Aula 10

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Senado Federal (Técnico - Policial

Legislativo) Administração (Somente em
PDF) - Cebraspe 2022
Autor:
Stefan Fantini
20 de Novembro de 2021
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Stefan Fantini
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AULA 10 – MUDANÇA E INOVAÇÃO.
Sumário
Mudança Organizacional ............................................................................................................ 5
1 – Tipos de Forças que Impulsionam a Mudança Organizacional ................................................... 8
1.1 – Análise do Campo de Forças .............................................................................................. 12
2 – Tipos de Adaptabilidade Organizacional ................................................................................ 14
3 – Tipos de Mudança Organizacional (Chiavenato) ...................................................................... 14
3.1 – Estratégias de Mudança ..................................................................................................... 16
4 – Tipos de Mudanças Estratégicas (Giroux) ................................................................................. 17
5 – Outros Tipos de Mudanças Organizacionais ............................................................................. 20
5.1 – Mudança Planejada x Mudança Emergente ....................................................................... 20
5.2 – Mudança Participativa x Mudança Impositiva .................................................................... 20
5.3 – Mudança Incremental x Mudança Radical .......................................................................... 21
5.4 – Mudança Reativa x Mudança Proativa .............................................................................. 21
6 – Sentido do Processo de Mudança Organizacional.................................................................... 23
7 – Processo de Mudança Organizacional ...................................................................................... 25
7.1 – Fases do Processo de Mudança Organizacional (de Kurt Lewin) ....................................... 25
7.2 – Passos do Processo de Mudança Organizacional (de John Kotter) .................................... 27
7.3 – Etapas do Processo de Mudança Organizacional (segundo Chiavenato) .......................... 28
7.4 – Processo de Mudança Organizacional de Fischer .............................................................. 29
7.5 – Modelo da Pesquisa-Ação .................................................................................................. 30
8 – Agentes de Mudança................................................................................................................. 34
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9 – Resistência à Mudança Organizacional .................................................................................... 35
9.1 – Aspectos que Desencadeiam a Resistência à Mudança (Chiavenato) ................................ 37
9.2 – Fontes de Resistência à Mudança (Robbins) ........................................................................ 39
9.3 – Táticas para Enfrentar e Superar a Resistência à Mudança Organizacional (Táticas para
Reduzir às Resistências) ................................................................................................................ 43
10 – Fatores Críticos para o Sucesso da Mudança Organizacional ............................................... 45
10.1 – A Mudança Individual como Precursora da Mudança Organizacional ............................ 46
10.2 – Técnicas para o Sucesso da Implementação da Mudança ............................................... 46
11 – Aprendizagem Organizacional ............................................................................................... 48
12 – Desenvolvimento Organizacional ............................................................................................ 53
13 – Reengenharia .......................................................................................................................... 55
14 – Mudança x Criatividade x Inovação ....................................................................................... 56
Resumo Estratégico ................................................................................................................... 58
Questões Comentadas .............................................................................................................. 69
Lista de Questões ...................................................................................................................... 87
Gabarito .................................................................................................................................... 95
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Olá, amigos do Estratégia Concursos, tudo bem?

Na aula de hoje, estudaremos o seguinte tópico:
“Mudança e inovação”
Preparados? Então vamos em frente! ☺
Um grande abraço,
Stefan Fantini
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MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A mudança é algo que ocorre em todas as partes: nas pessoas, na tecnologia, nos clientes, nas
organizações, etc. A mudança faz parte do dia a dia das pessoas e das organizações.
De acordo com Chiavenato1, mudança significa “a passagem de um estado para outro diferente. É
a transição de uma situação para outra”. De acordo com o autor, “a mudança envolve
transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo da sua intensidade”.
Wood2, por sua vez, explica que “mudança organizacional é qualquer transformação de natureza
estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro
componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização”.
Antigamente, as empresas prezavam pela estabilidade e pela manutenção do status quo3.

Contudo, a globalização, as rápidas mudanças tecnológicas, a velocidade com que as informações
fluem e a inovação, aumentaram a competitividade entre as empresas, fazendo com que a
estabilidade não fosse mais uma opção viável.
Esse ambiente em que vivemos, cada vez mais dinâmico, instável, complexo e em constante
mutação, exige que as empresas atuem como sistemas abertos, adaptando-se constantemente às
mudanças ambientais. Em outras palavras, as empresas passam a ter a necessidade de mudar
para se adaptarem e se ajustarem às demandas ambientais.
Hadju4 destaca que “as organizações precisam dispor de uma grande capacidade de mudança para
manterem a sua competitividade. As mudanças devem ocorrer de forma ágil e bem planejada,
pois uma decisão precipitada, mal planejada ou, ainda, tomada tardiamente pode comprometer o
futuro da organização”.
Vale destacar que a mudança pode decorrer de fatores/estímulos internos (endógenos) ou de

fatores/estímulos externos (exógenos). Em outras palavras, a mudança pode ser impulsionada
tanto por forças internas (endógenas), quanto por forças externas (exógenas). Vejamos:
Forças Internas (Endógenas): Tecnologia utilizada, políticas da organização, objetivos

organizacionais, métodos de trabalho, atividades dos funcionários, estrutura organizacional,
recursos humanos, tecnologia utilizada pela organização, produtos, máquinas,
equipamentos, etc.
1
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 5ª edição. Barueri, Manole: 2018. p.264
2
WOOD (1995)
3
Status quo: expressão que significa “estado atual das coisas”. É utilizada para indicar a condição em que algo se encontra
atualmente. Indica uma circunstância que se mantém “igual”, da forma como estava “antes de qualquer alteração”.
. 4 Hadju (2016) apud PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Geral e Pública para AFRF e AFT, 3ª edição. Rio de Janeiro,
Editora Método: 2017. pp.79-80
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Forças Externas (Exógenas): São os fatores “ambientais”. Por exemplo: Hábitos dos clientes,
concorrentes, fornecedores, preços das matérias primas, fatores políticos, fatores sociais,
fatores culturais, fatores econômicos, fatores educacionais, modificações tecnológicas,
legislação, agentes reguladores, etc.
Forças Internas (Endógenas)

Tecnologia utilizada, políticas da organização,
objetivos organizacionais, métodos de trabalho, Forças Externas (Exógenas)
atividades dos funcionários, estrutura
São os fatores “ambientais”. Por exemplo:
organizacional, recursos humanos, tecnologia
Hábitos dos clientes, concorrentes, fornecedores,
utilizada pela organização, produtos, máquinas,
preços das matérias primas, fatores políticos,
equipamentos, etc.
fatores sociais, fatores culturais, fatores
econômicos, fatores educacionais, modificações
tecnológicas, legislação, agentes reguladores,
etc.
(ESAF - ANAC - Analista Administrativo - 2016)
O processo de mudança organizacional é decorrente de muitos fatores, e a maioria deles se altera

constantemente. Esses fatores são denominados forças causadoras da mudança e podem ter
origem tanto dentro quanto fora da organização. Assim, têm-se as Forças Internas de Mudança e
as Forças Externas de Mudança.
Analise as assertivas a seguir:
I. As forças internas de mudança são compostas por: a) objetivos; b) políticas; c) atividades dos
funcionários; d) tecnologias.
II. As forças internas de mudança são compostas por: a) objetivos; b) políticas; c) atividades dos
funcionários; d) tecnologias; e) condições educacionais.
III. Os fatores externos de mudança são compostos por: a) fatores políticos; b) fatores culturais; c)
fatores sociais; d) fatores tecnológicos; e) atividades dos funcionários; f) condições econômicas.
IV. Os fatores externos de mudança são compostos por: a) fatores políticos; b) fatores culturais; c)
fatores sociais; d) fatores tecnológicos; e) condições educacionais; f) condições econômicas.
Estão corretas apenas as assertivas
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a) II e III.
b) I e II.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) I e III.
Comentários:
Conforme vimos a mudança pode ser impulsionada tanto por forças internas (endógenas), quanto
por forças externas (exógenas). Vejamos:
Forças Internas (Endógenas): Tecnologia utilizada, políticas da organização, objetivos

organizacionais, métodos de trabalho, atividades dos funcionários, estrutura
organizacional, recursos humanos, tecnologia utilizada pela organização, produtos,
máquinas, equipamentos, etc.
Forças Externas (Exógenas): São os fatores “ambientais”. Por exemplo: Hábitos dos clientes,
concorrentes, fornecedores, preços das matérias primas, fatores políticos, fatores sociais,
fatores culturais, fatores econômicos, fatores educacionais, modificações tecnológicas,
O gabarito é a letra D.
(CESPE – MCT – Analista – 2012)
Mudanças organizacionais referem-se a qualquer transformação de natureza estrutural,

tecnológica, cultural e humana, independentemente do impacto que causarem à organização.
Comentários:
Nada disso! De acordo com Wood5, “mudança organizacional é qualquer transformação de

natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro
Gabarito: errada.
5
WOOD (1995)
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1 – Tipos de Forças que Impulsionam a Mudança Organizacional
Conforme vimos, diversos fatores (internos e externos) exercem influência sobre a mudança.
De acordo com Robbins6, existem 06 tipos de forças que impulsionam a mudança organizacional:
Natureza da força de trabalho: O aumento da diversidade cultural, o aumento da

imigração e as mudanças demográficas são fatores que impulsionam as mudanças
organizacionais. Isso acontece, pois, as mudanças ocorridas no “perfil da população” afetam
a “força de trabalho” utilizada pelas organizações.
Além disso, a crescente terceirização da força de trabalho também é um fator que exige
adaptação por parte das organizações. Afinal, as características da “força de trabalho
terceirizada” são diferentes das características de funcionários contratados diretamente
pela organização.
Nesse sentido, as organizações devem buscar se adaptarem a essas mudanças ocorridas no

“perfil” da força de trabalho.
Por exemplo: A população está envelhecendo cada dia mais. Nesse sentido, é importante
que as organizações se adaptem a esse tipo de situação, pois os funcionários mais idosos
possuem características de trabalho diferentes dos funcionários mais jovens.
Tecnologia: A tecnologia também é uma força que impulsiona as organizações a mudarem.

A organização deve se adaptar às evoluções tecnológicas, com o objetivo de se manter
competitiva no mercado.
Por exemplo: Antigamente existiam as famosas “locadoras de filmes”. Contudo,

atualmente, é possível que as pessoas aluguem filmes diretamente de suas TVs, sem sair de
casa. Essa mudança tecnológica exigiu que as “locadoras de filmes” se adaptassem a esse
novo cenário e se reinventassem, sob pena de irem à falência.
Da mesma forma, imagine que surja uma nova tecnologia que reduza 80% os custos de
fabricação de determinado produto, e aumente em 50% a produtividade. Caso uma
empresa do ramo deste produto deseje se manter competitiva no mercado, deverá mudar
para se adaptar à utilização dessa nova tecnologia.
Choques econômicos: O cenário econômico também pode impulsionar mudanças nas

organizações.
6
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional / Tradução Técnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes, 11ª edição. São
Paulo, Pearson Prentice Hall: 2005. p.423
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Por exemplo: Uma recessão econômica pode fazer com que as organizações sejam
“obrigadas” a reduzirem gastos com pessoal, para se manterem “vivas”.
Da mesma forma, uma “crise econômica” pode fazer com que as pessoas deixem de
consumir determinado produto considerado “supérfluo”. Nesse caso, a empresa que fabrica
esse tipo de produto deverá mudar e se adaptar a esse cenário.
Competição: A competição também é uma força que impulsiona as mudanças. As

organizações estão, constantemente, buscando seu espaço em um mercado cada dia mais
competitivo.
O tipo de competição também está mudando. Hoje, o concorrente pode estar do outro
lado da rua, ou, então, do outro lado do mundo!
==1c7550==
Desta forma, para que as organizações sejam competitivas, elas devem ser rápidas e
flexíveis.
Tendências sociais: As tendências sociais são as “necessidades”, os “desejos” e os

“comportamentos” dos clientes. As tendências sociais estão em constante alteração e são
forças que impulsionam as mudanças organizacionais. As organizações estão, a todo
momento, buscando adaptarem-se a essas tendências.
Por exemplo: A busca das pessoas por produtos “ecologicamente corretos” faz com que
organizações modifiquem a embalagem de seus produtos, por exemplo.
Da mesma forma, a busca das pessoas por produtos “saudáveis” faz com que as empresas
modifiquem produtos existentes ou criem novos produtos (ex: refrigerantes sem açúcar,
alimentos com menos sódio, inclusão de saladas e frutas no cardápio de restaurantes).
Política internacional: A política internacional também é uma força que impulsiona a

mudança organizacional.
Por exemplo: Existem diversos acordos internacionais de “livre comércio”, que tem por
objetivo abandonar barreiras tarifárias e aumentar as trocas comerciais entre os países.
Nesse sentido, a empresa que quiser aproveitar esse mercado e se manter competitiva,
deve buscar se adaptar a esse novo ambiente globalizado. Ou seja, a organização deve
aumentar ainda mais a qualidade de seus produtos (tendo em vista que, agora, compete
com empresas internacionais), bem como deve buscar adaptar seus produtos a cultura dos
outros países, por exemplo.
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ESQUEMATIZANDO!
Natureza da força de trabalho
Tecnologia
Forças que Choques econômicos

Impulsonam a
mudança Competição
Tendências sociais
Política internacional
(QUADRIX - CRBIO - Assistente Administrativo)
Robbins, S.P (Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento

Organizacional. 1999. Rio de Janeiro: LTC) conceitua as Mudanças Organizacionais como
"atividades intencionais, pró-ativas e direcionadas para a obtenção das metas organizacionais".
Vivemos em um mundo globalizado onde as facilidades de comunicação, transporte e novas
tecnologias, entre outros fatores, provocam uma mortandade de organizações, se estas não se
adaptarem às condições mundiais que provocam uma concorrência desenfreada entre elas. Daí a
razão pela qual as organizações devem promover sistemáticas mudanças em sua organização. Elas
devem planejar e adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso, se adaptando ao
ambiente de sua atuação, ao perfil das pessoas com que interage e à sua própria estrutura
organizacional. Observe os fatores relacionados.
I. Evolução da tecnologia.
II. Choques econômicos e intervenção governamental na economia.
III. Concorrência a nível nacional e internacional.
IV. Tendências sociais.
Aponte a alternativa que retrata os fatores que estimulam a mudança organizacional.
a) Somente I e II.
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b) Somente I e III.
c) Somente I, II e III.
d) Somente I, III e IV.
e) Todos.
Comentários:
De acordo com Robbins, existem 06 tipos de forças que impulsionam a mudança organizacional:
Natureza da força de trabalho; Tecnologia; Choques econômicos; Competição (Competição);
Tendências sociais; Política internacional.
Portanto, todas as assertivas trazem, corretamente, fatores que estimulam (impulsionam) a

O gabarito é a letra E.
(COPEVE-UFAL - ALGÁS - Analista)
Assinale a alternativa correta quanto à força propulsora da mudança nas organizações de

distribuição de gás resultante da flexibilização do monopólio.
a) Mudanças nas relações da competição.
b) Mudanças nas tendências sociais.
c) Mudanças tecnológicas.
d) Mudanças por choques econômicos.
e) Mudanças da Natureza da força de trabalho.
Comentários:
O enunciado da questão nos diz que houve flexibilização do monopólio. Portanto, novos
concorrentes tendem a entrar no mercado de distribuição de gás. Essa situação,
consequentemente, aumentará a competição nesse mercado. Trata-se, portanto, de uma força
impulsionadora (propulsora) relacionada à competição.
Ou seja, as empresas tendem a mudar para buscar seu espaço em um mercado que se tornará
mais competitivo.
O gabarito é a letra A.
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1.1 – Análise do Campo de Forças
De acordo com o modelo proposto por Kurt Lewin, o processo de mudança é afetado por dois
conjuntos de forças que se opõem. De um lado, encontram-se as forças positivas (ou propulsoras),
que tendem a apoiar e impulsionar a mudança. De outro lado, as forças negativas (ou restritivas),
que tendem a inibir, se opor e resistir à mudança.
Assim, se um conjunto de forças for maior do que o outro, a mudança tende a ser influenciada a
seguir a direção desse conjunto de forças que é maior. Ou seja, se o conjunto de forças positivas
for maior, a mudança tende a ser bem-sucedida (isto é, a organização consegue atingir a situação
desejada); por outro lado, se o conjunto de forças negativas for maior, a mudança tende a ser
malsucedida (ou seja, a organização não consegue atingir o estado desejado).
Nesse sentido, em um processo de mudança organizacional, o gestor deve buscar entender quais
são os fatores “favoráveis” (forças positivas) e quais são os fatores contrários (forças negativas) à
mudança. O ideal é que o gestor busque maximizar as forças propulsoras e minimizar as forças
restritivas, para que a mudança seja bem-sucedida e a organização consiga atingir a situação
desejada.
Chiavenato explica que “em toda organização existe uma balança dinâmica constituída de forças
que apoiam e suportam a mudança e de forças que restringem e impedem a mudança” e que
“esse equilíbrio é rompido toda vez que se introduz uma tentativa de mudança.” 7
ESQUEMATIZANDO!
7 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.347
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(CESGRANRIO - IBGE - Analista)
A mudança pode ser considerada um aspecto essencial da criatividade e da inovação das

organizações. O processo de mudança ocorre no meio de um campo de forças que atuam
dinamicamente em mais de um sentido. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à
mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudança.
Exemplos de uma força positiva e de uma força negativa são, respectivamente,
a) acomodação dos funcionários; costumes da organização
b) cultura organizacional inovadora; concorrência acirrada
c) dificuldades de aprender; falta de iniciativa
d) novas tecnologias; necessidades dos clientes
e) oportunidades do mercado; velhos paradigmas culturais
Comentários:
Letra A: errada. A alternativa trouxe 02 exemplos de forças negativas.
Letra B: errada. A alternativa trouxe 02 exemplos de forças positivas.
Letra C: errada. A alternativa trouxe 02 exemplos de forças negativas.
Letra D: errada. A alternativa trouxe 02 exemplos de forças positivas.
Letra E: errada. Bingo! De fato, as oportunidades do mercado são forças positivas que impulsionam
a mudança. Por sua vez, velhos paradigmas culturais são forças negativas inibem a mudança.
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2 – Tipos de Adaptabilidade Organizacional
As organizações possuem “perfis” diferentes de adaptabilidade a situações de mudança. Em outras

palavras, as organizações reagem de formas diferentes em contextos de mudança.
Nesse sentido, existem 03 tipos de adaptabilidade organizacional em relação ao ambiente:
Positiva: Trata-se da organização que atua proativamente. Ou seja, a organização inicia as

mudanças com o objetivo de se “preparar” para as “futuras” mutações ambientais. Em
outras palavras, a organização muda “antes” das mudanças ambientais.
Neutra: Trata-se da organização que atua reativamente. A organização reage às mudanças

ambientais, com o objetivo de se adaptar a essas mudanças. Ou seja, o ambiente muda e,
depois, a organização muda para se adaptar a esse novo ambiente.
Negativa: Trata-se da organização que não consegue se adaptar às mudanças ambientais.

