resultados são negativos ou ficam abaixo do
esperado?
10.Seu chefe costuma apontar seus liderados como culpados por executar
tarefas que ele mesmo solicitou, e que agora não reconhece?
Como gerenciar enguias escorregadios
Ter enguias escorregadios como chefes não é fácil. Se o exemplar em

questão for do tipo experiente e matreiro, certamente oferecerá um enorme
desafio aos seus liderados. Se este for o caso do prezado leitor, então
indicamos a seguir dez conselhos para mitigar os problemas desta difícil
relação:
1. Estimule sempre a clareza de propósitos. Diante de orientações difusas e

ambíguas, peça esclarecimentos e tente delinear o escopo do pedido.
48
2. Combata estrategicamente a ambiguidade. Evite pedir esclarecimentos
sobre tudo o que seu chefe diz. Identifique as questões prioritárias e
procure esclarecê-las.
3. Documente os pedidos e decisões. Peça que seu chefe envie por escrito
seu pedido ou ordem. Se não conseguir, escreva o que entendeu, detalhe
e escopo e peça que seu chefe faça a confirmação.
4. Use sua rede de relações. Diante de orientações duvidosas e estranhas,
chame seus colegas e liderados e procure explorar o verdadeiro sentido
do pedido.
5. Evite colocar seu chefe contra a parede. Aja no sentido (legítimo) de
melhor servir seu propósito, não de afrontá-lo por sua dificuldade para
passar diretrizes claras.
6. Seja cauteloso. Assuma suas responsabilidades, mas evite tornar-se alvo
de culpa por erros cometidos por seu chefe.
7. Filtre os pedidos de seu chefe. Considere que parte do discurso de seu
chefe destina-se apenas a legitimá-lo como líder, e não necessariamente
a gerar ações práticas.
8. Entre no jogo, mas com cuidado. Se o seu chefe gosta de citar autores
de livros populares de gestão, faça-o também. Mas garanta que suas
escolhas sejam melhores que as dele.
9. Não emule seu chefe. Se você também é chefe, evite copiar os
comportamentos de seu chefe com seus liderados. Ninguém merece ter
um enguia escorregadio como chefe.
10.Pratique o reforço positivo. Sempre que seu chefe conseguir escapar da
retórica vazia e dar instruções mais precisas, cumprimente-o e agradeça-
lo. Esta técnica funciona com cachorros e até baleias. Deve funcionar
também com enguias escorregadios.
49
CAPÍTULO 6
O PREGUIÇA PROCRASTINADOR
Perfil malemolente
O bicho-preguiça é um simpático mamífero, notável pela lentidão de seu

metabolismo. Vive na copa das árvores das florestas tropicais, dorme 14
horas por dia e movimenta-se lentamente, muito lentamente.
Na selva corporativa, as maiores populações de preguiças procrastinadores

concentram-se nos organismos de governo e nas estatais. Nesses antros,
encontram o ambiente ideal para viver e reproduzir, protegido das ameaças
do mercado. Porém, o espécime pode também ser encontrado nas empresas
privadas, nacionais e multinacionais. Aprecia especialmente as áreas de
contabilidade e assuntos jurídicos, e os departamentos de pessoal.
O preguiça procrastinador tem como característica principal empurrar com

a barriga tudo que lhe vem pela frente: decisões que deve tomar, pareceres
que deve emitir e ações que precisa executar. Ele (ou ela) tem enorme
dificuldade para solucionar problemas, mas tampouco aceita sugestões
propostas por seus liderados.
50
Diante de pressões e pedidos urgentes, o preguiça procrastinador se
imobiliza. Odeia comprometer-se com responsabilidades e prazos. Seu
armário é o fiel depositário de relatórios inacabados, projetos congelados e
iniciativas pendentes. Para ele, é essencial dar tempo ao tempo. Diante de
desafios urgentes, privilegia a criação de comitês. Estes comitês, sob sua
orientação, desdobram-se em novos comitês, de forma que fique garantida
a impressão que muito se trabalha, embora nenhum resultado seja atingido.
Solicitado, por seus pares, a ser mais rápido e ágil, o preguiça

procrastinador responde sempre um arsenal de detalhadas explicações.
Vence pela desistência do suplicante.
Entre os preguiças procrastinadores, podem ser identificados diferentes

grupos, todos eles igualmente caracterizados pela lentidão do metabolismo.
O primeiro grupo é formado pelos perfeccionistas, sempre descontentes
com o que tem em mãos, e a procura de uma solução ideal. O segundo
grupo é formado pelos inseguros, sempre a temer que sua decisão resulte
em retumbante fracasso e gere prejuízos. O terceiro grupo é formado pelos
hiper-conciliadores, sempre desejosos de agradar a todos e que, por isso,
nunca estão seguros sobre o que tem que fazer. O quarto grupo é formado
pelos centralizados crônicos, que tudo querem saber e decidir, porém são
facilmente sobrepujados pela carga de trabalho e reagem com a
imobilidade.
O preguiça procrastinador em ação – ou, melhor, em estado de letargia
É curioso pensar que, mais de duas décadas após o início do processo de

globalização, os preguiças procrastinadores não tenham sido extintos na
51
floresta corporativa. O fato é que eles continuam firmes e fortes. As
mudanças no ambiente competitivo fizeram com que mudassem alguns de
seus modos, mas não alteraram seus valores e seus comportamentos
básicos. Vejamos um exemplo fictício, porém muito real.
• Fernando é um moderno preguiça procrastinador. Formado em

Administração, iniciou sua carreira profissional em empresas de médio
porte, mas só encontrou seu lugar ao sol depois que passou em um
concurso público para trabalhar em uma empresa estatal. Ali, no
departamento de pessoal, construiu seu pequeno reino, cercado de
arquivos impenetráveis, normas anacrônicas e assessores soturnos.
Porém, a felicidade de Fernando foi ameaçada. O mundo mudou, a
economia se transformou e o governo decidiu privatizar sua empresa. A
transição foi muito dura para Fernando, que foi obrigado e tomar
decisões e trabalhar por semanas a fio. Mas ao final, tudo voltou ao que
era antes, ou quase tudo. Os arquivos foram informatizados, as normas
foram reescritas e os assessores foram reciclados. No entanto, Fernando
continuou o mesmo, a protelar decisões, criar comitês e evitar todo e
qualquer tipo de trabalho real. A diferença é que agora o faz com apoio
da mais moderna tecnologia de informação. Fez até um curso de
oratória, para parecer mais assertivo e dinâmico em sua missão, que é de
frear toda e qualquer iniciativa de mudança substantiva ao seu redor.
Teste: O seu chefe é um preguiça procrastinador?

