Modulo Ética Emp. e Resp. Social Corp.

FUNIBERfi
fUNDA<;;fif; LJNIVERSITARIA !S(ROAMERC.'\NA
Di sci lina
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ETICA EMPRESARIAL E
RESPONSABILIDAIJE SOCIAL
CORPORATIVA
FUNIBERG
FUNDAQAO UNIVERS!TARL•.\ l8EROAMERICANA "'
FUNIBERG
FUNDP,1:;J~OUNJVERS!TAR!A iBEROAMERiCANA E"°"-.c-~-------
SumBrio
•• Apresentacao da disciplina
Capftulo 1 •• Fundamentos da etlca empresarial
1.1. EvolU<;ao hist6rica da etlca, Seu carater universal .. .. .. . .. .... .. . .. ...... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 5

1.1.1. Auto res mais representatives no contexto do estudo da etlca .. .. .. .. .. .. .. .. . 6
1.1.1.1. Platao 7
1.1.1.2. Arist6teles 7
1.1.1.3. Santo Agostinho (354-430 cartage, Africa) e Tomas
de Aquino (Italia 1224-1274) .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. .. .. .. 9
1.1.1.4. Petrarca (Roma, 1304-1374) 11
1.1.1.5. Enmanuel Kant 12
1.1.1.6. Friedrich Nietzsche 12
1.1.1.7. Carlos Marx (Alemanha 1818-1883) e Federico Engels
(Alemanha 1828-1895) .. . 13
1.1.1.8. Ludwig Wittgenstein 13
1.1.1.9. Fernando Savater 13
1.1.2. 0 ca rater universal da etlca .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. .. .. . .. .. .. .. .. . .. 14
1.2. Definic;aode etlca, Metodos de estudo 17
1.2.1. Conceitos............................................................................................. 19
1.2.2. Metodos de estudo da etlca . .. .. . . .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . 21
1.2.2.1. Metodo cientlfico 21
1.2.2.2. A reflexao coma um meio 23
1.2.2.3. 0 rnetodo dlaletico .. . . .. . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . .. . 24
1.3. Razoes para atuar com intellqencla ... .... ... ..... .. ... .. .. ... . .. .. .... .. .. .. ....... 25
1.3.1. Algumas razoes para atuar com inteliqenda .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. . .. . 26
1.4. Necessidadede considerar os interesses alheios . .. .. . .. .. . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. 27
1.4.1. 0 dilema do prisioneiro 27
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

1.5. Atuacao etica. perspectiva da empresa . 30
1.6. Padroes eticos e eficacia empresarial . 32
1.6.1. Eficiencia. eficacia e efetividade. Competitividade .. 32
1.6.2. Etica e utilidade . 35
1 . 6. 3. O controle da informacao na empresa e seu efeito sabre a etica . 41
1.6.4. Bases para a existencia da etica empresarial .. 45
1.7. Princlpios fundamentais da etica empresarial. Necessidades de um piano de vida 48
1 . 7 .1. Princlpios fundamentais de etica empresarial . 48
1.7.2. A necessidade de um "piano de vida" .. 52
1. 7 .3. As responsabilidades especiais dos gerentes .. 55
1. 7 .4. Responsabilidades a serem desempenhadas e diversidade de
responsabilidades . 57
1.8. Etica, legalidade e valores. Valores compartilhados .. 58
1.8.1. Definicao de valores morais .. 60 ""
"n:"
1.8.2. Manitestacoes dos valores compartilhados . 62 :E-c
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c:
1.8.3. Os valores eticos. sao objetivos ou sao simplesmente meios? . 63 ;..!..!
so
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1.8.4. Valores mais relevantes . 65 .;_;:
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1.8.5. Os valores na adrninistracao . 71 ~

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1.8.6. Valores e posicao no sistema .. 72 c
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1.9. Par que o crescente interesse pela etica empresarial? .. 73 2

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W-
Capttulo 2 • • Necessidade da etica empresarial
2 .1 . Conceito de empresa e sociedade .. . .. . .. .. . .. . .. . . .. . .. .. .. . .. . . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. . . .. .. .. . .. .. 80

2.1.1. Problematica das PYM ES 83
2.2. A empresa coma sistema e parte integrante da sociedade 85
2.2.1. A empresa coma sistema produtivo. Consideracoes iniciais 85
2.2.2. Conceitos de producao. sistema e sistema produtivo 85
2.3. Etica e sociedade. 0 carater organizador da etica na sociedade . 89
2.3.1. Erica e sociedade . .. .. 89
2. 3 .1 .1 . Pessoas, grupo e sociedade . .. .. .. . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. . .. .. .. .. . .. .. . .. .. 89
2.3.1.2. Deveres e direitos 90
2.3.2. O carater organizador da etica na sociedade .. 90
II ETICA EMPRESARIAL E RESPONSAB IL I DADE SOCIAL CORPORAT IVA

FUNIBER
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N0,~-(.Atl l.Nf¥'fR:SlTARiA ·a~H.O-.V1t:~1C;\N~
2.4. A Etlca Empresarial. A etica ea competitividade 94

2.4.1. Breve historia da etica empresarial 94
2.4.2. A etica empresarial: coma entende-la?................................................... 96
2.4.3. Teorias predominantes .. .. 97
2.4.3.1. Teorias teleoloqicas 97
2.4.3.2. Teorias deontoloqicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.4.3.3. Outros enfoques .. . . .. .. . . .. .. ... .. . .. . . .. . . . 99
2.4.3.4. A etica da prudencia 100
2.4.3.5. A etica da interdependencia .. 100
2.4.3.6. O mito da motivacao do beneficio 102
2.4.4. A etica ea competitividade 107
2.5. Responsabilidade Social Corporativa (RSC), prioridades e finalidade de

uma empresa etica . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . 110
2.5.1. Responsabilidade social 110
2.5.2. O comportamento etico 113
2.6. Gestao sustentavel da empresa 115

2.6.1. Caso de estudo: etica empresarial, um valor em alta .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 116
2.6.2. Microsoft, a empresa que mais gera valor ao acionista 116
2. 7. A responsabilidade para os clientes, os empregados e outros stakeholders . . . . . . . . . . 117

2.8. A forrnacao etica como necessidade de obter um clima de neqocios mais seguro 120
2. 8 .1. Os val ores se herdam ou se aprendem? sua forrnacao na empresa .. .. .. .. . 120
2.9. Vantagens de obter um codiqo de etica totalmente estabelecido 124
2.9.1. Os componentes de um codiqo de etica . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. . 125
2.9.2. As regras do codiqo .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 134
2.9.2.1. Exemplos de regras 136
2.9.3. Caso de estudo: os codiqos eticos ea etica 139
2.1 o. Aspectos negatives de uma ma utilizacao da etica nas orqanizacoes 140

2.10.1. Caso N°: 1. Etica e empresa: o sentido da etica empresarial 140
2.10.2. Caso N°: 2. Etica empresarial e responsabilidade social publicado
por © IDEAS e ECO-JUSTO, 2003 .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. 143
2.10.3. Caso N°: 3. Enron corporation 149
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 111

FUNIBER8
r:v-J~t.V\O UNN - i!I , ~OAr-/E!:~iCAN
Capttulo 3 • • Fundamentos da Responsabilidade

Social Corporativa (RSC)
3.1. Aspectos gerais sabre a ResponsabilidadeSocial Corporativa (RSC) .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . 156

3.1.1. Conceito de ResponsabilidadeSocial Corporativa (RSC) 158
3.1.2. Outros conceitos relacionados a ResponsabilidadeSocial
Corporativa (RSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
3.2. Antecedentes historicos da responsabilidadesocial das empresas 161
3.2.1. Antecedentes mais recentes sabre ResponsabilidadeSocial
Corporativa (RSC) . . .. . . . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . . . . . . . . . . . .. .. .. .. . .. . . .. . .. .. .. .. . . . . . . . .. .. . . .. . . . . 163
3.3. Responsabilidadesocial: uma necessidade . 165
3.4. A sociedade e seus graves desequillbrios .. 165
3.5. l.irnitacoes e desafios na concepcao empresarial .. 167
3.6. Pautas cornunitarias sabre responsabilidadesocial . 174
«
:i
3. 7. Contribuicao especial da prevencao a responsabilidade social . 175 "~
::;;
-c
3.8. Tipos de responsabilidades sociais .. 176 ~
()
cc
3.8.1. Responsabilidadesprimarias da empresa com os trabalhadores e "'

·~
com a comunidade . 178 if.
o:
U.i
3.8.2. Responsabilidadessecundarias com os trabalhadores e com a 2:

z
comunidade . 180 0
-c.
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c
3.8.3. Responsabilidadesterciarias com os trabalhadores . 181 "'"'
u,
(~)
3.9. Plano de atuacao e analise da situacao no ambito da responsabilidade social . 183
3.10. Avaliacao das responsabilidadessociais . 186 r-
3.10.1. Desenho do programa de atuacao .. 188
Capltulo 4 •• A protecao ao meio ambiente na Responsabilidade Social

Corporativa (RSC)
4.1. Aspectos gerais sobre a protecao do meio ambiente 194

4.2. Os principais problemas ambientais no mundo de hoje 196
4.3. De Estocolmo ao Rio, etapas na protecao ambiental 201
4.4. Estrateqias empresariais para contra-arrestar as problemas ambientais 202
4.5. Perspectivade atuacao do enfoque de reparo ao de prevencao 205
IV ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

4.6. A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) na prevencao e no controle
da poluicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
4.7. Caracterizacao das normas ambientais estruturadas 212
4.8. A certificacao ambiental das empresas 222
4.9. Avaliacao Ambiental Estrateqica (AAE) de pianos hidroloqicos. Proposta
metodoloqica . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
4.9.1. Proposta metodoloqica 222
4.9.2. Objetivos da Avaliacao Ambiental Estrateqica (AAE) 223
4.9.3. Fatores de risco ambiental no planejamento hidroloqico 224
4.9.4. Conteudos da AAE dos pianos hidroloqicos 225
4.9.5. lncorporacao do fator ambiental mediante a deflnicao dos dormnios
ambientais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
4.9.6. A AAE e a tomada de decisoes no planejamento hidrologico................. .. . 227
4.9.7. ldentificacao e avahacao do risco ambiental das alternativas 228
Capitulo 5 • • A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) para

os grupos de interesses das empresas
5 .1. Os grupos de interesses das empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

5.2. A atencao aos trabalhadores, eixo central da Responsabilidade Social
Corporativa (RSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
5.3. Os processos organizacionais. Uma visao integrada 240
5.4. A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) para os clientes 243
5.5. A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) para os fornecedores 245
5.6. A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) para os acionistas 248
5.6.1. Vantagens do comportamento etico com os acionistas 254
5. 7. Gestao da RS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
5. 7 .1. Compromisso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
5.7.2. Projeto da estrateqia de RS para uma empresa 256
5.7.3. Metodologia para a qestao da RS 257
5. 7. 3 .1 . Desenvolvimento da metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA v

FUNIBERfi
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Capltulo 6 • • O fator humano coma centro da etica empresarial
6.1. Pessoas coma receitas e nao coma custos 322

6.1.1. Introducao 322
6 .1 . 2. As avaliacoes de Recursos Hu ma nos (RH). A evolucao do capital
humano e intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
6.1.3. 0 poder do conhecimento humanista dos valores coma gerador
de riqueza . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 327
6.1.3.1. Que sao crencas? 328
6.1.3.2. Que sao normas? 329
6.1.3.3. Que sao atitudes? 330
6.1.4. Outros aspectos de interesses relatados na literatura 331
6.2. Cultura empresarial, rnotivacao. sentido de pertenca e lideranca. Variaveis
da atuacao etica de uma comunidade empresarial .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. . 332
6.2.1. Cultura etica: papel da atuacao etica na comunidade empresarial 333
6.2.2. Valores humanos do dirigente e do pessoal 338
6.3. Conjuqacao do clima organizacional, a cornunicacao ea autoridade para
determinar valores eticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
6.3.1. Va lores etlcos coma pa rte do clima organizacional 344
6.3.2. Comunicacao 346
6.3.2.1. Conceito 347
6.3.2.2. Esquema 347
6.3.2.3. Elementos 348
6.4. Relacao da etica empresarial com as tendencies atuais da qestao 351
6.4.1. Inovacao. ciencia e tecnologia 351
6.4.1.1. Aspectos conceituais sabre inovacao 352
6.4.1.2. Aspectos conceituais sabre tecnologia 353
6.4.1.3. Gestao da lnovacao e da Tecnologia (GIT) 354
6.4.1.4. Caracterfsticas da empresa inovadora 355
6.4.2. Certiticacao das normas ISO 9 001 e 14 001
(sistemas integrados de qestao) 356
6.4.2.1. tntroducao 356
6.4.2.2. Conceitos gerais de qualidade 357
6.4.2.3. As Normas ISO. A ISO 9000-1: 1994 362
6.4.2.4. ISO 14000 363
VI ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

FUNIBER , :_;
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~~,N~JA,yi..O uNrvtnsrr 1\R11\ N\
6.4.3. Cestao do conhecimento . .. . .. .. . . . . .. .. . . . .. .. . . . . . . .. . . .. .. . . . .. . . .. .. .. . . . . . .. . . . . . . .. . . 366

6.4.3.1. Aprendizagem organizativa 367
6.4.3.2. Gestao do conhecimento. Conceito .. .. . . .. .. .. .. 368
6.4.3.3. Capital intelectual .. .. .. .. .. .. .. . . . .. . . .. .. . . . . . .. .. .. . . .. . . . .. . .. .. .. .. . . . .. . . .. .. 370
6.4.4. Benchmarking 371
6.4.5. Balanced Scorecard. A necessidade de alinear os ativos intangfveis
com a etica empresarial 374
6.4.5.1. Conceitos gerais 374
6.4.5.2. Praticas de excelencia na qestao dos recurses nurnanos 378
6.5. A administracao holfstica do fator humano nas empresas socialmente

corretas, rnacrotendencias da qestao do ta lento humane .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. 384
6.6. A etica e o comercio eletronico 389

6.6.1. Os neqocios na internet, novas tecnologias e o cornercio eletronico .. . . .. .. 389
6.6.2. Visao geral das vantagens que fornece a internet a empresa 390
6.6.2.1. Beneffcios ou melhorias que pode obter a empresa
empregando a internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
6.6.3. Melhoria na qestao dos recursos humanos com relacao ao
cornercio eletronico. Algumas recornendacoes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
6.6.3.1. Intranet . .. . .. .... . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
6.6.3.2. Formacao: e-learning (teleforrnacao) . .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. 393
o
·~
~ •• Bibliografia
~
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA VII

VIII ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA
APRESENTA<;;AO DA DISCIPLINA
APRESENTACAO
DA DISCIPLINA
No desenvolvimento atual, cada vez e mais importante a etica empresarial e a

responsabilidade social corporativa visando a melhor harmonia entre as orqanizacoes
empresariais e o entorno onde se desenvolvem. Nessa disciplina encontr arao as
inforrnacoes necessarias para que o aluno domine tao fundamental assunto.
0 material esta ordenado em seis capftulos, cada um apresenta ao infcio seus objetivos
bem detalhados. Ao final estao inclufdas as perguntas de auto-avaliacao e de reflexao,
bem como casos praticos.
Outros aspectos que se destacam do documento que se apresenta sao:
• resumo dos aspectos essenciais abordados no conteudo, e para isso utilizam-se

figuras, quadros resumos ou simplesmente se colocam em negritas dentro de um
quadro de texto e acompanhados de uma lupa;
• a bibliografia utilizada mostra uma cornbinacao entre os textos classicos e os mais

recentes artigos publicados na Internet sabre o tema;
• em epfgrafes selecionadas se mostram artigos ou fragmentos deles, os quais sao

utilizados como casos de analises ou debate, que esperamos ajudar na tarefa de
aumentar seu conhecimento.

APRESENTACil.O DA DISCIPLINA
FU NI BER
J. Lt ~ nsnAn t• arr~OA!,.-'t:h ..,.1;,N,....
CAPJTULO OBJETIVOS RESUMO DO CAPJTUO

~ ~
Dominar a lrnportancla e vigencia da Evolucao historica da Etica.
etica empresarial, bem como Definicao de Etica. Razoes para
reconhece-la como uma ferramenta atuar com inteligencia. Atuacao
1. Fundamentosde etiea
para alcancar a competitividade. enca. perspectiva da empresa.
empresarial
Prlnclpios fundamentais de etica
empresarial. Etica, legalidade e
valores.
Dominar os conceitos de etica Conceito de empresa e sociedade. A

empresarial e Responsabilidade empresa como sistema e parte
Social Corporativa (RSC), sua integrante da sociedade. O carater
importancia e viqencia nas ordenador da Etica na sociedade.
condicoes atuais e a necessidade de Enfoques sobre Etica. A Etica ea
2. Necessidade da etica
seu uso como uma fonte de competitividade. A qestao
empresarial
vantagem competitiva.
Elaboracao de uma estrateqia para
sustentavel da empresa. A
responsabilidade para os clientes, os
r:
1
0 desenvolvimento da etica empregados e outros stakeholders.

empresarial na empresa. Vantagens de obter um Codiqo de
I
Etica totalmente estabelecido.
Conhecer os aspectos essenciais Aspectos gerais e antecedentes

I
sobre a responsabilidade social historicos sobre a Responsabilidade
corporativa e seus antecedentes Social Corporativa (RSC). A
I
historicos. sociedade e seus graves
ldentificar a necessidade da desequilfbrios. umltacoes e desafios
I
realizacao da responsabilidade social na concepcao empresarial. Pautas
em sua concepcao empresarial, europeias sobre responsabilidade
.1 social. Tipos de responsabilidades
I 3. Fundamentosda considerando as limitacoes e os
Responsabilidade
Social restos existentes. sociais. Plano de atuacao e analise
Corporativa(RSC) Avaliar a contrlbuicao da prevencao da situacao no arnblto da
na responsabilidade social e responsabilidade social.
classificar os tipos de
responsabilidades sociais.
I
I mplementar um piano de atuacao
no arnbito da responsabilidade
social com sua correspondente
avaliacao.
ldentificar o papel que tern a Aspectos gerais sobre a protecao do

protecao do meio ambiente dentro meio ambiente. Os principais
da responsabilidade social das problemas ambientais no mundo.
empresas. De Estocolmo ao Rio de Janeiro,
Conhecer os principais problemas etapas na protecao ambiental.
ambientais do mundo e as etapas Estrategias empresariais para
transitadas na protecao ambiental. contra-arrestar os problemas
4. A protecac do meio Argumentar os aspectos essenciais I ambientais. Caracterizacao das
ambiente na Responsabilidade das estrateqlas empresariais, que normas ambientais estruturadas. A
Social Corporativa(RSC) permitem dar resposta aos certincacao ambiental das
problemas ambientais e os enfoques empresas. Avanacao Ambiental
de atuacao no piano ambiental. Estrateqica (EAE) de Pianos
Caracterizar as principais normas Hidroloqicos.
ambientais estruturadas existentes,
e avaliar a trnportancla da
certincacao ambiental das
empresas.
2 ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

APRESENTA<;ii.O DA DISCIPLINA
FUNIBER;
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- - ...,;.g·-_iM·a.:~~~r:·_~ll!!lS
Conhecer os principals grupos de Os grupos de interesse das
interesse das ernpresas. ernpresas. A atencao aos
Diferenciar os trabalhadores corno o trabalhadores, eixo central da
'
eixo central da atencao das Responsabilidade Social Corporativa
ernpresas em sua responsabilidade (RSC). Os processos
5. A ResponsabilidadeSocial organizacionais: urna visao
social.
Corporativa(RSC)para os integrada. A Responsabilidade Social
Obter urna visao integrada dos
gruposde interessedas Corporativa (RSC) para os clientes,
processos organizacionais e sua
empresas os fornecedores e os acionistas. A
mter-relacao.
ldentificar as acoes de qestao da responsabilidade social.
responsabilidade social das
ernpresas para seus clientes,
fornecedores e acionistas.
Reconhecer a necessidade da As pessoas corno fonte de ingresso

torrnacao do pessoal corno urna e nao de custos.
fonte de ingresso e nao de custos, Cultura ernpresarial, monvacao.
sua necessidade de apucacao sentido de pertenca e lideranc;a.
constante e urna via segura de obter conjuqacao do clirna organizacional,
cornpetitividade. a comunicacao e a autoridade para
Associar a existencia de um clima deterrninar valores etlcos, Relacao
ernpresarial adequado, a exlstencia da etica ernpresarial corn as
de lideranc;a e rnotivacao dos tendancias atuais da qestao.
trabalhadores ao comportamento lnovacao, clencia e tecnologia. As
etico da ernpresa e ao alcance da norrnas ISO. A Gestao do
6. 0 fator humanocomo centro cornpetitividade. Conhecirnento. A Etica e o cornercio
da Etica Empresarial
Reconhecer e ser capaz de gerir o eletronico, Forrnacao e-learning
papel dos Recursos Hurnanos (RH) (teleformacao).
na irnplantacao dos sisternas de
qualidade arnbiental.
Ver a relacao existente entre qestao
do conhecirnento, RSC e comercio
eletronico corn base na necessaria
() torrnacao dos RH.
Dorninar as novas tendenclas e
exigencias para o trabalho com os
RH.

APRESENTA<;AO DA DISCIPLINA

FUNDAMENTOS DA ~TICA EMPRESARIAL
FUNIBERlf
~l.JN!}~,\o··Nr\"· a..•f,\:~!A ·~F 1"t<$;p._~p~:c-.'!.N.-\ ------------------------------
Capftulo 1
FUNDAMENTOS DA ETICA
EMPRESARIAL
r -- - - - --=- •
OBJETIVOS
j - - - - - - - - - -- - -- - -== -- =----- - - -
~.:r>
~ - Dominar a irnportancla e a viqencia da Etica Empresarial, bem coma reconhece-la como uma ferramenta
'· visando alcancar a competitividade.
- Dominar o conceito de etica, sua viqencta e carater universal.
- Conhecer os padroes eticos e sua relacao com a eficacia empresarial.

- Dominar a relacao existente entre etica empresarial, valores, competitividade, eficiencia e eficacia.
- Ser capaz de estabelecer as vias e as acoes necessariespara que a empresa (e/ou o Hder da empresa)
apresente um comportamento etico,
1.1 E OLUCAO HIS ORICA DA -TICA. SEU CARATER

U IVERSAL
0 tema e os problemas em torno da etica, da moral e dos valores sao aspectos

recorrentes nos debates que ocorrem entre as pessoas, sejam profissionais ou nao,
referentes a problemas complexos e transcendentais de carater polftico, econornico,
cientffico, tecnol6gico ou, simplesmente, a vida cotidiana.

FUNDAMENTOS DA tTICA EMPRESARIAL
FUNIBER8
,. 'I' "'lAf>\_C i.'!\,n.-H4··t-.\f.UA t8FR( Atf[.'.l'\<_./l.N
A medida que a humanidade avanca pelo caminho do desenvolvimento e do progresso,

ate sua entrada no seculo XXI, tern-se tarnbern intensificado de forma global os temas
de estudo e analises da etica e da moral; bem como da contraposicao entre o bem e o
mal, a vida em harmonia entre si e com o ambiente, ou a morte pela nae
sustentabilidade de um desenvolvimento depredador.
A Etlca constitui, hoje em dia, uma ferramenta para a transforrnacao do mal em bem,
para a luta pelo aperfeicoarnento e desenvolvimento humano, na busca de que os
valores morais, transformados em ideais humanos universais e conviccoes pessoais,
determinem as qualidades pessoais dos indivfduos, seu sentido e projeto de vida pessoal
em correlacao com o social, seu sentido de progresso e desenvolvimento humano 1.
Na antiquidade , quando a Filosofia apareceu como a primeira forma da producao

intelectual do conhecimento humano, ocupou-se do estudo do homem e do papel que
devia ocupar em sua relacao com o mundo que o rodeava, sobre quais deviam ser as
atitudes a apresentar para ser um "homem virtuoso", "digno" e a necessidade de sua
educacao. A etica se dedicou, entao, a estes estudos e foi considerada como uma parte
importante do saber filos6fico.
Os seres humanos enfrentamos diariamente diversas situacoes, projetos, obstaculos e

oportunidades. 0 homem e um ser social. Quase tudo o que fazemos influencia, direta
ou indiretamente, na sociedade, ate as decisoes mais pessoais. Vale a pena, entao,
questionar-se que regula nosso comportamento. Hoje vivemos em um mundo
vertiginoso, pleno de avancos tecnol6gicos, guerras, desigualdades, inforrnacao e
solidariedade internacional. A convivencia estabelece novos problemas e nos faz
lembrar os velhos, nao solucionados ainda. E hora de enfocar a etica, de converte-la.
realmente, nessa arte de viver, que nos conduzira a excelencia pessoal e coletiva.
A Etica regula nosso comportamento.
p A Etica garante a educaeao do homem, a busca de

seu desenvolvimento pleno, integral e harmonica.
A Etica e a arte de viver que nos conduzira a
excelencia pessoal e coletiva.
1.1.1 AUTORES MAIS REPRESENTATIVOSNO CONTEXTO DO ESTUDO DA ETICA
A seguir, relaciona-se um conjunto de autores significativos sobre o tema, em ordem

cronol6gica, com as principais caracterfsticas das obras ou dos pensamentos de
maneira excessivamente resumida, porern. necessaria, dado o objetivo deste curso,
apoiado nos trabalhos realizados por Chacon Arteaga e outros, deste mesmo genero2.
1. Fonte: ChaconArteaga et al. (2005)
6 ETICA EMPRESARIAl E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

FUNDAMENTOS DA ETICA EMPRESARIAL
1.1.1.1 Platao
Para Platao [Grecia 427-347 a.C.) o mundo e uma c6pia efemera do real, o mundo e
das ideias que provern do homem e seu objetivo e regressar a ele para utilizar seus
objetivos, seu conhecimento, a razao. A morale compreender atraves da razao de que o
mundo real e o ideal. A r az ao leva junto ao bem, o belo e o justo. Embora nao
alcancemos o mundo ideal nao importa, a lntencao e valiosa em si mesma.
Afirma que o homem atua de maneira irracional, porque faz neste mundo que nao e o
verdadeiro. A etica de Platao e idealista e se afasta das solucoes reais aos problemas
humanos.
1.1.1.2 Aristoteles
Fundador (Grecia 384-322 a.C) da etica coma disciplina filos6fica. Reconhecido coma o
pai da etica, por haver escrito o primeiro tratado sobre o tema que conheceu a
~"'
<O
humanidade. Dedicou este tema a seu filho e denominou Etica a Nic6maco no qual
":;.;; argumenta as categorias fundamentais da etica e, por sua vez, explicava o que o ser
~ humano devia fazer e abster-se para ser um homem virtuoso.
(.()
-c
~ Com isso definiu alguns dos traces caracterfsticos do saber etico e o mais tradicional
'./)
~ que tern chegado ate nossos dias, o carater normativo ou a etica das virtudes.
c~
~ 0 sistema etico de Arist6teles se divide em cinco partes, a saber:
(,)
2
r>
u,
c;' 1. a felicidade como fim supremo;.
2. o bem coma fim de todas as acoes:
3. as virtudes: intelectuais ou da razao e morais ou da vontade;
4. as virtudes morais ou da vontade;
5. as virtudes intelectuais ou da razao.
Em seu pensamento devemos a enunciacao da maioria dos problemas eticos, Helacao

entre a vida te6rica e a pratica. a etica social e individual e outros. Para Arist6teles
ninquem quer o mal, e caso o escolha e porque confunde com o bem.
0 ser humano busca a felicidade coma o bem supremo sendo que o instrumento para
e
obte-la a razao. Pelo caminho da razao se chega a todas as virtudes, entre elas, a mais
importante, a justica '. As virtudes se conformam no habito, ou seja, na pratica.
2. Programa de fortalecimento de capacidades de cooperacao internacional: Programa de Gestao de Projetos. Disciplina

9. Etica na qestao de pessoas.

FUNDAMENTOS DA £TICA EMPRESARIAL
A etica de Arist6teles e realista, estabelece que a virtude e precisamente concebida

como um justo meio entre dois extremos, o homem virtuoso se op6e ao medfocre4.
Entre as suas principais ideias, destacam-se:
e importante contrair habitos desde a mais tenra infancia;
objetiva a teoria da liberdade acerca de que a virtude e o vfcio sao voluntaries.

considera que nao sao apenas um efeito natural, resultam do habito e, portanto,
devemos adrninistra-los para nao cair no mal;
seu pensamento tern uma influencia sobre a educacao moral, a forrnacao dos
habitos virtuosos e o carater, nas ideias psicol6gicas da moral heteronorna e nos
rnetodos associados ao Behaviorismo 5 cujo f undamento e a concepcao de
Skinner6.
Entre as importantes contribuicoes de Arist6teles a Etica, encontram-se:
o carater normativo da Etica;
a unidade da ideia e da atuacao humana;
considera a etica como reflexao e pensamento, enquanto a moral como

expressao da vontade humana;
enfatiza na necessidade de educar as virtudes, as quais nao sao espontaneas ou

puramente neutras;
a existencia de uma dinamica nos valores morais (concepcao triadica):
a liberdade tern que passar pela racionalidade etica e moral.
3. As virtudes eticas ou intelectuais tern como expressaosuprema a propria sabedoriada ciencia.

4. Outros autores interpretam como a contradicao dos dois extremos viciosos, por excesso e por deficiencia.
5. Behaviorismo, variante do pragmatismo filos6fico e do funcionalismo psicol6gico do inicio do seculo XX nos EUA.
Declarou como objeto de estudo o comportamento, uruco fenorneno observavel e, portanto, que se pode medir da
psique humana. Baseia-se no princfpio da caixa preta.
6. Burruhs Skinner, professor da Universidade de Harvard, em 1954, centraliza seu interesse na cnacao de uma
tecnologia da instrucao similar ao conceito de producao, razao pela qual e dirigida basicamente aos meios e rnetodos
e nao ao conteudo. Os objetivos sao o elemento curricular basico, Seguiu como via para a aprendizagem, a
experiencia e o erro.
8 ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL GORPORATIVA

FUNDAMENTOS DA f:TICA EMPRESARIAL
FU NI BER
1.1.1.3 Santo Agostinho {354-430 Cartago, Africa) e Tomas de Aquino

{Italia 1224-127 4)
0 idealismo, objetivo do pensamento aristotellco, coma base de sua etica, foi retomado
na ep o ca medieval par Santo Agostinho e par Tomas de Aquino, os quais
desenvolveram um pensamento etico em funcao da concepcao religiosa do mundo que
predominou nessa epoca, As normas e jufzos morais se subordinaram a reliqiao, coma
rnanifestacao da fe em Deus e na revelacao da vontade divina, razao pela qual a Etica
foi considerada uma doutrina oficial da lgreja Cat61ica. Esta foi tarnbern uma via para a
rnoralizacao dos indivfduos que se educavam na doqmatica e escolastica/ concepcao
etico- religiosa. Na atualidade, esta concepcao etica sabre a moral tern sua expressao
no neotomismo8 com o desenvolvimento do humanismo cristao e de uma Etlca religiosa
na qual a moral se concebe como um fundamento essencial da doutrina e da atitude
religiosa.
A origem da Etica religiosa na epoca medieval esta na reliqiao Crista, que se a

subordinou a Filosofia com um carater religioso, sendo um importante elo do idealismo
objetivo desenvolvido por Platao, Arist6teles, Cicero, ate chegar a Santo Agostinho
como maxima representante da Patri6tica (perfodo de elaboracao doutrinal dos padres,
criada principalmente por Santo Agostinho).
A Filosofia Crista, aceita coma a doutrina oficial do regime feudal, tinha a funcao de
levar ao homem a verdade revelada por Cristo, com a missao de um messias ou
predicador. 0 objetivo era investigar como o homem encontra os caminhos que o
conduzem a Cristo e pode chegar a compreender e fazer sua revelacao crista? A igreja
foi um poder paralelo ao Estado e era considerada a (mica fonte do saber na epoca.
Para Santo Agostinho, a alma tern uma suprema expressao em Deus, a pesquisa na
retlexao filos6fica deve levar a reconhecer a identidade da Alma-Deus em sua pr6pria
natureza espiritual cujo caminho esta em se confessar.
e e
A verdade Deus, que interior e transcendente; estas duas ideias sao OS princfpios da
teologia agostiniana. 0 desenvolvimento de sua concepcao etica se expressa nas
polernicas que tern nas posicfies que assume:
a) contra o Maniquefsmo9.
b) contra o Donatismo 10.
c) contra o Pelagianismo11.
7. Escolastica: ensino religioso baseado nos preceitos de Arist6teles. Outros representantes foram Escoto, Santo
Anselmo, Abelardo, Santo Alberto Magno, etc.
8. Doutrina teoloqlca que o Papa Leao XI 11 (1897) recomendou como ponto de partida para realizar a renovacao
intelectual da igreja catolica.
9. 0 homem e criado a imagem ea sernelhanca de Deus.
10. lntransiqencia da lgreja diante do Estado, universalidade da lgreja diante dos civis.

FUN I BER
A continuacao da polernica, em torno do bem e do mal e do livre-arbltrio,expressou no

pensamento de Tomas de Aquino, que fundamentou uma moral cuja fonte Deus como e
supremo bem. 0 homem feito a imagem ea sernelhanca de Deus deve cultivar a virtude
religiosa como expressao de sua cornunhao com Deus. 0 livre-arbftrio dos homens se da
na escolha entre o bem e o mal; se realmente fosse assim nao teria liberdade. A causa
do mal esta no livre-arbftrio e na ausencia do bem e da vontade, expressao do pecado
original, com o qual coincide, com suas variantes, com a ideia agostiniana.
Ante isso Tomas de Aquino diz:
e
"Deus move todas as coisas no modo que pr6prio a cada uma de/as. Assim,
no mundo natural, move de determinada maneira as corpos pesados, par causa
de sua diferente natureza. Dessa forma, inclina o homem para a justice
segundo a pr6pria condictio da natureza humana. Par sua pr6pria natureza
humana o homem tern o livre-arbftrio. E, par ter livre-arbftrio, o movimento
para a justice niio o produz Deus independente do livre-arbftrio: Deus infunde o
dam da qrece justificante de modo que incita o livre-arbftrio a aceitar o dam da
qrece".
0 sistema de virtudes morais da Etica de Tomas de Aquino retoma ou tern pontos de

contato com os propostos por Arist6teles, cuja diferenca marca seu significado e
conteudo religioso. Estas virtudes se encontram em dois grupos:
• Virtudes intelectuais e morais:
justica:
- temperance:
- prudencia:
- fortaleza.
• Virtudes teologais:
- fe:
- esperan9a;
- caridade.
Fundamenta sua Etica a partir das cinco provas da causa da existencia de Deus, que
expce em Summa contra gentiles e em Summa Theo/6gica.
11. Capacidade do homem de fazer o bem, antes e depois de Adao.

Como se pode observar nesta concepcao. a causa do mal no mundo esta no livre-
arbltrio do homem. Essa ultirna ideia marca a diferenca entre Aquino e Agostinho,
embora fosse seu seguidor.
Esta concepcao etico-religiosa mantern o car ater formative iniciado pela Etic a
aristotelica, pois cumpre com a funcao de orientar o comportamento moral dos crentes
a partir da fe divina ou da cornunhao com Deus e na espera da recompensa pelas boas
acoes e do castigo pelas mas condutas coma expressao dos pecados.
1.1.1.4 Petrarca (Roma, 1304-1374)
Na epoca do Renascimento, a Etica era marcada pela orientacao humanista que

caracterizou o pensamento nessa etapa, na qual o modo de producao capitalista abria
passagem a irrupcao de suas poderosas forcas produtivas acompanhadas dos avancos
cientrficos e culturais, o surgimento de uma nova classe burguesa com base na
propriedade privada sabre os meios de producao e a exploracao do trabalho dos
a
operarios e campesinos. Abre passagem modernidade. Em tal contexto, tudo girou em
torno da r az ao e, par outro lado, do predomlnio da f e e da es colastlc a coma
rnanifestacfies absolutas do saber e do rlgido regime de castas sociais que anulavam o
indivlduo na epoca medieval.
0 humanismo analisa o homem coma o centre do universe, livre par natureza, o

pensamento da epoca defendeu o reencontro do homem com sua essencia natural e
nao s6 divina ou transcendental, cuja faculdade essencial e a razao, as sensacfies e o
pr6prio mundo, interno, espiritual, de suas experiencias e em confronto com os outros,
o qual o faz reconhecer a si mesmo coma indivlduo, coma um ser humane em plenitude
de faculdades e poderes para poder autogovernar-se.
As reflexoes eticas dos pensadores da epoca revelam os contrastes e conflitos que

representavam os humanistas renascentistas quanta ao tema da renovacao humana,
que transitava entre a vontade da s alvac ao eterna com o requerimento do
aprisionamento interior pr6prio do homem medieval e moderno, que reconhece o amor,
que ama a natureza, que sente o desejo de riquezas e de gl6ria.
Esta caracterlstica teve suas variantes em Petrarca, seu iniciador: "Tudo ocorre atraves
do contraste. E o que se chama aventura na realidade e luta ... Cada qual se questiona e
se contesta a si mesmo, para compreender ate que ponto seu anirno esta combatido
internamente por diversas paixoes, sendo forcado par impulses opostos e variados.
Nunca esta complete, nunca e um, mas esta internamente em discordancia e oprimido".

0 sentido normativo da Etica teve sua expressao posterior na epoca moderna nos
pensadores iluministas do materialismo trances dos seculos XVII e XVIII, La Mettrie
(1709 - 1751), Helvetius (1715 - 1771), D'Holbach (1723 - 1789), entre outros. Eles
realizaram importantes aportes ao saber etico ao se pronunciar pela rnorallzacao dos
indivfduos por meio da educacao e da cultura. Outro expoente e Juan Jacobo Rousseau,
criador da teoria sabre o contrato social e do canto "Emflio", obra moralizadora na qual
se desenvolveram suas concepcoes sabre a educacao dos menores.
Bentham (ingles 1748 - 1782), Robert Owen (inqles 1771 - 1858), Charles Fourier
(trances 1772 -1837), Saint Simao (trances 1760 -1825) desenvolvem as ideias sabre
as virtudes e os vfcios nos seres humanos associados as condicoes sociais, a polftica, a
leqislacao ea iqnorancia. A educacao ea via estabelecida para acabar com a iqnorancia
e coma base essencial para a moralizacao dos indivfduos e a possibilidade de conjugar
de uma forma racional os interesses individuais e gerais. Considera-se que suas
contribuicoes marcam o selo do pensamento etico da modernidade.
1.1.1.5 Enmanuel Kant
Kant (Alemanha 1724-1804) provocou uma grande mudanca na hist6ria da etica.

postulou uma etica te6rica autonorna independente do cristianismo que havia
determinado a etica ocidental ate o seculo XVIII. A etica nao tern fundamentos
cientfficos nem metaffsicos. Estabelece a lei moral que todo ser humano pode
experimentar e que nao esta contaminada par nada externo ao homem. Sua etica e de
forma, nao de conteudo: segundo Kant, a razao pratica e a te6rica diferem no uso
moral, apenas as acoes originadas na boa vontade sao morais, ja que apenas a boa
vontade e absolutamente boa. Kant formulou seu imperativo categ6rico "Atue de tal
form a que esta atuacao se converta em lei universal". E considerado o pai da Filosofia
Classica Alerna, desenvolveu o nfvet te6rico do conhecimento em sua teoria do Deve
ser, linha do conhecimento etico conhecida coma Deontologia etica.
1.1.1.6 Friedrich Nietzsche
Em Nietzsche (Alemanha 1 844-1 900) nao existiam tenornenos morais, mas apenas uma
interpretacao moral dos tenornenos. 0 bem ou o mal se faz em virtude do poder que se
tern para garantir a pr6pria fortaleza e seguranc;;a. Se estes atos ajudam a sociedade,
sao interpretados coma bans, do contrario. coma maus. 0 comportamento moral nao e
natural, e aprendido na sociedade, na famflia, na reliqiao, na escola. 0 bem supremo ea
vida, sua essencia a vontade de poder, s6 os mais fortes tern poder, a democracia e o
igualitarismo sao OS fracas.

FUNDAMENTOS DA !"TICA EMPRESARIAL
1.1.1. 7 Carlos Marx (Alemanha 1818-1883) e Federico Engels

(Alemanha 1828-1895)
Realizam aportes no conceito dialetico-rnaterialista do conhecimento etico e da moral, o

qual e concebido coma um fenorneno de natureza hist6rico social, cuja complexidade se
expressa nas leis da dinarnica, de sua estrutura conformada pela consciencia moral,
pelas relacoes morais e pela atividade moral. Nas teses apresentadas com relacao a
etica se encontram os fundamentos de sua natureza social, hist6rica e classista, a partir
da rnultifacetica atividade humana. Estabelecem uma nova concepcao integradora do
mundo.
Pela primeira vez, ao introduzir na essencia social e hist6rica da moral, nao se faz
depender apenas das ideias coma alga autonorno. da condicao biol6gica, natural, inata
ou hereditaria dos seres humanos, da vontade de Deus nem da subjetividade interna de
cada indivfduo isolado. Entende-se coma um tenorneno social (piano objetivo) e
individual (piano subjetivo), no externo e no interno.
1.1.1.8 Ludwig Wittgenstein
Autor (Austria, 1889 - Cambridge, 1 951) fez uma das crfticas mais radicais as teorias
eticas, Para Wittgenstein, a fe, as ernocoes. os sentimentos, a subjetividade tern a ver
com a racionalidade, porern, sao alga secundario em um mundo moral, entao. sua
irracionalidade. E um fil6sofo irracionalista e estabelece um totalitarismo 16gico.
Estabelece se estes problemas morais podem ser pensados e, portanto, expressos.
Sua obra Tractatus conclui "o que nao se pode falar, deve calar. esta claro que a etica
nao e expressavel: a etica e transcendental". Wittgenstein afirma que s6 Deus pode
atribuir princfpios eticos ao homem. A pr6pria iqnorancia sabre Deus determina nosso
conhecimento ignorante sabre etica,
1.1.1.9 Fernando Savater
Fil6sofo espanhol (Espanha, 1947), considera que a etica ea arte de viver, essa arte e
expressao de uma boa vida. A pessoa etica e livre e quer saber coma reagir sem ser
prisioneira dos costumes e do conformismo, a rotina,. Savater se manifesta contra a
moral do premio e do castigo. Para os jovens escreveu Etica para Amador e Polftica para
Amador. Destaca-se tarnbem sua obra Etica com Amor Pr6prio.
p Pode-se viver de muitos modos; porem,

ha modos que nao deixam viver.

FUNDAMENTOS DA OICA EMPRESARIAL
FUNIBERt)
,. - - - ~~ - - - - - -----=-- =--- - --
PRINCIPAIS EXPOENTES I
·--~---
Exponentes
- - ~-
Pais/£poca
- ~ - ---
kNias e Aportes
- - - -
I
Grecia E idealista e se distancia das solucoes reais aos problemas humanos. A

Platao
427-347/a.C mtencao e valiosa em si mesma.
Grecia O poder da etica define o carater normative da etica ou etica das

Arist6teles
348-322/a.C virtudes.
Santo Cartage, Africa A alma tern uma suprema expressao. Deus. A verdade e Deus, que e
Agostinho 354-430 interior e transcendente.
Tomasde Italia A causa do mal no mundo esta no livre-arbitrio do homem. Esta ideia
Aquino 1224-1274 marca a diterenca com Agustinho, apesar de ser seu seguidor.
Roma Cada qual se questiona a si mesmo, ate que ponto seu anirno esta
Petrarca
1304-1374 combatido internamente por paixoes?
Sua etica e de forma, nao de conteudo, A razao pratica e a teorica

Alemanha
Kant diferem no uso moral. "Atue de tal forma que esta atuacao se converta
1724-1804
em lei universal". Pai da Filosofia ClassicaAlerna.
Alemanha Nao ha fenornenos morais, apenas uma interpretacao moral dos

Nietzsche
1844-1900 fenomenos,
Alemanha Criadores do Materialismo Dialetico, A etica e a moral como reflexo das

Marx-Engels
1818-1895 condicoes historico - sociais concretas.
Afirma que so Deus pode por principios eticos ao homem. A propria

Austria
Wittgenstein iqnorancia sobre Deus determina nosso conhecimento ignorante sabre
1889-1951
a etica.
»
Espanha A etica e a arte de viver.
Savater
1947
Tabela 1.1. Resumodos principais expoentes em torno da etica. procedencia. epoca, e principais conceitos. CY)
1.1.2 0 CARATER UNIVERSAL DA ETICA
A partir da decada dos setenta do seculo passado, a etica enfoca diversos temas sob o
conceito de "Modernizacao". Foi seguida de novas formas de acoes praticas, retlexao e
debate te6rico sabre a etica da paz, do feminismo e da vida cotidiana, impulsionadas
por um contexto que cornecava a introduzir uma cultura de derno cr atiz acao da
sociedade e implicava novas habitos e valores de conduta.
Na de cada dos oitenta, intensifica-se a "Tecnlflcacao " da sociedade (era da

Tecnificacso). na qual cornecam a surgir modalidades como a etica ambiental, etica dos
animais, a bioetica e a etica dos profissionais, entre outras.
14 ETJCA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

Posteriormente, desenvolve-se uma nova inquletacao de rnodernizacao , a qual se

denomina "revolucao digital" dos anos 90, com um impacto cultural ainda superior e
que irnpos um processo de individualizacao massiva, ao converter em obsoletos muitos
meios "presenciais" de socializacao.
Ultimamente, uma nova frente abre passagem neste longo ciclo de rnodernizacao ,
denominada "Globaliza~ao", propiciando propostas para uma etica global, planetaria e
intercultural.
Sabe-se que a Etica nao pode partir do zero, nem tampouco de uma pura especulacao
intelectual ou um de mero debate acadernico, e produto da necessidade pratica de
articular melhor a convivencia das sociedades natureza pluricultural e intercultural.
Mais que uma ideia ou um valor, coma a tolerancia, a paz, a diversidade, etc., por ela
mesma, a etica intercultural tern sua razao de ser na crescente demanda social dos
padrfies morais de comportamento, atraves da interculturalidade.
Com o surgimento de um conjunto de processos acelerados de interdependencia

econornica, tecnol6gica, cultural e politico-social, aumenta-se a consciencla dos
problemas globais, entre os quais se destacam:
- a pobreza e o desenvolvimento;
a deterioracao do ambiente natural;
- a corrupcao financeira;
- o terrorismo;
(0)
- o narcotrafico:
- o extremismo religioso;
- a violacao dos direitos humanos;
- a falta de compromisso etico dos governantes e cidadaos:
- o genocfdio;
- a xenofobia e o racismo.
A etica e imprescindfvel para a consecucao de uma especie de "mfnimo moral comum"

que coopere com a cidadania transnacional. A partir desses valores sociais, e possivel
fixar uma agenda Etica que recorde e ordene as diretrizes apropriadas, na era da
interdependencia, para o desenvolvimento de um mundo dernocratico e nas quais sao
necessaries acoes coma:
ET\CA EMPRESAR1AL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 15

FUNIBER\
- dar apoio a uma etica ambiental;
- etica feminista;
- etlca multiculturalista;
- etica da cidadania democratica.
Todas estas acoes devem ter uma visao para um mundo mais justo e eqUitativo, sem
ignorar a origem econornica dos problemas atuais de convivencia no planeta.
A etica nao s6 vai ao encontro dos conflitos de identidade, mas se concebe em relacao
a sociedade em seu conjunto, pensada para a convivencia. no sentido mais amplo e por
isso a preocupacao por um mundo mais justo e eqOitativo e algo pr6prio.
O carater universal da etiea,

A globalizac;ao faz o mundo pequeno e ao mesmo tempo repleto de
diferenc;as a serem tratadas.
O campo de atuaeao da etica e cada vez mais amplo e diverso.
A etica e a moral sao determinadas pelas eondicces hist6ricas concretas.
O homem e um ser social.
Outro aspecto justificativo de seu carater universal e determinado por sua base
empirica 12 sem a qual seria impossfvel a cornpreensao deste fenorneno tao complexo.
Seria de snec e s sar io lembrar que todos temos algumas condico es evolutivas e
neuracognitivas que nos tornam aptos para agir segundo a etica, que apesar de serem
necessarias nao sao suficientes na sua cornpreensao.
Devemos estar conscientes de que os homens compartilhamos o mesmo planeta,

somos uma (mica especie e nosso cerebra nao se distingue entre as racas e nacfies em
seu funcionamento basico,
Muitas crencas e valores morais tern uma origem biol6gica vinculada ao cerebra. Os
conceitos do bem e do mal respondem a
adaptacao ao meio e sobrevivencia, 0 a
cerebra necessita princfpios qufmicos, mas tarnbern ideias e ernocoes que praduzem
substancias tao importantes quanto as endorfinas. Se alguma vez uma epoca
desprovida de valores houvesse durado bastante, a humanidade [a teria deixado de
existir.
12. Baseado na experiencia e na observacao. rnetodicas ou nao,

fUNDAMENTOS DA tTICA EMPRESARIAL
A neurofisiologia cerebral e a mesma para todos os grupos nacionais e etnicos. A

especie humana esta biologicamente capacitada para compartilhar processos de
avaliacao, entre eles os eticos, As dlterencas procedem do entorno cultural. Temos algo
em comum que devemos aproveitar como e spe cle necessitada de uma e tic a
intercultural, temos a base biol6gica, 0 cerebro.
Em outra ordem, a nova psicologia cognitiva se baseia em modelos da informatica e da

inteliqencia artificial. Apesar de este enfoque tecnol6gico, e
uma psicologia social e
humanista. lnforrnacao. conexao e inteqracao sao seus arquetipos,
A neuropsicologia destaca que nosso cerebro e uma s6 e integrada unidade neurol6gica.

Desprende-se, entao, uma conclusao central, em beneffcio da etica, que nao pode
separar o mundo dos principios do mundo dos fatos. Uma etica intercultural e possivel
pela disposicao neurocognitiva do ser humano. Essa etica estara aberta a todas as
linguagens da inteliqencia humana.
1.2 IC.AO DE 'TICA. ETODOS DE ESTUDO
A etica e
uma disciplina pratica 13 que tenta ajudar a decidir a forma em que se deve
atuar, nao s6 enfocada a obtencao de um objetivo ou de determinados objetivos, mas
de uma maneira integrada e sistemica 14.
Para alguns autores, o enfoque da etica e determinar como devemos nos comportar, a
fim de assegurar nossa realizacao pessoal ou viver uma vida boa, pr6spera, que vale a
pena, digna de se viver. A etica tarnbern deve considerar quais sao os objetivos que
vale a pena perseguir e sob que condicoes alcanca-Ios.
Portanto, a etica busca:

Como devemos atuar? A forma em que se realiza um fato?
A solucao nao se pode centralizar apenas na forma mais
economica para obter os fins estabelecidos.
13. 0 autor, Elegido (1998), Classifica as areas do conhecimento em dois grandes grupos: as te6ricas (ftsica, quimica,
etc.) ou as praticas as quais determinam como os homens devem atuar,
14. Fonte: Elegido (1998)

FUNDAMENTOS DA t'.TICA EMPRESARIAL
FUNIBER9
Para Salomao15 o prop6sito da etica e:
"Em primeiro lugar, a busca e a compreenstio da boa vida ou viver bem, a vida
digna de se viver. Geralmente, e
questtio de perspectiva: e
par toda atividade e
meta em seu lugar, e
saber o que vale a pena fazer e o que neo vale a pena, e
saber que vale a pena querer e ter, e que nso vale a pena querer e ter ...
Tembem, no srnbito dos neg6cios, e
ter em mente que e o importante e
essencial em ultime instencie, e que nao e,
que serve ao conjunto das metas
de nossa carreira e que nso, que e
parte do neg6cio e que proibido no e
neg6cio, inclusive quando este em jogo o aumento das utilidades, a medida
mais evidente do exito nos neg6cios."
Definitivamente, a etica ajuda a decidir coma devemos atuar, porern, e importante

esclarecer a forma em que se taz. A etica nao proporciona um conjunto de regras que
permita saber exatamente o que fazer em cada situacao concreta (par outro lado, para
que nao fazer), pois em cad a situacao ha muitos fatores de irnportancia que se devem
considerar. No entanto, e possfvel ensinar princfpios gerais, ensinar uma pessoa a
reconhecer os obstaculos mais comuns, expo-la as principais licoes que a experiencia
ensina aos nossos antecessores. Porern, nao ha coma evitar que a pessoa que enfrenta
o problema avalie a situacao tal coma se apresenta, aqui e agora, e atue em
consonancia com a constelacao de fatores presentes nesse momenta, embora as
definicoes te6ricas possam indicar o caminho adequado a tomar.
Podemos associar o conceito de etica aos seguintes atributos:
- constitui um modo de pensar, de conhecer o mundo interno e externo, fazer da

vida uma forma de exis te ncia em conformidade com as capacidades e
faculdades do ser humano;
- identifica coma humanos; contrapoe a razao e a emocao:
- uma maneira, um modo, uma forma de expressar nossos pensamentos, ideias,

analises:
- ea base de toda acao:
coma forma de pensar tern um grau relativo de importancia, e necessario, mas

nao suficiente para a vida humana;
- deterrninara o born, o honesto, a distincao entre o bem e o mal;
- atuar com inteliqencia (em vez de se deixar levar por impulsos e emocdes):
- considerar os interesses dos demais (em vez de atuar de maneira puramente

egofsta).
15. Fonte: Salornao (1994)
18 ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIOADE SOCIAL CORPORATIVA

FUNIBERf;
1.2.1 CONCEITOS
e
A Etica a ciencia que estuda a moral, sua origem e desenvolvimento, as regras e as
normas da conduta humana. Ea ciencia da conduta em geral. As palavras moral e etica
se referem aos costumes, os habitos. A primeira provern da voz latina moralis criada por
Cicero a partir de moris e mos que significam costume, algo adquirido a partir do mundo
externo. Moralis ou moral significava maneira habitual de ser, uma propriedade fntima
das pessoas, a acao humana controlada. Etlca vem do grego ethos que significa carater,
selo pr6prio do ser humano, o que nos leva a dirnensao social.
A moral e
a soma dos costumes, normas e valores que regem um grupo religioso,
etnico, cultural ou social.
e e
Se a etica e a forma de pensar, a moralidade a forma de atuar, o tornar realidade ou
concretizar nossos pensamentos. Assim, podemos dar a aproximacso ao termo moral,
conjunto de normas que p6e os limites aos atos dos seres humanos na sociedade. A
moral e a interpretacao ou representacao do pensamento que nos leva a cometer erros
ou desviar nossa acao, pois a reflexao em si mesma nao e
boa, nem ma, nao ha
falsidades ou verdades, tais termos aparecem quando realizamos ou queremos
concretizar os pensamentos. Sao processos de representacao ou interpretacao da
reflexao em que aparecem ou se originam erros, o fatso ou o mau. Tais termos sao
consequencia de nossa acao e nao de nossa reflexao.
A Etica reflete sabre o fundamento, articulacao e origem dos costumes, normas e

valores, ou seja, a moral. A etica se questiona por que certas normas nos parecem
e
justas ou por que algo valioso. Transcendendo o etimol6gico 16, a etica estuda a moral
e, assim, estabelecemos a distincao entre os dois termos.
A etica e a disciplina que explora sistematicamente as
p condicoes que favorecem uma vida exitosa.

O objeto da etica e o ato humano, os atos errados ou nao,
cujas consequencias podem influenciar sobre eles mesmos e
sobre toda a sociedade.
A E:tica e a cieneia que estuda a moral, sua origem e

desenvolvimento, as regras e normas da conduta humana.
A etiea ea forma de pensar, a moralidade ea forma de atuar.
A etica e a parte do pensamento filos6fico que estuda OS problemas te6rico-morais. 0

ser social, alern de agir, t arnb em avalia; os julz o s morais sao aprovados ou
desaprovados, rejeitam ou aceitam certos comportamentos. Denomina-se Metaetica a
disciplina que se ocupa dos jufzos morais.
16. Origem das palavras, do grego etumos.

i,=- -- ---- --~-~--=:.--

-
- - - - -
CONCE ITO DE ETICA - --- -- -
I - - - - - - ~- - -- - -- -
Autor Conceitos de etica
Na linguagem comum, cotidiana, os termos "etica" e "moral" sao utilizados indistintamente para falar de
Gonzalez
normas, condutas, comportamentos e valores do ser humano. No entanto, na linguagem filosofica nao e
Palmira
assim. A morale o conjunto de comportamentos e normas que distinguem o borne o mau. Par um lado, a
(2005)
Etica e a ciencia ou reflexao filosofica sabre os comportamentos morais.
Gallego e
Refere-se ao saber pratico, um tipo de saber que pretende orientar a atividade humana em um sentido
Rodriguez
racional. Estabelecida coma introducao ao conceito de Etica dos Negocios.
(2000)
A etica e o lar do ser humano, ja que propoe o universo de sentidos, de ideais e de valores que tornam
Lopez Gil & possfvel e viavel, ou seja, habitavel para todos e cada um, a condicao humana na sociedade. A palavra tern
Delgado dais significados: o mais antigo deriva do Grego ethos que significa residencia, morada, lugar donde se
(2005) habita. Logo se passa de um lugar exterior (pals ou casa) ao lugar interior (atitude). 0 segundo significado e
habito ou costume.
II E o estudo da forma em que nossas decisoes afetam os demais, assim, e o estudo dos direitos e das
I Stoner (1996) obnqacoes das pessoas, das regras morais que a pessoas aplicam quando tomam as decisoes e da essencia
das relacoes das pessoas.
A etica fixa no ser responsavel uma linha coerente de pensamento e atitude que, afirmada par princlpios
morais universais, chega a comunidade e constitui cultura. Nada exige tanta presence etica coma a
Luna Tobar
cornurucacao, que relaciona pessoa e sociedade, na autenticidade de seus conteudos verdadeiros e na
coerencia de sua revetacao digna.
Segundo o Dicionario Larousse da Lingua Espanhola, Etlca e a ciencia que trata da moral, de sua origem e
de seu desenvolvimento, das regras e das normas de conduta dos homens, de seus deveres para com a
sociedade, a patria, o estado e a famflia. Par um lado, o dicionario filosdfico de Rosental oferece literalmente
essa mesma dettnlcao, omitindo somente a famflia. I
Diccionario
Larousse
Segundo esse proprio dicionario, a MORAL sao as regras de vida em sociedade e da conduta dos homens, I
que determinam seus deveres entre si e para a sociedade. A moral e uma das formas da consciencia social e
' coma tal tern um carater historico. Nenhum dos dais conceitos e absoluto e pode ser definido de diferente
forma segundo o ponto de vista com que se observa ou a ciencia da qual se analise.
A etica e a ciencia que estuda a origem, a estrutura e as regularidades do desenvolvimento historico da

moral. Seu desenvolvimento tern estado tradicionalmente unido a analise cientlfica dos processos, relacoes e
comportamento moral das pessoas em sociedade, bem coma as pesquisas dirigidas a fundamentar e avaliar
Ortiz lbarz, C. teoricamente 0 sistema de idea is, valores, qualidades, prmcipios e normas morais que regem 0
(1995) comportamento humano, as orqanizacoes e as sociedades.
A moral, par um lado, "reflete a realidade sob o ponto de vista das necessidades, interesses e valores
humanos, sob forma de princfpios, normas, jufzos de valor, resultando que a propria realidade e, alern disso,
modelada, avaliada, vivenciada" par ela.
A etica e a ciencia que estuda a origem, a estrutura e as regularidades do desenvolvimento historico da

Columbie
moral, das regras das normas de conduta dos homens, de seus deveres para a sociedade, a patrla. a famflia.
Santana, M.
A moral sao as regras de vida da sociedade e da conduta dos homens, que determinam seus deveres entre
(2004)
si e para a sociedade. E uma das formas da consciencia social.
Ethos. conjunto de ideias e crencas que a maioria das pessoas de um grupo tern a respeito dos problemas
fundamentals".
Arias Rivera
(2004) Etica. Clencia da conduta e da axioloqia? como filosofia dos valores. Designa-se os ideais e esquemas de
conduta considerados como obrigatdrios pela maioria e que garanta uma vida comum regulada e previsfvel
antecipadamente.
a. Schoeck Helmunt. (1985). Diccionsrio de Sociologia. Editorial Herder, Barcelona, pp. 298.
b. Axil: Relativo ao eixo ou que faz parte de um eixo. Axilogia: provern do grego axios, que significa o que e valioso,
estirnavel ou digno de ser honrado. Tambern, "eixe" ao redor do qual giram elementos essenciais.
Tabela 1.2. Conceito de etica expresso por varies autores.

1.2.2 METODOS DE ESTUDO DA ETICA
Toda pesquisa, seja cientffica, tecnol6gica, teol6gica, religiosa ou filos6fica, requer um

metodo e todo rnetodo. segundo a etimologia do conceito, eum fazer. 0 rnetodo e o
caminho da ciencia que se faz ao avancar na pesquisa, requer um piano do que se ira
pesquisar e em si nao garante os resultados.
1.2.2.1 Metodo cientffico
Apresenta caracterfsticas que o identificam. lnutilmente, o metodo de pesquisa de cada

disciplina esta especificamente ligado ao seu objeto de estudo. Assim, por exemplo,
n a o e o mesmo estudar o comportamento dos ratos de laborat6rio que o
comportamento dos seres humanos. A metodologia a utilizar em ambos os estudos tera
diferentes fases. Por essa razao, nao s6 ha diferenca nominal no rnetodo das chamadas
ciencias naturais e humanas ou sociais, mas o grau de liberdade que ha nas ciencias
naturais e muito diferente ao das ciencias humanas, e isso esta fundamentalmente dado
pela diferenc;:a existente entre o sujeito de estudo de cada ciencia ou disciplina.
Nas ciencias nas quais o ser humano e

o sujeito de estudo, a experirnentacao , a
indaqacao. a observacao e o acompanhamento devem ter as caracterfsticas de serem
voluntaries, haver uma evidente e exata informacao do que se realizara, consequencias
e meios a serem utilizados e, caso nao sejam considerados, reflete sobre a pr6pria
pesquisa.
Toda ciencia tern seu pr6prio objeto de estudo no qual se identificam tres aspectos:
1. o formal, adquire precrsao e distinguem-se as ciencias que tratam o mesmo

tema. A etica estuda o comportamento moral humano;
2. o tema ou materia a estudar, a etica compartilha com outras ciencias sua

rnateria de estudo que e
a conduta humana. A psicologia, a economia e
antropologia sao ciencias que tarnbern estudam aspectos associados ao
homem, porem, contemplando cada aspecto dele;
3. a autonomia refere que toda ciencia estabelece seus pr6prios princfpios,

metodologia, teorias, tese e leis. Esta autonomia e
relativa, pois e sta
relacionada com outras ciencias e se retroalimenta de seu conhecimento. A
etica nao esta isolada e tampouco recebe sua metodologia de alguma ciencia
ou disciplina, nem imp6em leis ou teorias, a etica esta apoiada em todos os
conhecimentos disponfveis para realizar o desenvolvimento de si mesma, e isso
nao significa que dependa de outras ciencias, Na atualidade, todas as ciencias
sao interdependentes urnas das outras.

t
FUNIBER·~
Os metodos que estudam o conhecimento sao essenciais para poder permitir a correta
interconexao entre a atividade cognoscitiva, o objeto e o resultado da pesquisa. Estes
17.
sao a via para a obtencao de novos conhecimentos
Cada um dos rnetodos de pesquisa, tanto te6ricos como ernpmcos, apresenta suas
pr6prias vantagens e defeitos, razeo pela qual a aceitacao de diferentes metodos de
recopilacao da intorrnacao depende do estabelecimento da tarefa de pesquisa e do grau
de elaboracao do program a 18.
,, M£TODOS OE PESQUISA ~,
~ ~
Metodos teOricos Metodos empfricos
Analise e sfntese. Observacao

I nducao e deducao, Entrevista
Hipotetico - Dedutivo. Pesquisa
Analise Hist6rica e toqlca. Medic;:ao
Genetico, Experiencia.
Transite do abstrato ao especffico.
De rnodelacao.
O enfoque em sistema.
Tabela 1.3. Resumo dos rnetodos de pesquisa classificados em teoricos e praticos 19.
Os rnetodos te6ricos cumprem uma funcao gnosiol6gica importante, pois possibilitam a

interpretacao conceitual dos dados empfricos encontrados. Assim, os metodos te6ricos,
ao serem utilizados na construcao e no desenvolvimento das teorias, criam as
condicfies para ir mais alern das caracterlsticas fenomenicas e superficiais da realidade,
explicar os fatos e aprofundar nas relacoes essenciais e qualidades dos processos nao
observaveis diretamente.
Mediante os rnetodos empfricos, o investigador se situa em contato com seu objeto de

estudo, em uma forma pratica. com este tipo de rnetodo, o investigador tratara de
recopilar o maior ruirnero de dados que lhe permitam alcancar os objetivos da pesquisa.
Os rnetodos empfricos de pesquisa cumprem determinadas funcoes:
- de conhecimento;
de validacao de outros rnetodos:
17. Fonte: Garcia Dihigo (2005)

18. Variavel que depende de se a pesquisa e com provas que se destroem, os requerimentos da entrega, a tnforrnacao
precedente, a retacao entre os custos de expenrnentacao e os resultados esperados, etc.
19. Fonte: Garcia Dihigo (2005).

- de progn6stico;
- de transtormacao:
Considerando que muitos fenornenos variam em grande medida com relacao ao tempo e
sao muito complexos, e necessaria a criacao e a utilizacao de rnetodos empfricos que
permitam abordar estes problemas com um nfvel adequado de confiabilidade e validade.
Afirma-se que um metodo empfrico e

confiavel quando se obtern resultados similares,
em diferentes momentos, de uma amostra procedente de determinado universo ou
populacao.
Por outro lado, um rnetodo empfrico e valido quando efetivamente mede ou avalia o que
se pretende.
1.2.2.2 A reflexao como um meio
A reflexao pr overn da pr6pria natureza da capacidade humana. Junta com os

fundamentos empfricos antes relacionados, nao esta em contradlcao nem alheia a e
estes e, por serem de aplicacao intercultural, sao tarnbern de natureza compartilhada
por toda a especie humana.
A reflexao nos permite descobrir e aplicar as aptid5es interculturais do distanciamento,

da meditacao , do resultado contrastado, servindo para encontrar normas e acordos
apropriados a acao,
0 rnetodo serve coma condicao reflexiva, disposicao unida a capacidade e ao exercfcio

do pensar, e nao a outra classe preliminar da acao, por exemplo, tipo psicol6gico,
estetico ou religioso.
Este rnetodo se baseia em um conjunto de procedimentos que nos permite, portanto, a

uma reflexao baseada no entendimento natural e educavel com a aprendizagem da fala,
da conversacao e dos conhecimentos e dos valores em geral.
Nao e uma reflexao por ilurninacao, intuicao ou rneditacao espiritual, mas dependente,
entre outras, de nossas faculdades para adquirir e revisar inforrnacao.
Tais procedimentos sao apropriados para uma sociedade da inforrnacao, recebem

estfmulos dos valores e nao podem ser susceptfveis de revisao caso sejam necessaries
disponibilizar de novos dados sabre o mundo e a acao humana.

Nao ha nenhuma hierarquia, nem uma ordem dedutiva, porern, cada uma esta inter-
relacionada e nenhuma teria sentido fora do conjunto. Alern disso, compartilham por
igual e na mesma proporcao os diferentes aspectos interculturais e emocionais do
conhecimento:
- autonomia moral,
- reciprocidade,
- reflexividade.
• Autonomia moral
Apela a pensar por si mesmo e, portanto, com capacidade crftica, criativa e etica
de interferir no meio social, para que o indivfduo possa decidir sobre a acao e a
atitude mais adequada, precisa viver situacoes que o ensinem a deliberar sobre
elas.
• Reciprocidade
Ea capacidade de se colocar no lugar do outro, porque um mesmo nao pode existir
sem pressupor o outro e o conhecimento e a decisao que cornpoern a autonomia
seriam respectivamente incompletos, aplicacao limitada ou impossfveis, na
hip6tese de que ambas as coisas podem ser feitas sem cobrar nada em troca do
outro, nem exigir sua presence em nossa decisao,
• Reflexividade
Consiste numa r elacao entre elementos de um conjunto, propriedade que e
verdadeira quando relaciona um elemento com ele mesmo. A relacso de igualdade e
reflexiva.
Os procedimentos (autonomia moral, reciprocidade, reflexividade) ate agora

propostos para a etica se referem, efetivamente, ao ato de pensar, do qual se
exige autonomia, reciprocidade e reflexividade indispensaveis para apoiar e
contribuir para modelar qualquer padrao de moral intercultural.
1.2.2.3 O rnetodo dialetico
O significado etimo16gico de dialetica provem do grego dislektike que significa arte do

dialoqo e deriva-se na divisao e na classificacao de conceitos ou objetos para analisa-
los. Para Marx, o materialismo dialetico e
o rnetodo cientffico de estudo do homem e,
portanto, deve ser considerado estudo sobre a etica come ciencia que procura um
mundo mais justo e equitativo. Todo conhecimento deve estar a service do ser humane.
24 f::TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

1.3 RAZOES PAR ATUAR COM I TELIGE
No paraqrafo anterior, relaciona-se a etica ao modo de atuar com inteliqencia, Por que
se deve tratar de atuar com inteliqencia?
Comportar-se com inteliqencia nao implica nem exige que se devam eliminar todas as
emocoes e sentimentos, mas que nossas ernoco es tern que ser controladas e
disciplinadas, sem necessidade de erradica-las.
Atuar com inteliqencia implica dois nfveis de racionalidade:
Primeiro, econsiderar com atencao os meios a serem empregados, a fim de

obter nossos objetivos da maneira mais efetiva. A pessoa que atua sem pensar,
deixando-se levar pela ira, pelo entusiasmo ou pelo medo, provavelmente nao
atuara com inteliqencia nesse sentido.
0 segundo nfvel de racionalidade e mais elevado. Uma pessoa podera aplicar

um piano idealizado com a maior precisao ao tentar alcancar um objetivo
absurdo. A plena racionalidade exige refletir com intellqencia. buscando os
meios mais eficientes para obter seus objetivos.
p
A disfineao entre a reatizacao humana, os hens instrumentais e
os sentimentos e fundamental para a analise etica,
Atuar com inteligencia implica dois nlveis de racionalidade:
os meios e os objetivos.
Para uma maior clareza, imagine uma jovem rnedica que executou com sucesso uma
operacao do coracao, salvando a vida de seu paciente. Os bons efeitos dessa acao
podem-se classificar da seguinte forma:
- -- - --- ---= • ~ -
I' ATUAR COM INTELIG£NCIA I
~ - - I
Aspectos promovidos da Emocoese sentimentos positivos

Bens instrumentais obtidos
realizacao humana surgidos
'
A rnedica recebe o dinheiro, o qual
pode ser util no futuro para que A rnedica se sente bem:
Salvar a vida do paciente
ela preserve a propria saude e a competente, com exito, admirada.
de seus filhos, os eduque, etc.
A rnedica aumenta sua reputacao.

Ampliar seus conhecimentos a qual sera Litil para que consiga
mais pacientes, etc.
Tabela 1.4. Analise de um exemplo sabre a necessidadede atuar com inteliqencia.
·-----------------------------------------------------------------------------
FUNIBEBJ)
Atuar de forma inteligente significa deixar que nossa inteliqencia, e nao nossos
sentimentos, ernocoes ou paixoes. desempenhe o papel diretivo para escolher tanto
nossos objetivos coma os meios para obte-los,
1.3.1 ALGUMAS RAZOES PARA ATUAR COM INTELIGENCIA
1. Nossa inteliqencia e
capaz de examinar e entender o campo completo das
relacoes humanas e os modos de alcancar nossa realizacao e a dos demais. Do
contrario. s6 certos aspectos da realidade suscitam nossas ernocfies. Quern
decide "seguir a ernocao" deixara sem consideracao muitos dados importantes
e esta condenado a cometer series erros.
2. S6 podemos conseguir unidade dentro de n6s mesmos, esforcando-nos a

educar nossos sentimentos e ernocoes nas formas que sugere a razao, Nossas
acoes formam habitos: a pessoa que consegue controlar hoje o impulso, sentira
menos ira na pr6xima vez que tiver que enfrentar uma situacao cornparavel.
3. Se simplesmente seguirmos nossas ernocfies. nao conseguiremos integrar os

diversos aspectos de nossa personalidade. Cada ernocao ou sentimento atira
em sua pr6pria direcao.
Os sentimentos, em algumas ocasioes. nao chegam de maneira isolada. Par exemplo,

um gerente pode experimentar, ao mesmo tempo, sentimentos de 6dio com o chefe;
medo ante uma possfvel represalla caso nao lhe deem apoio; arnbicao profissional e
social; obsessao em ganhar dinheiro; cansaco ante as exiqencias de sua funcao: inveja
de seus colegas; vergonha por um tratamento confuso no qual se tenha envolvido;
frustracao por causa da ausencia dos filhos; ressentimento com a esposa e; assim,
sucessivamente.
Caso nao haja um esforco sustentado em por este desigual conjunto de sentimentos
sob o controle da razao, sua personalidade simplesmente se converters em um campo
de batalha em impulsos que competem entre si, a maioria tendentes a frustracao. E a
falta de inteqracao interna, gerada par atuar ap6s sentimentos que nao se subordinam a
razao, agrava-se pelo fato de que, no arnbito da ernocao e do sentimento, uma "dose"
constante de estfmulo traz coma consequencia um nfvel decrescente de qratificacao ou
de reducao de tensoes. Aleida utilidade marginal decrescente sempre impera, portanto,
deve-se consumir, soltar a ira ou qualquer outra acao que se realize em resposta a uma
rnotivacao.
Exemplo que mostra as razces que se devem evitar para atuar exclusivamente com base
nos impulsos ou aversfies:
_, _

FUNIBER8 ...........................................
"A" e
um rnenino de doze anos que safa em viagern de estudos. Tinha que sair de sua
casa as 8:00 horas; a rnae prometeu levantar as 7:00, tornar o cafe da rnanha corn ele
e acornpanha-lo em sua partida. Na noite anterior, a mse foi dormir as 23:00, ao tocar o
despertador as 7:00, ela sentiu muito sono e dorrniu mais duas horas. 0 rnenino tornou
o cafe da rnanha sozinho e o motorista o levou ao aeroporto. 0 menino foi sentindo-se
decepcionado e triste.
Este exemplo ilustra de urn rnodo simples a nao racionalidade irnplfcita em atuar apenas
corn base nos sentirnentos e nas ernocfies. Em si rnesmo, nao ha nenhum rnal ficar na
carna. Porern, ao atuar exclusivarnente corn base em certos sentirnentos (neste caso a
prequica), a mae citada, no exemplo, perde a oportunidade de conseguir urn bem real,
neste caso, fortalecer a relacao corn seu filho.
ECESS ID DE DE CONS I DERAR OS I NTERESSE

ALHEIOS
E realrnente prudente da rninha parte considerar os interesses dos demais? Deve-se

buscar a resposta na leitura e na analise do Dilerna do prisioneiro, amplamente citado na
literatura digital e escrita sabre a Etica empresarial.
1.4.1 0 DILEMA DO PRISIONEIRO
Dois indivfduos que cometeram urn crime grave foram presos pela polfcia e ficaram
isolados, sem cornunicacao entre si. Com o objetivo de induzi-los a confessar o crime,
os carcereiros lhes oferecem as seguintes alternativas:
1 . quern denunciar o outro e der as pistas para a condenacao fica livre, enquanto
o outro pega dez anos de pena;
2. se os dois se acusarem mutuamente, os dais pegam cinco anos;
3. se os dois ficarem calados, eles s6 serao acusados do primeiro crime, e os dais

pegarn um anode cadeia cada um.
Seria em beneffcio comurn dos prisioneiros que nenhum dos dais confessasse, a fim de
garantir que recebam uma sentence comparativamente leve de um ano para cada um.
Por em, quando cada prisioneiro pensa em seu pr6prio interesse, a partir dessa
perspectiva, a melhor opcao e confessar. 0 dilema reside em que se os dois prisioneiros
se conduzem dessa maneira, ambos terrninarao com sentences mais pesadas, de cinco
anos. Se um s6 confessa, sai em liberdade.

FUNIBER9
p
0 dilema do prisioneiro oferece uma boa metatora
para a interacao social:
"Se todos os homens forem generosos e concordarem
em cooperar na busca de seu bem comum, a
eonsequencia sera um mundo melhor para todos."
A verdade e que as opcoes abertas a cada individuo sao semelhantes a dos prisioneiros
e pode ser vantajoso para um individuo ignorar os interesses dos demais e proteger o
pr6prio: "os bons sao humilhados, os maus acabam no auge."
a.- I nteracao repetida
Robert Axelrod, professor da Universidade de Michigan, em desacordo com a afirrnacao

anterior, decidiu estabelecer a "lnteracao repetida" e publicou seu famoso livro The
Evolution of Cooperation em 1984. De repente, este livro mudou a estado do problema
e abriu uma grande quantidade de novas linhas de pesquisa.
A intuicao basica de Axelrod foi simples. Simplesmente perguntou: "Que acontece se

duas pessoas jogam a jogo "o dilema do prisioneiro" varias vezes? Sera conveniente
mais ser egoista que altrufsta?" Foi tacil conseguir voluntaries e coloca-los para jogar
em pares, enquanto os investigadores registravam quantos anos de priseo acumulavam.
Quanta menos tempo de prisao acumulado por um jogador ap6s varias partidas do jogo,
melhor era seu desempenho.
Cada voluntar!o escolheu seu pr6prio matodo ou estrateqia. Alguns foram "bans"
naturalmente e nunca trafram seus companheiros, independente do que lhe que fizeram; (C;
talvez nao surpreenda ninquern que foram traidos a principio e, coma consequencia.
foram muito mal e rapidamente acumularam mais tempo de prisao. Outros jogadores
foram conseqOentemente "mal" e sempre trafram seus companheiros. Alguns jogadores
seguiram estrateqias mistas, por exemplo, foram leais em tres jogos seguidos e trafram
no quarto jogo, ou trairam duas vezes e foram leais uma. Muitas outras pessoas nao
seguiram nenhuma estrateqia, porem, jogaram de maneira oportunista, conforme
avaliavam as intencfies de seus companheiros.
Alguns jogadores desenvolveram uma estrateqia que chegou a ser denominada "tit-for-
tat" (olho par olho) e se desempenharam melhor (ou seja, foram condenados a cumprir
menos tempo de prisao). "Tit-for-tat" e
ficar cal ado na primeira vez; posteriormente
fazer sempre o que a companheiro fez na vez anterior: se o companheiro cooperou,
cooperar; se o companheiro falou, fazer o mesmo. Ou seja, "tit-for-tat" e uma estrateqia
baseada na estrita reciprocidade.

Ha alga especialmente interessante nestes experimentos e nas perspectivas para

entender a interacao humana. Os experimentos de Axelrod sao mais realistas que o
simples dilema do prisioneiro. Em muitas situacoes da vida real nao temos s6 uma
interacao com uma pessoa, mas esperamos ve-la outra vez. Nestes jogos reiterativos,
da mesma forma que ocorre na vida real, se um decepcionar as expectativas do outro,
um se af'astara.
p
Se fizermos uma pausa para refletir, poderemos recordar numerosas situacoes
na vida real onde participantes reciprocamente antaqenicos se veem forc;ados,
pelas realidades da situacao, a concluir que a cccperacao e muito mais
preferivel, para tentar ganhar uma vantagem unilateral que, por necessidade,
durara pouco.
Um exemplo espetacular, analisado detalhadamente par Axelrod em seu livro, o e

sistema "viva e deixa viver" que apareceu espontaneamente nas trincheiras na primeira
guerra mundial. Quando os oficiais pressionavam os soldados a atacar e estavam ali
para supervisiona-los, os soldados logo obedeciam. Porern, que ocorria durante os
longos intervalos durante as batalhas? Os soldados tentavam matar o maior numero
possfvel de inimigos? Nern de longe. Logo se deram conta de que se disparassem contra
os soldados da trincheira inimiga, estes responderiam e a vida se tornaria insuportavel
para todos, e curta para alguns. A solucao a que se chegou em muitos lugares foi
descrita assim par um soldado trances: "Dlsparavarnos duas vezes quando disparavam
contra n6s, porem, nunca disparavarnos primeiro". i"Tit-for-tat" puro! Em muitas outras
guerras, tern-se atribufdo apoios similares, desde que houvesse certa estabilidade nas
linhas de frente, de modo que todos pudessem avaliar as vantagens de um padrao
estavel de comportamento baseado na reciprocidade.
b.- 0 passo para um maior realismo
Na realidade, as pessoas nao estao limitadas a se associarem apenas com um

companheiro, elas interagem com uma grande variedade de pessoas e ao longo se
associam, de maneira mais estavel. com alquern que mais lhe agrada. A fim de estudar
esta cir c un s t an c ia , os investigadores introduziram um nova ciclo em seus
experimentos. Reuniram vinte ou trinta pessoas e disseram-lhes o que cada uma tinha
que jogar, par exemplo, cem rodadas do dilema do prisioneiro, porern, cada pessoa
tinha a liberdade de escolher seu companheiro e trocar quantas vezes quisesse.
Que ocorre quando se faz isso? 0 normal e que, ap6s um determinado momenta, "os
leais" se identifiquem entre si e se escolham coma companheiros. llhas de
"cooperadores ccnfiaveis" emergem com rapidez e obtern 6timos resultados. Par um
lado, os oportunistas se esforcam em tirar vantagem um do outro. As vezes, ganham,
outras vezes perdem, porern, ao final das partidas obtiveram piores resultados que os
cooperadores. lsso lhe faz lembrar algo que tenha presenciado na vida profissional?

fUNDAMENTOS DA £TICA EMPRESARIAL
FU IBERf)
Devemos concluir que o altrufsmo e a honestidade sao melhor que o oportunismo e o

egofsmo? Certamente ainda nao, De fato, o que se mencionou ate agora s6 sugere que
um "egofsmo ilustrado" convern mais que uma versao crua. Porern. ainda estamos no
arnbito da exclusiva preocupacao pelo interesse pessoal, no qual o objetivo principal
ainda e: que e melhor para mim?
Conforme observado anteriormente, evidencia-se graficamente o fato de que foi

desenvolvida uma versao "tit-for-tat" para poder superar a versao crua. A versao
ganhadora prescreve o seguinte: "faca o que te fizerem ate a ultirna partida, entao, traia
teu companheiro sem se importar com nada". Aplicada ao mundo real, poderfamos
descrever a essencia desta estrateqia assim:
"Se voce deseja ver seu companheiro novamente, coopere, do contrarlo. esqueca-o",
Estas ultimas vers6es nao conseguem tomar em conslderacao os efeitos que surtem no
prisioneiro a decisso de cooperar ou nao, inclusive caso nao lhe sirva para seu interesse
pessoal. Nao se consideram aqui os efeitos nos sentimentos e nas emo cfies .
Dependendo da decisao que se toma, pode afetar nossas relacoes com os amigos,
companheiros de trabalho, s6cios, famflia, etc.
Caso voce seja egoista e decepcione os demais, eles se afastarao, Por outro lado, se
considerar os interesses dos demais, ccnstruira retaeees produtivas e duradouras.
Inclusive nos casos em que provavelmente nao volte a ver a mesma pessoa no futuro, ou em
que possa pensar que, ao considerar todas as coisas, lhe beneficiaria atuar de forma egoista
nessa ocasiao, mas se atuar honestamente, estara modelando suas ernocoes de uma maneira
que facilitara que os demais lhe reconhec;am como "cooperador". Outros cooperadores irao
lhe procurar, identificar e manter relacees produtivas com voce,
1.5 ATUACAO ETIC I PERSPECTIVA D E PRES
Geralmente, a etica esta associada apenas com as acoes individuais. Elegido (1998) diz
que ha raz6es importantes pelas quais a qualidade etica das empresas deve ser
considerada. Em primeiro lugar, a postura etica de um indivfduo e afetada pela atitude
dos grupos com os quais esta associado; assim, por exemplo, o car ater moral de
alquern pode ser afetado negativamente por sua associacao com uma firma que atue
imoralmente. Em segundo lugar, os valores eticos de uma orqanizacao influenciam
consideravelmente em sua capacidade de se desempenhar com eficacia.
_, ,_, _

Entao vale a pena formular duas perguntas:
- Pode-se atuar imoralmente sem conhecimento ou sem intencao?
- Os pecados dos pais serao os pecados dos filhos sem que medie alguma ac;ao
destes ultimas?
Os temas abordados requerem uma profunda analise, com muita sutileza. A raiz da
questao e
que certas responsabilidades individuais derivam do fato de um indivfduo
pertencer a certa comunidade, e essas responsabilidades existem apenas por pertencer
a essa comunidade.
Retornemos novamente as responsabilidades dos seres humanos de atuar ou deixar de

atuar de .certa forma e estas responsabilidades so podem ser rompidas por pessoas que
sabem o que fazem e decidem atuar de certa maneira. Nesse sentido, a imoralidade e
algo radicalmente pessoal e nao transferfvel, e os pecados dos pais permanecem nos
pais e nunca podem prejudicar seus filhos. Porern, se advertira que para determinar
quais sao as responsabilidades precisas dos seres humanos individuais, necessarioe
tambern considerar quais sao as responsabilidades precisas dos grupos aos quais
pertencem. Neste sentido, os pecados dos pais podem ser a origem de rigorosas
responsabilidades sabre os filhos, que nao existiriam se nao fosse pelos pecados de
seus pais e que, por sua vez, facilmente podem-se converter em algumas ocasi5es de
novas pecados, agora dos filhos.
Portanto, as acfies de um grupo podem originar responsabilidades individuais e, por

essa r azao , as pessoas com sensibilidade moral devem pensar com seriedade na
qualidade etica dos grupos dos quais sao membros.
Elegido20 argumenta, tarnbem, que uma importante responsabilidade dos indivfduos e a

cuidadosa selecao dos grupos aos quais se chegam a se associarem. Especificamente,
sob um ponto de vista etico, uma das decis5es mais importantes de um profissional e
se ira trabalhar em uma determinada companhia ou nao , A responsabilidade do
executivo e investigar a firma que pretende contrata-Io, pelo menos com o mesmo
detalhe que a maioria das orqanizacoes investiga seus candidates potenciais. Caso a
investiqacao demonstre que a orqanizacao necessita de etica, entao, deve-se procurar
outro trabalho.
As empresas e os diretores, que ignoram as questoes de ordem moral, dizem:

"nao queremos investir em melhorar a relacao".
Algumas fases ou proverbios associados:
•"Nao se pode dizer que atua muito eticamente e, logo, aceita trabalhos corruptos".
•"A familia nos herdamos; porem, os amigos e o casal nos selecionamos".

FUNIBERt)
Embora, em algumas ocasioes, um comportamento carente de etica possa proporcionar

resultados no presente, as pessoas que ignoram as questfies eticas estarao expostas a
sofrer problemas a longo prazo. Do credo da Johnson & Johnson, com mais de 60 anos
de vida, a declaracao de valores da AT&T chamada "Nasso vlnculo com um", as
companhias recorrem a seus valores e experiencias do passado, e a sua preocupacao
com o presente, para estabelecer uma nova posicao moral para o futuro21.
1 6 PADROES ETICOS E EFICACIA EMPRESARIAL
1.6.1 EFICIENCIA, EFICACIA E EFETIVIDADE. COMPETITIVIDADE
Ante tudo, propoe-se abordar os conceitos de eficiencia, eficacia e efetividade; bem

coma a relacao entre eles ea contribuicao para a obtencao da competitividade.
E tarefa fundamental do ernpresario combinar recursos, ferramentas de producao e

energia nos sistemas integrados, capazes de gerar produtos ou services novas e uteis
com um menor custo possfvel,
Geralmente quando se pretende obter eficiencia tecnica, o objetivo em todos os casos e

otimizar a relacao:
Ouantidade ou qualidadedo produto

Eficiencia
Necessidadesffsicas e psicol6gicas dos usuarios
A fracao anterior e so simb61ica: o numerador e representativo da perfeicao tecnica do

sistema que produz o artigo ou proporciona o service, 0 denominador significa que tal
perf eicao tecnica deve ser avaliada em relacao as necessidades do usuario. Par
exemplo, um rel6gio muito exato, porern, muito sensfvel aos impactos, nao e um
produto tecnicamente eficiente para condicces de trabalho torcado: no entanto, poderia
ser para um uso ocasional. Portanto, a perfeicao tecnica nem sempre implica eficiencia
tecnica22.
A ef iciencia tecnica pode-se aumentar ao melhorar o numerador em r elacao ao

denominador. Deve-se considerar que, com fr equencia. um produto nova ou
aperfeicoado estimula e faz aumentar as necessidades dos usuarios, de modo que altere
o padrao de eficiencia tecnica,
21. Fonte: Stoner (1996)

22. Fonte: Uriegas Torres (1997)

FUNIBERt}
c============::;=========================:=J
Por outro lado, quando a meta e

a eflclencla econornlca. expoe-se outro tipo de
perguntas: pode-se obter o mesmo service com o menor custo? Pode-se aumentar ou
melhorar o service sem aumentar o custo? Pode-se realizar o mesmo projeto com um
custo reduzido? Pode-se diminuir o consumo de recursos na tabrlcacac? : e outras
perguntas semelhantes. Hoje a Gestao e Melhoria de Processos23 se encarregam de
realizar estes estudos e e uma ciencia de grande valor no aperf eicoarnento das
orqanizacoes.
Em geral, quando se busca obter eficiencia econornica, e imprescindfvel otimizar a

relacao:
Utilidade au beneffcio
Eficiencia
Custa
Esta fr ac ao , como a anterior, tern car ater simb61ico. Significa que a eficiencia
e c o nornic a pode-se obter ao aumentar o numerador e mantendo constante o
denominador, ou ao diminuir o denominador sem reduzir o numerador. Nesta nova
relacao, o denominador de uma fra9ao (custo) significa o sacriffcio rnonetario ou de
outra natureza em que o usuario deve incorrer a fim de obter a utilidade ou beneffcio
representado pelo numerador.
Pode-se avaliar a relacao entre os dois conceitos de eficiencia citados. Inclusive pode
ser que a eficiencia tecnica coincida com a econornica. No entanto, isto nao o mais e
frequente. Os fatores que incidem nos termos de cada uma das duas relacoes podem
conduzir a obtencao da eficiencia tecnica, porern, nao econornlca, ou vice-versa.
Na realidade pode-se escrever:
Eficiencia tecnica
Eficiencia econ6mica
Custa
Efetivamente, quanto maior a quantidade e a qualidade dos produtos ou services

proporcionados em uma rnaquina ou instalacao, mais utilidade tera em relacao as
necessidades do usuario. Maior eficiencia tecnica significa maior utilidade ou valor para
o usuario, lntroduzir o fator custo no denominador da fra9ao implica que, para obter
eficiencia econornica. os aumentos de eficiencia tecnica devem-se obter mediante um
aumento proporcionalmente menor dos custos respectivos ou, ainda melhor, se
possfvel, sem aumentar tais custos.
23. Vero Capftulo IV da obra Fundamentos para o Controle de Gestao Empresarial, Nogueira Rivera et al. (2004).
f'.TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 33

FUNDAMENTOS DA HIGA EMPRESARIAL
FUNIBERt~
Com relacao a estes ultimos, e

necessario considerar que a reducao no consumo de
algum recurso nem sempre significa um custo menor; em muitos casos tal dirninuicao
s6 se obtern ao aumentar o consumo de outros recursos, por exemplo, pode-se utilizar
menos mao-de-obra em troca de mais e melhores rnaquinas: ou pode-se obter menor
consumo de um material (menores custos de tabricacao ou construcao) em vez de
aumentar o consumo futuro (maiores custos de rnanutencao ou reposicao mais
frequente).
A EFICACIA se mede pelo nivel de cumprimento dos objetivos trac;ados,
p portanto, determinados niveis de eficacia podem ser obtidos com maior

ou menor EFIC1£NCIA, ou seja, com maior ou menor efetividade. Entao, a
EFETIVIDADE sera a retacao entre o nivel de cumprimento dos objetivos e
os custos empregados para isso. Sem duvida, todos incidentes decisivos
na obtencao de niveis altos de competitividade.
COMPETillV:tDADE
tdeia de:
EFIQ~NClA
AA
SIGNlFICA UMA CONTINUA

ORlENTAc;fo.0 AO ENTORNO E UMA
ATITUDE ESTRATEGICA
Figura 1.1: Relar,;ao da competitividade com a eficiencia. eficacia e efetividade.
0 tema das vias, rnetodos e evolucao para alcancar a competitividade amplamente e

tratado na literatura universal e pode-se estabelecer resumidamente com base em
algumas citacoes:
Gunn24 conclui que agora nao se compete apenas em custo; a concorrencia esta
relacionada a qualidade, ao tempo, ao service, a flexibilidade ea disponibilidade.
24. Fonte: Gunn (1990)

FUNDAMENTOS DA n1cA EMPRESARIAL
FUNIBER8
ie=:==========================================:::i
Tompkins25: a companhia que adota o processo que a conduz ao exito devera:
- elaborar produtos de qualidade;
- clientes satisfeitos;
- considerar a producao como uma torca estrateqica:
Entao, sera rentavel e crescera.
Gomez Beltran26: e a capacidade que tern a orqanizacao para buscar, manter e ampliar
o espaco no mercado, define-se que uma orqanizacao competitiva quando capaz dee e
dar resposta a esse mercado mutante, ou seja, quando rnantern e aumenta sua
inftuencia no entorno.
Nas c ondicoe s atuais da economia mundial, apesar de nao se descartar que a

diminuicao dos custos possa conduzir a obtencao de uma vantagem competitiva;
estabelece coma o resultado de fazer muitas coisas hem e condiciona a producao
exitosa a outro grupo de atributos, os que irnpoern novas e atuais particularidades ao
Planejamento e Controle da Producao e especialmente ao tratamento dos Recursos
Humanos27.
Conforme mencionado anteriormente, observa-se que o exito ou a competitividade de

uma empresa, cada vez mais, e
determinado pela acao coordenada de um amplo e
complexo nurnero de fatores inter-relacionados. Como os padroes eticos de uma firma
afetam seus resultados econornicos? E vantajoso ser honrado?
1.6.2 ETICA E UTILIDADE
Valenzuela Leighton28 estabelece que, ultimamente, tern proliferado pubticacfies.

seminaries e outras instancias de discussao em torno da etica dos neg6cios. Talvez
muito deste subito e renovado interesse, na boa acao empresarial, tern a ver com os
multiples escandalos econornicos ocorridos no infcio de 2001, do Enron, nos Estados
Unidos, do grupo Inver/ink, no Chile.
25. Fonte: Tompkins (1992)

26. Fonte: Gomez Beltran (2000)
27. Fonte: Medina Leon (2001)
28. Fonte: Valenzuela Leighton (2003)

FUNIBER
Felizmente, o debate publico nao esta centralizado exclusivamente nos executivos e

contadores responsaveis par estes prejufzos financeiros, mas no padrao etico que
impera no mundo dos neg6cios em geral. Que tipo de torrnacao os futuros ernpresarios
estao recebendo? 0 com portamento privado deve estar orientado exclusivamente na
qeracao de lucro? Que Ii mites deverao reger a livre concorrencia? Sao apenas algumas
das perguntas debatidas nos faros empresariais.
Nestes debates rnuitos estabelecem que OS comportamentos nao eticos sso inevitaveis
em um sistema econornico baseado na livre concorrencia e na busca das maiores
utilidades. Ha ernpresarios que justificam acces questionavels sob o pretexto de que
e
"neg6cios sao neg6cios". Porem, nao assim, pois OS neg6cios sao parte da atividade
humana e, portanto, sao intrinsicamente morais. Quando se atua coma pessoa e se
torn a urn a decisao sob re que campanha publicitar!a lancar, enganara ou nao o
consumidor com a cornunicacao, aceitara ou nao a pratica da proprina29 para obter
vendas e neg6cios; quando uma pessoa toma todas estas decisfies nao pode separar o
tecnico do mora130.
Elegido31 estabelece que algumas pessoas afirmam que a etica esta bem sob o ponto de
vista de sustentar os pr6prios padroes de um, porern, sob o ponto de vista da eficacia
empresarial, nao mudam as coisas de forma substancial. Ap6iam esta opiniao com base
em que, a princfpio, as orqaniz acfies que parecem honradas nao tern exito nos
neg6cios, no entanto, aquelas que ignoram o etico podem ser bastante lucrativas.
Nao e
possfvel negar tais observacoes. No entanto, dizem que a honradez, par si
mesma, nao garante o exito nos neg6cios. 0 comportamento etico contribui para a boa
reputacao de uma firma e para que outros grupos se mostrem dispostos a confiar nela,
e isso promove a dedicacao dos empregados ao exito da firma32. Alern de contribuir
para o exito nos neg6cios, estes fatores tambern possuem a caracterfstica, altamente
desejavel, de nao ser facilmente irnitavel e, portanto, podem fornecer uma vantagem
competitiva sustentavel,
Os novas produtos ou servico s. as estruturas organizacionais, as polfticas de

cornpensacao. a exploracao de novas mercados e a posse de ativos valiosos sao fatores
que podem proporcionar uma vantagem competitiva. Por ern, infelizmente, o
concorrente pode imitar com facilidade. Do contrario, fatores como a reputacao , a
confianca e a dedicacao, em virtude de surgirem do fato de que uma orqanizacao atua
de forma consistentemente etica, sao muito mais diffceis de imitar e podem conferir
vantagens competitivas que duram decadas,
29. Proprina: cobranca realizada pelo dona de uma casa de jogos (Diccionario Larousse).
30. Fonte: Pezoa, A (1998)
32. Elegido {1998) enfatiza na tendencta da literatura universal a acentuar a enfase nos fatores relacionados aos valores,
como determinante no exito nos neqocios.
36 ETI CA EMPRESAR IAL E RESPONSAB I LI DADE SOCIAL CORPORATIVA

- I
Uma orqanizacao que atua de forma etica possui reputacao e oferece confianc;a, obtida
por sua dedicacao e esforc;o cotidiano. Sob um ponto de vista mais te6rico, uma
conduta eticamente correta nos neg6cios tern a ver com os meios escolhidos para
conseguir o bem da empresa (que e
sua consolidacao mediante a qeracao de lucros)
com o objetivo de que contribuam para que os membros da orqanizacao (trabalhadores
e empregados, tambern denominados clientes internos) e da sociedade (clientes
externos) alcancem sua plenitude33.
A reputacao. em boa parte, depende de acoes passadas com quern se relaciona no

curso de suas atividades. A reputacao, boa ou ma, sera percebida entre seus clientes,
empregados, investidores, fornecedores, distribuidores, funclonarios e meios de
comunicac ao, tanto presentes como futuros. Na medida em que as aco e s da
orqanizacao tenham buscado consistentemente considerar os interesses de todos os
implicados, entao. a orqanizacao obtera a confianc;a de muitos daqueles com quern se
relaciona, e sera mais tacil entrar em relacoes produtivas ou de neg6cios com eles.
0 fato de uma firma ter uma pobre reputacao e se desconfiar dela, nao quer dizer que
outros grupos recusarao fazer neg6cios com ela. Uma justificativa pode-se encontrar
em que todos seus competidores poderao ter tambern uma ma reputacao. lsto nao
podera constituir uma vantagem especial (apesar de uma boa reputacao, do contrario,
sempre representara uma vantagem competitiva). Possuir inclusive pior reputacao que
os demais, em determinadas condicoes especfficas, nao condenam ao fracasso da
orqanizacao.
Uma boa reputacao, do contrario, sempre

representara uma vantagem competitiva.
(;!)
Conforme mencionado anteriormente, seguem-se os alguns exemplos:
Uma firma pode estar disposta a negociar com outra, apesar de nao confiar nela, mas
no contrato ficam claramente especificadas as caracterfsticas do produto ou service a
entregar, a possibilidade de sua verificacao e a de reclamar ante os tribunais em caso de
descumprimento. Outra condicao que pode permitir a neqociacao e a existencia de
mercados cativos.
Mesmo assim, ha muitas areas de atividade nas quais as condicoes anteriores nao se
aplicam e, portanto, as pessoas nao estarao dispostas a entrar em relacoes de neg6cios
com uma firma que nao tenha boa reputacao (pelo menos se tiver outra alternativa), ou
estarao dispostas a pagar inclusive um suplemento por negociar com uma firma na qual
possa confiar.
33. Fonte: Conexao web:http://www bsrorg/BSRResources/!ss11eBrjefDetail cfm?oowment!D=48815

[Lido: dezembro de 20051

A empresa deve trabalhar para obter a disposicao dos empregados em dedicar seus
esf or cos para promover os interesses comuns da firma, em vez de se enfocar
exclusivamente no beneffcio de seus pr6prios interesses individuais. 0 conceito de
dedicacao pelos temas comuns e intuitivamente muito claro nos esportes em equipe.
Alguns jogadores que fazem parte da equipe se destacam por sua capacidade de
defender ou passar ao companheiro mais localizado no campo, dedicam o melhor de si a
equipe. Outros sao "egofstas" e se centralizam em marcar pontos e ampliar sua
reputacao individual, inclusive sacrificam a defesa ou nao passam a bola para um
companheiro mais bem colocado. A cultura da equipe devera enfatizar na obtencao da
equipe sobre o pessoal. Os aficionados pelo esporte, os times que jogam como equipes
costumam superar as equipes com jogadores que se esforcarn para maximizar seu
rendimento pessoal34.
No entanto, ha uma forte relacao positiva entre os padrfies eticos de uma orqanizacao e
a dedicacao dos empregados ao bem comum dela. Na orqanizacao dirigida de maneira
egofsta, ou seja, de uma maneira que considera apenas os interesses de quern a
controlam, os empregados tenderao a adotar a mesma atitude. lsso, por um lado, e
espontaneo, fazer o mesmo que te fazem" e, par outro, uma resposta natural ao carater
dos objetivos da firma, depois de tudo.
Por que os empregados devem dedicar seus interesses individuais, se sao os

outros que se beneficiam (enriquecem ou ascendem no poder)? Do contrario,
em uma firma etica, os empregados terao razoes para confiar em que se a
firma prospera, eles terao sua parte na prosperidade.
Ha outro fator que pode contribuir excessivamente para que os empregados das
orqanizacoes estejam disponfveis em sacrificar seus pr6prios interesses individuais. E o
caso em que os objetivos da empresa nao estao limitados a maximizar as utilidades de
uma ou um grupo de pessoas, mas que inctuem objetivos valiosos por si mesmos e,
portanto, os empregados reconhecem que seu trabalho e
importante e digno, sentem
satlstacao com o que fazem. Recomenda-se a leitura e a analise do fragmento do livro
seguinte35:
p A RESPONSAB I LI DADE!: (Gun Ho.I).

Como aproveitar ao maximo o potencial
das pessoas em sua empresa.
UMA FABULA.
34. Ver os resultados negativos, atribufdos por causa exposta, da equipe de basquetebol dos EUA (Drean Team) na
Olirnptada de 2004. Por outro lado, ver os resultados alcancados pela equipe de beisebol da Cuba no primeiro Classico
Mundial de 2006, no qua I realizou um excelente papel, com base em um maravilhoso team work e com caracterfsticas
tais como: o maisjovem do campeonato, formado apenas por amadoures e com pouca experiencia em cornpetencias
desse nfvel.
35. Fonte: Ken Blanchard e Sheldon Bowles. Grupo editorial: Norma.

FUNIBERG
t:..,N:J'!9A!) .iN.,lF~SH1\RIA $£1 1 ·~ • • c:===================::;;::===========::i
Em uma de suas partes estabelece:
0 ESPfRITO DO ESQUILO
"Por que os esquilos trabalham tanto? Se descobrir a resposta, compreendera o espfrito do esquilo".
"Trabalham muito porque estao motivados".
"Bern. Excelente. Porem, por que estao motivados?"
"Tern uma meta. Trabalham com a meta de guardar alimento".
"E por que essa meta motiva os esquilos?"
"Estao motivados porque se nao guardam o alimento nao poderao sobreviver no inverno. Morreriam".
"Corneca a compreender o esplrito do esquilo".
"Os esquilos nao trabalham pelo simples fato de mover sementes de um lado para outro, eles estao
motivados porque seu trabalho e importante".
"E muito mais que importante. Vale a pena".
O espirito do esquilo:
TRABALHO QUE VALE A PENA
0 espirito do esquilo
cumpre
o piano divino
para a floresta.
"As pessoasdevem compreender como seu trabalho contribui para o bem-estar da humanidade, como deixa
um vestigio em seu pr6prio pedaco de floresta.
Entao, foi o primeiro segredo que havia convertido o setor de acabamento em uma
equipe Gung Ho e que deveria salvar a Walton Works.
Devemos buscar outros estfmulos e incentives para nossos trabalhadores. Peters e

'•'Q;
Waterman36 argumenta ao expressar em seu livro Em busca da excetencie, "lnclinamos
a pensar que as companhias nas quais os objetivos financeiros sao os dominantes
poderiam motivar muito as quinze ou as cinqOenta pessoas que se encontram no nfvel
superior da orqanizacao. Porern, esses objetivos algumas vezes estimulam a vida dos
empregados, das pessoas que elaboram, vendem e atendem ao produto". Em outro
momenta acrescentam: "Ao oferecer significado em vez de dinheiro, proporcionam a
seus empregados uma missao e tarnbern os fazem sentir valorizados ... A instituicao
proporciona a crenc;a de que se est a produzindo um produto de qualidade que
geralmente e apreciado".
36. Fonte: Peters e Waterman (1982).

Elegido37 cita Collins e Porras ( 1994) em uma analise sob re as experlenctas das
empresas que demonstram a seus empregados a importancia da tarefa que realizam. A
industria farrnaceutica Merced, em seu guia gerencial interno estabelece: "Estamos no
neg6cio da preservacao e da melhoria da vida humana. Todas nossas acoes devem ser
medidas pelo exito obtido na obtencao desta meta"38. Afirrnacoes coma estas no setor
da saude podem ser desnecessarias. no entanto, muitos priorizam esta maneira de
atuar; J. W. Marriot, fundador e presidente de Marriot Corporation, afirma: "O neg6cio
dos services contribui muito para sociedade. Uma boa refeicao distante de casa, uma
boa cama, um tratamento arniqavel. .. E importante fazer com as pessoas que estejam
distantes de casa se encontrem entre os amigos e realmente sejam apreciadas".
Segundo Friedman39, "Ha uma e somente uma responsabilidade social nos neg6cios:
utilizar bem os recursos e realizar atividades planejadas para incrementar os seus lucros,
tudo dentro das regras do jogo, que equivale dizer, numa cornpeticao livre e aberta, sem
qualquer ilusao ou fraude", Levitt40. Na realidade, a obtencao de lucros e apenas o meio
pelo qual a atividade empresarial contribui para que as pessoas alcancem sua felicidade,
plenitude e desenvolvimento, pois o trabalho dignifica o ser humano41. E ao contrario
do que se possa pensar, a experiencia empfrica demonstra que as empresas com uma
forte cultura etica obtern, a longo prazo, melhores resultados que aquelas que nao a
tern. Estabelece que:
AS TRES B
Ser BOM com os trabalhadores, com o meio ambiente e com a comunidade
na qual se vive, faz com que a empresa seja mais BONITA ante os olhos da
opiniao publica, dos acionistas e dos fiscais da lei. Assim, tudo e mais
BARATO, porque as greves, os custos ambientais ea perda de demanda
podem ser situacoes catastrofieas?"
a. Fonte: Friedman (1970)
Exemplos de situacces em que se requer em maior parte uma excelente reputacao.
a) Quando somos um mercado cativo para uma empresa. Par nao existir a
capacidade de negociar nossos produtos, nosso investimento possuira um alto
risco, existira a possibilidade de receber pressoes para comprar par menor
preco e limitar nossas utilidades. S6 uma alta confianc;a ou haver demonstrado
ser uma orqanizacao etica, nos perrnitira um neg6cio exitoso quando, em
algumas ocasioes, nao se registra o estabelecimento de clausulas explfcitas e
particulares nos contratos.

