GESTÃO E ORGANIZAÇÃO

DE EVENTOS

autora
ÉRIKA GELENSKE

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016
Conselho editorial  jose dario menezes, roberto paes e paola gil de almeida

Autora do original  érika gelenske

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  paola gil de almeida, paula r. de a. machado e aline

karina rabello

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Revisão de conteúdo  rose mara vidal de souza

Imagem de capa  zhangyang1357699723 | shutterstock.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2016.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

G322g Gelenske, Erika

Gestão e organização de eventos / Erika Gelenske.
Rio de Janeiro: SESES, 2016.
160 p: il.

isbn: 978-85-5548-386-8

1. Eventos - organização. 2. Eventos - administração. 3. Eventos.

4. Administração. I. SESES. II. Estácio.
cdd 659.29

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 5

1. Conceitos, objetivo e a classificação de eventos 7

1.1  Eventos: origem e definição 8
1.2  Classificação e tipologia de eventos 12
1.2.1  Classificação por categoria 12
1.2.4  Classificação por localização 14
1.2.5  Classificação por periodicidade 14
1.2.6  Classificação por espacialidade 14
1.2.7  Classificação por área de interesse 15
1.2.8  Tipologia dos eventos 16

2. Eventos: potencialidades, mercado e tendências 35

2.1  A indústria global de eventos e sua importância 37

2.1.1  Impactos da indústria de eventos 44
2.2  A indústria de eventos no Brasil 45
2.3  Eventos e turismo 51
2.4  Mercado de eventos no Brasil: desafios e tendências 52

3. Criação e concepção de um evento 57

3.1  A gestão de eventos por meio da aplicação da metodologia de

gerenciamento de projetos 59
3.2  Modelo de planejamento e organização de eventos 61
3.3  A concepção do evento 64
3.3.1  A natureza do evento 66
3.3.2  Estudo de viabilidade, a aprovação e a captação de recursos 71
4. O pré-evento 81

4.1  O pré-evento 83
4.2  Definir, avaliar e iniciar a implementação das estratégias
do evento 86
4.2.1  Definição da equipe do evento (gerenciamento dos recursos
humanos) 92
4.2.2  Gerenciamento da comunicação do projeto 98
4.2.4  Gerenciamento dos custos do evento 103
4.2.5  Formas de controle e instrumentos de avaliação
(gerenciamento da qualidade) 104
4.3  Captação de recursos para o evento 106
4.3.1  Níveis de cota de patrocínio 110
4.3.2  Classificação dos patrocinadores 111

5. Transevento e pós-evento 131

5.1  O transevento 133

5.1.1  A logística 135
5.1.2  Montagem do evento 143
5.2  Encerramento (o pós-evento) e avaliação do evento 148
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

A indústria de eventos continua em sólido crescimento no Brasil, fomentan-

do a economia brasileira, promovendo o turismo, a cultura e gerando inúmeros
empregos diretos e indiretos. Com maior incentivo governamental e investi-
mento corporativo, o setor ganhou maior complexidade e robustez. À primeira
vista, planejar e organizar um evento parece algo simples e rotineiro, mas não
se engane: os grandes resultados só serão atingidos com muito empenho e ca-
pacidade de gestão.
Agora, os organizadores de eventos precisam identificar e servir uma gran-
de diversidade de stakeholders, balanceando suas necessidades e objetivos.
Quem quer empreender neste mercado, como em qualquer outro setor, precisa
sempre estar em busca de capacitação e informação sobre a área de atuação.
O objetivo deste livro é compartilhar informação e conhecimento de quali-
dade sobre os principais conceitos de evento, oferecendo ferramentas práticas
e metodologias de gestão, a fim de preparar melhor estudantes e profissionais
que almejam entrar neste mercado e gerenciar eventos de sucesso.
Ao longo do primeiro capítulo, daremos um breve contexto sobre o surgi-
mento da indústria, explicaremos os principais conceitos e detalharemos suas
classificações, exemplificando os tipos de eventos mais recorrentes no merca-
do. No capítulo 2, vamos compreender a configuração da indústria global, sua
dimensão e importância, analisando, em seguida, o cenário brasileiro, onde
aconteceu um crescimento exponencial nos últimos anos.
Após termos construído uma boa base conceitual, começaremos a explorar
como a gestão de eventos pode acontecer por meio da aplicação da metodolo-
gia de gerenciamento de projetos. No capítulo 3 apresentaremos um modelo
de planejamento e organização de eventos, dando ênfase à fase de concepção,
quando acontecerão o estudo de viabilidade e a aprovação.
No capítulo 4, explicaremos a fase pré-evento, ou seja, toda a preparação
necessária para que aconteça a sua execução. Daremos diretrizes sobre como
definir, avaliar e iniciar implementação das estratégias do evento, gerenciando
sua comunicação, suas aquisições, sua equipe (recursos humanos), seus custos
e sua qualidade, assim como dando a perspectiva de formas de captação de re-
cursos.

5
 Por fim, no último capítulo, falaremos sobre o transevento (execução do
evento) e o pós-evento, mostrando como os organizadores podem preparar a
logística e a montagem do espaço e, por fim, avaliar se os resultados almejados
foram atingidos.

Bons estudos!
 1
Conceitos, objetivo
e a classificação de
eventos
1.  Conceitos, objetivo e a classificação de
eventos

Um poeta inglês falou a famosa frase: “nenhum homem é uma ilha". A expe-
riência humana passa pela convivência em grupo, a interação e a troca. Talvez
por isto que,isso, desde a antiguidade, os eventos e as grandes celebrações já
passaram a fazer parte do nosso dia a dia.
Você já parou para refletir com qual frequência você vai a eventos? Qual a
importância deles na sua vida? É indiscutível que os eventos são essenciais à
nossa cultura, ganhando cada vez maior mais representatividade econômica,
emergindo nos jornais, na televisão e ocupando grande parte da nossa vida
social. Tanto de forma particular quanto em público, as pessoas sentem ne-
cessidade de marcar as ocasiões importantes de suas vidas e festejar os princi-
pais momentos.
Diante disso, para que possamos nos tornar bons gestores de evento, pre-
cisamos, mais do que nunca, entender sua origem, compreender seu conceito
e diversas formas de classificação. Ao mesmo tempo, precisamos analisar os
diferentes formatos e tipos de eventos, escolhendo aquele que mais se adequa
adapta aos nossos objetivos estratégicos. Por fim, também precisamos estar
atentos às competências atuais que possibilitam que um profissional obtenha
sucesso neste setor.

OBJETIVOS
•  Oferecer uma visão geral da origem dos eventos;
•  Explicar o conceito de evento, ajudando-o a refletir sobre seu significado;
•  Dar um breve contexto sobre as competências essenciais de um organizador de eventos;
•  Estabelecer algumas premissas para classificar os eventos, dando ênfase à sua tipologia
(tipo de evento).

1.1  Eventos: origem e definição

O ser humano é, por natureza, um ser social. Desde os tempos antigos até
hoje, os homens costumam reunir-se com o intuito de proporcionar um mo-
mento especial para ampliar o relacionamento com as pessoas. Nesse contex-

8• capítulo 1
to, podemos tentar imaginar desde quando os eventos fazem parte da história
das sociedades.
Estudar a origem dos eventos não é uma tarefa fácil, pois existe muita con-
tradição entre os próprios autores e pesquisadores. Desde a pré-história, dese-
nhos indicam pessoas se reunindo para rituais religiosos, o que indica que já
existia uma forma de organização para a realização de certas comemorações.
A partir do momento em que as pessoas começam a se reunir, normalmente,
surge também a necessidade de criação de normas e padrões, o que começa a
caracterizar a realização de um evento (ALBUQUERQUE, 2004).
Um dos primeiros grandes eventos foram os Jogos Olímpicos da Antiguidade,
realizados pela primeira vez em 776 a.C., em Olímpia, na Grécia. Ora, sendo
os Jogos Olímpicos um evento, cuja realização contava com a mobilização e a
participação de muitas pessoas, sendo assim até os dias de hoje, pode ser este
considerado a origem dos eventos. O primeiro congresso de que se tem nota foi
realizado em Corinto, em 377 a.C., com o objetivo de reunir todos os delegados
das cidades gregas (MATIAS, 2010).
A Idade Antiga contribuiu para o desenvolvimento dos eventos ao apresen-
tar os seus primeiros moldes, amplamente usados nos dias de hoje, propagan-
do o espírito de organização, hospitalidade, da necessidade de infraestrutura
e etc. Existiam protocolos de como se portar dentro dos palácios, com regras
e cerimônia.
Uma forte consolidação aconteceu a partir da Revolução Industrial, no sécu-
lo XVIII, que apresentou uma nova modalidade conhecida como “feira”, e que,
juntamente com outras formas de eventos, tais como as Exposições Mundiais,
tiveram papel fundamental na consolidação das bases da referida atividade.
Albuquerque (2004) destaca que a criação de um evento promove a utili-
zação das características originais do lugar que irá sediá-lo, trazendo divisas
para a localidade receptora, divulgando os atrativos turísticos locais e gerando
uma cadeia produtiva ao seu redor, além de agradar o público-alvo. Mas, afinal,
como podemos definir e conceituar um evento?
A palavra evento pode ganhar diversos significados, principalmente porque
pode exprimir sentidos diferentes, dependendo da área de conhecimento ou
profissional em que é aplicada. Se iniciarmos a definição pela origem da pala-
vra, esta tem seu radical em eventum, de e-evenire, sendo o resultado de retor-
no, um movimento, uma dinâmica na qual exprime a manifestação de algum
tipo de acontecimento público ou privado.

capítulo 1 •9
 O conceito de evento – definido no dicionário Aurélio como “acontecimen-
to” ou “sucesso” -– é definido por Nakane como representando um agrupa-
mento de pessoas reunidas em um determinado local, ambiente e horário, em
que, por meio de um planejamento metódico, sintoniza todos os participan-
tes em torno de um mesmo interesse, por um determinado período de tem-
po (NAKANE, 2012). Assim como Nakane, Tenan (2002, p.03) explica o evento
como “sinônimo de acontecimento não rotineiro, um fato que desperta a aten-
ção ou acontecimento especial, antecipadamente planejado e organizado, que
reúne pessoas ligadas a interesses comuns”. Eles podem possuir ter finalidade
financeira ou não.
Logo, podemos dizer que os eventos possuem têm uma finalidade específi-
ca, a qual constitui o tema principal e a justificativa de sua realização. Mais do
que isso, eles possuem têm a finalidade de ampliar a esfera de relacionamentos
humanos, tanto no âmbito familiar como no de trabalho (GIACAGLIA, 2006).
Diante dessas explicações, podemos, então, considerar evento desde um
aniversário de criança, que envolve somente familiares e amigos, até os Jogos
Olímpicos, quando milhões de pessoas se envolvem para a organização e par-
ticipação? Claro. Giacaglia (2006, p.3) traz alguns exemplos, nos fazendo-nos
recordar como o evento está presente na nossa vida.

(...) dos mais variados tipos e finalidades, que ocorrem esporadicamente na vida das
pessoas, como nascimentos (batizados), entrada na puberdade (ritos de iniciação),
noivados e casamentos (bodas) e até funerais. Há também eventos de âmbito maior,
pois dizem respeito à vida em comunidades, como previstos para celebrar, em diferentes
culturas, dias dedicados a Deus, como santos ou entidades pagãs, ligados ou não ao
final das colheiras e a estações do ano. São exemplos desses eventos o halloween,
entre os povos que sofreram a influência dos celtas, e as festas juninas e os carnavais,
mais difundidos entre nós. No âmbito das nações ocorrem eventos para comemorar ou
homenagear datas importantes ou heróis nacionais, como, por exemplo, paradas mili-
tares e desfiles de escolas. Competições esportivas esporádicas ou periódicas, como ro-
deios, campeonatos, torneios e, em maior escala, as Olimpíadas, também se constituem
em eventos. No setor cultural, exposições de arte, como Bienal, e shows musicais são
também exemplos de eventos. Tão antigas quanto difundidas, as feiras livres semanais,
hoje pontos de reunião e de troca ou venda de produtos, assumiram tal importância que,
na língua portuguesa, entraram na designação da maior parte dos dias da semana.

10 • capítulo 1
 Quanto maior a abrangência, maior será a interferência econômica e social,
no nível local e regional, pois pode envolver um grande número de profissio-
nais e serviços, gerando, desta forma, empregos fixos e temporários, além de
dinamizar a cidade sede.
Como sua realização envolve vários profissionais e costuma atrair um gran-
de número de participantes, um evento constitui uma atividade social e eco-
nômica importante na atualidade, exigindo cada vez mais a profissionalização
de seus organizadores e se tornando uma fonte de oportunidades de emprego
(MATIAS, 2010).
Mas, afinal, quais as competências mais importantes para que um organi-
zador de eventos tenha sucesso? De acordo com o conteúdo gerado pela Sympla
(2013), plataforma on-line destinada ao apoio de produtores, são 6 seis caracte-
rísticas essenciais:
1. Manter-se constantemente atualizado: Quanto maior a qualificação,
mais valorizado será o profissional. Portanto, converse com profissionais da
área, mantenha-se atualizado, acompanhe tendências, participe de palestras,
conferências e cursos.
2. Ser organizado: O organizador de eventos precisa gerenciar muitas ati-
vidades e pessoas ao mesmo tempo, por isso ele deve ser meticuloso e não pode
contar apenas com a sua memória. É fundamental um registro físico ou virtual,
incluindo a utilização de check lists, cronogramas, contratos, orçamentos, etc.
3. Saber negociar: Saber negociar é uma característica essencial do pro-
dutor, além de ser um desafio (ajustar preços em uma negociação requer bons
argumentos). O orçamento de um evento é limitado, portanto é importante que
o organizador procure bons preços, fornecedores e que tenha em mente que o
que é mais caro nem sempre á é a melhor opção. Será necessário exercitar capa-
cidade de comunicação para explorar possibilidades e chegar em a um acordo
que beneficie ambas as partes.
4. Ter capacidade de se adaptar: Mesmo que todos os detalhes estejam
organizados e tenham sido bem planejados, alguns imprevistos podem surgir
antes e no decorrer do evento. O bom profissional deve saber lidar com os pro-
blemas, ser flexível e analisar a melhor solução.
5. Liderar com maestria: Construir coesão entre o time e permitir que
cada um se sinta parte de algo maior é fundamental e exige uma capacidade
enorme de liderança. O organizador precisa designar as funções e acompanhar
o andamento, sem tirar a autonomia e liberdade de cada envolvido. Isso esti-
mula que o trabalho seja feito com excelência e colaboração mútua.

capítulo 1 • 11
 6. Proporcionar ao público uma ótima experiência: O organizador pre-
cisa manter o foco no resultado e proporcionar uma experiência inesquecível
para os participantes. Assim, maior será a probabilidade de agradar os patroci-
nadores e contratantes.

Em relação aos objetivos estabelecidos, os eventos podem ser um meio

ou um fim. Ou seja, caso seja um meio, o evento pode ser utilizado como uma
maneira de divulgação, engajamento, relacionamento, transformação, apre-
sentação, lançamento ou geração de valor, possibilitando resultados e ações
posteriores no futuro. Se o evento for compreendido como um fim, será um
acontecimento de encerramento, finalizando um ciclo de ações.
Podemos dizer que sempre um evento será realizado em função de algo ou
alguém, podendo ter finalidade: mercadológica, social, cultural, esportiva, in-
formativa, religiosa ou política. Por exemplo, no caso de um evento cultural, ele
pode buscar revitalizar espaços da cidade, criar corredores culturais ou estimu-
lar trocas culturais. Caso o evento tenha uma finalidade mercadológica, ele pode
ter como propósito lançar novos produtos, reunir parceiros, confraternizar com
funcionários, revitalizar ou posicionar a marca no mercado, etc. A seguir iremos
detalharemos os tipos de classificação que os eventos podem ter.

1.2  Classificação e tipologia de eventos

Os eventos são apresentados sob de diversas formas, de acordo com sua nature-
za, fato gerador, objetivos, qualificação, nível de participantes, amplitude, área,
local, etc. Para uma melhor compreensão do extenso universo dos eventos, pas-
samos agora a compreender as suas classificações por categoria, em relação ao
público, área de interesse, localização, características estruturais e tipologia.

1.2.1  Classificação por categoria

BRITO e FONTES (2002) explicam que, do ponto de vista da categoria, os

eventos podem ser institucionais ou promocionais/mercadológicos.

Quando visa a criar ou formar o conceito e a imagem

INSTITUCIONAL de uma empresa, entidade, governo ou pessoa.

12 • capítulo 1
 Quando objetiva a promoção de um produto ou ser-
PROMOCIONAL OU viço de uma empresa, governo, entidade, pessoa ou
MERCADOLÓGICA local (no caso de Turismo), em apoio ao marketing,
visando, portanto, fins mercadológicos.

Figura 1.1  –  Classificação por categoria. Elaboração própria.

1.2.2  Classificação por público

Em relação ao público, os eventos podem ser fechados ou abertos.

Acontecem dentro de determinadas situações específicas com o
FECHADOS público-alvo definido, que é convidado a participar.

ABERTOS Oferecido ao público em geral, atingido todas as classes de público.

Figura 1.2  –  Classificação por público. Elaboração própria.

1.2.3  Classificação pelo porte (número de participantes)

Em relação ao número de participantes, os eventos são categorizados em pe-

queno, médio, grande ou megaevento.

PEQUENO Até 150 participantes

MÉDIO Entre 150 e 500 participantes

GRANDE Acima de 500 participantes

MEGAEVENTO Acima de 5 mil participantes

Figura 1.3  –  Classificação por número de participantes. Elaboração própria.

Além do número de participantes, um megaevento tem características

muito particulares, que devem ser observadas para que seja classificado des-
ta maneira, como, por exemplo, o impacto causado no local que o recebe. É
muito comum que os megaeventos tenham um prazo curto, mas as suas con-
sequências podem ser enormes no longo prazo. Pense nas Olimpíadas, por

capítulo 1 • 13
exemplo. Diversas cidades conseguiram construir um legado a partir da reali-
zação dos jogos.

1.2.4  Classificação por localização

Em relação à localização, os eventos podem ser locais (de bairro), distritais, mu-
nicipais, regionais, estaduais, nacionais e internacionais.

1.2.5  Classificação por periodicidade

Em relação à periodicidade, os eventos podem ser determinados, variáveis (ou

móveis) ou indeterminados.

Realização regular, em datas "fixas".

DETERMINADO Tais como Rock in Rio, Copa do Mundo
FIFA, etc.

Realização regular, em data que

VARIÁVEL OU MÓVEL varia de acordo com os interesses do
organizador.

INDETERMINADO (ESPORÁDICO) Realização esporádica ou única.

Figura 1.4  –  Classificação por periodicidade. Elaboração própria.

1.2.6  Classificação por espacialidade

A espacialidade não só classifica, como também determina o processo opera-

cional. Novas tendências tem têm surgido, explorando espaços diferenciados
para superar a expectativa do público-alvo. A espacialidade define os eventos
como internos ou externos.

INTERNO Realizado em ambientes fechados ou semi-fechados.

EXTERNO Realizados à "céu aberto".

Figura 1.5  –  Classificação Figura por espacialidade. Elaboração própria.

14 • capítulo 1
1.2.7  Classificação por área de interesse

Podemos classificar de diversas formas, se analisarmos os eventos em relação

à sua área de interesse. De acordo com Zanella (2003), Brito e Fontes (2002),
algumas modalidades de eventos se enquadram em várias áreas de interesse ao
mesmo tempo, tais como:
I. Comercial ou promocional: tem por objetivo ampliar a venda ou fazer
a promoção de um produto ou serviço de uma empresa, governo, entidade, pes-
soa, em apoio ao marketing, etc.
II. Científico ou técnicos: trata de assuntos de cunho técnico ou cientí-
ficos, discutindo bases teóricas acadêmicas, tendências de mercado e outros
cuja base é a pesquisa científica.
III. Cívico, histórico ou oficial trata de assuntos relacionados à pátria, à
sua história ou eventos oficiais, cujo cerimonial se baseia em normas de pre-
cedência, tais como o desfile de 7 de setembro, cerimônia de posse, inaugura-
ções, etc.
IV. Desportivo (também chamado esportivo): ligados a esportes em geral,
como competição, embate, premiação, etc.
V. Artístico: está relacionado a qualquer manifestação de arte, seja músi-
ca, pintura, poesia, teatro, etc.
VI. Cultural: destaca os aspectos de uma cultura específica, com fins de
conhecimento geral ou promocional, a exemplo das feiras de artesanatos, festi-
vais de gastronomias, eventos folclóricos (manifestações de culturas regionais,
mencionando lendas, tradições, hábitos), entre outros.
VII. Entretenimento ou lazer: oferece entretenimento aos participantes,
tais como festas recreativas.,
VIII. Gastronômico: ligados ao setor de gastronômicos e à difusão da
gastronomia de um local, tais como festivais de food truck, feiras de gastrono-
mia, beer festival, dentre outros.
IX. Social: normalmente, eventos organizados sem caráter comercial, tais
como eventos de bailes, casamentos, formaturas, aniversários, etc.
X. Político: trata de assuntos políticos, tais como congressos de partidos
políticos, convenções nacionais, manifestações, debates, etc.
XI. Corporativo: organizado por empresas e organizações.
XII. Religioso: trata de assuntos religiosos, sejam quais forem as crenças
abordadas. Um bom exemplo é a JMJ (Jornada Mundial da Juventude), que

capítulo 1 • 15
recentemente aconteceu no Brasil. Também podemos citar bar e bar -mitzva,
batizados, etc.
XIII. Turístico: tem por objetivo a divulgação e promoção de produtos e
serviços turísticos, com a finalidade de fomentar o turismo local. Vem sendo
utilizado como solução para a questão da sazonalidade turística, e costuma ser
introduzido no calendário oficial de eventos do município, Estado ou país.

1.2.8  Tipologia dos eventos

Os eventos podem ser classificados, também, quanto a sua tipologia, isto é, seu
tipo, formato e sua característica mais marcante. Todo profissional de eventos
deverá selecionar o tipo de evento mais adequado às expectativas do seu públi-
co-alvo. De acordo com as autoras Janaina Britto e Nena Fontes (2002, p. 137),
os tipos de eventos mais utilizados e que representam maior movimentação
são mostrados nas figuras a seguir.

PROGRAMA DE VISITAS • Famtour • Openday • Daycamp

• Feiras • Showcasin • Vernisage
EXPOSIÇÕES • Exposições • Mostras
• Roadshows • Salões
• Congressos • Convenções • Entrevis-
• Conferências • Seminários tas coletivas
• Videoconferências • Debates • Workshops
ENCONTROS TÉCNICOS E • Ciclo de palestras • Conclaves • Oficinas
CIENTÍFICOS • Simpósios • Brainstormings • Assembleias
• Mesas-redondas • Semanas • Estudos de caso
• Painéis • Jornadas
• Fóruns • Concentrações
• Confrarias • Chá de cozinha • Guest-coffe
• Saraus • Chá-bar • Encontros culturais
• Pocket Shows • Almoços • Shows
ENCONTROS DE • Coquetéis • Jantares • Festivais
CONVIVÊNCIA • Happy hours • Banquetes • Comícios
• Chá da tarde • Café da manhã • Passeatas
• Chá de bebê • Brunch • Carreatas
• Chá beneficente • Coffe-break
• Cerimônia de • Casamentos • Cerimônias aca-
cunho religioso • Bodas dêmicas (formatura,
CERIMÔNIAS
• Cerimônias • Cerimônias de aula magna, etc.)
fúnevres posse
• Concurso • Torneios • Olimpíadas
EVENTOS COMPETITIVOS
• Gincanas • Campeonatos

16 • capítulo 1
 INAUGURAÇÕES • Espaço físico • Monumentos históricos e homenageativos
• De pe- • De empreendimen- • De produtos de
LANÇAMENTOS dra fundamental tos imobiliários serviços
• De livro
• Técnicas • Educacionais
EXCURSÕES
• De incentivo
• Desfiles cívicos • desfiles de escola • Paradas
DESFILES
• Desfiles de moda de samba
• Leilões • Ruas de lazer
OUTROS
• Dias específicos • Degustação
Figura 1.6  –  Tipo de eventos: parte I. Elaboração própria, baseada em BRITTO e FONTES
(2002)

Os programas de visita são destinados a promover a visitação, normalmen-

te com objetivo técnico-científico. Entre eles, segundo Britto e Fontes (2002),
existem:
a) Famtour: é a abreviatura de
“familiarization tour” (familiarização
e reconhecimento), amplamente utili-
zado no setor turístico. Normalmente
é composto por visitas e viagens or-
ganizadas pelos operadores e empre-
sas turísticas, destinada para a que os
agentes se familiarizem com os no-
vos produtos.

Figura 1.7  –  Exemplo de Famtour. Fonte:

Ancoradouro (2015).

capítulo 1 • 17
 b) Openday: uma expressão que remete à a “portas abertas”, normalmen-
te se caracteriza por ser um programa de visitação interna, por meio de uma
programação previamente estabelecida. O público-alvo pode ser composto por
grupos de interesses (fornecedores, distribuidores, agentes, associações, novos
funcionários, etc.) ou “visitas especiais” (comitivas estrangeiras, autoridades,
personalidades, etc.).
c) Daycamp: evento de atividades agropecuárias, que proporciona apren-
dizado de tecnologia a grupos de interesse. É realizado em grandes áreas pro-
dutivas (fazendas, sítios, granjas, etc.), ou seja, acontece “in loco”.
As exposições são os eventos que tem têm como objetivo apresentar, de-
monstrar, promover ou vender (direta ou indiretamente) novos equipamentos,
produtos, artefatos artísticos, destinações turísticas e serviços.
a) Feira: um dos tipos de evento mais conhecidos, em que uma ou mais
empresas se associam para divulgar e promover seus produtos, técnicas e servi-
ços. A finalidade é, no longo prazo, a conquista de mercado. Normalmente, os
visitantes tem têm a oportunidade de examinar, tocar, degustar ou vivenciar os
produtos/serviços, possibilitando um contato direto. As feiras podem ser aber-
tas ao público em geral ou restritas a um público específico. A duração estima-
da é entre 2 e 15 dias e, normalmente, são eventos de grande porte. Podem ser
feiras verticais (ou setoriais), apresentando apenas uma categoria de mercado-
rias/serviços, ou horizontais, apresentando uma diversidade de categorias, tec-
nologias e serviços (ex.: feira de utilidades domésticas, que possui tem grande
variedade de produtos de uso doméstico).
b) Exposição: exposição pública de criações artísticas, produtos específi-
cos, técnicas e serviços, colocando-os à disposição do público participante. A
exposição se difere da feira por ser de menor porte e ter um caráter mais infor-
mativo. Proporciona venda direta e indireta por meio de painéis ou estandes.
c) Roadshow: é um tipo de exposição, em que a característica principal é
a mobilidade, ou seja, por ser um evento itinerante. Esta é uma estratégia co-
mumente utilizada para abranger regiões remotas ou obter a adesão de novos
nichos de mercado. Como exemplo recente, pormos podemos citar o Senac
Roadshow de TI, composto por uma série de palestras em 13 unidades da capi-
tal e interior, abordando o que há de mais novo e relevante no mundo da tecno-
logia da informação.

18 • capítulo 1
Figura 1.8  –  Senac Roadshow de TI. Fonte: SENAC SP (2015).

d) Showcasing: com aplicação recente no Brasil, o showcasing é uma al-

ternativa mais barata, quando comparada à feira. Os produtos e serviços estão
disponíveis em vitrines, não possibilitando que os visitantes tenham contato
direto com os expositores, comunicando-se por telefones diretamente ligados
à central de informações.
e) Mostra: outra divisão das exposições é a mostra. É um evento de peque-
no porte, quando comparado com os mencionados anteriormente, tem data
móvel e pode ou não ser itinerante. Exibe produtos, bens públicos e produ-
ções artísticas.
f) Salão: espaço de exibição de produtos e serviços, em que não se prati-
ca a venda direta, somente promoção, divulgação e informação. Seu objetivo
maior é criar uma imagem positiva da instituição organizadora.

Figura 1.9  –  Salão do Automóvel. Fonte: Folha de São Paulo, 2014.

capítulo 1 • 19
 g) Vernissage: a palavra vernissage tem origem francesa, que remete ao
hábito de artistas plásticos que, ao terminarem suas obras, passavam verniz e
chamavam seus amigos para apreciá-las, com uma taça de vinho. Este hábito
persiste, pois até hoje este tipo de evento é acompanhado de coquetel. A ver-
nissage é caracterizada por uma exposição de produção artística, apresentando
trabalhos de uma ou mais pessoas. Pode funcionar isoladamente ou como um
“pré-evento” de uma exposição maior.

Por sua vez, os encontros técnicos-científicos são amplamente utilizados

nas ciências humanas e sociais, com o objetivo de expor trabalhos, pesquisas,
estudos e experiências relevantes em diferentes áreas de conhecimento. Entre
os tipos, podemos destacar:
a) Congressos: o objetivo de um congresso é a apresentação e debate de
assuntos da atualidade e de interesse específico de uma categoria profissional.
Sua programação, normalmente, é específica de uma área de conhecimento
(ex.: medicina, RH, turismo, etc.). O aspecto mais importante é a difusão de
novas teorias e conceitos e integração dos participantes em torno das maté-
rias abordadas. Os temas costumam ser apresentados por pessoas de elevado
prestígio técnico e profissional, e as atividades podem acontecer em mesas
redondas, plenárias, reuniões, etc. Um exemplo de congresso é o CONARH
(Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas), conforme a figura abaixo.

Figura 1.10  –  CONARH 2014. Fonte: ABRH, 2014.

20 • capítulo 1
 b) Conferências: assim como os congressos, as conferências também se
caracterizam por uma apresentação de tema informativo, técnico ou científico.
A conferência é similar a uma palestra, porém mais formal e em condições mais
confortáveis. Normalmente, consiste na exposição de um tema de interesse ge-
ral por parte de um especialista (conferencista) de alta qualificação e dirigida
a um público numeroso. Como exemplo, podemos citar a Rio+20 (Conferência
das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável).

Figura 1.11  –  Hillary Clinton discursa durante a Conferência Rio+20. Fonte: Veja, 2012.

c) Videoconferência: variação atual da conferência, utiliza a internet

como canal para promover a discussão e a integração entre o conferencista e os
participantes. Elas podem acontecer por transmissão ao vivo ou serem grava-
das em estúdio.
d) Ciclo de palestras: é configurado por uma série de palestras, realizadas
por professores ou especialistas. O local de realização é menos formal do que
na conferência, possibilitando que o expositor utilize tribuna ou, até mesmo,
circule entre os ouvintes.
e) Simpósio: evento para divulgar experiências, pesquisas ou inovações
tecnológicas em determinada área profissional, debatendo sua aplicação práti-
ca. Tem pequeno porte e curta duração.
f) Mesa redonda: normalmente é um evento de curta duração (1 dia).
Controlado por um moderador e com a participação de um número reduzido
(4 a 8 pessoas) de especialistas para debater coletivamente um tema preesta-
belecido dentro de um tempo limite. Para garantir a produtividade, deve ser
estabelecido um horário de início e fim.

capítulo 1 • 21
 g) Painel: reunião cuja apresentação é dividida em “quadros” de um as-
sunto, a ser apresentado pelo painelista. Parecido com a mesa redonda, este
evento consiste na análise informal de um problema por parte de um pequeno
grupo selecionado. Em geral, o painel acontece em duas etapas: apresentação e
discussão do tema pelos painelistas e controlado pelo moderador, acontecen-
do, em seguida, a participação do público por meio de perguntas.
h) Fórum: o fórum é um tipo menos técnico de reunião e conta com a par-
ticipação de um público numeroso, portanto, costuma ser realizado em um lo-
cal amplo e necessita de uma eficiente infraestrutura de serviços de apoio. A
expressão “fórum de debates” significa ampla discussão sobre assunto atual e
de interesse geral.
i) Convenções: é um encontro, reunião ou assembleia fechada, promo-
vida por empresas, entidades sociais e políticas, tendo como objetivo maior
deliberar sobre um determinado assunto (ex.: escolher um candidato políti-
co, estabelecer diretrizes, etc). Possuem Têm características similares ao às do
congresso, porém sendo mais restrita. Normalmente, o organizador do evento
(empresa, partido político, entidade) arca com os seus custos. Como exemplo,
podemos citar a convenção nacional do partido democrata, que, em 2012, con-
firmou Obama como candidato à reeleição.

Figura 1.12  –  Barack Obama participa da Convenção Nacional do Partido Democrata. Fon-
te: Veja, 2012.