metade delas, reduza o senso de urgência e prepare sua paciência.
52
Provavelmente, o prezado leitor está sendo chefiado por um preguiça
procrastinador.
1. Seu chefe adia seguidamente as decisões que tem que tomar?
2. Seu chefe responde às suas questões com outras questões, como se não
tivesse escutado as suas indagações?
3. Seu chefe demora semanas para responder a demandas que não
necessitam mais do que um minuto de reflexão?
4. Seu chefe considera que problemas urgentes são aqueles que precisam
ser resolvidos no prazo de um ano?
5. Seu chefe mantém em seus arquivos projetos e iniciativas propostas há
meses, e que nunca foram devidamente analisadas?
6. Diante de questões urgentes, seu chefe costuma afirmar que “é preciso
dar tempo ao tempo”?
7. Seu chefe acredita que muitos problemas se resolvem “por si só”, sem
que nada seja feito para solucioná-los?
8. Seu chefe é um mestre na realização de mudanças de fachada, aquelas
que ocorrem “para que tudo continue como sempre foi”?
9. Seu chefe é um ávido criador de comitês, reuniões e relatórios, todos de
utilidade duvidosa?
10.Seu chefe parece permanentemente ocupado, com a agenda lotada de
compromissos, embora seus liderados saibam muito bem que pouco
trabalho real é executado?
Como gerenciar preguiças procrastinadores
Ter preguiças procrastinadores como chefes pode ser frustrante,

especialmente para jovens funcionários, ainda esperançosos de fazer
53
trabalho útil. Se este for o caso do prezado leitor, então registramos a seguir
dez sugestões para reduzir os efeitos negativos desta complicada relação:
1. Tome a iniciativa. Faça propostas ao seu chefe e não desista diante da

primeira reação negativa. Insista e procure convencê-lo do valor de suas
idéias.
2. Gerencie estrategicamente os prazos. Evite que seu chefe se torne o
gargalo de seus projetos. Informe a ele prazos menores do que os
estabelecidos em seu cronograma. Assim, mesmo que ele se atrase, o
efeito não será sentido.
3. Evite colocar seu chefe na defensiva. Procure atingir seus objetivos sem
parecer que está pressionando.
4. Amplie a visão do problema. Ao propor uma solução ou um projeto,
mostre claramente os riscos ou eventuais prejuízos causados pela não
execução.
5. Antecipe sua defesa. Procure as razões que seu chefe poderia alegar
para adiar decisões importantes para você. Quando for apresentar sua
proposta, leve as respostas e justificativas já prontas.
6. Antecipe a resposta ao perfeccionismo. Se o seu chefe for do tipo
perfeccionista, mostre que sua proposta é a melhor possível.
7. Antecipe a resposta ao medo do fracasso. Ao apresentar uma idéia,
transmita segurança, mostre claramente os riscos envolvidos e como
podem ser controlados.
8. Estimule a descentralização. Mostre ao seu chefe as vantagens de
delegar parte de sua autoridade, indicando como ainda assim se pode
manter um bom nível de controle.
9. Respeite o ritmo de seu chefe. Ao falar com ele (ou ela), trate com
calma e tranquilidade mesmo os assuntos urgentes.
54
10.Desenvolva e execute um plano B. Para muitos problemas, há rotas
alternativas de solução, que nem sempre dependem do superior
imediato. Explore estas rotas, sempre com cuidado para não atropelar
seu chefe.
55
CAPÍTULO 7
O BARATA BUROCRATA
Perfil kafkiano
As baratas são animais invertebrados presentes em todo o mundo, com

especial apreço por lugares quentes e úmidos. Estes insetos estão
provavelmente entre os habitantes menos queridos do planeta: as baratas
atuam como vetores para vírus e bactérias, hospedam vermes, geram
reações alérgicas, inutilizam alimentos, atacam a agricultura e provocam
asco entre os humanos.
Na floresta corporativa, o barata burocrata está em toda parte. Como o

preguiça procrastinador, aprecia especialmente a vida nos órgãos de
governo e nas empresas estatais. Nesses habitats, sente-se totalmente em
casa.
Ele (ou ela) está sempre bem informado sobre normas, regras e
procedimentos. Conhece de cor as normas ISO e é capaz de citar de
memória os critérios adotados pelo Prêmio Nacional da Qualidade. De fato,
o barata burocrata não toma uma decisão ou dá um passo sem consultar
suas queridas normas.
56
Para o desespero de seus liderados e pares, o barata burocrata usa as
normas para resistir a novas idéias e a mudanças. Em reuniões de análise de
investimentos e discussão de novos projetos, sua presença é marcante: no
momento de ápice de energia e entusiasmo costuma pedir a palavra e
lembrar aos presentes, com total desenvoltura, os impedimentos normativos
que inviabilizam a implantação da proposta.
Detalhista, o barata corporativo não se contenta com sumários executivos e

documentos curtos. Tudo que lhe chega às mãos para análise deve ser
apresentado em relatórios minuciosos, de linguagem hermética e empolada.
Registra com esmero todo o fluxo de documentação que o envolve e
costuma usar tais registros para apontar o desleixo de seus pares e
liderados.
Para o barata burocrata, muito mais importante do que atingir resultados é

garantir que a máquina funcione da forma como foi projetada, que todas as
atividades estejam claramente descritas, e sejam realizadas conforme
descrito – nem um ponto a mais, nem uma vírgula a menos.
Baratas burocratas em ação
A globalização ameaçou, porém não extinguiu o preguiça procrastinador. O

mesmo ocorreu com o barata burocrata. Uns e outros andam ainda, firmes e
resolutos, a fazer vítimas pelo mundo corporativo. Vejamos o desabafo de
um executivo:
57
• Don Keough, ex-presidente da Coca Cola, mostra com crueza a
mentalidade e o comportamento dos burocratas11: “Eles [os burocratas]
nunca dizem não. Limitam-se a não fazer o que queremos que façam
quando o devem fazer. Quando ingressei na sede em Atlanta, verifiquei
que o pequeno tapete de um dos elevadores estava rompido e gasto. Por
conseguinte, pedi à [minha secretária] Florence para solicitar ao
departamento de manutenção que substituísse o tapete. Alguns meses
depois, disse-lhe que a substituição não havia sido feita. Respondeu-me
que o departamento estava realizando trabalhos de rotina, e que a
substituição estava agendada. Um ano depois, quando fui nomeado vice-
presidente da divisão, informei que o tapete ainda não havia sido
substituído. Disseram-me que estaria muito breve. Quando, dois anos
mais tarde, me mudei para os escritórios centrais da Coca-Cola, o tapete
ainda não havia sido substituído. O departamento de manutenção jamais
recusara o nosso pedido. Nunca ouvi um ‘não’. Contudo, o tapete nunca
foi substituído. Se você pretende impedir o verdadeiro progresso,
assegure-se de que os assuntos administrativos suplantem todos os
outros. Ame a sua burocracia.”
Teste: O seu chefe é um barata burocrata?

metade delas, prepare-se para um combate prolongado. Provavelmente, o
prezado leitor está sendo chefiado por um barata burocrata.
1. Seu chefe requer que todos os pedidos, sugestões e propostas sejam
enviados por escrito?
11 Keough (2008, p. 121).
58
2. Seu chefe lembra em todas as ocasiões que é essencial seguir as normas,
as regras e os procedimentos?
3. Seu chefe é um entusiasta das normas ISO e vive a enaltecer as virtudes
do Prêmio Nacional da Qualidade?
4. Seu chefe costuma citar argumentos legais e recorrer a pareceres
jurídicos, mesmo nas matérias mais elementares?
5. Seu chefe parece apreciar mais seus liderados complacentes e
conformistas do que aqueles criativos e inovadores?
6. Seu chefe é detalhista, preocupando-se frequentemente com detalhes e
perdendo a visão mais geral das questões?
7. Seu chefe dá mais atenção a obediência às regras e aos procedimentos
do que ao atendimento de resultados?
8. Seu chefe acredita que os principais problemas da empresa serão
resolvidos se forem feitas descrições detalhadas de todos os processos e
for definida uma atribuição clara de responsabilidades?
9. Seu chefe acredita que a informação é uma ferramenta importante para
reproduzir em meio digital todos os seus arquivos e facilitar o acesso a
normas, processos e procedimentos?
10.Seu chefe acredita que a hierarquia é a pedra fundamental da
organização, que deve condicionar todo o funcionamento e todas as
decisões?
Como gerenciar baratas burocratas
Na selva corporativa, onde se olhar haverá um bom número de baratas

burocratas. Eles brotam onde menos se espera, munidos de normas e
procedimentos. Se, por um capricho do destino, na cabeça do prezado leitor
59
cair um barata burocrata, sugerimos que considere as dez sugestões a
seguir:
1. Seja paciente. Um barata burocrata pode ser terrivelmente irritante e

