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Curso de Gerenciamento de Projetos com Base no PMBoK® do PMI®
Frederico de Azevedo Aranha

Preparatório para Certificação CAPM® CÓPIA LIVRE, AUTORIA OBRIGATÓRIA!
Curso de
Gerenciamento de Projetos
com Base no PMBoK® do PMI® 5ª Edição
Preparatório para Certificação CAPM®
Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL Expert®

Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL Expert® | www.fredericoaranha.com.br | frederico@fredericoaranha.com.br
Você pode copiar este material livremente – inclusive para fins comerciais – contando que atribua a
autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuição deve ser feita antes da
apresentação do conteúdo de forma clara e legível. Isto não significa que você deva atribuir seu trabalho
a mim, apenas a parte que criei de forma voluntária e que hoje compartilho publicamente.
Respeite meus direitos autorais e continuarei criando material livre para você e para todos.

Curso de
MÓDULO 1: APRESENTAÇÃO
Objetivos do curso
PREPARAR OS ALUNOS PARA TRABALHAR COM MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROJETOS
PREPARAR OS ALUNOS PARA A PROVA DE CERTIFICAÇÃO CAPM® DO PMI®
CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DO MERCADO BRASILEIRO

Avisos importantes
Autor e Instrutor do Curso:

Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP®, ITIL® Expert
Marcas Registradas:
PMI® e PMBoK® são marcas registradas do PMI®.
ITIL® é uma marca registrada Axelos®.
Site do Autor:
www.fredericoaranha.com.br

Módulos deste treinamento

Informações gerais
Áreas de Conhecimento do PMBoK®

Apresentação Integração
Fundamentos
• 13 módulos
Influências Organizacionais Escopo • 47 processos de gestão
Processos de Gestão Tempo Para cada área do conhecimento, há

uma apresentação da área e dos
Informações gerais Custo processos da mesma.
As aulas de fundamentos são Qualidade Para cada processo, há uma tela

apresentadas em blocos inteiros, não em com as entradas, outra com as
grupos distintos como as aulas das áreas Comunicações ferramentas e mais uma com as saídas.
de conhecimento.
As principais entradas, ferramentas
Recursos Humanos
e saídas receberam maior ênfase ao
longo das apresentações e telas
Riscos adicionais.
Partes Interessadas
Aquisições
Quem é o gerente de projetos?

O que faz o gerente de projetos?

O PMI® - Project Management Institute

www.pmi.org Membro do PMI®
Registro: 1057498

Project Management Institute
Voltado para o gerenciamento de projetos, o Project Management Institute (PMI) é uma

entidade de classe mundial sem fins lucrativos e com capítulos espalhados por todo o
mundo. Fundada em 1969, na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o PMI foi iniciado
com apenas 5 voluntários. Em Atlanta, Geórgia, nos Estados Unidos, aconteceu o primeiro
seminário da organização, que contou com um público de cerca de 80 pessoas.
Atualmente, com cerca de aproximadamente 500.000 associados, é a maior instituição de
profissionais de gerenciamento de projetos do mundo.

Registro: 1057498

Project Management Institute
Presente em mais de 170 países, os profissionais afiliados são de diversas áreas de

trabalho, desde engenharia civil, indústria automotiva, infraestrutura de informática e
telecomunicações, serviços financeiros e ainda mais. O principal instrumento de
comunicação do PMI para com seus membros e com a comunidade em geral são os
padrões que ele estabelece de gerenciamento de projetos, programas e portifólios.
Também é responsável por uma série de certificações relacionadas com os livros que edita.
O mais conhecido destes livros é o PMBoK.

Registro: 1057498

Vale a pena se filiar o PMI®?

O PMBoK® - Project Management Body of Knowledge
PMBoK®
Como o próprio nome esclarece, o Project Management Body of

Knowledge (PMBOK) é a reunião do conhecimento em gerenciamento
de projetos do Project Management Institute (PMI). As práticas em
gerenciamento de projetos que são amplamente conhecidas e
reconhecidas como bem sucedidas são descritas no livro, juntamente
com definições e explicações sobre outras questões envolvendo o
gerenciamento de projetos.

PMBoK®
O livro PMBOK é dividido entre as 10 áreas de conhecimento em

gerenciamento. Também fazem parte do volume uma introdução ao
gerenciamento de projetos e o ciclo de vida de projetos. O livro é
construído de maneira lógica, explorando os termos colocados e
trazendo luz aos principais conceitos apresentados.

PMBoK®
Vale ressaltar que os conhecimentos e práticas apresentados não

devem ser considerados como uma fórmula pronta. Cada gerente de
projeto deve tomar a decisão de utilizar ou não determinadas práticas,
inclusive como utilizar e que parte utilizar.


Você tem que ler o PMBoK®?

As certificações do PMI®
Outras Certificações:
CAPM® PMP® PgMP® PMI-ACP®
• Portfolio Management
Professional (PfMP)®
Para profissionais Para Gerentes Para Gerentes de Para Gerentes de • Professional in Business
que trabalham em de Projetos com Programas com Projetos com Analysis (PMI-PBA)SM
equipes de experiência experiência experiência
gerenciamento comprovada. comprovada. comprovada em • PMI Risk Management
de projetos. práticas ágeis. Professional (PMI-RMP)®
Certificação mais Programas são
No passado não popular nas conjuntos de Métodos ágeis • PMI Scheduling Professional
era procurada, Américas e Ásia projetos tornaram-se (PMI-SP)®
hoje é requisitada de Gestão de com objetivos tendência no
no mercado. Projetos. em comum. mercado.
Acesse e saiba mais: http://www.pmi.org/en/Certification/What-are-PMI-

Certifications.aspx
A certificação CAPM® é para você?
Certified Associate in Project Management®

CAPM®
"A certificação CAPM oferece reconhecimento aos profissionais que estão
iniciando uma carreira em gerenciamento de projetos, assim como aos
Para profissionais
que trabalham em
membros de equipes que desejam demonstrar conhecimento na área. Essa
equipes de certificação denota que você possui conhecimentos sobre os princípios e a
gerenciamento
de projetos. terminologia de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK®), o padrão das reconhecidas boas práticas em gerenciamento
de projetos.
Fonte: Manual da Certificação CAPM® Oficial do PMI®

A certificação CAPM® é para você?
Certified Associate in Project Management®

CAPM®
“Indivíduos que contribuem com seus conhecimentos especializados em uma
equipe de projetos podem se beneficiar desta certificação através da
Para profissionais
que trabalham em
possibilidade de alinhar o seu trabalho com o dos gerentes de projetos. O
equipes de conhecimento que um profissional adquire ao obter a certificação CAPM pode
gerenciamento
de projetos. ser aplicado na prática diariamente, o que o ajuda no desenvolvimento de
competências em práticas de gerenciamento de projetos. Aqueles que
possuem a designação CAPM depois de seu nome gozam de um alto nível de
credibilidade por parte de profissionais certificados PMP®, gerentes de
projetos, empregadores e pares."

O que você precisa ter para fazer a certificação CAPM®
CAPM® Certified Associate in Project Management®

Escolaridade Experiência em Projetos
Para profissionais
que trabalham em Diploma do Ensino Médio 1.500 horas de
equipes de experiência em equipes
gerenciamento
de projetos. de projetos
OU
Escolaridade Educação em Gestão
Diploma do Ensino Médio 23 horas de curso formal
em gestão de projetos

Processo de certificação CAPM®
Revisão da Pagamento da
CAPM® Envio da Inscrição
Inscrição Inscrição
Para profissionais
que trabalham em Elegibilidade de 12
equipes de Auditoria Aprovação
gerenciamento meses
de projetos.
5
Ciclo da
Certificação
Acesse o manual da certificação:

http://www.pmi.org/~/media/PDF/Certifications/CAPM_Handbook_Full_Portuguese.ashx
CAPM®
Para profissionais
que trabalham em
equipes de
gerenciamento
de projetos.

Exempo de Questão da Prova CAPM®

CAPM® "Em qual grupo de processos do Gerenciamento de Projetos
se gasta a maior parte do orcamento?"
Para profissionais A) Planejamento

que trabalham em B) Monitoramento e Controle
equipes de C) Execucao
gerenciamento D) Encerramento
de projetos.
Estima-se que o score mínimo para aprovação seja de 65%, pois o PMI® não divulga o
número desde 2006, quando este era o score. O exame deve ser realizado em até 3
horas. Todas as questões são baseadas na última edição do PMBoK®, a 5ª. Grande
parte das questões envolvem entradas, ferramentas e técnicas e saídas dos 47
processos contidos no guia. São poucas as questões de cálculo.

Vale a pena se certificar?

Módulo de exemplo > Área de conhecimento exemplo > Apresentação da área de conhecimento exemplo
Exemplo de apresentação de
conteúdo
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do
ACP
eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut
enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris
nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in
PMI
reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla
pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in
PMP
culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.
Exemplo didático

Vamos começar?

Fim do Módulo 1
Obrigado!

Curso de
MÓDULO 2: INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Módulo 2 > Definição de projeto
Um projeto é uma atividade finita, cujo objetivo é entregar um produto único. Algo finito tem fim, ou seja, um projeto
não dura para sempre e deve entregar um produto singular. Você já trabalhou em algum projeto?
De acordo com o PMBoK®, projetos tem natureza temporária e por isso tem início, meio e fim. O término de um projeto
é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque seus objetivos não
serão ou não podem ser alcançados.
Projetos tem natureza temporária!

Módulo 2 > Exemplos de Projetos
Este curso é um exemplo de projeto. O esforço para realizar o trabalho foi temporário e o resultado é único.
Podem existir diversos cursos preparatórios, mas apenas um como este. Você consegue pensar em outros
exemplos?
Criar as
Criar os textos apresentações
Curso Preparatório
para Certificação
CAPM®
Preparar os
gráficos

Módulo 2 > Exemplos de Projetos
Um prédio é
resultado de um
projeto!
Construir um prédio é um esforço temporário que gera um resultado único. Existem milhares de prédios na
cidade, mas cara um teve seu período de planejamento, execução e encerramento. Cada prédio é único, cada um
tem seu próprio número e fica em um lugar diferente da cidade. Uma empresa pode oferecer, por meio da gestão
de projetos, seus serviços ao mercado.

Módulo 2 > Projetos Vs. Serviços
Se pensarmos que os serviços de manutenção do prédio - ...São

Serviços...
contínuos!
tais quais limpeza, remoção do lixo, manutenção de
elevadores e etc. -não tem um prazo definido para acabar,
podemos facilmente distinguir projetos de serviços.
A manutenção irá ser necessária enquanto o prédio existir,

enquanto o projeto existiu até o prédio estar pronto!
...Um prazo
Eles
definido para
Enquanto a empresa de manutenção tem um gerente de começam...
acabar!
serviços que cuida da manutenção oferecida em vários
prédios, a empresa que construiu o prédio tem um
engenheiro que é o gerente de projetos, que cuida dos
...Mas não
projetos de construção!
tem...

Módulo 2 > O que é gerenciamento de projetos?
Gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK®, é a aplicação do

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Realizamos a gestão de projetos, seguindo o guia PMBoK®, a partir da

aplicação dos 47 processos que o livro nos apresenta. Estes processos
estão divididos em 5 grupos:
● Iniciação
● Planejamento
● Execução
● Monitoramento e controle
● Encerramento


Módulo 2 > As restrições conflitantes
As restrições apresentadas na imagem ao lado entram em

conflito durante a gestão do projeto. Mas por que? Escopo
Imagine-se construindo uma casa: se você quer mais um quarto
na sua casa, terá de gastar mais. Se resolver mesmo construir Tempo Riscos
um quarto adicional, levará mais tempo para realizar a obra.
Para este novo quarto, terá de ter mais material de construção
e também mais mão de obra. Precisará investir mais na casa e Restrições
pode ser que você não consiga recuperar seu investimento, o Conflitantes
que representa um risco para o projeto. Além disso, uma casa a
mais representa mais cimento e se você não tiver recursos para Custo Recursos
comprar mais, pode acabar colocando mais areia na fórmula e
isso vai impactar na qualidade final da sua obra.
Qualidade

Módulo 2 > O que são partes interessadas?
Partes interessadas pode ser quem paga pelo

projeto, pode ser quem trabalha no projeto e
quem está sendo afetado pelo projeto. Se
você foi contratado para construir uma casa
para uma família, o casal que está lhe
contratando é parte interessada na obra. Os
pedreiros também, mesmo que não paguem
pela obra, tem interesse no trabalho. Se você
está tendo de retirar do terreno pessoas que
ocuparam ilegalmente a área, elas serão
partes interessadas negativas no seu projeto.

Módulo 2 > O que são partes interessadas?
O custo das mudanças é menor no começo do projeto, assim como a interação com as partes interessadas
é maior. Devemos reforçar a interação das partes interessadas e trazê-las para junto da gestão. Isso vai nos
ajudar a entender melhor o que precisa ser feito e se tivermos de mudar algo, a mudança vai sair mais em
conta do que se deixarmos para mudar no final do projeto.

Módulo 2 > Ciclo de vida dos projetos
O ciclo de vida dos projetos O ciclo de vida de um serviço

Planejar pode ser dividido conforme as não é igual ao ciclo de vida de
necessidades de cada projeto. um projeto, isso porque
Ao término do projeto é entende-se o serviço como
Executa possível que o trabalho uma atividade contínua, Atividades Contínuas
r entregue resulte em um enquanto projetos possuem
serviço, por exemplo. natureza temporária. Lembra-
Encerra Podemos criar um projeto se dos slides anteriores?
r para transferir o serviço de Projetos tem começo e devem
um fornecedor para outro. ter um fim.
Ciclo de vida de projeto e de produto são diferentes

Módulo 2 > Fases de um projeto
As fases de um projeto geralmente se sobrepõe e podem ser

divididas conforme a necessidade do projeto em questão.
Fase 1
Ainda trabalhando com o exemplo de construção de uma casa,
podemos separar o projeto de construção nas seguintes fases:
1) Preparação do terreno
2) Construção das Paredes Fase 2
3) Pintura
Podemos começar a pintar as paredes antes de termos

terminado de erguer todas elas. Por isso as fases podem se
sobrepor, assim como os grupos de processos - iniciação, Fase 3
planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento - também podem se repetir nas fases do projeto!

