TEXTO 2

DIRETOR DA ESCOLA / DIRETORIA DA ESCOLA: O GERENTE PROFISSIONAL / A GERNCIA SISTMICA INTRODUO Este texto enfatiza a transformao da idia do diretor isolado no seu gabinete para a idia de uma equipe que busca concretizar a misso da escola, desenvolver as estratgias necessrias para atingir os objetivos, participativa e compromissadamente, isto , com a participao dos professores, alunos, funcionrios e comunidade externa. Deixa-se, portanto, de falar em Diretor para se falar em DIRETORIA. O diretor o maior responsvel pela gesto da escola, mas no pode deixar de procurar a participao das comunidades interna e externa, principalmente, diante da nova realidade de AUTONOMIA DA ESCOLA. A autogesto da escola uma proposta altamente benfica se for assumida com competncia tcnica e poltica. o gestor profissional agindo sistemicamente. Hallack, citado por Valerien e Dias (1993), associa as seguintes vantagens adoo da autogesto da escola: autonomia crescente na tomada de decises, com a eliminao do controle burocrtico centralizado; capacidade de realocar os recursos e grande flexibilidade na utilizao dos recursos financeiros; participao crescente dos diferentes setores na tomada de deciso; capacidade crescente para a inovao, criatividade e experimentao; possibilidade de programar e realizar economias e investimentos em resultados de mdio em longo prazos.

O autor sintetiza as caractersticas da autogesto escolar em trs palavras: autonomia, participao e autocontrole. AUTONOMIA Permite escola buscar solues prprias e mais adequadas s necessidades e aspiraes dos alunos, de suas famlias e da prpria equipe escolar. PARTICIPAO Abre espao para processos decisrios participativos e mais capazes de captar e incorporar recursos (energia, tempo, competncias) da comunidade de alunos e professores, funcionrios, pais de alunos e outras pessoas genuinamente interessadas no bom desempenho da escola. AUTOCONTROLE Permite avaliar processos e resultados, o que, por sua vez, produz informaes que do retorno indispensvel aos esforos feitos, realimentando a participao.

O desenvolvimento da autogesto deve melhorar a integrao da escola ao sistema e rede de ensino a que pertence. Autonomia no significa soberania, nem isolamento ou ruptura com regulamentos e normas do sistema. Ao contrrio, a autonomia vai promover qualidade ao permitir que a escola acompanhe melhor o que se passa, se realinhe s novas tendncias, estreite sua sintonia com outras escolas de sua rede e regio. Caso contrrio, ela ficar deriva. A contrapartida que as autoridades substituam o controle direto (atravs de

normas) pelo controle remoto (atravs da avaliao de resultados) e tambm substituam o uso de presses e ameaas pela oferta de incentivos e de assistncia ao desenvolvimento da qualidade da educao. O desafio encontrar um equilbrio entre os dois extremos na delimitao e distribuio da autoridade e das responsabilidades em todo o sistema. Trata-se de maximizar a colaborao e o uso dos recursos humanos e financeiros em cada nvel, com o objetivo final de que os estudantes obtenham os melhores resultados (HALLACK, em VALERIEM e DIAS, 1993). A proposta a voc, como diretor, de apoi-lo no desenvolvimento de uma gesto escolar que promova a participao e caminhe, passo a passo, para um sistema colegiado, capaz de experimentar novos modos de fazer as coisas e de monitorar e avaliar essas experincias. Voc encontrar aqui uma introduo aos desafios que a gesto de mudanas institucionais complexas, freqentemente, enfrenta. Entre eles esto os dilemas de balancear mudana com estabilidade; o de conduzir mudanas em regime de gesto colegiada e o de administrar conflitos. Sugerimos que, ao analisar criticamente este texto, voc considere: Aplicar as idias e informaes realidade de sua escola e do sistema educacional a que ela pertence e mais importante ainda, Analisar esse material com outros colegas, preferencialmente, outros diretores de escola, porque um dos recursos mais eficazes de apoio implementao de reformas institucionais e sistmicas a consulta, troca de experincias e aprendizado coletivo com os "pares". Redes de relaes inter-pares so, em geral, informais e de enorme utilidade porque permite que voc se distancie de sua prtica quotidiana, compare e conhea outras alternativas, corrija alguns rumos ou experimente novos. Troque telefones e imagine horrios e locais que possam ser reservados uma vez por ms para encontros com seus pares. Essa distncia indispensvel para que voc e sua equipe possam renovar periodicamente o seu olhar sobre a escola, luz de outras experincias e da realidade mais ampla. Colocando sua realidade cotidiana em perspectiva, voc enriquece sua capacidade de autoavaliao e de promover melhorias. Avaliar sua postura, a partir da compreenso de que o essencial no ter respostas, mas saber fazer as perguntas que inspiram e criam aberturas para novas idias e o desejo de agir de modo diferente.

