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FABAVI FACULDADE BATISTA DE VITRIA

EMMANUEL MARQUES SILVA

CULTURA E PODER NAS ORGANIZAES

RESUMO
A pesquisa que desenvolvemos resgata desde a colonizao do solo brasileiro at os nossos dias os aspectos culturais formadores da cultura empresarial e do estilo brasileiro de administrar das organizaes. A influncia das formas de utilizao do poder nas organizaes um ponto chave ao qual so levantados alguns questionamentos visando fazer uma ponte entre estilo de administrar e resultados alcanados, levando e conta os conceitos de eficincia e eficcia. Descritores: Cultura Empresarial; Poder formas de manifestao; Eficincia empresarial.

INTRODUO

Este estudo visa proporcionar ao leitor um breve entendimento sobre a existncia de vrios tipos de cultura empresarial, a natureza do comportamento organizacional, os traos caractersticos do estilo brasileiro de administrar, levando em considerao os estudos de diversos especialistas na rea de cultura organizacional. Afinal, existe a melhor forma de utilizar o poder para obter determinado fim? Como os diferentes tipos de cultura empresarial influenciam na eficincia e na eficcia das organizaes brasileiras atravs das formas de utilizao do poder? Este o problema central desta pesquisa, a qual acrescentaremos algumas consideraes tendo como embasamento alguns pontos de vista dos autores nesta obra referenciados e recorridos como referencial terico. Antes de tudo, porm, preciso compreender as organizaes: Por qu as organizaes se comportam segundo determinado prisma? Quais so os fatores que levam as organizaes a tomarem determinadas decises?

QUAL PERFIL CULTURAL DAS EMPRESAS BRASILEIRAS Inicialmente preciso buscar nas origens culturais os aspectos pertinentes formao cultural do povo brasileiro. Esta se inicia em meados de 1500, com o descobrimento do Brasil. Segundo Buarque de Holanda (1993, p. 18) O portugus vinha buscar era, sem dvida, a riqueza, mas a riqueza que custa ousadia, no riqueza que custa trabalho.

Eis o perfil do colonizador das terras brasileiras. O portugus, no princpio, deu maior preocupao explorao do que a colonizao da terra recm descoberta, transformando-a em colnia de explorao. Ao contrrio do colonizador portugus, o ingls, disseminou na Amrica do Norte uma cultura de colnia de povoamento, trazendo suas famlias para se fixarem, trabalharem na terra e prosperarem. No incio, a relao dos portugueses com os nativos no era conflitante, pois os primeiros usam do artifcio do escambo para tirarem proveito da mo-de-obra indgena nas atividades de extrao dos recursos naturais. Com o tempo, os ndios foram demonstrando certa resistncia ao trabalho, isto porque tinham a base de sua cultura voltada agricultura de subsistncia, no objetivavam a gerao de excedente de produo, eram na verdade um povo nmade e sedentrio. O povo portugus ento, para garantir sua supremacia e a realizao de seus desejos, logo lanou mo do artifcio do poder militar. Atravs da fora bruta do mando, os colonizadores se imporam sobre os ndios e obrigaram a realizao das tarefas de extrao e explorao do solo. Alm disso, segundo Srour (1998, p. 147):
Entretanto, importante assinalar que o poder nu no perdura como fora bruta por um longo perodo de tempo. Logo aps a submisso dos corpos, os detentores do poder tendem a garantir a lealdade pela domesticao das mentes, [...].

Historicamente, possvel visualizar inmeras vezes tal procedimento: os vencedores conquistam atravs da fora bruta e fazem perdurar sua hegemonia atravs da influncia, da insero de sua cultura nos povos dominados. Como no poderia de ser diferente, para garantir seu domnio e diminuir as tenses internas, os portugueses, atravs dos jesutas, dissimaram

parte de sua cultura de forma a transformar os nativos mais dceis e mais propensos ao trabalho. Na formao da cultura do povo brasileiro, no podemos deixar de mencionar a grande contribuio da cultura negra, trazida pelo povo africano. A insero do negro nas terras brasileiras deu-se devido necessidade dos colonizadores em ter fora de trabalho escrava.
O colonizador, porm, no queria apenas homens dceis e cristianizados, queria escravos. O negro trazido da frica, com aquiescncia dos jesutas, desempenharia este papel. (WOOD JR.;THOMAZ, 2002, p. 45).