22 • capítulo 1
 j) Seminário: o seminário é muito similar ao congresso, porém possui
menor porte. Tem como objetivo a transmissão, atualização, debate, divulga-
ção ou transferência de conhecimento em relação a um tema específico, que
pode ser desdobrado em subtemas. Normalmente, seus custos são pagos pelas
inscrições, patrocínios e trocas de serviços.
k) Debate: consiste na discussão de temas específicos, em geral antagô-
nicos, por vários debatedores, defendendo pontos de vista e posições diferen-
ciadas. Recorrentemente, utiliza-se um moderador para facilitar o debate, po-
dendo ter ser o evento aberto ao público ou transmitido por veículos de mídia.
Normalmente, não acontece a participação da plateia, podendo que pode ma-
nifestar-se através de aplausos ou protestos moderados.
l) Conclave: evento de caráter religioso, em que se debatem assuntos de
ordem moral e ética ligados à religião.
m) Brainstorming: o objetivo deste tipo de evento é encontrar uma solução
viável e criativa para um determinado problema, por isso costuma ser dividido
em duas etapas:, a primeira é criativa, e a segunda é avaliativa. Segundo Cesca,
este evento tem os seguintes passos: "exposição do problema pelo coordenador
por 10 a 15 minutos: lançamento de idéieias, seleção de idéieias e síntese".
n) Semana: este é um tipo de evento muito similar a um congresso, porém
com duração de 1 semana. Como sua duração é prolongada, facilita o entendi-
mento e a memorização dos assuntos abordados.
o) Jornada: as jornadas são consideradas “congressos em miniatura”.
Costumam ser reuniões de determinado grupo de profissionais realizadas pe-
riodicamente, discutindo-se assuntos que usualmente não costumam ser alvo
de congressos maiores.
p) Concentração: palavra dada para designar reuniões de grupos, nos
mesmos moldes das jornadas, porém com um maior grau de informalidade,
não necessitando tratar as discussões com tanta profundidade científica.
q) Entrevistas coletivas: normalmente destinadas à a um público especí-
fico (a imprensa) com o objetivo de fornecer informações referentes a deter-
minado assunto. Dependendo do assunto, o responsável pela organização do
evento é a assessoria de imprensa.

capítulo 1 • 23
Figura 1.13  –  Dunga faz entrevista coletiva durante Copa América. Fonte: O Lance, 2016.

r) Workshop: o workshop também é chamado de oficina ou laboratório,

pois tem como objetivo debater e obter soluções para casos práticos apresen-
tados, com o apoio de especialistas e técnicos. Notoriamente, é um evento que
prima pela apresentação de novas tecnologias e pelo conhecimento, visando a
à demonstração e teste de produtos e serviços.
s) Assembleias: reuniões das quais participam delegações ou grupo de re-
presentantes de estados, países, etc. Seu principal objetivo é colocar em debate
assuntos de interesse de grupos, classes ou regiões. Normalmente, as conclu-
sões são submetidas à votação e transformadas em recomendação. Apenas as
delegações oficiais possuem têm direito a voto.
t) Estudos de caso: é semelhantes às reuniões de negócio, aproximando
empresas, fornecedores e outros públicos de interesse, tendo como objetivo
analisar uma situação específica e encontrar uma solução. Normalmente, ana-
lisa-se uma situação do passado (caso de sucesso ou insucesso), identificando
os principais problemas e estratégias adotados para se gerar discussão e disse-
minar o conhecimento entre os participantes do evento.

Agora, vamos passar a analisar os encontros de convivência e suas divisões.

Tais eventos promovem o encontro de pessoas para proporcionar descontração
e lazer. Entre eles, podemos mencionar:
a) Confraria: encontro social que é realizado sistematicamente, em um
mesmo local, reunindo pessoas interessadas por um mesmo tema. Por exem-
plo, existe a confraria dos degustadores de cachaça.

24 • capítulo 1
 b) Sarau: reunião festiva com concertos musicais e apresentações (solo ou
performance artística), que, normalmente, acontece no fim da tarde ou duran-
te a noite.
c) Pocket show: apresentação artística que proporciona um clima mais
intimista por serem realizadas em pequenos estabelecimentos e para grupos
menores de pessoas.

Figura 1.14  –  Cantora Ellie Goulding faz pocket show em SP. Fonte: Rolling Stone, 2014.

d) Coquetel: normalmente utilizado no início ou final de um evento. Tem

como característica principal a circulação livre e ativa de pessoas, favorecendo
a integração entre elas.
e) Happy hour: mais informal que o coquetel, faz referência ao hábito de
encontro social em bares ou restaurantes, em que as pessoas tomam drinks e
degustam aperitivos, enquanto conversam em um clima descontraído.
f) Chá da tarde: Evento semelhante ao happy hour e bastante comum até
metade do século passado, em que senhoras se reuniam para conversas e con-
fraternizações que duravam até as 17 horas.
g) Chá de cozinha: Evento realizado para amigos e familiares, com a fina-
lidade de presentear com artigos e objetos de cozinha, normalmente requisita-
dos para quem está montando uma casa.
h) Chá de bebê: Assim como o chá de cozinha, as gestantes também
reúnem amigos e familiares para amenizar seus gastos com a vinda do bebê.

capítulo 1 • 25
Os convidados normalmente presenteiam para auxiliar a montar o enxoval
da criança.
i) Chá beneficente: este evento tem como finalidade angariar fundos
para campanhas humanitárias e beneficentes.
j) Almoço: o almoço ganhou status de evento ao ser utilizado para come-
morações, homenagens e reuniões, muitas vezes acontecem em clubes, restau-
rantes, hotéis, etc.
k) Jantar: mais formal que o almoço, o jantar também é amplamente utili-
zado para recepcionar chefes de Estado e autoridades internacionais.
l) Banquete: eventos de grande porte, que oferecem refeição para um ele-
vado número de convidados. Normalmente, é promovido em ocasiões festivas
ou cerimoniais, com o objetivo de agrupar pessoas com interesses comuns.
m) Café da manhã: normalmente utilizados em encontros profissionais
que antecedem a à jornada de trabalho.
n) Brunch: a palavra “brunch” veio da junção das palavras “breakfast”
(café da manhã) e “lunch” (almoço), em inglês. Normalmente é caracteriza-
do para uma situação em que a pessoa se alimenta no fim da manhã ou iní-
cio da tarde, unindo as duas refeições (café da manhã e almoço). Atualmente,
diversos restaurantes e hotéis oferecem o brunch como alternativa ao almoço
aos domingos.
o) Coffee-break: Termo utilizado para os intervalos de eventos maiores,
em que são servidos alimentos e bebidas. Pode acontecer a qualquer período
do dia ou acompanhar eventos maiores, como congressos, seminários, etc.
p) Welcome-coffe: similar ao coffee-break, servido antes do início de gran-
des eventos. Normalmente é oferecido aos VIPs ou palestrantes.
q) Comício: Tem como característica básica apresentar candidatos a car-
gos políticos. É muito comum que este tipo de evento inclua algum tipo de atra-
ção musical, para atrair um público maior.
r) Passeatas: as passeatas e carreatas acontecem a pé ou em carros, per-
correndo locais públicos e utilizando aparelhos de som e artistas. Tais eventos
também são utilizados em manifestações populares, principalmente de cunho
social, podendo estar relacionada a greves. No Brasil, ao longo do ano de 2015
e 2016, tornou-se muito comum que taxistas fizessem carreatas em protesto ao
contra o aplicativo Uber, por exemplo.

26 • capítulo 1
 Ao analisarmos a tipologia de eventos, também podemos analisar as ceri-
mônias e suas respectivas divisões. Normalmente, tais ocasiões apresentam
um caráter solene e formalidades, sendo organizadas conforme protocolo e ce-
rimonial. Dentre elas, podemos destacar:
a) Cunho religioso: Cerimonias cerimônias com respaldo religioso, tais
como batismos. Muitas vezes são organizadas por empresas especializadas.
b) Bodas e casamentos: tais eventos são únicos e requerem um planeja-
mento especial. Nas bodas, o casal renova seus votos, podendo contar com a
presença de filhos, netos e amigos.
c) Cerimônias fúnebres: Eventos em que se prestam homenagem em ce-
rimônias de sepultamento.
d) Cerimônias profissionais e acadêmicas: Entre este tipo de evento, po-
demos mencionar a cerimônia de posse (amplamente utilizada para celebrar a
posse de uma autoridade em cargo público ou em uma organização), formatu-
ras, outorga de títulos (cerimônia de homenagem em reconhecimento aos ser-
viços prestados à comunidade acadêmica) e, até mesmo, uma aula magna (aula
inaugural, que normalmente acontecem no início do ano letivo e contam com a
participação de um profissional de respaldo em um campo de conhecimento).

Existem eventos que apresentam características de competição, cujos par-

ticipantes devem superar desafios, cumprir atividades e conquistar a vitória.
Dentre os eventos com este perfil, estão:
a) Concursos: Este tipo de evento segue um determinado regulamento,
customizado para a ocasião, cujos e os participantes poderão ser julgados por
uma comissão técnica, responsável por avaliar o desempenho dos concorren-
tes. Um exemplo para este tipo de evento é o Concurso Miss Universo.
b) Gincana: a essência da gincana é a criatividade, o dinamismo e o hu-
mor. Normalmente, os participantes são divididos em grupos e precisam cum-
prir desafios. Ao final, o grupo com maior pontuação será premiado.
c) Torneio: possui tem regras estabelecidas e um número limitado de par-
ticipantes (times / equipes). Os concorrentes vão sendo eliminados conforme o
andamento do torneio até se chegar à dupla finalista.
d) Campeonato: Apesar de ser muito semelhante ao torneio, o campeo-
nato apresenta regras mais rigorosas e se diferencia pela sua periodicidade e
maior amplitude.
e) Olimpíada: conjunto de torneio e campeonatos, normalmente sujeitos
aos regulamentos de associações internacionais.

capítulo 1 • 27
 Outra subdivisão entre as tipologias de eventos engloba, existem as inau-
gurações, que tem têm como finalidade apresentar ao público novos locais, es-
paços, instalações ou marcos. Elas podem fazer referências à a espaços físicos,
monumentos históricos e monumentos homenageativos.
Quanto aos eventos de lançamento, eles podem ter como finalidade divulgar:
a) Pedra fundamental: o lançamento do início de uma construção de
grande porte ou de um grande marco da cidade.
b) Livros: a noite de autógrafos é recorrentemente utilizada para divulgar
novos livros. O mesmo pode acontecer com o lançamento de DVDs e CDs.
c) Empreendimentos imobiliários: atualmente, muitas construtoras rea-
lizam a exibição do espaço imobiliário, contendo maquetes e, até mesmo, am-
bientes montados, potencializando a pré-venda.
d) Produtos e serviços: o lançamento de produtos e serviços tem caracte-
rísticas especiais e servem para encantar o público. Um dos eventos que ganha-
ram extrema notoriedade foram os da Apple, que servem para apresentar as no-
vas tecnologias e modelos da empresa. Estes eventos não só são utilizados não
apenas no setor de tecnologia, mas também em diversas indústrias, incluindo
o turismo.

As excursões são eventos que tem têm em comum o deslocamento de pes-

soas, com a finalidade de proporcionar convívio e interação. Muitas vezes são
organizadas por empresas de turismo (agências e operadoras). Já os desfiles
podem ganhar diversos formatos, sejam para apresentar novos produtos (ex.:
desfiles de moda), caráter cívico ou festivo. Podemos destacar:
a) Moda: consagrados mundialmente, os desfiles de moda apresentam
as novas tendências, sendo uma grande plataforma de divulgação de marcas
e estilistas famosos. Entre eles, possuímos temos a São Paulo Fashion Week e
o Victoria’s Secret Fashion Show (um desfile que conta com a participação de
cantores famosos).

28 • capítulo 1
Figura 1.15  –  Desfile da marca Animale na SP Fashion Week. Fonte: G1, 2011.

b) Cívicos: apresentados em datas especiais, celebrando marcos da histó-

ria do país, tais como o dia da independência ou a Proclamação da República.
Normalmente, são desfiles abertos, realizados em público.
c) Escolas de samba: o Brasil comemora o carnaval de forma muito dis-
tinta, tendo os desfiles reconhecidos mundialmente. Tais eventos começaram
nas ruas e, com o passar do tempo, a indústria foi se transformando e ganhan-
do enormes proporções.
d) Paradas: são eventos abertos ao público, normalmente, por simpatia e
curiosidade. Sensibilizam um grande número de pessoas, o que demanda um
grande planejamento e organização. Um exemplo amplamente conhecido é a
Parada Gay de São Paulo, um evento que celebra a diversidade.

Além das tipologias destacadas ao longo deste capítulo, também encon-

tramos outros tipos de evento, como os leilões, as degustações, dentre muitos
outros.
A partir dos pontos expostos, esperamos que você tenha gostado de com-
preender mais sobre o significado dos eventos, sua origem e classificação.

capítulo 1 • 29
 EXERCÍCIO RESOLVIDO
01. Recentemente, o Brasil sediou a Copa do Mundo FIFA 2014. Considerando todas as
características que compõem este evento, classifique-o a partir de todos os critérios apre-
sentados neste capítulo.

Resposta:
A Copa do Mundo FIFA pode ser classificada com base em diferentes critérios e pers-
pectivas. Sob a ótica da categoria, podemos argumentar que ele é um evento mercadológi-
co, pois promove os jogos e realiza a venda de ingressos, obtendo lucros expressivos. Em
relação ao público, podemos dizer que ele é aberto, considerando que os ingressos são
disponibilizados para o público em geral, sem qualquer nenhum tipo de restrição (desde que
a pessoa tenha condições financeiras de arcar com o valor dos ingressos).
Também podemos classificá-lo como um megaevento, que mobiliza inúmeras pessoas
(voluntários, profissionais, esportistas, espectadores, mídia, etc.). A Copa é internacional e
tem uma periodicidade definida, acontecendo a cada 4 anos.
Ao analisarmos a espacialidade, podemos dizer que é um evento majoritariamente fecha-
do, por acontecer nos estádios. Entretanto, são promovidas também atividades complemen-
tares, como os telões espalhados pela cidade, que acontecem em ambientes abertos.
Claramente, podemos dizer que a Copa do Mundo está dentro da área de interesse des-
portiva, tendo como tipologia um evento de caráter competitivo (um campeonato mundial).

RESUMO
Ao longo deste capítulo você adquiriu uma noção geral sobre o surgimento dos eventos e
descobriu o seu conceito, sendo capaz de classificá-lo por meio da categoria, do público,
do porte, da periodicidade, da espacialidade e da área de interesse. Complementarmente,
conseguiu compreender qual a sua tipologia, dependendo do formato e de sua característica
mais marcante.
Tais conhecimentos e informações poderão torná-lo apto a desenvolver competências
para se tornar um organizador de eventos de sucesso e analisar o mercado com um olhar
mais crítico.

30 • capítulo 1
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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32 • capítulo 1
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Paulo: Atlas, 2003.

capítulo 1 • 33
34 • capítulo 1
 2
Eventos:
potencialidades,
mercado e
tendências
2.  Eventos: potencialidades, mercado e
tendências

Ao longo dos últimos anos, o Brasil vivenciou um crescimento exponencial no

mercado de eventos, ganhando destaque no cenário mundial. De acordo com
aInternationalCongress and Convention Association (ICCA), o País subiu 10 po-
sições no ranking de 2003 a 2013, chegando à 9ª posição entre os países do mun-
do que mais recebem congressos e convenções associativas. Dentre os exemplos
que reforçam esta afirmação, podemos citar o fato de termos sido a sede da Con-
ferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável (Rio+20), da
Copa do Mundo FIFA 2014 e dos Jogos Olímpicos 2016.
Diante disso, cada vez mais o mercado de eventos aumenta a sua relevância
econômica no que se refere à geração de negócios, emprego,renda e impostos.
Seu crescimento no Brasil é de, aproximadamente, 14% ao ano e, em 2013, gerou
R$ 209,2 bilhões e contribuiu com R$ 48,69 bilhões de impostos. Se analisarmos
dados da Copa do Mundo, por exemplo, observaremos que foi gerado mais de
um milhão de empregos e foi estimado um ganho de R$ 30 bilhões à economia
brasileira (FIPE,XXX).
O segmento de eventos faz parte do setor de turismo de negócios (ou de even-
to de negócios), que tem considerável importância na indústria do turismo. De
acordo com estatísticas, os turistas que participam de congressos e convenções
têm uma despesa média 3 vezes maior e permanecem um tempo superior na
localidade quando comparado comum turista convencional (ZANELLA, 2003).
Mesmo diante da crise atual, o segmento de eventos continua em cresci-
mento. "Os eventos que realizamos hoje têm custos menores, adaptados à crise
econômica”, afirma Aldo Teixeira, empreendedor neste setor. Portanto, apesar
dos desafios, os organizadores devem adaptar-se ao novo cenário e estar aten-
tos às tendências para aproveitar as diversas oportunidades do mercado.

OBJETIVOS
•  Oferecer uma visão geral da indústria de eventos globalmente, disponibilizando dados,
informações e estatísticas;
•  Proporcionar uma reflexão acerca dos impactos da indústria pela perspectiva social, cul-
tural, econômica, turística, física, ambiental e política;

36 • capítulo 2
 •  Oferecer uma visão específica da indústria de eventos no Brasil, dando,principalmente,
informações sobre sua relevância econômica;
•  Estabelecer algumas tendências do mercado.

2.1  A indústria global de eventos e sua importância

A expressão “indústria de eventos” é bastante recente; porém, como explicado

no capítulo anterior, a necessidade que as pessoas têm de se reunir e conversar
é uma das coisas mais antigas da humanidade.
Os Estados Unidos foram um dos primeiros países a reconhecer os pos-
síveis benefícios econômicos da área de eventos para uma cidade ou destino
local. Assim, Detroit foi a primeira cidade a estabelecer um convention and vi-
sitors bureau (CVBx), em 1896, ano em que empresários contrataram um pro-
fissional para se dedicar exclusivamente à captação de eventos para a cidade
(GARTRELL, 1998). Alguns anos depois, outras cidades seguiram o exemplo
de Detroit. Surgiram, então, CVBx em Cleveland (1904), Atlantic City (1908),
Denver e St. Louis (1909), Louisville e Los Angeles (1910),Atlanta e Minneapolis
(1913), Columbus e Omaha (1914), Baltimore e Milwaukee (1915), dentre ou-
tras. Foi assim que, a partir da união entre as 12 entidades formalizadas até
1914, foi fundada a International Association of Convention & Visitors Bureaux
(IACVB), com o objetivo de congregar entidades semelhantes em todo o mun-
do. Cidades como Paris (1901) e Londres (1905) também já haviam embarcado
na mesma tendência.
De acordo com Martin (2011), as linhas de atuação dos CVBx podem ser ex-
plicadas por meio da figura a seguir.

A atração de turistas de negócios e

CONVENTION eventos, além da sensibilização dos
clientes principais.

Aos aspectos administrativos, finan-

ceiros, recursos humanos, planos de
BUREAU comunicação e marketing, relaciona-
mento com associados e clientes.

capítulo 2 • 37
 A atração de turistas de lazer, entre-
tenimento e sensibilização de seus
VISITORS clientes principais: operadoras de
turismo.

Figura 2.1  –  Linhas de atuação do CVB. Fonte: Adaptado de Martin (2011).

Outra entidade de grande expressão é a The International Congress &

Convention Association (ICCA), que surgiu em 1972 com o objetivo de colher
informações e monitorar tendências e indicadores. Hoje, ela já tem mais de 600
membros em 80 países, e sua base de dados contempla informações sobre mais
de 11mil reuniões internacionais, que precisam atender aos seguintes requisi-
tos para serem consideradas no cálculo (ROGERS E MARTIN, 2011):
•  Ser organizada regularmente;
•  Ter um público superior a 50 pessoas;
•  Alternar sua sede entre, pelo menos, 3 países diferentes.

De acordo com o relatório “A Modern History of International Association

Meetings”, publicado em 2013, que consolida informações do ICCA ao longo
de 50 anos, podemos analisar a evolução da indústria.
Observamos que o número de eventos cresceu exponencialmente, numa
taxa de aproximadamente 10% ao ano, o que significa que o número total dobra
a cada 10 anos. Um fato curioso é que o crescimento se manteve, apesar de pe-
ríodos de recessão econômica, conforme mostra a figura a seguir.

60000

50000

40000

30000

20000

10000

0
63-67 68-72 73-77 78-82 83-87 88-92 93-97 98-02 03-07 08-12

Figura 2.2  –  Número de eventos. Fonte: ICCA (2013).

38 • capítulo 2
 Se segmentarmos a informação por região, fica evidente que a Europa é a
região que, consistentemente, atrai o maior número de eventos. No entanto,
recentemente, vemos um padrão de crescimento interessante na Ásia/Oriente
Médio e na América Latina, que vem ganhando destaque no mercado.
80,0%

70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%

20,0%

10,0%

0,0%
63-67 68-62 73-77 78-82 83-87 88-92 93-97 98-02 03-07 08-12
Europa América do Norte África
Ásia e Oriente Médio América Latina Oceania

Figura 2.3  –  Número de eventos por região. Fonte: ICCA (2013).

Tomazzoni (2003 apud ALBUQUERQUE, 2004, p.32), salienta que “os even-
tos, não importando a sua natureza, devem ser considerados como geradores
significativos de riquezas, tanto tangíveis, quanto intangíveis, para a cadeia
produtiva do local, por parte das lideranças políticas e, principalmente das li-
deranças empresariais”
E quais cidades recebem maior volume desses eventos? Se olharmos a in-
formação agregada (figura a seguir), observamos que Paris sediou um maior
volume de eventos ao longo dos últimos 30 anos. Ao olhar para tendências re-
gionais, observe o crescimento notável em cidades asiáticas, como Cingapura,
Beijing e Seul. Barcelona, Berlim e Istambul também podem ser destacadas.

RANKING CIDADE 63-67 68-72 73-77 78-82 83-87 88-92 93-97 98-08 03-07 08-12
1 Paris 91 99 133 158 191 300 333 445 709 897
2 Viena 65 48 81 105 129 210 258 331 695 875
3 Barcelona 12 24 22 35 68 140 210 335 584 822
4 Berlim 23 24 44 71 105 160 202 313 596 772
5 Singapura 3 11 24 51 97 128 170 264 550 721
6 Londres 93 118 128 167 183 187 196 328 482 666

capítulo 2 • 39
RANKING CIDADE 63-67 68-72 73-77 78-82 83-87 88-92 93-97 98-08 03-07 08-12
7 Amsterdã 32 50 79 91 113 187 229 297 442 612
8 Madri 28 35 59 73 119 156 150 249 378 611
9 Istambul 8 18 12 12 18 44 106 133 320 601
10 Pequim – – – 3 38 95 154 209 478 598
11 Lisboa 10 11 14 30 59 100 158 246 433 569
12 Copenhague 45 34 59 85 114 144 251 318 408 568
13 Praga 34 31 28 25 32 92 165 259 483 561
14 Seul 4 10 17 33 61 110 166 264 441 548
15 Bruxelas 30 50 61 87 133 143 146 214 332 537
16 Estocolmo 47 43 55 87 118 169 197 302 351 532
17 Budapeste 17 36 29 62 103 166 244 264 445 526
18 Buenos Aires 4 24 33 35 70 94 115 195 342 524
19 Roma 44 43 38 56 88 106 148 232 367 509
20 Hong Kong 2 11 11 31 47 95 173 238 384 456
Outras 1.206 1.976 3.127 4.684 6.712 9.456 13.119 20.162 31.790 45.590
Total 1.798 2.696 4.064 5.981 8.598 12.282 16.890 25.598 41.010 55.095

Figura 2.4  –  Número de eventos por cidade. Fonte: ICCA (2013).

Curiosamente, se olharmos a frequência de eventos de acordo com o nú-

mero de participantes, nota-se uma grande expansão no mercado de eventos
menores (de 50-149 e 150-249) em detrimento daqueles que atraem mais de 500
participantes, cujos percentuais caíram drasticamente.

Categoria 63-67 68-72 73-77 78-82 83-87 88-92 93-97 98-02 03-07 08-12
De 50 a 149 9,4% 10,8% 12,3% 14% 16,1% 17,6% 19,4% 24,1% 30,9% 34,8%
De 150 a 249 12,5% 14,1% 15,3% 17% 18,5% 19,7% 19,9% 20,1% 21,4% 21,5%
De 250 a 499 24% 25,8% 27,9% 27,9% 29,2% 29,3% 29% 27,6% 24,9% 23,5%
De 500 a 999 24,3% 22,5% 23,4% 23,4% 20,5% 19,4% 19% 16,4% 13,7% 12,1%
De 1.000 a 1.999 13,8% 13,9% 12,4% 12,4% 10,8% 9,1% 8,3% 7,4% 5,8% 5,1%
De 2.000 a 2.999 6,4% 5,1% 3,8% 3,8% 2,6% 2,4% 2% 2,0% 1,5% 1,4%
De 3.000 a 4.999 5,2% 4,4% 3,2% 3,2% 1,5% 1,4% 1,3% 1,4% 1,1% 0,9%
De 5.000 a 9.999 3% 2,2% 1,1% 1,1% 0,7% 0,8% 0,7% 0,6% 0,5% 0,5%
10.000 pra cima 1,3% 1,1% 0,6% 0,6% 0,3% 0,3% 0,3% 0,2% 0,2% 0,2%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Figura 2.5  –  Percentual de eventos por número de participantes. Fonte: ICCA (2013).

Em termos de assunto, a maior parte dos eventos globais aborda questões

relacionadas à medicina. Tópicos relacionados à tecnologia foram aqueles que
tiveram a maior taxa de crescimento ao longo dos últimos 50 anos, assumindo
a 2ª posição e ultrapassando “Ciências”. Ao analisar a informação detalhada,
percebemos que “Ecologia e Meio Ambiente” também ganhou destaque, de
acordo com o ICCA.

40 • capítulo 2
 20,0%
18,0%
16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
63-67 68-62 73-77 78-82 83-87 88-92 93-97 98-02 03-07 08-12
Ciências Médicas Ciência Educação Economia
Tecnologia Indústria Ciências Sociais Gerenciamento

Figura 2.6  –  Os 8 principais temas abordados em eventos. Fonte: ICCA (2013).

Categoria 63-67 68-72 73-77 78-82 83-87 88-92 93-97 98-02 03-07 08-12
Medical Science 16,5% 17,3% 17,3% 18,1% 18,5% 19,1% 19,3% 19% 17,7% 17,2%
Technology 6,2% 6,9% 8,2% 8,8% 9,7% 10,6% 12,0% 13,3% 14,1% 14,5%
Science 13,3% 14,1% 15,3% 15,4% 15,1% 15,4% 15,3% 14,7% 13,8% 13%
Industry 7,7% 7,9% 8,0% 8,0% 8,2% 7,6% 7,1% 6,8% 7,2% 6,8%
Education 3,8% 4,4% 4,6% 4,5% 4,5% 4,7% 5,0% 5% 5,2% 5,8%
Social Sciences 6,2% 6% 6,2% 6,2% 5,9% 5,8% 5,4% 5,3% 5,2% 5,1%
Economics 4% 4,3% 4% 3,7% 3,8% 3,8% 3,8% 3,9% 4,3% 4,4%
Management 3,5% 3,1% 3,3% 3,1% 3% 2,9% 3,2% 3,3% 3,8% 3,9%
Transport &
4,3% 3,7% 3,7% 3,7% 3,6% 3,3% 3% 2,9% 3,4% 3,6%
Communication
Culture & Ideas 4,4% 3,6% 3,1% 3,1% 3,2% 3,1% 2,8% 3,0% 3,0% 3,1%
Commerce 3,7% 3,3% 3,2% 3,2% 3,2% 3,0% 3,1% 3,0% 3,0% 3,1%
Agriculture 4,9% 4,9% 4,1% 4,1% 3,6% 3,4% 3,3% 3,3% 2,8% 2,8%
Law 2,8% % % % % % % % % 2,5%
Ecology &
1,5% 1,7% 1,7% 1,6% 1,7% 1,7% 1,9% 2,0% 2,2% 2,4%
Environment
Sports & Leisure 4,6% 4% 3,3% 2,8% 2,8% 2,7% 2,3% 2,0% 1,7% 1,8%
Others 12,7% 12,1% 11,6% 11,4% 11,4% 11,2% 10,8% 10,7% 10,1% 10,2%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Figura 2.7  –  Lista detalhada com os temas abordados em eventos. Fonte: ICCA (2013).

Nas últimas duas décadas, o uso do espaço de hotéis cresceu em detrimento da

queda dos Centros de Conferência (que, apesar do decréscimo, continua em segun-
do lugar). Em contrapartida, universidades têm-se tornado cada vez mais populares.

capítulo 2 • 41
 50,0%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
78-82 83-87 88-92 93-97 03-07 98-02 08-12

Instalações de reunião em hotéis Universidade

Centros de conferência/Exibição Outros locais

Type of congress venus 78-82 83-87 88-92 93-97 98-02 03-07 08-12
Meeting facilities in Hotels 33,3% 36,8% 32,7% 31,1% 33% 40,2% 44,2%
Conference / Exhibition centre 36,5% 32,1% 39,4% 40,4% 37,7% 33,8% 24,3%
University 14,9% 16,6% 17,2% 19,1% 18,9% 18,1% 22,4%
Others venues 15,3% 14,6% 10,7% 9,4% 10,3% 7,9% 9,2%
Totals 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Figura 2.8  –  Espaço utilizado em eventos. Fonte: ICCA (2013).

Outra evolução dentre os eventos internacionais monitorados pela ICCA é

em relação à duração. Enquanto a duração média era de 6,3 dias entre os anos
de 1963 e 1967, nos períodos mais recentes a média é de 3,8 dias.
7,00

6,00

5,00

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00
63-67 68-72 73-77 78-82 83-87 88-92 93-97 88-92 03-07 08-12

Figura 2.9  –  Duração média dos eventos. Fonte: ICCA (2013).

Em termos de frequência e periodicidade, há uma nítida preferência por or-

ganizar eventos anuais, conforme mostra a imagem a seguir.

42 • capítulo 2
 Categoria 63-67 68-72 73-77 78-82 83-87 88-92 93-97 98-02 03-07 08-12
Anual 34,1% 34,2% 37,2% 39,5% 39,5% 41,7% 43,6% 45,5% 51,3% 57,6%
Bienal 27,6% 27,3% 28,7% 29,3% 29,4% 29,4% 29,9% 29,3% 25,4% 22%
Trienal 16,8% 16,2% 14,5% 12,9% 11,8% 11,8% 9,4% 7,9% 6,1% 4,7%
4 anos 12% 11,6% 8,8% 7,7% 6,2% 6,2% 4,7% 3,9% 2,5% 2%
5 anos 2,2% 1,7% 1,3% 0,9% 0,7% 0,7% 0,5% 0,4% 0,3% 0,2%
1 - 2 anos 2% 2,1% 2,4% 2,7% 2,3% 2,3% 2,8% 3,2% 3,9% 3,4%
2 - 3 anos 1% 1,6% 1,9% 2,1% 2,4% 2,4% 3% 2,9% 2,8% 2,1%
3 - 4 anos 1,6% 2,1% 1,7% 1,8% 1,7% 1,7% 1,7% 1,5% 1,2% 0,8%
4 - 5 anos 0,5% 0,7% 0,5% 0,4% 0,5% 0,5% 0,5% 0,4% 0,3% 0,2%
A cada 6 anos ou
0,6% 0,6% 0,3% 0,4% 0,3% 0,2% 0,3% 0,1% 0,1% 0,1%
mais
1 ou 2 por ano 0,3% 0,3% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2% 0,3% 0,5% 0,8% 1%
Semestral 0,3% 0,4% 0,6% 0,7% 0,9% 0,9% 1,2% 1,9% 2,8% 3,1%
Mais do que duas
0% 0% 0,1% 0% 0,1% 0,2% 0,3% 0,6% 1,2% 1,7%
vezes por ano
Irregular 0,9% 1,4% 1,7% 1,5% 1,8% 1,8% 1,8% 1,7% 1,4 1,1
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Figura 2.10  –  Frequência / periodicidade dos eventos. Fonte: ICCA (2013).

Por fim, também analisamos um aumento na taxa de inscrição (valor mé-

dio) dos eventos. Enquanto no período de 93 a 97 o gasto médio era de 429 dóla-
res, mais recentemente (de 2008 a 2012) o gasto médio é de 533 dólares.

YEAR AVERAGE FEE PER DELEGATE PER MEETING

93-97 429
98-02 452
03-07 492
08-12 533

Figura 2.11  –  Taxa média dos eventos em dólar. Fonte: ICCA (2013).

Embora esteja amadurecendo com rapidez, a indústria de eventos ainda é

recente. A utilização de base estatística abrangente, que forneça dados sobre
sua importância e valor, é fundamental para contribuir para o seu reconheci-
mento em meio aos círculos políticos e comerciais.
De acordo com Rogers e Martin (2011), ainda existem algumas deficiências
que prejudicam o maior crescimento setor, tais como:
•  Inteligência de mercado limitada: falta de estatísticas confiáveis e pes-
quisas regulares que comprovem sua importância, tais como as realizadas
pelo ICCA.

capítulo 2 • 43
 •  Terminologias não padronizadas: uma das dificuldades para a coleta de
dados estatísticos é a falta de padronização e a ausência de terminologia defini-
das e amplamente aceita.
•  Base educacional pouco desenvolvida: ainda existe um déficit nas opor-
tunidades de qualificação formal dos profissionais de eventos.