impermeável a novas idéias.
2. Controle o impulso. Evite apresentar propostas de forma que possam
parecer muito criativas ou inovadoras.
3. Siga as regras. Ao propor novas iniciativas, mostre claramente como
elas estão de acordo com as normas e procedimentos vigentes.
4. Antecipe as respostas às críticas. Coloque-se no lugar de seu chefe,
procure pensar como ele. Identifique os pontos que ele criticaria e
prepare respostas à altura, bem fundamentadas.
5. Jogue o jogo. Controle seu fluxo de documentos e comunicação da
mesma forma que seu chefe.
6. Separe o joio do trigo. Mostre como algumas regras e normas podem ser
úteis, e outras apenas atrapalham.
7. Reinvente a burocracia. Se não for possível fugir dela, racionalize e
simplifique tudo o que puder.
8. Empregue especialistas. Apóie suas propostas em “figuras de
autoridade”, respeitadas por seu chefe. Isso o ajudará a vencer a
resistência a propostas de mudanças.
9. Adote a linguagem. Estude as regras e normas citadas por seu chefe, de
forma a poder contrapor seus argumentos.
10.Fique alerta. O vírus da burocracia é extremamente contagioso. Cuidado
para não se tornar você também um barata burocrata.
60
CAPÍTULO 8
O DIABO TASMANIANO
Perfil endiabrado
O diabo-da-tasmânia é o maior mamífero marsupial existente, chegando a

pesar 12 quilos. Tem aparência robusta e mandíbulas capazes de esmagar
ossos. Foi popularizado nos desenhos animados infantis, como um ser
frenético, a espalhar o caos por onde passa.
Na selva corporativa o diabo tasmaniano é um espécime exuberante e

frequentemente escandaloso. Pode-se encontrá-lo em todo tipo de
organização, porém seu habitat preferido são as agências de propaganda e
as empresas de mídia.
A grande preocupação do diabo tasmaniano é causar impacto. Seu foco de

atenção está na forma como se comporta, muito mais do que no conteúdo
do que faz. Sua exuberância revela-se especialmente quando há público
assistente, seja uma pequena audiência, em uma reunião, ou uma grande
audiência, em um auditório.
61
A retórica do diabo tasmaniano é agressiva. Ele (ou ela) costuma colocar-se
no púlpito ou no topo da mesa e atacar com gosto idéias, áreas e pessoas. E
o faz envolvendo os presentes, solicitando abruptamente posições e
distorcendo a seu favor as respostas. Por onde passa, deixa um rastro de
caos e mal estar.
Como chefe, o diabo tasmaniano costuma levantar grandes expectativas e

prometer mundos e fundos. Para os desavisados, pode parecer um líder
corajoso, capaz de romper barreiras e provocar mudanças. Porém,
raramente se esforça para realizar o que diz. Em suma, promete muito e
entrega pouco.
O diabo tasmaniano em ação
O diabo tasmaniano pode ser um chefe volúvel e abrasivo, sobretudo

quando se sente criticado, ameaçado ou sob pressão. Vejamos um exemplo,
fictício, porém muito real:
• Suzana é uma médica experiente, proprietária de uma clínica ortopédica.

Por sua personalidade e seus comportamentos, costuma provocar medo
nas pessoas em seu redor. Todos os trabalhos que solicita têm prazo
exíguo, frequentemente irrealista. E quando não consegue o resultado
que deseja, promove reuniões, procura culpados e coloca toda a sua
equipe em estado de alerta. Diante dos pacientes, tem uma atitude
contida e austera, mas quando se vê a sós com seus liderados,
movimenta-se nervosamente, ameaça e grita. Sua ausência da clínica
deixa o ambiente mais leve e o trabalho mais agradável. Sua chegada é
antecedida pela redução das conversas e um aumento constatável do
62
nível de tensão. Os funcionários da clínica reclamam frequentemente
entre si do nível desnecessário de estresse e da dificuldade para realizar
seu trabalho. No entanto, sentem-se impotentes diante da vitalidade e da
energia de Suzana, sem coragem para expressar para ela seus pontos de
vista e suas preocupações.
Teste: O seu chefe é um diabo tasmaniano?

metade delas, respire fundo e prepare-se para grandes emoções.
Provavelmente, o prezado leitor está sendo chefiado por um diabo
tasmaniano.
1. Seu chefe fala muito e faz pouco?
2. Seu chefe promete muito mais do que cumpre?
3. Seu chefe gosta de fazer declarações bombásticas e prometer grandes
mudanças, porém logo esquece o que disse?
4. Seu chefe parece precisar de atenção permanente?
5. Seu chefe não perde uma oportunidade para marcar presença,
geralmente com posições controversas e antagônicas?
6. Seu chefe promove insistentemente e exageradamente suas próprias
realizações?
7. Seu chefe expressa suas próprias emoções de modo exagerado?
8. Seu chefe tem dificuldade para concentrar-se em um único assunto ou
aprofundar a análise de um problema específico?
9. Seu chefe costuma tomar decisões impulsivas, sem avaliar devidamente
as consequências?
63
10.Seu chefe às vezes parece dar grande atenção aos seus liderados, porém
no momento seguinte age da forma oposta, ignorando totalmente quem
está ao redor?
Como gerenciar diabos tasmanianos
Para muitos de nós, o diabo tasmaniano é uma figura folclórica. Ele passa
por nós nos escritórios e nas reuniões de trabalho, mas logo desaparece.
Notamos seu comportamento exótico, porém logo o esquecemos como
mais um personagem da selva corporativa. No entanto, aqueles que
trabalham diretamente com ele podem viver em constante estado de alerta,
sempre esperando pelo próximo ataque. Se este for o caso do prezado
leitor, sugerimos que considere as dez medidas listadas a seguir:
1. Desconfie. Não acredite em tudo que o seu chefe diz, por mais enfático
que ele tenha sido. Provavelmente, depois de alguns dias, ele também
terá esquecido o que falou.
2. Não leve para o lado pessoal. O diabo tasmaniano não costuma ter
vítimas preferenciais. Suas explosões atingem quem está à sua frente no
momento.
3. Relaxe. Encare com humor os exageros e as declarações bombásticas de
seu chefe. Veja-o como um ator, a utilizar recursos de cena para causar
o maior impacto possível.
4. Evite o confronto. Se quiser contrapor algo que seu chefe diz, faça-o de
forma sutil e indireta, evitando colocá-lo contra a parede.
64
5. Prepare o palco. Quando houver oportunidade, convide seu chefe para
abrir reuniões e eventos, mas tome o cuidado de preparar-lhe o discurso.
Assim, o risco de um desastre será menor.
6. Respire fundo. Em momentos de descontrole de seu chefe, procure ficar
tranquilo e aguarde que a fúria se dissipe.
7. Coloque limites. Se o assunto for realmente relevante, cobre promessas
não cumpridas e mostre os riscos envolvidos.
8. Seja compreensivo. Procure ajudar seu chefe a entender os motivos de
suas explosões. Trate racionalmente os problemas e mostre sua real
dimensão.
9. Proteja-se das tempestades. Ao pressentir uma explosão de fúria, deixe
o ambiente ou estimule a audiência em outra direção.
10.Mantenha o bom humor. Trate os comportamentos escandalosos de seu
chefe e suas explosões com leveza e humor. Assim, amenizará a crise.
Mas cuidado com o uso da linguagem irônica, que pode aguçar ainda
mais a crise.
65
CAPÍTULO 9
O POODLE METRO-SEXUAL
Perfil canino
O poodle é uma das raças mais populares de cães de companhia e

estimação. Ele é inteligente e afetuoso com as pessoas, porém muito
propenso a travessuras. Sua pelagem farta é frequentemente modelada por
tosa, com pelos em forma de bracelete nas pernas e um pompom no final
do rabo, o que lhe confere uma aparência muito peculiar.
O poodle metro-sexual é um espécime em ascensão na floresta corporativa.