Na formao da cultura brasileira, tambm houve a insero de outras culturas europias, como a espanhola, a italiana, a francesa, a inglesa, a alem, dentre outras. Isto se deve vasta dimenso territorial e a falta de interesse portugus em constituir uma nova ptria. Desta forma, d-se incio a grande miscigenao do povo brasileiro e a formao de uma cultura ecltica, rica de diversos traos culturais de outras culturas trazidas pelos diversos povos que aqui se instalaram. E a sociedade aqui formada, era igualitria? Bem, imaginar o colonizar portugus tratar os ndios, os negros e os brasileiros aqui nascidos sem nenhuma discriminao seria utopia. A sociedade brasileira formada privava o povo brasileiro de acesso a livros quaisquer outras formas que concebessem a formao de estudiosos e formadores de opinio. Ribeiro, (1978, p. 149), observa que:
O Brasil, como colnia submetida ao mais estrito monoplio, cresceu isolado do mundo, apenas convivendo com aquele Portugal pobre e retrgrado. To retrgrado que proibia

expressamente a importao e venda de livros e punia severamente a instalao de qualquer tipo de topografia.

CONCEITUANDO CULTURA ORGANIZACIONAL Afinal, o que cultura organizacional? Schermerhorn & Cia, (1999, p. 196), a conceitua da seguinte forma:
Cultura organizacional o sistema de aes, valores e crenas compartilhado que se desenvolve numa organizao e orienta o comportamento de seus membros.

A cultura organizacional constantemente bombardeada por influxos internos e externos que incidem de forma a promover uma constante adaptao por parte do sistema. Os influxos externos se caracterizam em sua magnitude pela necessidade de lidar com pessoas externas ao sistema, atingir metas e lidar com as variaes do contexto cultural externo. J os influxos internos esto mais voltados aos aspectos culturais de cada indivduo na formao da cultura coletiva. Toda organizao tem sua cultura prpria. A cultura organizacional uma das inmeras formas de se diferenciar as organizaes. Cada organizao tem seu trao caracterstico, sua maneira particular de lidar com determinadas situaes em busca de sua misso. importante ento identificar qual a cultura presente em determinada organizao para que se tenha idia do por qu ela se comporta de determinada maneira, e aonde quer chegar. Um fator no pode ser esquecido que, quanto maiores as organizaes, maior a propenso de formao de subculturas. Schermerhorn & Cia, (1999, p. 197) conceitua da seguinte forma as subculturas:

As subculturas so grupos de pessoas com um padro especial de valores e filosofia, mas no inconsistentes com os valores e filosofias dominantes na organizao.

No entanto, quanto mais divergentes e inconsistentes forem as subculturas, maior a propenso de se formar contraculturas.

DESCRIO DO MODELO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR Uma vez identificadas as fontes que deram origem formao a cultura brasileira, analisemos agora, caso a caso, os principais traos culturais presentes nas empresas brasileiras. Quanto ao modelo proposto de ao cultural brasileira, Prates & Barros (1997, p. 58) menciona que:
[...] pode ser caracterizado como um sistema composto de quatro subsistemas: o institucional e o pessoal, o dos lderes e o dos liderados.

No subsistema dos lderes, o trao caracterstico das instituies brasileiras a concentrao de poder. Se fizermos um comparativo com o passado, esse trao se reflete com a forma com que se deu nossa colonizao, baseada na hierarquia ao qual os conquistados se submetiam aos conquistadores atravs da fora militar. Na sociedade brasileira existe um enorme distanciamento do acesso ao poder ocasionado pelas grandes desigualdades sociais, assim como a distribuio da renda (PIB), por exemplo. Nas organizaes brasileiras, de um modo geral, a abertura da participao dos liderados s decises empresarias bastante inibida passando a ser privilgio de poucos.