2.1.1  Impactos da indústria de eventos

Tomazzoni (2003 apud ALBUQUERQUE, 2004, p.32) explica que os eventos, não
importando a sua natureza, devem ser considerados como geradores signifi-
cativos de riquezas, tanto tangíveis, quanto intangíveis, para a cadeia produ-
tiva do local, por parte das lideranças políticas e, principalmente das lideran-
ças empresariais”.
Já Sá e Sá (2009) salientam que os eventos exercem impactos em diversas
dimensões, principalmente no nível social, cultural, ambiental, político e eco-
nômico. Allen (2008) destaca alguns impactos positivos e negativos, conforme
resumido no quadro abaixo.

IMPACTO DOS EVENTOS IMPACTOS POSITIVOS IMPACTOS NEGATIVOS

- Vivência compartilhada
- Revitalização das tradições
- Fortalecimento do orgu-
lho comunitário
- Legitimação de grupos
SOCIAL E CULTURAL - Aumento da participação
da comunidade
- Apresentação de ideias novas
e desafiadoras
-Expansão de perspectivas
culturais
- Exposição do meio ambiente
- Fortalecimento de exemplos
para melhores hábitos
-Aumento da consciên-
cia ambiental
FÍSICO E AMBIENTAL -Legado de Infraestrutura
- Melhoria de Transporte
e comunicação
-Transformação e renovação
urbana
- Alienação da comunidade.
-Manipulação da comunidade
- Imagem negativa
da comunidade
-Comportamento destrutivo
-Abuso de drogas e álcool
-Deslocamento social
-Perda do conforto
-Danos ao meio ambiente
-Poluição
-Destruição do patrimônio
-Perturbação acústica
-Engarrafamentos

44 • capítulo 2
 IMPACTO DOS EVENTOS IMPACTOS POSITIVOS
-Prestígio internacional
-Melhora do perfil
-Promoção de investimentos
POLÍTICO -Coesão social
-Desenvolvimento de capacida-
des administrativas
-Promoção do destino e incre-
mento do turismo
-Aumento do tempo
de permanência
-Maior lucratividade
TURÍSTICO E ECONÔMICO -Aumento da renda de
Impostos
-Oportunidades de negócios.
-Atividade comercial
-Geração de empregos
IMPACTOS NEGATIVOS
-Riscos de insucesso do evento
-Desvio de fundos
-Falta de responsabilidade
-Propaganda enganosa
- Perda do controle comunitário
-Legitimação de Ideologia
-Resistência da comunidade
ao turismo
-Perda de autenticidade
-Danos a reputação
-Exploração
-Preços inflacionados
-Custos de oportunidade
- Má gestão financeira
-Perda Financeira

Zanella (2003) destaca ainda outro aspecto positivo, mencionando que mu-
danças políticas ou conjunturais nem sempre provocam repercussão direta
e imediata nos eventos já programados e planejados com antecedência. Por
exemplo, apesar da crise política e econômica, o Rio de Janeiro continua sendo
a cidade sede dos Jogos Olímpicos 2016.

2.2  A indústria de eventos no Brasil

Ao longo dos últimos anos, o Brasil está ganhando muita visibilidade interna-
cional. Ao promover e sediar grandes eventos esportivos e culturais, evidencia-
mos para o mundo inteiro que o país tem diversos atrativos, como um vasto
acervo de artesanato, variada gastronomia, uma grande diversidade de festas
populares e folclore, garantindo uma gama gigantesca de atrações.
Recentemente, a Associação Brasileira de Empresas de Eventos (ABEOC) e
o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) realiza-
ram a pesquisa“II Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos no
Brasil” (2013), que trouxe informações e dados expressivos em relação à indús-
tria de eventos no país. De acordo com o levantamento, “o setor cresceu,nos úl-
timos 12 anos, aproximadamente 14%ao ano, aumentando a sua participação
no PIB do País de 3,1%, em 2001, para 4,32%, em 2013” (ABEOC Brasil/SEBRAE/
Observatório do Turismo-FTH-UFF, 2014).No ranking da ICCA (2013), o Brasil

capítulo 2 • 45
teve um crescimento exponencial, ocupando a 9ª posição em 2013. A evolução
do país fica mais do que evidente ao analisarmos a figura a seguir.

Ranking País 63-67 68-72 73-77 78-82 83-87 88-92 93-97 98-08 03-07 08-12
1 EUA 173 278 422 663 984 1.320 1.784 2.560 3.519 4.277
2 Alemanha 146 220 318 485 693 816 959 1.478 2.299 3.099
3 Espanha 51 79 125 165 283 501 635 1.080 1.820 2.523
4 Reino Unido 169 238 342 509 596 798 1.028 1.430 1.958 2.381
5 França 153 209 307 388 531 833 971 1.333 1.897 2.338
6 Itália 108 132 178 252 437 588 971 1.227 1.814 2.199
7 China – – 1 5 52 146 232 440 1.159 1.685
8 Japão 61 82 130 197 309 528 710 932 1.297 1.591
9 Brasil 14 15 60 85 135 203 267 530 972 1.534
10 Holanda 92 122 169 244 336 540 651 843 1.159 1.486
11 Canada 32 63 145 218 354 439 571 815 1.110 1.405
12 Áustria 79 68 126 159 209 317 404 505 1.015 1.305
13 Suíça 76 108 154 216 270 341 366 558 944 1.245
14 Austrália 19 45 72 98 176 304 488 791 995 1.140
15 Portugal 12 22 18 35 66 122 219 410 762 1.103
16 Coreia do Sul 4 10 18 35 66 122 219 410 762 1.103
17 Suécia 68 75 108 157 259 367 411 658 834 1.102
18 Bélgica 52 77 100 176 229 278 373 478 708 1.004
19 Argentina 14 33 42 47 92 132 182 309 532 938
20 México 28 56 66 102 86 120 22 386 703 873
87 Outros 444 763 1.156 1.726 2.389 3.298 5.341 8.315 14.519 20.504
Total 1.795 2.695 4.057 5.977 8.585 12.260 16.861 25.535 40.823 54.844

Figura 2.12  –  Evolução do número de eventos por país. Fonte: ICCA (2013).

De acordo com Rogers e Martin (2011), esse crescimento foi resulta-

do de ações estratégicas, promovidas pelo Instituto Brasileiro de Turismo
(EMBRATUR), que passou a ser ligado ao Ministério do Turismo (MTus) em
2003. Ao implantar o Plano Nacional do Turismo, a EMBRATUR passou a ter
novas atribuições e divulgar o país no exterior. Com a liderança de Eduardo
Sanovicz, a captação de eventos internacionais ganhou recursos, tecnologia e
apoio de profissionais altamente qualificados, além de passar a trabalhar em
conjunto com as CVBx brasileiras. Assim, as entidades e os destinos passaram
a ter apoio para se candidatar de forma eficiente e profissional, fortalecendo
o mercado de forma expressiva e tendo como ápice a seleção para a Copa do
Mundo e os Jogos Olímpicos.
Se observarmos as informações em um nível regional, fica claro que a re-
gião Sudeste do Brasil continua com a maior parcela do mercado, com 305.720

46 • capítulo 2
eventos (52%), seguida pelo Nordeste,com 116.362 (20%), Sul, com 88.420
(15%),Centro-Oeste, com 54.698 (9%), e Norte, com25.721 (4%). Ao comparar as
informações com o relatório de 2001, observamos que a região Sudeste mante-
ve sua colocação, porém a região Sul, que antes ocupava o segundo lugar (19%),
perdeu sua posição para a região Nordeste (na época com 18% dos eventos).

25.721
(4%)
116.362
(20%)

54.689
(9%)
Centro-Oeste 305.720
Nordeste (62%)
Norte
Sudeste
88.420 N
Sul (15%)
0 250 500

Figura 2.13  –  Evolução do número de eventos por país. Fonte: ABEOC Brasil/Sebrae/Ob-
servatório do Turismo-FTH-UFF, 2014.

Dos 590.913 eventos realizados em 2013 nos9.445 espaços disponíveis, ape-

nas 4,4% são de cunho internacional; a grande maioria é de âmbito nacional.

95,6%
Nacional
Internacional

4,4%

Figura 2.14  –  Âmbito dos eventos realizados no Brasil. Fonte: ABEOC Brasil/Sebrae/Ob-
sertório do Turismo-FTH-UFF, 2014.

capítulo 2 • 47
 Ainda de acordo com a Pesquisa, estima-se que a receita total gerada pelos
eventos (no ano de 2013) tenha sido de R$ 209.283.854.271,18, sem considerar
os negócios gerados pelos expositores durante e após o evento.

R$ 99.258.344.738,24

(US$ 46.016.849.670,02)

R$ 37.810.205.685,52

(US$ 17.529.070.786,05)

R$ 72.215.303.847,43

(US$ 33.479.510.360,42)

Receita toral Receita dos gastos dos participantes

R$ 209.283.854.271,18 Receita das locações dos espaços
US$ 97.025.430.816,50 Receita gerada pelas empresas organizadoras

Figura 2.15  –  Receita gerada pela indústria de eventos no Brasil em 2013. Fonte: ABEOC
Brasil/Sebrae/Obsertório do Turismo-FTH-UFF, 2014.

Por ser um setor intensivo em mão de obra, a indústria de eventos gera um

grande volume de empregos diretos e indiretos. Estima-se que ela seja respon-
sável por 132.045 empregos diretos e 1.761.374terceirizados, dando um total
de 1.893.419 empregos. De acordo com a metodologia da pesquisa, “utilizan-
do o multiplicador de emprego da indústria turística brasileira, que estabelece
três empregos indiretos para cada direto ou terceirizado, chega-se a um total de
7.573.676de empregos”.

7.573.676

5.680.257

Direto
Terceirizado
1.761.374 Indireto
132.045 Total de empregos

Figura 2.16  –  Empregos gerados pela indústria de eventos no Brasil em 2013. Fonte:
ABEOC Brasil/Sebrae/Obsertório do Turismo-FTH-UFF, 2014.

48 • capítulo 2
 Se analisarmos por tipologia do evento, vemos uma clara preferência pela
realização de conferências, seguida por feiras, convenções, eventos mistos e
reuniões. Este mesmo padrão era observado em 2001, conforme pesquisa ante-
rior realizada pela ABEOC.
58,2% 53,1% 52,0%
58,2% Convenções
66,8% 40,3% Ferias
Congresso
27,0% Eventos mistos
Reuniões
10,7% Eventos socioculturais
Eventos esportivos
Exposições rurais/Leilões

Figura 2.17  –  Tipologia dos eventos realizados pelas empresas organizadoras. Fonte:
ABEOC Brasil/Sebrae/Obsertório do Turismo-FTH-UFF, 2014.

A média da taxa de inscrição é de 385,40 reais (178 dólares) para o caso de

congressos, reuniões e similares, o que fica bem abaixo da média global (533
dólares) levantada pelo ICCA.

TIPO DE TARIFA VALOR MÉDIO EM R$ VALOR MÉDIO EM US$

Taxa de inscrição para congressos, reuniões e afins 385,40 176,60
Ingresso para feiras 22,90 10,60
Ingresso para shows, eventos esportivos e afins 74,80 34,70
Metro quadrado para exposições rurais e feiras 149,30 69,20

Figura 2.18  –  Preço médio praticado pelas empresas organizadoras de eventos. Fonte:
ABEOC Brasil/Sebrae/Obsertório do Turismo-FTH-UFF, 2014.

Assim como acontece globalmente, a duas principais preferências de

local para a realização do evento são centros de convenções e hotéis/flats.
Entretanto, a pesquisa sinaliza que, “apesar da pequena participação dos
Atrativos Turísticos, das Arenas e dos Navios, há um indicativo da diversifica-
ção na busca de novos espaços para a realização de eventos”.

capítulo 2 • 49
 76,8% Centro de convenções
65,7% Hotel/Flat
53,0% Auditório/Teatro
49,0% Pavilhão de exposições
38,4% Buffet/Restaurante
36,4% Resort
27,8% Casa noturna/Espetáculos
23,2% Clube/Estádio
18,7% Business center
16,2% Atrativos turísticos
14,1% Arena
7,1% Navio

Figura 2.19  –  Locais contratados pelas empresas organizadoras para a realização de even-
tos. Fonte: ABEOC Brasil/Sebrae/Obsertório do Turismo-FTH-UFF, 2014.

O aluguel do espaço é exatamente o responsável pela maior despesa

das empresas organizadores de eventos, seguido pela infraestrutura e pe-
los equipamentos.

23,8% Espaço
16,9% Infraestrutura e equipamentos
14,5% Alimentos e bebidas
13,4% Hospedagem e transporte
6,5% Cenografia
6,4% Marketing e promoção (divulgação)
5,9% Palestrante/Artistas
12,6% Outras despesas*

Figura 2.20  –  Despesas das empresas organizadoras na realização de eventos. Fonte:

ABEOC Brasil/Sebrae/Obsertório do Turismo-FTH-UFF, 2014.

Ao analisar os veículos de comunicação que os espaços de locação utilizam

para se divulgar, vemos uma clara confirmação da tendência de utilização da
internet e das redes sociais.

50 • capítulo 2
 7,9% Mobile
14,0% Outros
14,4% Outdoor
14,5% TV
18,2% Rádio
24,8% Jornal
28,8% Mala direta
30,3% Revista
34,4% Representante de venda
46,6% Email marketing
66,5% Redes sociais
84,4% Sites

Figura 2.21  –  Principais meios de comunicação utilizados pelos espaços para eventos. Fon-
te: ABEOC Brasil/Sebrae/Obsertório do Turismo-FTH-UFF, 2014.

Quem quer empreender no mercado de eventos, como em qualquer outro

setor, precisa sempre estarem busca de capacitação e informação sobre a área
de atuação. O empreendedor envolvido com esse tipo de atividade precisa ade-
quar-se a um perfil que o mantenha na vanguarda do setor, e nisso o Sebrae
pode ajudar.

SAIBA MAIS
Recentemente, o Jornal Nacional elaborou uma matéria sobre o mercado de eventos, desta-
cando seu crescimento acima da média, quando comparado com outros setores. Para assistir
ao vídeo,acesse: https://globoplay.globo.com/v/3701967/

2.3  Eventos e turismo

Diante de todos os números e dados que analisamos anteriormente, podemos

afirmar como os eventos são um poderoso instrumento para o desenvolvimen-
to da economia em seu conjunto. Britto e Fontes (2002) reforçam que os even-
tos devem ser pensados como uma atividade econômica e social, que geram
diversos benefícios aos empreendedores, para a cidade promotora, para o co-
mércio local, restaurantes, hotéis e para a comunidade.
A indústria do turismo também se beneficia enormemente dos eventos,
pois estes podem trazer para as cidades a ampliação de bens e serviços, já que
os participantes aproveitam a oportunidade para fazer passeios, compras em
muitas vezes, gastando mais do que o turista comum. Assim, o segmento de

capítulo 2 • 51
turismo de eventos pode ser uma efetiva solução para ampliar os setores de
agenciamento, hotelaria, catering e transporte, diante da expansão do volume
de negócios desenvolvidos no mix de eventos.
Oliveira (2000, p.64) afirma que a realização de eventos é responsável por
40% do movimento turístico internacional, o que faz com que esse seja o tipo de
turismo mais disputado pelos países, já que, nessas ocasiões, os produtos turís-
ticos são vendidos em grandes quantidades, fomentando a venda de passagens
aéreas e rodoviárias, diárias em hotéis, refeições, souvenirs, produtos e servi-
ços em geral. Além disso, acontece uma intensa contribuição na divulgação dos
atrativos naturais, culturais e artificiais da região sede do evento.
Os eventos podem ser usados como alternativa de curto prazo para o
Turismo, para equilibrar o mercado diante da sazonalidade. De acordo
com Andrade:

Há uma distinção marcante para os eventos, que é a sua capacidade de atração

constante, em qualquer época, enquanto o Turismo tradicional é mais acentuado nos
períodos de férias e de feriados prolongados, incorporando fatores significativos de
modismos (ANDRADE, 2002, p.41)

O turismo de eventos, então, surge com a “finalidade de planejar e organizar

o receptivo desta demanda exclusiva, dando uma imagem característica àque-
las localidades cujo potencial de interesse reside no fluxo nacional e interna-
cional de negócios” (BRITTO E FONTES, 2002, p.53).

2.4  Mercado de eventos no Brasil: desafios e tendências

A ABEOC realizou a pesquisa “Mercado de Eventos no Brasil: Desafios e Pers-

pectivas 2020” com grupos focais para reflexão crítica sobre a situação atual e
as perspectivas futuras da indústria. Uma das principais tendências observadas
no estudo foi a continuidade do crescimento, ampliando o volume de clientes
interessados em lucrar com eventos. Existe uma procura por qualidade com ex-
pectativa de maior lucro, portanto reduzindo os custos de operação e aumen-
tando a rentabilidade. Diante disso, poderemos observar maior índice de rea-
lização de eventos no interior do Brasil, onde haja boas condições logísticas e

52 • capítulo 2
menores custos, em vez de uma escolha pautada apenas no glamour da região,
na gastronomia e nos atributos turísticos.
O foco na lucratividade também deverá gerar impacto nas empresas orga-
nizadoras, que deverão ser criadas com estruturas menores, mais enxutas. Este
aspecto, possivelmente, também é reforçado pela recessão pela qual o país pas-
sa. Para que o segmento continue em uma crescente, as empresas precisarão
se adequar, fazendo “mais com menos”. As organizações que fazem o plane-
jamento de eventos de forma estratégica, sejam eles internos ou externos, ten-
dem a continuar com a mesma programação em termos de quantidade, mas
diminuindo o orçamento para se adequar ao cenário econômico do Brasil.
Os grupos entrevistados pela pesquisa da ABEOC também projetaram para
os próximos anos um “aumento no número de eventos técnicos e científicos de
porte menor, focando em especialidades, visando ao maior resultado científi-
co, diminuindo as atividades sociais e resultando em menor número de dias
reservados para os eventos” (ABEOC Brasil/SEBRAE/Obsertório do Turismo-
FTH-UFF, 2014).
Outra grande expectativa detectada é o aumento da concorrência a partir da
entrada de empresas internacionais no mercado brasileiro, tendo tecnologia,
know-how e capital diferenciados.
A utilização de tecnologia também é citada como forte tendência para atrair
um público mais jovem e para possibilitar um aumento na participação remota
e no acesso virtual, caracterizando um evento híbrido. Diante disso, torna-se
um fator crítico que os profissionais do setor se profissionalizem e absorvam
novas tecnologias e recursos, sem ficarem defasados em comparação com os
possíveis concorrentes. Para Shawna Suckow, fundadora e presidente da Senior
Planners Industry Network (SPIN), um dos desafios para os próximos sete
anos será o de atender a todas as gerações, fugindo dos formatos tradicionais
de palestras:

Será preciso manter os ouvintes interessados, concentrados em apenas uma coisa.

Para isto, vamos tirar o poder do palco e levar para o público, agindo como facilitado-
res na busca por resultados. (MACHADO, 2014).

capítulo 2 • 53
 A geração Y invadiu o mercado de eventos, não apenas como mão de obra,
mas também como cliente em potencial, já que passou a assumir posições de
liderança nas empresas e a dominar o consumo em diversos segmentos sociais.
David Dubois, presidente da Internacional Association Exhibitions & Events
(IAEE), cita o fortalecimento da utilização das redes sociais por pessoas entre
20 e 30 anos, aproveitando essa familiaridade para a modernização de exibi-
ções, congressos e conferências. A ideia é intensificar shows e experienciais
para jovens, com maior interação e vivências engajadoras (MACHADO, 2014).

EXERCÍCIO RESOLVIDO
01. A ABEOC realizou a pesquisa “Mercado de Eventos no Brasil: Desafios e Perspectivas
2020” com grupos focais para reflexão crítica sobre a situação atual e as perspectivas futu-
ras da indústria. Quais foram as principais tendências observadas no setor?
Resposta
•  Continuidade do crescimento, ampliando o volume de clientes interessados em lucrar
com eventos.
•  Existe uma procura por qualidade com expectativa de maior lucro, portanto reduzindo os
custos de operação e aumentando a rentabilidade.
•  Maior índice de realização de eventos no interior do Brasil, onde haja boas condições
logísticas e menores custos.
•  Aumento do número de eventos técnicos e científicos de porte menor, focando em es-
pecialidades, visando ao maior resultado científico, diminuindo as atividades sociais e
resultando em menor número de dias reservados para os eventos.
•  Aumento da concorrência a partir da entrada de empresas internacionais no mercado
brasileiro, tendo tecnologia, know-how e capital diferenciados.
•  Utilização de tecnologias.

RESUMO
Ao longo deste capítulo você pôde compreender como funciona a indústria global de even-
tos, analisando os rankings e as informações que mostram o seu tamanho e dimensão. Ape-
sar de uma rápida ascensão dos países asiáticos, os europeus ainda ocupam a posição de
maior destaque na realização de eventos. Vimos que o Brasil ganhou destaque nas pesquisas
do ICCA, ampliando sua relevância no mercado ao longo dos últimos anos e atraindo maior
número de eventos internacionais, ocupando a 9ª posição global em 2013.

54 • capítulo 2
 Em seguida, detalhamos as informações no Brasil, que teve 590.913 eventos realizados
em 2013, o que gera uma receita de R$ 209.283.854.271,18 e cerca de 7.573.676de
empregos diretos e indiretos. A região Sudeste é aquela que tema maior representatividade
no volume de eventos, seguida pela região Nordeste, que superou o Sul do país e, hoje, é o
2º lugar.
Também fizemos uma reflexão acerca dos impactos positivos e negativos que existem,
sejam eles econômicos, turísticos, políticos, físicos, ambientais, sociais e culturais. Por fim,
analisamos pesquisas e opiniões de especialistas para compreender o rumo da indústria e
suas perspectivas futuras, focada principalmente em redução de custos, lucratividade, am-
pliação da concorrência e maior utilização de tecnologias.

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ZANELLA, Luiz Carlos. Manual de organização de evento: planejamento e operacionalização. São
Paulo: Atlas, 2003.

56 • capítulo 2
 3
Criação e
concepção de um
evento
3.  Criação e concepção de um evento
A partir do momento em que Londres foi eleita sede das Olimpíadas, em 2005,
a ODA (Olympic Delivery Authority, Autoridade Olímpica Britânica) passou a
estudar de forma incansável as estruturas, os materiais e os processos para a
gestão do evento. “A lição número um é planejar. A segunda e a terceira tam-
bém”, afirmou o diretor da ODA, Dan Epstein. O objetivo de tanta ênfase no
planejamento foi a decisão de que o legado deixado a Londres não seria apenas
para o mundo dos esportes, mas também para o meio ambiente, a arquitetura,
os negócios e o urbanismo da cidade de Londres realizou uma concepção e es-
tabeleceu objetivos claros: queria se estabelecer como uma boa anfitriã, uma
capital amigável, cuja Olimpíada funcionasse de forma impecável, especial-
mente aos olhos do público (NUNES, 2011). Tanto planejamento rendeu bons
frutos e Londres foi reconhecida pelo bom funcionamento do seu sistema de
transporte, pela revitalização da área que deu origem ao Parque Olímpico, pelo
clima caloroso, receptivo e inclusivo dos londrinos durante os jogos, e inúme-
ros outros aspectos.
Existe uma famosa frase que diz “a maioria das pessoas não planeja fracas-
sar, mas fracassa por não planejar”. Londres é apenas um dos exemplos que
evidenciam como uma boa concepção e planejamento são os primeiros pas-
sos para realizar um evento de sucesso. Um grande percentual de projetos de
eventos experimenta um fracasso total ou parcial por ignorar regras básicas de
gestão e organização, tais como: falta de uma ideia clara, pouco conhecimento
sobre o público-alvo, ausência de análise da viabilidade ou até mesmo a capta-
ção de recursos insuficiente. Mas, afinal, quais aspectos você deve considerar
no momento de planejar um evento?
Este capítulo tem como objetivo fornecer uma visão geral das fases que
compõem a realização de um evento, dando ênfase à primeira etapa: a concep-
ção do evento.

OBJETIVOS
•  Explicar que um evento pode ser gerido e analisado como um projeto, mostrando os
benefícios desta abordagem;
•  Apresentar as etapas do ciclo de vida de um projeto e sua aplicação na gestão de even-
tos, entendendo a relação entre a concepção, o pré-evento, o transevento e pós-evento;

58 • capítulo 3
 •  Proporcionar uma síntese das atividades em um modelo de planejamento de evento, que
pode ser usado para nortear o planejamento e a execução do produtor de eventos;
•  Aprofundar o conhecimento na primeira etapa da produção, chamada “Concepção do
Evento”, e identificar as principais tarefas que devem ser consideradas ao longo desta
fase, tais como definição da natureza do evento, estudo de viabilidade;
•  Demonstrar as principais informações que devem ser contempladas no desenho do es-
tudo de viabilidade e decisão de prosseguir, incluindo o desenvolvimento do cronograma
e do orçamento do evento;
•  Explorar algumas possibilidades de captação de recursos.

3.1  A gestão de eventos por meio da aplicação da metodologia de

gerenciamento de projetos

Conforme explicado em capítulos anteriores, existem diferentes tipos de even-

tos e cada um pode ser caracterizado como um acontecimento especial (rituais,
apresentações ou celebrações),tendo um objetivo específico (cultural, social,
pessoal ou empresarial). Diante disso, podemos afirmar que cada evento pode
ser considerado como um projeto novo e diferente, que, portanto, pode (e deve)
ser planejado, organizado, coordenado e controlado (ALLEN et al., 2003, BRIT-
TO; FONTES, 2002).

SAIBA MAIS
Segundo o Project Management Institute (PMI®), a maior associação mundial de profissio-
nais de gestão de projetos,um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
novo produto, serviço ou alcançar um resultado exclusivo (PMBOK, 2008), ou seja, tem co-
meço, meio e fim. Ao gerenciar um projeto, existe um objetivo bem definido a ser alcançado
ao final, um limite de tempo e uma quantidade limitada de recursos, sejam eles financeiros
ou humanos. Diferentemente disso,os processos organizacionais são operações contínuas e
repetitivas (BROWNING, 2010).

Um evento, por ter início, meio e fim, pode utilizar-se de técnicas de geren-
ciamento de projetos, ou seja, a aplicação de conhecimentos, habilidades, fer-
ramentas e técnicas nas atividades com o objetivo de atingir os seus objetivos
(PMBOK, 2008).

capítulo 3 • 59
 Apesar de ainda serem poucas as pesquisas que mostram a gestão de even-
tos pela ótica da gestão de projetos,Malta (2008) comenta as diversas vantagens
desta abordagem, tais como:
•  Prover estrutura, foco, flexibilidade e controle adequados;
•  Oferecer a possibilidade de realizar mudanças e inovações;
•  Simular cenários como ferramenta de identificação, avaliação e controle
de riscos e oportunidades;
•  Planejar o crescimento do evento, melhorando o fluxo financeiro e maxi-
mizando o retorno;
•  Desenvolver estudos de viabilidade mais precisos.

EXEMPLO
Você sabia que a indústria de eventos esportivos tem inúmeros exemplos de utilização de
ferramentas de gerenciamento de projetos? De acordo com O’Toole (2000), o software Pri-
mavera®, uma ferramenta de gestão de projetos, foi utilizado para planejar e controlar os
Jogos Olímpicos de Sydney e pelo ODA (Olympic Delivery Authority) de Londres para de-
senvolver o plano dos jogos de 2012. No caso do Brasil, o Comitê Executivo de São Paulo
para a Copa do Mundo da FIFA de 2014 utilizou o software Microsoft Office Project 2007®,
elaborado com base na metodologia do PMI (Project Management Institute). No entanto,
vale reforçar que os softwares não fazem a gestão de forma automática, sendo necessário(a)
um(a) gestor(a) de eventos para manusear a ferramenta, inserir as informações e garantir o
sucesso do projeto como um todo.

Assim como em qualquer outra atividade empresarial, um evento também

envolve um processo de planejamento que pode ser estruturado em diferen-
tes fases. Entre os autores brasileiros, não existe consenso em relação aos pas-
sos que devem ser dados para a organização de um evento (FORTES E SILVA,
2011). Entretanto, se fizermos uma comparação com a metodologia de ges-
tão de projetos, pode-se dizer que eles podem seguir o mesmo “ciclo de vida”,
que, de acordo com o PMI, é formado por uma etapa de iniciação, planeja-
mento, execução, monitoramento e controle e encerramento (PMBOK, 2008).
Independentemente do tamanho, tipo de projeto ou sua complexidade, esta
estrutura de ciclo de vida pode ser utilizada para nortear a sua gestão.

60 • capítulo 3
 Uma forma simples e concisa de aplicar o ciclo de vida de um projeto na
organização do evento é pensar nas atividades que acontecem antes, durante
e depois dele, ou seja, um evento pode ser organizado a partir das etapas de
concepção, pré-evento, transevento (durante) e pós-evento (MATIAS, 2010).
Elaboramos um quadro para evidenciar como o ciclo de vida de um projeto ga-
nha vida ao longo de um evento.

CICLO DE VIDA DO PROJETO ETAPAS DO EVENTO

Iniciação Concepção do evento

Planejamento Pré-evento

Execução Transevento (durante)

Encerramento Pós-evento

Meios de avaliação quantitativos e

Monitoramento e controle
qualitativos

Em resumo, pode-se dizer que, uma vez realizada a concepção do evento

(projeto do evento), passamos para a operacionalização deste projeto, em que
as atividades são distribuídas entre os membros da equipe organizadora dentro
de um cronograma que envolve a preparação (pré-evento), a execução (transe-
vento) e o pós-evento (CESCA, 2008). Para garantir o sucesso, são estabelecidos
meios de avaliação que devem ser acompanhados ao longo do tempo.

3.2  Modelo de planejamento e organização de eventos

Criar eventos memoráveis sempre será uma tarefa que exigirá criatividade, ta-
lento, dedicação ao trabalho e atenção aos detalhes. Quanto mais preparados
os organizadores estiverem, menores serão as chances de erros, negligência
e insucesso.

capítulo 3 • 61
 Com o objetivo de facilitar a visualização dos passos para o planejamento e
a organização de um evento, é proposto um modelo, exibido de forma resumida
na figura a seguir.

Iniciação: a concepção do evento

Avaliação quantitativa e
Preparação: o pré-evento
qualitativa

Execução: Transevento

Encerramento: o pós-evento

Figura 3.1  –  Modelo resumido de planejamento e organização de eventos. Adaptado de

Fortese Silva (2011)

Esse é um modelo genérico, que pode ser aplicado e customizado aos dife-
rentes tipos de eventos. Todas estas etapas podem ser explicadas de forma mais
detalhada da seguinte maneira (MATIAS, 2010; FORTES E SILVA, 2011):
•  Concepção: etapa em que os organizadores realizam o desenho do pro-
jeto,decidem a natureza do evento, delimitam a ideia e traçam as grandes es-
tratégias, começando a dar forma ao evento a partir do levantamento do maior
número possível de informações.
•  Pré-evento: uma vez desenhado o projeto do evento e aprovada a sua con-
tinuidade, inicia-se a preparação do pré-evento. Esta etapa se torna a mais deci-
siva, pois é nela que as estratégias do evento são detalhadas, englobando todas
as atividades que deverão ser desenvolvidas para a preparação e o desenvolvi-
mento do evento.
•  Transevento: o objetivo desta fase é materializar e executar tudo aquilo
que foi planejado anteriormente, ou seja, este é o exato momento em que acon-
tecem a organização do evento propriamente dita e a operacionalização das
suas atividades.
•  Pós-evento: esta é a fase em que acontecem a finalização do evento, a des-
montagem da sua estrutura, os acertos financeiros, os pagamentos e a avalia-
ção do projeto, compreendendo o que foi bem executado e quais as oportuni-
dades de melhoria.

62 • capítulo 3
 Agora que você já entende um pouco mais sobre cada uma das etapas, po-
derá analisar o modelo detalhado de planejamento e organização de eventos,
exibido na figura a seguir.
Iniciação: a concepção do evento

Natureza do evento Estudo de viabilidade e decisão de

prosseguir
• Fixação de objetivos e justificativa • Cronograma geral
• Definição de público, tema do evento • Orçamento geral
• Estratégias iniciais • Previsão de receitas e despesas
• Análise situacional
Aprovação

Captação de recursos
• Vendas • Merchandising
• Inscrições • Cotas de patrocínio
• Doações • Parceiros
• Auxilio governamental • Caixa inicial/Saldo anterior

Preparação: o pré-evento
• Definir, avaliar e iniciar a
imlementação das estratégias:
Avaliação quantitativa e qualitativa

• Contratação do local do evento • Elaboração de todas as atividades a

• Programação detalhada
• Cerimonial e protocolo
• Recursos materiais
• Recursos humanos
• Contratação de serviços
• Infraestrutura interna e externa
• Tributos, impostos e taxas
• Mecanismos de divulgação
serem desenvolvidas
• Definição de responsabilidades
• Detalhamento do cronograma
• Elaboração de cehck-list
• Elaboração de formas de controle e
instrumentos de avaliação para cada
etapa.