Ou seja, a mudança ambiental ocorre; contudo, a organização não consegue se adaptar a
essas mudanças. Essa é uma característica das organizações fechadas.
3 – Tipos de Mudança Organizacional (Chiavenato)
De acordo com Chiavenato, as mudanças organizacionais podem ser classificadas em 04 tipos8:
Mudanças Estruturais (Mudanças na Estrutura Organizacional): Tratam-se das mudanças

que afetam a estrutura organizacional. Essas mudanças estão relacionadas ao redesenho
da organização e a alterações da estrutura do trabalho, trazendo uma “nova configuração”
para a organização. Ou seja, são mudanças que envolvem alterações nos departamentos,
nas redes de comunicação, nos níveis hierárquicos, nos esquemas de “diferenciação e
integração”, etc.
Mudanças na Tecnologia: Tratam-se das mudanças que afetam equipamentos, máquinas,

instalações e processos organizacionais. Essas mudanças estão relacionadas ao redesenho
do fluxo de trabalho, a novos equipamentos e novos processos. A tecnologia envolve a
maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.
Mudanças nos Produtos / Serviços: Tratam-se das mudanças que afetam os resultados ou
saídas da organização. Essas mudanças estão relacionadas ao redesenho do fluxo de
trabalho, a novos produtos e novos clientes.
8
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as pessoas, 5ª edição. Barueri,
Manole: 2008. pp.119-120
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Mudanças Culturais (Mudanças na Cultura Organizacional): Tratam-se das mudanças que

ocorrem nas pessoas, nos seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações e
necessidades. Essas mudanças estão relacionadas a novas atitudes, percepções,
expectativas, mentalidade, habilidades e resultados.
Mudanças Estruturais
Tipos de Mudanças na Tecnologia

mudança
organizacional
(Chiavenato) Mudanças nos Produtos / Serviços
Mudanças Culturais
(FCC – TRT-15a Região – Analista Judiciário)
O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação,

ajustamento e reorganização, como condição básica de sua sobrevivência em um ambiente de
mudança. (Chiavenato, 2009).
Considerando o conceito apresentado, NÃO corresponde a um tipo de mudança nas organizações:
a) Produtos e serviços.
b) Estrutural.
c) Tecnológica.
d) Cultural.
e) Contingencial.
Comentários:
De acordo com Chiavenato, as mudanças organizacionais podem ser classificadas em 04 tipos:

Mudanças Estruturais, Mudanças na Tecnologia, Mudanças nos Produtos / Serviços e Mudanças
Culturais. Portanto, a única alternativa que não traz um tipo de mudança organizacional é a Letra E
(Contingencial).
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3.1 – Estratégias de Mudança
Chiavenato propõe, ainda, que o desenvolvimento da organização pode ser feito por meio de 03
tipos de estratégias de mudança9:
Mudança evolucionária: quando a mudança é pequena e dentro dos limites das

expectativas e do status quo. A mudança evolucionaria é lenta, suave e não transgride as
expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência
de se repetir e reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar
soluções fracas e deficientes. São mudanças que não geram entusiasmo nas pessoas e não
provocam resistência.
Mudança revolucionária: quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do

status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as
antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionarias
ocorrem aos poucos (e não geram entusiasmo e nem provocam resistência), as mudanças
revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto.
Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a

organização deveria ser em comparação com o que ela é. Enquanto isso, aquelas pessoas
que serão afetadas pela mudança estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para
recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. As
mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso, e não por resistências ou
ressentimentos. Os autores do Desenvolvimento Organizacional (DO) adotam esse tipo de
estratégia de mudança.
(FCC – TRT-11a Região – Analista Judiciário - 2017)
Quando os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em
comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e
criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio
discernimento e compreensão, a empresa está fazendo uso de uma estratégia de mudança,
denominada
a) convencional.
b) evolucionária.
9
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. pp.374-375
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c) revolucionária.
d) humanista.
e) desenvolvimento sistemático.
Comentários:
O enunciado trouxe características da estratégia de mudança chamada de desenvolvimento

sistemático.
4 – Tipos de Mudanças Estratégicas (Giroux)
De acordo com Giroux10, existem 05 tipos de mudanças estratégicas:
Ruptura: Tipo de mudança que pode ser considerada como revolucionária e radical, pois
atinge todos os níveis da estratégia. Implica uma transformação dramática da posição da
empresa, seja em resposta a uma crise interna ou a uma descontinuidade importante no
ambiente. Gera questionamento sobre as rotinas e práticas vigentes na organização. Tendo
em vista o caráter crucial e a urgência da situação, se faz necessária uma ação imediata e
enérgica, que pode resultar em uma mudança fortemente deliberada, imposta por novos
dirigentes recrutados.
Sobressalto: Mudança que afeta as práticas da organização, porém geralmente se insere

dentro do quadro das regras existentes. Possui um aspecto transitório marcado por uma
transformação momentânea das atividades visando à adaptação da organização a uma
variação pontual no ambiente. A tomada de decisão tende a ser centralizada por causa da
pequena margem de tempo para a sua realização. Apesar de temporária, sua assimilação
pode não ser tão simples, pois é possível que ocorram repercussões na organização a longo
prazo.
Erosão: Tipo de mudança que, através da acumulação de mudanças marginais, produz uma
transformação global e radical a longo prazo. Refere-se a mudanças emergentes, muitas
vezes involuntárias ou mesmo inconscientes, influenciadas por grandes variações no
ambiente. Tende a transformar a identidade, o domínio e as práticas organizacionais.
10
GIROUX (1990) apud SOUZA, Cristina Lyra Couto de. Mudança Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira: Um
Estudo de Caso. Dissertação de Metrado. Pontifícia Universidade Católica do Rio De Janeiro - PUC-Rio, 2006. Disponível em:
https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/8339/8339_3.PDF
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Elaboração: Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente representa um refinamento

da estratégia atual, podendo, no entanto, afetar os seus mais diferentes níveis e ter, a longo
prazo, um impacto significativo sobre o conjunto dessa estratégia. Representa um ajuste da
organização à evolução de seu ambiente. Esse tipo de mudança ocorre devido à
necessidade de aprendizado nas organizações em face das exigências emergentes do
ambiente em transformação. Pode ser dirigida pelo topo da organização (top-down),
emergir da base (bottom-up), ou ser consequência desses dois movimentos
simultaneamente.
Enxerto: É um tipo de mudança significativa. Adiciona novos valores e escolhas de

domínios ou práticas à estratégia da organização, que não entram em contradição com as
regras em vigor, apesar de serem radicalmente diferentes destas. Representa um enxerto
de significação na história da organização.
ESQUEMATIZANDO!
Tipo de Natureza da Compatibilidade com

Tempo Processo
Mudança Mudança a estratégia “atual”
Ruptura Total, profunda e radical Incompatível Urgente e rápida Deliberada (planejada)
Parcial, superficial e Urgente, rápida e
Sobressalto marginal
Compatível
temporária
Deliberada (planejada)
Total, profunda e
Erosão marginal
Compatível Lenta Emergente
Total ou parcial, radical Deliberada (planejada)
Elaboração ou marginal
Compatível Lenta e permanente
ou emergente
Parcial, radical e
Enxerto superficial ou profunda
Compatível Permanente Deliberada (planejada)
Adaptado de Souza (2006) com base em Giroux
(FGV – DPE-MT – Administrador - 2015)
Quanto ao impacto causado nas organizações pelos cinco tipos de mudança – ruptura, sobressalto,
erosão, elaboração e enxerto, analise as afirmativas a seguir.
I. A ruptura é a forma mais radical de mudança na organização e atinge todos os aspectos da

estratégia vigente.
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II. A elaboração ocorre como refinamento gradual da estratégia vigente e pode ter sentido top-
down e/ou bottom-up.
III. A erosão se dá pela deliberada ação de grupo(s) dentro da organização em função de novos
interesses e disputas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. De fato, a ruptura é considerada o tipo de mudança mais
revolucionária e radical, pois atinge todos os níveis da estratégia.
A segunda assertiva está correta. Com efeito, a elaboração consiste em uma mudança evolutiva,
gradual e durável. Geralmente representa um refinamento da estratégia atual, podendo, no
entanto, afetar os seus mais diferentes níveis e ter a longo prazo um impacto significativo sobre o
conjunto dessa estratégia. Esse tipo de mudança pode ser dirigida pelo topo da organização (top-
down), emergir da base (bottom-up), ou ser consequência desses dois movimentos
simultaneamente.
A terceira assertiva está errada. Nada disso! A erosão é um tipo de mudança que, através da
acumulação de mudanças marginais, produz uma transformação global e radical a longo prazo.
Refere-se a mudanças emergentes, muitas vezes involuntárias ou mesmo inconscientes,
influenciadas por grandes variações no ambiente. Tende a transformar a identidade, o domínio e
as práticas organizacionais.
Portanto, apenas as assertivas I e II estão corretas.
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5 – Outros Tipos de Mudanças Organizacionais
5.1 – Mudança Planejada x Mudança Emergente
Mudança Planejada (Mudança Deliberada / Sistemática): Trata-se do tipo de mudança que

é devidamente planejada, pensada e administrada pela organização e que envolve
estratégias e ações deliberadas por parte da organização. Ou seja, a organização planeja
quais são os “objetivos” e resultados esperados com a mudança, e de que maneira a
mudança ocorrerá.
Por exemplo: implementação de novas tecnologias para aprimorar o processo

produtivo.
Mudança Emergente (Mudança Orgânica): Trata-se do tipo de mudança que não é

planejada pela organização. São as mudanças que ocorrem naturalmente. Muitas vezes,
esse tipo de mudança decorre da necessidade das pessoas de enfrentarem situações
difíceis, imprevisíveis ou ameaçadoras.
Por exemplo: quando o funcionário se depara com a falta de algum insumo, e muda o
processo produtivo para enfrentar e se adaptar a essa situação.
5.2 – Mudança Participativa x Mudança Impositiva
Mudança Participativa (Mudança Negociada): Esse tipo de mudança é planejada

conjuntamente com os funcionários. Os funcionários participam do processo de mudança,
contribuindo com ideias, sugestões e opiniões para o processo de mudança.
Vantagens: Pelo fato dos funcionários participarem do processo de mudança, eles

ficam mais “motivados” para que as mudanças sejam bem-sucedidas (ou seja, os
funcionários passam a agir como forças positivas em relação à mudança). Além disso,
a mudança tende a se manter mais “consolidada” com o passar do tempo.
Desvantagens: Esse tipo de mudança é mais lenta e envolve maiores custos (tempo e
recursos financeiros). Além disso, os resultados aparecem de forma mais devagar e
são menos visíveis no curto prazo.
Mudança Impositiva (Mudança Imposta): Nesse tipo de mudança o gestor decide sozinho e
os funcionários são obrigados a executar. Ou seja, o gestor impõe a mudança aos
subordinados.
Vantagens: Esse tipo de mudança é mais rápida e envolve menores custos (tempo e
recursos financeiros). Além disso, os resultados aparecem de forma mais rápida e são
mais visíveis no curto prazo.
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Desvantagens: Pelo fato dos funcionários não participarem do processo de mudança,

eles tendem a ficarem desmotivados e resistirem à mudança (ou seja, os
funcionários passam a agir como forças negativas em relação à mudança). A mudança
enfrenta dificuldades em ser “internalizada” pelos funcionários.
5.3 – Mudança Incremental x Mudança Radical
Mudança Incremental (Evolutiva): É a mudança gradual, que busca apenas acrescentar,

agregar ou somar algo. Ou seja, é a mudança “suave”, que ocorre “pouco a pouco”, com o
objetivo de implementar melhorias em processos e situações que já existem. Esse tipo de
mudança é mais fácil de ser implementada.
Esse tipo de mudança envolve menores custos, não gera entusiasmo nas pessoas e não
provoca resistência.
Mudança Radical (Transformacional): Trata-se da mudança que envolve grandes

transformações. Esse tipo de mudança ocorre de maneira drástica e intensa, com o
objetivo de “romper” ou alterar profundamente e repentinamente os processos ou a
situação existente. A mudança radical altera profundamente a organização, e,
normalmente, é utilizada como resposta a sérias crises.
Esse tipo de mudança envolve maiores custos, destrói o status quo e provoca resistência.
5.4 – Mudança Reativa x Mudança Proativa
Mudança Reativa: A mudança ocorre como “resposta” a alguma situação. O gestor busca
fazer um diagnóstico do ambiente (isto é, procura entender as características do novo
ambiente) e, posteriormente, realiza a mudança necessária para se adaptar às demandas
ambientais. A organização atua reativamente. Ou seja, o ambiente muda e, depois, a
organização muda para se adaptar a esse novo ambiente.
Mudança Proativa: A mudança ocorre “antes” da situação. O gestor busca fazer um

prognóstico do ambiente (isto é, traça o “provável” resultado ou desenvolvimento futuro da
situação) e, então, inicia as mudanças com o objetivo de se “preparar” para as “futuras”
mutações ambientais. A organização atua proativamente. Ou seja, a organização muda
“antes” das mutações ambientais.
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ESQUEMATIZANDO!
Planejada
(Deliberada / Sitemática)
Quanto ao
"Planejamento"
Emergente
(Orgânica)
Participativa
Quanto à (Negociada)
"Participação" dos
indivíduos Impositiva
(Imposta)
Outros Tipos de
mudança
Incremental
(Evolutiva)
Quanto ao grau de
"Transformação"
Radical
(Transformacional)
Reativa
Quanto ao tipo de
"Atuação"
Proativa
(SUGEP – UFRPE – Administrador - 2019)
A mudança _______ busca acrescentar algo, ou seja, implementar uma melhoria. Enquanto isso, a
mudança _______ não acrescenta nada, mas foca na alteração de algum processo.
As palavras que preenchem corretamente as lacunas são, respectivamente:
a) evolucionária, revolucionária.
b) incremental, evolucionária.
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c) transformacional, revolucionária.
d) incremental, transformacional.
e) evolucionária, transformacional.
Comentários:
A Mudança Incremental (Evolutiva) é a mudança gradual, que busca apenas acrescentar, agregar
ou somar algo. Ou seja, é a mudança “suave”, que ocorre “pouco a pouco”, com o objetivo de
implementar melhorias em processos e situações que já existem.
Por sua vez, a Mudança Radical (Transformacional) é mudança que envolve grandes
transformações (alterações). Esse tipo de mudança ocorre de maneira drástica e intensa, com o
objetivo de “romper” ou alterar profundamente e repentinamente os processos ou a situação
existente.
(CESPE – FUB – Assistente em Administração - 2018)
No mundo contemporâneo, um dos desafios da gestão de pessoas é o gerenciamento de

mudanças reativas e proativas nas organizações de trabalho.
Comentários:
De fato, um dos desafios das organizações é saber gerenciar as mudanças reativas (aquelas que
ocorrem como “resposta” a alguma situação) bem como as mudanças proativas (aquelas que têm
por objetivo de se “preparar” para as “futuras” mutações ambientais).
Gabarito: correta.
6 – Sentido do Processo de Mudança Organizacional
Mudança Organizacional de “Cima para Baixo” (Top-down): A mudança é decidida e

iniciada pelos níveis organizacionais mais altos e, depois, são “impostas” aos funcionários
dos níveis mais baixos. São mudanças impositivas.
Aqui, é necessário que os gestores tentem “convencer” os funcionários de que as mudanças

são necessárias; afinal, são esses funcionários que irão “implementar” a mudança. Caso
contrário, existe uma grande probabilidade de a mudança ser malsucedida.
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Normalmente, mudanças transformacionais que afetam a organização como um todo,

requerem esse modelo de mudança top-down.
Mudança Organizacional de “Baixo para Cima” (Bottom-up): Trata-se da mudança que é

iniciada pelos níveis hierárquicos mais baixos da organização. Ou seja, os funcionários dão
sugestões e sugerem mudanças.
Aqui, os gestores não precisam tentar “convencer” os funcionários de que as mudanças são
necessárias; afinal, os próprios funcionários sugeriram e propuseram o processo de
mudança.
Entretanto, esse tipo de mudança dificilmente obtém sucesso, pois, raramente consegue o
apoio necessário dos níveis hierárquicos mais altos.
Normalmente, o modelo de mudança bottom-up é indicado para mudanças incrementais

que tem por objetivo melhorar algum departamento ou processo específico.
(CESPE – SUFGRAMA – Analista Técnico - 2014)
As melhorias de processo específico ou departamentais requerem uma abordagem top-down, ao

passo que as mudanças transformacionais de processos que afetam a organização requerem uma
abordagem bottom-up.
Comentários:
É exatamente o contrário!
As melhorias de processo específico ou departamentais requerem uma abordagem bottom-up, ao

passo que as mudanças transformacionais de processos que afetam a organização requerem uma
abordagem top-down.
Gabarito: errada.
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7 – Processo de Mudança Organizacional
7.1 – Fases do Processo de Mudança Organizacional (de Kurt Lewin)
De acordo com Kurt Lewin, o processo de mudança organizacional é composto, necessariamente,

por 03 fases:
1 - Descongelamento: Trata-se do descongelamento do “padrão atual” de comportamento.