Distingue-se pela indumentária, desafiando por vezes o status quo. Esmera-
se na aparência e adora roupas e adereços de grife. Parte considerável de
seu salário é dedicado a cirurgias plásticas, liftings e peelings.
O escritório do poodle metro-sexual é decorado com esmero. Adorna as

paredes com gravuras abstratas e as mesas com revistas de estilo de vida e
arquitetura. Seu horário de trabalho é flexível, para acomodar as sessões de
massagem, yoga e musculação. Inexplicavelmente, termina o dia sempre de
forma imaculada, como se tivesse saído de um banho reparador naquele
instante.
66
Como chefe, todas as suas decisões são pautadas pelo culto da imagem,
principalmente da própria imagem. Ele (ou ela) costuma escolher
colaboradores à sua imagem e semelhança, e lhes valoriza especialmente o
bem vestir, o conhecimento de vinhos e a prosa fútil. Seu trabalho é
pautado pela preparação de apresentações em PowerPoint. É da escolha de
figuras e fontes que nascem suas principais decisões. Para o poodle metro-
sexual, o maior sinal de sucesso é uma audiência deslumbrada com uma
boa sequência de slides e vídeos.
O poodle metro-sexual em foco
O poodle metro-sexual pode ser um chefe simpático e agradável,

especialmente se seus liderados forem também poodles metro-sexuais. Seu
ponto forte é a capacidade de temperar alguns traços masculinos, como a
agressividade, com a sensibilidade feminina. Vejamos uma ilustração,
publicada na revista de negócios The Australian Financial Review12:
• “É apenas aparência, ou está a cultura metro-sexual mudando realmente

a política de gênero no escritório? A vaidade masculina tem suscitado
desprezo entre os homens e ceticismo entre as mulheres. Os chamados
metro-sexuais têm sido vistos como insípidos jovens com um olho
narcíseo em superfícies refletoras. Mas uma evolução tem ocorrido, de
modo que, no mundo empresarial atual, tem vindo a reconhecer-se a
ligação entre o sucesso na carreira e a confiança, a aparência e a
capacidade de progredir (…). Ser um sujeito culto e com bom gosto é,
12 http://www.afr.com/home/login.aspx?ATL://20050408000015335542&section=Boss
67
não apenas aceitável, mas quase requerido. Tudo faz parte da
reinvenção cultural do executivo, e vai muito além da permissão para
usar uma camisa cor-de-rosa para o escritório. É mais profundo do que o
verniz estético ou carismático. Cada vez mais se requer dos executivos
de hoje que sejam astutos e intuitivos, masculinos mas também
emocionalmente inteligentes. Muitos têm adotado comportamentos
tradicionalmente considerados como femininos e estão empenhados em
abandonar, no local de trabalho, o estereótipo agressivo e ameaçador.”
Teste: O seu chefe é um poodle metro-sexual?

metade delas, prepare o espírito e entre na onda. Provavelmente, o prezado
leitor está sendo chefiado por um poodle metro-sexual.
1. Seu chefe preocupa-se abertamente com a própria aparência e com o
modo como se veste?
2. Seu chefe abre informalmente as reuniões comentando lançamentos de
marcas de grife e novos tratamentos em Spas da moda?
3. Seu chefe é vaidoso e não aparece em público sem mirar-se antes no
espelho para acertar o cabelo e garantir o alinhamento da gravata?
4. Seu chefe valoriza o bom gosto entre seus liderados e fica constrangido
diante de colaboradores mal vestidos?
5. Seu chefe sempre insere nas conversas de negócios citações sobre
vinhos sul-africanos, restaurantes tailandeses e roupas italianas?
6. Seu chefe preocupa-se em renovar constantemente a decoração do
escritório?
68
7. Seu chefe dedica parte considerável de seu tempo à preparação de suas
apresentações, esmerando no uso do PowerPoint, de vídeos, imagens e
outros recursos visuais?
8. Seu chefe sempre inclui Paris e Nova Iorque em suas viagens de
negócios?
9. Seu chefe tem ótimas relações com as áreas de marketing, comunicação
e relações institucionais?
10.Seu chefe tem relações difíceis com as áreas de produção, logística e
finanças?
Como gerenciar poodles metro-sexuais
Conforme registramos anteriormente, a convivência com o chefe poodle

metro-sexual será mais fácil se os liderados partilharem a sua visão de vida
e os seus valores. Porém, se não for este o caso do prezado leitor,
indicamos que considere as dez sugestões a seguir:
1. Informe-se. Procure inteirar-se das tendências (e contra-tendências)

mais recentes da moda.
2. Torne-se um interlocutor. Discuta com seu chefe opções para
massagens, viagens e compras. Em doses homeopáticas, não deverá
fazer mal.
3. Seja simpático. Elogie os trajes, os acessórios e as opções estéticas de
seu chefe.
4. Cuidado com a ironia. Comentários sarcásticos sobre os
comportamentos e as preferências de seu chefe podem arruinar a
relação.
69
5. Cuide de sua aparência. Reveja suas opções de compras e atualize-se.
Mas não exagere.
6. Aprimore suas competências. Faça um curso de vídeo e aprenda os
recursos mais sofisticados do PowerPoint. Mostre para seu chefe suas
novas capacidades.
7. Inicie uma atividade física ou esporte. Essa medida lhe trará benefícios
pessoais e facilitará o relacionamento com seu chefe. Mas atenção: evite
o futebol e a bocha; dê preferência para o golfe e o squash.
8. Una a imagem com a substância. Identifique como o estilo de seu chefe
pode afetar sua forma de gestão. Fomente os aspectos positivos, como a
abertura para a criatividade e a inovação.
9. Seja complementar. Identifique as deficiências e competências que seu
chefe não domina e procure ajudá-lo a fazer frente aos desafios.
10.Tolere a ambiguidade. Ambientes chefiados por poodles metro-sexuais
podem parecer superficiais, excessivamente fluídos e incoerentes.
70
CAPÍTULO 10
O CORUJA PSEUDO-INTELECTUAL
Perfil astuto
A coruja é uma ave de hábitos crepusculares e noturnos. Tem vôo

silencioso e engole suas refeições por inteiro, expelindo depois ossos e
pelos. No imaginário coletivo, a coruja costuma simbolizar a inteligência.
Na selva corporativa, o coruja pseudo-intelectual é um espécime peculiar:

não chega a ser raro, porém também não é abundante. Ele (ou ela) vive nos
mais diferentes habitats. Em algumas organizações, como as escolas de
administração, encontram-se grandes populações, o que chega a dificultar a
gestão. Em outras organizações, entretanto, podem ser exemplares únicos,
eventualmente reprimidos por predadores anti-intelectuais.
O coruja pseudo-intelectual distingui-se por seu modo de comunicação.

Suas apresentações reproduzem modelos e diagramas dos best-sellers de
gestão e suas frases são recheadas de pensamentos de autores populares de
gestão, tais como Jim Collins e Clayton Christensen.
71
A “bagagem cultural” do coruja pseudo-intelectual foi desenvolvida ao
longo dos anos. Um M.B.A. despertou o seu apetite por idéias de impacto e
modelos de efeito. Um curso em Harvard e outro no Insead poliram sua
linguagem. Assinaturas das principais revistas de negócio atualizam
permanentemente seu repertório. A estante de seu escritório transborda
obras de auto-ajuda e manuais de gestão. Entretanto, a leitura, no mais das
vezes, restringe-se às orelhas dos livros.
O coruja pseudo-intelectual em ação
O coruja pseudo-intelectual pode ser um chefe simpático e agradável.