Execução: Transevento
Implementação das ações planejadas
• Efetivação dos contratos • Recursos humanos
• Infraestrutura interna • Recursos materiais
• Infraestrutura externa • Serviços e fornecimento oficiais

Encerramento: o pós-evento
Finalização do evento Elaboração de relatório final
• Pontos fortes e fracos do evento
• Avaliação do conteúdo
• Desmontagem física da infraestrutura • Identificação dos públicos
• Definição da qualidade dos serviços e
• Indicações das providências finais
infraestrutura interna e externa
• Conclusão de custos
• Avaliação do cronograma e check lists
• Análise do orçamento, investimentos e
custos.
Feedback

Figura 3.2  –  Modelo detalhado de planejamento e organização de eventos. Adaptado de

Fortese Silva (2011)

capítulo 3 • 63
3.3  A concepção do evento

Em 1985, quando o Brasil passava por grandes transformações e dava seus pri-
meiros passos rumo à democracia, Roberto Medina idealizou um dos maiores
festivais de música do mundo: o Rock in Rio. Sua primeira edição contou com
diversos artistas renomados da música mundial e estrelas nacionais, como
Queen, Rod Stewart, Rita Lee e Paralamas do Sucesso, expressando o conceito
de “um festival para todos os estilos”. Outro ponto marcante no festival era a
ideia de tornar o público parte do show, por isso os sistemas de luz eram extre-
mamente modernos para a época e, pela primeira vez em um grande show, a
plateia foi iluminada (FABRI, 2015).
A terceira edição do Rock in Rio aconteceu em 2001 e foi um ano repleto
de novidades. Além da música, o festival passou a trazer para a pauta discus-
sões sobre questões socioambientais, com foco na educação e na cidadania, o
que ficou evidente através da escolha da identidade visual e do slogan “Por um
Mundo Melhor”. Era o início de um projeto que passaria a fazer parte do concei-
to do festival. Com base nessa concepção, a abertura silenciou 3.500 emissoras
de rádio e TV do Brasil por 3minutos, convidando as pessoas a refletirem sobre
como poderiam tornar o planeta um lugar melhor. Este foi um movimento de
comunicação pioneiro.
O Rock in Rio já se tornou um dos maiores festivais de música e entreteni-
mento do mundo, mas conquistar esse nível de sucesso não é fácil. Todos os
projetos começam com uma ideia – uma necessidade ou oportunidade que é
avaliada, analisada e, por último, desenvolvida. É durante esse processo que
se começa a responder à pergunta crítica ‘Estamos fazendo o evento correto?’.
Se você entender algo errado aqui, o projeto permanecerá errado por um bom
tempo – mesmo que todo o trabalho seja planejado e bem implementado.
Entenda bem e você terá trilhado a metade do caminho.
Mas, afinal, como um organizador de eventos pode traduzir suas ideias, tor-
nando-as tangíveis através de um bom planejamento?
O primeiro passo, conforme ilustrado no modelo de planejamento e orga-
nização de eventos, é a concepção. Esta atividade normalmente é desenvolvida
pela coordenação geral do evento, ou seja, os responsáveis por realizá-lo. No
caso do Rock in Rio, Roberto Medina e seus parceiros foram os idealizadores.
Durante esse momento, é elaborado um plano inicial, mostrando um esboço
a ser apresentado para o contratante ou patrocinador. Esse plano deve conter

64 • capítulo 3
as estratégias gerais, incluindo uma análise do ambiente, a estimativa de or-
çamento e o desenho de um macro cronograma para que seja o projeto seja
aprovado (ou não).
As decisões tomadas durante a identificação e design do projeto do evento
determinam a estrutura geral dentro da qual o projeto se desenvolverá subse-
quentemente. Uma das razões de a fase de concepção ser tão importante é que
ela fornece a oportunidade mais econômica para responder a perguntas fun-
damentais sobre o evento. O momento mais fácil de fazer alterações em um
projeto é no início de sua vida. Se uma equipe quiser alterar os objetivos, o ca-
lendário, a localidade ou o orçamento, é mais fácil fazer isso antes de o evento
estarem andamento (gastando dinheiro, esgotando o calendário e investindo
recursos para concluir o trabalho).
Conforme o projeto avança e evolui, haverá outras oportunidades para re-
visitar as decisões e o planejamento do evento, como orçamento/recursos e
tempo/calendário. Entretanto, quando a implementação começa (a equipe é
contratada, as atividades se iniciam, os orçamentos são alocados e as resulta-
dos começam a se tornar tangíveis), o custo da mudança aumenta e essas al-
terações, por sua vez, tornam-se muito mais difíceis de gerenciar. Portanto, é
importante que o organizador reúna o máximo de dados e informações durante
a fase de concepção e que este exercício aconteça de forma colaborativa, como,
por exemplo, promovendo brainstormings.

SAIBA MAIS
Segundo Rodrigues (2008), brainstorming (do inglês, “tempestade de ideias”) é uma técnica
de dinâmica de grupo e método para geração coletiva de novas ideias, utilizando o potencial
criativo dos participantes para solucionar um problema em questão. A utilização deste méto-
do pressupõe que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente .Para realizar
uma sessão de brainstorming, normalmente, existem quatro regras: suspender o julgamento
e a crítica (não existe ideia boa ou ruim), estimular a criatividade (toda ideia que vier à mente
é válida e deve ser compartilhada), quantidade importa (quanto mais ideias, melhor) e cons-
truir junto (dar sugestões adicionais, com base nas ideias dos outros).

Uma maneira prática de organizar as principais informações do seu evento

é a ferramenta 5W2H. De acordo com a Endeavor (2015), é “uma ferramenta

capítulo 3 • 65
que, quando bem aplicada, pode auxiliar a eliminar estas dúvidas e impasses,
melhorando significativamente a gestão de seus projetos”, podendo aprimorar
o planejamento de diversas atividades.

O 5W2H (sim, nós sabemos, a sigla é estranha) é, na verdade, um checklist de ativi-

dades específicas que devem ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência
por todos os envolvidos em um projeto. Essa sopa de caracteres corresponde, na
verdade, às iniciais (em inglês) das sete diretrizes que, quando bem estabelecidas,
eliminam quaisquer dúvidas que possam aparecer ao longo de um processo ou de
uma atividade. (ENDEAVOR, 2015)

O 5W2H faz referência às iniciais das seguintes palavras em inglês:

•  What (o que será feito? Ou “qual evento será feito”?)
•  Why (por quê?)
•  When (quando?)
•  Where (onde?)
•  Who (quem?)
•  How (como será feito?)
•  How much (quanto vai custar?)
Com essas respostas em mãos, será possível construir um mapa e um plano
de projeto que vai tornar a execução muito mais clara e efetiva.

SAIBA MAIS
A Endeavor é a maior organização de apoio a empreendedorismo e empreendedores de alto
impacto. Seu site disponibiliza diversas matérias, cursos e ferramentas úteis. Para baixar um
modelo de plano do 5W2H, acesse o link: http://info.endeavor.org.br/ferramenta-5w2h.

3.3.1  A natureza do evento

O primeiro passo para a realização de um evento é definir claramente sua na-

tureza, ou seja, qual o tipo de evento para atender aos objetivos fixados (FOR-
TES E SILVA, 2011). Ao responder às 5 primeiras perguntas referentes à letra W
na metodologia 5W2H, o organizador terá as grandes diretrizes para delimitar

66 • capítulo 3
a natureza do seu evento, atividade que faz parte da etapa de “concepção”no
“modelo detalhado de planejamento e organização de eventos” (figura 3.2).
Veja na tabela abaixo como esta reflexão pode gerar insumos valiosos.

DIRETRIZES GERAIS QUE PODEM SER DEFINIDAS

5W PARA O EVENTO

Definição do que se pretende atingir com o evento, ou seja,

WHAT quais seus grandes objetivos. Adicionalmente, deve-se ima-
(O QUE/QUAL)? ginar qual o melhor tipo e formato de evento a ser realizado,
assim como o seu tema central.

Definição de qual a justificativa para a sua realização, quais

WHY as necessidades a que o evento atende. Ao mesmo tempo,
(POR QUÊ)? deve-se pensar nas metas e resultados que devem ser atin-
gidos, as proposições e expectativas a serem satisfeitas.

Definição clara de qual o público-alvo do evento, conside-

rando o formato, tema e objetivos. Adicionalmente, deve-se
WHO (QUEM)? refletir sobre outros atores fundamentais (ex.: palestrantes),
as partes interessadas e qual é a equipe ideal para fazer a
gestão do projeto.

Definição de quando o evento será realizado, ou seja, qual o

melhor período para a sua implementação. Deve-se refletir
WHEN também sobre quanto tempo o evento deverá durar para
(QUANDO)? atingir os objetivos estabelecidos (ex.: 1 dia, 1 semana, 1
final de semana etc.).

WHERE Definição preliminar do local ideal para a realização do

(ONDE)? evento.

capítulo 3 • 67
 Outros autores que falam sobre a realização dessas perguntas “básicas” são
Tony Rogers e Vanessa Martin (2011). Eles mencionam que a pergunta “what”
(o que/qual) apoia o organizador na compreensão de qual é o objetivo do evento
e que tipo de mensagem ele pretende transmitir. Definir objetivos significa sa-
ber o que se pretende de resultados quantitativos e qualitativos, estabelecendo
também como você poderá mensurá-los (GIACAGLIA, 2004). Um evento pode
ter como objetivo: ampliar a visibilidade de uma marca, aumentar o volume
de vendas, lançar novos produtos, entreter o público, celebrar uma conquista,
dentre outros. Tendo em mente esta informação, será possível definir o melhor
formato e tipo de evento.
Também de acordo com Rogers e Martin (2011),muitas vezes a pergunta
“why” é subestimada, mas, na verdade, compõe a coluna vertebral que unirá to-
das as pontas do projeto. O organizador precisa estar preparado para justificar
porque o evento é a melhor estratégia para atingir os seus objetivos. Existem
meios mais econômicos e rápidos de atingir os mesmos objetivos? Caso sim,
talvez a realização do evento deva ser repensada.
Ao delimitar o “who” (quem), é fundamental estimar quem serão os partici-
pantes pagantes ou convidados, assim como a expectativa de comparecimento,
pois estes são aspectos fundamentais para a elaboração do orçamento (item
que será abordado em breve neste capítulo). Caso exista a expectativa de rece-
ber participantes internacionais, haverá necessidade de contratar serviço de
tradução ou intérprete, por exemplo?
Ao pensar nas pessoas que poderão facilitar o evento, ministrar sessões de
discussão, plenárias ou apresentações, deve-se considerar aqueles que irão exi-
gir remuneração e, até mesmo, pagamento de despesas de viagem e hospeda-
gem. Toda a atenção é fundamental para não se esquecer de algum ator fun-
damental. Por exemplo, para realizar a corrida São Silvestre, que tem 15km de
extensão e acontece na cidade de São Paulo, foram necessários 120 operadores
de trânsito, 50 monitores de trânsito e 11 gestores de trânsito (SANTOS, 2011).
O “who” também inclui a reflexão em relação à equipe organizadora (as co-
missões e subcomissões), eventuais fornecedores, equipe de apoio (limpeza,
recepcionistas etc.), dentre outros. Cada pessoa da equipe organizadora deve
ter um papel e uma responsabilidade específica e o grau de envolvimento de
cada integrante deve ser estipulado na concepção. Dessa forma, quando o even-
to for aprovado e as atividades do “pré-evento” forem iniciadas, o volume certo
de pessoas poderá ser contratado. Quanto mais complexo o evento e maior o

68 • capítulo 3
número de recursos dedicados à sua organização, maior será também a neces-
sidade de gerenciar e detalhar as atividades de forma lógica, dentro de um in-
tervalo de tempo aceitável e um cronograma estruturado.
Na gestão de um evento também existem diferentes stakeholders (trabalha-
dores, voluntários, patrocinadores, fornecedores, espectadores e pessoas par-
ticipantes, governo, comunidade, serviços de emergência, negócios em geral,
mídia e organizações de turismo), e o envolvimento deles no processo de plane-
jamento do evento também pode auxiliar no seu sucesso (REID, 2011).

SAIBA MAIS
Os stakeholders (indivíduos ou grupos de interesse) são todos aqueles que influenciam de
forma decisiva ou são importantes para o sucesso das organizações ou de um projeto. Pela
análise dos stakeholders, a organização pode identificar os principais atores envolvidos, seus
interesses e o modo como esses interesses afetarão os riscos e as chances de sucesso da
organização ou do projeto (SOBRAL E PECI, 2008, p.89).

Outro item que merece muita atenção é o timing (when). É comum que os
organizadores reservem um tempo curto para o planejamento e a preparação
de um evento, o que pode gerar muitos problemas (ROGERS E MARTIN, 2011).
Quanto maior for a flexibilidade para a escolha da data, maiores serão as chan-
ces de conseguir preços mais interessantes e acessíveis. Ao analisar o “quan-
do”, também é preciso julgar o quanto os participantes estarão comprometidos
com sua programação, ou seja, perguntar-se coisas como: existem outros even-
tos acontecendo ao mesmo tempo (ou em um período próximo)? O evento irá
acontecer durante o período de férias? A estação do ano pode impactar no nível
de engajamento e qualidade do evento?
A localidade também deve ser escolhida no começo do processo de con-
cepção do evento, mesmo que em linhas gerais (ex.: cidade do Rio de Janeiro,
Nova York etc.). Paralelamente, deve-se analisar se será necessário criar uma
estrutura própria (por exemplo, em eventos de música, muitas vezes torna-se
necessário construir um palco, espaço para banheiros, alimentação etc.) ou se
já existem ambientes que conseguem atender grande parte das demandas (por
exemplo, um hotel, um centro de convenções, um estádio etc.). A estimativa
de preço para aluguel ou construção do espaço também deve ser considerada

capítulo 3 • 69
no orçamento do projeto. Por fim, as formas de acesso à localidade também
podem desempenhar um papel decisivo, conforme o exemplo do Réveillon
de Copacabana.

EXEMPLO
O Réveillon reúne todos os anos aproximadamente 2 milhões de pessoas na Praia de Co-
pacabana. A partir de 2013 foi criado um novo modelo de transporte por ônibus, que partiu
do princípio de montagem de terminais provisórios e fechamento de vias para dar vazão ao
volume de pessoas circulando pela região.

Diferentemente dos Réveillons anteriores, em que veículos particulares, público em

geral e linhas de ônibus se misturavam nas vias e havia dificuldade de locomoção de
pedestres e veículos, foi a primeira vez que vias foram fechadas ao tráfego de veículos
em praticamente todo o bairro, priorizando a circulação de pedestres e o transporte
público para o acesso ao bairro. (FREITAS, LOPES, SILVA et al, 2015).

Todas essas respostas darão ao organizador uma macrovisão do evento e

uma dimensão da sua estratégia geral. De forma complementar, na fase de
concepção ainda deve ser realizada uma análise situacional, ou seja, uma aná-
lise do ambiente interno e externo, além de detectar oportunidades e fatores
condicionantes ligados à realização do evento (FORTES E SILVA, 2011). Uma
ferramenta que pode facilitar a tomada de decisão e análise do ambiente é a
matriz SWOT. Conhecida no Brasil como Matriz FOFA, ela mede as forças (S,
de stregths) fraquezas (W, de weakenesses) – fatores internos da organização
do evento – assim como oportunidades (O, de opportunities) e ameaças (T, de
threats) do macroambiente – fatores externos, que nem sempre podem ser con-
trolados pelos organizadores.

S W
Pontos fortes Pontos fracos

O
Oportunidades
T
Ameaças
Figura 3.3  –  Matriz SWOT (Fonte: BORGES,
2014)

70 • capítulo 3
 SAIBA MAIS
Caso queira saber mais sobre a matriz SWOT e testar a sua utilização, uma planilha de apoio
poderá ser baixada através do link: http://blog.luz.vc/o-que-e/como-desenvolver-uma-matri-
z-ou-analise-swot-fofa/ .

A busca por relatórios anteriores (caso existam) também pode facilitar e oti-
mizar a análise situacional, assim como dados de censo e informações gerais
sobre o público-alvo do evento. Com base em oportunidades, ameaças, pontos
fortes e fracos, os organizadores poderão definir um diferencial competitivo
em relação à concorrência e à estratégia geral de comunicação e divulgação.
Além das perguntas direcionadoras do 5W, as respostas e reflexões geradas
pelo 2H (how– como – e how much– quanto) serão exploradas para apoiar o
estudo de viabilidade e a decisão de prosseguir com o projeto.

3.3.2  Estudo de viabilidade, a aprovação e a captação de recursos

Antes de organizar um evento, é essencial que a ideia seja consolidada e passe

por um processo estruturado de aprovação. Uma das análises mais importan-
tes durante o momento de concepção do evento é o estudo da sua viabilidade,
cujo grau de complexidade vai variar de acordo com o tipo de evento.
Uma vez definidas as grandes diretrizes, as análises e as definições que
compõem a “natureza do evento”, chegou o momento de detalhá-lo através de
um cronograma e de um orçamento. De acordo com Heldman (2005), a maioria
dos gestores de projeto experientes define o cronograma antes do orçamento.
Imagine que você precise contratar uma pessoa para realizar a divulgação do
evento. Caso ainda não tenha um cronograma, você será incapaz de saber quan-
do este recurso será necessário, de que outras atividades este recurso pode de-
pender e por quanto tempo irá precisar desse serviço.
Giácomo (1993, p. 69 apud Cesca 2008, p.55) afirma que “deve ser dada ên-
fase ao fator antecedência, onde o cronograma tem importância fundamental
como ferramenta de avaliação da viabilidade de todas as tarefas e providências
para a concretização do evento”. O cronograma do projeto detalha as atividades
que deverão ser realizadas do início ao fim, passando por todas as etapas do
“modelo de planejamento e organização do projeto” (concepção, pré-evento,

capítulo 3 • 71
transevento e pós-evento). Ou seja, por meio dele consegue-se responder o
“how” (como), conforme a metodologia 5W2H.
Existem diversas formas de se apresentar um cronograma. Uma das formas
mais simples é por meio de uma tabela que contenha as informações mais im-
portantes para facilitar o planejamento do projeto, conforme o modelo a seguir.
Atividade Duração Início Término Predecessoras (de-
pendência das tarefas) Nomes dos recursos (equipe) Orçamento

PREDE-
NOMES DOS
CESSORAS
ATIVIDADE DURAÇÃO INÍCIO TÉRMINO RECURSOS ORÇAMENTO
(DEPENDÊNCIA
(EQUIPE)
DAS TAREFAS)
1.0 Concepção
1.1 Definir o
Produtor do
objetivo e tipo 05 dias 04/Jan/16 08/Jan/16 –
Evento
do evento
1.2 Definir o Produtor do
05 dias 04/Jan/16 08/Jan/16
público-alvo Evento
R$ 150,00
1.3 Mapear e Respon- (Transporte
Atividade 1.1
estabelecer o 06 dias 11/Jan/16 18/Jan/16 sável pela para visitação
Atividade 1.2
local do evento Infraestrutura de possíveis
locais)
– – – – – – –

Tabela 3.1  –  Modelo e exemplo de cronograma. Elaboração própria.

Observe que a primeira coluna contém o nome das atividades previstas,

que devem estar organizadas de forma lógica e coerente. Logo em seguida,
estima-se a duração total de cada atividade, estabelecendo uma data de início
e término.

ATENÇÃO
Note que, ao definir a data de início e término de uma atividade, é fundamental estabelecer
os dias em que a equipe estará disponível para trabalhar. Serão considerados os fins de
semana? E os feriados?
No exemplo da tabela, o projeto será executado em dias úteis (segunda à sexta-feira),
por isso uma atividade de 6 dias de duração está se iniciando no dia 11 de janeiro (segunda-
feira) e terminando apenas no dia 18 de janeiro de 2016 (segunda-feira seguinte).

72 • capítulo 3
 A coluna nomeada como “predecessora” serve para mostrar as tarefas que
são dependentes entre si. Em outras palavras,uma atividade que só pode iniciar
após o término de outra. Por exemplo, a escolha do local do evento só pode-
rá acontecer após o momento em que o produtor desenhar o objetivo, o tipo
do evento e seu respectivo público-alvo. Mas, afinal, qual a importância dessa
informação? Ao compreender como as atividades estão relacionadas, o gestor
pode visualizar mais facilmente quais podem acontecer de forma simultânea
(irão sobrepor-se), otimizando o tempo total de implementação do projeto.
Ao mesmo tempo, o cronograma permite a distribuição das atividades en-
tre os membros da equipe organizadora, estabelecendo o responsável por fazer
cada uma das entregas.
De acordo com Fortes e Silva (2011), também é extremamente importante
definir de onde virão os recursos e como serão aplicados. Por isso, muitos ges-
tores de projeto optam pela inclusão da informação de “orçamento” (recurso
financeiro) para cada uma das linhas do cronograma, o que pode facilitar a vi-
sualização de muitos gastos que poderiam ser esquecidos. No exemplo dado
anteriormente, pode-se observar que foi estimado um custo de 150 reais em
transporte, para que um membro da equipe de infraestrutura possa visitar os
possíveis locais de realização do evento.
Além disso, existem outros fatores que devem ser considerados, tais como:
há disponibilidade de suporte financeiro do setor público/privado? Existem
patrocinadores interessados no tema e no objetivo do evento? Existe um vo-
lume expressivo de participantes suficientes para que o evento seja viável
financeiramente?
Neste contexto, o segundo passo para facilitar a reflexão em relação à viabi-
lidade do evento é a pergunta “how much?”, ou seja, quanto o evento irá custar
e como será feita a captação de recursos. Um orçamento bem feito é essencial
para a credibilidade de qualquer evento. É necessário orçar com cuidado, tan-
to para cobrir as necessidades do evento quanto para criar um mecanismo de
monitoramento durante sua execução (WATT, XXXX). Entre os problemas mais
recorrentes no levantamento do orçamento estão:
•  Dificuldade de obter informações precisas sobre as necessidades reais
do projeto;
•  Gerentes sem experiência ou qualificação, que não dão a devida atenção
ao orçamento;
•  Informações imprecisas;

capítulo 3 • 73
 Ao desenhar-se o orçamento, busca-se um equilíbrio entre as despesas e as
receitas, levando em consideração qual o lucro desejado pelos organizadores.
Os autores Fortes e Silva (2011) listam alguns tipos de despesas mais frequentes:
•  Estratégia de comunicação e marketing: despesas relativas à divulga-
ção do evento, aos meios de comunicação utilizados e ao material promocio-
nal elaborado;
•  Recursos materiais: todos os produtos que garantem a operacionalização
do evento;
•  Recursos humanos: todos os profissionais contratados para o projeto, in-
cluindo palestrantes. Deve-se considerar também toda a infraestrutura (com-
putadores, softwares etc.) para que estas pessoas realizem suas funções;
•  Contratação de serviços e fornecedores;
•  Infraestrutura interna e externa;
•  Transporte, alimentação e hospedagem;
•  Tributos, impostos e taxas;

Em contraponto, também existem inúmeras formas de obter recursos fi-

nanceiros para viabilizar um projeto. A seguir estão alguns dos exemplos mais
comuns utilizados para a captação de recursos:
•  Caixa inicial ou saldo anterior (lucro de eventos anteriores);
•  Inscrições;
•  Comercialização do evento (material do participante, stands, banners,
uniformes etc.);
•  Auxílio governamental (ex.: lei de incentivo à cultura etc.);
•  Merchandising, o qual, se bem administrado, pode ser uma excelente
fonte de renda;
•  Cotas de patrocínio, apoio e permuta;
•  Doações e crowdfunding (financiamento coletivo);

SAIBA MAIS
Crowdfunding é um termo do inglês que significa “financiamento coletivo”, que permite que
indivíduos ou empresas financiem seus projetos através de doações coletivas. No Brasil, este
modelo já é utilizado em iniciativas como o Teleton e o Criança Esperança, porém, de 2011
para cá, plataformas de crowdfunding têm ganhado força e destaque no mercado nacional, tais
como: Catarse, Kickante e Benfeitoria. A regra para financiar um evento com esta metodolo-

74 • capítulo 3
gia é relativamente simples: o realizador faz a concepção do projeto (incluindo o orçamento),
manda para o site de financiamento coletivo de sua escolha e, caso seja selecionado, será
publicado na plataforma. Normalmente, o organizador precisa explicar como o dinheiro arre-
cadado será utilizado e o que os apoiadores irão ganhar caso a iniciativa atinja sua meta de fi-
nanciamento (a contrapartida oferecida, tais como ingressos, prêmios, adesivos, agradecimento
público etc.). Em seguida, basta começar a campanha de arrecadação e espalhar na rede, en-
gajando o máximo de pessoas possíveis. É comum que os sites estipulem um prazo para que os
projetos fiquem ativos na plataforma e, caso a ação não seja bem-sucedida, o dinheiro não será
disponibilizado para os organizadores (serão devolvidos aos apoiadores). (STEFANEL, 2013)

Uma forma visual de organizar o orçamento do evento é por meio de uma

planilha de fluxo de caixa, que, de acordo com Dorta (2015, p.94), “é um relató-
rio detalhado das entradas e saídas em períodos que podem ser diários, men-
sais, trimestrais, semestrais ou anuais”. Este é um meio eficiente de ter visão
geral e estratégica das finanças do seu evento. Veja o modelo de fluxo de caixa
na tabela a seguir.

Mês 1 Mês 2 Mês 3

Itens
estimado estimado estimado

Receitas/Entradas
Saldo inicial do caixa R$ 30.000,00 – –
Patrocinadores R$ 50.000,00 R$ 250.000,00 R$ 100.000,00
Parceiros e participantes R$ 250.000,00
Outros R$ 55.000,00
Total receita R$ 135.000,00 R$ 250.000,00 R$ 350.000,00
Despesas/Saídas
Local do evento R$ 150.000,00
Acomodação R$ 20.000,00
Palestrantes R$ 80.000,00
Parceiros R$ 33.000,00
Publicidade R$ 50.000,00 R$ 50.000,00 R$ 50.000,00
Custo de produção R$ 75.000,00
Taxas e impostos R$ 10.000,00 R$ 5.000,00 R$ 8.000,00
Total despesas R$ 243.000,00 R$ 130.000,00 R$ 158.000,00

Saldo operacional (Total

– R$ 108.000,00 R$ 120.000,00 R$ 192.000,00
receita - Total despesas)
Saldo acumulado – R$ 108.000,00 R$ 12.000,00 R$ 204000,00

Tabela 3.2  –  Exemplo de fluxo de caixa. Elaboração própria.

capítulo 3 • 75
 Rogers e Martin (2011) complementam, dizendo que os organizadores do
evento precisam calcular o break-even, ou seja, o ponto de equilíbrio financeiro
no qual o valor de todas as receitas é igual ao total de seus custos, garantindo
que o evento seja realizado sem prejuízo (consiga-se pagar). Acima do break-e-
ven,o evento dará lucro;abaixo, ele dará prejuízo. Observe que, no exemplo de
fluxo de caixa utilizado (tabela 2), o ponto de equilíbrio é atingido entre o 1º
e o 2º mês. Apenas a partir de então o saldo acumulado do evento passa a ser
positivo (R$12.000).
Uma vez feita a análise de viabilidade, considerando o cronograma de rea-
lização, as opções de captação de recursos (fontes de receita) e a estimativa ge-
ral de orçamento, você estará apto a decidir pela realização ou não do evento.
Lembre-se de que o evento precisa ser a melhor alternativa para atingir o objeti-
vo estabelecido pela empresa/organizadores/instituição/etc.
Em seguida, o plano do evento deve ser submetido à aprovação do contra-
tante, do promotor e/ou organizador. Caso optem por implementá-lo, o orga-
nizador deverá detalhar a forma de captação recursos (conforme as opções
listadas como fontes de receita), preparando-se para acionar os possíveis finan-
ciadores. Quanto maiores a complexidade e o orçamento para a realização do
evento, mais tempo deverá ser dedicado a esta etapa. É muito comum que uma
comissão de finanças seja a responsável por coordenar as atividades de capta-
ção de recursos.

EXERCÍCIO RESOLVIDO
01. TED (Technology, Entertainment, Design–em português: Tecnologia, Entretenimento,
Design) é uma série de conferências realizadas pela fundação Sapling (EUA), que ganhou
extrema notoriedade ao longo dos últimos anos. Os palestrantes convidados para o evento
costumam abordar temas inovadores dentro de um limite de tempo de aproximadamente
dezoito minutos. As apresentações são gravadas, legendadas e amplamente divulgadas pela
internet. Pesquise mais informações sobre o TED Global e tente descreverem linhas ge-
rais a sua concepção, incluindo informações de qual é o seu objetivo, posicionamento de
marca, justificativa, tema, público-alvo, formato, onde acontece e suas formas de captação
de recursos.
Resposta:
De acordo com o explicado ao longo do capítulo e pesquisando sites da internet (www.
ted.com /wikipedia / etc.), podemos fazer um breve descritivo em relação à concepção do

76 • capítulo 3
TED.Seu objetivo geral é tornar ideias inovadoras acessíveis e estimular conversas entre as
pessoas. Com isto em mente, seu posicionamento de marca é expresso, principalmente,por
meio do seu slogan "ideias que merecem ser disseminadas”, dos temas escolhidos para os
eventos e da disponibilização de conteúdo de forma gratuita, pela internet.
Mas porque isto é relevante? Ao longo das últimas décadas, observamos um exponencial
desenvolvimento tecnológico e científico,assim como ganhamos acesso a um enorme volu-
me de informação. Neste contexto, o TED pretende tornar-se uma plataforma para grandes
pensadores, visionários e professores, permitindo que pessoas ao redor do mundo com-
preendam melhor as grandes questões enfrentadas pela humanidade e construam um an-
seio genuíno por criar um futuro melhor.
Inicialmente, seus organizadores fizeram a escolha de dar ênfase a temas ligados à tec-
nologia, entretenimento e design (o que deu origem ao nome TED), mas, com o passar dos
anos, novos assuntos foram incorporados. Os primeiros eventos TED eram restritos, ou seja,
só poderiam participar pessoas que tivessem recebido convites dos organizadores. Com o
passar do tempo, isto mudou, e, atualmente, os interessados precisam preencher uma ficha
de inscrição detalhada, dando informações pessoais e explicando os motivos para querer
ir ao evento. Caso seja selecionado, um valor de participação é, então, cobrado. No TED
Global, o público-alvo é bem diverso, formado por cientistas, filósofos, artistas, empresários,
pesquisadores, líderes religiosos e outras pessoas que têm interesse em ouvir e compartilhar
informações inovadoras.
Para atingir os objetivos e conseguir o máximo de engajamento do público, os organiza-
dores optaram por um formato de conferência, composto por apresentações curtas (18 minu-
tos). Isto faz com que o speaker (palestrante) comunique as informações de um jeito criativo,
interessante e objetivo, mantendo um alto nível de curiosidade e atenção dos participantes.
O TED Global acontece em diferentes países ao redor do mundo (conforme o próprio
nome dá a entender). Já foram realizadas edições no Reino Unido (2005, 2009 e 2010), na
Tanzânia (2007), na Escócia (2011, 2012 e 2013) e no Rio de Janeiro, Brasil (2014).
A fundação responsável pelo TED não tem fins lucrativos, portanto todo o dinheiro arre-
cadado é utilizado para a sua manutenção e reinvestido nas ações e eventos. De acordo com
o seu site, atualmente o TED capta recursos através de: taxa de inscrição dos participantes,
patrocínio (sponsorships), suporte de fundações, taxas de licenciamento e venda de livros.

capítulo 3 • 77
 RESUMO
Operacionalizar uma ideia nem sempre é uma tarefa fácil, não é mesmo? Ao longo deste
capítulo, você foi capaz de compreender melhor quais são os primeiros passos necessários
para a construção de um evento de sucesso.
Inicialmente, vimos que os eventos podem ser geridos como um projeto, já que têm início,
meio e fim. Para facilitar a sua organização, explicamos que o planejamento pode ser dividido
nas etapas de concepção, pré-evento, transevento e pós-evento. Ao mesmo tempo, devem
ser estabelecidos meios de avaliação para ser acompanhados ao longo do tempo. Um mode-
lo de planejamento e organização de eventos foi apresentado, facilitando a visualização e a
compreensão das etapas mencionadas.
Em seguida, detalhamos a fase de concepção, ou seja, o momento de delimitar a na-
tureza do evento e realizar o estudo de viabilidade para conseguir a sua efetiva aprovação.
A ferramenta 5W2H pode ser utilizada para facilitar esse exercício, permitindo que você
delimite bem o que será feito (objetivos, estratégias gerais e tema), justifique as razões de
realização, pense na melhor data e local, escolha o público-alvo e compreenda todas as pes-
soas que precisarão estar envolvidas no evento (fornecedores, terceiros, palestrantes etc.),
assim como desenhe uma visão geral do cronograma e do orçamento. Ao levantar esses
dados, você será bem mais capaz de decidir prosseguir com o projeto, compreendendo muito
melhor como obter sucesso.