Módulo 2 > Portfólio
Portfólios de projetos são projetos

Projeto A Projeto B agrupados de forma a serem
melhor geridos ou para compor o
quadro de projetos de uma
determinada empresa.
Portfólio
Portfólios podem conter projetos
que não compartilham qualquer
recurso, mas fazem parte de uma
Projeto C Programa X estratégia maior de uma
organização

Módulo 2 > Programas
Programas são projetos que

Projeto A Projeto B compartilham objetivos e até
mesmo recursos. Um programa do
governo para oferecer saneamento
básico pode ter vários projetos que
Programa X irão compartilhar recursos
financeiros, por exemplo.
Um portfólio pode conter

Projeto C Projeto D programas e projetos isolados.

Módulo 2 > Escritório de projetos
Escritório Escritórios de projetos são como departamentos

Financeiro
de Projetos em uma organização funcional. O PMO, ou Project
Management Office, é onde serão organizados os
recursos de projetos, padrões de gerenciamento
Gerente de projetos, as equipes que irão trabalhar nos
Equipes de projetos e etc. Também é no PMO que são
Projetos mantidos os documentos relacionados aos
projetos, lições aprendidas e informações
referentes ao negócio que podem afetar a gestão
Equipe de dos projetos.
Equipes
Projetos

Módulo 2 > Influências organizacionais
Cada empresa possui uma cultura própria e
Projeto também uma forma de trabalhar que serve

aos propósitos do negócio e dos clientes do
negócio. O PMBoK® nos apresenta estruturas
organizacionais padrão que ajudam a
construir o entendimento das organizações e
sua forma de trabalho.
Departamento Departamento Departamento
A B C Independente do tipo de organização, tenha
em mente que o papel do gerente será de
integrar para entregar.

Módulo 2 > Estruturas organizacionais
Projetizad
Funcional Matricial
a
Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Estruturas organizacionais podem ser entendidas como a forma através da qual uma empresa ou organização entrega seus resultados

Módulo 2 > Organização funcional
Neste tipo de organização, o gerenciamento

dos projetos é geralmente feito pelos
gerentes funcionais.
Se um projeto requer parte da equipe do

departamento de TI e parte do
departamento comercial, ambos os gerentes
funcionais irão fazer o gerenciamento do
projeto - ou então negociar a autoridade de
um ou de outro em relação aos participantes
dos projetos, que serão os colaboradores
diretamente relacionados aos gestores de
cada departamento.

Módulo 2 > Organização matricial fraca
A organização matricial fraca é próximo passo

em direção à maturidade organizacional no que
diz respeito a projetos. Aqui pode surgir o
coordenador de projetos, profissional alocado
em tempo parcial e que deve realizar a gestão
de determinados projetos. Ainda é muito
próxima a organização funcional e o
coordenador de projetos, ou expeditor como
alguns sugerem, tem pouquíssima autoridade e
precisa negociar constantemente com os
gerentes funcionais. Não raro é apenas um
"mensageiro", profissional sem autoridade que
simplesmente repassa decisões e informações.

Módulo 2 > Organização matricial balanceada
Surge então o Gerente de Projetos. A

organização matricial balanceada traz para
dentro de si alguns elementos do
gerenciamento de projetos, mas sem deixar
de lado aspectos da organização funcional.
Aqui, finalmente aparece o cargo de gerente
de projetos - mas não um gerente
autônomo, com autoridade distinta ou
superior a do gerente funcional. Ambos
compartilham e negociam pela autoridade
sobre a equipe e é comum ver gerentes de
projetos em departamentos gerenciados por
gerentes funcionais.

Módulo 2 > Organização matricial forte
Entendida como a melhor organização para se

trabalhar com gerenciamento de projetos, pois aqui
as equipes podem ter chance de construção de
carreira - o que não acontece em uma estrutura
organizacional projetizada e orientada por cada
projeto. Os gerentes de projetos possuem um
departamento próprio, conhecido em algumas
organizações como PMO - como visto anteriormente
neste curso.
O gerente tem autoridade distinta do gerente

funcional e está alocado em um departamento fora
dos departamentos funcionais e é comum que as
equipes de projeto trabalhem em um ambiente
distinto durante a duração dos projetos.

Módulo 2 > Organização projetizada
Organização orientada para projetos, onde

as equipes são construídas para atender
necessidades de cada projeto em
específico. Cultura 100% projetual, e aqui
o gerente de projetos consegue estruturar
as equipes de acordo com as necessidades
de cada projeto - ao mesmo tempo em
que encontra dificuldades em buscar
profissionais altamente qualificados em
função da incapacidade de construção de
carreira - em muitos casos - pois neste tipo
de organização as equipes tendem a se
dissolver após o término dos projetos.

Módulo 2 > Organização composta
Em uma organização matricial forte, por

exemplo, pode existir um departamento de
gerenciamento de projetos e ainda assim
ocorrer de projetos serem geridos fora deste
departamento e por gerentes funcionais ou
gerentes de projetos temporariamente
alocados.
Como é a organização
onde você trabalha?

Módulo 2 > Papel do gerente de projetos
Exercício de fixação
Preencha a tabela abaixo com as informações pertinentes em cada campo. Para lhe ajudar, irei preencher a primeira coluna.
Gerente de Funcional Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Projetizada

Projetos...
Autoridade do GP Baixa
Acesso a recursos Dependente
Papel de GP Não
Equipe de Projeto Tempo parcial


Fim do Módulo 2
Obrigado!

Curso de
MÓDULO 3: PROCESSOS DE GESTÃO

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Módulo 3 > O que é um processo?
Um processo é um meio de se atingir um objetivo. Em gerenciamento de projetos, processos são utilizados para gerar
saídas que irão lhe ajudar a gerenciar seus projetos de uma forma mais profissional.
Ainda falando de forma geral, pense em um moedor de carne. A carne entra inteira, passa pelo moedor e sai moída.
Com a carne moída você pode fazer almôndegas, por exemplo.
Entrada Ferramenta Saída
• Carne • Técnica de • Almônegas

moída fritura fritas
• Farinha • Panela
com óleo

Módulo 3 > Tipos de processo
Falamos em processos de projetos e processos de produtos. Existem processos que servem para gerenciarmos projetos,
outros que servem para gerenciarmos produtos em seu ciclo de vida ou para criarmos produtos.
Processos de projeto incluem: Processos de produto incluem:

Definir atividades Processos de produção
Estimar os custos Processos de suporte
Identificar riscos Analisar requisitos
Identificar partes interessadas Processos de desenvolvimento
e ainda outros! e outros!

Módulo 3 > Processos do PMBoK® 5ª Edição
O PMBoK® nos apresenta 47 processos de gerenciamento de projetos divididos em 5 grupos de processos.
Monitoramento e
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
controle
Esta divisão nos ajuda a entender melhor em que momento podemos melhor utilizar os processos. Determinados
projetos são melhor utilizados quando na iniciação de um projeto, enquanto outros se aplicam ao encerramento.
A partir desta divisão podemos estudar os processos e também planejar as fases de nossos projetos.

Módulo 3 > Estruturas dos processos no PMBoK® 5ª Edição
Documentos, informações... Técnicas de análise, de interação... Documentos, dados, solicitações...
Ferramentas
Entradas Saídas
e Técnicas
Ferramentas Ferramentas
Entradas Saídas Entradas Saídas
e Técnicas e Técnicas
Exemplo em gerenciamento de projetos de entradas e saídas:

O processo de definição de atividades permite que os recursos das atividades sejam estimados.

Módulo 3 > Interação entre os grupos de processos
Os processos e os grupos de processos

não acontecem um por um, mas se
sobrepõe ao longo do ciclo de vida de um
projeto. Enquanto definimos parte das
atividades, outra parte pode estar sendo
executada. Iniciamos o encerramento de
atividades e processos antes de termos
terminado todas as atividades. Já durante
a iniciação, monitoramos o trabalho em
andamento. Os processos não seguem
uma sequência fixa, você precisa ter isso
em mente. Estamos lidando com
melhores práticas, não com um "passo-a-
passo" de gerenciamento de projetos.


Módulo 3 > Elaboração progressiva
Fase 1 Fase 2 Fase 3

A... AB... ABC...
Mas este não é sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, não podemos prever
atividades ou o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do começo do projeto. O conceito de
elaboração progressiva nos permite inciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no
trabalho de planejamento e execução.

Módulo 3 > Elaboração progressiva

A... AB... ABC...
Mas este não é sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, não podemos prever
atividades ou o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do começo do projeto. O conceito de
elaboração progressiva nos permite inciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no
trabalho de planejamento e execução.

Módulo 3 > Grupos de processos versus fases do projeto
Lembra-se do conceito de elaboração progressiva? Neste slide você pode ver que os grupos de
processos podem se repetir nas diversas dases de um projeto.

Módulo 3 > Os limites de um projeto
Não é o gerente de projetos

que inicia o projeto, mas um
patrocinador em uma
organização. Podemos
trabalhar para a mesma
organização que demandou o
projeto ou para uma empresa
contratada por outra,
terceirizada. O gerente de
projetos não define sua
própria autoridade, mas ela é
delegada por outrem.

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de iniciação
O grupo de processos de iniciação faz a interface entre tudo que ocorreu antes do início do projeto e o trabalho de
planejamento. Antes, como vimos no slide anterior, o projeto teve de ser selecionado. Deve ter passado pela
gestão do negócio da organização, pode ter sido assinado um contrato e deve existir, também, um caso de
negócios. Todos estes elementos podem variar de projeto para projeto e como este é um preparatório para a
certificação CAPM® não iremos ver em detalhe cada conceito.

Todavia, entenda que um caso de negócios é uma justificativa para a existência de um projeto. Esta justificativa
pode ser financeira, estratégica e ainda incluir outros detalhes. A seleção do projeto pode ser feita pela diretoria
de uma empresa ou então por um escritório de gerenciamento de projetos por meio de técnicas específicas de
seleção.


É nos processos de iniciação que iremos construir o termo de abertura do projeto e identificar as partes
interessadas. Este termo de abertura poderá ser construído com informações advindas dos processos
mencionados acima, enquanto as partes interessadas podem ser identificadas a partir de técnicas simples, como
veremos adiante.

Módulo 3 > Principais atividades de iniciação
• Definir o gerente do projeto
• Entender a posição do projeto dentro da

organização
• Desenvolver o termo de abertura
• Identificar as partes interessadas
• Mapear as influências organizacionais
Quem irá gerir o projeto é uma decisão que não cabe ao gerente do projeto. A partir desta
definição o trabalho do gerente pode começar, como a identificação das partes
interessadas, a participação do gerente na construção do termo de abertura e também o
mapeamento das influências organizacionais que irão influenciar o projeto.

Módulo 3 > Processos de iniciação - 2 processos
Processos por Grupo de Processo Processos por Área de Conhecimento
Iniciação Integração
1. Desenvolver o termo de abertura do • Desenvolver o termo de abertura do projeto

projeto
1. Identificar as partes interessadas

Partes Interessadas
• Identificar as partes interessadas

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de planejamento
Lembre-se: um projeto pode ter sua elaboração progressiva, o que significa que você pode ter de planejar e
replanejar diversas vezes ao longo de seu andamento. O grupo de processos de planejamento inicia-se logo após
tendo sido assinado o termo de abertura do projeto e de terem sido indentificadas as partes interessadas.

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de planejamento
Neste grupo de processos iremos planejar toda a execução do

projeto, seu monitoramento e controle e o encerramento do
mesmo. Também iremos planejar atividades dentro da própria
área de planejamento. Como iremos gerir o projeto? Como
iremos identificar os riscos? Como iremos construir nosso
planejamento? Começamos pelo desenvolvimento do plano
de gerenciamento do projeto, onde apontaremos os processos
que farão parte da nossa gestão, para então irmos
acrescentando planos auxiliares e desenvolvendo documentos
de projeto ao longo das atividades de planejamento.

Módulo 3 > Principais atividades de planejamento
• Estipular processos de planejamento do projeto

• Como serão coletados os requisitos
• Como será definido o escopo do projeto
• Documentos e ferramentas de planejamento
• Definir atividades
• Estimar recursos
• Criar o cronograma do projeto
• Criar o orçamento do projeto
• Planejar as comunicações
• Planejar os recursos humanos
• Identificar e planejar respostas aos riscos identificados
• O que comprar
• Quem contratar
• Aprovação formal do planejamento do projeto
• Dar início a execução do projeto a partir da reunião de kick-off

Módulo 3 > Processos de planejamento - 24 processos
Processos por Área de Conhecimento

Processos por Grupo de Processo
Planejamento
1. Elaborar o plano de gerenciamento do projeto • Integração
2. Planejar o gerenciamento do escopo
3. Coletar os requisitos • Escopo
4. Definir o escopo
5. Criar a EAP • Tempo
6.
7.
Planejar o gerenciamento do tempo
Definir as atividades
• Custos
8. Sequenciar as atividades • Qualidade
9. Estimar os recursos para as atividades
10. Estimar a duração das atividades • Comunicações
11. Determinar o cronograma do projeto
12. Planejar o gerenciamento dos custos • Recursos Humanos
13.
14.
Estimar os custos
Determinar o orçamento do projeto
• Riscos
15. Planejar o gerenciamento da qualidade • Aquisições
16. Planejar o gerenciamento das comunicações
17. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos • Partes Interessadas
18. Planejar o gerenciamento dos riscos
19. Identificar os riscos
20. Análise qualitativa dos riscos
21. Análise quantitativa dos riscos
22. Planejar resposta aos riscos
23. Planejar o gerenciamento das aquisições
24. Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de execução
É o trabalho que se inicia após o planejamento, a partir do

planejamento. Neste grupo de processos iremos buscar construir
as entregas que o projeto se propõe a entregar. Qual o escopo
do projeto e como ele será transformado em um produto
tangível ou em um serviço? Neste grupo de processos a maior
parte do tempo será investida, assim como maior parte do
orçamento. Mudanças não ocorrem neste grupo, mas no grupo
de monitoramento e controle. Aqui iremos solicitar mudanças e
implementar mudanças.