38. 0 autor estabelece evidencias de que a afirmacao nao e pura retorica.
39. Fonte: Friedman (1970)
40. Fonte: Levitt (1958)
41. Fonte: Carr (1958)

FUNIBER.
b) De existir a possibilidade de um acordo entre nossos representantes e os

executores para controlar. Sempre ha a possibilidade de um acordo entre o
controlador, o diretor ou a entidade responsavel pelo cumprimento da tarefa.
Compartilhar as utilidades em vez de baixar a exiqencia e uma atitude que pode
ser lucrativa; porern, nao etica, A imagem projetada pelas empresas que se
dedicam a atividades deste tipo sera decisiva para a manutencao e aquisicao de
seus clientes.
c) Ouando a atividade realizada pelo trabalhador e diffcil de mensurar. Sao

inurner aveis as ocupacoes ou postos de trabalho nos quais e
muito diffcil
mensurar, pelo menos em tempo real, a qualidade do trabalho realizado por
uma pessoa. Exemplos coma: gerentes de creditos dos bancos, profissionais
das aqencias de viagens, etc., podem utilizar em beneffcio pr6prio a atividade
que realizam. Nao se pode controlar os funcionarios oferecendo-lhes apenas
pagamentos de incentivos pelo incremento de sua atividade e controlando a
qualidade de seu trabalho, pois e
diffcil determinar de uma maneira confiavel
essa qualidade. E importante conseguir envolver os funcionarios nos neg6cios
da empresa, caso contrario. a orqanizacao que os emprega nao sera capaz de
se manter na vanguarda, a supervisao nao pode introduzir qualidade nesse
trabalho, tern que derivar da percepcao dos empregados, de seus valores. Nos
postos de trabalho de atividades de service e mais diffcil mensurar a qualidade
que os postos de trabalhos industriais, e sera cada vez mais na medida em que
o nfvel de qualificacao do empregado seja maior.
1.6.3 0 CONTROLE DA INFORMACAO NA EMPRESA E SEU EFEITO SOBRE A ETICA
Hoje se estabelece comumente a necessidade da existencia de inforrnacao pertinente,

(~)
oportuna, exata e transparente.
"Conhecimento e
poder"; Poder que, em algumas ocasioes, e
poder sabre n6s mesmos,
ou pod er para to mar a decisao necessaria no desempenho da orqanizacao?
Hoje, e cada vez mais, a exlstencia de sistemas informativos eficientes uma e

necessidade da qestao empresarial atual e de seu controle. Entao, a solucao ao dilema
sera: Em proporcionar menos inforrnacfies aos funcionarios ou garantir-lhe a inforrnacao
necessaria e com a qualidade requerida acompanhada da merecida confianca, e/ou
consequenternente da etica?
A seguir, apresentam-se fragmentos do livro Fundamentos para o Controle de Gesttio

Empresarial no qual se abordam os elementos referentes a
irnportancia, atualidade e a
as caracterfsticas dos Sistemas lnformativos.

FUNIBER~
Nogueira Rivera42 estabelece que os novos enfoques da qestao empresarial e as

prioridades competitivas de hoje tern como centro a satlsfacao do cliente como maxima
prioridade, a partir da analise dos fatores crlticos do exito, da analise do Sistema de
valor e das atividades da empresa, dos princlpios de melhoria continua e da necessidade
de alcanc ar o equillbrio interno/externo atr ave s do Controle de Ge st ao , Em
consequencia, o Sistema lnformativo (SI) como nucleo no qual se posiciona o Controle
de Gestao compreende toda a informa~ao necessarla para administrar uma empresa de
forma eficaz, eficiente e competitiva, abrangendo os elementos relacionados aos
processos, aos recursos financeiros, a cultura empresarial, aos recursos humanos, ao
nivel de servlco prestado ao cliente e ao desenvolvimentoda orqanlzacao,
0 Controle de Gestao se posiciona em um piano, cujos elos se movem em tr es

dimensdes: a estrateqlca, a operativa e a economlca. Ou seja, atraves do Controle de
Gestso a empresa configura suas decisoes estrateqicas, mediante a analise do entorno
e as possibilidades e potencialidades pr6prias da orqanizacao, avalia a irnplernentacao
das de cisfies de forma operativa, verifica o cumprimento dos procedimentos e
processos e realiza as analises econornlcas, com base em um sistema informativo,
eficiente, oportuno e eficaz, que permita a c o rr e c a o dos desvios e seu
acompanhamento.
Estrategica
Orlentado so
desdobramento das
estrategias
a
Orientado eficacia
Operadonat
Figura 1.2: Dimensoes do Controle de Gestao43.
42. Fonte: Nogueira Rivera et al. (2004)

43. Fonte: Nogueira Rivera et al (2004)

FUN I BER • -----------~---------F_u_N_D_A_M_E_N_rn_s_o_A_t_T_1_cA_E_M_P_
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Caracterlstica ~
Exata A informacao esta livre de erros.
Completa Devem estar disponlveis todos o detalhes requeridos.
Economica Que exista apenas uma fonte para cada dado.
Flexivel Que sirva para diferentes propositos e/ou permita assimilar rnudancas.
Contiavel Que se possam extrair conclusoes uteis a partir dela.
Pertinente Que sirva para adotar uma declsao efetiva nos ambitos de uma determinada situacao.
Simples Os procedimentos para seu tratamento devem ser os mais simples posslveis.
Oportuna A informacao deve estar sempre disponlvel.

'
Verificavel A inforrnacao pode-se confirrnar.
Acessivel A mtormacao pode-se obter corn facilidade e rapidez.
Transparente Que se apresente de modo que nenhum fato seja rnal interpretado.
Segura Que existam procedimentos e padroes definidos.
Dinamica Que permita a atualizacao das mudancas (tendencia a rnelhoria) permanentemente.
Relevante Que ofereca OS elernentos utets para tornar decisoes.
Tabela 1.5. Caracterfsticasde uma intorrnacao util44.
e
Um exemplo claro o da empresa que trata de praticar a filosofia "justo-a-ternpo". Com
o objetivo de atuar com exito com uma provisao minima (realmente, inventario zero), e
0) essencial que os fornecedores transfiram livremente aos clientes inforrnacoes sobre os
problemas aos quais eles enfrentam. Assim quando se preve alguma irregularidade no
processo de fornecimento, tal inforrnacao e passada ao cliente o mais rapido possfvel, a
fim de proporcionar-lhe a maxima oportunidade de ajustar suas pr6prias operacoes, Mas
caso o fornecedor tenha alguma razao para temer que essa inforrnacao seja utilizada
contra ele, entao, quando tiver que negociar um novo contrato, nao se mostrara
disposto a revela-Ia. Quanta menos o fornecedor confiar em seu cliente, menos
funcionara o "justo-a-ternpo".
Em uma or qaniz ac ao operam mecanismos semelhantes, por exemplo, muito e

importante para uma firma consultora ou um departamento de ensino - investigative,
universitario- que o pessoal compartilhe livremente seus conhecimentos e experiencias
entre si, de modo que cresca a aptidao de todos e se desenvolve um conjunto de
conhecimentos comuns, no qual a instituicao possa se apoiar. Porern, se o pessoal tern
o habito de guardar para si os conhecimentos adquiridos, nas tentativas de se tornar
44. Fonte: Nogueira Rivera et al. (2004)

mais indispensavel, nao estara contribuindo adequadamente para sua orqanizacao.

Certamente, esta sera a resposta esperada caso a pessoa nao tenha a suficiente
confianca em sua orqanizacao,
Quanta maior a empresa e com uma vida mais prolongada, requerera uma maior
exiqencia na etica empresarial. Empresas de curta vida podem tentar arriscar a projetar
uma etica que nao apresentam; talvez tenham exito.
Certamente, as grandes empresas devem lutar par estabelecer e demonstrar a etica de

sua instituicao, E muito arriscado nao fazer. De fato, se um constr6i a longo prazo, nao
basta conduzir-se com uma rigorosa integridade. 0 verdadeiro problema chega a ser
coma criar uma cultura de integridade, que transrnitira a orqanlzacao essa maneira de
atuar.
Esta e, par exemplo, a preocupacao comum de muitos ernpresarios exitosos, cujas

empresas crescem, e agora administram uma orqanizacao media, ou talvez ate grande,
e ha pouco tempo eram capazes de supervisionar pessoalmente tudo o que ocorria no
neg6cio. Seguramente, um ernpresario assim nao se contentara em saber apenas que
durante um determinado perlodo houve a evidencia de que alguns dos empregados
fossem tratados injustamente pelos gerentes da orqanizacao: ele buscara os passos
necessaries para se enquadrar na orqanizacao, tao profundamente quanta posslvel, o
valor da retidao, nao apenas para o presente mas tarnbem para o futuro, e nao apenas
para as ocasi6es nas quais ele esteja para supervisionar, mas tarnbern, e sobretudo,
para as ocasi6es que nunca cheqarao a seu conhecimento.
A estas alturas pode-se assumir que a reputacao e o fator essencial que une os elevados
padr6es eticos ao exito nos neg6cios. 0 grau no qual os s6cios empresariais de uma
orqanizacao confiem nela depender a da reputacao desta. Par essa razao e muito
importante prevenir que a reputacao e indivislvel. Mesmo que uma orqanizacao trate
muito bem seus empregados, eles nao confiarao se forem informados que ela explora os
clientes ou fornecedores. Os empregados concluirao inevitavelmente que sao tratados
bem nao par ser um princlpio da orqanizacao , que subsistira ate em clrcunstancias
adversas, mas par que de alguma forma aos que controlam a orqanizacao lhes convern
trata-los bem no momenta. Da mesma forma, os acionistas que se sentem bem
tratados, porern, advertem que se tira vantagem dos credores, nao poderao confiar na
orqanizacao.
A atuacao nao etica de uma orqanizacao em algumas de suas areas -cumprimento da

lei, o respeito pelo ambiente, as pollticas para com seus pr6prios empregados, as
relacoes com os clientes, as responsabilidades para com os investidores, as relacfies
com a comunidade, as responsabilidades sociais, a atitude competitiva, ou qualquer
outra- nao permite o uso das prioridades, nem a selecao , Um mau passo em qualquer
delas afetara a reputacao etica geral da orqanizacao.

FUNIBERt) .....~.:::=":'!
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Rinnov Kan, diretor de um dos grupos financeiros mais importantes de Holanda

estabelece: "Sem valores s61idos estamos prevendo um desastre. Com valores s61idos,
podemos enfrentar os mercados internacionais". Porern, sem duvida, ha pessoas que
colocam acima da etica e dos valores os resultados financeiros, porern, nao se dao
conta de que a etica corporativa pode ser uma fonte de vantagens competitivas, ja que
por meio dela se podem atrair clientes e pessoal de primeiro nivel.
Atraves da etica pode-se acabar com pr aticas corruptas que destroem os valores e
danificam a economia e a sociedade. Se ponderarmos mais a cultura organizacional,
com valores comuns (mais que c6digos ou regras) que sirvam come oportunidade dos
indivfduos que conformam as orqanizacoes, poderfamos dar maiores componentes
eticos a uma empresa. Se nos baseamos em que o capital humano um dos maiores e
ativos empresariais, se nao o maior, e tomamos consciencia que estas pessoas valem
por si mesmas, que se deve respeitar e que nao se pode tratar come um meio, mas
como um objetivo, entao teremos dado o primeiro passo para fundamentar eticamente
as instituicoes. Uma orqanizacao que vive de acordo com os cinco valores basicos:
igualdade, liberdade, dlaloqo, respeito e solidariedade estara mais preparada para o
future.
"Nao se pode enganar as pessoas a vida toda"

"Nao existe uma verdade mais clara que um dia apos o outro".
Segundo a Ethics Officer Association, as 500 empresas
pertencentes a lista Fortune contam com codiqos de conduta.
(0) 1.6.4 BASES PARA A EXISTENCIA DA ETICA EMPRESARIAL
Elementos para a construcao das bases de uma etica organizacional:
1. viver de acordo com os cinco valores fundamentais;

2. uma cultura organizacional com valores comuns para seus membros;
3. lutar para alcancar a satisfacao de todos os agentes envolvidos na empresa:

acionistas, diretores, empregados, fornecedores e clientes;
4. assumir a responsabilidade social por suas atuacoes:
5. pesa mais o contrato moral entre a empresa e seus integrantes e associados

que o simples contrato legal.
------------------------------------------------------------------------------,.
Ouando se consegue incorporar estes componentes basicos, chega-se a gerar maior

valor econornico. ja que as relacoes, nao apenas profissionais, mas entre fornecedor e
empresa, rnelhorarao e diminuirao o tempo e os recursos que se investem para corrigir
as ineflciencias que se apresentavam em tais relacoes,
0 comportamento etico costuma melhorar o funcionamento da empresa mediante varias

vias:
- reduz os conflitos dos membros que a formam,
- melhora a imagem exterior de si mesma,
- representa um componente essencial do conceito de "qualidade total", tao

importante hoje em dia.
Deve-se esclarecer que um comportamento empresarial etico nao e a solucao para

todos os problemas, nem conduz cem por cento ao crescimento e a prosperidade,
porern, nao nos enganemos, o comportamento antietico tampouco pode acarretar
problemas, tanto interno como exteriormente.
Segundo Valenzuela Leighton45, a etica empresarial gera os seguintes efeitos:
a) Melhora o desempenho financeiro. Um estudo realizado, em 1999, pela DePaul

University (EUA) em 300 grandes companhias concluiu que o valor de mercado
das empresas que faziam um compromisso explfcito de se aderirem ao c6digo
de etica era o dobro do valor das companhias que nao o faziam.
b) Aumenta as vendas e melhora a imagem corporativa. Uma pesquisa conduzida

(r.)
pela Environies Internacional descobriu que quase 50% dos consumidores tern
pensado em castigar uma empresa como consequencia das acfies sociais que
considera negativas, e que cerca de 30% nao voltam a comprar os produtos
dessas companhias. No Reino Unido, dois de cada tres consumidores tern
boicotado alguma vez uma marca por envolver em comportamentos nao eticos
(citado pela Quentin Bell Organization).
c) Fortalece a lealdade e o compromisso dos empregados. Uma pesquisa

elaborada, nos EUA, por Walter Information determinou que apenas 6% dos
trabalhadores que pensam que seus chefes nao se comportam corretamente
tendem a permanecer na empresa, enquanto 40% daqueles que acreditam que
seus superiores sao eticos desejam continuar em seu atual posto de trabalho.
Outra pesquisa norte-americana, de Hudson Institute, encontrou uma
correlacao positiva entre os altos padrces eticos, o compromisso profissional e
a lealdade e concluiu que os empregados que sentem que trabalham em
ambientes eticos sao seis vezes mais leais que aqueles que consideram que
suas orqanizacoes nao sao,
45. Fonte: Valenzuela Leighton (2003)

FUNDAMENTOS DA HICA EMPRESARIAL
FUNIBER9 ........................................................ ~
d) Evita a super-requlacao dos mercados. Se as empresas e seus trabalhadores

nao atuam com honestidade, cometem fraudes e nao cumprem com seus
compromissos, corre-se o risco de que o aparato pubtico implemente
disposicfies fiscalizadoras e restritivas desproporcionadas, as quais, embora
nao sejam efetivas em sua tarefa, elevam consideravelmente os custos da
atividade privada. De fato, os escandalos financeiros dos ultimos anos46
geraram leis que reduziram a margem de acso das empresas dos EUA.
e) Evita perder neg6cios. As grandes empresas estendem suas pr6prias praticas

eticas tarnbem a seus fornecedores, no caso de nao se comportar desta
maneira com sequranca terao seus contratos cancelados. Significa que, em
1998, a Shell cancelou 69 contratos com companhias que haviam falhado em
sua adesao a suas polfticas de saude, sequranca e meio ambiente. Da mesma
forma, ha antecedentes que evidenciam a existencia de governos que estao
dispostos a suspender ou a penalizar as empresas que sao percebidas como
pouco serias. Em 1999, o governo japones revogou a licenca para realizar
neg6cios em um banco europeu por praticas de contabilidade financeiras
inadequadas.
f) Oferece maior acesso ao financiamento. A confianca e a sequranca de que uma

empresa curnpr ira com seus compromissos influenciam diretamente na
facilidade para obter recursos de outros para desenvolver seus projetos. Uma
ma reputacao corporativa pode fechar totalmente ou aumentar excessivamente
a possibilidade de tomar ernprestirnos bancarios ou ernitir bonus no mercado de
capita is.
Melhora a imagem
Facilita a implantai:;ao
Reduz conflitos da qualidade total
Evita regulai:;OE!s Melhora o

doest.ado desempenho financeiro
Evita perda de
neg6cios Aumenta as vendas
Maier acesse a Fortalece o comproeusse

financiamento dos empregados
Figura 1.3: Resultados de um comportamento etico nas empresas.
46. Artigo publicado em 2003.
f'TI CA EMPRESARIAL E RESPONSAB IL I DADE SOCIAL CORPORA Tl VA 47

FUNl.BER8
1.7 PRI CfP OSFUNDAME TAISDAETICA

EM PRESA I A . CESS I DAD S DE U PLA 0 DE
V DA
1.7.1 PRINCfPIOS FUNDAMENTAIS DE ETICA EMPRESARIAL
Atualmente, no mundo dos neg6cios e imprescindfvel ter em conta um grupo de

princfpios eticos na vida empresarial por serem essenciais para a tomada de decisoes,
Seria complexo e tarnbern controvertido expor uma lista completa dos princfpios, razao
pela qual se relaciona apenas um grupo de especial irnportancia para a tomada de
decisoes corretas nas empresas, entre eles47:
• Solidariedade: todas as atuacoes devem considerar a preocupacao em promover o

bem-estar de todos os seres humanos, nao s6 o bem-estar pr6prio.
• Racionalidade: sempre devemos nos esforc;:ar em atuar inteligentemente;
• Eqilidade ou imparcialidade: aplicar os mesmos criterios para avaliar nossas acoes.

as das pessoas que queremos e as dos estranhos;
• Eficiencia: nao bastam as boas intencoes para promover a realizacao humana,

temos que nos esforc;:ar em utilizar os meios e recursos que produzem resultados;
• Abstencao de querer prejudicar um ser humano: fica evidenciado que nunca se

deve querer prejudicar outra pessoa em qualquer circunstancia,
• Responsabilidade do papel que deve desempenhar: assumir os riscos de nossa

atuacao e avaliar como nossas acoes podem afetar os outros. Considerar sempre o
papel que desempenhamos na orqanizacao ou na empresa.
Embora todos estes princfpios ocupem um papel e tern um lugar pr6prio, este ultimo
referente a responsabilidade e de vital irnportancia na etica empresarial. Aqui cabe
perguntar-se sob esta 6tica, qual e
o papel e a responsabilidade dos executivos, quais
sao as oportunidades que devem promover, como podem determinar com suas decisoes
o bem ou o mal dos demais e quais sao os compromissos impllcitos ou explfcitos que
tern realizado ao aceitar seus postos ou cargos. Diante destas questoes es ta a
conviccao etica e moral do ernpresario, os valores que condicionam sua conduta que,
por sua vez, sao a expressao de suas conviccoes.

Outro princfpio muito difundido na atualidade e

o custo-beneficio. A ideia essencial
deste princfpio e que quando tern que se avaliar o curso de uma acao proposta, e
preciso analisar todas as vantagens e desvantagens que produzira uma determinada
acao, ou seja, todas as consequenclas derivadas em uma unidade comum, que pode ser
dinheiro, mercado, prestfgio, bem-estar ou outro elemento valioso. Trata-se de avaliar
se o custo que estamos dispostos a pagar por determinado produto ou neg6cio nos
produzira o beneficio que esperamos, ou se o beneffcio que obteremos sera proporcional
e
ou se correspondera com o preco que devemos pagar. Esta uma alternativa que se
apresenta diariamente em qualquer empresa e na vida pessoal. Estas decis6es estao em
estreita relacao com a escala de valores que imperam na sociedade de que se trate e
com a concepcao individual de cada pessoa sabre elas.
Embora este modo de analise se origine na esfera econornica e sua utilizacao maior e
em termos de nurneros e principalmente de dinheiro, seus raciocfnios e princfpios tern-
se transladado as esferas polftica, social e moral. E normal o emprego deste raciocfnio
para avaliar os beneffcios ou os custos polfticos, sociais e/ou familiares que pode ter
uma determinada decisao.
Nestes casos e
conveniente ter presente estas limitantes para avaliar justamente as
situacfies , Devem-se observar algumas restrlcoes , de modo que as declsfies se
subordinem aos princlpios e os tacam prevalecer em qualquer analise.
Ter sempre presente que os valores e os sentimentos humanos nao se podem

somar ou dividir como os nurneros. Nao e possfvel sacrificar ou eliminar as
pessoas, da mesma forma que se pode fazer com os numero s. Deve-se
considerar o princfpio de nao causar dano intencionalmente.
- Quando os rnetodos e tecnicas empregadas produzem resultados que entram

em conflito com nossas conviccoes morais, e
preciso mudar tais rnetodos.
Nunca se pode perder de vista que o mais importante e
o homem e sua condicao
humana.
- 0 fato de os beneffcios de uma acao superarem os custos, nao exclui a pergunta

de se os custos e os beneffcios se distribuem de maneira eqUitativa ou da forma
em que e mais favoravel ou necessaria.
Sete princlpios na vida publlca: Outro enfoque.
As leis, a etica e a moral sao muito amplas. Uma maneira pratica de averiguar se existe
e
corrupcao ou nao. comparar o ato que se acha suspeito com os seguintes princfpios
na vida publica.

FUNDAMENTOS DA fTICA EMPRESARIAL
FUNIBER8
1. lnteresse publico: o servidor publico deve atuar s6 em termos do interesse

publico e nao fazer seu trabalho buscando beneflcios materiais ou econornicos
para si mesmo, sua famflia ou seus amigos;
2. lntegridade: os servidores publicos nao devem se prestar a receber ofertas,

eccnomicas ou de outro tipo, de pessoas ou crqanizacces que possam querer
influenciar em suas decisfies oficiais;
3. Objetividade: o servidor publico no exercicro de funcoes oficiais tais como

norneacfies, adjudlcacao dos contratos, beneflcios ou subsidies s6 deve fazer
com base nos rneritos:
4. Responsabilidade: o servidor publico deve responder politicamente por suas

decisfies, acfies e ornissoes ante a cidadania e deve-se submeter ao escrutfnio
apropriado para sua funcao:
5. Abertura: o servidor publico deve ser o mais claro possfvel com relacao a todas
as declsfies e acoes tomadas e deve explicar as que nao tenham o carater de
secretas.
6. Honestidade: o servidor publico deve declarar todo interesse privado que tenha
ou possa ter com relacao a seus deveres e fazer o necessario para evitar um
conflito pessoal que deteriore o interesse publico:
7. l.ideranca: estes princfpios devem ser promovidos pelo servidor publico com
sua lideranca e seu exemplo.
Uma publicacao mais recente de Perez Cruz48, propce os seguintes principios eticos
fundamentais na concepcao das empresas:
transparencia que chega a todas as partes interessadas. A intorrnacao relevante

e legftima referente aos objetivos, as atuacoes. as ornissoes. aos resultados, aos
riscos .... que permitam em cad a case reconhecer a correta aplicacao do c6digo
etico de conduta;
- inforrnacao compreensfvel: entrega-se aos interessados de maneira inteligfvel e

compreensfvel, com a frequencia necessarla:
- implernentacao com acoes especfficas do c6digo de etica de conduta;
- melhoria continua no exercfcio da responsabilidade etlca, social e ambiental;
- possibilidade de verificar OS dados do Sistema de qestao etica.
48. Fonte: Perez Cruz (2003)
50 ET ICA EMPRESAR IAL E RESPONSABILI DADE SOCIAL CORPORAT IVA

FUN I BER
Chamamos a atencao em tres aspectos aqui relacionados e presentes na

gestao das empresas lideres ou de referencia na atualidade: transparencia
da intorrnaeao, acees centralizadas em fun~ao das metas e da melhoria
continua. Sem duvida, estes elementos nos dizem o como executar? nos
apresentam as vias para o desenvolvimento da etica nas empresas.
ESTRATEGIA DEFINIDA - A<;OES CONCRETAS
Radooalfdade
Equidade ou
Solidariedade lrnparcialidade
:3z
'I=
z
8 Efidencia lnteglidade
~'
o
;
~ Nao ofender a out.rem Responsabilidade
Interesse Publico
. UDERAN<;;A
Figura 1.4: Principios eticos de maior transcendencia nas decisoes empresariais. Vias para sua obtencao e
implementacao.
A tftulo de exemplo, referimos os princfpios morais para o empresariado dominicano,

tirado da Internet:
1 . 0 empresario deve-se comprometer a atuar sempre com apego as leis e

disposicoes emitidas legalmente;
2. o empresario devera sempre atuar com honestidade, veracidade e transparencia

em suas atuacoes perante o Estado, os acionistas, empregados, clientes,
concorrentes e a comunidade em geral;
3. o ernpresario nao devera procurar beneffcios e tratamentos especiais ou

privileqios que ocasionem uma distorcao no mercado;
4. o ernpresario devera fomentar o dialoqo como mecanismo de resolucao de

conflitos, assim deve-se comprometer a utilizar as vias arniqaveis de resolucao
de conflitos e respeitar e acatar as decisoes dos jufzes mediadores;
ETtCA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 51

FUNDAMENTOS DA r r I CA EMPRESAR JAL
FUNIBER8
5. o empresano devera abster-se de realizar operacoes ou transacoes que

apresentem conflitos de interesse com sua empresa e/ou acionistas desde que
nao conte com uma autorizacao expressa do 6rgao competente;
6. o ernpresario devera guardar confidencialidade sabre qualquer informacao

obtida no exercfcio profissional e que rnereca esta condicao:
7. o ernpresario deve ser solidario com seus empregados;
8. o empresario deve promover a capacitacao e desenvolvimento de seus

empregados;
9. o empresano devera oferecer um lugar de trabalho que cumpra com as

condicfies adequadas para a realizacao dos trabalhos;
10. o ernpresario deve-se abster de usar uma posicao dominante no mercado na

fixacao de precos de seus produtos;
11 . o ernpresario deve zelar por um sistema de livre concorrencia e abster-se de

utilizar praticas desleais de concorrencia:
12. o ernpresario deve oferecer lnforrnacoes verdadeiras sabre os bens e services

oferecidos por sua empresa;
13. o ernpresario deve respeitar os princlpios de publicidade comparativa,

efetuando cornpar acoes objetivas, realizando afirrnacfies dernonstraveis e
evitando cornparacoes que possam induzir a erro ou confusao:
14. o ernpresarlo deve colaborar com a melhoria da qualidade de vida da

comunidade;
1 5. o ernpresario deve-se com pro meter a nao impactar negativamente o meio

ambiente. 0)
1.7.2 A NECESSIDADE DE UM "PLANO DE VIDA"
Alguns dos destacados fil6sofos morais tern enfatizado a irnportancia de cada pessoa
ter um piano global de vida que integre diversos objetivos, orientacoes e compromissos.
A ideia tern relacao estreita com o papel que as responsabilidades e compromissos
especiais desempenham em nossa vida.
A expressao "piano de vida" soa muito solene, por ern, refere-se a algo bastante
simples. Pensemos nos seguintes exemplos:
A obteve o titulo de advogado ainda jovem. Ap6s se formar pensou que gostaria mais
de ser tenista profissional e se dedicou a esse projeto. Nao foi muito longe como tenista
e ap6s tres anos resolveu estudar Medicina. Demorou sete anos para graduar em
medicina. Depois de exercer a medicina durante dois anos, sentiu-se fascinado pela

FUNDAMENTOS DA OICA EMPRESARIAL
FUNIBERt) c=;;:;:.:;;;;=::::;::;;:;=::=========;;;;;::;;~==::=======::;======:::::::i
ciencia pura; abandonou a medicina e se inscreveu novamente na universidade, a fim de

estudar Ffsica. Todavia nao terminava a carreira quando mudou de opiniao outra vez,
decidindo que tinha melhores aptidfies para triunfar na Mercadotecnia. Deixou os
estudos e tentou conseguir um trabalho como vendedor ...
Be uma jovem mulher com quatro filhos em sete anos de casada. E auditora social de
uma importante assessoria contabil. Ha pouco se inscreveu como estudante de meio
perfodo para fazer um doutorado em Contabilidade. Tarnbern abriu uma loja em
sociedade com uma amiga e deseja converter a loja em uma das mais importantes de
Lagos. Assim, concursa para se converter na presidenta da sociedade de alunos de sua
universidade e tarnbem comec;:oua se interessar seriamente pela polltica. B considera a
possibilidade de propor sua candidatura na Assernbleia Nacional durante as pr6ximas
eleicoes.
E evidente que algo anda mal com A e B. Por mais que, por separado, cada decisao que
tomam e, pelo menos defensivo ao se considerar, o problema e que nao se relacionam
entre si. Em termos muito gerais, poderfamos dizer que cada decisao individual tern um
certo sentido; assim, suas vidas nao tern sentido.
No caso de A, o problema e que cada um dos projetos nao tira proveito do que ele
obteve antes, e tampouco pee os fundamentos para alguma acao futura. B, por sua
vez, tern muitos compromissos. Oualquer deles seria mais que suficiente para completar
o tempo de toda uma vida; tal e como esta sua situacao, e
provavel que fracasse em
todos e nao consiga nada.
Os exemplos sao reproducfies muito simplificadas, porem, ilustram um princfpio geral

de irnportancia. Atuar racionalmente exige proporcionar a nossa vida um conjunto
harrnonico de orientacoes. prop6sitos e compromissos, que nos darao uma meta basica
para cada uma de nossas opcfies mais especfficas. Considerando que o futuro esta
sujeito a muitas continqencias imprevisfveis, geralmente sera pouco r az o avel
comprometer-se com um piano detalhado ou um "programa daqui a quarenta anos"; o
que se necessita e esboc;:aros trac;:osgerais do que chamamos uma vocacao. ou o que
na terminologia dos neg6cios se denomina a declaracao da rnissao da empresa: um
conjunto basico de orlentacces e compromissos que tomam em consideraceo as
circunstancias, talentos e oportunidades especiais de cada um.
E por que deve-se escolher tal "piano de vida" ou "vocacao "? Dito de maneira mais
simples: cada um tern ante si um vasto campo de oportunidades para obter objetivos
valiosos, porem, se nao impormos prioridades e staveis nos sentimentos sempre
rnutaveis de atracao e repulsao que experimentamos, essas oportunidades estao
condenadas a se desperdic;:ar.
~TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 53

FUNIBER 1
Podemos esbocar aqui brevemente os requisitos racionais basicos de qualquer "piano de

vida" ou "vocacao" neste sentido. Resumidamente, enunciaremos ilustrando cada um
deles com um exemplo no qual o piano e ignorado.
1. E necessario certo grau de concentraeao e compromisso. Em principle, ha

inurneraveis objetivos que se poderiam alcancar, porern, o tempo, a energia e
os recursos de qualquer pessoa sao limitados. Em consequencia, a fim de
serem efetivos, e preciso concentrar-se em certos objetivos e compromissos
prioritarios. Nos exemplos acima, tanto A quanto B atuaram irracionalmente,
pois passaram despercebido esse requisito basico.
2. A escolha de em que se concentrar deve considerar os talentos e as

oportunidades caracteristicas de cada um. Sempre ha a tentacao de selecionar
as prioridades com base nos sentimentos. Os sentimentos devem desempenhar
adequadamente um papel em tais decisoes, pois pode ser muito mais eficiente
caso nao exista a constricao de atuar continuamente contra as pr6prias
inclinacoes. Porern, os talentos e as oportunidades sao mais decisivos. Se uma
pessoa n ao se compromete a seguir uma vo c acao para a qual e st a
excepcionalmente dotada, sem que haja alguma razao adequada para isso, o
fato indicara que, ou essa pessoa nao aproveitou adequadamente o atrativo real
dos bens que poderia ter alcancado, ou esta deixando-se levar por sentimentos
de agrado ou desagrado.
0 princfpio da responsabilidade do papel por desempenhar na vida ou vocacao

apresenta grande irnportancia na etica profissional. Assim, por exemplo, se ha
uma epidemia na cidade, acredita-se que os medicos tenham uma
responsabilidade mais urgente que outras pessoas para ajudar a socorrer as
vftimas, inclusive se isso implica arriscar a pr6pria vida. Ao mesmo tempo, os
soldados tern uma responsabilidade especial de defender o pafs em tempos de
perigo, os sacerdotes de dar um born exemplo em assuntos de moral, e assim
com os demais.
Missao: conjunto basico de orientaeoes e compromissos

que tomam em consideracao as circunstancias, os
p talentos e as oportunidades especiais de cada um.

Requisitos racionais basieos de qualquer "piano de vida"
E necessario certo grau de concentracao e compromisso.
A escolha de em que se concentrar deve considerar os
talentos e as oportunidades caracteristicas de cada um.

........................................__
FUNIBER-8
1.7.3 AS RESPONSABILIDADES ESPECIAIS DOS GERENTES
Neste momenta podemos nos pergunta: qual e a responsabilidade dos executivos? A

forma de responder esse tipo de pergunta nos perguntando equais s ao as
oportunidades especiais de promover o bem dos demais, ou de prejudica-los, que tern
os executivos em virtude de sua posicao especial; e quais sao os compromissos
especiais, irnplf citos ou explfcitos, que os executivos tern realizado ao aceitar seus
cargos e selecionar esta carreira.
A questao enfocada apresenta, assim, as seguintes responsabilidades:
a) Fomentar a eflcacia na orqanlzacao, Esta eficacia depende do comportamento

dos gerentes da orqanizacao.
A principio, assinala-se que a sociedade atual e

uma sociedade onde todas as
tarefas principais sao efetuadas mais pelas orqanizacoes que pelos individuos.
Pensemos, por exemplo, na atencao rnedica: no caso de uma doenca grave,
nao esperamos ser curados por um enfermeiro, vamos a um hospital. 0 mesmo
se aplica em areas tao diferentes como a educacao, a pesquisa, a producao, a
distribuicao, as comunicacoes, a medicina, a advocacia, a igreja, ou a diversao.
e
A razao simples: as orqanizacoes podem fazer aprovisionamento de maiores
recursos: conhecimentos, habilidades e equipe.
Ao mesmo tempo, qualquer pessoa que tenha experrencia na forma em que

operam as or qaniz aco e s. conhece sua teridencia inata a degenerar na
burocracia, na ineficacia, na timidez e no desperdfcio. Ha necessidade de um
estorco constante em reenfocar sua rnissao, concentrar suas energias e
subrne te-Ias a disciplina. Todo isso constitui a tarefa especial, e a
responsabilidade especial, dos gerentes de uma orqanizacao. Do bem que os
gerentes realizam essa tarefa depende nao apenas a prosperidade da
orqanizacao e a de todos os relacionados com ela, mas tarnbem o bem que a
orqanizacao atende as necessidades dos demais.
b) Fomentar a unidade na orqanlzacao. As orqanizacces estao integradas por

muitas pessoas e cada uma delas tern suas pr6prias ideias , aspir acoes e
arnbicfies. Por si sos, as orqanizacoes tendem por natureza a desuniao e a
desaqreqacao. A tendencia natural so pode-se contra-arrestar por meio de um
estorco constante dirigido a criar uma cultura comum, enfocada orqanizacao a
em metas comuns e proporcionando a seus membros raz6es para trabalhar em
equipe.
Dado que esta tarefa e essencial para o exito da orqanizacao e para sua
capacidade de contribuir para a sociedade em conjunto, e visto que os
executivos da orqanizacao se encontram em uma poslcao estrateqica para
realiza-la (caso nao a efetuam, ninquern pode substitui-las plenamente nesta
tare fa), desernpenha-Ia e
urn a importante responsabilidade do papel de
executivo.

FVNIBER.8
c) Cumprir com suas responsabilidades flduclarias. Na maioria dos casos, os

gerentes nao sao pr oprie tario s. Geralmente, administram recursos que
pertencem a outros e em virtude das caracterlsticas de seu cargo, e muito
diflcil para os proprietaries determinar se os gerentes tern sido plenamente
lntegros no cumprimento de suas obriqacfies , Pensemos, por exemplo, na
direcao de uma empresa que informa aos acionistas sabre uma utilidade de 75
rnilhoes de d61ares sabre um investimento de 300 rnilhfies de d61ares. Estas
cifras most ram que a direcao tem-se desempenhado muito bem? Nao ha
maneira de saber com toda certeza; e possfvel que a situacao econornica tenha
sido tao favoravel que possibilitou ter lucros de 150 rnilhfies de d61ares em vez
de 75 rnilhoes: ou talvez foi esse nfvel de lucro obtido apenas por gastar menos
em aspectos coma pesquisa, abertura de novas mercados e capacitacao. Ou
talvez os bans resultados se obtern a custo de afastar muitos dos empregados.
Afinal de contas, e assunto de opiniao se o desempenho da direcao tern sido
extraordinarlo, media OU insuficiente.
0 problema geral de coma assegurar que os gerentes concentrem seus estorcos

em promover os interesses dos proprietar io s de um neg6cio, em vez de
favorecer os pr6prios, tern contribuldo para que a literatura econornica
desenvolva em torno da teoria da agencia. No basico. esta literatura se
concentra no problema de coma projetar os postos e incentivos dos gerentes
(os "agentes" na terminologia desta teoria), a fim de alinear da melhor forma
posslvel seus interesses com os interesses dos proprietaries do neg6cio (os
"principais" em tal teoria).
Na maioria das ocasioes. e imposslvel criar uma perfeita alineacao dos interesses entre
z
chefes e agentes. Em alguns palses. a lei tenta resolver o problema da aqencia por :0
meio do conceito de "obriqacoes fiduciaries". No direito, alquern sempre e responsavel

ante outros, sendo especialmente ditrcil determinar quao escrupulosamente essa pessoa
tern cumprido com essas responsabilidades, se diz que e um "fiduciario ", ou seja,
alquern situado em uma posicao de confianca: o direito atribui a essas pessoas deveres
especialmente repletos de rigorosidade no cuidado dos interesses daqueles a quern
devem essas obriqacfies.
E sensato o racioclnio etico que ha detras da posicao da lei. Quanta mais estiver em
uma posicao de confianca, mais rigoroso deve ser na protecao dos interesses de seus
principais. Portanto, uma das caracterlsticas que definem a responsabilidade do papel
dos gerentes e que tern que se conduzir com a escrupulosidade que a lei espera dos
fiduciaries em todos os assuntos no quais possa haver um conflito entre seus pr6prios
interesses e os da orqanizacao que os emprega. 0 principio basico e que os gerentes
tern aceitado certos poderes no entendimento irnpllcito de que os usarao para beneficiar
seus principais. De acordo com isso, usar esses poderes para seu pr6prio benetrcio, e
abusar dos mesmos.

FUNIBEe_&
c:::::::===============================~~~====::i:::::::=:=::::c::====::::::i
As responsabilidades especiais dos gerentes:

Fomentar a efieacia na orqanizacao.
Fomentar a unidade na orqantzacao.
Cumprir com suas responsabilidades fiduciarias,
1.7.4 RESPONSABILIDADES A SEREM DESEMPENHADAS E DIVERSIDADE DE

RESPONSAB I LI DAD ES
0 princlpio da responsabilidade do papel que deve desempenhar tern uma irnplicacao

muito pratica e importante na etica empresarial que, a princfpio, passa despercebida.
Pode ser que uma companhia siga polfticas muito adiantadas e inovadoras ao se
assegurar de que suas operacfies nao produzem danos ao ambiente, preocupados neste
sentido muito mais alern das exlqencias da lei. As pessoas se inclinam muito a concluir
que uma segunda companhia que, simplesmente cumpre com a lei nestes assuntos, e
menos etica que a primeira. Uma reflexao sobre o princfpio da responsabilidade do papel
que ha que desempenhar mostra que isso nao necessariamente assim. e
Talvez em nfvel pessoal isso seja mais claro. Consideremos o seguinte exemplo:
Uma senhora tern cinco filhos e dedica todo seu tempo a suas funcoes de rnae e dona
de casa. Agora, reflete sobre um livro que leu sobre a vida da Madre Teresa de Calcuta,
acredita que talvez deva imitar seu maravilhoso exemplo e esta disposta a dedicar seu
tempo a ajudar os pobres. Tarnbern reflete nos exemplos de Nelson Mandela ou de
Mahatma Gandhi, e se pergunta se nao deveria se comprometer muito mais na luta pela
justica em sua pr6pria sociedade.
Nao ha duvida de que qualquer pessoa com born senso comum nao teria dificuldade em
aconselhar a senhora do exemplo a realizar outras formas de promover a realizacao
humana: pode-se fazer ao educar os pr6prios filhos, para que cheguem a ser seres
humanos maduros; socorrer os menesterosos; participar na atividade polftica, e em
milhares de outras formas. Cada uma de estas "vocacoes" pode ser altamente eficaz
em arnbito social e ricamente realizadora em arnbito pessoal, porern, simplesmentee
impossfvel cornbina-las. Com toda probabilidade, caso viaja a f ndia para imitar a Madre
Teresa com os pobres, esta senhora nao demonstraria um elevado nfvel de
compromisso etico, mas um diletantismo irresponsavel e falta de fidelidade a sua
vocacao.

lsso e claro em relacao aos indivlduos e as or qaniz acfie s , Quando vemos uma
companhia excepcionalmente comprometida com a protecao do ambiente, nao ha por
que concluir que esse nfvel de compromisso tarnbern deveria ser exigido em todas as
e
outras companhias. Uma conclusao mais rigorosa e que esse o compromisso especial
(rnissao ou vocacao) de tal companhia. Uma companhia diferente, com tradicoes,
circunstancias e diferentes capacidades, provavelmente deveria comprometer-se a
alcancar padroes mais exigentes nas areas de protecao ambiental. Pode ser uma ajuda a
seus pr6prios empregados, um atendimento a seus clientes, uma inovacao tecnol6gica,
ou qualquer entre as mais variadas formas existentes de promover o bem comum na
sociedade.
1.8 ETICA, EGALIDADE E VALO ES. VALOR S

CO PARTILHADOS
A sociedade e
o ponto de partida e final de todas as acoes, a partir das quais se devem
analisar os valores morais e sua importancia na transformacao social.
As caracterlsticas fundamentais da situacao atual sao:
1. 0 desenvolvimento dos meios, recurses, tecnicas e processo de cornunicacao,

easpecto essencial na natureza na transmissao dos valores morais;
2. as profundas rnudancas que se tern produzido na realidade social, habitos.

estilos de vida do homem de hoje;
3. o crescente aumento de tenomenos como a imiqracao massiva para outros

p aise s , dis cr irninac ao , xenofobia, desigualdade social provocada pela
distribuicao injusta da riqueza, a exclusao como nova expressao da pobreza, a
deterioracao ambiental, os conflitos cada vez mais crescentes no planeta, etc.;
4. o tenorneno da qlobalizacao:
5. desequilfbrios norte - sul;
6. a hornoqenizacao da cultura e a consequents perda da diversidade.
Toda esta situacao tern gerado uma preocupacao entre as estruturas e instituicfies
sociais encarregadas da transrnissao e fomento dos valores morais. Estas instituicoes
sao um fator-clave na continuidade do sistema social e, por sua vez, na transforrnacao e
na rnudanca da sociedade .
.
, ___

FUNIBER9 =====~================================.;::::;:::.::::::==========:::::::i
A introducao, priorizacao, e a retlexao sobre os valores em cada uma das estruturas

sociais (famflia, orqanizacoes sociais empresariais, polfticas, ONG e educativas), nas
quais recai a responsabilidade de desenvolver a tomada de consciencia, demonstram
que nao sfio suficientes os avancos tecnicos para afrontar os desafios atuais, mas
torna-se necessaria uma reorientacao etica dos princfpios que regulam a convivencia
entre todos ea relacao do homem com seu entorno.
e
E necessario dar uma prioridade as demandas sociais. Hoje nao suficiente fornecer e
transmitir as pessoas conhecimentos, habilidades, destrezas e competencias (instrucao)
para o exercfcio profissional. A lncorporacao a sociedade exige outras aprendizagens
(valores s6cio-morais), que tarnbern fazem pa rte do leg ado das qeracfies anteriores,
entre os quais se podem destacar: tolerancla. dlaloqo, paz, partlclpaeao social, respeito
ao meio natural e urbano, solidariedade, liberdade, justlca e cooperacao, sem os quais
seria impossfvel uma convivencia digna do homem e sao indispensaveis na forrnacao
integral da pessoa, como indivfduo e como cidadao.
0 objetivo fundamental e
proporcionar as pessoas uma torrnacao plena que lhes permita
conformar sua pr6pria e essencial identidade e, assim, construir uma concepcao da
realidade que integre, ao mesmo tempo, o conhecimento e a avaliacao etica e moral.
Tai torrnacao deve ser encaminhada ao desenvolvimento de sua capacidade para
exercer, de maneira crftica, os valores mais elevados da condicao humana.
Os valores sao considerados como: "uma conquista social, bagagem imprescindivelem

toda reallzacao pessoal e social" e, portanto, devem-se criar os mecanismos e as
formas especificas para sua transrnlssao efetiva, de modo que sejam incorporadosao
comportamento dlarlo das pessoas".
A transrnissao de valores, como elemento integrante da acao humana, esta presente

consciente e inconscientemente na definicao da concepcao do mundo e do homem. A
selecao dos conteudos das mensagens, a prioridade que se estabelece, as atividades
que se programam, os pressupostos te6ricos nos quais se baseia, a visao sobre os
papeis desempenhados, 0 clima que gera, OS rnetodos que selecionam, Sao 0 reflexo
dos valores dos quais se parte.
E evidente que, quando nao se parte dos valores, nao ha possibilidade alguma de
realizar sua transmissao, porque nao existe um homem biol6gico, sem cultura, ou seja,
de valores dos quais exige serem interpretados. A aproximacao ao homem, conhece-lo.
entende-lo significa sempre interpretar o mundo atraves dos valores com os quais todo
homem se expressa, sente e vive. Significa contemplar o homem em sua hist6ria, em
seu pr6prio habitat fora do qual seria totalmente irreconhecfvel.
f:TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CDRPORATIVA 59

FUNIBEfl9
Caso se pretenda obter alguns resultados positivos, a transrnissao, a socializacao e a

assirnilacao dos valores devem estar precedidas de uma reflexao profunda sabre a
quern, para quern e como se deve produzir este processo tao complexo; bem coma
sustentar-se em uma visao antropol6gica49 sobre o tipo de homem e de sociedade que
se pretende construir e na qual se devem apoiar todas as acoes das orqanizacoes e da
sociedade.
Obter a mstrucao profissional e uma necessidade e, ao mesmo tempo, a

aprendizagem dos valores eticos - morais, uma tormaeao plena.
Sua transmissao e fomento nao podem fundamentar apenas no

desenvolvimento teenoloqico: determinar a quem, para que e como, e
considerar o homem como ser social.
Requer garantir a convivencia de todos e a relacao do homem com seu entorno.
1.8.1 DEFINICAO DE VALORES MORAIS
Os valores sao palavras; infelizmente, em muitas ocasi5es sao apenas isso, no entanto,
nao ha duvidas de que as palavras que se identificam coma valores tern uma especial
potencia para dar sentido e canalizar os esforcos humanos, tanto em nfvel pessoal coma
empresarial. 0 termo axilogia faz referencia ao estudo destas potentes palavras, neste
caso, os denominados valores.
o
-e;
A palavra valor tern tres diferentes dimens5es que sao mutuamente complernentares'Y,
a saber:
- etica - estrategica,
- economica,
- psicol6gica.
• Dimensao etico-estrategica: as escolhas preferenciais

Os valores constituem o nucleo da liberdade humana, ao mesmo tempo constituem
escolhas ou e str ate qias (a media e longo prazos), modos de atuacao que
determinam a sobrevivencia ou vida boa de um determinado sistema.
Ouando nao ha opcfies de valor claramente formuladas em uma sociedade, diz que
e uma sociedade "anornica". A "anomia organizativa" e um importante elemento
explicativo da falta de vitalidade, coe sao e car encia de "moral" em muitas
empresas.
49. Antropologia: Anttuopos, homem e logos, discurso. Ciencia que trata do homem.
50. Os autores estabelecem nesta frase que e imprescindfvel o dominio deste conceito para entender seu livro titulado "O
valor de ter valor para dirigir mediante valores".
60 tTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

FUNIBE.R9 c:;:;;;;::========:::::::=========================::::::::::t
• Dlmensao economlca: o valor

e
Sob uma perspectiva econornica. valor tarnbern o alcance da siqnificacao ou
irnportancia de uma coisa. Neste sentido, os valores sao criterios utilizados para
avaliar as coisas quanto a seu relativo rnerito, adequacao, escassez, preco ou
interesse. Por "coisas" se representam a pessoas, objetos, idei as , atos,
sentimentos ou fatos. Por exemplo, pode-se falar do valor da confianca mutua, do
valor da criatividade no trabalho ou do valor que um determinado processo agrega
ao produto que o cliente compra. Certamente, tambem pode-se falar do valor do
dinheiro, de uma rnaquina ou de um determinado profissional. A existencia de
todos estes valores agrega um valor importante a toda empresa.
• Dlrnensao psicol6gica: a audacla

0 dicionario tarnbern nos define a polissernica palavra valor como: qualidade moral
que move a investir, constantemente, em grandes empresas e a enfrentar sem
medo os perigos.
OS VALORESSAO PALAVRAS
Lamentavelmente, em muitas ocasioes, sao apenas isso.
Valor: valioso, estimavel, digno de ser honrado.
Essa uttima deftnicao inclui, de fato, os tres eriterios da defini~ao de valor: etico-estrategieo,
< psicologico (ousadia ou ausencia de medo) e econOmico-empresarial (conduta
·~ empreendedora que assume riscos). Obviamente, um verdadeiro empresario deve ter valor
para enfrentar o risco de investir em novas empresas, em novos enfoques de gestao e,
certamente, em novos produtos ou services.
Pode-se afirmar tarnbem que a orientacao do esforco mediante valores, aumenta o valor
ou audacia dos individuos e grupos. Os valores podem estar mais ou menos
desativados. Ouando se ativa ou conscientiza um valor e quando se induz uma conduta
"valiosa" ou inclusive "corajosa".
Os valores morais tern sido objeto de estudo e, portanto, de definicao por um grande
nurner o de autores e de maneiras muito diversas. A seguir, expoern-se algumas
relacionadas ao estado da arte:
Autores coma Ortega e Gasset51 dizem: "O valor moral e

essencialmente uma crenca
ou conviccao profunda que guia a existencia humana", e amplia "todo homem, antes de
fazer alga, tern que decidir, por sua conta e risco, o que ira fazer; porem, esta decisao e
impossivel caso o homem nao tenha algumas conviccoes sabre o que sao as coisas ao
seu redor, os outros homens, ele mesmo. 56 em vista dela pode preferir uma acao ou
outra, pode em suma, viver".
51. Fonte: Ortega e Gasset (1973)

Segundo Ortega e Mfnguez52:
"Os valores constituem um modelo ideal de reetizecso pessoa/ que tentamos

eperteicoer ao longo da vida em nossa conduta, sem chegar a esgotar a
reelizeceo do valor. O valor e
como uma crence besice etreves da qua/
interpretamos o mundo, damos significado aos acontecimentos e a nossa
pr6pria existencie ".
Os valores, da mesma forma que as crencas. nao sao uma ideia que se pensa, mas
aquilo em que se acredita. Caso se deseja expressa-Io de um modo qrafico, dirfamos
que o valor e como uma lente laboriosamente introduzida em nossa retina e dificilmente
extrafvel. E como uma janela aberta ao mundo que nos rodeia, atraves da qual, e s6
atraves dela, observamos as coisas e acontecimentos; julgamos ou avaliamos os demais
e a n6s mesmos.
Milton Rokeach, professor da Universidade de Michigan, e uma das autoridades

mundiais no estudo sobre valores e define o "valor" como:
"ume crence duradoura de que um modo especffico de comportamento ou

estado ultimo de extstencie e
pessoal ou socialmente preferfvel a um modo de
comportamento ou estado final de existencie oposto ou inverso".
0 que mais valoramos agora, na qeracao seguinte pode ser um valor secundario. Porem,
ao mesmo tempo, aceitamos um componente estavel e permanente nos valores, ou o
>
que e o mesmo, os valores, apesar de serem os mesmos, encontram diferentes
manifestacfies ou modos de realizacao segundo a cultura ou momentos hist6ricos.
(0)
0 valor e toda contribuicao a uma vida conforme a razao

"A virtude e o que e dig no de escolha".
1.8.2 MANIFESTA<;OES DOS VALORES COMPARTILHADOS
- Na realidade nos acompanha sempre, sao as crencas basicas que dao sentido e
coerencia a
conduta, de modo que o homem se defina nao apenas biol6gico,
mas como ser cultural.
- Os valores mais fundamentais estao contemplados na Declaracao Universal de

Direitos Humanos, os valores s6cio-morais.
52. Fonte: Ortega e Minguez (2001)

FUNIBER~
- Sao o conjunto de crencas basicas, o esqueleto ou arquitetura que da sentido e

coerencia a nossa conduta.
- Os valores devem ser vistos sob uma concepcao dinarnica, hist6rica, submetida,
portanto, a rnudancas em sua rnanifestacao. e hierarquizacao.
- Os valores sao o resultado de aprendizagens estrateqicas relativamente estaveis

no tempo de uma forma de atuar, na qual essa forma de se comportar e melhor
que se opor para fazer com que as coisas deem certo.
1.8.3 Os VALORES ETICOS, SAO OBJETIVOS OU SAO SIMPLESMENTE MEIOS?
Muitas vezes, confundem-se os valores geralmente com os valores eticos, os quais sao
os meios adequados para conseguir nossas finalidades. Ao falar de valores de grande e
importancia diferenciar entre os valores que podemos denominar finais e os valores de
tipo instrumental. Os valores instrumentais sao modos de conduta adequados ou
necessaries para chegar a conseguir nossas finalidades ou valores existenciais. Assim,
por exemplo, a honestidade pode-se considerar um valor etico-instrurnerrtal para
conseguir uma das finalidades existenciais mais avaliadas pela maioria das pessoas:
chegar a ser feliz.
Nao ha necessariamente uma c orr e sp o nde ncia pontual entre valores finais e
instrumentais: um modo de conduta pode ser instrumental para a obtencao de varies
fins existenciais ao mesmo tempo. Assim, por exemplo, a conduta respeitosa com os
demais e
um modo de conduta ou "costume" que pode servir para diversos fins, tais
como a justica social, para a felicidade ou para a obtencao de riqueza. Por outro lado,
para a consecucao de um determinado valor final, por exemplo, para a consecucao da
felicidade, pode ser neces sario determinado conjunto de valores instrumentais:
honestidade, pensamento positivo, etc.
Ha alga devemos considerar: quando se atribui um valor extraordinario a um valor

meramente instrumental, passa a ser percebido. lsto e
o que ocorre em determinados
casos com valores instrumentais tais como o dinheiro, a beleza ou a forma ffsica, que
podem chegar a ser vividos coma valores existenciais no caso das pessoas avarentas
ou obcecadas pela aparencia ffsica ou pelo corpo, respectivamente.
Tai coma mostra a tabela 1 6, os valores finais podem-se subdividir em dois tipos:
pessoais e etico-sociais:

FUNIBERG'
VALORES FINAIS (OBJETIVOS EXISTENCIAIS)
Viver, felicidade, saude, "liberdade",

farnllia. exito ou realizacao pessoal, ter
prestrqio. demonstrar status. bem-estar
Valores pessoais: que e material, sabedoria, amizade, trabalho,
mais importante na vida
ser respeitado, demonstrar valor, amor,
para voce?
etc.
Paz. sobrevivencia ecoloqica do planets.
justica social, etc.
VALORES INSTRUMENTAIS (MEIOS VALORATIVOS PARA

ALCAN(;AR OS VALORES FINAIS)
Valores etico morais Honestidade, educacao com os demais,

(Como voce acha que se sinceridade, responsabilidade, lealdade,
deve comportar com as solidariedade, confianca mutua, respeito
pessoas que lhe rodeiam?) aos direitos humanos.
Cultura, dinheiro, irnaqinacao. loqica.

boa forma ftsica, inteliqencia. beleza,
Valores de cornpetencia capacidade de economia, iniciativa,
(Que se deve ter para pensamento positive. constancia,
poder competir na vida?) flexibilidade, vitalidade, simpatia,
capacidade de trabalho em equipe.
coragem, vida saudavel, etc.
Tabela 1.6. Valores finais e instrumentais.
Valores pessoais: aqueles aos quais o indivfduo aspira e responde pergunta "Que e a
mais importante na vida para vocei", e vao do especffico "ser feliz" ate "ter prestfgio".
Valores etico-sociais: constituem aspiracfies ou prop6sitos que beneficiam toda a

sociedade, tais coma o respeito ambiental ou aos direitos humanos. Respondem a
pergunta "Que voce quer para o mundo?"
Os valores instrumentaisou operativos podem ser dais: etico-morais e de competsncle.
Valores etico-morais: referem-se aos modos de conduta necessaries para alcanc;:ar

nossos valores finais, e nao sao necessariamente em si mesmos fins existenciais. De
fato, a palavra "moral" provern do latim mores, que significa costume. Par exemplo, a
lealdade pode ser (ou e) um valor instrumental para conservar as amizades (valor final).
Respondem a pergunta "Como voce acha que deve agir com as pessoas que lhe
rodeiam".
Os valores morais sao um tipo de valor instrumental que tern duas caracterfsticas bem
peculiares.

FUNIBER,
Colocam na pratica a relacao com as demais pessoas.
Nas pessoas mentalmente equilibradas, quando se incorpora, porern, nao se traduzem

em condutas consequentes. tende a gerar sentimentos de culpabilidade ou, pelo menos,
de mal-estar.
Valores de cornpetencla: outros valores instrumentais, os quais se podem chamar de

competencia, sao mais individuais, embora tarnbern estejam socialmente condicionados
e nao estejam diretamente relacionados com a moralidade ou com a culpabilidade.
Respondem a pergunta "Que voce acha que e necessario para poder competir na vida?"
e entre as respostas estao a imaqinacao, a iniciativa ou a 16gica.
1.8.4 VALORES MAIS RELEVANTES
A seguir, apresenta-se um resume dos valores mais relevantes no memento atual, sem
que se menospreze o grande nurnero de valores morais que as diferentes sociedades e
grupos humanos compartilham, em seu dia-a-dia, e sem os quais seria impossfvel sua
exlstencia.
• Dialogo
Hoje, mais que nunca, e necessaria uma cultura do dlaloqo para solucionar
conflitos. E necessario descartar o mon61ogo e os exclusivismos culturais, raciais,
economicos. religiosos e outros. 0 dialoqo reconhece a irrenunciavel dignidade do
outro, sua afirrnacao como identidade pessoal e coletiva.
" ... necessita-se agora com sum a urqencia uma adequada praxis transmissora, que
nos proporcione as palavras e expressoes convenientes para que o dialoqo possa
converter-se em uma realidade evidente e nao em uma nova declaracao verbal de
boas intencfies ...
0 dialoqo e
sempre reconhecido a partir de uma concepcao praqrnatica. Considera-
se um meio para a obtencao de beneffcios economlcos. politicos. religiosos,
sociais. Estes objetivos sao valiosos em si mesmos, no entanto:
"O dialoqo nao assegura a resolucao adequada dos problemas morais, nem que se
ira chegar a um consenso racional que permita a adocao de acordo e solucoes, " ...
" ... tampouco entendemos que o consenso a que tende o dialoqo seja sempre a
situacao mais desejavel. A diverqencia, a disputa, a controversia e o conflito,
parecem condicoes ineludfveis da conduta e da reflexao moral".
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDAOE SOCIAL CORPORATIVA 65

Porem ha algo mais radicalmente humano que fundamenta o dlaloqo, alern das
consideracoes pragmaticas, o dlaloqo e
a troca de oplnloes ou pontos de vista na
busca de um entendimento entre as partes. Exige a vontade de aceitar a verdade
do outro e a atitude provisional da verdade pr6pria. Os interlocutores tern a mesma
legitimidade. No dialoqo tarnbern comunicamos interpretacces. afeto, experiencias,
erno coes. 0 dialoqo deve ser menos intelectualista e apontar mais para a
cornpreensao e aceitacao do outro. E imprescindfvel para a solucao de nossos
conflitos sociais e pessoais. Devemos recusar todo mon61ogo e exclusivismo
cultural, religioso, econornlco ou racial. 0 dialo qo reconhece a dignidade
irrenunciavel do outro e nos leva ao seu encontro.
• Tolerancia
Os estudos refletem que a realidade sociol6gica plural nao gera automaticamente

comportamentos de respeito pelo outro. Um sistema plural em todos os sentidos
nao e, sem duvida, diffcil encontrar situacoes preocupantes na descricao do nosso
quadro social: xenofobia, recusa das dif erencas culturais, raciais, tendencia a
uniformidade a partir de uma visao homogeneizadora da cultura, crescente
desenvolvimento de nacionalismos essencialistas que expulsam da comunidade
"nacional" todos aqueles que nao tern a mesma origem ou raca ou, simplesmente,
nao compartilham as mesmas ideias polfticas fundamentalistas.
0 enfrentamento entre seres humanos decorrentes de conviccoes sabre o que elas

entendem como born e verdadeiro constitui, provavelmente, um componente
imprescindfvel da hist6ria. E hora de agregar a estas conviccoes. a conviccao da
tolerancia, Para que isto seja possfvel e preciso criar estruturas e ambientes onde a
experiencia da diversidade e a diferenca sejam vistas como um elemento positive e
(j)
fornecedor a comunidade.
A tolerancia constitui uma exiqencia da nova realidade social, que e um sistema
plural em todos os sentidos: economlco, politico, social e cultural. E respeitar e
defender o direito a
livre expr es sao e estilos de vidas, embora nao sejam
compartilhados por n6s. A tolerancia se contrapoe ao dogmatismo e ao fanatismo,
fomenta o pluralismo e a convivencia de todas as ideias por igual. A condicao
diversa do homem em sua existencia concreta demanda a tolerancia. A tolerancia
se baseia na pratica cientffica que afirma a impossibilidade de possuir a verdade
absoluta. Pode-se converter na ocasiao de enriquecimento mutuo. Os limites da
tolerancia sao a aqressao dos direitos humanos basicos. Nao toleramos a tome, a
guerra, as mortes de criancas por enfermidades evitaveis, nada que degrade a
condicao humana.

• Liberdade
Tern-se utilizado muito o conceito de liberdade, fala-se de liberdade em uma

sociedade que tolera a existencia de rnilhoes de seres humanos atingidos pela
miseria, porern, declara-se livres. Sao privados da palavra quando esta contradiz o
politicamente correto. A liberdade tern-se reduzida a declaracfies formais em um
sistema hip6crita que constr6i o bem-estar de alguns as custas dos outros. A
verdadeira liberdade nao pode estar inclufda nos princfpios formais, do contrario
seus efeitos reais devem conquistar a vida diaria dos indivfduos e povos. Quando
nao se exerce, converte-se em um engano e em uma armadilha, e quando se
exerce o resultado e uma conquista pessoal e social, nao uma concessao gratuita
de poder. A liberdade se entende como estilo de vida e tarefa ou conquista pessoal
e social.
• Solidariedade
Os grandes problemas mundiais, que hoje nos ameacarn. percebem-se como

indiferentes dados estatfsticos submetidos ao jogo dos interesses dos pafses ricos
e dos grupos de poder. Estes males exigem de nos, mais que a compreensao, a
identificacao e eliminacao das causas que os produzem. Um olhar inflexfvel ve os
problemas de hoje como domesticos. quando estes ja atravessam fronteiras e
afetam a humanidade de maneira direta ou indireta. A solidariedade como exiqencia
possibilita um novo modelo de relacoes na sociedade e uma transtormacao das
relacoes entre os povos. 0 abismo crescente entre pafses ricos e pobres e entre os
ricos e pobres de uma mesma sociedade destaca a solidariedade como garantia do
funcionamento e sobrevivencia da civilizacao.
No terceiro milenio, a existencia humana se desenvolve em um ecossistema fragil;

uma acao descontrolada colocara em perigo a sobrevivencia de todos. Esta inedita
interdependencia exige mais solidariedade. A solidariedade e a atitude que fortalece
as relacces dos membros da sociedade para obter um entendimento. Tarnbern
deve-se potencializar os mais fracos para iquala-Ios para que possam exercer sua
liberdade. A solidariedade e a certeza de pertencer a uma comunidade de
obrlqacoes e necessidades. Ouando se ajuda ao outro, tambern nos ajudamos a nos
mesmos.
• Justic;a
Tem-se percorrido um longo caminho no reconhecimento da dirnensao social da

justica, Passamos de uma concepcao da justica limitada ao arnbito privado a uma
justice considerada como um bem social. Os direitos publicos nao estao separados
do direito privado. A justica deve ser socializada, deve nos dizer sobre como agir a
vida entre todos; despojada da perspectiva intimista, adquire a torca dinamizadora
da transtorrnacao social. A justic;a e norma de comportamento global dos seres
humanos, potencializa sua dirnensao social.

FU NI BER
0 termo justice se refere a

qualidade de ser justo, a
acao e ao tratamento justo.
Esta vinculado ao acordo ou convencao, ao equilibrado ou util, ao qual tornam as
pessoas felizes no cumprimento de seus direitos e a ordem e a medida, quando
cada coisa ocupa seu devido lugar. Se ha excesso ou car encia. ocorre uma
injustice. qualidade do que esta em conformidade com o que e direito, com o que e
justo. A [ustica aparece relacionada a uma ordem, norma ou medida. Tarnbern
exige um dever e tempo de igualdade. E o intuito constante de proporcionar a cada
um o que se merece ou corresponde como parte de um todo.
•Paz
A violencia surgiu a partir da presence humana, como parte inseparavel da hist6ria

dos seres humanos ate nossos dias; porern. talvez no seculo passado foram
presenciadas maiores formas de violencia social.
Junto ao espetacular desenvolvimento do conhecimento cientffico e economico

tern ocorrido, em outras areas do planeta, o aumento da pobreza, o extermfnio
massivo dos seres humanos e a deterioracao do meio ambiente. Aprecia-se uma
a
tendencia violenta no homem, que o leva dorninacao, submissao e elirninacao de
seus semelhantes. A busca do beneffcio e da eficacia a toda custa tern legitimado
socialmente a exploracao do homem, provocando a perda de valores tneqociaveis
do ser humano.
A paz nao e ausencla de guerra, porem, e uma ausencla de violencia nas relacoes
humanas. A violencia economica e tao terrlvel quanto a belica. A exclusao social e
uma nova forma de violencia.
Cala-se em n6s a visao intimista da paz: paz consigo mesmo, paz interior. A paz e
um processo, inclui respeito, tolerancia. liberdade e justice. E um tipo de sociedade
em que, alern de nao haver guerra, ha o compromisso de suprimir a violencia
estrutural. A paz e veneer a tentacao do domfnio do homem pelo homem. Nao e
meta, e o caminho. Esta tornando-se constantemente. Deve-se superar a moral
intimista e privada e construir a nova etica, a etica da paz.
• Cooperacao
A cooperacao se fundamenta na uniao entre os homens e as mulheres, quando nao

requer prlvileqios. nem se irnpoern pelo nurnero, unem-se pela convlccao moral de
que a capacidade de acao de cada indivfduo se multiplica ao se unir com outro, e
somam seus estorcos em um prop6sito comum. A cooperacao se converte assim
na forma superior de trabalho a favor de si mesmo, pois os bens comuns serao
mais valiosos quando desfrutados por toda a sociedade.
68 ETICA EMPRESARIAL r RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

FUNIBER8
·-.,,~"'AC40"...,tir .. ..:Rt> 1xq1\_,B[Rf'!AJ,r\fR"\:.1,..N.A ----:=============================::::1
A cooperacao na atualidade se converte em um imperativo moral, pois a especle

humana s6 subslstlra se for harmoniosa e conseguir conciliar os diferentes
interesses. S6 assim se podera cuidar desse ambiente, evitar as guerras, distribuir
melhor os recursos esqotaveis e financeiros, com o objetivo de se converter em um
valor global e plural para toda a humanidade.
Em algumas ocasi6es, existem relacoes cooperativas nas quais o socio e mais

importante que os bens fornecidos, e a qualidade da relacao humana passa a um
nfvel superior ao pr6prio produto e seus excedentes, redistribufdo entre seus
membros. Um exemplo se encontra no caso dos tecel6es de Rochdale, na
lnglaterra de 1844, quando 28 tecel6es se reuniram e forneceram coma capital
uma libra par acionista. Sua intencao era defender-se coma orqanizacao, de uma
maneira comum, dos interrnediarios que aumentavam artificialmente os precos.
Estes tecel6es tinham coma prop6sito fazer com que a comunidade acessasse
facilmente a seus produtos e com seu exemplo mobilizaram amplas camadas em
favor de melhores precos para os artigos de primeira necessidade.
UMA CULTURA DO DIALOGO PARA SOLUCIONAR CONFLITOS
Dialogo e a troca de opinioes ou pontos de vista na busca de um entendimento entre as partes.

Exige a vontade de aceitar a parte de verdade do outro
A tolerancia constitui uma exiqencia da nova realidade social, sendo um sistema plural em todos os
sentidos: econornico. politico, social e cultural. E respeitar e defender o direito a livre expressao e modos de
vidas, embora nao sejam compartilhados por nos.
A liberdade se entende como estilo de vida e tarefa ou conquista pessoal e social.
A solidariedade e a atitude que fortalece as relacoes dos membros da sociedade visando obter um
entendimento.
A solidariedade e a certeza de pertencer a uma comunidade de obriqacoes e necessidades. Quando se ajuda
ao outro, tarnbem nos ajudamos a nos mesmos.
Ajustica e norma de comportamento global dos seres humanos.
A ordem e a medida.
E o desejo constante de proporcionar a cada um o que se merece ou corresponde como parte de um todo.
A paz nao e ausencia de guerra, e ausencia de violencia nas relacoes humanas. A violencia econornica e tao
terrtvel quanta a belica.
A paz e um processo; inclui respeito, tolerancla, liberdade e justica.
A eooperaeao se fundamenta na uniao entre os homens e mulheres, quando nao requerem privileqios,
A cooperacao na atualidade se converte em um imperativo moral, pois a especie humana so subsistira se for
harmoniosa e conseguir conciliar os diferentes interesses.
Uma citacao tao remota coma 1844 pode nao ser representativa; no entanto, em um
informe apresentado em 2004, e coma parte do debate, expos uma alianca semelhante
e a criacao de uma cooperativa entre os pescadores de camar6es em Florian6polis,
Santa Catarina, Brasil.

FUNIBER
No ambito da resolucao de conflitos, encontramos um exemplo claro de come a

cooperacao constitui a chave para a superacao dos conflitos e se expressa come os
membros de equipe enfrentam diretamente o assunto, em busca de um resultado
ganhar-ganhar. Atribui-se um grande valor tanto ao resultado quanto relacao entre as a
pessoas. Cada qual tern que abordar o conflito com uma atitude construtiva e com
disposicao a trabalhar de boa fe com os demais para solucionar o conflito. Ha uma troca
de informacfies aberta do conflito, tal come cada um o ve. Estudam-se as diferencas e
a
se trabalha com elas para chegar melhor solucao global. Cada pessoa esta disposta a
abandonar ou modificar sua posicao, conforme a troca da nova intormacao. com o
objetivo de chegar a
solucao adequada. Para que este enfoque funcione, e necessario
ter um ambiente de projeto saudavel. no qual as relacces sejam abertas e sem
hostilidade e as pessoas nao tenham represalias, sejam sinceras entre si.
Exemplo de um interessante artigo que seguramente nos de terrninar a o valor

cooperacao:
A LI CAO DOS GAN SOS
"No outono, quando se ve bandos de gansos voando rumo ao sul, formando um grande V no ceu. indaga-se
o que a cienciaja descobriu sabre o porque de voarem desta forma. Sabe-se que quando cada ave bate as
asas move o ar para cima, ajudando a sustentar a ave, imediatamente, de tras, Ao voar em forma de V, o
bando se beneficia de pelo menos 71 % a mais de forca de voo. do que uma ave voando sozinha. Pessoas
que tern a mesma direcao e sentido de comunidade podem atingir seus objetivos de forma mais rapida e
Iacil. pois viajam beneficiando-se de um impulso rnutuo",
"Sempre que um ganso sai do bando, sente subitamente o esforc;oe a resistencia necessariespara continuar
voando sozinho. Rapidamente, ele entra outra vez em torrnacao para aproveitar o deslocamento de ar
provocado pela ave que voa. imediatamente, a sua frente"
"Quando o ganso lider se cansa, ele muda de posicao dentro da forrnacao e outro ganso assume a lideranc;a.
Obtemos melhores resultados se tomamos turnos fazendo os trabalhos mais diffceis. Os gansos de tras
gritam encorajando os da frente para que mantenham a velocidade. Uma palavra de anirno provoca
grandes beneficios."
"Finalmente, quando um ganso fica doente ou ferido por um tiro e cai, dais gansos saem de torrnacao e
acompanham para ajuda-lo e proteqe-Io Ficam com ele ate que consiga voar novamente ou ate que morra.
So entao levantam voo sozinhos ou em outra torrnacao. a fim de alcancar seu bando. Se tivessernos o
sentido dos gansos, tarnbem ficarfamos um ao lado do outro assim".
Ao ler uma e outra vez este discurso sinto a tentacao de parafrasear as palavras de
Jesus: "Olha os gansos, neo veo a universidade nem pretendem ser cristtios, porem,
nem mesmo Selotruio com toda sua sabedoria se comportou coma um deles"53.
53. Fonte: (Mateus 6:29)

FUNIBER8
:--_·t;JQ..e._y;;.o JN i(f.RS1rAHi.'\ '.6EHQ.N,,~t··:ncr~t..i.,\ ------------------------------
1.8.5 Os VALORES NA ADMINISTRAc;Ao
Rodriguez Estrada54 relaciona os valores ao contexto da Adrninistracao e estabelece:

administrar e coordenar harmonicamente os materiais, o capital e o trabalho das
pessoas para executar determinados objetivos prefixados. A economia e a
adrninistracao sao valores na medida em que o homem os emprega para construir a
convivencia e o bem-estar humano.
Conforme mencionado anteriormente, o contexto geral da atividade humana e formado

pelos valores. Porern. estes sao universos muito amplos e indefinidos para padronizar as
acoes concretas de forma adequada. Par isso, a maioria concretiza a metas, e logo
estabelecer e definem as objetivos.
A adrninis tr ac ao , como processo que e, implica um caminho cuja dire c ao e

proporcionada pelos objetivos. E de sentido comum que deve-se saber para onde se
caminha. Par isso, a expressao "adrninistracao por objetivos" e pleonastica55 e
redundante. Porern, nao a condenemos, pois absurdamente muitas pessoas "vao nao
sabem para onde ir". Einstein observou e sentenciou que um dos males da nossa epoca
e que, em muitas partes, se faz muito bem .... o que nao e necessario fazer.
0 homem superior - o que sobressai da massa- sabe sempre para onde ir e, da mesma
forma, a empresa excelente sabe para onde vai. Um e outro tern conscientizacao nao
apenas das tarefas a serem realizadas, mas tarnbern dos processes; nao s6 dos
resultados tecnol6gicos, mas tarnbern dos valores humanos, aplicando-se a ambos a
premissa de que "quando um homem sabe bem para onde quer ir e caminha para
solucionar sua meta, o mundo inteiro se abre para dar-lhe passagem".
As empresas saudaveis nao s6 tern objetivos claros, mas estrateqias e tecnicas que as
levarao a
pratica, Os objetivos sao o "que", as estrateqias e taticas o "como" e, alern
disso, deixam por escrito56. Tais empresas dao cinco passos preliminares para o
caminho do exito:
1. valores;
2. metas;
3. met as + objetivos;
4. metas + objetivos + estrateqias e taticas:
5. metas + objetivos + estrateqias e taticas + par escrito.
54. Fonte: Rodriguez Estrada (1999)

55. Pleonasmo: consiste em proporctonar. em certas circunstanctas, mais vigor as ideias com o objetivo de ressaltar a
prosa. p.e: desconfiando daquilo que nao vejo "com meus proprios olhos", (Paq, 132 - 133 do Arte de hablar e
escribir; Raul Rojas Soriano).
56. Nas ciencias coma o Controle de Gestao ea Gestao da Qualidade, utiliza-se como formalizar a atividade de deixar por
escrito, regulamento adequado, metodos e /ou procedimentos.

FU NI BER
Um grande perigo para as empresas sao as decisoes tomadas no passado, com

reterencias a situacoes do passado que duram par muito tempo, quando ja nao sao mais
que rotinas e formalismos vazios. lsto ocorre quando nao se conscientizam e analisam
as objetivos e os valores implicados.
Como se conformam os valores na empresa?
A +orrnacao de valores na empresa e um fen6meno complexo que depende de um

grande nurnero de variaveis:
As crenc;as e valores do fundador. Toda empresa surge de um impulso institucional a

partir de uma ideia e de alguns princfpios de a9ao mais au menos implfcitos. A
consecucao de recursos financeiros, materiais e humanos para realizar tal ideia um e
passo posterior.
Os fundadores nao apenas tern um alto grau de deterrninacao e confianca em si

mesmos, mas tarnbern costumam ter s61idas presuncoes sabre a natureza do mundo, o
a
papel que as pessoas ocupam, o modo de chegar verdade e de controlar o tempo e o
espa90.
Logicamente, as ideias e os princfpios da equipe fundadora tendem a perder presence a

medida que a empresa cresce ao longo do tempo. No entanto, muitas empresas de forte
identidade cultural rnantern uma coerencia de princfpios herdados de seu fundador.
1.8.6 VALORES E POSICAO NO SISTEMA
Em toda empresa podem-se diferenciar tres possfveis posicoes que desempenham

diferentes papeis com relacao a seus princfpios au valores essenciais.
1. 0 nfvel dos geradores de valores do sistema. Os geradores de valores sao

aqueles que possuem a empresa au que a representam, as quais tern a
responsabilidade global sabre ela e determinam essencialmente quais sao as
regras basicas do jogo.
2. 0 nivel dos gestores de valores. 0 papel dos gestores de valores ou de recursos

valiosos corresponde a dos diretores e profissionais intermediarios, situados
entre aqueles que representam os proprietaries e os membros do sistema. Esta
posicao esta tarnbern tipicamente orientada a gerir as conflitos de valores entre
as outras duas.

3. 0 nlvel dos membros do sistema de valores. Estao na posicao de "membros do

sistema" que trabalham em uma empresa cuja constituicao de princfpios e
estruturas tern sido gerada par outros. Os membros do sistema tendem a
acatar o conjunto de princfpios e valores gerado dos superiores apenas quando
de seu cumprimento ou nao cumprimento se deriva um sistema de recompensa
e castigos, porern, nunca chegam a considera-lo tao verdadeiramente pr6prio
coma aqueles que tern gerado diretamente ou que o administram.
Uma alternativa inovadora no ambito da or qaniz acao orientada nao ao controle

hierarquico das pessoas, mas ao desenvolvimento de suas capacidades e a de que os
membros do sistema se sintam, as vezes, gestores ou geradores e proprietaries do
conjunto de princfpios e valores que devem governar a vida da empresa.
1.9 POR QUE 0 CRESCE TE I ERESSE PELA ETICA

EMPRESARI L?
Pode-se estabelecer um resumo dos aspectos desenvolvidos ate aqui que justificam a
irnportancia. atualidade e alta difusao da Etica empresarial nas condicoes atuais. A Etica
coma ferramenta para a tr an s f o r rna c ao do mal em bem, para a luta pelo
aperfeic;:oamento e melhoramento humane e na busca dos valores morais,
transformados em ideais universais e conviccoes pessoais, surge como ciencia e parte
da Filosofia, no entanto, as condicfies do mundo atual impfiem sua necessidade e
importancia. Entre estas razoes. a saber:
A Etica regula nossa conduta.

A Etica garante a educacao do homem, a busca de seu desenvolvimento pleno, integral e
harmonieo,
A Etica ea arte de viver, que nos conduzira a excelencia pessoal e coletiva.
0 vertiginoso processo de modernizacao, tecnificaeao, revolu"'ao digital e o proprio carater
universal da etica.
A existencia de principios que regulam o comportamento e a tomada de decisoes dos
homens.
Globaliza"'aoda economia.
E o melhor exemplo temos no caso da princesa Diana: uma princesa inglesa, que estava
com um playboy egfpcio, num carro alemao. com motor holandes. dirigido par um
motorista belga, embriagado com whisky escoces, capotando num tune! trances,
perseguidos por paparazzi italianos em uma motocicleta japonesa, que tiravam fotos
com uma carnara, e que foi socorrida por um medico russo e uma assistente filipino,
com medicamentos americanos.

FUNIBER8
e
Um assunto de grande atualidade que ja impossfvel eludir tanto no mundo empresarial
moderno como no setor publico, constitui a responsabilidade social das empresas e dos
ernpr e s ar io s , bem como dos governos e das entidades pub lic as , o que e st a
estreitamente relacionado com temas tais como a etica, a moral e os valores. A etica e
os valores sao hoje objeto de estudo e de requlacfies por governos, empresarios.
empregados, orqanlzacfies sociais, lfderes politicos e especialistas de diferentes campos
do saber que fazem dele um tema obrigat6rio.
As relacoes internacionais atuais representam rnudancas ha pouco tempo irnpensaveis

na polftica, na economia, na moral, nos valores, no desenvolvimento social e em geral
em toda a vida dos povos, e consequenternente, nas empresas e nos governos. 0
impacto destas relacfies se expressa, entre outras coisas, em que a lacuna entre os
pafses ricos e os pobres se torna cada vez maior. 0 neoliberalismo, com suas polfticas
de choque provocam o empobrecimento de um nurnero cada vez maior de amplos
setores da populacao mundial, enquanto o vertiginoso desenvolvimento do capital e da
concentracao da tecnologia e da inforrnatica, nos pafses do primeiro mundo, e o
tenomeno da globaliza~ao da economia marcam o futuro previsfvel: os pafses ricos sao
cada vez mais ricos e os pafses pobres sao cada vez mais pobres.
A humanidade nao tern outra via para dar solucao a estes e outros problemas
enfrentados pelos povos em que as relacfies entre os homens se fundamentam em
princfpios eticos. que deixam para tras a pratica baseada no princfpio imperante de que
0 horn em e0 lobo do horn em.
A etica tarnbem e
interpretada como a consideracao que temos sobre a forma em que
afetam as pessoas afetam nossas decisoes ou como o estudo dos direitos e das
obriqacfies das pessoas, as normas morais que as pessoas aplicam na tomada de
decisoes e na pr6pria natureza das relacoes humanas.
QUE PROVOCA 0 INTERESSE PELA ETICA?
A responsabilidade social das empresas e dos empresarios.

A etiea e os valores sao hoje objeto de estudo e de requlacees,
As relacoes entre os homens nao se fundamentam em principios eticos.
A forma em que as outras pessoas afetam as nossas decisoes,
Normas morais que as pessoas aplicam na tomada de decisees,
Ao longo de toda a hist6ria do desenvolvimento social tern existido uma reflexao

filos6fica e etica sobre os diferentes aspectos vinculados ao progresso, vida em a
sociedade, ao papel do homem nos diferentes processos, que sao uma expressao da
preocupacao sempre presente sobre o que e
born e o que e
mau, o que quer dizer
"moralmente born" e "moralmente mau". 0 homem necessita medir, comparar, avaliar
sua vida e o que lhe rodeia, a partir de seus padrfies morais.
74 f:TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

f,UNIBERG
,.,;N:)AQ~?)l!NT\-t:ns f_:\i-, Ir )~'\H~1_C.'"'~A ------------------------------
No transcorrer dos diferentes perfodos socioeconornicos, o desenvolvimento da ciencia

acompanha-se do desenvolvimento da tecnologia e este, por sua vez, favorece o
progresso social. Na sociedade atual predomina a necessidade do av anco dos
conhecimentos cientfficos e tecnol6gicos, como (mica via para que a humanidade
enfrente os enormes desafios que tern ante si, razao pela qual todos os processos de
tr an s f o r rn ac ao do mundo assumem validade em f un e ao dos interesses do
desenvolvimento humano. 0 homem e o motor impulsor do desenvolvimento, no
entanto, atualmente, os vertiginosos avancos da ciencia e da tecnica nas ultimas
decadas, as caracterfsticas atuais dos processos produtivos e as complexidades da vida
nas sociedades modernas incluem nas pautas os problemas da etica, da moral e dos
valores.
Nos ultimas anos tem-se renovado o interesse pelos assuntos concernentes etica, a a
moral e aos valores, trazendo consigo uma repentina explosao na literatura sobre o
tema, vinculada a vida empresarial e dos neg6cios, aos problemas ecol6gicos,
tecnol6gicos e industriais, aos tenomenos mais urgentes na vida publica e na atividade
dos governos, em estreita relacao com os novos e crescentes problemas e dilemas que
devem enfrentar o homem e a sociedade ante o impacto do desenvolvimento e da
qlobalizacao.
Conforme mencionado, o interesse pelos problemas eticos ao redor da empresa e dos

neg6cios, aos quais se denominaram Etica Empresarial, e um f'enorneno bastante
recente. Com o passar do tempo, o tema tern voltado como assunto de extrema
vigencia e atualidade, o que se explica pelo fato de que a etica empresarial corresponde
as normas fundamentais do desempenho individual, na empresa e na sociedade. Em
ultirna instancia, sempre sao as pessoas quern tomam as decisoes, Em todos os casos o
comportamento e as decisfies de alguns afetam ou incidem sobre os demais em
qualquer dos tres pianos: o individual, o empresarial e o social.
0 mundo empresarial nao pode esquivar suas responsabilidades ante uma sociedade em
plena transtorrnacao. Ha uma obriqacao direta na qestao dos assuntos publicos, que
cabe exigir dos governos, das empresas e de seus diretores, das orqanizacoes polfticas
e sociais. Estas sao pecas-chave para canalizar as demandas sociais e para impulsionar
a mudanca.
Trata-se de um tema muito polernico , no qual se disputam diferentes enfoques e

criterios, Ate ha alguns anos, os ernpresarios consideravam suas empresas como fatos
consumados, institucionalizados, com um prestfgio e uma vida pr6pria, fora de toda
consideracao etica. A moral dos indivfduos, a etica. os valores, da mesma forma que os
elementos reguladores, subjacentes no condicionamento de sua conduta, tinham
viqencia para as pessoas singularmente experientes, porern seu campo de acao
terminava na porta da empresa.

c:=============================- P·~-.''':;;f./J''~V;t
A etica empresarial ou dos neqocro s significou algo novo, que devia surgir com
originalidade, pois tratava de unir dois mundos totalmente distantes ate entao. Na
realidade sempre houve planejamentos e questionamentos eticos no mundo dos
neg6cios; o homem sempre mensurou o alcance de suas decisfies em sua atividade
econornlca e reconhece como valldos um variado conjunto de princfpios morais que tern
direcionado sua conduta. No entanto, isso tern sido avaliado como atuacfies individuais,
separadas da viqencia desses mesmos princfpios na vida empresarial e social em geral.
Passava despercebido o fato de todos os aspectos da vida econornica e social dos
indivfduos estarem influenciados pela moral, de modo que as regras de vida em
sociedade e da conduta dos homens determinam seus deveres entre si e a sociedade,
incluindo a patria, o estado e a famflia.
1! O homem necessita mensurar, comparar, equilibrar

sua vida e o que lhe rodeia, a partir de
seus padroes morais.
Na sociedade atual predomina a necessidade do avanco dos conhecimentos cientificos e
tecnoloqicos.
O homem e o motor impulsor do desenvolvimento. Sao as pessoas quern tomam as decisoes.
Os problemas ecoloqicos, teenoloqicos e industriais.
As regras de vida em sociedade e da conduta dos homens determinam seus deveres entre si e
sociedade.

Q Resumo

FUNIBER9
©)

NECESSIDADE DA fTICA EMPRESARIAL
FUNIBER8
==================:::======================================:::=:~J
Capitulo 2
NECESSIDADE DA ETICA
EMPRESARIAL
:- - - - --- - -- ci 8.J E)T· 1 v o:s.- - -r=r= - =- - -- - -·

- - - - - - - - - -- - ~ -= -- - - - -=---- - - -- - ---= - ~ ----=- - - - -- - -
- Dominar os conceitos de Etica Empresarial e de Responsabilidade Social Corporativa, sua tmportancia e

vigencia nas condlcoes atuais e a necessidadede seu uso como uma fonte de vantagem competitiva.
- Elaboracaode uma estrategia para o desenvolvimento da Etica Empresarial na empresa.
- Determinar a relacao existente entre empresa, sociedade e desenvolvimento da etica empresarial nas
condicoes atuais da humanidade.
- Expor a lrnportancla da etica como mediadora da sociedade e das relacoes das empresas.
- Ser capazesde determinar os limites nas acnes realizadas pelas empresas que respondam ao cumprimento
de suas obriqacoes, a RSC e/ou a busca de sustentabilidade.
- Reconhecer a Etica Empresarial e a Responsabilidade Social Corporativa como uma fonte de vantagem
competitiva.
- Ver a necessidade da forrnacao etica e estabelecer as medidas necessaries para seu desenvolvimento
permanente na empresa.
- Ser capaz de elaborar um c6digo de etica em uma empresa.

NECESSIDADE DA £TICA EMPRESARIAL
2.1 CONCE TO DE E PRESA E SOC I EDADE
Do ponto de vista econornico. a empresa e

a unidade de producao, ou seja, encarrega-
se de combinar uma serie de recursos produtivos para transforma-lo s em bens e
services que satisfac;am as necessidades das unidades econornicas de consumo.
Podemos nos aproximar ao conceito de empresa definindo-a coma uma unidade

econernlca e social, que esta conformada par um conjunto de fatores e elementos
produtivos, cuja funcao e abastecer a sociedade de produtos e services. com diferentes
objetivos, independente do tipo de empresa.
Habitualmente, associa-se o conceito de ernpresario a nocao de empresa, porem, esta

e
nocao muito variavel, segundo a disciplina e a epoca em que se formule. Sob o ponto
de vista econornico, podemos afirmar que, aos princfpios do seculo XIX, considerava-se
que o ernpresario era o capitalista, proprietario do neg6cio, que dirigia pessoalmente e
resistia ao risco da atividade.
A medida que o tempo transcorreu e as empresas foram tornando-se mais complexas, o

conceito anterior de ernpresario cornecou a nao responder a realidade, [a que cada vez
com mais trequenc!a as empresas adotavam formas de sociedade nas quais
progressivamente os proprietaries do capital se desligavam dos 6rgaos que as dirigiam.
0 mencionado processo de dissociacao entre os proprietaries do capital, que investem

suas economias em uma empresa e a direcao tecnica e profissional que retern o
verdadeiro poder de decisao, alcanca seu maxima exponente em nossos dias.
Se considerarmos a empresa como objetivo de todo conhecimento econornico

empresarial, e
o ernuresario quern protagoniza por direito pr6prio o aspecto do
comportamento. No ernpresarlo se personaliza a funcao de agente economlco. primeiro
associando-se a uma pessoa ffsica para depois identifica-lo com grupos ou pessoas
juridicas.
0 ernpresario foi concebido inicialmente coma a "rnao invisfvel" no sistema econornico,

vista que e ele quern toma as de cis oe s na empresa. Compreender o papel e a
irnp or t an c ia do ernpr e s ar io na economia implica fazer um breve repasse do
desenvolvimento econornico capitalista no qual teve uma grande inftuencia a atitude
filos6fica, protestante e puritana. Com o surgimento do capitalismo financeiro
(separacao entre propriedade e controle) a figura do empresarlo se transforma para ser
considerado coma um especialista profissional que toma as decisoes adequadas na
empresa.

Os dois conceitos de empresa e ernpresario tem-se estendido ate meados do seculo XIX
e princfpio do XX. Portanto, o ernpresario e a pessoa quern da vida a empresa, ou seja,
coordena e dirige a atividade empresarial.
• Empresa: e o objeto de estudo da economia empresarial;
• 0 empresario: e o aspecto subjetivo da economia empresarial.
0 Escrit6rio de Controle do Estado Livre Associado de Porto Rico (2004), publicou de

maneira eletronica que, geralmente, quando se tenta definir o conceito "empresa",
recorre-se a classica definicao do economista Schumpeter denominando "empresa" a
introducao de uma inovacao na economia. Empreender, no sentido corrente, esta ligado
a ideia de criar, de inovar, de um ernpresario que faz inovacoes. que introduz rnudancas,
que executa novas comblnacoes, Por isso, Schumpeter fala de "empresa" no sentido de
que os ernpresarios executam novas cornbinacoes que tern resultados no mercado.
Para Schumpeter, ocorre uma inovacao sempre que o processo produtivo passa por
uma modificacao qualitativa nos produtos ou services. Entao, parece que uma das
principais tarefas do ernpresario e incorporar a etica como um bem da atividade
empresarial. 0 verdadeiro ernpresarlo e aquele que converte a etica em um produto
constante de sua atividade comercial.
0 vocabulo "empresa" tern tarnbern outra concepcao mais comum ou conhecida, pois
se fala de empresa como a unidade ou a celula baslca de uma economia. A empresa
seria o lugar onde se desenvolve o processo produtivo, ou seja, os produtos que se
consomem, onde se realizam os investimentos, distribuem-se as rendas, exportam e
importam produtos, geram empregos e estabelecem relacoes sociais e contratuais.
A empresa tern como principal objetivo obter uma posicao no mercado que permita a
criacao de riqueza para seus proprietaries. No entanto, o objetivo do beneffcio, coma
unico fim de uma instituicao que atua em uma sociedade na qual incidem determinados
valores eticos e morais, esta questionado por diversos setores que veern a empresa nao
apenas como um fim em si mesma, mas como um instrumento de desenvolvimento
social.
Sociedade: sistema ou conjunto de relacoes que se estabelecem entre os indivfduos e

os grupos com a finalidade de constituir um certo tipo de coletividade, estrutura em
campos definidos de atuacao nos quais se regulam os processos de perterica, de
adaptacao, de participacao, de comportamento, de autoridade, de conflito e outros 1.
1. Fonte: EnciclopediaEncarta, 2005, na qual se pode ampliar quanta a evolucao do conceito a partir da antigOidade.
fTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 81

NECESSIDADE DA ETICA EMPRESARIAL
FUNIBER8
As empresas, certamente, devem-se apoiar nas leqislacoes que as regulam nos diversos
Estados. 0 cumprimento da legislac;ao nao implica nenhuma atitude etica pr6pria por
parte da empresa, mas unicamente o cumprimento de obriqacoes derivadas das normas
vigentes.
0 cumprimento das normas fiscais e a distribuicao do gasto publico pelos governos

determinam a redistribuicao da riqueza gerada pela atividade empresarial. Da mesma
forma, as normas sociais de protecao. ao trabalhador ou ao meio ambiente, implicam a
defesa da integridade e dignidade das pessoas e dos interesses gerais.
Em algumas ocasloes. a atuacao sobre o entorno e as pessoas provocam efeitos de

repercussoes externas negativas, tarnbem denominadas deseconomias externas. Estas
ocorrem quando os custos de uma atividade afetam as outras pessoas que nao recebem
nenhum beneffcio. Assim, por exemplo, a contarninacao de uma incineradora ou de uma
industria qufmica provoca uma deterloracao no meio ambiente, afetando negativamente
as populacfies pr6ximas. Essas situacoes nao se correspondem com atuacfies eticas e
justas por parte das empresas.
A conslderacao da empresa como um motor de progresso e desenvolvimento social do

indivfduo e seu entorno, implica que os valores sejam assumidos pelos gestores das
empresas. 0 avanco para uma sociedade mais solidarla aumenta a exiqencia social da
empresa, dos gestores e dos produtos. Deve-se penalizar economicamente aquelas
condutas que, embora legais, nao sejam consideradas eticamente aceitaveis,
~
, EMPRESA SOCIEDADE
!~)
• Unidade econornica e social. Reuniao maior ou menor de

• Celula basica da economia. pessoas, famflias, povos ou
• Desenvolve o processo nacoes. Agrupamento natural
produtivo. ou ajustado de pessoas, que
• Realizam investimentos. constituem uma unidade
distinta entre cada um de seus
Formada par homens.
indivfduos, com a finalidade de
• Criacao de riquezas para os
cumprir, mediante a mutua
proprietaries. cooperacao. todos ou alguns
• Motor do desenvolvimento , dos objetivos da vida.
social.
~ -~~-~ , - -- - -- -=----~~------------ - - - - - -
PORE PARA
Os homens sao objetos e sujeitos da etica e da moral.

A etica empresarial corresponde as normas fundamentais do desempenho individual, na empresa e na
sociedade. Em ultirna instancia. sempre sao as pessoas que tomam as decisoes,
Tabela 2.1. Resumodas relacoes entre empresa e sociedade. O homem coma elemento essencial de
ambas, sujeito e objeto da etica.

NECESSIDAOE DA £TICA EMPRESARIAL
FUN I BER
2.1.1 PROBLEMATICA DAS PYMES
Atualmente, a maioria das empresas ibero-americanas sao pequenas e medias; nas

Industrias que tern menos de cinquenta trabalhadores representam, aproximadamente,
97 por 100 de todo o setor que e o caso da Espanha, situacao compartilhada com
outros palses do entorno europeu. Podemos falar, entso. de pequena dimensao, porern,
de grande transcendencia social e econornica. pois dos dados anteriores se deduz que a
maior parte das famflias espanholas sobrevive do emprego proporcionado por tais
empresas.
As caracterfsticas que definem uma PYME (pequena e media empresa) podem-se

sintetizar nos seguintes aspectos:
- participa de forma rninontaria no mercado e, portanto, nao influencia no

funcionamento do mercado;
- a propriedade do capital pertence a uma pessoa ou a um reduzido grupo de

s6cios;
a PYME, geralmente, necessita de controle externo (de outras empresas ou

grupos que podem participar em seu capital, come ocorre com frequencia nas
grandes companhias); portanto, suas decisfies costumam ser autonornas. dentro
da margem de atuacao que lhes deixa o mercado.
As caracterfsticas citadas anteriormente deftnirao o funcionamento e o desenvolvimento

das PYMEs; estas centralizam seus e sf o r co s em tirar o maxima proveito da
homogeneidade de criterios com a qua! abordam a tomada de decisoes, facilitadas pelo
reduzido nurnero de pessoas que se encontra diante da atividade. A aproxirnacao do
done ou donos do neg6cio aos empregados facilita a identificacao do pessoal com o
projeto global da unidade econornica, permitindo alcancar os objetivos empresariais,
mesmo quando nao se conta com os recurses suficientes nem com a tecnologia
adequada.
A identificacao com o projeto de empresa no qua! se esta imerso, economiza custos de

sup ervis ao e controle de trabalho, que podem ser desenvolvidos pelo pr6prio
trabalhador ao fazer sua a area de atividade que desenvolve. Outra faceta interessante
das PYMEs e a existencia de relacoes pessoais estreitas que, se forem adequadas,
podem potencializar um born clima de trabalho.

NECESSIDADE DA n1cA EMPRESARIAL
FUNIBER9
~ ·riJA_~.... 0 l'Nf<,.;::PSf":-..\ftA fi3i,:.PO ~1 ..1[.~·cAN
--~ - -- ~ ------·
. VANTAGENS E DESVANTAGENS~-- -- ---
·- - - -- -- -··- -
!
Vantagens das PYMEs Desvantagensdas PYMEs
Flexibilidadee capacidade de superacao ante situacoes Sua pequena dirnensao impede ofertar 6timas
de mudanca conjuntural. condlcoes de preco. por nao poder aproveitar -se das
economias de escala das grandes empresas; embora
Podem atuar como auxiliares das grandes na producao como sabemos, este ponto se discute,ja que para
industrial (fabricacao de componentes, de pecas... ) ou alguns autores a dirnensao da empresa nao influencia
na distribuicao de services. sobre sua rentabilidade.
Por sua proximidade e relacao direta com o cliente, Geralmente, necessitam de potencial financeiro
desfrutam de uma poslcao privilegiada nos mercados suficiente. Dependem essencialmente do
locais. financiamento bancario e do fornecimento dos
Podem experimentar com maior probabilidade de exito fornecedores; nao acessam, portanto, a outras
a partlcipacao direta do trabalhador nas decisoese nos oportunidades de financiamento, tais como Bolsa,
pianos da empresa. emissao de obriqacoes, etc.
Embora nao costumem dispor de Utulos orcamentarios

especfficospara a pesquisa e desenvolvimento
Nao tern a capacidade tecnica das grandes entidades,
proprios. encontram-se em melhor posicao para a
que contam com pessoal muito especializadoe bons
adaptacao de produtos e tecnicas as necessidadesdo
assessoresem diferentes disciplinas.
cliente. Outros autores falam de certa capacidade
inventiva ou criativa.
Em epocas de crises podem absorver em melhor Nao tern controle sobre o coajunto de seus
posicao que as grandes empresas situacoes de fornecedores e clientes, perdendo a possibilidade de
recessao.por nao sofrer cargas estruturais muito impor condicoes que lhes permitam desfrutar de uma
importantes. posicao vantajosa.
t. posslvel mudar de atividade em pouco espaco de Podem perder sua autonomia se forem adquiridas por
tempo devido a flexibilidade de suas pequenas grandes empresas, sem que represente para estas um
estruturas profissionais e de exploracao. custo importante.
Ausencia de conflitos pelo controle da direcao.
determinada em muitos casos pela natureza subjetiva
da empresa.
Mediante uma qestao prudente, dispondo de boas
reterencias e conhecimento direto de seus clientes,
pode-se obter um baixo lndice de fracassos e de
demora, embora isso nao ocorra as vezes.
Tabela 2.2. Vantagens e desvantagens das PYMES.

NECESSIDADE DA !':TICA EMPRESARIAL
FUN I BER
REFLEXQES IMPORTANTES SOBRE 0 TEMA
• Uma movacao sempre do processo produtivo passa por uma modiftcacao qualitativa nos produtos ou nos
services.
• As empresas sao sistemas complexes de agentes econornicos e sociais que produzem bens ou services.
• A empresa e uma comunidade de pessoas que contribuem conjuntamente seu trabalho.
• A empresa e um sujeito moral por ser a pessoa origem e destine da moral.
• As pessoas integram a comunidade-empresa independente do tipo de atividade que desempenham.
• Todo homem esta imerso nestas duas realidades da vida social: trabalho e mercado.
• A forma de trabalhar das empresas e
sua maneira particular de contribuir para a sociedade em que vivem.
• A empresa e o paradigma central da orqanizacao moderna: tudo que esta relacionado com producao.
distribuicao, services, neqocios. riqueza e emprego, sendo o propno compromisso de uma economia,
relacionado com algum tipo de empresa.
• A etica deve-se elaborar a partir da pessoa e para ela.
• e
Na sociedade conternporanea a empresa etica a empresa do future por razoes de dignidade humana, de
socializacao e de conhecimento.
• 0 verdadeiro ernpresario e aquele que converte a etica em um produto constante de sua atividade
comercial.
• A etica e um bem da atividade empresarial.
2.2 A E PR SA CO A E PARTE
I NTEGRANTE D DE
> 2.2.1 A EMPRESA COMO SISTEMA PRODUTIVO. CONSIDERA<;OES INICIAIS
0 estudo da empresa como um todo, buscando a otimlzacao do sistema total e nao de

er;; cada uma das partes independentes e
uma polftica adequada e necessaria. razao pela
qual a teoria da Abordagem em Sistemas se converte em uma ferramenta sumamente
nece ssar!a e potente para os estudos de qestao e para a tomada de deciso es
economicamente fundamentadas.
2.2.2 CONCEITOS DE PRODU<;AO, SISTEMA E SISTEMA PRODUTIVO
Producao: e
o processo de transtorrnacao tecnica e econornica em forma de um
desenho racional, planejado e controlado de alguns "inputs" ou fatores de producao
(mao-de-obra. tecnologia, materias-primas, inforrnacao, maquinarias, instalacfies e
energia) em "outputs" ou produtos resultantes (bens materiais e (ou) services}, que
provoca um incremento de utilidade ou valor [fiq a . 2. 1
)
2. Fonte: Medina Leon et al (2002).