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78 • capítulo 3
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capítulo 3 • 79
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VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed. Rio de
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80 • capítulo 3
 4
O pré-evento
4.  O pré-evento
Recentemente, a cidade do Rio de Janeiro foi escolhida para sediar os Jogos
Olímpicos de 2016. Ao longo do processo de seleção, foi apresentada toda a
concepção do evento (assunto abordado no capítulo 3), sinalizando informa-
ções gerais, como: as justificativas para que o Rio fosse a cidade sede, em quais
lugares as provas aconteceriam, os membros da equipe responsável por exe-
cutar o projeto, as fontes de financiamento, a capacidade de realização e de
entrega do país, assim como todas as obras de infraestrutura necessárias para
garantir a melhor experiência possível para todos os envolvidos.
Uma vez aprovada como cidade sede, chegou o momento de o Rio de Janeiro
entregar o que foi prometido e começar todos os preparativos para os Jogos,
ou seja, a fase conhecida como “pré-evento”. Uma das formas de garantir um
elevado padrão de qualidade e antecipar possíveis problemas é realizar even-
tos-teste, que servem para testar áreas como: campos de jogo, sistema de resul-
tados, trabalho dos voluntários, fechamentos de ruas etc. Diante de tamanha
complexidade, o Comitê Rio 2016 programou “3 ondas” de teste. A primeira
delas durou 44 dias, quando aconteceram 12 competições, envolvendo 1.873
atletas e 3.128 voluntários, entregando 188 medalhas, 29.423 refeições e 94.893
garrafas de água (FILIPO, 2015).
Essa estratégia, comumente utilizada em eventos esportivos, já possibilitou
diversos aprendizados para os organizadores. O Diretor de esportes, Agberto
Guimarães, apontou a maratona aquática e o ciclismo BMX como os eventos-
testes com maior aprendizado:

Foram duas grandes lições. Na maratona aquática o mar estava muito mexido. Temos
que ter mais cuidado com isso e ter um plano de contingência mais apurado, caso
isso aconteça de novo(...). Conseguimos realizar a competição, mas o mar estava mui-
to batido. Outra coisa foi a pista do (ciclismo) BMX. Temos que ver os cuidados que
precisaremos ter para que esta pista passe por um processo de adaptação e homo-
logação. Os eventos serviram para nós entendermos o que deveremos fazer para não
corrermos maiores riscos (FILIPO, 2015).

A Olimpíada é um dos exemplos que mostram que, do ponto de vista estra-

tégico, o pré-evento é uma etapa essencial, que permitirá que os organizadores

82 • capítulo 4
construam bases sólidas para obter sucesso quando o evento for executado. É
nessa fase que as estratégias do evento são detalhadas, englobando todas as ati-
vidades que deverão ser entregues para a sua preparação e desenvolvimento. O
objetivo deste capítulo é lhe oferecer uma visão geral desta etapa, dando ênfase
às atividades mais importantes.

OBJETIVOS
•  Oferecer uma visão geral da fase pré-evento;
•  Mostrar como definir, avaliar e iniciar a implementação das estratégias do evento, com
base nas 9 áreas de conhecimento de gestão de projetos (PMI);
•  Estabelecer algumas diretrizes para o detalhamento do cronograma e o mapeamento de
riscos de eventos;
•  Explicar como selecionar, estruturar e gerir a equipe de funcionários contratada para a
realização do evento;
•  Dar um panorama geral sobre como gerenciar a comunicação com as partes interessadas;
•  Detalhar aspectos relevantes que devem ser considerados na contratação de serviços
(aquisições), assim como a estimativa de custo para a realização do evento;
•  Explicitar formas de controle e instrumentos de avaliação;
•  Oferecer uma visão geral de captação de recursos, dando ênfase à utilização de patrocínio;
•  Orientar quanto à elaboração da proposta de patrocínio de captação de recursos;
•  Estabelecer as diretrizes e os formatos pelos quais se pode executar a captação de re-
cursos financeiros para o evento.

4.1  O pré-evento

Conforme explicado no capítulo anterior, podemos dizer que um evento pode

ser dividido entre as etapas de concepção, pré-evento, transevento, pós-evento
e a avaliação contínua das atividades (figura 4.1). Uma vez concluída a iniciação
(concepção), deve-se garantir que o projeto seja produzido no tempo previsto,
atendendo às metas estabelecidas. É importante destacar que, ao longo do ca-
pítulo, você irá reparar que a etapa pré-evento tem elementos muito similares à
concepção, com a diferença fundamental de que, agora, a aprovação já foi ob-
tida. Assim, o evento não é mais uma proposta, mas, sim, uma realidade, logo
o plano passará a ser executado com um controle mais rigoroso e detalhado.

capítulo 4 • 83
 Iniciação: a concepção do evento

Avaliação quantitativa e
Preparação: o pré-evento

qualitativa
Execução: Transevento

Encerramento: o pós-evento

Figura 4.1  –  Modelo resumido de planejamento e organização de eventos. Adaptado de

Fortes e Silva (2011)

No capítulo anterior, apresentamos um modelo detalhado de planejamento

e organização de eventos (figura 3.2). Ele ilustra uma série de atividades que
estão contempladas na preparação do evento, como:
•  definir, avaliar e iniciar a implementação das estratégias estabelecidas ao
longo da concepção.
•  detalhar o cronograma e elaborar todas as atividades a serem desenvolvidas.
•  contratar, organizar e compartilhar as responsabilidades entre os mem-
bros da equipe.
•  controlar custos (orçamento), realizar as aquisições e captar recursos
para manter o equilíbrio financeiro do evento.
•  elaborar formas de controle e instrumentos de avaliação do evento.

Vale destacar que, dependendo do tipo do evento e de sua abrangência,

cada um desses itens pode apresentar grau de relevância diferenciado, ou seja,
maior ou menor grau de detalhamento.

84 • capítulo 4
 Iniciação: a concepção do evento

Natureza do evento Estudo de viabilidade e decisão de

prosseguir
• Fixação de objetivos e justificativa • Cronograma geral
• Definição de público, tema do evento • Orçamento geral
• Estratégias iniciais • Previsão de receitas e despesas
• Análise situacional
Aprovação

Captação de recursos
• Vendas • Merchandising
• Inscrições • Cotas de patrocínio
• Doações • Parceiros
• Auxilio governamental • Caixa inicial/Saldo anterior

Preparação: o pré-evento
• Definir, avaliar e iniciar a
imlementação das estratégias:
Avaliação quantitativa e qualitativa

• Contratação do local do evento • Elaboração de todas as atividades a

• Programação detalhada
• Cerimonial e protocolo
• Recursos materiais
• Recursos humanos
• Contratação de serviços
• Infraestrutura interna e externa
• Tributos, impostos e taxas
• Mecanismos de divulgação
serem desenvolvidas
• Definição de responsabilidades
• Detalhamento do cronograma
• Elaboração de cehck-list
• Elaboração de formas de controle e
instrumentos de avaliação para cada
etapa.

Execução: Transevento
Implementação das ações planejadas
• Efetivação dos contratos • Recursos humanos
• Infraestrutura interna • Recursos materiais
• Infraestrutura externa • Serviços e fornecimento oficiais

Encerramento: o pós-evento
Finalização do evento Elaboração de relatório final
• Pontos fortes e fracos do evento
• Avaliação do conteúdo
• Desmontagem física da infraestrutura • Identificação dos públicos
• Definição da qualidade dos serviços e
• Indicações das providências finais
infraestrutura interna e externa
• Conclusão de custos
• Avaliação do cronograma e check lists
• Análise do orçamento, investimentos e
custos.
Feedback

Figura 4.2  –  Modelo detalhado de planejamento e organização de eventos. Adaptado de

Fortes e Silva (2011)

capítulo 4 • 85
4.2  Definir, avaliar e iniciar a implementação das estratégias do
evento

Uma vez aprovada a realização do evento, chegou o momento de colocar em

prática todas as ações planejadas. Como forma de organizar o conhecimento
e direcionar a atuação do gerente de projeto, Project Management Institute
(PMI, 2008) sinaliza nove áreas de conhecimento que precisam ser considera-
das e controladas de forma contínua. Para facilitar a sua leitura e compreensão,
fizemos uma pequena adaptação, aplicando os conceitos à gestão de eventos:
1. Gerenciamento da Integração do Projeto – garantir que todos os ele-
mentos de um projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, ou
seja, que todas as atividades do evento acontecem com sinergia.
2. Gerenciamento do Escopo – garantir que todo o trabalho necessário, e
somente o necessário, esteja incluído no projeto para que este obtenha sucesso
e atinja os seus objetivos.
3. Gerenciamento do Tempo – garantir que o evento seja concluído den-
tro do prazo previamente estipulado no cronograma.
4. Gerenciamento dos Riscos – identificar, planejar, monitorar e respon-
der aos possíveis eventos positivos e negativos que afetam um projeto.
5. Gerenciamento dos Recursos Humanos – fazer a devida seleção e utili-
zação da equipe envolvida no evento.
6. Gerenciamento da Comunicação do Projeto – garantir que as infor-
mações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas entre todas
as partes interessadas (ex.: equipe, patrocinadores, fornecedores, participan-
tes etc.).
7. Gerenciamento das Aquisições do Projeto (ou Gerenciamento de
Contratos) – adquirir bens, materiais e serviços que não fazem parte do port-
fólio da organização que promove o evento, como, por exemplo, serviço
de alimentação.
8. Gerenciamento dos Custos do Projeto – garantir que os limites de orça-
mento aprovado para o evento não sejam ultrapassados.
9. Gerenciamento da Qualidade – garantir que o evento irá acontecer com
qualidade, atendendo a seus objetivos e/ou conforme as necessidades apresen-
tadas pelo cliente/contratante/organizador.

86 • capítulo 4
 Embora o organizador do evento possa pensar que os documentos gerados
durante a etapa de concepção são suficientes para definir o gerenciamento da
integração, do escopo e do tempo do projeto, isso raramente é verdade. Embora
sejam especialmente importantes para delinear a lógica do projeto e vender a
ideia do evento para patrocinadores, nem sempre estes documentos são dese-
nhados para guiar uma equipe na implementação do projeto.
Antes do início do trabalho, o organizador precisa confirmar que o escopo e
o cronograma do projeto estão detalhados, permitindo que a equipe tenha uma
visão única e uma expectativa clara de quais são os objetivos, a estratégia geral,
a justificativa e o tempo de realização evento. Após a aprovação, é responsabili-
dade do organizador monitorar essas informações continuamente, realizando
quaisquer tipos de ajustes ou melhorias necessárias para, então, compartilhá
-lo com as demais pessoas que irão compor a equipe do projeto.

EXEMPLO
Para acompanhar a ocupação das vias durante a corrida São Silvestre, que acontece em São
Paulo, Santos (2011, p.4) elaborou uma ilustração do percurso realizado. Esta imagem permitirá
uma rápida visualização geográfica para toda a equipe envolvida na implementação do projeto.

Figura 4.3  –  Percurso da São Silvestre. Fonte: Santos, 2011.

capítulo 4 • 87
 Outra área de conhecimento que foi aplicada na Corrida São Silvestre foi
o gerenciamento do tempo e do escopo. Lembre-se de que as atividades e o
cronograma devem ser pensados desde a etapa de concepção do evento, po-
rém isso não inviabiliza a realização de ajustes ou melhorias ao longo do ca-
minho. É papel do organizador do evento monitorar e atualizar diariamente
essas informações.
Com o objetivo de deixar claras todas as atividades que seriam realizadas
(escopo), Santos (2011) mostra que foi elaborada uma “Estrutura Analítica de
Projeto” (EAP). A EAP é uma divisão hierárquica do trabalho de um projeto em
um formato simplificado, organizando o escopo do projeto em ‘pacotes de tra-
balho’, conforme a figura 4.4.

Corrida de São Silvestre

1- Gerenciamento 2- Trajeto 3- Recursos 4- Recursos 5- Comunicação 6- Documentação

do Projeto Humanos Materiais

3.1 - Dimen- 4.1 5.1 - Release 6.1

2.1 - Trajeto sionamento Cavaleies Solicitação do
da corrida de imprensa
da equipe patrocinador
interna 4.2
2.2 - Trajeto Gradis 5.2 - Folhetos 6.2
desvios: 3.2 - Dimen- informativos Autorização
alternativos sionamento so evento
da equipe 4.3 - Fitas
Segurança 5.3 - Diapo-
2.3 - Trajeto operacional nibilisação 6.3 - Autorização
desvios: Trans- do material para liberação
porte coletivo 3.2 - Dimen- 4.4 - Faixas de de caminhões
sionamento orientação em rede
2.4 - Locais da equipe 5.4 - Book de 6.4 - Termo de
com alteração do trafego 4.5 apresentação conduta
de sinalização Viaturas para a
3.3 - Monitores diretoria 6.5 - Autorização
2.5 - Rotas a de apoio 4.6 - Equipa-
serem da Prefeitura
mentos SP
ativadas 3.4 - Escalas comunicação
Operacionais 6.6 - Relatório
2.6 - Bloqueios de acompa-
3.5 nhamento
Treinaento operacional
2.7 - Arenas
de responsa- 3.6 - Equipe
bilidades SPTrans
2.7 - Cronologia 3.7 - Equipe
da operação Policiamento
do evento

Figura 4.4  –  A EAP da São Silvestre. Fonte: Santos, 2011.

88 • capítulo 4
 Adicionalmente, as atividades descritas na EAP estão refletidas no crono-
grama do projeto, que foi estruturado em formato de gráfico de Gantt, que
utiliza barras/caixas para representar a data inicial, a data final e as durações
esperadas (figura 4.5).
Duração das atividades (dia) Novembro Dezembro Janeiro
Dia do mês 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 2 4 6
1 Gerenciamento do projeto 50
Gerenciar o projeto 50
Entrega do rascunho do plano do projeto 4
Entrega do plano do projeto 14
Reunião oficial de abertura 2
Reunião de encerramento 2
2 Trajeto 32
2.1 Trajeto da corrida 4
2.1.1 Vitória do trajeto 2
2.1.2 Mapa do percurso 2
2.2 Trajeto dos desvios alternativos 4
2.2.1 Vistoria de campo 2
2.2.2 Mapa dos desvios 2
2.3 Desvio do Transporte coletivo 6
2.3.1 Vistoria do desvio 2
2.3.2 Mapa dos desvios 4
2.3.3 Locais dos pontos de parada 4
2.3.4 Linhas que serão alternadas 4
2.4 Alteração de sinalização 2
2.4.1 Vistoria de campo 2
2.4.2 Elaboração dos projetos 2
2.4.3 Encam. proj. p/ implantação 2
2.5 Rotas a serem ativadas 4
2.5.1 Croquis c/percurso e área abrangência 4
2.6 Bloqueios 4
2.6.1 Croquis c/ local e material 4
2.7 Áreas de responsabilidades 2
2.7.1 Mapas c/definições de áreas 2
2.8 Cronologia horária das atividades 2
2.8.1 Cronograma c/atividades diárias 2

Figura 4.5  –  Cronograma da São Silvestre em formato de gráfico de Gantt. Fonte: Santos,
2011.

Outro aspecto fundamental para o sucesso do projeto é o gerenciamento de

riscos. Você deve se recordar de que, durante a concepção do evento, explica-
mos a importância de se realizar uma análise situacional, preenchendo inclusi-
ve uma matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Talvez você
não tenha percebido, mas alguns dos riscos do projeto possivelmente já estão
listados como “oportunidades” (riscos que impactam positivamente o evento)
ou “ameaças” (riscos que impactam negativamente o evento) (PMBOK, 2008).
Estas informações precisam ser compartilhadas com toda a equipe que será
envolvida no projeto para que ações sejam tomadas para mitigar (minimizar os
impactos) o risco. Por exemplo, durante a realização de um evento a céu aberto,
quase sempre existirá a ameaça/risco de chuva, o que pode impactar negativa-
mente a experiência dos participantes. Assim, a equipe poderá planejar a cons-
trução de áreas cobertas (lonas, toldos), proteger os equipamentos eletrônicos,
garantir que o piso não permitirá a formação de lama, dentre outras ações.

capítulo 4 • 89
 Allen (2003) aponta alguns riscos específicos de eventos que podem ser ex-
tremamente relevantes, tais como:
•  Gerenciamento de multidões: avalie corretamente o número de pessoas
presentes no evento. Mesmo em um evento gratuito, uma plateia pequena de-
mais pode prejudicar os objetivos do evento. As expectativas e os comporta-
mentos de multidões podem ser gerenciados através do uso de informações e
regras divulgadas antes do evento.
•  Álcool: dependendo dos objetivos do evento e do público-alvo, os organi-
zadores poderão se posicionar em relação à permissão de bebidas alcoólicas,
respeitando a legislação vigente para esse tipo de comercialização. Após con-
sultar os parceiros envolvidos no projeto, o organizador pode tentar gerenciar
os riscos através de: construção de cerca em volta do local do evento, permissão
de álcool apenas em locais licenciados, proibição do álcool e dos recipientes de
vidro em todas as áreas públicas, dentre outras.
•  Comunicação: os riscos envolvendo comunicação são diversos, e o fácil
acesso a informações do evento é vital para o bom gerenciamento do risco. O
manual do evento (se feito com objetividade e clareza) é um excelente meca-
nismo de comunicação para procedimentos, protocolos e informações gerais,
tanto para funcionários quanto para os participantes.
•  Segurança do local e procedimentos de emergência: saiba onde estão
localizados os serviços de emergência mais próximos e seus requisitos de fun-
cionamento. Ao mesmo tempo, garanta que o local do evento tenha saídas de
emergências, seguranças (contratados) e cumpram todos os requisitos legais
para que os participantes estejam seguros.

De acordo com a metodologia de gestão de projetos proposta pelo PMI

(PMBOK, 2008), os riscos devem ser identificados, avaliados, tratados (planeja-
mento de como tentar resolvê-lo) e monitorados, ou seja, antes de eles aconte-
cerem, um plano já deve ser definido pelos organizadores do evento.

EXEMPLO
Vamos voltar ao exemplo da Corrida São Silvestre. Observe que, na figura a seguir, os riscos
são identificados (linhas) e detalhados (descrição), assim como são classificados em relação à
probabilidade de acontecer e sua gravidade (impacto no projeto). Por fim, nas últimas colunas
são definidas as ações para tratá-los e os respectivos responsáveis na equipe (SANTOS, 2011).

90 • capítulo 4
 Categoria Subcategoria Descrição Probabilidade Gravidade Tratamento Resposta Responsáveis
Desconhe- Gestor de
Material de
Ricos cimento dos Acompanhar o eventos interno
informação Alta Alta Prevenção
técnicos detalhes do desenvolvimento – Depto.
insuficiente
evento Paulista
Atividades exer- Gestor de ope-
Riscos Falta de Atividades
Alta Média Mitigação cidas por outro ração – Depto.
operacionais empregado comprometidas
empregado Paulista
Informações
Falha nos As informações Encarregado
Riscos precisas de
meios de não chegam ao Média Alta Mitigação da Central de
operacionais planejamento +
comunicação destino Comunicações
técnicos motos
Atraso na
Riscos Viaturas Enviar viatura Encarregado do
ativação dos Média Média Prevenção
operacionais indisponíveis para manutenção Tráfego
serviços
Interferência
Manter contato Encarregado
Riscos no percurso Atraso na larga-
Baixa Alta Transferência com o corpo de da Central de
externos antes da da da corrida
bombeiros Comunicações
largada
Congestio-
Interferência
Riscos namento Remoção no Operador de
nos desvios Média Média Mitigação
externos e falta de mínimo tempo Trânsito
de tráfego
acessibilidade
Chefe de Dep-
Falta de Termo de ajuste
Riscos Acidentes de to. Paulista/
material de Baixa Alta Transferência e conduta com o
externos trânsito Patrocinador do
bloqueio patrocinador
evento
Restrição de Chefe de Dep-
Material de Termo de ajuste
Riscos veículo de to. Paulista/
bloqueio Baixa Alta Transferência e conduta c/ o
externos distribuição Patrocinador do
indisponível patrocinador
de material evento

Figura 4.6  –  Tabela de gerenciamento de riscos da Corrida São Silvestre. Fonte: Santos,
2011.

SAIBA MAIS
Você sabe qual a diferença entre um risco e um problema? O risco é algo que tem probabi-
lidade de ocorrer, mas seu acontecimento é incerto. A partir do momento em que um risco
negativo (ameaça) realmente acontece, ele já é chamado de “problema”.

capítulo 4 • 91
4.2.1  Definição da equipe do evento (gerenciamento dos recursos humanos)

Existe um famoso pensamento de Walt Disney que diz “você pode sonhar, criar,
desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo. Mas é necessário ter
pessoas para transformar seu sonho em realidade”. Não importa o tipo de even-
to que você está organizando, uma equipe bem preparada sempre será um fator
crítico de sucesso.
Uma das primeiras atividades a serem feitas na fase de pré-evento é a estru-
turação da equipe. Lembre-se de que, ao elaborar a “natureza do evento”, você
se fez a pergunta “who?” (quem?); logo, uma das respostas mais importantes
que você deu a esta questão foi em relação às pessoas que poderiam ser aloca-
das e/ou contratadas no projeto. Agora chegou o momento de organizar esta
equipe e “dar nome” a cada uma das pessoas previstas.
O processo de planejamento de recursos humanos de um evento é detalhado
pelo autor Johnny Allen (2003), conforme você pode observar na figura a seguir.

Estratégia e
Missão,estratégia e Política e
objetivos de
objetivos Procedimento
recursos humanos
Estrutura Organizacional Salários benefícios
Análise da função Condições de trabalho
Descrição da função Relações de trabalho
Previsões Registro dos empregados

Treinamento e
Recrutamento e Supervisão e
aperfeiçoamento
seleção da equipe avaliação
proficional
Anúncio Critérios de desempenho
Triagem Recompesas e disciplinas
Contratação
Ambientação (orientação)

Dispensa, Avaliação do
recolocação ou processo e
recontratação resultados

Figura 4.7  –  Processo de planejamento de recursos humanos. Fonte: Allen, 2003, p.76.

Ao longo do processo de concepção, você teve a chance de traçar um ob-

jetivo para o evento e, provavelmente, isto também incluía objetivos e metas
em relação à equipe, sua estruturação e nível de conhecimento. Ao longo do
cronograma, você pode ter listado alguns tipos de profissionais e funções, po-
rém o evento foi aprovado e chegou a hora de detalhar essas informações para
contratar a equipe.

92 • capítulo 4
 Pela sua complexidade, o processo de planejamento de recursos humanos
(figura 4.7) não deve ser visto como um conjunto de atividades isoladas, mas,
sim, uma série de processos conectados e inter-relacionados.
Uma das primeiras análises que você pode criar é a elaboração da estrutura
organizacional do seu projeto. O contexto no qual acontece o planejamento de
recursos humanos para eventos pode ser considerado especial por se tratar de
uma estrutura organizacional “pulsante” (ALLEN, 2003), pois cresce à medida
que o evento se aproxima, mas rapidamente encolhe após o seu final. Em al-
guns casos, ainda pode existir um desafio adicional: gerir voluntários.
De acordo com Nobrega (2006), a definição de uma estrutura organizacional
é fundamental para a sobrevivência de um projeto. Ela evidencia a forma pela
qual as atividades desenvolvidas em um projeto ou organização são divididas,
organizadas e coordenadas entre os membros da equipe, a fim de permitir que
as pessoas executem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete
(VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2002).
Para o PMI (PMBOK, 2008), existem as estruturas funcionais, as estruturas
projetizadas e as estruturas matriciais. A estrutura funcional é composta por
departamentos de forma a estimular a especialização do trabalho por função.
Esse modelo tem a vantagem de atribuir tarefas específicas a cada grupo (ex.:
comitês), evitando, assim, sobreposição de responsabilidade, por isso é muito
comum que a maioria dos eventos adote essa opção. Veja a seguir uma figura
que ilustra a estrutura funcional.

Organização Funcional
Executivo Coordenação
Chefe do Projeto

Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Figura 4.8  –  Estrutura organizacional funcional. Fonte: PMBOK, 2008.

capítulo 4 • 93
 O nível de sofisticação na análise das funções necessárias vai variar de acor-
do com o evento. Para apoiá-lo nesta análise, tente responder à pergunta: quais
tarefas devem ser agrupadas para criar uma função ou cargo? Lembre-se do
exercício preliminar que você fez durante a concepção do evento e detalhamen-
to de cronograma.
O conteúdo on-line da disciplina “Gestão e Organização de Eventos”
(Estácio, 2016) mostra algumas funções que, normalmente, são comuns duran-
te a organização de um evento, conforme a tabela a seguir.

FUNÇÃO RESUMO DOS PAPÉIS E REPONSABILIDADES

• Planejar, distribuir e coordenar funções e responsabilidades.
• Controlar e atualizar o cronograma e o orçamento do evento.
• Negociar parcerias para amortização de custos.
COORDENADOR DO • Coordenar a estratégia de marketing do projeto.
EVENTO • Agendar e liderar as reuniões.
• Supervisionar relações públicas, atividades de recepção e trato com a
imprensa
• Elaborar o programa e o coordenar no dia do evento.
• Escolher e confirma os artistas e palestrantes.
• Coordenar a secretaria executiva.
GERENTE DE PRODUÇÃO • Administrar os recursos humanos.
• Coordenar montagens, coreografia e decoração.
• Elaborar os documentos de controle.
• Gerente de logística
• Pesquisar, escolher e negociar o local do evento.
• Negociar estacionamento e segurança.
• Orientar os indicativos visuais e vias de acesso.
GERENTE DE LOGÍSTICA • Facilitar as ações da PM, Bombeiros e UTI móvel.
• Coordenar as operações de abertura, fechamento e “operação pente-fino”
no local.
• Acompanhar montagens e desmontagens.
• Obter liberações públicas.
• Decidir o modelo de captação de recursos.
• Contratar e treinar os agentes (captadores e promotores de venda).
• Agendar as reuniões com patrocinadores e apoiadores.
GERENTE COMERCIAL • Enquadrar o projeto em Leis de incentivo, acompanhado do coordenador.
• Negociar com o ECAD (Escritório Central de Arrecadação de Direitos
Autorais) e/ou SBAT (Sociedade Brasileira de Autores Teatrais).
• Elaborar a estratégia de divulgação impressa e on-line.
• Escolher as mídias.
GERENTE DE • Quantificar o material gráfico.
COMUNICAÇÃO • Coordenar a assessoria de imprensa e RP.
• Elaborar a programação visual e arquitetura web.

Tabela 4.1  –  Exemplo de funções e responsabilidades. Fonte: Estácio, 2016.

94 • capítulo 4
 A partir dessas funções gerenciais, podem ser criados os demais cargos que
serão incorporados na estrutura. Por exemplo, abaixo do gerente de logística
pode haver um engenheiro de som.

EXEMPLO
Ao entrar no site do Comitê Olímpico Rio 2016, você pode observar em quais áreas funcionais
a estrutura organizacional está dividida. Observe que, dada a complexidade do projeto, existem
cerca de 26 diretorias funcionais que respondem ao presidente, diretor geral e vice-diretor geral.

Figura 4.9  –  Equipe Comitê Olímpico Rio 2016 (parte 1). Fonte: Site: http://www.
rio2016.com/no-comite

capítulo 4 • 95
Figura 4.10  –  Parte II - Equipe Comitê Olímpico Rio 2016. Fonte: Site: http://www.
rio2016.com/no-comite

Continuando a analisar o processo de planejamento de recursos humanos

(figura 4.7), na fase de “estratégia e objetivos de recursos humanos” também de-
vem ser bem elaboradas a descrição e a especificação de cada função, incluindo
informações como: nível educacional exigido, salário e incentivos associados
ao cargo, todas os papéis e responsabilidades, conhecimento e qualificações
requeridos e o nível de autoridade do cargo. Esta análise deve ser realizada para
todos os profissionais participantes do projeto, incluindo terceiros.

96 • capítulo 4
 Logo em seguida, o organizador do evento deve desenhar as políticas e os
procedimentos, ou seja, explicar como acontecerão os processos de recru-
tamento e seleção, treinamento e aperfeiçoamento, supervisão e avaliação,
desligamento/ recolocação/ recontratação. Estas informações deverão ser co-
municadas para toda a equipe, a fim de garantir que todos serão tratados de
forma justa e para apoiar os gerentes na tomada de decisão e na resolução
de problemas.
A partir deste momento, poderão acontecer o recrutamento e a seleção da
equipe, incluindo também voluntários ou terceiros. Os anúncios normalmente
contêm todas as informações relativas à descrição e especificação de cada fun-
ção, assim como o período de trabalho (tempo do contrato) e mês do início das
atividades. Uma vez recebidas as inscrições, a seleção poderá acontecer através
de entrevistas, dinâmicas de grupo, simulações, estudos de caso etc.
Outra fase fundamental é relativa ao treinamento e aperfeiçoamento pro-
fissional. Mesmo que os indivíduos já tenham uma boa qualificação, sempre é
importante treiná-los para o evento em questão: seus objetivos, estratégia, jus-
tificativa, estrutura organizacional, as responsabilidades do seu cargo, crono-
grama detalhado, orçamento, as formas de avaliação do sucesso etc.
Cada membro da equipe precisa saber de forma clara a quem responder, com-
preendendo qual a pessoa responsável pela sua supervisão. Adicionalmente,
também precisa compreender suas metas individuais e como o seu desempe-
nho será avaliado. É importante que as pessoas com bom desempenho sejam
reconhecidas, o que pode acontecer de diversas formas, tais como através de
incentivos financeiros, promoções, brindes, certificados, ingressos gratuitos,
dentre outros. O lado reverso do reconhecimento – ou seja, ações disciplinares
– também precisa ser considerado. Para isto, deve-se ter em mãos as políticas e
as práticas de comportamento esperado.
Ao fim do evento, normalmente torna-se necessário demitir, recolocar ou
recontratar os funcionários, sejam eles temporários ou permanentes. No caso
da demissão, esta necessidade pode surgir por causa de o empregado ter des-
cumprido o contrato de trabalho, desempenho insatisfatório ou condições
econômicas do evento. A recolocação é o processo de apoiar as pessoas a en-
contrar um novo emprego, seja porque elas foram demitidas ou porque o con-
trato de serviço foi encerrado. Com a recorrência de eventos, sempre há a pos-
sibilidade de recontratar pessoas. Muitos funcionários dos Jogos Olímpicos de

capítulo 4 • 97
Sydney assumiram cargos na organização responsável pelos Jogos Olímpicos
de Atenas, por exemplo (ALLEN, 2003).
Como em todos os processos, o planejamento de recursos humanos tam-
bém deve contemplar uma revisão e avaliação periódica, analisando se os ob-
jetivos almejados foram alcançados e registrando as lições aprendidas para
eventos futuros.

4.2.2  Gerenciamento da comunicação do projeto

Compreender um projeto é fator-chave que pode determinar seu sucesso ou

fracasso. As falhas de comunicação estão entre os principais problemas do
dia a dia da gestão de projetos, por isso é fundamental que os organizadores
façam um bom gerenciamento da comunicação com a equipe e todas as par-
tes interessadas.
Segundo o PMI (PMBOK, 2008), o gerenciamento das comunicações do pro-
jeto deve ser feito para assegurar que as informações do projeto sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
apropriada. Seus principais objetivos são:
•  Conectar as diversas partes interessadas, apesar de seus diferentes inte-
resses e culturas para atender aos objetivos do projeto;
•  Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias
para comunicações bem-sucedidas;
•  Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e des-
carte de informações do projeto;
•  Manter as partes interessadas "alinhadas".

Você se lembra de que, durante a concepção do evento, foi realizado o ma-

peamento preliminar dos stakeholders (partes interessadas)? Agora, deve ser
criado um plano de comunicações que mostre como irá acontecer a comuni-
cação eficaz e eficiente com cada um desses públicos. Por exemplo, é extre-
mamente fundamental que toda a equipe (comissões / gerências funcionais)
conheça o cronograma do projeto e a qualidade das entregas, assim como
acompanhe o orçamento e as decisões tomadas. Uma das formas de organizar
as informações construídas ao longo da concepção do evento é construir um
briefing do evento (ver modelo de briefing disponível ao final do capítulo).

98 • capítulo 4
 Chaves (2014) explica que, independentemente da complexidade do proje-
to, os planos de comunicação devem conter no mínimo:
1. Propósito – os objetivos da comunicação do projeto, seja ela formal
ou informal;
2. Métodos – os mecanismos e formatos da comunicação no projeto;
3. Frequência – o momento (datas, períodos do ano) e a frequência das
atividades formais de comunicação.

Nesse contexto, a matriz de comunicação pode ser uma ferramenta muito

útil ao organizador do evento, por especificar quais documentos serão comuni-
cados, para qual público (stakeholders), em que frequência (quando) e por qual
meio (como), conforme a figura a seguir.

TIPO DE
OBJETIVO MEIO FREQUÊNCIA AUDIÊNCIA DONO ENTREGAS
COMUNICAÇÃO
Apresentar
a equipe e o
projeto. Revisar - Patrocinador
Reunião de Gerente do Ata da
os objetivos Face a Face Uma vez - Time do projeto
início Projeto reunião
do projeto e a - Stakeholders
abordagem de
gestão.
Reuniões da Revisar o status Face a face
Gerente do Ata da
equipe de do projeto com Conferência Semanalmente Time do projeto
Projeto reunião
projeto a equipe. telefônica
Discutir e
Reuniões desenvolver o
Pessoal técnico Ata da
técnicas de design técnico Face a Face Quando preciso Líder técnico
do projeto reunião
design da solução do
projeto.
Reuniões de Relatar o status Face a face Relatório
Gerente do
status mensal do projeto para Conferência Mensal PMO de status
Projeto
do projeto a gestão. telefonica do projeto
Relatar o
status do pro- - Patrocinador
Relatórios jeto, incluindo - Time
Gerente do
de status do atividades, E-mail Mensal do projeto
Projeto
projeto progresso, - Stakeholders
custos e PMO
problemas.

