Aula 7 - LIDERANA 1 - Liderana Liderana diz respeito a lidar com a mudana, ao passo que gerenciamento est relacionado criao

o de ordem e constncia. As organizaes necessitam tanto de liderana como de gerenciamento. A liderana propicia uma viso, ajudando as pessoas a caminharem rumo a ela; o gerenciamento monta os planos e a estrutura para alcanar as metas especficas. Importante: A eficincia da liderana diz respeito essencialmente ao sucesso em fazer com que um grupo passe a realizao de uma meta comum. Mas o sucesso pode ser um resultado objetivo ou uma percepo. Alm disso, os pesquisadores no tm utilizado a mesma definio de eficcia, que varia desde o desempenho do grupo e a satisfao do seguidor at a aceitao do lder. Essa falta de consistncia torna as concluses sobre as causas da eficcia do lder um pouco duvidosas, uma vez que esto baseadas em diferentes critrios. Por isso, quando fizermos previses sobre liderana, precisamos especificar os critrios de eficcia.

2 - Tipos de Misso (Tarefa) O que liga o lder aos seguidores a existncia de uma tarefa ou misso. Sem esse componente, no h liderana, apenas influncia ou popularidade. Somente com um plano, objetivo ou idia, que atraia seguidores, o lder potencial torna-se lder real. As misses que o lder prope ao grupo podem ser classificadas em: Misso moral: representa um desafio ou problema para o grupo resolver tem contedo moral. O lder que lana o desafio apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos, aptides e habilidades ou outros fatores do comportamento dos liderados. A obedincia dos seguidores resultado da crena ou f na norma, pessoa ou ordenao e no na expectativa de alguma recompensa ou receio de punio. possvel que a disposio dos seguidores para se deixar influenciar dependa mais do tipo de misso do que das qualidades do lder. A liderana, nesse caso, no um atributo do lder, mas da prpria misso. Misso calculista: o lder promete uma recompensa, que pode ser psicolgica ou material, em troca da obedincia dos seguidores transacional. O lder transacional estabelece metas e oferece incentivos para a sua realizao. Tanto o gerente como o funcionrio, em uma relao transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contribuies e recompensas. A troca tender a ser racional, sem o fundo emocional que caracteriza a misso moral.

3 - Estilos de Liderana O uso da autoridade de um tipo especfico de habilidade. A habilidade no uso da autoridade outro tpico importante no estudo da liderana. O estilo pode ser: Autocracia: quanto mais concentrado o poder de deciso do lder, mais autocrtico seu comportamento. Muitas formas de comportamento autocrtico 1

abrangem prerrogativas da gerncia, como as decises que independem da participao ou aceitao. Arbitrariedade, despotismo e tirania, que representam violncias contra liderados, so exemplos de comportamentos autoritrios. Importante: Tirania: abuso de autoridade; excesso de poder; Demagogia: Busca da popularidade com os liderados. Democracia: quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Os comportamentos democrticos envolvem de certa forma a participao dos liderados no processo de deciso.

3.1 - Liderana orientada para a tarefa Compreende os comportamentos classificados dentro do modelo autocrtico de uso de autoridade. Em essncia, o lder orientado para a tarefa tem muitos mais preocupao com a tarefa do que com o grupo que a executa. O lder orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes comportamentos: Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padres de qualidade e a economia de custos. Insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrncia ou o desempenho passado. Esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para as pessoas especficas.

3.2 - Liderana orientada para pessoas A liderana orientada para pessoas compreende os comportamentos classificados dentro do modelo democrtico de uso da autoridade. Em essncia, o lder orientado para pessoas acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis. O lder orientado para pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos: Focaliza o prprio funcionrio ou grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe. Ouve e presta ateno. amigvel. Apia os funcionrios. Outros comportamentos do lder orientado para pessoas podem ser classificados como: democrtico, consultivo-participativo e preocupado com o funcionrio. A orientao para as pessoas, quando levada ao extremo, permite classificar o lder como permissivo ou omisso.