É a fase inicial, onde se percebe, se entende e se aceita que é necessário mudar. As velhas
práticas, ideias e comportamentos são abandonados, com o objetivo de serem substituídos
por novos. Em outras palavras, é a fase onde o status quo é destruído.
O ponto chave da fase de descongelamento é fazer com que os funcionários entendam, se

conscientizem e aceitem que é necessário mudar. Caso contrário, os indivíduos terão pouco
ou nenhum interesse por mudar e resistirão à mudança, fazendo com que a fase de
descongelamento não ocorra (ou seja, se os funcionários não “aceitarem” que é necessário
mudar, o “padrão atual” será mantido).
2 – Mudança (Movimento): Essa é a fase onde novas práticas, ideias e comportamentos são
aprendidos. Ou seja, trata-se da fase onde as novas ações e comportamentos começam a
ser executadas, em direção ao “estado futuro desejado”.
De acordo com Chiavenato, a depender da intensidade, a mudança envolve transformação,

perturbação, interrupção, ou fratura/ruptura do comportamento.
3 - Recongelamento: Trata-se da fase onde as novas práticas e ideias são incorporadas ao

comportamento. Ou seja, é a fase onde as novas ações e o “novo padrão” de
comportamento são completamente consolidados.
Em outras palavras, significa que tudo que foi “aprendido” passou a ser integrado e
consolidado ao “estado atual”.
Nessa fase, é necessário que a organização ofereça mecanismos de suporte (apoio) e de

reforço, com o objetivo de que a novo padrão seja devidamente incorporado.
“Stefan, você poderia dar um exemplo?”

Claro, meu amigo!
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Imagine que João das Neves esteja estudando para concursos apenas por video aulas, sem fazer
qualquer tipo de revisão e sem fazer questões. Além disso, durante o estudo, a cada 20 minutos
ele visualiza o instagram para ver as novidades.
João está estudando faz um ano, e seu desempenho nas provas tem sido bastante fraco.
Certo dia, João estava conversando com Mario, um colega concursado que já havia sido aprovado
em 04 concursos públicos. Mario disse a João que ele estava estudando de maneira errada, e que
deveria mudar!
João percebeu que, de fato, deveria mudar a maneira como estava estudando. Ele passou a
entender e aceitar a ideia de que era necessário mudar seu comportamento (Descongelamento).
Nesse sentido, João passou a estudar também por PDFs, passou a fazer revisões e questões de
concursos anteriores e, também, parou de visualizar o instagram durante o momento de estudo.
Ou seja, ele passou a aprender novos comportamentos e executar novas ações (Mudança).
Por fim, para que esse novo comportamento seja incorporado por João, é necessário que ele tenha
o apoio de um bom curso preparatório que, além das video aulas, lhe ofereça um bom material em
PDF, completo, atualizado e com questões de concursos anteriores. Dessa forma, com o apoio
necessário, João passará a internalizar e consolidar esse novo comportamento (Recongelamento).
ESQUEMATIZANDO!
1 - Descongelamento
É a fase onde se percebe, se entende e se aceita que é necessário mudar. As velhas práticas,
ideias e comportamentos são abandonados.
2 - Mudança
É a fase onde novas práticas, ideias e comportamentos são aprendidos. Ou seja, trata-se da fase
onde as novas ações começam a ser executadas.
3 - Recongelamento
É a fase onde as novas práticas, ideias e comportamentos são incorporados pelos indivíduos. Ou
seja, é a fase onde as novas ações e o “novo padrão” são completamente consolidados.
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7.2 – Passos do Processo de Mudança Organizacional (de John Kotter)
Baseado no modelo de Kurt Lewin, John Kotter desenvolveu um modelo mais detalhado (mais
“destrinchado”) de processo de mudança organizacional. De acordo com Kotter, o processo de
mudança organizacional é composto por 08 passos:
1 – Estabelecer um Senso de Urgência: Trata-se estabelecer um senso de urgência para a

mudança, através de motivos fortes e razões que “convençam” as pessoas da necessidade
de mudar.
2 – Formar uma Coalizão de Liderança: Consiste em reunir as forças necessárias para

promover a mudança. Ou seja, trata-se de “juntar” um bom “time de líderes” para conduzir
e liderar o processo de mudança.
3 – Criar Visão de Futuro e Estabelecer as Estratégias: Trata-se de criar uma “visão de

futuro” que indicará “onde quer se chegar” com a mudança, bem como estabelecer as
estratégias necessárias para atingir essa “visão”.
4 – Comunicar a Visão de Futuro: Consiste em comunicar a “visão” e as estratégias aos

membros da organização, com o objetivo de que eles entendam e se comprometam com
essa visão.
5 – Dar Autonomia aos Membros da Organização (Empowerment): Trata-se de

“empoderar” os membros da organização, bem como remover as forças negativas
(restritivas) e fortalecer as forças positivas (propulsoras), com o objetivo de que os
indivíduos busquem atingir a “visão”.
6 – Criar Metas de Curto Prazo e Recompensar as Vitórias: Deve-se criar metas de curto
prazo, bem como reconhecer e recompensar o atingimento dessas metas. Reconhecer e
recompensar as vitórias (atingimento das metas de curto prazo) é essencial, pois estimula e
impulsiona os esforços dos indivíduos.
7 – Realizar os Ajustes Necessários: Consiste em fazer os ajustes necessários, reavaliar o

processo de mudança, e consolidar os ganhos e vitórias de curso prazo. O objetivo é não
deixar o ritmo diminuir e não “perder o foco”, pois as mudanças profundas demoram mais
tempo para serem realizadas.
8 – Reforçar e Incorporar as Mudanças: Trata-se de reforçar a mudança, com o objetivo de

incorporar e consolidar o novo comportamento. Ou seja, consiste em incorporar a
mudança na cultura organizacional. Em outras palavras, é fazer com que a mudança se
torne parte da cultura organizacional. Para isso, deve-se buscar relacionar os “novos
comportamentos” ao “sucesso” que a organização está obtendo (em outras palavras, deve-
se buscar criar uma relação de “causa e efeito” entre os novos comportamentos e o sucesso
organizacional).
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ESQUEMATIZANDO!
Vejamos como se dá a associação das 03 fases do modelo de Kurt Lewin, com os 08 passos do
modelo de John Kotter:
03 Fases (Kurt Lewin) 08 Passos (John Kotter)

1 – Estabelecer um Senso de Urgência
2 – Formar uma Coalizão de Liderança

1 – Descongelamento
3 – Criar Visão de Futuro e Estabelecer as Estratégias
4 – Comunicar a Visão de Futuro
5 – Dar Autonomia aos Membros da Organização (Empowerment)
2 – Mudança 6 – Criar Metas de Curto Prazo e Recompensar as Vitórias
7 – Realizar os Ajustes Necessários
3 – Recongelamento 8 – Reforçar e Incorporar as Mudanças
7.3 – Etapas do Processo de Mudança Organizacional (segundo Chiavenato)
De acordo com Chiavenato, o processo de mudança organizacional envolve toda a organização e é

composto por 04 etapas gradativas11:
1 – Reconhecimento do Problema: Consiste em localizar e reconhecer o problema. Através

da coleta de dados e informações, é possível reconhecer que alguma situação está errada
ou que alguma necessidade não está sendo devidamente satisfeita.
2 – Identificar as Causas do Problema: Depois que o problema foi devidamente localizado e

reconhecido, deve-se buscar identificar quais são as causas desse problema. Trata-se de
realizar um diagnóstico da situação.
3 – Implementação da Mudança: Essa etapa consiste em determinar quais são as

alternativas de solução para o problema e implementá-las. Trata-se da etapa que busca
solucionar o problema. A mudança pode ser implementada de 04 formas diferentes:
11
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri,
Manole: 2014. pp.359-361
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-Estrutural: envolve mudanças no desenho dos cargos ou em algum aspecto físico da

atividade ou do local de trabalho.
-Processual: envolve mudança nos processos de trabalho.
-Interpessoal: envolve a mudança no comportamento das pessoas (técnicas de

treinamento, por exemplo).
-Organizacional: envolve mudanças amplas e abrangentes, para solucionar

problemas que possuem natureza ampla.
4 – Avaliação da Mudança: Consiste em verificar se o processo de mudança foi eficaz.

Trata-se de identificar o que foi mudado, e se a mudança alcançada trará resultados
positivos.
ESQUEMATIZANDO!
Reconhecimento do Identificar as Causas Implementação da

Avaliação da Mudança
Problema do Problema Mudança
7.4 – Processo de Mudança Organizacional de Fischer
De acordo com Rosa Maria Fisher, o processo de mudança organizacional é composto por 04
etapas12:
1 – Auscultação: Trata-se da etapa onde são realizados os levantamentos e as análises de

dados que ajudam a identificar:
-as características dos processos de trabalho;

-os fluxos de comunicação e;
-a interação entre as diferentes áreas organizacionais.
12
FISCHER, Rosam Maria. Mudança e Transformação Organizacional. IN: FLEURY, M. T. L, As pessoas na Organização. São Paulo,
Editora Gente: 2002.
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Essa etapa tem por objetivo determinar os fatores restritores e os fatores alavancadores da
eficiência dos procedimentos e da eficácia dos resultados das práticas administrativas,
técnicas e gerenciais utilizadas pela organização.
2 – Concepção: Essa etapa representa a transição entre a constatação dos problemas,

carências e necessidades de aperfeiçoamento e a construção de uma forma viável de
implementar as mudanças necessárias e os aperfeiçoamentos de curto e médio prazo.
Trata-se da etapa onde os grupos são formados, os papéis são definidos, e os planos,
objetivos e diretrizes estratégicas são traçados.
3 – Disseminação / Adesão: A etapa de disseminação tem por objetivo ampliar a

participação e adesão dos funcionários no processo de mudança organizacional, de forma
gradativa, em eventos estruturados, nos quais os seguintes objetivos devem ser atingidos:
-disseminar o conteúdo dos produtos elaborados pelo grupo de mobilização que

atuou na etapa de concepção;
-aferir o grau de compreensão e adequação das propostas de mudança à realidade

organizacional vivenciada pelos participantes;
-adequar ou detalhar as propostas e produtos para as diferentes áreas

organizacionais;
-gerar ideias, sugestões e críticas que aperfeiçoem as propostas originalmente

concebidas; e
-estimular a adesão consciente dos participantes aos princípios e critérios dos

produtos gerados, com o objetivo de que eles sejam internalizados.
4 – Sustentação: Essa etapa envolve um conjunto de atividades que tem por objetivo
monitorar e avaliar as ações e os rumos do processo de mudança.
Nessa etapa, os gestores da organização devem estar capacitados a utilizar técnicas de

levantamento de informações que funcionem como uma espécie de “auscultação
permanente”, trazendo subsídios para o contínuo aperfeiçoamento do processo.
7.5 – Modelo da Pesquisa-Ação
A Pesquisa-Ação é um modelo de processo de mudança que envolve a coleta sistemática de dados

e informações (pesquisa) e, com base nesses dados coletados, a seleção de uma alternativa/ação
de mudança (ação).
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O modelo da Pesquisa-Ação é composto por 05 etapas13:
1 - Diagnóstico: Trata-se da etapa onde as informações e os dados sobre o problema são

coletados. Consiste em realizar um diagnóstico preliminar do problema.
2 - Análise: Nessa etapa os agentes de mudança sintetizam e analisam as informações para

saber quais são os problemas e as ações (soluções) possíveis. Ou seja, trata-se de obter
dados e informações para “apoio” ou “rejeição” ao diagnóstico que foi realizado.
3 – Retroação (Feedback): Aqui, o agente de mudanças busca envolver ativamente as

pessoas na identificação do problema e na criação de soluções. Em outras palavras, é a
etapa onde ocorre o compartilhamento das descobertas realizadas nas duas etapas
anteriores.
4 - Ação: Trata-se da etapa em que os agentes de mudanças, juntamente com os

funcionários, executam as ações necessárias ao processo de mudança, com o objetivo de
solucionar os problemas identificados.
5 - Avaliação: Essa etapa busca avaliar se os planos e ações implementadas foram eficazes
em solucionar o problema. Essa avaliação utiliza como base os dados que foram levantados
na etapa do “diagnóstico”. Em outras palavras, busca-se comparar os dados coletados na
etapa de diagnóstico, com os dados “atuais” (dados obtidos após a implementação das
ações), com o objetivo de verificar se o problema foi solucionado.
A pesquisa-ação oferece, pelo menos, duas vantagens para a organização:
a) Está focada no problema. Ou seja, o agente de mudança busca entender os problemas e,

a partir do problema é que será determinado o curso da ação de mudança.
b) Reduz a resistência à mudança. Como a pesquisa-ação envolve a participação dos

funcionários no processo (na fase do “feedback”), os funcionários tendem a “aceitar” a
mudança.
ESQUEMATIZANDO!
Retroação
Diagnóstico Análise Ação Avaliação
(Feedback)
13
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri,
Manole: 2014. p.361
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(CCV – UFC – Assistente em Administração - 2015)
O modelo do processo de mudança organizacional proposto seminalmente por Kurt Lewin e

aplicado a organizações envolve três grandes etapas distintas, sendo estas apresentadas na
seguinte ordem do processo:
a) Preparação, Divulgação e Mudança.
b) Mudança, Reforço e Consolidação.
c) Mudança, solidificação e estratificação.
d) Descongelamento, Sublimação e Alteração.
e) Descongelamento, Mudança e Recongelamento.
Comentários:

por 03 fases: Descongelamento, Mudança e Recongelamento.
(QUADRIX – CFP – Técnico Administrativo - 2016)
Existe uma teoria sobre o processo de mudança organizacional baseada nas fases de
descongelamento, mudança e recongelamento. Sobre essa teoria, a fase de mudança é aquela em
que:
a) as velhas ideias e práticas são abandonadas, desaprendidas ou desencorajadas.
b) as novas ideias e práticas são incorporadas ao comportamento tornando-se a nova norma.
c) as novas ideias e práticas são aprendidas e as pessoas passam a adotar novos comportamentos.
d) é necessário apoio através de reforço positivo ou recompensas para estabilizar o novo contexto.
e) as pessoas percebem a necessidade de mudança e tomam as ações necessárias.
Comentários:
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Letra A: errada. É na fase de descongelamento que as velhas práticas, ideias e comportamentos

são abandonados.
Letra B: errada. É na fase de recongelamento que as novas práticas e ideias são incorporadas ao
comportamento.
Letra C: correta. Isso mesmo! É na fase de mudança que novas práticas, ideias e comportamentos
são aprendidos. Ou seja, trata-se da fase onde as novas ações e comportamentos começam a ser
executadas, em direção ao “estado futuro desejado”.
Letra D: errada. É na fase de recongelamento que há necessidade de que a organização ofereça

mecanismos de suporte (apoio) e de reforço, com o objetivo de que a novo padrão seja
devidamente incorporado.
Letra E: errada. É na fase de descongelamento que se percebe, se entende e se aceita que é

necessário mudar.
O gabarito é a letra C.
(ESAF – MF – Analista de Finanças e Controle)
O processo de mudança constitui-se de três fases: descongelamento, mudança e recongelamento.

Entre as definições a seguir, está(ão) correta(s):
I. Descongelamento é a fase em que novas ideias e práticas são experimentadas.
II. Mudança é a fase em que ocorre a abdicação do padrão atual de comportamento para ser
substituído por um novo.
III. Recongelamento é a fase em que as novas ideias são incorporadas no comportamento.
a) I
b) I e III
c) I e II
d) II e III
e) III
Comentários:
A primeira assertiva está errada. Mudança é a fase em que novas ideias e práticas são
experimentadas.
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A segunda assertiva está errada. Descongelamento é a fase em que ocorre a abdicação

(abandono) do padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo.
A terceira assertiva está correta. De fato, Recongelamento é a fase em que as novas ideias são
incorporadas no comportamento.
Portanto, somente a assertiva III está correta.
8 – Agentes de Mudança
Os agentes de mudança são os responsáveis pela condução do processo de mudança

organizacional. Ou seja, são os responsáveis pela administração das atividades de mudança
organizacional. Os agentes de mudança podem ser altos executivos, gestores, funcionários, ou
consultores externos.
Os agentes de mudança devem ter as competências necessárias para compreender, avaliar e

implementar a mudança organizacional.
O agente de mudanças deve impulsionar o processo de mudança. Para isso, eles devem buscar
reduzir às resistências, influenciando os membros da organização a enxergarem a necessidade e
os benefícios da mudança, com o objetivo de que os membros “aceitem” e “entendam” que é
necessário mudar.
Nesse sentido, Schermerhorn14 destaca a existência de 02 tipos de “agentes de mudança”: o Líder

de Mudança e o Chefe de Status Quo.
Líder de Mudança: é o líder comprometido com a mudança. Ele é “voltado para o futuro”e
confiante em sua capacidade. Esse tipo de líder é proativo, ou seja, ele toma a iniciativa
para mudar. Ele tenta mudar o comportamento das pessoas ou do sistema social. Ele “faz
as coisas acontecerem”. O Líder de Mudança está sempre aberto a ideias, sugestões e
oportunidades. Além disso, está sempre disposto a apoiar e implementar novas ideias. Ele
promove e apoia ativamente a criatividade e a inovação.
Chefe de Status Quo: ele não é comprometido com a mudança Esse tipo de gerente é
“voltado para trás”. Ele é reativo, ou seja, não toma iniciativas (apenas reage às situações).
Ele “espera as coisas acontecerem”. Ele tem medo de “perder o poder” por conta da
mudança. Ele manipula a direção da mudança, para que ela vá em direção às suas
14
SCHERMERHORN, John R. Management, 12ª ed. Hoboken, John Wiley & Sons: 2013. pp. 306-307
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preferências. Esse tipo de gerente prefere a previsibilidade, a estabilidade e a manutenção

do status quo. Ele evita e desencoraja a criatividade e a inovação.
O ideal seria que todos os agentes de mudança agissem como Líderes de Mudança. Contudo, a
realidade é que existem “agentes de mudança” (os quais foram “escolhidos” apenas por ocuparem
algum cargo de “chefia”) que acabam preferindo manter o status quo (ou seja, não aceitam
mudar). Nesse último caso, há uma grande chance de que as mudanças sejam malsucedidas.
(CESPE – INPI – Analista de Planejamento – 2013)
Para que uma mudança organizacional seja bem-sucedida, é necessário que o agente de mudança
seja um consultor externo, cuja atuação não seja influenciada pela cultura organizacional da
empresa.
Comentários:
Nada disso! Os agentes de mudança podem ser altos executivos, gestores, funcionários, ou
consultores externos. Todos esses atores são capazes de fazer com que a mudança organizacional
seja bem-sucedida.
Gabarito: errada.
9 – Resistência à Mudança Organizacional
O processo de mudança organizacional, normalmente, enfrenta muitas resistências internas. Isso

acontece pois os indivíduos tendem a enxergar as mudanças como “ameaças”.
A resistência à mudança pode ser aberta e imediata (por exemplo: protestos, ameaças de greves,
diminuição do ritmo de trabalho), ou implícita e protelada (por exemplo: perda de motivação,
aumento de erros no processo de trabalho, aumento de faltas por motivos de “saúde”).
As resistências abertas e imediatas são mais fáceis de ser enfrentadas pelos gestores; afinal, o
gestor sabe exatamente o que está enfrentando. Por outro lado, as resistências implícitas e
proteladas são mais difíceis de lidar, isso pois elas são mais “sutis” e mais difíceis de identificar.
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Por exemplo:
Se o gestor de uma empresa anuncia um tipo de mudança organizacional e os funcionários

ameaçam fazer uma greve (resistência aberta e imediata), o gestor identifica facilmente que os
funcionários estão resistindo à mudança, e pode buscar meios para enfrentar essa resistência.
Por outro lado, se o gestor anuncia um tipo de mudança organizacional e os funcionários, por
estarem descontentes com a mudança, passam a ir ao médico e “inventar/simular” doenças para
conseguirem “atestados médicos” com o objetivo de faltarem ao serviço (resistência implícita e
protelada), o gestor dificilmente irá identificar que trata-se de um caso de resistência à mudança.
Assim, será mais difícil enfrentar esse tipo de situação.
Os principais fatores que causam a resistência à mudança são os seguintes:
-Medo do desconhecido.
-Incerteza em relação ao processo de mudança.
-Interesses pessoais diferentes dos interesses organizacionais.
-Falta de entendimento sobre o processo de mudança: osso leva os indivíduos a terem

diferentes “entendimentos” sobre o processo de mudança.
-Crença de que as mudanças levarão a uma situação “pior” do que a atual.
-Dificuldade em mudar hábitos e costumes arraigados.
-Cultura organizacional forte: quando os valores compartilhados e arraigados não são