Figura 4.11  –  Matriz de Comunicação. Fonte: ETTINGER, 2011.

capítulo 4 • 99
 As ações de comunicação também podem ser inseridas em um cronograma
(em alguns casos, chamado de cronograma de comunicação), para que todos os
envolvidos possam se planejar com antecedência para participar.

EXEMPLO
Caso tenha interesse em ver um exemplo de plano de comunicação utilizado em um pro-
jeto de implantação de sistema, acesse o seguinte link: http://moodle.fgv.br/Uploads/
JOGPEAD_T0072_0512/C62_Grupo1_-_GED_-_02_-_Plano_de_Gerenciamen-
to_de_Comunicacoes.pdf

4.2.3  Gerenciamento das aquisições do evento (infraestrutura, serviços, materiais etc.)

Para Huston (1996 apud Xavier, 2013), o objetivo do gerenciamento de aqui-

sições é obter os materiais, equipamentos e serviços externos ao projeto, de
acordo com os parâmetros de desempenho, qualidade, prazos e custos defini-
dos na aprovação do evento.
O processo de aquisições basicamente se divide em três partes: pré-contra-
tação, contratação e pós-contratação. Lembre-se de que, ao longo da concep-
ção do evento, foi possível iniciar a pré-contratação, ou seja, a fase de planejar
as aquisições a partir da análise das atividades do cronograma, delimitando o
que, como e quando adquirir os serviços necessários.
Ao decidir pela contratação, o cliente elabora uma solicitação de cotação ou
de proposta (caso a empresa organizadora do evento seja privadas) ou um do-
cumento de licitação (caso seja empresa pública). Outro aspecto fundamental
é estabelecer um contrato formal, descrevendo a troca que acontecerá entre as
duas partes.
Para tornar a transação clara para todas as partes, é importante que o con-
trato tenha os seguintes elementos essenciais: direitos e deveres de ambas as
partes, descrição dos bens e serviços prestados, termos de pagamento (even-
tualmente um cronograma de pagamento), cláusula de cancelamento (incluin-
do multas, taxas etc.). Os organizadores de evento podem necessitar de diver-
sos contratos para facilitar suas operações, conforme mostra a figura a seguir
(ALLEN, 2003).

100 • capítulo 4
 Local do evento
Patrocinadores Artistas
Con Contratos os
trat trat
os Con
Organizadores do
tos evento Con
Contra trat
os
Contratos
Cliente Emissoras
Fornecedores

Figura 4.12  –  Contratos exigidos por uma companhia de gerenciamento de eventos. Fonte:
Allen, 2003

É muito prudente que o gestor do evento procure aconselhamento legal ao

planejar a contratação de uma celebridade, pelo seu alto grau de complexidade.
Outra contratação extremamente importante é a do local.
Para determinar o local, deve-se pensar na imagem que os participantes
terão do evento e, consequentemente, da organização. Deve-se refletir sobre o
propósito, as necessidades físicas e os objetivos. Dentre as opções mapeadas
durante a concepção do evento, a escolha final não deve ser baseada exclusi-
vamente no preço, mas também na infraestrutura disponível (capacidade para
acomodar pessoas, espaço para expositores, salas, acessibilidade, elevadores,
estacionamento, água, luz, internet, recolhimento de lixo etc.), serviços de
apoio logístico (equipamentos e materiais diversos) e fatores externos (proxi-
midade de aeroportos, concentração de público-alvo, opções de transporte pú-
blico, boa sinalização, lojas de conveniência, proximidade a restaurantes etc.)
(FORTES E SILVA, 2011). Já a autora Maria Cecília Giacaglia (2006) menciona
que devem ser feitas três perguntas básicas: (I) O local tem a cara do evento?;
(II) O local tem a infraestrutura necessária?; (III) O local condiz com o orçamen-
to disponível?
O contrato do local normalmente tem cláusulas especiais, tais como as lis-
tadas por Allen (2003):
•  Depósito de garantia: um valor normalmente estabelecido para cobrir
serviços adicionais, como limpeza e reparos.
•  Cancelamento: esta cláusula deve descrever as punições aplicáveis caso
aconteça o cancelamento do evento, estabelecendo as condições para que o lo-
catário receba reembolso.

capítulo 4 • 101
 •  Acesso: informando os horários de abertura e fechamento do evento e o
uso dos acessos de entrada.
•  Término após o horário: penalidades impostas caso o evento ultrapasse
o horário combinado.
•  Adições ou alterações: mudanças na estrutura interna requeridas
pelo evento.
•  Identidade visual: a aprovação do gerenciamento do local para a exposi-
ção de cartazes de patrocinadores e outras propagandas.

Mesmo que o local do evento ofereça alguns benefícios de infraestrutura,

é muito comum que os organizadores precisem contratar recursos e serviços
adicionais, tais como (MATIAS, 2010):
•  Recursos audiovisuais: serviços de som, projetores e telas, serviço de ilu-
minação, sistema de tradução simultânea, vídeo e televisão, computador, ma-
pas, quadros-negros, painéis indicativos e informativos.
•  Recursos materiais: equipamentos (telefone, impressoras, calculadoras
etc.), material de expediente (papel, envelopes, canetas, lápis etc.), material
de participante (pastas, brindes, crachá, ticket refeição, blocos de anotação
e outros).
•  Serviços de comunicação: designers, agências de publicidade (criação de
site, arte e materiais publicitários), fotógrafos etc.
•  Serviço de decoração: arranjos, painéis, mastros etc.
•  Serviços de tradução: equipamento de escuta, tradução simultânea, so-
norização etc.
•  Serviços de imprensa: cobertura jornalística, distribuição de materiais
informativos para imprensa, relações públicas etc.
•  Serviços de alimentação: bar, restaurante, coffee break etc.
•  Serviços de segurança e vigilância: equipe especializada e uniformizada,
treinamento e supervisão dos profissionais.
•  Serviço médico: para garantir o devido atendimento aos participantes,
palestrantes ou equipe organizadora.
•  Serviço de montagem e instalações: montagem de balcões ou box de in-
formações, preparação das dependências do evento, montagem de instalação
para sala de imprensa, espaço para segurança e equipe de limpeza, serviço mé-
dico, backstage para as comissões (equipe organizadora) etc.
•  Serviço de transporte para participantes e convidados.

102 • capítulo 4
 •  Serviço de seguros: seguros de acidentes pessoais, seguro “no show”
(caso o evento precise ser cancelado, interrompido ou adiado), seguro RD (pro-
teção de equipamentos para o caso de acidentes, roubos ou furtos), seguros de
responsabilidade civil em eventos (danos materiais ou pessoais causados à ter-
ceiros), dentre outros.

4.2.4  Gerenciamento dos custos do evento

As aquisições do projeto podem ter um impacto significativo nos custos do

evento, por isso os termos e condições de pagamento devem ser negociados.
Para obter as melhores condições de um fornecedor, Goldblatt (1997 apud
Allen, 2003) recomenda que o organizador:
•  Tente negociar o contrato que estipule um pequeno depósito antes e a
quitação total após o término do evento.
•  Seja flexível para negociar e compreender o que pode ser oferecido em
troca, inclusive em relação aos patrocínios. Por exemplo, é muito comum que
sejam feitas parcerias com companhias aéreas, oferecendo publicidade em tro-
ca dos serviços de transporte para equipe e palestrantes.
•  Proponha uma linha de crédito, com o pagamento em uma data estipula-
da no futuro.
•  Controle rigorosamente as compras e o orçamento de cada gerente/co-
missão do evento, certificando-se de que todas as compras são feitas mediante
a autorização do gerente ou pela equipe financeira.
•  Analise o preço por custo unitário.
•  Calcule todos os impostos e encargos adicionais.

Uma vez realizada a análise de preços e efetivadas as contratações de servi-

ços, materiais, equipamentos e infraestrutura, o organizador do evento pode
atualizar essas informações no orçamento do projeto (ver o modelo de fluxo de
caixa proposto no capítulo 3) e controlar de forma contínua.
Quanto mais próximo da data do evento, menor é a capacidade do gestor do
evento de efetuar quaisquer mudanças ou corrigir problemas, por isso o contro-
le deve ser realizado diariamente e com alto nível de atenção, garantindo que
todos os serviços e materiais terão exatamente o nível de qualidade estipulado
no contrato. Imagine a seguinte situação: você contratou camisas para a equipe
organizadora, planejadas para serem entregues dois dias antes do evento. No

capítulo 4 • 103
dia da entrega, você percebe que o tecido tem qualidade ruim. Caso a descrição
detalhada não esteja no contrato, você pode ficar suscetível à exploração dos
fornecedores, precisando aceitar a entrega tal como ela está ou, pior, contratan-
do serviços em caráter urgente, impactando muito nos custos unitários.
Uma estratégia amplamente utilizada na gestão financeira é a classificação
dos custos para facilitar o seu controle. Uma das alternativas é dividi-los em
fixos e variáveis. Os custos fixos (ou operacionais) são aqueles que ocorrem in-
dependentemente do número de pessoas que vêm ao evento, por exemplo, sa-
lário da equipe, aluguel, despesas de escritório etc. Normalmente, a meta dos
organizadores é reduzir os custos fixos, sem alterar a qualidade do evento. Já os
custos variáveis estão diretamente relacionados ao número de pessoas partici-
pantes, como, por exemplo, a comida disponível no coffee break.
A planilha do fluxo de caixa deve ser controlada a fim de manter a saúde fi-
nanceira do evento e evitar qualquer risco de prejuízo. Allen (2003) dá algumas
dicas para redução de custos:
•  Utilização de voluntários.
•  Negociação do aluguel do espaço e serviços: os organizadores podem ne-
gociar um preço menor para a contratação do espaço e de serviços, caso se com-
prometam a utilizar os mesmos fornecedores em eventos futuros.
•  Brindes: muitas opções de entretenimento e brindes podem sair pratica-
mente de graça aos organizadores, em troca de publicidade ou venda exclusiva.
Por exemplo, uma empresa de bebidas pode oferecer seu produto gratuitamen-
te aos convidados VIP em troca da exclusividade na venda aos participantes.
•  Publicidade “boca a boca”: caso o evento consiga consolidar sua marca e
construir uma boa reputação com os participantes, os custos com publicidade
podem ser bem reduzidos. Quanto mais original a sua proposta, maior a proba-
bilidade de conseguir marketing boca a boca.

4.2.5  Formas de controle e instrumentos de avaliação (gerenciamento da

qualidade)

Para assegurar que todos os acontecimentos estejam dentro do esperado e que

os resultados projetados sejam alcançados, é necessário estabelecer ferramen-
tas de controle. O processo do controle implica em estabelecer padrões de de-
sempenho e garantir que eles sejam atingidos, portanto são necessários três
passos principais (ALLEN, 2003):

104 • capítulo 4
 1. Estabelecer padrões de desempenho mensuráveis: que podem se ori-
ginar de diretrizes dadas pelos organizadores, exigências específicas dos clien-
tes e patrocinadores, dos objetivos e metas criadas durante a concepção do
evento, das expectativas dos convidados.
2. Identificar os desvios aos padrões de desempenho: isto é feito mensu-
rando-se o desempenho atual e comparando com os padrões e metas estabele-
cidas. São exemplos de desvios: objetivos de venda de ingressos versus as ven-
das reais, atendimento dos fornecedores versus o estabelecido em contrato, a
imagem do evento versus o plano de marketing, entretenimento versus reação
da multidão.
3. Corrigir os desvios: qualquer desempenho que não atendas aos pa-
drões deve ser imediatamente corrigido.

Hicks (1976 apud ALLEN, 2003) explica quais as formas de controle de acor-
do com a época em que acontecem:
•  Controle preventivo: tentam-se identificar problemas antes que eles
aconteçam. Este controle muitas vezes parte do exercício de gerenciamento de
risco (detalhado anteriormente neste capítulo).
•  Controle simultâneo: mede os desvios à medida que o evento ocorre.
•  Controles históricos: analisam o evento após a sua conclusão e tentam
responder à pergunta “como os objetivos foram (ou não) atingidos?”. Eles ser-
vem para que a equipe organizadora não cometa os mesmos erros no futuro.

O objetivo final dos mecanismos de controle é atingir a qualidade dos servi-

ços, ou seja, a capacidade de satisfazer a uma necessidade, resolver um proble-
ma ou fornecer benefícios a alguém (Albrecht, 1992). É essencial definir o nível
da qualidade de todos os aspectos do evento, tais como: tipo de equipamento
e de materiais utilizados, nível de prestação de serviços oferecidos, cumpri-
mento dos prazos e do orçamento estabelecido, nível de qualidade dos serviços
prestados pelo local do evento (ex.: qualidade das refeições etc.).
Matias (2010) e Allen (2003) reforçam a importância de se utilizarem alguns
instrumentos de controle, tais como:
•  Indicadores de resultados (associados às metas estabelecidas na concep-
ção do evento)
•  Relatórios e reuniões
•  Formulários de procedimentos formais

capítulo 4 • 105
 •  Checklists
•  Relatórios periódicos e atas de reunião
•  questionários de avaliação dos participantes

A integração dos aspectos práticos do controle da qualidade com a estra-

tégia geral de um evento é denominada “Gerenciamento da Qualidade Total”
(GQT). Ela permite que a organização do evento aperfeiçoe continuamente a
qualidade de seus serviços.

4.2.5.1  Elaboração de checklists

De acordo com a autora Mariângela Benine Ramos Silva (2011), os roteiros e

checklists são as listagens de todas as providências a serem tomadas para a
execução de um evento, contendo o detalhamento das atitudes, providências,
tarefas, materiais ou necessidades do evento, reunidos numa mesma relação. O
checklist vai variar de acordo com o tipo do evento, seu perfil ou complexidade.
Matias (2010) explica que existem diversas formas de apresentação do
checklist, como, por exemplo, reunir as necessidades por ordem alfabética,
por grupo de atividades, responsáveis, setores ou por circunstâncias específi-
cas (ex.: checklist de secretaria, checklist do local do evento, checklist de re-
cursos humanos). Para facilitar a sua compreensão, colocamos um exemplo de
checklist de escolha do local do evento ao final deste capítulo.

4.3  Captação de recursos para o evento

Uma vez que a equipe do projeto foi estabelecida e as responsabilidades foram

atribuídas, é especialmente importante que seja realizado o projeto de capta-
ção de recursos. Afinal, o seu evento terá inúmeros custos e fará diversas aquisi-
ções, portanto precisará de receitas que deem retorno ao investimento.
O patrocínio costuma ser a principal fonte de renda dos eventos, por isso
iremos detalhá-lo neste capítulo. Ele envolve o desenvolvimento de um relacio-
namento entre a organização do evento e os patrocinadores. Existe um cará-
ter de reciprocidade na relação, uma vez que envolve uma transação ou inves-
timento comercial. Veja a figura a seguir para compreender um pouco deste
relacionamento de troca.

106 • capítulo 4
 O Evento cusca:
• Investimento financeiro
• Exposição à mídia
• Serviços gratuitos
O Negócio busca:
• Conscientização crescente
• Melhoria da imagem
• Testagem de produtos
• Oportunidade de vendas

Figura 4.13  –  Relacionamento de troca no patrocínio de eventos. Fonte: Allen, 2003

Por ser um meio comum de captação de recursos, as empresas filtram e se-

lecionam cuidadosamente as propostas que recebem, determinando até que
ponto os benefícios de seu interesse estão realmente disponíveis. De acordo
com Crompton (1993, apud Allen 2003), as empresas analisam principalmente
os seguintes fatores antes de optar por patrocinar um evento: público consumi-
dor, potencial de exposição, público-alvo como canal de distribuição, vantagem
sobre outros concorrentes, necessidade de contrapartida de investimento, ca-
racterística do evento, reputação dos organizadores do evento, oportunidades
de entretenimento e hospitalidade.
Diante desses fatores, antes de buscar a captação de recursos, os gerentes
de eventos devem se perguntar coisas como (ALLEN, 2003):
•  O evento tem direitos ou benefícios que podem ser oferecidos
aos patrocinadores?
•  Existem empresas que não são adequadas como patrocinadoras?
•  O evento tem recursos necessários para vender e operar um patrocínio?

Para ajudá-lo a responder à primeira dessas perguntas, Giacaglia (2006) faz

algumas sugestões de benefícios que podem ser oferecidos:
1. Exposição da marca do patrocinador.
a. Divulgação na mídia
b. Assessoria de imprensa
c. Peças de divulgação

capítulo 4 • 107
 d. Merchandising (ex.: inserção da logomarca em material o evento,
distribuição de material promocional, entrega ou sorteio de brindes, di-
vulgação de vídeos etc.)
e. Patrocínio do translado
f. Patrocínio de keynote speaker: oferecer a possibilidade de patroci-
nar com exclusividade o principal palestrante, garantindo aos organiza-
dores a verba necessária para custear sua contratação
2. Palestras durante o evento
3. Estande ou espaço exclusivo
4. Ações sociais e de entretenimento
a. Atividades esportivas
b. Almoço, jantares, coffee breaks ou coquetéis
c. Salas de relaxamento ou beleza
d. Shows
e. Cursos de aperfeiçoamento
f. Sala de Internet
5. Estratégia pré e pós-evento: muitas empresas patrocinam eventos com
interesse na lista de contato dos participantes, para mandar SMS, enviar brin-
des pré ou pós evento etc.

Em geral, a busca pelo patrocínio acontece por meio de um documento

formal: a proposta de patrocínio. Gerard e Sinclair (1996, apud Allen, 2003) ex-
plicam que ele deve responder a três perguntas básicas: O que a empresa deve
patrocinar? O que receberá pelo patrocínio? Quanto ele irá custar?
Para apresentar da melhor maneira possível, é importante que a proposta
contenha, pelo menos:
•  Objetivo: qual a proposta, o tipo e tema do evento, assim como as metas
almejadas, conforme definido na etapa de concepção (capítulo 3).
•  Público-alvo: o perfil e número dos participantes (estimados ou já confir-
mados). Idealmente, deve detalhar as características (segmentação) demográfi-
cas, como: faixa etária, classes sociais e proximidade geográfica ou por segmen-
tação psicográfica: atitudes, comportamentos, estilos de vida, profissões etc.
•  Justificativa de patrocínio: os motivos que tornam o investimento inte-
ressante aos olhos da empresa patrocinadora.
•  Programação: detalhar todos os itens que constam da programação, divi-
dindo-os em temas, horários, formatos ou etapas e que transcrevam de modo

108 • capítulo 4
geral as atrações existentes. É fundamental deixar espaços “vazios” na progra-
mação do evento, caso os organizadores queiram possibilitar que o patrocina-
dor ministre uma palestra ou realize algum tipo de apresentação. Veja na figura
a seguir um exemplo de programação, conforme o evento TEDxSP.

PROGRAMA
TEDXSão Paulo
28 de Maio de 2015

8h30-9h30 Cadastramento e Café de Boas-vindas

9h30-11h30 AS ENGAJADAS
Juliana de Faria
Helena Margarido
Denise Damiani
Alexandra Baldeh Loras
Diane Lima
Fernanda Cabral

11h30-12h00 Coffee Break

12h00-13h30 AS EMPREENDEDORAS
Lina Maria Useche Kempf
Tatiane Lobato
Carla Pernambuco
Clarice Chwartzmann
Ana Fontes

13-30-15h00 Almoço

15h00-16h30 AS GUERREIRAS
Vânia Castanheira
Maria Dalva Oliveira Rolim
Neide dos Santos Silva
Paola Antonini
Lu Zogbi

capítulo 4 • 109
 16h30-17h00 Coffee Break

17h00-19h15 TEDWomen com tradução simultânea

19h15-19h30 Lica

19h30-21h00 TEDWomen com tradução simultânea

Figura 4.14  –  Programação TEDxSP. Fonte: Castanheira, 2015 (http://minhavidacomigo.

com/2015/05/05/tedx-sao-paulo/)

•  Retorno: os benefícios oferecidos ao patrocinador de acordo com o seu

investimento ou prestação de serviço. Um exemplo de retorno com ênfase em
mídia e publicidade é exibido a seguir (ESTÁCIO, 2016).

VEÍCULO IMPRESSÕES FREQUÊNCIA TIPO/ESPECIFICAÇÃO

Rádio FM local 70 spots 10/dia Rotativo, 7h às 19h
Programa “Hora do
Rádio Sul América Paradiso 14 spots 2/dia
blush”
Locução “off” 4 inserções 1/por show Pré-abertura 20-21h
Stand de venda (hall) 4 shows Shows 20-23h
Logomarca nos cartazes 1 mil cartazes Cartaz 48x32cm
Qua/Dom
Promoção (Sul America) 14 inserções 2/dia
9-12h/15h-18
Logomarca no Outdoor 20 murais 15 dias 32 folhas fundo branco
Informe Publicitário O GLOBO reportagem Sexta (RioShow)
Publicidade online (site Rádio local) banner 10 dias Leva ao site do evento
Telão 8 inserções 2/por show Pré-abertura, 20-21h

Figura 4.15  –  Retorno publicitário oferecido a um patrocinador. Fonte: Disciplina Online

“Gestão e Organização de Eventos” .ESTACIO, 2016

•  Investimento: o valor sugerido das cotas de patrocínio, que podem ter di-
ferentes modelos/níveis.

4.3.1  Níveis de cota de patrocínio

As cotas de patrocínio são definidas de acordo com o valor do evento. De acordo

com Giacaglia (2006), existem três modalidades de divisão do valor total a ser
captado nas empresas privadas e públicas interessadas:

110 • capítulo 4
 •  Um único patrocinador: também chamado de modelo vertical, esta op-
ção oferece o retorno publicitário a um único investidor, que muitas vezes pode
ser nomeado "patrocinador exclusivo". Ele também pode assumir a promoção
do evento, apropriando-se do direito de uso de marca ou imagem. Exemplos:
Hollywood Rock, Fórmula Uno, Kaiser Gold Sounds, Nescafe & Blues, Close up
Planet, Copa Santander.
•  Mais de um patrocinador, com cotas de valores e benefícios similares:
também chamado de “modelo horizontal” por alguns autores, esta opção divi-
de o valor total estabelecido na captação em cotas publicitárias iguais entre os
patrocinadores, que obtêm os mesmos retornos. Por exemplo, se os organiza-
dores desejarem captar R$ 10.000, ele poderá ser dividido em duas cotas de R$
5.000 (dois patrocinadores) ou cinco cotas de R$ 2.000 (cinco patrocinadores).
Este modelo, no entanto, não é muito vantajoso caso as empresas patrocinado-
ras em potencial tenham diferentes portes e condições financeiras.
•  Mais de um patrocinador com cotas e valores diferenciados: neste caso,
são estabelecidos diferentes níveis de patrocínio. A NBA (liga de basquete ame-
ricano), por exemplo, costuma dividir os investidores em dois grupos: cabeças
de patrocínio (masters) e parceiros comerciais (partners). Também é muito co-
mum observarmos a divisão das cotas em patrocínio “ouro”, “prata” e “bronze”

4.3.2  Classificação dos patrocinadores

“Quando se fala em patrocínio, é necessário destacar que há variações em

torno deste conceito: além do patrocinador cotista tradicional, existem os copa-
trocinadores e os patrocinadores que usam leis de incentivo fiscal” (ESTACIO,
2016).
•  Patrocinador cotista: este é o patrocinador tradicional, que transfere uma
quantia fixa de recursos financeiros para as ações promocionais, publicitárias
ou de retorno institucional.
•  Copatrocinador: o copatrocínio ocorre quando duas empresas comparti-
lham uma cota de patrocínio do evento promovido e organizado por um tercei-
ro (ESTACIO, 2016).
•  Patrocinador via leis de incentivo: o patrocínio baseado em leis de incen-
tivo fiscal é baseado na troca de recursos de patrocínio por abatimentos nos
impostos devidos pela empresa aos órgãos públicos. Para isso, o projeto de
evento precisa estar enquadrado em alguma lei de incentivo fiscal, como a Lei
Rouanet, Lei do audiovisual ou leis de incentivo estadual e municipal.

capítulo 4 • 111
 Segundo Giacaglia (2008), o promotor do evento busca com a captação de
investidores não somente vantagens financeiras, mas também alavancar a ima-
gem do evento e os resultados com a participação de parceiros. Apesar de o mo-
delo de patrocínio ser extremamente vantajoso e amplamente utilizado, a auto-
ra ressalta alguns cuidados: a marca dos patrocinadores não deve se sobressair,
ofuscando a do promotor do evento (chamado “efeito-sombra”). Em contrapar-
tida, também se deve evitar um “carnaval de marcas”, ou seja, uma exposição
pulverizada pela enorme quantidade de marcas patrocinadoras envolvidas no
evento. Por último, uma recomendação importante: o organizador deve ter cui-
dado para não atrair um patrocinador que seja seu concorrente indireto.

EXERCÍCIO RESOLVIDO
01. Suponha que você está organizando um evento de grande porte, cujas palestras e ativi-
dades irão acontecer durante quatro dias de programação. Considerando modelo com “mais
de um patrocinador com cotas e valores diferenciados”, faça uma lista com as propostas de
benefícios com dois níveis de cota para conseguir a captação de R$ 400.000.

Resposta
Para responder a esta questão, diversas opções de benefícios podem ser elaboradas
ao patrocinador. A seguir colocamos apenas um dos exemplos de distribuição adequada de
benefícios, de acordo com os tipos de cota (adaptado de GIACAGLIA, 2006).

NÍVEL DE COTA COTA OURO COTA PRATA

- Inserção da logomarca dos patrocinadores - Obtenção de mailing dos
em anúncio de página dupla, conforme grade participantes do evento.
proposta, da Revista Exame durante o mês de - Inserção da logomarca em
março e abril. todo o material de merchan-
- Obtenção de mailing dos participantes dising do evento, respeitando
do evento. as proporções referentes à
- Inserção da logomarca em todo o material de cota prata.
merchandising do evento, respeitando as propor- - 2 apresentações agenda-
BENEFÍCIOS ções referentes à cota ouro. das a serem desenvolvidas
OFERECIDOS - 10 apresentações agendadas a serem em auditório para grupos de
desenvolvidas em auditório para grupos de 20 20 participantes cada.
participantes cada. - Estande de exposição de
- Estande de exposição de produtos e serviços, produtos e serviços, com 4
com 10 m², localizado no pavilhão principal. m², localizado no pavilhão de
- Distribuição de folhetos aos participantes duran- apoio.
te as palestras.
- 15 ingressos para distribuir a clientes do
patrocinador.

112 • capítulo 4
 NÍVEL DE COTA COTA OURO COTA PRATA
- 10 ingressos para distribuir a funcionários - Distribuição de folhetos
do patrocinador. aos participantes durante
- Apresentação de vídeo institucional do patro- as palestras.
cinador, com duração de até 3 min, antes da - 4 ingressos para distribuir a
BENEFÍCIOS palestra do keynote speaker. clientes do patrocinador.
OFERECIDOS - Distribuição de brindes a todos os participantes - 3 ingressos para distribuir a
do evento. funcionários do patrocinador.
- Patrocínio do sorteio de um prêmio de escolha
do patrocinador
VALOR DO R$ 100.000
R$ 40.000
INVESTIMENTO
NÚMERO DE COTAS 2 5

RESUMO
O pré-evento é uma das etapas mais importantes para garantir um evento de sucesso. Ao
longo deste capítulo, você teve a chance de compreender melhor como definir, avaliar e ini-
ciar a implementação de todas as estratégias idealizadas na etapa de concepção do evento.
Compreendemos que um bom líder deve integrar todos os elementos do projeto, geren-
ciando seu escopo (objetivos), tempo (cronograma) e monitorando os seus riscos. Mas “ne-
nhum homem é uma ilha”, e a realização de um evento não pode ser feita sozinha, por isso é
fundamental que uma equipe competente seja selecionada, treinada, desenvolvida e avaliada.
Uma vez que cada membro da equipe tenha papéis e responsabilidades claros, o organi-
zador também deve comunicar-se de maneira efetiva, tendo a certeza de que todas as partes
interessadas (stakeholders) conheçam as informações mais relevantes do projeto e possam
colaborar para atingir o sucesso.
Ao longo do capítulo também foi possível entender a importância de gerenciar os contra-
tos e as aquisições de materiais, bens e serviços, otimizando os custos do evento, para que
ele não ultrapasse o valor aprovado. Uma maneira de garantir a saúde financeira é realizar
uma boa captação de recursos, o que normalmente acontece por meio de patrocínio. Dessa
forma, apresentamos benefícios que podem ser oferecidos às empresas, assim como as
informações básicas que devem estar contidas na proposta formal de patrocínio.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Markron Books, 1992.
ALLEN, Johnny et al. Organização e gestão de eventos. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

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CESCA, CLEUSA G. GIMENEZ. Organização de eventos: manual para planejamento e execução. 9
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CHAVES, Lucio Edi et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV,
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ESTACIO DE SÁ. Disciplina Online “Gestão e Organização de Eventos”. 2016.
ETTINGER, Daniel. Ferramenta de apoio à comunicação em projetos: A Matriz de Comunicação.
2011. Disponível em: <https://danielettinger.com/2011/04/19/ferramenta-de-apoio-a-comunicacao-
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FILIPO, Leonardo. Erros e aprendizados marcam eventos-teste mais complexos do Rio 2016.
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FORTES, Gutierrez; SILVA, Mariangela Benine Ramos. Eventos: estratégias de planejamento e
execução. São Paulo: Summus, 2011.
GIACAGLIA, Maria Cecília. Como criar, estruturar e captar recursos. São Paulo: Thomson, 2006.
MARTIN, Vanessa. Manual Prático de Eventos. São Paulo: Editora Atlas, 1ª ed. 2003. Cap. 3 – p.
82-114.
MATIAS, Marlene. Organização de Eventos. Procedimentos e técnicas. 5ª ed. Barueri, São Paulo:
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NÓBREGA BARBOSA, M.F. Gestão das microempesas do comércio de Sousa. Disponível em:
<www.eumed.net/libros/2006b/mfnb2/>. Acesso em 22 de Mar. de 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). 4 ed. Newtown Square: PMI, 2008.
ROGERS, Tony; MARTIN, Vanessa. Eventos: planejamento, organização e mercado. Rio de Janeiro:
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SANTOS, Celeste Aurora dos. Aplicação da metodologia de Gerenciamento de Projetos em
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http://www.institutojetro.com/entrevistas/como-organizar-um-evento-de-sucesso/ . Acesso em: 30 de
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TAVARES, A. P. P. A. S. Gestão da qualidade e da excelência nos eventos desportivos: O
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Universidade do Porto, 2007.

114 • capítulo 4
VASCONCELLOS, E. P. G.; HAMSLEY, J. R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais,
estruturas para inovação, estrutura matricial. 4. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de aquisições. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2013.

COMENTÁRIO
Modelo de Briefing de Evento - “SUGESTÃO”

(Empresa/Contratante)
Razão social:
Endereço:
Fone:
Fax:
Home Page:
Contato:
Cargo (Departamento):
Segmento de atuação da empresa:
Produto e/ou linha de produto ou serviço:

1. EVENTO
1.1 Título
1.2 Objetivo geral do evento (promocional ou institucional)
1.3 Objetivos específicos do evento
1.4 Qual é a tipologia
1.5 Justificativa

2. PÚBLICO-ALVO
2.1Perfil do público-alvo (sexo, faixa etária, escolaridade, nível socioeconômico,
grau hierárquico)
2.2 Número estimado de participantes
2.3 Qual é a origem geográfica dos participantes?

(Estratégias Iniciais)
3. DATA/DURAÇÃO

capítulo 4 • 115
 4. LOCAL DO EVENTO

A definir Definido
Endereço Cidade/Estado
Proximidades Telefones

4.1 Existe um local determinado para o evento?

( ) Sim ( ) Não
Caso a resposta seja afirmativa, qual é o local? Possui infraestrutura?