Módulo 3 > Principais atividades de execução
• Executar o planejamento do projeto

• Trabalhar para entregar o planejado
• Solicitar mudanças
• Implementar mudanças aprovadas pelo controle integrado de mudanças
• Mobilizar a equipe do projeto
• Construir a equipe do projeto
• Avaliar o desempenho do projeto e da equipe do projeto
• Garantir que as partes interessadas estão engajadas com o projeto
• Garantir que os processos que geram entregas estão dentro da qualidade
planejada
• Fazer reuniões para apresentar informações aos clientes e partes
interessadas
• Conduzir aquisições

Módulo 3 > Processos de execução - 8 processos
Execução • Integração
• Qualidade
1. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto • Comunicações
2. Realizar a garantia da qualidade • Recursos Humanos
3. Gerenciar as comunicações
• Aquisições
4. Mobilizar a equipe do projeto
5. Construir a equipe do projeto • Partes Interessadas
6. Gerenciar a equipe do projeto
7. Conduzir as aquisições
8. Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de monitoramento e controle
Monitorar é acompanhar o andamento do projeto. É como levar uma criança ao parque e ficar observando sua
diversão. Enquanto observamos, monitoramos. Mas e se a criança fizer algo perigoso? Algo que coloque sua
segurança em risco? Você então irá controlar a situação tomando atitudes. Assim também acontece com um
projeto: se ele não está andando de forma a entregar os resultados propostos ou se os resultados tem de mudar
para acompanhar demandas externas ao projeto, é preciso entrar em ação por meio de processos do grupo de
monitoramento e controle. Aqui serão recebidas as solicitações de mudança e, por meio do processo Realizar o
controle integrado de mudanças, elas irão ser aprovadas ou rejeitadas. Mudanças no projeto afetam
primariamente esforços de planejamento, que precisam ser refeitos. Sem o devido replanejamento corremos o
risco de prejudicar nossos projetos.

Módulo 3 > Principais atividades de monitoramento e controle
• Comparar o que está sendo feito com o que foi planejado

• Acompanhar o desempenho frente as linhas de base
• Determinar a necessidade de mudanças no projeto
• Fazer análises de variação no desempenho
• Solicitar mudanças
• Rejeitar mudanças
• Aprovar mudanças
• Comunicar as partes interessadas a respeito das atividaes de
controle
• Controlar a qualidade do projeto
• Controlar o trabalho do projeto de forma geral
• Gerar relatórios de desempenho
• Controlar os riscos
• Gerir contratos e reservas financeiras

Módulo 3 > Processos de monitoramento e controle - 11 processos
• Integração
Monitoramento e Controle • Escopo
• Tempo
1. Controlar a integração
• Qualidade
2. Realizar o controle integrado de mudanças
3. Validar o escopo
• Comunicações
4. Controlar o escopo • Riscos
5. Controlar o tempo • Aquisições
6. Controlar os custos • Partes Interessadas
7. Controlar a qualidade
8. Controlar as comunicações
9. Controlar os riscos
10. Controlar as aquisições
11. Controlar o engajamento das partes interessadas

Módulo 3 > Visão geral do grupo de processos de encerramento
Tendo decidido encerrar o projeto, seja por uma ordem natural

estipulada no planejamento ou porque o patrocinador ou cliente já não
querem mais os resultados contratados ou demandados, chega a hora de
colocar em movimento os processos do grupo de encerramento. Estes
processos devem ocorrer sempre que evocados e jamais fortuitamente.
O cliente ou patrocinador devem concordar com as entregas do projeto,
mesmo que não estejam completas. Contratos oriundos de aquisições
devem ser encerrados antes de encerrarmos o projeto. Lições aprendidas
são coletadas e armanzenadas aqui, pois cada projeto nos ensina um
pouco mais a respeito de nós mesmos, da nossa organização e nos leva
mais adiante no caminho da maturidade organizacional em
gerenciamento de projetos.

Módulo 3 > Principais atividades de encerramento
• Encerrar contratos
• Armazenar lições aprendidas
• Atualizar ativos de processos organizacionais
• Receber aceite formal das entregas do projeto com o
cliente ou patrocinador
• Encerrar o projeto ou fase
• Liberar recursos do projeto - equipes, máquinas e etc.

Módulo 3 > Processos de encerramento - 2 processos
Processos por Grupo de Processo Processos por Área de Conhecimento no Grupo
Encerramento Integração
1. Encerrar contratos • Encerrar projeto ou fase
1. Encerrar projeto ou fase
Aquisições
• Encerrar contratos

Módulo 3 > Áreas de conhecimento
Áreas de conhecimento do PMBoK® 5ª Edição
Recursos Partes
Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Comunicações Riscos Aquisições
Humanos Interessadas

Módulo 3 > Gerenciamento da integração
Integramos ou não entregamos. O gerenciamento da integração é onde tudo começa e onde tu termina: sem esta
área as atividades de gerenciamento de projeto estariam soltas, sem nexo. Aqui dizemos como vamos planejar,
que processos vamos utilizar na gestão do nosso projeto e como vamos encerrar nosso projeto.
Monitoramento
e Controle
• Desenvolver o • Elaborar o • Orientar e • Controlar a • Encerrar o
termo de plano de gerenciar o integração projeto ou fase
abertura gerenciamento trabalho do • Realizar o
do projeto projeto controle
integrado de
mudanças

Módulo 3 > Gerenciamento do escopo
O que o projeto se propõe a entregar? O gerenciamento do escopo é onde coletamos os requisitos das partes
interessadas, do projeto, das entregas. Determinamos aqui o escopo do produto e também do projeto. Validamos
o que estamos fazendo e garantimos que o que estamos fazendo é o que precisa ser feito.
Monitoramento
e Controle
• Planejar o • Validar o
gerenciamento escopo
do escopo • Controlar o
• Coletar os escopo
requisitos
• Definir o escopo
• Criar a EAP


Módulo 3 > Gerenciamento do tempo
Quais recursos precisamos para quais atividades? Quanto tempo isso vai levar e qual será o cronograma do
projeto? Como vamos montar o cronograma e controlar a linha de base do que foi programado? Tempo é dinheiro!
Monitoramento e
Controle
• Planejar o •Controlar o
gerenciamento do cronograma
tempo
• Definir as atividades
• Sequenciar as
atividades
• Estimar os recursos das
atividades
• Estimar a duração das
atividades
• Determinar o
cronograma do projeto

Módulo 3 > Gerenciamento dos custos
Todo projeto tem um custo e este custo precisa ser estimado, orçado e controlado. É por meio do controle de
custos que fazemos o controle do escopo, tempo e dos próprios custos. Veremos neste curso a técnica de
gerenciamento do valor agregado, a mais importante técnica de controle do PMBoK®.
Monitoramento
e Controle
• Planejar o • Controlar os
gerenciamento custos
dos custos
• Estimar os
custos
• Determinar o
orçamento

Módulo 3 > Gerenciamento da qualidade
O que é qualidade? Qual o grau de qualidade que o produto que construiremos por meio de nosso projeto deve
possuir? Como vamos garantir que os processos que estamos empregando são capazes de entregar a qualidade
que planejamos? Todas estas perguntas podem ser respondidas por meio da área de gerenciamento da qualidade.
Monitoramento
e Controle
• Planejar o • Realizar a • Controlar a
gerenciamento garantia da qualidade
da qualidade qualidade

Módulo 3 > Gerenciamento dos recursos humanos
É por meio do gerenciamento dos recursos humanos que designamos nossa equipe, negociamos com gerentes
funcionais quem fará parte do time, estipulamos regras e recompensas. Construímos nossa equipe durante a
execução do projeto para que consigamos entregar aquilo que nos propusemos a entregar.
Monitoramento
e Controle
• Planejar o • Mobilizar a
gerenciamento equipe
dos recursos • Construir a
humanos equipe do
projeto
• Gerenciar a
equipe do
projeto

Módulo 3 > Gerenciamento das comunicações
Por meio do plano de gerenciamento das comunicações fazemos a entrega das informações, dados e até mesmo
do conhecimento que construímos ao longo do projeto para as partes interessadas. Gastamos até 90% do nosso
tempo durante a execução de um projeto em comunicações. É preciso criar um canal, calcular os canais e
estruturar as conversas.
Monitoramento
e Controle
• Planejar o • Gerenciar as • Controlar as
gerenciamento comunicações comunicações
das
comunicações

Módulo 3 > Gerenciamento dos riscos
Uma das áreas mais populosas em termos de processos, por meio do gerenciamento dos riscos podemos
identificar riscos e planejar respostas por meio de estratégias bem definidas para endereçar os riscos encontrados
e garantir o sucesso dos projetos que gerenciamos.
Monitoramento e
Controle
• Planejar o • Controlar os riscos
gerenciamento dos
riscos
• Identificar os riscos
• Análise qualitativa
dos riscos
• Análise
quantitativa dos
riscos
• Planejar resposta
aos riscos

Módulo 3 > Gerenciamento das aquisições
Vamos comprar ou vamos fazer? Vale a pena construir dentro da nossa organização ou temos de terceirizar? Qual
a melhor estratégia de contratação de serviços? Quais contratos vamos utilizar? Como vamos encerrar os
contratos? Uma área de conhecimento fundamental, como todas, pois em um mundo cada vez mais
interconectado é impossível fazer tudo sózinho. Uma organização não existe sem as outras, é a natureza da
evolução e da especialização.
Monitoramento
e Controle
• Planejar o • Conduzir as • Controlar as • Encerrar as
gerenciamento aquisições aquisições aquisições
das aquisições

Módulo 3 > Gerenciamento das partes interessadas
As partes interessadas são o coração de um projeto. Elas decidem o que é bom, elas realizam o trabalho, elas
podem acabar com um projeto ou fazer dele um sucesso. É preciso conhecer as partes, planejar e controlar seu
engajamento para que o projeto satisfaça a todas.
Monitoramento
e Controle
• Identificar as • Planejar o • Gerenciar o • Controlar o
partes gerenciamento engajamento engajamento
interessadas das partes das partes das partes
interessadas interessadas interessadas

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Fim do Módulo 3
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Curso de
MÓDULO 4: GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

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Módulo 4 > Processos de gerenciamento da integração
Processos de Gerenciamento da Área de Integração
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (In.)
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Pl.)
3. Orientar e gerenciar a execução projeto (Ex.)
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Mo.)
5. Realizar o controle integrado de mudanças (Mo.)
6. Encerrar o projeto ou fase (En.)


Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente de

projetos a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto -
de acordo com o PMBoK.
Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas
Entradas
● Declaração do trabalho do projeto ou EPT - Especificação do Trabalho do Projeto
○ É a descrição do trabalho a ser construída pelo cliente, seja interno ou externo - escopo preliminar
● Business Case
○ Justificativa de negócios para o projeto com investimentos, oportunidades, riscos e mais
● Acordos
○ Contratos, nível de serviço acordado e documentos relacionados ao projeto
● Fatores ambientais da empresa
○ Ambiente onde a empresa está: economia, cultura organizacional e assim por diante
● Ativos de processos organizacionais
○ Padrões de gerenciamento de projetos, base de conhecimento e processos e procedimentos

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: ferramentas e técnicas
Ferramentas e técnicas
● Opinião especializada
○ Consultores, pessoas com experiência em determinada área, clientes e patrocinadores
● Técnicas de facilitação
○ Toda técnica que possa ajudar a criar o TAP, tal como uma reunião de brainstorming
No blog azevedoaranha.blogspot.com você encontra um modelo de TAP e

dicas de como criar um

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: saídas
Saídas
● Termo de abertura do projeto
○ Documento que apresenta o projeto a partir do planejamento de alto nível
○ Contém premissas, restrições, descrição, riscos, escopo, custos preliminares, justificativa objetivos e outras
informações que possam ser relevantes - como o Gerente de projetos e a designação de recursos humanos

Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de

gerenciamento de projeto abrangente - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: entradas
Entradas
● Saídas de outros processos
○ Os planos auxiliares e as linhas de base geradas nos demais processos de planejamento
○ Relações com clientes, fornecedores, governo, políticas de qualidade, administração e outros
○ Modelos, políticas, padrões e procedimentos de projetos e trabalho

Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: ferramentas e técnicas
○ Direcionada para o desenvolvimento do plano
● Técnicas de facilitação
○ Brainstorming, reuniões e tudo que ajudar a desenvolver o plano

Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: saídas
Saídas
● Plano de gerenciamento do projeto
○ Planos auxiliares e linhas de base

Módulo 4 > Conceitos gerais

Módulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: reflexão
É o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de

gerenciamento de projeto abrangente - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a

implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos planejados - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas
Entradas
○ Orienta a execução do projeto
● Solicitações de mudança aprovadas
○ Mudanças aprovadas no projeto e que são entradas e devem ser implementadas
○ Estrutura da organização e sua cultura, além de diversos fatores ambientais internos e externos
○ Elementos que possam ser utilizadas na gestão do projeto

Módulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: ferramentas e técnicas
○ O GP é o especialista em Gestão de Projetos e precisa de especialistas em áreas diversas
● Sistema de informações do gerenciamento de projetos
○ Reunião de softwares e sistemas de gestão de trabalho, horas e informações dentro da organização e que
podem ser utilizados na gestão do projeto
● Reuniões


Módulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: saídas
Saídas
● Entregas
○ Produtou ou serviços planejados no escopo e que são o objetivo do projeto
● Informações sobre o desempenho do trabalho
○ Andamento das atividades do projeto, solicitações de mudança, desempenho de custos e etc.
● Solicitações de mudança
○ Onde e quando for necessário, devem ser solicitadas mudanças para ajustar o curso do projeto
● Atualizações do Plano de gerenciamento do projeto
○ Modificações no plano que devem ser registradas
● Atualizações dos Documentos do projeto
○ Modificações nos documentos do projeto e que devem ser registradas

Módulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: reflexão
É o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a

implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos planejados - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de acompanhamento, análise e registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas
Entradas
● Previsões do cronograma - EPT, VPR , IDP
● Previsões de custo - VC, IDC, EPT
● Mudanças validadas
○ Mudanças validadas e implementadas durante a execução do projeto
○ Andamento das atividades e oriundas de outros processos de controle

Módulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: ferramentas e técnicas
● Técnicas analíticas
○ Análise de variação, gerenciamento do valor agregado, análise de causa raiz e ainda outras técnicas
analíticas
● Sistema de informações do gerenciamento de projetos
● Reuniões

Módulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: saídas
Saídas
○ Ações preventivas, ações corretivas e reparos de defeitos
● Relatórios de desempenho do trabalho
○ Andamento do trabalho do projeto e recomendações

Módulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanças: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças sendo
feitas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento
do projeto e comunicar a disposição dos mesmos - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanças: entradas
Entradas
● Plano de gerenciamento do projeto - e todos seus planos auxiliares
○ Além das ações preventivas, corretivas e reparos podemos alterar entregas e também processos
Confira um modelo de solicitação de mudança no blog azevedoaranha.blogspot.com

Módulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanças: ferramentas e técnicas
○ Pessoas que tenham alto conhecimento nas áreas de interesse das mudanças e que possam
fazer parte de um comitê de controle de mudanças
● Reuniões
○ Neste contexto, seria o comitê de controle de mudanças
● Ferramentas de controle de mudanças
○ Software de solicitações de mudanças e controle de mudanças, documentos padrão e que de
alguma forma ajudem o CCM a tomar decisões

Módulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanças: saídas
Saídas
● Solicitações de mudança aprovadas - ou rejeitadas
● Registro das mudanças
○ Planilha de controle de mudanças que aponta mudanças, onde impactaram, qual escopo da mudança,
status da mudança e todas as informações necessárias para controlar as mudanças

Módulo 4 > Realizar o controle integrado de mudanças: reflexão
É o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças sendo
feitas nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento
do projeto e comunicar a disposição dos mesmos - de acordo com o PMBoK.