3.3 - Liderana bidimensional A liderana orientada para a tarefa e a liderana orientada para as pessoas, a princpio, foram consideradas estilos em oposio, mutuamente excludentes, assim como se pensava a respeito da autocracia e democracia, como idias em conflito. Porm a medida que a pesquisa sobre a liderana avanou, verificou-se que a tarefa e as pessoas no so plos opostos da mesma dimenso, mas limites do mesmo territrio. Essa a viso bidimensional da liderana, segundo a qual o lder pode combinar dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente. 3.4 Eficcia do lder A eficcia do estilo de liderana depende de seu efeito sobre o desempenho da tarefa e a satisfao do influenciado, seja ele indivduo ou grupo. Se o influenciado mostrar-se satisfeito e ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatrio, o estilo eficaz. No comeo, as experincias revelaram que o modelo democrtico era o favorito tanto na dimenso da satisfao quanto na dimenso do desempenho da tarefa. Essas experincias, realizadas com grupos de crianas na poca da Segunda Guerra Mundial, nos EUA, reforaram a convico de que o modelo democrtico era superior ao autocrtico. Essa contratao teve grande impacto, uma vez que a guerra tinha a conotao de conflito entre as duas ideologias, autocracia e democracia. No entanto tambm, observou-se que, se o lder autocrtico tentava suavizar seu estilo, podia tornar-se permissivo, e isso igualmente no era bom. A permissividade provoca confuso e dificulta o desempenho, terminando por gerar insatisfao. A viso bidimensional da liderana permitiu oferecer uma explicao para a eficcia do lder com as duas orientaes. De acordo com a figura abaixo a eficcia e a ineficcia esto associadas aos dois modelos bsicos de liderana.

ESTILO TAREFA COMPORTAMENTOS EFICAZES

ESTILO PESSOAS

De forma geral o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa. Dirigir a tarefa e manter distanciamento social so comportamentos associados eficcia do lder.

De forma geral o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfao das pessoas. Reforar o esprito de equipe um comportamento especfico associado a eficcia do lder.

COMPORTAMENTOS INEFICAZES

O Comportamento autocrtico que restringe a autonomia do Subordinado, resulta da ineficcia do lder.

A permissividade ou demagogia diminui a Satisfao e a produtividade.

4 Liderana situacional Para ser eficaz a liderana tem que se ajustar situao a essncia das teorias da liderana situacional. Porm nenhuma das teorias da liderana situacional consegue das explicao definitiva para a questo da eficcia do lder. Todas as idias a esse respeito tm seus defensores e crticos. O principal problema que a teoria da liderana situacional procura resolver descobrir qual o estilo ajusta-se a qual situao. Para isso, preciso resolver outro problema: como avaliar a situao? 4.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt Tannenbaum e Schmidt propem 3 critrios para avaliar a situao: 1) O prprio gerente: a forma como o lder se comporta influenciada principalmente por sua formao, conhecimento, valores e experincia. 2) Funcionrios: as caractersticas dos funcionrios influenciam a deciso e a eficcia do estilo de liderana. 3) Situao: o clima da organizao, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a presso do tempo caracterizam a situao dentro do qual os estilos funcionam com maior ou menor eficcia.

4.2 Modelo de Fiedler Fred Fiedler entende que as situaes que os lderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de 3 caractersticas. Essas 3 caractersticas permitem avaliar o grau de favorabilidade da situao para o lder. 1) As relaes entre o lder e os seguidores. Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relao ao lder, a situao favorvel. 2) O grau de estruturao da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organizao e certeza so favorveis para o lder. 3) O poder da posio. Se o lder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e seu ttulo indicar importncia e autoridade porque a sua posio tem poder.

5.2 Modelo de Hersey-Blanchard Uma das crticas ao modelo de Fiedler o fato de desconsiderar o seguidor. Este ponto que falta em sua teoria o aspecto focalizado por Hersey e Blanchard. Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho a principal caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta. Para Hersey e Blanchard, a maturidade dever ser observada em relao a uma tarefa especfica, de forma que uma pessoa ou grupo no jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de formas diferentes. Fonte: Teoria Geral da Administrao Antonio Csar Amaru Maximiano 4