Entretanto, suas manias podem gerar consequências negativas para seus
liderados e para a organização. Vejamos mais um exemplo, fictício, porém
muito real:
• Rafael parece ser um chefe exemplar. Formou-se em engenharia, cursou

M.B.A. em uma renomada escola européia e fez vários cursos de
especialização no Brasil e no exterior. Teve uma carreira ascendente,
sendo sempre reconhecido por suas iniciativas, embora nem sempre
conseguisse concluí-las. Foi um campeão do movimento da qualidade
total e da reengenharia. Promovido a diretor de uma unidade de
negócios de uma grande empresa, ganhou finalmente a chance de
colocar todas as suas idéias em prática. Pelo correio eletrônico,
bombardeia constantemente seus liderados com textos da McKinsey
Quartely e da HSM Management. Convida frequentemente “pensadores
do management” para palestras na empresa. Nas discussões, mistura
Sócrates com Paulo Coelho e Napoleão com Michael Dell. Seu
entusiasmo dá origem a um frenesi de iniciativas. Os projetos contam-se
72
às dezenas. No mesmo ano, é preciso obter as certificações ISO, colocar
a empresa entre as melhores para se trabalhar, obter selos verdes e
adotar as melhores práticas de governança. A equipe de recursos
humanos deverá implementar um sistema de comunidades de prática, a
área de novos produtos deverá gerar inovações de ruptura e a área de
marketing deverá realizar um grande projeto com redes sociais. Com
tanta novidade, sobra pouco tempo para o trabalho real, o que começa a
incomodar seus liderados e a preocupar o presidente da empresa.
Teste: O seu chefe é um coruja pseudo-intelectual?

metade delas, prepare-se para momentos turbulentos. Provavelmente, o
prezado leitor está sendo chefiado por um coruja pseudo-intelectual.
1. Seu chefe não perde a chance para fazer citações de autores de livros de
auto-ajuda e de livros populares de gestão?
2. Seu chefe distribuiu cópias de Inteligência Emocional, de Daniel
Golemann, e Feitas para Durar, de Jim Collins e Jerry Porras, para todos
os liderados, afirmando que eram livros que mudariam suas vidas?
3. Seu chefe costuma colocar na mesma frase filosofia grega e técnicas
japonesas de produção?
4. Seu chefe leva sempre consigo exemplares da Harvard Business
Review, que folheia agitado durante as reuniões em busca de frases que
sustentem seus argumentos?
5. Seu chefe promove constantemente palestras motivacionais e traz
empresários para revelar o seu “segredo do sucesso”?
73
6. Seu chefe não perde as edições anuais da ExpoManagement, voltando
sempre entusiasmado e cheio de idéias para novas iniciativas na
empresa?
7. Seu chefe mobiliza permanentemente seus liderados na implementação
de novas idéias e projetos, sem se ater para os recursos que serão
necessários ou sua adequação à realidade da empresa?
8. Seu chefe convida contadores de estórias e filósofos populares para
fazer palestras na empresa e, assim, “abrir a cabeça” dos colaboradores?
9. Seu chefe acredita que as boas idéias de gestão podem mudar o mundo e
deveriam ser implantadas em todo tipo de organização?
10.Seu chefe mobiliza a empresa para ganhar prêmios, obter selos e
participar de rankings?
Como gerenciar corujas pseudo-intelectuais
Trabalhar com um coruja intelectual exige posturas bem específicas. Se

este for o caso do prezado leitor, indicamos que considere as dez sugestões
a seguir:
1. Mantenha o auto-controle. De fato, não é fácil conviver com um

“professor”, a tratar constantemente pérolas de auto-ajuda como se
fossem alta-cultura.
2. Conheça os cânones. Leia e estude as referências básicas de gestão de
negócios. Isso irá ajudá-lo no diálogo com seu chefe.
3. Mantenha-se atualizado. Verifique regularmente o que é publicado
sobre gestão nas melhores revistas do campo. Evite as mais populares.
74
4. Separe o joio do trigo. Procure conteúdo de qualidade, gerado por
pesquisas cuidadosas e consistentes. Evite autores da moda.
5. Adapte o estilo. Procure fundamentar suas propostas e projetos com
modelos, teorias e exemplos consistentes.
6. Seja paciente. Procure aprender algo com as palestras promovidas por
seu chefe.
7. Dose a crítica. Procure explorar com seu chefe a adequação dos
modelos e idéias que ele traz à realidade da empresa.
8. Faça sugestões. Indique textos, livros e palestras que possam interessar
ao seu chefe e à empresa.
9. Analise todo o contexto. Avalie as iniciativas de seu chefe além da
superfície. Fique atento à capacidade que estas iniciativas tem de
estimular o diálogo e as mudanças.
10.Alerte para os riscos. Mostre para seu chefe o impacto negativo que o
excesso de iniciativas pode trazer para a empresa, mas evite parecer
resistente.
75
PARTE 2: OUTROS ESPÉCIMES DA FLORESTA CORPORATIVA
76
CAPÍTULO 11
OS CHEFES ANSIOSOS, OS CHEFES BIPOLARES E OUTROS
TIPOS DIFÍCEIS
Patologias diversas na floresta corporativa13
A floresta corporativa é um micro-cosmos da sociedade. Esta como aquela

é rica em disfunções e patologias. Nos capítulos anteriores, listamos dez
espécimes muitos comuns na floresta corporativa. É certo que o prezado
leitor tenha conhecido vários deles, como colega ou como liderado. Talvez
seja até mesmo um deles, pelo que recomendamos de forma muito
transparente que procure ajuda profissional.
Neste capítulo, complementaremos nossa sintética lista com mais dez

espécimes. Desta vez, daremos trégua aos animais e identificaremos os
tipos somente por suas características. Note o prezado leitor que alguns
destes comportamentos podem ser encontrados nos dez tipos de chefes
antes referidos. Procuraremos também dar indicações sintéticas sobre como
lidar com eles.
O ansioso
O ansioso fica nervoso e apreensivo na presença de outras pessoas. Com

receio de ser rejeitado, procura sempre se isolar. Ele (ou ela) vive um
conflito de difícil solução: de um lado, sente o desejo de afeição e
13 Conteúdo adaptado a partir de Carson e Carson (1998), e Scott (2006).
77
admiração; e de outro lado, sente o medo de ser humilhado, de não ser
aceito.
Para gerenciar o chefe ansioso é preciso medir bem as palavras e os atos:

• Para reduzir a ansiedade, procure informar a correta dimensão de cada
questão ou problema.
• Para diminuir a insegurança, elogie suas iniciativas e projetos.
• Quando for possível, ofereça-se para substituí-lo (la) ou ajudá-lo (la) em
reuniões e eventos públicos.
O deprimido
O deprimido tem baixa-estima e está sempre insatisfeito consigo mesmo e

com o mundo. Ele (ou ela) experimenta frequentemente sensações de
angústia, irritação, culpa e profunda tristeza. Seu pessimismo é crônico e
costuma culpar os outros por seus problemas.
Para gerenciar o chefe deprimido é preciso agir com sensibilidade:

• Estimule seu chefe a ver o lado positivo das coisas e a valorizar as suas
próprias realizações e as realizações de sua equipe.
• Evite penetrar nos problemas de seu chefe. Escute-o (a), caso ele (ou
ela) queira desabafar, mas não tente resolver suas questões pessoais.
Isso talvez requeira ajuda profissional.
• Cuidado com o contágio. A situação de seu chefe pode afetar
negativamente toda a equipe. Procure manter o ânimo dos colaboradores
elevado.
78
O bipolar
O chefe bi-polar pode ter comportamentos erráticos: eufórico e animado

em um momento; e deprimido e recluso no momento seguinte. Esta
montanha-russa emocional pode desestruturar a equipe e prejudicar o
trabalho.
Para gerenciar um chefe bipolar é preciso dosar firmeza e sensibilidade:

• Preserve a equipe. Una-se com seus pares para preservar as relações e,
se possível, ajudar seu chefe
• Procure identificar os ciclos de seu chefe e adaptar sua relação a estes
ciclos.
• Evite penetrar nos problemas de seu chefe. Escute-o (a), caso ele (ou
ela) queira desabafar, mas não tente resolver suas questões pessoais.
Como no caso do chefe deprimido, isso talvez requeira ajuda
profissional.
O masoquista
O chefe masoquista tem enorme dificuldade para dizer não a demandas de

trabalho e outras solicitações. Ele (ou ela) é excessivamente voluntarioso.
De forma inconsciente, procura atividades para as quais não tem
competências e evita aquelas que pode executar com tranquilidade. Assim,
aumenta sua chance de fracasso. Sente-se culpado por insucessos
inevitáveis ou que não são da sua responsabilidade.
Para gerenciar um chefe masoquista, sugerimos uma postura estratégica:
79
• Evite entrar no jogo. Não se entregue irrefletidamente as iniciativas de
seu chefe, sob o risco de se tornar você também um masoquista.
• Tente, na medida do possível, ajudar. Incentive seu chefe a evitar causas
perdidas e a abraçar projetos com maior possibilidade de sucesso.
• Procure estimular a auto-estima e a autoconfiança de seu chefe,
lembrando algumas de suas ações bem sucedidas.
O desonesto
O chefe desonesto atua à margem da lei. Em benefício próprio, ou da

organização, ele (ou ela) burla normais legais, falsifica balanços, promove
operações ilícitas e toma decisões que podem expor perigosamente a
empresa.
Para gerenciar o chefe desonesto é preciso determinação e cabeça fria:

• Evite envolver-se. Afaste-se e avalie com cuidado o passo a ser dado.
• Se as ações desonestas forem isoladas, procure agir no sentido de coibir
novas ações desonestas.
• Se perceber que as ações fazem parte de um padrão mais amplo, a
permear toda a empresa, afaste-se da empresa e avalie a possibilidade de
realizar uma denúncia. Esta ação pode gerar riscos, mas a inação pode
gerar riscos ainda maiores.
O insensível
O chefe insensível é impermeável aos problemas de seus liderados. Ele (ou

ela) os considera como meros recursos de suas realizações e das realizações
80
da empresa. Trata-os com frieza e não demonstra empatia, mesmo em
situações críticas.
Para gerenciar um chefe insensível, é recomendável apoiar-se nos colegas:

• Evite o confronto direto. Não tente convencer seu chefe de que sua
postura prejudica a equipe e a organização.
• Marque seu ponto. Mostre, por suas atitudes e por seus
comportamentos, como a empatia e a sensibilidade melhoram o
ambiente de trabalho e afetam positivamente o desempenho da equipe.
• Procure atuar em grupo. Construa uma rede de solidariedade que não
dependa do chefe.
O abusivo
O chefe abusivo interfere, de forma sistemática, na vida pessoal e familiar

dos liderados. Ele (ou ela) dispõe das horas de lazer e descanso, e do
período de férias de seus colaboradores como se a ele pertencessem.
Para gerenciar um chefe abusivo, é preciso firmeza:

• Procure ser pró-ativo. Busque entender o motivo das demandas e como
poderiam ser solucionadas nos períodos normais de trabalho.
• Mostre claramente os limites. Indique seu grau de flexibilidade para
atender as demandas e quais fronteiras não devem ser ultrapassadas.
• Revele as implicações. Mostre para o seu chefe os impactos negativos
que as atitudes dele tem sobre sua família e para o clima organizacional.
O autista
81
O chefe autista vive em mundo próprio, isolado da realidade ao redor. Ao
ouvir verdades desagradáveis, decreta imediatamente a “morte do
mensageiro”. Cerca-se, o mais possível, de assessores submissos, que
dizem amém para todas as suas ordens.
Para gerenciar um chefe autista, é preciso ser firme e incisivo:

• Evite o confronto direto. Revele suas opiniões, mas o faça de forma
sutil, sugerindo caminhos alternativos.
• Promova a abertura. Envie informativos, artigos e relatórios que possam
estimular seu chefe a “romper o casulo”
• Procure reduzir o medo do novo. Mostre como lidar com situações
inesperadas de forma tranquila e assertiva.
O perfeccionista
O chefe perfeccionista dedica praticamente todo o seu tempo à micro-

gestão. Ele (ou ela) tem obsessão por detalhes, por mais irrelevantes que
sejam.
Para gerenciar um chefe perfeccionista, é preciso fazer seu jogo:

• Procure ganhar confiança. Mostre que você também domina os detalhes
de sua atividade.
• Revele o quadro maior. Quando houver oportunidade, discuta questões
mais amplas, indicando sua importância para a área e para a
organização.
82
• Peça clareza. Diante de pedidos de revisão de trabalhos e relatórios,
peça para que seja identificado exatamente o que precisa ser melhorado.
O inócuo
O chefe inócuo é a mais perfeita demonstração do Princípio de Peter,

segundo o qual os indivíduos são promovidos até um ponto no qual suas
competências estejam aquém do cargo que ocupam. Ele (ou ela) não
decide, e sempre espera que a situação se resolva sozinha ou que alguém
tome a frente dos fatos. Delega sem critério e monitora de forma pífia.
Para gerenciar um chefe inócuo é preciso ser pró-ativo:

• Procure preencher o vazio. Identifique as principais lacunas na ação de
seu chefe e ajude-o a preenchê-las.
• Mantenha-o informado. Mostre tudo o que você está fazendo, porque
está fazendo e que resultados espera.
• Envolva-o nas ações. Tente fazer com que seu chefe contribua, mesmo
que seja de forma simbólica.
83
PARTE 3: AS AVES (TALVEZ) RARAS DA FLORESTA
CORPORATIVA
84
CAPÍTULO 12
OS CHEFES COMPETENTES
Perfil assertivo
Se levarmos em conta o que afirmam a mídia de negócios e os livros

populares de gestão, concluiremos que o chefe competente, ou o líder, para
usar a nomenclatura da moda, é um verdadeiro super-homem. Ele (ou ela)
atinge nota máxima em todas as competências, sejam essas competências
estratégicas, técnicas ou comportamentais: um sonho para os head hunters.
No entanto, na vida real as coisas são um pouco diferentes. Há até quem

duvide da existência do chefe competente, acreditando que se trate apenas
de um personagem do folclore corporativo, ou uma invenção usada para
vender programas de treinamento e livros de auto-ajuda.
Contra os mais céticos, os autores deste livro crêem que existe o tal
espécime. Talvez não exista na quantidade necessária para fazer frente à
robusta demanda das organizações, porém existe em número suficiente
para ser notado e caracterizado.
O chefe competente é aquele espécime que tem as competências essenciais

em suas áreas de atuação. Ele (ou ela) preocupa-se com seu próprio
desenvolvimento e busca constantemente se atualizar. Ao tomar decisões,
preocupa-se em relacionar causas e consequências. Não é dado a fazer
discursos inflamados defendendo a ética empresarial e a importância das
pessoas, porém trata essas questões com respeito e seriedade.
85
O chefe competente procura relacionar-se de forma direta e franca com
seus liderados. Ele (ou ela) fomenta e facilita o desenvolvimento de seus
colaboradores. Gosta de ouvi-los e estimula sua participação na gestão de
sua área ou empresa. Entretanto, não se furta em assumir sozinho
responsabilidades e riscos, quando julga necessário.
O chefe competente assume seus erros e busca melhorar. Costuma ser