Fatoresde Produtos
Produ~o Acabados
Desenho, planejamento,
• Mao·de-obla funcionamento
........__ . ,,, e controle
_,#
• Tecnologla
- Matena-prima Transforma~o ·Sens
-Maqulnarlo materials ~ Tangi.ei ..
- Energia Eficaz • Servi9)
- lnstala¢es tecnica e economlca ·Residues ~ Intangfve..,,
• Informa~
- Dinheiro v
Valor Agregado
VALOR1 < VALOR2
Figura 2.1: Representacaodo conceito de producao.
Sistema: e
o conjunto natural ou artificial de elementos, propriedades e relacoes
pertencentes a
realidade objetiva, atuam de forma coordenada para obter um fim ou
objetivo. Cada parte ou subsistema possui as mesmas propriedades do sistema,
influencia sabre os demais e desta inter-relacao surgem novas propriedades que nao
apresentam os elementos separadamente. 0 sistema esta delimitado por fatores
biol6gicos te6ricos ou ffsicos e sua existencia do sistema esta associada a condicoes de
espaco e tempo (fig ra :.=:).
Sistema produtivo: a analise de uma "abordagem de sistemas" exige cada vez mais
irnportancia. Estes necessitam, coma se sabe, obter uma coordenacao eficaz e eficiente
entre os recurses (humanos, materiais, financeiros e de tempo) que utiliza para poder
subsistir no ambiente polftico, economico. social, etc., em que se desenvolvem.
Ha um comum denominador que permite examinar os problemas inerentes a qualquer

orqanizacao, seja industrial, de distribuicao ou de services e esse denominador e
precisamente o "abordagem slsternatica",

FUNIBER>
·==================================================::::a
ENTORNO
Tempo
Figura 2.2: Representacao do sistema.
a.- Conceito de sistema produtivo
Mompfn3 define o sistema produtivo como o conjunto de elementos materiais e

conceituais que realizam a transforrnacao.
Dfaz4 define que se esta na presence de um sistema produtivo quando uma entidade ou
organismo gera a partir de suas entradas os bens materiais ou imateriais objeto de sua
funcao. tratando de buscar a maxima eficiencia,
Bueno Campos5 processo especffico de transforrnacao de um conjunto de fatores

{inputs) em um conj unto de bens ou services (outputs).
Companys Pasqual'', (1995) conjunto de elementos materials e conceituais que realizam

a transforrnacao (e que no fundo sao uma pa rte das "entradas"). As entradas sao
compostas essencialmente pelo trabalho humano, pela energia, pelos materiais, pelo
dinheiro em forma geralmente de maquinaria e instalacces. sem desconsiderar a
inforrnacao tanto em forma de conhecimento tecnol6gico ("know-how") e tecnologia
propriamente dita (engenharia do produto e dos processos) como de conhecimento da
qestao e dos dados sobre a situacao do entorno e do sistema produtivo.
3. Fonte: Mornpm (1986)

4. Fonte: Diaz (1993)
5. Fonte: Bueno Campos (1989)
6. Fonte: CompanysPasqual(1989)

FUNIBERf)
Esta de finic ao apresenta sernelhanc a com a exposta por Fernandez Sanchez7

representada na 1 1 2. .
INPUTS OUTPUTS
~ Produtos
~ Servll;OS
! ~ outros
l__r·--~~
Figura 2.3: Representacaodo sistema produtivo.
0 sistema produtivo propriamente dito esta imerso em um sistema mais geral, a

orqanizacao, e precisa para seu pleno desenvolvimento de outras atividades, processos
e sistemas: tecnol6gicos, comerciais, contabeis, financeiros, etc. ligados mais
indiretamente com o processo de transforrnacao entradas - safdas,
REFLEXOES IMPORTANTES
A empresa e um sistema e, portanto, e valido e necessario considerar a teoria da abordagem em sistema para
qualquer estudo empresarial, em que a etica empresarial nao esta alheia, dado que:
• transformam-se as entradas em safdas;
as entradas sao: materias-pnmas, materials. recursos humanos. maqulnas, energia, intormacao. '
tecnologia e dinheiro;
• as produtos resultantes devem possuir um valor maior (valor agregado}, mais utilidade que as fatores de
producao:
• a transtormacao deve ser feita de uma forma controlada e eficaz;
• producao nao e apenas manufatura, e tarnbern um service. alga capaz de criar uma satisfacao que
permita o aumento da utilidade, portanto, as saldas podem ser tangfveis au intangfveis;
• o 6timo das partes nao representa o 6timo do sisterna,
as resultados finais obtidos vao alern da soma ordinarta das partes integrantes, criam-se novas
propriedades (1+1 superior a 2).
• e factrvel dividi-la em partes para sua analise e estudo.
7. Fonte: FernandezSanchez(1993)

NECESSIDADE DA tTICA EMPRESARIAL
2.3 ETICA E SOCIED DE. 0 CARATER ORGANIZADOR

D ETICA A OCIE D ..
2.3.1 ETICA E SOCIEDADE
2.3.1.1 Pessoas, grupo e sociedade
Todas as pessoas ou individuos nascem e crescem em uma sociedade humana

organizada, ou seja, em um meio sociocultural. No processo de crescimento neste
ambiente se aprende a adotar os usos e costumes de outros individuos. 0 conteudo
deste processo varia enormemente segundo a pessoa e suas caracterfsticas
psicol6gicas, ou seja, sua personalidade e as circunstancias com as quais estabelece
contato.
Os demais indivfduos com quern se mantern contato fazem parte da sociedade, desta
interacao surge a "cultura", que esta representada na pautas de vida, valores, crenc;as,
normas, habitos, praticas transmitidas de qeracao em qeracao: bem como as formas de
or q aniz acao das ins tituic o es . A linguagem, a famflia e o tipo da propriedade
representam pautas culturais ilustrativas.
Os seres humanos estao necessariamente direcionados a outros seres humanos dentro

de seu meio, e a influencia social se manifesta cada vez que o indivfduo responde a
presenc;a real ou implicita de outros.
A maioria de nossas caracteristicas, inclusive a personalidade, sao de um modo ou

outro influenciadas pela interacao social. As relacfies de influencia existente entre um
grupo e um indivfduo sao:
- a conformidade;
- a lideranc;a;
- a moral coletiva;
- os prejufzos e os estere6tipos.
Na conformidade e na ltderanca. o indivfduo constitui a fonte ou o agente de inftuencia,

capaz de dirigir e modificar os comportamentos e as atitudes dos outros. 0 prejuizo e os
estere6tipos sao um tenorneno intergrupal cuja origem se encontra nos efeitos da
identificacao de grupo e a moral coletiva e
uma atitude compartilhada pelo grupo que
influencia sobre os resultados individuais.

FUNIBER:
A lnfluencla social esta vinculada tarnbern com a relacao existente entre dais ou mais
grupos, que se podem definir em seu sentido mais restrito de camarilhas internas dentro
de uma fraternidade ou, em seu sentido mais amplo, nas relacoes internacionais.
A conduta social depende da influencia dos outros individuos e a Interacao social uma e
das chaves desse processo. Se a conduta e
uma resposta ao estfmulo social produzido
por outros, inclufdos os sfmbolos que eles produzem, a lnteracao social pode ser
concebida coma a sequencia dessas relacfies estfmulo - resposta. A irrteracao social
produz efeitos sabre a percepcao , sabre a mo tivacao e, especialmente, sobre as
aprendizagens e sobre a adaptacao do indivfduo.
Em resumo, a lnfluencla social ocorre s6 e atraves de um processo de interacao social

entre os indivfduos no qual se troca um inesqotavel acurnulo de conhecimentos,
sentimentos, experiencias, crencas, valores e comportamentos em geral, que garantam
a criacao e recreacao de novas formas de expressao humana.
2.3.1.2 Deveres e direitos
A irnportancia que os direitos e deveres tern na requlacao do comportamento humano e

no desempenho do homem na sociedade em cada um de seus ambito s de vital e
irnportancia. A declaracao universal dos direitos do homem coma documento regulador
em nfvel mundial, foi firmada em 10 de dezembro de 1948, em Paris, no arnbito da
assembleia geral das Nacoes Unidas; e em seu texto apresenta os direitos e deveres
fundamentais, entre os quais podemos destacar:
0 direito a vida;
0 direito a liberdade;
direito a seguram;a;
p
o
o direito a dignidade e igualdade;
o direito a nacionalidade;
0 direito a propriedade;
o direito a liberdade de reuniao e assoeiacao pacifica;
o direito ao trabalho, a saude e a educacao, etc.
2.3.2 0 CARATER ORGANIZADOR DA ETICA NA SOCIEDADE
Kliksberg8 ressalta que a opiniao publica reivindicaram, nas pesquisas e em todos os

meios de informacao possfveis, comportamentos eticos dos lfderes de todas as areas, e
que os temas cruciais como o projeto das polfticas econornicas e socials e a atribuicao
de recurses sejam orientados por criterios eticos, Contrariamente a essa opiniao, as
visoes econornicas predominantes na regiao9 tendem a desvincular etlca e economia.
8. Fonte: Kliksberg (2003)

FUNIBER~
Sugerem que sao dois mundos diferentes com suas pr6prias leis e que a etica e um
tema para o reino espiritual. Esse tipo de concepcao que exclui os valores morais pode
ter sido uma das causas centrais do "vazio etico " no qual se tern precipitado algumas
sociedades. A ideia , de que os valores nao importam majoritariamente na via
economics. tern facilitado a instalacao de praticas corruptas que causam enormes
danos. 0 Papa Juan Pablo II liderou o questionamento da suposta dicotomia entre etica
e economia, assinalou repetidamente que e imprescindfvel voltar a reanalisar a relacao
entre ambas, e que a etica nao e apenas alheia a economia, mas que deveria orienta-la
e requla-la. Assim, entre outros aspectos o Papa exigiu um "c6digo etico para a
qlobalizacao".
A etlca empresarial corresponde as normas fundamentais do desempenho individual, na

empresa e na sociedade. Em ultirna instancia, sao as pessoas quern sempre tomam as
declsoes. Em todos os casos o comportamento e as decisoes de alguns afetam ou
incidem sobre os demais, em qualquer dos tres pianos, o individual, o empresarial e o
social.
0 mundo empresarial nao pode esquivar suas responsabilidades ante uma sociedade em
plena transforrnacao. Ha uma obriqacao direta na qestao dos assuntos publicos, que se
deve exigir dos governos, das empresas e seus diretores, e das orqanizacoes politicas e
sociais.
Trata-se de um tema muito polernico , no qual se disputam diferentes enfoques e

criterios. Ate ha alguns anos, os ernpresarios consideravam suas empresas como fatos
consumados, institucionalizados, com um prestfgio e uma vida pr6pria, fora de toda
razao etica. A moral dos indivfduos, a etica, os valores, da mesma forma que os
elementos reguladores, subjacentes no condicionamento de sua conduta, tinham
viqencia para as pessoas singularmente experientes, porern seu campo de ac;ao
terminava na porta da empresa
A etica empresarial ou dos neg6cios, significa algo novo, que devia surgir com
originalidade, pois trata de unir dois mundos totalmente distantes. Certamente, a etica
dos neg6cios, os grandes estabelecimentos eticos. que se apresentam hoje no mundo
empresarial, sao insoluveis quando nao se recorre as consideraveis concepcfies eticas
que a humanidade tern presente, permanentemente expressa ao longo de sua hist6ria:
"a etica dos neg6cios nao pode ser entendida mais que como uma 16gica e natural
contlnuacao das profundas solucoes eticas que se vem acumulando no devenir da
humanidade"
9. O autor faz reterencla a America Latina.
f:TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 91

Na realidade sempre houve planejamentos e questionamentos eticos no mundo dos

neg6cios; o homem sempre mensurou o alcance de suas decisfies em sua atividade
econornica e reconhece como validos um variado conjunto de princlpios morais que tern
direcionado sua conduta. No entanto, isso tern sido avaliado como atuacoes individuais,
separadas da viqencia desses mesmos princfpios na vida empresarial e social. Passava
despercebido pelo fato de todos os aspectos da vida economlca e social dos individuos
estarem influenciados pela moral, de modo que as regras de vida em sociedade e da
conduta dos homens determinam seus deveres entre si e a sociedade, incluindo a patria,
o estado e a familia.
Diante da pergunta se as normas ou preceitos da e tic a sao uma limitante as

oportunidades de neg6cios, pode haver diferentes respostas. 0 enfoque que mais se
ajusta as realidades e as necessidades de desenvolvimento da sociedade e o que
estabelece a harrnonlzacao entre os principios morais e o desenvolvimentoeconomlco.
incluido o ambito empresarial e o publlco, Os princfpios da etica, mais que evitar alguns
mais, sao direcionados a busca dos melhores comportamentos. "A dedicacao, a ordem,
a confianca, a disciplina, a sintonia para trabalhar em equipe sao valores que nao
representam senao vantagens competitivas".
Ao contrario do que ocorre; muitas vezes importantes decisfies no arnbito da economia,

dos neg6cios e da vida social, tambern se encontram condicionadas por jufzos de valor
de alcance moral. Por essa razao, pode-se afirmar que sao cada vez mais abrangedores
os pontos de contato entre os argumentos econornicos - polfticos e os eticos. entre
outras razoes. porque definitivamente o sujeito que atua e decide na sociedade - o
e
homem- 0 mesmo.
Ao abordar esse tema, deve fazer a partir da perspectiva de uma etica de empresa que
tern como ponto de partida a coricepcao moral da natureza do homem, com o
convencimento de que a etica parte e desenvolve a natureza humana, no entanto, deve-
se considerar como elevadora de suas capacidades pessoais e inteqracao sociedade a
em que vive. Se coincidirmos em que a cultura organizacional conformada pelos valores
compartilhados sao ativos da orqanizacao, entao nao se deve esquecer tais conceitos
como a natureza humana, os princfpios de acao derivados, os princfpios sociais, o valor
do homem como pessoa e o pr6prio valor da empresa por ser uma comunidade de
pessoas.
Como forma de conscientizacao social, a etica atua independentemente de nossas

consciencias e intervern em cada um de nossos atos. Ela tern seus pr6prios termos,
entre os quais estao: valores, direitos, obrlqacoes e relacoes.
Stoner 10, sugere uma bateria de perguntas para avaliar a atuacao etica em uma decisso
de neg6cios:

NECESSIDADE DA ~TICA EMPRESARIAL
FUNIBER8 c::::==============================;;:;;;;;==:----
1 . Define-se o problema com precisao?
2. De que maneira definiria o problema se estivesse do outro lado da barreira?
3. Como surgiu essa situacao?
4. A quern e por que deve ser leal como pessoa e coma integrante de uma
empresa?
5. Que e que se pretende ao tomar esta decisao?
6. De que maneira se compara esta decisao com os resultados provaveis?
7. Quern sera prejudicado?
8. Pode-se analisar o problema com as partes afetadas antes de tomar a decisao?
9. Com o transcorrer do tempo esta decisao sera valida?
10.Pode-se justificar sem reservas esta decisao ante seu grupo, seu chefe, sua
famflia, a sociedade?
11 . QuaI e
o potencial simb61ico de sua acao se for compreendida? E se for mal
interpretada?
12. Sob que circunstancias deve-se aceitar fazer modificacoes em sua posicao?
Tanto a etica empresarial quanto a publica constitui um conjunto de normas ou padroes

de atuacao que permitem a convivencia civilizada de grupos e pessoas.
A etica empresarial, por um lado, e o codiqo interno de cada companhia
p ou grupo, porque se estabelece de maneira escrita ou tacita, lei que

modula ou regula as atuacees e condutas. i:: a expressao concentrada
dos valores compartilhados em uma organizaeao, que existem e atuam
independentemente de que se reconhecam ou nao como tais, de que
estejam escritos ou compreendidos.
e
A etica empresarial nao apenas o conhecimento do etico, mas sua pratica. As pessoas
que se dedicam ao estudo destes temas devem saber que os comportamentos
eticamente positivos - as virtudes - nao ocorrem sem a constancia e a perseverance na
repeticao dos atos. A etica nao e s6 para as ocasifies principais e para os conflitos de
e
consciencia: seu campo o comum, o da atuacao diaria. A etica empresarial nao pode,
portanto, ser vista coma alga distinto, separado, da etica do homem. Nao ha fronteiras
infranqueaveis entre a moral individual e a moral social.
10. Fonte: Stoner (1998}

NECESS I DADE DA ET ICA EMPRESAR IAL
FUNIBER9
Praticamente podemos assinalar que o estabelecimento de um c6digo interno ou de

valores compartilhados em qualquer orqanizacao e um complemento necessario das leis,
que cobre uma esfera naquelas que nao atuam, desde que se refere aos mecanismos
internos que ajustam as ideias, as acoes, as atuacfies individuais, das empresas e das
sociedades.
Alguns autores consideram que se a finalidade da etica e ajudar OS indivfduos e a das

empresas a definir como devem atuar nao s6 a f im de obter um objetivo ou
determinados objetivos, mas enquadrando todos os aspectos que possam incidir em
uma determinada forma de atuacao , na realidade, o que a maioria das pessoas
entendem como atuar eticamente se define sob duas formas: atuar com lnteliqencia e
considerar os interesses dos demais. 0 atuar de acordo com a etica exige que tenhamos
em conta nao s6 a eticacia ou justificativa dos meios que empregamos para uma
decisao. mas tarnbern o valor dos fins, a justificativa etica do objetivo que se pretende
de acordo com os valores que compartilhamos.
2.4 A ETICEMPRESARI l. A ETIC EA

COM ETITIVIDADE
2.4.1 BREVE HISTORIA DA ETICA EMPRESARIAL
Solomon 11 assinala que, num sentido amplo, a atividade empresarial existe pelo menos
desde os antigos sumerios que ha cerca de seis mil anos (de acordo com Samuel Noah
Kramer) realizavam uma grande quantidade de trocas comerciais, mantendo registros.
Porern. os neg6cios nem sempre foram a empresa basica e respeitavel que e na
sociedade moderna, e durante a maior parte da hist6ria a concepcao etica dos neg6cios
tern sido quase totalmente negativa. Arist6teles, que merece ser reconhecido como o
primeiro economista (dais mil anos antes de Adam Smith) distinguiu entre duas
acepco es diferentes do que denominamos economia. Uma era o oikonomfkos ou
economia domestics. que aprovava e considerava essencial para o funcionamento de
qualquer sociedade inclusive pouco complexa, e o chrematisike e a troca que tern como
objetivo o lucro. Arist6teles acusou esta atividade de ser completamente destitufda de
virtude e chamou "parasitas" aqueles que se entregavam a tais praticas puramente
egofstas. 0 ataque de Arist6teles a
pratica repugnante e improdutiva da "usura"
manteve a sua forca praticamente ate ao seculo XVII. Apenas os marginais, nas franjas
da sociedade, e nao os cidadaos respeitaveis, se dedicavam a tais atividades. (0
11. Fonte: Solomon (2005)

Shylock de Shakespeare no Mercador de Veneza era um marginal e um usurario.) Esta

e , a traco s largos, a hist6ria da etica empresarial - 0 ataque indiscriminado ao
cornercio e as suas praticas. Jesus expulsou os vendilh5es do templo, e os moralistas
cristaos de S. Paulo a S. Tomas de Aquino e Martinho Lutero seguiram o seu exemplo,
condenando rotundamente a maior parte daquilo a que hoje prestamos homenagem
coma "o mundo dos neg6cios".
Mas se a etica empresarial coma condenacao foi levada a cabo pela filosofia e pela
reliqiao, o mesmo aconteceu com a drarnatica viragem em relacao ao cornercio que teve
lugar no infcio da idade moderna. Calvino e, em seguida, os Puritanos lngleses,
pregaram as virtudes da poupanca e da iniciativa, e Adam Smith canonizou a nova te
em 1776 na sua obra-mestre, A Riqueza das Nacoes. A nova atitude em relacao ao
cornercio nao surgiu, claro esta, da noite para o dia; ao inves, baseou-se em tradicoes
com uma longa hist6ria. As guildas medievais, par exemplo, tinham estabelecido os
seus pr6prios c6digos de "etica empresarial", especfficos para cada offcio, muito antes
de o comercio se tornar a instituicao fundamental da sociedade. Mas a aceitacao geral
do cornercio e o reconhecimento da economia coma uma estrutura fundamental da
sociedade dependeu de uma maneira completamente nova de pensar acerca da
sociedade que exigiu nao apenas uma rnudanca na sensibilidade filos6fica e religiosa,
mas tarnbern, e subjacente a ela, um nova sentido da sociedade e ate da natureza
humana.
Esta transforrnacao pode ser explicada parcialmente em termos de urbanizacao, de

sociedades maiores e mais centralizadas, da privatizacao de grupos familiares enquanto
consumidores, do rapido desenvolvimento tecnol6gico, do crescimento da industria e do
concomitante desenvolvimento de estruturas, necessidades e desejos sociais. Com a
obra classica de Adam Smith, a chrematisike tornou-se a instituicao fundamental e a
principal virtude da sociedade moderna. Mas a versao popular degradada da tese de
Smith (a cobica e boa) nao era de molde a desembocar na disciplina da etica empresarial
(nao sera isto uma contradicao nos termos?), e os discursos moralizadores acerca do
cornercio mantiveram o seu preconceito antigo e medieval. Homens de neg6cios coma
Mellon e Carnegie faziam conferencias publicas acerca das virtudes do sucesso e da
noblesse oblige dos ricos, mas a etica empresarial enquanto tal foi na sua maior parte
desenvolvida par socialistas, coma uma diatribe continua contra a amoralidade do modo
empresarial de pensar. S6 muito recentemente cornecou a dominar no discurso acerca
do cornercio uma perspectiva mais moral e respeitavel acerca desta atividade, o que
arrastou consigo a ideia de estudar os valores e ideais subjacentes. Podemos facilmente
compreender coma a liberdade do mercado pode sempre ser uma arneaca aos valores
tradicionais e hostil ao controle governamental, mas ja nao conclufmos de forma tao
soffstica que o pr6prio mercado nao tern valores ou que os governos servem melhor o
bem publico que os mercados.

FUNI .ERf)
2.4.2 A ETICA EMPRESARIAL: COMO ENTENDE-LA?
0 interesse pelos problemas eticos ao redor da empresa e dos neg6cios se denominou

Etica Empresarial. E um Ienomeno bastante recente, surge com personalidade pr6pria
coma necessidade e resposta, ante problemas especfficos e praticos. Emergiu ante a
deruincia de um grupo de jornalistas norte-americanos pela corrupcao existente nos
cornercios de seu pals e levou a adocao de uma serie de medidas governamentais
encaminhadas a enfrentar estas situacoes.
0 grande movimento hist6rico da etica empresarial surge, nos EUA, durante as decades
de 50 e 60 e, posteriormente, translada-se a Europa, nas decades de 80 e 90.
Originalmente se denominava "business ethics".
Com o passar dos anos, o tema volta a vivenciar a ordem do dia em diferentes ocasioes,
sendo que alcanca sua expressao coma assunto de extrema viqencia e atualidade, nos
finais da decade dos oitenta e princlpios dos noventa do seculo passado.
Etica empresarial: refere-se a forma em que uma companhia integra um

conjunto de hens morais como a honestidade, o respeito e ajustlea, em suas
proprias politicas e praticas, bem como na tomada de decisoes em todos
seus niveis (Fundacao valores para o progresso em www.chileunido.cl8)
a. Conexao web: www chj!eunido cl [Lido: 4 de dezernbro de 2006]
Sulbaran, J.P.12, assinala que, hoje em dia, as orqanizacoes empresariais sao fabricas
complexas, nao s6 de produtos, mas de relacoes, de modo que as atividades realizadas
sao a princfpio objeto de uma investiqacao cada vez maior.
No concernente a adrnlnistracao. esta, obviamente, esta influenciada pela etica. 0 que

e
se acredita que correto e a acao moralmente correta que se empreende neste campo
correspondem entre si na forma de administrar.
12. Fonte: Sulbaran, J.P. (1999)

2.4.3 TEORIAS PREDOMINANTES
Na filosofia conternporanea, as teorias relativas a etica costumam-se agrupar em dais

tipos fundamentais: Teleol6gicas e Deontol6gicas.
Pode-se pensar que estas duas grandes concepcces da etica originam perspectivas
radicalmente opostas acerca da moral e do que e correto ou incorreto. No entanto, ate
agora nao se p6de demonstrar se tais teorias sao inconsistentes ou antag6nicas e, por
isso, sem pretender aprofundar no mundo da filosofia, apresenta-se um perfil de
algumas teorias representativas das concepcfies eticas mencionadas anteriormente e
que talvez tenham contribufdo mais para a forrnacao da etica na adrninistracao.
2.4.3.1 Teorias teleoloqicas
Podem-se identificar a ideia de que o valor moral das acoes e determinado unicamente
pelas consequencias ocasionadas por tais acoes ou praticas,
Destas teorias, a mais conhecida e o utilitarismo que se sustenta na premissa de que

uma ac ao ou pr a tic a e correta caso provoque o menor nurner o possfvel de
consequencias indesejaveis ou promova o maior grau de bem-estar para a sociedade em
geral.
Para os utilitaristas, o prop6sito moral e promover o bem-estar social minimizando os

danos e maximizando os beneffcios associados com uma determinada alternativa ou
curso de acao.
(0 Talvez as melhores exposicfies te6ricas acerca desta importante filosofia estejam

associadas aos trabalhos realizados por David Hume (1711-1873), par Jeremy Bentham
(1748-1832) e por John Stuart Mill (1806-1873); sendo este ultimo quern estabelece e
discute as premissas fundamentais nas quais se fundamenta o pensamento utilitarista.
Mill assinala que acao e moralmente correta se tende a promover a felicidade e

condenavei se tende a produzir a infelicidade, considerada nao apenas a felicidade do
agente da acao, mas tarnbern a
de todos afetados por ela. Mill tarnbern deriva sua
filosofia da crenca de que a maioria das pessoas tern uma necessidade basica por
fomentar a unidade e a harmonia com seus conqeneres. Apesar de que autores da
mesma corrente utilitarista, Bentham, par exemplo, sustentam que em funcao de seus
pr6prios interesses egofstas o homem estimula ou promove o interesse pelos demais,
Mill segue insistindo na irnportancia ou na primazia da sensibilidade social. Assim como
se sente horror ante um crime, diz o autor, na mesma medida se tern desenvolvido uma
sensibilidade moral basica para a compreens ao das necessidades dos outros,
controlando ao mesmo tempo aquelas atitudes hostis e negativas que puderam
prejudicar os demais.

FUNIBERf:
Em relacao a etica empresarial, podem-se extrair algumas consideracoes validas do

pensamento de Mill e de outros utilitaristas.
0 utilitarismo, conforme assinalado anteriormente, esta primordialmente encaminhado a

rnaxirnizacao do que e
born, portanto, pressupoe que se deve produzir a maior soma
possfvel de bem-estar para o maior nurnero possfvel de pessoas. 0 caminho 6bvio para
essa maxirnizacao. caso se trate de neg6cios, e a eficiencia, uma meta ou valor que a
maioria dos gerentes de empresa desejam com disposicao, manifesta ou ostensfvel.
Eficiencia significa melhores resultados a um menor custo e a luta para obte-la se realiza
com a obtencao de lotes 6timos de producao operando supostamente com recursos
escassos ou limitados.
Os bens e services produzidos e stao destinados presumivelmente a atender as

necessidades da grande maioria, a perspectiva utilitarista converte, aparentemente, em
um elemento essencial da concepcao tradicional da empresa e da pratica administrativa
permitindo afirmar com certa propriedade que a filosofia e a pratica dos neg6cios no
sistema capitalista expressam uma concepcao utilitarista do bem-estar social. No
entanto, esta exiqencia nao e
incisiva ou definitiva, pois parece ser que a filosofia
empresarial do bem-estar da maioria e
uma forma habil de ocultar interesses egofstas
orientados sempre a obtencao de beneffcios econornicos. Por isso, ha pessoas que
asseguram que a etica utilitarista, na realidade, nunca tern total aceitacao por parte dos
homens de neg6cios, adquirindo, assim, alguma popularidade entre os administradores
publicos que, a princfpio, expressam em forma de equacao rnaternatica de beneffcio
social em que o valor social total V, de uma determinada alternativa igual a somat6ria e
do valor v, ou satisfacao esperada das consequencias da alternativa para cad a
indivfduo, multiplicado por um fator a, refletindo a irnportancia que tal indivfduo
representa para a sociedade. 0 criterio do beneffcio social estaria entao expresso
simbolicamente assim:
V l: va
2.4.3.2 Teorias deontoloqicas
Tai requisito vem a complementar as denominadas teorias deonto16gicas as quais

sustentam que o conceito de obriqacao e independente do conceito de bem e as acoes
nao se justificam por suas consequencias, Neste sentido, fatores distintos dos bons
resultados determinam a bondade de uma determinada acao e as relacfies entre as
pessoas tern especial siqnificacao independentemente das consequencias que tais
acoes possam acarretar.

FUNIBER~
I 'J._AJ),-.'\O liNNE':t,'f.\H1 i{:tt:! U. -
A tltulo de exemplo, pode-se dizer que os homens de neg6cios tendem a tratar seus
clientes de acordo com a quantidade e intensidade das relacoes e transacoes que se
realizam. Ouando se trata de um antigo cliente, sem duvida recebera um tratamento
especial ou preferencial em virtude de que uma r elacao de neg6cios baseada na
honestidade e na sinceridade ja haviam sido estabelecida.
Em virtude das relacoes deste tipo, a empresa tern uma obriqacao moral nao s6 com
seus clientes, mas com seus trabalhadores e outras instituicoes ou grupos organizados
independentemente das consequencias finais.
Visando dar continuidade ao assunto etica empresarial, e preciso direcionar a atencao

aos conceitos da etica tradicional a qual, e conforme a definicao dada anteriormente, s6
existe um c6digo moral, o da conduta individual, que rege por igual para ricos e pobres,
poderosos e fracas e nao e mais que a afirrnacao de que todos, mulheres e homens sao
totalmente iguais aos olhos de Deus, e a sociedade precisa reorganizar sua vida para dar
viqencia pr atica a essa realidade. Contemplada a partir desta dlmensao , a etica
empresarial poderia ser qualquer coisa menos etica, vista que trata de afirmar que
determinadas acces nao imorais nem ilegais quando realizadas por pessoas comuns e
correntes passam a se-lo quando ocorrem no curso de um neg6cio ou da atuacao de
uma empresa.
Um exemplo evidente com relacao a conclusao anterior e constitufdo pelo procedimento

da extorsao na polernica sabre a etica empresarial. Ate agora, ninquem se pronunciou a
favor da extorsao nem a de pagar o extorsionario: porem, se alquern paga dinheiro sob
arneaca de dano ffsico, material ou moral, nao se estimara que o extorsionario se
comportou de modo algum imoral ou ilegalmente, sendo certamente o extorsionario o
(0)
imoral e o criminal; porern, se uma empresa se submete a extorsao, a etica arqurnentara
que tera atuado de maneira incorreta.
Essa etica tarnbern parece negar, especialmente aquelas empresas que operam em
arnbito internacional, a adaptacao aos usos culturais do pals anfitriao: questao que
sempre se considerou coma um dever moral no conceito etico tradicional. Evidencia-se
entao que a etica empresarial representa, por alguma razao, que as regras normais da
moralidade nao sao aplicaveis as empresas, entrando, assim, no campo da contradicao.
2.4.3.3 Outros enfoques
A seguir, apresentam-se dais conceitos relevantes no ambito da etica que se aproximam

um pouco mais a cornpreensao do significado e da irnportancia que, para a qestao
empresarial, reveste o conhecimento etico,
ET I CA EMPRESARIAL E RESPONSABI LI DADE SOCIAL CORPORATIVA 99

F'UNIBER8
2.4.3.4 A etica da prudencia
Na etica tradicional ha tarnbern outro conceito importante, relacionado a etica da

prudencia. Sob esta perspectiva, os diretores das orqanizacoes. independente do tipo,
s ao sempre muito visfveis. Eles como tal devem dar-se conta de que seu
comportamento e observado, indagado, analisado, discordado e questionado.
Consequenternente, a prudencia exige que devem evitar incorrer em acfies que nao
possam ser entendidas, explicadas ou justificadas com relativa facilidade; porern, alern
disso, os diretores por serem visfveis se constituem tarnbem em exemplo, sao lfderes
por sua mesma posicao e visibilidade, portanto a (mica opcao esta entre dirigir bem ou
mal, entre uma boa ou mau lideranca traduzindo-se sua obriqacao etica em dar exemplo
de born comportamento e evitar erigir-se em exemplo de ma conduta.
A etica da prudencia nao chega a definir o que e uma conduta boa ou ma, certamente a
boa conduta e evidente por si mesma e, caso haja alguma duvida, a conduta deve ser
evitada. Segundo a etica da prudencia. o dever etico do diretor se restringe a
exemplificar com sua pr6pria conduta os preceitos da moral. Semelhantemente, os
diretores dao exemplo determinando o carater, criando o espfrito e definindo os valores
da orqanizacao. Em outras palavras, dirigem bem ou mal e nao ha outra escolha para
eles senao fazer um ou outro.
E importante notar que a etica da prudericia pode degenerar com facilidade em

hipocrisia; pois preocupar-se com o que se possa justiticar se converte facilmente em
preocupacao pelas aparencias, e para alquern que detern autoridade e suscetfvel de e
ser criticado, a aparencia pode importar mais que a substancia, Desta torma, a etica da
prudencia pode cair com facilidade na hipocrisia das relacoes publicas,
2.4.3.5 A etica da interdependencia
Um conceito diferente com relacao a posicao anterior e o que adota a chamada etica da
interdependencia, confuciana nas rafzes e universal na essencia. vista que para cada
indivfduo rege as mesmas normas e os mesmos imperatives de conduta; entao nao ha
a
responsabilidade social que se sobreponha consciencia individual, nem calculo custo-
beneffcio, nem medida alguma melhor que o indivfduo e seu comportamento.
0 comportamento justo seria entao , segundo a etica de interdependencia, aquele

comportamento individual que e
realmente adequado a uma situacao ou relacao de
rnutua dependencia otimiza o benetrcio para as partes envolvidas. Qualquer outra
conduta seria falsa e, consequenternente, ma conduta ou conduta nao etica que origina,
como diria Drucker, " ... dissonancia em vez de harmonia, exploracao em vez de mutuo
proveito e rnanipulacao em vez de confian9a"13.

FUNIBER8
N:iP..QAO ....;{ if-fE;;_.<;;'ili~H1A iBrW}A;.1t;_f\t_Ci'-.N:\
1 -----------------------------
Com relacao a
etica empresarial, o enfoque da interdependencia esta diretamente ao
nucleo da questao que tenta elucidar este tipo de etica.
Efetivamente, quase todas as preocupacoes da etica empresarial; ou seja, quase tudo

que esta etica se estabelece como dilema, tern a ver de uma ou de outra forma com
relacoes de interdependencia: seja contemplada entre a empresa e os trabalhadores,
entre a empresa e os clientes e por extensao ou entre a empresa e seu entorno vital.
Observa-se que o debate atual parece negar explfcita ou implicitamente a mesma

interdependencia: ou seja, o conceito basico do qual parte a etica da interdependencia e
ao qual deve sua torca e sua perrnanencia.
Para efeito, tal etica considera ilegltima e, certamente, nao etica a intervencao do poder
nas relacoes humanas. A interdependencia exige a igualdade de obriqacoes que, em
todo caso, devem ser mutuas, Assim, a harmonia e a confianca exigem que cada parte
se obrigue a fornecer o que a outra parte necessita para alcancar suas metas e auto-
realizar-se.
No entanto, na definicao do tema sobre a etica empresarial, a principio, e interpretada

de forma que uma parte tern obriqacfies e a outra tern direitos, ou seja, direitos
adquiridos. lsso nao parece compatlvel com a etica da interdependencia nem, na
realidade, com etica alguma assemelhando-se mais a uma polftica de poder, e mais
propriamente a uma polftica de exploracao e repre ssao, a qual nao se introduz no
contexto da interdependencia.
Restabelecer o equilfbrio em uma relacao de interdependencia exige, portanto, nao opor

0)
poder contra poder ou direito contra direito, mas equiparar obriqacao com obriqacao
sustentando-se na equidade, que como se sabe, e a resultante de uma combinacao
apropriada da benevolencia com a justica.
Os limites das obriqacfies mutuas sao uma questao central e complexa no tratamento
do tern a da interc ependencla. E conveniente deixar claro que se o problema
fundamental da etica e
a conduta nas retacoes de interdependencia, entao as
obtiqacfies devem ser mutuas e iguais para ambas as partes. Em uma relacao de
interdependencla o carater rnutuo da obriqacao origina a verdadeira e quldade
independentemente das diferencas de classe, riqueza e poder.
13. Fonte: Drucker (1983)

F·UNIBER8
Voltando ao arnbito organizacional onde nao se parece cumprir a pertelcao com os

preceitos da e tic a de interdependencia, pode-se inferir que a "sociedade de
orqanizacfies" de que fala muito acertadamente A. Etzioni, e
ante toda uma sociedade
de interdependencia. A relacao basics especffica e universal postulada pelos fil6sofos
talvez nao seja adequada nem sequer oportuna para a sociedade moderna e para os
problemas eticos presentes nas orqanizacfies empresariais conternporaneas: porem, se
alguma vez chega a se definir uma verdadeira etica empresarial e quase seguro que
d e v e r a adotar os conceitos fundamentais que tern dado lugar e tic a da a
interdependencia. em que a conduta correta aplicavel tanto a indivfduos como a
orqanizacoes fique expressa como aquela que otimiza o proveito para cada parte,
fazendo com que as relacoes sejam harmoniosas, construtivas e mutuamente benefices.
0 autor George Terry e muito explfcito ao resumir em um simples princfpio das

irnplicacoes morais e filos6ficas da etica do administrador. Para tal efeito, Terry diz:
A etice adequada na edministrectio requer que um gerente seja honrado

consigo mesmo e com a sociedade; que trate de forma honorevel os demais da
mesma forma que gostaria de ser tratado14.
2.4.3.6 0 mito da rnotlvacao do beneffcio
A etica empresarial ja nao se preocupa apenas ou fundamentalmente com a crftica do

cornerclo e da sua pratica. Os lucros ja nao sao condenados juntamente com a
"avareza" em serrnfies moralizantes e as grandes empresas ja nao sao vistas coma
mon61itos sem rosto e sem alma. A nova preocupacao diz respeito a como deve o lucro
ser concebido no contexto mais amplo da produtividade e da responsabilidade social, e
coma podem as grandes empresas, enquanto comunidades complexas, servir tanto os
seus empregados como a sociedade na qual se encontram.
A etica empresarial evoluiu de um ataque totalmente crftico ao capitalismo e ao

"objetivo do lucro", para um exame mais produtivo e construtivo das regras e praticas
subjacentes ao comercio. Mas o antigo paradigma - aquilo a que Richard DeGeorge
chamou "o mito dos neg6cios amorais" - persiste, nao a pen as num publlco
desconfiado e em alguns fil6sofos de pendor socialista, mas tarnbem entre muitas
pessoas que se dedicam ao cornercio. Posto isto, a primeira tarefa da etica empresarial
e abrir caminho por entre alguns mitos e rnetaforas altamente incriminativas que, mais
do que esclarecer, obscurecem o espfrito subjacente que torna a atividade empresarial
possfvel.
14. Fonte: Terry (1981)

FUNIBERD
t ,N.J~.y?:.o N! F~$i1\Fil i..:':l:(f1J/r:t'<!\_.. J ------------------------------
Cada disciplina tern o seu pr6prio vocabulario de autoqlorificacao. Os politicos deliciam-

se com os conceitos de "service publico " ao mesmo tempo que procuram o poder
pessoal, os advogados defendem os nossos "direitos" na base de pagamentos
lucrativos - e os professores descrevem aquilo que fazem em termos da nobre
linguagem da "verdade e do conhecimento", enquanto gastam a maior parte do seu
tempo e energia em polftica de bastidores. Mas, no caso do comercio, a linguagem de
autoqlorificacao e
frequents e particularmente pouco lisonjeira. Por exemplo, os
executivos ainda falam acerca daquilo que fazem em termos do "lucro coma objetivo",
sem se aperceberem de que a expressao foi inventada pelos socialistas do seculo
passado coma um ataque ao cornercio e sua busca redutora de dinheiro com exclusao a
de todas as outras consideracfies e obriqacoes. E verdade que um neg6cio visa obter
lucros, mas s6 o faz fornecendo bens e services de qualidade, criando empregos e
"inserindo-se" na comunidade.
Selecionar os lucros em detrimento da produtividade ou do service publico coma o

objetivo central da atividade empresarial simplesmente provocat6rio. Os lucros nao e
sao, em si, o fim ou o objetivo da atividade empresarial: os lucros sao distribufdos e
reinvestidos. Os lucros sao um meio para montar o neg6cio e recompensar os
empregados, os executivos e os investidores. Para algumas pessoas os lucros podem
ser um meio de registrar os lucros, mas mesmo nestes casos o objetivo e o estatuto e a
satistacao de "ganhar" e nao os lucros em si.
Uma imagem de si que alguns executivos tern, mais sofisticada mas nao muito
diferente, afirma que os gestores empresariais estso acima de tudo vinculados a uma e
apenas uma obriqacao: maximizar os lucros dos seus acionistas. Mas nao preciso e
inquirir se este e de fato o objetivo por detras da maior parte das decisfies de qestao
para chamar a atencao para que, ainda que os gestores reconhec;am que os seus
pr6prios papeis nos neg6cios sao definidos mais por obriqacfies do que pelo "objetivo
do lucro", esta imagem pouco lisonjeira foi simplesmente transferida para os acionistas
(isto e,
para OS proprietaries).
Sera verdade que os investidores/proprietarios se preocupam apenas com a

maximizacao dos seus lucros? Sera, afinal, o acionista a encamacao daquele desumano
homo economicus completamente destitufdo de responsabilidade e orgulho cfvico, sem
qualquer preocupacao com as virtudes da empresa de que ele ou ela proprietario para e
alern das responsabilidades que podem torna-!o vulneravel processos judiciais a
onerosos? E se alguns investidores fortuitos, que investem apenas por quatro meses,
podem realmente nao estar senao interessados em aumentar os seus investimentos em
30 %, coma podemos ter tanta certeza de que os gestores da empresa tern alguma
obriqacao para com eles alern de nao derreter ou esbanjar intencionalmente o seu
dinheiro? A procura do lucro nao o objetivo ultimo e muito menos o objetivo unico e e
dos neg6cios.

15,
Dfaz Aledo assinala que ultimamente fala-se e escreve-se muito sabre Etica
Empresarial ou Etica nos neg6cios. Realizam-se faros de debate, organizam cursos e
seminaries, escrevem artigos em revistas e jornais. Porern, De que se trata? Que e etica
empresarial e nos neg6cios?
As perguntas poderiam reconduzir a outras tais coma: Ha honradez na atividade

empresarial e nos neg6cios? Ha valores coma filtro dos atos empresariais e dos
neg6cios? Podem-se classificar as condutas humanas na atividade empresarial e nos
neg6cios, segundo sua etica? Quern sao os sujeitos desses comportamentos eticos ou
nao eticos?
e
Que e o que nao e
etico? Em princfpio, um comportamento etico seria aquele que
estivesse de acordo com alguns valores estabelecidos ou definidos e, do contrario,
seriam comportamentos nao etlcos, Portanto, etica e valores se unem. Sem valores nao
convern falar de etica.
A que valores nos referimos? Ha diversos valores, segundo o campo no qual nos
situamos. Assim, existem economlcos, artfsticos, morais, eticos, religiosos e sociais.
Muitos outros que poderiam ser citados, tern sido, sao e sempre ser ao atos
reconhecidos, pelo menos internamente, par cada indivfduo e pela sociedade coma
contraries a etica, coma nao eticos. lndependente de sua conslderacao coma atos
ilfcitos, contrarios as leis, imorais ou outras consideracfies que se queiram fazer sabre
eles.
Do contrario, acoes humanas tais coma: dizer a verdade, pagar pelo que e justo ou
correspondente ao fornecimento do devido trabalho, respeitar a propriedade alheia, ser
leal nas relacfies com os demais sao exemplos de atos que o homem e a sociedade
consideram eticos,
Esta conslderacao , do que e etico e do que nao e, nao depende, portanto, das
circunstancias conjunturais, nao e algo relativo, mutante, sujeito a oplnloes, 0 que e
etico e, e 0 que nao. nao e. Outra coisa diferente e
a maior OU menor dificuldade para
alcancar comportamentos eticos. para vive-las. Entao, entra-se em outro campo, pois
ha diferentes fatores, nas diferentes epocas hist6ricas e Iocallzacoes sociais ou
qeoqraficas. que influenciam sobre os indivfduos humanos, com mais ou menos forca,
Assim, quando todo o mundo em um determinado entorno e honrado, e mais facil se-lo
quando todo o entorno esta influenciado pela falta de honradez. E isto e aplicavel a
qualquer faceta do comportamento humano que consideremos.
15. Fonte: Diaz Aledo (2004)

Na sociedade atual, basicamente capitalista, de livre mercado e de um importante grau

de neoliberalismo, impera o principio do maxlrno beneficio, da eficacla e do utilitarismo.
A cornbinacao destes fatores leva a uma luta "cruel" pelo beneffcio e pela rentabilidade,
pela utilidade das coisas e das pessoas, par sua validade para ganhar e para competir a
toda custa. A vida economica e uma autentica "guerra", todos os 'dias se defende de
"uma grande batalha" na qual se deve veneer. Nao veneer e regredir, ficar estagnado,
perder, cornecar a morrer.
Neste cenarlo devem sobreviver os valores eticos. E entao onde cada dia, homens e
mulheres hao de atuar e de realizar suas atividades profissionais, economicas e sociais.
Portanto, as dificuldades sao evidentes.
Nesse momenta, vale a pena infringir os princfpios eticos e atuar segundo convenha em
cad a caso para o bem individual ou de um grupo?
Se o ser humano nao tivesse nada dentro de si, se fosse um animal que apenas come e
dorme, se nao tivesse uma consciencia interior que lhe ilumina ate certo ponto, se fosse
alheio ao bem e ao mal, se nao tivesse suas rafzes hist6ricas, passadas de pais para
filhos ... entao. caberia falar de relativismo etico, de considerar etico ou nao o que
convern em cada caso.
Porem, nao e assim, e esta experiencia, em nosso interior, todos tern. Diferenciamos o
que e born e 0 que e mau. 0 que deve fazer e 0 que nao deve fazer, que e e 0 que nao
e um comportamento etico,
Vale a pena seguir comportamentos eticos. mesmo que se tenha que renunciar, em
algumas ocasioes. a alguns "beneficios". Alern disso, uma sociedade nao pode
estruturar sobre o antletico, Veja os exemplos abaixo.
lmaginemos uma sociedade na qual todos, bem coma soa, TODOS, enganassem uns
aos outros. Ou uma na qual TODOS roubassem os demais; translademos estes
exemplos a uma determinada empresa ou sociedade que seriam inviaveis ... caso
extinguissem.
Portanto, ha uma etica empresarial ou dos neg6cios, que e percebida coma tal pelos
membros dessa exata coletividade e, correlativamente, pelo seu entorno. E esses
princfpios eticos sao criterics fixos de referencia, especie de faro que ilumina os
comportamentos humanos.
Em todos os comportamentos humanos, no mundo empresarial, podem-se considerar:

um fato ou comportamento, algumas circunstancias que influenciam e que podem
alterar a opiniao etica, um objetivo ou finalidade do sujeito que o realiza.

NECESSIDADE DA OtCA EMPRESARIAL
Os pr inclpio s eticos permitem, em cada caso, avaliar a retidao ou nao de cada

comportamento individual com base nas tres consideracoes anteriores.
Convem esclarecer ou explicitar mais o leque do campo da etica empresarial. De que

tipo de questoes , al em da honradez das pessoas, est a mos falando? A que nos
referimos?
Sem fazer uma relacao de todas as questoes ou situacoes possfveis, podemos enumerar
algumas para evidenciar esta questao, sem uma ordenacao previa:
- salaries e contratacfies injustas ou de exploracao:
- prestacfies de trabalho escassas e de ma qualidade;
- publicidade enganosa;
- isento de pessoal sem motivo suficiente;
baixas par doencas simuladas;
producao e venda de produtos defeituosos;
- concorrencia desleal;
perda de tempo na empresa;
desrnotivacao de alguns trabalhadores;
- services p6s-venda ineficazes;
- cornissoes e contratos;
insensibilidade ecol6gica;
- discrirninacao da mulher no trabalho;
- persequlcao psicol6gica profissional;
- descumprimento dos deveres e obriqacoes dos empregados;
- falsidades nos dados contabeis e fiscais;
- enganos ou ornissoes nos r6tulos dos produtos;
- manter maquinarias e lnstalacoes com risco para os trabalhadores ou sua saude:
- falta de rendimento no trabalho;
- descumprimento acordos ou de clausulas contratuais.
106 ETtCA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

Pode-se acrescentar uma longa lista de situacoes que acarretam problernatica etica na
empresa, porern, os exemplos citados servem como exemplo.
Geralmente, nos comportamentos pouco eticos ha um beneficiado e um ou muitos

prejudicados. Beneficia-se aquele que comete e prejudica aqueles que sofrem esses
comportamentos. Porern, esta afirrnacao responde a pergunta antes realizada, Ha etica
empresarial nos neg6cios! E todos estso conscientes disso.
2.4.4 A ETICA E A COMPETITIVIDADE
Kliksberg 16 assinala que e imprescindfvel em um mundo agoniado por graus agudos de

pobreza e desigualdade recuperar a estreita relacao que deveria haver entre valores
eticos e comportamentos econornicos. lsso significa colocar, no centro da agenda
publica, temas como a coerencia das polfticas econ6micas com os valores eticos. a
responsabilidade social da empresa privada, a etica na func;:ao publica, o fortalecimento
das orqanizacoes voluntarias e o desenvolvimento da solidariedade, em geral. Todos os
atores sociais devem colaborar para que a etica coopere tanto em erradicar a corrupcao
como para motivar atitudes eticas positivas.
A etica importa; os valores eticos predominantes em uma sociedade influenciam

diariamente nos aspectos vitais do funcionamento de sua economia. Evitar essa relacao
como ocorre na America Latina nas ultimas decadas, significa criar o terreno propfcio
para que essa falta de discussao etica, faz com que se desdobre, sem sancao social, os
valores nao eticos que lideram a corrupcao e continuam o egofsmo exagerado, a
insolidariedade e a insensibilidade perante o sofrimento de tantas pessoas.
0 corrupto nao s6 prejudica por que rouba a sociedade, mas pela mensagem que
transmite: tudo para mim, nao me importam OS demais, nao tenho problemas de
consciencia, o importante e enriquecer.
e
Alega-se que o destino do ser humano o amor, a solidariedade, a paz, a superacao de
toda ordem de discrtminacoes, ou abrir a todos oportunidades de desenvolver seu
potencial. Um jornalista americano escreveu, ante o caso Enron, que os altos
executivos corrompidos conheciam bem os Dez Mandamentos, mas na realidade
tomaram como "As dez suqestoes",
Solomon 17 assinala que, entre os mitos e metaforas mais prejudiciais do discurso sabre
os neg6cios, encontram-se os conceitos Darwinianos:

17. Fonte: Solomon (1995)

FUNI BER~
- a persistencia dos mais aptos;
- os neg6cios sao uma selva;
- alimento de lobos;
- um faz o que pode para sobreviver;
- cada qual com o seu;
- a empresa tern suas pr6prias regras do jogo;
- ideia principal e fazer dinheiro;
- maximizar beneflcios, seja em termos de dinheiro, prestfgio ou poder;
- qualquer meio e lfcito, qualquer meio e justificado, desde que conduza ao

objetivo;
- a empresa nao tern por que se preocupar com o bem social;
- quern quiser se dedicar aos neg6cios, deve deixar a etica na porta da empresa,
como fazem os rnuculmanos com a sandalia na porta da mesquita;
e um ninho de serpentes.
Sao expressoes que representam uma ausencia ou lndlferenca de etica.
Certamente, a ideia subjacente e que a vida nos neg6cios e competitiva, e que nem
sempre e justa. Os neg6cios sao e devem ser competitivos, porern, nao e verdade que
esta cornpeticao seja a morte. Par mais competitiva que possa ser uma industria
particular, sempre se baseia em um nucleo de interesses comuns e normas de conduta
aceitas mutuamente, e a concorrencia nfio ocorre em uma selva, mas em uma
comunidade a
que presumidamente serve e da qual depende ao mesmo tempo. A vida
e
dos neg6cios ante tudo fundamentalmente cooperativa. E a concorrencia s6 e possfvel
dentro dos limites dos interesses compartilhados em comum. E ao contrario do pretende
a rnetaf ora da selva «Cada qual com o seu», os neg6cios quase sempre significam
qrandes grupos que cooperam e confiam entre si, nao s6 as pr6prias corporacoes, mas
as redes de fornecedores, pessoal de services. clientes e investidores.
a
Aproximar uma visao etica vida empresarial e um desafio que necessariamente devera
ser realidade nos pr6ximos anos. A Fundacao Seneca desenvolve diversas atividades
com o objetivo de conscientizar os responsaveis pelas empresas do conteudo etico das
decisoes que devem tomar quase diariamente, bem coma das vantagens que a media e
longo prazos conseguem as empresas que trabalham com um c6digo etico claramente
estabelecido.

FUN I BER
Atualmente, a Fundacao Seneca propos uma difusao das ideias contidas no Livro Verde
do Espirito Empresarial na Europa, elaborado pela Cornissao Europeia. Para realizar esse
objetivo, ap6ia-se em conversas sabre o espfrito do empreendedor e as satisfacoes
econornicas e pessoais atribufdas pelas iniciativas de auto-emprego.
0 enfoque destas opinifies esta baseado principalmente no aspecto motivacional,

diferentemente da mensagem das administracfies que incorrem excessivamente ao
legalismo e tecnico. Os especialistas nesse assunto contam com a assessoria da
Fundacao para uma primeira analise de sua proposta de neg6cio.
A preeeupaeao moral nao e periferica, nao e secundaria a atividade

empresarial. E consubstancial e fundamental a ela. Afirmamos que e
possivel e necessario viver eticamente no mundo empresarial. Afirmamos
que a etica empresarial deve assumir alguns valores irrenunciaveis.
Por exemplo:
- a qualidade dos produtos e da qestao:
- a honestidade e a eficiencia no service:
- o rnutuo respeito nas relacoes internas dos empregados;
o respeito as clientelas externas da empresa;
o respeito pela verdade e pela justica:
- o respeito pelos compromissos lfcitos;
0) o cumprimento das leis e normas que regem a atividade em cada empresa;
- a busca constante de excelencia:
- acentuar a importancia de c6digos eticos de conduta;
- fundamentar a irnportancia da responsabilidade social da empresa.
Essa e a grande tarefa que os empresarlos do futuro tern pela frente: explicitar os
princfpios eticos que hao de conduzir suas atividades comerciais.
Perez Cruz 18 estabelece que a qestao de toda empresa deve estar amparada em um
c6digo etico. que e 0 respeito pelos direitos fundamentais, ja que a empresa personifica
os homens em cada area de qeatao , Porern, coma podemos mensurar a etica nas
empresas? No piano acadernico ha diversas concepcoes. Samper Rates afirma que a
qestao etica esta ligada a qestao por valores, institucionalizada atraves de meios tais
como:
tTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 109

NECESSIDADE DA OICA EMPRESARIAL
FUNIBERt)
1 . declaracao de valores corporativos;
2. c6digos de conduta empresarial;
3. balance social;
4. registro do cumprimento de c6digos eticos em informes anuais;
5. cornites de etlca:
6. programas de forrnacao em etica empresarial;
7. representantes coma o "Defensor do cliente", "Defensor do investidor", etc.
0 Sistema para a qestao etica deve fazer pa rte do Sistema de qestao empresarial.
Administrar uma empresa sob criterios eticos implica, em um primeiro estaqio, medir a
capacidade humana da pr6pria empresa.
GESTAO DE EMPRESAS ETICAS E VALORES
Direcao Compromisso
Publicidade Cornunicacao verdadeira
Gestao Eficiencia e Competitividade
Financiamento Transparencia
Clientes Dignidade e Lealdade
Pessoa I Respeito e Motivacao
Entorno Social Responsabilidade
2.5 RESPO SABILIDADE SOC AL CO PORATIVA

(R C) . RIORIDADES E Fl ALI DADE DE UMA
EMPRESA ETICA
2.5.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL
Analisaremos o tema da responsabilidade social e da etica nos neg6cios no arnbito das

relacoes mantidas dentro e fora das empresas.
Para fabricar um produto ou gerar um service, a empresa conta com um pessoal. Os

produtos fabricados, os services gerados sao para vender aos clientes. A empresa
tarnbern necessita de alguns meios financeiros, alquern que empreste alguns fundos

NECESSIDADE DA HICA EMPRESARIAL
FUNIBERf; c:::==========================:::;:;;:=:;::-=::::::::::::::==::1
rnonetarios, coma os bancos ou acionistas da companhia. Assim, necessitara de alguns

meios materiais: rnaterias-primas fornecidas par outro fator com o qual interage a
empresa, os fornecedores. Do mesmo modo, as pessoas que vivem pr6ximas a empresa
podem-se afetar pelas acoes da empresa.
A empresa se move em um entorno onde ha um ambito legal, econornico. sociocultural,

que exerce certa influencia sabre ela; este, as vezes, favorece e, em outras, limita o que
pode fazer OU nao.
Segundo o Dicionario da Real Academia da Lingua Espanhola, o termo responsabilidade

significa «dfvida, obriqacao de restabelecer e satisfazer, a si pr6prio ou os outros, coma
consequencia de delito, de uma culpa ou de outra causa legal». A responsabilidade da
empresa sera responder par suas atuacoes perante as pessoas ou grupos com os quais
interage (o pessoal, os clientes, os fornecedores e as demais pessoas com as quais a
empresa tern algum tipo de relacao ou influencial.
Atendendo ao significado oferecido pelo Dicionario da Ungua Espanhola ao termo

responsabilidade, uma empresa responsavel teria a obriqacao de reparar um dano
causado legal. Reparar se errou, se nao cumpriu com alguns requerimentos
estabelecidos, com algumas leis.
Ha requtarnent aco e s trabalhistas, r e qul ame nt ac de s para abrir um neg6cio,

reqularnentacfies sabre nlveis de contarninacao, toxicidade, rufdos, horario s de
fechamento de estabelecimentos, tipos de interesse, etc. Ha um aspecto legal que a
empresa deve-se submeter ou, do contrario, tera uma penalizacao de amparo na lei.
No entanto, considerar que a empresa da lugar a problemas ou custos sociais tais coma
a erosao do solo, a concentracao industrial e urbana, etc., ou seja, a uma serie de
circunstancias derivadas de sua atividade e que afetam negativamente o seu entorno.
Muitas destas acoes nao estao reguladas e o dano causado nao deveria ser reparado
segundo a requlacao legal.
Do mesmo modo, nao ha requlacao sabre come a empresa deveria satisfazer as

vantagens ou economias externas que lhe fazem reduzir seus custos, derivadas de
infra-estruturas existentes antes de se criar a empresa. 0 pessoal contratado, na
maioria dos casos, acessa a empresa com uma tormacao adquirida fora dela,
reembolsada por alquern. Em virtude desses beneffcios obtidos pelas empresas da
sociedade, a empresa tampouco teria obriqacao de responder, de dar algo em troca.
De acordo com o mencionado anteriormente, as empresas deveriam dar alga a mais a

sociedade que a simples indenizacao par alga que tenha feito mal.

FUNIBER8
:::, ~,'J1\~,:Ac 1.)N .'~-nsrrAIJ.!A >::\t· ~oAt.~tl'•)'" AN~
Quando uma empresa se limita somente a cumprir com as leis e com suas
responsabilidades econornicas. dizemos que esta cumprindo com sua obriqacao social.
Socialmente, ha o mfnimo exigido pela lei e realiza alguma atividade social caso seja
importante apenas para seus fins economicos,
p Portanto, pode-se definir a responsabilidade social como

uma obriga~ao das empresas, que vai mais alem do que
exige a lei e a economia, para perseguir objetivos a longo
prazo que sejam hons para a sociedade.
Uma empresa manifesta sua sensibilidade social quando e

capaz de se adaptar as
normas e aos valores imperantes em cada momento na sociedade e que mudam com o
tempo. Trata-se, por exemplo, de realizar acoes a favor do meio ambiente; na sociedade
atual o processo de consclentizacao por parte dos grupos ecologistas tern formado uma
opiniao generalizada a favor do respeito pela natureza. As acoes sociais se empreendem
caso estejam ligadas aos valores e as necessidades da sociedade. Para atuar, deve-se
estar atento as rnudancas da sociedade. Nao parte da iniciativa da empresa, quando se
esta diante de uma forma de responsabilidade social como reacao,
A responsabilidade social coma reacao seria dar resposta, satisfazer as demandas dos grupos sociais, das
pessoas com as quais a empresa interage. Para responder socialmente, as administradores devem-se
perguntar:
• Que deseja o cliente? Que necessidades tern? Que relacao qualidade-preco, nivel de service. tipo de
publicidade e confiabilidade no produto?
Que desejam as empregados com relacao a um salario justo, ambiente de trabalho adequado,
sequranca no emprego, reciclagem, creches, auxilios escolares para seus filhos e para as pais?
• Que desejam as acionistas quanta aos dividendos substanciais e inforrnacao sabre a evolucao do
neg6cio?
• Que desejam as residentes da regiao em relacao a qeracao de emprego, ausencia de contarninacao.
ajuda a difusao da cultura e a restauracao do patrirnonio artistico e melhorias em bens publicos?"
a. As palavras que aparecem em negritas, em outras areas da gestao Empresarial sao conhecidas como Grupos de
lnteresse. Sua amplitude depende dos autores em questao e do objetivo da analise. As normas ISO 9000/2000
establecem que devem ser os Grupos de lnteresse para a qualidade.
A responsabilidade social como proaeao ou responsabilidade social ampliada seria um

grau a mais, um estaqio a mais de responsabilidade social: seria oferecer um service aos
grupos com os quais a empresa interage, uma melhoria em um produto, antes de serem
solicitados pelos grupos. Ir alem do que solicita o mercado e o que tern caracterizado e
caracteriza as empresas excelentes.

FUN I BER
p A responsabilidade social, portanto, deve ser a responsabilidade

social ampliada, significa que os diretores da empresa estabelecem
o que e born e o que e ruim para a sociedade e empreendem acees
sociais de acordo com isso.
2.5.2 0 COMPORTAMENTO ETICO
A necessidade de um comportamento etico nas empresas tem-se convertido em uma

crescente preocupacao para os gerentes e o publico em geral. Os gerentes tern-se
conscientizado de que o comportamento antietico pode ser extremamente oneroso, a
longo prazo, para a companhia e para a sociedade. Multas por infracfies e mas condutas
dos gerentes fazem com que a reputacao de uma companhia decaia e perca sua posicao
no mercado por desconfianca da sociedade.
A etica na tomada de decisfies dos administradores e um Ienorneno complexo. As

e e
vezes, fica diffcil determinar O que OU nao etico. Em algumas situacoes, a tarefa e
simples, aprecia-se em manitestacces tais como a aceitacao de subornos de um
fornecedor, a falsificacao de arquivos, a publicidade dirigida a menores, dispor dos bens
da companhia para uso particular, representam uma clara violacao da etica. No entanto,
os problemas eticos nem sempre sao tao evidentes.
>
-,2
0 problema para definir a etica nos neg6cios esta em definir que princfpios devem guiar
um ato para que seja correto ou incorreto. Ha autores que assinalam um s6 princfpio
para avaliar as acces: a conhecida regra de ouro «nao facas ao outro o que nao queiras
que facarn a ti», ou o imperativo categ6rico «atue como se a maxima de tua a<;ao fosse
se converter em lei para os demais».
Outros autores, no entanto, preferem um enfoque pluralista que contenha varies

princfpios por ordem de irnportancia. Assim, propoem que os gerentes possam guiar-se
em sua tomada de decisoes aderindo-se aos seguintes:
1. antepor os interesses da sociedade aos interesses da orqanizacao:

2. antepor os interesses da orqanlzacao aos interesses particulares dos gerentes;
3. revelar a verdade em todos os casos em que intervenham as questoes pessoais

e da orqanizacao.
A crescente preocupacao por um comportamento etico nas orqanizacfies faz com que
estas, cada vez com mais frequencia, adotem medidas para rnelhora-lo, A mais extensa
de todas consiste na irnplantacao de c6digos de etica.
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABIL\DADE SOCIAL CORPORATIVA 113

FUNIBER
A seguir, propoe-se resumidamente a leitura e a analise do seguinte artigo. Realize suas

pr6prias avaliacfies e compare com a situacao e possibilidades de aplicacao existentes
na empresa onde voes trabalha.
Werre (s/a) 19 demonstra, em particular, como os valores corporativos basicos e uma

visao especffica podem direcionar decisdes e comportamentos em torno de uma
lrnplementacao mais efetiva da RSC.
Esforc;:osde RSC podem ser geralmente desencadeados por "mudanc;:as na consciencia

dos altos executivos acerca dos desenvolvimentos em seu amblto e seus impactos na
or qaniz ac ao ". Esta crescente conscientiz ac ao dos altos executivos pode ser
influenciada reativa ou proativamente, ou pode ser uma cornbinacao de ambas. Werre
explica que a adrninistracao pode responder a forc;:as condutoras internas e externas, e
argumenta que isto marca geralmente o fmpeto de aplicar RSC em uma orqanizacao. Os
altos executivos, cujos valores e morais implfcitos guiam suas acoes em um longo
processo de inconsciencla. tomam completamente o primeiro passo para a RSC.
ConseqOentemente, os valores dominantes do pessoal-chave determinam a forma na
qual esta mudanc;:a organizacional o corr er a, estabelece que o crescimento no
conhecimento de valores basicos ajuda a identificar mais uma "cultura potencial
e
escondida" para os esforc;:osem RSC. Por essa razao, fundamental prestar uma maior
atencao na identificacao desses valores basicos: a~oes que "nao estao alineadas com
seus valores vao deparar com uma consideravel resistencia de maneira mais provavel" e
definitivamente nao serao exitosas.
Em 1998, no caso de Chiquita, duas forc;:asfundamentais impulsionaram o projeto RSC:

1) os danos causados por inforrnacoes divulgadas nos meios de comunicacao. e 2) uma
mudanc;:anos valores e nas crenc;:asdo CEO de Chiquita. Esses dais fatores aumentaram
ao maxima a conscientizacao de responsabilidade de Chiquita para seus acionistas. Nao
existiam padroes previos de RSC na companhia. Werre detalha coma a desfavoravel
cobertura dos meios de cornunicacao e o alto sentido de conviccao moral pessoal do
CEO de Chiquita estabeleceram em movimento o interesse da companhia pela RSC, e
em ultima instancia, uma estrutura exitosa de irnplernentacao de RSC. Desde o infcio,
foi estabelecido um amplo consenso por tal piano de RSC, e entao Chiquita adotou um
conjunto de quatro Valores Basicos para tentar guiar as acoes diarias da empresa em
torno de seu objetivo: integridade, respeito, oportunidade e responsabilidade. 0 modelo
de implernentacao de RSC, em Chiquita, consistiu em quatro fases, as quais identificam
coma essenciais para qualquer estorco por implementar a RSC. No entanto, indica que a
forma na qual cada fase do modelo e
executada deve ser ajustada para cumprir as
necessidades particulares da empresa.
19. Publicado em: Colecao de Resumos, Biblioteca Digital da lniciativa lnteramericana de Capital Social, Etica e
Desenvolvimento.Conexaoweb: http·//www jadb org/etica [Lido: 20 dejunho de 2008]

Uma v.sao efetiva e um apropriado conjunto de valores corporativos basico s -

essenciais para qualquer irnplernentacao exitosa de RSC - deve refletir uma reacao
apropriada ao ambito exterior a
orqanlzacao. e ser uma fonte de inspiracao para os
empregados da companhia. Por outro lado, estes valores devem fornecer objetivos
estrateqicos de longo prazo e direcces evidentes aos empregados. Oferece varies
metodos para reformular os processos com relacao aos valores. Alern de seguir um
modelo de irnpternentacao adequado de RSC, as orqanizacfies devem aceitar um
contfnuo controle e melhoria de seus progressos, medindo os resultados, fazendo um
acompanhamento e alterando os procedimentos. Alem disso, oferecer um treinamento
recorrente, prover uma guia, contratar auditorias externas, estabelecer objetivos
alcancaveis e facilitar continua cornunicacao e anirno entre os empregados, sao
medidas fundamentais. A prova do exito da lmplernentacao de RSC ocorre se produzem
efeitos socials, econornicos e ambientais positivos e se oferece a possibilidade de obter
sustentabilidade.
2.6 GESTAO SUSTE TA E 0 E PRESA
A tftulo de introducao, a analise da definicao e exemplos esclarecedores:
Por desenvolvimento sustentavel entende-se o que nao degrada e esgota os recursos

que o tornam possfvel. Trata-se de conservar os recursos para que as qeracfies
presentes e futuras possam se beneficiar e desfrutar dela. 0 desenvolvimento
sustentavel se baseia na sustentabilidade ecol6gica, sociocultural e econornica,
Sustentavel: e um processo que se pode manter par si mesmo, conforme faz/ um

desenvolvimento econornico sem ajuda exterior nem reducao dos recursos existentes20.
Um exemplo para o caso do turismo: beneffcios do desenvolvimento turfstico para as

comunidades locais:
- qeracao de empregos e de empresas;
- mais ingressos;
- novos mercados para os produtos locais;
- melhoria da infra-estrutura e dos services e equipamentos cornunitarios:
- novas quallficacfies profissionais e novas tecnologias;
- mais valoracao e protecao da cultura e do meio ambiente;
- melhoria da utilizacao do solo.
20. Dicionarlo Encarte de Microsoft Word 2005.

FUNIBER8
2.6.1 CASO DE ESTUDO: ETICA EMPRESARIAL, UM VALOR EM ALTA
Ap6s os conceitos anteriores e mencionar as existencias das Normas ISO 14 000,

reguladoras das disposicoes acerca do meio ambiente, considera-se que os fragmentos
do artigo seguinte, publicado na internet sob o tftulo: A etlca empresarial, um valor em
alta. 0 born nome pode pagar grandes dividendos, e um magnffico exemplo para expor
as valoracoes atuais sabre o tema.
ETICA EMPRESARIAL, UM VALOR EM ALTA
O interesse pelos mais desfavorecidos, o tratamento aos empregados e o respeito pelo meio ambiente sao valores
em alta no mundo empresarial. Na simbiose que se produz entre Bill Gates e Microsoft, o gigante do software que
ele mesmo fundou, tem-se obtido importantes dividendos em forma de uma percepcao muito positiva da companhia.
Quando se pergunta aos conselheiros delegados e as orqaruzacoes nao governamentais sabre que companhias sao
as mais responsaveis pela sociedade, todas respondem rapidamente Microsoft. E uma grande maioria se refere
diretamente a Bill Gates par suas doacoes pessoais a caridade e a projetos bumanitarlos.
Tecnicamente, a Fundacao Bill e Melinda Gates e uma orqarnzacao independente da Microsoft, porern, esta distincao
se dissolve pelo fato de compartilhar o mesmo presidente. A boa reputacao de Gates repercute diretamente em suas
contribuicoes para lutar contra a AIDS ea malaria na Africa, que causam uma grande impressao e faz com que estes
valores caritativos se transladem a sua companhia.
A Microsoft e vista, tanto pelos lideres empresariais coma pelas ONGs, coma uma corporacao que colabora para
educar as criancas desfavorecidas, preocupada com seus empregados, e dedicada a defesa da responsabilidade
social. Um dos grandes rivais da Microsoft. IBM, aparece na segunda posicao do ranking de responsabilidade social
elaborado pelas ONGs, que destacam sua defesa do meio ambiente e do born tratamento aos empregados.
Quando se considera algumas das ONGs participantes Cruz vermelha, Medicos Sem Fronteiras e Greenpeace, e se
I reflete sabre os valores que defendem, e facll compreender par que destaca o Gigante Azul coma uma das empresas
. mais avancadas em responsabilidade social.
Porem, outros names da lista causam surpresa. A petroleira britanlca BP, par exemplo, e sua competidora Royal
Dutch/Shell sao dais dos maiores produtores de petr61eo no mundo. Porern, sua presence no ranking, onde ocupam
o terceiro e declrno quinto pasta, respectivamente, reflete o compromisso que estas duas orqaruzacoes mantinham
ha muitos anos com o meio ambiente para contra-arrestar o impacto negativo de sua atividade.
A leqislacao tarnbem tern ocupado um papef importante nesta defesa. O Protocolo de Quioto, acordo internacional
para combater a mudanca clirnatica, esta obrigando todas as companhias a reduzirem suas ernissoes de dioxide de
carbono. BP e Shellja cornecaram a adotar uma nova norma. A primeira anunciou ha dais anos que, em 2010, iria
reduzir em 10% as ernissoes emitidas em 1990.
2.6.2 MICROSOFT, A EMPRESA QUE MAIS GERA VALOR AO ACIONISTA
Pelo segundo ano consecutivo, a Microsoft conseguiu desbancar a Geral Electric coma
a empresa que mais gera valor ao acionista. Alern de sua evolucao na balsa, da
distribuicao de dividendos ou dos novas investidores dos dais grupos, os executivos e
as Orqanizacoes Nao-Governamentais (ONGs) decidiram recorrer companhia presidida a
por Bill Gates coma prernio a seu compromisso social.

FUNIBERG
fi...,NDA.<;:\c ._;f,ml£RS-1N1!f [f-l{J':\~.fR~\h..-.\ i=======================-=:;::Ji~------
Essa rnudanca demonstra a crescente importancia da responsabilidade social coma uma

tabela rnedicao da capacidade para criar valor para as empresas. Uma tabela que vai
alern do valor econornico e considera o valor futuro acima da revaiorizacao puramente
comercial. Alem disso, o compromisso com a responsabilidade social tarnbern pode-se
traduzir em melhores rendimentos, nao s6 do neg6cio, mas da evolucao no mercado.
Alern disso, os analistas acreditam que cr iterios coma reputacao , integridade,

resistencia, constancia e transparencia adquirirao irnportancia nos pr6ximos anos na
hara de decidir onde investir na balsa. As ONGs, por um lado, aprovam as companhias
que tentam reduzir o impacto ambiental de suas atividades, pelo positivo impacto que
estes esforc;:osterao na sociedade a longo prazo.
2.,7 A RESPONSABIL DADE PARA 0 C IENTE , OS

E PREGADOS OUTROS STAKEHOLDERS
0 requisito fundamental para que a relacao entre uma empresa e seus clientes seja etica
e que se baseie em uma verdadeira atitude de service, contribuindo com seus produtos
e services para que seus clientes tenham uma vida mais rica e plena. Precisamente, isso
se reconhece com o name de "paradigma do service" que se contrap5e ao "paradigma
da guerra", pois neste ultimo a empresa se ve em concorrencia com seus clientes, em
vez de cooperar com eles.
lgualmente, a fim de atuar eticamente com seus empregados, uma empresa deve ter em
mente:
a) o devido respeito e atencao aos seres humanos,
b) a necessidade de respeitar as estipulacoes dos contratos de trabalho,
c) o fato de que os empregados sao verdadeiros membros da empresa e nao

simples fornecedores de mao-de-obra.
A empresa que se estorca excessivamente de maneira sustentada para cumprir todas

suas responsabilidades com seus empregados, esta em uma posicao ideal para por em
acao tecnicas gerenciais avancadas, coma a habilitacao (empowerment), as estruturas
planas, os conceitos de alta participacao , os cfrculos de qualidade, as equipes de
trabalho, a qestao por processos e o balanced scorecard, entre outras.

FUNIBER8·
Ha pessoas que afirmam que a responsabilidade basica de uma empresa e equilibrar os

interesses de todos os que fazem parte dela ou stakeholders; ou seja, de todas as
partes afetadas por suas operacces. Os stakeholders de uma empresa nao sao apenas
seus donos, gerentes e outros empregados, mas tarnbern os clientes, credores,
distribuidores, fornecedores, sindicatos e comunidades onde a empresa opera.
A postura que afirma que, em principio, uma firma tern responsabilidades semelhantes
com todos seus stakeholders e que todas essas responsabilidades devem-se
"equilibrar", assemelha-se a
postura etica geral dos utilitaristas que pretendem, em
princfpio, que a empresa tenha as mesmas responsabilidades com todos os seres
humanos.
A um nfvel menos geral, e possfvel apreciar o quao insustentavel e a postura de tratar

de equilibrar os interesses de todos os stakeholders, observando como atuamos em
outras comunidades, como na famflia.
0 chefe de uma familia nao atua com base em que tern que equilibrar os interesses de
todas as partes afetadas com suas acoes, por exemplo, a esposa, os filhos, os amigos,
os vizinhos, o caseiro, a companhia telef6nica, e demais. E muito provavel que
reconheca uma responsabilidade mais forte para com sua esposa ou filhos que para
com, digamos, o caseiro. lsso nao significa que se sentira justificado se decepciona o
caseiro com o salario. a fim de favorecer os interesses de seus filhos; se este chefe de
famflia e
uma pessoa honesta, se sentira comprometido a tratar de cumprir todos seus
compromissos e nao decepcionar ninquern. Contudo, o fato de as responsabilidades
com seus filhos serem maiores implica, por exemplo, que se tern um golpe de sorte,
digamos que ganhou um prernio na loteria, o mais provavel e que destine grande parte
do prernio , ou todo ele, ao bem-estar de sua famflia, em vez de compar tilha-lo
liberalmente com todas as partes com as quais rnantern contato freqOente.
Apesar de algumas vezes se formular explicitamente a pergunta, antes de decidir como

dividira o prernio da loteria, o chefe de famflia tera uma concepcao determinada de
quern sao os membros da famflia. Tai concepcao sempre esta condicionada pelas
opinifies que imperam na sociedade; em algumas sociedades, as pessoas se sentem
fortemente unidas apenas aos membros da famflia nuclear; em outras, irnperara um
modelo ou outro da famflia extensa.
Algo semelhante ocorre nas orqanizacoes empresariais. Em ultima instancia, a empresa

e uma comunidade de pessoas, e antes de decidir quais sso suas responsabilidades com
diversas pessoas, e preciso ter certa concepcao de quern sao os "membros" dessa
comunidade e quern sao os "terceiros" em relacao a ela.
118 Er ICA EMPRESARIAL E RESPONSABI LIDADE SOCIAL CORPORA Tl VA

NECESSIOADE DA tTICA EMPRESARIAL
FUN I BER
Sao tres as concepcoes mais populares de quern sao. na realidade, os membros de uma
orqanizacao empresarial. Conforme a primeira, "os acionistas sao a empresa". lsso de
alguma forma significa que os gerentes ou os empregados nao devem ser remunerados
como e devido, a fim de motiva-los a trabalhar. Porem, significa que sao alheios a
empresa; ap6s a empresa ter cumprido suas obriqacoes contratuais para com eles e
outros terceiros, se houver algum superavit, pertence exclusivamente aos acionistas.
Conforme a segunda concepcao. "os gerentes ou diretores sao a empresa". A postura

nao se defende abertamente em livros ou revistas, porern, reflete com clareza o que
pensam muitos gerentes. Para que se possa ver esta concepcao em acao, deve-se
observar as muitas batalhas que se livram em uma disputa proposta de aquisicao de
uma empresa em qualquer parte do mundo, onde os gerentes se consideram a si
mesmos e a seus colegas coma pessoas verdadeiramente comprometidas com a
empresa e que mais se arriscam no exito ou fracasso dela. Por outro lado, veern os
acionistas como investidores ternporarios: hoje estao com a empresa, arnanha nao, e
em todo caso, geralmente s6 tern comprometido na empresa uma pequena porcao de
sua fortuna.
A terceira concepcao , conforme o paraqr afo anteriormente, tarnbern ve a empresa

como uma comunidade humana, e usa o grau de compromisso com ela como um
criteria para determinar quern sao os membros da comunidade21; no entanto, esta
concepcao estabelece que os trabalhadores tern tanto direito quanta os gerentes de se
considerarem membros de pleno direito da orqanizacao.
A empresa nao tern a responsabilidade de "maximizar o valor do investimento dos

acionistas", mas de proporcionar-lhes beneffcios proporcionais ao nlvel de risco que
correm; assegurar-lhes uma adrninistracao eficiente dos recursos, bem como oferecer-
lhes a inforrnacao necessaria para que eles exercarn o direito ao controle ultimo que
lhes confere a lei. Assim, entre as obriqacdes da empresa com seus credores se
encontra a de respeitar as estipulacoes estabelecidas nos acordos de emprestimo: e da
mesma forma, deve-se respeitar os acordos estipulados com seus fornecedores e
distribuidores, pois estes tarnbern sao seus credores.
Ultimamente, nao podemos deixar de apontar as responsabilidades que a empresa tern

com seus competidores. Na verdade, a concorrencia etica pode ser uma forma de
cooperar na obtencao de metas de maier categoria ou importancia (ou seja, melhor
service ao cliente, chegar a ser mais profissionais), e sempre se realiza em um ambito
mais ample de cooperacao, Apesar de seu vigor, as atividades competitivas serao eticas
se seu objetivo ptirnario nao e prejudicar o competidor coma tal, mas atender os
clientes e proteger a riqueza da orqanizacao. Em seguida, sempre sera imoral o recurso
a meios intrinsecamente imorais, coma difundir inforrnacao mal intencionada acerca dos
competidores.
21. Os membros da comunidade sao aquelas pessoas seriamente comprometidas com a empresa.

NECESSJDADE DA HIGA EMPRESARIAL
FUNIBER8
1 ~12/\<'' \C:, ''".!!\ >-f\,S.1~fH1t~ p "U •
Lembrem-se que:
a) a empresa tern responsabilidades com todos seus stakeholders: acionistas,
p gerentes, empregados, clientes, fornecedores, credores, distribuidores,

sindicatos e comunidades onde a empresa opera;
b) as responsabilidades de uma empresa para com seus membros sao mais fortes
que com outros stakeholders; e
c) os membros de uma empresa sao seus gerentes, empregados e acionistas.
2.8 A FOR CAO ETICA OMO E ESSIDADE DE

OB' ER U CLI D EGOCIOS A SSE URO
2.8.1 OS VALORES SE HERDAM OU SE APRENDEM? SUA FORMA<;AO NA EMPRESA
0 dilema de "natura, versus nurtura" sobre que e mais determinante para explicar a
conduta humana, natureza ou criacao. tarnbem pode-se aplicar no caso da forrnacao
dos valores.
A sociobiologia, disciplina cientlfica que estuda as bases biol6gicas do comportamento

social em animais e humanos, estabelece que boa parte de nossos mais nobres
sentimentos poderia derivar de condutas selecionadas a partir de sua utilidade para a
sobrevivencia basica. coma ocorre, por exemplo, com a fidelidade de um cachorro ou a
constancia de um castor. Assim, por exemplo, poderia chegar a se especular que o :;:
:J
altrufsmo, sacriffcio her6ico em favor de nossa tamflia ou nosso grupo de pertenca.
pode estar programado em nossos genes mediante selecao natural, tavorecendo assim
a representacao de genes her6icos nas pr6ximas qeracfies.
Em todo caso, o que esta claro e

que os valores individuais se constituem e se
aprendem tundamentalmente na intancia e na adolescencia a partir dos modelos sociais
de pais, mestres e amigos.
No entanto, deve-se assinalar que a torrnacao direcionada a diretores e ativar ou

legitimar a execucao de valores que previamente tern sido aprendidos e parcialmente
aceitos.
O que pretende a forrnacao de adultos e facilitar-lhes que se deem perrnissao a si mesmos

para ativar valores que estiveram ocultos em seu interior.
A conclusao anterior nos leva a pensar: e o lar, a familia e as escolas iniciais os unieos
responsaveis pelos problemas e encarregados de sua sofucao, Que voce acha? A universidade
tem alguma responsabilidade nesta formacao? Nossa empresa tern sua cultura empresarial e
seus lideres tem compromisso? Vejamos sob outro ponto de vista, ainda nao totalmente
integrador.

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__::;:. :::;;;::;:;;;;;::::;::::::=:======N=E=C=ES=S=I
, D=A=D=E
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C::A=E=M=P=R=ES=A=R=I
A:JL
Amitai Etzioni lancou em um dos principais diaries norte-americanos, The Washington

Post (4/8/02), uma questao seria: Que esta ocorrendo com a educacao dos altos
gerentes, quando se citou a Enron e diversos casos semelhantes em pouco tempo
(World Com, Tycco, e outros)?. Kliksberg22, comenta que as explicacoes usu a is nao
sao faceis entende-las, Tratava-se (Caso Enron) de um grupo de executivos formados
em algumas das melhores escolas de administracao de empresas do mundo e que, por
outro lado, recebiam umas das maiores rernuneracoes anuais da economia americana.
Muito bem pagos e bem educados.
Varies estudos foram realizados; uma pesquisa de Aspen Institute com 2000 graduados
das 13 escolas de neg6cios lfderes analisou o perfil etico que tinham ao ingressar e ao
sair. Em outro estudo perguntou aos participantes das MBAs que fariam se pudessem
cometer um ato ilegal que proporcionaria a eles (ou sua empresa) um ganho de 100.000
d61ares, a possibilidade de serem descobertos foi 1 % e a pena nao mais que um ano;
mais da terca parte respondeu que roubaria.
Etzioni se questiona: Que tipo de forrnacao receberam? Sua experiencia conta como
catedratico de varias escolas de neg6cios. Tratou de impulsionar o ensino da etica, teve
uma forte rejeicao, pois achavam que nao era necessario. Nao apenas o que nao se e
ensina, mas o que se ensina -e essa e
sua preocupacao maior- gera com frequencia
maus incentivos. Costuma consistir em aprendizagens tecnol6gicas orientadas a
maximizar os beneffcios empresariais, que deixam de lado as consideracdes de
preservacao do meio ambiente, tratamento limpo com o consumidor, contribuicao para
a sociedade, nao exploracao de mao-de-obra infantil em pafses em desenvolvimento, e
outras praticas incorretas. l.ancou uma proposta. Por que o Congresso dos EUA que
chamou para testemunhar os principais responsaveis pela Enron, nao citava tarnbem os
Decanos das escolas de neg6cios para ver o que se fazia com a educacao dos altos
gerentes? A explicacao central da Enron estaria nas fa I has eticas fundamentais. Na
opiniao de um dos executivos processados na California, cujas manobras fraudulentas
traziam cortes massivos de energia a populacao do Estado, e lhe causaram graves
danos, sua advogada defensora utilizou um argumento que reforc;:a a exposicao de
Etzioni, e a necessidade de colocar a etica no centro da analise. Assinalou que seu
cliente se confessava culpado, porem, tinha uma atenuante, a empresa havia treinado
para estas praticas, elas faziam parte da cultura empresarial da Enron.
0 que uma sociedade faz quanta aos valores eticos pode ter importancia decisiva em
sua economia. Contra, como nos casos de Enron, Color de Mello, Fujimori, a grave crise
de corrupcao na Argentina dos 90 e outros exemplos semelhantes, ou a favor. Se uma
sociedade cultiva sistematicamente seus valores eticos colhe bons resultados. Noruega,
por exemplo, e o numero um nos ultimas tres anos entre 180 pafses do mundo na

NECESSIDADE DA (TICA EMPRESARIAL
FUNIBERf)
tabela de Desenvolvimento Humano da ONU, uma economia potente, com altlssirno

desenvolvimento social e sem corrupcao. Essa sociedade trata, por todos os meios, de
manter elevadfssimos padrfies eticos. Analisa-se continua e autocriticamente suas
responsabilidades, como pals desenvolvido, para com a populacao carente, e seu
governo impulsiona uma discussao etica permanente sobre OS desafios etiCOS da
sociedade nas escolas. Os valores eticos anticorrupcao e pr6-igualdade, solidariedade, e
cooperacao que se realizam sao essenciais em seus interesses economico-sociais. 0
mesmo ocorre com outros pafses exitosos, entre eles Suecia, Dinamarca, Finlandia,
Holanda, Canada. Em todos eles a corrupcao tern o pior inimigo possfvel, a sancao
social. Um corrupto seria duramente exclufdo, pela sua famflia, vizinhos, e cfrculos
sociais. Esses valores sao cultivados cuidadosamente no sistema educativo em todos
seus nfveis, e atraves de exemplos dos lfderes.
Entre eles, e fundamental o papel que pode ocupar a educacao em todos seus ambitos
e, particularmente, das Universidades. As novas qeracoes de profissionais devem estar
preparadas profundamente em suas responsabilidades eticas. lsso e crucial nas areas
decisivas para o desenvolvimento como gerentes, contadores, economistas, e outras
profissfies afins. Assim, entre outros aspectos os especialistas em ciencias gerenciais
deveriam ser formados em impulsionar um avanco nas pratlcas de responsabilidade
social empresarial muito limitadas nas realidades latino-americanas. Os contadores
deveriam velar pela protecao dos interesses da comunidade garantindo confiabilidade e
tr anspar encia total na inforrnacao tanto na area publica quanto na privada. Os
economistas deveriam contribuir para a qeracao de uma economia que enfrente as
tremendas exclusoes atuais, como a de pauperizacao das criancas (60% das criancas
latino-americanas sao pobres), a destruicao de famflias pela pobreza e pelo desemprego,
(uma de cada cinco em toda a reqlao), a rnarqinac ao dos jovens (sua taxa de
desocupacao duplica na regiao as elevadas taxas medias), as que derivam das
discr lrninacde s de genero, do maltrato aos idosos, as minorias indfgenas, aos
deficientes, e outras.
0 Prernio Nobel de Economia Joseph Stiglitz formula algumas suqestoes com relacao a
necessidade de uma etica para economistas. Diz que e imprescindfvel que uma
profissao tao influente tenha de uma vez requlacoes eticas e que um c6digo de etica
razoavel deveria incluir inicialmente pelo menos tres princfpios. Primeiro, nao se deve
recomendar aos lfderes publicos dos pafses em desenvolvimento teorias nao provadas
pela realidade; segundo, nao dizer-lhes que ha apenas uma alternativa e; terceiro, ser
sensfveis aos efeitos de suas recomendacoes sobre os setores desfavorecidos e
esclarecer os custos que paqarao tais setores por elas.

NECESSIDADE DA f'TICA EMPRESARIAL
FUNIBER . .
c:;:;~:::;;;::::=:=======================================::::::==::::::::::===i
..
Como levar a pratica a educacao etica nestes campos que se reclama pelas sociedades?
0 contexto e
tavoravel pelo avarice da demo cr atiz acao. Veja, por exemplo, o
impressionante apoio (mais de 80% nas pesquisas) que a opiniao publics argentina esta
dando as medidas moralizantes adotadas pelo novo Presidente do pals que tern feito
recobrar a confianca a cidadania. Nao se trata simplesmente de agregar uma rnateria
que trate de etica as carreiras, mas necessita-se, portanto, de verticalizar o ensino da
etica, fazer discutir em cada uma das disciplinas os dilemas eticos concretes vinculados
com seus conteudos. que surgem da realidade. Ao mesmo tempo elaborar disciplinas
especializadas em temas como etica e economia, capital social e as novas ideias sobre
responsabilidade social da empresa (tema no qual a Universidade latino-americana esta
altamente atrasada). Por outro lado, seria importante acompanhar o ensino com
experiencias de campo. Uma possibilidade importante e
a vontade de cooperacao
social. Os estudantes recern-formados em adrnintstracao, contabilidade e economia,
ciencias sociais e outras areas, poderiam dar grandes contribuicfies como voluntaries
dos programas com populacfies pobres orientadas ao desenvolvimento de suas
capacidades produtivas. Poderiam apoia-las tecnicamente, entre outros aspectos, em
elaborar projetos, gerir micro e pequenas empresas, obter acesso ao credito, preparar
modalidades cooperativas de acao, recuperar empresas, e outros campos similares.
Essas acoes voluntarias lhes permitiriam tornar uma util contribuicao, e fortaleceriam
seu potencial etico. Essas experiencias poderiam estar vinculadas estreitamente com
diversos temas, e fazer parte delas, sendo direcionadas e tutoradas pelos especialistas.
Na leitura anterior, embora sem aparecer como conclusoes diretas, foram assinalados em negritas os
aspectos que devem estar presentes na forrnacao etica dos trabalhadores e diretores. Estes sao. a saber:
a lideranea:
• a cultura empresarial de acordo com os principios eticos:
• a etaboracao de eodigos de etica.
Aspectos unidos:
• a prioridade no ensino e na difusao dos princlpios eticos e dos valores a partir das etapas precoces da
Vida.
• a incorporacaodas disciplinas de etica nos pianos de estudos universitarios e pos-qraduacoes:
• a concepcaoda etlca desde dentro e para cada uma das disciplinas do piano de estudo;
• a torrnacao de valores altrulstas nos estudantes, nao so no academico. mas tambem na pratica.
Garantirao executivos mais comprometidos com a sociedade.

FUNIBERO
S DE OBTER U CO IGO CA
E ESTABELECIDO
e
Cada vez mais comum as empresas adotarem medidas para institucionalizar a tomada
das de cisfie s de ordem e tica , de modo que se assegure que as de ci sfie s se
correspondam com as normas morais vigentes na entidade. Assim, generalizam-se os
cornites ou cornissoes para tais fins, escritores da promotoria, departamentos jurfdicos,
programas de capacitacao: sendo uma pratica quase comum a criacao de c6digos de
conduta corporativa ou c6digos de etica empresarial, de cumprimento obrigat6rio para
todos os trabalhadores e cuja violacao implica uma determinada sancao,
Na pratica vigente, os c6digos de etica corporativa regulam as relacoes das empresas e

estabelecem normas de conduta para seus empregados, para suas famllias, para as
comunidades locais. Referem-se tarnbern a relacao entre cliente e consumidor, aos
fornecedores e aos acionistas. Essas requlacfies podem-se estender e chegar a
incorporar as condutas da empresa em relacao ao governo do pals natal e inclusive a
outros governos estrangeiros, que podem ter uma inftuencia no neg6cio.
Tudo isso e positivo, desde que tenha encaminhado para contribuir para que
as decisoes empresariais sejam eticamente aceitaveis, porem, alem disso
cria um espaco de reflexao que limita a espontaneidade e a arbitrariedade
que podem levar a deeisees equivocadas ou prejudiciais as demais pessoas
ou empresas e inclusive a sociedade. Esses codigos se fundamentam no
sentimento e na interpretacao da moralidade imperante, do que e bom ou
mau individual ou socialmente.
Estes sugerem ideias gerais com as quais assumir os princlpio s eticos na vida
profissional em setores completos. lsso significa, alern disso, um desejo de auto-regular
a pr6pria atividade antes de que a leqislacao trabalhista aborde os problemas. Como
expressa Jose Ma. Ortiz lbarz, em seu livro "A hora da Etica Empresarial", a adocao e
aceitacao de um c6digo de etica e algo mais que uma declaracao de boas intencfies,
pois nos introduz em uma perspectiva moral diferente; representa alguns conteudos
objetivos fixos, admitidos por todos, nao neqociaveis, qracas a atuacao eticamente
correta passa a introduzir um certo risco de ser incompreendida, a ser socialmente
reconhecida e recompensada, tanto no ambito individual como empresarial e publico.
Cabe assinalar que a existencia de requlamentacoes ou c6digos eticos por si s6s nao
podem suprir o papel das pessoas e a responsabilidade individual nas atuacoes e na
tomada das decisfies. 0 c6digo oferece o arnbito te6rico-moral para a adocao da
conduta mais correta e muitas vezes prove as especificacfies das consequencias de seu
descumprimento. Porern, o homem, com seus valores e sua concepcao etica. e quern
adota as decisoes.

FUNIBER8
.Nory,?\n.,.;N1\~R$!!N~1.,:. ,(H:1~.,. .,,-;Mt•"<!_C!!,,N.> ---============================::r
Segundo a 16gica, os princfpios morais e a etica nao se caracterizam por constituir uma
barreira aos neg6cios, mas representam um meio necessario para que avancem em
beneffcio da humanidade em seu mais amplo entendimento. A etica se orienta a buscar
as melhores atuaco es no mundo dos neg6cios e na vida publics. 0 esf or co , o
humanismo, a honestidade, a responsabilidade ante o pr6ximo e a sociedade, a ordem,
a confianca. a disciplina, a cooperacao, a capacidade para trabalhar em equipes sao
valores que hoje em dia representam vantagens competitivas.
Ha uma responsabilidade direta na qestao dos assuntos publicos, que cabe exigir aos
governos, bem como as empresas. ·A corrupcao em suas novas e cambiantes formas de
expressao e
tarnbern, alern de um delito, um modo de desorqanizacao da sociedade. A
luta contra a corrupcao e
um tema que convoca ao debate e a reflexao internacional e
exige a busca de solucoes radicais ante estes problemas. Ha o consenso de que esta
tern chegado a tais dimen sfie s. que se apresenta como um ob st aculo para o
desenvolvimento econornico e social em muitas sociedades, no entanto, chega-se a
espalhar em todos os arnbltos de atuacao que comprometem a confianca publica.
2.9.1 Os COMPONENTES DE UM CODIGO DE ETICA
De Michele23 denomina polftica de regras claras o processo que leva a produzir e aplicar
um c6digo de etica simples e pr atico em uma empresa. Esta polftica tern como
prop6sito que as regras finais sejam uma ferramenta para que os integrantes da
empresa possam atuar de forma coerente em relacao aos objetivos estabelecidos pelo
management.
Este processo deve considerar duas questoes: a primeira reconhece que as regras que
as pessoas estao dispostas a cumprir com maior facilidade sao aquelas cuja elaboracao
tern participado.
A segunda questao se refere ao fato de que as regras serao utilizadas pelas pessoas em
suas atividades habituais e que, portanto, nao devem ser uma enunciacao abstrata que
nao se corresponda com a realidade da orqanizacao. Por isso, definir as regras tern que
estar relacionado com a atividade da empresa.
Ha diferentes definicoes com relacao aos enunciados da orqanlzacao e aos c6digos de

etica. Por exemplo, o Ethics Resource Center (1990) propoe uma distincao entre o
credo, um guia de condutas, regras especfficas e definicoes, 0 credo enuncia a filosofia
da orqanizacao e seus valores fundamentais. Um dos exemplos mais conhecidos o e
credo da Johnson & Johnson, cujas primeiras disposicfies sso:
23. Fonte: De Michele (1998)
ETICA EMPRESARIAL E RESPDNSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 125

FUNIBERf)
Acreditamos que nossa primeira responsabilidade e para com os medicos,

enfermeiras e pacientes, rnaes e todas as pessoas que usam nossos produtos e
services. Para atender suas necessidades, tudo o que fazemos precisa ser de
alta qualidade.
0 guia de condutas e um enunciado mais especffico com relacao ao que se espera dos
membros da orqanizacao. Por exemplo, o c6digo de conduta da MetroGas tern coma
primeira regra:
- o empregado, em todos seus atos, deve atuar de boa fe e de acordo com as

pautas que marca cada trabalho ou profissfio, prestando service de forma
eficiente, com dedicacao e responsabilidade nas funcfies que a empresa tern
encomendado.
Alern disso, requer do empregado um alto sentido de colaboracao e solidariedade que se

traduz em uma conduta leal com a Empresa. Trata-se de uma empresa de services.
acrescentando o grau de responsabilidade que cad a um dos empregados deve assumir.
Com relacao as regras especificas, elas costumam-se referir a questfies pontuais,

muitas vezes relacionadas com a forma de exercer uma funcao ou com um objetivo
concreto da orqanizacao. Por exemplo, o C6digo Conarco de Condutas e Praticas da
Empresa com relacso aos recursos humanos assinala que:
em grande parte, o exito da empresa depende da possibilidade de combinar e

compartilhar efetivamente todo o talento disponivel. Os chefes devem estimular
o trabalho em equipe coma meio para obter rnelhores resultados. A colaboracao
(f)
e o espirito de equipe se obtem a partir do desenvolvimento das capacidades
individuais, do trabalho apoiado nas ideias e nos conhecimentos do grupo e da
qeracao de compromisso.
E comum tarnbem falar de visao, missao, valores e objetivos. Lazzati24, em seu livro
"Anatomia da Organiza9ao"propoeestes termos como definicoes estrateqicas,
A visao "Ea visuelizecso de uma situecso futura desejevet que se aspira obter em um
e
horizonte mais distante. A ideie que a visso, au seja, a visao compartilhada, opere
coma um fator poderoso de motivecso para as membros da orqenizectio,"
A rnissao "E uma sfntese da natureza do neg6cio. Em grandes trecos: em que mercado
opera a orqenizectio, que clientes aponta, que necessidades dos clientes pretende
satisfazer, que tipo de produtos oferece, que propriedades essenciais tern esses
produtos, etc."
24. Fonte: Lazzati (1997)
126 ETICA EMPRESARIAL r RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

FUN I BER
Lazzati neste trabalho utiliza uma abordagem sisternica para compreender e explicar
como funcionam as orqanizacoes. Particularmente, desenvolve uma teoria sobre a
rnudanca organizacional atraves de intervencoes que incluem aquelas cujo "objetivo e
melhorar as caracterfsticas pessoais e socials" das pessoas. Com esta perspectiva, os
valores e as regras eticas de uma orqanizacao dao um limite a orqanizacao para enfocar
a direcao da rnudanca,
Neste sentido, podemos tomar como exemplo deste conceito a proposta de etica
empresarial da Associacao Crista de Dirigentes de Empresas. Este documento assinala
que:
- ha anos o tema «conduta empresarial» tern sido uma preocupacao na ACDE.

Hoje, parece importante atualizar sua consideracao , ainda mais a realidade
argentina atual. Portanto, prepara-se esta "Proposta de Etlca Empresarial» para
consideracao da qestao empresarial.
Essa Proposta de Etica foi elaborada com a conviccao de que o ser humano possui uma
dignidade inerente a sua condicao, que deve ser respeitada e todos os recursos da terra
foram criados para seu crescimento e desenvolvimento.
A atividade economics e uma atividade humana cujo prop6sito prirnario e atender as

necessidades da sociedade mediante a producao e/ou prestacao de bens e services na
forma mais eficiente possfvel.
Segundo Lazzatti, "os valores seo pautas de conduta; sao princfpios fundamentais que
guiam o comportamento da orqenizecso, coma a busca da excelencie, o cumprimento
ti'.\
\"::)
das disposicoes legais, o respeito humano, etc".
Quanto aos objetivos, assinala que "constituem o nfvel de espirectio sabre o

desempenho. Sao resultados au atributos a obter: rentabilidade, fluxo de fundos,
crescimento, perticipectio no mercado, setistectio da clientela, etc".
Vejamos o exemplo do Manual de Conduta nos neg6cios da 3M. Esse e um caso

interessante, pois mostra de que forma os diversos conceitos mencionados aqui podem-
se combinar:
Declaracao dos valores corporativos da 3M. Todos aqueles que trabalham na 3M estao
comprometidos a:
1. atender aos clientes oferecendo-lhes sempre qualidade e valores superiores;
2. oferecer aos pesquisadores utilidades atrativas atraves de um crescimento

sustentado e de alta qualidade;

FUNIBER9
3. respeitar nosso meio ambiente social e ffsico:
acatando todas as leis e cumprindo ou excedendo as requlacoes impostas;
mantendo os clientes, empregados da empresa, investidores e o publico em

geral, informados acerca de nossas operacces:
desenvolvendo produtos e procedimentos que tenham um impacto mfnimo

sabre o meio ambiente;
mantendo-nos atentos as necessidades cambiantes e preferencias de

nossos clientes, empregados e sociedade em geral;
demonstrando honestidade desinteressada e integridade total em todos e

em cada um dos diferentes aspectos de nossas operacoes.
4. Ser uma companhia cujos empregados se sintam orgulhosos de pertencer a ela.
E importante saber como podemos desenvolver uma polftica de regras claras que
permita definir um c6digo de etica na orqanizacao.
a.- Primeiro passo
0 compromissodas rnaxlmas autoridadese o primeiro passo para definir uma polftica de

regras claras na orqanizacao.
Esta afirrnacao e essencial para o exito do processo. lsto perrnitira que a orqanizacao
reconheca que se trata de uma verdadeira prioridade das pessoas que conduzem.
Elabore uma lista de regras que tentativamente sejam aceitas por qualquer dos
integrantes da empresa. Devem ser regras muito gerais e simples. Podem refletir a
rnissao. a visao , os objetivos, estabelecer uma conduta especffica desejada. Nao e
necessario, a princfpio, cobrir todos os aspectos. E recornendavel cornecar com um
prop6sito simples, claramente definido que permita obter um resultado. Esta decisao
dependera de suas necessidades. Lembre-se dos exemplos mencionados e observe a
forma simples de expressar as ideias.
Uma vez que se toma esta decisao, e

necessano desenvolver esta polftica como
qualquer outra polftica em uma orqanizacao: requer fixar os objetivos, planejar, atribuir
recursos, e definir a equipe responsavel pela realizacao do programa.
Essa decisso se inicia nos nfveis mais altos da orqanizacao. Caso este seja o caso de
sua empresa, a situacao ideal e que a maxima autoridade da empresa designe um
tuncionario encarregado pelo desenvolvimento do programa. Habitualmente, esta
desiqnacao recai sabre os responsaveis pelas areas de recursos humanos, relacoes
institucionais ou rnetodos e sistemas.

Nesses processos e recornendavel trabalhar com uma equipe multidisciplinar e com

integrantes de diferentes areas empresariais, pois facilitara o processo geral e perrnitira
reconhecer diferenc;as entre os setores. Quanta mais representativo for o grupo, maior
input tera das diferentes areas.
Desenvolver uma polftica de regras claras tarnbern permite aprender sobre a pr6pria
orqanizacao. Esta oportunidade deve ser aproveitada. Outra vantagem e a ocasiao para
que o maxima responsavel comunique a sua orqanizacao que tomou a decisao de iniciar
esta polltica. Essa mensagem pode incluir o objetivo geral, por exemplo:
- tern tornado a decisao de iniciar um programa de etica para nossa empresa. 0

objetivo e que tenhamos um conjunto de regras claras para atuar internamente,
com os clientes, os contratistas e os fornecedores. 0 encarregado do projeto
tern designado uma equipe liderada por NN que lhes cornunicara os avancos
dessa iniciativa.
b.- Segundo passo
0 responsavel por desenvolver a polftica de regras claras deve preparar um breve

documento no qual sejam definidos os objetivos do c6digo. Lembre-se que os c6digos
servem para varies objetivos. Nao ha nenhum inconveniente em ter apenas um objetivo,
e
mas tarnbern possfvel ter diferentes metas.
E preciso considerar que se ha um unico objetivo, muitas situacoes podem ficar fora do
'~ alcance do c6digo. Do mesmo modo, quando se trata de abranger muitos, o c6digo
<
0
z
::::
pode ser dificil de aplicar ou converter-se em uma enciclopedia de boas intencoes.
e
A decisao depende da pr6pria cultura oranizacional. Nossa suqestao cornecar com um
objetivo simples, visto que uma vez estabelecidas as regras do c6digo, sera necessario
realizar verificacfies peri6dicas, ajustes e mudancas.
Podemos usar algumas perguntas para definir o objetivo do c6digo. Por exemplo:
- Pensa em enunciar um princfpio geral ao qual a empresa aspira?
- Deve refletir nossa visao e rnissao?
- Pretende indicar condutas concretas que nao sao aceitaveis ou e melhor definir
os comportamentos esperados de forma positiva?
- Esta dirigido exclusivamente aos empregados ou aos clientes, fornecedores e

contratistas?
- Deve expressar alguma relacao com o produto ou service oferecido pela

orqanizacao?

lliiiiiiliiliiiiiiiiiliiiiiiiiiliiiiiiiiiliiiiiiiiiliiiiiiiiiliiiiiiiiiliiiiiiiiiliiiiiiiiiliiiiiiiiiliiiiiiiiiliiiiiiii:=;;;;::::::::::::=:==============---
Com base nas respostas a essas perguntas, voce pode redigir um primeiro rascunho
com as regras do c6digo. Uma vez preparado este rascunho ou as diferentes
alternativas, e aconselhavel que submeta as regras verificacao e aprovacao da a
maxima autoridade e da diretoria. Essa pode ser uma boa oportunidade para comprovar
as primeiras reacoes ante o modelo.
Nessas reunifies pode-se formular as perguntas que lhe permitam ajustar o conteudo
das regras, tais como:
- Estamos em condicoes de atuar deste modo?
- Nao sao criterios muito/pouco exigentes?
lmaginam-se atuando de acordo com essas regras?
lmaginam os empregados atuando com base nestas regras?
Entendem nossos objetivos?
- Como nos posiciona isso ante o mercado e a concorrencia?
Como reaqirao os fornecedores e contratistas?
0 objetivo desta etapa e que voes elabore um documento que reflita as regras que a
organizac;ao pretende adotar. Lembre-se que devem ser simples, pr atic as e
compreensfveis.
Um exemplo de tais regras sao as adotadas pela empresa Metrovias:
Na Metrovias queremos:
1 . atender aos clientes com um service de excelencia:
2 garantir a sequranca de nossos passageiros e empregados;
3. proteger os recursos e aumentar a rentabilidade da empresa;
4. capacitar os funcionarios e reconhecer seus meritos:
5. comprometer na tarefa toda a iniciativa e solidariedade para o cumprimento de

nossos objetivos comuns.
Outra alternativa e
desenvolver alguma forma de qualificacao do conteudo das regras
para torna-las mais explfcitas, conforme no seguinte exemplo:

0 Banco de Previsao Social e Banco de Mendoza e uma entidade privada que pretende
se destacar:
- pela transparencia e rentabilidade de sua qestao,
- pela capacitacao e pela identificacao de seu pessoal com a instituicao.
pela preocupacao pelas necessidades e expectativas de seus clientes,
- pela excelencia na qualidade e sequranca de seu service.
Para garantir estes princfpios basicos. os Bancos de Previsao Social e de Mendoza se

comprometem a oferecer:
1. aos empregados: capacitacao profissional, respeito e uma carreira baseada em

seus meritos:
2. aos clientes: profissionalismo, honestidade, respeito, qualidade de service e

sequranca:
3. aos acionistas: protecao de seus investimentos, rentabilidade e uma conduta

profissional e etica no controle dos neg6cios;
4. a todos: uma polftica de cornunicacao baseada na inforrnacao responsavel, Por

sua vez, para garantir estes princfpios, a instituicao demanda;
5. aos empregados: responsabilidade, dedicacao, honestidade, lealdade e

confidencialidade.
Voce pode utilizar estes exemplos para dirigir suas reuni5es iniciais. Em ambos os casos
(:!) as empresas optaram por regras simples, compreensfveis e relacionadas
especificamente com sua atividade especffica.
T erceiro passo: duas alternativas de lnstrurnentacao
Uma vez conclufda esta etapa, ha duas alternativas que se podem seguir:
A primeira: a partir destas definicfies , redigir o c6digo de regras e informa-lo , Neste

caso, pode haver raz5es de urqencia ou de imagem que requeiram optar por esta
declsao. A vantagem da rapidez elimina a possibilidade de realizar um trabalho previo a
prornulqacao das regras: comprovar o grau de adesao e compromisso dos membros da
orqanizacao.
Em todo caso, adota-se essa estrateqia certificando-se que ate a ultirna pessoa a que
esta dirigindo o c6digo saiba de sua existencia, Para isso pode-se elaborar cartazes,
enviar cartas aos fornecedores e contratistas, publicar no jornal e comunicar aos
empregados mediante uma circular interna, solicitando que se notifiquem.
f'TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 131

A segunda opcao, que implica um processo de verificacao em diferentes nlveis da

or qaniz acao , tern a vantagem de permitir uma melhor cornunicacao das regras e
comprovar se efetivamente podem-se converter em um instrumento pratico para sua
empresa. Para cumprir com este objetivo, sugere-se organizar workshops para trabalhar
com os membros sabre as regras propostas.
Por exemplo, voce pode dividir sua empresa em tr es nlveis: gerentes, chefes e
empregados. Cada um destes nlveis tera suas pr6prias ldeias ja que atuam em
contextos nos quais podem ocorrer diversas situacoes.
Outra alternativa interessante e

que participem grupos mistos nos workshops, com
pessoas que ocupam diferentes posicoes e funcoes dentro da orqanizacao. Em nossa
experiencia temos trabalhado com esta metodologia nas orqanizacoes com mais de mil
empregados.
0 objetivo desta metodologia e elaborar um processo no qual voce possa comprovar o

grau de aceitacao que tern o modelo escolhido. 0 mecanismo mais adequado requer o
seguinte roteiro:
Comunique a toda or q aniz ac ao sabre a ap r e s e nt ac ao das regras propostas.