É o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase - de acordo com o PMBoK.

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas
Entradas
● Entregas aceitas

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: ferramentas e técnicas
○ Conversar com quem sabe encerrar administrativamente o projeto, por exemplo
○ Análise de regressão e análise de tendências
● Reuniões
○ Reunir-se com a equipe para coletar lições aprendidas, com o cliente para transferir o produto,
outras áreas da empresa e toda reunião necessária para encerrar o projeto

Saídas
● Transição do produto, serviço ou resultado final
○ Da equipe de projetos para a equipe de operações ou da equipe de projetos para o cliente, por exemplo
● Atualizações dos ativos de processos organizacionais
○ Arquivos de projetos
○ Documentos do projeto
○ Lições aprendidas: o que deu certo, errado, o que pode ser melhorado no futuro e demais lições aprendidas

Módulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: reflexão
É o processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do

projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase - de acordo com o PMBoK.


Fim do Módulo 4
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Curso de
MÓDULO 5: GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Avisos importantes

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Módulo 5 > Processos de gerenciamento do escopo
Processos de Gerenciamento do Escopo

1. Planejar o gerenciamento do escopo (Pl.)
2. Coletar requisitos (Pl.)
3. Definir o escopo (Pl.)
4. Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP) (Pl.)
5. Validar o escopo (Mo.)
6. Controlar do escopo (Mo.)


Módulo 5 > Planejar o gerenciamento do escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo
será definido, validado e controlado - de acordo com o PMBoK.

Módulo 5 > Planejar o gerenciamento do escopo: entradas
Entradas
○ Aqui teremos definidos os processos de gerenciamento de escopo que iremos utilizar
○ O escopo preliminar já deve ter sido apresentado
○ Cultura da empresa, fatores internos e externos ao negócio
○ Informações históricas, padrões, documentos e bases para o trabalho de gestão de projetos

Módulo 5 > Planejar o gerenciamento do escopo: ferramentas e técnicas
● Opinião Especializada
○ Experts em escopo, tanto do produto como do projeto - mantendo o foco no
planejamento
● Reuniões

Módulo 5 > Planejar o gerenciamento do escopo: saídas
Saídas
● Plano de gerenciamento do escopo
○ Apresenta como será feita a definição do escopo, desenvolvido, monitorado, validado e controlado
● Plano de gerenciamento dos requisitos
○ Como serão coletados os requisitos, como serão acompanhadas as mudanças nos requisitos, rastreabilidade
dos requisitos, documentação e gerenciamento

Módulo 5 > Planejar o gerenciamento do escopo: reflexão
É o processo de criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo
será definido, validado e controlado - de acordo com o PMBoK.

Módulo 5 > Coletar os requisitos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim
de atender aos objetivos do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 5 > Coletar os requisitos: entradas
Entradas
○ Tipos de requisitos a serem coletados
● Plano de gerenciamento dos requisitos
○ Como serão coletados os requisitos
● Plano de gerenciamento das partes interessadas
○ Como as partes interessadas serão engajadas na coleta dos requisitos
○ Apresentação dos requisitos e escopo preliminar
● Registro das partes interessadas
○ Partes que podem vir a colaborar na coleta dos requisitos

Módulo 5 > Coletar os requisitos: ferramentas e técnicas
● Entrevistas
● Grupos de discussão - com moderação de um expert
● Oficinas facilitadas - trabalho em grupo para chegar aos requisitos
● Técnicas de criatividade em grupo - brainstorming, grupo nominal e múltiplos critérios, diagrama de
afinidade e mapas mentais
● Técnicas de tomada de decisão em grupo - maioria, pluralidade, ditadura, unanimidade
● Questionários e pesquisas
● Observações
● Protótipos
● Benchmarking
● Diagrama de contexto - semelhante a casos de uso
● Análise dos documentos - levantamento histórico

Módulo 5 > Coletar os requisitos: saídas
Saídas
● Documentação dos requisitos
○ Requisitos do negócio
○ Requisitos das partes interessadas
○ Requisitos de entrega ou transição
○ Outros
● Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Módulo 5 > Coletar os requisitos: saídas
Saídas

Módulo 5 > Coletar os requisitos: reflexão
É o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim
de atender aos objetivos do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 5 > Definir o escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto -



Módulo 5 > Definir o escopo: entradas
Entradas
○ Escopo preliminar, requisitos, premissas, restrições, riscos e ainda outras informações relevantes
○ Coletada anteriormente

Módulo 5 > Definir o escopo: ferramentas e técnicas
● Análise de produto
○ Pode variar de acordo com o produto, como por exemplo um motor ou um software - cada um tem seus
próprios processos de construção
● Geração de alternativas
○ Buscar formas alternativas de se atender um mesmo requisito ou elemento do escopo
● Oficinas facilitadas
○ Também conhecidas como workshops, atividades em grupo com direcionamento específico

Módulo 5 > Definir o escopo: saídas
Saídas
● Declaração do escopo do projeto
○ Descrição detalhada das entregas e o trabalho necessário para que estas sejam criadas. Aqui também teremos
premissas e restrições do projeto, assim como apresentadas no TAP e aqui estruturadas
○ Definindo o escopo podemos, por exemplo, atualizar o registro de riscos, partes interessadas e documentos
de requisitos


Módulo 5 > Definir o escopo: reflexão
É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto -


Módulo 5 > Criar a EAP: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fácil - de acordo com o PMBoK.

Módulo 5 > Criar a EAP: entradas
Entradas
○ Instruções para a criação da EAP - visual, textual (...)
○ As entregas a serem construídas pelo projeto
○ Requisitos do projeto e das entregas
○ Benchmark com projetos anteriores

Módulo 5 > Criar a EAP: ferramentas e técnicas
● Decomposição
○ Subdivisão das entregas do projeto em componentes menores até o nível de pacote de trabalho
○ O pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP, antes da descrição das atividades
■ Projeto > Entregas > Grupos de trabalho > Pacotes de Trabalho
○ Experts em EAP e também membros da equipe do projeto especialistas em áreas técnicas

Módulo 5 > Criar a EAP: saídas
Saídas
● Linha de base do escopo
○ Declaração do escopo + EAP + Dicionário da EAP
○ Registro das partes interessadas
○ Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Saídas

Saídas

Saídas

Módulo 5 > Criar a EAP: reflexão
É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fácil - de acordo com o PMBoK.

Módulo 5 > Validar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 5 > Validar o escopo: entradas
Entradas
○ Plano de gerenciamento do escopo faz parte do plano de gerenciamento do projeto e também a linha de base
do escopo
○ Todos requisitos que precisam ser atendidos - importantíssimo para a validação do escopo
○ Aponta quem solicitou qual requisito e nos ajuda a rastrear mudanças, partes interessadas e status
● Entregas validadas
○ Depois de controlar a qualidade, a entrega pode ser validada pelo cliente
● Dados sobre o desempenho do trabalho
○ Andamento do trabalho relacionado com as entregas

Módulo 5 > Validar o escopo: ferramentas e técnicas
● Inspeção
○ Medição, avaliação, validação e tudo que for necessário para verificar se a entrega atende aos requisitos e
critérios definidos para o aceite do produto
● Técnicas de tomada de decisão em grupo
○ Conforme já vistas na coleta dos requisitos - unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura

Módulo 5 > Validar o escopo: saídas
Saídas
● Entregas aceitas
○ Tendo sido validadas, as entregas são aceitas. Deve ser registrado todo o aceite por parte do cliente.
○ Entregas não aceitas podem gerarsolicitações de mudança
○ Andamento das entregas, trabalho relacionado e atividades relacionadas
● Atualizações dos documentos do projeto
○ Entregas aceitas e solicitações de mudança podem fazer com que sejam alterados documentos como registro
de riscos, matriz de rastreabilidade dos requisitos e outros

Módulo 5 > Validar reflexão
É o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 5 > Controlar o escopo: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das

mudanças feitas na linha de base do escopo - de acordo com o PMBoK.

Módulo 5 > Controlar o escopo: entradas
Entradas
○ Linha de base do escopo, plano de gerenciamento do escopo, gerenciamento de mudanças, configurações e
requisitos
○ Existe alguma diferença entre o que está sendo feito e o que precisa ser feito de acordo com os requisitos?

Módulo 5 > Controlar o escopo: ferramentas e técnicas
● Análise de variação
○ Diferença entre o que foi feito e o que foi definido no escopo - assim são geradas as variações no escopo

Módulo 5 > Controlar o escopo: saídas
Saídas
○ Variações no escopo, por exemplo, atividades relacionadas e andamento do trabalho relacionado ao escopo
○ Mudanças no escopo e em outras partes do plano de gerenciamento do projeto
○ Mudanças podem gerar riscos, alterar partes interessadas, matriz de rastreabilidade e assim por diante

Módulo 5 > Controlar o escopo: reflexão
É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das

mudanças feitas na linha de base do escopo - de acordo com o PMBoK.


Fim do Módulo 5
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Curso de
MÓDULO 6: GERENCIAMENTO DO TEMPO

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Módulo 6 > Processos de gerenciamento do tempo
Processos de Gerenciamento do Tempo

1. Planejar o gerenciamento do cronograma (Pl.)
2. Definir atividades (Pl.)
3. Sequenciar atividades (Pl.)
4. Estimar de recursos da atividade (Pl.)
5. Estimar de duração da atividade (Pl.)
6. Desenvolver do cronograma (Pl.)
7. Controlar do cronograma (Mo.)

Módulo 6 > Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronigrama do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 6 > Planejar o gerenciamento do cronograma: entradas
Entradas
○ Linha de base do escopo
○ Estrutração de custos, riscos e escopo ligadas ao cronograma
○ Premissas e restrições relacionadas ao tempo, assim como cronograma e escopo preliminares
○ Ambiente interno e externo, pressões internas, externas, cultura organizacional e mais
○ Cronogramas, documentos padrão, softwares de controle do tempo

Módulo 6 > Planejar o gerenciamento do cronograma: ferramentas e técnicas
○ Gerentes sêniores de projetos, chefe do departamento de gerenciamento de projetos
○ Para a tomada de decisões e construção do plano e também escolha de ferramentas para popular o plano
● Reuniões
○ Reuniões com pessoal de projeto para construir o plano, por exemplo

Módulo 6 > Planejar o gerenciamento do cronograma: saídas
Saídas
● Plano de gerenciamento do cronograma
○ Plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto que aponta como as atividades para o
desenvolvimento do cronograma e todas as atividades relacionadas serão listadas. Aqui podemos
encontrar:
■ Nível de exatidão das estimativsas
■ Limites de controle
■ Como medir od esempenho
■ Descrição dos processos
■ Modelo do cronograma

Módulo 6 > Planejar o gerenciamento do cronograma: reflexão
É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronigrama do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 6 > Definir as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto -

Módulo 6 > Definir as atividades: entradas
Entradas
○ Descrição do processo de definição de atividades
○ Linha de base do escopo = declaração do escopo, EAP + dicionário da EAP

● Decomposição
○ A partir do pacote de trabalho, criamos as atividades. Isto é decomposição!
● Planejamento em ondas sucessivas
○ Nem sempre conseguimos decompor todas as atividades no começo do projeto, principalmente em projetos
de longa duração
○ Especialistas em áreas específicas de atividades do projeto e do produto


Saídas
● Lista das atividades
○ Pacote de trabalho relacionado, identificação da atividade e descrição da mesma
● Atributos das atividades
○ Responsável, recursos necessários, recursos relacionados, dependências e etc. É o mesmo que o dicionário
da EAP, mas para atividades
● Lista dos marcos
○ Marcos são atividades sem duração, apenas para marcar um grupo de entregas ou fases em um projeto

Módulo 6 > Definir as atividades: reflexão
É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto -

Módulo 6 > Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto -


Módulo 6 > Sequenciar as atividades: entradas
Entradas
● Lista dos marcos
○ Elementos do escopo podem afetar a sequência de atividades

Módulo 6 > Sequenciar as atividades: ferramentas e técnicas
● Método do diagrama de precedência (MDP)
○ Produz diagramas de atividades no nó, ou ANN. São atividades apresentadas em um diagrama de rede com a
precedência das atividades
● Determinação de dependência
○ Dependências arbitradas, obrigatórias e externas
● Antecipações e esperas
○ Antecipar atividades, esperar e até mesmo adiar atividades


Módulo 6 > Sequenciar as atividades: saídas
Saídas
● Diagramas de rede do cronograma do projeto

Módulo 6 > Sequenciar as atividades: reflexão
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto -


Módulo 6 > Estimar os recursos das atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Este é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou suprimentos
que serão necessários para realizar cada atividade - de acordo com o PMBoK.