“compatíveis” com os aspectos da mudança, a tendência é que os indivíduos resistam à
mudança.
-Padronização dos comportamentos: a flexibilidade organizacional é necessária para que a

organização se adapte às mudanças. A padronização dos comportamentos dificulta a
flexibilidade organizacional. Consequentemente, a padronização dos comportamentos
dificulta a adaptação às mudanças, gerando resistências à mudança.
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(FCC – MPE-RS – Assessor - ADAPTADA)
O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar

como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento.
Comentários:
Isso mesmo! O medo e a incerteza em relação ao processo de mudança são fatores que geram
resistência à mudança. Por conta disso, esses aspectos devem ser levados em consideração
quando do planejamento da mudança organizacional.
Gabarito: correta.
9.1 – Aspectos que Desencadeiam a Resistência à Mudança (Chiavenato)
De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos,
psicológicos ou sociológicos15:
Aspectos lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma
pessoa se ajustar à mudança, incluindo diferentes deveres e tarefas que precisam ser
aprendidos. Tratam-se dos “custos” impostos às pessoas. Quando o indivíduo acredita que a
mudança será favorável no longo prazo, ele certamente se mostrará predisposto a “pagar” o
investimento de curto prazo.
Tratam-se, portanto, de objeções racionais e lógicas.
Por exemplo: Custos econômicos da mudança, questionamentos sobre a viabilidade

técnica da mudança, tempo requerido para ajustar-se à mudança, esforço requerido
para “aprender” as cosias novas, etc.
Aspectos psicológicos: a resistência psicológica é a “lógica” individual em termos de

atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo
do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no
emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não acredite que existam justificativas
15 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2014. p. 353-354
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para esses sentimentos, eles podem estar na cabeça das pessoas e devem ser reconhecidos
como reais.
Tratam-se, portanto, de atitudes emocionais e psicológicas.
Por exemplo: Medo do desconhecido, necessidade de “segurança”, dificuldade de

compreender a mudança, baixa tolerância pessoal à mudança, falta de confiança nas
pessoas, desejo de manter o status quo, antipatia em relação ao agente de
mudanças, etc.
Aspectos sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” de grupos em termos de seus

interesses grupais e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas e
devem ser cuidadosamente considerados. Existem coalizões políticas, valores sindicais
opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das
pessoas frente às mudanças. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de
trabalho que podem ser demitidos por causa de mudanças e os demais indivíduos do grupo
podem indagar se a mudança é consistente com seus valores sociais ou se a mudança
mantém o “espírito de equipe”.
Tratam-se, portanto, de interesses grupais e fatores sociológicos.
Por exemplo: Valores sociais divergentes, interesses afetados, desejo de “reter”

colegas atuais, coalizões políticas, etc.
Aspectos
lógicos
Resistência à
mudança
(Chiavenato)
Aspectos Aspectos
psicológicos sociológicos
(CCV – UFC – Assistente em Administração - 2017)
A resistência à mudança significa um comportamento contrário à sua efetivação. Geralmente, a

resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos, caracterizados como:
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a) Referem-se aos interesses de grupos e valores sociais envolvidos.
b) Consistem nas atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança.
c) Decorrentes do esforço e do tempo requeridos para a pessoa se ajustar à mudança.
d) As pessoas podem sentir medo do desconhecido ou duvidar da liderança do gerente.
e) Coalizões políticas ou valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento

das pessoas.
Comentários:
De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos,
psicológicos ou sociológicos.
Nesse sentido, resistência lógica (os aspectos lógicos) decorre do tempo e do esforço requerido
para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo diferentes deveres e tarefas que precisam ser
aprendidos.
9.2 – Fontes de Resistência à Mudança (Robbins)
Robbins, por sua vez, destaca que as principais fontes de resistência à mudança são as seguintes16:
Fontes individuais
Hábitos: Os indivíduos criam hábitos (“respostas padronizadas”) para enfrentar a

complexidade da vida. Quando os indivíduos se deparam com a mudança, essa tendência de
reagir conforme os “hábitos” se transforma em uma fonte de resistência. Isso acontece,
pois, o indivíduo se sente desconfortável em modificar seus hábitos.
Segurança: Os indivíduos que possuem elevada “necessidade de segurança” tendem a

resistir à mudança por se sentirem ameaçadas. As pessoas se sentem inseguras por terem
de sair de sua “zona de segurança”.
16
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. p. 569 e ROBBINS, Stephen.
Comportamento Organizacional / Tradução Técnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes, 11ª edição. São Paulo, Pearson Prentice
Hall: 2005. p. 426
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Fatores econômicos: As mudanças nas tarefas ou rotinas podem desencadear temor com
relação a aspectos financeiros do indivíduo. Isso acontece quando o indivíduo acredita que,
após a mudança, não será capaz de apresentar o mesmo desempenho que apresentava
antes. Tal fato ocorre, principalmente, quando a remuneração do indivíduo está vinculada à
produtividade.
Medo do desconhecido: A mudança gera no indivíduo incertezas e ambiguidades em

relação ao futuro. O indivíduo tem “medo” de trocar o “conhecido” (situação atual) pelo
“desconhecido” (situação após a mudança). Consequentemente, o indivíduo tende a resistir
à mudança.
Processamento seletivo de informações: Os indivíduos tendem a ouvir somente o que

“querem” ouvir. Eles ignoram informações que possam desafiar suas crenças. Ou seja, as
pessoas processam as informações de forma “seletiva”, com objetivo de manter suas
percepções inalteradas.
Fontes organizacionais
Inércia estrutural: As organizações possuem mecanismos internos no intuito de manter a

“estabilidade” (por exemplo: regras formais e processos internos). Nesse sentido, quando
uma organização se depara com a mudança, essa “inércia estrutural” (que tem por objetivo
manter a estabilidade) age como um contrapeso ao processo de mudança.
Foco limitado de mudança: As organizações são formadas por diversos subsistemas

interdependentes. Nesse sentido, a mudança ocorrida em um desses subsistemas, acaba
afetando os demais subsistemas. Dessa forma, as mudanças que levam em consideração
apenas determinado subsistema, tendem a ser “anuladas” pelo sistema maior. Em outras
palavras, o sistema maior tende a “resistir” ao processo de mudança que está limitado a
determinado subsistema.
Inércia de grupo: As “normas informais” dos grupos atuam de forma limitadora. Sendo
assim, mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, eles terão de
enfrentar resistência à mudança advinda das “normas grupais”.
Ameaça à especialização: A mudança organizacional pode enfrentar resistência por parte

dos “grupos especializados” que existem na organização. Isso acontece, pois, esses grupos
podem se sentir ameaçados em relação à sua “exclusividade” dentro da organização.
Ameaça às relações de poder estabelecidas: As mudanças que tem por objetivo

“redistribuir” a autoridade e o poder dentro da organização, tendem a encontrar
resistência. Isso acontece, pois esse tipo de mudança “ameaça” as relações de autoridade e
poder que já estão estabelecidas dentro da organização.
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Ameaça às alocações de recursos estabelecidas: Os grupos que controlam recursos

“consideráveis”, normalmente veem a mudança como uma ameaça. Eles costumam se
contentar com as coisas do jeito que estão.
ESQUEMATIZANDO!
Hábitos
Segurança
Fontes
Individuais
Fatores econômicos
Medo do desconhecido
Processamento seletivo de informações

Fontes de
Resistência
(Robbins) Inércia estrutural
Foco limitado de mudança
Inércia de grupo
Fontes
Organizacionais
Ameaça à especialização
Ameaça às relações de poder estabelecidas
Ameaça às alocações de recursos estabelecidas
(CESGRANRIO – BNDES – Profissional Básico)
De acordo com Robbins (2005), para que uma organização sobreviva, tem que responder às
mudanças em seu ambiente. Entretanto, não só os indivíduos, mas também as organizações
podem resistir à mudança. Segundo o autor, dentre as fontes de resistência organizacional à
mudança, destaca(m)-se
a) a segurança.
b) a ameaça às alocações de recurso estabelecidas.
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c) o medo do desconhecido.
d) o processamento seletivo das informações.
e) os hábitos.
Comentários:
De acordo com Robbins, as principais fontes de resistência à mudança são as seguintes:
Fontes individuais
-Hábitos
-Segurança
-Fatores econômicos
-Medo do desconhecido
-Processamento seletivo de informações
Fontes organizacionais
-Inércia estrutural
-Foco limitado de mudança
-Inércia de grupo
-Ameaça à especialização
-Ameaça às relações de poder estabelecidas
-Ameaça às alocações de recursos estabelecidas
O gabarito é a letra B.
(FUNDESP – Prefeitura de Belo Horizonte – Auditor - ADAPTADA)
As fontes da resistência podem ser individuais (hábito, segurança, fatores econômicos, medo do
desconhecido e processamento seletivo das informações) ou organizacionais (inércia estrutural,
foco limitado da mudança, inércia do grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações
estabelecidas de poder e ameaça às distribuições estabelecidas de recursos).
Comentários:
Isso mesmo! A assertiva trouxe, corretamente, a classificação das principais fontes de resistência à
mudança, na visão de Robbins.
Gabarito: correta.
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9.3 – Táticas para Enfrentar e Superar a Resistência à Mudança Organizacional

(Táticas para Reduzir às Resistências)
De acordo com Robbins, existem 08 táticas que podem ajudar os agentes de mudança a
enfrentarem e superarem a resistência17:
Educação e comunicação: Trata-se de comunicar a “lógica da mudança”, com o objetivo de

buscar esclarecer mal-entendidos e tentar “vender” a necessidade de mudança aos
funcionários. Espera-se que, como consequência dessa comunicação, a resistência dos
funcionários seja reduzida.
Participação: Envolver os funcionários no processo de mudança, incentivando-os a

participarem do processo de mudança e contribuírem com sugestões, ideias e opiniões, é
uma tática que tende a reduzir a resistência. Isso acontece, pois, quando os funcionários
participam do processo, eles ficam mais motivados e comprometidos com a mudança.
Apoio e comprometimento: Fornecer apoio aos funcionários, através de aconselhamentos,

terapias, treinamentos e até mesmo uma curta licença remunerada, é uma tática que pode
facilitar a adaptação e o ajuste dos funcionários à mudança; especialmente em relação
àqueles funcionários que demonstram muita ansiedade e medo. Essa tática pode ajudar os
funcionários a se comprometerem emocionalmente com a mudança, ao invés de se
agarrarem ao status quo e resistirem à mudança.
Desenvolver relações positivas: Os indivíduos tendem a aceitar mais a mudança (e,

consequentemente, não resistirem a ela) se eles confiarem nos gestores que estão
conduzindo as mudanças. Portanto, em processos de mudança, a organização deve buscar
desenvolver e aprimorar as relações entre os gestores e os funcionários.
Implementar mudanças de forma justa: A organização deve buscar que os funcionários

visualizem uma “razão” para a mudança, e percebam que ela está sendo implementada de
forma coerente e justa (percepção de equidade), com o objetivo de reduzir e evitar
resistências. Ou seja, se o funcionário visualizar uma “razão” para a mudança, e perceber
que a mudança está sendo implementada de forma coerente e justa (percepção de
equidade), ele tenderá a não resistir a essa mudança.
Manipulação e cooptação: A manipulação consiste em tentar influenciar os funcionários de

forma “disfarçada”. A manipulação pode ser feita através da distorção de fatos para torná-
los mais atraentes, omissão de informações ou criação de falsos rumores para induzir os
funcionários a aceitarem as mudanças.
17
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. pp. 569-571
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A cooptação, por sua vez, é uma mistura de “manipulação” com “participação”. Trata-se de
uma tentativa de “subornar” os líderes dos “grupos de resistência”, oferecendo-lhes papéis-
chave nas decisões sobre as mudanças, com o único objetivo de obter seu apoio.
Tanto a manipulação como a cooptação são táticas relativamente baratas para obter o
apoio dos “resistentes à mudança”. Contudo, caso as pessoas perceberem que estão sendo
“usadas”, o agente que está conduzindo a mudança irá perder a credibilidade e as pessoas
poderão se voltar contra ele.
Selecionar pessoas que aceitam mudanças: Existem pessoas que são mais suscetíveis a
aceitarem as mudanças. A capacidade de aceitar e se adaptar mais facilmente às mudanças,
é uma habilidade relacionada à personalidade das pessoas. Algumas pesquisas sugerem
que indivíduos com elevada tolerância a riscos, elevada autoestima, elevada confiança, e
alta habilidade mental, lidam melhor com as mudanças organizacionais.
Portanto, selecionar as pessoas que estão mais predispostas a aceitarem às mudanças, é

uma tática que pode ser utilizada para enfrentar e superar as resistências.
Coerção: A coerção consiste na utilização de ameaças ou de força sobre os indivíduos

resistentes. Por exemplo: a organização anuncia que irá fechar a fábrica se os funcionários
não aceitarem a redução salarial.
ESQUEMATIZANDO!
Educação e comunicação
Participação
Apoio e comprometimento
Taticas para Desenvolver relações positivas

enfrentar e
superar a
resistência Implementar mudanças de forma justa
Manipulação e cooptação
Selecionar pessoas que aceitam mudanças
Coerção
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(CESPE – INPI – Analista de Planejamento)
A gestão de pessoas no setor público tem enfrentado, ao longo dos últimos anos, um processo de
mudança no qual políticas e práticas administrativas, arraigadas em princípios legalistas, começam
a ser orientadas por resultados e objetivos estratégicos. A respeito de gestão de mudanças, julgue
os próximos itens.
Manipulação, cooptação e coerção representam táticas de enfrentamento da resistência à

mudança.
Comentários:
Isso mesmo! Manipulação, cooptação e coerção são exemplos de táticas de enfrentamento e

superação da resistência à mudança.
Gabarito: correta.
10 – Fatores Críticos para o Sucesso da Mudança Organizacional
Em suma, dentre os principais fatores críticos (essenciais) para o sucesso da mudança

organizacional podem-se citar:
-Apoio dos gestores da cúpula da organização.
-Participação e envolvimento dos funcionários no processo de mudança.
-Criação de uma “necessidade comum”.
-Estabelecimento de um senso de urgência.
-Comunicação clara e transparente.
-Criação de metas de curto prazo.
-Recompensar o alcance das metas de curto prazo (recompensar as vitórias).
-Monitoramento do progresso da mudança.
-Avaliação do processo de mudança.
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10.1 – A Mudança Individual como Precursora da Mudança Organizacional
Chiavenato explica que muitas mudanças organizacionais não são bem-sucedidas, pois levam em
consideração apenas as mudanças no “trabalho em si”, deixando de considerar as atitudes e o
comportamento das pessoas.
Portanto, o primeiro passo para que uma mudança seja bem-sucedida deve ser no sentido de
mudar o comportamento individual para, posteriormente, mudar o comportamento e a
estrutura organizacional. Para o autor, a mudança individual “habilita” a mudança organizacional.
Nesse sentido, Chiavenato elenca 05 fases da “mudança individual”:
1 – Consciência quanto à necessidade de mudança: Essa consciência pode ser obtida

através da comunicação efetuada pelos agentes de mudança; através das mudanças no
mercado; etc.
2 – Desejo de participar e de apoiar a mudança: O desejo de participar e apoiar a mudança

pode decorrer do medo de perder o emprego; da insatisfação com o status quo; da
confiança na liderança, da esperança em um futuro melhor; do desejo de avançar na
carreira; etc.
3 – Conhecimento de como implementar a mudança: O conhecimento é obtido através de

treinamento e educação; através do acesso à informação; etc.
4 – Capacidade para implementar as habilidades e os comportamentos requeridos: Essa

capacidade pode decorrer da prática e uso de novas habilidades; da remoção de barreiras;
através de coaching e mentoring; etc.
5 – Reforço consistente para manter a mudança: Por exemplo: Incentivos e recompensas;