4.2 O local para o evento tem (ou suporta) as seguintes estruturas:

( ) Bar ( ) Restaurante ( ) Hotel
( ) Clube ( ) Flat ( ) Buffet
( ) Casa de Show ( ) Galeria ( ) Museu
( ) Centro de Convenções ( ) Casa de Chá ( ) Feiras
( ) Sala de Recepção ( ) Auditório ( ) Sala de Imprensa
( ) Sala VIP ( ) Sala de Apoio ( ) Estacionamento
( ) Cozinha ( ) Copa ( ) Toaletes

5. ALIMENTAÇÃO
5.1 Opões
( ) Jantar ( ) Almoço ( ) Coquetel
( ) Buffet ( ) Coffe Break ( ) Chá da tarde
( ) Café da manhã ( ) Churrasco ( ) Brunch
( ) Outro(s)

5.2 Serviço
( ) Francesa ( ) Americana
( ) Inglesa Outro(s)

5.3 Pratos
( ) Canapés ( ) Salgadinhos ( ) Industrializados
( ) Entrada ( ) Pratos Frios ( ) Pratos Quentes
( ) Sobremesa Outro(s)

116 • capítulo 4
5.4 Bebidas (águas)
( ) Batida/Aperitivo ( ) Café/Chá ( ) Refrigerantes
( ) Água Mineral/com gás ( ) Água Mineral/sem gás ( ) Cerveja
( ) Chopp ( ) Suco de Fruta ( ) Outro(s)

5.5 Bebidas (vinhos e whiskys)

( ) Vinho Branco Nacional Marca(s):
( ) Vinho Branco Importado Marca(s):
( ) Vinho Tinto Nacional Marca(s):
( ) Vinho Tinto Importado Marca(s):
( ) Champanhe Marca(s):
( ) Whisky Nacional Marca(s):
( ) Whisky Importado 8 Marca(s):
( ) Whisky Importado 12 Marca(s):
( ) Whisky Engarrafado ½ Marca(s):
Outro(s)

6. TEMÁRIO OU PROGRAMA DO EVENTO

6.1 Há tema definido?
( ) Sim ( ) Não
Caso a resposta seja afirmativa, qual é o tema do evento?

6.2 Existe um programa do evento?

( ) Sim ( ) Não
Caso a resposta seja afirmativa, descreva-o brevemente.

7. HOSPEDAGEM
7.1 O evento inclui hospedagem?
( ) Sim ( ) Não

7.2 Qual é a categoria dos hotéis a serem utilizados?

capítulo 4 • 117
 7.3 Para quem e aonde serão feitas as reservas?
Aonde
Reserva
Número de Pessoas
Número de Dias
( ) Quartos ( ) Solteiro ( ) Casal
Extra por conta do cliente: Frigobar Interurbanos
Bebidas Alimentação
Lavanderia
8. TRANSPORTE
8.1 Qual é o meio de transporte que será utilizado para esse evento?
( ) Ônibus/Micro ( ) Avião ( ) Carro Passeio
( ) Helicóptero ( ) Vans ( ) Caminhão Aberto
( ) Caminhão Baú ( ) Lancha/Barco/Iate
Outro(s)

8.2 Qual

8.3 Será necessária uma empresa transportadora oficial do evento?

( ) Sim ( ) Não
Caso a resposta seja afirmativa, por quê?

9. TURISMO
9.1 Para quem será oferecido o serviço de turismo?
( ) Convidados ( ) Esposas(os)
( ) Filhos(as)

9.2 Quais são os roteiros previstos?

10. SERVIÇOS AOS PARTICIPANTES

10.1 O que será oferecido aos participantes?
( ) Alimentação ( ) Brindes ( ) Traslados
( ) Atividades Sociais ( ) Atividades Culturais ( ) Atividades Turísticas
Outros(as)

118 • capítulo 4
11. CERIMONIAL
( ) Simples ( ) Autoridade Religiosa
( ) Autoridades do Governo Nacional ( ) Autoridades Internacionais
( ) Autoridades Acadêmicas ( ) Pauta/Texto/Script
( ) Audiência com Autoridade ( ) Bandeiras
( ) Cartões de Identificação de Autoridades ( ) Traje do Mestre de Cerimônia
( ) Discurso ( ) Outros(as)

12. CONVIDADOS E AUTORIDADES

12.1 Quem são os convidados e as autoridades?
( ) Autoridades do Governo ( ) C/ Cônjuge
( ) Acadêmicos ( ) C/ Família
( ) VIPs Outro(s) grupos. Quais? ( ) Jornalistas
( ) Religiosos ( ) Funcionários

12.2 Qual é o diferencial de serviços e as honras que serão oferecidas a eles?

13. Manuseio de Convites

( ) Entregas Pessoais/Responsáveis ( ) Entregas Protocoladas
( ) Manuseio ( ) Postagem

14. VERBA
14.1 Existe verba prevista?
( ) Sim ( ) Não

14.2 Qual é o valor?

14.3 Se não for própria, de onde virão os recursos?

15. COMISSÃO ORGANIZADORA

15.1. Existe uma comissão organizadora?
( ) Sim ( ) Não

15.2 Quais e quantas serão as comissões necessárias?

capítulo 4 • 119
 16. IDIOMA
16.1 Qual é o idioma oficial do evento?

16.2 Tradução
( ) Discurso ( ) Palestra ( ) Entrevista

Idiomas:
( ) Inglês ( ) Francês ( ) Alemão
( ) Espanhol Outros:

Tradução Simultânea – Número de Aparelhos:

17. ESTRUTURA E DECORAÇÃO

( ) Cantos ( ) Palco ( ) Passarela
( ) Recepção ( ) Mesa Apoio ( ) Sala Coquetel
( ) Sala Jantar/Almoço ( ) Auditório ( ) Biombos
( ) Toldos/Coberturas ( ) Cortina ( ) Lonas
( ) Mesa Recepção ( ) Mesa no Palco ( ) Tribuna
( ) Módulos para Sentar ( ) Cinzeiros ( ) Módulos para Apoio
( ) Toalha/Forração ( ) Mastro ( ) Cadeiras
( ) Porta Bandeira ( ) Estrado ( ) Ponteira
( ) Tablado Outro(s)

18. INSTALAÇÕES NECESSÁRIAS AO EVENTO

( ) Palco ( ) c/Microfone ( ) c/Luz/Iluminação
( ) Computador ( ) c/ligação para Fax ( ) c/Acesso à Internet
( ) Impressora ( ) Fax
( ) Copiadora ( ) Telefone
( ) Ramais ( ) Impressora de Etiqueta
( ) Ar Condicionado ( ) Geladeira
( ) Fogão ( ) Microondas
Outro(s):

120 • capítulo 4
 18.1 Música
( ) Música Ambiente ( ) Orquestra ( ) Banda
( ) Grupo de Dança ( ) Cantores ( ) Coral
( ) Show ( ) Balé ( ) Pista de Dança

19. DIVULGAÇÃO
19.1 Como será feita a divulgação?

19.2 Quais serão os veículos de comunicação que serão utilizados?

19.3 Existe logotipo do evento?
( ) Sim ( ) Não
(Caso a resposta seja negativa, é necessário criar um logotipo para o evento)

19.4 Criar material de divulgação de acordo com o tema e utilizar o logotipo e

cores especiais.

20. COBERTURA FOTOGRÁFICA

( ) Preto e Branco ( ) Cor ( ) Slides
( ) Prova de Contato ( ) Cópias ( ) Álbum
Data: Período: das ._______às _______ .

21. EQUIPAMENTOS
21.1 Quais os equipamentos audiovisuais e administrativos que serão utilizados?

22. MATERIAIS ADMINISTRATIVOS

22.1 Quais os materiais administrativos e do participante que serão utilizados?

23. MATERIAIS DE APOIO

23.1 Convites (coloque data/horário, traje, RSVP, "intransferível", "indispensável apre-
sentação", etc.)

capítulo 4 • 121
 23.2 Outros materiais
( ) Bloco ( ) Apostila ( ) Caneta/Lápis
( ) Cartão Boas Vindas ( ) Livro de Presença ( ) Calendário
( ) Cartões de Visita ( ) Carta Convite ( ) Crachá de Mesa
( ) Folheto/Boletim ( ) Diploma ( ) Etiqueta/Protocolo
( ) Mala Direta ( ) Caligrafia ( ) Press-Kit
( ) Mapa do local ( ) Envelope ( ) Etiqueta
( ) Programa ( ) Crachá ( ) Porta-Crachá
( ) Regulamento ( ) Certificado ( ) Pasta
( ) Revistas ( ) Material Secretaria ( ) Jornais
( ) Folder ( ) Cardápio ( ) Cartazete
( ) Ticket Bagagem ( ) Ticket Almoço ( ) Ticket Estacionamento
Outro(s)

24. MATERIAIS PARA PROGRAMAÇÃO VISUAL

( ) Adesivos de Carro ( ) Placa Comemorativa
( ) Balões de Gás ( ) Quadro de Aviso
( ) Bandeirolas ( ) Painel Decorativo
( ) Braçadeira ( ) Faixas
( ) Corda Divisória ( ) Sacolas
( ) Flores/Arranjos ( ) Fita Inauguração
( ) Infláveis ( ) Cortina de Placa
( ) Painéis Fotográficos ( ) Painel para Clipping
( ) Placa Indicativa ( ) Estandartes
( ) Placa Sinalizadora
Outro(s)

25. BRINDES
Quantidade:
( ) Sacolas ( ) Canetas
( ) Isqueiros ( ) Criação
( ) Pastas ( ) Arte
( ) Camisetas ( ) Embalagens
Sugestão:

122 • capítulo 4
26. SERVIÇOS DE APOIO E AUDIOVISUAL
26.1 Quais serviços serão necessários?
( ) tradução simultânea
( ) buffet para jantar e/ou almoço, coquetel, coffee break e outros
( ) decoração
( ) sonorização
( ) filmagem
( ) fotografia
( ) outros (especificar):

26.2 Material audiovisual

( ) Retroprojetor ( ) Data Show
( ) Flip Chart (papelógrafo) ( ) Telas de Projeção
( ) Álbum Seriado ( ) Fitas de Vídeo/DVD:
( ) Telão ( ) Quadro Magnético
( ) Videocassete ( ) Monitores
( ) Aparelhos de DVD ( ) Som Ambiente
( ) Fitas ou CDs ( ) Computadores
Outro(s):

Hinos:
( ) Microfone(s) ( ) Lapela
( ) Mesa
( ) Sem Fio
( ) Direcional

( ) Operadores de: ( ) Som

( ) Vídeo
( ) Projetor

( ) Voltagem: ( ) 110V
( ) 220V

capítulo 4 • 123
 27. RECURSOS HUMANOS
27.1 Quantidade:
27.2 Com que qualificação?
27.3 Para esse evento haverá a contratação de prestadores de serviços, como:
( ) agência de propaganda;
( ) serviços gráficos;
( ) assessoria de imprensa;
( ) agência de viagem e turismo;
( ) assistência médica hospitalar;
( ) transportadora rodoviária para traslados;
( ) seguros;
( ) outros (especificar):

27.4 Tipos de recursos humanos necessários

( ) Manobristas ( ) Pessoal para Follow-Up ( ) Limpeza
( ) Recepcionista ( ) Segurança ( ) Copeiras
( ) Técnico em Informática ( ) Digitador ( ) Eletricista
( ) Encanador ( ) Maitre/Garçom ( ) Enfermeiro
( ) Médico ( ) Office-boy ( ) Motorista
( ) Policiais ( ) Padre ( ) Rabino
( ) Carregadores ( ) Professores ( ) Pastor
Outro(s)

28. ANÁLISE SITUACIONAL

29. INFORMAÇÕES ADICIONAIS

30. ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICA (previsão de receitas/despesas)

30.1 Como será feita a captação de recursos?

31. CRONOGRAMA GERAL

32. APROVAÇÃO
Responsáveis:
SILVA, Mariângela Benine Ramos. Disponível em: http://www.institutojetro.com/down-
loads/?id=70.

124 • capítulo 4
 Modelo de Checklist para escolha de local

O projeto prevê? O local atende?

Resultado
Descrição das exigências do Campo A Campo B
local do evento não
sim (2) sim (2) + / -(1) não (0) (AxB) =
(0)
Definição Prévia do Local
número de participantes no
auditório?
salas para atividades
concomitantes?
espaço para expositores
(medidas)?
fornecimento de equipamentos
pelo local?
fornecimento de serviços pelo
local?
facilidades de acesso aos
participantes?
região geográfica como atração?
Obs.: continuar a aplicação do instrumento, se todos os (A ≠ 0) x (B) ≠ 0.

O projeto prevê? O local atende? Resultado

Descrição das exigências do Campo A Campo B
local do evento não
sim (2) sim (2) + / -(1) não (0) (AxB) =
(0)
Instalações Principais e Auxilia-
Subtotal(1)
res (1)
autoridades e convidados no palco?
mesa de honra (dimensão)?
cadeiras de diferentes espaldares?
tribuna para oradores?
toalha para mesa de honra?
material de copa para o palco?
bandeiras e mastros no palco
(indicar)?
microfones no palco (quantidade)?
microfones volantes (quantidade)?
uso de material audiovisual no
auditório?
tradução simultânea no auditório?
salas para laboratório (quantidade)?
salas para curso (número)?
salas para oficina (número)?
salas independente de projeçao?
salas de video (número)?
salas para comissões técnicas
(número)?

capítulo 4 • 125
 O projeto prevê? O local atende? Resultado
Descrição das exigências do Campo A Campo B
local do evento não
sim (2) sim (2) + / -(1) não (0) (AxB) =
(0)
uso de sistema de som nas salas?
mesas modulares nas salas
(quantidade)?
cadeiras avulsas nas salas
(quantidade)?
uso de material audiovisual nas
salas?
material de copa nas salas?
tradução simultânea nas salas?
lugar para demonstrações?
fornecimento de estandes?
instalações eletricas?
ar-condicionado na área dos
estandes?
ar-condicionado individual?
iluminação adequada?
montagem dos estandes?
área útil (medidas)?
área total (medidas)?
área coberta (medidas)?
área descoberta (medidas)?
ventilação adequada do local?
sala de imprensa?
espaço para laboratório
fotográfico?
sala para entrevista coletiva a
imprensa?
salas para atividades internas?
secretaria geral?
entrega de materiais?
tesouraria, com segurança?
presidência do evento?
almoxarifado?
salas aclimatada para
computadores?
salas para serviços individuais
(número)?
salas para reuniões paralelas
(número)?
salas de espera mobiliadas?
salas de descanso do pessoal de
apoio?
lugares para serviço de agua e
café?

126 • capítulo 4
instalações para serviços
complementares?
uso de vestiário?
uso de camarins?
uso de uma cozinha?
controlar vazamento de som e
ruídos?

O projeto prevê? O local atende? Resultado

Descrição das exigências do Campo A Campo B
local do evento não +/
sim (2) sim (2) não (0) (AxB) =
(0) -(1)
nivel adequado de iluminação?
existência de ar-condicionado?
existência de aquecedores?
exaustão eficiente dos ambientes?
ventilaçao adequada?
a não existência de umidade?
cores ambientais adequadas?
presença de deficientes físicos?
imagem favorável advinda do local?
sinalização indicativa e de
orientação?
Instalações complementares (2) Subtotal(2)
áreas de descanso para
participantes?
bebedouros?
berçário?
cantina?
cofre?
correio?
elevadores (fator positivo ou
negativo)?
estacionamento (medidas e
lugares)?
gerador?
guarda-volumes?
instalações sanitárias (quantidade)?
lanchonete?
posto médico?
refeitório?
restaurante?
Materiais e equipamentos comple-
Subtotal(3)
mentares (3)
bandeiras e mastros exteriores?
palanque para autoridades
(medidas)?
palanque para imprensa (medidas)?
painéis decorativos?

capítulo 4 • 127
quadros de avisos (número)?
passadeiras?
passarelas?
uso de tapetes?
cavaletes e mourões?
uso de cordas de isolamento?
distribuição de cestos de lixo?
distribuição de cinzeiros?
Equipamentos disponíveis
Subtotal(3)
no local (4)
equipamento audiovisual no
auditório?
equipamento audiovisual nas salas?
estúdio de gravação de som?
estúdio de gravação de imagem?
central de auxilios audiovisuais?
uso de computadores (número)?
uso de máquinas copiadoras
(número)?
instalação de computadores?
instalação de telefones (número)?
Serviços oferecidos pelo
Subtotal(5)
local (5)
utilização de gráfica?
serviços de computação?
estabelecimento de secretaria
geral?
instalação de laboratório
fotográfico?
serviços de limpeza?
segurança interna?
serviços de copa?
trabalho para recepcionistas
(número)?
alocaçao de tradutores e /ou
interpretes?
alocaçao de médicos?
alocaçao de enfermeiras?
manobristas no estacionamento?
garçons para auditório e salas?
zeladoria durante as sessões?
serviços de digitaçâo (número)?
tarefas para operadores de
equipamentos?
serviço de locução?
logística de serviços (discriminar)?
uso de crachás para os
participantes?

128 • capítulo 4
Instalações auxiliares nas
Subtotal(6)
proximidades (6)
existência de: centro comercial?
hotéis?
restaurantes?
teatros?
museus?
shopping centers?
transporte urbano?
farmácias?

O projeto prevê? O local atende? Resultado

Descrição das exigências do Campo A Campo B
local do evento não +/
sim (2) sim (2) não (0) (AxB) =
(0) -(1)
hospitais?
posto médico?
aeroporto?
rodoviária?
auto-estrada?
via expressa?
Localização e acesso (7) Subtotal(7)
realizar o evento em: hotel?
estância?
campus universitário?
instituto de pesquisa?
estabelecimento de ensino?
centro empresarial?
centro de convenções?
fácil acesso aéreo ao local?
fácil acesso terrestre ao local?
Região geográfica (8) Subtotal (8)
existência de estrutura hoteleira?
infraestrutura necessária na
cidade?
vocação da cidade em promover
eventos?
facilidades turísticas na região?
existência de patrocinadores em
potencial?
repetir local ou região anterior?
motivar a participação em função
do local?
despesas compatíveis aos
participantes?
Condições climáticas na época
Subtotal (9)
do evento
temperatura média ideal?
estação do ano mais compatível?
condições atmosféricas (quais)?

capítulo 4 • 129
 CÁLCULO DO ÍNDICE DE DECISÃO
Subtotais
1 ______ X 9 = ______ (a);
2 ______ X 6 = ______ (b);
3 ______ X 1 = ______ (c);
4 ______ X 1 = ______ (d);
5 ______ X 4 = ______ (e);
6 ______ X 4 = ______ (f);
7 ______ X 3 = ______ (g);
8 ______ X 3 = ______ (h);
9 ______ X 2 = ______ (i).
Total de Pontos
a+b+c+d+e+f+g+h+i
33
Índice de Decisão
Preço Total do Local
Total de Pontos

Tabela 4.2  –  SILVA, Mariângela Benine Ramos. Disponível em: <http://www.institutojetro.

com/downloads/?id=70>.

130 • capítulo 4
 5
Transevento e
pós-evento
5.  Transevento e pós-evento
Criada em 2010 por quatro amigos, a Fishfire Ideas é uma agência de eventos
que já tem mais de 100 projetos em seu portfólio, dentre eles o Réveillon de
Milagres, a Farofada e o Vale Night. A empresa aposta na diversidade, organi-
zando festas que têm desde samba, atrações musicais e DJs, até o rock clássico
e o funk.
Ao longo de 2015, a agência faturou 8 milhões de reais, dobrando a receita
de 2014. Braga, um dos empreendedores por trás da Fishfire, afirma estar mui-
to esperançoso para 2016: “esperamos dobrar novamente esse valor. Para isso,
estamos implantando um novo sistema de planejamento para sermos mais rá-
pidos, contratando três funcionários e contando com a ajuda de um consultor”
(MONACO, 2016).
Este não é o único caso de sucesso. Segundo a pesquisa ‘O Mercado de
Eventos Sociais: indicadores sobre a oferta e a demanda’, divulgada pela
Associação Brasileira de Empresas de Eventos (Abeoc), o mercado de festas e
cerimônias cresceu nos últimos anos e atingiu o marco de R$ 16,8 bilhões em
2014.
Existem inúmeras formas de se obter lucro e empreender no setor de even-
tos, mas para aproveitar estas oportunidades é imprescindível que os organize
de forma impecável e que a experiência seja inesquecível para o público par-
ticipante. É como Philip Kotler – um dos maiores especialistas de marketing
– disse: “Se você criar um caso de amor com seus clientes, eles próprios farão
sua publicidade”.
Chegamos ao nosso último capítulo e, agora, iremos falar sobre a etapa
transevento (durante o evento), ou seja, como executar e preparar o dia (ou os
dias) do evento. Em seguida, falaremos sobre o pós-evento, discutindo manei-
ras de como avaliar o que foi executado e registrar as possíveis melhorias que
poderão ser aplicadas no futuro

OBJETIVOS
•  Oferecer uma visão geral da etapa transevento;
•  Compreender aspectos essenciais da logística do evento, analisando listas e ferramentas
práticas que poderão ajudá-lo a não esquecer os pontos mais importantes;
•  Estabelecer algumas diretrizes e dicas para a montagem do evento, tais como iluminação,
efeitos visuais, som, dentre outros;

132 • capítulo 5
 •  Proporcionar uma síntese das atividades que transcorrem na fase pós-evento;
•  Ressaltar a relevância da avaliação técnica, administrativa e financeira, que pode dar ori-
gem a lições aprendidas e, até mesmo, um plano de remarketing (atualização da identi-
dade do evento).

5.1  O transevento

Você se lembra de todas as etapas que compõem o planejamento e a organiza-

ção de um evento? Mais uma vez, vale reforçar que ele pode ser dividido entre
as etapas de concepção, pré-evento, transevento e pós-evento, incluindo tam-
bém a avaliação contínua das atividades (figura 5.1). Uma vez concluída a ini-
ciação (concepção) e toda a preparação (pré-evento), deve-se garantir que tudo
aconteça conforme o planejado ao longo do dia do evento, ou seja, garantir
que todas as ações planejadas nos estágios anteriores sejam implementadas,
acompanhadas e monitoradas. Segundo Fortes e Silva (2011), essa não é uma
tarefa simples, pois demanda muito do profissional responsável em termos de
tempo, vigor e paciência. Ele deverá, durante todo o tempo, verificar se tudo o
que foi planejado está ocorrendo, de fato, a contento, conforme o estabelecido.

Iniciação: a concepção do evento

Avaliação quantitativa e

Preparação: o pré-evento
qualitativa

Execução: Transevento

Encerramento: o pós-evento

Figura 5.1  –  Modelo resumido de planejamento e organização de eventos. Adaptado de

Fortes e Silva (2011)

Em geral, cada equipe ou comissão de trabalho (logística, produção, comu-

nicação etc.) utiliza as ferramentas elaboradas previamente (ex.: check lists)
para o controle minucioso e acompanhamento das atividades, que podem ser
divididas entre a logística do fluxo de pessoas, suprimentos e informações e o
processo de montagem.

capítulo 5 • 133
 Nesta etapa, destacam-se duas situações: (i) a adequação dos termos dese-
jados pelo promotor e patrocinador aos termos esperados ou executados no
evento pelo organizador, (ii) o reposicionamento estratégico da programação,
em função de imprevistos ligados à equipe, aos convidados, aos fornecedores
e às operações. Por isso, na semana de realização do evento, não se admitem
mais improvisações, recontratações ou cancelamento de serviços e fornecedo-
res (Estácio, 2016). Toda a equipe precisa estar preparada para as situações im-
previstas e saber como contorná-las.

CURIOSIDADE
Atualmente, diversas plataformas e aplicativos surgiram para auxiliar os produtores de even-
to. Podemos dar destaque a duas plataformas já renomadas no mercado: Sympla (www.sym-
pla.com.br/) e a Eventbrite (www.eventbrite.com.br). Elas oferecem funcionalidades como
o apoio na divulgação (criação de site), venda e impressão de ingresso, processamento do
pagamento, controle de entrada e participação (permite que seja feito o check in no even-
to), permitem a transferência de ingressos em caso de desistência, permitem a marcação
de lugar para evitar filas, organizam o mailing dos participantes, enviam e-mail marketing,
dentre outros.

Pedro Góes (diretor executivo da empresa InEvent) também dá destaque

para os aplicativos mencionados a seguir (2016). Confira as opções e veja qual
pode enquadrar-se às suas necessidades.
1. Doodle - Voltado para o processo de agendamento de compromissos, o
Doodle é especialmente útil para a marcação de compromissos que envolvam
vários participantes de uma só vez. O programa oferece opções de calendário e
também mostra em quais datas o usuário estará disponível e como deseja ser
contatado. Versões: Web, Android e iOS (grátis e premium)
2. Evernote - Recomendado pela maioria dos especialistas, o Evernote
reúne no mesmo lugar anotações, imagens, listas, até mesmo páginas de inter-
net. As informações podem ser categorizadas por etiquetas e estão disponíveis
em diferentes dispositivos. É conveniente para manter todo o seu trabalho or-
ganizado e acessível em qualquer lugar. Versões: Web, Android e iOS (grátis e
três planos pagos, com mais funcionalidades)
3. Lineapp - Aplicativo para comunicação de equipes via smartphones, o
Lineapp permite que se dispense o uso de walkie-talkies durante um evento,

134 • capítulo 5
economizando custos. Ele requer uma conexão WiFi e faz chamadas indivi-
duais ou em grupos. Versões: Android e iOS (grátis para até três usuários, com
planos que preveem licenças de três dias a um ano).
4. Capsule – Esse app é voltado para casamentos, mas também pode ser-
vir para outros eventos. O Capsule organiza todas as imagens capturadas num
mesmo lugar, permitindo que você organize todas as imagens num mesmo ál-
bum on-line, inclusive as feitas por outros participantes, patrocinadores ou pa-
lestrantes. Também funciona associado ao Instagram. Versões: Android e iOS
(grátis)
5. Planning Pod – Plataforma de trabalho que reúne várias funcionalida-
des úteis para planejadores de evento, auxiliando na organização. O Planning
Pod inclui itens referentes a locações, serviços de buffet, orçamentos, propos-
tas e contatos com fornecedores. Versões: Web (Preços variam conforme o nú-
mero de eventos simultâneos incluídos)
6. Teleport – Novo aplicativo que funciona em conjunto com o Uber e
pode ser usado para facilitar o transporte de palestrantes, patrocinadores e
convidados. Quem envia o veículo não precisa saber onde está a pessoa que será
transportada e quem será levado não precisa saber o destino. O Teleport faz a
localização automática e funciona, segundo os desenvolvedores, em qualquer
local que tenha serviço do Uber. Versões: iOS (grátis)
7. Todoist – Gerenciador de tarefas com apps e extensões para mais de 10
plataformas, permite que o usuário acesse tarefas e projetos em dispositivos
móveis, navegadores ou caixas de e-mail. O Todoist tem opções de compartilha-
mento, notificações, lembretes, comentários e visualização de produtividade.
Versões: Androi, iOS, Web (grátis e opção de assinatura anual)

5.1.1  A logística

A maioria das teorias de logística fala sobre planejamento, implementação e

controle do fluxo e armazenamento de produtos até o momento do consumo,
porém a logística de eventos serve para analisar se existe o suprimento eficiente
de consumidores para o produto, e o suprimento de instalações para/de o local
do evento. A logística costuma ser a parte invisível dos eventos, permitindo que
os consumidores dediquem sua atenção total à programação sem que sejam
perturbados por problemas desnecessários.

capítulo 5 • 135
 Diversos elementos da logística de evento devem ser organizados, conforme
a figura 5.2 deste capítulo.

Suprimentos de
consimidores
• Marketing
• Ingressos
• Filas
• Transporte
Logística do local
Suprimentos de Encerramento do
produtos • Fluxo do público, artista evento
e equipamentos
• Transporte • Retirada
• Acomodação • Comunicação
• Infraestrutura de apoio • Limpeza
• Necessidades dos • Quitação do contrato
artistas/palestrantes • Artigos de consumo
• Exigências dos VIPs e da
Suprimentos de midia
instalações
• Segurança
• Água, energia, etc
• Empresas contratadas

Figura 5.2  –  Componentes do sistema de logística de um evento. Fonte: Allen (2003).

5.1.1.1  Suprimentos de consumidor

O suprimento de consumidor faz referência a todos aqueles que pagam para

assisti-lo, ou seja, uma plateia (concertos e festivais), espectadores (esportes),
patrocinadores ou clientes (eventos corporativos). De acordo com Allen (2003),
a forma como o evento é promovido tem influência direta nas expectativas dos
consumidores, incluindo aspectos de logística. Por isso, podemos dizer que a
logística está intimamente ligada ao marketing de um evento.

a) Estratégia de marketing e publicidade

A estratégia de marketing e publicidade de um evento é desenhada de forma

abrangente durante a etapa de concepção do evento e detalhada ao longo do
pré-evento (conforme mencionado no capítulo 4, normalmente essa é uma res-
ponsabilidade do gerente de comunicação). Normalmente, os organizadores
detalham como o evento será divulgado na proposta de patrocínio, oferecendo
algum tipo de benefício às empresas financiadoras.

136 • capítulo 5
 Entretanto, conforme a data do evento vai se aproximando, é preciso man-
ter o controle para compreender se os canais utilizados estão atendendo às me-
tas estabelecidas, obtendo um bom volume de pessoas interessadas e criando
uma experiência memorável no público-alvo. Afinal, se o dia do evento chegar
e não houver uma audiência, o evento perde o seu sentido e deixa de atingir seu
objetivo, certo?
Normalmente, as ferramentas de promoção são inseridas em um composto
próprio, chamado mix de comunicação (Estácio, 2016), que se divide em:
•  Promoção indireta: desenvolve-se através da propaganda e publicidade.
A publicidade é a geração espontânea de notícia feita pelas mídias e pode ser
combinada com a propaganda, que é a versão paga da promoção. Ambos utili-
zam preferencialmente mídias de massa, tais como televisão (alternativa que
cobre grandes regiões, mas tem alto custo), rádio (planos de 15 ou 30 segundos,
cuja mensagem pode ser veiculada na rádio e no horário que mais se enquadra
no perfil do seu público-alvo), jornal (uma opção que permite atingir um seg-
mento/público mais específico, normalmente com um bom custo benefício),
outdoor (normalmente utilizado como uma mídia complementar).
•  Promoção direta: usado para construir relacionamento diretamente com
o cliente de maneira interativa e personalizada, sem a utilização de interme-
diários como rádio ou TV. Permite mensurar o retorno, pois incentiva a respos-
ta imediata do consumidor. Exemplos: mala direta (melhor opção para atin-
gir pessoas que não acessam a internet de forma recorrente), telemarketing,
e-mail marketing, mídias alternativas (bikedoor, faixas, mandoor etc.) e propa-
ganda on-line.

SAIBA MAIS
A internet já é considerada a maior fonte de informação do mundo. Desde que ganhou esse
título, as empresas passaram a investir pesado em marketing digital. Diversas empresas in-
vestem em Google Adword, por exemplo, para estarem bem posicionadas na ferramenta de
busca mais popular da atualidade. Os investimentos também acontecem em facebook ads,
ou no estímulo à utilização de hashtags para que um determinado assunto seja listado nos
trending topics (assuntos mais mencionados) do Twitter. Diversos são os veículos e ações
de marketing digital. Para conhecer um pouco mais sobre este assunto, veja o infográfico a
seguir (figura 5.3).

capítulo 5 • 137
 AÇÕES EM MARKETING DIGITAL
Entenda algumas áreas do Marketing digital e qual contribuição que cada uma delas pode
oferecer a um negócio.
Benefício em destaque: Comunicar, direcionar, relacionar.
MOBILE Com 95 milhões de dispositivos móveis, a comunicação via mobile se
MARKETING torna uma forma de alcançar grande público de maneira direcionada, com
alto poder de relacionamento.
Benefício em destaque: Aumentar audiência, vender.
Search engine optimization proporciona a visibilidade de um site através
SEO
de um bom posicionamento orgânico nos buscadores, facilitando também
as conversões diretas.
Benefício em destaque: Despertar interesse em vender.
LINKS Ações de links patrocinados em buscadores são extremamente direciona-
PATROCINADOS das, pois estão relacionadas ao que o público procura, tornando mais fácil
a conversão direta.
Benefício em destaque: Comunicar, relacionar, vender.
E-MAIL Ferramenta que possibilita trabalhar o relacionamento e a conversão
MARKETING direta em vendas. Proporciona alto retorno quando trabalhada com boas
estratégias e práticas.
Benefício em destaque: Comunicar, engajar, relacionar.
Redes sociais são plataformas ideiais para se relacionar com o consumi-
SOCIAL MEDIA
dor, entender expectativas, comunicar-se, e conquistar o retorno em forma
de engajamento,
Figura 5.3  –  Ações em marketing digital. Fonte: Medeiros (2014).

•  Merchandising: pode ser explicado como o conjunto de esforços de co-

municação realizados no ponto de venda de produtos ou em locais de uso de
serviços, diretamente entre os consumidores.

b) Ingressos e filas

A fixação de preços e a impressão dos ingressos normalmente não são respon-

sabilidade do gerente de logística, porém a sua distribuição, recolhimento e
segurança, sim. Anteriormente, neste capítulo, mencionamos algumas plata-
formas que podem facilitar a venda on-line, recurso cada vez mais utilizado no
mercado. Também existe a opção de selecionar pontos de venda, normalmente
lojas de varejo, ou até mesmo a venda de ingressos no portão de entrada. Esta
última opção precisa ser bem avaliada, pois pode trazer problemas com a segu-
rança na coleta, contabilidade e depósito do dinheiro recolhido. Por exemplo,
pense na última vez que você foi até um show e tentou comprar um ingresso na
hora. Sua experiência foi positiva?
A verificação e recolhimento dos ingressos na entrada do evento também
devem ser bem planejados para oferecer agilidade para deslocar o público,

138 • capítulo 5
evitando filas. Uma estratégia que traz resultados positivos é a utilização de bra-
celetes (ou fitas de controle), codificadas para indicar o tipo de ingresso. Este
recurso oferece um meio visual de controle durante eventos de grande porte.
Allen (2003) dá uma relação prática de informações de logística nos ingres-
sos na figura 5.4 deste capítulo.