Módulo 6 > Estimar os recursos das atividades: entradas
Entradas
● Calendários dos recursos - recursos como espaço de trabalho, pessoas, equipamentos, dinheiro e etc.
● Registro dos riscos - riscos impactam a duração das atividades.
● Estimativas de custos das atividades

Módulo 6 > Estimar os recursos das atividades: ferramentas e técnicas
○ Especialistas em áreas específicas para determinar estimativas de atividades de trabalho
● Análise de alternativas
○ Fazendo de outra forma, é possível otimizar o tempo? Com um profissional mais experiente será mais rápido?
● Dados publicados para auxílio a estimativas
○ Oriundos de relatórios de segmentos específicos
● Estimativa “bottom-up”
○ De baixo para cima, da atividade ao pacote de trabalho e adiante
● Software de gerenciamento de projetos

Módulo 6 > Estimar os recursos das atividades: saídas
Saídas
● Requisitos de recursos das atividades
○ O que será necessário em termos de recursos para cada atividade por pacote de trabalho
● Estrutura analítica dos recursos
○ Uma EAR substitui pacotes de trabalho e contas de controle por recursos e seus requisitos
○ Listas de atividades, atributos, calendário de recursos

Módulo 6 > Estimar os recursos das atividades: reflexão
Este é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos e/ou suprimentos
que serão necessários para realizar cada atividade - de acordo com o PMBoK.

Módulo 6 > Estimar as durações das atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Este é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as
atividades específicas com os recursos estimados - de acordo com o PMBoK.

Módulo 6 > Estimar as durações das atividades: entradas
Entradas
● Calendários dos recursos
● Registro dos riscos
● Estrutura analítica dos recursos

Módulo 6 > Estimar as durações das atividades: ferramentas e técnicas
● Estimativa análoga (top-down)
○ Comparar projetos anteriores com o atual e estimar por analogia
● Estimativa paramétrica
○ Utilizar dados e informações de projetos anteriores e construir parâmetros para estimativas em projetos
presentes e futuros
● Estimativas de três pontos
○ Técnica PERT de data mais provável, otimista e pessimista
● Técnicas de tomada de decisão em grupo
● Análises de reservas
○ Incluir reservas contingenciais e gerenciais no cronograma

Módulo 6 > Estimar as durações das atividades: saídas
Saídas
● Estimativas de duração das atividades
○ Apresentação quantificada das estimativas de duração de cada atividade
○ Riscos relacionados as atividades, atributos das atividades, premissas e etc.

Módulo 6 > Estimar as durações das atividades: reflexão
Este é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as
atividades específicas com os recursos estimados - de acordo com o PMBoK.


Módulo 6 > Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Este é o processo de análise de sequências das

atividades, suas durações, recursos necessários e
restrições do cronograma visando criar o modelo do
cronograma do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 6 > Desenvolver o cronograma: entradas
Entradas
● Diagramas de rede do cronograma do projeto
● Registro dos riscos - riscos que podem vir a afetar o cronograma do projeto
● Designações do pessoal do projeto - profissionais a serem alocados ou que já foram designados para atividades
● Estrutura analítica dos recursos - EAR construída na estimativa dos recursos

Módulo 6 > Desenvolver o cronograma: ferramentas e técnicas
● Análise de rede do cronograma - concatena todas as informações produzidas até agora e gera o
modelo de cronograma do projeto
● Método do caminho crítico - identifica o caminho mais longo no diagrama de rede e os inícios mais
cedo e mais tarde das atividades. Geralmente o caminho crítico não possui folgas entre as suas
atividades, que devem ser identificadas por meio da técnica.
● Método da corrente crítica - remover das atividades no projeto reservas e adicionar “buffers” de
alimentação em atividades não críticas e de projeto no caminho crítico
● Técnicas de otimização de recursos - nivelação e suavização de recursos
● Técnicas de criação de modelos - Monte Carlo, por exemplo, um modelo probabilístico de simulação
● Antecipações e esperas - adiantar e aguardar pelo início de atividades
● Compressão de cronograma - investir mais recursos em uma atividade ou executar atividades em
paralelo
● Ferramenta de cronograma - software como Project



Módulo 6 > Desenvolver o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Saídas
● Linha de base do cronograma
○ Modelo de cronograma aprovado pelas partes interessadas e precisa ser aprovada qualquer alteração
nele
● Cronograma do projeto
○ Apresentação do modelo de cronograma
● Dados do cronograma
○ Informações relacionadas ao cronograma como marcos, intervalos e outras já vistas
● Calendários do projeto
○ Organização do tempo com base no cronograma

Módulo 6 > Desenvolver o cronograma: reflexão
Este é o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do
cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 6 > Controlar o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
Este é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do crongorama - de acordo com o PMBoK.

Módulo 6 > Controlar o cronograma: entradas
Entradas
● Calendários do projeto
● Dados do cronograma

Módulo 6 > Controlar o cronograma: ferramentas e técnicas
● Análise de desempenho
○ Análise das tendências, caminho crítico, gerenciamento do valor agregado e aplicação da corrente crítica -
preferencialmente em conjunto
● Software de gerenciamento de projetos
● Técnicas de otimização de recursos
● Técnicas de criação de modelos
● Antecipações e esperas
● Compressão de cronograma
● Ferramenta de cronograma


Módulo 6 > Controlar o cronograma: saídas
Saídas
● Previsões do cronograma

Módulo 6 > Controlar o cronograma: reflexão
Este é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do crongorama - de acordo com o PMBoK.

Fim do Módulo 6
Obrigado!

Curso de
MÓDULO 7: GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

Avisos importantes

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Módulo 7 > Processos de gerenciamento dos custos
Processos de Gerenciamento dos Custos

1. Planejar o gerenciamento dos custos (Pl.)
2. Estimar de custos (Pl.)
3. Determinar o orçamento (Pl.)
4. Controlar custos (Mo.)

● TCO
○ Custo de propriedade, ou Total Cost of Ownership. Inclui os custos de manutenção. Se você tem um
táxi, deve pagar pela manutenção do veículo, da gasolina e etc. Se você apenas pega o táxi, paga o
valor da utilização, não o custo da propriedade daquele bem - por exemplo.
● Custos do projeto
○ Custos relacionados ao projeto em si, não ao produto depois de ser entregue. É o custo de se iniciar,
planejar, executar controlar e encerrar o projeto.
● Custos de operação
○ São os custos da operação contínua, ao longo do ciclo de vida do serviço ou produto gerado por
meio de um projeto.

● Custo das alternativas

○ O que deixaremos de ganhar ao optar por uma alternativa em detrimento de outra.
● Depereciação
○ Despesas e desvalorização dos bens que pode chegar do valor inicial de aquisição até zero ao longo de
um período determinado. Pode ser calculado como custo dentro de projetos.
● Custos afundados
○ É o que já foi investido no projeto, o que foi gasto. Não há como recuperar e não deve ser utilizado
para decidir se o projeto deve continuar ou não. Como em Poker, é o dinheiro que já está na mesa.
Você deve pensar no que ainda pode ganhar ou perder, não no que já perdeu.


Módulo 7 > Planejar o gerenciamento dos custos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de estabelecer as políticas, procedimentos e a documentação para planejamento,

gestão, despesas e controle dos custos do projeto - de acordo como PMBoK.

Módulo 7 > Planejar o gerenciamento dos custos: entradas
Entradas
• Plano de gerenciamento do projeto
• Linha de base do escopo, do cronograma e informações que irão auxiliar na construção do plano de
gerenciamento dos custos
• Termo de abertura do projeto
• Orçamento preliminar que pode contribuir para a estimativa dos custos e para elaboração do planejamento
em si
• Fatores ambientais da empresa
• Taxas de câmbio, taxas de juros bancários, condições gerais de mercado, estrutura da organização e etc
• Ativos de processos organizacionais
• Processos internos de controladoria, gestão de recursos, políticas da organização e assim por diante

Módulo 7 > Planejar o gerenciamento dos custos: ferramentas e técnicas
• Opinião especializada
• Opinião especializada de pessoas com conhecimento profundo em projetos similares ou em atividades
relacionadas a área de gerenciamento de custos dentro ou fora da organização.
• Técnicas analíticas
• Como será financiado o projeto? Qual a melhor escolha de fonte de recursos? Análise de alternativas.
• Reuniões
• Determinação de fontes de recursos, políticas organizacionais e formas de gestão por meio de reunições.

Módulo 7 > Planejar o gerenciamento dos custos: entradas
Saídas
• Plano de gerenciamento de custos
• Escolha das corrências a serem utilizadas no projeto
• Definição das unidades de medida
• Limites de controle, ou seja, até onde irão ser tolerados desvios
• Como será gerenciado o Valor Agregado
• Descrição dos processos escolhidos para o gerenciamento dos
custos

Módulo 7 > Planejar o gerenciamento dos custos: reflexão
É o processo de estabelecer as políticas, procedimentos e a documentação para planejamento,

gestão, despesas e controle dos custos do projeto - de acordo como PMBoK.


Módulo 7 > Estimar os custos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários

para executar as atividades do projeto - de acordo como PMBoK.

Módulo 7 > Conceitos de estimativas
● Rough Order of Magnitude (ROM)

○ Inicialmente, fazemos uma análise de cima para baixo. Conhecido como ordem de grandeza, o ROM
estabelece que a variação do orçamento pode ir de -25% até +75%.
● Top Down
○ É estimar a partir das contas de controle e do projeto como um todo, não estimando atividades nem
pacotes de trabalho ou, se estimando, de forma superficial.
● Bottom Up
○ É estimar de baixo para cima, começando nas atividades, subindo para os pacotes de trabalho até
contas de controle e o projeto como um todo.
■ A estimativa definitiva, bottom up, pode variar entre -5% e +10%.

Módulo 7 > Estimar os custos: entradas
Entradas
• Plano de gerenciamento dos custos
• Apresenta as técnicas que serão utilizadas para gerar as estimativas
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos
• Custos relacionados a mobilização da equipe, construção do time e gerenciamento dos recursos humanos.
• Linha de base do escopo
• EAP, dicionário da EAP e declaração do escopo - essencial para garantir a estimativa de todo o escopo
• Cronograma do projeto
• Recursos necessários par a realização das tarefas em detalhe (estimativa dos recursos)
• Registro de riscos
• Utilizado aqui para análise do custo das respostas planejadas aos riscos
• Fatores ambientais da empresa
• Informações sobre o mercado, condições gerais, momento vivido pelo negócio, fatores internos e externos
• Políticas de estimativas, métodos, modelos, informações de projetos anteriores e lições aprendidas

Módulo 7 > Estimar os custos - ferramentas e técnicas
• Estimativa análoga
• Estimativa paramétrica
• Estimativa bottom-up
• Estimativas de três pontos
• Análise de reservas
• Custo da qualidade
• Software para estimativas em gerenciamento de projetos
• Análise de propostas de fornecedores
• Técninas de tomada de decisão em grupo

• Estimativa análoga
o Utilização de projetos anteriores para construção de uma analogia de tais
projetos com o projeto atual. É uma técnica mais utilizada no começo dos
projetos ou então em empresas que estão acostumadas a repetir projetos
que entregam um produto parecido - mas não podemos esquecer que
todas as entregas são únicas, como já vimos antes.
o É uma técnica barata e rápida, mas ao mesmo tempo é mais arriscada
porque não é muito precisa. Precisamos sempre buscar ajustar as
estimativas para não cometer o erro de ignorarmos fatores presentes.


• Estimativa paramétrica
o Comum quando temos muitos dados e dados de confiança, íntegros, para gerar
parâmetros de projetos anteriores que possam ser aplicados a projetos atuais e
futuros. Digamos que tenhamos experiência em obras, então depois de muitos
projetos temos um “pool” de dados bem estruturado e íntegro. Com estes dados
podemos estipular parâmetros, como o custo por metro quadrado da empresa,
que pode ser utilizado para firmar contratos com terceiros e também para
construir estimativas de custos.

• Estimativa de três pontos
o Esta técnica é igual a técnica vista no gerenciamento do tempo. O CE, ou CUSTO
ESPERADO, pode ser calculado por meio da técnica BETA ou TRIANGULAR:
 CE=CO+4CM+4CP/6 (BETA)
 CE=CO+CM+CP/3 (TRIANGULAR)
● CO = Custo Otimosta
● CM = Custo Mais Provável
● CP = Custo Pessimista
Utilizamos as estimativas de três pontos quando não temos estimativas mais próximas.

• Estimativa bottom-up
o Método mais confiável, pois vamos até as atividades definidas e detalhadas
para o projeto e fazemos as estimativas de cima para baixo, ou seja, da
atividade até a conta de controle e o projeto como um todo. É a técnica
mais confiávle, porém a mais demorada.

o Por meio da análise de reservas podemos identificar o risco relacionado as
atividades e estimar quanto teremos de reservar para poder tratar estes riscos
caso aconteçam. Através da análise de reservas é possível criar duas reservas:
 Reservas contingenciais: reservas para riscos conhecidos.
 Reservas gerenciais: reservas para riscos desconhecidos. Reservas
gerenciais não entram na linha de base dos custos.

• Custo da qualidade
o Toda vez que uma entrega do projeto não atende os requisitos de qualidade,
devemos considerar que há um custo a ser pago por esta não conformidade -
ou não. Se deixarmos de treinar pessoal e com esta falta de treinamento não
for possível atender um requisito de qualidade, estaremos economizando de
um lado e, por outro, assumindo o risco que a não conformidade irá gerar e
seus custos relacionados - tais como falhas.

• Software para estimativas
o Todas as estimativas podem ser registradas em algum tipo de software, desde
o bloco de notas até ferramentas como Excel, Project, Word ou ferramentas
específicas da organização onde será gerido o projeto.

• Análise de proposta de fornecedor
o Toda vez que forem feitas aquisições/terceirizações podem ser feitas análises a
respeito das propostas oferecidas e os custos relacionados aos mesmos.
• Técnicas de tomada de decisão em grupo

o Técnicas já abordadas, em parte, dentro do gerenciamento do escopo.
Podemos considerar aqui técnicas como Delphi e Brainstorm.

Módulo 7 > Estimar os custos: saídas
Saídas
• Estimativa de custos das atividades
o É a estimativa dos custos do projeto e informações relevantes apresentadas,
geralmente, em uma tabela com informações tais quais:
 Atividades, duração, recursos relacionados, recursos alocados, custos diretos,
custos indiretos, custos estimados e etc.


Saídas
• Bases das estimativas
o Apresentação de todas as bases utilizadas para a construção das estimativas, como por
exemplo:
 Premissas do projeto
 Restrições do projeto
 Registro dos riscos e sua versão
 Bases utilizadas para os cálculos e também medidas adotadas

Saídas
• Atualizações dos documentos do projeto
o Lista de atividades
o Registro dos riscos
o E ainda outros!