exigente, consigo mesmo e com os outros, mas procura não ultrapassar os
limites das pessoas. Diante de momentos de crise e frenesi, procura relaxar
a si mesmo e ao seu time. Então, analisa criticamente a situação e busca as
melhores alternativas.
O chefe competente é realista e pragmático. Ele (ou ela) conhece bem as

possibilidades e os limites da vida na floresta corporativa. Dedica-se
seriamente ao trabalho, mas sabe “desligar a chave” e tem outros interesses
na vida. No fundo, é um pouco cético sobre as empresas, mas seu
profissionalismo não o impede de seguir em frente.
O chefe competente é, finalmente, um descontente. Ele (ou ela) acredita

que tudo pode ser melhorado e busca as ferramentas para fazê-lo. Não
deposita fé religiosa nos métodos de gestão e costuma desconfiar de modas
e modismos, porém vê a si próprio como um agente de mudanças, alguém
que tem que agregar valor para sua organização e para os grupos de
interesse que a circundam.
Como gerenciar chefes competentes
86
Trabalhar com um chefe competente é um desafio e uma oportunidade de
realização profissional. Para que as possibilidades se concretizem, é
relevante dar atenção a três aspectos: primeiro, as características e
necessidades do seu chefe; segundo, as suas próprias características e
necessidades; e terceiro, o relacionamento entre ambos. Listamos, a seguir,
sugestões para tratar cada uma dessas dimensões.
Como compreender seu chefe
• Procure entender o contexto no qual seu chefe atua. Identifique as

pressões às quais ele (ou ela) está sujeito, as demandas às quais tem que
responder, os recursos (sempre limitados) com os quais conta e os
problemas e desafios que costuma enfrentar. Esse conhecimento tornará
suas expectativas mais realistas e suas propostas mais alinhadas e
coerentes.
• Identifique a agenda de seu chefe. Descubra o que ele considera
importante, quais são suas metas e objetivos. Alinhe-se com estes focos,
mas sem nunca perder o senso crítico.
• Identifique os pontos fortes de seu chefe. Reconheça-os e procure somar
suas forças às forças dele.
• Identifique os pontos fracos de seu chefe. Mesmo os chefes competentes
têm pontos fracos, e não são poucos. Localize-os e procure, se estiver ao
seu alcance, ajudá-lo.
• Compreenda o estilo pessoal de gestão de seu chefe. Alguns chefes são
mais centralizadores, outros tendem a práticas mais descentralizadas;
alguns chefes são mais detalhistas, outros preferem visões mais gerais;
alguns chefes gostam de discutir modelos e princípios de trabalho,
87
outros são mais “práticos” e preferem aprender com testes e erros.
Identifique as principais características de seu chefe e procure adequar-
se a elas.
Como compreender a si mesmo
• Procure entender o seu próprio contexto de trabalho. Identifique

claramente o que se espera de você, que tipo de desafio enfrenta ou terá
que enfrentar, que recursos dispõe e que restrições limitam seu trabalho.
• Identifique suas próprias forças. Coloque-as a serviço do trabalho e dos
focos de atuação da área.
• Identifique as suas fraquezas. Trabalhe para minimizá-las ou reduzir os
efeitos negativos que lhe podem causar.
Como aperfeiçoar o relacionamento com o seu chefe
• Cultive a transparência. Procure deixar claro o que seu chefe espera de

você, e quais devem ser os seus objetivos e prioridades.
• Revele suas demandas. Mostre que recursos e que tipo de apoio precisa
para realizar sua tarefa.
• Fomente a confiança mútua. Preserve sempre a relação, mesmo em
eventuais situações de confronto de idéias.
• Seja comedido. Evite tomar muito tempo de seu chefe e tornar-se
excessivamente dependente de sua ajuda.
• Ajuste seu estilo de gestão ao estilo de gestão de seu chefe. Procure
adaptar-se, dentro do possível, à forma como ele (ou ela) delega
autoridade, controla resultados e toma decisões.
88
• Peça ajuda. Se considerar oportuno e necessário, convide seu chefe para
ser seu mentor ou coach.
• Mostre solidariedade. Em momentos difíceis, ofereça ajuda e leve
sugestões pare resolver problemas prementes.
• Seja assertivo. Se perceber que seu chefe tomará uma má decisão, revele
de forma franca seus argumentos e explicite os riscos envolvidos.
• Aprenda a ouvir e analisar. Procure compreender as posturas e ações de
seu chefe dentro de seu contexto de atuação.
• Não confunda o indivíduo com o personagem. A chefia é um papel
atribuído, transitório, um papel com altos e baixos, nem sempre muito
popular.
89
EPÍLOGO: CHEFES NEURÓTICOS, LIDERADOS NERVOSOS
Indivíduos colocados em posições de chefia são, com frequência, vetores

de insatisfação. Tal condição deve ser considerada, até certa medida,
natural. Afinal, sabemos que não é possível chefiar sem gerar nos outros
efeitos e emoções negativas. Consequentemente, todo chefe deve admitir
que seus liderados possam realizar a necessária catarse, isto é, que possam
falar mal dele de vez em quando.
Este livro foi focado, sobretudo, em chefes com comportamentos difíceis

de gerenciar. De fato, nós dedicamos apenas um capítulo aos chefes
competentes. Acreditamos, por isso, que vale a pena, neste epílogo,
registrar dois alertas.
O primeiro alerta é que, apesar do foco do livro, pensamos que, durante a

maior parte do tempo, a maioria dos chefes não é neurótica ou tóxica. De
fato, a experiência acumulada dos três autores, em dois continentes, leva a
crer que a maioria dos chefes são indivíduos sérios, de boa índole, que
enfrenta contextos difíceis e suas próprias limitações, tentando fazer o
melhor trabalho possível. Entre estes, nem todos são competentes, porém a
maioria busca tenazmente melhorar.
O segundo alerta é que muitos liderados são, eles próprios, tão ou mais
neuróticos ou tóxicos que seus chefes. De fato, não são poucos os casos de
chefes que se tornam eles próprios prisioneiros de relações patológicas com
liderados problemáticos.
90
Dessa forma, acima de tudo, pense antes de agir. Antes de fazer leituras
apressadas do seu chefe reflita sobre as seguintes questões, com as quais
finalizamos este livro:
1. Se o meu chefe age de forma inadequada ou leviana, o que o leva a tal

comportamento? Será tal comportamento fruto da sua personalidade ou
serão as circunstâncias pessoais ou organizacionais que o impelem a tal
modo de agir?
2. O meu chefe age da mesma forma comigo e com meus colegas? Se as
posturas e comportamentos são distintos, qual será a causa?
3. Outros liderados perceberão os problemas da mesma forma? Se a
resposta for afirmativa, seria possível agir em conjunto para tentar
enfrentar os problemas na relação?
4. Será a minha personalidade e o meu estilo de gestão compatível com a
personalidade e o estilo de gestão do meu chefe? Se não forem, o que é
possível fazer a respeito?
5. Devo enfrentar rapidamente os problemas de relacionamento com meu
chefe? Ou será mais adequado ser paciente e aguardar que o tempo
ajude a amenizar ou resolver os problemas?
6. Qual o verdadeiro grau de dependência que tenho do meu chefe? E qual
o verdadeiro grau de dependência do meu chefe em relação a mim?
Como tal condição facilita ou dificulta nossa relação?
7. Em que condições devo ser firme e assertivo com meu chefe? Em que
condições devo ser sutil e estratégico?
8. Que riscos corro ao tratar abertamente dos problemas com meu chefe?
Como antecipar a reação dele e me preparar?
9. Em que circunstâncias posso ou devo recorrer a instâncias superiores
para resolver meus problemas com meu chefe?
91
10.Qual o meu limite? Quando devo desistir e simplesmente procurar outra
área ou outra organização para trabalhar? Ou quem sabe um negócio
próprio, no qual possa ser meu próprio chefe?
Enquanto o prezado leitor, que nos acompanhou fielmente até o final, pensa
nestas questões, comprometemo-nos a fazer o mesmo. Quem sabe, se
conseguirmos boas respostas, poderemos editar um segundo volume sobre
o mesmo tema: a difícil ciência (ou arte) de gerenciar o próprio chefe.
92
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95
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Business Review, 48 (3), 47-60.
96
[TEXTO PARA A QUARTA CAPA]
COMO GERENCIAR SEU CHEFE