Recomendamos distribul-las previamente aqueles que participam na reuniao para que
tenham tempo de pensar nelas. Na cornunicacao descreva qual e o objetivo da reuniao e
resuma a metodologia a ser empregada.
E recornendavel que a convocacao seja assinada pelo responsavel pelo programa e pelo
gerente geral. E importante que nos workshops estejam presentes os rnaxirnos nlveis da
orqanizacao. lsto lhe perrnitira mostrar que as regras contam com o respaldo dos
responsaveis pela qestao.
Durante os workshops atribua a estas pessoas um papel especlfico, par exemplo,

descrever os objetivos gerais do programa, explicar o caso e conversar com os
participantes sabre suas percepcoes do tema. Esta e uma boa oportunidade para que o
management entre cantata com todos os integrantes da orqanizacao. Lembre-se que a
maior quantidade de inforrnacao esta concentrada nas bases das orqanizacfies. Voce
podera assim ter acesso a opinioes e pontos de vista que nao tenham sido registrados
anteriormente.
Os workshops sao o momenta no qual voce comunica pessoalmente as regras e recebe

o feedback da orqanizacao. Uma boa estrateqia de cornunicacao e
mostrar um caso que
descreva uma situacao que poderia ocorrer em sua empresa e realizar perguntas com
base nas regras.
132 fTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

FUNIBERfi
NECESSIDADE
.......................................................
DA HICA
--
EMPRESARIAL
Os casos indefinidos, mas que sejarn semelhantes as praticas de seu neg6cio, sao um
born mecanismo para falar de alguns temas que, as vezes, podem ser conflitivos caso
e
sejam analisados de forma direta. Neste sentido muito importante que os participantes
sintam confianca e possam opinar abertamente. E a primeira amostra de que a intencao
e reconhecer aqueles que querem atuar honestamente e aqueles que necessitam um
contexto f avoravel para atuar.
As perguntas podem ser:
- Voces acreditam que essa situacao possa ocorrer em nossa atividade?
- Sao casos habituais ou excepcionais?
- Como resolveriam o caso com base a essas regras?
- Essas regras servem para solucionar o problema?
- Sao necessarias outras regras?
- Podem-se melhorar essas regras?
Muitas pessoas nao estao habituadas a falar em publico: esta situacao pode ocorrer
quando estao diante de outros que tenham mais autoridade ou poder. Para superar este
obs taculo prepare uma pesquisa breve com perguntas similares para que os
participantes respondam anonimamente.
Tampouco muitos gerentes estao habituados a escutar seus empregados; em algumas

ocasi6es, nestes workshops, o preco que se paga pela franqueza requerida e escutar
cornentarios crfticos, muitas vezes dirigidos aqueles que conduzem. E necessario
considerar que estes cornentarios devem ser escutados e atendidos. Esta situacao se
converte em uma oportunidade para mostrar sua tolerancia e capacidade de resolver
problem as.
0 fechamento do worshop consiste em estabelecer um breve perfodo para realizar uma

devolucao das pesquisas e comunicar a versao definitiva das regras. Assim que concluir
esta etapa, deve-se difundir as regras do procedimento descritas na estr ateqia de
cornunicacao.
Voce pode aproveitar este momenta para informar que a empresa decidiu estabelecer
um canal etico para consultas sabre as regras. Este canal tern como objetivo resolver
duvidas dos empregados no uso pratico das regras.
Este sistema deve dar garantias de confidencialidade as pessoas que recorrem a ele.
Lembre-se que, em alguns casos, o conflito pode-se estabelecer entre as pessoas de
diferentes hierarquias. Se estes fatos nao tern uma via para se expressar se convertem
com o tempo em grandes conflitos.

FUNIBEB.JJ
A opcao de trabalhar em workshops, com toda a orqanizacao, obviamente mais lenta. e

0 modelo basico e
aplicavel em toda a orqanizacao ou em setores selecionados. Esta
definicao depende em muitos casos das dirnensoes de sua empresa.
Uma alternativa interessante e capacitar os nfveis superiores da orqanlzacao para que

sejam responsaveis pela direcao das atividades sucessivas com os nfveis inferiores. Esta
estrateqia reforca a ideia de que o cumprimento das regras nao apenas uma decisao e
individual, mas e fundamentalmente uma responsabilidade da qestao.
Caso existam desvios de regras ou casos de fraude, a responsabilidade nao do c6digo e

ou da auditoria. 0 cumprimento das regras depende da capacidade daqueles que
administram, de liderar com base nos objetivos e nas regras da orqanizacao. E uma
responsabilidade exigfvel ao management.
Se voce segue a estrateqia simples de cornunicacao ou a de trabalhar com toda a

orqanizacao e necessarlo primeiro redigir as regras.
Regras para definir um codigo de etica na orqanizaeao.
1. Estabelecer o compromissodas maximas autoridades .

2. Definir OS objetivos do codigo.
3. Redigir as regras e duas alternativas instrumentais: redigir o
codigo de regras e informa-lo ou realizar um processo de
verifica~ao em diferentes niveis da orqanizaeao.
2.9.2 As REGRAS DO CODIGO
A maioria dos c6digos de etica estabelece deveres e proiblcoes de tipo pessoal. Definem
os comportamentos que se consideram adequados, desejaveis e, as vezes, assinalam
aquelas condutas que se devem evitar.
Em muitas orqanizacoes. a distancia entre o que estabelece o c6digo de etica e as

e
regras que imperam na realidade tal, que as pessoas veern com cinismo e descrenca o
primeiro.
As vezes, os c6digos de etica tendem a se converter em extensos manuais de

procedimentos e, em muitos casos, s6 corrtern pr es cr ico e s rfgidas de diffcil
cumprimento. Os integrantes da empresa cornecarn a ver o c6digo coma o produto de
uma pessoa distante que nao conhece a realidade de seu trabalho.

NECESSIDAOE DA ~TICA EMPRESARIAL
Quando se apresentam estes inconvenientes, o c6digo de etica perde valor e efetividade

na orqanizacao. Nao se deve esquecer que uma das principais funcoes destes sistemas
de regra e
oferecer as pessoas uma ferramenta pratica para resolver seus conflitos,
prever o comportamento dos demais e fomentar a confianca rnutua.
Porern. se o c6digo esta bem compreensfvel, pode servir coma um instrumento para
obter uma maior coesao na empresa, um compromisso mais pr6ximo com os objetivos
e, consequenternente, um aumento no sentido de pertenca.
Um c6digo de etlca coerente e pratico busca alcancar os seguintes objetivos:
- fazer com que o comportamento dos integrantes da orqanizacao coincida com

os objetivos do management;
- manter a maior coerencia entre o que se diz e o que se faz;
- aumentar o sentido de pertenca e responsabilidade dentro da empresa;
- evitar os comportamentos dos empregados, clientes, fornecedores e

contratistas que atuam de maneira contraria aos interesses da orqanizacso:
aumentar a confianca dentro e fora da orqanizacao.
Aqueles encarregados de redigir um c6digo de etica devem saber que muitas empresas
e orqaniz acfies es tao dispostas a compartilhar suas exper iencias , Esta uma e
consequencia 16gica de que os c6digos sao. em quase todos os casos, publicos.
De outro modo, ninquern poderia saber quais sao as regras a serem seguidas. Os
(0 c6digos sao uma representacao da empresa que os promove e, portanto, sao e devem
e
ser conhecidos. Em alguns casos considerada uma questao de reconhecimento que o
c6digo seja citado e utilizado por outras orqanizacfies coma fonte para desenvolver o
pr6prio.
Neste sentido, pode-se tarnbern aprender bastante sabre que tern feito outras
otqaniz acfies do mesmo setor ou atividade da economia, e ainda daqueles que a
primeira vista nao tern nenhuma relacao com nossa orqanizacao (Benchmarking).
Para esta etapa recomenda-se considerar os seguintes criterios:
1 . ser claro e preciso nas definicoes:
2. nao utilizar palavras tecnicas. pouco compreensfveis ou que serao entendidas

apenas por um grupo;
3. evitar as regras contradit6rias;
4. cornecar com poucas regras.

FUNIBER)
Lembre-se da irnportancia de comunicar corretamente seu objetivo. Talvez voce saiba

muito bem o que quer de sua orqanizacao e de seus integrantes, mas outras pessoas
podem ignorar suas intencfies par completo.
2.9.2.1 Exemplos de regras
Quanta a utilizacao de palavras tecnicas ou pr6prias de especialistas, nao se esqueca de

que o c6digo e para que seja utilizado pelo maior nurnero de pessoas posslveis. Se
estiver redigido de forma incompreenslvel, e provavel que ninquern preste atencao, 0
c6digo pode ser muito importante para um academico. mas se os empregados, os
clientes, os fornecedores e os contratistas nao entendem, e uma ideia morta.
Poderlamos imaginar uma regra que enuncia:
- os empregados deverao abster-se de atuar, par si ou atraves daquelas pessoas

que estejam relacionadas par parentesco, amizade ou conhecimento, quando
conscientemente ou com pleno conhecimento das consequencias de seu
comportamento possam incorrer em uma acao, decisao. conselho, avaliacao ou
proposta para a pr6pria empresa que envolve de forma direta ou indireta, atraves
de fornecedores, contratistas, consultores, representantes ou os pr6prios
empregados um resultado concreto ou potencial no qual se encontrem
comprometidos os interesses atuais e futuros da empresa. >.].i
>
Essa regra nao excede, nem se opoe, parcialmente ou completamente, as prescricoes

existentes em materia legal e, em particular, no C6digo de Cornercio e nas leis
complementares relacionadas aos deveres de lealdade que os empregados, diretores e
demais agentes devem a orqanizacao.
Comparemos esta definicao angustiante com o "C6digo CONARCO de Condutas e

Praticas da Empresa":
- a empresa nao permite que ocorram situacoes de conflito de interesses par parte
de seus empregados. Da mesma forma, os empregados nao devem envolver-se -
com pleno conhecimento- em conflitos deste tipo.
e
Dado que praticamente imposslvel apresentar uma lista exaustiva de todas as acoes
ou situacfies que poderiam ocasionar «conflitos de interesses» recomendamos consultar
suas duvidas com seu gerente.
e
A regra da CONARCO mostra coma possfvel expressar a mesma ideia, reconhecer sua
complexidade e ao mesmo tempo torna-Ia compreenslvel a qualquer pessoa que a leia.

NECESSIDADE DA E'TICA EMPRESARIAL
Evitar as contr adicde s entre as regras e tarnbern uma ques tao que deve ser
considerada. Nao e
simples evitar esse problema, pois, as vezes, os deveres que
expressam as regras podem gerar acces opostas. As vezes, "respeitar o cliente" pode
contradizer a regra que assinala a obriqacao de "aumentar os lucros da empresa".
Muitas empresas adotam a tecnica de incluir exemplos junto as regras para completar
seu significado. Assim, a regra continua sendo breve e os exemplos tern uma funcao
esclarecedora dos casos possfveis.
Um exemplo que se pode mencionar e o de um c6digo de etica internacional. Em 1994,

a partir da colaboracao de empresarios da Europa, .Jepao e Estados Unidos, gerou-se em
Caux, Sulca. um encontro para promover uma lista de princfpios para os neg6cios;
conhecido como o "Caux Round Table Principles for Business".
0 texto foi publicado pela revista Business Ethics. 0 documento e uma cornbinacao de
dos conceitos: de dignidade humana e de Kyosei. 0 conceito de dignidade humana,
entendido coma o que tern as pessoas como um fim em si mesmo e nao coma um
instrumento para o beneffcio de outros. 0 conceito japones de Kyosei significa "viver e
trabalhar unidos para o bem comum" permitindo a cooperacao e a prosperidade rnutua
em um contexto de saudavel e concorrencia leaI.
Este c6digo esta dividido em tres secoes. A primeira e um prearnbulo, no qual se

apresenta uma serie de enunciados basico s referentes a atividade empresarial e
economics. A segunda secao se denomina princfpios gerais e enumera sete regras:
Principio 1: a responsabilidade das empresas: alem dos acionistas, para a

comunidade (stakeholders);
(0)
Principio 2: o impacto economico e social das empresas: para a inovacao, a

justice e a comunidade mundial.
- Principio 3: comportamento empresarial: alern das palavras da lei, para um

espfrito de confianca:
- Principio 4: respeito pelas regras;
- Principio 5: apoio ao cornercio multilateral;
- Principiq 6: respeito ao meio ambiente;
- Principio 7: evitar operacces ilfcitas.
A terceira secao esta dirigida ao que se denomina "stakeholders". Com este termo se
designa o universo mais ample possfvel que esta vinculado a orqanizacao. 0 documento
tern diferentes se cfie s para os seguintes grupos de interesse: consumidores,
empregados, acionistas e investidores, fornecedores, competidores e a comunidade.

FUNIBER
Nos ultimas anos tern-se tarnbern incorporado clausulas relativas a protecao do meio
ambiente aos c6digos de etica. Em geral, esta tendencia responde a um aumento na
consciencia social e do mundo dos neg6cios sabre o impacto da atividade econornica no
ambiente.
0 Manual de conduta nos neg6cios da 3M dedica um capftulo completo. Seu paraqrafo

inicial enuncia:
- e polftica da 3M cumprir com todas as leis e requlacoes referentes a sequranca,

a s au d e e ao aspecto ambiental de suas o p e r a c o e s , produtos e
empacotamentos. Estas leis e requlacoes estabelecem que aquelas companhias
e indivfduos que incidam na violacao podem estar sujeitos a numerosas multas e
sancoes penais, que incluam a prisao.
A lista de temas relacionados aos c6digos de etica e extensa, os c6digos tarnbern se

referem a questoes tais como25:
• respeito pelas leis;
• polfticas de adequacao a lei antimonop61io;

• uso devido de recursos empresariais;
• relacoes com a concorrencia:
• atividades internacionais;
• qualidade dos produtos e services:
• relacoes entre os empregados;
• contratacao de agentes e representantes;
• relacoes com a comunidade;
• sequranca profissional;
• respeito pelos varejistas;
• protecao da inforrnacao dos fornecedores e competidores.
25. E possivel consultar diferentes cddigos de etica pela internet. Um website elaborado para tal proposito e:
http://www.ethics.ubc ca/resrnffces/b11sjness[Lido: 20 dejunho de 2008)
138 ETJCA EMPRESARIAL E RESPONSAB I LI DADE SOCIAL CORPORAT IVA

FUNIBERt) ..................................................
2.9.3 CASO DE ESTUDO: OS CODIGOS ETICOS EA ETICA26
Esse tema sera abordado estabelecendo o que e ou deve ser um c6digo etico, bem
como sua crescente difusao, visando perguntar: qual e o resultado destes c6digos? Sua
irnplantacao equivale a irnplantacao da etica na empresa? Seu surgimento, em algumas
ernpresas, reflete uma preocupacao etica generalizada, embora nao seja declarada, nas
empresas? Significa, pelo menos, que se aceita a ideia de que, sem uma atuacao etica
habitual, a empresa, com o tempo, nao pode funcionar eficientemente? E diffcil e, por
outro lado, irrelevante responder com dados estatfsticos a essas questfies. E preferfvel
refletir sobre a possibilidade, na ausencia de outras motivacoes as quais finalmente
referem sobre a possibilidade de que uma empresa elabora seu c6digo etico, nao coma
prop6sito e compromisso de uma linha de conduta, mas com o objetivo de obter
beneffcios economico s do que, definitivamente, nao seria senao uma operacao
superficial. Ou, simplesmente, com o prop6sito de coloca-lo em pratica enquanto for
rentavel -ou inclusive se aproveitar dele e ou do prestfgio acumulado- quando o
beneffcio, a curto prazo e por caminhos forcados, assim o aconselhe. Ou para contra-
arrestar um escandalo no qual a empresa se envolve, tentando mostrar que a derrota foi
contra os desejos da alta direcao e que, a partir de agora, qracas ao c6digo explicitado,
nao voltara a ocorrer. Ou, inclusive, para cobrir-se diante de eventuais denuncias de
comportamentos imorais que, com o c6digo na mao , poder a dizer que nao sao
atribufveis a empresa, mas ao indivfduo que nao o cumpre. Ou, o que e pior, para tentar
enganar os fornecedores, os clientes, e ate os pr6prios empregados, com um selo de
etica, destinado a surpreender a boa fe dos que acreditam nele.
Se todas ou algumas destas hip6teses ocorreram -que, sem duvida, ocorrem na pratica
- evidenciariam a incoerencia de determinados c6digos eticos com a pr6pria etica.
Certamente, agora nos damos conta de que falamos de etica, de comportamentos
eticos e de c6digos eticos, sem parar para definir que e a etica e que deve entender por
comportamentos eticos. Nao seria ruim se tivessernos esquecido de definir a etica.
antes de no ocupar das preocupacoes eticas das empresas e dos c6digos nos quais
pretendem traduzi-las; seria ruim se os que dizem ter esta preocupacao pela etica e
seus c6digos, nao superassem realmente a etica empresarial, nem a etica tout court.
p Com base nos paragrafos anteriores, resuma suas

avaliacees sobre a postura que devera seguir sua empresa
ante a necessidade de elaborar os codiqos de etica.
26. Algumas retlexoes sobre os cddigos eticos. I CongressoPortuques de Erica Empresarial.Oporto (Portugal), 25 de
maio de 1996. Rafael Terrnes,

FUN I BER
2.10 ASPECTOS NEGATIVOS DE U A MA UTILIZACAO

DA ETICA AS 0 GA IZA(:OES
I
No desenvolvimento deste aspecto e uma vez expostos os capftulos I e 11, propomos a

seguir um conjunto de publlcacoes obtidas via Internet para analise e debate. Uma vez
estabelecidos os casos e realizadas as analises, estaremos em condicoes de construir
conjuntamente o conhecimento sobre dais aspectos negativos de uma ma utilizacao da
etica nas orqanizacoes. As publicacoes foram selecionadas coma complemento a este
curso, o que nao significa a coincidencia plena com os criterios dos autores em todos
seus argumentos.
Sugere-se que na medida em que vo ce leia os tr e s casos relacionados, sejam

enumeradas as acoes ou aspectos negativos na utiliz acao da Etica Empresarial e
encontre o objetivo essencial desta epfgrafe. Voce encontrara ap6s cada caso as
perguntas que lhe ajudara na reflexao desejada.
Deve-se antes da apresentacao dos casos, citar uma proposta realizada par Irving
Bristol, na qua! nos alerta:
Falar de "corrupcao " e

complicado, pois OS problemas da etica empresarial, atgumas
vezes, surgem de acoes ilegais cometidas por executivos. Tais acoes ilegais, sem
duvida, sao mais trequentes do que deveriam ser, e a resposta da comunidade
empresarial e, certamente, muito mais aletargada do que deveria ser, porern, finalmente
tais ilegalidades sao controladas de forma bastante eficiente pelas pessoas
encarregadas de fazer cumprir a lei. Os problemas mais comuns e significativos na etica
empresarial surgem de pr aticas que nao sao ilegais, mas parecem revelar uma
despreocupacao impressionantemente ingenua tanto pelos interesses dos acionistas
como pela boa opiniao do publico. Muitos executivos empresariais parecem estar sob a
ilusao de que eles sao a empresa. 0 problema aqui, algumas vezes, de motivos e
perversos, porern, nem sempre se percebe como um abuso de poder.
27
2.10.1 CASO N°: 1. ETICA E EMPRESA: 0 SENTIDO DA ETICA EMPRESARIAL
No mundo empresarial ou, particularmente, na realizacao de um neg6cio, a aplicacao de

uma estrateqia baseada na omissao de inforrnacao relevante ou da desinformacao, pode
ser de beneficio economicamente. Pode-se dizer que um neg6cio foi born nao apenas
porque se tern beneficiado ambas as partes, mas porque um tern tirado mais proveito.
27. Fonte: Ivan Contreras. Ligar,;ao web:http'//www members trjpod com [Lido: 4 de dezembro de 2006]

FUNIBER
- .· !Af!it.
~'Y
14-:~.Ao~Nr;ffASrrARIA 5rroA.MH-!1(:.-\N/. ----- ""·-·~-----------------------
Pode-se estabelecer que um neg6cio born no sentido moral, e um mau neg6cio no

sentido economlco. pois no moral busca-se um acordo benefico sincero para ambas as
partes e no econornico se busca tirar vantagem sob o ponto de vista da expectativa.
Acredita-se que a etica nao e um ingrediente para triunfar nos neg6cios, porern
equivocadamente, la que os neg6cios se fazem atraves das pessoas e seria um erro
levar a interacao estritamente ao enfoque do beneffcio proveitoso para o mais forte.
A formula de exito deve ser "win-win", ou seja, aqueles neg6cios realizados por
conveniencia rnutua baseada em complementos benefices para ambos. Do contrario.
encontraria latente o anirno de tirar vantagens pessoais tavoraveis. Nestes casos,
verificaria que o comportamento imoral, convertido em norma, transforma em um
elemento de difusao. Fazer honradamente o pr6prio trabalho uma das exiqencias e
radicais do homem em qualquer cultura. No campo da concorrencia no qual a empresa
se encontra inserida, tampouco se aplica, em algumas ocasioes. a estrita visao etica.
Caso contrario, a concorrencia e crua e para conseguir exito se constroem sofisticadas
e
estrateqias de impacto. lsto uma atuacao de guerra, em que a mente do consumidor e
o campo de batalha. Para muitos, esta batalha nao poderia ser superelevada sob um
sentido etico: no entanto, e impossfvel separar os neg6cios e os valores, como se
ambos pertencessem a mundos diferentes, porque a etlca pertence a mesma realidade,
e
visto que uma dlmensao de toda atividade humana.
Uma boa atuacao etica e simultaneamente uma boa atuacao profissional. A etica
descobre nos homens algo de mais valor que a simples atuacao. A etica empresarial e
uma exlqencia da pessoa, independente de seu trabalho; ela significa que seus
princfpios s ao os mesmos da moral geral. Se genuinamente se rnantem uma
preocupacao com os empregados proporcionando-lhes "dignidade e respeito", o
trabalhador estara feliz e motivado a produzir com qualidade. Este estado de anirno.
sentido de felicidade, e
em si. uma questao etica. Em muitas ernpresas imersas na
busca da "competitividade"28 aparece a falta de tempo para tudo; OS trabalhadores Sao
o "recurso humano". lsto pode, pelo menos, interpretar-se, como sujeitos que nao sao
pessoas, mas recursos (com todas as irnplicacoes eticas que isto representa). Estes
recursos sao atrativos na medida em que se cumpram com vigor, dedicacao, resultados,
identiflcacao com a empresa, esforco que vai mais alern da estrita responsabilidade, ser
capaz de trabalhar em equipe, ser aqradaveis, saber utilizar o computador e saber outro
idioma alternativo. Ainda mais se seu custo for "baixo", Uma vez que este recurso se
tenha desgastado, pode ser friamente substitufdo por novo recurso, que saiba como
utilizar um computador, de baixo preco, etc. Este e o comportamento das empresas
com os "recursos humanos" na maioria das quais interagem29 em um ambiente de
28. Neste proprio curso analisa-se o conceito de competitividade de uma maneira mais ampla ao aqui exposto. Propoe-se
ao aluno fazer uma reflexao a respeito.
ETI CA EMPRESARIAL E RESPONSAB IL I DADE SOCIAL CORPORATIVA 141

FU NI BER
·h;·,)i-::. -.,;-, ,_·;J~<::;rrAn.•A t8(:~0At.~HW~Al't;'I.
concorrencia e, no entanto, ha empresas que nao deixam de mencionar que as pessoas

sao um de seus principais ativos. A etica empresarial, enquanto a tal, significa atuar em
um ambiente que nao apenas procura o mais alto respeito e dignidade de seus
empregados, mas faz com que a empresa se apresente frente a sociedade de maneira
honrada, verdadeira e honesta, mais idealmente na procuracao do bem social.
A etica representa um limite as oportunidades de neg6cios?:
A busca da rentabilidade nao consiste em se opor a etica, pois existem qualidades30

gra~as as quais se trabalha mais e melhor; e porque ha varias outras dirnensoes da vida
que representam limites a rentabilidade, por exemplo, "as normas sao boas para todos
embora em um momenta particular nao me tavorecarn". Ou seja, a resposta a esta
pergunta poderia ser "nem so. nem sempre". As consideracfies Micas representam o
elemento de racionalidade nas analises empresariais. A etlca e o resultado de uma
dlrnensao inexoriivel da atividade humana e empresarial.
Analisar e executar, demonstrar e convencer: na tomada de declsoes, os executivos

buscam minimizar o risco por meio da obtencao de exaustivas analises, demonstracfies
e projecoes empfricas. No entanto, algumas vezes se considera o elemento adicional, o
sexto sentido, o sentido comum e o sentido etico. Ha ambitos do saber aos quais
pedimos dernonstracoes, e outros, aos quais pedimos persuasoes. As decisoes eticas
pertencem a este segundo ambito. Os dados empfricos sao sempre necessaries. porem
nao sao o ultimo fator determinante na hara de decidir. Ha um sexto sentido que nos
mostra se um neg6cio e born ou nao.
Na linguagem etica, a dificuldade para saber quando uma acao humana e boa ou ruim, e
semelhante a de se perguntar se um neg6cio sera born ou ruim: nao temos sequranca,
porern, temos uma ideia suficiente para saber se uma decisao e razoavel (a experiencia
coma referencia ocupa um papel determinante). Cada decisao representa um risco, que
nao saberemos com certeza ate executar a acao. ate realiza-la, Nao basta contar com as
melhores ferramentas, para passar da analise a execucao deve estar convencidos,
prever as consequencias e responsabilidades. Assumir o risco. A passagem do ser ao
dever ser admite riscos. lsto e o que basicamente tern em comum a etica e os neg6cios.
Para a aniilise:
1 . enumere fatos ou situacoes que demonstram a ma utilizacao da etica.
29. Novamente se enfoca a concorrencia so sob o ponto de vista dos custos. Certamente e uma polftica difundida,
sobretudo na aplicacao da polftica neoliberal em muitas populacoes da America Latina. Em outros parses, a fonte
substitutiva mais barata nao sao apenas osjovens, mas tarnbem os emigrantes.
30. Condicoes. rnotivacoes, etc. Aspecto tratado no curso e que sera novamente introduzido no Terna 111.

2. Avalie as seguintes frases:
a) um neg6cio born no sentido moral e um mau neg6cio no sentido economico:
b) a formula de exito deve ser "win-win";
c) a empresa se apresenta ante a sociedade de maneira honrada, verdadeira e

honesta, mais idealmente na procura do bem social;
d) a etica resulta ser uma dirnensao inexoravel da atividade humana e

empresarial;
e) poucas vezes se considera o elemento adicional, o sexto sentido, o sentido

comum e o sentido etico:
3. A etica representa um limite as oportunidades de neg6cios?:
4. Que condicoes voce propoe para que os trabalhadores considerem seu trabalho
coma importante e os motive a seu desenvolvimento?
2.10.2 CASON°: 2. ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL PUBLICADO

POR ©IDEAS E ECO-JUSTO, 200331
Segundo as palavras da pr6pria empresa (Conteudo do Boletim N°. 3 The Coca-Cola

Company):
>
o "O coracao e a alma da Coca-Cola sempre foram as pessoas que se encontram em

...-.r.:
nossa empresa."
"Estamos decididos a nao apenas fazer bebidas excelentes, mas tambern a contribuir
para as comunidades de todo o mundo, atraves de nosso compromisso com a
educacao. a saude, o bem-estar ea diversidade."
"Tratamos cada pessoa com dignidade, igualdade e respeito."(1)
"Desenvolvemos nossa atividade de forma que proteja e respeite o meio ambiente." (2)
Como se refletem esses compromissos nos fatos?
A Coca-Co/a Company fabrica apenas o extrato de suas bebidas e terceiriza as

embalagens com filiais pr6prias e externas. Tern uma polftica de externalizacao extensa.
Este fato lhe permite delegar a responsabilidade das condicoes de producao em suas
engarrafadoras a outras empresas as quais contratam a producao. A companhia se
31. Os numeros que aparecem no artigo sao as referencias bibhoqraficas utilizadas, a maioria associada a documentos da
propria empresa ou publicacoes relacionadas.

FUNIBER9
encarrega principalmente da publicidade e do marketing da marca. Apesar de o esforco

que investe em uma imagem limpa, social e verde da corporacao, ha muitas den(mcias,
julgamentos e escandalos no ambito dos direitos trabalhistas e do meio ambiente, tanto
quanto sobre a qualidade de seus produtos. A companhia n a o assume sua
responsabilidade em graves conflitos no tratamento de seus tuncionarios, nem na
ternatica ambiental relacionada a producao e a embalagem de seus produtos. A Coca-
Cola continua trabalhando com entidades que foram acusadas por diferentes fontes de
ter cometido diversos crimes (3) e se nega a se comprometer a um protocolo global
sobre os direitos trabalhistas.
A Coca-Cola foi nomeada como uma das 10 piores empresas do mundo, em 2001, pelo
Multinational Monitor (4).
Vejamos alguns exemplos:
- direitos humanos e trabalhistas,
- saude:
meio ambiente.
1 . direitos humanos e trabalhistas
"Tratamos cada pessoa com dignidade, igualdade e respeito."
Durante a junta de acionistas da Coca-Cola ou 21 de abril 2004, ativistas de

diversos palses se manifestaram nas portas do Hotel DuPont. Acusaram a
Coca-Cola de assassinates e torturas na Colombia, do mau uso da aqua em
varies comunidades na India, contarninacao das terras e da venda de gasosas
contaminadas por toxinas na India. Criticaram tarnbern a influencia que a Coca-
Cola busca no governo dos EUA para apoiar seus interesses economicos,
A companhia e criticada por sua polltica de reducao de custos a base da

terceirizacao de mao-de-obra. da eliminacao das orqanizacfies sindicais e da
concentracao da producao em um nurnero mfnimo de engarrafadoras (5). 0
Sinaltrainal, sindicato de trabalhadores da Coca-Cola na Colombia, conta com
membros que foram torturados, pressionados e assassinados em relacao a suas
atividades sindicalistas nas engarrafadoras. Alega que a Coca-Cola ordenou a
violencia diretamente, ou seja, tern delegado o trabalho a esquadroes da morte
atuando como agentes da Coca-Cola. Uma corte dos EUA absorveu a Coca-
Cola das acusacfies porque a corporacao nao atua diretamente na Colombia,
mas atraves de engarrafadoras terceirizadas. 0 julgamento segue contra estas
duas empresas engarrafadoras, Panamerican Beverages (Panamco), a principal
empresa de engarradadora da Coca-Cola na America Latina, da qua I 25 %
pertencem a Coca-Cola, e a empresa colombiana Bebidas e Alimentos com as
quais a Coca-Cola ainda continua cooperando (6). Para mais inforrnacao, ver a
paqina do Observat6rio do Trabalho.

Segundo um estudo da CokeWatch na fabrica da Coca-Cola, em Auburndale,

Fl6rida/EUA, os salaries estao abaixo dos val ores do setor, os empregados nao
tern um piano de pensfies. tern que pagar apreximadamente 21 2 d61ares per
mes coma contribuicao para um piano de saude (versus 41 d61ares na fabrica
da Pepsi), e os trabalhadores com contratos temporaries nae tern nenhum
piano de saude. 24% dos empregos indefinidos foram eliminados e substitufdos
par contratos temporaries e entre 2 a 4% dos trabalhadores foram despedidos
durante o ano 2000. (7)
Dlscriminaeao racial
Em 2000 Coca-Cola foi condenada a pagar uma multa de 192 rnilhfies de

d61ares, depois de ter sido declarada culpada pela discrirninacao racial em suas
tabricas dos EUA (9).
Exploraeao do trabalho infantil
Segundo a Marcha Global contra o trabalho infantil, os balfies premocionais da

Coca-Cola para a Copa do Mundo 2002 foram costurados pelas crlancas no
Paquistao ( 10).
A pesquisa realizada pela "Marcha Global" durante os anos 2001 - 2002, sabre
exploracao contra trabalho infantil no setor esportivo, comprevou que no
Paquistao ha meninos trabalhadores envolvidos na f abricacao de baloes da
Coca-Cola e Adidas, dois dos mais importantes patrecinadores da Copa
Mundial FIFA 2002.
A pesquisa esta centralizada principalmente no Paquistao, em povoacoes que

estao a mais de 250 quil6metres da cidade de Sialkot, centre neuralqico de
producao de material esportivo, e onde existe um sistema de acompanhamento
do prejeto IPEC da OIT, para erradicar a exploracao de trabalho infantil. Existe
(:.!;
documentacao fotogratica destas realidades.
Reac;aodos trabalhadores ante essa sltuacao
Os trabalhadores da Colombia, Venezuela, Zimbabwe e de Filipinas solicitaram

junta a Uniao Internacional de Associacoes de Trabalhadores de Alimentos e
Ramos Afins (UITA), em abril de 2002, que a Coca-Cola se comprometesse a
um pretocolo de acordo global que envolvesse todas as sociedades e as
terceirizacoes. lniciativas similares existem na industria agroalimentar.(8) No
entanto, a Coca-Cola negou-se a assinar tal acordo.
Em Novembre de 2003, foi realizada a primeira de uma sene de reuruoes

bianuais entre a deleqacao da UITA e a da sede da Coca-Cola em Atlanta. A
UITA ve nestas reunioes um passo significativo para enfrentar esses assuntos
de maneira seria e efetiva e no futuro chegar a um acordo com a empresa. No
entanto, inclusive no caso de que uma empresa assine um acordo semelhante,
n ao b ast ar a sua assinatura. E imprescindfvel certificar-se de que seu
compremisso va mais alern de uma assinatura e de que se cumpra com o
espfrito e a letra do acordo.

FUNIBERl~
2. Responsabilidade na area da saude
"Estemos decididos niio apenas a fazer bebidas excelentes, mas tembem a

contribuir para as comunidades de todo o mundo, etreves de nosso
compromisso com a educectio, a satJde, o bem-estar ea diversidade." (11)
Cornposlcao da gasosa Coca-Cola
Uma lata de Coca-Cola de 350 ml contern aproximadamente 35 gr. de acucar.

Segundo um estudo publicado no The Lancet a probabilidade de uma menina ou
menino de ficar obeso aumenta cerca de 1.6% com cada lata adicional par dia
de um refrigerante edulcorado com acucar ( 12).
A Orqanizacao Mundial da saude trabalha atualmente sabre o tema das

doencas de obesidade e diabetes, que se estao aumentando rapidamente. Em
seu lnforme sobre a saude no Mundo, do ano 2002, destaca a gravidade destas
doencas: "A epidemia de doencas nao transmissfveis, que se estende com
rapidez e provoca ao redor de 60% da mortalidade mundial, tern uma relacao
evidente com a evolucao dos habitos alimentares e o consume crescente de
alimentos industriais gordurosos, salgados ou acucarados, Nos bairros pobres
das grandes cidades de hoje, as doencas nao transmissfveis devidas aos
alimentos e habitos insalubres coexistem com a desnutricao." ( 13)
Segundo o Ethical Consumer, em 2000 produtos da Coca-Cola continham

substancias geneticamente modificadas (14). Segundo o Greenpeace Espanha,
as gasosas da Coca-Cola vendidas no Estado espanhol nao as contern.
Controles de qualidade do produto
Segundo um informe publicado pela CokeWatch, as condicfies de saude de

producao na engarrafadora de Auburndale, EUA, sao precarias. Entre 1999 e
2000 a fabrica foi sancionada 1 0 vezes pela Administra~ao de Seguran~a e
(C;
Saude Ocupacional dos EUA (OSHA), e a fabrlca sofreu uma serie de graves
fugas qufmicas (15).
Mais grave ainda e a situacao na fndia, onde a leqislacao para a industrla

alimentar e muito mais permissiva ou ate inexistente em algumas areas,
conforme denuncia do Centro de Ciencias e Meio Ambiente (Centre for Science
and Environment), uma ONG, na fndia. Segundo um estudo do CSE, os
refrigerantes Coca-Cola, na fndia, ultrapassavam amplamente os limites
permitidos pelas normas europeias para os refrigerantes. A analise do CSE
mostrava que todos os refrigerantes comprados nos mercados de Delhi
ultrapassavam os padrfies legais europeus:
DDT e metabolites 15 vezes

Lindane 21 vezes
Ch/orpyrifos 42 vezes
Malationa 87 vezes

FUNIBERG
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A soma dos pesticidas encontrados na Coca-Cola ultrapassava 45 vezes o

limite europeu.
Lindane e DDT fazem parte da "duzia suja" (dirty dozen, em inqles) da rede de
acao de pesticidas (PAN). A "duzia suja" e
o grupo de pesticidas mais
prejudiciais que foi objetivo de uma campanha da PAN nos anos 80.
Conjuntamente causam graves danos e mortes todos os anos. Na maioria dos
paises do Norte estes pesticidas estao proibidos, porern, continuam sendo
promovidos agressivamente e empregados em muitos paises do Sul onde seu
impacto e ainda mais devastador em virtude da falta de normas rigorosas,
como mostra tarnbern o caso da Coca-Cola. (16). Tanto o lindane quanto o
DDT sao contaminantes orqanicos persistentes (POPs), que sao extremamente
perigosos por sua longa vida e alta toxicidade para seres humanos e animais e
sua habilidade de serem transportados na atmosfera por todo o mundo.
A pesquisa de outras amostras comparadas mais tarde por um laborat6rio

estatal da f ndia encontrou ccncentracoes mais baixas que o CSE. No entanto,
essas amostras tarnbern ultrapassavam os limites permitidos pela Unitio
Europeie , em 4 vezes e o Lindene estava presente em todas as amostras
tomadas.(17)
No entanto, nas amostras pesquisadas, nos EUA, onde ao exrstir uma

leqislacao mais forte se poderia demandar a
corporacao, nao se encontravam
esses pesticidas. lsso faz pensar que a Coca-Cola trabalha com um duplo
padrao em seus diferentes lugares de producao. Na India nao existe uma norma
para os refrigerantes, pois a qualidade da agua utilizada na producao nao esta
regulada. Sabendo isto, a corporacao nao parece ter tornado as precaucoes
necessaries para assegurar que suas bebidas cumpram com os padrfies mais
rfgidos dos EUA ou da Uniao Europeie . Em consequencla parece que a
corporacao chega ao limite do arnblto legal nacional e em caso de uma carencia
de efetivas normas nacionais, ultrapassa limites saudaveis e limites legais de
seu pals de origem e da Uniao Europeie,
Conseqtienclas do consumo das substanclas altamente perigosas encontradas

nas bebidas da Coca-Cola
Os pesticidas encontrados pelo CSE (DDT, Lindane, Chlorphyrifos e Malathion)

nas bebidas da Coca-Cola prejudicam gravemente a
saude. Parte de sua
periculosidade e
sua presence invisfvel e o fato de persistirem no corpo. As
concentracoes aumentam no corpo e se torna cada vez mais forte seu impacto.
Os pesticidas danificam o sistema imunol6gico e, assim, favorecem doencas
como a asma e o cancer.
0 Lindane, por exemplo, persiste no corpo acumulando-se nos tecidos

gordurosos. Danifica o ffgado, os rins e o sistema neural e imunol6gico. lnduz
defeitos de nascimento, cancer e a morte, pois atua como um carcinoqenico
forte.

FUNIBER8
0 DDT e seus derivados estao proibidos na Europa. Em muitos parses do sul

continuam-se empregando. 0 DDT foi vinculado a
diminuicao da qualidade do
semen e com o aumento do risco de cancer da mama nas mulheres. 0 DDT se
acumula na cadeia alimentar.
0 Chlorpirifos e um dos pesticidas mais comuns na agricultura. Segundo

estudos de Barone e Pope e t6xico ao cerebra imaturo, ou seja, se um feto esta
exposto a este agente t6xico prejudica-se o desenvolvimento do cerebra ( 1 6).
Foi demonstrado que o Malati6n causa defeitos de nascimento em animais e

possivelmente tarnbern danifica os genes humanos (17).
3. Responsabilidade ambiental
"Desenvolvemos nossa atividade de modo que proteja e respeite o meio
ambiente." ( 18)
A Coca-Cola enfatiza cada vez mais em sua imagem verde. Na Espanha, suas
engarrafadoras participam de programas de certificacao ambiental (AENOR ISO
14001 e AENOR IS0-9002). Ao mesmo tempo a Coca-Cola faz parte do US
Council for International Business (USC/BJ. Essa orqanizacao e liderada pela
Exxon (Essa) e publicamente ap6ia a reieicao do Protocolo de Ouioto por parte
da adrninistracao norte-americana.
Porern, de fato as atuacfies das engarrafadoras de bebidas da Coca-Cola nao

coincidem com a polltica que proclama no Estado espanhol. Um exemplo grave
e o caso da india. Conforme mencionado anteriormente, na comunidade
Plachimada em Kera/a, a Coca-Cola extraiu 1.5 rnilhfies de litros de aqua
subterranea, As comunidades vizinhas acusam a Coca-Cola de contaminar e
esgotar as reservas de aqua na regiao.(19) A falta de agua afetou gravemente a
comunidade, pois nao apenas a quantidade, mas tarnbern a qualidade da aqua
reduziu dramaticamente. A analise da aqua nos laborat6rios da india e do Reino
Unido rnostrou nlveis altos de cadmio Isubstancia carcinoqenica) e pessoas na
area reclamam de alergias, diarreia, vornitos, perda de pelo e irritacoes dos
olhos.(20)
Um estudo recente da prestigiosa cadeia de comunicacao inglesa BBC rnostrou

que a mesma industria esta vendendo reslduos t6xicos como fertilizante e que
estes contern nlveis perigosos do carcinoqenico Cadmio.(21)
Em tevereiro de 2004, a autoridade local proibiu a Coca-Cola de extrair mais

aqua subterrane a e mais tarde a carte suprema ordenou a Coca-Cola a
suspender a extracao de aqua durante dois meses em virtude da seca na reqiao
e instalar estacoes em todos os pocos para poder controlar as quantidades
extra Id as.
Em maio de 2003, a Coca-Cola, no Panama, foi condenada por contaminacao e

teve que pagar uma multa de 300 000 d61ares por contaminar o Rio Matasnillo
e a Bala do Panama com 1,5 metros cubicos de tinta vermelha, utilizada na
a
producao de seus sucos de frutas. Ao chegar costa tingiu mais da metade da
bala de uma cor rosada (22).
148 tTJCA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

Em 2002, a Coca-Cola foi condenada pela Corte Suprema da f ndia por pintar
seus paineis de publicidade diretamente sabre a rocha viva no Himalaia (23).
Conforme mencionado anteriormente, segundo o Ethical Consumer em 2000 os

produtos da Coca-Cola continham substancias geneticamente modificadas
(24). Uma pesquisa publicada por Friends of the Earth no Reino Unido afirma
que os organismos geneticamente modificados danificam o equilfbrio ecol6gico
(25). Segundo o Greenpeace Espanha, as gasosas da Coca-Cola vendidas na
Espanha nao contern substancias geneticamente modificadas.
Para a anahse:
1. Com base nas premissas estabelecidas pela coca-cola que se mostram a

seguir, delineie um conjunto de acoes que a empresa na qual trabalha
poderia realizar, permitindo a elaboracao de uma polftica etica.
"O coracao e a alma da coca-cola sempre foram as pessoas que trabalham

em nossa empresa". "Estamos decididos n ao apenas fazer bebidas
excelentes, mas tarnbem contribuir para as comunidades de todo o mundo,
atraves de nosso compromisso com a educacao, a saude, o bem-estar e a
diversidade". "Tratamos cad a pessoa com dignidade, igualdade e respeito".
"Desenvolvemos nossa atividade de forma que proteja e respeite o meio
ambiente."
2. Utilize o artigo anterior para complementar a lista de acoes nao eticas que
podem ser desenvolvidas pelas empresas e que devem ser erradicadas.
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~ 2.10.3 CASON°: 3. ENRON CORPORATION

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cc) No presente documento, diversos exemplos e referencias estao relacionados ao caso da

Enron Corporation. Agora utilizamos novamente uma publicacao como caso de estudo.
No entanto, com a intencao de facilitar a cornpreensao se considera importante
previamente oferecer informacao sabre essa companhia.
Enron Corporation: a principal atividade do grupo e a provisao de produtos e services

relacionados ao gas natural, eletricidade e cornunicacoes por atacado e por varejo
atraves de subsidiarias e afiliadas. As atividades do grupo estao divididas em cinco
segmentos: transporte e distribuicao , services atacadistas, venda de services de
energia a varejistas, services de banda larga e outros.
0 grupo opera nos Estados Unidos, Canada, Europa, .Japao, Australia, America do Sul e
India. As vendas a atacadistas representaram, em 2000, 93% dos ingressos; as vendas
de services de energia a atacadistas representaram 4%; transporte e distribuicao 3%;
services de banda larga, nominais e outros.

FUN I BER
A Enron era ate ha pouco tempo a maior companhia de eletricidade do mundo. Criada
em 1985, alcancou em 1999 vendas consolidadas por US $40 bilhoes e uma utilidade
lfquida esse anode US $893 milhfies, Em 2000, seus ingressos mais que duplicaram os
do ano anterior, aproximando dos $100 bilhdes. Esse mesmo ano, a Enron foi
classificada como a sexta companhia maior dos Estados Unidos. Em Agosto de 2000, o
valor das acoes alcancou seu maxima hist6rico e se negociava a US $90.56.
Em Fevereiro de 2001, Jeff Skilling assume como novo Gerente Geral. Kenneth Lay, seu
antecessor, rnantem como presidente da Diretoria. No entanto, 7 meses depois, Skilling
renuncia e Lay reassume como Gerente Geral. Desde Wall Street se corneca a exigir a
empresa inforrnacao financeira mais detalhada. Em 16 de Outubro Enron atribui sua
primeira perda trimestral em mais de 4 anos, ao reconhecer uma perda de US$1 bilhao
por maus neg6cios com empresas relacionados. Vinte dias depois, em 6 de Novembro,
a Enron corrige lucros desde 1997 e reconhece, entre outras coisas, haver
superestimado lucros de cerca de US $600 rnilhoes. Menas de um mes mais tarde, em
2 de Dezembro, pede telencie, constituindo-se na maior bancarrota da hist6ria dos
Estados Unidos. No dia seguinte, 4.000 empregados da empresa sao despedidos32.
Em 31 de outubro de 2003, co-organizado por DERES, a Camara de Cornercio Uruguai-

EUA e a Embaixada dos Estados Unidos no Uruguai, realizou a conferencia "Etica e
Transparencia: seu valor na gestao empresarlal-Llcoes aprendidas". Tai conferencia
esteve sob responsabilidade do Sr. Stephen Jordan, Vice-Presidente do Centro de
Cidadania Corporativa da Camara de Cornercio dos Estados Unidos.
Pediram-se para que falasse um pouco sabre a Enron neste contexto. Vou ser muito
breve. A Enron era um fornecedor e distribuidor enerqetico e de gas natural nos Estados
Unidos. Decidiu passar a comercializar energia com a ideia de desenvolver uma nova
abordagem sabre o acondicionamento e a venda de energia. Obteve grande exito em
meados dos 90, acredito que ate 1998 era uma das companhias mais admiradas do
pafs. 0 que fez foi iniciar uma ambiciosa serie de aquisicfies e de desenvolvimento em
aquisicao de capital e garantiu tudo com seu capital acionatio. Assim, para poder
continuar operando teve que manter o preco das acoes, Em vez de se reger por suas
operacoes ou por seu livre fluxo de efetivo, regia-se por WallStreet. Como resultado, a
estrutura de incentivos dentro da companhia se distorceu. Em vez de se concentrar na
sustentabilidade das operacoes a longo prazo, fez todo o possfvel para manter o preco
das acfies elevado pela estrutura financeira. A segunda coisa e que cornecou a ter
muitos conflitos de interesses, e aqui aposta a polftica filantr6pica da Enron. Por
exemplo, um dos membros do diret6rio da Enron era o diretor de um importante hospital
de Houston. A Enron realizava grandes doacoes a esse hospital. Se essa pessoa
integrava o cornlte de cornpensacao ou o de auditoria, pode-se dizer que era realmente
32. Esta introducao foi tirada do artigo "Mejoras praticas da construcion de un clima etico na empresa", de Cristian
Campos, na revista digital Mensagem e disponivel na conexao web: http·//etjc:a uahurtado d/pedjd/
mejoras empresariais.pdf [Lido: 10 maio de 2006]
150 ET ICA EMPRESAR IAL E RESPONSAB I LI DADE SOCIAL CORPORATIVA

FUN I BER
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um diretor independente? Assim, a diretoria da Enron estava cheia de conflitos de

interesses. Permitia-se tarnbem que houvesse conflito de interesses entre os
empregados. Andrew Fastow, Diretor Financeiro, pode criar sociedades privadas nas
quais a Enron colocou projetos com um baixo rendimento ou projetos que houvessem
obrigado a empresa a reconhecer mais passivo em seu balance que, na realidade, o
reconhecia. lsso era uma forma de limpar suas s itu acfie s financeiras, mas
provavelmente permitiu a Andrew Fastow ganhar rnilhfies e rnilhoes de d61ares, acredito
que ate trinta rnilhfies de d61ares em uma transacao. Outro aspecto realmente traqico e
que a Enron tinha uma cultura dividida. Os altos lfderes da Enron podiam ou nao estar
inteirados de tudo o que passava com as operacoe s financeiras, mas certamente a
deixaram sem um centavo. Porern. o pessoal de operacfies e muitas pessoas com as
quais eu tinha trabalhado nao tinham nem id e ia do que estava ocorrendo no
departamento financeiro. De fato, eu gostava e admirava muitas pessoas que
trabalhavam na Enron, eram pessoas boas. Porern, a rnao esquerda nao precisava
necessariamente saber o que fazia a rnao direita. Em ultirna instancia. a falta de uma
correlacao entre as operacoes e o panorama financeiro que tentavam mostrar nao era
sustentavel e o castelo de cartas se desmoronou. 0 impacto foi muito maior do que
ocorreu a Enron. Milhares de empregados foram despedidos, seus pianos de pensao
foram desfeitos e os investidores da Enron tarnbern foram afetados seriamente. Nos
Estados Unidos tern um sistema capitalista dos fundos de pensfies. A maior parte do
investimento na sociedade provern dos fundos de pensfies. Quando falamos de
investidores institucionais, pensamos em grandes empresas, mas na realidade trata-se
de todos os empregados. Todas as pessoas que investiram nestas instituicoes sofrem
um dano. 0 que passou com a Enron tarnbem ocorreu com Martha Stewart, com Tyco,
com WorldCom, com entre 10 e 15 companhias as quais foram mal em um perfodo de
tempo sumamente breve. No entanto, se examinarmos o panorama geral nos Estados
Unidos, vemos que ha mais de 9000 companhias que cotizam na balsa, razao pela qual
se trata de uma decirna parte do um por cento do total de todas as empresas que
cotizam na balsa. Mesmo assim, de 2000 a 2002, extinguiram-se entre tres e quatro
trilho es de d61ares (por dizer uma cifra) de capital dos acionistas. A falta de um
ambiente etico em 10 ou 15 companhias teve um efeito impressionante, foi coma uma
onda expansiva sobre a riqueza total dos Estados Unidos. 0 que fez foi castigar todos
os empreendedores e todas as pequenas e medias empresas que queriam ingressar na
balsa para obter mais capital, que deveriam entao investir em todos os novos requisitos
impastos por Sarbanes-Oxley, a lei que aprovou o Congresso em resposta a isso. Assim
vemos como a ma etica de algumas companhias teve um efeito fundamental no custo
total dos neg6cios nos Estados Unidos. E uma hist6ria traqica.

NECESSIDADE DA HICA EMPRESARIAL
Alguns aspectos associados a uma ma utifizaeao da etica nas organizai;oes encontrados nos
casos.
• Tentar tirar vantagem a qualquer custo e eonsequeneias.
• Nao fazer honradamente o trabalho.
• Justificar as atuacoes nao eticas produto da existencia das concorrencias.
• Nao considerar a etica como uma dimensao humana, sempre presente.
• Demitir empregados em busca de menores custos.
• A nao existencia de dignidade e respeito aos empregados.
152 ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABIL/DADE SOCIAL CORPORATIVA

FUN I BER
0 Resumo
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FUNIBERfi
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IfYo~,~!E~;9 ·==========F:U::N
=DA=M:E:;;;N:;;T;.::O;::S:::;DA=:R::E::S~PO::::;N:S:A:B:I
=Ll=D:A:;D;:E:S:O:C:l:A:L
:C:::O;:R:P:O:R:A:T
:I
V:A:(:R:S:C::i)
Capitulo 3
FUNDAMENTOS DA
RESPONSABILIDADE
SOCIAL CORPORATIVA
·~
(RSC)
>
-~ - - - - ~-.;....-- :-r---=---= - - ---- - -- - - -

OBJETIVOS ,
~ --= - - - - - ~-~
- Conhecer os aspectos essenciaissabre a responsabilidade social corporativa e seus antecedentes historicos.
- ldentificar a necessidade de por em pratica a responsabilidade social em sua concepcao empresarial,

considerando as llrnitacoes e os restos existentes.
- Avaliar a contribuicao da prevencao na responsabilidade social e classificar os tipos de responsabilidades

sociais.
- lmplementar um piano de atuacao no ambito da responsabilidade social com sua avahacaocorrespondente.

FUNDAMENTOS DA RESPONSABI LI DADE Soc IAL CORPORA TIVA (RSC)
FUNIBERt}
3 .1 ASPEC'TOS GERA IS SO RE A
RESPO SABILIDADE SOCI L CORPOR TIVA
(RSC)
A responsabilidade social nao e algo novo no mundo corporativo, embora tenha

adquirido nos ultirnos anos uma nova dirnensao em virtude do especial interesse que
requer, demandando um a especial atencao como em qualquer arnbito de valor
estrateqico. A maioria das empresas consolidadas desenvolve uma grande diversidade
de acoes de responsabilidade social com relacao aos principais grupos de interesses
com os quais se relacionam: trabalhadores, clientes, fornecedores e a sociedade em
geral. 1 Qual e a empresa que ante um problema familiar grave ou uma necessidade
urgente de um trabalhador nao tern o mlnimo interesse de tentar oferecer-lhe sua ajuda?
Qual empresa nao se preocupa em que os produtos fabricados possam gerar danos
graves ao meio ambiente? Qual e a empresa instalada em um municlpio de pequeno ou
medic tamanho que nao colabora de alguma forma em uma importante iniciativa que o
Governo local promove para o desenvolvimento municipal e para a qual se solicita uma
ajuda que pode oferecer? Possivelmente, acredita-se que sao importantes, mas nao
fazem parte do objetivo empresarial que e oferecer produtos de qualidade a um born
preco e obter disso um beneflcio econornico. lsto e certo, mas em parte nao convern a
essas alturas confundir os verdadeiros empresarios que criam riqueza e bem-estar para
a sociedade, com os negociantes ou especuladores que se movem exclusivamente pelo
desejo pessoal de lucro, no prazo mais imediato posslvel e contribuem bem pouco ou
nada para a sociedade da qual se aproveitam continuamente. Deixamos de um lado, por
seu limitado envolvimento, os economistas ou pequenos pesquisadores individuais,
embora como veremos mais adiante, cada vez se disponibilizara mais de transparencia
de inforrnacao. por exemplo, sobre o destino e o conteudo social dos fundos de
investimento das empresas que cotizam na bolsa.
Na realidade, em um mesmo ambiente convivem organlzacoes preocupadas com os

pr6prios valores de uma sociedade humanizada e indivlduos ou grupos orientados
fundamentalmente por objetivos materialistas, inclusive nao eticos, Um dos importantes
neg6cios da tecnologia da Internet no mundo e a pornografia inteira disposicao de a
qualquer usuario, sem distincao de idades e culturas. Coincidiremos em aceitar que esta
atividade tao lucrativa nao se pode considerar socialmente responsavel, qual sera entso
seu futuro? Nao podemos dar-lhe ainda uma resposta, embora esperamos que esta
disciplina lhe ajude a esclarecer ideias a respeito e sobre o que ea RS, suas vantagens e
suas limitacoes.
1. Ha diversas classificacoes dos grupos de interesse em funcao dos autores. Deve-se destacar que este aspecto e
abordado pela norma ISO 9 000.
156 ETICA EMPRESARJAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

FUNDAMENTOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
A atividade empresarial esta associada implicitamente aos beneffcios sociais que

comporta, seja de maneira expressa e voluntaria ou inclusive sem pretende-lo , Toda
empresa que gera postos de trabalhos diretos e indiretos e fonte de riqueza social, alern
dos beneffcios que geram seus produtos e services aos clientes, a pr6pria empresa e a
seus acionistas. Estes beneffcios poderao ser reinvestidos na empresa para garantir seu
crescimento e continuar gerando riqueza, e se converter ao nas mao s de seus
receptores, junto aos salaries recebidos por seus colaboradores, na fonte de consumo,
alern de fornecer ingressos a Adrninistracao para contribuir para o desenvolvimento
econornico do municfpio, reqiao ou pals, socializando-se, assim, a riqueza gerada.
Nao se deve esquecer que uma empresa existe para produzir

mercadorias ou services que a sociedade deseja e necessita
(alern dos beneficios) em um clima de estabilidade e confianea.
O cumprimento deste objetivo e sua primeira e principal
responsabilidade. Caso fracasse nesta missao, nao se pode
esperar que assuma outras.
Nos anos 50 antes de nossa era, Cicero citou que "a justica e indispensavel a realizacao
dos neg6cios". 0 cornercio internacional pode-se desenvolver porque as moedas eram
convertfveis e se estabeleciam tratados de cornercio, embora fossem necessaries
rnudancas significativas nos tratados internacionais, como o GA T, para avancar no
denominado "cornercio justo" e nao prejudicar os pafses de economias emergentes em
beneffcio exclusive dos pafses desenvolvidos. A industrializacao exige a vontade de
investir hoje para o arnanha e esta faltara se o amanha for desconhecido ou repleto de
riscos. A estabilidade social proporciona o limite para o planejamento e o investimento,
(0) com a esperanca de que os resultados destes esforcos possam se manter. A empresa,
seus proprietaries e outros partfcipes dependem da sociedade onde operam quanto a
sua existencia e prosperidade, mas tarnbern estao relacionadas importantes obriqacoes,
Quando se considera que uma das finalidades de toda empresa e otimizar beneflcios
para enfrentar a competitividade do mercado e assegurar, dentro possfvel, sua
sobrevivencla. por que os ernpresario s devem selecionar e controlar investidores
especfficos em RS, alern das estritamente essenciais e exigfveis legalmente? Quais sao
as regras que uma empresa multinacional deve aplicar, as de sua sede central, as do
mercado nacional ou regional? Onde esta o limite entre as normas regulamentares e as
volunterlas? Na realidade, ainda e
possfvel manter certa despreocupacao ante estes
temas e passar despercebido, por exemplo, dissimular ante certos tipos de "desvios",
aproveitando-se dos trabalhadores imigrantes pagando-lhes salaries mfnimos com
horarios extenuantes, nao aplicar com rigor as normas de sequranca no trabalho, nao
formar devidamente os trabalhadores, nao cuidar suficientemente dos aspectos
ambientais e nao oferecer produtos da necessaria qualidade, e tudo isso para obter o

FUNDAMENTOS DA RESPONSAB IL I DADE Soc IAL CORPORATIVA (RSC)
maxima beneffcio. No entanto, quando algumas das car encias se evidenciam de

diferentes formas, pela autoridade competente, por seus clientes, etc, sabe-se que os
custos podem ser incalculaveis. Que ocorreu com as gigantes multinacionais norte-
americanas, simplesmente por enganar seus acionistas nos balancos economicos.
confabulando-se com empresas auditoras? Tiveram que desaparecer.
Aproveitar-se dos trabalhadores, danificar o meio ambiente, abusos do trabalho infantil,

descumprir com as leis, nao velar pela sequranca dos trabalhadores, enganar os
trabalhadores e clientes, oferecer produtos sem qualidade; nao e o que se espera de um
empresarlo,
Com certeza, o motor que move a RS gerir em empresas

importantes nao e puramente financeiro, incentiva-se de
forma proativa e voluntaria, alern dos aspectos solidtirios, em
uma melhoria da reputaeao e em uma obtencao de vantagens
competitivas com uma visao de negocio a longo prazo.
Na realidade, nao se pode construir a rnaquina com infinitas possibilidades e recurses,

portanto, em todo momenta devem-se verificar as decisoes para adotar as estrateqias
mais oportunas de acordo com os diferentes criterios dos beneffcios e da conjuntura
socioeconornica do meio. Porern. as decisoes serao sempre irremissivelmente uma
dimensao moral, a qual pode ser facil de infringir e nao tanto de controlar.
3.1.1 CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
©!
A responsabilidade social corporativa foi definida a partir de diversos ambitos de modos
muito distintos. Apesar de essa diversidade conceitual, em quase todos os enfoques e ,..-..
possfvel encontrar um fundo comum que permita chegar a um certo consenso sobre o
conceito de RS.
Uma das definicoes mais conhecidas ea da Cornissao Europeia+: "A RS ea inteqracao

voluntaria de preccupacoes sociais e ambientais por parte das empresas nas suas
operacfies e na sua interacao com outras partes interessadas."
Outras definicoes de RS:
"A RS e o compromisso que uma empresa assume para contribuir para o

desenvolvimento e conornlco su stent avel por meio de c ol abor ac ao com seus
empregados, suas famflias, a comunidade local e a sociedade, com o objetivo de
melhorar a qualidade de vida". WBCSD3.
2. Livro Verde "Fomentar um arnbito europeu visando a responsabilidade empresarial".

FUN I BER
"A RS e
o conj unto de praticas empresariais abertas e transparentes baseadas em
valores eticos e no respeito aos empregados, as comunidades e ao ambiente". PWBLF4.
e
"A RS definida como a admlnlstracao de um neg6cio de form a que cumpra ou
ultrapasse as expectativas eticas. legais, comerciais e publicas que tern a sociedade
ante uma empresa". BSR5.
"A RS e uma forma de qestao que se define pela relacao etica da empresa com todos os
publicos com os quais interage e pelo estabelecimento de metas empresariais
compatfveis com o desenvolvimento sustentavel da sociedade; preservando recursos
ambientais e culturais para as qer aco e s futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a reducao das desigualdades sociais". lnstituto Ethos de Empresas e
Responsabilidade Social.
"A RS se refere a uma visao dos neg6cios que incorpora o respeito pelos valores eticos,
pelas pessoas, pelas comunidades e pelo meio ambiente. E um arnplo conjunto de
polfticas, praticas e programas integrados na operacao empresarial que suportam o
processo de tomada de declsdes e sao premiados pela admlnlstracao". F6rum da
Empresa e da Responsabilidade Social nas Americas.
"A RS faz referencia a maneira em que a empresa integra valores sociais basicos com
suas praticas comerciais, operacoes e polfticas cotidianas". The Center for Corporate
Citizenship do Boston College.
Estas definicoes permitem ter uma ideia clara do que e a RS. No entanto, deve-ser
advertir de que a RS e conceito dlnarnico e em desenvolvimento, razao pela qual e
preciso caracteriza-lo com algumas chaves para compreender melhor sua verdadeira
dimensao. Assim, a RS e:
• lntegrada, ou seja, abrange um conjunto complexo de dimensoes

da empresa.
• Gradual, visto que se apresenta como um caminho de excelencia a
ser seguido.
• Proporcional,ja que a expectativa de seu exercicio e aplicacao tem
uma relaeao direta com o tamanho da empresa e seu
correspondente poder ou capacidade de influencia no mercado.
3. World Business Council for Sustainnable Development.

4. Prince of Wais Business Leaders Forum.
5. Business for Social Resposability.
f'TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 159

FUNDAMENTOS DA RESPONSAB IL I DADE Soc IAL CO RPO RAT IVA (RSC)
FUNIBER8
j . .,;~pA(':/'(..,- 1.i~Ji,..-. f .pA1:i:1t~ 18r-pr ' f·r~·~....~· ·\
3.1.2 0UTROS CONCEITOS RELACIONADOS A RESPONSABILIDADE SOCIAL

CORPORATIVA (RSC)
Como ocorre em muitos casos, procurar uma definicao negativa de RS ajuda a

compreender melhor o auterrtic o significado do conceito e evitar corifus o e s
terminol6gicas que sao comuns no arnbito das RSs. Com esse objetivo, comentaremos
brevemente alguris conceitos que tern relacao com a RS, porern, nao sao RS.
A~ao social. Tai e como define a Fundacao Empresa e Sociedade, a dedicacao de e

recurses empresariais a projetos de desenvolvimento socioeconornico que ap6iam as
pessoas desfavorecidas, principalmente nas areas de services sociais, saude, educacao,
formacao profissional e emprego.
A acao social e um complemento as praticas de RS e nunca pode substitul-las. Uma

empresa pode ser socialmente re sponsavel sem fazer acao social e pode ser
irresponsavel embora destine grand es quantidades de dinheiro a acao social.
Desenvolvimentosustentavel: ideia que nasceu na Cupula do Rio, em 1992, e defende

o desenvolvimento harrnonico nos arnbitos econornico. social e ambiental de modo que
0 desenvolvimento atual nao limite as possibilidades de desenvolvimento das gera96es
futuras.
A Associacao de Excelencia em Sustentabilidade define o desenvolvimento sustentavel

como aquele que, com base em um crescimento economico continuado, contribui para
o desenvolvimento social e para o uso adequado do entorno natural, possibilitando o
aumento do valor das companhias a todas as partes interessadas.
Governo corporativo. Segundo a OCDE, "e um elemento-chave na melhoria da eflclencla

e do crescimento econornico. assim como para aumentar a confianca dos investidores.
0 governo corporativo inclui as relacoes entre os diretores da empresa, o conselho
administrativo, os acionistas e outras partes interessadas e proporciona tarnbern a
estrutura atraves da qual sao fixados os objetivos e determinados os meios para
conseguir esses objetivos e se control a o desempenho".
Portanto, o governo corporative e

o sistema no qual as empresas sao dirigidas e
controladas. A estrutura de governo corporativo especifica a dlstrlbuicao de direitos e
responsabilidades entre os diferentes membros da orqanizacao, tais como os conselhos
administrativos, os diretores, os acionistas e outras partes interessadas e descreve as
regras e procedimentospara a tomada de decisfies sobre questdes corporativas.
160 ET ICA EM PRE SAR IAL E RESPONSAB I LI DADE SOCIAL CORPORATIVA

FUNIBER·
Heputacao corporativa: ativo estrateqico de uma empresa baseado na percepcao

Iavoravel que tern as diferentes partes interessadas sabre a capacidade de uma
companhia para criar valor de forma permanente para seus grupos de interesses.
0 Forum de Reputacao Corporativa {FRC) define coma o conjunto de percepcoes que

tern sabre a empresa os diversos grupos de interesse com os quais se relaciona.
3.2 ANTECEDENTES HISTORICOS D

RESPO SABILIDADE SOCIAL DASE PRESAS
Remontam-se a seculos passados e se encontram nas pr6prias origens das orqanlzacoes

que conjugaram capital e trabalho para gerar riqueza e beneffcio, embora durante seu
percurso os abusos sabre os trabalhadores tenham sido not6rios.
Temos referencias das condicfies de exploracao a qual os trabalhadores se viram

submetidos no perfodo da Revolucao Industrial, par nao remontarmos a epocas mais
distantes nas quais a escravidao foi a base da economia das sociedades "modernas".
Porern, e precisamente em tais entornos de extrema rigidez que surgem lfderes
empresariais que atuam para mudar as coisas.
Na epoca vitoriana, na lnglaterra, aparecem empresarios coma Robert Owen e outros

que simbolizaram muitos dos fios condutores do pensamento do seculo XIX sabre o
impacto da Hevolucao Industrial, demonstrando que a producao pode ser eficiente e
responsavel, Owen cornecou sua vida profissional coma ajudante de um fabricante de
texteis, anos mais tarde (1820), em New Lanark, criou uma importante comunidade
industrial, hoje declarada patrirnonio da humanidade, onde a cooperacao e o apoio
rnutuo eram as normas.
lntroduziu diversidade de med id as de bem-estar, que compreendiam a saude publica e a

educacao, restringindo o trabalho infantil e as condicties penosas. Estava convencido
de que o "carater " do homem e "formado" por seu ambiente e caso alterasse seu
entorno, seus "vfcios" seriam suprimidos e suas condutas se modificariam
favoravelmente.
Cabe destacar essa atuacao coma um desafio nao conformista, razfio pela qual os
ernpresarios. amparados pela sua reliqiao crista, mas tarnbern coma recurso-chave de
ascenso social permitido, empreenderam mudancas substanciais em seu trabalho
empresarial.

FUNIBERt)
Com relacao ao assunto, devem-se mencionar as grandes famflias cervejeiras, como os

Whitebrad e os Truman; as siderurgias de Lloyd e Darby; os Cadbury na alirnentacao-
confeitaria, que compraram terras nas proximidades da fabrica construindo a populacao
de Bournevil/e, assegurando que todos os beneffcios fossem dedicados a prornocao de
moradias dignas nesse e em outros lugares; os Player no tabaco; os Will no alqodao,
que frente a outros magnates preferiram permanecer e investir seus recursos
rnonetarios para o desenvolvimento da Bristol, sua cidade natal.
Experiencias de RS encontram-se, no seculo XIX, em todos os parses europeus; na

Espanha, por exemplo, pode-se ressaltar o surgimento do movimento cooperative no
setor aqropecuario, as cooperativas de consume, as colonies industriais texteis nas vias
fluviais, etc. Uma das mais destacaveis na Catalunha, por seu conteudo social, foi a
Colonia Guell, em Santa Coloma de Cervell6 (Barcelona), importante patrlrnonio
ar qu lte to nic o que deixa cons tancia das condico es de vida das famflias dos
trabalhadores, com escolas, centros de saude e de lazer, refletindo a visao paternalista
de alguns empresarios daquelas epocas.
Nos EUA, a e duc ac ao constitui o nucle o do pensamento empresarial sobre a

responsabilidade individual e coletiva, sendo a principal beneficiada. Assim, na origem
de muitas grandes universidades privadas norte-americanas como Harvard, Yale,
Cornell, Princeton, Duke, Columbia, etc, encontram-se as contribuicoes de importantes
empresarios do momenta.
No entanto, era escasso o componente ut6pico nestes filantropos norte-americanos,

motivados totalmente pela qanancia. Rockefeller, Ford OU Carnegi nao tiveram
escrupulos em suas atividades comerciais, embora em seguida dedicaram sua riqueza a
criacao de fundacfies beneficentes com grandes ativos.
As maiores fundacces estadunidenses estabelelecidas antes de 1 940 podiam mobilizar

mais de 15.000 milhfies de d61ares com base no d61ar de 1990. Mas tarnbern nas artes
e nas humanidades, o apoio e o patrocfnio da industria foram decisivos, criando-se
grandes centres como o Metropolitan Museum ou a Metropolitan Opera House de Nova
lorque. No entanto, os crfticos as dcacfies empresariais tanto nos EUA quanta na
Europa costumam afirmar, que os recursos estao concentrados, geralmente, em
projetos de prestigio e de grande repercussao publica, em detrimento de setores locais
mais necessitados.
Pode-se comprovar que sobrevive firmemente, nos EUA, o compromisso de diretores

norte-americanos em ativo, no auge de sua carreira e, inclusive, em sua aposentadoria,
em colaborar em atividades de RS com sua comunidade, como obriqacao moral e
dedicacao profissional.
162 f'.TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

FUNDAMENTOS DA RESPONSAB I LI DADE SOCIAL CORPORA Tl VA (RSC)
Mas nem todas essas mudancas foram simples e f ace!s. nao devemos passar
despercebidos que muitos deles foram obtidos pelo movimento dos trabalhadores e
seus sindicatos. 0 certo e
que os modelos de atuacao sequirao sua evolucao para
resolver em cada situacao a dicotomia existente entre os meios de criar riqueza e as
astrateqias para distribui-la. Hoje e habitual que ao amparo das disposicoes legais que
as propiciam, detras da maioria das grandes empresas existam tundacoes para canalizar
meios e recursos de RS, entre outras questoes. Para o desenvolvimento de qualquer
projeto importante, atividade cultural ou esportiva aparecem empresas patrocinadoras e
inclusive detras de exitosos programas municipais de reabititacao urbana arquitetonica
ha entidades que os ap6iam. Inclusive pode-se observar como a publicidade esta
mudando sutilmente os esquemas tradicionais para destacar as especiais contribuicces
para a sociedade de determinadas empresas.
Embora o lucro seja um dos eixos fundamentais pelo qual se regem as empresas em
uma economia de mercado, sua dirnensao social adquire um crescente peso diferencial.
Alern disso, deve-se considerar que existe uma importante economia social na qual a
finalidade essencial nao e
o beneffcio, mas a qualidade do service e as prestacoes
sociais, assumidas pelas orqanizacdes privadas e amparadas, em algumas ocasi6es,
pelo pr6prio Estado para cobrir necessidades essenciais. Tarnb ern e s t ao as
orqanizacoes, como as Caixas Econornicas, cuja finalidade social e exigida. No entanto,
tal finalidade nunca deve ser obstaculo para que a eficiencia na qe stac seja peca
fundamental do service e da sobrevivencia das pr6prias orqanizacoes,
3.2.1 ANTECEDENTES MAIS RECENTES SOBRE RESPONSABILIDADE SOCIAL

CORPORATIVA (RSC)
Ultimamente, estao surgindo significativas diretrizes e pautas de atuacao neste assunto

por parte dos organismos internacionais. Na a ela ." , citam-se as mais recentes e
significativas, por nao referir disposicoes hist6ricas, por exemplo, das Nacoes Unidas e,
em particular, pela Orqanizacao Internacional do Trabalho (OIT), que tern um relevante
papel neste assunto desde sua fundacso, em 1914. Assim, sua declaracao de princfpios
fundamentais e direitos humanos e um ponto basico de reterencia.
~ - - . REFERlNCIAS INTERNACIONAIS RELEVANTES DE RS . -

l - - - - - --,::: - -~~ :_ - ~ - - - - - ---
• Modelo Europeu de ExcelenciaEmpresarial, EFQM(2000)

• UM I "Global Compal Inictettve" (2000)
OIT/Principios de atuacao de empresas multinacionais. (1997/2000) e conjunto de converuose recornendacoes
OCDE I Diretrizes para empresas multinacionais, (2000)
• Livro Verde da Corntssao Europeia (2001)
• Oil-ANDI I Manual de Balanco Social. (2001)
Social Accountability 8000 (Acao social)
Global Reporting /niciative 2003 (Sustentabilidade)
Tabela 3.1. Referencias internacionais mais recentes de RS.

FUNIB~
Destaca-se o modelo de Excelencia Empresarial da European Fundation Quality

Management (EFOM), que embora tenha sua origem, em 1989, foi revisado e atualizado
em 2000. Tai modelo estabelece um sistema de auditoria para avaliar os resultados
alcancado s na qes tao empresarial nos tres grupos-chave de interesse: clientes,
trabalhadores e sociedade, bem como os tipos e qualidade das acfies desenvolvidas
para alcanca-lo.
Ressalta-se tarnbern neste ambito uma serie de disposicoes das Nacoes Unidas e da OIT
orientadas fundamentalmente para evitar abusos nas relacoes internacionais, tanto
comerciais quanta profissionais. Cabe destacar o Livro Verde da Cornissao das
Comunidades Europeias de 2001, de leitura recomendada, cujo fim "Fomentar um e
ambito europeu para a responsabilidade social das empresas" e no qual se trabalha por
um maior compromisso empresarial neste tema, estimulando a reflexao em diversas
frentes, da quais estso surgindo interessantes contribuicoes. No Livro Verde, destaca-se
o significativo papel que tern a prevencao de riscos laborais na RS.
Finalmente, faz-se referencia aos primeiros sistemas de medidas que tern aparecido e
que por sua transcendencia devem-se destacar:
• a ANDI, Associacao da lndustria da Colombia, com o suporte da OIT, editou em

2001 o documento "Manual de Balance Social das Empresas", no qua I sao
fornecidos indicadores para que as empresas com carater voluntario possam
investir tais analises.
• o lndice SAi 8000 (2001). de origem norte-americana, pretende controlar abusos

relevantes da RS nas empresas multinacionais quando operam em palses pouco
desenvolvidos,
• o Guia da "Global Reporting lniciative" (2002). elaborado por especialistas de

organismos internacionais e instituicoes de diferentes palses , facilita tambern
crit er io s e indicadores para a analise empresarial da qual se denominam
"sustentabilidade", assimilavel conceitualmente RS. a
Nao se cita diversidade de disposicoes europeias, como os r6tulos ecol6gicos dos
produtos e muitos outros que estao, de alguma forma, relacionados RS, bem como o a
surgimento de c6digos de etica promovidos majoritariamente por grupos empresariais.

3.3 RES 0 S BILIDADE SOC AL: U A

NECESSIDAD
Os cenarios econornlcos do presente demandam que as empresas, atraves de uma

qerericia dinarnica, proativa e comprometida, identitiquem-se plenamente com o
cumprimento de uma boa etica empresarial, que e requerida junto com uma eficaz
responsabilidade social para com a comunidade, e com os consumidores a quern presta
seus services.
A RS e um dos princfpios essenciais, em termos empresariais, da denominada "Nova

Cultura Empresarial" (NCE). Junto a outros princfpios com os qua is se inter-relaciona -
tais como visao a medio e longo prazos; etica, valor-chave em todas as atuacoes:
pessoas e capital intelectual, seu principal ativo; necessidade de inovacao e melhoria
continua em todos os ambltos em um ambito de qualidade global; e torrnacao continua,
garantia essencial de desenvolvimento, etc- abrem novas perspectivas as polfticas e
estrateqias empresariais para a existencia das pr6prias orqanizacfies e da mesma
sociedade. A seguir, descrevem-se as raz6es fundamentais que determinam a
necessidade desta NCE.
3.4 A SOCIEDADE E SEUS G AVES DESEQUILiBRIO
A qlobaliz acao e urn a das caracterfsticas dominantes em nosso mundo atual. Este
(:;)
fenomeno tern sido estimulado pela livre rnudanca comercial e pela reducao de preco
das cornunic ac de s e do transporte, porern. por sua vez evidencia os graves
desequilfbrios existentes. Podem-se dar algumas cifras significativas: dos 25 trilhoes de
euros que constituem o produto bruto mundial, das tercas partes que correspondem a
53.000 empresas multinacionais e suas 400.000 empresas auxiliares e a faturamento
de muitas multinacionais supera o Produto Interior Bruto de muitos pafses em vias de
desenvolvimento. 0 que demonstra que o poder econornico real esta nas macs das
grandes empresas, que com suas polfticas, alern de governar os mercados, podem
condicionar os pr6prios governos das nacoes,
p Portanto, se o poder esta nas empresas, estas devem

iniciar acoes serias para resolver os problemas de
desigualdades sociais e per em pratiea medidas para
conseguir a salvaeao ambiental do planeta.

FUNIBER9
lsso nao deve ir em detrimento dos importantes esforcos que os governos dos parses
devem continuar fazendo, especialmente os dos parses mais ricos. As Administracoes
Publicas podem ocupar um importante papel como mobilizadoras de projetos sociais em
colaboracao com a sociedade civil. Neste mundo aparentemente pr6spero ha 1.300
milh5es de pessoas que tern acesso a menos de um euro diario de renda e 2.000
mil hoes ( 1 /3 dos habitantes do planeta) necessitam de acesso a luz eletrlca. a aqua
potavel ou a mais elementares condicoes de saude. Tampouco podemos esquecer a
grave deterioracao ambiental do planeta, com alguns dos parses mais desenvolvidos a
frente da contarninacao e os mais pobres degradando os recursos naturais existentes.
As empresas que intervern neste processo contaminante, dentro ou fora de seus parses
de origem, assumem graves responsabilidades e estarao cada vez mais no alvo desta
sociedade global.
A globaliza9ao tern paradoxicamente uma dupla vis ao , por um lado, facilita o

desenvolvimento das economias emergentes ao propiciar a atividade empresarial nas
regi5es com custos salariais inferiores, beneficiando-se das tecnologias mais avancadas
que nao tern fronteiras mas, por outro lado, tern acrescentado os desequilfbrios,
permitindo que as diferencas entre parses ricos e pobres aumentem esta necessidade de
equilfbrio da balanca Norte-Sul que a qlobalizacao , sob os princfpios da RS, deveria
favorecer (ver tigu c; ~3, 1 . Como resposta natural surge o crescente tenorneno da
imiqracao com o elevado custo humano e social que representa, embora em princfpio
f or n e c a beneffcios e co n o mic o s as sociedades receptoras de m ao-d e-o b r a.
Evidentemente na Europa estes s ao maiores em virtude dos baixos Indices de
natalidade. Porern. nao se deve esquecer que as reacfies ante os aspectos negativos da ·~
<
qlobalizacao sao cada vez mais rlqidas e exigentes e apresenta um crescente nurnero de o
detratores nos supostos estados de bem-estar.
Figura 3.1: Necessidadede equilibria Norte-Sul.

FUNOAMENTOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
Porern, a qlobalizacao leva tarnbern associada uma maior transparencia da inforrnacao

com a ajuda e envolvimento dos meios de cornunicacao, permitindo conhecer, com
mais facilidade, as abusos que algumas empresas possam cometer em pafses
estrangeiros, par mais distantes que estes sejam. E comum as empresas multinacionais
disponibilizarem de grupos internos de controle com mobilidade nos pafses nos quais
contratam, para evitar tais abusos (pagamento de salaries abaixo dos mfnimos
legalmente estabelecidos, exploracao de menores, contratacoes ilegais, maquinaria
perigosa nao protegida, condicoes de trabalho deficientes, etc.). Ante determinadas
notf cias au situacoes, independentemente do que fazem as pr6prias empresas e de
serem positivos as resultados economicos obtidos, os ativos intangfveis das empresas
(os mais importantes) podem-se desvalorizar com muita rapidez, podendo-se associar a
um risco de volatilidade dos mercados financeiros, ante o conhecimento de atuacoes
empresariais fraudulentas. Um exemplo sabre este tema, que ha anos, na Espanha, e
viu-se obrigada a desaparecer uma empresa lfder em aqua de mesa ao se divulgar
insistentemente nos meios de cornunicacao uma inf'ormacao sabre a presence de
agentes biol6gicos contaminantes em algumas garrafas. Muito mais tarde aquela
inforrnacao nao foi totalmente precisa.
Consideramos que as cidadaos comuns nao estao dispostos a consumir produtos au

services, nem a estarem pr6ximos das orqanizacoes que tenham comportamentos nao
eticos, pelo menos quando se tern conhecimento disso. Na realidade, a etica nos
e
neg6cios nao s6 uma obriqacao moral, social au religiosa, mas hoje esta fazendo parte
e e consubstancial da atividade e do beneffcio empresarial. Ante a crescente
concorrencia empresarial em todos as arnbitos da economia e do poder da inforrnacao,
ao qual e acessfvel a maioria das pessoas, as multinacionais sao estimuladas pela
necessidade de cornecar a cuidar dos aspectos-chave da RS. As empresas pequenas e
competentes fazem de uma forma natural, talvez sem estar conscientes de sua
importancia.
3~5 ITA~OE E DESA IOS NA CO CEP AO

PRESARIAL
Apesar de as avancos produzidos na ultirna decada nos sistemas de qestao empresarial

(modelos de Oualidade total, TOM e de Excelencia empresarial (EFOM), tao conhecidos
e que fornecem elementos-chave introduzidos com empenho e pela auto-exiqencia ante
as pressoes do mercado, seguem apreciando-se limitacoes na concepcao empresarial e
na assuncao dos princfpios da "Nova Cultura Empresarial", apontados anteriormente.

A orqanizacao do trabalho ainda esta sustentada nos velhos modelos, com muitos
trabalhadores desmotivados e uma crescente falta de envolvimento com os objetivos
empresariais, em virtude, entre outros motivos, da inquietude pelas possfveis situacoes
de temporalidade do trabalho, requlacao e desemprego. Por outro lado, diretores e
chefes nao conseguem assumir a necessaria lideranca organizacional e de apoio a
participacao dos trabalhadores que se exige em uma sociedade dernocratica. Em muitas
ocasioes, ocorre tarnbern certa descontinuidade nos pianos de evolucao das empresas,
devida em parte a
quebra nas linhas de mando pela mobilidade dos maximos diretores
dispostos a alcancar exitos rapidos a custa muitas vezes de sacrificar valores existentes
e, alem disso, deve unir a tudo isso uma nova cultura empresarial nao suficientemente
divulgada e estabelecida. Deve-se agregar a limitada cultura preventiva existente no
mundo empresarial, apesar de os importantes avancos realizados nos ultimos anos
motivados pelo novo arnbito legislativo.
A inteqr acao de sistemas de qes tao coma a qualidade, a sequranca e a saude

profissional e o meio ambiente, que evidencia pautas hoje nas empresas por motivos de
uma maior raclonallzacao, sirnplificacao e sinergia de atuacoes, representa um passo a
mais na insercao dos sistemas de gestao em um maior ambito da RS que lhes da
cobertura (flguro 2i. A este respeito, e destacavel o programa internacional do setor
qufmico "Responsible Care", surgido, no Canada, em 1988, e traduzido como
Compromisso de Progresso na Espanha, de aplicacao votuntaria, mas que exige as
empresas a integrar sistemas e serem transparente perante a sociedade na atencao a
seus valores.
(~)
~spoNSAB!LIDAOESOCJAJ.
COMPflTilVIDADE
QUALIDADE
CONDlc;flES
DE TAABALiiO
MBO AMBIENTE
Figura 3.2: Responsabilidade social e mteqracao de sistemas.

FUNIBERI
L 1~ 111\f~ f.\Fll EP.OA.\. 1111(N 4
Por outro lado, a ruptura hist6rica existente entre valores eticos e desenvolvimento
empresarial nao esta totalmente solucionada. Houve certa aceitacao social de que eram
coisas diferentes e nao necessariamente integradas; inclusive ganhar dinheiro rapido,
sem importar como, tern sido chave de exito e reconhecimento.
Finalmente, deve-se citar as limitacdes de produtividade da economia europeia ante a

norte-americana, lfder indiscutfvel no mundo. Segundo dados da OCDE, enquanto no
quinquenio 1997-2001, a produtividade europeia cresceu 1,3%, a norte-americana
2,3%. A margem de algumas diferencas em tais estimativas, nao devemos esquecer
que aspectos determinantes como a inovacao e a torrnacao sao superiores nos EUA.
Segundo dados da OCDE, o valor medic anual na Europa investido pelas empresas em
forrnacao e 6% da massa salarial (na Espanha, 3,5%), enquanto nos EUA e 11 %, o que
evldencia as vantagens competitivas de alguns sob re os outros. Na tat ela 3, 2,
sintetizam-se os fatores determinantes da necessidade de uma maior RS das empresas.
:~ ~ ~ - - ~ FAToR-Es o£iERMlNANTr·s
I-=-.. -- - - -=- = - - - - - - - ~ - ===-- -=----- __.. ' ~ ~ - - -- -
• umttacoes de produtividade e inovacao na Europa.
• Ruptura historica entre valores eticos e desenvolvimento empresarial.
• orqanlzacao do trabalho sustentada nos velhos modelos. Muitos trabalhadores desmotivados.
• Gravidade da deterioracao ambiental.
Sociedade com graves desequilibrios. Poder econorruco real nas maos das multinacionais. lrnparavel
fenorneno da irniqracao.
.0.,; Tabela 3.2. Responsabilidade social e nova cultura empresarial.

~
C)
2
~
cc1 Que e uma empresa socialmente responsavel?
Ap6s o anteriormente exposto, estamos em condicfies de sintetizar que se entende por

empresa socialmente responsavel, Podemos afirmar que uma orqanizacao competitiva e
em termos econornicos, que tenta cumprir de maneira excelente suas obrlqacoes para
continuar existindo e assegurar sua sobrevivencia. Porern. isso obviamente nao e
suficiente, deve-se dar tarnbern resposta satisfat6ria aos seguintes requisitos:
- oferecer produtos e services que respondam as necessidades de seus clientes,

contribuindo para seu bem-estar;
- ter um comportamento que vai mais alem do cumprimento dos mfnimos

regulamentos, otimizando em forma e conteudo a aplicacao de tudo o que lhe e
exigfvel;
- a etica deve influenciar em todas as decis6es dos diretores e pessoal com cargo,
e fazer parte consubstancial da cultura empresarial;
tTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDAOE SOCIAL CORPORATIVA 169

- as relacoes com os trabalhadores devem ser prioritarias, assegurando algumas

condicoes de trabalho seguras e saudaveis:
- deve-se respeitar rigorosamente o meio ambiente;
- deve-se integrar na comunidade da qual faz parte, respondendo com a

sensibilidade adequada e com as acfies sociais oportunas as necessidades
estabelecidas, atendendo-as da melhor forma possfvel e estando em equillbrio
seus interesses com os da sociedade.
Deve-se discernir tudo que esteja relacionado a aplicacao do amplo arnbito legislativo no
campo do direito civil, trabalhista, penal, etc., e seus regulamentos especfficos, (que
s ao , t arnb e rn , uma responsabilidade legal e social) do que se entende por
Responsabilidade Social que, alern de ser uma lei, deve ser aplicada com carater
"voluntario". No entanto, ao analisar as acoes da RS que uma empresa realiza ou deixa
de realizar, os descumprimentos regulamentares devem ser considerados como uma
irresponsabilidade social prirnaria.
0 Livro Verde da Cornissao Europeia, mencionado anteriormente, evidencia que a

responsabilidade social corporativa e
"a inteqracao voluntaria de preocupacoes sociais e
ambientais por parte das empresas nas suas operacoes e na sua lnteracao com outras
partes interessadas". Em tal documento se estabelece uma nova estrateqia global
europeia para esta decada cujos objetivos sao:
ter uma economia baseada no conhecimento mais competitiva e dinarnica do

mundo;
capaz de conseguir um crescimento econ6mico sustentavel:
- com maiores e melhores empregos; e
- uma maior coesso social.
Este desafio, traduzido a atividade operativa das empresas, representa alcancar o

desafio de dar resposta satisfat6ria as metas relativas as responsabilidades econ6micas,
sociais e ambientais. Para isso, utiliza-se a "linha de resultados tripla", ou, em inqles,
"triple-bottom-line", nos balances anuais das empresas que se comecarn a realizar pelas
orqaniz acoes mais importantes. Assim, por exemplo, segundo fontes consultadas
(consultora internacional, KPMG, 2002) 45 % das 250 empresas maiores do mundo
cornecararn a elaborar tais informes e o significativo e
que 30% sao auditados, porem,
com que garantias de objetividade?
170 ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABIL/DADE SOCIAL CORPORATIVA

FUNIBER8 c:================::::==========================-=.::::=-...::::.:;:::.::c:::::;::r
Tudo isso representa uma significativa irrupcao de conceitos etico s. altamente

esperancosos. na dinarnica operacional das empresas, que afeta tanto as grandes
quanta as pequenas empresas. Assim, para saber a situacao e o grau de cumprimento
destes objetivos, em uma primeira etapa e de acordo com a opiniao de George Enderle,
podem-se estabelecer tres nfveis de consecucao:
- requisitos eticos estritamente essenciais;
- positiva obriqacao acima dos nfveis mfnimos;
- comprometimento com os ideais eticos,
Com tudo isso se introduz um aspecto muito importante da qestao da RS que e sua
quantificacao (fndice de responsabilidade social), o que nao tarefa simples ante a e
essencia do conceito que requer a exatidao do que estamos falando e no contexto
qeoqrafico e social em que nos encontramos. E necessario estabelecer os limites da RS
com outros conceitos que estao na mesma linha, tais como imagem empresarial ou sua
reputacao. A partir de uma dirnensao funcional, devemos saber como mensura-la com a
confiabilidade necessaria para poder comparar interna e externamente. No futuro, os
esforcos devem estar direcionados precisamente a
padronizacao e sisternatizacao dos
rnetodos de rnedicao. com as correspondentes auditorias neste campo.
Para ajudar esclarecer o que e e o que deixa de ser a RS, utilizaremos a matriz da ta
3.3, na qual se diferencia a RS empresarial das atuacces filantr6picas e o "marketing
com causa" Iutilizacao das acfies sociais para divulgar a imagem empresarial). 0 fator
diferencial se encontra na resposta que requer os pr6prios interesses empresariais e o
necessario equilfbrio com todos os grupos de interesse da orqanizacao "stakeholders".
Se uma pessoa ou orqanizacao tern claros seus valores eticos e seu espfrito de service
a sociedade, seu enriquecimento material e intelectual lhe possibilita poder contribuir
mais e melhor para o meio do qual recebe. 0 interesse pr6prio nao deve, portanto, ser
entendido como um egofsmo puro; assim, historicamente alguns autores qualificam
"ilustrado".
0 Livro Verde citado manifesta que: "Para desenvolver a responsabilidade social das
empresas, e necessario o compromisso da alta direcao, bem como uma forma de pensar
inovadora, novas atitudes e uma maior participacao do pessoal e seus representantes
em um dialoqo bidirecional que possa estruturar uma reallmentacao e um ajuste
permanentes. 0 dialoqo social com representantes dos trabalhadores, que o principal e
mecanismo de definicao da relacao entre uma empresa e seu pessoal, desempenha um
papel importante na adocao mais ampla de praticas socialmente responsaveis".

FUNIBER-1)
- --- - - ~~~~-·
- ~ - - - ~ -
!VIATR.1 Z DI FE~E!\ICI AL
- - - ~ - - ~ ~ - -
Economia social Responsal>ilidade

ALTO Filantropia
convencional social
Empresa de
Compromisso
Caridade economia Marketingcom causa
social
convencional
Neqocio de
MUITO BAIXO Fracasso certo Neg6cio puro
especulacao
lnteresse proprio "ilustrado"
MUITO BAIXO ALTO
Tabela 3.3. Matriz diferencial entre ResponsabilidadeSocial e outras "Situacoes Empresariais".
Evidentemente, para atuar de maneira eficaz neste campo, otimizando nossos recurses
disponfveis, e necessario, como em todo ambito da qestao, avaliar as necessidades e as
potencialidades para estabelecer um piano de acao com diferentes fases. Vejamos antes
em que situacao nos encontramos de acordo com o que pensam os cidadaos em geral e
as principais empresas da Espanha.
0 que os cidadaos e os empresarlos pensam sobre a responsabilidade social das

empresas?
Visando prever a evolucao da RS na sociedade espanhola e nos adequar da melhor

forma possfvel em nossas orqanizacoes. deve-se recorrer a estudos realizados no pals
sabre a materia, Os mais relevantes sao os de CSR Europe (Centro dinarnarques
dedicado a Responsabilidade Social Corporativa) em 2001, com a colabor acfio
espanhola da Fundacao Empresa-Sociedade, constitufda com o principal objetivo de
estimular o alcance e a qualidade da acao social da empresa a fim de gerar um efeito
multiplicador no fluxo de recursos empresariais para projetos sociais. Tai Fundacao
realiza periodicamente diversas pesquisas de opiniao entre a populacao espanhola para
saber a opiniao dos consumidores e empresas sabre este tema. A outra base de dados
consultada corresponde ao estudo realizado por PriceWaterhouseCoopers, apresentado
em 2003. Tem-se baseado na analise de 43 empresas espanholas, muitas delas lfderes
em seu setor. Ambos os estudos sao especificados por serem complementares, eles
evidenciam que embora se tenha avancado nos ultimos anos, ainda ha um longo
caminho a percorrer.

Algumas das conclusdes do primeiro estudo:
1 . A responsabilidade em temas socrars corresponde crescentemente as

empresas, ante a tradicional exclusividade das Adrninistracfies Publicas, Em tal
afirrnacao 66% dos cidadaos estao de acordo e 80% na Espanha. Com relacao
ao que pode incidir em sua decisao de compra a RS de uma empresa, 70%
consideram importante, enquanto na Espanha 89%. 0 aspecto da RS mais
influente na decisao de compra e a acao social, sendo o peso crescente do
"marketing com causa". Aos cidadaos parece certo que as empresas difundam
o que fazem, embora 18 considerem que nao teriam por que faze-lo.
2. A protecao da saude e sequranca no trabalho e a principal area da RS as quais

as empresas deveriam dedicar mais recursos, de acordo com 77 % de
contestacoes. 0 segundo tema e assegurar o respeito aos direitos humanos
(72%) e o terceiro e oferecer empregos estaveis a seus empregados (70%).
Presumivelmente no primeiro fndice de resposta possamos ver a influencia do
nova ambito legislativo na prevencao de riscos laborais e tudo o que este tern
comportado, gerando uma percepcao negativa das carencias ainda existentes.
Pode ser um indicativo de que agora os acidentes de trabalho graves ocupem
as primeiras paqinas dos meios de cornunicacao. o que nao ocorria anos atras,
3. Apenas um numero reduzido de cidadaos espanh6is e capaz de mencionar

determinados names de empresas socialmente responsavels. chamando a
atencao de que nenhuma das citadas alcance 5 % das rnencoes espontaneas, o
qual indica que todavia o tema esta pouco desenvolvido e nao conseguem que
chegue ao cidadao.
4. Os cidadaos que trabalham consideram que se envolveriam muito mais com as

acoes sociais de sua empresa e 77 % gostariam de participar.
@ 5. Observam-se diferencas significativas entre as prioridades cicadas e a

distribuicao de recursos realizados por estas empresas neste assunto.
6. Os mais altos diretores das empresas geralmente sao pessoas que cuidam
diretamente da acao social da empresa. Se a RS fosse considerada valor
estrateqico. sendo que ainda nao ocorre, tal resposta seria estimulante.
Do segundo estudo citado, no qual se refletem as oplnloes das grandes empresas

espanholas consultadas, extraem-se algumas conclusdes significativas.
1. Em 74% das empresas, considera-se que a RS afeta positivamente a

rentabilidade final da orqanizacao e representa uma visao de neg6cio a longo
prazo (88%), incorporando valores coma a etica (86%).
2. Considera que os motores impulsores da RS sao a melhoria da reputacao (91 %)

ea obtencao de vantagens competitivas (81 %). 0 menos relevante ea reducao
de custos.

FUNIBERt)
n;t-J:>fi..~'.ir ;JN:..,-;-:; crf~qi-" Sf:P.'- !i.t/£) ;.,.1
3. A orqanizacao da RS ainda esta em fase de esclarecimento e de consolidacao

nas empresas. A incorporacao de indicadores e incipiente. Nao se identificam
os riscos e as oportunidades derivadas da RS nem se realiza um piano de acao
baseado neles. Pouqufssimas empresas ainda realizam o relat6rio "Triple
Bottom Line", integrando os aspectos econornlcos, sociais e ambientais.
4. Os objetivos especfficos da RS mais aplicados sao a elaboracao de um c6digo

de conduta (79%) e a disposicao de uma cornunicacao interna para facilitar o
conhecimento da RS entre os empregados (70%). Sao minimos os incentivos
econorniccs para que os diretores obtenham objetivos relacionados RS a
(26%).
5. Embora quase todas as empresas pesquisadas garantam que realizam medidas

no ambiente de trabalho, principalmente guiadas pela leqislacao, as praticas
voluntaries mais inovadoras sao ainda reduzidas. 5.A acao social mais
estendida na comunidade local e a atribuicao de parcelas orcamentarias para
doacoes ou obras de beneficencia,
3.6 PAUTA CO UNITARIA SOBRE

R SPO SABILIDADE SOCIAL
Embora nao seja previsfvel a rapidez de evolucao em rnateria de RS, e importante

conhecer algumas propostas de diretivas comunltarias relacionadas nas quais se esta
trabalhando, independentemente dos aspectos especfficos de sequranca e de saude no
trabalho:
• direito social a protecao ao envelhecimento, ante a situacao da pirarnide etaria

europeia com baixas taxas de natalidade. Trata de evitar a dlscrlmlnacao no 0
trabalho por razoes de idade;
• controle das contrataeoes por parte das Admlntstracoes Publicas, sao as principais
contratantes de obras e servico s e seu papel pode ser determinante no
estabelecimento de pautas de conduta nas empresas, alern da tradicional funcao
fiscalizadora;
• modelos para a elaboracao de projetos sociais com sistemas unitarios de medida

utilizados por muitas empresas para evitar o simples "marketing com causa",
descuidando, as vezes, dos aspectos essenciais do RS;
• indices sociais para os fundos de investimento, a fim de que os economistas

conhecarn a RS das empresas nas quais aplicam seu dinheiro

3.7 CONTRIBUl~AO ESPECIAL DA PR E . 0

RES 0 SABIL E SOCIAL
I
Conforme exposto, a prevencao de riscos laborais e um dos capitulos fundamentais da

RS, porern, nao e
um caprtulo a mais. Alern de sua conslderacao com retacao aos
direitos fundamentais dos trabalhadores, e essencial tarnbern para a obtericao da
qualidade de produtos e processos, nivelando o caminho da excelencia empresarial que
permite afiancar a competitividade da empresa e com isso o princlpio de partida do que
denominamos empresa socialmente responsavel,
No entanto, as pessoas nao devem ser entendidas como um recurso ou meio para a
obtencao do exito empresarial. Tai consideracao as situaria em um categoria inferior de
prioridades na qestao empresarial, determinando com isso uma menor eficiencia no
trabalho. As pessoas no ambito da empresa, seu desenvolvimento profissional e suas
condlcoes saudaveis de trabalho devem ser consideradas como uma das finalidades
essenciais da empresa e, portanto, devem fazer parte de seus objetivos estrateqlcos,
Devemos considerar que o unico sistema de gestao que situa as pessoas como
verdadeiro objetivo empresarial e o estabelecido pelo ambito regulamentar da prevencao
de riscos laborais. Por isso, a otirnizacao de sua aplicacao abre uma perspectiva de
incontestavel valor para os interesses empresariais. A prevencso um custo para a e
empresa, sobretudo nas primeiras etapas, porern, sua eficiente irnplantacao deve gerar
beneffcios, que embora na maioria sao intangiveis, contribuem para o beneficio
empresarial em um sentido amplo e para a melhoria da competitividade.
A exlstencla de uma adequada RS das empresas contribui para sua competitividade,

porem, deve ser parte de sua formulacao estrateqica. Se nao sabemos para onde
queremos ir, nunca encontraremos o caminho adequado.
Atualmente, as condicoes de trabalho na Europa tern melhorado em muitos aspectos,

existindo uma maior conscienci a e interesse empresarial e tamb ern um maior
envolvimento das estruturas, uma melhor or q aniz ac ao com a apf ic ac ao de
procedimentos sistematizados, etc. Porern. segundo as ultimas pesquisas da Agencia
Europeia de Seguranc;:a e Saude no Trabalho e do pr6prio INSHT, ha aspectos que
pioraram, por exemplo, a inten sificacao do trabalho, o crescimento de riscos
emergentes derivados de aspectos psicossociais nao favoraveis. os estorcos fisicos por
movimentos repetitivos, etc. lsso significa que muitas organizac;6es nao entenderam
ainda a especial contr ibuic ao dos trabalhadores qualificados e motivados no
desenvolvimento empresarial, acreditando que este e possivel a todo custo e nao com
sua colaboracao aberta e criativa. As crescentes exiqencias do mercado e da sociedade
devem contribuir para que chegue a entender a especial contribuicao da prevencao ao
futuro e a responsabilidade social das empresas.

FUNIBER,:
Segundo o estudo de J. Collins e J. Porras em um projeto de pesquisa desenvolvido na

Universidade norte-americana de Stanford, chegou-se, entre outras, as seguintes
conctusoes: as companhias pr6speras e duradouras nao tinham a rentabilidade
economlca como uma finalidade essencial mas sim os trabalhadores como principal
grupo de interesse junto aos clientes e aos services sociedade. Embora pareca a
parad6xico os acionistas ocuparem um lugar secundario, nao quer dizer que nao devam
empenhar com transparente e precisa intorrnacao.
De acordo com o que se pretende representar na fi£ <> 3 , a prevencao de riscos

laborais e a melhoria das condicfies de trabalho devem melhorar futuramente, ao
amparo de uma melhor concepcao de seu significado e de seu valor, bem coma de sua
inteqracao ao crescente interesse pela Responsabilidade Social empresarial. Espera-se
que com politicas adequadas neste campo, tavoreca a construcao de empresas mais
competitivas em um entorno mais humano.
RESPONSABIUDADESOOAL -"
E PREVEN(;AO OE RlSCOS
Para construir empresas competitJvas
em um mundo mals tiumano
>
z
::>
Responsabilidade Social da ernpresa
Figura 3.3: Desenvolvimento Integral da Prevencao e da Responsabilidade Social.
3.8 TIPOS DE RESPO SABIL DADES SOCIAIS
Em resumo, realiza-se a seguir uma primeira classificacao de responsabilidades sociais,

considerando dais grupos de interesses-chave: os trabalhadores e a comunidade. Nao
se contempla outros grupos de interesse coma os clientes, os fornecedores e os
acionistas, embora a empresa deva considera-los. Esta classificacao perrnitir a as
empresas identificar necessidades e oportunidades em RS, bem coma analisar as
atuacoes que estao sendo realizadas neste assunto, a fim de estabelecer um piano de
acao a curto e media prazos com suas prioridades.