Módulo 7 > Estimar os custos: reflexão
É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários

para executar as atividades do projeto - de acordo como PMBoK.

Módulo 7 > Determinar o orçamento: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada - de acordo com o PMBoK.

Módulo 7 > Determinar o orçamento: entradas
Entradas
• Plano de gerenciamento dos custos
o Como será criado o orçamento e como será aplicado? É isto que buscaremos no plano de gerenciamento
dos custos
• Linha de base do escopo
o Declaração do escopo, EAP e o dicionário da EAP para conectarmos as estimativas aos pacotes de
trabalho, contas de controle e ao projeto como um todo
• Estimativas de custos das atividades
o Estimativa de custo por atividade
• Bases das estimativas
o Origem e forma como foram feitas as estimativas de custos.

Módulo 7 > Determinar o orçamento: entradas
Entradas
• Cronograma do projeto
o Importante para integrar custos e tempo, pois as estimativas devem estar relacionadas as atividades na
linha de tempo do projeto
• Calendário dos recursos
o Organização dos recursos ao longo do projeto - disponibilidade, quantidade e etc.
• Registro dos riscos
o Os riscos trazem consigo um custo, uma estimativa de custo e devem ser agregados ao orçamento
• Acordos
o Contratos oriundos das aquisições do projeto
o Ferramentas, modelos, formas de se fazer o trabalho dentro da organização e assim por diante.

Módulo 7 > Determinar o orçamento: ferramentas e técnicas
• Agregação de custos
o Começando pelas atividades, subimos até os pacotes de trabalho, contas de controle e por fim chegamos
ao orçamento final do projeto. O custo do projeto, ou o orçamento do projeto, é a somatória de todos os
custos de atividades, pacotes de trabalho e contas de projeto. Este orçamento não está completo sem as
reservas contingenciais, por isso chamamos de custos agregados o custo do projeto que foi obtido pela
agregação de custos. Em geral, este custo agregado não inclui as reservas gerenciais nem contingenciais.

o Reservas de contingência: reservas estabelecidas pela gestão do projeto e aprovadas pelo
patrocinador ou partes interessadas relevantes para mudanças e riscos que podem vir a impactar
o projeto deuma forma ou de outra. Tais mudanças estão relacionadas a riscos previamente
identificados. Estas reservas são previamente aprovadas.
o Reservas gerenciais: reservas para tudo aquilo que não conhecemos, como desastres. Estas
reservas existem, mas para sua utilização de fato é preciso autorização por parte dos
patrocinadores ANTES da sua utilização - diferentemente das reservas de contingência, que em
termos gerais tem sua utilização pré-aprovada.
Reservas gerenciais não fazem parte da linha de base do escopo, apenas as reservas contingenciais e
tampouco são utilizadas para o cálculo do valor agregado.


o Utilização de experts na matéria, neste caso experts em custos
• Relações históricas
o Comparação de projetos anteriores com apoio de experts no assunto para chegar a parâmetros que
possam ser utilizados como fonte de comparação para a validação do orçamento do projeto
• Reconciliação dos limites de recursos financeiros
o É comparar as necessidades financeiras do projeto com a capacidade de pagamento e recursos do negócio.
Se a empresa não puder pagar por um recurso na data em que será necessário, é preciso alterar o
desembolso e até mesmo o cronograma do projeto

Módulo 7 > Determinar o orçamento: saídas
Saídas
• Linha de base dos custos
o Orçamento no término (ONT) aprovado e ajustado com o cronograma. Esta linha de base será controlada
pelos processos de controle de custos por meio de técnicas de gerenciamento de valor agregado
o É comum, colocando em um gráfico, vermos um gráfico que forma um S que demonstra como os custos
aumentam devagar no começo do projeto e tem uma super aceleração durante a execução, ao passo que
perto do fim desaceleram muito e mantém um ritmo vagaroso até o fim



Saídas
• Requisitos de recursos financeiros para o projeto
o Determinação de quanto será necessário em termos de fundos, recursos financeiros, para que o projeto
acontaça
• Atualizações dos documentos de projetos
o Cronogramas, registro de riscos, estimativas de custos, plano de gerenciamento do projeto e outros que
possam vir a ser necessários.

Módulo 7 > Determinar o orçamento: reflexão
É o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada - de acordo com o PMBoK.

Módulo 7 > Controlar os custos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento

das mudanças feitas na linha de base dos custos - de acordo com o PMBoK.

Módulo 7 > Controlar os custos: entradas
Entradas
• Plano de gerenciamento do projeto
o Plano de gerenciamento de custos (auxiliar) e a linha de base de custos)
• Requisitos de recursos financeiros do projeto
o Fundos necessários para cada fase do projeto
• Dados de desempenho do trabalho
o Andamento das entregas, custos, estimativas para terminar o trabalho
o Procedimentos, processos organizacionais e formas de se fazer e controlar dentro da empresa

Módulo 7 > Controlar os custos: ferramentas e técnicas
• Gerenciamento do valor agregado (GVA)
o É uma técnica que entrega medidas de escopo, custos e cronograma. É a união da linha de
base de escopo, tempo e custos e resulta na linha de base de medição de desempenho.
Utilizamos a linha de base de medição do desempenho para comparar e medir o trabalho
que foi planejado em relação ao trabalho que foi feito. Assim, é possível comprar os custos
reais aos planejados.
 Trabalhamos com três dimensões para a realização dos cálculos do gerenciamento do
valor agregado:
● Valor Planejado (VP): Valor aprovado para o trabalho de uma determinada
atividade ou componente da EAP.
● Custo Real (CR): É o que foi gasto até o momento do cálculo em determinado
componente da EAP ou atividade.
● Valor Agregado (VA): É o percentual da tarefa que foi concluído até o momento
do cálculo vezes o Valor Planejado para aquela tarefa ou atividade.
• Gerenciamento do valor agregado (GVA)
o Fórmulas do GVA:
 VA = % Concluído X ONT ou VP
 VC = VA-CR
 IDC = VA/CR
 VPR = VA - VP
 IDP = VA/VP
Ainda existem outras fórmulas, mas você não precisar conhecer todas para tornar-se um profissional
certificado CAPM ou PMP. Na prova CAPM você não terá de fazer cálculos complexos e na prova PMP é mais
importante entender o conceito por trás de cada fórmula do que a fórmula em si.

Módulo 7 > Controlar os custos: saídas

• Previsão
o Fórmulas de Previsão:
 ENT = ONT/IDC
 EPT = ONT - VA
 IDTP = ONT-VA/ONT-CR
As estimativas para o término e para o término ajudam a controlar os custos pois com elas podemos orientar
mudanças no projeto no que diz respeito ao escopo, cronograma e aos custos. Estas previsões também impactam
o registro de riscos do projeto e ainda diversos outros elementos caso sejam levadas adiante as mudanças
necessárias.


• Análise de variação
o De forma simples, a análise de variação é a explicação para as variações encontradas por meio
da aplicação das técnicas de controle anteriores.
o Analisamos a variação do orçamento, diferenças entre o planejado e o custo real
• Análise de desempenho
o Explicação para as variações nas estimativas no término e para o término.
• Software de gerenciamento de projetos
o Utiliizado para monitorar as variações, aplicar cálculos e registrar as tendências encontradas.
o Monitoramento das reservas gerenciais e contingênciais. Pode não ser mais necessário, por
exemplo, ter uma reserva contingêncial de 10 milhões de dólares sendo que os riscos que
levaram a esta reserva não mais existem.

Saídas
• Informações sobre o desempenho do trabalho
o Índices gerados ao longo do processo de controle de custos
• Previsões de custos
o Previsões geradas a partir das ferramentas e técnicas ajustadas ao projeto
• Solicitações de mudanças
o Para entregar no prazo, no escopo e no custo o que precisará ser modificado?
• Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
o Não se esqueça que a linha de base está no plano de gerenciamento do projeto
• Atualizações nos documentos do projeto
o Registro de riscos, cronograma,e stimativas e assim por diante
• Atualizações nos ativos de processos organizacionais
o Lições aprendidas ao longo do processo, decisões e ferramentas utilizadas

Módulo 7 > Controlar os custos: reflexão
É o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento

das mudanças feitas na linha de base dos custos - de acordo com o PMBoK.

Fim do Módulo 7
Obrigado!

Curso de
MÓDULO 8: GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Avisos importantes

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Site do Autor:


Módulo 8 > Processos de gerenciamento da qualidade
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
1. Planejar o gerenciamento da qualidade (Pl.)
2. Realizar a garantia da qualidade (Ex.)
3. Realizar o controle da qualidade (Mo.)

Módulo 8 > Planejar o gerenciamento da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas, e a
documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos de qualidade relevantes -

Módulo 8 > Planejar o gerenciamento da qualidade: entradas
Entradas
○ Referência para mapeamento dos requisitos de qualidade a partir da linha de base do escopo. A linha de base
do cronograma e dos custos também são entradas, pois qualidade maior pode significar mais tempo e mais
dinheiro - por exemplo
○ O entendimento de qualidade, o engajamento para entrega da qualidade e aceite da qualidade entregue
○ Riscos ligados a qualidade do projeto e do produto
○ Padrões de qualidade e ainda outros ativos

Módulo 8 > Planejar o gerenciamento da qualidade: ferramentas e técnicas
● Análise de custo-benefício - aumento da qualidade pode significar mais custos e custos não significam
necessariamente benefícios
● Custo da qualidade - custo para atender aos padrões definidos, que podem ser custos de conformidade e não
conformidade
● As sete ferramentas básicas da qualidade - diagramas de causa e efeito, fluxogramas, folhas de verificação,
diagrama de pareto, histogramas, gráficos de controle e diagramas de dispersão
● Benchmarking - comparação com projetos anteriores
● Projeto de experimentos - semelhante a prototipação
● Amostragem estatística
● Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade - brainstorming, Delphi e outras
● Reuniões




Módulo 8 > Planejar o gerenciamento da qualidade: saídas
● Plano de gerenciamento da qualidade
○ Padrões, recursos necessários para realizar e controlar a qualidade
● Métricas da qualidade
○ Atributos ou índices para medição da qualidade de processos e entregas
● Listas de verificação da qualidade
○ Checklist da qualidade para inspeções
● Plano de melhorias no processo
○ Voltado para a melhoria de processos de gerenciamento de projetos


Módulo 8 > Planejar o gerenciamento da qualidade: reflexão
É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas, e a
documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos de qualidade relevantes -

Módulo 8 > Realizar a garantia da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle da qualidade
para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados -

Módulo 8 > Realizar a garantia da qualidade: entradas
Entradas
○ Apresenta como gerir mudanças na qualidade e os processos de qualidade
○ Base para medição a ser utilizada nos processos
● Medições do controle da qualidade
○ Saídas do controle da qualidade
● Documentos do projeto
○ Documentos que possam ter relação com a qualidade do projeto

Módulo 8 > Realizar a garantia da qualidade: ferramentas e técnicas
● Ferramentas de gestão e controle da qualidade
○ Utilização das ferramentas básicas da qualidade + ferramentas adicionais
● Auditorias de qualidade
○ Identificam se os processos estão sendo realizados dentro dos padrões definidos
● Análise de processos
○ Analisar os processos para buscar melhorias que possam vir a ser necessárias

Módulo 8 > Realizar a garantia da qualidade: saídas
Saídas
○ Se necessário, devido a não conformidades, mudanças podem ser solicitadas para ações corretivas ou até
mesmo preventivas
○ Estas atualizações incluem os planos auxiliares, tais qual o de escopo, custos, cronograma e também qualidade
○ Documentos de qualidade como relatórios, processos revistos e ainda outros documentos do projeto
● Atualizações dos Ativos de processos organizacionais

Módulo 8 > Realizar a garantia da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle da qualidade
para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados -

Módulo 8 > Controlar a qualidade: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar
o desempenho e recomendar as mudanças necessárias - de acordo com o PMBoK.
Módulo 8 > Controlar a qualidade: entradas
Entradas
● Listas de verificação da qualidade
○ Apresentam se as entregas estão em conformidade com os requisitos de qualidade
○ Andamento das entregas versus planejamento
○ As mudanças aprovadas precisam ter controle para validação posterior do escopo
● Entregas

Módulo 8 > Controlar a qualidade: ferramentas e técnicas e saídas
● As sete ferramentas básicas da qualidade
○ Conforme visto no planejamento da qualidade
● Amostragem estatística
● Inspeção
○ Inspeção no produto para determinar a aderência aos padrões de qualidade durante o desenvolvimento e
também as entregas finais
● Revisão das solicitações de mudança aprovadas
○ Revisão de mudanças implementadas

Módulo 8 > Controlar a qualidade: saídas
Saídas
● Medições do controle da qualidade
○ Documentação de acordo com o planejado dos níveis de qualidade que se torna uma entrada na realização
da garantia da qualidade
● Mudanças validadas
○ Mudanças atendem os requisitos da qualidade ou não
● Entregas validadas
○ Entregas validadas seguirão para a validação do escopo

Módulo 8 > Controlar a qualidade: reflexão
É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar
o desempenho e recomendar as mudanças necessárias - de acordo com o PMBoK.

Fim do Módulo 8
Obrigado!

Curso de
MÓDULO 9: GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Módulo 9 > Processos de gerenciamento dos recursos humanos
Processos de Gerenciamento dos Recursos Humanos
1. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos (Pl.)
2. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto (Ex.)
3. Desenvolver a equipe de projeto (Ex.)
4. Gerenciar a equipe de projeto (Ex.)

Módulo 9 > Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de identificar e documentar paéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações

hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal - de acordo com o PMBoK.