Um guia prático para sobreviver (com sucesso) a exibidos, neuróticos,
falastrões e outros tipos exóticos da selva corporativa
Lidar com touros, enguias, poodles e outros espécimes corporativos exige

senso e sensibilidade. Este livro apresenta uma tipologia da exótica fauna e
indica técnicas de sobrevivência.
A obra está organizada em torno das seguintes questões:

• Quais os tipos mais comuns de chefes?
• O que caracteriza seus comportamentos?
• Como conviver de forma saudável com os vícios e manias do seu
chefe?
Este livro é indicado a empresários, executivos e estudantes de

Administração de Empresas e Administração Pública, interessados em uma
visão crítica sobre as organizações e sobre a vida executiva.
97
SOBRE OS AUTORES
Armênio Rego (armenio.rego@ua.pt) é doutorado e mestre em

Organização e Gestão de Empresas. Ensina na Universidade do Aveiro, em
Portugal. É autor ou co-autor de mais de 20 livros, em áreas como
organizações, liderança, comunicação, ética e responsabilidade social, e
gestão internacional de recursos humanos. Publicou várias dezenas de
artigos em revistas nacionais e internacionais, incluindo Journal of
Business Research, Journal of Organizational Change Management e
Creativity and Innovation Management Journal. Tem desenvolvido
consultoria em comportamento organizacional e gestão de recursos
humanos, e realizado conferências, seminários e eventos de formação de
executivos nas mesmas áreas.
Miguel Pina e Cunha (mpc@fe.unl.pt) é professor catedrático na

Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa (FEUNL), em
Portugal. É doutorado pela Universidade de Tiburg. Foi diretor da
licenciatura em gestão da FEUNL e é o co-diretor acadêmico do MBA
Católica / Nova. Publicou mais de cinqüenta artigos em revistas
internacionais, incluindo Academy of Management Review, Organization
Studies, Long Range Planning, Journal of Management Studies e British
Journal of Management. Os seus livros mais recentes são Tempos
Modernos: Uma História das Organizações e da Gestão, Gestão
Transcultural de Recursos Humanos e Gestão em Pequenas Doses, todos
em co-autoria com Armênio Rego.
Thomaz Wood Jr. (thomaz.wood@fgv.br) é professor da FGV-EAESP e

sócio da Matrix-Consultoria e Desenvolvimento Empresarial. Atualmente,
98
pesquisa os temas internacionalização de empresas brasileiras e indústrias
criativas. Sua prática de consultoria inclui a coordenação de projetos de
transformação organizacional e de estratégia empresarial. Ele publicou
mais de 50 artigos acadêmicos em revistas brasileiras e internacionais,
incluindo Organization, Academy of Management Executive e Journal of
Organizational Change Management, e 20 livros na área de gestão,
incluindo Organizações espetaculares, Fatos e Fábulas da Vida Executiva
e Mudança organizacional. O autor colabora desde 1996 com a revista
CartaCapital.
99

Como sobreviver a exóticos chefes corporativos

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COMO GERENCIAR SEU CHEFE

Um guia prático para sobreviver (com sucesso) a exibidos, neuróticos,

Aos meus queridos chefes, com todos aprendi.

Ao Daniel e à Ana, pequenos mestres das grandes coisas da vida.

Pedimos a colegas e amigos que comentassem as primeiras versões deste

Quando um general ou imperador

Muitos de nós deveríamos ouvir regularmente a advertência acima.

1 Fonte: Dobson e Dobson (2000, p. xiv).

Para escrever esta pequena obra, nós nos imbuímos do espírito

O serpente engravatado tem o ego avantajado, é combativo, arrogante e

O pavão narcisista nutre sonhos de grandeza e onipotência. Assume

O touro enraivecido não chega a ser um psicopata, mas costuma perseguir

O enguia escorregadio raramente é explícito no que diz. Seu ambiente

O preguiça procrastinador é um espécime que vive permanentemente

O barata burocrata atualiza-se constantemente sobre as últimas normas e

O diabo tasmaniano é um espécime bombástico, sempre pronto a

O poodle metro-sexual distingui-se pela indumentária e pela notável

O coruja pseudo-intelectual é um espécime com grandes aspirações,

Além de identificar os espécimes, este livro traz questionários para ajudar o

Para concluir esta apresentação, nós gostaríamos de registrar nossa

Desejamos a todos uma boa leitura e que, acima de tudo, divirtam-se!

"Alguns chefes são considerados grandes porque lhes mediram também o

"Até o falso é verdadeiro, quando assim o decide o chefe." (Publílio Siro)

"Não me considere o chefe; considere-me um colega de trabalho que tem

"Um chefe é um homem que precisa dos outros." (Paul Valéry)

"Precisar de dominar os outros é precisar dos outros. O chefe é um

“Trabalhando diligentemente oito horas por dia, você pode eventualmente

Prólogo, em cinco tempos

Parte 1: 10 espécimes da floresta corporativa

Parte 2: Outros espécimes da floresta corporativa

Parte 3: As aves (talvez) raras da floresta corporativa

Epílogo: Chefes nervosos, liderados neuróticos

Referências e indicações bibliográficas

A vida na selva corporativa, como ela é...

A motivação para escrever este livro veio de nossa experiência prática,

O presidente do grupo Samsung, Lee Kun Hee, decidiu, em 1994, que a

Os gestores da empresa não tiveram coragem de questionar a estratégia de

3 Fonte: Useem (2003).

Questões para reflexão

Patrícia é uma assistente de marketing muito competente. O seu superior,

Preterida, Patricia, que nunca havia se preocupado em bajular seu chefe,

Questões para reflexão

Jonas é um supervisor de usinagem em uma empresa metalúrgica. Homem

Questões para reflexão

Rosa é uma gerente de projetos que prima pela capacidade de planejamento

Rosa sempre considerou estes comentários descabidos. O seu princípio

Questões para reflexão

Fabio vive atormentado com o comportamento de Lílian, sua chefe.

Questões para reflexão

Conforme registramos no início deste prólogo, foi por causa de histórias

• Segundo, porque nas organizações sobram líderes incompetentes. Aliás,

• Terceiro, porque, como se sabe há muito tempo, todos os chefes

• Quarto, porque a liderança é um processo de influência recíproca.

• Quinto, porque gerenciar um bom chefe é tão importante quando

• Primeiro, que ajude os leitores a compreender os diversos tipos de

• Terceiro, que ajude os leitores a reduzir o estresse e as causas de

• Quarto, que ajude os leitores e suas organizações a melhorar a

• Quinto, que estimule os leitores a adotar o humor a ironia como

Alertas aos exploradores da selva corporativa...

Ora, se o seu chefe é competente, aberto e honesto, retribua na mesma

Considere também que, ao longo da vida profissional, trabalhamos com

Nos capítulos seguintes, descreveremos alguns espécimes típicos de chefes.

4 Veja Dobson e Dobson (2000, p. xii)