Embora na seguinte classificacao as responsabilidades primaries sejam por natureza

prioritarlas ante as secundarias e estas, por sua vez, sao em relacao as terciarias, ante a
complexidade de cada empresa e seu entorno, e preciso atuar com flexibilidade
buscando, conforme mencionado anteriormente, um certo equilfbrio com os grupos de
interesse. No entanto e recorrendo a sabedoria popular, antes de se preocupar com as
coisas de fora, deve-se cornecar a par ordem na casa e isto representa buscar a
excelencia no ambito da empresa, atendendo com especial atencao as pessoas e suas
condlcoes de trabalho, bem como a qualidade de seus processos produtivos, embora os
limites do que esteja dentro e fora nao sejam necessaries, Caso se falha internamente,
a acao social externa nao passara de ser testemunhal e a empresa havera de recuperar
poucas satisfacoes e beneffcios dela.
0 criteria adotado para diferenciar tais responsabilidades e considerar as primaries

corno inerentes a atividade especffica da empresa. Nao responder adequadamente ao
que representa o fluxo essencial da empresa para cuidar de seu born funcionamento em
todos os sentidos, que e sua razao de ser, pode causar graves consequencias inclusive
para sua sobrevivencia.
As secundarias consistem em melhorar os efeitos resultantes dessa mesma atividade

especffica nos grupos sociais interdependentes com a empresa, alern de alguns mlnimos
sempre exiglveis; e as terciarias se estendem a atuacfies da empresa encaminhadas a
melhorar determinados aspectos de seu entorno social mais alern de sua atividade
especffica. As vezes, o limite entre tais responsabilidades nao e tacil de estabelecer.
Talvez a melhor maneira de tirar duvidas ante uma situacao e analisa-la e debate-la com
as partes implicadas, assim, por exemplo, os trabalhadores devem decidir as melhorias
sociais que mais lhes interessam; fazer isso por conta pr6pria e sem considerar sua
opiniao e possivelmente a credencial para o fracasso. Na ··iS:lur .:.4, apresenta-se em
cfrculos concentricos esta classlficacao de responsabilidades. De acordo com tal
estabelecimento, as responsabilidades empresariais obrigariam quanto mais pr6ximas
estiverem a atividade especffica de empresa e o que ela comporta.
Pl'lmarias:. ..
rnerentes a.atMd&de
espec!flca
Sel;umtari.as:
lndd~ada a!Mdadeespectlica
·oos grupos .SOC!aJs corn es qual!l
se relaclona . .
Terd8ria$:
Melliori<I do entomo med1ant~
a~ fiH·tncl11fr.1<1s. na
atwidede e$pedfica
Figura 3.4: Responsabilidades Empresariais.
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABlltDADE SOCIAL CORPORATIVA 177

3.8.1 RESPONSABILIDADES PRIMARIAS DA EMPRESA COM OS TRABALHADORES E

COM A COMUN I DADE
0 conjunto de responsabilidades prirnarias que devem ser harmonizadas constitui a

essencia do que definimos anteriormente como empresa socialmente responsavel,
exceto o tema em acoes sociais com a comunidade, que o seria em parte.
Considerando o objetivo que pretende a empresa com sua atividade especffica e os

meios que emprega para consegui-lo, seriam as seguintes:
• servir a sociedade com produtos uteis e em condicoes justas. Excluem-se,

portanto, produtos prejudiciais ao desenvolvimento humano e saude publica, a
coma drogas, trafico indiscriminado de armamento e outros produtos nocivos e
imorais. Devem-se fornecer em condicoes aceitaveis de qualidade, service, prazo, e
preco. Apesar de os produtos serem socialmente aceitavels. caso sejam feitos em
condicoes ilegais ou cometendo abusos de qualquer tipo, estara assumindo uma
grave irresponsabilidade. Deve-se tambern excluir os intermediaries que s6
incrementam o preco das coisas sem fornecer valor algum e service.
• Criar riqueza da maneira mais eficaz possfvel. Nas empresas sem fins lucrativos ou
de interesse social, trata-se de obter a maior eficacia e eflciencia possfvel na
atividade empresarial. Criar riqueza tern aqui um sentido muito amplo. E a qeracao
de um aceitavel beneffcio econornico, mas sobretudo a melhoria de sua posicao
competitiva que os possa gerar no futuro. 0 beneffcio econornico nao o unico e
indicador; o crescimento em valores-chave, coma o capital intelectual, a posicao no
mercado, a inovacao, a diversificacao, etc., sao importantes. A rentabilidade e uma
condicao necessarla a
existencia e um meio para alcancar fins mais importantes,
porern, nao deve ser um fim em si mesmo. Os beneffcios sao coma o oxiqenio e a
aqua ao organismo; nao sao objeto da vida, porern. sem eles esta nao e possfvel.
• Respeitar os direitos humanos com algumas condicoes dignas de trabalho que

favorec;am a Seguranc;a e a Saude no trabalho e o desenvolvimento humano e
profissional dos trabalhadores. A atividade empresarial ficaria deslegitimada pelos
meios empregados caso o lucro ou outros objetivos sejam feitos sem respeitar os
direitos humanos, manipulando ou abusando das pessoas. Alern dos valores eticos,
algumas boas condicfies de trabalho sao essenciais para obter a qualidade de
produtos e processos e a consequents competitividade. A orientacao basics para o
bem comum exige organizar o trabalho de modo que as pessoas possam melhorar e
desenvolver-se humana e profissionalmente atraves de seu trabalho na empresa. E
fundamental evitar tratar o trabalhador como instrumento produtivo ou receptor
passivo de instrucoes. Deve-se pagar salaries e ter horarios de trabalho que
permitam viver com dignidade, deve-se evitar injustas discrirninacoes, respeitar a
privacidade e a boa reputacao e proporcionar a forrnacao adequada para o correto

desempenho das tarefas. Os aspectos psicossociais do trabalho nao devem, em

nenhum caso, ser evitados com a justificativa incerta de que a requlamentacao nao
se concretiza e regula com suficiente detalhe. Devem ser devidamente avaliados; e
manter os trabalhos mon6tonos, rotineiros ou deficientes de uma mfnima
autonomia seria tarnbem uma irresponsabilidade primaria.
• Procurar a autocontinuidade da empresa e, se possivel, obter um crescimento

razoavel, Seguir gerando riqueza com produtos e services uteis, mas mantendo e
gerando postos de trabalho, sem perder sua vantagem competitiva e fundamental.
lsso obriga a empresa a uma dinamica de continua evolucao, gerando novas
atividades quando as existentes decaem por diversos fatores, considerando-os
cada vez mais curtos os ciclos de vida dos produtos. As reestruturacoes drasticas
de planilhas como resultado de um limitado planejamento a medic e longo prazos e
a descuido em tentar tornar viavel a insercao ocupacional com excedentes de rnao-
de-obra e uma amostra de incompetencia e de irresponsabilidade social. Tarnbern
seria vender uma empresa, quando se deriva do desaparecimento de suas
instalacoes e seus postos de trabalho nas maos de uma empresa multinacional
alheia ao local.
• Respeitar o meio ambiente. Evitar, se possivel, qualquer tipo de contarninacao.

Minimizar a qeracao de residuos. Racionalizar o uso dos recursos naturais e
enerqeticos , A falta de tal respeito infringe tambern o principio institucional de
service ao bem comum em relacao as qeracoes atuais e futuras.
• Cumprir com rigor as leis, regulamentos, normas e costumes, respeitando os

legitimos contratos e compromissos adquiridos. A leqislacao que normalmente e
uma concretlzacao de exiqencias eticas promulgadas pela legitima autoridade,
('-!) proporciona um ambito para que se possam desenvolver algumas relacoes
econornicas civilizadas e humanas. Respeitar os principios de atuacao e costumes
do lugar e
tambern essencial para a neces saria inteqracao , Em nenhum caso
poderao se esquecer abertamente e tampouco vulnerar as reqularnentacfies
nacionais aproveitando a carencia de um ambito regulamentar adequado no pals no
qual se estabelece uma nova atividade de trabalho.
• Procurar a distribuicao equitativa da riqueza gerada. Um modo de concretizar esta

distribuicao e
pensar em como ser equitativo na atribuicao do valor econornico
agregado as pessoas que contribuem para cria-lo em sua atividade. Uma parte e
atribuida a rernuner acao do trabalho, outras a amortizac;6es dos ativos
empregados, impostos, e em ultimo caso a acionistas {como dividendos ou como
reservas), etc. A eqUidade na distribuicao de tal valor agregado exige cumprir com
os contratos de trabalho e com as obrigac;5es finais, retribuindo com justice as
pessoas que contribuem com o trabalho e capital. As demoras nos pagamentos de
salaries e dfvidas e aproveitar-se delas pelos interesses que possam gerar em
beneffcio pr6prio seria uma grave irresponsabilidade social.

3.8.2 RESPONSABILIDADES SECUNDARIAS COM OS TRABALHADORES E COM A

COMUNIDADE
a.- Com os trabalhadores
Tais responsabilidades devem ser consideradas desde que sejam de aplicacao aceitavel,
Em todo caso, requerem estorcos da empresa a respeito. A seguinte relacao nao e
completa.
• Oferecer qualidade de vida no trabalho em equilfbrio com a vida extraprofissional

Icondlcfies materiais de trabalho que cuidem dos aspectos de conforto na
realizacao das tarefas, alern do regulamentado, atencao especial maternidade, a
services de creche, llrnitacao das horas extras, cornpensaco es hor arias em
trabalhos fora do horario de trabalho, facilidade nas rnudancas de horarios).
• Favorecer a iniciativa, a autonomia e a criatividade no trabalho (promover o

trabalho em equipe ou que implica as novas formas de orqanizacao do trabalho
baseadas em modelos participativos, atender na medida do possfvel as suqestoes
de melhorias dos trabalhadores).
• Proporcionar um emprego o mais estavel possfvel (em todo caso procurar a

recolocacao profissional dentro ou fora da empresa ante problemas conjunturais,
evitar o abuso da contratacao ternporarla).
• Facilitar a reinsercao profissional do trabalhador vftima de acidente. Seria uma

irresponsabilidade prirnaria demitir uma pessoa afastada da atividade de trabalho
em razao de acidente ou doenca de qualquer natureza.
• Favorecer uma forrnacao permanente que assegure sua qualificacao, crescimento

intelectual e sobretudo sua "empregabilidade" em um futuro, ante as possfveis
eventualidades ou circunstancias pessoais pelas qua is a empresa possa passar.
• Facilitar assistencia a saude quando necessario, alern da legalmente exigfvel.
• Atender possfveis necessidades urgentes ante possfveis problemas pontuais

humanos ou familiares Iantecipacao salarial ante necessidade diffcil de prever,
flexibilidade horaria para atender um parente pr6ximo com doenca grave).
• Beneficiar-se dos produtos da empresa a um preco mais economico que o de

vend a.
• Fornecer inforrnacfies transparentes sabre a situacao da empresa e suas

perspectivas de futuro.
• Comemorar coletivamente exitos alcancados ou reconhecimentos recebidos.

FUNIBERt1
'), Uf QJ; f Mil.A f. t ~ mc..v,A.
b.- Com a comunidade
Algumas das responsabilidades:
• Facilitar o emprego e a atividade econornica na comunidade local ou regional.
• Contribuir para melhorar as condlcoes do meio ambiente. Esforcar em empregar

produtos reciclados.
• Divulgar a prornocao de produtos, services e valores que contribuam para a

obtencao de um ambiente social mais humano.
• Facilitar a inteqracao dos deficientes no trabalho (alem das exiqencias

regulamentares), emigrantes e grupos sociais com dificuldades de lnsercao
profissional.
• Facilitar ajuda aos fornecedores visando uma melhor qualidade de seu service e
uma maior profissionalizacao.
• Facilitar assessoria e ajuda a comunidade em assuntos que esta precisa e a

empresa dispoern de conhecimentos e meios.
• Colaborar com a torrnacao em praticas de estudantes de forrnacao profissional e

universitaria,
3.8.3 RESPONSABILIDADES TERCIARIAS COM OS TRABALHADORES
Conforme exposto anteriormente, neste grupo de responsabilidade se encontra um

amplo leque de atencoes ou acoes sociais que os trabalhadores estso em condlcoes de
desfrutar, entendendo que se encontram a margem de sua pr6pria atividade profissional
ou que sua incidencia na mesma fosse muito indireta. Sua escolha esta condicionada
aos interesses dos trabalhadores, as possibilidades de atribuir recursos e as
circunstancias pr6prias de cada empresa em seu meio. Deve-se centralizar em algumas
delas, respeitando ou melhorando na medida do possfvel aquelas acoes sociais que de
alguma forma seriam asstrnilaveis aos direitos adquiridos. As responsabilidades
terciarias devem estar em princfpio subordinadas ao cumprimento das primaries e
secundarias. Nao quer dizer que nao devam acometer algumas responsabilidades
terciarias. par exemplo, porque historicamente se tern assumido, sem solucionar
completamente as responsabilidades secundarias ou primaries. simplesmente deve ficar
claro no piano de atuacao ou ordem de irnportancia de cada uma delas e os prazos em
que podem ir assumindo. Nao se deve ver nas responsabilidades terciarias o carater de
"instituicao benefice" da empresa, que nao sua finalidade, nem a usurpacao de e
funcoes que puderam corresponder ao Estado, mas o compromisso pelas pessoas que
constituem seu ativo mais valioso.

Entre estas responsabilidades ressaltam-se as seguintes:
• facilitar o trabalho em tempo parcial aquelas pessoas que, por necessidade ou

dificuldades, precisem desde que nao represente uma dificuldade ao processo
produtivo;
• flexibilidade de horario de trabalho sem desfrutar das terias anuais;
• facilitar assessoria jurfdica;
• ernprestimos rnonetarios limitados a interesse inferior ao do mercado;
• adiantamentos salariais espontaneos:
• ajuda de custo para capacitacao profissional;
• ajudas a pianos pessoais de pensfies:
• favorecer descontos especiais nos services e nos cornercios da comunidade;
• auxflio pe-escolar.
• Auxflio alimentacao (caso seja necessano realizar as refeicoes na empresa por

necessidades de service e exiqencia do horario de trabalho, deve-se ter um
refeit6rio na empresa ou um service de alirnentacao a um preco inferior ao do -c
.~
mercado o qual seria uma responsabilidade primarla e receber um auxflio ou ajuda ;;;
IY.
rnonetaria adicional seria uma responsabilidade secundaria). ;..W
>
z;
• Facilitar o deslocamento ao trabalho com concessao do beneffcio do vale-

tr ans po rte. Seria uma responsabilidade se cundar ia ou inclusive pr irnaria
dependendo da localizacao do centro de trabalho ou caso ocorra um traslado. (;!)
• auxflio-moradia, especialmente quando se exige uma mudanca de municfpio de

residencia:
• promover e facilitar meios para o cuidado da saude pessoal, independentemente do

trabalho;
• facilitar inforrnacoes e meios para usufruto de atividades culturais no meio;
• promover e facilitar sua participacao em programas voluntaries:
• organizar atividades recreativas e de lazer na empresa. Dispor de instalacoes

adequadas;
• organizar celebracoes coletivas por motivos diversos e alheios pr6pria atividade a

de trabalho a fim de contribuir para melhorar o clima na empresa.

FUNDAMENTOS DA RESPONSABILIDAOE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
Alguns exemplos de responsabilidades terciarias com a comunidade:
• contribuir subsidiariamente para a melhoria do entorno sociocultural;
• colaborar de diversas formas com os centros de torrnacao profissional e

empresarial de seu meio;
• contribuir para difundir os valores de uma "nova cultura empresarial";
• gerir assuntos sociais da comunidade ou outros nos quais a empresa e competente

em interesse publico:
• participar de projetos de desenvolvimento local e regional;
• oferecer ajudas em projetos de cooperacao ao terceiro mundo;
• atribuir uma porcentagem de seus beneffcios ao desenvolvimento de palses

emergentes;
• patrocinar ou fomentar as atividades artisticas e culturais;
• ajudar beneficamente os grupos necessitados.
3.9 PL NOD ATUACAO EA ALISE DA SITUAf;AO

0 A BITO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
a.- Plano de atuacao
0 desenvolvimento de um piano de acao neste campo, com limites nao definidos

claramente e situacoes empresariais muito diversas, obriga cada empresa a uma
profunda reflexao sobre seu estado e perspectivas mais imediatas de desenvolvimento,
bem como os ideais aos quais aspira, sem perder em nenhum momenta de vista seus
a
pr6prios interesses. A incorporacao de todo o relativo RS em um sistema de gestao,
como seria deselavet, requer, inicialmente, um estabelecimentode desenvolvimentopor
etapas. Em uma etapa inicial se trabalhara em descobrir o sentido empresarial da acao
social para estabelecer os primeiros programas de trabalho, controlados totalmente
pelos rnaxlrno s niveis diretivos, visando introduzir em etapas sucessivas os
"stakeholders"no processo e inclusive a opiniao publica como indicadores de medida,
com estrateqias a media e longo prazos e envolvendo completamente a estrutura
empresarial.
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIOADE SOCIAL CORPORATIVA 183

Nao se pode iniciar nenhum piano de a~ao social sem o compromissoda alta dlrecao,
apesar de os antecedentes em RS serem muito limitados, pretende-se que o impulso
inicial seja significativo. No entanto, na maioria de empresas as potencialidades latentes
em RS sao relevantes, razao pela qual representa oportunidade de melhoria da imagem
corporativa, e da lideranca e orgulho profissional de seus diretores, inclusive a curto
prazo. Portanto, devera investir estorcos na tomada de consclencla inicial atraves de
uma anallse de sltuacao e da deflnlcao de alguns principios estrateqlcos. Ao mesmo
tempo a atuacao pessoal da direcao neste campo deve ser prudente, pois deve
concretizar o corrteudo de cada responsabilidade de acordo com determinadas
circunstancias e harmonizar possfveis conflitos entre as responsabilidades primaries.
Casas de conflito seriam, por exemplo, o service aos clientes e o custo que se incorre;
a melhoria das condicoes de trabalho e o investimento necessario ou reduzir a
deqradacao abaixo de determinados limites e a viabilidade econornica da empresa. Para
resolver este tipo de conflitos, deve-se considerar as responsabilidades tendo em conta
que em cada uma delas ha algumas particularidades que nao se devem ultrapassar
nunca; sao exigencias eticas que derivam do respeito incondicional dignidade da a
pessoa e seus direitos inalienaveis, coma a integridade ffsica e moral dos trabalhadores.
Em seguida, deve-se determinar prioridades ante varies alternativas ao considerar
diversos modos de levar a
pratica determinadas responsabilidades secundarias e
terclarias. considerando as expectativas que se criam entre os grupos afetados. E
finalmente devera impulsionar realizacao de cada responsabilidade do modo mais
adequado, e no lugar e tempo oportunos. Ou seja, a c o n c r e t iz a c ao das
responsabilidades empresariais corresponde a pessoa que devera tomar a decisao, e
deve ser feita a luz dos princfpios eticos e institucionais ou organizativos, com a
prudencia diretiva necessarta que inclui escutar os demais e pedir assessoria ou
conselhos a pessoas especialistas e honestas sempre que necessario,
A RS requer
• Planejamento estrateqico.
• Compromissoda alta direcao,
• Lideranca,
• Trabalho por etapas.
• capacttacao.
• Princlpios eticos.
b.- Analise de situaeao
0 conhecimento das circunstancias particulares da atividade especffica e do entorno

empresarial a
luz dos princfpios anteriores ajudara a concretizar as atuacoes, sem
esperar que ocorram demandas sociais. Detects-las a tempo e inclusive antecipar a elas
e fundamental no exito da qestao empresarial. Utilizando, a tltulo de orientacao, os

FUNIBER·,
diferentes tipos de responsabilidades sociais apontadas anteriormente, devemos

recorrer a todas aquelas fontes de intorrnacoes que nos permitem apresentar um
conhecimento no qual estamos e inter-relaciona-las. A seguir, indicam-se as principais:
• A acao social hist6rica. E necessario revisar, em primeiro piano, o nlvel de

cumprimento da reqularnentacao e os padroes de prevencao de riscos laborais, de
qualidade e de meio ambiente. As auditorias sobre estas materias realizadas por
pessoas independentes podem ser uma importante contribuicao. Deve-se analisar
quais foram as polfticas empresariais nos ultimas anos e como estas foram
conciliando uma cultura empresarial que foi interiorizando valores e diferentes
nfveis de RS.
• Avaliacao de demandas sociais e consideracao de efeitos nos grupos interessados.

No entorno no qual a empresa atua ha ou pode haver reclarnacoes. suqestoes ou
a
expectativas mais ou menos explfcitas quanta situacao da empresa, que se deve
que escutar com atencao, pois muitas vezes nao ocorrem por desconfianca em sua
possibilidade de resolucao , Considerar as pequenas insinuacfies crlticas e uma
maneira de descobrir carencias sobre determinadas responsabilidades, embora
tenha que saber discernir os autenticos direitos das simples reivindicacfies e serem
registrados. Tudo isso tern uma especial aplicacao para concretizar e avaliar as
responsabilidades secundarias. A opiniao dos grupos interdependentes realmente
interessados pela atividade empresarial e os efeitos que recebe cada um deles ante
uma determinada decisao ajudarao a avaliar tais responsabilidades. Por exemplo, o
traslado de uma instalacao de producao a outra populacao atetara os acionistas
(rentabilidade de seu investimento), empregados (clima de trabalho, traslado ou
rnudanca de empresa), diretores (destruicao de equipes, dificuldade de substituir
(~)
trabalhadores experientes), fornecedores atuais (variacao de custos de transporte,
perda de bons fornecedores), coletividade (perda de postos de trabalho indiretos) e
outros. Com todos estes dados poderemos avaliar as alternativas para solucionar
as diferentes RS.
• Estudo dos impactos sociais da atividade. E imprescindfvel averiguar os efeitos

resultantes da atividade empresarial no meio, tanto em relacao aos grupos sociais
quanta ao meio ambiente. Nesta interacao, geram-se beneffcios rnutucs. mas
tarnbem pode haver inconvenientes ou limitacoes derivadas da pr6pria inteqracao
ou por car encias pr6prias de alguns relacionados aos outros. 0 nfvel de
desenvolvimento local com seus recursos e suas c ar en c ias devem ser
cuidadosamente analisados. Alguns impactos sao relativamente faceis de
contrastar por estarem muito localizados ou porque ha muita sensibilidade sobre
eles, por exemplo, a poluicao atrnosferica causada pelas grandes empresas. Por
outro lado, outros podem ser mais difusos, como o impacto social de uma inovacao
tecnol6gica ou o projeto de carreiras profissionais dos trabalhadores.

• Programas de RS de empresas de interesse. Deve-se considerar que cada empresa

e
um foco gerador de exper iencias de RS e muitas de tais experienclas sao
positivas, embora infelizmente nao sejam conhecidas. E necessario recorrer
continuamente a f6runs empresariais, cada vez mais frequentes, promovidos pelas
instituicoes publicas ou privadas para debater experiencias sabre este assunto e
seus diferentes aspectos. Par outro lado, na bibliografia se apontam entidades que
publicam periodicamente e xp er ie n c i a s merecedoras de conhecimento.
Evidentemente, as experiencias de RS de nossos melhores competidores devem ser
um ponto basico de referencia.
3.10 AVA IACAO DAS R SPONS BILIDADES SOCIAi
Uma vez identificadas as diferentes responsabilidades, algumas, par serem nossas

fortalezas, outras, par ser nossas necessidades au debilidades, e
necessario proceder a
sua avaliacao. Deve-se considerar que muitas vezes as primeiras nos ajudarao a
enfrentar melhor os desafios das segundas. A primeira c l as s if i c a c ao de
responsabilidades em primarias. secundarias e terciarias nos permite realizar uma
primeira aproximacao em seu ordenamento, porern, e
necessario incorporar novos
cr it er io s que permitam ser mais precisos na a va li a c ao . Em cada tipo de
responsabilidades ha fatores diferenciais de sua importancia, seja par seu valor
intrfnseco, par exemplo, um descumprimento regulamentar significativo ou um mfnimo
eticamente exigivel nao deveria ter a mesma ccnsideracao que alga nao exigivel
legalmente, dentro das responsabilidades prirnarias. ou seja, par outros fatores coma a
pr6pria politica empresarial estabelecida e a pressao das demandas sociais, sem
esquecer o fator custo.
Na tabela J.4" apresenta-se uma classificacao desagregada de tais responsabilidades.

Evidentemente, isso se faz com o objetivo de facilitar a avaliacao , A empresa pode
mudar estes termos e ampliar a classificacao caso considere conveniente. Em todo
caso, em um tipo de avaliacao, alern dos fatores inclufdos na figura, seria conveniente
enriquecer o estudo mediante a aplicacao da tecnica de analise DAFO, pela qua I se
consideraria para cada um dos aspectos, em arnbito interno da empresa as fortalezas e
as debilidades e, em ambito externo as oportunidades e arneacas.
186 ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDAD£ SOCIAL CORPORATIVA

FUNDAMENTOS DA RESPONSAB I LI DADE Soc IAL CO RPO RAT IVA (RSC)
FUNIBERf)
c.,.,N :?--r;_,J~r, ~.NIV:E>i$ r,\nA :ar-r.ON.t;F.f~icAN,.\ ---------------------------------
~ - -~ ~- - - - - --- ~ - ~ - -- - - -~ -- - - '
,CLASSIFICA(:AO
I - - - - - -- - -- ~ - 4L. ... ~;..-- - ~....: \ -- - - --- -
Responsabifidades ClessifiUl;Ao Fundamentos
Descumprimento de aspectos relevantes da requlamentacao

vigente e de direitos fundamentais. Descumprimento de
Muito Graves valores eticos mfnimos. Oescumprimento de valores encos ou
principios estabelecidos na polftica empresarial, mais que dos
mlnimos socialmente permitidos.
Descumprimento de algum aspecto regulamentado de menor

Primarias relevancia ou seu cumprimento incompleto ou ineficaz.
Descumprimento de valores alheios ao regulamentado. Nao
atender devidamente a cada um dos aspectos incluldos coma
Graves responsabilidades primaries. Caso ante um de tais aspectos
exista uma demanda social significativa que possa repercutir
desfavoravelmente na eficiencia de processos-chave ou na
imagem empresarial, a responsabilidade poderia ser
considerada muito grave.
Trata-se de um descumprimento ou atencao indevida aos

valores eticos nao fundamentais ou aos aspectos incluldos
como responsabilidades secundarias que, por sua vinculacao
com os fatores de eficiencia da atividade e dos processos
produtivos, a demanda social existente pelos correspondentes
Muito Melhoraveis grupos de interesse ou antecedentes existentes em seu
desenvolvimento e a relativa facilidade de aphcacao em custo
e tempo, a facarn merecedora de tal consideracao. Tarnbem
Seeundt\rias seriam uma atencao indevida aos aspectos definidos na
polftica empresarial considerados coma responsabilidades
secundarias.
Seriam aqueles aspectos nos quais nao se conjugam os tres

fatores de simultaneidade citados nas responsabilidades
Melhoraveis consideradas muito rnelhoraveis. presentes com especial
relevancia: influencia direta na atividade, demanda social de
grupo de interesse e facilidade de apllcacao.
Trata-se de aspectos que respondem a interesses da politica

da empresa, expectativas das partes interessadas ou
Muito demandas sociais relevantes e que, por sua vez, sua apncacao
Recomendaveis seja viavel sem afetar o born funcionamento da empresa,
contribuindo para resolver as necessidades sociais e
Terciarias contribuindo para a imagem empresarial.
Seriam aqueles aspectos que sem estar incluidos nas

responsabilidades anteriores muito recomendaveis, as tornam
Recornendaveis convenientes pela irnportancia da necessidade social existente
e sua viabilidade ou contribuam para o born clima de trabalho
e para a boa relacao com grupos de interesses.
Tabela 3.4. Classificacaodesagregada das responsabilidades.

FUNIBER8
3.10.1 DESENHO DO PROGRAMA DE ATUA<;AO
Uma vez avaliadas as responsabilidades, estaremos em condicoes de definir uma

polftica e um programa de trabalho, bem como a implernentacao de uma estrateqia
proativa de interesse e pr e o cup acao pelo desenvolvimento da RS. Conforme
mencionado, a resposta da empresa aos problemas sociais requer uma serie de fases
para sua implantacao gradual. Na primeira fase, ap6s a identificacao e avaliacao das
responsabilidades, a direcao deve definir a polftica neste assunto. Sua consulta as
partes interessadas, especialmente aos representantes dos trabalhadores e prioritaria,
devendo ser difundida. E imprescindfvel que os trabalhadores e os grupos
interdependentes da empresa conhecarn os valores e princfpios eticos sobre os quais se
sustenta a atividade empresarial. A elaboracao de um c6digo de etica pode ser uma boa
forma de refletir a polftica empresarial. lsso e o que fazem muitas empresas medias e
grandes.
Na segunda fase, com a intervencao de especialistas no tema e partindo dos resultados

da avaliacao, deve-se considerar os aspectos tecnicos de cada uma das necessidades, o
desenho do sistema de dados e interpretacao do meio e o prepare de todos os sistemas
de intorrnacao, tudo isso determinante para poder elaborar um programa de trabalho. A
direcao pode completar as propostas dos especialistas de acordo com as polfticas e
estrateqias empresariais.
Em uma terceira fase, a direcao deve-se envolver para conseguir o compromisso da

orqanlzacao gerando novas expectativas e provocando a resposta das unidades
operativas. A estrutura deve entender e aceitar seu envolvimento em materia de RS
como problema direto, comprometer recursos e modificar procedimentos, bem como
aumentar a resposta ante as exiqencias estabelecidas.
A polftica e os programas sao um guia para a tomada de decisoes e para reforcar o

comportamento responsavel pelos nfveis inferiores da orqanizacao, pelo menos em
certos temas. Os programas serao habitualmente sisternaticos. coma a assistencia
rnedica ou de assessoria jurfdica aos trabalhadores, desenvolvimento de carreiras
profissionais, recolocacao de pessoal para atender aos colaboradores afastados na
empresa, etc., porern, pode haver programas ocasionais projetados para resolver uma
determinada situacao , Em todo caso os programas contar so obviamente com os
recursos necessaries tanto organizativos coma de procedimentos e o correspondente
acompanhamento para o controle de cumprimento de seus objetivos e de sua eficacia.
Quanta a orqanizacao deve-se reprojetar a necessidade da existencia de um responsavel

pelos programas de trabalho. Pode ser o coordenador do service de prevencao de riscos
laborais, desde que tenha a sensibilidade social e a competencia necessaria,
188 ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIOADE SOCIAL CORPORATIVA

A criac ao de um Cornite de direc ao , que se reuna periodicamente para tratar

exclusivamente destes temas, e uma boa forma de obter um maior compromisso da
estrutura e um melhor desenvolvimento de sua polftica. Ao mesmo tempo, e necessario
dispor dos mecanismos estaveis de dialoqo com as partes interessadas. Caso exista o
Cornite de Sequranca e Saude no trabalho, pode ser este o 6rgao paritario de trabalho
para o desenvolvimento das responsabilidades sociais com os trabalhadores, desde que
conte com a opiniao favoravel do Cornite de empresa e nao queiram estabelecer alguns
aspectos da RS.
lmplantar uma estrateqia para o desenvolvimento da RS na empresa requer cuidar

especialmente dos quatro aspectos seguintes:
• A cultura empresarial. lncluem as tradlcoes. os costumes e os valores

compartilhados. A dlrecao conta com varios meios para fomentar um clima de
respeito aos valores sociais e aos legftimos interesses dos grupos
interdependentes. Entre eles, incluem-se manifestar um verdadeiro compromisso
pessoal ao maxima nfvel com aco es especfficas de pr eo cup acao social e
orqanizacao de programas de forrnacao a todos os membros da orqanizacao.
• Estrutura organizativa. E imprescindfvel fazer com que todos os diretores das

unidades operativas estejam sensibilizados e atuem com total coerencia. Seu
exemplo e essencial e sua atuacao nao etica ou de descumprimento dos objetivos
estabelecidos deve gerar uma resposta contundente da direcao, inclusive ate o
isento.
• Acompanhamento e controle. E importante tarnbem dispor, em todo momenta, de

(Q.i
criterios claros e transparentes de avaliacao neste campo. Precisamente, ante as
indefinicfies existentes e os difusos limites de seu alcance, e
imprescindfvel poder
argumentar e justificar as acoes empreendidas em prol do beneffcio comum. Por
sua vez, o acompanhamento das atuacoes desenvolvidas devera permitir, nao
apenas introduzir as correcoes dentro do ciclo classico de melhoria continua, mas
tarnbern motivar o pessoal pelos objetivos alcancados e pela qualidade do trabalho
realizado, compartilhando exitos. E fundamental o emprego de indicadores de
medida, abordados amplamente na bibliografia sabre o tema.
• Cornunlcacao ao publlco da atuacao social. Para isso, certamente devem-se seguir

criterios de tr ansparencia e veracidade. Por ern, requer uma cornunic ac ao
especializada, que permita, utilizando a variedade de ferramentas disponfveis e com
um enfoque de compartilhar experiencias, facilitar o efeito multiplicador, atraves de
satisfazer os "stakeholders", construir a c o nfianc a e melhorar a imagem
corporativa. 0 projeto anual de tripla base pode ser um born documento para
informar interna e externamente sabre o trabalho realizado.

FUNIBER··
Na ~1qu.ra 3.5, representa-se esquematicamente o projeto de atuacao em rnateria de RS.
A A(AO SOCIAL ES'TUOO DOS PROGRAMAS OE RS DE

DEMANOAS SOCJA15
HlSTORICA lMPACTOS SOC1AIS EMPRESAS OE INTERESSE
ANAusf
DA Sl11JA(;Ao
ES'TABfLEOMENTO DE
CRITERIOS OE AVAflA{).O
POUrrCAS E
• ACOMPANHAMENiO PROGAAMAS lNiERVEN{).O
ECONrROLE "SrAKEHOLOERS"
•OWETIVOS
• AUDHORIAS • RfCURSOS
• SELE~OOE
PROJETOS
t lMPlANT~O
PROJE'TOSDE
DE
Ar:).o SOCIAi.
GERA(AO
DE INDICADORES DE MEDIDA
Figura 3.5: Esquema basico de um piano de atuacao em rnateria de R.S.
Como resume e importante destacar que implantar uma polftica de RS representa em

ambito interno de empresa o desenvolvimento de uma cultura, baseada em valores, de
eficiencia no trabalho e ao mesmo tempo de respeito sociedade. lnfelizmente, estes,a
impregnados de princfpios e tic o s , aprendem-se e acrescentam-se pessoal e
coletivamente no trabalho com sua pratica diaria.
Do contrario. nao cultiva-los e nao controlar seu cumprimento, causa irremissivelmente

a d e t e r i o r ac a o da o r q aniz a c a o que pode chegar inclusive ao seu pr6prio
desaparecimento. Entao a empresa pode e deve ser o ambito adequado para a auto-
realizacao de todos seus membros e para o desenvolvimento de uma sociedade mais
justa e solidaria.
190 ET!CA EMPRESARIAL E RESPONSABILIOADE SOCIAL CORPORATIVA

Q Resumo
>
2
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ETJCA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 191

FUNDAMENTOS DA RESPONSABJLIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBERf},.;:-r.:, a~·
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A PROTECAO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBERG
~rAY.,.\.() l1Ni~~f.l.S 1A~t.<\ "BfRC:At.H;J~!i..Afi..\
Capitulo 4
A PROTECAO AO MEIO
AMBIENTE NA
RESPONSABILIDADE
SOCIAL CORPORATIVA
> (RSC)
: ~ o-- -~- o BJ i--i I v- 0 s -- - ~--:: - ' - ---- I
- -- - - - -
- ldentificar o papel que tern a protecao ao meio ambiente na responsabilidade social das empresas.
- Conhecer os principais problemas ambientais do mundo e as etapas transitadas na protecao ambiental.
- Argumentar os aspectos essenciaisdas estrategias empresariais, que permitem dar resposta aos problemas
ambientais e aos enfoques de atuacao no piano ambiental.
- Caracterizar as principais normas ambientais estruturadas existentes e avaliar a trnportancia da certincacao

ambiental das empresas.

A PROTE<;AO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBER9
---00 v,. _ •F.f c,-1.',j
4.1 ASPECTOS GERAIS SOBRE A PROTE<;AO DO EIO

AMBIE E
A literatura tecnica fornece um nurnero importante de definicoes para os termos de

ambiente e de sistema de qestao ambiental. 0 ambiente pode ser definido como o
conjunto formado pelos recursos naturais, culturais e pelo espaco rural e urbano, que
pode-se alterar por agentes ffsicos, qufmicos, biol6gicos ou por outros fatores
decorrentes das causas naturais ou das atividades humanas, todos eles suscetfveis de
afetar, direta ou indiretamente, as condicoes de vida do homem e o desenvolvimento da
sociedade. 0 Sistema de Gestao Ambiental (SGA) e
identificado coma aquela parte do
sistema geral de qestao que compreende a estrutura organizativa, as responsabilidades,
as praticas, os procedimentos, os processes e os recursos visando determinar e realizar
a polftica ambiental.
0 Sistema de Gestao Ambiental (SGA) permite uma orqanizacao alcancar e manter um

funcionamento de acordo com as metas estabelecidas e dar uma resposta eficaz as
rnudancas das pressoes regulamentares, sociais, financeiras e competitivas, bem como
aos riscos ambientais. Este fornece as bases para canalizar, medir e avaliar o
funcionamento desta importante atividade, com o objetivo de assegurar que o
desempenho das orqaniz acoes seja realizado de uma forma consequente com a
reqularnentacao aplicavel e com a polftica ambiental definida pelos Estados.
Definir uma politica ambiental e

um passo fundamental na irnplantacao de um SGA,
bem coma o primeiro que as orqanizacoes devem estabelecer. A polftica ambiental a e
declaracao dos objetivos e princfpios gerais de acao para o meio ambiente. Esta definida CY)
em nfveis estrateqicos e deve canter como elementos centrais:
um compromisso de cumprir com todas as r equlacfies ambientais que afetem as

orqanizacoes:
um compromisso de melhoria continua da atuacao ambiental.
A polftica ambiental sera o motor que impulsiona o SGA e deve ser definida de maneira
clara e compreensfvel para todo tipo de pessoas.
Um SGA pretende:
• ser uma fonte de beneffcios econornicos. qracas a otirnizacao do uso de recurses

naturais, a reducao de resfduos gerados e a diminuicao de materiais consumidos
improdutivamente;
• integrar-se com outros sistemas de qestao que possam ser os de qualidade;

A PROTE(:AO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBER-.
-
• estimular o uso da melhor tecnologia disponfvel, desde que seja adequada e
economicamente viavel,
E necessarlo que a gestao ambiental represente uma rnudanca na concepcao das

orqanizacoes e um compromisso de melhoria continua, no qual se incluam todos os
aspectos que tenham repercussao na protecao ambiental. Deve-se optar par alguns
procedimentos integrados no quais se consiga uma protecao preventiva ambiental, bem
coma um maior rendimento da atividade e um aumento da competitividade.
Para que um SGA seja eficaz, e imprescindfvel que chegue a ser um fator totalmente
integrado dos sistemas de qestao empresariais, conseguindo alern disso o envolvimento
de todo o pessoal nas diferentes orqanizacfies em que se implemente.
Para a reatizaeao de uma correta gestao ambiental e necessario:
• definir uma polftica ambiental pelo Estado e difundi-la em todos os nrveis da sociedade;
• fixar alguns objetivos e metas quantificados e estabelecer os meios necessariespara alcanca-los:
• implantar a orqanizacao adequada e fixar responsabilidades;
• estabelecer os mecanismos e procedimentos para alcancar os objetivos;
• adquirir um compromisso de melhoria continua;
• cumprir com todas normas que sejam de aplicacao:
• avaliar e controlar continuamente os efeitos ambientais existentes;
• educar a populacao para que compreendam a importancla de realizar corretamente as atividades que tern
incidencia ambiental;
• estabelecer procedimentos de controle para reduzir o impacto ambiental das atividades que o afetem.
• definir e implementar praticas de qestao corretas.
• Registrar e documentar todos os aspectos relativos a qestao ambiental.
• Submeter o sistema a auditorias peri6dicas, internas e externas.
• Divulgar os resultados que se obtern entre toda a poputacao.
Hoje em dia, realizar uma correta qestao ambiental esta se convertendo em uma pratica
cada vez mais estendida e necessaria em muitos pafses que buscam a sustentabilidade
de seu desenvolvimento, sendo o resultado de uma mudanca progressiva de
mentalidade, na qual a qestao ambiental nao se ve coma um gasto inutil para os
Estados e para as empresas que a colocam em pratica, mas coma uma fonte de
beneffcios e de economia, bem coma um elemento de competitividade e pilar
importante da responsabilidade social das orqanizacoes.
Visando realizar a caracterizacao sob o ponto de vista ambiental, deve-se considerar um

sistema de dimensfies variaveis e indicadores que podem propiciar sua avaliacao, Estes
termos sao definidos a seguir:
Dimensfies: Sao esferas do modo de vida historicamente configurado no ambito social,

as quais devem ser objeto de diagn6stico e acao,

A PROTE(;i\0 AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
Variavel ambiental: Elemento do ambiente suscetfvel de ser medido ou avaliado par

diferentes rnetodos qualitativos OU quantitativos.
lndicadores ambientais: Constituem uma ferramenta indlspensavel ao trabalho

ambiental, pois permitem avaliar os avancos ou retrocessos produzidos e tomar
decisoes.
Entre as principais variaveis ambientais consideradas para desenvolver as pesquisas

sabre esta area das ciencias, destacam-se as seguintes.
r- ~ -~ -
-
PRINCIPAIS VARIAVEIS AMBIENTAIS

-
-
- - - -
Ambiente natural Ambiente socioecon6mico Ambiente formativo

Geologia. Populacao, Nivel de conhecimento.
Geomorfologia. Services. Nivel de intorrnacao.
Hidrologia. Transporte. Nivel de tratamento dos
Solos. Moradia. problemas e das potencialidades da
Clima. Saude, comunidade.
Paisagem. Economia.
Tradicoes.
Cultura.
..--:,;
Crencas, -~
Tabela 4.1. Principais variaveis ambientais para desenvolver pesquisas.
4.2 OS PRINCIPAIS PROBLE SA BIENTAI NO

U DO DE OJE
A pobreza obriga as pessoas e as nacoes. especialmente no terceiro mundo, a

participarem em muitas praticas insustentaveis e ecologicamente prejudiciais. Os pobres
que buscam o sustento diario e, as nacoes empobrecidas que necessitam utilidades
derivadas da exportacao para pagar suas dfvidas, exploram muito seus recurses naturais
sejam florestas, recurses minerais, etc.
As terras ecologicamente fraqeis e inconvenientes para a agricultura sao cultivadas e

dedicadas a
atividade pastoril excessiva. Essa utilizacao conduz erosao dos solos, a
esgotamento das reservas hfdricas, ao menor rendimento das colheitas e a
desertificacao.
196 ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABlllDADE SOCIAL CORPORATIVA

A PROTE<;AO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBER·
As mulheres e a criancas pobres dedicam diariamente varies horas coleta e ao a

transporte de lenha e de aqua potavel, tempo e energia que poderiam dedicar mais a
educacao , ao desenvolvimento da comunidade e a estruturacao de boas relacoes
familiares. A deqradacao do solo e a pobreza nas zonas rurais induzem tarnbern a
migrac;ao em massa para areas urbanas superpovoadas, nas quais a falta de agua pura,
de sistemas de tratamento de aquas residuarias e de coleta de resfduos sao fatores que
contribuem para que se propaguem doencas e se contaminem as aguas de consumo
humano.
E possfvel vincular a pobreza a decisao das nacoes pobres de adotar o modelo de

desenvolvimento utilizado pelo mundo industrializado, que representa a utilizacao de
tecnologias que geram poluicao. rnetodos de cultivo com grande densidade de produtos
qufmicos e uma grande diversidade de praticas que desperdic;am energia e recursos
naturais.
Por outro lado, a pobreza e identificada como um dos principais obstaculos para o
desenvolvimento ambientalmente seguro, pois a maioria dos pobres (60%) vivem em
areas vulneraveis sob o ponto de vista ecol6gico. Nas nacoes subdesenvolvidas ao
redor de 1000 mil hoes de pessoas necessitam de fornecimento de aqua potavel e 700
milhoes nao tern acesso aos services de saneamento, cerca de 17 milhoes de pessoas
morrem por ano por contrair doencas infecciosas e parasitarias. como diarreia, malaria e
tuberculose, cerca de 800 milhoes apresentam deficit alimentar; quase 1000 mil hoes
(35% da populacao adulta) sao analfabetos; ao redor de um terco da populacao total
(aproximadamente 1 300 milhfies de pessoas) se encontra em condlcoes de absoluta
pobreza; 850 rnilhoes de pessoas vivem em areas afetadas pela desertificacao e pode
haver 15 rnilhfies de refugiados ambientais a curto prazo.
Os problemas ambientais afligem os pafses subdesenvolvidos, tais como o

reaquecimento do planeta e o esgotamento da camada de ozonio. que ate agora eram
resultado em grande parte das atividades econornicas nas nacoes desenvolvidas. Os
pafses pobres carecem de recursos economicos que lhes permitam adotar tecnologias e
praticas de desenvolvimento sustentavel mais onerosas e racionais sob o ponto de vista
ecol6gico. Alem dos custos ambientais e humanos que representa, a pobreza contribui
para intensificar a opressao social, a instabilidade polftica e os conflitos militares.
Grande parte do mundo subdesenvolvido e presa de um ciclo de pobreza e deqradacao

ambiental, agravado por um ambiente econornico internacionalmente cada vez menos
favoravel. A medida que os pobres exploram seu meio ambiente com o prop6sito de
sobreviver, esgotam a base dos recursos naturais da qual depende, em ultirna instancia,
de seu desenvolvimento economico. Esses pafses necessitam dos recursos financeiros
permitindo-lhes fazer frente as necessidades de suas populacfies em aumento. Os
custos a curto prazo adicionais que representam a ad o c ao de pr ati c a s de
desenvolvimento sustentavel estao fora do alcance desses pafses.

FUNIBERfi
FUN
A situacao piora em virtude da dfvida externa de muitos pafses subdesenvolvidos com o

banco internacional. Os custos do service da dfvida dos quais sao responsaveis estes
parses conjuntamente alcanc;aram uma cifra de mais de 35000 rnilhoes de d61ares por
ano nos finais do seculo passado, de modo que os valores os palses industrializados
pagaram pelos artigos de exportacao produzidos pelos pafses subdesenvolvidos cafrarn
notavelmente, ao mesmo tempo que cresceram as barreiras comerciais.
Cada vez mais e freqOente, na r e duc ao do ritmo e co nomico , v ar io s pafses

desenvolvidos dedicar sua atencao a necessidade de destinar recursos financeiros as
necessidades internas. Alguns dos governos doadores desejam mudar a dlrecao da
assistencia corrente para atividades ambientalmente sustentaveis nos desenvolvidos,
em vez de aumentar a ajuda que concedem. Fala-se tarnbern sabre as condicces que
deveriam fixar para a assistencia financeira, de que forma se deveriam administrar os
fundos e a maneira de facilitar a aquisicao dos palses subdesenvolvidos da tecnologia
necessaria ao desenvolvimento sustentavel. Especificamente a distancla entre o
primeiro e o terceiro mundo cad a vez. e maier.
Outro dos problemas e o aumento excessive de ernissao de gases de efeito estufa na

atmosfera, tais como anfdrido c a r b o n ic o , o metano, o 6xido nitroso e os
clorofluorocarbonos (CFC), que retem o calor solar, provocando o reaquecimento global.
Segundo estimativas, 49 % dos gases de efeito estufa sao fornecidos pelo setor
enerqetico, 24% pela industria. 14% pelo desmatamento e 13% pela agricultura. 56 o
setor energetico emite aproximadamente 21 rnilhoes de toneladas de C02 por ano, 70%
associado ao uso de combustfveis f6sseis. Os parses altamente industrializados com
apenas 15% da populacao mundial fornecem mais de 50% das ernissoes deste gas a
atmosfera.
A principal contribuicao das nacces subdesenvolvidas para o efeito estufa ocorre pela
via das ernissoes de C02 associadas ao desmatamento. Este processo e provocado pela
utilizacao da lenha como combustfvel nos palses do Terceiro Mundo. Na atualidade
70% da populacao dos pafses subdesenvolvidos utilizam a lenha com fins enerqeticos e
estima-se que para o ano 2007 ao redor de 2450 milhfies de pessoas vivem em areas
de grave escassez de lenha.
Entre as consequencias possfveis, contam-se o aumento da temperatura media global

entre 1,5 e 4,5 x C, o aumento do nfvel do mar, (de 30 a 50 cm para o ano 2025 e ao
redor de 1 m para o ano 2050) que arneacara as ilhas mais baixas e a zona do litoral, a
desertificacao, alteracfies nos tenomenos clirnaticos. condicoes clirnaticas extremas,
tais como ventos e regimes de chuvas imprevisfveis, com extremos de seca e
inundacoes.

Estima-se que a destruicao da camada de ozonio esteja causando prejufzos aos cultivos,
ao plancton oceanico e aos ecossistemas mais sensfveis, com uma maior incidencia de
canceres de pele, cataratas e doencas do sistema imunol6gico.
Em virtude da poluicao do ar, provocam-se chuvas, nevoa e p6s, com um grau anormal
de acidez. Esta e a forma mais comum de poluicao atrnosferica e causa importante da
morte de animais e plantas.
0 ozonio encontrado ao nfvel do solo, o mon6xido de carbono e outros contaminantes

continuam piorando a qualidade do ar nas aglomeradas areas metropolitanas do mundo
e sao causa ou contribuintes de uma serie de doencas respirat6rias e da saude em geral,
com resultados fatais.
Por causa da deqradacao ambiental estao desaparecendo rapidamente as especies de

plantas e animais, ecossistemas e material qenetico , A diversidade biol6gica e a
expressao utilizada para descobrir a variedade da vida sabre a terra. Sua perda p5e em
perigo a delicada trama interdependente da ecologia, que e a base da vida no planeta e
que privar a os seres humanos de substancias valiosas para tratamento medico,
materiais geneticos para a biotecnologia e variedades alimentares para melhorar a
producao de cultivos. Muitas pessoas afirmam que as especies e os ecossistemas tern
um direito intrfnseco a subsistir, sejam ou nao uteis aos seres humanos, com o qual a
extincao das especies constituira uma questao etica,
0 rapido desaparecimento da selva, em particular dos bosques tropicais chuvosas,

causa a perda de uma infinidade de espectes de insetos, aves e outras formas da vida
animal e vegetal, alern de contribuir para uma erosao generalizada dos solos, que
conduz a desertificacao e a perda de terras aptas para a producao de alimentos e causa
(0)
danos nas bacias hfdricas, ocasionando, por sua vez, inundacfies e enxurradas,
colocando em perigo o fornecimento de aqua potavel, A princfpio, o resultado e uma
terra degradada que nao esta apta para as atividades agrfcolas ou econOmicas.
0 desmatamento tambern reduz o nurnero de arvores no planeta que atuam como

"sumidouros" de carbono e outros "gases do efeito estufa" que prendem o calor e que
sao produzidos pelos autom6veis, pelas fabricas e pelas centrais de energia de todo o
mundo. Sem este efeito moderador, deve-se esperar um agravamento do aquecimento
do planeta. As consequencias possfveis da mudanca clirnatica compreendem a
desertificacao, o fracasso dos cultivos, ritmos climaticos imprevisfveis e o aumento do
nfvel dos mares.
Aproximadamente 3500 milhfies de hectares de terras produtivas sso afetadas pela

de sertificacac, um terco delas de maneira severa o qual significa uma arneaca aos
meios de vida de 850 milh5es de pessoas.

A PROTEl;AO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
Geralmente, a perda de florestas e selvas despoja as populacfies indfgenas de suas

terras, de suas fontes de sustento e seu patrim6nio cultural. Ouando se transladam a
outras reqioes, a princfpio, nao sao capazes de criar novamente um modo de vida
sustentavel,
Outro dos grandes problemas e a aqua pura, cada vez e mais escassa para a agricultura,
a industria e o uso do homem. A demanda mundial deste elemento indispensavel e finito
esta deixando muito atr as as quantidades disponfveis que se desperdicam ou se
contaminam com as aquas residuarias, a salinizacao, os produtos qulrnicos t6xicos, os
metais pesados e outros contaminantes prejudiciais. Esses efeitos sao notados tanto
nas aquas subterraneas quanta superficiais.
A poluicao da agua se manifesta na incidencia de doencas transportadas par ela

mesma, que sao a disenteria, a febre tif6ide e a c61era. lnduz assim o desenvolvimento
econ6mico mais lento, piores condicoes de vida e frequentes conflitos regionais. Teme-
se que a mudanca do clima no mundo tera repercussces sabre os recursos hfdricos nao
e
contaminados. A poluicao da aqua igualmente um dos elementos que contribui para o
empobrecimento da diversidade biol6gica.
Os oceanos e as zonas costeiras tais coma pantanos, estuaries e arrecifes coralinos

formam o habitat de uma abundante diversidade de vida animal e vegetal, constituem
as fontes principais de alimentos para a metade da populacao do mundo, bem coma dos
elementos fundamentais do meio ambiente vivo do planeta. A origem de pr aticas
ecologicamente irracionais esta infligindo danos irreparavels.
Os danos diretos serao agravados pelos efeitos da destruicao da camada de oz6nio; a

prejudicial radiacao ultravioleta aniquila o plancton, base das cadeias de alimentos
marinhos e do aumento do nfvel dos oceanos provocado pelo aquecimento da
atmosfera.
Um resumo dos problemas ambientais de forma quantificada aparece no seguinte

quadro de Dados Estatfsticos e Projecfies de Organismos Multilaterais da ONU (ano
2005), publicado na qraduacao de Gestao Ambiental da Universidade Tecnol6gica
Centro-americana, Honduras, Dr. C. Ernesto Negrin Sosa.

Problemas amblentais Sua expressio quantificada

• Estao em absoluta pobreza. • 1300 milhbes de pessoas.
• Vivem em areas vulneraveis ecologicamente. • 60% da poputacao pobre.
• Carecem de fornecimento de aqua potavel, • 1000 mil hoes de pessoas.
• Nao tern acesso a services de saneamento. • 700 rnilhoes de pessoas.
• Apresentam deficit alimentar. • 800 milhbes de pessoas.
• Sao analfabetos. • 1000 mil hoes de pessoas.
• Vivem em reqioes afetadas pela desertificacao. • 850 milhbes de pessoas.
• Morrem anualmente de enfermidades infecciosas. • 17 rnilhoes de pessoas.
• Serao possfveis refugiados ambientais a curto • 15 rnilhoes de pessoas.
prazo. • Fornecem 50% das ernissces de gas a
• Os parses industrializados (15% populacao atmosfera.
mundial). • 70% da popuiacao usam lenha com fins
• Nos parses subdesenvolvidos. enerqeticos.
Tabela 4.2. Expressao quantitativa dos problemas ambientais.
4.3 DE STOCOL 0 AO RIO, ETAPAS NA PROTECAO

_ BIENTAL
Os primeiros passos dados pelo homem para a protecao da natureza e o aproveitamento

racional dos recursos naturais se deram, em 1972, em Estocolmo, na Conferencia das
Nacoes Unidas sobre o Meio Humano.
(:.!)
A Conferencia de Estocolmo estabeleceu uma serie de princlpio s sobre a qestao

ecologicamente racional do ambiente de nosso planeta, adicionou ao ambiente de forma
firme e irrevoqavel os pianos e programas mundiais e levou a criacao do Programa das
Nacoes Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), concebido como o principal agente
catalisador da cooperacao internacional em materia de temas ecol6gicos. Foi tambern o
primeiro forum no qual os dirigentes mundiais e a maior parte do resto do mundo
discutiram, pela primeira vez, sobre formas de desenvolvimento sustentavel sob o
ponto de vista ecol6gico e que ao mesmo tempo possibilitam o progresso economico.
alern de satisfazer as necessidades do presente sem par em perigo a capacidade de
satisfazer as das qeracdes futuras.
Nos anos posteriores, no entanto, fez-se pouco para integrar a dirnensao ambiental ou o
conceito de desenvolvimento sustentavel as polltlcas e aos pianos de desenvolvimento
econornlco . Enquanto isso, o ambiente mundial continuou deteriorando-se e
continuaram aumentando as dif ere nc as e conornlc as e sociais entre os pafses
industrializados e os palses em desenvolvimento.

A PROTE<;i\O AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBERf)
Em 1987, a Comissao Mundial sabre Meio Ambiente e Desenvolvimento das Nacoes

Unidas revitalizou o conceito de desenvolvimento sustentavel ao publicar Nasso futuro
comum, mais conhecido coma o lnforme Brundtland, em homenagem a Primeira
Ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland, que presidiu a cornissao. Esse informe de
importancia hist6rica demonstrou a necessidade de por em pratica as formas ou os
modelos de desenvolvimento sustentavel tanto nos pafses industrializados coma nos
pafses subdesenvolvidos e assinalou, alern disso, que as circunstancias enormemente
distintas nas quais os pafses devem realizar a transicao ao desenvolvimento sustentavel
irnpoern desvantagens especiais aos pobres e responsabilidades especiais aos ricos. 0
informe aconselhou a realizacao de reunifies regionais e mundiais para promover a
inteqracao do meio ambiente e do desenvolvimento.
Em 22 de dezembro de 1989, a Assernbleia Geral das Nacoes Unidas aprovou a

r e s o l u c ao 44/228, que convocou a uma r e uni a o mundial sabre temas do
desenvolvimento e do meio ambiente. De acordo com a Assernbleia, a Conferencia
devia elaborar estrateqias e medidas destinadas a deter e resolver as consequencias da
det erio racao do meio ambiente no contexto de maiores e sf or cos nacionais e
internacionais para promover em todos os palses o desenvolvimento sustentavel, Esse
foi o comeco da rota ao Rio, um intuito sem precedentes para tracar um curso
sustentavel e mais otimista para o futuro da humanidade.
4.4 ESTRATEGIAS EMPRESARIAIS PARA CONTRA-

ARREST ROS PROBLEMAS A BIENTAIS
0 desenvolvimento sustentavel significa uma rnudanca em direcao ecoeficiencia e tern a

efeitos positivos, tanto no aspecto econornico coma ecol6gico, redundando em
acentuadas vantagens de competitividade.
Embora, recentemente, alguns autores tenham duvidado desta possibilidade de

conseguir aumentos de eficiencia atraves de estrateqias ambientais, qualificando de
projetos pouco realistas, outros autores defendem as estrateqias ambientais coma um
modo de aumentar a eficiencia e a competitividade empresarial.
Na realidade, as acoes ambientais estao deixando de ser uma demanda social para
converter-se em uma exiqencia econornica e empresarial, que se traduz no fomento de
produtos e processos ecol6gicos coma elemento de competitividade, em um mercado
cada vez mais globalizado que possibilita a obtencao de maiores cotas de participacao,
ao mesmo tempo que satisfaz as novas e rigorosas normas ambientais dos governos e
clientes, chegando-se a questionar, em alguns casos, quando se trata de exiqencias
ambientais ou um protecionismo encoberto.

A PROTECAO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIOAOE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBERI) c::::========::llll liilm ..
Como resposta as exiqencias ambientais tern-se elaborado programas que consideram

quatro vias para a melhoria deste importante arnbito:
• a primeira consiste em fomentar a atuacao voluntaria dos participantes no

mercado;
• a segunda se ocupa dos acordos sobre o ambiente, obrigando as empresas a

observar um comportamento ambiental basico:
• a terceira introduz o objetivo empresarial de conseguir beneffcios como incentivo

para uma atuacao ecologicamente razoavel:
• a quarta consiste em aumentar o fator de risco econornico da producso prejudicial

ao ambiente, mediante uma maior responsabilidade legal.
Por outro lado, os autores mais reconhecidos no tema prop6em para a reducao do dano
ao ambiente, aplicaveis aos insumos, aos processos de fabricacao e a producao final, os
seguintes princfpios basicos:
• evitar as causas de tens6es ecol6gicas mediante a utillzacao de estrateqias

preventivas;
• adotar estrateqias de reducao visando minimizar a tensao ecol6gica;
• adotar estrateqias de aproveitamento, que implicam voltar a introduzir no sistema o

produzido como insumo, desde que seja apropriadas tecnica, e conornica e
ecologicamente;
(:.!)
• adotar estrateqias de eliminacao dos restduos inevitaveis para assegurar uma
eliminacao adequada e nao contaminante;
• as grandes linhas de atuacao da polftica ambiental nos pafses desenvolvidos

podem-se resumir em quatro pontos fundamentais:
• aplicacao do princfpio de "quern contamina paga";
• o modelo das atuacoes do campo do reparo ao da prevencso:
• a passagem de uma polftica de processos (baseada no controle e na requlacao dos

processos produtivos) a uma polftica de produtos;
• a maior preponderancia dos instrumentos economicos ante os normativos;
• os principais problemas ambientais sao externalidades negativas impostas a

terceiros. Em outras palavras, o custo das atividades realizadas por uma parte
favorecem outras partes que nao intervern diretamente no processo de producao
ou consumo que tenha originado estes aspectos externos.
(TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDAOE SOCIAL CORPORATIVA 203

A PROTE(;ilO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBER9
h,.. I .,,, - J..1~, Jf .... ,1}1 -. ''"~ AM .. , _,A•
Portanto, para encontrar uma solucao aos problemas ambientais e importante que os
causadores desses problemas sejam responsaveis, em termos rnonetarios, pelo dano
causado. lsso equivale a adotar o princfpio de "quern contamina paga", ou seja, que o
contaminador deve assumir o custo das medidas que reduzem a poluicao e nao o Estado
ou a sociedade. A aplicacao deste princfpio permite que cada empresa possa incluir os
custos ambientais, contemplando-os em seus custos de pro duc ao , Sob esta
perspectiva, a responsabilidade social corporativa pode-se manifestar alern dos
conceitos e das palavras em acoes de resposta aos problemas ambientais particulares
em cada orqanizacao.
No entanto, ha diferencas nas formas de instrumentalizar o princfpio nos parses que o

tern aplicado, conforme as peculiaridades especfficas de cada pals, com a forca dos
grupos e setores defensores do meio ambiente e com os interesses dos grandes grupos
empresariais.
Uma das atividades empresariais nas quais a deqradacao do meio ambiente influencia
notavelmente e o turismo, pois em boa parte os elementos ambientais conformam de
forma significativa os atrativos turfsticos, o qual tern implicado o nece ss ar io
desenvolvimento de novas estrateqias que permitam contra-arrestar os crescentes
problemas ambientais que incidem diretamente sabre esta atividade.
Na ""1::;~ a 4 ilustra-se o papel do ambiente no turismo moderno e a transicao que tern

experimentado o aspecto ambiental sob a 6ptica do turismo.
Melo Ambiente
!
I ANTES AGORA
! - Destru~o da - Turistas ecologistas
I paisage~ e ~
I cootamma~ao
- Corn:entra~ -Naom~
- Sole Praia - Tranquilidade
• Bulido
~---------_, , __ ___.
Figura 4.1: Pape! do ambiente no turismo moderno e sua transicao,
-
204 fTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDAOE SOCIAL CORPORATIVA
A PROTE(:il.O AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBERG nm ..
PERSPECTIVA DE ATUACAO DOE FOQUE DE

REPARO AO DE PRE ENCAO
Tradicionalmente, no enfoque que se tern seguido para realizar o ordenamento

ambiental, primeiro gera-se a poluicao e depois consideram-se as formas para reduzi-la,
aplicando tecnologias de fase final. Uma producao mais limpa exige um novo enfoque
que priorize as oportunidades de prevencao da poluicao antes de recorrer a medidas
para contra-arrestar os efeitos da poluicao.
A nova hierarquia para o ordenamento ambiental considera a seguinte ordem de acoes:

prevencao, reducao da poluicao. reutilizacao e reciclagem, tratamento com recuperacao
de materiais ou energia e evacuacao final, ao longo de toda a cadeia que vai do
fornecedor ao consumidor final, incluindo as acces posteriores para seu consumo ou
utilizacao.
Segundo informes internacionais sobre a situacao do meio ambiente, produzir limpo s6

aumenta os custos entre 2 %-5 % , enquanto descontaminar pode elevar os custos entre
10%-15%. Uma producao mais limpa requer uma qestao empresarial, a adocao de um
enfoque baseado na prevencao da poluicao, que se conceda prioridade ao uso eficiente
a a
dos recursos, substituicao de materiais e reformulacao de produtos, para fazer com
que sejam "amigos" do meio ambiente; a modificacao de processos e ao reprojeto de
equipamentos buscando tecnologias pouco contaminantes; reciclagem e reutilizacao a a
e a recorrer a fontes de energia e rnaterias-primas renovaveis.
Na maioria dos casos, uma atividade de "producao limpa" causar a melhorias no

rendimento do processo e na qualidade do produto final. Sob este ponto de vista,
podem-se integrar solucfies ambientais no programa de qualidade total da empresa
como um fator a mais de pesquisa.
Definitivamente, trata-se de contemplar a producao limpa como um processo de

melhoria continua, de modo que os produtos e os processos limpos sejam redefinidos
continuamente, fazendo com que os processos avancem para a eliminacao dos reslduos
e da poluicao e, que os produtos sejam administrados durante todo seu ciclo de vida (da
intr o ducao ao declfnio), requerendo-se que a pesquisa e o desenvolvimento se
centralizem no processo completo: do projeto a possfvel reciclagem, reutilizacao ou
revalorizacao dos materiais.
Enfoque de Prevencao ambiental versus Enfoque de reparo .
., ___
£'.TICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 205

A PROTE(;i\O AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
: ~ ~ - - ~ ~- - ~- ENFOQUES- - - -- ~- - 1
• -~' - - - I
Enfoque de reparo Enfoque de preve~

1. Prevencao.
1. Gera-se a poluicao. 2. Reducao da poluicao.
2. Consideram-se as formas de reduzi-la com 3. Reutilizacao e reciclagem.
tecnologias de fase final. 4. Tratamento com recuperacao de materiais e energia.
5. Evacuacao final.
Tabela 4.3. Enfoques de reparo e de prevencao.
4.6 A RES 0 SABILIDA SOCIAL CORPORATI A

(RSC) A PREVE E 0 CO T OLE DA
POLUICAO
A industrializacao e o desenvolvimento econornico tern provocado um grupo de efeitos

negativos (poluicao atmosferica, despejos no mar e nos rios, residuos t6xicos, etc.)
sabre o ambiente que, ha alguns anos, estao cornecando a ser considerados. Desde os
anos oitenta do seculo passado, a sociedade, os governos e as empresas comecararn a
tomar medidas mais efetivas a respeito identificando de forma prlrnaria os aspectos e
impactos ambientais para trabalhar de forma proativa na qestao do ambiente como pilar
fundamental da responsabilidade social das orqanizacfies. Conceitualmente, define-se
que:
Os aspectos Ambientais sao os elementos ou caracteristicas de uma atividade,
p produto ou service suscetiveis de interagir com o ambiente.

Os I mpactos Ambientais consistem nas transformacoes ou mudancas que se
produzem no meio por causa de um aspecto ambiental.
- - - -- - -
- -
ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS

- - -- - - --"'-- - - - -
Aspeot.os ambientais I mpactos ambientais
• Reslduos. • Contarninacao do solo.
• Aguas residuarias. • Poluicao do meio hldrico.
• Ernissoes atmosfericas. • Poluicao atmosferica.
• Ruldos, • Poluicao sonora.
• Consumo de energia. • Geracao de adores.
• Consumo de aqua. • Consumo de recursos nao renovaveis.
Tabela 4.4. Aspectos e impactos ambientais.

Ressalta come um objetivo priorizado neste entorno, a obtencao de um equilfbrio entre

a atividade economics produtiva e a protecao ambiental. Para isso, deve-se integrar o
fator ambiental em um sistema de qestao multilateral no qual estejam envolvidos os
diferentes fatores da sociedade. Esta polltica tern custos, mas tambern notaveis
beneffcios, pois pode ser considerada com uma vantagem competitiva para os setores
que a implementam, melhorando, assim, sua imagem corporativa. lsto devido ao fate e
da existencia de uma crescente preocupacao por parte dos consumidores, que possuem
uma maier conscientizacao pela problematics ambiental. Assim, aquelas orqanizacfies
que agregam a seus produtos ou services um certificado de qualidade ambiental se
favorecem por esta situacao.
A crescente sensibillzacao com relacao ao efeito das atividades humanas no ambiente e

a saude publica tern permitido a utilizacao de diferentes rnetodos e tecnologias para
reduzir os efeitos da poluicao.
E necessario avaliar os impactos negatives sabre a qualidade da aqua, da atmosfera e

do solo. Nao basta proteger a atmosfera eliminando gases de cornbustao prejudiciais se,
por outro lade, estes contaminantes sao transferidos ao solo em virtude de algumas
pr aticas inadequadas de tratamento de resfduos s61idos. lrnpfie-se , portanto, a
utilizacao de solucoes integradas para diferentes meios.
A rapida industrializacao tern ocasionado inurneraveis acidentes que contaminam os

recurses terrestres, atrno sf er ico s e aquatico s com materiais t6xicos e outros
contaminantes, arneacando as pessoas e os ecossistemas com graves riscos a saude.
0 uso cada vez mais generalizado e intensivo de materiais e energia tern originado uma
crescente pressao na qualidade dos ecossistemas locais, regionais e mundiais. Antes de
empreender um esforco Iavoravel para reduzir o impacto da poluicao, o controle
ambiental apenas existia e se orientava principalmente ao tratamento de resfduos para
evitar danos locais, mas sempre com uma perspectiva a curtfssimo prazo.
Foram tomadas medidas apenas naqueles casos excepcionais nos quais se considerou
que o dano era inadmissfvel. A medid a que se intensificou o ritmo da atividade industrial
e se foram conhecendo os efeitos acumulativos, exigiu-se o paradigma do controle da
poluicao como principal estrateqia para proteger o ambiente.
Dois conceitos serviram de base para este controle:
Capacidade de asslmilacao: reconhece a existencia de um certo

nivel de emissoes ao meio ambiente sem efeitos apreciaveis na
saude humana e ambiental.
Principia de controle: significa que o dano ambiental pode ser
evitado controlando a forma, a duracao e a velocidade da emissao
de contaminantes ao ambiente.

A PROTE!;AO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
Como parte da estrateqia do controle da poluicao, os prop6sitos de proteger o ambiente

consistem principalmente em isolar os contaminantes e em utilizar depuradoras e filtros
nas fontes emissoras. Estas solucoes. orientadas aos objetivos de qualidade ambiental
ou limites de ernlssao especfficos para um meio, tern-se dirigido especialmente a
ellrninacao dos pontos de despejo de resfduos a determinados meios (ar, aqua. terra).
Os rne to do s para controlar a poluicao tern demonstrado uma grande eficacia ,

especialmente do ambito local. Para sua aplicacao , e
preciso analisar de forma
sisternatica a fonte e a natureza da ernissao ou do despejo em questao, sua interacao
com o ecossistema e o problema de poluicao ambiental que se deve solucionar, visando
em seguida escolher as tecnologias mais adequadas que permitam reduzir e vigiar esses
impactos por poluicao.
Sobre o controle da poluicao atrnosferica, diversos autores analisam a importancia e as

lmplicacoes da adocao de um enfoque integrado da avaliacao e do controle das fontes
localizadas e dispersas de poluicao atmosferica.
Alem disso, examinam tarnbern os desafios (e oportunidades) aos quais se enfrentam os

pafses que tern experimentado uma rapids industrializacao sem aplicar uma polftica
firme de controle da poluicao desde o infcio de seu desenvolvimento industrial.
Outro ponto de vista considera e analisa os rnetodo s utilizados nos modelos de

dispersao dos contaminantes atmostericos para determinar e caracterizar a natureza dos
problemas de poluicao. Estes modelos sao fundamentais para saber que controles
devem-se adotar e avaliar sua eficacia. A medida que se conhecem mais os impactos
potenciais, a avaliacao dos efeitos passa do ambito local ao regional e depois ao
mundial.
Sob estes preceitos, deve-se avaliar as possibilidades dos equipamentos e dos rnetodos
utilizados para supervisionar a qualidade do ar, estudar os possfveis problemas de
poluicao e avaliar a eficacia das medidas de controle e prevencao aplicadas. Devem-se,
alern disso, considerar sistematicamente os tipos de controle de poluicao atmosterica
existentes na atualidade e os aspectos que se devem considerar para escolher o metodo
de controle mais adequado.
0 problema do controle da poluicao da aqua e abordado amplamente na bibliografia

ambiental. As aquas naturais de nosso planeta podem ser contaminadas por fontes
localizadas, dispersas e descontfnuas. Os fundamentos do controle da poluicao aquatics
e os diferentes criterios que se podem aplicar para projetar os programas de controle
explicam tarnbem a forma em que as massas de aqua recebem os despejos e como esta
pode-se analisar e avaliar para avaliar e controlar os riscos.

A PROTECi\O AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIOADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
Sob a 6tica do controle da poluicao, os resfduos sao considerados como um subproduto

nao desejado do processo de producao que se deve controlar para garantir que os
recursos da terra, aqua e ar nao sejam contaminados acima de alguns nfveis
considerados como aceitaveis,
Em resposta a numerosas evidencias da grave poluicao provocada pelo tratamento

descontrolado dos resfduos, alguns governos tern adotado normas para impor algumas
praticas aceitaveis de coleta, tratamento e eliminacao de resfduos e garantir a protecao
do ambiente.
Em alguns Estados tem-se prestado uma especial atencao definicao dos criterios dea
um despejo sem riscos para o meio ambiente baseados em aterros controlados,
incineracao e tratamento de resfduos perigosos. Para evitar uma possfvel sobrecarga
a
ambiental e os custos associados elirninacao de residues e para promover uma qestao
mais cuidadosa de alguns recursos escassos, cada vez mais se dedica maior atencao a
minirniz acao e a
reciclagem dos resfduos. Os especialistas do tema propfiern a
reciclagem como a melhor estrateqia para o tratamento dos resfduos.
0 controle das fontes emissoras leva o risco de transferir a poluicao de um meio a

outro, onde podem causar problemas ambientais graves ou acabar atuando como fonte
indireta de poluicao para o mesmo meio.
Apesar de ser menos caro que as acfies corretivas, o controle das fontes emissoras
pode aumentar consideravelmente os custos dos processos de producao sem agregar
valor algum. Assim, esse tipo de controles requer alguns custos adicionais derivados do
obrigat6rio cumprimento das normas vigentes.
Embora no controle da poluicao tenha-se conseguido exitos consideraveis na resolucao

a curto prazo de problemas de poluicao de arnbito local, sua eficacia tern sido menor
para solucionar os problemas acumulativos detectados cada vez mais no arnbito
regional, por exemplo, a chuva acida. ou mundial, ilustrado com a destruicao da camada
de ozonio ,
0 objetivo de um programa de controle da poluicao ambiental orientado a saude e

promover uma melhor qualidade de vida reduzindo a poluicao ao menor nfvel possfvel.
Os programas e politicas de controle da poluicao ambiental, cujas implicacdes e
prioridades variam de um pals para outro, abrangem todos os aspectos da polulcao (ar,
agua, terra, etc.) e requerem a co or d en ac ao entre diferentes areas, como
desenvolvimento industrial, planejamento urbanfstico, desenvolvimento de recursos
hfdricos e polfticas de transporte.
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIOAOE SOCIAL CORPORATIVA 209

FUNIBERf)
l- i,J.,)AC.,...\C Ll'.I f'E,. ,'Ill/: ncAt. -r f-1 r;;t'J
Entre os rnetodos de prevencao da poluicao mais utilizados, destacam-se as tecnologias

limpas e a reducao do uso de substancias t6xicas para eliminar os riscos saude dos a
trabalhadores.
A prevencao da poluicao esta se impondo coma estrateqia preferida, bem coma sua
relacao com outros rnetodos de controle ambiental. Esta estrateqia e fundamental para
promover o desenvolvimento sustentavel. uma necessidade amplamente reconhecida
desde a criacao da Cornissao de Cornercio e Desenvolvimento das Nac;:6esUnidas em
1987, e respaldada na Conferencia das Nac;:6es Unidas sabre o Meio Ambiente e o
Desenvolvimento (CNUMAD) em 1992.
A prevencao da poluicao esta centralizada diretamente na utilizacao de processos,

praticas, materiais e fontes enerqeticas que evitam ou reduzam, no mfnimo, a criacso
de contaminantes e resfduos na fonte, em vez de ter que recorrer a outras medidas de
controle.
Embora o compromisso das empresas seja um fator crftico para prevenir a poluicao, e
de grande relevancia a atencao sabre as vantagens sociais da reducao de riscos ao
ecossistema e a saude, especialmente a saude dos trabalhadores. Assim, a iderrtificacao
dos princfpios que se podem aplicar com exito para avaliar a viabilidade deste enfoque.
A qestao da polulcao atmosferica pretende a elirninacao ou a reducao ate nfveis

aceitaveis, daqueles agentes (gases, partfculas em suspensao, elementos ffsicos e ate
certo ponto agentes biol6gicos) cuja presence na atmosfera pode ocasionar efeitos
adversos na saude das pessoas (tais coma irr itacao , aumento da incidencia ou
prevalencia de doencas respirat6rias, morbilidade, cancer, excesso de mortalidade) ou
em seu bem-estar (inclui, entre outros, efeitos sensoriais, interf erencias com a
(C)
visibilidade), efeitos prejudiciais sabre a vida das plantas e dos animais, danos a
materiais de valor econornico a
sociedade e ao ambiente (par exemplo, atteracoes
climatol6gicas).
Os graves riscos associados aos contaminantes radioativos, bem coma os

procedimentos especiais para seu controle e evacuacao, exigem que se preste a maior
atencao. A importancia de uma qestao eficiente da poluicao atrnosferica nao pode ser
subestimada, a nao ser que se realize um controle adequado, a rnultiplicacao das fontes
contaminantes do mundo moderno pode chegar a produzir danos irr epar aveis ao
ambiente e a toda a humanidade.
Ha diferentes estrateqias para controlar a poluicao atrnosferica, particularmente a

produzida pelas emiss6es de vefculos e fontes industriais. No entanto, deve-se insistir
desde o infcio em que a poluicao do ar interior (especialmente nos parses em vias de
desenvolvimento) pode revestir uma importancia maior que a poluicao do ar exterior,
pois os contaminantes atmostericos alcancarn com frequencia concentracoes maiores
em lugares fechados que ao ar livre.

A PROTECilO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBER1
A margem das consideracoes referentes as ernissoes de fontes estaticas ou m6veis, o

controle da poluicao atrnosferica exige tarnbern considerar outros fatores (como a
topografia e a meteorologia, a participacao do Governo e dos Municfpios, etc.) que
devem estar integrados em um programa global. Por exemplo, as co ndic o e s
meteorol6gicas podem agravar os efeitos de uma mesma ernissao de contaminantes ao
nfvel do solo.
Por um lado, as fontes de poluicao atrnosterica podem estar disseminadas por toda uma
regiao e seus efeitos podem incidir ou seu controle deve envolver mais de uma
adrninistracao. Alern disso, a poluicao atmosferica nao respeita fronteiras e as ernissoes
em uma regiao podem provocar efeitos em outra situada a grande distancia. A qestao
da poluicao atmosferica exige, portanto, planejamentos multidisciplinares, bem como os
estorcos conjuntos de diferentes entidades, tanto publicos quanta privados.
As fontes emissoras de polulcao atmosterica sao basicamente dois tipos:
• Estaticas: podem-se subdividir em fontes regionais (producao agrfcola, minas e

pedreiras, areas industriais), fontes localizadas (tabricas de produtos qufmicos,
produtos minerais nao rnetalicos. industrias basicas de metais, centrais de qeracao
de energia) e fontes municipais (por exemplo, calefacao de residencies e ediffcios,
incineradoras de resfduos municipais e despejos cloacais, chamines. cozinhas,
services de lavanderia e estacces de depuracao).
• M6veis: entre os quais se encontram os vefculos com motor de cornbustao (por

0
exemplo, vefculos pesados e !eves com motor de gasolina e diesel, motocicletas,
-<:
avioes incluindo fontes lineares com ernissao de gases e partfculas do conjunto do
tratego de vefculos).
~ - TIPOS DE ~ONTES_EMIS~ORASDEPQLUICAO ~ - -_ _: -
Estaticas M6veis
• Fontes regionais. • Vefculos com motor de combustao.

• Fontes localizadas. • Vefculos com motor de gasolina.
• Fontes municipais. • Vefculos com motor diesel.
• Motocicletas.
• Avioes.
Tabela 4.5. Fontes emissoras de poluicao ambiental.
Ha tarnbem fontes naturais de poluicao entre as quais se incluem: zonas erosionadas,

vul c o e s , certas plantas que liberam grandes quantidades de p61en, focos
bacteriol6gicos, esporos ou vfrus. Os poluentes atmosf er icos sao classificados
normalmente em: partfculas em suspensao (p6, nevoas, fumaca) , contaminantes
gasosos (gases e vapores) e adores.

A PROTECiiO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
4.7 C R CTE IZ 0 D S NORM AMB ENT IS

ESTRUTUR
As normas ambientais tern como objetivo estabelecer os limites aqueles elementos que
apresentam algum grau de perigo as pessoas ou ao ambiente. Sao disposicoes legais
que estabelecem, por acordo entre os diferentes setores da sociedade, quais serao os
nfveis de substancias contaminantes considerados aceitaveis e seguros a saude do ser
humano e do meio ambiente.
Toda norma ambiental deve assinalar os valores das concentracoes e perfodos maximos
e mfnimos permissfveis de elementos, compostos, substancias, derivados qufmicos ou
biol6gicos, energias, radiacfies, vibracfies, ou cornbinacao deles. Alern disso, deve
registrar, pelo menos, os valores crfticos que determinem as situacfies de ernerqencia
ambiental, o prazo para sua entrada em viqencia e os organismos publicos com
cornpetencla para fiscalizar seu cumprimento.
Assim, indicar as metodologias de me d ic ao e controle da norma, as quais

correspondem, no caso de existir, aquelas elaboradas pelo lnstituto Nacional de
Normalizacao e oficializadas pelo Ministerio correspondente mediante a forrnulacao de
um decreto supremo. No caso de nao contar com uma norma de reterencia, deve-se
especificar a metodologia correspondente.
0 Estado deve velar para que se cumpram as normas, o que implica que deve
encarregar-se de medir ou monitorar a qualidade do ambiente e das emissoes e detectar
se os valores estabelecidos como limites sao ultrapassados ou nao.
Caso se superem os nfveis de poluicao estabelecidos nas normas, deve-se, entao,

declarar a zona onde esta ocorrendo como saturada. Quando uma zona esta nesta
categoria, deve-se efetuar um piano de descontarninacao, que e um conjunto de acoes e
disposicoes a serem efetuadas em um determinado prazo de tempo, que tern como
objetivo recuperar os nfveis estabelecidos pelas normas de qualidade ambiental.
Se os nfveis do contaminante em uma area estao entre 80% e 100% do valor da norma,
e
diz que uma area encoberta e neste caso corresponde realizar um piano de prevencao
cujo objetivo e
antecipar que se chegue a superacao da norma.
As normas de emissao devem ser cumpridas pelos emissores e, no caso de serem

superadas, o 6rgao fiscalizador deve exigir seu cumprimento. Deve-se ter presente que
as normas sao revisadas a cada cinco anos, para verificar que a norma esteja
funcionando corretamente segundo as necessidades de tal intervalo de tempo.

FUNIBER8
t=\N.Jt\ ...V' JNf1/fRSrtM~!A P-E~Q.A.t,Jtr..JC/..~'\ ==========================:; :;: =;:: =J:=I
Ha diferentes tipos de normas: prirnarias de qualidade ambiental, secundarias de
qualidade ambiental, e as de ernissao.
As normas prlmarlas de qualidade ambiental
Tern como objetivo proteger a saude da populacao e se aplicam em todo o pafs

por igual, de modo que todos os habitantes tenham direito a mesma qualidade
ambiental. Estabelecem a quantidade maxima de substancias contaminantes
cuja presence no ambiente possa constituir um risco a vida ou a saude da
populacao , lndica-se tarnbem como se rnedira e quando se considera que a
norma foi ultrapassada.
As normas secundarlas de qualidade ambiental
Diferentemente das normas primaries. tern por objetivo proteger os recursos

naturais ou outros, que podem ser muito diversos, tais como cultivos,
ecossistemas, especies de flora ou fauna, monumentos nacionais ou sftios com
valor arqueol6gico.
As normas secundarias estabelecem quantidades maximas de substancias cuja

presence no ambiente pode constituir um risco a protecao, a conservacao do
ambiente ou a preservacao da natureza. Sua aplicacao pode ser no ambito
nacional ou em escala local dependendo do recurso que se esta protegendo.
As normas de emlssao
Estabelecem limites a quantidade de contaminantes emitidos ao ar ou a agua

que podem produzir as instalacoes industriais ou fontes emissoras em geral. 0
objetivo destas normas pode ser a prevencao da poluicao ou de seus efeitos,
ou ser um meio para restabelecer os nfveis de qualidade do ar ou da aqua
quando ultrapassados. Sua aplicacao pode ser em arnbito nacional ou local
dependendo do objetivo de protecao que tenha a norma.
Normas ISO 14 000
A Orqanizacao Internacional para a Padronizacao (ISO) um organismo com e

sede em Genebra, que surgiu logo ap6s a segunda guerra mundial, sendo
constitufda por mais de 100 agrupamentos ou pafses membros. Sua funcao
principal e
a de buscar a padronizacao de normas de produtos e seguranc;:a as
empresas ou organizac;:6es a esse nfvel internacional.
e
A ISO uma entidade nao governamental, que nao depende de nenhum outro
organismo internacional, razao pela qual nao tern autoridade para impor suas
normas a nenhum pafs. As normas ISO sao voluntaries. mas cada governo pode
exigi-las dentro de sua leqislacao ou normas pr6prias.
Atendendo a problernatica ambiental, agravada durante os anos 90 do seculo

passado, muitos pafses comec;:am a implementar suas pr6prias normas
ambientais, razao pela qual se fez necessario ter um indicador universal que
avaliara a protecao ambiental no planeta.

FUNIBER_8
Na Cupula da Terra, organizada pela Conferencia sobre o Meio Ambiente e o

Desenvolvimento da ONU, realizada, em 1992, no Rio de Janeiro, Brasil, a ISO
se comprometeu a criar normas ambientais internacionais, logo denominadas
ISO 14 000.
As normas estipuladas pela I SO 14 000 nao estabelecem metas ambientais
p para a prevencao da potuicao, nem tampouco se envolvem no desempenho

ambiental no ambito mundial. Estabelecem ferramentas e sistemas
focalizando na qualidade dos processos de producao no interior de uma
empresa ou organizac;ao, e dos efeitos que estes tern sobre o ambiente.
A lmplementacao da ISO 14 000 permite:
a definicao dos aspectos e impactos ambientais significativos para a

orqanizacso:
- o desenvolvimento dos objetivos e metas para demonstrar desempenho

ambiental;
o estabelecimento de programas de adrninistracao ambiental;
a definlcao da polftica ambiental da orqanizacao.
Modelo sobre o qual se baseia a norma ISO 14 000:
~-----.~.--
POLiTI:CA AMBIENTAL
--
PLANEJAMENTO
~~·----'
MELHORIACONTINUA
~-----.~.-<--
PELAOlRa;Ao-]
~--~-EVl....,sAO
~~
Figura 4.2: Modelo da norma ISO 14 000.

A PROTECAO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIOADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBERf) .................................................
a.- Requisitos para a irnplantacao e atuahzacao da norma ISO 14 000
Auto-aveuacao lnicial de gestao ambiental
Auto-avaliacao de sua capacidade de qestao, fortalezas e oportunidades, permitindo

saber na posicao em que se encontra a empresa para desenvolver um SGA ou verificar
o grau de avanco - caso se encontre nas etapas avancadas -.
Compromissoe politica
Definir a Polftica Ambiental e assegurar o compromisso com seu SGA. Neste ponto
estso contidas todas as caracterfsticas da polltica ambiental.
Revisao Ambiental lnicial
Esta revisao e o ponto de referencia do SA, uma vez que outorga inforrnacao sobre
emissoes. resfduos, problemas ambientais potenciais, assuntos de saude, sistemas de
qestao existentes, leis e requlacoes relevantes. Seus resultados servirao de base para o
~ desenvolvimento ou para avaliacao da Polftica Ambiental da empresa. Na pratica se
0
:.'i
refere:
<
0
c:
-o
~ -
ETAPAS DA REV I SAO

- - -
• Planejamento.
• Selecao da equipe.
• Preparacao.
• Reahzacao da revisao
• lntormacao dos resultados.
Tabela 4.6. Etapas de revisao,
A reatlz acao da revlsao inclui o b alanco de massas, d o curnent acao sobre a

adrninistracao, inspecao do lugar e entrevistas.
Alea nee
- ldentificacao de requerimentos legais.
- ldentificacao de aspectos ambientais, impactos e riscos significativos.
- Avaliacao dos comportamentos relacionados com criterios internos, normas

externas, requlacoes, c6digos de pratica e conjunto de principios.
Existencia de praticas e procedimentos relacionados com aquisicoes e com a

contratacao.
------------------------------------------------------------------------------·
·
A PROTECil.O AO ME I 0 AMB I ENTE NA RESPONSAB IL I DADE Soc IAL CORPORATIVA (RSC)
- Aproveitamento a partir das pesquisas de casos de descumprimentos anteriores.
- Oportunidades para a vantagem competitiva.
ldentificacao de pontos de vistas de partes interessadas.
Funcoes ou atividades de outros sistemas ou orqanizacoes que podem permitir

ou impedir seu comportamento ambiental.
Metodologia
- Listas de checagem.
- Ouestionarios.
- Entrevistas.
lnspecso e rnedicao direta.
- Hevisao de informes.
Politica Ambiental
A Polltica Ambiental se desenvolve considerando as descobertas da Revisao lnicial, os

valores e as exiqencias da empresa, sua relacao com o pessoal e com as instituicoes
externas e intorrnacao relevante e adicional resultando suas etapas.
:-- ETAPAS DA POLITI-CAAMBlENTAL- -

• Desenvolvimento.
• Conhecimento.
• trnptementacao.
• Revisao e Melhoria.
Tabela 4.7. Etapas da polftica ambiental.
Consideracoes
- Missao, vlsao, valores e conviccoes centrais da orqanizacao.
- Requisitos de informacao entre as partes interessadas.
- Melhoria continua.
- Prevencao da poluicao.
- Princfpios regentes.

A PROTECAO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA {RSC)
FUNIBER,
lnteqracao de sistemas de qestao.
- Condicoes especfficas locais.
- Cumprimento da leqislacao.
Planejamento
A orqanizacao devera formular um piano para cumprir sua Polltica Ambiental. Para isso
se requer:
identificacao e registro dos aspectos ambientais e avaliacao dos impactos

ambientais. Entende-se por Aspecto Ambiental qualquer elemento das
atividades, produtos e services de uma orqanlzacao que possam interagir com o
meio ambiente, por exemplo, despejo de aquas de desperdico. Por outro lado, o
lmpacto Ambiental e qualquer mudanca no meio ambiente, seja adversa ou
benefice. total ou parcialmente resultante das atividades, produtos ou services
de uma orqanizacao.
Requisitos Legais e outros requisitos: a orqanizacao deve estabelecer uma lista

de todas as leis e regulamentos pertinentes, os quais devem contar com a
devida difusao na empresa.
Criteria de comportamento interno: caso as normas externas nao existam ou

nao satistacarn a
orqanizacao, devera desenvolver criterios de comportamento
interno que ajudem no estabelecimento de objetivos e metas.
Estabelecer Objetivos e Metas Ambientais: estes objetivos sao as metas globais

para o comportamento ambiental identificadas na polftica ambiental. As metas
devem ser especfficas e mensuraveis,
Desenvolvimento de um Programa de Gestao Ambiental: deve-se estabelecer um

programa dirigido a todos os objetivos ambientais. Alern disso, para conseguir
uma maior efetividade o planejamento da qestao ambiental devera integrar-se no
piano estrateqico organizacional; ou seja, um programa contem:
uma estrutura administrativa, responsabilidades, orqanizacao e

autoridade;
processos de controles ambientais do neg6cio;
recursos (pessoas e suas habilidades, recursos financeiros,

ferramentas), processos para estabelecer objetivos e metas para
alcancar politicas ambientais; procedimentos e controles operativos;
capacitacao: sistema de medicao e auditoria; revisao administrativa e
panorama geral.
ETI CA EMPRESARIAL E RESPONSAB I l I DADE SOCIAL CORPORA Tl VA 217

A PROTEl;AO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
implementacao
A orqanizacao deve desenvolver capacidades e apoiar os mecanismos para conseguir a

polftica, os objetivos e as metas ambientais: para isso, e
necessario enfocar o pessoal,
seus sistemas, sua estrateqia, seus recursos e sua estrutura.
Portanto, deve-se inserir a qestso ambiental na estrutura organizacional, e tal qestao

deve-se submeter a
hierarquia estabelecida pela estrutura da orqaniz acao. Em
consequencia, e imprescindfvel contar com um programa de capacitacao dirigido a
todos os nfveis da empresa e do controle das capacidades que inclui:
- dispor de recursos humanos, ffsicos e financeiros que permitam a

implernentacao:
- incorporar os elementos do SGA no sistema de qestao existente;
- atribuir responsabilidades pela efetividade global do SGA a uma ou varias

pessoas de alta categoria;
- a alta qerencia deve motivar e conscientizar os empregados;
divulgar educacao ambiental permane.ntemente e incorporar criterios ambientais

na selecao do pessoal. Alern disso, o pessoal deve conhecer os requisitos
regulamentares, normas internas, pollticas e objetivos da orqanizacao.
Ac;oes de apoio
Deve-se estabelecer processos para informar interna e externamente as

atividades ambientais; os resultados de monitoramentos, auditorias e revisoes
devem ser comunicados aos responsaveis ambientais.
- Deve-se documentar adequadamente (sumario de documentos) os processos e

procedimentos operacionais atualizando-se quando necessario.
- Devem-se definir e manter procedimentos e controles operacionais.
- Deve-se estabelecer pianos e procedimentos de emerqencia ambientais para

assegurar a existencia de uma resposta adequada ante incidentes inesperados
ou acidentes (emerqencias ambientais se referem a descargas acidentais de
contaminantes a atmosfera).

A PROTECil.O AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBER
;::l Nnr.,_y,t;.o L!-J\Vt:.qs1:1\t'"_ A B!:
~::
...~~E.H(C·\Nl·
Medic;ao e Avaliac;ao
Uma orqanizacao deve mensurar, monitorar e avaliar seu comportamento ambiental,

vista que assim se assegura que a orqanizacao atue de conformidade com o programa
de qestao ambiental. Portanto:
- deve-se medir e monitorar o comportamento ambiental para cornpara-lo com os

objetivos e metas ambientais;
- uma vez documentados os resultados do ponto anterior, devem-se identificar as

devidas acoes corretivas e preventivas e a qer encia dever a assegurar a
irnplernentacao destas acoes:
- deve-se contar com um sistema de inforrnacao e docurnentacao apropriado, ou

seja, devem-se criar registros do SGA -que possam expressar ou nao em um
manual -, que cubram: requisitos legais, autorizacoes. aspectos ambientais e
impactos, atividades de capacitacao e de inspecao, calibracao e manutencao,
dados de monitoramento, detalhes de nao-conforrnid ade s (incidentes,
reclamacoes) e acompanhamento, identificacao do produto: composlcao e
dados da propriedade, informacao sabre fornecedores e contratistas e, por
ultimo, auditorias e revisoes da qerencia,
devem-se efetuar auditorias peri6dicas do desempenho ambiental da empresa,

com o objeto de determinar coma funciona o SGA e se ha requerimento de
alteracoes. As auditorias podem ser efetuadas pelo pessoal interno ou externo,
que devem elaborar um inforrne de auditoria do SGA.
G Este ultimo ponto tern alguns procedimentos e criterios que nos perrnitirao visualizar
com rnais profundidade a realizacao de uma Auditoria ao SGA, razao pela qual ao se
executar uma auditoria devern-se considerar as seguintes perguntas:
• Esta completo o SGA?
• Trata-se de um SGA adequado as atividades envolvidas?
• Tem-se implementado bem o SGA?
• E adequado para cumprir com as pollticas e com os objetivos ambientais da

orqanizacao i'.

A PROTE<;lio AO ME 10 AMBI ENTE NA RESPONSABI LI DADE Soc IAL CORPORAT IVA (RSC)
FUNIBER8
Procedimento da auditoria
FASES DO PROCEDIMENTO DA AUDITOR IA
• Preparacaoda auditoria.
• Execucaoda auditoria.
• lnforrne da auditoria.
• Aplicacao de acoes e acornpanharnento.
Tabela 4.8. Fases do procedirnento da auditoria.
• Preparaeao da auditoria: definicao do alcance dos objetivos e recursos da auditoria,

revisao preliminar de documentos, piano de auditoria, atribuicao da equipe de
auditoria e documentos de trabalho.
• Execu~ao de auditoria: reuniao inicial, coleta de dados e testes, descobertas da

auditoria e reuniao de fechamento.
• lnforme da auditoria: preparacao, apresentacao e distribuicao do informe e retencao

de documentos.
• Aplica~ao de acoes e acompanhamento: definicao detalhada das acoes, aplicacao

das acoes, controle dos resultados.
Revisao e melhoria
Junto a e
polftica ambiental esta instancia muito importante, visto que revisa e melhora
continuamente o SGA e o rnantem em um nfvel adequado a relacao ao comportamento
ambiental global. Neste sentido, esta instancia compreende tres etapas: revisao,
melhoria e cornunicacao.
A revlsso do SGA permite avaliar o funcionamento do SGA e visualizar se no futuro

continuara sendo satisfat6rio e adequado ante as rnudancas internas e/ou externas.
Portanto, a revisao deve incluir:
- revisao dos objetivos e metas ambientais e comportamento ambiental;
- resultados da auditoria do SGA;
- avaliacao de efetividade;
- avaliacao da polftica ambiental, ou seja, identificacao da leqislacao ambiente,

expectativas e requisitos mutantes entre as partes interessadas, rnudancas nos
produtos ou atividades, avancos em ciencias e tecnologia, licoes de incidentes
ambientais, preferencias do mercado e cornunicacao.

FUNIBER·
A Melhoria continua e o processo que avalia continuamente o comportamento

ambiental, por meio de suas polfticas, objetivos e metas ambientais.
Portanto deve:
identificar as areas de oportunidades para a melhoria do SGA conducentes a

melhorar o comportamento ambiental;
determinar a causa ou as causas que originam as nao-conforrntdades ou

deficiencias:
desenvolver e implementar pianos de acoes corretivas para tratar causas que

originam problemas;
- verificar a efetividade das acoes corretivas e preventivas;
- documentar qualquer mudanca nos procedimentos como resultado da melhoria

do processo;
- fazer cornparacoes com objetivos e metas.
A comunicacao externa adquire relevancia, dado que e conveniente informar as partes

interessadas os objetivos ambientais obtidos. Assim, demonstra-se o compromisso com
o meio ambiente, o qual gera confianca dos acionistas, dos bancos, dos vizinhos, do
governo, das orqanizacoes ambientalistas e dos consumidores. Este informe deve incluir
a descricao das atividades nas instalacoes. tais como processes, produtos, residues,
etc.
Como se observa, temos descrito toda a gama de ferramentas, funcces e mecanismos

permitindo uma empresa ou orqanizacao ficar registrada ou certificada sob ISO 14000,
que se constitui na norma que permite a certificacao do Sistema de Gestao Ambiental
{SGA) de uma orqanizacao.
Normas ambientais estruturais
Normas primaries de qualidade ambiental.

Normas secundarias de qualidade ambiental.
Normas de emissao,
Normas I SO 14 000.

A PROTE(;AO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBER8
4.8 CE T FICAf;AO AMBIENTAL A E PRES S
A certiflcacao das orqanizacfies mediante alguma das normas ambientais oferece

vantagens significativas entre as quais destacam as seguintes.
• Demonstra ante a autoridade competente a irnplernentacao de um Sistema de

Gestao Ambiental;
• E a evidencia para a comunidade, ou qualquer parte interessada, de um saudavel

desempenho ambiental que respalda a imagem da empresa.
• Constitui um estfmulo proveniente das autoridades ambientais e entes afins,

visando a obtencao de um desempenho ambiental saudavel e a conservacao dos
recursos naturais.
• lndica o nfvel de irnportancia que a orqanizacao mostra a um dos pilares

fundamentais de sua responsabilidade social.
4.9 V LIA(:AO AMBI NTAL ES RATEGICA (AAE) DE

PLANOS IDROLOGICOS.P OPOSTA
ETODOLQGI A
Expoe-se uma proposta metodol6gica para a avallacao ambiental estrateqica dos pianos
hidrol6gicos, desenvolvida pela TAU Consultora Ambienta11•
4.9.1 PROPOSTA METODOLOGICA
Necessidade da Avallacao Ambiental Estrategica (AAE), de Pianos, Politicas e

Programas (PPP).
A AAE surge da necessidade de incorporar aos PPP, a partir do infcio de seu

desenvolvimento, um elemento de analise e avaliacao de seus possfveis efeitos
ambientais derivados.
1. As gerais desta casa consultora sao:

TAU Consultora Ambiental. Sta. Matilde 4, 28039, Madri, Espanha. Email: tau@idecnet.com
Herrera, Rodrigo Jiliberto. Director de TAU Consultora Ambiental. Professor associado da Universidade Carlos 111 de Madri.
Alvarez-Arenas Bayo, Manuel. Responsavel pelos Projetos de TAU Consultora Ambiental.

A PROTECilO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBERG
As metodologias existentes da AIA se demonstram ineficazes em sua aplicacao a estes

nfveis pr evio s do planejamento, caracterizados ante os projetos aos quais tal
metodologia e
pr6pria, pelo carater menos concreto de suas propostas (em forma de
objetivos, estrateqias. crlterios e, no maxima, propostas basicas de projetos), seu
arnbito territorial de referencia geralmente extenso (nacional, bacia hidroqrafica, etc.) e
a incerteza sabre seu grau final de desenvolvimento.
Outro elemento caracterfstico e diferencial dos PPPs e seu desenvolvimento em

diferentes nfveis de concretizacao da identificacao de objetivos a proposta base de
projetos de atuacso.
Todos estes aspectos, unidos a

pr6pria complexidade inerente aos processos de
planejamento (constituindo, na Espanha, um exemplo singular ao planejamento
hidrol6gico), sugerem a necessidade de desenvolver metodologias de avaliacao
ambiental especfficas.
Estas metodologias, embora incipientes e com escassa irnplantacao institucional no

ambito internacional, surgem agora com forca crescente sob a denorninacao qenerica
de Avaliacao Ambiental Estrateqica, denorninacao que evidencia claramente o carater
essencialmente adaptativo deste tipo de avallacoes.
A metodologia da AAE do planejamento hidrol6gico em geral de qualquer EA deve servir

como dupla finalidade de fornecer aos 6rgaos planejadores, Conf e der ac o e s
Hidrograticas e Direcao Geral de Obras Hidraulicas , um instrumento adequado de
inteqracao dos aspectos ambientais nas diversas f ases da elaboracao de pianos e
programas hidrol6gicos e ao 6rgao ambiental da Adrninistracfio Geral do Estado de
(0)
mecanismos efetivos de avaliacao ambiental de tais pianos.
Sob responsabilidade da Direcao Geral de Qualidade e Avaliacao Ambiental do

Ministerio de Meio Ambiente, TAU Consultora Ambiental e PROINTEC desenvolveram,
em 1996, uma proposta da AAE especffica para sua apllcacao ao planejamento
hidrol6gico espanhol.
4.9.2 0BJETIVOS DA AVALIACAO AMBIENTAL ESTRATEGICA (AAE)
0 objetivo fundamental da proposta da AAE e o de consecucao de um planejamento

que otimize seus efeitos ambientais fundamentalmente a partir da observacao de dos
criterios basicos: a incorporacao do fator ambiental no pr6prio processo planejador e a
avaliacao do risco ambiental inerente a cada PPP. 0 obje I to central da analise da AAE e
o risco ambiental que origina um PPP. E o objetivo da AAE e
otimizar a incidencia
ambiental de um PPP minimizando o risco ambiental que este possa gerar.

FUNIBERG
~ .. ,_:v-":i· l.'.S~ :r,:_-,i'~~ .> ,_~f;_!" :,.~;#,..i:,: •,t~;
A minimizacao dos riscos ambientais e a consequencia da acao integrada de quatro

fatores:
1. incorporacao do fator ambiental mediante a definicao dos dominios ambientais;
2. sistematizacao da tomada de decisoes em todos os nfveis do planejamento,

mediante a deflnlcao de opcoes de alternativas que cubram os objetivos
estabelecidos;
3. incorporacao dos riscos ambientais na avaliacao das alternativas;
4. avaliac;ao do cumprimento de todas as tarefas que correspondem ao

planejamento.
A metodologia da AAE elaborada se baseia no desenvolvimento destes quatro fatores.