Mudanças na remuneração; Reconhecimento; Celebrações; etc.
Portanto, a organização deve buscar, primeiro, mudar o “comportamento individual” para, depois,
estar “habilitada” e ter condições de mudar o “comportamento organizacional”.
10.2 – Técnicas para o Sucesso da Implementação da Mudança
De acordo com Datf, existem algumas técnicas que podem ser utilizadas para o sucesso da
implementação da mudança. Vejamos quais são elas18:
Estabelecer um sentido de urgência para a mudança: Consistem em criar um sentido de

urgência nos funcionários de que a mudança é realmente necessária. Isso faz com que os
18
DAFT, Richard L. Organizações: Teorias e Projetos, 11ª edição. São Paulo, Cengage Learning: 2014. p. 443
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funcionários “aceitem” a mudança e, consequentemente, tenha vontade de investir o

tempo e a energia necessários para o sucesso da mudança.
Estabelecer uma aliança para orientar a mudança: Trata-se de construir uma “aliança de
pessoas” que tenham o poder e a influência necessária para conduzir o processo de
mudança.
Criar uma ideia e uma estratégia para a mudança: Trata-se de formular e articular ideias e
estratégias persuasivas, que irão nortear o processo de mudança.
Encontrar uma ideia que se ajuste à necessidade: Trata-se de encontrar a “ideia certa”. Ou
seja, aquela ideia que realmente se ajusta às necessidades. Para isso, deve-se investigar o
problema, falar com fornecedores e clientes, bem como incentivar os funcionários a criarem
soluções.
Criar equipes de mudança: Consiste em criar equipes (ou forças-tarefa), com liberdade e
autonomia, para concentrar esforços tanto na criação quanto na implementação das
mudanças.
Promover e incentivar os “campeões” de ideias: O “campeão” mais eficaz é um campeão

voluntário profundamente comprometido com uma nova ideia. Ele tem por objetivo
verificar se todas as atividades técnicas estão corretas e completas.
(CESGRANRIO – Petrobras – Profissional Júnior)
A diretoria de recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimensão individual,
considerando o grande processo de mudança na cultura de gestão que a organização está
empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos relacionados a incentivos e
recompensas; mudanças na remuneração; reconhecimento às pessoas; celebração.
Considerando as cinco fases da mudança individual que habilitam a mudança organizacional, os
mecanismos listados fazem referência à fase de
a) conhecimento de como implementar a mudança.
b) consciência quanto à necessidade de mudança.
c) desejo de participar e de apoiar a mudança.
d) habilidade para implementar a mudança.
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e) reforço consistente para manter a mudança.
Comentários:
Os mecanismos listados pelo enunciado (Incentivos e recompensas; Mudanças na remuneração;

Reconhecimento; e Celebrações) fazem parte da fase de reforço consistente para manter a
mudança.
11 – Aprendizagem Organizacional
Uma forma pela qual as organizações podem administrar as mudanças organizacionais é fazendo
com que o “crescimento contínuo” seja parte de sua rotina. Em outras palavras, é transformar a
organização em uma organização que aprende.19
O aprendizado organizacional deve ser organizado e contínuo (ou seja, não deve ocorrer “ao
acaso”), e deve envolver todos os membros da organização.
O aprendizado organizacional pode ser realizado em três diferentes níveis:
Nível Individual: É o “primeiro” nível de aprendizagem. É nesse nível surgem as ideias. O

conhecimento nesse nível é carregado de emoções positivas ou negativas.
Nível Grupal: É o “segundo” nível de aprendizagem. É nesse nível que ocorre o

compartilhamento das ideias e do conhecimento dos indivíduos.
Nível Organizacional: É o “terceiro” nível de aprendizagem. É nesse nível que o

conhecimento se torna institucionalizado. A organização institucionaliza o conhecimento
através de regras, procedimentos, elementos simbólicos, etc. Tratam-se de conhecimentos
que a organização retém para, posteriormente, recuperar essas informações.
De acordo com Argyris20, a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas:
Primeiro: quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir
uma “correspondência” entre seu plano de ação e o resultado real alcançado.
19
brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. p. 579
20
ARGYRIS (1978) apud CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014.
p.605
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Segundo: quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é

identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em “correspondência”.
Baseado nas ideias de Senge, Robbins destaca que as características de uma organização que
aprende são as seguintes21:
-Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam.
-As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas padronizadas que utilizam para
solucionar problemas ou para realizar seu trabalho.
-As pessoas pensam todos os processos, atividades, funções organizacionais e interações

com o ambiente como parte de um sistema de inter-relacionamentos.
-As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e horizontalmente), sem medo de

críticas ou de punições.
-As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de seus departamentos

fragmentados em prol do trabalho conjunto, para alcançar a visão compartilhada da
organização. Ou seja, as pessoas “abrem mão” de seus interesses pessoais e
“departamentais”, em prol dos benefícios organizacionais.
De acordo com Senge, o que diferenciará as “organizações que aprendem” das demais
organizações (defasadas), é o domínio de 05 disciplinas básicas. Em outras palavras, Senge elencou
05 disciplinas básicas que, em conjunto, formam as principais características das “organizações
que aprendem”. São elas22:
Domínio Pessoal: Consiste na habilidade do indivíduo de expandir continuamente as suas

habilidades de inovar, criar e comunicar-se com outras pessoas. Ou seja, trata-se da
habilidade do indivíduo de esclarecer e aprofundar a sua visão pessoal, focalizar sua energia
e visualizar a realidade de forma objetiva.
Modelos Mentais: Tratam-se dos paradigmas. Ou seja, se referem às pressuposições que os

indivíduos têm em relação ao ambiente exterior. Os indivíduos devem levar em
consideração que a organização se inter-relaciona constantemente com o meio ambiente.
Ou seja, os processos e padrões não são estáticos. A organização é parte de um sistema de
relações.
21
SENGE (1990) apud ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e
prática no contexto brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2010. p. 580
22
SENGE (1990) apud CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª
edição. Barueri, Manole: 2014. p. 343
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Visão Compartilhada: Parte do principio de que os indivíduos devem compartilhar uma

“visão comum”. Ou seja, os indivíduos devem ter uma visão compartilhada em relação ao
que pretendem fazer, uma vez que, quanto mais os indivíduos compartilharem uma visão
comum (ou se associarem a essa visão), tanto maior será a probabilidade dos indivíduos
sentirem que essa visão é alcançável.
Aprendizagem em Equipe: O aprendizado em equipe exige que os indivíduos consigam

deixar de lado suas “opiniões” e “suposições” pessoais, para que possam “pensar” e
“aprender” juntos. Os indivíduos devem compartilhar conhecimentos, informações e
experiências aos demais membros da equipe, no intuito de tornar as atividades
coordenadas e inovadoras. Para isso, o diálogo e a discussão são importantes ferramentas.
A aprendizagem em equipe tende a produzir melhores resultados do que a aprendizagem
individual.
Pensamento Sistêmico: Trata-se da quinta disciplina. É a disciplina que integra todas as

anteriores. O pensamento sistêmico permite que as demais disciplinas funcionem juntas. A
base fundamental dessa disciplina é o feedback (ou seja, como as ações e atitudes podem
causar, reforçar ou inibir umas as outras). Os indivíduos devem abandonar velhos hábitos,
velhas maneiras de pensar e velhas rotinas padronizadas, com o objetivo de resolver
problemas e desempenhar suas atividades através de novas maneiras de pesquisar,
aprimorar, pensar, testar e inovar.
De acordo com Riche e Alto23, “as organizações que aprendem são formadas por pessoas que
expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se
estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha
liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas”.
Portanto, o aprendizado organizacional é uma forma de mudança organizacional. As organizações

bem-sucedidas estão se transformando em verdadeiros “centros de aprendizagem”. Por esse
motivo, recebem o nome de organizações de aprendizagem.24
23
RICHE, Geroges Ayoub. ALTO, Rocardo Monte. As Organizações que Aprendem, Segundo Peter Senge: “A Quinta Disciplina”.
Cadernos Discentes Coppead, Rio de Janeiro, n. 9, p. 36-55, 2001. Disponível em:
http://www.mettodo.com.br/pdf/Organizacoes%20de%20Aprendizagem.pdf
24
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.605
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ESQUEMATIZANDO!
Domínio Pessoal
Modelos Mentais
05 Disciplinas
Básicas das
Visão Compartilhada
Organizações
que Aprendem
Aprendizagem em Equipe
Pensamento Sistêmico
(FEMPERJ – VALEC – Administrador - ADAPTADA)
Para Chris Argyris, a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições. A primeira se dá

quando a organização obtém uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real
obtido. A segunda condição ocorre quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o
resultado alcançado é identificada e corrigida.
Comentários:
Isso mesmo! De acordo com Argyris25, a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições
básicas:
Primeiro: quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir
uma “correspondência” entre seu plano de ação e o resultado real alcançado.
Segundo: quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é

identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em “correspondência”.
25
ARGYRIS (1978) apud CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014.
p.605
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Gabarito: correta.
(VUNESP – EMPLASA – Analista Administrativo)
O conceito de learning organization foi desenvolvido por Chris Argyris e popularizado por Peter
Senge na obra “A Quinta Disciplina”, na década de 1990, que passou a ser reconhecida como uma
das bases teóricas no desenvolvimento do conceito. A quinta disciplina é a que integra as outras
quatro, fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prática, evitando que sejam vistas
isoladamente. A quinta disciplina é
a) Aprendizagem em Grupo ou em Equipe.
b) Visão Compartilhada ou Compartilhamento de Informações.
c) Domínio Pessoal.
d) Modelos Mentais.
e) Pensamento ou Raciocínio Sistêmico.
Comentários:
A quinta disciplina proposta por Senge, que integra todas as outras quatro disciplinas, é o
Pensamento Sistêmico.
(ESAF – ANAC – Técnico Administrativo - 2016)
As organizações aprendem por meio de pessoas, valores e sistemas que as habilitam a mudar e a
melhorar continuamente seu desempenho pelas lições da experiência. Peter Senge descreveu
cinco disciplinas que, no conjunto, constituem os elementos principais de uma organização que
aprende. Assinale a opção cujo conceito da disciplina está incorreto.
a) Pensamento Sistêmico: permite que as demais disciplinas funcionem juntas para o benefício da
organização. Proporciona um meio de entender a complexidade do negócio e entrever o inter-
relacionamento das partes em vez de instantâneos do status quo ou cadeias lineares de causa e
efeito.
b) Domínio Pessoal: a base fundamental desta disciplina é o feedback, isto é, como as ações
podem causar, reforçar ou cancelar umas às outras. As pessoas devem descartar velhos modos de
pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar cargos para adotar
novas maneiras de pesquisar, testar, melhorar e inovar
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c) Modelos Mentais: pressupostos a respeito de como se conhece o mundo exterior. Definem

como se imagina poder interagir com o mundo com sucesso. Recebem o nome de paradigmas. São
sistemas de pensamento. As pessoas devem pensar em termos de processos, padrões e inter-
relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações, e não
simplesmente em coisas estáticas.
d) Visão Compartilhada: emerge de visões pessoais, derivando energia e alimentando o

comprometimento na medida em que evolui. Quanto mais as pessoas compartilham a visão ou se
associam a ela, tanto maior a probabilidade de sentirem que é realizável. As pessoas devem ter
uma visão comum e compartilhada daquilo que pretendem criar
e) Aprendizado em Equipe: exige a disciplina de suspender as pressuposições pessoais e pensar

juntos sobre aprender a reconhecer padrões de interação e como eles podem tanto prejudicar
quanto acentuar o aprendizado. As pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experiências
e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar a ação coordenada e inovadora e
engajar no diálogo.
Comentários:
A única alternativa que trouxe um conceito incorreto em relação à disciplina é a letra B. A

alternativa B trouxe um conceito relacionado à disciplina Pensamento Sistêmico.
O Domínio Pessoal, por sua vez, consiste na habilidade do indivíduo de expandir continuamente as
suas habilidades de inovar, criar e comunicar-se com outras pessoas. Ou seja, trata-se da
habilidade do indivíduo de esclarecer e aprofundar a sua visão pessoal, focalizar sua energia e
visualizar a realidade de forma objetiva.
12 – Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional (DO) consiste em um esforço planejado de mudança

(especialmente grupal), que é bastante abrangente (leva em consideração a organização como um
todo) e tem por objetivo aumentar a eficácia organizacional e o bem-estar e valorização dos
funcionários.
De acordo com Robbins, as diretrizes que norteiam o desenvolvimento organizacional são as

seguintes26:
26
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Respeito pelas pessoas: As pessoas devem ser tratadas com dignidade e respeito. Elas são
vistas como responsáveis, conscientes e dedicadas.
Confiança e apoio: Uma organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima de

confiança, autenticidade, abertura e apoio.
Equalização do poder: Uma organização eficaz não enfatiza a autoridade e o controle

hierárquicos.
Confrontação: Os problemas devem ser confrontados abertamente, e não varridos para

baixo do tapete.
Participação: Quanto mais as pessoas afetadas por uma mudança participarem das
decisões relacionadas ao processo, mais elas se comprometerão com sua implementação.
Os métodos do DO valorizam o crescimento humano e organizacional. O agente de mudança até

pode orientar e conduzir o desenvolvimento organizacional; contudo, há uma forte ênfase na
colaboração.
Um dos objetivos do DO é que a organização se torne mais eficaz. Para isso, é necessário que haja
incentivo à inovação e que os resultados sejam continuamente avaliados.
Em suma, o Desenvolvimento Organizacional é uma mudança organizacional planejada, baseada

na capacitação dos grupos e na valorização dos indivíduos, com o objetivo de tornar a
organização mais eficaz.
ESQUEMATIZANDO!
Respeito pelas pessoas
Confiança e apoio
Diretrizes do
Desenvolvimetno Equalização do poder
Organizacional (DO)
Confrontação
Participação
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(FGV – Câmara de Salvador-BA – Analista Legislativo - 2018)
Pessoas e organizações desenvolvem-se em um processo mútuo de aprendizagem. O

desenvolvimento organizacional pressupõe mudanças planejadas, visando à maior eficácia
organizacional e à valorização dos colaboradores.
Tal processo geraria uma cultura de mudança que teria entre seus valores embasadores:
a) a equalização do poder, o apoio e o controle hierárquico;
b) a sensibilidade, o feedback e a mudança do foco do negócio;
c) o respeito pelas pessoas, a participação e a confiança;
d) a confrontação, a manutenção do status quo e o desenvolvimento de grupos;
e) o conflito de papéis, o diagnóstico constante e a inovação.
Comentários:
De acordo com Robbins, as diretrizes que norteiam o desenvolvimento organizacional são os

seguintes:
-Respeito pelas pessoas

-Confiança e apoio
-Equalização do poder
-Confrontação
-Participação
13 – Reengenharia
A Reengenharia é uma técnica que foi criada com o objetivo de que as organizações fossem
capazes de se adaptar e se ajustar a grandes e intensas mudanças ambientais.
A Reengenharia consiste em realizar uma nova e diferente “engenharia” da estrutura

organizacional. Ou seja, trata-se de uma reconstrução total dos processos fundamentais da
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organização. A reengenharia descarta todos os processos existentes e vai em busca de outros

totalmente novos. A reengenharia “parte do zero”.
A Reengenharia é uma mudança organizacional drástica, radical e com foco nos processos (e não
nas tarefas ou funções).
(CESPE – Banco da Amazônica – Técnico Científico)
Ao se analisar os processos de uma organização que pretende realizar a reengenharia, não se

adotam mudanças incrementais; outrossim, é preciso aplicar uma mudança radical, partindo-se do
zero.
Comentários:
Isso mesmo! Se a organização pretende realizar a reengenharia, não devem ser adotadas
mudanças incrementais. É preciso aplicar uma mudança radical, partindo-se do zero.
Gabarito: correta.
14 – Mudança x Criatividade x Inovação
Conforme vimos, mudança significa “a passagem de um estado para outro diferente. É a transição
de uma situação para outra”. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação e
ruptura, dependendo da sua intensidade”. 27
A criatividade, por sua vez, consiste na habilidade de gerar novas ideias. Trata-se de algo difícil de
ser mensurado.
Já a inovação é o processo de colocar em prática essas novas ideias. Ou seja, a inovação está
relacionada a tornar essas novas ideias viáveis. Portanto, a inovação ocorre quando há geração de
valor (ganhos) com essas ideias.
Nesse sentido, pode-se dizer que a inovação depende da criatividade (afinal, se não existirem
“ideias novas”, não haverá ideias para serem “colocadas em prática” e, consequentemente, não
haverá “geração de valor”).
27
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A inovação pode ser incremental ou radical.
Inovação Incremental: É uma inovação que busca apenas melhorar algo que já existe. Ou
seja, está relacionada a melhorias contínuas. Em outras palavras, consiste em melhorar
apenas algum ponto específico de um serviço, produto ou processo.
Inovação Radical: É uma inovação que busca criar algo totalmente novo. Em outras
palavras, consiste em criar um novo serviço, produto ou processo.
Por exemplo: A criação da internet foi uma inovação radical. Posteriormente, surgiu a
internet de alta velocidade, que melhorou bastante a qualidade e a velocidade de conexão
(inovação incremental).
(FCC – PGE-RJ – Técnico Superior - ADAPTADO)
Criatividade é a habilidade de aplicar soluções criativas e valiosas a problemas e oportunidades,

compreendendo também a implementação destas soluções.
Comentários:
A assertiva trouxe o conceito de inovação.
Gabarito: errada.
(FCC – PGE-RJ – Técnico Superior - ADAPTADO)
Inovação é a habilidade de desenvolver novas ideias e de descobrir novas formas de compreender

problemas e vislumbrar oportunidades.
Comentários:
A assertiva trouxe o conceito de criatividade.
Gabarito: errada.
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RESUMO ESTRATÉGICO
Mudança Organizacional
De acordo com Chiavenato28, mudança significa “a passagem de um estado para outro diferente. É
a transição de uma situação para outra”. De acordo com o autor, “a mudança envolve
transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo da sua intensidade”.
Wood29, por sua vez, explica que “mudança organizacional é qualquer transformação de natureza
A mudança pode ser impulsionada tanto por forças internas (endógenas), quanto por forças
externas (exógenas).
Forças Internas (Endógenas)

Tecnologia utilizada, políticas da organização,
objetivos organizacionais, métodos de trabalho,
atividades dos funcionários, estrutura Forças Externas (Exógenas)
organizacional, recursos humanos, tecnologia São os fatores “ambientais”. Por exemplo: Hábitos
utilizada pela organização, produtos, máquinas, dos clientes, concorrentes, fornecedores, preços
equipamentos, etc. das matérias primas, fatores políticos, fatores
sociais, fatores culturais, fatores econômicos,
fatores educacionais, modificações tecnológicas,
28
29
WOOD (1995)
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Tipos de Forças que Impulsionam a Mudança Organizacional
O aumento da diversidade cultural, o aumento da imigração e as mudanças