Módulo 9 > Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: entradas
Entradas
○ Processos de gerenciamento escolhidos para o projeto, como vai ser tocado o trabalho, como vamos trabalhar
com processos de outras áreas e suas relações - pois inclui os planos auxiliares
○ O que vamos precisar em termos de pessoas, habilidades, dinheiro e tempo para cada atividade
○ Empresa com RH, sem RH, formas de contratação, planos de carreira e informações relevantes também no
ambiente externo - como o mercado
○ Estrutura de cargos, documentos, processos de contratação e gestão de pessoas

Módulo 9 > Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: ferramentas e técnicas
● Organogramas e descrições de cargos
○ Organização da equipe. Pode ser como os organogramas que vimos no estudo das estruturas organizacionais
● Rede de relacionamentos
○ Relacionamentos dentro da organização e fora da organização - networking!
● Teoria organizacional
○ Como Maslow e as necessidades básicas e de realização, por exemplo
● Reuniões

Módulo 9 > Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: saídas
Saídas
● Plano de gerenciamento dos recursos humanos
○ Aqui vamos encontrar orgranogramas do projeto - alinhados com os da empresa, isso se não forem os da
própria empresa - papéis e responsabilidades e o plano de gerenciamento de pessoal
■ O plano de gerenciamento de pessoasl apresenta como será feita a mobilização, como vão ser
dispensados, o que precisa ser reforçado em termos de habilidades, segurança (EPI, por exemplo),
recompensas e punições





Módulo 9 > Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: reflexão
É o processo de identificar e documentar paéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações

hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal - de acordo com o PMBoK.

Módulo 9 > Mobilizar a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para
concluir as designações do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 9 > Mobilizar a equipe do projeto: entradas
Entradas

Módulo 9 > Mobilizar a equipe do projeto: ferramentas e técnicas
● Pré-designação
○ No TAP, por exemplo, pode ser determinado como premissa a designação de um profissional específico da
empresa
● Negociação
○ Negociar com outros gerentes e até gerentes funcionais e sêniores para conseguir recursos humanos para o
projeto
● Contratação
○ Buscar no mercado pessoal qualificado
● Equipes virtuais
○ Equipes distribuídas
● Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos

Módulo 9 > Mobilizar a equipe do projeto: saídas
Saídas
● Designações do pessoal do projeto
○ Quem vai trabalhar no projeto e quais as necessidades dos profissionais em termos de preparação, matriz de
responsabilidades, organogramas e etc.
○ Quando cada recurso irá trabalhar em atividades do projeto
○ Atualização no plano de gerenciamento de RH e também em outros, como no cronograma, por exemplo

Módulo 9 > Mobilizar a equipe do projeto: reflexão
É o processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para
concluir as designações do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 9 > Desenvolver a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de melhoria de competêncisas, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 9 > Desenvolver a equipe do projeto: entradas
Entradas
○ Aqui vamos aplicar o planejado, de acordo com a evolução do projeto e sua execução partindo de
organogramas e o plano em si
○ A mobilização de fato, a designação das pessoas determinadas para o projeto
○ O calendário possibilita uma correta designação

Módulo 9 > Desenvolver a equipe do projeto: ferramentas e técnicas e saídas
● Habilidades interpessoais
○ Ser um líder situacional, tomar decisões, ter boa comunicação e habilidades interpessoais relevantes para o
projeto - não pode ser uma pedra!
● Treinamento
○ Desenvolvimento envolve preparo do pessoal para trabalhar nas habilidades necessárias para o projeto
● Atividades de construção da equipe
○ Ir para um sítio jogar bola no final de semana faz milagres! Existem cinco estágios de desenvolvimento:
formação, conflito, acordo, desempenho e disperção.
● Regras básicas - estipular regras para o relacionamento e trabalho
● Agrupamento - por todos em uma sala de trabalho
● Reconhecimento e recompensas
● Ferramentas de avaliação de pessoal


Módulo 9 > Desenvolver a equipe do projeto: saídas
Saídas
● Avaliações do desempenho da equipe
○ Desempenho no projeto, não antes, mas depois da mobilização. Ao mobilizar avaliamos o que é necessário,
depois avaliamos o resultado e necessidade de nova construção ou desenvolvimento específico
● Atualizações dos fatores ambientais da empresa
○ A empresa pode ter registros e arquivos por funcionários, por exemplo.

Módulo 9 > Desenvolver a equipe do projeto: reflexão
É o processo de melhoria de competêncisas, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o

desempenho do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 9 > Gerenciar a equipe do projeto: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e

gerenciar as mudanças para otimizar o desempenho do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 9 > Gerenciar a equipe do projeto: entradas
Entradas
● Designações do pessoal do projeto
● Avaliações do desempenho da equipe
○ Conforme a saída do desenvovlimento da equipe
● Registro das questões
○ Relacionada com as partes interessadas. As partes interessadas podem registrar questões, dúvidas, ingadações
e até mesmo problemas encontrados e registrados junto das partes interessadas
○ Andamento do projeto como um todo

Módulo 9 > Gerenciar a equipe do projeto: Ferramentas e técnicas
● Observação e conversas
○ Perceber na prática, no dia-a-dia, de forma informal o clima da equipe de projeto e trabalho
● Avaliações de desempenho do projeto
○ Desempenho dos indivíduos
● Gerenciamento de conflitos
○ Evitar, suavizar, comprometer, impor e colaborar

Módulo 9 > Gerenciar a equipe do projeto: saídas
Saídas
● Atualizações dos Fatores ambientais da empresa

Módulo 9 > Gerenciar a equipe do projeto: reflexão
É o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e

gerenciar as mudanças para otimizar o desempenho do projeto - de acordo com o PMBoK.

Fim do Módulo 9
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Curso de
MÓDULO 10: GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Avisos importantes

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Módulo 10 > Processos de gerenciamento das comunicações
Processos de Gerenciamento das Comunicações
1. Planejar o gerenciamento das comunicações (Pl.)
2. Gerenciar as comunicações (Ex.)
3. Controlar as comunicações (Mo.)


Módulo 10 > Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas
necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis - de
acordo com o PMBoK.

Módulo 10 > Planejar o gerenciamento das comunicações: entradas
Entradas
○ Controle geral do projeto e também processos de gestão apontados
○ As necessidades comunicacionais das partes interessadas é o que queremos aqui

Módulo 10 > Planejar o gerenciamento das comunicações: ferramentas e técnicas
● Análise de requisitos da comunicação
○ Quem precisa de qual informação baseado nas necessidades do projeto
○ n(n-1)/2
● Tecnologia das comunicações
○ Telefone, email, sistemas de comunicação até a estrutura comunicacional
● Modelos de comunicações
○ Quem codifica, decodifica, ruídos na comunicação - um modelo de acordo com o gráfico apresentado
● Métodos de comunicação
○ Interativa, push e pull
● Reuniões
○ Kick-off, por exemplo


Módulo 10 > Planejar o gerenciamento das comunicações: saídas
Saídas
● Plano de gerenciamento das comunicações
○ Requisitos de comunicações das partes interessadas
○ Como vão ser comunicadas as informações
○ Intervalo de tempo
○ Métodos, tecnologias
○ Quem e como vai comunicar
○ Glossário

Módulo 10 > Planejar o gerenciamento das comunicações: reflexão
É o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base nas
necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis - de
acordo com o PMBoK.

Módulo 10 > Gerenciar as comunicações: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposição final das informações do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações - de acordo com o PMBoK.

Módulo 10 > Gerenciar as comunicações: entradas
Entradas
○ Vamos atuar colocando na prática o planejado aqui
○ Vamos investir um bom tempo comunicando o andamento do projeto

Módulo 10 > Gerenciar as comunicações: ferramentas e técnicas
● Tecnologia das comunicações
● Modelos de comunicações
● Sistemas de gerenciamento da informação
● Relatórios de desempenho

Módulo 10 > Gerenciar as comunicações: saídas
Saídas
● Comunicações do projeto
○ Relatórios, status, reuniões, emails...
○ Registro de questões, cronograma, orçamento, relatórios e diversos documentos relacionados com as
comunciações

Módulo 10 > Gerenciar as comunicações: reflexão
É o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposição final das informações do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações - de acordo com o PMBoK.

Módulo 10 > Controlar as comunicações: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de monitoramento e controle das comunicações durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas
- de acordo com o PMBoK.

Módulo 10 > Controlar as comunicações: entradas
Entradas
● Comunicações do projeto

Módulo 10 > Controlar as comunicações: ferramentas e técnicas
● Reuniões

Módulo 10 > Controlar as comunicações: saídas
Saídas

Módulo 10 > Controlar as comunicações: reflexão
É o processo de monitoramento e controle das comunicações durante todo o ciclo de vida do projeto para
garantir que as necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas
- de acordo com o PMBoK.


Fim do Módulo 10
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Curso de
MÓDULO 11: GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Avisos importantes

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Módulo 11 > Processos de gerenciamento dos riscos
Processos de Gerenciamento dos Riscos
1. Planejar o gerenciamento de riscos (Pl.)
2. Identificar riscos (Pl.)
3. Realizar a análise qualitativa de riscos (Pl.)
4. Realizar a análise quantitativa de riscos (Pl.)
5. Planejar respostas aos riscos (Pl.)
6. Monitorar e controlar riscos (Mo.)





Módulo 11 > Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto -


Módulo 11 > Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas
Entradas
○ Linhas de base do escopo, tempo e custos e também processos de risco apontados para o projeto
○ Riscos preliminares, informações a respeito de restrições, premissas e partes interessadas
○ Partes interessadas que podem afetar o projeto positiva e/ou negativamente, seus interesses e necessidades
○ Apetite e tolerância ao risco, ambiente interno e externo
○ Procedimentos de gestão de riscos, documentos e padrões

Módulo 11 > Planejar o gerenciamento dos riscos: ferramentas e técnicas
○ Mais próxima de uma análise dos fatores ambientais
○ Especialistas em gerenciamento de riscos, gerentes sêniores e partes interessadas
● Reuniões
○ Para determinação do plano, seus componentes e processos de gestão de riscos

Módulo 11 > Planejar o gerenciamento dos riscos: saídas
Saídas
● Plano de gerenciamento dos riscos
○ Papéis e responsabilidades frente as atividades de gestão dos riscos
○ Categoria de riscos
○ EAR - Estrutura analítica de riscos já relacionados com o trabalho do projeto e entregas
○ Probabilidade e impacto dos riscos
■ Aqui temos os números, a base para futuros cálculos
○ Matriz de propabilidade de impacto
○ Tolerências/limites




Módulo 11 > Planejar o gerenciamento dos riscos: reflexão
É o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto -


Módulo 11 > Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas
características - de acordo com o PMBoK.
Módulo 11 > Identificar os riscos: entradas
Entradas
● Plano de gerenciamento dos custos
● Plano de gerenciamento da qualidade


Módulo 11 > Identificar os riscos: ferramentas e técnicas
● Revisões de documentação
○ Rever os documentos relacionados nas entradas do processo
● Técnicas de coleta de informações
○ Levantar informações a partir da revisão dos documentos a partir de análise da causa-raiz, entrevistas e
brainstorming
● Análise de listas de verificação
○ Verificação de pontos específicos com base em projetos passados e sobressalentes
● Análise de premissas
○ Validar as premissas, como por exemplo se é uma premissa ter 100 mil reais de orçamento, verificar se o
dinheiro está disponível
● Técnicas de diagramas
○ Causa e efeito, diagrama de influência e outros
● Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças - SWOT
Módulo 11 > Identificar os riscos: saídas
Saídas
○ Eventos de risco, gatilhos que podem acionar os riscos, categoria de acordo com a EAR, causas, responsável,
respostas possíveis e informações relacionadas e relevantes de acordo com os objetivos do projeto


Módulo 11 > Identificar os riscos: reflexão
É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas
características - de acordo com o PMBoK.
Módulo 11 > Análise qualitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 11 > Análise qualitativa dos riscos: entradas
Entradas
○ O mais importante aqui é a probabilidade e impacto e a matriz de P&I junto dos papéis na gestão dos riscos
○ “Cara-crachá” com a EAP em mãos para busar riscos em pacotes de trabalho
○ Todos os riscos identificados até então

Módulo 11 > Análise qualitativa dos riscos: ferramentas e técnicas
● Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
○ Ferramenta subjetiva de análise por meio de reuniões utilizando a matriz de P&I - utiliza-se a fórmula ER=P*I
para classificar os riscos
● Matriz de probabilidade e impacto
○ Aplicação da matriz aos riscos avaliados
● Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
○ Será que podemos confiar nos dados que temos para fazer um julgamento mais próximo do real/correto?
● Categorização de riscos
○ Utilização de uma ténica de organização como a EAR
● Avaliação da urgência dos riscos
○ ER= P*I*U

Módulo 11 > Análise qualitativa dos riscos: saídas
Saídas
○ A matriz de propabilidade e impacto, por exemplo, é um documento do projeto que vai ser atualizado - assim
como o registro de riscos e ainda outros relacionados

Módulo 11 > Análise qualitativa dos riscos: reflexão
É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto - de acordo com o PMBoK.


Módulo 11 > Análise quantitativa dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto -

Módulo 11 > Análise quantitativa dos riscos: entradas
Entradas
○ O que define os riscos que serão quantitativamente analisados?
● Plano de gerenciamento dos custos
○ Riscos geralmente significam custos
○ E também prazos...
○ Riscos até então identificados e registrados
○ O ambiente pode afetar os riscos, como super inflação ou eventos como falecimento de um executivo
importante

Módulo 11 > Análise quantitativa dos riscos: ferramentas e técnicas
● Técnicas de coleta e apresentação de dados
○ Entrevistas e gráficos diversos
● Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos
○ Análise de sensibilidade, análise do valor monetário esperado, árvore de decisão e Monte Carlo

Módulo 11 > Análise quantitativa dos riscos: saídas
Saídas
○ Registro dos riscos com relacionamento entre os riscos e as análises correspondentes, novos riscos, novos
valores encontrados, prazos determinados e assim por diante

Módulo 11 > Análise quantitativa dos riscos: reflexão
É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto -

Módulo 11 > Planejar resposta aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças

aos objetivos do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 11 > Planejar resposta aos riscos: entradas
Entradas
○ A forma de lidar com os riscos está descrita aqui, portanto os riscos qualificados para análise e planejamento
de respostas devem ser selecionados por meio dos riscos
○ Os riscos priorizados devem ser mantidos no registro dos riscos e, inclusive, algumas respostas iniciais podem
ter sido apresentadas

Módulo 11 > Planejar resposta aos riscos: ferramentas e técnicas
● Estratégias para riscos negativos ou ameaças
○ Evitar, transferir, mitigar ou aceitar
● Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
○ Explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar
● Estratégias de respostas de contingência
○ Planos de contingência, reservas de contingência e planos de emergência em geral

Módulo 11 > Planejar resposta aos riscos: saídas
Saídas
● Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
○ Lembrando que o plano de gerenciamento é composto pelo plano em si e os planos auxiliares
○ Estratégias e respostas a riscos podem afetar diversos dos planos de gerenciamento do projeto
○ Registro de riscos, planos de emergência e outros

Módulo 11 > Planejar resposta aos riscos: reflexão
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças

aos objetivos do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 11 > Controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de implementação dos planos de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos
durante todo o projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 11 > Controlar os riscos: entradas
Entradas
○ Inclui linhas de base e planos de gerenciamento do projeto
○ Aqui as respostas aos riscos, planejadas, devem estar registradas
○ Status de atividades e dados gerais
○ Índices como IDC, IDP e etc.