Em uma divisao esquematica das tarefas que corresponde, por um lado, desenvolver ao
planejador e, por outro, a autoridade ambiental, ao planejador corresponderia o trabalho
basico de minirnizacao de riscos (considera-se que com o correto cumprimento dos
procedimentos da AAE, otimizam-se os efeitos ambientais do planejamento, ao
a
minimizar os riscos ambientais implfcitos) e autoridade ambiental a de comprovar se o
planejamento tern integrado os rnetodos da AAE. Por seu maior interesse metodol6gico,
esta proposta nao se ocupa dos procedimentos de avaliacao do planejamento e enfatiza
nos principais mecanismos de lncorporacao da AAE ao processo do planejamento
hidrol6gico.
4.9.3 FATORES DE RISCO AMBIENTAL NO PLANEJAMENTO HIDROLOGICO
Para tornar operativo um procedimento da AAE de PPP, neste caso de pianos

hidrol6gicos, e
preciso definir os fatores que determinam, em cada caso, o risco
ambiental e projetar um instrumento que permita minimizar seu potencial de risco na
fase de elaboracao do piano hidrol6gico.
E fundamental na AAE a identificacao dos fatores de risco ambiental no ambito da

torrnulacao dos pianos hidrol6gicos. Entende-se que um fator de risco ambiental do
e
planejamento hidrol6gico todo aquele elemento ou aspecto que, dependendo da forma
em que seja tratado no processo planejador, pode ou nao gerar riscos ambientais ou
aumentar os nfveis de tais riscos.
ldentificam-se como fatores de risco na forrnulacao de pianos hidrol6gicos:
No momento da gestao de lnforrnacao:
- a insuficiente incorporacao do fator ambientaL

FUN I BER
N:1·1.1~.t\0 :JNt.\f:R$cl,\Hlf '18Ff::Q!..J,).f1~:C;\Nt
'
No momenta da tomada de decisoes:
- insuficiencias na identificacao e na definicao:
insuficiente avaliacao dos riscos ambientais que incorporem as alternativas

avaliadas;
- insuficiencias na avaliacao de alternativas.
Com carater geral:
- a insuficiente inforrnacao ambiental;
- a insuficiente participacao publica:
- a carencia de criterlos de polftica ambiental e/ou de sustentabilidade.
Sendo estes os fatores de risco ambiental mais relevantes no planejamento hidrol6gico,

pode-se definir a AAE como um procedimento que permite a analise sistematica destes
sete fatores de risco ambiental, com o objetivo de minimizar as distorcoes no processo
de planejamento que podem representar um aumento do risco ambiental do piano.
4.9.4 CONTEUDOS DA AAE DOS PLANOS HIDROLOGICOS
A AAE e um procedimento que pode operar em dois nfveis interdependentes. Por um

lado, introduz uma sistematicidade de trabalho ao planejador, voltada a minirnizacao
dos riscos ambientais do piano. Por outro, define o procedimento tecnico administrativo
de avaliacao ambiental do planejamento que deve avaliar se esta tern minimizado seus
riscos ambientais.
A AAE incorpora uma serie de procedimentos paralelos destinados:
1. a avaliar/incorporar o fator ambiental em cada um daqueles momentos do

planejamento no qual se administra fundamentalmente a inforrnacao:
2. avaliar/incorporar todas as alternativas possfveis no momenta da tomada de

decisoes:
3. avaliar/incorporar os riscos ambientais de alternativas no momenta da tomada
de decisoes:
4. avaliar/realizar uma selecao adequada de alternativas no momenta da tomada

de decisoes:
5. avaliar/habilitar um sistema de informacao ambiental exaustivo da unidade

hidroqrafica dependente de planejamento;

A PROTEl;AO AO ME I 0 AMB I ENTE NA RESPONSAB IL I DADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBERO
tV:__.J· ~- ·L' ',t "";\H!l\ ISEflOAMf RICANA
6. avaliar/organizar o procedimento de participacao publica de avaliacao ambiental

do piano;
7. avaliar/formular criterios de politica ambiental e/ou de sustentabilidade para a

bacia hidroqrafica dependente do planejamento.
A incorporacao ao pr6prio processo planejador destes elementos, segundo os criterios e

procedimentos que define a AAE, assegura que tal processo minimiza seus riscos
ambientais.
4.9.5 INCORPORA<;Ao DO FATOR AMBIENTAL MEDIANTE A DEFINl<;Ao DOS

DOMfNIOS AMBIENTAIS
Entende-se par fator ambiental qualquer aspecto associado ao momenta da qestao de

inforrnacao que possam chegar a ter um alcance ambiental ou provocar um risco
ambiental, independentemente de sua natureza ser ou nao intrinsecamente ambiental.
Portanto, estes aspectos considerados fatores ambientais s ao , na realidade,
ernerqencias de momentos ambientais significativos no processo de planejamento cujo
tratamento pode gerar riscos ambientais.
e e
Como tais emerqencias, sua natureza muito diversa e preciso realizar um esforco de
classificacao. A esta classificacao responde ao conceito de dominio ambiental, que
serve para designar qualquer destas ernerqencias ambientais cujo tratamento possa
gerar um risco ambiental.
Os dominios ambientais se classificam em:
• domfnio ambiental de definicao:
• dominio ambiental de procedimento;
• domfnio ambiental de rnetodo:
• dominio ambiental variavel:
• domfnio ambiental de inforrnacao:
• dominio ambiental de objetivo.
A primeira tarefa a ser realizada pelo planejador para incorporar o fator ambiental devera
consistir, precisamente, em reduzir, delimitar e identificar os domfnios ambientais em
cada processo de planejamento. Para isso sera necessario. previamente, desenvolver
uma classificacao funcional exaustiva das tarefas do planejamento, coma base para
qualquer procedimento analitico posterior. Esta analise das tarefas do planejamento

A PROTE(:AO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUN I BER
procede as unidades basicas de analise para o estudo da incor por acao do fator
ambiental, sabre cada uma devera entao concluir a tarefa de identificacao de domfnios,
agrupados segundo os criterios anteriores.
4.9.6 A AAE EA TOMADA DE DECISOES NO PLANEJAMENTO HIDROLOGICO
0 procedimento de tomada de de cisfie s em um processo complexo como o

planejamento hidrol6gico incorpora importantes riscos ambientais. 0 mecanismo para
que o processo de tomada de decisfies minimize os riscos ambientais se baseia
fundamentalmente:
• na incorporacao da avaliacao das principais alternativas possfveis, nao

menosprezando ou priorizando alternativas de menor incidencia ambiental;
• no uso de um amplo conjunto de criterios de avaliacao. (econornlcos. sociars.

ambientais, entre outros), que incorpore adequadamente os riscos ambientais que
gera cada alternativa;
• na avaliacao desses riscos ambientais;
• na aplicacao de um procedimento transparente de selecao de alternativas que

integre em condicoes adequadas todos os criterios selecionados.
As diferentes decisoes no planejamento hidrol6gico apresentam um elevado grau de

interdependencia no tempo, no espaco e nos conteudos, fundamentalmente devido ao
fato de a aqua ser um recurso fluente perfeitamente interconectado em todas suas
fases.
(0
Por outro lado, as decisfies no ambito do planejamento hidrol6gico apresentam uma
grande variedade tipol6gica. Dependendo dos nfveis de planejamento nos quais se
esteja trabalhando, o tipo de decisfies varia notavelmente. Algumas sao decisoes de
grande transcendencia, relacionadas as opcfies de objetivos que pretende satisfazer a
polftica hidrol6gica e onde se consideram aspectos tao significativos quanta o modelo
de relacoes entre a natureza e o homem que se queira estabelecer, pois a utilizacao do
recurso em escala nacional determina, em grande parte, essas relacoes, Em niveis mais
especfficos, correspondentes a momentos posteriores do planejamento, as decisfies se
referem a opcoes especificas para satisfazer necessidades de fornecimento ou nfveis de
qualidade.
Entende-se perfeitamente que otimizar ambientalmente o processo de tomada de

decisfies nao e
uma tarefa tacil. Requer, em primeiro lugar, tentar sistematizar, no
maxima, o processo de tomada de decisfies para, posteriormente, cornecar a tomar as
medidas para que, pelo menos naquelas decisfies ambientalmente mais significativas,
siga-se um curso eficiente.

A PROTE<;Ao AO ME I 0 AMB I ENTE NA RESPONSABI LI DADE Soc IAL CORPORAT IVA (RSC)
Para poder dar conta deste objetivo, e precise pelo menos realizar as seguintes tarefas:
1. realizar uma descrlcao funcional do processo de tomada de decisfies no

planejamento hidrol6gico que sistematize analiticamente a sua complexidade
em todas suas dirnensoes:
2. delimitar os n6s ambientalmente mais significativos do processo de tomada

decisoes. ou seja, daqueles mementos da tomada de decisoes em que se deve
aplicar um processo adequado de identlficacao , definicao e avaliacao de
alternativas come mecanismo de minirnizacao dos riscos ambientais;
3. definir a hierarquia ternporaria e funcional em que se devem tomar as decisoes

entre esses n6s e dentro deles;
4. definir o nfvel de desaqreqacao espacial adequado para cada tomada de

decisao:
5. definir um procedimento de identificacao, caracterizacao e selecao de

alternativas que, avaliando adequadamente os riscos ambientais das
alternativas, nao gere distorcoes ambientais negativas no processo de selecao.
Atualmente, dispoe-se de numerosos metodos de selecao de alternativas em um ambito

"racional", desde a analise custo-beneffcio, a analise custo-efetividade, a analise de
risco, a analise rnulticriterio, entre outros.
A priori, qualquer destes rnetodos pode ser valido na AAE, bastando que se cumpram os
criterios que deve seguir o processo de tomada de decisao para que seja coerente com
a tarefa de rninirnizacao de riscos ambientais. No entanto, uma analise preliminar das
metodologias disponfveis de selecao de alternativas nos induz a pensar que a que
melhor se adapta a um processo de selecao de alternativas com criterios multiples e CY>
irredutfveis e
a analise rnulticriterio.
0 paradigma rnulticr iterio , em seus mais diversos formates, constitui uma base
consistente para um processo de selecao de alternativas nao reducionista e ao mesmo
tempo transparente em cada uma de suas fases.
4.9.7 IDENTIFICACAO E AVALIACAO DO RISCO AMBIENTAL DAS ALTERNATIVAS
A incidencia ambiental de um piano, polftica ou programa funcao dos projetos ou e

acfies especfficas que gera sua posterior execucao. No entanto, nao possfvel pensar e
na possibilidade de chegar a realizar, na fase de definicao do piano, ou seja, a priori,
uma analise detalhada dos impactos ambientais que derivariam de cada um dos projetos
nos quais o piano, em cada case, se desenvolveria, e a partir do qual obter, por
aqreqacao. seu impacto global.

A PROTE(:i\O AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
FUNIBERfi
-===================================:::::::::=:::::::::::::=::::::::~~,~==~·~·=-:::::::::i==:::J
0 desenvolvimento de um piano depende, em grande parte, de fatores nao inteiramente

previsfveis no momenta de sua definicao, ou seja, de cenarios alternatives provaveis
to dos eles no momenta da elabor acao do piano. Cada cenario (cuja eventual
concretizacao e
dependente da confirrnacao de determinadas tendencies. sociais,
econornicas, tecnicas, ambientais, culturais e polfticas) pode representar, com relacao a
outros, o desenvolvimento de diferentes projetos, ou a rnudanca dos fatores de impacto
de um mesmo projeto, e inclusive das condicoes de fragilidade dos fatores do meio
suscetfveis de receber os impactos.
Os PPPs incidem assim de maneira indireta em seu entorno, promovendo dinarnicas de

mudancas (em forma de projetos, ttansforrnacfies de usos, atteracoes do recurso
hfdrico, etc.) geradoras de impactos ambientais, entre outros. Essas dinarnicas, por sua
vez, nem sempre tern uma relacao direta com impactos especfficos: por exemplo, ao se
definir as prioridades de usos da aqua, rompem mecanismos que invariavelmente terao
efeitos ambientais, mas de uma forma muito menos previsfvel ou muito mais
midiatizada que, por exemplo, os derivados da aprovacao de um programa de obras
hidraulicas,
Ou seja, um PPP apresenta possibilidades muito diversas de apreensao de suas

incidencias ambientais indiretas, algumas estao mais midiatizadas e outras menos,
dependendo de cada aspecto concrete da polftica, piano ou programa. As incidencias
ambientais de um PPP apresentam, portanto, graus muito diversos de concretlzacao e,
portanto, formas muito variadas.
Em sfntese, as incidencias ambientais dos PPPs se caracterizam por serem indiretas,

apresentarem diversos graus de concretizacao. serem incertas e encontram-se inseridas
em um arnbito de grande complexidade.
Sob este ponto de vista, as incidencias ambientais de um PPP nao podem ser
classificadas como impactos ambientais. Nao apresentam muitas das principais
caracterfsticas destes, que sao diretas, unfvocas, identificaveis com precisao, certas, ...
Por isso, o conceito que talvez melhor apresenta a natureza das incidencias ambientais
derivadas de um PPP seja o de risco ambiental.
0 conceito de risco ambiental e diferente ao do impacto e se caracteriza pelo conjunto

de incertezas que o identificam:
• lmpreclsao na avaliacao do alcance dos possfveis impactos ambientais derivados,

quanta a
intensidade/magnitude, localizacao espacial e ternporaria, alteracces ou
impactos concretes que se podem derivar.
• Probabilidade de que os impactos nao se produzam ou possam realiza-los de

diversas formas (intensidade ou outras caracterfsticas) em funcao dos cenarios
finais provaveis:

• Possibilidade de previsao de impactos ambientais derivados, cuja consideracao

posterior nos estudos de impacto dos projetos que os desenvolvem nao seria
provavelmente factfvel (danos produzidos em escala de grandes sistemas, nos
e
quais muito diffcil, isoladamente, compreender a incidencia de projetos locais).
0 conceito de risco ou continqencia, que nao necessariamente deve estar associado a

um dano nao se associa diretamente as ultimas alteracoes, tal e coma incorpora a AIA,
muitas das quais, mesmo sendo significativas, nao e
possfvel prever nos processos
planejadores, nos quais nao se conta com os detalhes dos projetos. Assim,
resumidamente, podem-se definir os riscos ambientais coma os impactos ambientais
previstos, ponderados pela probabilidade de sua ocorrencia,
0 impacto ao qual se refere o risco ambiental se apresenta em um alto nfvel de

aqreqacso e pode-se referir a um conjunto mais ou menos amplo de alteracoes. Por sua
vez, a probabilidade de ocorrencia depende de fatores muito mais incertos e complexos
de estimar que no caso dos impactos ambientais.
0 problema da magnitude do dano ou impacto ambiental tarnbern importante e se e

manifesta nos procedimentos da AIA, ja que nem todas as alteracoes ambientais sao
suscetfveis de serem medidas em sua acepcao ffsica. Sao, por exemplo, os danos
causados ao meio ambiente, a ocupacao de solo ou a intensidade de ruldo: nao sao. ao
contrario, os aspectos relacionados a qualidade das coisas: desaparecimento de
especies.
A magnitude do impacto pode ser obtida a partir das relacfies diretas (as superffcies
ocupadas) ou mediante a aplicacao de modelos rnaternaticos (intensidades de rufdo).
(;,!)
No entanto, a aplicacao de modelos ou de outras relacoes para a rnedicao da magnitude

e
de impacto pouco provavel nos nfveis que sao pr6prios ao planejamento. Nestes nfveis
as avaliacoes devem ser obtidas por meio de processos fundamentalmente qualitativos.
Nao se falaria rigorosamente de valores de magnitude de impacto quando nao e possfvel
quantificar, mas de valores (obtidos coma estimativas) de intensidade de impacto,
entendida como grau de uma qualidade. A avaliacao do risco ambiental e realizada a
partir destes valores de intensidade do impacto.
Com relacao a probabilidade de ocorrencia de um impacto derivado de um PPP, esta e

em grande parte dependente da probabilidade de ocorrencia do cenario no qual tal
impacto tern sido contemplado.
0 conceito de cenario pode ter um alca nee muito sign if icativo na avaliacao de riscos
ambientais de alternativas no planejamento hidrol6gico. lsto ocorre porque um grande
nurnero de variaveis utilizadas na definicao das alternativas que devem dar conta dos

objetivos do planejamento apresentam uma margem de incerteza muito grande, e e

comum manejar varies cenarios possfveis para a quantificacao de tais variaveis, Assim,
os riscos das alternativas serao realizados tarnbern de acordo com a rnudanca dos
comportamentos das variaveis decisivas.
Cada mudanca significativa de algumas variaveis pode ocasionar um novo cenario de

planejamento, e em cada novo cenario as mesmas alternativas geram diversos riscos ou
riscos semelhantes com diferentes intensidades.
A definicao dos cenarios deve-se ajustar ao criteria de que estes nao constituem
elementos de opcao no momento da avaliacao, pois nesse caso seria um processo
anterior a decisao entre optar por um ou outro. Sao cenarios possfveis dependentes de
fatores de desenvolvimento futuro. A irnportancia da consideracao destes cenarios e a
de evitar distorcoes tais como de tomar como reterencia para a estimativa do risco
ambiental valores rnaxirnos. embora estes sejam menos provaveis.
A identificacao dos riscos ambientais derivados de uma determinada decisao.

especialmente nos nfveis superiores do planejamento, converte-se em um processo ao
qual e inerente uma aproxirnacao muito subjetiva, devido ao fato de que nao e possfvel
realizar uma relacao exaustiva de um estudo de impacto ambiental do meio natural, que
sirva para a generalidade das decisoes, nem uma aproxirnacao espacial de suficiente
detalhe sobre a localizacao das acoes e seus consequentes efeitos.
Deve-se orientar o processo de identificacao de riscos ambientais por fatores de escala

coerentes com cada nfvel do planejamento, sendo relevante nos mais qenerico s
(identificados normalmente com decisfies de carater muito polftico) simplesmente
identificar as grandes alteracfies de par arnetro s sobre os valores preexistentes
(demandas de solo industrial) e considerar as consequencias previsfveis a esse mesmo
nfvel, ajustadas as caracterfsticas pr6prias da unidade territorial de referencia,
No concernente a sua Iorrnulacao. a avaliacao do risco ambiental parte de um modelo

semelhante ao do impacto ambiental, considerando dois pararnetros fundamentais,
magnitude e irnportancia do impacto. No risco ambiental, deveremos alem disso agregar
pelo menos outros dois: probabilidade de ocorrencia do impacto e, caso se considerem
como provaveis cenarios distintos, probabilidade de cada um destes cenarios.
A incerteza na previsao dos impactos ambientais e sua magnitude que se derivara da

execucao de uma alternativa, aconselha, como rnetodo mais confiavel, especialmente
nos momentos iniciais do planejamento, de consultas a paineis de especialista. A
opiniao dos especialistas foi utilizada para a tomada de decisao em diversos campos,
permitindo estabelecer uma serie de princfpios e de normas que, baseando-se na
experiencia acumulada, permitem definir procedimentos com os quais obter resultados
aceitaveis,

A PROTECAO AO ME 10 AMBI ENTE NA RESPONSABI LI DADE Soc IAL CORPORAT IVA (RSC)
FUNIBER9
F'JNDAGAO UN1\IER$1:'AAIA BF-AOAf~E~ CAN
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232 f"TtCA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

A PROTEt;AO AO MEIO AMBIENTE NA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
Q Resumo
---------------------------------------------- ....~----------------------------------------E,_,.;
A PROTECAO AO ME I 0 AMBI ENTE NA RESPONSAB IL I DADE Soc IAL CORPORAT IVA (RSC)
FUNIBERf}

A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC) PARA OS GRUPOS DE INTERESSES DAS
EMPRESAS
Capitulo 5
A RESPONSABILIDADE
SOCIAL CORPORATIVA
(RSC) PARA OS GRUPOS
DE I NTERESSES DAS
EM PRESAS
'r - - - 0-lfJ~Eil-V o ·s- - ~ 7 - - -- - - - - '
I
- - - ~- ~ -
- Conhecer os principais grupos de interesse das empresas.
- Diferenciar os trabalhadores como o eixo central da atencao das empresas em sua responsabilidade social.
- Obter uma visao integrada dos processosorganizacionais e sua inter-relacao.
- ldentificar as acoes de responsabilidadesocial das empresas para seus clientes. fornecedores e acionistas.

EMPRESAS
FUNIBERtl
5.1 OS GRUPOS DE I TER SSES D S E PRES S
Os grupos de interesse de uma empresa variam amplamente em funcao da literatura

consultada, embora seja utilizada frequenternente a definicao estabelecida pela Norma
ISO 9000: 2001. Os grupos de interesse sao aquelas pessoas para as quais toda
atividade ou processo da empresa devera fornecer valor. Certamente nao e assim, ha
inurneraveis atividades que nao fornecem valor, mas deveremos lutar para ellmina-las ou
rninirniza-las.
Producao e toda transtorrnacao de rnateria-prima e de outros inputs na industria ou nos

services. desde que o valor das entradas seja inferior ao das safdas, Caso nao exista
aumento de valor, nao ha producao, A guerra e o genocfdio nao sao producao porque
nao agregam valor, nem criam. Portanto, Para quern criamos valores?, simplesmente
para os grupos de interesse.
A comunidade pode ser um grupo de interesse apenas quando se cria valores para ela,
caso a empresa apresente uma RS para com ela.
5.2 A ATE ~AO AOS TRA ALHADORES, EI XO

CENTRAL DA RESPO SABI LI DADE SOCIA >
2
::
CORPORATIVA (RSC
(!;
Na atualidade e no futuro imediato, cada vez mais as empresas necessitarao uma
participacao ativa dos diferentes grupos de interesses, cada um contribuindo com algum
recurso. Alguns com sua condicao de acionistas, outros coma fornecedores, e os
empregados fornecendo seus conhecimentos, suas competencies. experiencias e
entusiasmo, razao pela qual se deve fomentar verdadeiras allaneas estrateqlcas entre as
orqanizacoes e os trabalhadores que permitam continuar investindo e consolidando os
objetivos coletivos e individuais. Deve-se considerar que o principal socio da empresa e
o trabalhador e deve ser sua atencao e cuidado o eixo central da responsabilidade social
das empresas. 0 trabalhador e
0 motor impulsionador da acao para 0 exito OU 0
fracasso nas orqanizacoes,
As pessoas oferecem as orqanizacfies seus conhecimentos, cornpetencias e sobretudo

sua inteliqencia racional e emocional, razao pela qual e necessario assinalar que as
pessoas constituem o capital intelectual de qualquer orqanizacao.

FUNIBERt~ c:=======-=~=-. ::.:=:.=::M

-·><-~::~ . :'.. =-=-- -~-==-=~,~=~-::.
l;N:CAr,;.!i.o ...:Nr/'ERSITAF~ll\. ·asw .•;AMf.R!'C\M w.~::- ·-==-
=----~:::.~ ----"'=- ~:::::::ll!!!!!!ll
EM PRESAS
_
Com base nessa primeira tarefa dos diretores de uma empresa, deve-se tratar e gerir as
pessoas como seus s6cios fundamentais e nao como simples "recurses", significando a
essencia fundamental da filosofia da cultura organizacional no mundo empresarial atual.
Segundo Jorge Fuiber 1, os aspectos fundamentais da qestao moderna das orqanizacces

sao:
1 . cada funcionario e um ser humano individual com diferencas, caracterfsticas e

personalidades e oferece contribulcoes significativas a orqanizacao:
2. os trabalhadores constituem ativadores conscientes das empresas. Nao sac

agentes passivos nem reativos, fornecem um selo pessoal inconfundfvel a
orqanlzacao:
3. inquestionavelmente os s6cios sao as chaves da orqanizacao. Podem leva-Ia ao

triunfo ou ao fracasso. Podem-se comprometer e entregar totalmente as
mudancas.
0 autor anteriormente citado, no ambito dos conceitos da cultura organizacional,

estabelece as dlterencas mais significativas entre as pessoas coma recurso e as
pessoas coma socio podendo-se observar na hl rela 5. .
r ~ ~ - ~ -
' DIFEREN(:AS'
~~ =-----= - - - - - - -
Pessoas como recurso Pessoas como sacios

Funcionarios isolados em seu posto Colaboracao em equipe
Horario nqido Objetivos negociados e compartilhados
Grande forrnacao Enfases nos resultados
Subordinacao ao chefe Atencao e satisfacao ao cliente
Fidelidade sem limites Direcionados pela rnissao e pela visao
Uniao total tnter-relacao entre colegas e equipes
Muita especializacao Participacao e compromisso
Executor de tarefas Etica e responsabilidade
Enfase em habilidades Gestao do conhecimento
Mao-de-obra I nteliqencia e ta lento
Tabela 5.1. Aspectos que diferenciam as pessoas como recurso e as pessoas como socio.
1. Fonte: Jorge Fuiber (2005)

EMPRESAS
FUN I BER
Para fazer com que cada pessoa na empresa seja um verdadeiro socio, alern do piano
formal e imprescindlvel a adaptacao as atitudes e aos comportamentos das pessoas na
orqanizacao , devendo ser refletido em um processo de mudanca, que inclui, entre
outros elementos, a transicao dos empregados do papel de subordinado ao de
colaborador, tal como se apresenta na abet 5.£.
~~
TRANS I CAO
o subordinado 0 colaborador
Sem iniciativa Com iniciativa
Com baixa rnotlvacao Motivado
Dependente Responsavel e autonorno I
Passivo Ativo, dinarnico, comprometido I
Univalente Polivalente
I
I nsatisfeito Realizado I
Pouco informado lnformado I
Pouco participativo Colaborador I

I
Nao envolvido Envolvido

I
I
Nao toma decisoes Decidido
Nao se capacita Aprendizagem continua
Trabalha sozinho Trabalha em equipe
Tabela 5.2. Transicao do subordinado ao colaborador.
E muito diflcil encontrar orqanizacoes llderes que nao materializam estas concepcfies de
seus integrantes na pratica. razao pela qual pode ser considerada como uma premissa
para que as orqanizacoes se encaminhem a lideranca.
Este pressuposto e resultado tarnbern da percepcao e cornpreensao do papel dos seres

humanos atualmente. Ha uma frase muito conhecida no ambito dos estudiosos das
ciencias sociais que assinala "as pessoas se parecem mais com sua epoca que com
seus pais". Cada tempo novo conduz a seres humanos diferentes.
E comum compreender e identificar as orqanizacfies como estruturas profundamente

humanas. Uma empresa nao e
as instalacfie s, a tecnologia, nem ao menos seus
produtos ou services prestados. Em ultirna instancia uma orqanizacao a inteqracao e
das pessoas que a cornpoern devidamente direcionadas e formadas em um grupo capaz
de respeitar a individualidade e estimular o trabalho criativo em equipe. Por isso, deve-
se distinguir estas caracterlsticas, as quais se podem observar na abela 5.3:

FUN I BER EM PRESAS
Si:'.CULOXX Si:'.CULOXXI
Estabilidade Mudanca
Escala producao Velocidade de resposta
Dominio controlado tideranca grupal
Rigidez Flexibilidade
I ntorrnacao secreta lntorrnacao compartilhada
I Racionalidade Criatividade
Necessidade de certeza Tolerancia
Nao ha risco Proatividade

. - - - -- - -- - - - . -~- ' ~ - -OC-HEM SUA ERA --· --- - - - -
--- - -- - - --- - --- - -- - ~~ - - - -- --- - --- - ------
SECULO XX Si:'.CULOXXI
Orientacao por processos Orientacao a resultados
Autonomia corporativa Aliancas estrateqicas
I nteqracao vertical I nteqracao virtual concorrencias
Consenso Enfoque internacional
Mercado nacional
Hiperconcorrencias nos mercados
Concorrencia nos mercados atuais futuros
Tabela 5.3. Caracteristicas do capital humano.
t;:J Ao examinar este grafico, pode-se concluir que o desenvolvimento e o crescimento das
orqanizacoes se debatem nas inter-relacoes e nas interdependencias entre o interno e o
externo, definindo a natureza da rnudanca organizacional. As forcas que influenciam
sabre a acao empresarial sao ilustradas na c i:il 5 4.
- ---
FORCAS QUE-.-NFLUEN'ciAM NAS EMPRESAS
F~as Extwnas For~ lnternas

Concorrencia Qualidade da direcao
Clientes Estrutura organizativa
lntroducao de novas tecnologias Fator humano
teqlslacao vigente Tecnologia aplicada
Situacao economica Sistema de trabalho imperante
Situacao social Valores compartilhados
Tabela 5.4. Forcas internas e externas que influenciam sobre as empresas.

EMPRESAS
5.3 OS PROCESSOS 0 GANIZACIO AIS. UM VISAO

I TEGR DA
Atualmente, as tecnicas mais atualizadas no controle de qestao reservam um lugar

especial aos conceitos de atividade e de processo. 0 exito de toda or qanizacao
depende, cada vez mais, de que seus processos empresariais estejam alineados com
sua estrateqia. missao e objetivos. Atras do cumprimento de um objetivo, encontra-se a
realizacao de um conjunto de atividades que, par sua vez, fazem parte de um processo.
Par essa razao. o principal ponto de analise e constitufdo, precisamente, pela qestao da
empresa baseada nos processos que a integram.
Segundo Zaratiegui2 " ... as orqanizacfies funcionais geraram altos nfveis de eficiencia
nas operacoes especializadas abordadas par cada funcao, a principio em detrimento da
eflclencla global da empresa e de uma cornunicacao pouco fluida entre as diversas
funcfies. ": enquanto "a orqanizacao matricial, um grande avanco na teoria, projetada
para otimizar o emprego das capacidades humanas, inteqra-las em equipe ad hoc para
cada projeto ou nova atividade, e para estimular e empregar profundamente os
conhecimentos disponfveis na empresa, foram encontradas muitas dificuldades na
pratica."
Na atualidade o Enfoque e Gestao dos Processos -de acordo com o criteria de varies
autores: Trischler (1998), Zaratiegui (1999), Amozarrain (1999), Gonzalez Mendez
(2002), Nogueira Rivera (2002)- e a base para entender a orqanizacao como um
sistema, superar as corrtradicoes entre diversos setores e eliminar os problemas de
desenho estrutural coma desequilfbrios entre responsabilidade e autoridade, confusoes
entre as linhas executivas e funcionais, insuficiente controle de armacoes paralelas,
desproporcoes entre as areas de direcao. excesso, erros ou redundancia de funcoes, ou 0
seus agrupamentos equivocados ao aplicar um ou outro criteria de departarnentalizacao.
Segundo Trischler3, para elevar a competitividade das empresas, e stao sen do

considerados dais delineamentos fundamentais: o enfoque da qestao com base nos
processos e na eliminacao dos desperdfcios derivados de tais processos, quando estes
nao fornecem valor agregado. A analise do valor agregado nos processos e realizada
decompondo-os em passos ou etapas que se representam sob forma de diagrama e,
posteriormente, realizando um estudo de cada etapa na qual se localizam as atividades
que nao fornecem valor agregado para considerar sua possfvel elirninacao ou melhoria.
2. Fonte: Zaratiegui (1999}

3. Fonte: Trischler (1998}
--------------------------------------------------------------------------·
EM PRESAS
Os processos adquirem uma importancia que, atualmente, fazem parte das

denominadas "boas pr aticas gerenciais". Em tal sentido, pode-se assinalar que:
representam uma das perspectivas do CMl4, constituem um dos criterios de avaliacao
do modelo EFQM de qualidade total e representam uma das cinco chaves do
Benchmarking. Os produtores de classe mundial utilizam a qestao por processos como
uma arm a competitiva5.
Atualmente a qestfio das empresas, tomando como base os processos internos,

constitui uma das premissas basicas para a obtencao da "Gestao da Qualidade Total".
A qualidade total procura a satisfacao dos clientes e, mediante ela, sua fidelidade a
empresa fornecedora. Como consequencla. o design dos produtos e services. sua
realizacao, a forma de entreqa-los e o service de atencao uma vez entregues; todos
esses processos devem ser pensados e executados com um objetivo em primeiro piano:
Qual a opiniao do cliente sobre o que recebera? Na qestao por processos o significado
mais correto para o conceito qualidade e: a habilidade de um conjunto de caracterfsticas
de um produto ou service em atender aos requisitos dos clientes. Sob este ponto de
vista, a qualidade equivale a "orientacao da empresa ao cliente"; razao pela qual a
qestao por processos esta vinculada a
qestao da qualidade visando obter a qualidade
total. A capacidade de adaptacao ao mercado ou aos clientes faz com que os modelos
de qe st ao orientados a
qualidade total, como o Modelo EFQM de Excelencla,
centralizem sua atencao nos processos como o instrumento mais potente para atuar
sabre os resultados de forma efetiva e sustentada a longo prazo.
Para responder as necessidades de um entorno mutante, tomando em consideracao que

os clientes solicitam a cada fornecedor e a seus competidores novas solucoes com
caracterfsticas derivadas das novidades tecnol6gicas, faz-se necessario mudar " ... as
metas das empresas e seus rnetodos de funcionamento, ou seja, seus processos. Ja
nao se pensa que os processos possam projetar-se com uma estrutura ideal, que
perrnanecer a irnutavel com o passar dos anos. Do contrario , os processos estao
permanentemente submetidos a revisfies ( ... ). Por um lado, do ponto de vista interno,
todo processo e
melhoravel em si mesmo, sempre se encontra algum detalhe, alguma
sequencia que aumenta seu rendimento em aspectos da produtividade das operacfies
ou dirninuicao de defeitos. "6. Para que em uma or qaniz ac ao possa implantar
corretamente o CMI e a qestao por processos, devera investir tempo e esforco nas
areas de lideranca da direcao, participacao plena e forrnacao/.
4. Fonte: Tesis doctoral de Nogueira Rivera (2002)

5. Fonte: Heizer & Render (1997)
6. Fonte: Zaratiegui (1999)
7. Fonte: Bendell et al (1993); lvancevivh et al (1997)

EM PRESAS
·FUNIBER·
A norma de qualidade ISO 9001: 2000 considera os crtterio s anteriormente

estabelecidos par estar baseada no modelo de processos. Esta norma estabelece que "a
empresa devera definir e gerir varies processos inter-relacionados conducentes a
prestacao de services": definindo processos coma: "qualquer atividade que recebe
inputs e os transforma em outputs."
A q e s t ao par processos nao procura substituir a estrutura organizacional,

convencionalmente falando, mas a pr e ten s ao atual que ambas coexistam, e
correspondendo a
gestao de funcoes ou funcao oficial.
Ha muito tempo os ernpresarios trabalham com a estrutura piramidal ou vertical, com

seus correspondentes paradigmas compartilhados, para que se admita facilmente faze-
lo de outra forma muito diferente. Trata-se, portanto, de uma mudanca organizacional
com seu perfodo de transicao. em que deverao conviver ambas as formas de qestao.
Entao e 6bvia a necessidade de encontrar alguma solucao de liga9ao e reforco positivo
rnutuo entre o enfoque de processo e o enfoque funcional. 0 impulso para a
transforrnacao provern do desenvolvimento organizacional na pratica cotidiana, que
garante reconhecer os processos coma o ponto focal importante ao cliente e ao eixo da
qualidade, e os processos ja estao al, dentro da empresa, exigindo seu papel.
Na industria dos services. em virtude do papel determinante que ocupa o cliente, a

qestao par processos adquire particular importancia.
A gestao por processos permite:
• processosempresariais alineados com sua estrateqia. rnissao e objetivos,

• superar as contradicoes entre diferentes setores,
• algumas premissas basicas para a obtencao da "Gestao da Qualidade Total",
• um dos criterios de avaliacao do modelo EFQM de qualidade total,
• representar uma das cinco etapas do Benchmarking,
• aos produtores de classe mundial utilizarem a qestao par processos coma uma arma competitiva.

EM PRESAS
5.4 A RESPONSABIL DADE SOCIAL CORPORAT!VA

(RSC) PARA OS CLIE T
Ha diferentes enfoques para conceber as relacoes entre os empresarios e seus clientes,

e
um deles identificado coma o paradigma da guerra. Nao se estabelece que o objetivo
dominante do homem de neg6cios e favorecer a toda custa seus pr6prios interesses
individuais; para obte-Io entra em uma guerra interrninavel contra seus clientes, na qual
trata de tirar-lhes tudo o que pode.
Trata-se imediatamente de uma guerra de perspicacia, porern, mesmo assim uma e

guerra intensa. Algumas regras fundamentais sao necessarias para evitar que esta
guerra de perspicacia degenere em uma guerra de verdade, e, portanto, reconhece que
se deve excluir a fraude, a forca e (em algumas situacoes) o abuso aberto do poder do
monop61io. Porem, por outro lado, "tudo e
valido na guerra e no amor (e nos
neg6cios) ", Os ho mens de neg6cios ope ram dentro do paradigma da guerra, sorriem
para seus clientes, anunciam que "o cliente e o rei" e "o cliente sempre tern razao",
porern. para eles sao apenas taticas para agradar os clientes com um sentimento de
seguranc;:a,a fim de obter deles o maior proveito possivel.
0 enfoque anterior nao e absoluto no mundo dos neg6cios, ha outro paradigma, que se
denomina paradigma do servic;o, oposto ao anterior. Os ernpresarios que aplicam
concebem as relaeoes com seus clientes coma relacoes de cooperacao. Nao pretendem
explora-los, mas cooperar com eles colocando ao seu alcance produtos ou services que
efetivamente resolvem seus problemas, ou ajudam a terem vidas mais ricas e plenas.
Estes ernpresarios necessitam do dinheiro tanto quanta qualquer outro individuo e por
isso recebem uma recomperisa pelos seus esforco s, porern, o decisivo que nao e
concebem essa retribuicao coma o lucro que conquistaram as custa de pessoas menos
espertas ou menos desumanas que eles, mas coma a recompensa eqUitativa pelo valor
que tern gerado para seus clientes. A relacao com os clientes nao uma relacao de e
beneficencia: contudo, e
uma relacao de verdadeira cooperacao.
Quern ve a relacao com seus clientes coma cooperacao. muito provavelmente concluira
que o verdadeiro problema em questao e
que ha muitas companhias que prejudicam
muitos de seus clientes em vez de servi-los. Caso isso ocorra, um homem de neg6cios
com o paradigma do servic;o deve pensar em mudar suas politicas, independentemente
de seus "direitos".
Quern se adere ao paradigma do servic;o faz por diversas razfies , Muitos fazem s6
porque na pratica acredita que tera o exito nos neg6cios. Uma melhor razao para seguir
o paradigma e que, diferentemente do paradigma da guerra, com facilidade se adapta a
uma vida moral. Que outras razoes necessita uma pessoa razoavel para adotar o
paradigma do servic;o?
f:TI CA EMPRESARIAL E RESPONSAB I LI DADE SOCIAL CORPORATIVA 243

EMPRESAS
Por si mesmos, os argumentos anteriores s6 mostram que o paradigma do servic;o e

preferfvel ao paradigma da guerra. Podemos ir mais alern e mostrar que o paradigma da
guerra e imoral porque infringe alguns princfpios fundamentais. A maioria das pessoas
que age de acordo com esse paradigma transgride o princlpio da eqUidade, pois tratara
os demais de uma forma que nao desejaria ser tratada.
Apesar disso, nao deve ser assim por necessidade; as vezes, encontramos homens de
neg6cios que nao dao trequa nem a pedem, e estao dispostos a tratar as pessoas
Conforme sao tratados pelos demais, afirmam que nao Sao injustos com ninquern, e
nisso tern razao. Porern, certamente o principio da eqUidade nao o (mica princlpio e
etico , Inclusive caso nao transgridam o princfpio da equidade, esses homens de
neg6cios se propfiem prejudicar seus clientes e realizam atos que constituem ataques
diretos ao bem social da harmonia entre as pessoas, o qual de um modo muito
importante e constitufdo pela existencia de uma ordem de cooperacao e relacfies
e quit ativas entre as pessoas. Atuando assim infringem outro princfpio e tico
fundamental, e suas acoes sao imorais.
A ecnefusao e, portanto, que a fim de fazer negocios eticamente deve seguir o paradigma do
servir;o. Porem, deve-se fazer certas determinar;oes. A primeira e que uma firma nao pode
pretender ser a eonseiencia de cada um de seus clientes. Uma vez que a firma tenha recorrido
a meios razoaveis para impedir que os clientes sofram prejuizos como consequeneia de suas
I atividades, seria inadequado tratar de atribuir o direito para tomar as decisoes do cliente. E
preciso determinar as proprias politicas sob o ponto de vista de que os clientes sao pessoas
reais, merecedoras de auxilio e respeito, e nao simples meios para a satisfacao dos proprios
desejos. Porem, por merecerem esse respeito, e preciso presumir que, em ultimo caso, o
cliente e o melhor juiz de seus interesses.
Outra avaliacao importante e a de que a responsabilidade de se esforcar em servir aos

clientes, em algumas ocasioes, pode fazer com que alguns efeitos colaterais prejudiciais
sejam acompanhados de acoes bem intencionadas.
Outra consideracao realista que deve moderar o estorco dos empresarios de cooperar
com seus clientes e que, em alguns casos, as pessoas as quais tratam de servir podem
querer se aproveitar. Nao e
possfvel atuar com a inqenua suposicao de que "todo
mundo e
born". Justifica-se totalmente tomar as medidas defensivas apropriadas para
proteger os pr6prios interesses. Falando-se em termos gerais tudo o que se pode dizer e
que deve adotar uma atitude de cooperacao com os clientes"tanto quanta o permitem
as circunstancias". As circunstancias perm item diferir de lugar em lugar e de tempo em
tempo.
Mesmo assim, ap6s conceder o peso devido as precisfies anteriores, o fato de um

ernpresario se apegar ao paradigma do service deve representar uma grande diferenca
na forma em que faz neg6cios.

FUNIBER-.
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EM PRESAS
5.5 A RESPO SABILIDADE SOCIAL CORPORAT V

(R C) PARA OS FORNECEDORES
A responsabilidade basica com os fornecedores semelhantemente a dos credores: a e

razao disso e que os fornecedores, a princlpio, sao credores. Comprar a prazo sempre
inclui um a garantia impllcita de que um tern a expectativa razoavel de pagar, ja que,
evidentemente, se o fornecedor nao confia, em primeiro lugar, nao concederia o credito,
ou faria sob condicoes muito diferentes.
Um exemplo claro de uma acao imoral neste sentido a pratica, nao pouco frequente. e
de firmas inadimplentes e desesperadamente necessitadas de fluxo de efetivo que
tratam de comprar a prazo e revendem de imediato com perdas, sendo o verdadeiro
objetivo da operacao obter fundos necessaries ao atendimento das necessidades de
maior urqencia. Em tais casos, faz aumentar o deficit definitivo da empresa, visto que o
novo financiamento so se obtern as custas de aumentar as perdas. Alern disso, em cada
caso o credito novo s6 se obtern devido ao fato de o fornecedor ter uma imagem
radicalmente falsa da situacao da companhia que lhe compra; do que esta se prcpfie
fazer com os bens que lhe compra e do risco de deixar de pagar.
Muitas empresas incorrem tarnbem em praticas imorais pelo desejo de financiar suas
necessidades de capital de giro por conta dos fornecedores. 0 exemplo tfpico a e
companhia que deliberadamente aumenta o prazo para pagar faturas de 30 a 45 dias.
lsso sera imoral caso desfaca um acordo pre-existente. implfcito ou explfcito, de pagar
em determinado prazo.
E posslvel que o fornecedor esteja consciente do fato de que uma empresa compradora
estende o prazo de pagamento. lsso deve ser precedido de um aviso formal advertindo
que a empresa compradora demora muito para pagar suas faturas. A pratica sera imoral
caso as circunstancias sejam assim e o fornecedor tern apenas a opcao de aceitar a
irnposicao unilateral do comprador, pelo menos, a curto prazo.
Esse sera o caso se, por exemplo, o comprador for muito maier que o fornecedor; uma
grande porcentagem dos neg6cios daquele depende deste e grande parte de sua equipe
esta adaptada para atender as necessidades desse comprador. A curto prazo, tal
fornecedor esta encadeado ao comprador dominante e sera incapaz de se mover para
outros clientes. Porern, se o comprador tern uma posicao negociadora dominante, tera a
responsabilidade etica de nao abusar dessa posicao impondo unilateralmente condicoes
mais diflceis para beneflcio pr6prio. Eticamente, sera uma situacao muito diferente se o
comprador nas circunstancias imperantes apresente um aviso razoavel de sua intencao
de terminar com o acordo anterior, a fim de negociar um novo ou extinguir as relacoes,
E evidente que a principal cuestao aqui e determinar em que consiste um "aviso
razo avel", em vista dos acordos expllcitos e impllcitos entre am bas as partes no
passado.

A RESPONSABILIDADE
EMPRESAS
SOCIAL CORPORATIVA (RSC) PARA OS GRUPOS DE INTERESSES DAS
FUNIBER ~;;·. ·
•
Um abuso ainda pior ocorre quando uma empresa faz descontos de fatura que excedem
aos oferecidos pelo fornecedor, por exemplo, fazer um desconto porcentual pelo
pagamento a vista, inclusive quando e efetuado ap6s a data limite.
As responsabilidades consideradas anteriormente constituem deveres mfnimos, algumas

firmas, sobretudo as grandes, podem concluir que a maneira mais prometedora de servir
e
a comunidade e cumprir suas responsabilidades sociais gerais justamente coadjuvando
na criacao e no desenvolvimento de fornecedores eficientes. Com isso, poderao
contribuir muito para o desenvolvimento das capacidades empresariais na comunidade
onde atuam.
Embora nao se possa afirmar que, em termos gerais, todas as empresas sempre tern a
responsabilidade de ajudar seus fornecedores em tempos diffceis, tal responsabilidade
pode derivar de uma longa hist6ria de esforco s de cooperacao e de lealdade dos
fornecedores. Inclusive se nao ha um acordo formal nem uma declaracao explfcita de
responsabilidade, pode-se entender facilmente que a pessoa que, a princfpio, depende
da ajuda de seu vizinho para o cuidado de seus filhos quando esta doente, se
comportaria incorretamente se negasse a ajudar esse vizinho quando este requerer sua
ajuda. Semelhantemente, podera ser questao de elementar lealdade e reciprocidade que
uma empresa ajude seus fornecedores em tempos diffceis, caso dependa do auxflio de
alguns deles, desde que possa fazer sem comprometer sua capacidade para cumprir
outras responsabilidades basicas,
Pode-se esperar alguma recompensa empresarial par ser etico continuamente nas
relacoes com os fornecedores? O normal e que a continua adesao aos princfpios eticos
estabelec;a uma reputacao e que essa reputacao gere confianc;a. Par sua vez, a
confianc;a pode chegar a ser uma fonte significativa de vantagem competitiva.
Podem-se obter vantagens, as vezes, muito grandes, caso exista um fluxo aberto e
rapido de inforrnacao entre uma empresa e seus fornecedores. Quanta mais o
fornecedor conhecer os calendarios de seu cliente, mais facil sera ajustar sua producao
e envios as necessidades do cliente, minimizando com isso os estoques e economizando
dinheiro. Quanta mais o fornecedor obter dados confiaveis sabre o rendimento de seus
produtos, mais facil sera para melhorar a qualidade e adaptar as especiflcacfies de seu
produto as necessidades do cliente. Quanta mais confiavel for o feedback que o cliente,
estando mais pr6ximo do consumidor final, passa ao fornecedor, mais rapido podera
ajustar suas operacoes,
Os neg6cios tarnbern podem funcionar muito mais se o fornecedor for sincero ao passar
inforrnacao ao cliente. Os exemplos sao: inforrnacao oportuna a respeito dos problemas
que o fornecedor tera para cumprir com os calendarios e os objetivos de qualidade
(quanta mais rapido o cliente obter essa inforrnacao, melhor se adaptara): inforrnacao

EM PRESAS
acerca da popularidade dos diversos artigos entre os consumidores finais (por exemplo,
um vendedor de discos que informa aos varejistas quais sao os artigos de seu cataloqo
que obtiveram exitos com outros varejistas); inforrnacao sobre os custos do fornecedor
e quais as possibilidades de descontos sob diferentes condicdes,
Com relacao as quest6es anteriores, o fornecedor e o cliente podem obter lucros

significativos caso cooperem com franqueza e procurem compartilhar equitativarnente
os lucros. E por isso que muitas companhias lfderes tratam agora de fortalecer as
relacoes com seus fornecedores sob outras bases, que se caracterizam por ter menos
fornecedores, trabalhar mais estreitamente com eles, enfocar essas relacoes a longo
prazo, obter maiores nlveis de confianca e concentrar-se em identificar e obter todos os
lucros conjuntos. No entanto, nos encontramos aqui em uma relacao com suas
variantes. Cada parte podera se sentir estimulado a maximizar seu pr6prio lucro, seja
recusando compartilhar inf'orrnacao ou fingindo que coopera, quando, na realidade,
passa inforrnacao que induz a confusoes, A consequencia comum que nenhuma parte e
possa confiar na outra e perdem-se os lucros conjuntos que estavam ao alcance de
am bas.
Sem duvida alguma, a empresa que se empenha em ser escrupulosamente etica e

confiavel em suas reiacoes com os fornecedores, e pode respalda-lo com um born
recorde global de conduta etica com outras partes, estara em uma posicao especial de
iniciar relacoes e criar valor de uma forma inacessfvel aos competidores sem reputacao
etica. Entre as fontes basicas do valor que e
possfvel criar com os fornecedores, por
meio da cooperacao aberta e a longo prazo, encontram-se: rapida identiflcacao de
oportunidades de novas neg6cios; reducao dos ciclos de desenvolvimento na qualidade
(0)
e no desenho de novas produtos; abatimento dos custos, reducoes nos estoques por
meio da coordenacao cronol6gica da producao com o envio.

EMPRESAS
FU NI BER
5.6 A RESPO SAB LID DE SOCI L CO POR TIV

(RSC) PA A OS C 0 TAS
A princfpio, diz que os acionistas sao os "donas" da empresa. Embora a expressao seja
util e ilustrativa em certos sentidos, tarnbern pode induzir a muitas confusoes,
0 direito da propriedade se entende com a faculdade de usar, gozar e dispor da coisa, e

o direito de reave-la do poder de quern quer que injustamente a possua ou detenha. Em
alguns sistemas jurldicos, o proprietario tern essa liberdade ante a lei. Porern, ninquem
tern esse direito sob a perspectiva da etica, ou seja, sob o ponto de vista das pessoas
que tratam de atuar da melhor forma posslvel, e quern nao atua corretamente destr6i
caprichosamente alguma coisa porque ja nao tern mais utilidade, ignorando o fato de
que talvez possa ser muito util a outras pessoas.
Se isso e
correto em relacao aos bens materiais, e
mais ainda em relacao empresa, a
e
que essencialmente um grupo de seres humanos que trabalham juntas para obter fins
comuns. Ninquem tern o direito moral de "fazer o que quer" em relacao a um grupo de
pessoas cujas vidas serao profundamente afetadas par suas acoes.
Ultimamente, em se tratando de termos jurldicos, nao e exato dizer que os acionistas

sejam os donas da empresa; nem sequer coletivamente tern um direito de propriedade
sabre a empresa, nem sabre seus ativos. Precisamente, sao donas apenas das acoes,
Os direitos conferidos dependem das estipulacfies precisas da ata constitutiva e dos
artigos de cada firma.
0 conceito de propriedade tao mal entendido nao e um ponto de partida muito util para
tratar de entender os direitos dos acionistas e as responsabilidades da empresa com
eles. E mais conveniente cornecar esta exploracao revisando os direitos especlficos que
a lei concede aos acionistas. No direito mercantil, e sujeitos a constituicao especffica de
cada firma, coma e o caso da lei de muitos parses, tais direitos sao fundamentalmente
tres tipos:
a) direito ao controle acionario da empresa, que se manifesta no direito ao voto

em decisoes que afetam a constitulcao da empresa, norneacao e rernocao de
diretores, o tamanho, orqanizacao e esfera da empresa;
b) direito a receber inforrnacfies em torno das atividades da empresa, o qual lhe

perrnitira exercer seus outros direitos com conhecimento de causa;
c) direito a uma cota dos beneflcios da empresa, quando estes sao distribuldos
(uma proporcao dos dividendos declarados pelos diretores e uma proporcao dos
ativos llquidos pela empresa no caso de liquidacao}.

EMPRESAS
A orqanizacao empresarial e, em ultima instancia, um grupo humano que surgiu do

acordo de um grupo de indivfduos. Enquanto nao houver nada ilegal ou imoral no
acordo, definem-se os direitos e as obriqacfies subseqi.ientes das partes entre si.
Portanto, se a lei permite que as partes acordem estiputacoes pouco comuns na
constituicao da firma, como ocorre, a princfpio, nao ha nada incorreto nisso, e sera a
cons tituicao da firma, tal e como foi aprovada pelos membros, que def inira as
responsabilidades que tern com os acionistas os indivfduos que tomam as decisfies em
nome da firma. Contudo, a constituicao da empresa contern estipulacoes padronizadas,
como ocorre na maioria das orqanizacoes.
a.- Direito ao controle final
Em princfpio, a lei pode outorgar o direito ao controle ultimo sobre empresas a outros
grupos, por exemplo, aos gerentes principais ou a um conselho de trabalhadores, ou a
uma cornbinacao de interesses diferentes. De fato, a lei de alguns pafses, como a da
Republica Federal da Alemanha, tern moderado o direito ao controle ultimo dos
acionistas, certificando-se de que outros interesses, alern dos seus, tenham
representacao nos conselhos de supervisao das firmas. No entanto, a solucao que
e
prevalece na maioria dos pafses a de conferir esse direito aos acionistas.
Algumas pessoas sustentam que, considerando que os acionistas resistem ao risco

e
residual da empresa, justo que se outargue o direito ao controle ultimo. Dizer que eles
resistem ao risco residual significa que s6 podem exigir algo da empresa uma vez que
todos os outros direitos (por exemplo, os dos empregados, dos credores, e demais)
tenham sido totalmente satisfeitos. Conseqi.ientemente, deduz que foi outorgado a
qualquer outro grupo (aos empregados, por exemplo) o direito ao controle ultimo, isso
equivaleria permitir que esse grupo aposte com o dinheiro de terceiros.
0 argumento e
deficiente, embora os acionistas tenham seu dinheiro investido na
empresa, os empregados investem nela seu futuro profissional (a princfpio, sob forma
de conhecimentos- capital humano- que nao pode ser facilmente transferido a outras
firmas); tarnbern tern urn a gama de direitos morais sob acordos explfcitos, ou nao
explfcitos sem obriqacao legal, entre os quais destacam seus direitos como "membros
da firma". Portanto, o argumento usado a favor dos acionistas pode-se utilizar tarnbem
sob o ponto de vista dos empregados. Outorgar o poder de controle aos acionistas
implica o risco de que isso lhes permita apostar com o dinheiro de terceiros (os
empregados), e no caso dos empregados, o receio a esses riscos nao e em vao ,
Atualmente, a r educao de planilhas ja nao e o ultimo recurse de uma empresa
arneacada de fatencia.
ETICA EMPRESAR IAL E RESPONSAB I LI DADE SOCIAL CO RPO RAT IVA 249
EM PRESAS
FUNIBER8
;.tJNOA-;,.\('...liN'VtJ~SffAf'L4 l8fHr: \t/.l R (-\I•.,!~~
Talvez a solucao ideal seja a alerna, que da a mesma protecao legal aos direitos morais
tanto aos acionistas quanta aos empregados, ao incluf-los nos cornites de supervisao
das empresas. Contudo, e
possfvel alegar poderosos argumentos praticos a favor da
solucao tipicamente anglo-americana de dar direitos legais de controle ultimo aos
acionistas. A sabedoria convencional e conornic a assinala que, em mercados
competitivos, os interesses dos acionistas e dos empregados coincidirao amplamente:
as firmas que cuidam bem dos interesses de seus trabalhadores geralmente terao
utilidades. Par outro lado, quando chocam os interesses dos acionistas e empregados,
bem coma quando uma empresa necessita reduzir a rnfio-de-obra a fim de aumentar a
competitividade, orientar-se pelas exiqencias das vantagens (ou seja, pelos interesses
dos acionistas) obtera geralmente melhores resultados para a economia em seu
conjunto. Outorgar o controle ultimo aos acionistas e tarnbern pressionar mais os
gerentes quanta ao rendimento, par meio da operacao do "mercado de controle
corporativo", e facilita a criacao de novas companhias empreendedoras, essenciais para
a rapida inovacao na economia.
Seja coma for, nao se pode dizer que seja intrinsecamente imoral a concepcao da
empresa coma uma orqanizacao na qual apenas os acionistas sao realmente membros
plenos. Portanto, tampouco e
imoral a estrutura corporativa do governo que concede
aos acionistas o direito ultimo ao controle, sobretudo se outras ordens institucionais
contribuem para salvaguardar os direitos morais dos empregados. Esse tipo de estrutura
tera uma tendencia inerente a passar despercebido os direitos dos empregados, e par
isso, em sua operacao. havers a necessidade de os acionistas apresentarem uma
especial sensibilidade etica. Porern, na medida em que a estrutura escolha a lei de um
pafs e nao seja radicalmente injusta, sera fonte de verdadeiras responsabilidades eticas
para as pessoas que se encontram sob esse sistema legal.
0 fato de a lei conceder aos acionistas o direito ao controle final sem que haja injustice
significa que seria imoral que outros grupos (sobretudo os gerentes) tomassem medidas
a fim de ocultar esse direito, sem o consentimento informado dos acionistas. Esta
observacao nos poderia levar a uma discussao detalhada de questces coma da
orqanizacao da votacao nas reunifies gerais, do mecanismo para o uso de posse nessas
reunioes. de algumas das taticas comuns de defesa contra aquisicoes, ou das regras de
procedimento para a escolha de conselheiros. Nao entraremos aqui para discutir
nenhum desses temas, porern, esta claro o principio etico geral que abrange a todos.
Em muitos pafses, a cooperacao econornica esta organizada, em grande parte, com
base em proporcionar aos acionistas o direito ultimo ao controle de empresas de
responsabilidade limitada. Tirar esse direito discretamente seria faltar a equidade. pois
isso constituiria uma significativa desobediencia a um conjunto muito importante de leis
que regem a atividade econornica de acordo com seu prop6sito mais basico e, assim,
suprimiria um elemento essencial que ampara a maioria dos outros direitos e recursos
dos acionistas e, desta forma, mudaria de um modo radical as condicoes sob as quais
acordaram em participar na economia.

FUNIBER" EM PRESAS
b.- Direito a informacao
0 segundo direito essencial que a maioria dos sistemas juridicos garante aos acionistas
e o direito a inforrnacao necessaria para exercer significativamente seu direito ao
controle final. A lei concede aos acionistas o acesso a alguns arquivos da firma e regula
a emissao dos relat6rios financeiros da firma.
Embora a tendencia da lei, na maioria dos paises, tenha sido para elevar os padr6es de
transparencia dos relat6rios financeiros emitidos pelas empresas, a verdade continua
sendo que, na maioria dos paises, tanto as esttpulacoes legais coma os principios
contabeis geralmente aceitos concedem margem de flexibilidade para informar que o
cumprimento total com tais estipulacoes e principios pode muito bem falhar em
transmitir uma imagem fiel da situacao da empresa.
Vista que a obriqacao de fornecer inforrnacao essencial aos acionistas nao s6 legal e
mas etica, o essencial e que os relat6rios nao apenas obedecarn a lei, mas que estejam
preparados de boa fe, visando proporcionar um quadro realista e compreensivel (ou com
a expressao classica. uma visao verdadeira e justa) dos neg6cios da firma. A fim de
proporcionar este quadro, a principio, as cifras nao serao suficientes; deverao ser
acompanhadas de informacfies que relatem com clareza os fracassos e os sucessos da
firma, e o meio ao qual se enfrenta. Em seguida, e
possivel fornecer esta informacao
imprecisa e prejudicial com palavras praticamente insignificantes (coma certificam as
declaracoes de tantos presidentes de conselhos). E uma evidente responsabilidade etica
das pessoas, que controlam os assuntos de uma firma, estorcarern para torna-la
verdadeiramente significativa.
(0)
Uma pr atic a estendida, imoral segundo os cr iter io s antes mencionados, a e
"Adrninistracao dos lucres", ou seja, proporcionar ao longo dos a nos um quadro de
crescimento continua de lucros, de acordo com as expectativas da balsa de valores e
que f'avoreca aos executivos a obtencao dos niveis rnaximos de pagamento de
incentivo. Com este objetivo, nos anos ruins os resultados se "realcarn", enquanto nos
anos excepcionalmente bans se ajustam para baixo, para equilibra-los com as medidas
corretivas anteriores ou criar uma reserva de lucros ocultos, que possam ser retiradas
nos anos ruins.
Supondo-se que esta pratica consiga nao infringir sem receio alguma estipulacao legal
ou algum principio contabil geralmente aceito, o problema basico que, precisamente, e
nao pretende oferecer um quadro realista dos neg6cios da empresa.

EMPRESAS
c.- Direito aos beneficiosfinanceiros
E uma responsabilidade basica das pessoas que controlam os neg6cios da empresa

esforcar em proporcionar aos acionistas alguns beneffcios adequados. A princfpio, esse
tema e o mais importante aos acionistas e, as vezes, e o unico, Os acionistas obterao
esses beneffcios sob forma de dividendos ou por meio de uma apreciacao do valor de
suas acoes,
E muito importante conceituar adequadamente esta responsabilidade. Talvez a melhor

forma de abordar a questao debatida aqui seja comparar as estiputacoes dos c6digos
eticos de duas companhias relacionados as suas obriqacoes com os acionistas.
Um c6digo estipula:
"Garantimos que o principal objetivo da adrninistr acao e aumentar o valor do

investimento dos acionistas".
0 outro c6digo assinala:
"Nosso compromisso e dar aos nossos acionistas um beneff cio economico atrativo e
equitativo",
Embora a primeira afirrnacao reflita mais sobre as atuais tendencies intelectuais, a

segunda e muito mais preferfvel. A primeira simplesmente reflete a visao de Friedman,
Por outro lado, a segunda afirrnacao reconhece a responsabilidade de proporcionar um
beneffcio atrativo aos acionistas, porern. nao a situa acima de tudo. A segunda
afirrnacao e facilmente compatfvel com o reconhecimento de que a empresa tern
responsabilidades com outros grupos de interesse e, sobretudo, com o fato de que, em
ultirna instancla, os gerentes e os empregados sao pelo menos tao membros da
empresa quanto os acionistas e tern tanto direito quanto eles a participarem de seus
bens.
Por ern. que significa um "beneffcio e quit ativo " em termos mais especfficos?
Considerando que os acionistas correm um risco significativamente maior, os
prestamistas (os acionistas obtem beneffcios s6 depois de pagarem completamente os
prestamistas), devem obter um beneffcio maior. Que e beneffcio maior e esse? Nao ha
uma resposta matematicamente exata a esta pergunta, porem, por outro lado, nao e tao
diffcil fazer uma estimativa geral do risco adicional de um investimento em acoes da
companhia, em compar acao com um ernprestimo comum e corrente para uma
companhia media. Tai estimativa pode oferecer, pelo menos, uma ideia do beneffcio ao
qual, no mfnimo, deve apontar.

EMPRESAS
Alem disso, quern sao os integrantes de uma empresa? Em muitos casos os acionistas
merecem ser considerados membros plenos da empresa, com direito a participar na
prosperidade da orqanizacao. e conforme veremos, os gerentes estao em uma posicao
fiduciaria com relacao a eles (nao apenas com relacao a eles, mas tarnbern com respeito
a eles). Os gerentes nao devem exercer seus poderes de decisao a fim de beneficiar
seus pr6prios interesses, mas os da firma, os quais por sua vez abrangem os interesses
dos acionistas. Aqui surgem as questoes mais importantes das obriqacfies eticas da
qerencia com os acionistas em relacao aos beneffcios que os ultimas podem esperar
receber.
Evidenciam-se cifras que mostram com bastante clareza que os gerentes parecem
tomar decisfies que favorecem a si mesmos, em vez de favorecer as firmas para as
quais trabalham e, especificamente, os acionistas sao defraudados pelos gerentes.
Muitos gerentes nao parecem estar fazendo as coisas muito bem para seus acionistas.
Por que obtern beneffcios muito mais baixo do que parece posslvel? Sao muitas as
causas de uma adrninistracao negligente, porem, as mais comuns sao as resumidas na
~ ta iela 5 5.
"'
CAUSAS DE UMA ADMINISTRACAO NEGLIGENTE

- ~~
Apatia pura. ou seja, nao trabalhar arduamente se nao ha pressao,
Nao per os ativos a trabalhar, ou seja, nao buscar sistematicamente uma produtividade mais elevada,
seja encontrando formas de obter os mesmos resultados usando menos recursos ou obter maior rendimento
dos ativos existentes.
Construir imperios. Expandir-se, contratar mais funcionarios,entrar em novos neqocios. nao porque seja
beneficio da firma, mas porque o presttqio. o status e o salario dos gerentes aumentam com o tamanho das
empresas, divisoes e departamentos que controlam.
Nao enfocar hem a empresa. O fato de uma determinada firma participar de oito atividades distintas nao
significa absolutamente que apresenta, atualmente, as vantagens competitivas especificas em cada uma e
que deveria seguir fazendo todas. Pode ser que haja outras empresas capazes de fazer melhor algumas
dessas atividades e que, portanto, a firma deveria abandona-las, lsso tem-se demonstrado em inurneraveis
aquisicoes nas quais em um arnblto comum os compradores de uma empresa vendem partes deta obtendo
bastante lucres. provando assim que essas partes tinham muito mais valor independente, que como secoes de
uma so orqanizacao.
Nao distribuir o fluxo de caixa efetivo dos acionistas quando estao em melhor posicao que a
firma para reinverte-lo.
Tabela 5.5. Causasde uma adrninistracao negligente.
Cada um dos pontos anteriores reflete um tema comum; a prindpio, ha um conflito de

interesses entre os gerentes e os acionistas, e muitos gerentes nao identificaram ou nao
fizeram nada a respeito. Simplesmente, administram empresas na forma que mais lhes
convern em vez beneficiar mais os membros que as integram. Prova disso sao as

EMPRESAS
FUNIBER9
r;.;~.1.~.~cAc ;Jt-. VFH$Hf..Ht<\ ~EH:OAME~1CM
grandes oportunidades de aquislcoes que os gerentes criaram ao atuar dessa forma. A

responsabilidade etica fundamental dos gerentes em relacao aos acionistas trabalhar e
sistematicamente, a fim de eliminar todas essas fontes de desperdfcio e baixo
desempenho, levando a serio a natureza fiduciaria de seus poderes.
Outra forma importante na qual se pode descuidar deste dever e tomando decisoes que
tavorecarn os interesses de um acionista ou de um grupo especialmente poderoso, ente
poderosos, as custas dos demais, reduzindo-se assim os beneffcios de alguns visando
favorecer especialmente os interesses de outros.
A qerencia de uma firma se encontrara sob pressao para atuar deste modo quando um
acionista ou um grupo de acionistas estao em posicao de exercer um controle sabre a
orqanizacao. Um indivfduo, um grupo de indivfduos ou outra firma podem-se encontrar
em uma situacao de controle efetivo sabre uma companhia, inclusive sem possuir todas
as acoes. Nessas situacoes. os interesses dos acionistas, que tern o controle, sao
geralmente diferentes aos interesses comuns de todos os outros acionistas. 0 principio
e
basico aqui bem simples, apesar de viver de acordo com ele pode exigir muito valor:
uma empresa ou, mais especificamente, a adrninistracao de uma empresa tern deveres
e
iguais com todos os acionistas; por essa razao imoral subordinar apenas os interesses
de um determinado grupo.
5.6.1 VANTAGENS DO COMPORTAMENTO ETICO COM OS ACIONISTAS
A equipe gerencial, que cumpre escrupulosamente todas suas responsabilidades com os

acionistas e consegue ganhar a conf ianca destes, destrutar a de tres vantagens
importantes:
a) sera mais factfvel contar com seu respaldo no caso de conflitos pelo controle
da empresa;
b) contara com uma importante fonte financeira adicional;
c) desfrutara de maior liberdade para seguir programas que prometem beneffcios a

longo prazo.
As duas primeiras vantagens sao faceis de entender, porem, a terceira requer maiores
explicacoes.
A princfpio, os gerentes reclamam a curto prazo da perspectiva do mercado de capitais;

sentem-se sob pressao constante para obter resultados e, portanto, obstaculizados em
seus desejos de investir em programas que trarao beneffcios apenas a longo prazo.
Porern. o mercado de capitais nem sempre se encontra predisposto a curto prazo, que
provam OS grandes multiples preco/lucro desfrutados por algumas firmas que ainda nao

EM PRESAS
i:::=====·=··:::::::;~=·::o::··==~=·~:;;;;;;;::;:;;;::::;::::::;;:::=::;::::::::;;;::;::==============~:::::~=.;;:::i
conseguiram obter vantagens significativas. E verdade que se uma empresa investe

muito em um programa de pesquisa, isso repercutira mal em seus resultados a curto
prazo. Porern, se o mercado de capitais confia nas afirrnacoes dos gerentes no sentido
de que o programa realmente vale a pena e, seguramente, produzira bans beneffcios no
futuro, o preco das acces da empresa subira, a fim de refletir a melhoria da perspectiva
a longo prazo da empresa, e os atuais acionistas recebem um beneffcio positivo agora.
A ideia e
que OS investimentos para O futuro deprirnirao apenas OS beneflcios dos
acionistas, que se resistirao a eles, caso o mercado acredite que esses investimentos
nao sejam produtivos em virtude da falta de confianca na direcao da empresa. Porern.
os diretores, que ganham a confianca do mercado ao longo do tempo, terao a liberdade
de investir futuramente sem depreciar os beneffcios dos acionistas.
5. 7 GEST AO DA RS
5.7.1 COMPROMISSO
A RS tern sua origem em um compromisso voluntariamente assumido pela empresa. E

um compromisso estrateqlco, a longo prazo e global, que condiciona a conduta e a
cultura empresarial. Por ser uma decisao estrateqica, a alta dire~ao deve determinar o
conteudo e o alcance do compromisso social e ambiental da empresa, razao pela qual
esta devera ser a primeira a se realizar, e a partir dela se constroem as estrateqias e
pr aticas da empresa responsavel, Deve ser um compromisso que rompa com o
rnornentaneo e parcial, para ser autentico. que se projeta no futuro da empresa e que
influencia nas decisoes da orqanizacao.
0 compromisso e. portanto, uma decisao pr6pria da empresa, resultado de uma reflexao

sabre a responsabilidade que a empresa tern e sabre os agentes ante os quais e
responsavel, 0 compromisso responsavel surge do interior da pr6pria empresa, deve ser
compartilhado par todos e por cada um dos empregados da orqanizacao e deve-se
comunicar as partes interessadas da orqanizacao.
A llderanca etica e uma premissa para a aplicacao destas polfticas. 0 lfder da empresa
socialmente responsavel sabe que a qestao etica da empresa a melhor qes tao e
posslvel, nao apenas sob o ponto de vista etico. mas tarnbem tecnico, A lideranca etica
e imprescindlvel para impregnar todas as acoes da empresa. lnfluencia na tomada de
decisoes. e
responsavel pelas acoes de outros pela influencia e persuasao que e capaz
de gerar e pelo clima e ambiente que cria. 0 llder se constitui em exemplo para os
membros da orqanizacao.

EM PRESAS
FUNIBERt'
lNO\Q!_"~•,;,, A~ i-, ', •V"' J."fc•dC/i,
A Responsabilidade Social {RS)

• E um compromisso estrategico, a longo prazo e global.
• Uma decisao estrategica sob a direcao da alta direeao,
• Projeta o futuro da empresa e e a base das demais
estrateqias,
• A lideranca etiea e uma premissa.
• O lider se constitui em exemplo sendo o principal responsavel
pelo estabelecimento da cultura empresarial.
5.7.2 PROJETO DA ESTRATEGIA DE RS PARA UMA EMPRESA
A seguir, expfiem-se as ideias fundamentais para o desenvolvimento de urna extensa

linha de programas, poltticas e ideias uteis para o processo de tormacao de uma
empresa estruturada e respeitada por seus valores sociais, alern de demonstrar acces
que tern por objetivo criar e proporcionar um ambiente de trabalho produtivo e
participativo. A base do documento OU principal referencia e 0 Manual de lntroducao a
Responsabilidade Social Empresarial, reproduzido por se integrar, elaborado
originalmente pelo lnstituto Ethos de Empresas e Responsabilidades Social (Brasil) e
adaptado ao espanhol pelo lnstituto Argeritino de Responsabilidade Social Empresarial
(IARSE)8.
• Visao e Missao. Alguns conceitos que devemos lembrar:
a rnissao e o prop6sito, a razao de ser da empresa. A missao representa

genericamente a identidade e a personalidade da empresa no momenta presente
e no futuro. A rnissao faz parte do sistema de valores da companhia, de sua
cultura e a condiciona. Por esse motivo, e importante que seja conhecida e
compartilhada por todos os membros da orqanizacao [a que tern um importante
papel de ldentlflcacao e coesao.
- A direcao da empresa deve considerar em que medida a definicao da rnissao tern

a
em conta os aspectos relacionados melhoria nos nfveis sociais e ambientais e,
portanto, deve considerar eventualmente a reforrnulacao de tal rnissao ou o
restabelecimento de seus aspectos para incluir tais variaveis.
- A vlsao empresarial e
a projecao futura do modelo empresarial no qual a
orqanizacao deseja converter-se e serve de inspir acao para a definicao de
estrateqias e tomada de decisfies.
8. Publicadoe disponfvel gratuitamente na conexao web: http-//www tablero-decomando com/laller/rce html [Lido: 26
dejunho]

EMPRESAS
A empresa responsavel deve criar uma declaracao de rnissao e visao que

identifique os objetivos e aspiracfies da orqanizacao. Costuma incluir o prop6sito
de criar valor para todas as partes interessadas.
- A empresa deve compartilhar sua missao e visao com as partes interessadas

nao apenas para comunicar-lhes seu compromisso com elas, mas para receber
seus comentarios e incorpora-Ios na medida do possfvel.
- A rnissao e a visao devem estar integradas e serem coerentes e compatfveis

entre si. Para evitar que a empresa fique em uma mera declaracao. deve existir
uma concordancia evidente entre a visao e o comportamento cotidiano da
empresa.
- A medida que a empresa e o entorno se transformam, a orqanizacao deve

revisar periodicamente sua mis s ao e vis ao visando assegurar que se
corresponde com os valores com os quais se dirige a empresa.
5.7.3 METODOLOGIA PARA A GESTAO DA RS
Eta pa 1 : ET I CA.
• Fase 1: Visao e Missao.

~er:
>
- Passo 1 .1 Elabore uma declaracao de rnissao e visao.
- Passo 1.2 Compartilhe sua declaracao.
(0) - Passo 1 .3 lntegre a rnissao a visao.

- Passo 1 .4 Revise periodicamente a declaracao.
- Passo 1.5 Planejamento.
- Passo 1.6 Objetivos da RS.
- Passo 1. 7 A polftica de RS.
• Fase 2: Etica.
- 2.1 ldentifique e articule valores eticos claros.
- 2.2 Use valores eticos para solucionar dilemas.
- 2.3 Eduque os funcionarios sobre etica,
- 2.4 Crie um ambiente aberto a discussao.

- 2.5 lncorpore a etica a avaliacoes de desempenho.
-----------------------------------------------------------------------------,.
EMPRESAS
• Fase 3: Auditoria e rendicao de contas.
- Passo 3.1 Avalie regularmente o desempenho da empresa.
Passo 3.2 Obtenha feedback sabre suas primeiras auditorias.
Passo 3.3 Compartilhe os resultados da auditoria.
Etapa 2: AMBIENTE DE TRABALHO.
• Fase 4: Praticas gerais.
Passo 4.1 Publique e distribua um guia de comportamento entre seus

funcionarios.
Passo 4.2 Ap6ie novas ideias e cornentarios.
• Fase 5: Diversidade.
Passo 5.1 lncorpore a diversidade coma um valor essencial adotado pela

empresa.
Passo 5.2 lnvista na torrnacao de pessoas diversas.
Passo 5.3 Proporcione treinamento sabre a diversidade.
Passo 5.4 Recompense as gerencias por promover a diversidade.
• Fase 6: Assedio sexual.
Passo 6.1 Estabeleca uma diretriz contra esse abuso.
Passo 6.2 Proporcione programas de treinamento.
- Passo 6.3 Estabeleca um procedimento para os an(mcios.
Passo 6.4 Crie um ambiente propfcio para a discussao do tema.
• Fase 7: Treinamento I Capacitacao I Desenvolvimento profissional.
Passo 7. 1 Promova o desenvolvimento de carreiras.
- Passo 7 .2 Crie um programa de assessoria.
Passo 7.3 Incentive e recompense o desenvolvimento de talentos.
Passo 7.4 Promova e ap6ie o trabalho voluntario.
·--------------..--------------------------------------------------------------
FUNIBERt) EMPRESAS
------------------------------------
• Fase 8: Deleqacao de poderes.
Passo 8.1 Ap6ie a iniciativa individual.
- Passo 8.2 Delegue poder a seus colaboradores para que alcancem metas
ambiciosas.
- passo 8.3 Aplique a avaliacao de desempenho dos supervisores.
- passo 8.4 lnforme sabre o desempenho financeiro da empresa.
• Fase 9: Hernuneracao e incentivo.
- Passo 9.1 Crie um programa de participacao nos lucros.
- Passo 9.2 Entregue acoes da empresa coma forma de incentivo.
- Passo 9.3 Estimule programas de retiradas complementares baseadas na

economia privada.
• Fase 10: Heducao de estrutura e dernissoes.
Passo 10.1 Evite dernissoes.
Passo 10.2 ldentifique outras alternativas.
Passo 10.3 Reduza o pessoal com dignidade.
Passo 10.4 Valorize OS que nao foram demitidos.
• Fase 11: Equilibria entre trabalho e famflia.
- Passo 11.1 Avalie as necessidades dos funcionarlos.
Passo 11.2 Evite orientacoes e praticas que interfiram entre famflia e trabalho.
Passo 11 .3 Seja flexlvel.
- Passo 11 .4 Ofereca dias livres remunerados para trarnites pessoais.
- Passo 11 .5 Ofereca uma variedade de opcoes,
- Passo 11.6 Motive os gerentes a construir um ambiente de trabalho positivo.
- Passo 11 . 7 Otereca ajuda para a solucao de problemas.
- Passo 11.8 Ap6ie os cuidados pre-natais,
- Passo 11 .9 Procure ajudar a colocar os filhos de seus funcionarios na escola.
- Passo 11 . 1 0 Conceda piano de saude para OS dependentes.

EMPRESAS
FUNIBER
- Passo 11.11 Outargue licenca remunerada a seus colaboradores par necessidades

familiares.
- Passo 11 .12 Ap6ie a adocao.
- Passo 11 .13 Faca parceria com outras empresas locais para oferecer services.
- Passo 11 . 14 Crie uma classificacao de recursos existentes.
- Passo 11 .15 Estabeleca urn centro de recursos para a famflia.
- Passo 11 .16 Observacoes importantes.
• Fase 12: Saude/ Sequranca/ Bem-estar.
- Passo 1 2. 1 Promova a saude e o bem-estar.
- Passo 12.2 Otereca pianos de saude flexfveis.
- Passo 12.3 Promova os controles peri6dicos de saude,
- Passo 12.4 Recompense o estilo de vida saudavel
Passo 12.5 Estimule a pratica esportiva em clubes e academias de qinastlcas.
Passo 12.6 Elimine o cigarro dos ambientes de trabalho.
Passo 12. 7 Conceda beneffcios ao pessoal temporario.
• Fase 13: Direitos Humanos.
Passo 13.1 Considere os direitos humanos.
- Passo 13.2 Saiba onde os produtos de sua empresa sao manufaturados.
- Passo 13.3 ldentifique os aspectos relevantes sabre os direitos humanos.
- Passo 13.4 Adote um C6digo de Conduta.
- Passo 13.5 Comunique suas expectativas aos fornecedores.
- Passo 13.6 Solicite aos fornecedores um compromisso formal.
- Passo 13. 7 Utilize todas as oportunidades para monitorar o cumprimento das

regras estabelecidas.
- Passo 13.8 Trabalhe em um clima de colaboracao com fornecedores para

promover as rnudancas,
--------------------------------------------------------------------------·
A RESPONSABfLIOADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC) PARA OS GRUPOS DE INTERESSES DAS
EMPRESAS
Etapa 3: NEGOCIANTE RESPONSAVEL.
• Fase 14: Produtos e services.
- Passo 14. 1 Certifique-se de que todas as referencias comerciais feitas aos

produtos e/ou services da empresa sejam especfficas, corretas e justas.
- Passo 14.2 Promova o uso de seu produto com sequranca e responsabilidade.
- Passo 14.3 Proiba o uso de tecnicas comerciais nao-eticas.
- Passo 14.4 Facilite a maior quantidade de inforrnacao possivel sobre seus

produtos.
- Passo 14.5 Respeite a privacidade de seus clientes.
- Passo 14.6 Procure oportunidades comerciais alternativas.
- Passo 14. 7 Evite a publicidade "toxics".
- Passo 14.8 Procure oportunidades de cornercio que ajudam na causas nobres.
• Fase 15: Outras ideias.
Passo 1 5. 1 Faca investimentos de sua empresa em lnstituicfies socialmente

responsaveis,
Passo 15.2 Utilize cartfies de credito, telefonia, etc. provistos par empresas
com causas sociais.
Etapa 4: MEIO AMBIENTE.
• Fase 16: Polftica de operacoes.
- Passo 16.1 Adote principios de protecao ao meio ambiente.
- Passo 16.2 Faca uma auditoria ambiental.
- Passo 16.3 Estabeleca uma polltica de compras ecol6gica.
- Passo 16.4 Motive os funcionarios em temas ambientais.
• Fase 17: Minimizacao de residuos.
- Passo 17. 1 Reduza o consumo de papel.
- Passo 17.2 Use produtos de papel reciclado.
- Passo 17 .3 Compre produtos reciclados.
- Passo 17.4 Doe o excedente de m6veis e equipamentos.
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABI l I DADE SOC !AL CORPORA TIVA 261

EM PRESAS
- Passo 17. 5 Declare os excedentes de materiais reciclaveis.
- Passo 17 .6 Evite o uso de produtos que geram resfduos.
- Passo 17.7 Alugue os equipamentos utilizados ocasionalmente.
• Fase 18: Prevencao da contarninacao.
- Passo 18.1 Reduza o uso de produtos t6xicos.
- Passo 18.2 Realize a disposicao segura de substancias t6xicas.
- Passo 18.3 Use produtos de limpeza nao t6xicos.
- Passo 18.4 Faca uma inspecao ambiental.
• Fase 19: Uso eficiente da energia e da aqua,
- Passo 19.1 Faca uma auditoria do uso da energia
- Passo 19.2 Use sistemas de ilurninacao inteligente.
Passo 19.3 Aplique tecnicas eficientes para administrar o uso da energia.
- Passo 19.4 Promova o uso de outras tecnologias eficientes para reduzir o

consume de energia.
Passo 19.5 Promova o uso de transporte alternative.
Passo 19.6 Considere a possibilidade do trabalho a distancia.
Passo 19.7 Faca uma boa rnanutencao do sistema de clirnatizacao.
- Passo 19.8 Mantenha uma frota de vefculos ambientalmente arniqaveis.
- Passo 19.9 Localize e ajuste regularmente os vazamentos.
- Passo 19.10 lnstale dispositivos de economia de aqua,
- Passo 19.11 Reduza o consume de aqua nas areas externas.
• Fase 20: Projeto ecol6gico.
- Passo 20.1 Crie um sistema de reciclagem.
- Passo 20.2 Utilize tecnicas de construcao ecologicamente corretas.
- Passo 20.3 Examine o desenho de seus produtos e services.
- Passo 20.4 Trabalhe junto com fornecedores e clientes.

EM PRESAS
Etapa 5: DESENVOLVIMENTO DA COMUNIDADE.
• Fase 21 : Global.
- Passo 21.1 Faca do "Compromisso com a comunidade" uma prioridade de sua

adrninistracao.
- Passo 21.2 lnvista na comunidade.
- Passo 21 . 3 Considere a incorporacao de pessoas provenientes de ambientes

com carencias,
- Passo 21 .4 ldentifique e instale suas operacoes em comunidades com

necessidades.
• Fase 22: Trabalho voluntario.
- Passo 22.1 Disponibilize lnforrnacao.
- Passo 22.2 Facilite tempo para que seus colaboradores participem

em programas de voluntariado.
Passo 22.3 Ofereca apoio financeiro para estimular o trabalho voluntario,
Passo 22.4 Recompense os funcionarios pelo trabalho voluntario,
Passo 22.5 Adote um projeto especffico.
- Passo 22.6 Autorize a participacao dos gerentes e diretores e a aplicacao

de suas capacidades.
(~i - Passo 22. 7 Mobilize fornecedores e clientes.
- Passo 22.8 Faca Parcerias com outras empresas.
• Fase 23: Compromisso com a comunidade.
- Passo 23.1 Faca doacoes de seus produtos ou services,
- Passo 23.2 Comprometa-se a fazer contribuicoes.
- Passo 23.3 Estimule seus empregados a contribuir.
- Passo 23.4 Ap6ie eventos locais.
- Passo 23.5 Estimule outro tipo de doacoes,

EM PRESAS
FUNIBERO
• Fase 24: Educacao.
- Passo 24. 1 Oferec;a apoio as escolas locais.
- Passo 24.2 Faca doacfies de equipamentos e m6veis utilizados ou excedentes.
- Passo 24.3 Faca parceria com uma escola.
- Passo 24.4 Convide os alunos das escolas para visitarem sua empresa.
- Passo 24.5 Proporcione protecao,
- Passo 24.6 Crie um intercarnbio com a escola.
• Fase 25: Outros projetos cornunitarios.
- Passo 25.1 Ap6ie o cornercio local.
- Passo 25.2 Oriente o consumo no cornercio local, dando preferencias

aos varejistas.
- Passo 25.3 Empreste suas instalacoes,
ETAPA 6: A IMPLANTACAO.
• Fase 26: lrnplantacao.
Passo 26.1 Estrutura organizativa.
Passo 26.2 Documentacao.
Passo 26.3 Cultura e valores corporativos.
- Passo 26.4 Cornunicacao.
- Passo 26.5 lrnplantacao funcional da RSC.
ETAPA 7: AUTO-AVALIACAO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL.

EM PRESAS
ETAPA 8: REVISAO E MELHORIA.
5. 7 .3.1 Desenvolvimento da metodologia
; - -- - - ETAPA 1~~T1CA' -
L - ~ ~~~- - - - -~ - - - - --~----- ~ - - -
Fase 1: Passo
1.1 Elabore uma declaracao de rnissao e vlsao.
1.2 Compartilhe sua declaracao,
1.3 lntegre a missao a visao,

vlsao e Missao. 1.4 Revise a declaracao periodicamente.
1.5 Planejamento.
1.6 Objetivos da RS.
1.7 A polftica de RS.
Tabela 5.6. Etapa 1, fase 1.
Etapa 1: Etica.
• Fase 1: Visao e Missao.
Passo 1 . 1 : Elabore urna declaracao de missao e visao.

Embora simples, essa declaracao e
uma forma importante, que sucintamente
identific ara as metas e aspir ac de s de sua empresa. Ela t arnb em deixa
transparecer os valores e a cultura de sua empresa e as estrateqias utilizadas
para alcancar suas metas. A declar acao de visao ou missao da empresa
socialmente responsavel frequenternente vai alem do prop6sito de "lucrar" ou
"ser o melhor", e especifica que a empresa procurara agregar valor a todos os
envolvidos no ambiente empresarial: acionistas/proprietarios, funcionarios.
clientes, fornecedores, comunidades, e o pr6prio meio ambiente.
- Passo 1.2: Compartilhe sua declaracao.

Ao criar uma de cl ar ac ao , ou mesmo um e sbo co inicial, compartilhe-o
inicialmente com um pequeno cfrculo de tuncionarios. clientes, investidores,
fornecedores de services e outros de sua confianca, de forma que possa sentir
uma primeira reacao. Em um segundo momento, redija novamente a declaracao
de maneira mais apropriada e faca uma distribuicao ampla, entre os funcionarios
e outros parceiros.

EM PRESAS
- Passo 1.3: lntegre a rnlssao a vlsao.

Sua declaracao sera somente um pedaco de papel, a menos que voce faca algo
para lhe dar vida. Trabalhe com os funcionarios para que, sistematicamente,
tacarn um elo entre a declaracao de visao e suas tarefas diarias, Considere como
a visao se ajusta as descricoes de trabalho de sua empresa, as praticas de
contratacao, ao desenvolvimento de produtos, programas de treinamento e a
outros aspectos de seu neg6cio. Se eles nao forem compatlveis com a visao,
considere quais seriam as rnudancas necessaries a serem feitas com relacao a
polltica e programas empresariais e/ou produtos.
- Passo 1.4: Revise a declaracao periodicamente.

Na medida em que sua empresa for se transformando, talvez seja necessario
revisar a declaracao , de maneira que ela sempre acompanhe suas metas.
Considere uma avaliacao anual da declaracao , da mesma forma que voce
costuma avaliar o desempenho individual dos funcionarios, e verifique se ela
ainda corresponde aos valores que direcionam a sua empresa.
Em resumo, e necessaria uma visao ampla e dinamica capaz de reagir as

mudanc;as internas e externas. A empresa deve:
1. incluir em sua visao empresarial o compromisso com a RSCem sua dimensao

interna e externa;
2. identificar os principais desafios que enfrenta a empresa em relacao a
pesquisa e a pratica da RSC;
3. incorporar no Plano Estrategico a RSC como um aspecto integrado a toda a
gestao do negocio.
- Passo 1.5: Planejamento.

Visando determinar seu objetivo e seu compromisso social e ambiental, a
empresa necessita conhecer sua situacao atual, o ponto de partida para
empreender o caminho para a excelencia,
Este diagn6stico e duplo: por um lado, do entorno da empresa, e por outro, da
pr6pria orqanizacao. Efetivamente, os dois elementos essenciais da anallse
empresarial sao:
1 . a cornpreensao do entorno no qual a companhia realiza suas operacoes:
2. a avaliacao dos fatores internos que favorecem seu potencial competitivo.
Analise externa
Esta analise compreende:
a) a identificacao dos requisitos legais aplicaveis a atividade da empresa e dos

requisitos voluntariamente assumidos;

FUNIBER:, EM PRESAS
b) a identificacao e avaliacao dos grupos de interesse e de suas demandas e

expectativas;
c) a identlflcacao e a avaliacao dos aspectos de RSC.
A ferramenta de qestao mais utilizada na analise externa e o mapa de

stakeholders ou grupos de interesse. Tarnbern e util realizar um benchmarking
das melhores praticas da concorrencia.
Os aspectos da RSC devem ser avaliados para determinar uma prioridade em
funcao de seu nfvel de siqnificacao. A magnitude do impacto, a frequencia ou a
capacidade de controle sao crlterios utilizados frequenternente para classificar
os aspectos.
Analise interna
Consiste em um diagn6stico de, por um lado, as atuais praticas da RSC

empresarial e, por outro, dos valores, recursos e capacidades com os quais
conta a empresa para gerir de uma maneira sustentavel,
Outro aspecto essencial da analise interna e a analise dos riscos socials.
ambientais e de reputacao da orqanizacao. 0 processo de analise destes riscos
inclui a identificacao das fontes de risco, a estimativa e a avaliacao do risco, e
finalmente sua qestao.
Passo 1.6: Objetivos da RSC.

'/";
IY.
> Uma das melhores formas de assumir um compromisso com a sociedade e o

meio ambiente e
integrar consideracfies sociais e ambientais no sistema de
objetivos da empresa.
Os objetivos da RSC sao fins de carater geral coerentes com a polftica de RSC.
((:)
Os objetivos tern um desenvolvimento posterior em metas que constituem
requisitos de desempenho detalhados que tern sua origem nos objetivos sendo
necessario estabelecer e cumprir para alcancar tais objetivos.
Os objetivos devem reunir uma serie de caracteristicas:
• Corretamente definidos: quern executara, acompanhado de algum parametro de avaliaeao

de tempo e quantidade.
• Factiveis de medicao: possibilita controle. A RSCe mensuravel.
• Flexiveis e alcaneaveis: atuam como elementos motivadores.
• Coordenados: horizontal e verticalmente.
• Concebidos de forma participativa: gerai;ao e nao fixacao. Todas as areas devem estar
comprometidas com a RSC.

EMPRESAS
FUNIBERl~
- Passo 1.7: A politica de RSC.

A empresa institucionaliza e documenta publicamente seu compromisso social e
ambiental na polftica de RSC, declaracao de principios e direcoes gerais de uma
orqanizacao relacionadas com seu desempenho econornlco. social e ambiental.
As polfticas de RSC sao fruto do desenvolvimento natural das polfticas de
qualidade e meio ambiente e da maturidade e experlencla provada dos sistemas
de qestao da qualidade e o meio ambiente. Da mesma forma que estas, a
polftica de RSC deve ser publica, formulada pela alta direcao e proporcionar um
limite para a acao e o estabelecimento de objetivos.
Nao e conveniente uma qenerallzacao das politicas de RSC. Embora cada
empresa deve elaborar sua pr6pria polftica de RSC, e oportuno que a polftica
taca referencia a algumas questoes basicas:
Figura 5.1: Esquema de politicas de RSC.
Convern seguir um processo estruturado para desenvolver uma polftica de RSC.

0 primeiro passo e
definir os pararnetros de responsabilidade e o alcance da
polftica. 0 resultado e
um primeiro esquema que se abre a rnodificacfies
propostas pelas partes interessadas em um perfodo de consulta. Posteriormente,
o documento final deve ser aprovado pela alta direcao ou por um 6rgao que lhe
confere credibilidade (por exemplo, o cornite de RSC). Por ultimo, a polftica deve
ser comunicada a todas as partes interessadas, implantar acfies de forrnacao e
mecanismos de avaliacao do cumprimento dos compromissos.

A RESPONSABILIOADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC) PARA OS GRUPOS DE INTERESSES DAS
EM PRESAS
Declaracoes de RSC
A empresa pode declarar seu compromisso com a sociedade por meio da adesao
ou assuncao dos convenios, tratados e declaracoes relatives a RSC. Ha varias
declaracoes internacionais e nacionais de carater geral que se desenvolve
posteriormente em documentos mais especfficos de acordo com as
caracterfsticas e as necessidades especfficas de determinados setores de
atividade.
Nos ultirnos anos tern proliferado estas iniciativas, sendo o Pacto Mundial das
Nacoes Unidas a mais relevante por seu alcance e aceitacao internacional.
Os dez principios do Pacto Mundial das Na~oes Unidas:
1. as empresas devem apoiar e respeitar e proteger os direitos humanos

fundamentais, reconhecidos internacionalmente, em seu arnbito de
influencia:
2. as empresas devem-se assegurar de que suas empresas nao sao curnplices

na vulneracao dos direitos humanos.
3. as empresas devem apoiar a liberdade de associacao e o reconhecimento

efetivo do direito a neqoclacao coletiva;
4. as empresas devem apoiar a elirninacao de toda forma de trabalho torcado

ou realizado sob coacao:
5. as empresas devem apoiar a erradicacao do trabalho infantil;
6. as empresas devem apoiar a abolicao das praticas de discriminacao no

ambiente de trabalho;
7. as empresas Apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais;
8. as empresas devem fomentar as iniciativas que promovam uma maior

responsabilidade ambiental;
9. as empresas devem favorecer o desenvolvimento e a difusao das

tecnologias que nao agridem o meio ambiente;
10.as empresas devem Combater a corrupcao em todas as suas formas

inclusive extorsao e propina.
Outras declaracoes da RS relevantes sao a Carta da Camara Internacional de

Comercio para o Desenvolvimento Sustentavel e as Diretrizes da OCDE para
empresas multinacionais.

A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC} PARA OS GRUPOS DE INTERESSES DAS
EMPRESAS
• Fase 2: Etica.
~~ ~ - ~- ~ - ~
I ETAPA 1-: ETICA
~ ~ ~ - -- ~ -
Fase 2: Passo
2.1 ldentifique e articule valores eucos claros.
2.2 Use valores eticos para solucionar dilemas.
Etica 2.3 Promova o curso de capacitacao em etica aos seus colaboradores.
2.4 Crie um ambiente aberto a discussao.
2.5 lncorpore a etica a avaliacoes de desempenho.
- Passo 2.1: ldentifique e articule valores eticos claros.

Um conjunto de valores eticcs e uma importante ferramenta para que os
gerentes e os empregados tomem decisoes empresariais alineadas com as metas
e conviccoes de sua companhia. Quando esta bem esbocada e implementada, a
declaracao de valores eticos especificara a forma na qual a empresa adrninistrara
os neg6cios. Como tal, sera utilizada pelos gerentes e empregados como um
valioso indicador, especialmente no momento de tomar decisoes importantes ou
diffceis.
Uma declaracao de valores eticos pode ajudar sua empresa a desenvolver
relacoes s61idas com fornecedores, clientes ou outros associados, a reduzir o
nurnero de processos legais e de eventualidades, a negociar conflitos de
interesses e a assegurar o cumprimento das leis.
Ouando se solicita as pessoas refletirem sobre os princfpios que frequenternente
direcionam suas decisoes no trabalho, estas tipicamente mencionam:
honestidade;
compromisso;
integridade;
justica:
lealdade;
solidariedade;
cornpaixao:
respeito ao pr6ximo.
Todos estes principios podem estar presentes na declaracao de valores eticos de

sua empresa.

- Passo 2.2: Use valores eticos para solucionar dilemas.
Refira-se a lista de valores eticos ao solucionar conflitos, seja entre empregados
ou com clientes, fornecedores ou outros associados. Certificando-se de que as
solucfies consideradas sao compatfveis com os valores com os quais sua
declaracao etica esta comprometida.
- Passo 2.3: Eduque OS funcionarios sabre etica.

lsto podera implementar-se par meio de bate-papa de um consultor convidado
ou atraves de discussfies e debates informais em pequenos grupos para tratar as
questfies eticas que correspondem a
pratica dos neg6cios. Posteriormente, sera
conveniente implementar um programa formal de treinamento etico. Em ambos
os casos o exito esta na revisao peri6dica dos valores eticos de sua empresa, de
forma que sejam sempre claros para o pessoal, enfatizando o compromisso de
sua empresa com estes princfpios.
- Passo 2.4: Crie um ambiente aberto a dlscussao.

Seja aberto e atue de acordo com os valores de sua empresa. Explique a
coerencia entre as decisfies tomadas na empresa e seus valores, cada vez que
se comuniquem polfticas importantes ao pessoal ou outros puhlico s de
interesse. Solicite aos gerentes que demonstrem que suas decis6es nao estao
apenas vinculadas ao aspecto financeiro do neg6cio, mas tarnbern sao
compatfveis com os val ores eticos da empresa.
Esclareca ao pessoal que nao e apenas responsavel pela execucao de suas
funcoes e dos princfpios adotados pela empresa em todas suas tarefas. Anime
seus colaboradores a consultar os gerentes cada vez que tenham alguma
preocupacao.
Passo 2.5: lncorpore a etica a avallacoes de desempenho.

Vincule, par exemplo, aumentos salariais e qratificacoes aos gerentes par terem
servido de exemplo positivo a seus empregados e pela atuacao etica de seus
respectivos departamentos.
• Fase 3: Auditoria e rendicao de contas.
- -
' ETAPA 1.: ETICA

-
Fase 3: Passo
3.1 Avalie regularmente o desempenho da empresa.
Auditoria e rendicao
3.2 Obtenha feedback sabre suas primeiras auditorias.
de contas.
3.3 Compartilhe os resultados da auditoria.
£TI CA EMPRESARIAL E RESPONSABI LI DADE SOCIAL CORPORATIVA 271

EMPRESAS
- Passo 3.1: Avalie regularmente o desempenho da empresa.

Esta avaliacao pode contemplar os seguintes aspectos: a situacao da empresa
em relacao a rnissao e suas metas, a resposta da empresa as recornendacoes do
ano anterior e a iderrtificacao de prioridades realistas que a empresa possa ir
alcancando durante o pr6ximo ano. Esta avaliacao pode ser tao informal como
perguntar: "Como esta me observando?" ou pode envolver um processo formal
que inclua entrevistas, questionarios ou outros recursos. Pode ser avaliada pela
pr6pria empresa ou podem-se contratar services de terceiros para uma validacao
independente.
Que e
que voce deve validar? Qualquer dos itens propostos neste manual e
razoavel, Considere temas como: polftica do ambiente de trabalho, desempenho
ambiental, qualidade do produto e/ou service, implicacfies com a comunidade,
satisfacao dos clientes, adesao aos padroes eticos e compromisso com as metas
da empresa. Um modelo de "lista de validacfies da responsabilidade social" se
encontra no apendice desta publicacao.
- Passo 3.2: Obtenha feedback sobre suas primeiras auditorias.

Ao obter os primeiros resultados sobre a auditoria de sua empresa, compartilha-
los com outras pessoas de sua confianca que possam dar uma opiniao honesta
sobre os resultados obtidos. lncorpore estas opinloes e cornentarios recebidos
ao texto final do relat6rio de validacao.
Passo 3.3: Compartilhe os resultados da auditoria.

Primeiro compartilhe os resultados com grupos selecionados e, em uma segunda
instancia, tome-a publica, Considere a possibilidade de publica-los anualmente
com uma apresentacao simples e resumida. Faca um resumo de sua pesquisa,
descrevendo o desempenho de sua empresa em cada uma das areas avaliadas. (0
lnclua os exitos, dificuldades e metas para futuras melhorias.

Distribua esta sfntese entre empregados, fornecedores, clientes-chave e outros a
quern voce considera interessados na auditoria.
Etapa 2: AMBIENTE DE TRABALHO.
• Fase 4: Pratlcas gerais.
~
ETAPA 2: AMB I ENTE OE TRABALHO
="'-- - - - - ~ ~ ~ - ~ ~ - - ~ ~ - -
Fase 4: Passo
Publique e distribua um guia de comportamento entre seus colaboradores.
Praticas gerais.
Ap6ie novas ideias e cornentarios.

EMPRESAS
Passo 4. 1 : Publique e distribua um guia de comportamento entre seus

colaboradores.
Alern de ser um guia pratica para a adrninistracao do pessoal, esta publicacao e
uma ferramenta util para a cornunicacao entre gerentes e empregados,
notificando sabre diretrizes e praticas importantes adotadas pela empresa. Use
um tom e um estilo que reflitam os valores e a cultura de sua empresa. A
criacao e a distribuicao de um boletim como este uma boa oportunidade para e
apresentar os valores e a cultura de sua empresa a novos empregados, alern de
afianca-los para as antigos.
- Passo 4.2: Ap6ie novas idelas e cornentarlos,

Crie um ambiente de trabalho que estimule o pessoal a fornecer novas ideias e
opini6es sabre a empresa e suas diretrizes.
Promova reuni6es para a discussao do tema aqueles colaboradores que desejam
se expressar livremente e, para os que prefiram fazer de forma mais particular,
promova encontros pessoais ou crie um quadro de sugest6es. Quaisquer que
sejam os meios, certifique-se de transmitir a ideia de que os cornentarios e as
~ ideias recebidas sao importantes e series.
j
~«: • Fase 5: Diversidade .

~
"'
- -
- - -- ......---:;:-:::::-- =---=-~;--=- ----:-_ - - - - - - -
ET~_JJA'2:"/;\Ml~UENTE D~ iTRAB~l.!HO
- - - - - -
Fase 5: Passo
5.1 lncorpore a diversidade como um valor essencial adotado pela empresa.
5.2 lnvista na tormacao de pessoas diversas.

Etica. Diversidade.
5.3 Proporcione treinamento sobre a diversidade.
5.4 Recompenseas qerencias par promover a diversidade.
- Passo 5. 1 : lncorpore a diversidade como um valor essencial adota do pela

empresa.
Comprometa-se a contratar e a promover as pessoas com experiencias e
perspectivas diferentes. Muitas das declarac;6es de diversidade incluem
referencias especfficas ao carater nao discriminat6rio com relacao a raca, ao
sexo, a idade, a reliqiao, a ascendencia, a nacionalidade, ao estado civil, a
orlentacao sexual, a incapacidade ffsica ou mental e as condicfies de saude,

EM PRESAS
- Passo 5.2: lnvista na formacao de pessoas diversas.

Para atrair uma grande variedade de profissionais, anuncie tarnbern na mfdia
alternativa: centres cornunitarios, instituicoes religiosas, entidades sociais e
outras localidades visitadas pelo tipo de publico que voce esta interessado em
atrair. Busque pessoal em grupos min or it ar io s . Contrate ser vi c o s de
orqanizacfies nao governamentais cujos objetivos incluam o aumento do fndice
do emprego de determinados grupos: mulheres, minorias etnicas. pessoas com
capacidades diferentes, ex-presidiarios, desempregados e pessoas com mais de
45 anos.
- Passo 5.3: Proporcione treinamento sobre a diversidade.

Organize reunifies e discuss6es sobre a diversidade promovida pela sua
empresa. Traga palestrantes e consultores para seminaries, ou conduza
treinamentos sobre consciencia multicultural e outros t6picos.
- Passo 5.4: Recompense as gerencias por promover a diversidade.

Encoraje os gerentes a contratar mulheres, minorias e outros, e recompense-cs
por isso. lntegre a capacidade de contratar, administrar e promover pessoas de
grupos rninoritarios na avaliacao de desempenho das qerencias, ou ainda no
calculo anual.
• Fase 6: Assedlo sexual.
- - - - - - - -
ETAPA 2: AMBIENTE DE TRABALHO

- - - - - - -
Fase &: Passo

6.1 Estabeler,;a uma diretriz contra o assedio,
6.2 Proporcione programas de treinamento.

Assedio sexual.
6.3 Estabeler,;a uma regrajusta para encaminhamento das reclamacoes.
6.4 Crie um ambiente propicio para a discussao do assunto.
- Passo 6.1: Estabele~a uma diretriz contra o assedlo,

Esta nao e
s6 uma atitude social responsavel , mas uma exiqencia legal.
Desenvolva e implemente uma polftica firme contra o assedio sexual. Explique a
rnateria de forma clara e concisa, dando exemplos concretes para definir o
comportamento proibido. Explique os meios disponfveis na empresa para
formalizar r e cl am ac de s , Comunique trequentemente aos tunclo nario s.
fornecedores, clientes e outros parceiros de trabalho, as diretrizes da empresa
com relacao ao assunto, sempre de forma consistente.

FUNIBER • A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC) PARA OS GRUPOS DE INTEREES~~~E~~~
~ .•.• NC.A((,~O uNr.t(Rsrr\RLA ;eEP•J.N/(;n:Ct-u'\A ---- """""""'"~~ -~
Profba, estritamente, qualquer vinqanca contra aqueles que apresentarem

reclarnacoes. e monitore pessoalmente tais situacoes, especialmente quando a
reclarnacao envolver o supervisor direto do funcionario molestado.
- Passo 6.2: Proporcione programas de treinamento.

Treine supervisores e gerentes para criar um ambiente de trabalho positivo e
livre de assedios, para que reconhecarn e confrontem o assunto de forma rapida
e eficaz.
- Passo 6.3: Estabele~a uma regra justa para encaminhamento das reclamacoes.
Propicie um ambiente correto para a apresentacao e discussao de reclarnacoes
recebidas, bem coma um processo justo para investigar as alegadas acusacoes,
Disponibilize aos tuncionario s varias formas para o encaminhamento da
reclarnacao, par exemplo: estabeleca que nao sera necessario encaminha-la
atraves do supervisor imediato, tratando-se ele(a) de ser o molestador(a). Crie
um processo investigat6rio que respeite a privacidade, discutindo a rnateria
somente com as partes envolvidas. Esteja atento que, ao tratar desses
assuntos, seus atos poderao ter implicacoes legais.
Considere a possibilidade de criar uma cornissao composta par um corpo de
funcionarios de areas diversas e diretoria, coma uma ultirna instancia, para se
propor uma medida concreta a respeito do ocorrido.
Passo 6.4: Crie um ambiente propicio para a discussao do assunto.

Considere a criacao de um mecanismo que possa ser utilizado pelo f uncionario
para aconselhamento, de forma anonirna. Disponibilize pessoal treinado para
aconselhamento e discussfio de possfveis casos de ass e dio e promova
discuss5es e palestras sabre o assunto.
CY)
• Fase 7: Treinamento I Capacltacao I Desenvolvimento profissional.
-
-
- -
ETAP.A 2: AMBIENTE TRABALHO
- - ~---- - - - - - - --
Fase 7: Passo
"~
7.1 Promova o desenvolvimento de carreiras.
Treinamento I
Capacitacao I 7.2 Crie um programa de assessoria.
Desenvolvimento 7.3 Promova e recompense o desenvolvimento de talentos.
profissional.
7.4 Promova e apoie o trabalho voluntario.