Natureza da
demográficas são fatores que impulsionam as mudanças organizacionais. Além
força de
disso, a crescente terceirização da força de trabalho também é um fator que
trabalho
exige adaptação por parte das organizações.
A tecnologia é uma força que impulsiona as organizações a mudarem. A

Tecnologia organização deve se adaptar às evoluções tecnológicas, com o objetivo de se
manter “viva”.
Choques
O cenário econômico também pode impulsionar mudanças nas organizações.
econômicos
Forças que
Impulsonam
a mudança
A competição também é uma força que impulsiona as mudanças. As
Competição organizações estão, constantemente, buscando seu espaço em um mercado
cada dia mais competitivo
Tendências As tendências sociais são as “necessidades”, os “desejos” e os

sociais “comportamentos” dos clientes.
Política A política internacional também é uma força que impulsiona a mudança

internacional organizacional.
Análise do Campo de Forças
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Tipos de Mudança Organizacional
Mudanças
Tratam-se das mudanças que afetam a estrutura organizacional.
Estruturais
Mudanças na Tratam-se das mudanças que afetam equipamentos, máquinas, instalações e

Tecnologia processos organizacionais.
Chiavenato
Mudanças nos
Produtos / Serviços
Tratam-se das mudanças que afetam os resultados ou saídas da organização.
Mudanças Tratam-se das mudanças que ocorrem nas pessoas, nos seus comportamentos,
Culturais atitudes, expectativas, aspirações e necessidades.
Mudança É ́ pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. É lenta, suave e não
evolucionária transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados.
Estratégiias de Mudança A mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo.É rápida, intensa, brutal,
Mudança revolucionária transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas.
Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em
Desenvolvimento
comparação com o que ela é. Enquanto isso, aquelas pessoas que serão afetadas pela mudança
sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações.
Tipo de mudança que pode ser considerada como revolucionária e radical, pois atinge
Ruptura
todos os níveis da estratégia.
Possui um aspecto transitório marcado por uma transformação momentânea das

Sobressalto
atividades visando a adaptação da organização a uma variação pontual no ambiente.
Através da acumulação de mudanças marginais, produz uma transformação global e

Giroux Erosão
radical a longo prazo.
Tipos de Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente representa um refinamento da

Mudança
Elaboração
estratégia atual, podendo, no entanto, afetar os seus mais diferentes níveis
É um tipo de mudança significativa. Adiciona novos valores e escolhas de domínios ou práticas à
Enxerto estratégia da organização, que não entram em contradição com as regras em vigor, apesar de
serem radicalmente diferentes destas.
Planejada
É devidamente planejada, pensada e administrada pela organização. Envolve
(Deliberada /
Quanto ao Sitemática) estratégias e ações deliberadas por parte da organização.
"Planejamento" Emergente
Não é planejada pela organização. São as mudanças que ocorrem naturalmente.
(Orgânica)
Participativa É planejada conjuntamente com os funcionários. Os funcionários participam do

Quanto à (Negociada) processo de mudança.
"Participação"
dos indivíduos Impositiva O gestor decide sozinho e os funcionários são obrigados a executar. Ou seja, o gestor
(Imposta) impõe a mudança
Incremental Mudança gradual, que busca apenas acrescentar, agregar ou somar algo. Ou seja, é a
Quanto ao grau
(Evolutiva) mudança “suave”, que ocorre “pouco a pouco”.
de
"Transformação Envolve grandes transformações. Esse tipo de mudança ocorre de maneira drástica e intensa,
Radical
" (Transformacional)
com o objetivo de “romper” ou alterar profundamente e repentinamente os processos ou a
situação existente.
Ocorre como “resposta” a alguma situação. O gestor busca fazer um diagnóstico do ambiente e,
Reativa posteriormente, realiza a mudança necessária para se adaptar às demandas ambientais.
Quanto ao tipo
de "Atuação" A mudança ocorre “antes” da situação. O gestor busca fazer um prognóstico do ambiente e,
Proativa então, inicia as mudanças com o objetivo de se “preparar” para as “futuras” mutações
ambientais.
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Sentido do Processo de Mudança Organizacional
Mudança Organizacional de “Cima para Baixo” (Top-down):

A mudança é decidida e iniciada pelos níveis organizacionais
mais altos e, depois, são “impostas” aos funcionários dos níveis
mais baixos. São mudanças impositivas.
Mudança Organizacional de “Baixo para Cima” (Bottom-up):

Trata-se da mudança que é iniciada pelos níveis hierárquicos
mais baixos da organização. Ou seja, os funcionários dão
sugestões e sugerem mudanças.
Processo de Mudança Organizacional (Fases de Kurt Lewin)
1 - Descongelamento
É a fase onde se percebe, se entende e se aceita que é necessário mudar. As velhas práticas,
ideias e comportamentos são abandonados.
2 - Mudança
É a fase onde novas práticas, ideias e comportamentos são aprendidos. Ou seja, trata-se da fase
onde as novas ações começam a ser executadas.
3 - Recongelamento
É a fase onde as novas práticas, ideias e comportamentos são incorporados pelos indivíduos. Ou
seja, é a fase onde as novas ações e o “novo padrão” são completamente consolidados.
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Processo de Mudança Organizacional (Passos de John Kotter)
1 – Estabelecer um Senso de Urgência

Trata-se de estabelecer um senso de urgência para a mudança, através de motivos fortes e razões que
“convençam” as pessoas da necessidade de mudar

Consiste em reunir as forças necessárias para promover a mudança.
3 – Criar Visão de Futuro e Estabelecer as Estratégias

Trata-se de criar uma “visão de futuro” que indicará “onde quer se chegar” com a mudança, bem como
estabelecer as estratégias necessárias para atingir essa “visão”.

Consiste em comunicar a “visão” e as estratégias aos membros da organização, com o objetivo de que eles
entendam e se comprometam com essa visão.

Trata-se de “empoderar” os membros da organização, bem como remover as forças negativas (restritivas) e
fortalecer as forças positivas (propulsoras), com o objetivo de que os indivíduos busquem atingir a “visão”.
6 – Criar Metas de Curto Prazo e Recompensar as Vitórias

Deve-se criar metas de curto prazo, bem como reconhecer e recompensar o atingimento dessas metas.

Consiste em fazer os ajustes necessários, reavaliar o processo de mudança, e consolidar os ganhos e vitórias
de curso prazo.
8 – Reforçar e Incorporar as Mudanças

Trata-se de reforçar a mudança, com o objetivo de incorporar e consolidar o novo comportamento.
Fases de Kurt Lewin x Passos de John Kotter
03 Fases (Kurt Lewin) 08 Passos (John Kotter)

1 – Estabelecer um Senso de Urgência

1 – Descongelamento
3 – Criar Visão de Futuro e Estabelecer as Estratégias
2 – Mudança 6 – Criar Metas de Curto Prazo e Recompensar as Vitórias
3 – Recongelamento 8 – Reforçar e Incorporar as Mudanças
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Aula 10
Processos de Mudança Organizacional (Etapas de Chiavenato)
Identificar as
Reconhecimento Implementação Avaliação da
Causas do
do Problema da Mudança Mudança
Problema
Processo de Mudança Organizacional (Fischer)
Disseminação /
Auscultação Concepção Sustentação
Adesão
Modelo pesquisa-Ação
A Pesquisa-Ação é um modelo de processo de mudança que envolve a coleta sistemática de dados

e informações (pesquisa) e, com base nesses dados coletados, a seleção de uma alternativa/ação
de mudança (ação).
Retroação
Diagnóstico Análise Ação Avaliação
(Feedback)
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Aula 10
Resistência à Mudança Organizacional
Incerteza
Interesses pessoais diferentes dos interesses organizacionais
Principais Falta de entendimento sobre o processo de mudança

fatores que
causam a
resistência Crença de que as mudanças levarão a uma situação “pior” do que a atual
Dificuldade em mudar hábitos e costumes arraigados
Cultura organizacional forte
Padronização dos comportamentos
Aspectos A resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido

lógicos para uma pessoa se ajustar à mudança.
Aspectos que
causam
Aspectos A resistência psicológica é a “lógica” individual em termos de
resistência à
psicológicos atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança.
mudança
(Chaivenato)
Aspectos A resistência sociológica é a “lógica” de grupos em termos de
sociológicos seus interesses grupais e valores sociais envolvidos.
Hábitos
Segurança
Fontes
Individuais
Fatores econômicos
Processamento seletivo de informações

Fontes de
Resistência
Inércia estrutural
(Robbins)
Foco limitado de mudança
Inércia de grupo
Fontes
Organizacionais
Ameaça à especialização
Ameaça às relações de poder estabelecidas
Ameaça às alocações de recursos estabelecidas
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Táticas para Enfrentar e Superar a Resistência à Mudança Organizacional
Educação e comunicação
Participação
Apoio e comprometimento
Taticas para Desenvolver relações positivas

enfrentar e
superar a
resistência Implementar mudanças de forma justa
Manipulação e cooptação
Selecionar pessoas que aceitam mudanças
Coerção
Agente de Mudanças
Os agentes de mudança são os responsáveis pela condução do processo de mudança

organizacional. Ou seja, são os responsáveis pela administração das atividades de mudança
organizacional. Os agentes de mudança podem ser altos executivos, gestores, funcionários, ou
Fatores Críticos para o Sucesso da Mudança Organizacional
Apoio dos gestores da cúpula da organização
Participação e envolvimento dos funcionários no processo de mudança
Criação de uma “necessidade comum”
Fatores Estabelecimento de um senso de urgência

Críticos
(Essenciais)
para o Sucesso
Comunicação clara e transparente
da Mudança
Organizacional Criação de metas de curto prazo
Recompensar o alcance das metas de curto prazo (recompensar as vitórias)
Monitoramento do progresso da mudança
Avaliação do processo de mudança
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Técnicas para o Sucesso da Mudança Organizacional
Estabelecer um sentido de urgência para a mudança
Estabelecer uma aliança para orientar a mudança
Técnicas para o Criar uma ideia e uma estratégia para a mudança

Sucesso da
Mudança
Organizacional
(Daft) Encontrar uma ideia que se ajuste à necessidade
Criar equipes de mudança
Promover e incentivar os “campeões” de ideias
Aprendizagem Organizacional
Uma forma pela qual as organizações podem administrar as mudanças organizacionais é fazendo
com que o “crescimento contínuo” seja parte de sua rotina. Em outras palavras, é transformar a
organização em uma organização que aprende.30
O aprendizado organizacional deve ser organizado e contínuo (ou seja, não deve ocorrer “ao
acaso”), e deve envolver todo os membros da organização.
30
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Organizações que Aprendem
Consiste na habilidade do indivíduo de expandir continuamente as suas

Domínio Pessoal
habilidades de inovar, criar e comunicar-se com outras pessoas.
Tratam-se dos paradigmas. Ou seja, se referem às pressuposições que os

Modelos indivíduos têm em relação ao ambiente exterior. Os indivíduos devem levar
Mentais em consideração que a organização se inter-relaciona constantemente com
o meio ambiente.
05 Disciplinas
Básicas das Visão Parte do principio de que os indivíduos devem compartilhar uma “visão
Organizações Compartilhada comum”.
que Aprendem
O aprendizado em equipe exige que os indivíduos consigam deixar de lado

suas “opiniões” e “suposições” pessoais, para que possam “pensar” e
Aprendizagem
“aprender” juntos. Os indivíduos devem compartilhar conhecimentos,
em Equipe
informações e experiências aos demais membros da equipe, no intuito de
tonar as atividades coordenadas e inovadoras.
Pensamento Trata-se da quinta disciplina. É a disciplina que integra todas as anteriores. O

Sistêmico pensamento sistêmico permite que as demais disciplinas funcionem juntas.
Desenvolvimento Organizacional
Respeito pelas pessoas
Confiança e apoio
Diretrizes do
Desenvolvimetno Equalização do poder
Organizacional (DO)
Confrontação
Participação
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Reengenharia
A Reengenharia é uma técnica que foi criada com o objetivo de que as organizações fossem
capazes se de adaptar e se ajustar a grandes e intensas mudanças ambientais.
A Reengenharia consiste em realizar uma nova e diferente “engenharia” da estrutura

organizacional. Ou seja, trata-se de uma reconstrução total dos processos fundamentais da
organização. A reengenharia descarta todos os processos existentes e vai em busca de outros
totalmente novos. A reengenharia “parte do zero”.
A Reengenharia é uma mudança organizacional drástica, radical e com foco nos processos (e não
nas tarefas ou funções).
Mudança x Criatividade x Inovação
A mudança significa “a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma

situação para outra”. De acordo com o autor, “a mudança envolve transformação, interrupção,
perturbação e ruptura, dependendo da sua intensidade”.
A criatividade, por sua vez, consiste na habilidade de gerar novas ideias. Trata-se de algo difícil de
ser mensurado.
Já a inovação é o processo de colocar em prática essas novas ideias. Ou seja, a inovação está
relacionada a tornar essas novas ideias viáveis. Portanto, a inovação ocorre quando há geração de
valor (ganhos) com essas ideias.
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QUESTÕES COMENTADAS
1. (CESPE – PGE-PE – Analista Administrativo de Procuradoria – 2019)
As mudanças de comportamentos individuais pouco influenciam na mudança organizacional,

que é pautada em macroações constituídas por mudanças de processos organizacionais.
Comentários:
Pelo contrário! Chiavenato explica que o primeiro passo para que uma mudança seja bem-
sucedida deve ser no sentido de mudar o comportamento individual para, posteriormente, mudar
o comportamento e a estrutura organizacional. Para o autor, a mudança individual é um tipo de
“habilitadora” da mudança organizacional.
Ou seja, a organização deve buscar, primeiro, mudar o “comportamento individual” para, depois,
estar “habilitada” e ter condições de mudar o “comportamento organizacional”.
Gabarito: errada.
Mudança é uma transformação de natureza estratégica, cultural, tecnológica, estrutural,

humana ou de qualquer outro componente empresarial que seja gerador de impacto em partes
ou no conjunto da organização.
Comentários:
De fato, de acordo com Wood31, “mudança organizacional é qualquer transformação de natureza

Gabarito: correta.
31
WOOD (1995)
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3. (CESPE – MPE-PI – Analista Ministerial – 2018)
Constantes mudanças na gestão de uma organização podem promover a insegurança dos

empregados e favorecer o desenvolvimento de um clima organizacional desfavorável.
Comentários:
De fato, constantes mudanças na gestão de uma empresa podem causar insegurança e medo nos
funcionários. Como consequência, esses funcionários tenderão a resistirem à mudança. Além
disso, esse tipo de situação pode afetar desfavoravelmente o clima organizacional.
Gabarito: correta.
4. (CESPE – TCE-PA – Auditor de Controle Externo – 2016)
Ainda que exista o apoio da alta administração para a realização de processos inovadores, esse
não é um fator considerado relevante na literatura para que uma mudança organizacional
ocorra.
Comentários:
Nada disso! O apoio dos gestores da cúpula da organização é considerado um fator crítico
(essencial) ao sucesso da mudança organizacional.
Gabarito: errada.
Em um ambiente de mudança organizacional, os gerentes são transformados em agentes de

mudança, tornando-se responsáveis pelo processo e diminuindo resistências.
Comentários:
De fato, os agentes de mudança são os responsáveis por conduzirem o processo de mudança. Um

dos objetivos dos agentes de mudanças é reduzir as resistências.
Gabarito: correta.
Evita-se a resistência de gestores mais antigos, que podem sentir seu status quo ameaçado, com
a adoção de uma estratégia possível: a transformação dos seniores em agentes de mudança,
envolvidos no processo desde o início, tornando-se responsáveis pelo que ocorre na
organização.
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Comentários:
Com efeito, uma das táticas que podem ser utilizadas para superar a resistência, é a Participação.
A Participação consiste em envolver os funcionários no processo de mudança, incentivando-os a
participarem do processo de mudança e contribuírem com sugestões, ideias e opiniões, é uma
tática que tende a reduzir a resistência. Isso acontece, pois quando os funcionários participam do
processo, eles ficam mais motivados e comprometidos com a mudança.
Gabarito: correta.
O agente de mudança deve estar atento à cultura organizacional, considerada fator decisivo
para o sucesso ou o fracasso de uma mudança na organização.
Comentários:
De fato, uma cultura organizacional forte pode ser um aspecto que causa resistência à mudança.
Portanto, os agentes de mudança devem buscar incorporar a mudança na cultura organizacional.
Gabarito: correta.
As táticas adequadas para o enfrentamento da resistência à mudança nas organizações incluem

a educação e a comunicação, a participação na tomada de decisão, a provisão de suporte
gerencial, a manipulação e a cooptação.
Comentários:
Isso mesmo! De acordo com Robbins, existem 08 táticas que podem ajudar os agentes de mudança
a enfrentarem e superarem a resistência à mudança:
-Educação e comunicação
-Participação
-Apoio e comprometimento
-Desenvolver relações positivas
-Implementar mudanças de forma justa
-Manipulação e cooptação
-Selecionar pessoas que aceitam mudanças
-Coerção
Gabarito: correta.
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Aula 10
Para que sejam eficientes, as mudanças tidas como operacionais devem estar alinhadas à
estrutura do negócio organizacional e não aos objetivos estratégicos da organização.
Comentários:
Nada disso! As mudanças devem estar alinhadas tanto à estrutura do negócio organizacional
quanto aos objetivos estratégicos da organização.
Gabarito: errada.
10. (CESPE – MEC – Analista de Segurança – 2015)
A fim de se obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo, é importante
que o gerenciamento da mudança minimize as resistências.
Comentários:
Isso mesmo! Se as resistências forem minimizadas, a mudança tende a ser mais eficaz, mais
completa e a ocorrer em um menor tempo.
Gabarito: correta.
11. (CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2015)
Entre os principais passos normalmente indicados para se conduzir um processo de mudança

em uma organização, destaca-se a recomendação para que se evite recompensar o
cumprimento de metas de curto prazo, para não criar um clima de animosidade entre os
contrários à mudança.
Comentários:
Pelo contrário! De acordo com Kotter, um dos passos da mudança organizacional é exatamente
“Criar Metas de Curto Prazo e Recompensar as Vitórias”. Ou seja, deve-se criar metas de curto
prazo, bem como reconhecer e recompensar o atingimento dessas metas. Reconhecer e
recompensar as vitórias (atingimento das metas de curto prazo) é essencial, pois estimula e
impulsiona os esforços dos indivíduos.
Gabarito: errada.
Em um processo de mudança planejado, o agente de mudanças será o responsável pela