Em pases de cultura mais igualitria, os liderados tm o direito e o dever de participar das decises e at podem expor suas consideraes e desta forma proporcionam um maior embasamento aos lderes para a tomada de deciso. Ora, se geralmente so os empregados que trabalham diretamente com o atendimento e a satisfao ao cliente, porque no aproveitar suas opinies no desenvolvimento da organizao? Estas atitudes podem vir a tornar o operrio cada vez mais realizado uma vez que este passa a se sentir parte do sistema, passa a se sentir aceito pelo sistema e conseqentemente vai proporcionar uma alavancagem na empresa e um melhor rendimento. Outro trao importante a ser destacado neste subsistema um trao cultural denominado personalismo. Este trao cultural brasileiro demonstra a fora exercida pela pessoa por meio do discurso e no pela especializao. A mistura desses dois traos culturais vem a aflorar o paternalismo. Este ltimo trao cultural caracterizado pelo entendimento que o patriarca tudo pode e os subordinados devem obedecer. A cultura brasileira propcia a um nvel de relacionamento entre indivduos por coletividade. Isto provoca uma super dependncia do empregado com relao empresa onde dela tudo se espera. Este tipo de comportamento tambm pode ser verificado nos primrdios da colonizao, onde o povo dominado se sujeitava s ordens dos dominadores sem muito questionamento. Uma vez no existindo questionamento, os colonizadores no tinham barreiras com que se preocupar, pois atuavam em um ambiente raramente mutvel. Eis ento o porque da pouca inclinao mudana e ao empreendedorismo. Desde a colonizao, o povo brasileiro nunca foi to propenso ao mercado internacional e sempre se manteve voltado ao mercado interno, no muito

mutvel e altamente previsvel. O grande boom de abertura do mercado s se deu em meados dos anos 90, com o governo Collor. No mbito do subsistema institucional, o brasileiro se porta com a postura de expectador. Como foi discutido anteriormente, a concepo da cultura brasileira no se deu de forma promissora, onde a nao recm nascida era privada de acesso literaturas. O colonizador em nenhum minuto se preocupava com o enriquecimento cultural da colnia e sim com seu prprio enriquecimento material. Segundo Paulo Freire (1983), o mutismo no apropriadamente a inexistncia de resposta. resposta a que falta teor marcadamente crtico. Reiterando, se o colonizador nos privava de acesso cultural, como desenvolver o senso crtico do brasileiro? Como um ser humano sem nenhuma conscincia crtica pode argumentar sobre determinado assunto? evidente que um povo submisso ao poder externo que tem uma cultura enraizada de receber ordens tenha tambm enraizado o comportamento de se postar como mero expectador. Prates & Barros (1997, p. 62), afirma que:
A outra vertente do trao cultural de expectador a transferncia de responsabilidade. A lgica a seguinte: se o poder no est comigo, no estou includo nele e no sou eu quem toma a deciso; a responsabilidade tambm no minha. Logo, vou transferi-la para quem de direito, o que em nossa cultura significa para cima da linha hierrquica.

A afirmativa acima vem a internalizar o desperdcio existente em nossas organizaes. Muitas deixam de serem situaes so agravadas apenas por falta de de comprometimento da sociedade organizacional como um todo. Muitas idias aproveitadas simplesmente por omisso, falta determinao, medo de participar do contexto, entre outras inmeras formas.

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Inmeras vezes a soluo de determinado problema pode se dar de forma to simples bastando apenas promover uma reunio de trs nveis. A grande desigualdade social brasileira vem a proporcionar o aparecimento de outro trao cultural: o formalismo. atravs do nosso potencial jurdico formal que tenhamos minimizar nossas diferenas sociais atravs de cdigos, leis, que tentam cada vez mais aproximar as massas numa tentativa igualitria. Da tambm surge o jeitinho brasileiro, uma tentativa de burlar algumas normas e procedimentos de forma a contornar essa igualdade relativa (No podemos deixar de mencionar tambm que o famoso jeitinho brasileiro espelha a nossa criatividade, impulsionada pelas dificuldades cotidianas). A cada contorno que o jeitinho consegue criar de forma a encontrar novos caminhos, vo surgindo legislaes cada vez mais especficas. A legislao brasileira bastante especfica e podemos nos orgulhar por sermos os detentores de uma das mais apuradas constituies. A maior diferenciao da aplicabilidade da lei, na grande maioria dos casos, vai depender dos envolvidos na questo... Esta ltima considerao, onde a aplicabilidade da lei vai depender do envolvido acaba dando margem ao aparecimento de mais um trao importante na cultura brasileira: a impunidade. J o subsistema pessoal marcado pela lealdade pessoal, onde, a cultura brasileira est mais voltada coletividade do que o individualismo. Neste contexto, os elementos do grupo do mais valor aos prprios companheiros ao sistema ao qual faz parte. Neste modelo, segundo alguns autores, o individual tido como nocivo. Aqui repercutem outras necessidades: a de aceitao pelo grupo, a necessidade paternal do lder, etc. O subsistema "liderados tem seu trao marcante no que diz respeito a flexibilidade. Um dos seus desdobramentos so a criatividade e a