EM PRESAS FUi\llBER r ·-
FUNOAQAO~.iNi\.ERSlTARiA IBER()Af.'IFt~:r:f N:.
- Passo 7 .1: Promova o desenvolvimento de carreiras.

Considere inicialmente um programa que proporcione o planejamento e
aconselhamento sabre carreiras, de forma a auxiliar os funcionarios na reflexao
sabre suas funcfies atuais, na identificacao de objetivos a longo prazo e no
planejamento de um piano de carreira.
- Passo 7 .2: Crie um programa de assessoria.

Crie um mecanismo, seja formal ou informal, por meio do qual funcionarios mais
antigos possam passar adiante a experiencia profissional adquirida e aconselhar
sabre a carreira. Permita a reallzacao de encontros para este fim, durante o
horario de trabalho. Considere este item na avaliacao de desempenho dos
funcionarios e gerentes.
- Passo 7 .3: Promova e recompense o desenvolvimento de talentos.

Ofereca incentives que encorajem funcionarios a desenvolver seus talentos e
educacao. Considere a possibilidade de autorizar o funcionario a realizar cursos
durante o horario de trabalho, ou subsidiar e/ou reembolsar os custos de cursos
profissionalizantes. lnclua a educacao e o desenvolvimento de habilidades como
itens da avaliac ao de desempenho. Considere a possibilidade de dar
qratificacfies. ou outra recompensa, para aqueles que obtiverem certiflcacao,
qraduacao, ou atingirem qualquer outro objetivo educacional.
- Passo 7 .4: Promova e ap6ie o trabalho voluntarlo,

Muitos empregadores conclulram que funcionarios participantes de projetos
cornunitarios se destacam na empresa por sua capacidade de trabalhar em
equipe e espfrito de lideranca, Encoraje funcionarios a participar em projetos da
comunidade local e considere a possibilidade de autoriza-los a participar de tais
projetos durante o horario de trabalho.
• Fase 8: Delega~ao de poderes.
- - - - - - - - - ~ - - -
- ~ - ~ - - -
ETAPA 2: AMBIENT[ DE TRABALHO
- - -- - -- - --
Fase 8; Passo
8.1 Encoraje a iniciativa individual.
8.2 Delegue poderes aos funcionarios para atingir grandes metas.

Deleqacao da poder.
8.3 Facilite a avaliacao global.
8.4 lnforme sabre o desempenho financeiro da empresa.

•

~~ ~}~~~~'~ C:A=R:E:SP:O:N:S:A
B:l::L:I
O::;:A::O:E
::::S=O=C=I
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P=E
~::E:~:::::I~
Passo 8.1: Encoraje a iniciativa individual.

Anime seus empregados a fornecer novas ideias, tomar decisoes e ser criativos.
Um quadro de suq es to e s , ou um programa formal de recompensa e
reconhecimento, podem ser os meios para levar a pratica esta polltica,
Os prernios podem variar desde uma simples carta de agradecimento, ate
premios em dinheire, ou dias livres extras, dentre outros. Funcionarios que
apresentarem suqestoes para a economia orcarnentaria da empresa poderao ser
recompensados financeiramente, atraves de um percentual aplicado no valor
economizado, por exemplo.
- Passo 8.2: Delegue poderes aos funcionarlos para atingir grandes metas.
Definir metas ambiciosas e dar aos funcionarios flexibilidade para alcanca-las e
um incentive para que os mesmos trabalhem em equipe e para que tomem
decisoes mais adequadas. Considere a possibilidade de definir quais os objetivos
da empresa para o trimestre ou para o ano, solicitando que cada funcionario ou
departamento crie um piano de trabalho para alcancar estas metas. Considere
ainda a deleqacao de poderes a vendedores e/ou representantes de atendimento
a clientes, dentre do que for razoavel. fazendo o necessario para tornarem os
clientes "mais satisfeitos".
Passo 8.3: Facilite a avallacao global.

Este sistema de avaliacao de desempenho, tarnbem conhecido como "avaliacao
de fontes rnultiplas" envolve o parecer de colegas de trabalho, supervisores e/ou
clientes sabre o tuncionario avaliado. Por receber inforrnacao de multiples
fontes, estes sistemas podem estabelecer um clima de c onflanc a e de
cornunicacao aberta entre os funcionarios e seus supervisores, propiciando
ainda um aumento do fndice de predutividade do setor. Entretanto, tome
cuidado com este tipo de iniciativa: sem o necessario prepare de todos os
envolvidos, a medida pode ser mal interpretada e gerar descontentamento entre
os tuncionarios,
- Passo 8.4: lnforme sabre o desempenho financeiro da empresa.

Considere a possibilidade de compartilhar com seus colaboradores os resultados
financeires da empresa de maneira simples (na forma de extrato de lucres e
perdas), a cad a trimestre ou anualmente. A ideia e fazer com que funcionarios
entendam o funcionamento da empresa, busquem oportunidades para a reducao
de custos e aumento das receitas, e que tomem, no future, decisoes mais
adequadas baseadas no conhecimento destes nurner o s , Talvez seja
aconselhavel fazer, paralelamente a
polftica global, um treinamento dos
funcicnarios na area financeira, para que tenham um melhor entendimento da
materia, seus termos e conceitos, alern de um pregrama de participacao nos
lucres.
-----------------------------------------------------------------------------,.
EMPRESAS
• Fase 9: Hemuneracao e incentivos.
- ~ ~ - -~
- - - - - - --
ETAP.A 2: AMBIENTE DE TRABALHO
Fase 9: Passo
9.1 Crie um programa de participacao nos lucros.
Rernuneracaoe
9.2 Use acoes da empresa como forma de incentivo.
incentivos.
I 9.3 Estimule programas complementares de retiro baseados na economia privada.
- Passo 9.1: Crie um programa de partlcipacao nos lucros.

Neste programa, o funcionario ter a participacao nos lucres da empresa de
acordo com o seu desempenho. Existe uma grande variedade de pianos de
participacao nos lucres, cada um com suas pr6prias regras e formulas, os quais
podem ser modificados para atender as necessidades de sua empresa e refletir a
polltica de recompensa estabelecida. Os pregramas sao baseados em Indices
especfficos de desempenho, alguns dos quais estipulam incentives mesmo
quando a empresa nao obtern lucre; alguns estipularn a participacao nos lucres
entre os tuncionar io s. enquanto outros levam o f unc io nar io a assumir
determinados riscos. Para serem bem sucedidos, os pregramas de participacao
nos lucres necessitam ter metas claramente estabelecidas e serem bem
administrados pela qerencia responsavel, Entretanto, voce talvez nao necessite
formalizar um piano de participacao nos lucres para incentivar seus funcionarios:
voce pode simplesmente decidir pelo pagamento de um bonus, baseado no
alcance de uma meta de desempenho especffica.
- Passo 9.2: Use ac;oes da empresa como forma de incentivo

Outra forma de participacao nos lucres e incentive esta na distribuicao de acoes
da empresa para os funcionarios, baseada em metas individuais, do grupo ou da
pr6pria empresa. Outra ideia simples esta em oferecer aos funcionarios. de
todos os nfveis, a possibilidade de comprarem, regularmente, acoes da empresa,
incentivando assim o sense de "propriedade" dentro da companhia. A maioria
destes pregramas limita a compra de acces por parte dos funcionarios a uma ou
duas vezes por ano, estabelecendo ainda limites no valor das compras. Por outro
lado, pode haver um aspecto negative deste tipo de pregrama de participacao
nos lucres: na eventualidade de uma queda bruta no pre co das acoes da
empresa, um clima de frustracao e desapontamento pode se estabelecer dentre
os funcionarios,
------------------------------------------------------------------------------
278 ET I CA EMPRESAR IAL E RESPONSAB IL I DADE SOCIAL CORPORAT IVA
A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA {RSC) PARA OS GRUPOS DE INTERESSES DAS
EMPRESAS
- Passo 9.3: Estimule programas de retiradas complementares baseadas na

economia privada.
Considere a possibilidade de promover e esclarecer a seus empregados os
benetrcios proporcionados pelos programas de retiradas privadas e/ou
complementares.
• Fase 10: Reduc;ao de estrutura e demlssoes.
10.1 Evite dernissoes.
RedU(;ao de estrutura 10.2 ldentifique outras alternativas.

e demissoes. 10.3 Reduzao pessoal com dignidade.
10.4 Nao negligencie os que nao foram demitidos.
;:: Tabela 5.15. Etapa 2, fase 10.

j
- Passo 10.1: Evite demissoes.

Estabeleca um menu de opcoes para determinar se ha outros custos que podem
ser cortados antes de reduzir o pessoal. Por exemplo, antes de demitir
funcionarios, considere a reducao das diarias de viagem, do nurnero de viagens
dos tuncionarios e o congelamento dos salaries. Solicite aos tuncionarios
suqestfies para a reducao de custos. Como um ultimo recurso, considere um
(0)
fndice de corte de custos salariais, mediante neqociacao coletiva, submetida a
.Justica do Trabalho, incluindo a gerencia e a diretoria, de forma a manter todos
empregados.
- Passo 10.1: Comunique suas lntencees.

Evite manter segredos e informe a todos seus colaboradores suas intencfies.
- Passo 10.2: ldentifique outras alternativas.

Considere a possibilidade de treinar o funcionario para uma segunda posicao, ou
a transferencia para um segundo departamento, de forma a evitar demissoes e
proteger o investimento da empresa feito no treinamento. Confira com outras
empresas locais se estso necessitando de recursos humanos e a possibilidade
de sua empresa "alugar" o excedente de funcionarios por um determinado
perfodo de tempo.

EMPRESAS
FUNIBER8
- Passo 10.3: Reduza pessoal com dignidade.

Se as dernissfies sao inevitaveis. estabeleca prioridades para executa-Ias (por
exemplo, temporaries serao demitidos primeiramente). Demonstre com palavras
e atos que os funcionarios serao os ultimas a serem cortados. Se a demissao
dos funcionarios e
inevitavel. comunique o quanta antes sabre essa decisao.
Trate-os com dignidade e respeito, e proporcione meios para ajuda-lo s a
conquistar um nova trabalho.
- Passo 10.4: Nao negligencie os que nao foram demitidos.

Explique aos que ficaram a razao pela qual foram mantidos em seus postos.
Explique de que maneira seu trabalho de ver a mudar e quais as novas
oportunidades disponfveis.
• Fase 11: Equilibrio entre trabalho e familia.
- -
ETAPA 2: AMBIENTE DE TRABALHO
- - - - - - ~~ -~~
Fase11: Passo
11.1 Avalie as necessidadesdos funcionarios.
11.2 Evite diretrizes e praticas que interfiram.
11.3 Seja flexfvel.
11 .4 Otereca dispensa remunerada.
11.5 Ofereca uma variedade de opcoes,
11.6 Motive os gerentes a construir um ambiente de trabalho positivo.
11.7 Ofereca ajuda para a solucao de problemas.
Equilfbrioentre trabalho 11.8 Apoie os cuidados pre-natals,

e famflia.
11.9 Ajude a colocar os filhos de seus colaboradores na escola.
11.1 O Conceda pianos de saude para os dependentes.
11.11 Outargue licence remunerada a seus colaboradores par necessidades

familiares.
11.12 Apoie a adocao.
11 .13 Faca parceria com outras empresas locais para oferecer services.
11 .14 Crie uma classificacaode recursos existentes.
11.15 Estabelec;:a um centro de recursos para a famflia.

EM PRESAS
- Passo 11.1: Avalie as necessidades dos funclonarlos.

Pesquise entre os tuncionarios os aspectos de suas vidas pessoais que
consideram dificultar a total concentracao na tarefa a ser desempenhada,
durante o horario de trabalho. Voce podera se surpreender ao descobrir quantos
dividem os mesmos tipos de preocupacoe s e necessidades. Considere a
possibilidade de oferecer assistencia para reduzir os problemas.
- Passo 11.2: Evite diretrizes e praticas que interfiram.

Tente estabelecer metas na empresa que nao interfiram na vida familiar do
funcionario. Evite por exemplo, marcar reunifies depois do horario de trabalho:
eventos obrigat6rios durante o horario de alrnoco e viagens sem aviso previo. Se
estes casos se fizerem inevitaveis, providencie para o funcionario beneffcios que
cubram o stress e quaisquer tipo de despesas que o mesmo possa vir a ter para
cumpri-los.
- Passo 11.3: Seja flexivel.

Dentro do razoavel, ofereca aos funcionarios a oportunidade de ajustarem suas
agendas as necessidades pessoais. Voce pode preferir estabelecer dias e
horarios fixos que sejam convenientes para a realizacao do trabalho, mas que
permitam tarnbern uma opcao alternativa de horario para se incumbirem de
tarefas pessoais, fazerem cursos ou se dedicarem a solucao de problemas
familiares. Considere a possibilidade de fazerem a "semana compactada", na
qual os funcionarios fazem 40 horas de trabalho em quatro dias, e nao nos
tradicionais cinco. Da mesma forma que e
importante estabelecer estas
diretrizes de trabalho, e importante encorajar ativamente a sua pratica.
incentivando os funcionarios a fazerem uso delas.
- Passo 11.4: Ofereca dispensa remunerada.

Ao inves de estabelecer um determinado nurnero de dias para trato de assuntos
pessoais, organize uma contabilidade individual de dias livres para os
f uncionarios em regime de cornpensacao , de forma que cada um possa
disponibilizar do tempo livre estabelecido da form a que melhor lhe convier. Este
tipo de "conta pessoal de dias livres" otimiza a flexibilidade e e geralmente a
favorita por parte dos funcionarios, especialmente daqueles que tern famflia e
outras responsabilidades fora do trabalho.
- Passo 11.5: Ofereca uma variedade de opcoes.

Existem inurner as formas de satisfazer a necessidade pessoal de seus
funcionarios , sem prejudicar a capacidade operacional da empresa. Muitas
destas opcfies ja comprovaram que podem ajudar na reducao do stress do
funcionario, bem coma no aumento de sua motivacao e comprometimento com
a empresa.

EMPRESAS
FUNIBER
Dlvlsao de tarefas: dois ou mais empregados dividem a responsabilidade de

uma (mica posicao. recebendo o mesmo salario e beneffcios.
Licence pessoal: dispensa para o trato de assuntos pessoais e/ou pessoa

doente da famflia.
Trabalho a dlstaneia: possibilidade de executar tarefas de casa, em dias

determinados, ou de outra localidade remota, utilizando-se dos meios de
telecomunicacao.
Redu~ao voluntaria da jornada de trabalho: reducao da jornada de trabalho,

enquanto outros beneffcios sao mantidos.
t.lcenca-premlo: dispensa concedida ao funcionario para o trato de

interesses particulates, geralmente disponfvel aqueles que ja trabalham para
a empresa por um perlodo de tempo rnfnimo, previamente determinado. 0
funcionario podera ou nao continuar usufruindo do salario e beneffcios, ou
podera ocorrer, ainda, a reducao parcial do salario, Em ambos os casos sera
garantida ao funcionario sua posicao, ao terrnino da licence.
- Passo 11.6: Motive os gerentes a construir um ambiente de trabalho positivo.

Para se obter uma polltica de ambiente de trabalho flexfvel e necessario manter
gerentes e supervisores que a motivem. Assegure-se de que suas qerencias tern
um entendimento da ideia de que uma boa adrninistracao esta comprometida
com um ambiente de trabalho familiar e que a flexibilidade uma das chaves e
para o sucesso do processo. Talvez seja necessario ministrar cursos, reunifies e
workshops para dis cus sao da materia. de forma a ajudar os gerentes e
supervisores a se tornarem mais sensfveis em relacao ao assunto. Considere a
possibilidade de incluir como item da av a li ac ao de desempenho o
comprometimento do gerente em administrar assuntos de seus funcionarios
relativos ao aspecto trabalho versus famflia.
- Passo 11.7: Ofereca ajuda para a solucao de problemas.

Verifique quais sao as outras oportunidades que a empresa tern para ajudar
funcionarios a minimizar seus problemas pessoais, de forma a executarem
melhor suas tarefas.
Por exemplo:
identificacao de instituicfies que cuidem de idosos, com taxas de desconto

para os parentes de funcionarios:
oferta de dispensa para 0 trato de doenca dos filhos, conjuqe OU pessoa da

famflia;
autorizacao para "novos pais" trazerem seus bebes para o local de trabalho
durante os seis primeiros meses;

EM PRESAS
oferta, se possfvel, de area privada provida com bomba de arnarnentacao.

para rnaes que desejem amamentar durante hor arlo de almo co e/ou
intervalos;
oferta de "disque-servicos" para que funcionarios possam obter
aconselhamento sabre os mais variados temas: cuidados com as criancas,
assistencia jurfdica, stress e outros.
- Passo 11.8: Encoraje praticas saudavels com relacao aos bebes.

Ajude os pais que estejam esperando famflia a obter informacfies praticas sabre
gravidez, cuidados especiais para com os bebes, cursos pre-natais, services
medicos e sociais.
- Passo 11.9: Procure ajudar a colocar todos os filhos dos seus funcionarlos na
escola.
De todas as condicfies para que os filhos dos funcionarios possam ser acolhidos
em creches de boa qualidade no local de trabalho ou pr6ximo a residencia.
Estabeleca como meta que todos os filhos dos seus funcionarios estejam
estudando e completem pelo menos o segundo grau. Comprometa todos os
funcionarios e suas famflias com este objetivo. Faca um levantamento e procure
ajudar a superar em cada caso o obstaculo que impede a perrnanencia das
criancas na escola. Ap6s a superacao desta meta, procure incentivar e ajudar
para que os estudos possam prosseguir numa universidade ou escola tecnica.
Nao esqueca tarnbern de incentivar a colocacao das criancas em pre-escolas,
pois isto e
muito importante para assegurar o ingresso bem sucedido na escola
de primeiro grau.Promova o conceito da e duc ac ao como um processo
permanente para todos os funcionarios e suas famflias
- Passo 11.10: Conceda pianos de saude para OS dependentes.

Ajude funcionarios que enfrentam problemas de pagamento de contas altas
devido a problema de saude em pessoa da famflia, a obterem piano de saude
para o dependente.
- Passo 11 . 11 : Outorgue licence remunerada a seus colaboradores por

necessidades familiares.
Considere a possibilidade de oferecer licence remunerada, ou nao, para os pais
de recern nascidos ou para aqueles que fizerem adocao, bem como para aqueles
que necessitem se afastar para o trato de doenca de pessoa da famflia.
Considere t arn b e rn a possibilidade de autorizar a dispensa para o
comparecimento em reunifies na escola dos filhos, ou qualquer outro evento
voltado para a famflia, para o qual o funcionario necessitara sair mais cedo ou
tirar um dia livre.

EM PRESAS
- Passo 11.12: Ap6ie a adocao.

Providencie os mesmos beneffcios que sao dados para os "novos pais" para os
"pais adotivos", incluindo licenca maternidade ou paternidade, assistencia
financeira e outros.
- Passo 11.13: Faca parcerias com outras empresas locais para oferecer servlcos,
Varlas empresas pequenas da mesma reqiao podem-se associar para oferecer
services que, individualmente, estariam incapacitadas de prover. Alguns
exemplos: creches e centros para o cuidado de idosos, babas, assessoria
jurfdica, pre-escolas, assessoria de planejamento financeiro, academias de
qinastica, etc.
- Passo 11 .14: Crie uma classltlcacac de recursos existentes.

Compile uma relacao dos recursos disponfveis na area de sua empresa e que
possam ser uteis aos funcionarios na solucso de seus problemas com a famflia.
Faca a distribuicao da mesma para todos os funcionarios. lnclua orqanizacdes de
fim social, profissionais da area jurfdica e financeira, s ervlco s para
aconselhamento de carreiras, creches e instituicoes para o cuidado de idosos.
Considere a possibilidade de contatar as empresas que voce esta pensando em
fazer constar da relacao, para solicitar descontos a seus funcionarios. Solicite
suqestoes aos funcionarios sobre orqanlzacoes e fornecedores de services que
ja tenham utilizado e que tenham lhes atendido satisfatoriamente. Este
classificado de services pode ser um projeto a ser desenvolvido por um grupo
informal de empresas, de forma a compilar os recursos existentes na localidade.
Passo 11.15: Estabeleea um centro de recursos para a famllla,

Organize uma area para biblioteca, com livros e videos sabre os mais variados
temas relativos a famflia. Tenha tarnbem disponfvel para distribuicao livretos e
brochuras de orqanizacfies sociais locais. Este "centro" pode ser pequeno e se
resumir a uma estante, ou maior, a ponto de ser instalado em uma sala de
leitura.
- Passo 11.16: Observacoes importantes.

Nos casos tratados nos t6picos "reducoes de quadro e demissoes", "equilfbrio
entre trabalho e famflia" (tratados neste capftulo) e "saude, seguranc;a e bem
estar" (tratado no capftulo a seguir), consulte seu departamento jurfdico ou seu
advogado para se assegurar que as polfticas adotadas estejam de acordo com a
leqislacao ou sejam acompanhadas par um instrumento que assegure sua
legalidade.

EM PRESAS
• Fase 12: Sal.Ide/ Seguranc;:a/Bem-estar.
Fase 12: Passo

12.1 Promova a saude e o bem-estar.
12.2 Ofereca pianos de sauce flexlveis.
12.3 Promova os controles periodicos de saude.

Saude/ Sequranca/
12.4 Recompense pelo estilo de vida saudavel,
Bem-estar.
12.5 Encoraje a pratica esportiva dos funcionarios em academias e/ou clubes. '
12.6 Elimine o cigarro do ambiente de trabalho.
12.7 Considere beneffcios para o pessoal ternporario.
- Passo 12.1: Promova a saude e o bem-estar.

Elabore uma cultura empresarial que preze a saude pessoal, a sequranca e o
bem-estar. Considere a possibilidade de fazer constar estes itens na declaracao
de valores ou de rnissao da empresa.
-c
·~
Passo 12.2: Oferec;:apianos de saude flexiveis.

Se a sua empresa oferece piano de seguro e de saude para os funcionarios,
considere a possibilidade de disponibilizar uma variedade de pianos, de forma a
permitir que o funcionario escolha o que melhor atende as suas necessidades e
as de sua familia. Por exemplo, ofereca um piano basico juntamente com uma
cobertura adicional, pela qual o funcionario devera pagar uma taxa extra. Uma
e
opcao a se considerar a criacao de uma conta "saude/bern-estar", na qual sera
depositado um determinado valor pela empresa e que podera ser utilizado pelo
funcionario para suplementar seu piano de saude. Se os recursos nao forem
utilizados para tais fins, o funcionario tera direito de retirar o fundo em especie.
- Passo 12.3: Promova os controles peri6dicos de saude,

Ofereca aos funclonarios e suas famllias a oportunidade de se submeterem a
checkups, para afericao de, por exemplo, taxa de colesterol, pressao sangQinea,
audicao, visao , taxa de gordura no sangue, e teste erqornetrico , Considere a
possibilidade de oferecer incentivos, financeiros ou outros, para funcionarios
que atingirem determinadas metas, por exemplo, reducao de peso, reducao da
taxa de colesterol, aumento da pratica de exercfcios ffsicos, e outras atividades
que visem o bem-estar. Para ajuda-los a alcancar os objetivos, considere a
possibilidade de oferecer servico s e material educacional, matrfcula e
mensalidades pagas em academias de qinastica. consultas com nutricionistas,
treinadores pessoais e outros services.

EMPRESAS
FUNIBERJ)
- Passo 12.4: Recompense pelo estilo de vida saudavel.

Recompense funcionarios e membros de suas famllias pela pratica de um estilo
de vida saudavel, Encoraje as dietas saudaveis, De pequenas qratiflcacfies ou
dias livres extras para os funcionarios cujas famflias fazem exercfcio ffsico, nao
fumam, fazem aulas de pre-natal, fazem checkup anual, vacinam suas criancas,
fazem mamografias ou exame da pr6stata, e outras inurneras praticas pr6prias
da idade ou do sexo. Um recurso que vem sendo muito utilizado pelas empresas
como forma de recompensa para seus funcionarios e familiares e o "vale
presente" de lojas locais. Profissionais da area sugerem que seja enfocado um
ou dois habitos a cada vez, ao contrario de estabelecer varias metas para um
mesmo momenta. Considere a possibilidade de organizar campanhas anuais ou
semestrais para o alcance de uma unica meta de saude.
- Passo 12.5: Estimule a pratlca esportiva em clubes e ginasios.

Negocie com academias e clubes locais descontos para os funcionarios e seus
familiares. Considere a possibilidade de subsidiar total ou parcialmente a taxa de
anuidade.
- Passo 12.6: Elimine o cigarro dos ambientes de trabalho.

Este tipo de diretriz podera ajudar fumantes e nao fumantes, eliminando o fumo
passivo. Aplique esta polftica ao interior de vefculos, bem como as areas
adjacentes as entradas, onde normalmente se aglomeram os fumantes durante
os intervalos.
- Passo 1 2. 7: Considere beneff cios ao pessoal temporarlo.

Considere a possibilidade de subsidiar total ou parcialmente um piano de saude,
bem como outros beneffcios para seus funcionarios temporaries.
• Fase 13: Direitos Humanos.
~ -
ETAPA 2: AMB-IENTE DE-TRABALHO

Fase 13: Pesso
-
13.1 Considere os direitos humanos.
13.2 Saiba onde os produtos de sua empresa sao manufaturados.
13.3 ldentifique aspectos relevantes sabre os direitos humanos.
Direitos 13.4 Adote um C6digo de Conduta.

Humanos. 13.5 Comunique suas expectativas aos fornecedores.
13. 6 Solicite aos fornecedores um compromisso formal.
13.7 Utilize todas as oportunidades para monitorar o cumprimento das regras estabelecidas.
13.8 Trabalhe em um clima de colaboracaocom fornecedores para promover as rnudancas.

FUNIBER(j
r N~ IA< 'f.f!Sl'''"" 8EROAW '11 -,_.,,
EM PRESAS
- Passo 13.1: Considere os direitos humanos.

Na escolha de seus fornecedores de produtos e/ou servicos. procure trabalhar
com parceiros que compartilham com sua empresa a preocupacao de dar um
tratamento justo aos trabalhadores. Ate mesmo empresas que contratam rnao-
de-obra em outras localidades para a producao de seus produtos (geralmente em
palses em desenvolvimento) devem considerar o contexto econornico. cultural e
social do trabalhador. Mesmo sem ter garantias de que sua empresa sera bem
sucedida neste sentido, existem varies formas de promover o tratamento justo e
correto de seus trabalhadores.
- Passo 13.2: Saiba onde os produtos de sua empresa sao manufaturados.

0 primeiro passo esta na identificacao da rede de suprimento. Verifique quais
sao seus fornecedores; quais as tabricas utilizadas para a manufatura dos
produtos; onde estao localizadas e suas capacidades de producao , Esta
identificacao podera determinar quais os itens de particular irnportancia a serem
considerados e que tipo de influencia voce podera ter.
- Passo 13.3: ldentifique aspectos relevantes sobre os direitos humanos.

A Declaracao Universal dos Direitos Humanos estabelece os direitos de todas as
pessoas, independente de sexo, raca, idade, nacionalidade, religiao ou nfvel
economico. Muitos destes direitos se relacionam a acao por parte de governos,
mas muitos deles podem ser relevantes para a area empresarial; por exemplo, os
relativos ao trabalho infantil, ao trabalho forcado, a liberdade de associacao, aos
preconceitos discriminat6rios, a saude e sequranca,
Passo 13.4: Adote um C6digo de Conduta.

Muitas empresas criaram seus pr6prios c6digos de conduta, os quais podem ser
utilizados como modelo. A maioria destes c6digos incorpora as leis trabalhistas
locais e padrfies internacionais aceitaveis de conduta. Deixe claro aos seus
fornecedores quais sao suas expectativas com relacao as praticas trabalhistas
por eles adotadas. Um c6digo de conduta pode ser um guia para o pessoal de
sua empresa aferir ate que ponto os itens ali relacionados estao sendo
cumpridos de forma justa.
- Passo 13.5: Comunique suas expectativas aos fornecedores.

Sua empresa tern maior possibilidade de alcancar os objetivos propostos caso
estes sejam comunicados claramente aos fornecedores. A cornunicacao podera
ser feita atraves de corr espondencia ou de visitas de representantes da
empresa. Talvez seja util comunicar aos fornecedores quais sao os padrfies
adotados pela empresa, antes de cornecar novas parcerias.

EMPRESAS
FUNIBER
- Passo 13.6: Solicite aos fornecedores um compromisso formal.

Ao solicitar de seus fornecedores a assinatura de um contrato, que inclua uma
declaracao de comprometimento com padrfies trabalhistas predeterminados,
voce e stara reforc;:ando a pr e ocupacao de sua empresa com as pr aticas
trabalhistas e a ideia de que o cumprimento das mesmas e relevante para a
operacao de seu neg6cio.
- Passo 13.7: Utilize todas as oportunidades para monitorar o cumprimento das

regras estabelecidas.
Toda vez que um representante de sua empresa visitar a tabrica de um
fornecedor, devera aproveitar a oportunidade para verificar a forma pela qual
estao sendo tratados os trabalhadores. Em visitas de controle de qualidade ou
para revisao da producao, alquern sempre tera a oportunidade de observar se o
local esta limpo, bem iluminado e livre de perigos. Durante estas visitas poderia
tarnbem ser observado se esta ocorrendo a utilizacao de rnao-de-obra infantil e
se os empregados e stao sendo pagos de forma justa, dentro dos prazos
estabelecidos.
- Passo 13.8: Trabalhe em um clima de colaboracao com fornecedores para

promover as rnudancas
Parcerias com fornecedores tendem a melhorar se voce promover um ambiente
de colaboracao. Ate as grandes empresas acabaram par concluir que seus
esforc;:ospara promover mudanc;:assao mais eficazes quando nao se colocam de
forma autoritaria. Oferec;:asuqestoes sabre possfveis ajustes para a melhoria da
pratica. Tente criar um clima de confianc;:a,tentando discutir, inicialmente, itens
menos sensfveis, tais coma saude e seguranc;:a.
Etapa 3: MERCADEO RESPONSAVEL.
• Fase 14: Produtos e servlcos,
I '
ETAPA 3: MERCADEO RESPONSAVEL
~
fase 14: Passe
14.1 Certifique de que todas as referenclas comerciais feitas aos produtos e/ou services da empresa '
I
sao especfficas, corretas e justas. I
14.2 Promova o uso de seu produto com sequranca e responsabilidade.

14.3 Profba o uso de tecnicas comerciais anti-eticas,
Produtos e 14.4 Facilite a maior quantidade de intormacao posslvel sobre seus produtos.
services.
14.5 Respeite a privacidade de seus clientes.
14.6 Procure oportunidades comerciais alternativas.
14.7 Evite a publicidade "toxica".
14.8 Procure oportunidades de marketings que abracem causas nobres.

A RESPONSABILIOADE SOCIAL CORPORATIVA (RSC) PARA OS GRUPOS DE INTERESSES DAS
EMPRESAS
Passo 14. 1 : Certifique de que todas as referencias comerciais feitas aos

produtos e/ou servic;os da empresa sao especlficas, corretas e justas.
Va alern do que a lei solicita, assegurando, com a documentacao correta,
inforrnacfie s nos produtos de sua empresa com r el ac ao seguranc;:a, a
desempenho e eficacia. Arme-se de todas as informac;:5es possfveis ao divulgar
comercialmente seus produtos e/ou services. disponibilizando-as prontamente
quando forem solicitadas. Esta polltica deve ser aplicada inclusive em relacao a
rnaterias publicitarias sabre os produtos e/ou services da empresa, an(mcios e
ao pr6prio produto. Evite fazer referencias comerciais vagas e generalizadas
sobre o produto, por exemplo, "ambientalmente correto", tente dar uma
inforrnacao mais especffica. Sempre que possfvel, use os services de um
profissional liberal para certificar a inforrnacao comercial a ser divulgada.
- Passo 14.2: Promova o uso de seu produto com seguranc;a e responsabilidade.

Assegure-se de que OS produtos de sua empresa nao sao prejudicais saude e a
ao meio ambiente durante todo o seu ciclo de vida: na producao. uso e descarte.
Va alern do basico. na tentativa de educar os consumidores do seu produto (e
tarnbern o de seus concorrentes): coma usar o produto de forma nao prejudicial
i a saude e ao meio ambiente, ou ainda, como evitar seu uso excessivo e o
~
0
tx desperdfcio.
.. ,
\:;
Passo 14.3: Prolba o uso de tecnlcas comerciais anti-etieas.

Alern dos atos ilegais previstos pela lei, praticas comerciais anti-eticas incluem a
venda do produto por pressao demasiada, exageros sobre a potencialidade do
produto e seu desempenho e exageros sobre a quantidade necessaria do
a
produto para atender demanda do cliente. De conhecimento aos funcionarios e
(~) clientes de que tais praticas nao sao toleradas por sua empresa.
- Passo 14.4: Facilite a maior quantidade de informac;ao posslvel sobre seus

produtos.
Excluindo lnformacoes proprietaries sobre o produto (direitos registrados),
disponibilize o maior nurnero de inforrnacoes possfvel sabre o conteudo dos
produtos de sua empresa.
- Passo 14.5: Respeite a privacidade de seus clientes.

Respeite os direitos de seus clientes de nao terem seus names, enderecos e
nurneros de telefones divulgados e/ou comercializados para outras empresas e
orqanizacoes. Se sua empresa disponibiliza a listagem de clientes para terceiros,
de conhecimento deste fato aqueles que constam da lista, de forma que possam
solicitar, se assim desejarem, que seus nomes sejam exclufdos da mesma.
Estabelec;a uma polftica rfgida sobre o assunto, punindo aqueles que
transgredirem a reqra,

EMPRESAS
- Passo 14.6: Procure oportunidades comerciais alternativas.

Busque oportunidades para criar novas produtos e oferecer services que vao ao
encontro das necessidades sociais. Por exemplo, verifique a possibilidade de
comercializar produtos que atendam as necessidades das populacoes carentes
(grupos rninor itario s , idosos, deficientes Hsicos e outros). Se possfvel,
estabeleca uma maneira de beneficiar estes grupos com parte dos lucros.
- Passo 14. 7: Evite a publicidade "toxlca".

Este item inclui an(mcios que glorificam a satisfacao imediata, violencia, imagem
doentia do corpo, aqressao, desrespeito, mistificacao e sexismo. Procure por
formas de an(mcios que transmitam um modelo positivo e habitos saudaveis,
Estabeleca uma diretriz clara sabre o tipo de inforrnacao e mensagem que pode,
e nao pode, ser dirigida as criancas. Va alern das exiqencias mfnimas para
comunicar modelos positivos e pr atic as saudavels. Profba mensagens
enganosas, que exploram as ernocoes das criancas ou que transmitam a
eventual manipulacao dos pais, ou outros, por parte das criancas, para a compra
de seu produto.
Passo 14.8: Procure oportunidades de marketing que abracem causas nobres.

Existem inurneras formas de executar este item, algumas bem simples e outras
mais complexas. As primeiras se baseiam na simples doacao de uma parte do
lucro final para uma, ou mais, orqanlzacces de caridade de sua escolha. A
porcentagem do lucro pode ser baseada nas vendas de um s6 produto por um
determinado perfodo de tempo, ou no total de vendas por tempo ilimitado.
Podera tambern ser estabelecida uma meta ou valor maxima ou ainda, nenhum
limite. Outros tipos de marketing aliado a uma causa, incluem: o patrocfnio de
eventos e publicacoes, atraves da doacao de fundos ou outro tipo qualquer de
recurso; o patrocfnio de projetos escolares ou universitarios: o uso de espaco
interno ou publicitario da empresa para a prornocao de eventos ou causas
beneficentes; a conteccao de anuncio s ou a r e aliz ac ao de campanhas
publicitarias para uma determinada causa ou orqanizacao.
• Fase 15: Outras ldelas,
I
' ETAPA 3: MARKETING RESPONSAVEL
~
Fase 15: Passo
? ~
15.1 Faca investimentos de sua empresa com instituicoes socialmente responsaveis,
Outras ideias, 15.2 Utilize canoes de credito, telefonia, etc. provistos pelas empresas com causas
sociais.

FUN I BER
t:"l•N::Pt;AO \.;.hl>IERS TA<11A iSFR(>~J-~•ft-:'C/..NA
EMPRESAS
- Passo 15.1: Fac;a lnversdes de sua empresa com Instltulcoes socialmente

responsavels.
Considere a possibilidade de depositar os fundos de sua empresa em instituicoes
financeiras que sustentam uma causa social. Ha muitas trabalhando no
desenvolvimento de programas comunitarios.
- Passo 15.2: Utilize cartees de credlto, telefonia, etc. provistos por empresas
com causas sociais.
Procure por outras formas de dar suporte ao trabalho social destas instituicfies.
Procure se utilizar de cartfies de credito, services de telefonia, prernios de
seguro e outros produtos e services providos por institulcoes que trabalham em
causas sociais, cujas vendas irao em beneffcio de seus programas.
Etapa 4: MEIO AMBIENTE.
• Fase 16: Polltica de operacoes,
-
------~
--·
- - -
-~---
-
- -~-- .... ·~~~--=----,;r---
~ - ETAPA-- 4: MEIO
- - -
AMBIENTE
-
- - -- - -
- -
-
--.i
Fase 16; Passo
16.1 Adote princlpios de protecao ao meio ambiente.
16.2 Faca uma auditoria ambiental.

Polltica de operacoes.
16.3 Estabelec;auma polltica de compras ecoloqica.
16.4 Motive os funcionarios em temas ambientais.
~
~
o
~ Tabela 5.21. Etapa 4, fase 16.
- Passo 16.1: Adote principios de protecao do meio ambiente.

Estabeleca compromissos e padroes ambientais para a sua empresa que incluam
metas formais. No mfnimo, tais compromissos deverao estabelecer as intencoes
da empresa no que diz respeito ao meio ambiente no projeto, e na producao e
distribuicao de seus produtos e services. Comprometa a empresa inteiramente
com as leis vigentes, indo alern do que a lei estabelece sempre que possfvel.
Estabeleca uma polltica ambientalista aberta, por meio da qual funcionarios.
membros da comunidade, e outros, possam ser informados de qualquer impacto
adverso ao meio ambiente que a empresa poderia estar causando. Confira
polfticas ambientais que vern sendo utilizadas por outras empresas, dentro e
fora de sua industria. por grandes ou pequenas empresas.

EMPRESAS
FUNIBER·
- Passo 16.2: Fa~a uma auditoria ambiental.

Faca um inventario formal ou informal sabre os recursos utilizados por sua
empresa e do resfduo gerado. Controle desperdfcios de energia, materia-prima. e
esforcos humanos. 0 objetivo e identificar meios que reduzam o uso de recursos
e o desperdfcio. Voce pode optar por uma auditoria tao simples coma contar e
pesar os sacos de lixo gerados pela atividade de sua empresa, semanal ou
mensalmente, e controlar as contas das faturas de energia eletrica, Ou pode
contratar auditores profissionais para uma validacao e apresentacao de
suqestoes para a reducao de energia, redefinlcao de produtos ou de sistemas de
distribulcao, alern de outras ideias para economizar gastos e resfduos.
- Passo 16.3: Estabele~a uma polftica de compras ecol6gica .

Especifique o compromisso da empresa em priorizar a compra de produtos
ambientalmente corretos. Sempre que possfvel, use um criteria especffico- por
exemplo, o papel a ser comprado devera ter no mfnimo 50% de material
reciclado. Trabalhe com seus fornecedores de maneira a identificar a disposicao
dos mesmos em atender a polftica ambiental de sua empresa. Se necessario,
procure fontes alternativas.
Passo 16.4: Motive os funclonarlos em temas ambientais.

Crie incentivos, recompensas, e formas de reconhecimento para funcionarios
que buscam formas alternativas de evitar desperdfcios e praticas poluentes, ou
para aqueles que se destacam nas campanhas ecol6gicas da empresa. Considere
a possibilidade de premiar os funcionarios em forma de dinheiro, presentes, dias
livres, ou ainda em forma de doacoes em seus names para uma instituicao de
caridade. Nomeie periodicamente um "carnpeao verde" que demonstre o
compromisso de sua empresa com o meio ambiente.
• Fase 17: Minimiza~ao de residuos.
- - - - - --- -
£TAPA 4: MEIO AMBIENTE
- - - - - -
Fase 17: Pano

.
··-
17.1 Reduzao consumo de papel.
17.2 Use produtos de papel reciclado.
17.3 Compre produtos reciclados.

Minimizac;aode residuos. 17.4 Doe o excedente de m6veis e equipamentos.
17.5 Declare os excedentes de materiais reciclaveis.
17.6 Evite produtos que geram residuos.

17. 7 Alugue equipamentos utilizados ocasionalmente.

EMPRESAS
- Passo 17 .1: Crie um programa de reciclagem.

Promova a ideia, do ponto de vista de sua empresa, que "resfduo" representa
tudo aquilo que nao se pode utilizar ou vender, mas que se devera pagar para
poder se livrar dele. Encoraje os tuncionarios a apresentar suqestfies para a
reducao do resfduo atraves da reutilizacao de materiais e reciclagem daqueles
que nao poderao mais ser utilizados.
- Passo 17 .1 : Reduza o consumo de papel.

Em muitas empresas, o papel e a maior fonte de lixo. Estabelec;;a em sua
empresa uma ampla polftica para o uso dos dais lados do papel para fotoc6pias.
0 lade branco do papel impresso po der a ser usado para rascunho de
documentos. Use e-mail ao inves de imprimir c6pias. Utilize forrnular io s
ultrapassados, que nao tenham mais uso, para memorandos internos.
Memorandos diriqidos a todos os tuncionarios podem ser afixados em locais
centrais da empresa, ao inves de serem distribufdos a todos. Encoraje os
funcionarios a guardarem documentos em disquetes, substituindo o uso de
papel.
- Passo 17 .2: Use produtos de papel reciclado.

Existe no mercado uma grande variedade de produtos de papel reciclado, que na
maioria das vezes compete em preco com o "papel virgem". Escolha papel com
o maior fndice de material reciclado. Alern de papel para Impressao. existem
outros produtos feitos com material reciclado, tais coma: pastas para arquivo,
capas para relat6rio, etiquetas, e outros. Da mesma forma utilize toalhas de
papel, papel hlqienico. guardanapos e similares reciclados.
Passo 17 .3: Compre produtos reciclados.

ldentifique a possibilidade de comprar produtos reciclados, reformados e
recondicionados, verificando se competem favoravelmente em pr e co ,
desempenho e qualidade com o produto novo. Par exemplo, cartuchos de tinta
para impressoras e rnaquinas de tac-simile, fotocopiadoras recondicionadas, e
outros equipamentos, como m6veis e acess6rios.
- Passo 17 .4: Doe o excedente de m6veis e equipamentos.

Existem inurneras orqanizacoes que estao sempre prontas a aceitar os bens que
nao sao mais uteis, ou que se tornaram obsoletos para a sua empresa, tais
coma: rnaquinas de datilografia, computadores antigos, impressoras matriciais,
rnaquinas de tac-simile, equipamentos telef6nicos, escrivaninhas, cadeiras,
mesas, estantes, e outros. Crie uma r elacao informal de o rqaniz actie s
beneficentes que aceitam essas doacoes, Com alguns telefonemas voce podera
descobrir inforrnacdes uteis para figurar na sua lista: o tipo de equipamento que
estas orqanizacoes aceitam, se podem vir retirar o material, etc. Lembre-se que
a doacao bem documentada podera ser deduzida do impasto de renda.

EM PRESAS
- Passo 17 .5: Declare os excedentes de materiais reclclavels,

Nos Estados Unidos, existem redes de inforrnacao especializadas em fazer o
intercarnbio entre empresas para a troca de excedentes e material reciclado. Os
produtos anunciados nestas redes vao desde caixas de papelao, cartoes postais
e penugens de alqodao retiradas de rnaquinas de lavar roupas, ate materiais de
alta periculosidade, par exemplo, acido sulfurico, barro t6xico e 61eo de motor.
Procure trocar inforrnacfies de forma semelhante.
- Passo 17 .6: Evite produtos que geram residuos.

Ao fazer as compras de sua empresa, procure par produtos que sejam mais
duraveis, de melhor qualidade, reciclaveis au que possam ser reutilizados.
Procure evitar produtos descartaveis, coma canetas, utensflios para consumo de
alimentos, capos de papel, etc.
- Passo 17. 7: Alugue os equipamentos utilizados ocasionalmente.

Considere a possibilidade de alugar rnaquinas au equipamentos usados au de
cornpartilha-los com outros empresarios de sua area.
• Fase 18: Prevencao da contarninacao.
- ~ - -
I ETAPA 4: MEIO AMBIENTE

·- - - - - - - - ~ - -- -
<
Fase 18: Passo -:f
18.1 Reduza o uso de produtos t6xicos.
18.2 Realize a disposicao segura de substancias toxicas,

Prevencao da
contarninacao. 18.3 Use produtos de limpeza nao toxicos,
I
18.4 Faca uma inspecao ambiental.
- Passo 18.1: Reduza o uso de produtos t6xicos.

Faca uma avaliacao de todo o espaco ffsico de sua industria, instalacfies e
processos para identificar a possibilidade de diminuir o uso de produtos t6xicos.
lnforme-se com fornecedores sabre alternativas para a subatituic ao de
solventes, tintas e outros produtos t6xicos que sua empresa vem utilizando. Nos
escrit6rios, substancias t6xicas sao utilizadas sob a forma de cartuchos de tinta
para impressoras, fotocopiadoras, material de limpeza, colas, pilhas, baterias e
outros suprimentos.

EMPRESAS
- Passo 18.2: Realize a dlsposlcao segura de substanclas t6xicas.

Crie um piano que assegure o descarte seguro de tudo o que t6xico, incluindo e
o que nao aparenta ser prejudicial: pilhas, cartuchos de tintas de impressoras e
copiadoras, tintas, solventes, etc. Descubra na prefeitura local quais as areas,
nas proximidades de sua empresa, pr6prias para dep6sito de substancias t6xicas
ou verifique a possibilidade de cria-Ias em conjunto com outras empresas.
- Passo 18.3: Use produtos de limpeza nao t6xicos.

No mercado, ha uma grande variedade de produtos de limpeza considerados
menos prejudiciais ao meio ambiente e a
saude. Verifique com a empresa de
services de limpeza, ou com seu fornecedor, as especificacoes dos produtos
que vern sendo utilizados em sua empresa e compare-as com os atributos e
componentes de opcfie s alternativas que o mercado oferece. Verifique
inforrnacfies sobre descarte, sequranca, PH, inflamabilidade, fndice de abrasao e
outros fatores.
- Passo 18.4: Fac;a uma lnspecao ambiental.

Para a irnpressao dos documentos de sua empresa, procure por produtos e
processos de lmpressao menos prejudiciais ao meio ambiente. Sempre que
possfvel, use papel reciclado e alvejado sem o uso de cloro. Utilize tintas de
base vegetal. Procure por impressoras que possam ser limpas por produtos a
base de aqua, que sao menos poluentes que aqueles base de solvente. Em a
projetos de irnpre ss ao tente evitar elementos que reduzam o fndice de
reciclagem do papel, tais como selos de alumfnio e adesivos.
• Fase 19: Uso eficiente da energia e da agua.
I - -- = -- ~-
ETAPA 4: MEIO AMBIENTE
- =----- - '1
' -~ -- -~=-~ - -- - - ---- ~ - - - - ~ ----- ---- --

Fase 19: Passo
-
19.1 Reduzao consumo de papel.
19.2 Use produtos de papel reciclado.

19.3 Compre produtos reciclados.
Minimiza<;aode residues, 19.4 Doe o excedente de moveis e equipamentos.
19.5 Declare os excedentes de materiais reciclaveis.

19.6 Evite produtos que geram residues.
19.7 Alugue os equipamentos utilizados ocasionalmente.

EMPRESAS
FUNIBERt)
- Passo 19.1: Faca uma auditoria dos usos da energia.

Esta medida podera ser pouco dispendiosa para sua empresa, podendo trazer
uma economia consideravel do custo de energia. Contate uma consultoria de
energia e solicite uma auditoria. A maioria destas empresas pode reduzir o
consume de energia de seus usuarios sem onus para os mesmos. Elas ganham
participando da economia durante um certo perfodo de tempo.
- Passo 19.2: Use sistemas de llurnlnacao inteligente.

Existem inurneros produtos alternatives no mercado, que podem proporcionar a
sua empresa uma significativa economia no consume de energia eletrlca e
melhor ilurninacao. Alguns exemplos: sensores de o cupacao para locais
frequenternente desocupados; refletores, instalacfies com padrao fluorescente;
larnpadas fluorescentes compactas no lugar de incandescentes; temporizadores
de ilurninacao (timer) para desligar a luz em intervalos fixos. Muitos desses
produtos sao relativamente baratos e podem ser amortizados pelo pr6prio uso.
- Passo 19.3: Aplique tecnicas eficientes para administraro uso da energia.

Oriente os funcionarios a apagarem as luzes e desligarem fotocopiadoras e
outros dispositivos quando nao estao sendo utilizados, especialmente depois do
expediente e em finais de semana. Considere a possibilidade de instalar
temporizadores e certifique-se de que os dispositivos estarao sendo desligados
no horario estipulado.
Passo 19.4: Promova o uso de outras tecnologias eficientes para reduzir o

consumo de energia.
Procure por um selo de economia de energia quando comprar computadores,
rnaquinas de fac-sfmile, aquecedores, aparelhos de ar condicionado e outros
equipamentos. Nos EUA existe o selo do "EPA' s Energy Star" que assegura que
o produto esta de acordo com os padroes mfnimos estabelecidos para o baixo
consume de energia. Quando e onde for possfvel, considere fontes alternativas
de energia, tais como coletores de energia solar para fornecimento de aqua
quente, ou celulas fotovoltaicas para ilurninacao externa.
- Passo 19.5: Promova o uso de transporte alternativo.

Anime os tuncionarios a planejar um percurso com seus autom6veis para viajar
juntos, ou o uso de bicicletas, transporte publico , ou caminhadas para ir ao
trabalho. Incentive aqueles que utilizam o transporte alternative, tais como
passes de onibus, estacionamento preferencial, espaco para estacionamento de
bicicletas. Exponha um mapa da cidade de forma que todos seus colaboradores
possam por seus nomes e endereco de suas casas, para que os que residem
pr6ximos se interessem por viajar juntos.

EM PRESAS
- Passo 19.6: Considere a possibilidade do trabalho a distancia,

Quando apropriado, permita que seus funcionarios trabalhem em suas casas um
dia da semana. Utilize correio eletronlco, linhas extras de telefone e outras
tecnologias de baixo custo para permitir que os funcionarios comuniquem de
suas residencias com o escrit6rio.
- Passo 19. 7: Faca uma boa manutencao do sistema de cllmatlzacao.

A falta de rnanutencao no sistema de ventilacao, ar condicionado e aquecirnento
de sua ernpresa pode gerar urn rnaior consurno de energia e gastos elevados.
Certifique-se de que a lirnpeza dos filtros e feita regularrnente: filtros lirnpos nao
s6 evitarn o desperdfcio de energia, coma tarnbem rnelhorarn a qualidade do ar.
Considere urna verificacao anual do sisterna por parte de urn profissional
qualificado. Urna dica: alern de consurnir rnenos energia, urn sisterna de
clirnatizacao corn boa rnanutencao tern rnaior durabilidade.
- Passo 19.8: Mantenha uma frota de veiculos ambientalmente amlqavels,

Faca a aquisicao ou leasing de vefculos que apresentarn rnaiores Indices de
econornia de cornbustfvel. Ainda rnelhor: considere a compra de vefculos que se
utilizarn de cornbustfvel alternativo, tais coma aqueles rnovidos a eletricidade ou
a gas. Faca a regulagem do motor dos vefculos regularmente e rnantenha a
pressao dos pneus nos nfveis recornendados; estas rnedidas aumentarn a
eficiencia de cornbustfvel. Ao fazer a rnanutencao dos vefculos, assegure-se que
os rnecanicos e stao descartando o 61eo usado, o flufdo do freio, e outras
substancias. de rnaneira adequada. Considere a utiliz acao de autopecas
recondicionadas no caso de grandes reparos: elas sao especialrnente adequadas
para a reposicao em rnodelos de carros antigos.
Passo 19.9: Localize e conserte regularmente os vazamentos de agua.

Organize urna auditoria no sisterna hidraulico para verificar vazarnentos em
torneiras e vasos sanitaries. Repare-os o rnais rapido possfvel.
- Passo 19.10: lnstale dispositivospara a economia de agua.

Considere o uso de dispositivos de baixo fluxo nas torneiras e vasos sanitaries.
No caso de vasos sanitaries corn alavancas para descarga de aqua, instale
diafragrnas para canter o consurno da aqua. Ao construir ou reforrnar, procure
equiparnentos e acess6rios corn dispositivos de baixo fluxo. Evite o uso de
Equiparnentos de fluxo contfnuo.
- Passo 19.11: Reduza o consumo de agua nas areas externas.

Utilize praticas de econornia de aqua na jardinagern. Por exernplo, o uso de
rnateria vegetal ao redor das plantas reduz a evaporacao. Assirn, o jardirn podera
ser irrigado corn rnenos frequencia, Utilize forrnas alternativas de irriqacao, que
reduzarn o consurno de aqua, Considere o plantio de folhagens e grarna
resistentes aseca, que necessitarn de pouca aqua .
.
, _

EMPRESAS
• Fase 20: Projeto ecol6gico.
I
- -
- ~ - - ~ ~
ETAPI:\ 4: MEIO AMBIENTE
~~ - --- ~- --- -
Fase 20: Passo

20.1 Crie um sistema de reciclagem.
20.2 Utilize tecnicas de construcao ecologicamente corretas.

Projeto ecoloqico,
20.3 Examine o design de produtos e services.
20.4 Trabalhe em parceria com fornecedores e clientes.
- Passo 20.1: Crie um sistema de reciclagem.

Trabalhe com os clientes de forma que retornem produtos usados e/ou
ultrapassados fornecidos por sua empresa, alem do material utilizado para o
empacotamento do produto, ou ainda qualquer outro material que possa ser
reutilizado ou reciclado. Ao projetar novos produtos ou novas embalagens,
incorpore a estes o conceito do reciclagem.
Passo 20.2: Utilize tecnlcas de construcao ecologicamente corretas.

Projetos de construcao ambientalmente corretos podem reduzir o custo total do
ciclo de vida da edificacao (ccnstrucao. operacao e manutencao da estrutura). A
tecnica corneca pela escolha do local da edlftcacao: sua relacao com a posicao
do sol, arvores e outros itens, podendo inclusive incluir o pr6prio material
utilizado na construcao , Existem inurnero s itens a se considerar que sao
ambientalmente preferfveis, desde produtos feitos de material reciclado ate
pisos, por exemplo, feitos de material nao-toxico.
- Passo 20.3: Examine o design de produtos e servic;os.

Analise todos os produtos e services de sua empresa sob um ponto de vista
ecol6gico. Trabalhe com seus funcionarios e especialistas para redefinirem,
juntos, as oper acoes e produtos da empresa com o objetivo de reduzir o
consumo de energia, o reslduo s61ido, o uso de materiais t6xicos, etc.
- Passo 20.4:Trabalhe em parceria com fornecedores e clientes.

Considere a possibilidade de se unir a outros parceiros. Verifique com seus
fornecedores quais sao os itens, desde materiais de escrit6rio ate materia-prirna.
que podem ser substituldos por produtos que reduzam o indice residual sem
comprometer custos, qualidade e confiabilidade. Verifique com seus clientes o
que poderia ser feito por sua empresa para tornar seu produto e service mais
eficiente e com menor (ndice residual. Considere a possibilidade de prover
services que vao alern da venda do produto. Por exemplo, a oferta de
treinamento a clientes sobre a utilizacao correta de seus produtos podera ajudar
a torna-los menos poluentes, e tambern a reduzir residuos e poluicao.
298 ETICA EMPRESAR IAL E RESPONSAB IL I DADE SOCIAL CORPORATIVA

FUi IBERG
1
...................................... EM PRESAS
._
Etapa 5: DESENVOLVIMENTO DA COMUNIDADE.
l~ ~-- ~ ~ -~~JAP~_s~_c:E~~N'!~~~·-~fN_TooA_~OM~~~~ADE --- - _-_ -;

Fase 21: Pano
21.1 Faca do "Compromisso com a comunidade" uma prioridade de sua
adrninistracao.
Global. 21.2 lnvista na comunidade.
21.3 Considere a incorporacao de pessoas provenientes de ambientes carentes.
21.4 ldentifique e instale suas operacoes em comunidades com necessidades.
• Fase 21: Global.
- Passo 21.1: Faca do "Compromisso com a comunidade" uma prioridade de sua

adminlstracao.
Aproveite todas as oportunidades para comunicar a seus empregados que o
apoio a comunidade e o compromisso com ela e importante para a empresa.
Sempre que possfvel, recompense aqueles que assim o fazem e incentive
gerentes e supervisores a encorajar os funcionarios na participacao de projetos
cornunitarlos que nao interfiram na execucao de suas tarefas. Considere a
possibilidade de incluir na avaliacao de desempenho de gerentes e supervisores
a capacidade que possuem de encorajar seus subordinados a se envolverem
com a comunidade.
- Passo 21.2: lnvista na comunidade.

Utilize os services oferecidos pelas orqanizacfies cornunitarias. Assim, sua
empresa pode ajudar na revitalizacao de uma comunidade carente.
- Passo 21.3: Considere a lncorporacao de pessoas provenientes de ambientes

carentes.
Ha varias orqanizacties sem fins lucrativos que poder ao identificar nestas
comunidades os indivfduos treinados e capacitados para exercer as funcfies
pretend id as.
Passo 21 .4: ldentifique e instale suas operacoes em comunidades com

necessidades.
Procure locais c o munlt ar lo s que possuam boas in s t al a c o e s para o
estabelecimento de escrit6rios, producao e venda, com acesso facil para as
demais areas da cidade. Verifique se ha incentivos para a instalacao de
empresas nessas areas e onde estao localizadas.
-----------------------------------------------------------------------------·
EMPRESAS
• Fase 22: Trabalho voluntarlo.
~- -~ - - -
Ef APA 5: DESENVO(VIMENTODA 'coMUNIDADE-
- -
- ~
Fue 22: Passo
22.1 Disponibilize inforrnacao,
22.2 Facilite tempo para que seus colaboradores participem em programas de
voluntariado.
22.3 Ofereca apoio financeiro para estimular o trabalho voluntario.
22.4 Recompenseos funcionarios pelo trabalho voluntario,
22.5 Adote um projeto especifico.
22.6 Autorize a participacao de gerentes e diretores e a aplicacao de suas
capacidades.
22.7 Mobilize fornecedores e clientes.
22.8 Faca Parceriascom outras empresas.
Passo 22.1: Disponibilize lnforrnacao.

Considere a criacao de uma lista de oportunidades de trabalhos voluntaries.
Liste varies orqanlzacfies que procuram par voluntaries, especificando qual o
tipo de trabalho a ser realizado e o tipo de habilidade necessaria, Solicite aos
funcionarios suqestoes sabre outras orqanlzacoes e encoraje o envolvimento
com o trabalho dessas entidades. Contate o centre de voluntaries local para
maiores informacfies sabre orqanizacoes sem fins lucrativos que necessitam de
trabalho voluntario.
- Passo 22.2: Facilite tempo para que seus colaboradores participem em

programas de voluntariado.
Considere uma polltica de autorizar a dispensa de funcionarios para a realizacao
de trabalho voluntar!o em comunidades carentes, ou para orqaniz acfie s
beneficentes. Algumas empresas autorizam a dispensa remunerada, enquanto
outras realizam a dispensa sem pagamento, mas sem onus para o perfodo de
ferias. A dispensa autorizada pelas empresas geralmente vai de uma hara par
mes ate uma semana par ano.
- Passo 22.3: Ofereea apoio financeiro para estimular o trabalho voluntarlo.

Considere a possibilidade de fazer contribuicfies para orqanizacoes nas quais os
tuncionarios fazem parte da diretoria, ou para as quais os mesmos f acam
trabalho voluntario. Algumas empresas costumam fazer contribuicoes em name
da pr6pria empresa, outras, em name dos funcionarios. Nos dais casos, elas nao
s6 estimulam o funcionario a continuar seu trabalho voluntario. coma tarnbern
melhoram a imagem de sua empresa, par abracar causas nobres.

EM PRESAS
- Passo 22.4: Recompense os funcionarlos pelo trabalho voluntarlo,

Organize uma festa especial para os voluntaries (e convidar seus parceiros de
trabalho). Organize um sorteio, autorize dias extras para o perfodo de terias ou
providencie quaisquer outros incentivos para encorajar o trabalho voluntario.
Nao se esqueca de que recompensas simples podem tarnbern ter um valor
significativo para o funcionario. Um certificado ou carta de reconhecimento
assinada por um dos diretores da empresa e uma opcao.
- Passo 22.5: Adote um projeto especifico.

Considere a possibilidade de envolver a empresa em um projeto ou causa que
envolva varies voluntaries. talvez um cujo objetivo se aproxime da declaracao
de rnissao de sua empresa. Por exemplo, um restaurante ou uma empresa do
ramo de alimentos podera se engajar em campanhas para o extermfnio da tome
ou para o encorajamento de praticas aqrarias sustentaveis, ou ainda organizar
uma horta comunitaria ou a distribuicao de sopa para pessoas carentes.
Entretanto, nao prolba o engajamento de funcionarios em outros trabalhos
voluntaries diferentes daquele especificado pela empresa.
Passo 22.6: Autorize a participacao de gerentes e diretivos e a aplicacao de

suas capacidades.
Permita que gerentes e/ou executivos da empresa usem suas habilidades
profissionais na execucao de trabalho voluntario para grupos cornunitarios sem
fins lucrativos, durante o horario de trabalho. Algumas empresas "emprestam"
seus gerentes por alguns dias, por uma semana, ou ate por um ou mais meses.
Normalmente, estes profissionais ajudam no desenvolvimento de projetos
especfficos, tais como: campanhas para arrecadacao de fundos, treinamento de
pessoal voluntario, montagem de sistemas informaticos, services de consultoria,
ou outros nos quais suas habilidades profissionais possam ser utilizadas.
- Passo 22. 7: Mobilize fornecedorese clientes.

Voce pode unir os esforcos de sua empresa em empreender projetos de trabalho
voluntario aos de seus fornecedores e clientes. Encoraje-os a participar de tais
projetos e considere a possibilidade de lhes oferecer incentivos coma, por
exemplo, aos fornecedores que fizerem doacoes de produtos e outros recursos
sera ampliado o prazo de contratacao de seus services.
- Passo 22.8: Fac;:a parceria com outras empresas.

Considere a possibilidade de fazer parcerias com outras empresas da
comunidade, sejam elas de grande ou pequeno porte, de forma a desenvolver
projetos que sua empresa nao poderia empreender individualmente. Por
exemplo, a orqanizacao de um programa de reciclagem com a comunidade local,
ou a limpeza e/ou reforma de uma escola ou abrigo. A alianca pode ser formada
na base de implernentacao de um s6 projeto, ou de uma serie deles.

EMPRESAS FUNIBER,
• Fase 23: Compromisso com a comunidade.
--~~
1
ETAPA 5: DESENVOLVIMENTO DA COMUNIDADE- ~-----~
~
- i
--- - - - - - -- - - - - -
- - - - - - - - - - --
Fase 23: Passo

I
23.1 Fac,;a doacoes de seus produtos ou servic,;os.
23.2 Comprometa-se a fazer contribuicoes,

Compromisso com a
23.3 Encoraje a contribuicao por parte dos funcionarios.
comunidade.
23.4 Apoie eventos locais.
23.5 Estimule outro tipo de doacoes,
Tabela5.28. Etapa 5, fase 23.
- Passo 23.1: Faca doacdes de seus produtos ou services.

Se possfvel, faca contribuicoes de seus produtos ou services diretamente para
orqanizacoes da comunidade que possam fazer uso deles. Com um pouco de
criatividade, voce acabar a achando outras formas de fazer doacfie s , Por
exemplo, se o quadro de funcionario s de sua empresa inclui profissionais
capazes de efetuar consertos ou fazer montagens, considere a possibilidade de
"ernpresta-los" para uma orqanizacao sem fins lucrativos para que efetuem
services de reparo.
- Passo 23.2: Comprometa-se a fazer contrlbulcoes.

Considere a possibilidade de designar uma porcentagem fixa das vendas ou dos
lucros da empresa coma forma de contribuicao para orqanizacoes cornunitarias.
- Passo 23.3: Encoraje a contrlbuicao por parte dos funclonarios.

Considere a possibilidade de sua empresa contribuir nas mesmas bases em que
contribui cada um dos funcionarlos. ou uma contribuicao da empresa ainda
maior, baseada naquela efetuada por eles. Algumas empresas cob rem a
contribuicao efetuada pelo funcionario na base de um por um, outras de dais por
um e outras cobrem somente parte da contribuicao. ou se utilizam de outra base
qualquer. Para facilitar as contrlbulcoes, considere a possibilidade de deduzi-las
automaticamente na folha de pagamento dos funcionarios.
- Passo 23.4: Ap6ie eventos locais.

Considere a possibilidade de comprar um bloco de ingressos para eventos
cornunitario s de cunho cultural ou esportivo, de forma a vende-Io s com
desconto para funcionarios e clientes de sua empresa, ou para do acao a
usuarios de services de orqanizacfies sem fins lucrativos, os quais nao teriam
recursos financeiros para a aquisicao dos mesmos.

FUNIBER8 ===========================~--
I'-.• \-OJ!i ~.s·F~· \'prfl0-<!.J,ff4:(;,-1J~A
EMPRESAS
- Passo 23.5: Incentive outro tipo de doacoes.

Encoraje funcionarlos a doarem comida, roupas usadas, m6veis e outros itens.
Da mesma forma, organize para que sua empresa faca doacfies de rnaquinas
usadas, rnobflias e outros materiais e equipamentos para escolas e orqanizacoes
sem fins lucrativos da localidade.
• Fase 24: Educa~ao.
~-~- ~-~--- -- - ---·

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I
Fase 24: Passo
24.1 Otereca apoio as escolas locais.
24.2 Faca doacoes de equipamentos usados ou excedentes.
24.3 Faca parceria com uma escola.

Educacao,
24.4 Convide os alunos da escola para visitarem sua empresa.
24.5 Proporcione mentores.
24.6 Crie um intercarnbio com a escola.

~
~
0
s Tabela 5.29. Etapa 5, fase 24.
- Passo 24.1: Ofereea apoio as escolas locais.

Tente encontrar meios pelos quais sua empresa podera dar suporte e melhorar a
educacao oferecida pelas escolas publicas locais. Encoraje os funcionarios a se
tornarem mentores ou voluntaries e a participarem de eventos organizados pelas
escolas, ou ate mesmo a darem palestras a alunos e professores sobre
habilidades profissionais necessaries para atuar em suas areas de trabalho.
- Passo 24.2: Faca doacoes de equipamentos usados ou excedentes.

As escolas podem aproveitar uma variedade imensa de produtos e rnatenais.
Ate mesmo restos de rnateria-prirna ou de produtos vencidos podem ser
utilizados para projetos escolares.
- Passo 24.3: Fa~a parceria com uma escola.

Faca parceria com uma unica escola publica ou cornunitaria e supra-a com uma
variedade de services. Faca a doacao de tempo de trabalho de seus funcionarios
para ajudar em consertos ou faxinas. Visite a escola para dar pequenas palestras
sobre diferentes assuntos, por exemplo, aconselhamento sobre carreiras, ou
aconselhamento sobre as rnaterias que estao sendo estudadas. Ajude na qestao
da escola. Promova programas de melhoria da qualidade de ensino, como
preparacao de material didatico ou treinamento de professores.

EMPRESAS
- Passo 24.4: Convide os alunos da escola para visitarem sua empresa.

Autorize a visita de um grupo de alunos da escola a sua empresa. 0 simples
funcionamento de um escrit6rio podera abrir os olhos de um grupo de jovens
alunos para futuras oportunidades. Deixe que funcionarlos descrevam suas
tarefas e esclarec;am duvidas. Se possfvel, permita que os alunos operem
equipamentos. Organize um intervalo para lanche do qual tuncionarios e alunos
possam participar.
- Passo 24.5: Proporcione mentores.

Encoraje funcionarios a servirem de mentores para alunos da escola, na area
pessoal ou academics.
- Passo 24.6: Crie um lntercambio com a escola.

Muitas escolas procuram por empresas locais que possam oferecer estaqio,
remunerado ou nao, para os seus alunos. Entretanto, nao encare este tipo de
programa como uma fonte de rnao-de-obra barata. Tente criar uma verdadeira
oportunidade de aprendizado para o estaqiario, bem como para sua pr6pria
empresa.
• Fase 25: Outros projetos comunltarlos,
- - - - ~ ~~~-----e- ~ -- - -
- - -
=;-----;::_-~-
ETAPA 5: DESENVOLVIMENTO.OA COMUNIDADE

-
- - - ~ - -
fase 25: Passo
25.1 Ap6ie o comercio local.

Outros projetos
25.2 Oriente o consumo no comercio local, dando preferencias aos varejistas.
' cornunitarios.
25.3 Empreste suas instalacoes,
- Passo 25.1: Ap6ie o comerclo local.

Considere a possibilidade de conseguir descontos juntos aos comerciantes locais
para os funcionarios de sua empresa. Dependendo da natureza de seu neg6cio,
voce podera conseguir tais descontos em bases de troca, ou talvez voce opte
por subsidiar as compras dos funcionarios.
- Passo 25.2: Oriente o consumo no comercio local, dando preferenclas aos

varejistas.
Nao s6 encoraje a pratica deste item pelos funcionarios, mas tarnbem considere
a possibilidade de sua empresa direcionar suas aquisicfies para este tipo de
cornercio.

EMPRESAS
- Passo 25.3: Empreste suas lnstalacces.

Considere a possibilidade de ceder espaco interno de sua empresa para
encontros de orqanizacfies e grupos sem fins lucrativos, de maneira tal que a
sequranca e as operacfies da empresa nao fiquem comprometidas. Ceda espaco
para alfabetizacao, aulas particulares, encontros, ou outros programas. Procure
por oportunidades de fazer o uso do espaco e instalacoes de sua empresa em
beneffcio de programas cornunitarios. lnforme-se sabre os riscos que tal
ernprestimo pode acarretar: consulte sempre sua companhia de seguros sobre
essa questao.
Etapa 6: A implantacao,
• Fase 26: lmplantacao.
- -- - - --- ""
~- - -·I
[-~--~cc~ -~---- -_ -
-- ~- ~TAPA6:-A IMPLANTA~A~-
- -- -
Fase 26: Passo

<(
z 26.1 Estrutura organizativa.
j
26.2 Documentacao,
Implantacao. 26_3 Cultura e valores corporativos.
26.4 Cornunicacao.
26.5 tmplantacao funcional da RSC.
i»
'5
~ Tabela 5.31. Etapa 6, fase 26.
- Passo 26.1: Estrutura organizativa.

A irnplantacao da RSC exige um suporte organizativo que assegure que se
realizam as tarefas planejadas e se cumprem com os objetivos fixados. Portanto,
a dir e c ao deve definir as fun~oes, responsabilidade e autoridade dos
responsaveis pela qestao da RSC.
Dependendo de suas necessidades e caracterfsticas, a empresa pode optar por
varias solucoes. E comum um departamento atual da empresa assumir estas
funcoes, Departamentos como os de qualidade, meio ambiente ou cornunicacao
e
costumam ser os escolhidos. Outra opcao criar um departamento de RSC ou
nomear um coordenador. Estes sao modelos organizativos centralizados que tern
seu alternativo nos modelos descentralizados (puros ou mistos).
Alern disso, a empresa pode fortalecer a estrutura organizativa da RSC
nomeando um conselheiro do conselho de adrninistracao responsavel por este
tema (ou uma cornissao delegada do conselho) e criando um comite de RSC
formado por diretores das areas empresarias mais envolvidas nestas questoes,
f:T I CA EMPRESARIAL E RESPONSAB IL I DADE SOCIAL CORPORATIVA 305

EMPRESAS FUNIBER\'
- Passo 26.2: Doeumentacao.

0 Sistema de qestao da RSC e um Sistema documentado, razao pela qual a
empresa dever a desenvolver os documentos pertinentes que facilitem a
irnplantacao da RSC. A documentacao basica do sistema e formada pela polftica
de RSC, pelo manual de RSC, pelos procedimentos de RSC e pelos registros. A
e
politica uma declaracao de lntencoes, diretrizes e compromissos. 0 manual
descreve resumidamente o sistema de qesteo da RSC, os procedimentos
descrevem os processos, controles, e responsabilidades para a qestao da RSC.
Os registros sao evidencias documentais do cumprimento dos procedimentos.
- Passo 26.3: Cultura e valores corporativos.

A cultura empresarial e
o conjunto de normas, valores e formas de pensar que
caracterizam a conduta dos membros da orqanizacao em todos os nfveis da
empresa, bem como na pr6pria apresentacao da imagem da empresa.
e
0 objetivo da cultura empresarial definir quais valores e normas gerais definem
a empresa e definir espacos eticos de atuacao livre e responsavel obter a e
capacidade de lnovac ao , irn aq in ac ao e flexibilidade que um mercado
diferenciado e complexo exige. Este conjunto de valores constitui uma
ferramenta fundamental para a tomada de declsoes na empresa e para a solucao
de dilemas, ao mesmo tempo permitem construir relacces de conflanca com as
partes interessadas.
Entre outros valores caractertsticos da empresa responsavel estao a integridade,

a honestidade, o compromisso, a lealdade ou o respeito aos demais. No entanto,
a empresa deve elaborar uma cultura que responda a seu carater pr6prio, sendo
necessario um diagn6stico da forma que a empresa atua e pelo que deseja ser
reconhecida.
0 c6digo etico e o documento que estabelece as regras e princfpios que definem

o comportamento da orqanizacao e que, portanto, configura o ambito normativo
e os criterios que determinam o que correto ou nao.e
Apesar da existencia de c6digos eticos setoriais que a empresa pode assumir,
cada orqanizacao deve redigir seu c6digo etico no qual explicite e comunique
seu pr6prio carater que a identifica e diferencia de outras empresas. Distante de
ser um livro de receitas ou uma lista de proibicoes. o c6digo etico e uma
apresentacao ante todas as partes interessadas da conduta da empresa.
·-----------------------------------------------------------------------------
FUNIBER ,,, A RESPONSABILIDADE Soc1AL CoRPORATIVA (RSC) PARA os GRUPos DE INTEREEs::~E~:~
t-,,-N:JAQA.~) ,,;iJf\'(~RS•fAH.A ,Sf:ROi\1.~t:r:{:< N ~-~-----------------~---------
0 CODIGOETICOCUMPREAS SEGUINTESFUNCOES
1. lnstitucionaliza os valores, normas e criterios de deeisao que definem o projeto

empresarial e que devem regir toda a atividade da organizac;ao.
2. Cria uma cultura empresarial e um clima etico que fortalece a identificac;ao dos membros
da organizac;aocom o projeto comum.
3. Estabelece um criterio para a tomada de decisoes que elimina as incertezas e as
diverg~ncias nas soluc;oesaos dilemas etieos.
4. Define a responsabilidade, os direitos e as obrigac;oes, bem como o compromisso da
empresa na satisfacao das partes interessadas.
5. Ser um instrumento estrateqico para a criaeao, manutencao e desenvolvimento da
confianc;a.
6. Comunicar as partes interessadas o canner da empresa criando assim uma imagem
publica,
7. Explicitar as linhas de atuacao as quais a empresa se compromete com relacao as suas
8. Gerar credibilidade na sociedade mediante a definicao de seu compromisso social e
ambiental e as medidas a serem implantadas para seu cumprimento.
Nao ha uma estrutura, nem regras fixas, nem uma unica formula para a elaboraeao de um
codigo etico. A estrutura e o conteudo do codigo devem-se adaptar as caracteristicas de cada
empresa e as de seu entorno.
Passo 26.4: Cornunicaeao.

A transparencla e
uma das caracterfsticas distintivas da empresa responsavel
que, assumindo sua responsabilidade com as partes interessadas, desenvolve
uma potente atividade de cornunicacao informando sobre suas atividades e
sobre seus impactos e interagindo com seu entorno atendendo as demandas e
expectativas de seus interlocutores.
(0)
0 dialoqo aberto e sincero com as partes interessadas oferece uma serie de
vantagens as empresas:
responde a demanda de inforrnacao dos Gls;
aumenta o conhecimento do entorno;
melhora a reputacao da empresa;
demonstra uma atitude proativa;
facilita a qestso das crises;
melhora a posicao competitiva da empresa;
estimula a melhoria do sistema de cornunicacao.
A cornunicacao responsavel tern as seguintes caracterfsticas: verdadeira,

acessfvel, compreensfvel, relevante, oportuna, cornparavel. acredttavel,
respeitosa, bidirecional, completa, continua e contrastavel,

EMPRESAS
f'UNIBERt)
A empresa pode realizar varies tipos de comunicacao, entre os quais destacam:
comunlcacao social e ambiental basica:
cornunicacao social e ambiental de crise;
marketing social/ambiental.
Em todo caso, a empresa deve elaborar um piano de cornunicacao social e
ambiental que inclua o conjunto de receptores, tipos e acoes de cornunicacao
devidamente ordenados e organizados. 0 piano abrange a cornunicacao interna
e externa.
-
RECEPTORES MEIOS DE COMUNICACAO
Relatorio de RSC, Relatorio anual. revista interna, intranet, quadro de anuncios.
Empregados e-newsletter; quadro de suqestoes. bate-papas e campanhas de conscientizacao,
rorrnacao. neqociacao coletiva
Relatdrio de RSC, Relatorio anual, pagina web. manual de usuario. publicidade e
Clientes promoeao, entrevistas comerciais, venda pessoal e relacoes publicas. defensor do
I
cliente, certificados (qualidade. meio ambiente. RSC) e rotulos de produto.
Relatdrio de RSC, Relatorio anual, processo de seleeao de fornecedores, mailing

Fornecedores
de adesao ao Pacto Mundial, solicitacao de ofertas.
Acionistas Relatorio de RSC, Relat6rio anual, boletim, apresentacoes. paqina web, notas de
e investidores imprensa, junta geral de acionistas, eseritorio do acionista.
Relatorio de RSC, Relatorio anual, notas de imprensa, visitas a empresa. paqina web,
Comunidade grupos ad hoc para neqociacoes e resolucao de crise, conterencias. expedientes.
declaracoesde sustentabilidade.
Tabela 5.32. Receptorese meios de cornunicacao.
A ferramenta de cornunicacao que mais esta experimentando desenvolvimento e

o projeto ou relat6rio de RSC, refat6rio de carater voluntario realizado pelas
empresas comprometidas com a RSC atendendo linha de resultados tripla:
financeira, social e ambiental.
Visando garantir a uniformidade dos relat6rios de RSC desenvolve-se uma serie

de padroes que estabelecem os princfpios e o conteudo para a elaboracao dos
relat6rios. 0 padrao mais aceito e o Global Reporting Initiative (GRI). 0 GRI foi
constituido em 1 997 como uma iniciativa conjunta da orqaniz ac ao nao-
governamental estadunidense CERES (Coalition for Environmentally Responsevel
Economies) e o PNUMA (Programa das Nacoes Unidas para o Meio Ambiente),
com o objetivo de fomentar a qualidade, o rigor e a aplicabilidade dos relat6rios
de RSC.
308 ET ICA EMPRESAR JAL E RESPONSABI LI DADE SOCIAL CO RPO RAT IVA
FUN I BER
t:..;Nr . . . »..y,.\() U?-mt'FSS:Ti\Rl;\ SEi.i{;At>.;u:_~
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P_o_N_s_A_B
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A_L_C_o_R_P_o_RA_T_i_v
A_(
R_s_c_)-PA_R_A_o_s_G_R_u_P_o_s
_o_E_'_N_TE_R_EE-sM_s
E ~:~
!.....,.,,!
Os relat6rios devem-se elaborar com base em alguns princfpios basicos:
transparencla: a exposlcao completa dos processos, procedimentos e

e
supostos envolvidos na elaboracao de um relat6rio essencial para sua
credibilidade;
globalidade: toda orqanizacao informante deve, sistematicamente, envolver

as partes interessadas na ajuda ao enfoque e a melhoria continua da
qualidade de seus relat6rios;
Auditabilidade:os dados e as informacfies presentes no relat6rio devem ser

recopilados, analisados e divulgados de modo que os auditores internos ou
os encarregados da verificacao externa possam avaliar sua veracidade;
Exaustividade: todas as informacoes essenciais para a avaliacao por parte

dos usuario s do desempenho econ6mico, ambiental e social de uma
orqanizacao informante devem aparecer no relat6rio de uma forma coerente
com o limite ternporario. o alcance e os limites manifestados.
Relevancia: e
o grau de importancia atribufdo a um aspecto, indicador ou
dado concreto, e constitui o limite no qual a inforrnacao adquire a suficiente
transcendencia para se apresentar.
Contexto de sustentabilidade: as orqanizacfies informantes devem tentar

situar sua atuacao no mais amplo contexto de re str icfies ou limites
ecol6gicos, sociais ou de outro tipo, naqueles casos nos quais esse
contexto agrega um importante significado a inforrnacao apresentada.
Preclsao: o objetivo do principio de precisao e

o de conseguir que a
informacao apresentada ofereca a maior exatidao e a menor margem de erro
possfvel, para que os usuarios possam tomar suas decisfies com um alto
grau de confianca,
(~)
Neutralidade: em todo relat6rio devem-se evitar as distorcoes na escolha e

na exposicao da inforrnacao, e deve-se tratar de oferecer um relat6rio
equilibrado sobre a atuacao da orqanizacao informante.
Comparabilidade: toda orqanizacao informante deve manter a coerencia em

retacao aos limites e ao alcance de seus projetos, apresentar qualquer
rnudanca e voltar a expor a inforrnacao apresentada anteriormente.
Clareza: toda orqanizacao informante deve manter com exatidao as

diferentes necessidades e experiencias de suas partes interessadas, e
colocar a informacao a disposicao dos usuarios de modo que seja inteligfvel
para o maier nurnero possfvel destes, mantendo um adequado nfvel de
detalhe.
Periodicidade: todo projeto deve oferecer inforrnacao com uma

periodicidade que se adapte as necessidades dos usuarios e a natureza dos
dados.

EMPRESAS
FUNIB
0 GRI prop5e a seguinte estrutura para o conteudo do Relat6rio de RSC:
1 . visao e estrateqia:
2. perfil da orqanlzacao:
3. estrutura governamental e sistemas de qestao:
4. fndice;
5. indicadores de desempenho.
- Passo 26.5: lmplantacao funcional da RSC.

Os elementos basicos e comuns da irnplantacao da RSC (estrutura organizativa,
documentacao , cultura e valores corporativos e cornunicacao) tern sua
continuidade na implantacao funcional da RSC.
As tuncoes com maior implicacao em quest6es de RSC devem implantar
pr atic as especfficas visando gerenciar seus processos de uma maneira
sustentavel, Algumas das funcoes mais comuns na maioria das empresas sao a
producao , a qe stao dos recursos humanos, comerclallzacao. compras e
financiamento.
Conforme observado, a RSC se aplica as oper acfies da empresa. Uma das
principais e a producao (ou prestacao do servlco) de sua oferta comercial. A
funcao de producao deve considerar, entre outros aspectos, que o desenho do
produto identifique criterios sociais e ambientais (por exemplo, menor consumo
enerqetico}, a qualidade do produto ou a sequranca e os efeitos sabre a saude
das pessoas. Definitivamente, a tuncao de prcducao deve considerar os
impactos sociais e ambientais de todos os produtos em seu ciclo de vida
completo ("do berco ao turnulo").
A qestao dos recursos humanos e outra funcao essencial nas empresas.

Naturalmente, os aspectos basicos coma o respeito aos direitos trabalhistas sao
uma que st ao essencial (trabalho infantil, liberdade de as so ciac ao , nao
discriminacao , etc.), po rem, nao sao suficientes. Assegurados os padroes
mfnimos aceitos pelos organismos internacionais, a empresa tern o desafio de
gerir integralmente os recursos humanos com o objetivo de atrair, desenvolver e
reter o talento. Neste campo, destacam-se quest5es como a torrnacao. as
condicoes de trabalho, os aspectos eticos da selecao, a prornocao e carreiras
profissionais, a retribuicao, a conciliacao entre vida profissional e familiar ou a
avallacao do desempenho dos funcionarlos.
A funcao comercial e as relacoes com os clientes sao outra area central da

gestao empresarial. As quatro P's do marketing sao afetadas pela RSC. 0
produto, por exemplo, mediante a s atisf ac ao das necessidades social e
ambiental. 0 preco, como um elemento que limita o acesso aos hens e servicos
e deve ser justo na medida em que gera suficientes beneffcios a empresa e

FUNIBER8 ........................................................... EMPRESAS
corresponde adequadamente aos fatores de producao. A distribuicao , com

especial enfase no beneffcio das tecnlcas de venda. E, finalmente, a prornocao,
considerando aspectos coma a publicidade enganosa ou o marketing com
causa.
Um exemplo: Bankinter e a acessibilidade a seus produtos

Bankinter incorpora na web um t6pico especffico que conta com videos
informativos na lfngua espanhola de sinais com o objetivo de aproximar os
conteudos e funcionalidades e tornar acessfveis os produtos do portal da
entidade as pessoas com incapacidade auditiva.
Este projeto e resultado do convenio de colaboracao assinado entre a entidade

financeira e a Confederacao Nacional de Pessoas Surdas (CNPS) e no qual se
ratificava o compromisso do banco para otimizar as condicfies de acessibilidade
das pessoas surdas aos canais de relacao a distancia estabelecidos por
Bankinter.
A funcao de compras tarnbern tern aspectos-chave relacionados a RSC. 0

primeiro esta centralizado na integridade do processo de compras, promovendo
a igualdade de oportunidades entre os fornecedores ou evitando subornos ou
qualquer outra pratica inaceitavel , Par outro lado, a empresa responsavel
estende as boas praticas aos fornecedores incluindo criterio s sociais e
ambientais na selecao e na avaliacao de fornecedores.
Ultimamente, a funcao financeira deve considerar aspectos coma a

transparencia dos registros contabeis. a relacao com as entidades financeiras, a
contabilidade ambiental ou os mercados financeiros de investimentos
socialmente responsaveis.
Etapa 7: Auto-avalia~ao de responsabilidade social.
Uma vez implantada a estr ateqia da RSC e as acoes planejadas, a empresa deve
verificar os resultados obtidos e comprovar em que medida se cumprem os requisitos e
objetivos fixados.
Os sistemas de verificacao e controle se comp6em de tres elementos baslcos: uma

estrutura organizativa dividida em areas de responsabilidade, um processo de
cornprovacao (auditoria) e um sistema de lnforrnacao.
A verificacao e controle do desempenho econornico. social e ambiental da empresa

exige um sistema de lnfcrmacao que junta com os registros financeiros oferec;a, tanto
em uma dirnensao interna coma externa, uma intorrnacao integral sabre os resultados
sociais e ambientais da empresa. 0 Relat6rio de RSC e o instrumento de controle
fundamental, alern de ser uma ferramenta de cornunicacao mais potente em rnateria de
sustentabilidade.

EMPRESAS
FUNIBERG
0 processo de controle se divide em 5 etapas fundamentais:
1. Estabelecer objetivos e padroes.
A empresa deve ter uma referencia quanta a

reallzacao do controle. A primeira
sso os objetivos (expostos seus princfpios e principais caracterfsticas para sua
criacao) . Adicionalmente, a orqanlzacao pode utilizar como refer encia os
criterios e requisitos dos padroes de qestao socialmente responsavel. Alguns
dos mais relevantes sao: SA 8000, AA 1000, SGE 21, SI 10000, ECS2000, e
a norma de Aenor UNE 165010 EX.
2. Medir resultados
A melhor maneira de medir os resultados e

utilizar indicadores de RSC que
cumpram algumas caracterfsticas: SMART Spacific, Measurable, Achievable,
Realistic, Timely. Os indicadores, alern de medir o desempenho, facilitam a
fixacao de objetivos, a cornparacao no tempo e com outras empresas dos
resultados obtidos. Os indicadores podem se qualitativos ou quantitativos e de
qestao ou operacionais, formando conjuntamente o quadro de mando de
sustentabilidade.
3. Comparar resultados com objetivos e padroes.
A cornparacao e
realizada de uma maneira formal e sisternatica mediante as
auditorias de RSC. 0 processo de auditoria inclui a definicao do alcance, a
selecao do auditor, a execucao da auditoria e a elaboracao do relat6rio de
auditoria.
>
4. Analise dos desvios.
Consiste em avaliar os desvios para se centralizar naqueles mais significativos

ou sabre as quais a empresa pode atuar e identificar as causas que tern
originado tais desvios.
5. A~oes corretiva e preventiva.
A empresa deve tomar acoes corretivas encaminhadas a evitar a repeticao das

-
causas que motivaram os desvios negativos e a potencializar as causas dos
desvios positivos.
Par sua importancia, nos deteremos um pouco mais na auditoria. A RSC e um processo
de melhoria continua para a excelencia. razao pela qual a empresa deve auditar
regularmente seu desempenho social e ambiental visando identificar desvios
relacionados ao planejado e implantar medidas corretivas que impulsionem a melhoria
empresarial.
Da mesma forma que as auditorias financeiras ou dos sistemas de qestao da qualidade,

meio ambiente ou prevencao dos riscos laborais, a qestao socialmente responsavel deve
submeter-se a auditorias peri6dicas para determinar a eficacia do sistema e o grau de
cumprimento dos requisitos estabelecidos.

A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPDRATIVA (RSC) PARA OS GRUPOS DE INTERESSES DAS
FUNIBER-8 EMPRESAS
N0AQ ...:.\O .JNrJE.RST:\R!A -aE_n(.•At-,~t:H:-C/'.J{r\ ------------------------------·
e
A auditoria de RSC um instrumento de gestao na empresa de carater corretivo que
compreende uma avaliacao sisternatica. documentada, peri6dica e objetiva da eflcacia
da orqanizacao. do sistema de qestao e dos procedimentos de RSC.
A auditoria de RSC e uma ferramenta flexfvel cujo alcance e determinado pelas

necessidades e prioridades de cada empresa. Sua realizacao permite conhecer a
situacao atual da orqanizacao, se cumpre ou nao com uma correta gestao social e
ambiental, e com a leqislacao e requisitos, bem como facilitar a busca de solucfies nos
casos em que nao se cumpra.
A auditoria de RSC pode ser interna ou externa. A auditoria externa oferece a vantagem
da lndependencla de uma terca parte e a perspectiva externa da orqanizacao que pode
detectar desvios sisternaticos e propor solucoes nao contempladas na empresa. Frente
a isto, a auditoria externa implica um custo maior que a auditoria interna.
Para garantir a independencia e a efieacia da auditoria, deve-se aplicar

uma serie de principios gerais aos auditores e as auditorias.
Principios aplicaveis aos auditores:

• conduta etica:
apresentaeao imparcial das descobertas.
diligencia profissional.
Principios aplieaveis as auditorias:

• independencia;
• enfoque baseado na evidencia.
Centralizando-nos na auditoria interna, o processo de auditoria pode ser estruturado nas

etapas de planejamento, desenvolvimento e acompanhamento.
• Planejamento da auditoria
As auditorias internas sao realizadas periodicamente (pelo menos uma vez por ano)
e de um modo planejado. 0 piano de auditoria interna deve apresentar, pelo menos,
o alcance da auditoria, o auditor interno atribufdo e o calendario da auditoria. Uma
vez acordados os termos do piano de auditoria com os departamentos e funcoes da
empresa, o Cornite de RSC aprova o piano de auditoria interna.
E muito importante definir corretamente o alcance da auditoria e considerar os

objetivos do processo de auditoria. Alern de definir os processos do sistema de
RSC a serem revisados, o alcance costuma incluir elementos como a rnissao e
objetivos, a resposta da empresa as r e corn e nd aco e s do ano anterior e a
identificacao de prioridades realistas para o ano seguinte.

EM PRESAS
• lrnplernentacao da auditoria
0 desenvolvimento da auditoria significa:
a) Comunicar o piano de auditoria a todos os envolvidos.
b) Selecionar os integrantes da equipe auditora.
0 primeiro passo e
determinar o perfil do auditor interno de RSC. Entre outros
atributos, o auditor interno deve ter formacao geral em sustentabilidade,
conhecimentos do sistema de qestfio da RSC, dos processos da empresa e
experlsncla em auditorias internas. A empresa deve formar adequadamente os
auditores internos com objetivo de garantir a objetividade da auditoria, respeitar
o princfpio pelo qual o auditor nao audita seu pr6prio trabalho. Portanto, a
empresa deve contar com, pelo menos, dois auditores internos de RSC.
c) Fornecer recursos necessaries aos auditores.
Os auditores podem necessitar deslocar salas de reuniao ou qualquer outro

recurso para desempenhar sua funcao.
d) Execucao da auditoria
A avaliacao do desempenho social e ambiental da empresa pode ser tao

informal quanto perguntar ao responsavel pela RSC como estao os neg6cios ou
pode-se estruturar em um processo formal. Dependendo das caracterfsticas e
das prioridades da empresa a metodologia pode ser mais ou menos
aperfeic:;oada. As te cnlcas de auditoria mais utilizadas s ao a r evis ao
documental, as entrevistas e as listas de verificacao ou check list. As tres sao
complementares e permitem obter uma avaliacao completa do desempenho. ~
<..;;·
.-.(
rs
2
A revlsao documental implica a analise dos documentos do sistema (polftica,

manual, procedimentos, registros) em busca de evidencias da correta
implantacao do sistema de qestao da RSC. Por exemplo, que nao existem
contradicdes entre alguns documentos e dinheiro ou que se cumprem os
requisitos estabelecidos no manual e nos procedimentos.
As entrevistas com as partes interessadas sao outra fonte de inforrnacao para a

RSC e um complemento a revisao documental. 0 auditor deve identificar as
pessoas ou grupos que deseja entrevistar e as perguntas que realizara. Aqui e
imprescindfvel aplicar o princfpio de materialidade para tratar com cada pessoa
as questoes relevantes sob seu ponto de vista.
Por ultimo, os check list sao uma ferramenta muito utilizada por sua
simplicidade e objetividade. Sao um guia de apoio ao auditor que realiza a
auditoria seguindo os passos indicados neste documento e, inclusive,
estabelecendo o resultado de suas pesquisas.

FUNIBERf~ EMPRESAS
e) Redigir o relat6rio de auditoria

e
0 resultado da auditoria documentado no relat6rio de auditoria que apresenta
os detalhes e as descobertas da auditoria. Este relat6rio sera comunicado a
direcao e aos departamentos e funcoes auditadas coma base na proposta de
acoes de melhoria.
• Acompanhamento da auditoria
0 processo de auditoria deve ser objeto de revisao para assegurar sua eficacia.
Entre outros aspectos, o acompanhamento deve considerar:
- o alcance da auditoria,
- a idoneidade dos auditores,
- o resultado do cumprimento dos pianos,
- o feedback do destinatario da auditoria (direcao) e dos auditados,
- os resultados obtidos e a tendencia da empresa e do cliente,
a conformidade com os requisitos,
as tecnicas de auditoria alternativas.
Outros mecanismos de controle interno sao os 6rgaos de controle da empresa,

principalmente o conselho de adrninistracao e as cornissoes delegadas (auditoria e
controle, sustentabilidade) e, par outro lado, o controle exercido pelas partes
interessadas internas: os acionistas e os empregados.
CY) Porern, a empresa se submete ao escrutfnio e controle externo. Os mais relevantes sao
o controle das partes interessadas externas, o controle dos mercados (de bens e
servico s , fatores de producao , fusao e aquisicao de empresas, financeiros), os
monitores de RSC e os Indices de mercado e analistas de sustentabilidade.
As seguintes tabelas podem ser u t e i s para a av al ia c ao dos e sf o r c o s de

Responsabilidade Social de sua empresa ou como um checklist para a revisao dos itens
de acao do manual. Voce pode querer registrar os resultados de sua avaliacao para
futuras referencias, a fim de acompanhar o progresso de sua empresa na irnplantacao
das metas e objetivos de Responsabilidade Social.

EMPRESAS
CD
,, !II
.C·c
:o
·- .c
11
0 CD
a. ,,
!
Compartilhe sua declaracao,
lntegre a rnissao a visao.

Revise a declaracao periodicamente.
Planejamento.
Objetivos de RSC.
A polftica de RSC.
Tabela 5.33. Visao e rnissao.
!II ...
c co
CD i:s
0.·-
CD
Ill .gt!
!110 0 ...
.. Ill
CD!
-o z§
~u u
ldentifique e articule valores eticos claros.
Use valores eticos para solucionar

dilemas.
Eduque os funcionarios sobre etica,
Crie um ambiente aberto a discussao,

lncorpore a etica a avaliacoes de
desempenho.
Tabela 5.34. Etica.
316 tTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

EMPRESAS
Avalie regularmente o desempenho da

empresa.
Obtenha feedback de suas primeiras

auditorias.
Compartilhe os resultados da auditoria.
Tabela 5.35. Auditoria e rendicao de contas.
E com o mesmo formato deverao construir as tabelas para avaliar as demais etapas,
fases e passos.
Etapa 8: Revisao e melhoria.
A ultima fase do processo de qestao da RSC e a revisao do sistema da alta direcao da

or qanlz acao. A revisao e realizada em intervalos planejados, para assegurar a
conveniencia, adequacao e eficacia continua do sistema. A revisao o principal e
mecanismo de feedback e atuallzacao do sistema. As revis5es incluem a avaliacao de
oportunidades de melhoria e a necessidade de efetuar mudancas em qualquer dos
elementos do sistema (polftica, objetivos, estrutura organizativa, cultura, etc.).
Para que a alta dir ecao possa realizar a revis ao , necessita intorrnacao sabre a
orqanizacao, o entorno e o sistema de qestao da RSC. Os inputs de lnformacao sac.
entre outros:
a) os relat6rios de auditoria (internas e externas) e as avaliacoes de cumprimento

dos requisitos legais e voluntaries subscritos pela empresa;
b) as comunlcacoes relevantes das partes interessadas;
c) o desempenho social e ambiental da orqanizacao:
d) o grau de cumprimento dos objetivos;
e) o estado das acces corretivas e preventivas;
f) o acompanhamento das acoes empreendidas como resultado de revis5es

previas:

A RESPONSABILIOAOE SOCIAL CORPORATIVA (RSC) PARA OS GRUPOS DE INTERESSES DAS
EMPRESAS
FUNIBER8
g) as rnudancas no entorno.
h) suqestoes e recornendacoes de melhoria.
0 resultado da revisao pela dlrecao deve incluir todas as decisoes e acoes tomadas
relacionadas as possfveis mudancas nos elementos do sistema de qestao da RSC,
coerentes com o compromisso de melhoria continua.

EMPRESAS
Q Resumo
(~)

EMPRESAS
FUNIBER8'

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA tTICA EMPRESARIAL
Capitulo 6
0 FATOR HUMANO COMO

CENTRO DA ETICA
EMPRESARIAL
(;J
I --- - OBJETIVOS -- -
- Reconhecere ser capaz de administrar o papel dos RecursosHumanos no comportamento etico da empresa,
bem como sua presence impllcita ou expllcita nas diversas filosofias ou ferramentas de qestao na atualidade.
- Reconhecer a necessidade da tormacao do pessoal como uma fonte de receita e nao de custos, sua
necessidade de aplicacao constante e uma via segura de obter competitividade.
- Associar a existencia de um clima empresarial adequado, a existencia de hderanca e rnotivacao dos

trabalhadores ao comportamento etico da empresa e ao alcance da competitividade.
- Reconhecere ser capaz de administrar o papel dos RecursosHumanos (RH) na irnplantacao dos sistemas de
qualidade ambiental.
- Ver a relacao existente entre Gestao do Conhecimento, BSC e cornercio eletronico com base na necessaria
forrnacao de RH.
- Dominar as novas tendencies e exiqencias do RH no trabalho.
__________ ,.
0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA n1cA EMPRESARIAL
6.1 PESSOAS CO 0 RECEITAS E Ao co C STOS
6.1.1 INTRODU<;AO
Dado o estudo realizado ate aqui, tenta-se demonstrar que:
- o desenvolvimento da etica empresarial requer uma forrnacao:
- a etica e os valores de uma empresa sao condicionados e determinados pelos

homens que a integram;
- na forrnacao etica influencia a escola, a casa, a sociedade; mas tarnbern o

trabalho da empresa e, sobretudo, de seus lfderes;
- comportar-se eticamente pode implicar, em determinados momentos, a ren(mcia

a lucros faceis obtidos em prazos imediatos;
- um comportamento anti-etico danifica a imagem e implica a perda de confianca

dos diferentes grupos de interesses (clientes, empregados, fornecedores, etc.).
Um comportamento etico, pelo contrario. garante sequranca, compromisso e
fidelidade;
a obtencao da etica empresarial requer ser priorizada, direcionada e concebida

de uma maneira estrateqica. Nao se consegue espontaneamente e casual;
portanto, a obtencao da etica empresarial requer torrnacao e custos associados,

de lideranca e, em algumas ocasioes, de renunciar a vantagens e lucros faceis:
por ern, nao morais e eticcs. Da mesma forma, demonstrou-se como uma
conduta etica consolida a posicao competitiva da empresa no mercado.
Adicionalmente, o beneffcio produzido do comportamento etico possui outras

extremidades dentro do mundo atual, no qual a forrnacao das pessoas e o capital
intelectual, em geral, sao ativos decisivos.
Em consequencia. apesar de ter demonstrado no curso que o comportamento etico nao

contradiz a produtividade e favorece a competitividade, abordaremos alguns aspectos
que perrnitirao ampliar a partir de uma mesma concepcao. embora com enfase no fator
humano, ativo participante, portador e criador da etica empresarial.

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA HICA EMPRESARIAL
6.1.2 AS AVALIACOES DE RECURSOS HUMANOS (RH). A EVOLUCAO DO CAPITAL

HUMANO E I NTELECTUAL
Toda avaliacao de RH corre um serio risco de distorcer resultados e conclusoes, Em

plena Era da lnforrnacao, quando o capital humano e o capital intelectual constituem a
nova moeda dos neg6cios mundiais, as pessoas precisam ser visualizadas de maneira
diferente da abordagem tradicional das antigas auditorias de RH. A contabilizacao de RH
e dos processos de RH precisa ser alinhada a essa nova concepcao: pessoas como
fontes de receita e nao a penas como custos ou centros de despesas 1.
Ja mencionamos que, na medida em que as orqanizacoes utilizam o conhecimento, o

seu valor de mercado e o seu valor patrimonial e contabil se tornam assirnetricos. A
contabilidade tradicional apenas cobre os ativos tangfveis. Mas, sao os ativos
intangfveis os responsaveis por esse diferencial. Por que razao. a Microsoft cresceu
tanto e e tao lucrativa? Qual e 0 seu ativo misterioso e tremendamente produtivo que a
tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, com tao poucos bens patrimoniais
na sua contabilidade classics? Por que razao. as acoes da Ford e da Bethlehem Steel
sao negociadas dentro dos seus valores contabeis? A resposta esta nos ativos
intangfveis. Os tres componentes dos ativos intangfveis sao2:
1 . Cornpetencia dos empregados. Envolve a capacidade de agir em diversas

situacoes para criar ativos tangfveis e intangfveis. Embora a competencia
individual nao seja propriedade da orqanizacao , a nao ser da pessoa que a
possui, ela deveria ser inclufda no balance patrimonial dos ativos intangfveis,
pois e impossfvel conceber uma orqanizacao sem pessoas. Nas orqanizacfies de
C.\
conhecimento existe pouco equipamento alern de funcionarios. E o caso da
'...:'}
Microsoft. Todos os ativos e estruturas - sejam tangfveis ou intangfveis - sao
resultado das acfies humanas. Todos dependem das pessoas para continuar a
existir. As pessoas conseguem expandir seu mundo atraves de meios tangfveis
(quando adquirem bens ou fazem coisas concretas) ou de meios intangfveis
(quando geram ideias ou desenvolvem relacfies com orqanizacoes ou outras
pessoas). A responsabilidade gerencial esta em desenvolver os ativos da
orqanizacao. A dificuldade aparece quando os ativos mais valiosos nao sao
materials e concretos, mas intangfveis e, portanto, invisfveis.
2. Estrutura interna: Envolve marcas, patentes, modelos e sistemas

administrativos e de computadores, todos criados pelos funcionarios e que
pertencem a
orqanizacao ou podem ser adquiridos ou alugados. A cultura
organizacional faz parte da estrutura interna. A estrutura interna e as pessoas
constituem o que chamamos de orqanizacao. Mas, sao as pessoas que criam a
orqanizacao por meio da interacao mutua.
1. Fonte: Chiavenato(1997)
2. Fonte: Sveiby (1997)
ETI CA EMPRESAR IAL E RESPONSAB I l I DADE SOCIAL CORPORATIVA 323

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA ~TICA EMPRESARIAL
FUNIBER·
3. Estrutura externa. Abrange as relacoes com clientes e fornecedores, bem como

com outras orqanizacoes. A reputacao e a imagem da orqaniz acao estao
inclufdas neste conceito. 0 valor destes ativos depende do grau de
satisfatoriedade com que a or qanizacao soluciona os problemas de seus
clientes e demais elementos do ambiente externo.
As pessoas estao par tras dos tres componentes dos ativos intangfveis que trazem valor
as o rq aniz acde s , Aqui, elas sao consideradas fonte de receita e nao custos
organizacionais.
Os tres componentes dos ativos intanglveis sao: competencia dos

empregados, estrutura interna e externa.
Lembre-se que:
1. As pessoas estao por tras dos componentes dos ativos

intanglveis que trazem valor as orqanizacoes,
2. Consideram-se fontes de receita e nao custos.
Para onde vai a gestao do talento humano?
Ha uma pergunta que sempre paira no ar em reunifies acadernicas e em aqradaveis

tertulias sociais de profissionais da area. Uma indaqacao que retrata um estado de
perplexidade e de incerteza que predomina em situacfies ambfguas que a rnudanca
rapida e imprevista cria nas orqanlzacoes e no mundo dos neg6cios. E uma pergunta
que pode ser formulada clara ou fugidiamente, mas que persiste de maneira compulsiva
e frequents. Para onde vai a area de RH? Qual e seu futuro e seu destino? Ela devera
desaparecer com o passar do tempo? 0 DRH dever a ser extinto3? Quais sao as
tendencies para o futuro?
Essa indaqacao tern la as suas razoes mais profundas. 0 mundo mudou. E coma. As
empresas tambern estao nessa onda de mudancas. Algumas delas vao disparadas na
frente, outras seguem atras na sua esteira, enquanto algumas outras ainda vao na
lanterninha quase paradas no tempo e confusas sem entender exatamente o que esta
acontecendo ao redor.
Nao e de estranhar que a area de RH tarnbern passe par rnudancas, A qlobalizacao, o

rapido desenvolvimento da tecnologia da inforrnacao , a cornpeticao desenfreada, a
necessidade de reduzir custos, a enfase no cliente, a qualidade total e a necessidade de
competitividade constituem poderosos impactos que a area nao pode ignorar. Assim, se
o mundo mudou e as empresas tarnbern mudaram, a area de RH precisa acompanhar
essas rnudancas. Em muitas orqanizacfies. a area de RH vai na frente, coma o carro
chefe das rnudancas organizacionais. Em outras, ela representa o obstaculo que impede
esse ajustamento as novas condicoes do mundo moderno.
3. DRH: Dlrecao de Recursos Humanos.