administração das atividades de mudança dentro da organização, podendo ser um executivo,
um funcionário da organização ou mesmo um consultor externo.
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Comentários:
Isso mesmo! Os agentes de mudança podem ser altos executivos, gestores, funcionários, ou
Gabarito: correta.
O processo de mudança organizacional pressupõe o envolvimento de todos aqueles afetados

pela mudança e pode ser feito de duas formas: mudança imposta e mudança participativa, as
quais não se excluem, mas se completam.
Comentários:
Isso mesmo!
O processo de mudança organizacional pressupõe a participação de todos aqueles envolvidos e

afetados pela mudança.
De fato, o processo de mudança pode ser realizado tanto de forma imposta quanto de forma
participativa.
A Mudança Participativa é planejada conjuntamente com os funcionários. Os funcionários

participam do processo de mudança, contribuindo com ideias, sugestões e opiniões para o
processo de mudança.
Já a Mudança Impositiva o gestor decide sozinho e os funcionários são obrigados a executar. Ou

seja, o gestor impõe a mudança aos subordinados.
“OK Professor, entendi. Mas, me diga uma coisa: a mudança imposta e a mudança participativa se
completam?”
Sim, meu amigo!
O processo de mudança, por vezes, deve contar com a imposição e orientação por parte da
organização e, ao mesmo tempo, com a participação dos funcionários em assuntos pertinentes.
Portanto, pode-se dizer que essas duas formas se completam.
Gabarito: correta.
14. (CESPE – TJ-SE – Analista Judiciário – 2014)
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Organizações onde as pessoas aprendem são aquelas em que os problemas são resolvidos a
partir de padrões de pensamento conhecidos e seguros, o que garante que o aprendizado não
seja perdido e que não haja risco de soluções desconhecidas.
Comentários:
Nada disso!
De acordo com Riche e Alto32, “as organizações que aprendem são formadas por pessoas que
expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se
estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha
liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas”.
Em outras palavras, as pessoas devem buscar soluções novas e padrões de comportamentos

novos; afinal, a “mesmice” não gera aprendizado.
Gabarito: errada.
Mudanças organizacionais são endógenas às organizações e, por isso, não podem ser
planejadas.
Comentários:
Nada disso!
A mudança pode ser impulsionada tanto por forças internas (endógenas), quanto por forças
externas (exógenas). Além disso, a mudança pode sim ser planejada!
Gabarito: errada.
16. (CESPE – TC-DF – Analista de Administração Pública – 2014)
A mudança corresponde à alteração temporal de uma realidade, sem implicação de julgamento

de seu resultado; a inovação, por sua vez, configura-se somente quando há geração de ganhos.
Comentários:
32
RICHE, Geroges Ayoub. ALTO, Rocardo Monte. As Organizações que Aprendem, Segundo Peter Senge: “A Quinta Disciplina”.
Cadernos Discentes Coppead, Rio de Janeiro, n. 9, p. 36-55, 2001. Disponível em:
http://www.mettodo.com.br/pdf/Organizacoes%20de%20Aprendizagem.pdf
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De fato, a mudança significa “a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma
situação para outra”. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação e, dependendo
da situação, ruptura.33
Já a inovação ocorre quando há geração de valor (ganhos) com novas ideias (advindas da
“criatividade”).
Portanto, a questão está correta ao dizer que a mudança corresponde à alteração temporal de
uma realidade (passagem de um estrado para outro), sem implicação de julgamento de seu
resultado (independe se o resultado gerou ou não valor, ou seja, independente se o resultado foi
positivo ou negativo); e que a inovação, por sua vez, configura-se somente quando há geração de
ganhos (quando há geração de valor).
Gabarito: correta.
A classificação de impacto radical ou incremental é empregada para a análise de inovações, mas

não para a análise de mudanças em organizações.
Comentários:
Nada disso!
Tanto a inovação quanto a mudança podem ser classificadas em incremental ou radical.
Gabarito: errada.
A comunicação aberta, a educação dos funcionários, a mentoria e a presença de gestores

suportivos são exemplos de alternativas de enfrentamento da resistência à mudanças.
Comentários:
Isso mesmo! A assertiva trouxe, corretamente, alguns exemplos de táticas para enfrentar e superar
a resistência à mudança.
Gabarito: correta.
33
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Mudanças organizacionais frequentemente geram insegurança nas pessoas. Se as organizações

comunicam constantemente seus objetivos e agem de modo transparente e coerente, os
conflitos e medos tendem a ser minimizados.
Comentários:
Assertiva perfeita!
Com efeito, as mudanças organizacionais tendem a gerar medo e insegurança nos indivíduos e,
consequentemente, causar resistência à mudança.
Nesse sentido, a comunicação clara e transparente, bem como atitudes coerentes, são exemplos
de atitudes que podem ser utilizadas pela organização com o objetivo de buscar reduzir o medo
dos indivíduos e, consequentemente, reduzir a resistência.
Gabarito: correta.
Preparo para a mudança é o estágio do diagnóstico organizacional que visa sensibilizar os

colaboradores em relação aos problemas da organização, fazendo parte do modelo de
congelamento-mudança.
Comentários:
É o modelo da Pesquisa-Ação que possui uma etapa de diagnóstico preliminar (e não o modelo
“descongelamento-mudança-recongelamento” de Kurt Lewin.
No modelo de Kurt Lewin, é a fase de descongelamento que tem por objetivo fazer com que os
funcionários entendam, se conscientizem e aceitem que é necessário mudar.
Gabarito: errada.
21. (CESPE – TRT-17a Região – Analista Judiciário – 2013)
O conceito de descongelamento está associado a dois aspectos essenciais: o apoio, suporte

realizado a partir de recompensas, que mantém a mudança, e o reforço positivo, prática
proveitosa que torna a mudança bem-sucedida.
Comentários:
Nada disso!

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Nesse sentido, o Descongelamento é a fase inicial, onde se percebe, se entende e se aceita que é
necessário mudar. As velhas práticas, ideias e comportamentos são abandonados, com o objetivo
de serem substituídos por novos. Em outras palavras, é a fase onde o status quo é destruído.
É na fase do Recongelamento que é necessário que a organização ofereça mecanismos de suporte

(apoio) e de reforço, com o objetivo de que a novo padrão seja devidamente incorporado.
Gabarito: errada.
22. (CESPE – STF – Técnico Judiciário – 2013)
De maneira geral, o processo de mudança orgânica em uma organização é realizado com

nenhuma ou muito pouca ação de planejamento do seu corpo diretivo.
Comentários:
Isso mesmo! A Mudança Orgânica (Emergente) é o tipo de mudança que não é planejada pela
organização. Tratam-se das mudanças que ocorrem naturalmente.
Gabarito: correta.
Uma forma de gerenciar mudanças nas organizações consiste em criar uma cultura de constante
adaptação — reativa e proativa — às pressões e transformações sociais e ambientais nos
contextos interno e externo.
Comentários:
Isso mesmo! A organização deve ser capaz tanto de responder reativamente às transformações
ambientais (ou seja, se adaptar às transformações ambientais que “já ocorreram”), bem como
deve ser capaz de atuar proativamente (ou seja, se “preparar” para as “futuras” transformações
ambientais”).
Gabarito: correta.
24. (CESPE – MPOG – Analista – 2013)
O processo de mudança não pode ser planejado mediante ações proativas e propositais.
Comentários:
Pelo contrário!
O processo de mudança pode sim ser planejado, através ações proativas e propositais.
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A Mudança Proativa é aquela mudança ocorre “antes” da situação. O gestor busca fazer um
prognóstico do ambiente (isto é, traça o “provável” resultado ou desenvolvimento futuro da
situação) e, então, inicia as mudanças com o objetivo de se “preparar” para as “futuras” mutações
ambientais. A organização que atua proativamente. Ou seja, a organização muda “antes” das
mutações ambientais.
Gabarito: errada.
25. (CESPE – INPI – Analista de Planejamento – 2013)
No século passado, o surgimento de um novo ambiente empresarial, caracterizado por intensas

e frequentes mudanças, pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis e para garantir a
sobrevivência da organização, gera um impacto significativo do perfil dos gestores e dos
colaboradores que as empresas esperam formar nesses novos tempos.
Comentários:
Questão perfeita!
Gabarito: correta.
A capacidade de adaptação inclui-se entre os requisitos necessários para a promoção de uma

Comentários:
De fato, o processo de mudança exige que a organização seja capaz de adaptar-se a novas
situações.
Gabarito: correta.
A teoria do campo de forças é amplamente utilizada no processo de mudança organizacional.
Comentários:
Isso mesmo! De acordo com o modelo de análise do campo de forças, o processo de mudança é
afetado por dois conjuntos de forças que se opõem. De um lado, encontram-se as forças positivas
(ou propulsoras), que tendem a apoiar e impulsionar a mudança. De outro lado, as forças negativas
(ou restritivas), que tendem a inibir, se opor e resistir à mudança.
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Gabarito: correta.
28. (CESPE – MCT – Analista – 2012)
O modelo de mudança organizacional proposto por Kurt Lewin é constituído por três etapas:
descongelamento, mudança e recongelamento. Nesse modelo, a mudança, que é a passagem de
um estado para outro, envolve transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo
da intensidade.
Comentários:
Isso mesmo! Assertiva perfeita!

A Mudança é a fase onde novas práticas, ideias e comportamentos são aprendidos. Ou seja, trata-
se da fase onde as novas ações começam a ser executadas, em direção ao “estado futuro
desejado”.
De acordo com Chiavenato, a mudança consiste na “passagem de um estado para outro diferente”.
De acordo com o autor, “a mudança envolve transformação, interrupção, perturbação e ruptura,
dependendo da sua intensidade”.
Gabarito: correta.
29. (CESPE – MPU – Analista – 2010)
A cultura organizacional favorece a resistência a mudanças no interior das organizações, visto

que uniformiza as ações dos indivíduos e confere a elas sentido.
Comentários:
Isso mesmo! Uma cultura organizacional forte é um fator que pode causar resistência à mudança.
Isso acontece pois os valores compartilhados já estão arraigados, conferindo uniformidade e
sentido às ações dow membros da organização. Portanto, se a mudança trouxer aspectos que
forem “incompatíveis” com a atual cultura organizacional, a tendência é que os indivíduos resistam
à mudança.
Gabarito: correta.
30. (CESPE – Banco da Amazônia – Técnico – 2010)
A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança organizacional, pois a

estrutura de uma organização produz estabilidade organizacional.
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Comentários:
De fato, a inércia estrutural é uma “fonte organizacional de resistência à mudança”. As

organizações possuem mecanismos internos no intuito de manter a “estabilidade” (por exemplo:
regras formais e processos internos). Nesse sentido, quando uma organização se depara com a
mudança, essa “inércia estrutural” (que tem por objetivo manter a estabilidade) age como um
contrapeso ao processo de mudança.
Gabarito: correta.
Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta a efetividade da

mudança, ocasionando maior resistência.
Comentários:
Pelo contrário!
Envolver os funcionários no processo de mudança é uma tática utilizada para reduzir a resistência
à mudança.
Gabarito: errada.
Questões complementares de outras bancas.
32. (FGV – AL-RO – Analista Legislativo – 2018)
Leia a notícia a seguir.
“A automatização é certa e a substituição de humanos por softwares será rápida, sobretudo, em

países mais desenvolvidos, como Japão, Reino Unido, Alemanha e Estados Unidos. Estudo da
PwC indica que até um terço dos postos de trabalho nestes países podem ser ocupados por
robôs até 2030”. (site da revista Superinteressante)
A mudança na sociedade causada pela evolução da tecnologia tem provocado impactos

significativos nas organizações. Esse fato tem tornado o fenômeno da mudança organizacional
cada vez mais recorrente, fazendo imprescindível a capacidade de as organizações conduzirem
esse processo da forma eficiente e eficaz.
Em relação a esse processo de mudança organizacional, com referência no modelo proposto por
Kurt Lewin, assinale a afirmativa correta.
a) O efeito do descongelamento representa o rompimento do estado estável inicial.
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b) A força de resistência decorre da manifestação psicológica dos indivíduos da base da

pirâmide.
c) O movimento em direção à mudança se consolida como resultado natural do congelamento.
d) A tendência de reestabelecimento do equilíbrio inibe a formação da homeostase

organizacional.
e) A flutuação ao redor dos níveis de mudança impede que a reestruturação seja feita para
mudar as regras institucionais.
Comentários:
Letra A: correta. De fato, o descongelamento é a primeira fase do processo de mudança

organizacional, proposto por Lewin. Trata-se da fase inicial, onde se percebe, se entende e se
aceita que é necessário mudar. As velhas práticas, ideias e comportamentos são abandonados,
com o objetivo de serem substituídos por novos. Em outras palavras, é a fase onde o status quo é
destruído.
Letra B: errada. A resistência pode ocorrer em todos os níveis organizacionais (e não apenas nos
indivíduos da “base da pirâmide”, conforme afirmou a assertiva).
Letra C: errada. É o recongelamento que consiste na fase onde as novas práticas e ideias são
incorporadas ao comportamento. Ou seja, é a fase onde as novas ações e o “novo padrão” de
Letra D: errada. Homeostase significa estabilidade (equilíbrio). Portanto, a tendência de

reestabelecimento do equilíbrio contribui para formação da homeostase organizacional.
Letra E: errada. Assertiva “sem pé, nem cabeça”. A mudança pode sim ocorrer nas regras
institucionais.
33. (FGV – CODEBA – Analista Portuário – 2016)
Com relação à mudança organizacional e à gestão da mudança, assinale V para a afirmativa

verdadeira e F para a falsa.
( ) O envolvimento dos funcionários é parte fundamental para um processo de mudança bem

sucedido.
( ) Uma boa vitória de curto prazo permite manter o estímulo dos colaboradores envolvidos.
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( ) O estabelecimento de um senso de urgência artificial aumenta o risco de resistência

individual e organizacional.
As afirmativas acima são, respectivamente,
a) V, F e V.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
d) V, V e V.
e) V, V e F.
Comentários:
A primeira assertiva está correta. De fato, a participação e envolvimento dos funcionários no

processo de mudança é um dos fatores críticos (essenciais) para o sucesso da mudança
organizacional.
A segunda assertiva está correta. Com efeito, um dos 08 passos do modelo de mudança
organizacional de John Kotter consiste em “Criar de Metas de Curto Prazo e Recompensar as
Vitórias.
Deve-se criar metas de curto prazo, bem como reconhecer e recompensar o atingimento dessas
metas. Reconhecer e recompensar as vitórias (atingimento das metas de curto prazo) é essencial,
pois estimula e impulsiona os esforços dos indivíduos.
A terceira assertiva está errada. Um dos 08 passos do modelo de mudança organizacional de John
Kotter consiste em “Estabelecer um Senso de Urgência”. Trata-se estabelecer um senso de
urgência para a mudança, através de motivos fortes e razões que “convençam” as pessoas da
necessidade de mudar.
O estabelecimento do senso de urgência é um dos fatores críticos ao sucesso do processo de

mudança organizacional que diminui o risco de resistência à mudança.
34. (FGV – AL-BA – Técnico de Nível Superior – 2014)
Com relação aos processos de mudança no desenvolvimento organizacional, analise as

afirmativas a seguir.
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I. A etapa da mudança significa a fase de apreensão das novas ideias e práticas.
II. A etapa do descongelamento corresponde ao abandono das velhas ideias e meios de fazer as
coisas.
III. A etapa do recongelamento significa a incorporação e a internalização do novo padrão de

comportamento.
Assinale:
d) se somente a afirmativa I e II estiverem corretas.
Comentários:

por 03 fases:
1 - Descongelamento: Trata-se do descongelamento do “padrão atual” de comportamento.