A arte-final do ingresso inclui os seguintes detalhes:

( ) Número de ingressos
( ) Nome do evento
( ) Data e hora do evento
( ) Preço e tipo de ingresso (com desconto, estudante, venda antecipada, etc)
( ) Número de assento ou área designada (a cor do ingresso pode ser utilizada para este fim)
( ) Isenção de responsabilidade (em especial, deve relacionar as responsabilidades do promotor
do evento)
( ) Informações do evento, tais como mapas, avisos e lembretes sobre o que fazer
( ) Material ilustrativo de forma que o ingresso possa ser utilizado como suvenir (parte do ingresso
fica com a plateia)
( ) Detalhes de contato para informações

Cronograma da impressão
( ) Quando os ingressos ficarão prontos
( ) Os ingressos serão entregues ou terão que ser recolhidos
( ) Em caso de erro ou forte demanda por ingresso, haverá tempo de se imprimir mais?
Distribuição
( ) Que tipos de loja serão usadas – de varejo, de venda de ingressos, internet, correio ou portão
de entrada?
( ) O contrato estabelecendo os termos e condições já foi assinado por todos os distribuidores?
( ) Qual será o método de pagamento usado (tanto pelo comprador do ingresso para o distribuidor,
quanto no acerto das contas final) – cartão de crédito, dinheiro, depósito em conta?
( ) Existem formulários prontos para o cronograma de pagamento e o acerto de contas?
( ) O cronograma de comunicações referente às vendas de ingressos indica o andamento e uma
eventual necessidade de ingressos adicionais?

Recolhimento dos ingressos

( ) Como serão recolhidos os ingressos no portão e transferidos para um depósito?
( ) Os funcionários são experientes? Quantos serão e a que horas deverão chegar e sair?
( ) Será necessária uma mesa extra para convites no local de recolhimentos dos ingressos?
( ) Quais são as providências de segurança em andamento para o dinheiro e os funcionários?
( ) Como os ingressos serão descartados?

Acerto de contas entre o número de ingressos e receita percebida

( ) Qual será o método de acerto usado? Haverá um contador?
( ) O acerto de contas será em paralelo, na conclusão do evento ou ao final do mês?
( ) Abriu-se uma conta bancária especial para o evento a fim de auxiliar o procedimento da
contabilidade

Figura 5.4  –  Controle de ingressos. Fonte: Allen (2003, pg. 262).

capítulo 5 • 139
 As filas são outro aspecto que pode impactar muito na experiência dos par-
ticipantes do evento. Elas podem acontecer durante a compra do ingresso, no
estacionamento, para comprar comida ou, até mesmo, entrar nos banheiros.
Um importante aspecto da teoria da fila é o “tempo de espera percebido”, ou
seja, o tempo que os consumidores sentem que esperaram. Existem alguns
princípios que podem ser utilizados para diminuir a percepção de demora por
parte dos participantes. A Disney, por exemplo, coloca uma série de recursos
visuais, músicas e locais para fotos ao longo de suas filas, o que pode entreter
os “guests” antes da atração. A Olimpíada de Atlanta utilizou recreadores para
animar os espectadores. Allen (2003) também indica alguns pontos que podem
ser considerados na logística da fila.

( ) Quantas filas e possíveis pontos de estrangulamento deverão existir?

( ) Alocou-se um número adequado de recepcionistas, controladores de multidões, bilheteiros
e seguranças?
( ) Foram afixados avisos (inclusive os que mostram o tempo de espera previsto)?
( ) Quando as filas irão se formar? Elas se formarão de repente ou serão contínuas?
( ) Como se pode reduzir o tempo de espera percebido (por exemplo, com recreadores de filas)?
( ) Quais foram as providências em termos de primeiros socorros, acesso e emergência?
( ) A iluminação e a proteção contra o sol e a chuva são adequadas?
( ) Já foram colocados os cavaletes e as divisórias?

Figura 5.5  –  Fatores a considerar na fila. Fonte: Allen (2003).

c) Transporte do consumidor

Você já parou para pensar que a chegada e a partida de um evento podem ser
responsáveis por gerar a primeira e a última impressão dos participantes? Nor-
malmente os gestores de evento chamam de “torrente” quando o público chega
quase todo ao mesmo tempo e de “conta-gotas” quando eles vêm e vão por um
longo período (ALLEN, 2003). Assim, cada situação vai demandar uma estraté-
gia de logística diferente. Diversos componentes podem ser considerados no
plano, tais como:

( ) As autoridades pertinentes (ex: câmara, polícia, Departamento de Estrada) já foram contatadas

para informações e autorizações?
( ) Qual o tipo de transporte público disponível? Existem horários predeterminados?
( ) Algum transporte de apoio foi organizado (caso o sistema de transporte normal entre
em colapso)?
( ) O sistema de táxi é adequado e já foi informado acerca do evento? (informar serviços de táxi local
sobre o evento também é uma forma de promoção)

140 • capítulo 5
( ) Qual é a qualidade da área de acesso? Existem restrições de peso e carga? Existem outras
condições especiais a serem consideradas (por exemplo, sistemas subterrâneos de sprinkles na área
de acesso)?
( ) Existem preparativos adequados para ônibus privados, incluindo uma área suficientemente grande
para que façam a manobra, local de hospitalidade para o motorista e estacionamento?
( ) Existe algum estacionamento e ele poderá ser equipado com pessoas treinadas?
( ) Existe algum serviço de reboque e de emergência disponível em caso de necessidade?
( ) Foi organizado algum transporte de/para um local intermediário de desembarque (do local do
estacionamento até a entrada do local do evento e de volta para o estacionamento)?
( ) Qual é a expectativa quanto ao movimento de chegada dos consumidores (torrente ou
conta-gotas)?
( ) Existem acessos adequados e vagas de estacionamento para consumidores com necessidades de
acesso especial?

Figura 5.6  –  Lista prática do transporte do consumidor. Fonte: Allen (2003).

Dependendo do número e do tamanho do público, pode ser importante

contratar uma empresa especializada em transporte.

5.1.1.2  Suprimentos de produtos

Todo evento pode ser visto como a apresentação de um produto ou serviço, que,
por sua vez, ajuda a construir a experiência para o consumidor. Por exemplo,
em um festival, a carteira de produtos pode incluir mais de 200 artistas. Já em
uma pequena conferência, o “produto” pode ser o palestrante.
As pessoas já ouviram falar sobre eventuais exigências que os artistas fazem
(elas podem ser até bem exóticas: a cantora Cher, por exemplo, exige uma sala
exclusiva para as suas perucas e figurinos), incluindo transporte, alimentos,
bebidas, som e luzes. O gerente de logística precisa estar atento a todos esses
requisitos, proporcionando uma boa experiência para todos os envolvidos.

5.1.1.3  Suprimentos de instalações

O suprimento de infraestrutura de um evento inclui fatores como o armazena-
mento de consumíveis (alimentos e bebidas) e de equipamentos. Telas gran-
des, sistema de som, banheiros químicos, geradores de energia, segurança
precisam ser reservados com antecedência e implementados de maneira impe-
cável durante o evento.

5.1.1.4  Logística no local do evento

Com base no texto de Marlene Matias (2009) e de Allen, foi possível sinteti-
zar uma lista de aspectos fundamentais na logística do evento:

capítulo 5 • 141
 •  Fluxo: o movimento da audiência, voluntários, artistas e equipamentos
pode tomar mais tempo do que o imaginado. As vias de acesso em um grande
evento devem considerar a remoção do lixo, o acesso do corpo de bombeiros,
o suprimento de alimentos e bebidas, o posicionamento do palco, a instalação
de quiosques, a acomodação da mídia e dos VIPs etc.
•  Instalações físicas: deve-se sempre providenciar ou checar auditórios,
aparelhos de ar-condicionado, mesas, tribunas, praticáveis, máquinas copia-
doras, painéis, placas de mesa, quadros de aviso, aparelhos telefônicos, central
de informática.
•  Equipamentos: os equipamentos audiovisuais que serão utilizados no
evento são identificados conforme as necessidades dos palestrantes e do even-
to em geral: projetor de slides, DVD, aparelhos de som, amplificadores, micro-
fones, flip chart, computadores, Datashow.
•  Infraestrutura de apoio externo: dentro do apoio operacional, e em fun-
ção da amplitude do evento, deverá funcionar o apoio externo no aeroporto,
no hotel, na programação social, cultural e artística planejada e nos transfers
dos convidados e da plateia. Em eventos ao ar livre, providências quanto à su-
pervisão na montagem dos banheiros químicos e instalações de quiosques
de alimentação.
•  Infraestrutura de apoio interno e comunicação: existem providências
que precisam ser tomadas em relação à visualização das placas na chegada ao
local e outras placas internas de sinalização de acesso às dependências inter-
nas, operações de manobrista no estacionamento interno, distribuição de mo-
nitores nas áreas de acesso que fazem ligação com os pavilhões ou auditórios,
posicionamento de recepcionistas de apoio para distribuição de material ins-
trucional ou promocional, organização de procedimento padrão na bilheteria,
em parceria com o locador de espaço, visando ao acompanhamento e à audito-
ria das transações comerciais de venda de ingressos, e, finalmente, determina-
ção de procedimentos junto à empresa de segurança quanto ao posicionamen-
to e funções dos seguranças contratados, se houver.
•  Bens perecíveis: mapear as condições de refrigeração e distribuição dos
alimentos, atendendo às legislações vigentes e verificando se existem gás, ele-
tricidade e encanamento.
•  Procedimentos de emergência: analisar a necessidade de contratação de
pessoal qualificado em primeiros socorros, o uso de ambulâncias, sinalizar as
saídas de emergência e pontos de evacuação, dentre outras informações.

142 • capítulo 5
 Ao final deste capítulo, falaremos mais sobre a etapa de encerramento, de-
talhando as diversas atribuições de toda a equipe organizadora.

5.1.2  Montagem do evento

Ao montar um evento, a principal decisão artística e criativa é a adequação ao

tema e ao objetivo do evento. Podemos dizer que o tema é o elemento central,
que se desdobra em como são organizados o local, o audiovisual e efeitos es-
peciais, as luzes e o som, a decoração e os objetivos cenográficos, os serviços
de alimentação, assim como é feita a aparição dos apresentadores e artistas.
Todos estes elementos compõem a chamada “montagem” do evento.
Pense no evento de lançamento dos produtos da Apple, por exemplo (figura
a seguir). Observe a iluminação do palco, as cores sóbrias (preto, cinza, azul)
que permitem dar total destaque à tela enorme que fica posicionada atrás do
CEO da empresa. O objetivo é dar total destaque para o produto e a inovação,
que são as grandes estrelas da Apple.

Figura 5.7  –  Evento de lançamento de produto Apple. Fonte: Peralta (2015). Disponível em:
<http://www.tecnologia.com.pt/2015/03/evento-apple-apple-watch-macbook-e-mais/> .

capítulo 5 • 143
 Para uma montagem bem-sucedida, diversas ferramentas são usadas: a
planta do palco, o cronograma do projeto e a lista de contatos e responsáveis,
conforme ilustrado a seguir.

Ferramentas de
montagem

Suprimentos de Folhas de
consimidores Lista de atividades para
Cronograma funções específicas
• Entrada / saída contatos
de
• Elementos fixos e de
produção Folhas de deixas
• Eletricidade responsáveis
• Salão verde para o artistas

Figura 5.8  –  Ferramentas para a montagem de um evento. Fonte: Allen (2003).

5.1.2.1  O palco

O termo “palco” é utilizado para representar a área geral da cena, ou seja, a par-
te central do evento. A planta do palco é uma das ferramentas de montagem
que organizam todo o layout do local. Roger Foley, criador do Multicultural
Show, descreve esta ferramenta da seguinte maneira:

A planta do palco é 100% precisa. Solicitei aos arquitetos do edifício que me conse-
guissem um desenho exato, que usamos como planta-mestre do palco. A precisão de
se ter todas as peculiaridades do edifício permitiu a todas as empresas contratadas
prever os possíveis problemas de montagem. (...) Todos esses detalhes permitiram que
o show completo, incluindo 13 palcos e 21 mesas de bufê fossem montados em 24
horas. (ALLEN, 2003).

Atentar-se aos riscos da área do palco é especialmente importante, pois é

um local que reúne fios elétricos, luzes, efeitos especiais, deslocamento de pes-
soas, projetor e outros aspectos. A programação do evento no palco e sua respec-
tiva segurança são, normalmente, de responsabilidade do gerente do evento. A
face pública do evento é chamada de mestre de cerimônias (MC), que, junto
com o gerente do evento, assegura que tudo aconteça conforme o planejado.
Outra estrutura fundamental, que normalmente fica próxima à região
do palco, são os bastidores. Costuma ser uma sala ou tenda privativa, onde a

144 • capítulo 5
equipe pode descansar, os artistas fazem seus preparativos e, eventualmente,
os alimentos e as bebidas podem ser armazenados.

5.1.2.2  Energia elétrica e luzes

Dizer que a energia elétrica é indispensável pode parecer algo óbvio. Allen
(2003) lista alguns aspectos que você não poderá subestimar neste quesito:
•  Tipo de energia utilizada – trifásica ou monofásica
•  Voltagem do local e dos equipamentos utilizados
•  Quantidade de energia necessária (especialmente em horários de pico)
•  Luzes de emergência
•  Posição e número de tomadas
•  Número de conduítes e tomadas até os aparelhos
•  Fatores de segurança, inclusive a cobertura de conduítes e a possibilidade
de escape de eletricidade no terreno por causa de chuvas
•  Normas locais e estaduais referentes à energia elétrica

Uma vez delimitados esses fatores, o formato da iluminação local (interna

e externa) precisa ser considerado. Seu objetivo é de cunho prático e estético,
portanto o gerente do evento, ao criar um plano de iluminação, deve conside-
rar a disposição das luzes, o tipo de luzes, a direção para onde elas apontam e
que cores usar. Pense no exemplo da Apple, que demos anteriormente. Toda a
iluminação está alinhada à marca da Apple e à proposta do evento (lançamento
de novos produtos).
Sempre se prepare para o improvável e tenha um gerador reserva no local do
evento. Ao mesmo tempo, analise a necessidade de um operador de ilumina-
ção, ou seja, a pessoa responsável por controlar o painel de iluminação durante
as diferentes partes da programação.

5.1.2.3  Som do evento

De nada irá adiantar ter uma iluminação perfeita e uma boa programação se a
plateia não conseguir ouvir o evento com clareza. A escolha do tamanho, tipo e
localização das caixas de som em um evento pode fazer uma enorme diferença
para a experiência do público.

capítulo 5 • 145
 O sistema de som é usado para: comunicação entre o engenheiro de som
e o diretor de palco, monitoração do som, criar registro sonoro do evento,
transmitir o som para outros locais (televisão, rádio, internet). Pense no Rock
in Rio, por exemplo, cuja estrutura de som é extremamente complexa e afeta
diretamente a experiência dos participantes. Eventos deste porte normalmen-
te contemplam:
•  Microfones (lapela e de rádio)
•  Suporte de microfones
•  Fiação, inclusive dos microfones até a mesa de mixagem
•  Mesa de mixagem com ajustes de qualidade e nível do som
•  Amplificador
•  Caixas de som, variáveis em tamanho, de graves até as de vibração, e que
melhoram a qualidade do som
•  Engenheiro ou técnico de som, que cuida de todos os aspectos do som,
em especial da qualidade do som ouvido pela plateia
•  Equipamento reserva
•  Caixa de retorno (também chamadas de monitores), que canaliza o
som de volta às caixas ou aos artistas, de forma que eles possam se ouvir no
som ambiente.
•  Mesa de mixagem de retorno
•  Engenheiro de retorno

Um aspecto muitas vezes ignorado é o vazamento de som durante um even-

to, o que pode representar um sério problema e, até mesmo, o fechamento de
um evento por parte da câmara municipal. Para tal, uma análise da acústica é
fundamental, assim como o constante monitoramento do volume do som ao
longo do evento.

5.1.2.4  Audiovisual e efeitos especiais

Se tem uma coisa que a cantora Beyonce sabe fazer como ninguém é causar um
grande impacto na plateia. Durante sua apresentação no Billboard Awards, a
cantora fez uma coreografia que estava coordenada com efeitos especiais, exi-
bidos no telão que aparecia no palco (imagem a seguir).

146 • capítulo 5
Figura 5.9  –  Apresentação da Beyonce na Billboard Awards. <Fonte: http://www.
cifraclubnews.com.br/ (2011)>

Segundo Goldblatt (1997, apud Allen, 2003), os efeitos especiais são usados
para atrair a atenção, gerar entusiasmo e manter o interesse dos participantes.
Em festivais maiores, a pirotecnia se torna parte do planejamento geral de lo-
gística. Considerando sua complexidade, ela é geralmente pré-programada em
um computador central, o que permite que ela seja planejada e testada com
antecedência. Dependendo do orçamento disponível, uma empresa de audio-
visuais pode ser contratada para o evento.

5.1.2.5  O cronograma da produção

De acordo com Allen (2003), o cronograma de produção é o principal documen-
to para a montagem, pois define uma lista detalhada de tarefas e da duração
para a montagem e desmontagem de todos os equipamentos.
Na maioria dos casos, durante a “acomodação” (chegada dos materiais),
os componentes maiores devem chegar primeiro, tais como tendas, palco, ba-
nheiros, trailers de alimentação etc. Em seguida, podem vir os equipamentos
audiovisuais e, por último, a decoração. Já a desmontagem pode ser um dos
momentos mais desafiadores, cuja segurança precisa ser reforçada, pois a ani-
mação é menor e o cansaço da equipe é maior.
O cronograma de produção, no geral, é um fichário que tem todas as fichas
de atividades, ou seja, as listas da ordem específica de cada função em um even-
to. Normalmente, os artistas têm sua folha de atividades, os serviços alimentí-
cios têm outra, e assim sucessivamente.

capítulo 5 • 147
 Uma boa estratégia para garantir que tudo saia conforme o planejado é rea-
lizar um ensaio (evento teste ou “dry run”), promovendo o encontro dos respon-
sáveis pela produção. Neste encontro:
•  é feita uma análise detalhada do cronograma de produção, complemen-
tando-o caso necessário.
•  eventuais problemas de última hora são debatidos.
•  o fluxo do evento é condensado.
•  os procedimentos de segurança são verificados.
•  o sistema de comunicação é testado.

Outra ação que pode contribuir com eventos futuros e contribuir para per-
ceber as melhorias e gerar aprendizado é o registro do evento, através de vídeo,
áudio ou fotografia.

EXEMPLO
Os eventos e as palestras promovidos pelo TED normalmente são registrados e disponibili-
zados on-line. Esta não só é uma estratégia de marketing (divulgação e engajamento do pú-
blico), mas, possivelmente, também é uma forma de a equipe registrar as informações mais
importantes e melhorar de forma contínua. Veja os vídeos do TED em https://www.ted.com/ .

5.2  Encerramento (o pós-evento) e avaliação do evento

O pós-evento é a última etapa do modelo de planejamento e organização de

eventos. Ele é marcado pelas atividades de encerramento, indo além da des-
montagem física das infraestruturas utilizadas, incluindo também pagamen-
tos, pendências administrativas e contábeis, prestação de contas ao cliente e
elaboração de relatórios de resultados (MATIAS, 2010). De acordo com Fortes
e Silva (2011):

A finalização do evento implica que, uma vez encerrado o evento, e antes que a adminis-
tração se dissolva e a preparação para o próximo evento seja iniciada, é necessário solu-
cionar possíveis pendências e encaminhar o processo do planejamento de eventos a uma

148 • capítulo 5
 conclusão satisfatória. Para a finalização de um evento, deve-se fazer uma reunião
de coleta de informações para feedback e efetuar seu encerramento com a desmon-
tagem física de sua infraestrutura. Deve-se também elaborar a conclusão de custos
com o fechamento das contas e preparo dos relatórios financeiros. Providências finais
devem ser indicadas, tais como: cumprir todas as obrigações contratuais e estatutárias,
agradecer a todo o pessoal, participantes e parceiros envolvidos e, finalmente, elaborar
um relatório final completo dos resultados do evento e distribuir a todos os parceiros.

Por isso, o gestor do evento precisa se perguntar: existem sistemas para ga-
rantir que os elementos administrativos, financeiros e contratuais do encerra-
mento do projeto estejam completos? Esses sistemas são críticos não apenas
porque evitam problemas com possíveis auditorias, como também reduzem o
risco de que haverá conflitos com fornecedores, funcionários e doadores. Logo,
o gestor do evento poderá analisar o encerramento por algumas perspectivas:
•  Encerramento do contrato: Todos os contratos estão fechados?
Fornecedores? Subcontratados? Doadores? Organizações de implementação?
O doador/patrocinador analisou e aceitou os resultados do evento?
•  Encerramento financeiro: Todo o financiamento permitido foi recebido
do doador/patrocinador? Todas as contas a receber (adiantamentos do projeto,
adiantamentos de viagem e adiantamento para fornecedores) foram liquidadas
ou transferidas para outro número de projeto ou código contábil? Todas as con-
tas a pagar foram pagas?
•  Encerramento administrativo: A equipe do projeto foi liberada ou rea-
tribuída? Equipamentos, veículos, escritórios do projeto foram realocados?
Vendidos? Transferidos? Os relatórios do projeto e os documentos de en-
cerramento estão completos? Os arquivos e/ou arquivo morto do projeto es-
tão atualizados?

Allen (2003) também oferece uma lista prática para garantir que todos os
aspectos do encerramento foram contemplados, reforçando alguns pontos que
não podem ser esquecidos pelos organizadores.

Dispersão do público
( ) Saída/ transporte
( ) Segurança
( ) Relacionada à programação
( ) Torrente versus recreação organizando saída

capítulo 5 • 149
Equipamento
( ) Incluir no cronograma as saídas certas e as plataformas de carga
( ) Desmontar o equipamento com pessoal especializado
( ) Limpar e consertar
( ) Armazenar – numerar caixas e escrever conteúdo
( ) Vender ou leiloar
( ) Equipamentos menores e conclusão
( ) Cronograma para retirar cavaletes

Entretenimento
( ) Fazer as devidas despedidas
( ) Pagamentos
( ) Cartas de agradecimento / prêmios / recomendações

Recursos Humanos
( ) Agradecimento final
( ) Pagamentos finais
( ) Questionar sobre próximo ano
( ) Relatórios
( ) Festa de comemoração

Responsabilidade Civil
( ) Registros
( ) Descrições
( ) Fotografias, vídeos
Área do evento / palco
( ) Limpeza
( ) Avaliação Ambiental
( ) Achados e perdidos
( ) Checagem final
( ) Entrega do local

Firmas contratadas
( ) Quitação do contrato
( ) Agradecimento

Finanças
( ) Pagar contas
( ) Finalizar e fazer auditoria das contas – quanto mais próximo do final do evento melhor – no dia ou
semana seguinte
( ) Agradecimento aos doadores e patrocinadores

Marketing e promoção
( ) Juntar jornais e notícias em vídeo
( ) Resenhas sobre o evento
( ) Pesquisa de mercado quanto à resposta da comunidade

150 • capítulo 5
Patrocinadores e doadores
( ) Agradecer as doações: relatórios (não ser colocado na lista negra dos organismos
de financiamento)
( ) Encontrar com os patrocinadores e entusiasmá-los para o próximo evento
Governo e políticos
( ) Agradecer os serviços
( ) Relatórios à câmara municipal e outras organizações governamentais
Cliente
( ) Relatório em papel de boa qualidade, vídeo, fotos
( ) Sumário e sugestões para o próximo evento

Figura 5.10  –  Lista prática de encerramento. Fonte: Allen (2003).

Do ponto de vista das ações de comunicação e relações públicas, o pós-even-

to também inclui a divulgação, ou seja, a compilação de notícias gerais sobre
todo o transcorrer dos eventos, seus resultados e objetivos alcançados para en-
vio à mídia impressa ou eletrônica (MATIAS, 2010). Entre as atividades, pode-
mos citar (ESTACIO, 2016):
•  Preparação e expedição do release final – noticiário geral.
•  Pesquisa de Clipping – análise da repercussão midiática sobre o evento
em jornais, emissoras de rádio e TV, blogs e redes sociais. Este serviço pode
ser terceirizado.
•  Avaliação final do trabalho e dos impactos obtidos junto aos públicos in-
ternos e externos.
•  Arquivamento, edição e distribuição dos arquivos audiovisuais para redes
públicas de consulta (YouTube) e redes privadas (promotores contratantes, em-
presas patrocinadoras, apoiadoras e parceiras dos setores envolvidos etc.).
•  Retorno aos patrocinadores dos resultados obtidos com o evento, através
de relatórios estatísticos comprobatórios do alcance dos objetivos de marke-
ting e propaganda propostos.

Avaliar também é um processo fundamental para o aprimoramento da or-

ganização de um evento. As lições aprendidas são o banco de memória da orga-
nização. De modo ideal, este é um processo que deve ocorrer durante todas as
etapas do modelo de planejamento e organização de eventos, que explicamos
em capítulos anteriores. A equipe do projeto criará um registro das lições apren-
didas conforme elas ocorrerem ou, pelo menos, os pontos de avaliação ou mar-
cos importantes durante todo o projeto. No entanto, a avaliação ganha ênfase
no pós-evento, compilando dados estatísticos e informações, garantindo que
os aprendizados estejam detalhados adequadamente, arquivados e que fiquem
facilmente acessíveis. A base para a avaliação está no cronograma do projeto

capítulo 5 • 151
(os prazos e as atividades planejadas realmente aconteceram?), o checklist (to-
dos os pontos necessários foram implementados pelos responsáveis corretos?)
e a opinião das pessoas envolvidas no evento. Para este fim, é muito comum
que os eventos realizem pesquisas de opinião, em que, normalmente, o respon-
dente não se identifica e pode falar livremente sobre os aspectos de transporte,
hospedagem, recepção, secretaria, alimentação, local do evento, tema, progra-
mação, equipamentos, materiais etc. Alguns autores como Abreu (2008) reco-
mendam que pelo menos 10% dos inscritos em eventos formais (congressos,
seminários, fóruns) preencham questionários de avaliação tanto impressos
como na web. Em eventos grandes, é sugerido que a opinião seja captada na in-
ternet por meio das redes sociais ou direcionada via mailing list. Matias (2010)
propõe um modelo de avaliação conforme a imagem a seguir.

MODELO DE QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO

1) Como você avalia o evento quanto a:
a) Programação Ótimo Bom Regular Ruim
Tema/ Assunto
Conferências/ atividades
Conteúdo apresentado
Projetos
Debates
Carga horária

b) Organização Ótimo Bom Regular Ruim

Secretaria
Coffe break/ Alimentação
Informações
Materiais oferecidos
Pontualidade
Recepção
Equipamentos

c) Serviços Ótimo Bom Regular Ruim

Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Transporte de acesso à cidade
Hotéis
Alimentação
Entretenimento
Translados
Transportes urbanos

152 • capítulo 5
Segurança
Limpeza pública
Estacionamento
Informações turísticas

2) Na sua opinião:
a) O que foi melhor no evento?
b) O que foi pior no evento?

3) Como você ficou sabendo sobre nosso evento:

( ) Folheto ( ) Revista. Qual?
( ) Cartaz ( ) Rádio. Qual?
( ) Mala direta ( ) Redes sociais. Qual?
( ) Televisão. Qual emissora? ( ) Indicação de amigo
( ) Jornal. Qual? ( ) Outros:

4) Quais as sugestões para o próximo evento em termos de:

a) Temário
b) Palestrantes

5) Qual atividade profissional que exerce?

6) Cidade / Estado onde reside?

7) Observações, comentários e sugestões.

Figura 5.11  –  Modelo de questionário de avaliação. Fonte: Adaptado de Matias (2010).

Depois de todo esse processo de avaliação, resta preparar um plano de re-

marketing. Este plano acompanha o relatório final ou dele é originado. Em
princípio, pode-se imaginar que o plano de remarketing é válido quando as
avaliações técnica e financeira estiverem abaixo da média ou quando o evento
precisa ser reposicionado. Assim, o remarketing é a busca de uma identidade
nova para evitar a saturação, e isso se faz com criatividade.
São exemplos de eventos “remarketizados”: Tim Festival (abrindo espaço
para bandas pop fora do estilo jazz), Feira da Providência (produtos com tec-
nologia de ponta) Beto Carrero World (marketing de aproximação através dos
circos), Rock in Rio (ampliando o leque de opções para além do rótulo de um
festival de “rock”) (ESTÁCIO, 2016).
Por último, Jonas Abreu (2008) destaca alguns dos principais motivos que
levam um evento ao fracasso:
•  Nome ou slogan equivocado.
•  Distribuição dos pontos de venda de ingresso inadequado ou insuficiente.
•  Erro na identificação do público-alvo.

capítulo 5 • 153
 •  Lançamento do evento na época ou dia errado.
•  Ataque da concorrência através da imprensa.
•  Coincidência de datas.
•  Conjuntura econômica em queda no núcleo receptor.
•  Propaganda mal direcionada ou insuficiente.
•  Serviço sem qualificação (atendimento, secretaria, operações,
apoio externo).
Olhando para esses pontos, a equipe será capaz de mapear os motivos mais
relevantes que tenham contribuído para o fracasso, identificar a raiz do proble-
ma e tomar decisões para aprimorar o evento no futuro.
Assim, como é importante reconhecer o início de um projeto através de ati-
vidades de lançamento, o gerente do evento também deve comemorar adequa-
damente e reconhecer formalmente o seu encerramento:
• Reconhecendo os esforços dos integrantes da equipe;
• Reconhecendo as contribuições dos principais interessados no projeto;
• Expressando o apreço a indivíduos e grupos que foram cruciais para o
sucesso do projeto.

O reconhecimento dos resultados obtidos do projeto dentro da organização

e para o mundo externo também facilita a geração de relações públicas positi-
vas e prepara o caminho para futuras oportunidades de negócio.

RESUMO
Realizar um bom evento é uma verdadeira arte. Todas as etapas de planejamento e prepa-
ração servem para que a satisfação dos participantes seja positiva e que a experiência seja
memorável para todos os envolvidos.
Ao longo deste capítulo, você foi capaz de compreender melhor como acontece a pre-
paração para o dia do evento pela perspectiva administrativa e operacional, incluindo os
aspectos de logística e montagem. Também conheceu a etapa pós-evento, onde é feito o
encerramento de todos os aspectos contratuais, financeiros e administrativos, assim como
a avaliação de todo o projeto. Dessa forma, os pontos de sucesso e as lições aprendidas
podem ser registradas, proporcionando uma evolução contínua para os organizadores.

154 • capítulo 5
 REFERÊNCIAS
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ABREU, Jonas. Como produzir eventos sem medo. Rio de Janeiro: Publit, 2008.
CESCA, CLEUSA G. GIMENEZ. Organização de eventos: manual para planejamento e execução. 9
ed. São Paulo: Summus, 2008.
ESTACIO DE SÁ. Disciplina Online “Gestão e Organização de Eventos”. 2016.
FORTES, Gutierrez; SILVA, Mariangela Benine Ramos. Eventos: estratégias de planejamento e
execução. São Paulo: Summus, 2011.
GIACAGLIA, Maria Cecília. Como criar, estruturar e captar recursos. São Paulo: Thomson, 2006.
GOES, Pedro. 7 aplicativos para turbinar a produtividade dos organizadores de eventos.
Disponível em: <http://blog.inevent.us/aplicativos-para-turbinar-produtividade-dos-organizadores-de-
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MARTIN, Vanessa. Manual Prático de Eventos. São Paulo: Editora Atlas, 1ª ed. 2003. Cap. 3 – p.
82-114.
MATIAS, Marlene. Organização de Eventos. Procedimentos e técnicas. 5ª ed. Barueri, São Paulo:
Manole, 2010.
MEDEIROS, Sergio. Ações em marketing digital. 2014. Disponível em: <http://virtualmarketingpro.
com/blog/sergiomedeiros/acoes-em-marketing-digital/> . Acesso em: 01 de Mai. de 2016.
MONACO, Talita. Jovens faturam 8 milhões com festas. 2016. Disponível em: <http://revistapegn.
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Acesso em: 29 de Abr. de 2016
PERALTA, Bruno. Evento Apple: Apple Watch, Macbook e mais. 2015. Disponível em: <http://www.
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de 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). 4 ed. Newtown Square: PMI, 2008.
ROGERS, Tony; MARTIN, Vanessa. Eventos: planejamento, organização e mercado. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.
SANTOS, Celeste Aurora dos. Aplicação da metodologia de Gerenciamento de Projetos em
eventos na via pública. São Paulo, 2011. Disponível em: <http://www.cetsp.com.br/media/83054/
nt218.pdf> . Acesso em: 27 de Mar. de 2016.
SILVA, Mariangela Benine Ramos. Como organizar um evento de sucesso. 2011. Disponível em:
<http://www.institutojetro.com/entrevistas/como-organizar-um-evento-de-sucesso/> . Acesso em: 30
de Abr. de 2016.

capítulo 5 • 155
 ANOTAÇÕES

156 • capítulo 5
ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 157
 ANOTAÇÕES

158 • capítulo 5
ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 159
 ANOTAÇÕES

160 • capítulo 5