GERENCIANDO MUDANAS COMPLEXAS Uma receita da maior eficcia para obstruir mudanas sobrecarregar a agenda com excesso de questes, informaes, atividades, metas e cobranas. Rapidamente, as energias se dispersam, as idias se confundem e as frustraes resultantes justificam o adiamento e a desistncia. De outro lado, doses excessivas de mudana tambm desorientam e acabam no tendo as conseqncias que poderiam ter por total falta de capacidade de absorv-las com proveito. Ao invs de comemorar os resultados pretendidos, perde-se o controle e o rumo. Mudanas e Estabilidade

Um dos maiores cientistas polticos, Samuel Huntington, equacionou este problema nos anos 60, demonstrando que as taxas de mudana ou de participao poltica para serem benficas precisam ter correspondncia com nveis de institucionalizao de modo que estes garantam sua plena absoro pela sociedade. A recomendao : Caminhar gradualmente, no ritmo necessrio, para manter a equipe engajada e confiante na viabilidade dos resultados pretendidos. As mudanas daro certo se as comunidades escolares, interna e externa, estiver pronta e querendo absorv-las. tambm fundamental estabelecer prioridades para no sobrecarregar a agenda, mas igualmente importante valorizar as iniciativas de melhorias, as mais pontuais que sejam, porque a "organizao que aprende" est em constante melhoria. Por fim, processos de mudana devem ser os mais flexveis, sempre passveis de correo, e precisam de tempo, no devem ser interrompidos por avaliaes e julgamentos antes da hora. H que se mensurar o processo, os avanos em relao ao ponto de partida, e no situaes congeladas, como em uma fotografia.

Gesto Colegiada em Processos de Mudana A equipe escolar competente age, poltica e tecnicamente, como facilitadora da introduo de aes criativas e inovadoras. Est comprometida com um projeto poltico-pedaggico que enfatiza o aluno, ao mesmo tempo que constri um ambiente organizacional que incentiva professores a experimentar novas tecnologias e mtodos de ensino e os funcionrios a melhorar o atendimento s demandas e necessidades dos demais segmentos internos e externos da comunidade escolar. Conduzir mudanas institucionais no fcil. Fazer isso em regime Colegiado traz vantagens que transcendem as desvantagens. As desvantagens esto associadas ao maior tempo necessrio para firmar consensos e maior vulnerabilidade do projeto de mudana a situaes de conflito (tema da prxima seo). Vejamos as vantagens. Para comear, as solues e resultados alcanados com a participao do Colegiado so mais sustentveis e duradouros do que os alcanados por um Diretor ou um pequeno grupo de gestores. Processos colegiados produzem uma viso compartilhada por todos e enriquecida pela variedade de pontos de vista, competncias e funes dos que so membros do colegiado. So tambm processos que podem ganhar maior escala porque tm o potencial de engajar representantes de todos os componentes das comunidades envolvidas com a escola. Outra vantagem que os esforos e avanos alcanados pela escola passam a contar com vrios porta-vozes, pessoas que tm conhecimento de primeira-mo do que se passa no colegiado e na escola, e que podem atuar como formadores de opinio, para dentro e para fora da escola. Podem melhorar a imagem externa da escola (tornando-a mais fidedigna) junto comunidade mais extensa e estreitar essas relaes. Um risco ainda no eliminado ocorre no nvel central do sistema que, por desconhecer a realidade e o projeto poltico-pedaggico de cada escola, pode interferir no trabalho escolar com novas polticas, que passam a competir com a diretriz e o processo em andamento na escola, podendo descomprometer a equipe escolar em relao proposta central da escola. Essa mais uma razo para cultivar uma rede de relaes com outros diretores de escola, porque este grupo pode constituir um interlocutor importante para melhorar a sintonia das Secretarias de Educao com as escolas. Ao se incentivar a gesto colegiada, o pressuposto que ela contribui para eliminar descontinuidades administrativas, quer seja por mudanas na rea do governo que atingem o sistema de ensino, quer seja por mudanas no mbito da escola. A gesto colegiada garante participao dos vrios segmentos internos e externo da comunidade escolar, possibilita a diviso de responsabilidades e enriquece os processos de busca de solues coletivas para os problemas que surgem na escola, na relao da escola com a comunidade usuria e com os rgos centrais do sistema de ensino.