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adaptabilidade. A primeira destaca-se na capacidade do povo brasileiro a criar novas situaes com as quais possa conviver e tirar proveito de determinadas situaes ao qual submetido. ela que abre caminho para que o brasileiro possa contornar as diversas dificuldades existentes em um ambiente bastante desigual. A outra pode ser evidenciada atravs das vrias modificaes nos planos econmicas, a fcil aceitao novas tecnologias e o fcil assimilamento de novos procedimentos e novas tcnicas.

A INFLUNCIA DO USO DO PODER NAS ORGANIZAES O poder pode ser aplicado de diversas maneiras em uma organizao. Para que possamos entender a influncia do uso do poder nas organizaes necessrio que antes conheamos suas formas de manifestao. O mando uma das formas de manifestao do poder. Nele, o poder se caracteriza como sendo uma relao social. Sua base est centralizada nas relaes de domnio e sujeio da parte dominada. A sujeio pode-se dar simplesmente pelo uso da fora, do medo, pela intimidao ou pela escassez de recursos. O detentor do poder geralmente utiliza-se de sua capacidade de coagir ou privar os outros para estabelecer seu domnio. Outra forma caracterstica de manifestao do poder a influncia. Ao contrrio do mando, a influncia consiste em obter seus objetivos no pela fora fsica, mas pelo poder de persuaso, de convencimento. Este tipo de manifestao exige que o ser humano seja dotado de certa superioridade intelectual para que pelo seu poder persuasivo possa convencer os outros mudar suas convices e anseios a agir de acordo com seus ideais. Srour (1998, p. 141) cita os diferentes meios de controle atravs da utilizao das formas de manifestao do poder. Dentre as formas por ele destacadas, reportamo-nos abaixo:

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Meios de controle econmicos: embasado na aquisio de bens e servios proporcionados pelo trabalho humano. Espera-se que certa concepo de benefcio venha a acarretar obedincia. Este tipo de controle altamente eficaz em curto prazo, mas pode se comprometer em longo prazo, pois exige constante realimentao. Meios de controle simblicos: a doutrina faz com que as convices do detentor do controle sejam introduzidas no controlado de forma que estes as aceitam como se fossem suas prprias convices. Meios de controle polticos: atravs da fora, o detentor do controle intimida o controlado inibindo a resistncia por submisso. Caracteriza-se pelo mando e pela simples subordinao. Vale ressalvar os meios de controle que se baseiam na imposio ou no poder coercitivo so os mais propensos manifestao do contrapoder. O contrapoder se manifesta toda vez que uma ordem dada pelo detentor de poder fere com os anseios individuais e particulares do dominado. Segundo Srour, os meios de controle simblicos so os que chegam mais prximos de atingir a sua plenitude. Isso se d ao fato do poder do mando ser dado de forma liberal. Geralmente os subordinados aceitam as ordens como se fossem suas prprias convices, sentem prestigiados, reconhecidos, fazem parte do sistema. Schuster & Cia retrata o gerenciamento transparente como sendo uma interessante abordagem no aumento da produtividade e no incremento dos resultados financeiros. Em sua obra, enuncia que:
O Gerenciamento transparente motiva as pessoas, instruindoas quanto aos papis que desempenham na conduo estratgica e nos resultados financeiros da empresa,

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envolvendo-as diretamente, para o bem ou para o mal, nesses resultados. Os funcionrios adquirem tanto compreenso quanto interesse no empreendimento. (SCHUSTER; JONH P. & CIA, 1997, P. 60).