É a fase inicial, onde se percebe, se entende e se aceita que é necessário mudar. As velhas
práticas, ideias e comportamentos são abandonados, com o objetivo de serem substituídos
por novos. Em outras palavras, é a fase onde o status quo é destruído.
2 – Mudança (Movimento): Essa é a fase onde novas práticas, ideias e comportamentos são
aprendidos. Ou seja, trata-se da fase onde as novas ações começam a ser executadas, em
direção ao “estado futuro desejado”.
3 - Recongelamento: Trata-se da fase onde as novas práticas e ideias são incorporadas ao

comportamento. Ou seja, é a fase onde as novas ações e o “novo padrão” de
Portanto, todas as assertivas estão corretas.
35. (FCC – TRT-15a Região – Analista Judiciário – 2018)
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O processo de mudança nas organizações corresponde à transição de uma situação para outra,
envolvendo, a depender da intensidade, transformação, ruptura e perturbação. Segundo o
estudioso Kurt Lewin, o processo de mudança envolve o denominado “recongelamento”, que
consiste
a) na dificuldade enfrentada na etapa inicial do processo de mudança, decorrente de práticas e

concepções arraigadas.
b) na etapa final do processo de mudança, na qual ocorre a incorporação das novas ideias e a
estabilização dos novos comportamentos.
c) no desafio apresentado na etapa intermediária do processo de mudança, quando há

tendência de retomada de comportamentos anteriores.
d) na resistência individual e psicológica dos agentes passivos da mudança, que pode impedir o
sucesso do processo.
e) no movimento coletivo, explícito ou subliminar, que ocorre após a consolidação da mudança

e tende a conduzir à situação antecedente.
Comentários:
O recongelamento é a fase final do processo de mudança. É a fase onde as novas práticas e ideias
são incorporadas ao comportamento. Ou seja, é a fase onde as novas ações e o “novo padrão” de
comportamento são completamente consolidados (estabilizados).
36. (FCC – AL-MS – Analista em Recursos Humanos – 2016)
O ambiente geral que envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo delas uma
elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Na mudança
organizacional, conforme modelo apresentado por Kurt Lewin, o denominado recongelamento
corresponde
a) à fase final do processo de mudança, quando as novas ideias e práticas são incorporadas
definitivamente no comportamento.
b) à primeira etapa do processo de mudança, na qual as velhas ideias e práticas são

abandonadas e desaprendidas.
c) à etapa intermediária do processo de mudança, quando novas atitudes e comportamentos

são adquiridos.
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d) às forças internas que buscam evitar o processo de mudança, sustentando as práticas

institucionalizadas.
e) às forças externas que dificultam a implementação de novas ideias e práticas, representadas

por cenários adversos.
Comentários:
O recongelamento é a fase final do processo de mudança. É a fase onde as novas práticas e ideias
são incorporadas ao comportamento. Ou seja, é a fase onde as novas ações e o “novo padrão” de
Idalberto Chiavenato aponta que a resistência à mudança organizacional pode ser consequência
de aspectos
a) lógicos, psicológicos ou sociológicos.
b) processuais, logísticos ou valorais.
c) temporais, gerenciais ou funcionais.
d) motivacionais, estruturais ou metodológicos.
e) antropológicos, grupais e normativos.
Comentários:
De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos,
psicológicos ou sociológicos:
38. (FCC – COPERGÁS – Analista– 2011)
No contexto da globalização, são forças desencadeadoras de mudanças organizacionais fatores

como
a) a ambição e a competição entre os funcionários.
b) o planejamento estratégico situacional.
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c) o conflito entre trabalhadores e patrões.
d) a redução de níveis hierárquicos.
e) a inovação tecnológica e choques econômicos.
Comentários:
De acordo com Robbins34, existem 06 tipos de forças que impulsionam a mudança organizacional:
Natureza da força de trabalho; Tecnologia; Choques econômicos; Competição; Tendências sociais;
Política internacional.
34
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional / Tradução Técnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes, 11ª edição. São
Paulo, Pearson Prentice Hall: 2005. p.423
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LISTA DE QUESTÕES
As mudanças de comportamentos individuais pouco influenciam na mudança organizacional,

que é pautada em macroações constituídas por mudanças de processos organizacionais.
Mudança é uma transformação de natureza estratégica, cultural, tecnológica, estrutural,

humana ou de qualquer outro componente empresarial que seja gerador de impacto em partes
ou no conjunto da organização.
3. (CESPE – MPE-PI – Analista Ministerial – 2018)
Constantes mudanças na gestão de uma organização podem promover a insegurança dos

empregados e favorecer o desenvolvimento de um clima organizacional desfavorável.
Ainda que exista o apoio da alta administração para a realização de processos inovadores, esse
não é um fator considerado relevante na literatura para que uma mudança organizacional
ocorra.
Em um ambiente de mudança organizacional, os gerentes são transformados em agentes de

mudança, tornando-se responsáveis pelo processo e diminuindo resistências.
Evita-se a resistência de gestores mais antigos, que podem sentir seu status quo ameaçado, com
a adoção de uma estratégia possível: a transformação dos seniores em agentes de mudança,
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envolvidos no processo desde o início, tornando-se responsáveis pelo que ocorre na

organização.
O agente de mudança deve estar atento à cultura organizacional, considerada fator decisivo
para o sucesso ou o fracasso de uma mudança na organização.
As táticas adequadas para o enfrentamento da resistência à mudança nas organizações incluem

a educação e a comunicação, a participação na tomada de decisão, a provisão de suporte
gerencial, a manipulação e a cooptação.
Para que sejam eficientes, as mudanças tidas como operacionais devem estar alinhadas à
estrutura do negócio organizacional e não aos objetivos estratégicos da organização.
10. (CESPE – MEC – Analista de Segurança – 2015)
A fim de se obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo, é importante
que o gerenciamento da mudança minimize as resistências.
Entre os principais passos normalmente indicados para se conduzir um processo de mudança

em uma organização, destaca-se a recomendação para que se evite recompensar o
cumprimento de metas de curto prazo, para não criar um clima de animosidade entre os
contrários à mudança.
Em um processo de mudança planejado, o agente de mudanças será o responsável pela

administração das atividades de mudança dentro da organização, podendo ser um executivo,
um funcionário da organização ou mesmo um consultor externo.
O processo de mudança organizacional pressupõe o envolvimento de todos aqueles afetados

pela mudança e pode ser feito de duas formas: mudança imposta e mudança participativa, as
quais não se excluem, mas se completam.
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Organizações onde as pessoas aprendem são aquelas em que os problemas são resolvidos a
partir de padrões de pensamento conhecidos e seguros, o que garante que o aprendizado não
seja perdido e que não haja risco de soluções desconhecidas.
Mudanças organizacionais são endógenas às organizações e, por isso, não podem ser
planejadas.
A mudança corresponde à alteração temporal de uma realidade, sem implicação de julgamento

de seu resultado; a inovação, por sua vez, configura-se somente quando há geração de ganhos.
A classificação de impacto radical ou incremental é empregada para a análise de inovações, mas

não para a análise de mudanças em organizações.
A comunicação aberta, a educação dos funcionários, a mentoria e a presença de gestores

suportivos são exemplos de alternativas de enfrentamento da resistência à mudanças.
Mudanças organizacionais frequentemente geram insegurança nas pessoas. Se as organizações

comunicam constantemente seus objetivos e agem de modo transparente e coerente, os
conflitos e medos tendem a ser minimizados.
Preparo para a mudança é o estágio do diagnóstico organizacional que visa sensibilizar os

colaboradores em relação aos problemas da organização, fazendo parte do modelo de
congelamento-mudança.
21. (CESPE – TRT-17a Região – Analista Judiciário – 2013)
O conceito de descongelamento está associado a dois aspectos essenciais: o apoio, suporte

realizado a partir de recompensas, que mantém a mudança, e o reforço positivo, prática
proveitosa que torna a mudança bem-sucedida.
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De maneira geral, o processo de mudança orgânica em uma organização é realizado com

nenhuma ou muito pouca ação de planejamento do seu corpo diretivo.
Uma forma de gerenciar mudanças nas organizações consiste em criar uma cultura de constante
adaptação — reativa e proativa — às pressões e transformações sociais e ambientais nos
contextos interno e externo.
24. (CESPE – MPOG – Analista – 2013)
O processo de mudança não pode ser planejado mediante ações proativas e propositais.
No século passado, o surgimento de um novo ambiente empresarial, caracterizado por intensas

e frequentes mudanças, pela necessidade de respostas cada vez mais ágeis e para garantir a
sobrevivência da organização, gera um impacto significativo do perfil dos gestores e dos
colaboradores que as empresas esperam formar nesses novos tempos.
A capacidade de adaptação inclui-se entre os requisitos necessários para a promoção de uma

A teoria do campo de forças é amplamente utilizada no processo de mudança organizacional.
28. (CESPE – MCT – Analista – 2012)
O modelo de mudança organizacional proposto por Kurt Lewin é constituído por três etapas:
descongelamento, mudança e recongelamento. Nesse modelo, a mudança, que é a passagem de
um estado para outro, envolve transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo
da intensidade.
29. (CESPE – MPU – Analista – 2010)
A cultura organizacional favorece a resistência a mudanças no interior das organizações, visto

que uniformiza as ações dos indivíduos e confere a elas sentido.
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A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança organizacional, pois a

estrutura de uma organização produz estabilidade organizacional.
Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta a efetividade da

mudança, ocasionando maior resistência.
Questões complementares de outras bancas.
32. (FGV – AL-RO – Analista Legislativo – 2018)
Leia a notícia a seguir.
“A automatização é certa e a substituição de humanos por softwares será rápida, sobretudo, em

países mais desenvolvidos, como Japão, Reino Unido, Alemanha e Estados Unidos. Estudo da
PwC indica que até um terço dos postos de trabalho nestes países podem ser ocupados por
robôs até 2030”. (site da revista Superinteressante)
A mudança na sociedade causada pela evolução da tecnologia tem provocado impactos

significativos nas organizações. Esse fato tem tornado o fenômeno da mudança organizacional
cada vez mais recorrente, fazendo imprescindível a capacidade de as organizações conduzirem
esse processo da forma eficiente e eficaz.
Em relação a esse processo de mudança organizacional, com referência no modelo proposto por
Kurt Lewin, assinale a afirmativa correta.
a) O efeito do descongelamento representa o rompimento do estado estável inicial.
b) A força de resistência decorre da manifestação psicológica dos indivíduos da base da

pirâmide.
c) O movimento em direção à mudança se consolida como resultado natural do congelamento.
d) A tendência de reestabelecimento do equilíbrio inibe a formação da homeostase

organizacional.
e) A flutuação ao redor dos níveis de mudança impede que a reestruturação seja feita para
mudar as regras institucionais.
33. (FGV – CODEBA – Analista Portuário – 2016)
Com relação à mudança organizacional e à gestão da mudança, assinale V para a afirmativa

verdadeira e F para a falsa.
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( ) O envolvimento dos funcionários é parte fundamental para um processo de mudança bem

sucedido.
( ) Uma boa vitória de curto prazo permite manter o estímulo dos colaboradores envolvidos.
( ) O estabelecimento de um senso de urgência artificial aumenta o risco de resistência

individual e organizacional.
As afirmativas acima são, respectivamente,
a) V, F e V.
b) F, F e V.
c) F, V e V.
d) V, V e V.
e) V, V e F.
34. (FGV – AL-BA – Técnico de Nível Superior – 2014)
Com relação aos processos de mudança no desenvolvimento organizacional, analise as

afirmativas a seguir.
I. A etapa da mudança significa a fase de apreensão das novas ideias e práticas.
II. A etapa do descongelamento corresponde ao abandono das velhas ideias e meios de fazer as
coisas.
III. A etapa do recongelamento significa a incorporação e a internalização do novo padrão de

comportamento.
Assinale:
d) se somente a afirmativa I e II estiverem corretas.
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O processo de mudança nas organizações corresponde à transição de uma situação para outra,
envolvendo, a depender da intensidade, transformação, ruptura e perturbação. Segundo o
estudioso Kurt Lewin, o processo de mudança envolve o denominado “recongelamento”, que
consiste
a) na dificuldade enfrentada na etapa inicial do processo de mudança, decorrente de práticas e

concepções arraigadas.
b) na etapa final do processo de mudança, na qual ocorre a incorporação das novas ideias e a
estabilização dos novos comportamentos.
c) no desafio apresentado na etapa intermediária do processo de mudança, quando há

tendência de retomada de comportamentos anteriores.
d) na resistência individual e psicológica dos agentes passivos da mudança, que pode impedir o
sucesso do processo.
e) no movimento coletivo, explícito ou subliminar, que ocorre após a consolidação da mudança

e tende a conduzir à situação antecedente.
36. (FCC – AL-MS – Analista em Recursos Humanos – 2016)
O ambiente geral que envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo delas uma
elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Na mudança
organizacional, conforme modelo apresentado por Kurt Lewin, o denominado recongelamento
corresponde
a) à fase final do processo de mudança, quando as novas ideias e práticas são incorporadas
definitivamente no comportamento.
b) à primeira etapa do processo de mudança, na qual as velhas ideias e práticas são

abandonadas e desaprendidas.
c) à etapa intermediária do processo de mudança, quando novas atitudes e comportamentos

são adquiridos.
d) às forças internas que buscam evitar o processo de mudança, sustentando as práticas

institucionalizadas.
e) às forças externas que dificultam a implementação de novas ideias e práticas, representadas

por cenários adversos.
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Idalberto Chiavenato aponta que a resistência à mudança organizacional pode ser consequência
de aspectos
a) lógicos, psicológicos ou sociológicos.
b) processuais, logísticos ou valorais.
c) temporais, gerenciais ou funcionais.
d) motivacionais, estruturais ou metodológicos.
e) antropológicos, grupais e normativos.
38. (FCC – COPERGÁS – Analista– 2011)
No contexto da globalização, são forças desencadeadoras de mudanças organizacionais fatores

como
a) a ambição e a competição entre os funcionários.
b) o planejamento estratégico situacional.
c) o conflito entre trabalhadores e patrões.
d) a redução de níveis hierárquicos.
e) a inovação tecnológica e choques econômicos.
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GABARITO
1. ERRADA 14. ERRADA 27. CORRETA
2. CORRETA 15. ERRADA 28. CORRETA
3. CORRETA 16. CORRETA 29. CORRETA
4. ERRADA 17. ERRADA 30. CORRETA
5. CORRETA 18. CORRETA 31. ERRADA
6. CORRETA 19. CORRETA 32. Letra A
7. CORRETA 20. ERRADA 33. Letra E
8. CORRETA 21. ERRADA 34. Letra E
9. ERRADA 22. CORRETA 35. Letra B
10. CORRETA 23. CORRETA 36. Letra A
11. ERRADA 24. ERRADA 37. Letra A
12. CORRETA 25. CORRETA 38. Letra E
13. CORRETA 26. CORRETA
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Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: provas e concursos, 5ª edição. Barueri, Manole:
2018.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações, 3ª

edição. Barueri, Manole: 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as pessoas, 5ª
DAFT, Richard L. Organizações: Teorias e Projetos, 11ª edição. São Paulo, Cengage Learning: 2014.
FISCHER, Rosam Maria. Mudança e Transformação Organizacional. IN: FLEURY, M. T. L, As pessoas na

Organização. São Paulo, Editora Gente: 2002.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Geral e Pública para AFRF e AFT, 3ª edição. Rio de Janeiro,
Editora Método: 2017.
RICHE, Geroges Ayoub. ALTO, Rocardo Monte. As Organizações que Aprendem, Segundo Peter
Senge: “A Quinta Disciplina”. Cadernos Discentes Coppead, Rio de Janeiro, n. 9, p. 36-55, 2001.
Disponível em: http://www.mettodo.com.br/pdf/Organizacoes%20de%20Aprendizagem.pdf
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional / Tradução Técnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes,

11ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2005.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática
no contexto brasileiro. / Tradução: Rita de Cássia Gomes, 14ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall:
2010.
SCHEIN, Edgar, H. Cultura organizacional e liderança (Título Original: Organizational culture and
leadership, Tradução: Ailton Bomfim Brandão), São Paulo, Atlas: 2017.
SCHERMERHORN, John R. Management, 12ª ed. Hoboken, John Wiley & Sons: 2013.
SOUZA, Cristina Lyra Couto de. Mudança Organizacional em uma Empresa Familiar Brasileira: Um Estudo
de Caso. Dissertação de Metrado. Pontifícia Universidade Católica do Rio De Janeiro - PUC-Rio, 2006.
Disponível em: https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/8339/8339_3.PDF
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Senado Federal (Técnico - Policial

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AULA 10 – MUDANÇA E INOVAÇÃO.

Mudança Organizacional ............................................................................................................ 5

1 – Tipos de Forças que Impulsionam a Mudança Organizacional ................................................... 8

1.1 – Análise do Campo de Forças .............................................................................................. 12

2 – Tipos de Adaptabilidade Organizacional ................................................................................ 14

3 – Tipos de Mudança Organizacional (Chiavenato) ...................................................................... 14

3.1 – Estratégias de Mudança ..................................................................................................... 16

4 – Tipos de Mudanças Estratégicas (Giroux) ................................................................................. 17

5 – Outros Tipos de Mudanças Organizacionais ............................................................................. 20

5.1 – Mudança Planejada x Mudança Emergente ....................................................................... 20

5.2 – Mudança Participativa x Mudança Impositiva .................................................................... 20

5.3 – Mudança Incremental x Mudança Radical .......................................................................... 21

5.4 – Mudança Reativa x Mudança Proativa .............................................................................. 21

6 – Sentido do Processo de Mudança Organizacional.................................................................... 23

7 – Processo de Mudança Organizacional ...................................................................................... 25

7.1 – Fases do Processo de Mudança Organizacional (de Kurt Lewin) ....................................... 25

7.2 – Passos do Processo de Mudança Organizacional (de John Kotter) .................................... 27

7.3 – Etapas do Processo de Mudança Organizacional (segundo Chiavenato) .......................... 28

7.4 – Processo de Mudança Organizacional de Fischer .............................................................. 29

7.5 – Modelo da Pesquisa-Ação .................................................................................................. 30

9 – Resistência à Mudança Organizacional .................................................................................... 35

9.1 – Aspectos que Desencadeiam a Resistência à Mudança (Chiavenato) ................................ 37

9.2 – Fontes de Resistência à Mudança (Robbins) ........................................................................ 39

10 – Fatores Críticos para o Sucesso da Mudança Organizacional ............................................... 45

10.1 – A Mudança Individual como Precursora da Mudança Organizacional ............................ 46

10.2 – Técnicas para o Sucesso da Implementação da Mudança ............................................... 46

11 – Aprendizagem Organizacional ............................................................................................... 48

12 – Desenvolvimento Organizacional ............................................................................................ 53

14 – Mudança x Criatividade x Inovação ....................................................................................... 56

Resumo Estratégico ................................................................................................................... 58

Questões Comentadas .............................................................................................................. 69

Lista de Questões ...................................................................................................................... 87

Olá, amigos do Estratégia Concursos, tudo bem?

Antigamente, as empresas prezavam pela estabilidade e pela manutenção do status quo3.

Vale destacar que a mudança pode decorrer de fatores/estímulos internos (endógenos) ou de

Forças Internas (Endógenas): Tecnologia utilizada, políticas da organização, objetivos

Forças Internas (Endógenas)

(ESAF - ANAC - Analista Administrativo - 2016)

O processo de mudança organizacional é decorrente de muitos fatores, e a maioria deles se altera

Analise as assertivas a seguir:

Estão corretas apenas as assertivas

Forças Internas (Endógenas): Tecnologia utilizada, políticas da organização, objetivos

(CESPE – MCT – Analista – 2012)

Mudanças organizacionais referem-se a qualquer transformação de natureza estrutural,

Nada disso! De acordo com Wood5, “mudança organizacional é qualquer transformação de

1 – Tipos de Forças que Impulsionam a Mudança Organizacional

Natureza da força de trabalho: O aumento da diversidade cultural, o aumento da

Nesse sentido, as organizações devem buscar se adaptarem a essas mudanças ocorridas no

Tecnologia: A tecnologia também é uma força que impulsiona as organizações a mudarem.

Por exemplo: Antigamente existiam as famosas “locadoras de filmes”. Contudo,

Choques econômicos: O cenário econômico também pode impulsionar mudanças nas

Competição: A competição também é uma força que impulsiona as mudanças. As

Tendências sociais: As tendências sociais são as “necessidades”, os “desejos” e os

Política internacional: A política internacional também é uma força que impulsiona a

Natureza da força de trabalho

Forças que Choques econômicos

(QUADRIX - CRBIO - Assistente Administrativo)

Robbins, S.P (Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento

II. Choques econômicos e intervenção governamental na economia.

III. Concorrência a nível nacional e internacional.