A fim de evitar a reproduo de uma estrutura hierarquizada e autoritria nos moldes da existente no sistema de ensino, cabe equipe escolar construir um ambiente organizacional que promova a reintegrao das aes pedaggicas e uma viso cooperativa e participativa que uma gesto colegiada permite concretizar. Um exemplo de estrutura escolar colegiada fornecido por Ornellas (1996), segundo a concepo de Paro: A direo da escola passa a ser exercida por um COLEGIADO, chamado CONSELHO DIRETIVO, que presidido por um COORDENADOR GERAL DA ESCOLA e assessorado por mais trs COORDENADORES: PEDAGGICO, COMUNITRIO e FINANCEIRO. Cada um deles assume maior responsabilidade em suas reas, embora o processo de tomada de deciso seja coletivo. Cabe ao Coordenador Geral integrar os vrios setores da escola, bem como agilizar as atividades-meio. O Coordenador Geral e os outros Coordenadores so escolhidos entre os professores concursados, por "via eletiva por parte do pessoal escolar, alunos e pais", para mandatos temporrios. No seria exigida a formao especfica em habilitao administrativa, escolar ou similar. Junto ao Conselho Diretivo continuaria existindo o CONSELHO DA ESCOLA, com carter consultivo e deliberativo, englobando as funes atuais da Associao de Pais e Mestres. O papel do CONSELHO DE CLASSE E DE SRIE seria revisto e ampliado, passando a constituir elemento de constante avaliao e redimensionamento de todas as atividades_fim da escola, assim como, de prestao de contas da qualidade de seu produto sociedade (Paro, 1995). Pode-se perceber que a gesto colegiada, seja na forma organizacional proposta por Paro ou outra que corresponda melhor realidade de uma escola especfica, permite que as comunidades internas e externa tenham uma participao efetiva, passando a escola a ser um espao democrtico, fortalecendo-a. A gesto colegiada amplia o poder de interlocuo da escola junto comunidade externa e aos rgos governamentais, aumentando sua capacidade de captar recursos para o desenvolvimento do projeto poltico-pedaggico da escola (Ornellas, 1996). Guiomar Namo de Melo (1993) identificou as seguintes caractersticas comuns a um conjunto de "escolas que do certo": A existncia de uma liderana administrativa e pedaggica orientada para a valorizao do desempenho de todos na escola; A direo da escola tem legitimidade e autoridade; A flexibilidade e diversificao de prticas, visando adequ-las natureza de cada problema; Abertura para incorporar as inovaes, mas tambm inteligncia para reter o que funcionou no passado; Postura crtica em relao a novidades e modismos educacionais, abandonando-se a ingenuidade de ver em cada unidade pedaggica ou metodolgica uma panacia ou a nica soluo possvel para todos os problemas; Compartilhamento de decises entre os agentes internos da escola e a comunidade.

A forma de gesto nesse enfoque privilegia a AUTONOMIA DA ESCOLA, entendida

... como um processo que, no ritmo possvel a cada correlao de

foras polticas, conquiste a adeso de uns e os interesses dos outros, pela vantagem que venha apresentar em termo de seus resultados: ensino de melhor qualidade para todos (Mello, citada para Ornellas, 1996, p.38). Ao se assumir a idia de uma DIRETORIA DE ESCOLA, de uma GERNCIA SISTMICA, isto , de aes que fazem com que os setores da escola interajam e que todo o seu pessoal participe compromissadamente em busca da melhoria da qualidade do ensino e de todos os aspectos da escola, devemos estar conscientes de que transformaes profundas esto ocorrendo e ocorrero durante este final de milnio. O essencial evitar o tradicional enfoque sobre qualidade na qual ela era considerada como uma questo relacionada nica e exclusivamente a uma questo de resultados avaliados a partir de critrios pr-estabelecidos. Esse ponto de vista resultou no paradigma que

orientava a compreenso da realidade e a interveno sobre essa realidade a partir da idia de que a realidade regular, estvel e permanente.

Essa compreenso da realidade e a interveno sobre a mesma resultou ser fragmentada, mecanicista e reducionista. A escola, sua direo e todos os envolvidos na concretizao de seu projeto polticopedaggico devem estar conscientes que A QUALIDADE UMA QUESTO GLOBAL. A qualidade no diz respeito, exclusivamente, ao atendimento de uma varivel isolada. Ela est ligada a uma viso de mundo, a uma filosofia que permeia todos os aspectos do trabalho escolar. Desse modo, para o desenvolvimento da qualidade de ensino preciso que as pessoas estejam comprometidas com o projeto poltico-pedaggico que foi construdo tendo em vista a cultura organizacional e no, apenas, apoiado em modelos importados e estratgias salvadoras. Ao vivenciarmos a passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento, apoiada na tecnologia informacional, devemos ter conscincia de que o enfoque que privilegia as infra-estruturas transformou-se em um enfoque que privilegia a qualidade de vida. A diretoria da escola torna-se um verdadeiro ponto de referncia e constitui o elemento desencadeador privilegiado de todas as aes que visem qualidade de vida. Cabe escola como um todo tomar iniciativas e implementar inovaes. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS VALERIEN, J. & DIAS, J. A . Gesto da escola fundamental: Subsdios para anlise e sugesto de aperfeioamento. So Paulo: Cortez, 1993.

RAMOS. C. Alerta indivduos e empresas! O futuro comea hoje, mimeo,1997. ORNELLAS, A . P. O diretor escolar e sua mediaes face Secretaria Estadual de Educao, em contexto de auditoria. Dissertao de mestrado, PUC/RJ, maio de 1996. MELLO, G. N. Cidadania e competitividade: Desafios educacionais do terceiro milnio. So Paulo:Cortez,1993. PARO, V. Gesto da escola pblica: alguns fundamentos. Trabalho apresentado no VI Congresso Estadual de Educao. So Paulo, outubro 1995 .

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