Quando o item a ser avaliado o comportamento das pessoas em seu local de trabalho, no devemos deixar de citar os estudos de Herzberg na referida rea. Herzberg cita que existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas na organizao: os higinicos e os motivacionais. O suprimento dos fatores motivacionais acarreta na satisfao, quando no supridos, evitam a satisfao. J os fatores higinicos, quando supridos, evitam a insatisfao. Quando no supridos, geram insatisfao. Os meios de controle econmicos podem at chegar sua plenitude, porm, como dito anteriormente, necessitar ser realimentado constantemente para que no sofra os desgastes do tempo.

RECOMENDAES PARA UM MELHOR APROVEITAMENTO DO SISTEMA ORGANIZACIONAL 1. Maximizar a participao e troca de idias entre gerentes e subordinados de forma a promover uma administrao participativa; 2. Promover um ambiente cultural coletivo de forma a combinar mtodos para fins comuns (baseados na misso da empresa); 3. Identificar as contraculturas e minimizar seus impactos na eficincia da organizao; 4. Reavaliar as formas de uso de poder e ajust-las de maneira mais eficaz; 5. Buscar distribuir poder e responsabilidade aos funcionrios; 6. Buscar melhor o ambiente e a qualidade de vida no trabalho, uma vez que nele que as pessoas passam grande parte sua vida adulta; 7. Trabalhar com os recursos naturais de forma a garantir o desenvolvimento sustentvel;

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8. Zelar pela moral e pela tica, demonstrando comprometimento e responsabilidade social. 9. Buscar trabalhar de forma adequada o suprimento dos fatores higinicos e motivacionais.

CONSIDERAES FINAIS Em face do exposto neste trabalho, levantaremos alguns aspectos importantes observados ao longo desta obra: Toda organizao una em sua cultura organizacional e para entender tal necessrio mergulharmos nas entrelinhas de sua histria de concepo, conhecer os diferentes tipos de pessoas que trabalham nela, conhecer sua misso e a partir da entender seu comportamento. No existe uma melhor forma de controle e sim a mais adequada para determinada ocasio. Estudos revelam que os meios de controle liberais so os mais eficazes, no entanto deve-se atentar que cada situao ir depender do tipo de lder e liderados que a empresa dispe e quais so os seus anseios coletivos ou individuais dentro da cultura organizacional de forma a proporcionar a legitimidade das ordens. Existem indcios que os lderes tendem a exibir traos de dominao, por mais liberais que sejam. Embora no seja uma prtica habitual nas empresas brasileiras, a participao do empregado nas decises, o incentivo a uma gesto participativa deve ser trabalhado intensamente de forma a promover uma melhor satisfao do empregado e um melhor rendimento para a empresa. Quando o funcionrio se sente parte do sistema, compreende o sistema e reconhecido, isto lhe proporciona sentimento de realizao e este sentimento um grande impulsionador para que este venha a contribuir significamente para o sucesso da organizao.

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No contexto organizacional, estas matrias aqui tratadas assumem formas mais dinmicas, onde lderes em determinados momentos se tornam liderados e vice-versa e ora so tomadas decises liberais, ora so tomadas decises autoritrias. Caber ao administrador identificar o momento oportuno para botlas em prtica.

REFERNCIAS

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Prates, Aurlio Spyer, & Barros, Bethnia Tanure de. O Estilo Brasileiro de Administrar: sumrio de um modelo de ao cultural brasileiro com base na gesto empresarial. In: MOTTA; FERNANDO C. PRESTES e CALDAS;

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MIGUEL P. (org.). Cultura Organizacional e Cultura Brasileira. So Paulo: Atlas 1997. p. 55-69. Scherhorn Jr., Jonh R. & Cia, Fundamentos do Comportamento

Organizacional. Bookman: Porto Alegre 1999. Schustrer, Jonh P. & Cia. O poder do Gerenciamento Transparente: Descubra os Verdadeiros Talentos. So Paulo: Futura 1997. Smith, Peter B. & Peterson, Mark F. Liderana, Organizaes e Cultura. So Paulo: Pioneira 1994. Srour, Robert Henry. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. Campus: Rio de Janeiro 1998. Wood Jr., Thomaz. Mudana Organizacional. So Paulo: Atlas 2002, p 34-58.