Módulo 11 > Controlar os riscos: ferramentas e técnicas
● Reavaliação de riscos
○ Manutenção do registro dos riscos
● Auditorias de riscos
○ Voltada para os processos de gestão de riscos
● Análises de variação e tendências
○ Acompanhamento de tendências para monitorar riscos e gatilhos
● Medição de desempenho técnico
○ Não muito diferente das variações, pois aponta a capacidade de atender prazos, custos e escopo
● Análise de reservas
○ Pode não ser mais necessário manter reservas, por exemplo
● Reuniões

Módulo 11 > Controlar os riscos: saídas
Saídas

Módulo 11 > Controlar os riscos: reflexão
É o processo de implementação dos planos de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos
durante todo o projeto - de acordo com o PMBoK.


Fim do Módulo 11
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Curso de
MÓDULO 12: GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Módulo 12 > Processos de gerenciamento das aquisições
Processos de Gerenciamento das Aquisições
1. Planejar aquisições (Pl.)
2. Conduzir aquisições (Ex.)
3. Gerenciar as aquisições (Mo.)
4. Encerrar aquisições (En.)

Módulo 12 > Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando

fornecedores em potencial - de acordo com o PMBoK.

Módulo 12 > Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas
Entradas
○ Linha de base do escopo para verificação de fazer ou comprar
○ Questões legais, técnicas, prazos e custos
○ Riscos envolvidos no trabalho do projeto e de desenvolvimento do produto/entregas
○ Talvez não existam recursos disponíveis para determinadas atividades
○ Até mesmo por uma questão de ética, por exemplo uma parte interessada quer vender algo para o
projeto

Módulo 12 > Planejar o gerenciamento das aquisições: ferramentas e técnicas
● Análise de fazer ou comprar
○ Determinará a necessidade de compra ou terceirização de serviços no projeto
○ Experts, pessoas da organização que podem ajudar a determinar a capacidade da empresa nas decisões de
fazer ou comprar
● Pesquisa de mercado
○ Para determinar as melhores escolhas de fornecedores e entender impactos relacionados a decisões de
aquisições
● Reuniões


Módulo 12 > Planejar o gerenciamento das aquisições: saídas
Saídas
● Plano de gerenciamento das aquisições
○ Fornecedores pré-selecionados, como serão selecionados e contratados os fornecedores, os contratos a serem
utilizados, documentos padrão e como será feita a gestão das aquisições e seus processos subsequentes
● Declarações do trabalho das aquisições
○ Semelhante a declaração do trabalho do projeto, apresenta o trabalho a ser feito pelo contratado
● Documentos de aquisição
○ Contrados, cláusulas específicas, DT e outros documentos de interesse de ambas as partes - solicitação de
informações, propostas, convites para concorrência e assim por diante
● Critérios para seleção de fontes
● Decisões de fazer ou comprar
○ Terceirizar um serviço pode mudar linhas de base do projeto, por exemplo

Módulo 12 > Planejar o gerenciamento das aquisições: reflexão
É o processo de documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando

fornecedores em potencial - de acordo com o PMBoK.

Módulo 12 > Conduzir as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um

contrato - de acordo com o PMBoK.


Módulo 12 > Conduzir as aquisições: entradas
Entradas
● Plano de gerenciamento das aquisições
○ Explica a aplicação do processo
○ As solicitações de proposta, informações e outros documentos de aquisição/contratação necessários e gerados
anteriormente
● Critérios para seleção de fontes
○ O que será levado em conta na contratação?
● Propostas dos fornecedores
○ As respostas para os documentos enviados de solicitação de informações e outros
○ Riscos identificados, questões de partes interessadas, requisitos e todos que possam ser necessários
● Decisões de fazer ou comprar
● Declarações do trabalho das aquisições
Módulo 12 > Conduzir as aquisições: ferramentas e técnicas
● Reuniões com licitantes
○ Os licitantes podem ter dúvidas, podem precisar de informações adicionais e ao mesmo tempo precisamso ser
justos e oferecer informações para todos
● Técnicas de avaliação de propostas
○ Por escore ou nota relacionada a pontos de interesse do projeto aplicados as propostas
● Estimativas independentes
○ Consultoria, não muito diferente da opinião especializada - mas fora da organização
● Publicidade
● Negociações das aquisições

Módulo 12 > Conduzir as aquisições: saídas
Saídas
● Fornecedores selecionados
● Acordos
○ Contratos, por exemplo, incluindo documentos anexos relevantes
○ Calendário dos recursos contratados alinhados com os recursos próprios já mapeados
○ Aquisições podem representar mudanças no projeto de forma geral
○ Linhas de base, por exemplo, podem ser diretamente impactadas por aquisições
○ Requisitos terceirizados podem ter sua rastreabilidade alterada e riscos novos podem surgir

Módulo 12 > Conduzir as aquisições: reflexão
É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um

contrato - de acordo com o PMBoK.

Módulo 12 > Controlar as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e

correções conforme necessário - de acordo com o PMBoK.

Módulo 12 > Controlar as aquisições: entradas
Entradas
○ Linhas de base e planos de gerenciamento de projeto auxiliares
○ Documentação gerada nos processos anteriores, como propostas e informações
● Acordos
○ Contratos firmados e seus anexos
○ Solicitações geradas no processo de condução de aquisições e aprovadas no controle integrado de mudanças
○ Relatórios com indicadores, dados transformados em informações para controle
○ Custos, prazos e DADOS de desempenho geral

Módulo 12 > Controlar as aquisições: ferramentas e técnicas
● Sistema de controle de mudanças no contrato
● Análise de desempenho das aquisições
● Inspeções e Auditorias
○ Controle de entregas e também auditoria de processos nas empresas contratadas
● Relatórios de desempenho
○ Informações de desempenho das entregas terceirizadas
● Sistemas de pagamento
● Administração de reivindicações
○ Reinvindicações podem ser questões de partes interessadas transformadas em reinvindicações contratuais,
dificuldades, problemas com entregas e pagamentos
● Sistema de gerenciamento de registros
○ Mais voltado para o controle documental

Módulo 12 > Controlar as aquisições: Saídas
Saídas

Módulo 12 > Controlar as aquisições: reflexão
É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e

correções conforme necessário - de acordo com o PMBoK.

Módulo 12 > Encerrar as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de finalização de cada aquisição do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 12 > Encerrar as aquisições: entradas
Entradas
○ Plano de gerenciamento das aquisições que irá orientar o encerramento das aquisições
○ Projeto desenvolvido pela empresa terceirizada
○ Contratos, cronogramas, inspeções e auditorias
○ Mudanças
○ Desempenho, faturas, pagamentos

Módulo 12 > Encerrar as aquisições: ferramentas e técnicas
● Auditorias de aquisições
○ Revisão dos processos de aquisição
● Negociações das aquisições
○ Encerramento das reinvindicações
● Sistema de gerenciamento de registros
○ Registros documentais

Módulo 12 > Encerrar as aquisições: saídas
Saídas
● Aquisições encerradas
○ O encerramento a partir do que fora acordado por meio do contrato de aquisição de produtos ou prestação de
serviços
○ Lições aprendidas, documentos e padrões de aquisição

Módulo 12 > Encerrar as aquisições: reflexão
É o processo de finalização de cada aquisição do projeto - de acordo com o PMBoK.


Fim do Módulo 12
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Curso de
MÓDULO 13: GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS
Avisos importantes

Marcas Registradas:
Site do Autor:

Módulo 13 > Processos de gerenciamento das partes interessadas
Processos de Gerenciamento das Aquisições
1. Identificar as partes interessadas (In.)
2. Planejar o gerenciamento das partes interessadas (Pl.)
3. Gerenciar o engajamento das partes interessadas (Ex.)
4. Controlar o engajamento das partes interessadas (Mo.)

Módulo 13 > Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de identificação das pessoas, grupos ou organizações que possam afetar ou serem afetados por uma
decisão, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e documentar as informações relevantes relacionadas aos
seus interesses, envolvimento, interdependÊncia, influência e impacto potencial no sucesso do projeto -
Módulo 13 > Identificar as partes interessadas: entradas
Entradas
○ Aqui já podemos encontrar partes interessadas listadas
○ Um contrato pode apresentar, em um subprojeto ou projeto para terceiros, partes interessadas relevantes
○ O ambiente organizacional por si só é a origem de grande parte das partes interessadas
○ Padrões, processos modelo e projetos anteriores e seus documentos


Módulo 13 > Identificar as partes interessadas: ferramentas e técnicas
● Análise de partes interessadas
○ Determina o interesse, poder, influência e impacto da parte interessada no projeto e com isto é possível
elaborar estratégias de posição para a parte interessada e até neutralização
○ Pode variar de projeto para projeto, como em construções em áreas ocupadas um especialista pode ser um
sociólogo
● Reuniões

Módulo 13 > Identificar as partes interessadas: entradas
Saídas
○ Nome, cargo, departamento, o que espera do projeto, como influencia o projeto, qual responsabilidade tem,
se é da equipe do projeto ou de trabalho, sua classificação de poder e influência e informações que o gestor
achar importantes


Módulo 13 > Identificar as partes interessadas: reflexão
É o processo de identificação das pessoas, grupos ou organizações que possam afetar ou serem afetados por uma
decisão, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e documentar as informações relevantes relacionadas aos
seus interesses, envolvimento, interdependÊncia, influência e impacto potencial no sucesso do projeto -
Módulo 13 > Planejar o gerenciamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de desenvolvimento de estratégias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente as

partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 13 > Planejar o gerenciamento das partes interessadas: entradas
Entradas
○ Indica os processos de gerenciamento das partes interessadas e dependendo do momento em que for dada a
entrada neste processo pode já contar com outros planos auxiliares
○ Elaborada no processo próprio de identificação
○ Cultura, ambiente interno e externo
○ Projetos anteriores e gestão de partes interessadas em outros trabalhos

Módulo 13 > Planejar o gerenciamento das partes interessadas: ferramentas e técnicas
● Reuniões
○ Inconsciente
○ Resistente
○ Neutro
○ Apoiador
○ Entusiasta


Módulo 13 > Planejar o gerenciamento das partes interessadas: saídas
Saídas
○ Neste plano iremos apresentar os resultados do processo de identificação e também as estratégias de
engajamento para as partes interessadas
○ Cronogramas, custos e o próprio registro das partes interessadas

Módulo 13 > Planejar o gerenciamento das partes interessadas: reflexão
É o processo de desenvolvimento de estratégias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente as

partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de suas necessidades,
interesses e potencial impacto sobre o sucesso do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 13 > Gerenciar o engajamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender suas necessidades e
expectativas, solucionar questões à medida que ocorrem e promover o engajamento das partes interessadas
adequadas nas atividades do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto - de acordo com o PMBoK.

Módulo 13 > Gerenciar o engajamento das partes interessadas: entradas
Entradas
○ Apresenta as estratégias adotadas para as partes interessadas e a posição que queremos que cada uma tenha
no projeto
○ Este é o plano que apresenta como iremos nos comunicar não só com a equipe de projeto e de trabalho, mas
também com as partes interessadas
● Registro das mudanças
○ Mudanças necessárias advindas da interação com as partes interessadas

Módulo 13 > Gerenciar o engajamento das partes interessadas: ferramentas e técnicas
○ Aplicação das comunicações do projeto
○ Habilidades do gestor de gerenciar as partes interessadas
● Habilidades de gerenciamento
○ Habilidades de gestão de projetos como muitas apresentadas neste curso - negociação colaborativa para
resolução de conflitos, or exemplo

Módulo 13 > Gerenciar o engajamento das partes interessadas: saídas
Saídas
○ Dúvidas, conflitos, problemas, necessidades que precisam de atenção impactam o projeto
■ Podem ser apresentadas em um documento com a questão, o autor, a parte involvida (ou partes),
status, gravidade, área do projeto relacionda e etc.
○ A partir da interação com as partes interessadas podem ser necessárias mudanças no projeto com o objetivo
de mantê-las satisfeitas

Módulo 13 > Gerenciar o engajamento das partes interessadas: reflexão
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender suas necessidades e
expectativas, solucionar questões à medida que ocorrem e promover o engajamento das partes interessadas
adequadas nas atividades do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto - de acordo com o PMBoK.


Módulo 13 > Controlar o engajamento das partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas e saídas
É o processo que monitora as relações das partes interessadas do projeto e ajusta as estratégias e planos para
envolver as partes interessadas - de acordo com o PMBoK.

Módulo 13 > Controlar o engajamento das partes interessadas: entradas
Entradas
○ Elaborado ao longo do gerenciamento das partes interessadas
○ Dados referentes ao status do trabalho e do projeto
○ Regsitro das partes interessadas, registro de mudanças, riscos e etc.

Módulo 13 > Controlar o engajamento das partes interessadas: ferramentas e técnicas
○ Softwares e sistemas lógicos de uma organização
● Reuniões

Módulo 13 > Controlar o engajamento das partes interessadas: saídas
Saídas

Módulo 13 > Controlar o engajamento das partes interessadas: reflexão
É o processo que monitora as relações das partes interessadas do projeto e ajusta as estratégias e planos para
envolver as partes interessadas - de acordo com o PMBoK.

Fim do Módulo 13
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Autor e Instrutor do Curso:

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Fonte: Manual da Certificação CAPM® Oficial do PMI®

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Processo de certificação CAPM®

Acesse o manual da certificação:

O que você precisa ter para fazer a certificação CAPM®

Fonte: Manual da Certificação CAPM® Oficial do PMI®

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Exempo de Questão da Prova CAPM®

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