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO OA £TICA EMPRESARIAL
FUNIBERG
""~,.NQ.~~AO Nl'/ERStiAR1/ .Qt- o·vAf;HCAN"'- c================================:J
Assim, a indaqacao acima tern um forte sentido. 0 que fazer com a area de RH face a
tamanha rnudanca e a tanta pressao das circunstancias externas? A epoca de
desperdfcio, de acornodacao e de cornplacencia ja se foi e hoje as orqanizacces estao
preocupadas em manter e desenvolver apenas e exclusivamente aqueles aspectos que
contribuem direta e positivamente para o seu neg6cio e para o sucesso de suas
operacoes. As areas de inercia e de resistencia devem ser eliminadas nessa corrida
desenfreada. E qual a resposta para a pergunta inicial? A area de RH deve ser mantida?
Ou ela nao tern futuro pela frente? Os profissionais de RH devem buscar outra profissao
ou se tornarem consultores internos ou independentes?
A resposta sera negativa em algumas situacoes. Nao, a area de RH nao deve ser
mantida. Ela deve ser eliminada se nao traz nenhuma contribuicao ao neg6cio da
empresa ou nao favorece o seu ajustamento as demandas do novo ambiente
e
empresarial. Ela dispensavel quando nada agrega e serve apenas para controlar e
regulamentar o comportamento das pessoas e aplicar medidas disciplinares que em
nada melhoram o desempenho das pessoas. Ela deve ser extinta se funcionar como
elemento de resistencia e bloqueio a rnudanca e inovacao e se mantiver como um
centro de despesa ou mesmo se significar um investimento que nao traz nenhum
retorno a orqanizacao. Nesses casos, as demais areas geralmente tomam a iniciativa de
assumir a qestao das pessoas dentro de um estilo totalmente descentralizado, livre e
participativo, com ou sem a ajuda e assessoria dos profissionais de RH.
Mas a resposta sera positiva em outras situacoes, Sim, a area de RH deve ser mantida e
ate ampliada. Ela deve ser mantida e desenvolvida, se efetivamente traz um a
contribuicao ao neg6cio da empresa ou se favorece o ajustamento da empresa a um
mundo mutavel e competitivo. Ela se torna imprescindfvel quando reduz as dissonancias
a respeito da rnissao. visso e dos objetivos da orqanizacao e funciona como elemento
que esclarece os valores e princfpios da empresa, cria uma nova cultura de
comprometimento e de rnotivacao das pessoas e as tornam empreendedores e criadoras
de novos patamares de qualidade. Nao se muda uma empresa apenas com o aporte de
novas tecnologias, mudando seus equipamentos ou reengendrando processes internos
e desenvolvendo novos produtos e services. lsto e consequencia e nao causa da
rnudanca, Mudar o hardware e
mudar o contexto e nao o conteudo do trabalho. Muda-
se uma empresa a partir das atitudes, conhecimentos e comportamentos das pessoas
que nela trabalham. Muda-se uma empresa a partir da criacao de uma nova mentalidade
e estado de espfrito que deve ter o seu infcio na cupula da orqanizacao. E aqui a area de
RH consegue prestar inestimaveis services trazendo uma nova cultura organizacional e
criando um clima de participacao e de realizacao da rnissao e visao da orqanizacao para
melhor servir ao cliente.

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA £TICA EMPRESARIAL
FUNIBER"
a.- As organizac;oes Omega
Existem orqanizacfies e orqanizacoes com seus respectivos 6rgaos de RH. Nas pontas
extremas, as orqanizacoes Omega e as orqanizacoes Alpha. As orqanlzacoes Omega
sao aquelas na quais a area de RH todavia esta centralizada e monopoliza todas as
decisfie s e acoes relacionadas as pessoas. As pessoas trabalham como meros
funcionarios submetidos a um regulamento interno e a um rfgido horario de trabalho. 0
importante e
elas que sejam assfduas e pontuais, nao importando o que facarn no
decorrer do seu hor ar io de trabalho. Os cargos s ao rigidamente definidos,
individualizados, isolados e desempenhados dentro de uma retina de trabalho que nao
muda e que nao requer que as pessoas pensem ou melhorem seu trabalho. Alias, pensar
e contribuir criativamente e algo que nao acontece nessas empresas. A denorninacao
que mais se ajusta aos seus funcionarios e
empregados ou rnao-de-obra. ja que essas
orqanizacoes nada mais requerem das pessoas do que atividade ffsica e muscular. A
maior perda nessas orqanlzacoes nao e
o desperdfcio contabilizado de dinheiro, de
materiais OU de tempo: e 0 desperdfcio de talento humane que e jogado no ralo das
fabricas sem qualquer consideracao e de maneira quotidiana e continuada. 0 capital
intelectual escorre para o esgoto sem qualquer aplicacao construtiva. E assim, "la nave
va" ... Nelas, e
precise transformar urgentemente o 6rgao de RH de um centre de
despesa em um centre de lucro capaz de agregar valor as pessoas, a empresa e aos
clientes.
b.- As orqanizacees Alfa
Ao contrario. as orqanizacfies Alpha sao aquelas que incentivam e motivam as pessoas

a errar, criar e inovar incessantemente em suas tarefas na busca da melhoria continua e
incremental. Sao as orqanizacdes nas qua is as pessoas tern liberdade para pensar,
raciocinar e usar o que tern de mais sofisticado: sua inteliqencia a service da empresa.
Sao as orqanizacces onde as pessoas devem agregar valor, melhorar a qualidade
daquilo que fazem e servir ao cliente. Embora sejam aquelas que mais exigem das
pessoas em termos de contribuicao e resultados, nas orqanlzacoes Alpha as pessoas
tern mais satisf acao e prazer em trabalhar. Sao as melhores orqanlzacces para se
trabalhar. Nelas, a area de RH constitui urn a unidade de constante inov acao e
criatividade e que funciona como um elemento de consultoria interna para que os
gerentes possam funcionar como gestores de pessoas. A gestao das pessoas e
totalmente descentralizada e desmonopolizada em direcao aos gerentes e suas equipes.
0 organograma tradicional e substitufdo por uma rede integrada de equipes. Nessas
orqanizacoes nao se administram as pessoas como fatores de producao ou como
recurses passives. As pessoas nao sao simples empregados e nem sao chamadas
recurses humanos: elas constituem os parceiros e colaboradores da orqanizacao que
fornecem o conhecimento e as habilidades ne c es s ar las para o sucesso do
empreendimento conjunto em plena era da inforrnacao. Nelas nao se administram as

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA ETICA EMPRESARIAL
FUNIBERfi
=--=.::::::=~,=-======::;:::;::::::;=::==================:;;;;;;;;:-~=:=i-
pessoas, mas se administram juntamente com as pessoas. Tanto assim, que o 6rgao de
RH mudou de nome: Gestso com Pessoas ou Gestao de Talentos Humanos. Ou ainda
Gestao do Capital Humano ou do Capital lntelectual.
As orqanizacoes Omega sao aquelas nas quais a area de RH esta

mais centralizada ainda e monopoliza todas as decisoes e acoes
relacionadas as pessoas, enquanto as orqanizaeoes Alfa incentivam
e motivam as pessoas a errar, a criar e inovar incessantemente em
suas tarefas, na busca da melhoria continua e incremental, onde as
pessoas tern liberdade para pensar, raciocinar e usar o que tem
mais de sofisticado, sua inteligencia a service da empresa, em que
as pessoas devem agregar valor, melhorar a qualidade daquilo que
fazem e servir ao cliente.
6.1.3 0 PODERDO CONHECIMENTO

HUMANISTADOSVALORESCOMOGERADORDE
RIQUEZA
Valores: e crenca duradoura em um modelo especffico de conduta ou estado de

existencia, que e pessoalmente ou socialmente adotado, e que esta embasado em uma
conduta preexistente.
A palavra valor provern do latim: valor, valere (forca, saude, estar saudavel, ser forte).
Quando dizemos que algo tern valor afirmamos que e born, digno de aprec o e
estirnacao. No campo da etica e da moral, os valores sao qualidades que podemos
encontrar no mundo que nos rodeia. Em uma paisagem (urna bela paisagem), em urna
pessoa (urna pessoa honesta), em urn a sociedade (uma sociedade tolerante), em um
sistema polftico (um sistema politico justo), em urn a acao realizada por alquern (urna
boa acao). em uma empresa (orqanizacao responsavel}, e assim sucessivamente.
Essencialmente, OS valores sao palavras e, portanto, estruturas do pensamento

relativamente simples que, no entanto, abrangem conhecimentos complexos da
realidade desejada. Os valores tern a capacidade de transcender a percepcao do
imediatamente existente, para poder conceituar a visao do ideal. Esta conceituacao do
desejavel pode chegar a encerrar em poucas palavras mais conhecimento que todo um
piano estrateqico. sobretudo quando, sem ocasi5es, nao ha ninquern que seja capaz de
ler e assimilar.
Tai como detectam alguns observadores sociais como Drucker, a sociedade p6s-
capitalista devera integrar o poder do capital com o poder do saber humanista caso
deseja sobreviver. A sociedade p6s-capitalista sera dividida por uma nova dicotomia de
valores e de percepcoes esteticas ( ... mais alern da dicotomia entre cultura literaria e

FUNIBERfi
fUNOA(;-.\C !JN n.;1Tf.rn;:_ :3f!\(J\!~·rp·" AN
cultura cientlfica ... ). A dicotomia esta entre "intelectuais" e "gerentes"; os primeiros

ocupando-se de palavras e ideias: os segundos de pessoas e trabalho. A pessoa
instrufda devera estar prep a rad a para viver e trabalhar, simultaneamente, nestas duas
culturas.
Logicamente, o capital tende a gravitar em torno das ideias, dos valores, dos
conhecimentos e das oportunidades de neg6cio. Os valores fazem parte do poder do
conhecimento, enquanto direcionam condutas cotidianas, coesionam e dao sentido aos
desejos coletivos, servem para resolver conflitos e tomar decis6es de rnudanca.
estimulam o desenvolvimento e permitem tolerar a complexidade de forma criativa
muito melhor que os manuais de procedimentos.
Definitivamente, e diffcil negar que a criacao de empresas e riqueza depende da

existencia de valores tais coma a criatividade, a iniciativa, a vitalidade, a confianca, a
coragem, o risco, a flexibilidade ou a autonomia, tanto a autonomia psicol6gica quanta
a financeira. Por isso precisamente, a Dir ec ao por Valores (DV)4 estabelece a
necessidade de geri-los coma recursos escassos que sao , Gerir valores significa
gerenciar a cultura da empresa, potencializando-a no dia-a-dia e revitalizando-a sempre
que necessario.
Ha tres termos pr6prios da psicologia social estreitamente relacionados com os valores

cuja cornpressao e correta localizacao seqCrenciale necessaria a cornpressao e aplicacao
da DV: as crencas, as normas e as atitudes.
6.1.3.1 Que sao crencas?
Conforme mencionado anteriormente, os valores podem-se entender coma escolhas

estrateqicas com relacao ao que e
adequado para conseguir nossos objetivos. E
importante compreender que estas escolhas provem, par sua vez, de supostos basicos
ou crencas sabre a natureza humana e o mundo que nos rodeia. Em definitiva,
escolhemos pensar e atuar de um modo ou outro, conforme acreditamos que sao as
pessoas e as coisas.
Uma acepcao comum das crencas e

a de hip6tese de veracidade ligada a contextos
religiosos. No entanto, de um modo qenerico, as crencas sao estruturas de pensamento,
elaboradas e estabelecidas ao longo da aprendizagem, que nos servem para explicar a
a
realidade e conduzir conforrnacao de valores.
4. A Direcao Estrateqica e um processo que integra a Planejamenta Estrateqico. A direcao em sua evolucao tern
transitada pela adrninistracao par instrucoes, par abjetivas e por valares.
328 ETlCA EMPRESARIAL E RESPONSABILlDADE SOCIAL CORPORATIVA

0 fATOR HUMANO COMO CENTRO DA ETICA EMPRESARIAL
Por exemplo, estar convencido ou crer que "nao ter tempo e sinal de exito na vida"
contribui para sustentar o valor do trabalho intenso; ou a crenca de que "o importante e
o resultado imediato, nao o processo de melhoria", explica em parte o aparecimento do
valor do beneffcio imediato, da rapidez na producao e inclusive do valor do service mal
feito. Da mesma forma, a crenca de que "a nao qualidade tern um custo elevado"
conduz a consolidar a qualidade como valor.
A relacao entre "crencas e valores" e sumamente estreita. Por isso, muitas vezes fala-
se da "mudanca de crencas e valores" mais que da rnudanca de valores, isoladamente.
Tai como ilustra a figt1'a 6 1, ao falar da pratica da DV, a "desaprendizagem" de
er enc as e essencial para restabelecer valores, mudar condutas e influenciar
positivamente sobre os resultados da empresa.
6.1.3.2 Que sac normas?
Os valores ocupam um papel especial na forrnacao de normas ou "regras do jogo". Os

valores nos dizem 0 que e etico. born, Valido, competitivo, adequado, belo OU desejavel,
e vao sendo gerados e retorcados ao longo da vida.
Os valores podem-se manter em nfvel individual; no entanto, as normas emergem das

lnteracoes grupais. As normas sao regras de conduta consensuadas, enquanto os
valores sao cr iter io s para avaliar e aceitar ou rejeitar normas. Alern disso, o
descumprimento das normas implica sancfies externas, enquanto o descumprimento de
valores implica sentimentos de culpabilidade e "sancoes internas".
C> A teoria da "norma ernerqencia" estabelece que em situacfies de confusao. novidade e

ambigt".iidade (como nas situacoes de crises), o indivfduo tende a buscar um guia ou
norma que lhe permita estruturar e compreender a situacao, bem como interagir mais
com os outros, e deixar-lhe influenciar pelo que fazem e dizem aos demais, aumentando
sua sugestionabilidade. Esta e a situacao adequada para que surjam desde cordiais
"gurus" da empresa ate personagens historicamente perigosos.

Condutas
!
Atitudes
!
~-·
Normas _J
t
L Valores J
9------------'
Figura 6.1: Pratica da DV.
As orqanizacoes necessitam consensuar reflexivamente os valores operativos basicos a

partir dos quais emerge seu sistema de norrnalizacao e seus objetivos. Assim, muito e
comum observar como os conflitos de valores se traduzem na existencia de normas e
condutas contradit6rias. Neste sentido, e
uma questao cotidiana a necessidade de
superar a contradicao entre beneficios a curto prazo, versus viabilidade a longo prazo,
(0)
rentabilidade, versus cota de mercado, qualidade, versus custo, etc.
6.1.3.3 Que sao atitudes?
Muitas vezes, utiliza-se equivocadamente o conceito "rnudancas de atitudes" para se

referir a rnudancas de outras coisas: rnudancas de valores tais como o compromisso, de
condutas tais como a falta de pontualidade ou de crencas tais como "o perigo de
detectar erros e expo-los em voz alta". lsto e, em parte, devido ao fato de o conceito de
atitude ser muito popularizado, sobretudo pelos mesmos pesquisadores no campo da
psicologia social, que tipicamente acham mais facil medir atitudes que valores.
Uma atitude e consequencia dos valores e normas que a precedem, sendo uma
tendencia avaliadora -seja positiva ou negativa- com relacao as pessoas, fatos ou
coisas. As atitudes refletem como nos sentimos com relacao a algo ou a alquern e
justificam nossa tendencia a agir de determinada maneira.

Por exemplo, podemos ter uma atitude positiva com relacao a um determinado trabalho
e nos dedicar com entusiasmo (conduta) como consequencia de proporcionar a
possibilidade de por em pratica um determinado valor (por exemplo, a criatividade), o
qual se sustenta, por sua vez, em determinadas crencas (por exemplo, "e necessario
que sejamos criativos para pod er continuar no mercado"). Para modificar condutas,
mais que pretender mudar diretamente atitudes, deve-se modificar os valores e crencas
que as precedem.
Os valores sao a erenca duradoura em uma modelo especlfico de conduta

ou estado de existencia, que e pessoalmente ou socialmente adotado, e
que esta embasado em uma conduta preexistente e nos mostram o que e
etico, bom, valido, competitivo, adequado, belo ou desejavel.
Para modificar condutas, mais que pretender mudar diretamente atitudes,
deve-se alterar os valores e erencas que as precedem, nao so as normas.
6.1.4 0UTROS ASPECTOS DE INTERESSES RELATADOS NA LITERATURA
A "cadeia de valor" refere-se ao conjunto de atividades (logfstica, operacao. marketing,

etc.) desempenhadas pela empresa e agregam ou diminuem valor ate configurar o valor
total do produto. Segundo Porter5, a cadeia de valor de uma empresa e reflexo de sua
hist6ria e de estrateqia, sendo um elemento crftico e diferenciador para a vantagem
competitiva. Porem, a cadeia de valor de uma empresa e, alem disso, um reflexo do
~ valor das pessoas que a constituem.
~Cl
z
z>
"-
(:) A etica como management. 0 pr6prio desenvolvimento empresarial tern atribufdo um
maior protagonismo aos c6digos eticos, nos quais fundamenta parte da competitividade
empresarial, da cultura e do futuro corporativo, ate converter estes c6digos em um
autentico sistema de management.
Processar as relacoes profissionais. A etica empresarial deriva das regras e valores que
definem o comportamento dos profissionais de uma empresa. Sua origem e sempre
individual e se desenvolve na relacao com os demais, tanto internamente, pelas
relacoes entre diretores e trabalhadores, como externamente.
Capacltacao: reconhecemos que para instaurar uma cultura etica de forma sustentavel
e duradoura, e necessaria a capacitacao coma resultado da qual se deve obter o
fortalecimento da habilidade para implementar programas de etica empresarial
sustentaveis.
5. Fonte: Porter (1998)

LEMBREM-SE-
Com o dinheiro pode-se comprar:
a cama, mas nao o sono;

comida, mas nao o apetite.
o livro, mas nao o conhecimento;
o luxo, mas nao a beleza;
uma casa, mas nao um lar;
o remedio, mas nao a saude:
a convivencia, mas nao o amor;
a diversao, mas nao a felicidade;
o crucifixo, mas nao a fe.
um lugar no cemiterio, mas nao um lugar no eeu,
6.2 UL TUR J; 0, SE TIDO

RIAL, OTIV
DE PERT CA ELIDE ANf;A. VARIAVEIS D
ATUAf;AO E ICADE UMA CO U IDADE
EMPRES RIAL
A analise etica identifica tres ambitos: as pessoas envolvidas, os valores que vive a
orqanizacao , e o sistema legal e social em que se esta imerso. Estas distincoes sao
realizadas para facilitar a cornpreensao do problema, porem, na realidade se encontram
profundamente entrelacadas,
0 primeiro tipo de analise busca e xplic acfie s no c ar ater ou personalidade dos

envolvidos. Por exemplo, ocorreu isto porque os responsaveis eram ambiciosos,
insensfveis, centrados em si mesmos, ou simplesmente tratava-se de pessoas com
pouca experiencia e eminentemente incompetentes?
As analises, que tern como foco a orqanizacao, estao centralizadas na cultura da

empresa e na forma em que se influenciam os diversos grupos internos. Quais sao as
crencas compartilhadas? Quern sao os If deres?, Quais sao seus valores? Que e
permitido? ou Como se fazem as coisas aqui? As respostas a estas questoe s
estabelecem a cultura do grupo, e as regras ou pollticas que regulam suas interacoes
tanto internas quanto com o mundo que os rodeia: a sociedade, seus acionistas,
clientes, fornecedores, etc. Por ultimo, o enfoque sisternico busca explicacoes nas
praticas legais e nos valores que exalta a sociedade onde se atua. lsto inclui a lei - que
deve ser justa -, a conduta de certas instituicoes que dao orientacao a nossas vidas e,
em geral, aos valores predominantes em nossa sociedade.

FUNIBER8 .............................................
6.2.1 CULTURA ETICA: PAPEL DA ATUACAO ETICA NA COMUNIDADE EMPRESARIAL
A cultura empresarial e a chave da problematics da identidade da empresa. Constitui

um aspecto profundo e complexo que nao se pode mudar da noite para o dia para
adequa-la a situacao da orqanizacao.
A cultura empresarial tern sido definida de diferentes formas incorporando aspectos tais
como: a filosofia empresarial, os valores dominantes da orqanizacao. o ambiente ou
clima empresarial, as normas que regem os grupos de trabalho, as regras do jogo, as
tradlcces e os comportamentosorganizativos.
A filosofia serve para direcionar a polltica empresarial aos diferentes publicos com os
quais se relaciona, sejam internos (empregados) ou externos (fornecedores, clientes,
consumidores, publico em geral, etc.). Os valores dominantes aceitos pela empresa
podern-se expressar em termos de traces de identidade da orqanizacao,
0 ambiente ou clima se estabelece na empresa para a estrutura das retacoes de seus

membros com os diferentes publlcos externos. Quanta as normas que se desenvolvem
em todos os grupos de trabalho, todas as orqanizacoes possuem algumas delas, que as
condicionam e servem para controlar o comportamento e que afetam toda a
orqanizacao. Em algumas ocasifies. as normas chegam a constituir uma ideologia que
cria uma cultura dentro da orqanizacao.
As regras de jogo, por um lado, regem o sistema de ascenso para ser aceito como
membro da comunidade empresarial e para o progresso profissional dentro da
orqaniz acfio , Os comportamentos observados regularmente na relacao entre os
indivfduos da empresa constituem o ultimo dos aspectos associados a cultura
empresarial e, entre eles, encontra-se a linguagem e os rituais empregados na
orqanlzacao.
A cultura empresarial contribui para criar um determinado ambiente humano na pr6pria

empresa, nas famflias de seus trabalhadores, em seu setor e em ultimo termo, influencia
em toda a sociedade. As atuacoes eticas e a qualidade moral das pessoas incidem nas
relacoes empresariais e, atraves delas, nos resultados. Compreende conhecimentos,
experiencias, praticas OU modos de tornar habituais as pessoas que pertencem a
empresa, sustentados em determinados valores e convlccoes pelas pessoas que
formam a empresa.
Uma empresa com pessoas eficazes ocasiona uma cultura de maior qualidade etica ja
que a cultura, em ultimo termo, depende das pessoas que formam a orqanizacao, de
seus valores e da facilidade com que as realizam.
ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CDRPORATIVA 333

FUNIBERO
A cultura empresarial incide:

• no modo de tomar decisoes:
• no modo de atuar.
E algo dinamico (cada um com sua conduta induz mudancas culturais).
O modo de atuar de todos e, especialmente, dos diretores, tem efeitos exemplificativos para
os demais e repercute na cultura empresarial.
A qualidade humana de seus homens e mulheres e considerada como uma parte fundamental
do ativo humano da empresa.
Perez Cruz6 estabelece que:
- a cultura empresarial contribui para criar um determinado ambiente humano na

pr6pria empresa, nas famflias de seus tuncionarios. em seu setor e, em ultimo
termo, influencia em toda a sociedade;
- a etica incide nas relacoes empresariais e, atraves delas, nos resultados;
- a alta direcao empresarial deve fomentar e fazer com que os valores assumidos
e integrados nos c6digos eticos sejam cumpridos;
- a empresa deve ser leal e transparente com seus clientes, mantendo sua
honestidade a partir do infcio das relacoes empresariais;
as relacfies com os fornecedores devem ser aplicadas rigorosamente nos

aspectos-chave da qestao etica. que deve incluir o respeito pela legalidade e
pelo meio ambiente;
as relacoes com o pessoal pr6prio se baseiam no respeito aos direitos

fundamentais. A garantia de todos os direitos se traduz na identificacao por
parte de cada trabalhador com os objetivos gerais da empresa;
as relacoes com o entorno social, a empresa deve propiciar a total garantia,

credibilidade, confianca e respeito ao meio ambiente e ao seu entorno social.
Sua imagem esta ligada as acoes derivadas e ao impacto social que se avalia em
seu entorno;
- os acionistas devem receber a informacao verfdica e em tempo real sabre o

desempenho financeira da empresa, bem coma o compromisso de estabelecer
vias de cornunicacao que permitam uma fluidez para trocar inforrnacoes, novas
projetos, etc.
- a qestao etica com a competencia implica buscar relacoes baseadas no livre

mercado, com base em um valor central, o respeito.

- a empresa deve prestar contas e satisfazer as solicitacoes de inforrnacao

independente do nfvel de funcionamento do qual proceda;
aplicar instrumentos de avaliacao de qestao etica, que sejam auditaveis e

evidenciados por terceiros, e
dar 0 primeiro passo para fomentar 0 que
realmente todos os sujeitos envolvidos no desenvolvimento social requerem: "o
conviver e trabalhar no qual os direitos fundamentais sejam respeitados por
todos";
- a qestao etica da comunidade empresarial pela responsabilidade, a qualidade, os

cuidados com o meio ambiente e a transparencia levam a empresa a inserir
valores a sua qestao.
Da mesma forma os traces eticos da cultura empresarial.
Ernpresarios participativos: elaboracao de projetos ernpresanars, nos quais a

cultura substitui a racionalidade tecnocratica. 0 desenho qualitative, a eficacia
imediata, a adesao a coercao. a dinarnica comum e a rnobilizacao individual
dependem da participacao de todos no projeto da empresa e do esclarecimento
dos valores comuns.
- Empresa de excelencia: processo no qual se substitui a coercao burocratica

pelos ideais compartilhados. Nao bastam as transformac;:6es tecnicas nem as
promoc;:6es internas, mas implica uma rnudanca das mentalidades, modificar a
relacao do indivfduo consigo mesmo e com o grupo, identificar funcionarios
criativos, capazes de se adaptarem e de se comunicarem. Partindo destas
concepcoes, as chaves da nova racionalidade sac autoridade disciplinar;
(0)
enriquecimento de responsabilidades, d e l e q a c a o de poderes e
desburocratizacao: atitude de escuta e dialoqo: medidas de redistribuicao de
beneffcios, polfticas de f orrnac ao permanente do pessoal; ernpr e s ar io s
participativos e horizontais.
Capacidade criativa: a finalidade real da empresa consiste na inovacao e na

forrnacao de riquezas.
- Responsabilidade pelo future: a necessidade da qestao a longo prazo obriga a

reconciliar o beneffcio e o tempo.
- Capacidade comunicativa: toda orqanizacao precisa de uma leqitimacao social,

que "se vende" comunicativamente. 0 respeito as normas morais e tarnbern um
imperativo de relacao publica, pois e preciso criar um ambiente afetivo.
- ldentificacao dos indivfduos e das empresas: insercao dos indivfduos em grupo e

desenvolvimento do sentido de pertenca,

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA HIGA EMPRESARIAL
FUNIBER9
f'.~~·LJ""(?\C UN o/UF f_ R~hr \UF81r ·\i..·
- Personalizacao da empresa e qeracao de um capital de simpatia: sintonia com os

consumidores, estimulando-os a preferir essa determinada empresa e seus
produtos.
- Cultura da cornunicacao: a moral impulsiona a criatividade dos especialistas da

cornunicacao e funciona coma uma vantajosa diferenciacao e personalizacao da
empresa.
- Cultura da confianca: as imagens de eficiencia tern sido substitufdas pela

c o nfi an c a entre a empresa e o pub lic o , por exemplo, a imagem de
responsabilidade social e ecol6gica da empresa, com a qual se trata de
estabelecer um laco de confianca entre a empresa e o publico.
- Cultura empresarial: implica compartilhar crencas que despertam nas pessoas

nao apenas como coisa moral, de um marco deonto16gico que oferece por seu
cumprimento nenhuma recompensa em troca, mas uma moral de rentabilidade.
A moral entendida de um peculiar modo, e
economicamente rentavel, porque
qualquer empresa, para sobreviver, deve dispor hoje de um s61ido grupo de
crencas sobre as quais se estabelece sua polftica e suas acoes. Ou seja, a
cultura empresarial similar a
medica ou ecol6gica configura formas de vida
peculiares, cada vez menos opcionais aqueles que tern o desejo de sobreviver e
triunfar.
A cultura e condicionada por diversos modos de atuacao que se destacam a seguir:
Motiva~ao no trabalho: depende, em grande parte, do grau de satisfac ao do

trabalhador. A rnotivacao no ambiente de trabalho e condicionada pela qualidade
humana dos diretores e colegas. Pode-se deteriorar com a maledicencia de colegas e
funcionarios, Sao bem conhecidos os efeitos negativos de: fofocas, crlticas negativas,
aumento de rumores falsos, calunias. desprezos e inimizades. Estas atuacoes a princlpio
causam desmoralizacoes, ambiente ruim e algumas vezes desrnotivacao e perda de
energias.
Sabedoria Pratica (prudencla). A prudencia na tomada de decis5es empresariais

acompanhada da maturidade de carater, iniciativa e sentido de responsabilidade ante os
acontecimentos e situacfies que se apresentam e
importante aos diretores e aos
funcionarios. As orqanizacfies empresariais sao cada vez mais "services" dentro da
pr6pria empresa que "cadeias de producao", a mesma producao costuma enfocar como
um service interno. E nos services e
necessario que todos os funcionarios sejam um
pouco diretores e isso requer rnaturacao, prudencia e iniciativa. A pr6pria dinarnica do
service requer disposicoes habituais mais humanas.

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA ETICA EMPRESARIAl
A reputacao ou boa imagem. E conhecida a irnportancia da reputacao ou da boa

imagem etica para a c aptacao de clientes. A prestigiosa revista The Business
Roundtable, em um artigo "Etica na direcao de empresas", do professor D Mele,
assinala a existencia da profunda conviccao de que uma boa reputacao de lealdade e
honestidade nos neg6cios e um dos principais ativos empresariais, que todos os
trabalhadores devem fomentar com o maxima cuidado.
Ouando uma empresa atua mal, seja nao cumprindo suas promessas e pagamentos, nao
proporcionando a qualidade oferecida de um produto, ou simplesmente proporcionando
um mau service, aparecem reclarnacoes. cria-se uma ma reputacao e caem as vendas.
Na carreira profissional uma pessoa que desfruta de boa reputacao etica conta com um
importante ativo que pode ser muito avaliado por razoes de credibilidade e confianca.
Gerac;:aode confianca. Ter confianca em alquem e muito mais que reconhecer sua boa
reputacao. A importancia da contianca nos neg6cios e na empresa e bem conhecida.
Sem confianca o mercado e as relacoes humanas dificilmente poderiam funcionar.
Gerar confianca requer:

trato mais ou menos prolongado;
p • testemunho favoravel de um terceiro que ja se conhece.

retacoes nao puramente utilitarias, colocar em pratica a "regra de ouro" e
um criterio etico simples, porem, consiste em tratar os outros como gostaria
de ser tratado;
as atuaeees eticas continuadas sao necessarias para gerar confianea;
as competencias profissionais.
A qualidade humana proporciona dispo sicdes est aveis para uma atuacao etica
continuada que influencia na motivacao no trabalho, na maturidade humana e na
prudencia na tomada de decisoes. uma cultura empresarial com qualidade etica, e
resultados como a reputacao e a confianca.
-- - - - - - - - :::---=- - - - - --
' CULTURA EMPRESARIAL

=- -- - __ - - -~·~ ----- • • • ~~ - - .
Qualidade humana Atua~oes eticas continuadas

• Motivacao no trabalho Melhoria dos resultados
• Confianca Menores custos de transacao
• Tomada de decisoes
• l.ideranca Reputa~ao
• Lealdade
• Cooperacao
Tabela 6.1. Atuacao etlca em uma comunidade empresarial.
ETICA EMPRESARIAl E RESPONSABlllDADE SOCIAL CORPORATJVA 337

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA HICA EMPRESARIAL
FUNIBER9
A confianca gerada contribui para:

• criar lealdade
• desenvolver a autoridade na lideranca
• fomentar a eooperacac
• diminuir os custos das transacoes
6.2.2 VALORES HUMANOS DO DIRIGENTE E DO PESSOAL
Rodriguez Estrada7, estabelece que gerir consiste essencialmente em fazer com que as
pessoas da orqanizacao cumpram suas funcces e obriqacoes para alcancar os objetivos
desejados.
Para realizar esta funcao, e necessaria a lideranc;a, ou seja, o exercfcio da influencia e do

poder. Em quase todos os grupos sociais ha lfderes. Pode-se dizer que sao necessaries
para a pr6pria existencia dos grupos. Realizam uma funcao de harrnonizacao de
interesses e idelas sem a qual o grupo ficaria sem rumo e sem sentido. Os lfderes
eficazes dao forma e objetivos ao grupo. Com a lideranca se consegue que as pessoas
se identifiquem com alguns objetivos do grupo e atuem para consegui-los.
A motlvacao tarnbern e muito importante na funcao da qestao. Para que as pessoas

facarn o que se espera delas, e
preciso que estejam motivadas para isso. A rnotivacao
se refere ao esforco realizado par um indivfduo para conseguir alga. As pessoas podem-
se estorcar para conseguir bans resultados em seus trabalhos, para tratar de serem
influentes nas decisfies dos outros, para tentar serem lfderes em um grupo.
0 que induz as pessoas a adotar determinados comportamentos sao as metas ou

objetivos que se propuseram a seguir, ja que essas metas satisfazem alguma
necessidade individual.
0 born desempenho na tarefa desenvolvida trara coma consequencia uma melhor

rernuneracao econornica. mais dinheiro para a satisf acao das necessidades coma
comprar um a moto, um carro, uma casa no cam po ... Tod as estas acoes satisfazem
necessidades extrfnsecas do indivfduo.
Mas tarnbern estar empenhado em conseguir bans resultados no trabalho pode ser para
alcancar um objetivo pessoal, uma satisfacao que a pessoa sente quando alga sai bem.
ou pode-se dar conta, atraves dos bans resultados, que seu potencial coma pessoa esta
sendo desenvolvido. 0 indivfduo pode observar coma se esta auto-realizando, esta
e
dando tudo de si em um objetivo comum, que a realizacao da tarefa, da superacao de
limites. Este tipo de necessidades que o indivfduo satisfaz em seu interior sao as
necessidades intrfnsecas.
7. Fonte: Rodriguez Estrada (1996)

Teoricamente pelo menos, e possfvel distinguir os valores:
- da empresa;
- do diretor de turno;
- dos gerentes (administradores);
- dos membros;
- do processo que se desenvolve.
0 verdadeiro lfder direciona para um determinado ponto e supostamente valioso. 0 lfder

e o homem dos valores. e
Toda lfder de alguma forma um chefe que tern um pouco ou
muito de lfder. Os grandes lfderes sao os grandes sonhadores, fortemente motivados
para os valores humanos; e com talentos mfsticos e carisrnaticos.
a
Quanta aos membros, cada um chega empresa com seus valores e, em cada fase do
processo administrativo, subjaz a
sfntese dos valores pessoais com os valores da
instituicao para poder identificar-se com ela, bem coma de fornecer os pr6prios de cada
membro. Nao falamos de uma necessidade de aceitar todos os valores, e sim os mais
caracterfsticos e destacados. A dinarnica psicol6gica e
geralmente densa e muito
intensa, porque cada um e
afetado pelos valores da instituicao e pelos diversos
membros, ao mesmo tempo em que tern a possibilidade de influenciar.
0
.o;
':
0
2
~
0J A solu!(ao ideal e que se crie um clima de
desenvolvimento e crescimento aos valores comuns; e
assim o crescimento e enriquecimento de todos:
• individual;
• institucional;
• social.
E inevitavel que os valores do lfder deem teoria a

orqanizacao. Para bem ou para mal,
queira ou nao , o lfder e
um homem de valores e de antivalores. E comum que os
diferentes tipos de lideranc;:assofram muitos valores nao explfcitos, mas implfcitos. Ver
t bela 6 2.

FUNIB'ER·
Como objetivo de reduzir o multiple ao singular, finalizamos

em dois polos que representam os valores humanos que toda
empresa deve procurar e salvaguardar: o respeito a dignidade
das pessoas e ao bem comum. Sao os dois faros que devem
sempre dominar a perspectiva do executivo.
Porern, muitas vezes o diretor, com sua escala de valores, se impfie - e a irnpoe- a
institulcao, esquecendo que a boa lideranca deve refletir mais os valores dos seguidores
que os de um personagem poderoso.
Aqui nos oferece a oportunidade de fazer uma analise dos nfveis psicol6gicos da
existencia, Ha muitas maneiras de classificar o homem (mais especificamente, o pessoal
das empresas) de acordo com seu desenvolvimento psfquico. Vamos nos inspirar nos
interessantes estudos do Center of Values Research de Dallas, Texas, e sobretudo, na
obra Value Systems Analise: Theory and Management Application de Charles L Hughes
e Vicent S. Flowers. Eles distinguem seis nfveis da existencia psicol6gica: tribal,
eqocentrico. conformista, manipulativo, sociocentrico e existencial.
Tribal: expressa uma forma de vida baseada em tradicfies e mitos; caracterizada por
atitudes conformistas, ritualistas, rnaqicas. 0 sujeito necessita de valores pr6prios e
reage a situacoes com pouco mais que o esquema "Estfmulo-Resposta".
Egocentrico: o indivfduo chega ao nfvel da autocorisciencia: porern, percebe-se

separado dos demais e se sente "frente ao mundo". Para sobreviver em semelhante
contexto, quer agir com destreza, defesa, orgulho, irnposicao.

FUN I BER -~;::

...:~,i.41A.QAO ..,hn'f:.f~S T.\FM 1eFnQN.!t-f11{.:,-\t\!."\
1--- --
-- ~--TIPOS -- - -- -- - - --- - ~ ---=-
~~VALORES.
..
:I l f = - - - - ~- _ _____.. ___ "':.-= - - - - -- - - - - ~ -
Egocentrismo
Deseontianca
lmagem de sequranca (para esconder sua insequranca)
Autocrata- ditador (chefe, mais que lfder) Desigualdade hierarquica
Rigidez
Uniformidade dentro de cada nivel
Obedlencia cega
Deve-se notar que estes valores e antivalores sao comuns ao ditador manipulador (paternalista, padrinho) e ao
ditador duro (militarista).
Eficlencia
Regulamentos
Obediencia
O administrador(chefe, mais que lfder)
Disciplina
Trabalho duro
Lealdade a institutcao
vocacao, mlssao
Participacao
Visao
O carismatlco Transcendencia
Empatia
Prestigio
Criatlvidade
0)
Dialogo
Particlpacao
Dignidade humana
Respeito
o democratico lgualdade
Criatividade
Sinergia (lnterdependencla)
Responsabilidade compartilhada
Service
Comodidade
O laissez-faire(permissivo) Liberdade/Libertinagem
Rotina
Tabela 6.2 . Exemplificam-se cinco perfis de lfder, com pleno conhecimento de que a maioria nao sao puros.
.......................................................... -- -- .
Conformista: manifesta a conviccao de que suas perspectivas de vida sao mais taceis e
aqradaveis e segue caminhos trilhados; adota o papel de resignado, modesto, submisso,
superdisciplinado, domesticado. Em caso de duvida prefere o autoritarismo de seus
chefes a liberdade.
Manipulativo: busca o poder coma afirrnacao pessoal; pretende dominar o meio

ambiente, nao pela torca mas conhecendo segredos e aproveitando cantatas e
"amizades". Podem-se encontrar em pastas executivos, temido e admirado.
Soclocentrico: ou seja, voltado para os interesses de certas classes sociais. E muito

importante ser aceito par seus companheiros e pelas autoridades. Valoriza mais a
cooperacao que a cornpetencia, mais a persuasao que a irnposicao, mais a educacao
que a politica. Rejeita a violencia e se abre com entusiasmo para os demais.
Existencial: e proativo; sabe sempre se situar no "aqui e agora"; move-se muito pelos
valores de producao e pouco par valores de mera satistacao de carencias, Reconhece a
beleza da vida humana. Valoriza a espontaneidade e a criatividade. Respeita as pessoas
e a ele ao mesmo tempo, solidario e bem socializado.
E natural cada um destes tipos reagir de forma peculiar as e s tr ate qia s dos
administradores e da autoridade em geral.
Podemos esbocar a seguinte tabela:
~
-
-
TIPO CARACTERfSTICAS
~
Necessito que rneu chefe explique corn todo detalhe o que devo fazer e me oriente passo a
1
passo.
2 Que chatice corn tantas regras, isso eu sei desernpenhar do meujeito!
As pessoas devern ser muito respeitosas corn as tradicoes e norrnas de todo tipo: se todo o
3
rnundo obedecesserigorosarnente as disposicoes.se viveria rnuito rnelhor.
E necessario que haja leis e regularnentos, porern. deve ter criterios para saber o que se deve
4
fazer em urna decisao .
I
O rnais irnportante na vida e a harrnonia; deve-se aceitar rnutuarnente corno seres hurnanos; o
5
rnundo das leis e regulamentos e rnuito irnpessoale frio.
As leis e norrnas sao vias necessariespara as convivencias e a atividade, porern. corn a condicao
6
de que sejarn arnplas e flexiveis e nao bloqueiarn a criatividade das pessoas.
Tabela 6.3. Tipos e caracteristicas.

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO OA OICA EMPRESARIAL
FUNIBER\
;~~NOA\~Ao IJNh'¬ HStr\t11-\·Bf~ ';/t.J,f;t.l ..,.AN/·
Cada um destes seis tipos requerem ser tratados de uma forma especial. Os estudos
mais recentes sobre a lideranca concluem que este deve ser "situacional", considerando
os graus de rnaturacao e os valores das pessoas.
Muitos problemas surgem diariamente pela falta de equilfbrio entre as posico e s

existenciais e os estilos de adrninistracao.
Talvez as instituicoes mais expostas a errar sao as empresas mercantis. Como tendem a
supor que seu primeiro motivador e o lucro econornlco. sentem-se atrafdas em deixar de
lado as necessidades das pessoas, a coisifica-las e desumaniza-Ias.
Querendo ou nao. o estilo de administracao deve ter mais de humanismos que de

economia no sentido estreito; mais de filosofia que de tecnologia.
As rnudancas culturais das empresas vern. sobretudo, a determinar um novo ambito das
relacoes dos diretores e trabalhadores em beneffcio do rendimento e da satisfacao
prof issional. Sao relacoes que se caracterizam pela lideranca emocional e por um a boa
orqanizacao empowerment.
A boa vontade nao basta, quase sempre podemos melhorar o que realizamos. Um born
comeco e
o autoconhecimento, muito importante para todos e, especialmente, para os
diretores. Trata-se do princfpio delfico: "Gnothi seeuton" (conhece-te a ti mesmo). Mais
recentemente os especialistas em inteliqencia emocional e em desenvolvimento de
diretores apontaram a irnportancia de que devemos nos conhecer mais e evitar o auto-
engano. Dificilmente poderfamos melhorar nosso rendimento caso nao estejamos bem
conscientes do que nos falta, e mais ainda do que nos resta, em nosso perfil
profissional. Muitos insistem na importancia que tern a autoconsciencia para os
(0)
diretores, entre eles, os estudiosos da inteliqencia emocional.
Para todos, o autoconhecimento (self awareness) constitui uma importante dirnensao

da inteliqencia emocional. Uma pessoa emocionalmente inteligente, alern de se
relacionar bem com os demais e cornpreende-los (habilidades interpessoais), se conhece
com rigor e se "relaciona" bem consigo mesma (aspectos intrapessoais).
Podemos deduzir que seguramente temos margem de melhoria em nosso quociente

emocional. Poderemos, com seguranc;a, melhorar em habilidades cognitivas coma o
pensamento sisternico, analftico, conceitual ou divergente, porem, nao ha duvidas de
que a melhoria de nosso quociente emocional contribuira para nos dar conta do que
significa ser seres humanos plenos.
Nao se trata apenas de sermos inteligentes, mas de

per nossa inteligencia e todas nossas competencias
a servic;o de nossas organizac;oes.

FUNIBER
0 auto-engano pode provocar um exagero da visao de nossas capacidades e uma

iqnorancia das nossas falhas e excessos. Parece um risco entre as pessoas que se
destacam sensivelmente em alguma atividade, porque alguns poderiam pensar que sao
bans em quase tudo. No caso dos diretores, ter um importante exito pressupoe, mas
nao assegura necessariamente, exitos profissionais posteriores.
Auto-enganar (coma consequencia de exitos anteriores) pode levar as seguintes

disfuncces: incapacidade para reconhecer erros, arroqancia, sede de poder, rejeicao as
crlticas, narcisismo, estabelecimento de objetivos pouco realistas, arroqancia,
preconceito, necessidade de parecer perfeito e habito de trabalho compulsivo. Segundo
Kaplan, um executivo com estes traces esta orientado ao fracasso. Porern. um
executivo que se conhece bem dificilmente se caracterizara por estes traces. Entao
desejara saber a opiniao sincera que os demais tern dele e avalia esta inforrnacao: entre
os demais estao seus colegas, chefes e funcionarios. Se nao somos suficientemente
crlticos. deveremos, pelo menos, ser receptivos ao feeback, desde que este seja sincero
e construtivo. Definitivamente, devemos detectar nossas possibilidades de melhoria e
estabelecer os pianos orientados a sua execucao.
6.3 CONJUGACAO DO CLI 0 G IZ CIO l, A

CO UNICACAO EA AUTORIDADE PAR
DETER INA VALORES E ICOS
6.3.1 VALORES ETICOS COMO PARTE DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Uma das definlcoes mais comuns de "orqanizacao " e

a que se refere a conduta dos
integrantes de um grupo, como a regida par um conjunto de valores e normas que sao
parte da cultura do sistema que integram, o clima organizacional, no qual a cultura e
criada pelos usos e costumes dos indivfduos que cornpcem tal sistema.
Entao. o clima organizacional dependera dos indivlduos que integram a empresa, que
nao apenas cumprem com as caracterfsticas predeterminadas pela orqanizacao, mas
que alern disso, contam com uma serie de traces que os fizeram se sentir atrafdos pelo
cargo que ocupam. Dependera assim, da eficiencia do processo de comunicacao, da
hierarquia ou autoridade e de seus processos de trabalho. Esta conjuncao deterrninara e
sera determinada pelos valores eticos regidos pela orqanizacao.

FUNIBERt)
c::====================;;:::::::::====::;;:::;::======:::::1
Cada organiza9ao se conforma como uma pequena sociedade com suas pr6prias regras,
que apesar de se encontrar isolada do entorno social, tern uma interacao constante,
alern da retroalirnentacao com o ambiente externo que, por sua vez, tarnbern conta com
regras para funcionar em sociedade. Cada orqanlzacao tera seus pr6prios valores eticos
pelos quais se normalizam suas condutas e cumpram com o princfpio de inteqracao da
empresa.
Procura-se, por meio destes valores, que o indivfduo encontre um sentido de

"identificacao " com a empresa na qual trabalha, onde sua pr6pria identidade esteja
vinculada com a da orqaniz acao , Trata-se de deixar "vestfgio" nao s6 no cliente
externo, mas tarnbern no interno, visando obter uma sinergia total.
Em todo momento a orqanizacao esta em busca da excelencia, busca otimizar custos

por meio de novas formas de reestruturacao de pessoal, rnudancas tecnol6gicas,
melhorias no processo de producao, etc. Atualmente, uma das taticas mais usadas para
a consecucao dos objetivos organizacionais ea motivacao.
Assim, os valores etico s sao empregados para promover, dentro da empresa, o

compromisso integral da orqanizacao, ou seja, "vestir a camisa". Porern, esta camisa,
para beneffcio comercial, deve ser vestida tarnbern pelo cliente. Procura-se uma imagem
na qual o objetivo nao seja apenas legitimar a orqanizacao em seu aspecto produtivo,
mas tarnbern social.
Por esse motivo, muitas empresas na atualidade buscam suavizar sua imagem,
mediante c6digos morais, realizando acoes que nao impliquem o objetivo capitalista da
e
orqanizacao, do contrario, o prop6sito que o publico identifique o produto ou o service
e
com uma acao moral de beneffcio social. Nao novidade o concurso de uma infinidade
de marcas Teleton organizado pela rede de TV ou a campanha Viva sem drogas da TV
Azteca.
Organizac;ao: refere-se a conduta dos integrantes de um grupo,

e regida por um conjunto de valores e normas. A etica e criada
pelos homens e atua sobre eles. Regida tambem por valores e
normas. Uma das taticas mais usadas para a consecueao dos
objetivos organizacionais e a motivacao, Os valores eticos sao
empregados para promover o compromisso.
Sem duvida a etica nao se trata de uma rnanipulacao massiva, ou pelo menos nao deve
ser tratada como uma falacia, que embora possa chegar a contribuir em certa medida
para a melhoria de algum setor produtivo ou da sociedade, nao deixa de ser um produto
da marketing. Raul E. Anzaldua menciona, em seu ensaio Etica na edministrectior, tres
possfveis efeitos negativos de uma ma utilizacao da etica na orqanizacao:

FUNmBER··
• a visao do mundo que a empresa promove contradiz suas praticas e as intencoes

que a sustentam. Os valores de coesao, compromisso e identificacao com a firma,
promovidos pela empresa em seu interior, bem coma a imagem tavoravel da "alma
boa e generosa" do marketing moral chocam com estas realidades;
• a pressao para alcancar a excelencia e a qualidade total tern um custo psfquico e

sornatico muito alto, implicando uma enorme variedade de sofrimentos, que vao
dos sintomas mais moderados do estresse ao infarto, cancer digestivo e psicose. 0
viver constantemente situacces parad6xicas, consistentes em uma cornunicacao
cuja mensagem em si mesmo e uma contradicao. faz com que o sujeito tenha que
desenvolver uma enorme capacidade de adaptacao as demandas contradit6rias que
se realizam.
• "Etica empresarial" e, na realidade, uma rnudanca superficial das companhias, pois

a participacao, a comunicacao e a coesao que promovem, sao s6 aparentes, pois
os projetos e as mudancas administrativas sao impastos ao grupo da dlrecao, sem
participacao dos trabalhadores. A arnbiquidade e as contradicoes desta etica
geram, em algumas ocasioes. um efeito "bumerangue", pois o trabalhador espera
participar nas inovacoes. com criatividade, compromisso e excelencia, mas quando
percebe o engano da "etica empresarial" fica desconfiado, desmotiva-se, frustra-
se, fica inconformado, ausenta-se e acaba sendo despedido par nao "vestir a
camisa".
6.3.2 COMUNICACAO
Diversos estudos psicossociais evidenciam que as empresas cornecarn a avaliar a 0;

irnportancla da cornunicacao. considerando-a coma um dos elementos mais influentes
na melhoria dos resultados da atividade empresarial e coma solucao da maior parte dos
problemas organizacionais.
Foi comprovado que uma empresa com boa comunicacao tende a gerar maior satisfacao
profissional e melhor desempenho das atividades par parte dos empregados.
A irnportancia que adquire a comunicacao na empresa e determinada, entre outras

coisas, pela quantidade de dinheiro que se investe nela. A metade das empresas
europeias dedica entre um e quatro par cento de sua cifra de neg6cio a cornunicacao.
Par tudo isso, conhecer os elementos mais importantes da cornunicacao e saber

maneja-los e fundamental para o estudo das relacfies no ambiente de trabalho.

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO OA £TICA EMPRESARIAL
FUNIBER~
<:!_.,f\_;)i'"<Q<>\o UNfJt::ASrJ,\lqt\ 'BfR ~::.~
6.3.2.1 Conceito
Nao ha uma (mica definicao do conceito cornunicacao. nem consenso quanta a

utilizacao dos termos cornunicacao e informacao. Para alguns autores sao sinonirnos:
outros opinam que existe uma diferenca substancial entre ambos.
Trataremos de definir o termo «comunicacao» e de diversificar as dif'erencas entre

inforrnacao e cornunicacao.
A cornunicacao e
um processo no qual uma pessoa entra em contato com outra atraves
da mensagem e espera receber uma resposta.
Podemos tarnbern definir como o processo mediante o qual se enviam e recebem

mensagens e, inclusive, como troca de mensagens.
Ha dais elementos comuns: a mensagem e o intercamblo. Sem desconsiderar a

mensagem, que da sentido a cornunicacao. o intercambio e fundamental, e pode-se
afirmar que e o que diferencia a cornunicacao da inforrnacao.
Na inforrnacao , a mensagem e transmitida em um (mica sentido, enquanto a

cornunicacao exige a transrnissao de inforrnacao em dais sentidos.
A inforrnacao ocorre atraves do jornal, da radio, da televisao, das notas expostas nos
quadros de an(mcios de nossa empresa; porern, nos comunicamos atraves do telefone,
nas reunifies com nossos colegas ou com nossos superiores.
A cornunicacao implica o que os autores americanos chamam feedback, que se traduz

ao espanhol como «retroalirnentacao». sendo a transrnissao de inforrnacao em dois
sentidos.
6.3.2.2 Esquema
Oualquer orqanizacao, por menor que seja, possui uma estrutura organizacional na qual
se evidencia o lugar que ocupa, dentro de uma hierarquia, cada uma das atividades que
realizam as pessoas que cornpoern tal orqanizacao.
Na maioria dos casos, estas pessoas se comunicam atraves de um procedimento

formal. Assim, a cornunicacao costuma passar da alta direcao qerencia, e aos demais a
tuncionarios , com um fluxo de cornunicacao de cima para baixo Icomunicacao
descendente).
Assim, os funcionarios tambern se comunicam, inversamente, fazendo chegar suas

respostas a
alta direcao Icornunicacao ascendente).

FUN I BER
t=:::=:==::=::===================================-- ....
Alern disso, tarnbern se comunicam pessoas do mesmo nlvel: empregados com

funcionarios, os mandos intermediaries entre si, etc. Icornunicacao horizontal).
Ouando em uma crqaniz acao nao flui a cornunicacao por estas vias formais, a
cornunicacao informal e o rumor preencherao o vazio de cornunicacao.
PROCESSO DA COMUNICAcAO
1. Experlmenta
3. Elabora uma 4. Emlte a
a necessdade de 2. Codifica
comurscer algo
------. -, .--------,
EMISSOR
mensagem
/ ~
informagio
Codif'icagio
MENSAGEM
l
RECEPTOR
1. Rerebe a
informa~o
.i->
.,
/
~~-''"'
"'· 0·. e'-""i.ica
'..______
3. Reconstr6i
a mensagem
4• Interi;ireta
a nec~1dade
do emissor
Figura 6.2: Representacaoqraftca do processo de cornunicacao e seus elementos integrantes.
6.3.2.3 Elementos
Para entender o processo da cornunicacao. se e descendente, ascendente ou horizontal,

e fundamental conhecer os elementos que o constituem. Vamos analisar sete elementos
b aslco s: emissor, c o dific acao , mensagem, canal, receptor, de co dif ic ac ao e
retroalirnentacao.

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO OA !:'.TICA EMPRESARIAL
FUN I BER
• Emissor
A cornunicacao corneca no emissor, podendo ser uma ou varias pessoas com

ideias, informacao e um prop6sito para comunicar. E o elemento mais decisivo no
processo da cornunlcacao, ja que e quern codifica e emite as mensagens de acordo
com alguns determinados objetivos.
Para que a cornunlcacao seja efetiva, e necessario que o emissor cumpra os

seguintes requisitos:
- definir claramente os objetivos da cornunicacao:
- informar sobre todo o necessario:
- criar um clima humano proplcio:
- procurar informacao de retomo (feedback).
• Oodificacao
Uma vez que o emissor tern uma ideia que comunicar, deve-se traduzir em
palavras, oralmente ou por escrito. Esta traducao se denomina codificacao. 0
resultado do processo de codificacao deve ser uma mensagem estruturada e clara
para todos os receptores.
• Mensagem
E a forma que se da a
ideia ou pensamento que o emissor deseja transrnrtrr ao
receptor, seja em form a verbal ou nao-verbal. A mensagem expressa o prop6sito
do emissor e contern algo significativo para este.
Toda mensagem deve procurar:
- ser inteliglvel para o receptor;
- chamar a atencao:
- ser facil de decodificar e interpretar;
- ter um conteudo convincente e importante;
- produzir 0 rnaxirno efeito posslvel,
• Canal
Quando o emissor tern uma ideia e codifica em uma mensagem, deve transmiti-la
ao receptor atraves de um canal para que se possa falar de cornunicacao como tal.

FUN I BER
0 canal e o meio pelo qual a mensagem e transmitida do emissor ao receptor. Os

canais de cornunicacao na empresa incluem tanto os contatos pessoais quanto os
diversos meios impressos.
Quando transmitimos uma mensagem formal importante, o melhor meio e a

cornunicacao escrita; com ela se evitam dlstorcoes. Quando se deseja obter
suqestoes, esclarecimentos ou cornentarios diretos dos empregados, o melhor meio
e a cornunicacao oral.
Na cornunlcacao escrita, o canal e a carta enviada, e, na cornunicacao oral, as

ondas sonoras e o ar que as transporta ate o receptor.
Na hora de selecionar um canal, e conveniente que seja:
- o mais adequado ao grupo ao qual se dirige;
- o mais adaptado ao objetivo do emissor;
- o mais adequado ao conteudo da mensagem;
ode maior impacto.
• Receptor
e quern recebe a mensagem do emissor. A efetividade da comunicacao dependera

de seu grau de conhecimento sabre o tema que se comunica e das habilidades
comunicativas que possui.
0 receptor deve ter em conta dois aspectos fundamentais para que a cornunicacao
seja efetiva:
• Saber escutar
Procurar a cornpreensao e empatia (colocar-se no lugar do outro).
• Decodlficacao
Para completar o processo de comunicacao, a mensagem deve ser decodificada

a
pelo receptor. Decodificar significa passar do c6digo ideia, ou seja, que o receptor
encontre o significado e interprete a mensagem enviada pelo emissor.
• Hetroellmentacao
A retroalirnentacao ou feedback e um elemento muito importante no processo de

cornunicacao. Fornece uma via para a resposta do receptor. Tai resposta permite
ao emissor determinar se o receptor recebeu ou nao sua mensagem, e se este
obteve a resposta pretendida.
Para que o feedback seja efetivo, deve ser mais descritivo que avaliativo: o que,
nao o porque, E deve estar baseado mais em fatos concretos que gerais.

6.4 REL. «;AO DA ETICA E PRESARIAL COM AS

TE DE 'CIAS A AIS DA GESTAO
6.4.1 INOVACAO, CIENCIA E TECNOLOGIA
A tecnologia, sem duvida, avanca a passos que dificilmente podem ser seguidos par
todas as orqanizacfies , muitas delas se deslocam pelas grandes corpor acfies que
contam com tecnologia de ponta. Numerosas formas de reestruturacao, coma a
reengenharia ou o empowerment, foram implementadas com o auxflio das orqanizacfies
modernas que vivem em constante rnudanca. No entanto, este nova paradigma implica
tarnbern um risco, pois nem todas as orqanlzacoes estao preparadas para assimilar tal
mudanca.
Este paradigma implica que a orqanizacao deve ser flexfvel, tolerante e, certamente,
adap tavel. 0 ritmo agil nao implica que a mobilidade deva ter uma ausencia de
planejamento estrateqlco, ao contrario, e responsabilidade da orqanizacao fazer os
ajustes necessaries para continuar sendo competitiva. No entanto, estas adequacfies
devem estar baseadas na etica dos membros da orqanizacao.
Porem. esta falta de etica nao e apenas reflexo dos nfveis diretivos, qualquer pessoa
e
que se sinta com um minimo de poder capaz de perder as dimensdes com relacao ao
e
que correto e o que nao e. Ja
mencionada anteriormente uma delas, o empowerment,
em que se outorga a um indivfduo o poder para tomar decis6es em name da
orqanizacao. Se este individuo nao recebe a capacitacao necessarla para desempenhar
(~) seu novo papel, certamente podera cometer algum tipo de abuso. Da mesma forma, a
busca para alcancar os nfveis rnaxlmos da tecnologia e o conhecimento sao uma
necessidade para todas as empresas; porern, nao se pode obter com base na violacao
de princfpios e valores.
Uma perspectiva importante, que ajuda a tomar decis6es eticas, e a desenvolvida par
Kenneth Blanchard e Norman Vincent Pelae, autores do livro The Power of Ethical
Management, que sugerem seguir as seguintes perguntas durante o processo de
decisao:
£legal?
£ correto?
Como me sentirei em tomar esta decisao?
Lembre-se que a etica somos todos, somos um
(mico valor universal, que certamente deve trazer
beneficios, desde que nao sejam unilaterais.

FUNIBER
Com base nos par aqr afo s anteriores, considera-se necessarlo introduzir alguns
conceitos relacionados a inovacao tecnol6gica. Sua analise com a 6tica anterior
contr ibuir a para o desenvolvimento da empresa e, ao mesmo tempo, da etica
empresarial.
Para nos introduzir no mundo da Gestao da Tecnologia e da lnovacao (GTI) pode-se

estabelecer que a GTI funciona como o subsistema mais importante da Gestao do
conhecimento.
6.4.1.1 Aspectos conceituais sobre inovacao
Nas empresas atuais, a inovacao tern grande irnp or t ancia. quando se fala de
necessidades e de satisf acao. deve-se considerar esta ferramenta, pois constitui
superacao, conhecimento da tecnologia existente e sobretudo estudo do mercado.
Ouando se consegue converter as ideias e os conhecimentos em produtos, processes

ou services, fala-se de inovacao. Converter o conhecimento e as ideias em riqueza.
e
Portanto, inovacao nao agregar maier sofisticacao tecnol6gica aos produtos, mas que
estes se adaptem melhor as necessidades do mercado. Consiste em fornecer algo novo
e ainda desconhecido em um determinado contexto. A inovacao nao apenas abrange o
componente tecnol6gico, mas o comercial e o organizativo, por meio de:
introducao de um novo produto;
introducao de um novo rnetodo de producao:
- abertura de um novo mercado;
- descobrimento de novos fornecimentos de materias-prirnas ou de produtos;
- reorqanizacao de uma industria.
A lnovacao e um processo intensive em conhecimento de tecnologia, de mercado e da

orqanizacao interna dos recurses tecnicos, econornicos e humanos. A inovacao se
classifica em tres grandes grupos8, da seguinte forma:
- lnovacao tecnol6gica: compreende as rnudancas introduzidas nos produtos e

nos processes, podendo-se classificar em:
lnovacao de produto: consiste em fabricar e comercializar novos produtos

(Inovacao radical) ou produtos ja existentes melhorados (lnovacao gradual);
8. Fonte: Conexaoweb: http://www.getec etsit upm e [Lido: 7 de dezembro de 2006]

FUNIBERj)
c:=====================================:::::::::i
Inovacao de processo: corresponde a

instalacao de novas processos de
producao que, geralmente, melhoram a produtividade, a racionalizacao da
fabricacao e, consequenternente, a estrutura de custos;
inovac;ao social: tenta propor solucoes novas aos problemas de desemprego

sem alterar a eficiencia da empresa;
lnovacao em rnetodos de gestao re(me as inovacoes que nao se podem

incluir nas duas categorias anteriores. Sao inovacces coma as realizadas
nos arnbltos comerciais, financeiros, organizativos, que acompanham,
ap6iam e potencializam a corrente inovadora da empresa.
Define-se a inovacao coma o processo de proposicao, adocao. desenvolvimento e

implantacao de uma nova ideia, gerada internamente ou tomada do exterior relacionada
com um produto, processo, polftica, pratica au comportamento, programa au service
e
que nova para a orqanizacao no momenta da adocao e que beneficiara a organizac;ao
ou a sociedade em geral. Esclarecido o que se entende par inovacao, pode-se dizer que
uma orqanizacao inovadora sera aquela que pratica a inovacao. No entanto, a pratica e
faz uma orqanizacao inovadora9. Aprende-se a inovar fazendo.
'"
~cc 6.4.1.2 Aspectos conceituais sobre tecnologia
,"::)
Para abordar o tema deste epfgrafe e necessario explicar que a palavra tecnologia
provern das palavras gregas "tecne", que significa "arte" au "offcio ", e "logos",
"conhecimento" ou "ciencia", "area de estudo", portanto, a tecnologia e o estudo da
ciencia dos offcios.
Uma definicao de tecnologia a apresenta Roussell 1 °.

Este autor expressa que: "A
tecnologia e a aplicacao do conhecimento cientffico a obtencao de um resultado pratico
( ... ) Tecnologia e o processo que capacita uma empresa para dizer: 'Nos sabemos coma
aplicar a ciencia/enqenharia a ... ' ( ... ) A tecnologia e fixa ao produto au ao processo, a
ciencia e a engenharia". Pragmaticamente costuma-se dizer que a tecnologia o saber e
fazer, portanto, incorpora a experiencia do homem, seu comportamento e seus valores
e princlpios. A tecnologia nao esta distante da etica,
9. Fonte: Drucker (1986)

10. Fonte: Roussell(1991)
f:Tt CA EMPRESARIAL E RESPONSAB IL I DADE SOCIAL CORPORATIVA 353

FUNIBER.
6.4.1.3 Gestao da lnovacao e da Tecnologia (GIT)
Para iniciar o estudo da GTI, e necessario esclarecer que este conceito, tarnbern.
enuncia-se coma qestao da tecnologia ou da inovacao, por que posteriormente trata-se
de referir coma GTI, exceto no caso de ser imprescindfvel nornea-lo de outra forma
indistintamente, para respeitar a autoria da fonte. Sao muitos os conceitos que se
podem encontrar na bibliografia referente a GTI. Apresenta-se o conceito de GTI obtido
pelas seguintes fontes:
Por GTI se entende o processo orientado a organizar e dirigir os recursos disponfveis,

tanto humanos como tecnlcos e economlcos, com o objetivo de aumentar a criacao de
novos conhecimentos, bem coma sua aplicacao estrutura da empresa.11a
A Escola Tecnica Superior de Engenheiros lndustriais e de Telecornunicacao da
Universidade de Cantabria, em colaboracao com o lnstituto Tecnol6gico de Castilla e
Le6n, define a GTI como: "O uso, planejado e organizado, de ferramentas especfficas e
tradicionais, que estruturam o processo de inovacao e conduzem ao alcance dos
objetivos estabelecidos". 12
A GTI, a criteria de Suarez Mella 13, e uma atividade gerencial que define a tecnologia
necessaria e os recursos disponfveis para assegurar tecnica e economicamente a
obtencao dos objetivos corporativos da orqanizacao, com enfase na inovacao e de
maneira a propiciar a criacao de novas bens e servicos ou melhoria dos ja existentes.
Para alcancar suas metas, considera-se o capital humane, o conhecimento, o espfrito
empresarial, a cooperacao interna e externa e a cultura inovadora. A mesma se
conforma a partir da viqilancia e da prospectiva tecnol6gica, o inventario e a avaliacao
da tecnologia, bem coma na aquisicao, na melhoria e na protecao,
A Prospectiva Tecnol6gica e denominada comumente como a arte e/ou a ciencia de

estudar e prever o futuro; porern segundo Gordon 14 e uma reflexao para guiar a acao
presente da luz dos futuros possfveis. Ambrosio e Diaz Gonzalez 15 distinguem dois
grandes enfoques na aproximacao ao futuro; por um lado, os que se centram na
deterrninacao da probabilidade de ocorrencia de um determinado sucesso e, por outro,
os que se ocupam da construcao de um futuro desejado. Os primeiros, por sua vez,
classificam-se em progn6sticos, que tratam de determinar a probabilidade da ocorrencia
de um determinado sucesso com um nfvel de confianca alto e projecfies que prolongam
para o futuro tendencies passadas e presentes. Os segundos, ou seja, os que tratam da
construcao ou criacao de um futuro d e sejavel, s a o os que realmente realizam
prospectivas.
11. Fonte: Conexaoweb: http·tlwww gestiopo!js com/recursos/dornmentos/f111!docs/ger/[Lido: 5 de abril de 2005]

12. Disponfvelno site Web: http://www raitec etcpAIModulgs/RT-FA0/1 15108.lnnovacion.OObtmlttl [Lido: 5 de abril de
2005]
13. Fonte: Suarez Mella (2005)
14. Fonte: Gordon (1965)
15. Fonte: Ambrosio e Diaz Gonzalez (1997)

FUNIBER,
6.4.1.4 Caracterfsticas da empresa inovadora
Uma empresa consegue ser inovadora quando e

capaz de transformar os avancos
cientfficos tecnol6gicos em novas produtos e processos, mediante a adequada e efetiva
vinculacao da ciencia, da tecnologia, da producao. das necessidades sociais e dos
requerimentos dos mercados nacional e internacional. E aquela que mediante a
sisternatica aplicacao de inovacoes. apresenta um nfvel de orqanizacao da qerencia
empresarial e seus processos da mesma forma que suas ofertas possuem qualidade
superior ou igual as melhores existentes no mercado, propiciando-lhes cobrir seus
custos e obter lucros.
A empresa inovadora age coma um todo, incluindo: qerencia, processo produtivo,

produtos e/ ou services. cornercializacao, economia e finances.
A unica maneira que tem uma empresa de ser competitiva a longo prazo e inovar mais que a
concorrencia. Para introduzir a cultura da inovacao na empresa, deve-se seguir um processo
que se repita no tempo, com as seguintes acees:
• a empresa deve garantir os meios e as pessoas adequadas;
• criar uma equipe de trabalho para liderar o processo, pois o lanc;amento de um novo
produto afeta todas as areas da empresa;
analisar como inovar mediante um autodiagnostico;
avaliar com indicadores como se esta inovando;
• comparar-se com outras empresas e setores usando indicadores;
• desenhar um piano de acao para melhorar e decidir ate onde chegar;
• criar uma equipe de trabalho para liderar o processo;
• o lanc;amento de um novo produto afeta todas as areas da empresa;
todas as areas devem conhecer e participar do projeto;
• analisar como inovamos mediante um autodiagnostico;
• avaliar com indicadores como se esta inovando.
A empresa inovadora se caracteriza par contar com uma estrateqia de desenvolvimento

definida, ter visao para identificar os requerimentos da economia, contar com a
capacidade para obter, processar, assimilar inforrnacao tecnol6gica e econornica,
apresentar uma atitude para obter a cooperacao interna e externa com os centros de
pesquisa, de educacao superior, de assessoria e consultoria, clientes e fornecedores,
alern de manter a superacao profissional permanente de todo seu pessoal.
Na fase econornica atual, os especialistas contam com uma ferramenta conhecida ha

muito tempo, a inovacao: afirmando que o futuro e
das empresas inovadoras. Assim,
em muitas publicacfies recentes sabre qestao empresarial, menciona-se com especial
enf ase coma fazer com que a empresa inove, liberar a capacidade inovadora das
pessoas que fazem parte da orqanizacao ou o tipo de inovacoes que sao mais factfveis
na atualidade.

FUNIBER,
Na atualidade, desenvolvem-se dois tipos de inovacoes em ambito empresarial:
- radicais, referem-se a aplicacoes radicais, fundamentalmente novas tecnologias,

ou cornbinacao original de tecnologias conhecidas que dao lugar a produtos ou
processes completamente novos. A reengenharia de processo e um exemplo
tfpico deste tipo de inovacao no ambito de toda a orqanizacao:
- incrementais, referem-se a melhorias realizadas na estrutura existente e nao

alteram substancialmente a capacidade competitiva da empresa a longo prazo.
0 processo de melhoria continua desenvolvido pelos japoneses conhecido como
Kaizen 16 assume este criteria de inovacao.
6.4.2 CERTIFICA<;AO DAS NORMAS ISO 9 001 E 14 001 (SISTEMAS INTEGRADOS

DE GESTAO)
6.4.2.1 I ntroducao
Desde o final do seculo XIX, o desenvolvimento industrial experimentado na Europa

fundamentalmente implicou rnudancas quanto a interpretacao e solucao dos problemas
de qualidade e, certamente, nas formas empregadas para seu emprego; assim nas
pequenas oficinas dos artesaos, eles mesmos concebiam e controlavam a qualidade do
que produziam. Com o aumento da produtividade do trabalho, nas novas tabricas que
surgem, isto nao e possfvel.
A princlpio surgem os chefes, os quais assumem a funcao de controlar a qualidade do

produto, porern, este rnetodo nao teve resultado. Depois da I Guerra Mundial os
sistemas de producao se tornaram mais complicados, surgem neste perfodo os
primeiros inspetores, cuja funcao era especialmente a de supervisionar o trabalho de um
grupo de operarios. A partir dos anos 20, inicia-se a introducao das tecnicas estatfsticas
para a analise da qualidade dos produtos.
Na atualidade, o desafio que as empresas devem afrontar para conservar e melhorar sua
po sic ao competitiva, ser a verdadeiramente diffcil. Os desafios tecnol6gicos,
econornicos e sociais de um mundo cada vez mais independente, exigem a mobilizacao
de todos os recurses intelectuais existentes na empresa, bem como a elirninacao dos
esbanjamentos, desperdfcios ou improdutividade provocadas pela nao-qualidade dos
produtos e services.
16. Kaizen e urna palavra japonesa que significa melhoria confinua que envolve todos os membros da empresa. 0 kaizen
ea chave do exito cornpetitivo japones.

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO OA ETICA EMPRESARIAL
6.4.2.2 Conceitos gerais de qualidade
1. A.V. Feingenbaum (1971 ): caracterfsticas compostas que permitem alcancar as

expectativas dos consumidores. 0 controle da qualidade se inicia no projeto do
produto.
2. Kaoru Ishikawa (1990): aquelas caracterfsticas que cumprem os requisitos dos

consumidores.
3. Joseph. M. Juran (1993): a qualidade se define como aptidao ou adequacao ao

uso, o qual implica todas aquelas caracterfsticas de um produto que o usuario
reconhece que beneficiam e sempre serao determinadas pelo cliente, e nao pelo
produtor, vendedor ou pessoa que repara o produto.
Parametros que determinam a adequacao ao uso.
Adequacao do desenho do produto (Qualidade do projeto): garante que o

produto projetado atenda as necessidades do usuario e que o projeto
e
contemple o uso que sera proporcionado; para isto necessaria a pesquisa
de mercado, um conceito de qualidade e qualidade de especificacao.
Qualidade da conformidade: define-se como o processo de elaboracao de

um produto ou service que tern a ver com o grau em que este cumpre com
as caracterfsticas projetadas e com as especificacces do processo e do
projeto; para isso deve-se contar com a tecnologia, a rnao-de-obr a. os
fornecimentos e com uma boa administracfio.
Disponibilidade: define-se durante o uso e exploracao do produto e tern a

ver com seu desempenho e vida util: caso o produto falhe uma semana
depois de sua compra, diz que nao tern boa disponibilidade embora tenha
sido a melhor opcao de compra; deve-se garantir que o produto uma vez
recebido pelo usuario proporcione um born service de forma continua e
confiavel, Em caso de rnanutencao, deve ser simples de se realizar e com
instrucoes faceis,
Serviyo Tecnico: esta relacionado com o fator humane, deve ter uma
velocidade de resposta adequada, competencia. bem como ser fntegro e
competente, os fu nci o n ar io s devem estar altamente treinados e
proporcionar confianca ao cliente.
4. ISO 8402 (1994): E o conjunto de atributos e caracterfsticas de uma entidade

que lhe confere a aptidao de satisfazer as necessidades explfcitas e implfcitas.
Esta definicao pode-se observar melhor atraves da abela 6 4:

. Prestacoes
. Peculiaridades
. Confiabilidade
. Conformidade
Propriedades . Durabilidade
. Service
. Estetica
. lmagem
. Confiabilidade
.
Atributos . Capacidade de resposta
Garantia
. I nvestimento
. Tangibilidade
Aptidao para
. Grau de satistacao = Qualidade
experimentada - Expectativa de
satisfazer
qualidade.
. Qualidade desconhecida
Necessidades
expressas e . Qualidade percebida
implicitas . Qualidade esperada
Tabela 6.4. Deflnicao de qualidade segundo ISO 8402 (1994).
5. Philip Crosby (1996): Conformidade com os requisites.
6. Montgomery (1996): E o grau no qual os produtos satisfazem as necessidades

das pessoas que os usam.
7. Edward Deming: a qualidade e "Uma serie de questionamentos para uma

melhoria continua".
8. H. James Harrington: alcancar ou exceder as expectativas dos consumidores

por um pr eco que se possa pagar quando requer o produto ou service.
Estabelece, alern disso, que o unico enfoque que tera efeito na qualidade e
aquele que a converta na vida predominante da empresa. Estabelece tarnbern
e
que a qualidade nao apenas um estilo de adrninistracao , mas tarnbern uma
serie de tecnicas ou motivacao ao trabalhador. lnsiste na "propriedade" dos
processes por parte da adrninistracao atravessando as barreiras departamentais
e ressalta o papel da alta direcao.
9. Genichi Taguchi: para este autor a qualidade significa: "A minima perda
ocasionada a sociedade, do envio do produto do cliente ao seu uso total".
lntroduz o conceito de "projeto robusto", o qual baseia sua estrateqia para
obter a satisfacao do cliente, em exceder suas expectativas de qualidade e da
func ao de perda. Para as empresas de s er vic o , em virtude das suas
caracterfsticas, a qualidade pode-se definir da seguinte forma:
QUALIDADE = PERCEPCOES- EXPECTA TIVAS

Na ligura 6 3, descreve-se este conceito.
QUALIDAoE
r1.QUAUOADE
ESPERADA
·J. r-L . QUAUDADE
fX'.ERIMENTADA }
l
\, .· ..
PERCESIDA
Comunic:a<;OO de
Marketing
Imagem - Reptlta<;OO
Comun~ Boca-a-Boca
--------·-1
QUAUDADE.TECNICA
QUE
-·r -· -·-·------·
.
UAUDAoE FUNCIONAL
COMO
Necessidades dfente
Expeneooas previas
Figura6.3: Qualidade percebida17.
A qualidade tarnbem e considerada uma categoria complexa pois apresenta:
Carater dual: nao atuamos coma: fornecedor/cliente, oferecer/receber.
Carater relativo ou variavel: a percepcao dos clientes ante um mesmo produto

pode ser diferente em virtude dos diferentes clientes, diferente fornecedor e
mesmo fornecedor no tempo.
- Carater dinamlco: as necessidades e as expectativas dos clientes mudam no

tempo (variam constantemente, clientes mais exigentes, informados e
conhecedores).
- Carater participativo e integral: envolve todas as pessoas de uma entidade e

abrange tres etapas do ciclo de vida da qualidade de um produto.
- e
Carater economlco: a qualidade o indicador mais importante para mensurar a
eficiencia de qualquer orqanizacao, traduzindo-se em termos de: riscos, custo e
beneffcios, respeito, etc.
Do estudo dos conceitos anteriores pode-se concluir que e

impossivel alcanc;ar os niveis de qualidade desejados sem um
comportamento etieo. A qualidade exige compromisso com os
grupos de interesse, faze-lo hem desde a primeira vez e sempre
cumprir com o acordo, garantir os servic;osde pos-venda,
fidelidade, respeito, etc.
17. Fonte: Gronroos (1994)

FUNIBER1
Qualidade total: a qualidade total surge como uma nova estrateqia das
empresas, a partir de varias razoes: podendo-se observar na seguinte figura:
Exigencia dos
clientes e consumidores
Oportunidades nes
Condi!;6es da entregas, p~ razoaveis
concorreicia Internacional e excelencia no servi~
- ·-· -· -------··· -.· ·~~··

Efeitos da
rL.~-····--- -~--~~~~.
globaliza93o
·~·~--~-
Figura 6.4: Representacao das razoes para o emprego de Qualidade Total como uma nova estrateqia.
Qualidade Total: conjunto de princfpios e metodos organizados, de estrateqia

global, criados para a rnobilizacao de toda a empresa com o objetivo satisfazer
as necessidades do cliente com um minimo de custos possfveis.
>
"
Opcslcoes entre Qualidade e Oualidade Total
A Oualidade afeta apenas o produto/servico. A Qualidade Total abrange

todas as atividades da empresa.
A Oualidade e
exclusiva de producao e venda. A Oualidade Total e
compromisso de cada um dos integrantes da empresa.
Os clientes sso alheios a empresa. Cada pessoa e fornecedor e cliente ao

mesmo tempo.
Primeiro detectar e logo corrigir. A Oualidade Total primeiro e prevenir.

e
0 controle da Oualidade uma atividade individualista. A Oualidade Total e
participacao de todos os membros da orqanizacao.
A qualidade e tudo. Qualidade e o comportamento com a

sociedade. E a maneira de tratar um cliente, apesar de que
nao possamos satisfazer seus requerimentos. Um
tratamento etico por nossa parte e qualidade.

FUN I BER
Contribuic;oes e conceitos importantes introduzidos pela Qualidade Total
A qualidade significa satisfacao das necessidades e expectativas dos

clientes.
A concepcao de clientes internos e externos.

A responsabilidade com a direcao na qualidade.
Nao deve-se buscar a qualidade apenas no produto, mas em todas as

funcoes da orqanizacao.
A participacao do pessoal na melhoria permanente da qualidade.
A aplicacao de princfpios e ferramentas para a melhoria continua dos

produtos e services.
Gestao da Oualidade.
Conjunto das atividades da funcao gerencial que visam a polltica de qualidade,

os objetivos, e as responsabilidades.
Gestao Total da Oualidade: forma de qestao de uma orqanlzacao centrada na

qualidade, baseada na participacao de todos seus membros, aponta para o
exito a longo prazo atr aves da satlstacao do cliente e para proporcionar
beneflcios a todos os membros da orqanizacao e da sociedade.
Sistemas para a Gestao da Oualidade.
Desenvolvimento e irnplicacao do pessoal (empowerment).

Relacoes de parceria com os fornecedores (just-in-time).
A Gestao por processos baseada em fatos (benchmarking).
Melhoria continua e inovacao (kaizen, reengenharia).
ISO 9000/2000.
lmportanela da Oualidade.
Uma maior qualidade aumenta o grau de satisfacao dos clientes ja que:
aumenta a cota de mercado;

possibilita aumentar os precos:
aumenta as rendas.
Diminui o grau de insatisfacao dos clientes ja que:
reduz o nurnero de defeitos;

aumenta a produtividade;
reduz os custos;
aumenta a qualidade de vida do pals ja que:
ET ICA EMPRESAR IAL E RESPONSAB IL I DADE SOCIAL CORPORAT IVA 361

aumenta a competitividade;
aumenta a criacao de empregos.

aumenta o saldo da balance comercial.
6.4.2.3 As Normas ISO. A ISO 9000-1 :1994
A ISO (Orqaniz acao Internacional de Normalizacao) e uma teder acao mundial de

organismos nacionais de normas (6rgaos membros da ISO). 0 trabalho de elaboracao de
Normas lnternacionais e
realizado, geralmente, pelos cornites tecnicos da ISO. Esta
Norma Internacional recomenda que a atividade de qestao da qualidade adote uma
abordagem por processo.
Toda atividade que recebe elementos de entrada e os converta em elementos de safda

pode ser considerada como um processo. Para que as organizac;5es funcionem com
eticiencia. devem identificar e controlar numerosos processos inter-relacionados.
Geralmente os elementos de sald a de um processo constituir ao diretamente os
elementos de entrada do seguinte processo. A identificacao e o controle sistematicos
dos processos empregados em uma orqanlzacao, bem como as interacoes entre tais
processos, podem-se denominar "abordagem por processo". A dgura 6 5 e uma
ilustracao conceitual de um modelo de abordagem por processo. 0 modelo reconhece
que os clientes desempenham uma funcao significativa na definicao dos requisitos
como elementos de entrada. E necessario monitorar a satisfacao do cliente para avaliar
e validar se os requisitos do cliente foram cumpridos. Este modelo nao reflete os
processos de uma forma detalhada, porern abrange todos os requisitos desta Norma
Internacional.
MEL.HOR.IA CONTINUA
DO SISTEMA. DE GESTAO DE QUALIDADE
Responsabilk:lade
•··············•· _..,,_ '--_d_a_D_irega_
.. _~o_ ___,
. ---~:~--1
[------. -~J
Figura 6.5: Modelo de abordagem por processo. Fonte tornado da ISO 8402:1994 ea ISO 9000-1 :1994).

FUN I BER
Sistema de gestao da qualidade.

Para aplicar o sistema de qestao da qualidade, a orqanizacao:
identificara os processos necessaries ao sistema de qestao da qualidade;
deterrninara a sequencia e interacao destes processos;

deterrninara os criterios e rnetodos requeridos para garantir a operacao e o
controle eficiente destes processos;
qarantira a disponibilidade da inforrnacao necessaria para apoiar a operacao
e o monitoramento destes processos;
rnensurara, rnonitora e analisara estes processos e aplicara as acoes
necessarias para conseguir os resultados planejados e a melhoria continua.
6.4.2.4 ISO 14000
A "protecao ambiental" predominante, hoje em dia, converte os especialistas em

tecnologia os responsaveis principais pela conservacao do meio ambiente; e importante
nao descartar a atuacao do pessoal comercial e de vendas. A preocupacao com o meio
ambiente deve ser inclufda coma parte integrante de todos os nfveis da empresa.
Tampouco deve haver discrepancias entre as atuacfies profissionais e as crencas
pessoais dos executivos empresariais. A nova qer acao de diretores deve ter
competencia para seguir as autonomias de sua conscientiz acao. Neste sentido o
conceito de etica empresarial representa a harmonia entre o trabalho e a vida.
Uma inconfundlvel tendencia na economia e um regular e constante aumento no

numero de empresas que observam algumas normas coerentes em questoes ecol6gicas.
Para muitos o processo de rnudanca pode ser muito lento. Outros ainda nao estao
conscientes da necessidade de uma nova avaliacao de nossos produtos e metodos de
producao na qual sso considerados os aspectos ambientais,
Nao pode haver duvidas em torno da necessidade de reestruturar a economia seguindo

diretrizes ecol6gicas, apesar de o grau de compromisso variar claramente de um setor
industrial para outro. Ate agora, a resposta empresarial a este desafio tern consistido
em uma adaptacao passiva as normas basicas. a medida que se estabelecia ou
modificava a requlamentacao , Uma alternativa melhor e uma resposta ativa que
contemple a conservacao do meio ambiente coma uma possibilidade de retorcar o
futuro da empresa; a acao em vez da reacao. Como os problemas estabelecidos pela
ecologia sao tao importantes para a sobrevivencia das qeracoes vindouras, devemos
encontrar nossas pr6prias solucoes aqui e agora.

flUNIBER,
A ecoqestao e uma das tarefas mais importantes na qua I todos temos que enfrentar. Se
nao atuamos hoje, arnanha sera mais diffcil, no entanto, nao devemos permitir que
nossas atuacoes estimulem comportamentos que sirvam de obstaculos. Temos que
aprender a perceber os produtos e a producao junta com a carga que representam ao
meio ambiente coma dais lados de uma mesma moeda. Em toda atividade econornica
temos que nos estorcar para reduzir, no mfnimo, a vulnerabilidade do ecossistema,
coma o esgotamento dos recursos ou a acurnulacao de resfduos.
Nao se pode continuar negando a importancia da protecao ambiental; o comportamento

e as atitudes do consumidor estao cad a vez mais inf luenciados por sua tom ad a de
consciencia em relacao ao meio ambiente e, portanto, inevitave! que se de oe
correspondente compromisso por parte do mundo empresarial. A resposta empresarial
deve ir mais alern da simples colaboracao de um conjunto de estrateqias de mercado
direcionadas a um grupo-alvo de consumidores "verdes". E necessaria uma concepcao
"global" que seja inserida em todas as areas e tuncoes da empresa.
p
Para todos os diretores, a unica maneira de evitar converterse
como alvo de pressao da opiniao publica consiste em trabalhar
em defesa da elaboraeao de algumas normas de gestao que
considerem o meio ambiente.
A ecoqestao devera ser proativa, em vez de reativa, e deve incorporar as exiqencias

ambientais. Deve buscar solucfies que estejam alern das exiqencias,
A ISO 14000 e um grupo de padroes que cobrem as seguintes areas
- lrnplantacao do Sistema de Gestao Ambiental (14001, 14002, 14004).
- Auditoria Ambiental (14010, 14011, 14012).
- Avaliacao de desempenho ambiental ( 14031 ) .
- Rotulagem ambiental (14020, 14021, 14022, 14023, 14024, 14025).
- Avaliacao do Cicio de Vida (14040, 14041, 14042, 14043).
Caracteristicas da ISO 14000.
- E geral: todos os membros da orqanizacao participam na protecao ambiental.
- E proativo: seu foco e na acao e no pensamento proativo, nao reagindo a

politicas e comandos estabelecidos anteriormente.

FUNIBERf7
J:l,NQA¥l\{) .. N .Eps-;:.- Hl»- ;sf- "'C1fi\11'-"1
E uma norma de sistema: ela retorca o melhoramento da protecao ambiental

pelo uso de um unico sistema de gerenciamento permeando todas as funcfies da
orqanizacao.
- Elementos de um Sistema de Admlntstracao do Meio Ambiente.
Uma polltica ambiental suportada pela Alta Administracao,
ldentificacao dos aspectos ambientais e dos impactos significativos.
ldentificacao de aspectos legais, entre outros.
Estabelecimento de objetivos e metas que suportem a polftica ambiental.
Um programa de gerenciamento ambiental.
Definicao de papeis, responsabilidades e autoridades.
Treinamento e conhecimento de procedimentos.
Processo de cornunicacao do sistema de gerenciamento ambiental com todas as

Procedimentos de controle operacional.
Procedimentos para emerqencias.
Procedimentos para monitorar e medir as operacoes que tern um significativo

impacto ambiental.
Procedimentos para corrigir nao conformidade.
Procedimentos para gerenciamento dos registros.
Programa de auditorias e acao corretiva.
Procedimentos de revisao do sistema pela alta adrninistracao.
A inteqracao dos sistemas de qualidade, ambiental e seguranc;a dos trabalhadores da

empresa 18 e tratada sob o conceito de sistemas integrados de qestao,
18. Este ultimo nao foi abordado neste material, porern. esta vinculado a etica empresarial. Uma empresa que nao se
preocupa e cuida de seus trabalhadores nao sera respeitada e de confianca. No presente curso foram expostos casos
que exemplificam o concerto anterior.

<: Sistema
Qualidade
'
Sistema
Seguranca
Trabalhadores
I
-- .: - r/
SIM1
Sistema
Ambiental
,/
/
., /
"'---'
Figura 6.6: Representai;:ao dos Sistemas lntegrados de Gestao (SIG).
6.4.3 GESTAO DO CONHECIMENTO
Carrao Maroto (S/A), refere-se aos conceitos relacionados a Gestao do Conhecimento.

Alguns falam de Gestao do Conhecimento, outros de aprendizagem organizacional,
alguns de Capital lntelectual, e inclusive de ativos intangfveis. Sem duvida , a
terminologia nao ajuda a esclarecer de que se trata. As vezes, introduzem os mesmos
conceitos com denominacfies diferentes. Vamos tentar esclarecer a que nos referimos.
Ha algum tempo, as orqaniz aco es se deram conta de que seus ativos ffsicos e
financeiros nao tern a capacidade de gerar vantagens competitivas sustentaveis no
tempo, e que OS ativo s intangfveis sao OS que fornecem verdadeiro valor as r">
orqanizacfies. Porern, a que nos referimos quando falamos de ativos intangfveis? Os
ativos intangiveis sao uma serie de recursos que pertencem a orqanizacao, porem, nao
sao avaliados sob o ponto de vista contabil. Tarnb ern sao ativos intangfveis as
capacidades que se geram na orqanizacao quando os recursos cornecarn a trabalhar em
grupo, muitas pessoas em vez de capacidades falam de processos ou rotinas
organizativas. Definitivamente um ativo intangfvel e tudo aquilo que uma orqanizacao
utiliza para criar valor, porern, nao contabiliza.
Antecedentes:
Aquelas pessoas que possuem alguma forrnacao financeira, lernbrarao do chamado

e
fundo de cornercio que a diferenca entre o valor contabil da empresa e o preco pago
por ela em uma aquisicao de empresas. Este conceito e
uma aproxirnacao a avaliacao
dos intangfveis de uma empresa, porern, em si mesmo nao fornece nada (e um conceito

estaticol. [a que unicamente costuma-se materializar em momentos de fusfies e

aquisicfies de empresas. 0 ideal seria analisar como os intangfveis evoluem no tempo,
ou seja, estar informados se nossos ativos intangfveis aumentam ou diminuem entre
perfodos de tempo cornparaveis.
Assim, podemos unir com os conceitos desenvolvidos pela Teoria de Recursos e

Capacidades a
qual aparece na decade dos oitenta no ambito acadernico e pode-se
considerar a precursora da Gestao do Conhecimento, pois esta centrada na analise dos
recursos e das capacidades das orqanizacoes , como base na forrnulacao de sua
estrateqia. A teoria baseada nos recursos se enquadra na analise estrateqica e produz
um giro do exterior ao interior da orqanizacao no momento de analisar sua situacao
estrateqica.
Ao tentar resumir brevemente os fundamentos da Teoria de Recursos e Capacidades,

assinala:
1. as orqanizacoes sao diferentes entre si, depende dos recursos e das

capacidades que apresentam em um determinado momento. Esses recursos e
capacidades nao e stao disponfveis em todas as empresas nas mesmas
condlcoes, lsto explica suas diferencas de rentabilidade;
2. os recursos e as capacidades tern cada vez um papel mais relevante na

estrateqia, A pergunta que se deve fazer e: Que necessidades posso satisfazer?
e nao que necessidades quero satisfazer?
3. 0 beneffcio de uma empresa e

funcao das caracterfsticas do entorno e dos
recursos e capacidades disponfveis.
6.4.3.1 Aprendizagem organizativa
Uma vez analisada a irnportancia dos intangfveis, e necessario lembrar que a maioria
deles costumam estar baseados na intorrnacao, na aprendizagem e no conhecimento. E
neste ponto no qual podemos unir a teoria de recursos e capacidades com a
aprendizagem organizativa. Atraves da aprendizagem individual e de processos de
captacao, estruturacao e transrnissao de conhecimento corporativo, entao, pode-se
chegar a falar de aprendizagem organizativa.
A aprendizagem organizativa permite aumentar as capacidades de uma orqanizacao, ou

seja, e
um meio para que a empresa possa resolver problemas cada vez mais
complexos. Ouando uma serie de pessoas corneca a trabalhar em grupo, a princfpio
costumam produzir problemas de coordenacao, quando passa um tempo, aperfeicoarn-
e
se os processos e cada vez se realiza melhor a tarefa. lsto aprendizagem organizativa,
aprender juntos a solucionar problemas com uma determinada efetividade.

FUNIBER\
No decorrer da disciplina temos construido o conhecimento de que:

• a etiea requer fcrmacao, cultura empresarial, lideranca e trabalho em
grupos;
• o ambiente de trabalho deve ser saudavel:
p •
•
a etica pode-se gerir e alinear em fun~ao da busca de competitividade
da empresa;
as boas praticas devem chegar a ser de todas as pessoas, formalizadas
e compartilhadas;
• a orqanizaeao deve aprender as boas praticas, os comportamentos
eticos,
6.4.3.2 Gestao do conhecimento. Conceito
A Gestao do Conhecimento e, definitivamente, a qestao dos ativos intangfveis que

geram valor a orqanizacao. A maioria destes intangfveis tern a ver com processos
relacionados de uma forma com a c ap tacao , e str utur ac ao e tr ansrnls sao de
conhecimento. Portanto, a q e st ao do conhecimento tern na aprendizagem
organizacional sua principal ferramenta. A qestao do conhecimento e um conceito
dinarnico ou de fluxo.
Neste momento, deve-se estabelecer qual e

a diferenca entre dado, lnformaeao e
conhecimento. Uma primeira aproxirnacao poderia ser a seguinte: os dados estao
localizados no rnundo e o conhecimento e sta localizado em agentes (pessoas,
orqanizacoes. ... ), enquanto a inforrnacao adota um papel mediador entre ambos os
conceitos.
Deve-se reconhecer que, na realidade, o que flui entre agentes distintos nunca e
conhecimento como tal, mas dados Iinforrnacao}. E possfvel aproximar o conhecimento
de dois agentes que compartilham os mesmos dados, por ern, em virtude das
experiencias anteriores e as diferencas no modo de processar os dados (modelos
mentais e organizacionais), nun ca terao as mes mas tendencias para a acao, nem
estados identicos de conhecimento. Pode-se conseguir apenas aproxirnacoes. pois o
contexto interno e externo de um agente sempre e diferente do outro. lsso ocorre,
porque o conhecimento e inforrnacao fornecida dentro de um contexto (experiencla).
Em definitiva, os dados, uma vez associados a um objetivo e estruturados se convertem

em inforrnacao. A inforrnacao associada a um contexto e a uma experiencia se converte
em conhecimento. 0 conhecimento associado a uma pessoa e a uma serie de
habilidades pessoais se converte em sabedoria e o conhecimento associado a uma
or qanizacao e a uma serie de capacidades organizativas se converte em capital
intelectual.

FUNIBER·
A qestao do conhecimento (KM, do inqles Knowledge Management), e um processo

tanto cultural quanta tecnol6gico, em virtude da cultura nao propiciar e recompensar
em troca de conhecimentos nao se pode esperar que a tecnologia resolva seus desafios
cognoscitivos. A terminologia e os conceitos relacionados a qestao do conhecimento se
estendem amplamente.
Por outro lado, compartilhar conhecimentos (teoria do conhecimento compartilhado) se

converte, hoje em dia, em um elemento insubstitufvel na empresa que requer uma boa
qes tao , ou seja, trata-se de mostrar a rentabilidade, que implica compartilhar
conhecimentos e que ajudam no crescimento da companhia.
Segundo Marla De Rosa, Chief Technologies de Lotus Institute, Research &

Development Technologies for Knowledge Management, no processo de Gestao do
Conhecimento parecem perfilar-se alguns fatores comuns e vitais para alcancar o exito.
Estes fatores sao: inovacao, capacidade de resposta, produtividade e competencia.
Gestao do Conhecimento
lnovai;ao
Capacidade de resposta
Produtlvidade
Competenoa
ExrfO
Figura 6.7: A Gestao do conhecimento associada ao exito da empresa. Destacam-se em vermelho

aspectos coincidentes e abordados nesta disciplina como via da competitividade.
A Gestao do conhecimento deve deixar de ser considerada coma o limbo de uma

sociedade ou uma utopia para se converter em uma pratica cotidiana. Nesse momenta,
se possufmos esse capital intelectual, saber dirigir esse conhecimento sera uma das
principais metas na qestao. Nesse sentido, um planejamento s61ido, uma boa estrateqia
de marketing, alguns produtos e services de alta qualidade, uma boa atencao ao cliente,
a eficaz estruturacao do trabalho e uma cuidadosa gestao dos recurses da empresa nao
tern deixado de ser importantes sabendo que o conhecimento e basico e requer ser
administrado com a devida importancia.

A criacao de sistemas de qestao do conhecimento e

um processo que consiste
basicamente na identificacao dos dados-chave que deve capturar, organizar e,
certamente, manter e cuidar tal orqanizacao no tempo para, finalmente, ajudar os
usuario s a buscarem a inf ormacao. Toda esse processo baseado nas intranets
corporativas converte-se em uma prioridade (dentro do mundo inforrnatico). o principio
de obter uma interface que seja cada vez mais simples e intuitiva, que facilite a
cornunicacao entre as aplicacoes e os usuarios que as controlam.
6.4.3.3 Capital intelectual
Que e Capital lntelectual? E um conceito quase contabil. A ideia e implementar modelos

de medicao de ativos intangfveis, denominados habitualmente modelos de rnedicao do
Capital lntelectual. 0 problema destes modelos e
que tais intangfveis nao podem ser
avaliados mediante unidades de medida uniformes e, portanto, nao se pode apresentar
uma contabilidade de intangfveis coma tal. De qualquer forma, a Medicao do Capital
lntelectual permite ter uma foto aproximada do valor dos intangfveis de uma
orqanizacao. 0 importante e
determinar se nossos intangfveis melhoram ou nao (analise
da tendencia, em busca de que seja positiva).
Certamente, nao nos interessa analisar a tendencia de todos os ativos intangfveis da

orqanizacao. pois seria um trabalho impassive! de realizar em um perlodo razoavel de
tempo. 0 obje tivo e determinar quais sao OS intangfveis que fornecem valor a >
z
orqanizacao e posteriormente realizar um acompanhamento. :::;
Uma vez introduzido o conceito de Capital lntelectual, podemos definir novamente o

0)
conceito de Gestao do Conhecimento de uma forma mais precisa: conjunto de
processos e sistemas que permitem que o Capital lntelectual de uma orqanizacao
aumente significativamente, mediante a qestao de suas capacidades de resolucao de
problemas de forma eficiente, com o objetivo final de gerar vantagens competitivas
sustentaveis no tempo.
A aprendizagem organizativa, a gestao do conhecimento e a mensurac;ao

do capital intelectual sao conceitos relacionados e complementares. Em
resumo, a aprendizagem organizativa e a base de uma boa gestao do
conhecimento, e a gestao do conhecimento e a base para a gerac;ao de
capital intelectual e capacidades organizativas. A etica empresarial se
consegue apenas a partir da gestao do conhecimento dos valores e
principios desejados para a organizac;ao, seu exito eleva a
competitividade e, portanto, o capital intelectual.

FUN I BER
6.4.4 BENCHMARKING
A razao fundamental do benchmarking e avaliada ap6s a crise do petr61eo, em 1974, os

Estados Unidos haviam perdido muito de sua lideranca industrial e muito do mercado da
eletronica ante empresas coma Sony, Hitachi e Panasonic. 0 impacto real da crise do
petr61eo ocorreu na industria do autom6vel, quando os consumidores norte-americanos
trocaram seus grandes autom6veis pelos eficientes autom6veis japoneses. Ao finalizar
o embargo, os norte-americanos continuaram comprando carros japoneses porque eram
melhores que seus complementos norte-americanos.
0 mundo mudava, industries completas estavam mudando de uma parte do mundo a

outra, ea maior parte desse movimento provinha do .Japao. Havia razfies para voltar ao
.Japao, para ver o que faziam de forma diferente.
0 que se aprendeu foi que depois de seguir os ensinos de Deming, Juran, Ishikawa,
Taguchi, Ohno, e outros pioneiros da qualidade, o .Japao havia desenvolvido praticas e
processos superiores. Estes conduziram a bens manufaturados superiores a precos
competitivos, desde motocicletas, autom6veis, carnaras. produtos eletronicos, ate
construcao de navios.
Passaram-se varro s anos ap6s o .Japao se dar conta do que havia ocorrido: a
superioridade das praticas e processos japoneses. Ha vinte anos o benchmarking
comparava a industr!a norte-americana com a japonesa; hoje, e comparar tua
companhia com a melhor do mundo. Utiliza-se para mostrar que processos sao
candidatos a
melhoria continua e quais requerem mudancas maiores. Oferece o
caminho mais rapido a uma not6ria melhoria do desempenho.
A razao fundamental do benchmarking e que nao tem sentido

estar fechado em um laboratorio tentando inventar um novo
processo que melhore o produto ou reduza o custo, quando
esse processoja existe.
0 benchmarking: a tecnica permite desenvolver ideias inovadoras atraves de uma serie

de cornparacces sucessivas e aproveitar as sinergias geradas mediante o trabalho em
equipe.
"Urn processo de pesquise, continua e sistemetico, no qua/ o administrador faz

comperecties, de processos e pretices da sua empress, com os de outras
organizar;:6es reconhecidas coma as representantes das me/hares pretices
edministretives,"
Michael J. Spendolini

0 benchmarking tern duas fases implfcitas:
- Fase comparativa: propoern-se algumas problernaticas comuns e cada

participante conta coma resolve tais problematicas. Esta fase faz com que o
sujeito se posicione, e
Fase criativa: 0 participante e capaz de gerar novas ideias com base nos
resultados da fase anterior.
0 benchmarking e uma ferramenta de qestao de grande utilidade que possibilita a

incorporacao de novidades tanto em produtos coma em processos, facilita a pratica
mediante o acompanhamento das recornendacfies daqueles que conhecem a pertelcao
de tais tecnicas e que as aplicam da melhor forma, entendendo coma "melhores
praticas". Significa, portanto, um processo de aprendizagem dos melhores, embora nao
se devam subestimar as contribuicfies dos outros, que mesmo nao tao especialistas nos
temas em questao, podem fornecer opinifies e detalhes que sejam enriquecedores e
complementares.
Trata-se de um processo de troca de inforrnacoes e de conhecimento cujas conclusoes

poderao ser empregadas por todos aqueles que se encontram imersos na tecnica. E,
portanto, uma pratica que consiste na melhoria da produtividade e da competitividade
das instituicoes que a aplicam.
Essa tecnica e parte do processo de qualidade total, surge no infcio dos anos 80, porern,
no infcio dos anos 90 converte-se em um meio aceito para melhorar o desempenho da
companhia.
Em 1985 quase nao havia atividade de benchmarking entre as companhias citadas por
Fortune 500; em 1990 a metade das empresas citadas por essa mesma publicacao ja
utilizava esta tecnica. A (mica causa mais provavel para o lento aumento da utilizacao
foi a erronea cornpreensao do conceito.
Benchmarking nao e:
• copiar ilegal,
• imoral espionagem industrial,
• anti-etico.
0 benchmarking envolve duas or q aniz aco e s que previamente acordaram em

compartilhar inforrnacao acerca de seus processos ou operacoes, Ambas antecipam
algum beneffcio de compartilhar inforrnacao. Qualquer orqanizacao esta em liberdade de
reter inforrnacao que considere privada. As duas companhias nao tern que ser
competidoras necessariamente. e
um processo continua de comparacao dos produtos,
services e praticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas
reconhecidas como lideres.

FUNIBER ·
Deve-se diferenciar entre benchmarking e analise competitiva, a ultima inclui comparar

um produto do concorrente com o teu; compara as caracterfsticas e o preco do produto.
0 benchmarking vai mais alern. compara coma se desenha, manufatura, distribui e
ap6ia um produto. Nao enfatiza no produto e no custo, mas nos processos
fundamentais usados para produzi-lo, distribuf-lo e apoia-lo. Finalmente, e de maneira
mais importante, benchmarking e uma ferramenta para ajudar a estabelecer onde se
devem atribuir recursos de melhoria.
Pontos-chave do Benchmarking:
· e uma ferramenta de melhoria crescentemente popular;
• esta relacionado com processos e praticas:
· e um meio para identificar processos que requerem mudaneas maiores;
p · e realizado entre as companhias que o aprovam e que podem ou nao ser

competidoras;
• compara seu processo ou pratiea com o melhor processo ou pratica para
alcancar sua meta de desempenho;
• a meta e encontrar "os segredos do exito" e logo adaptar e melhorar na
propria apticaeao,
Alguns fatores que conduzem as companhias ao benchmarking:
compromisso com a qualidade total;
orientacao ao cliente;
tempo de produto ao mercado;
tempo de ciclo do pedido;
- desempenho financeiro;
as companhias receberam o prernio Malcolm Baldrige ap6iam o benchmarking.
Pontos-chave do Benchmarking com relaeao a melhoria continua:

• o atual mundo competitivo nao permite tempo para a melhoria gradual nas
areas em que a companhia esta muito atras:
• pode-se mostrar a uma empresa onde se encontra com retaeao as praticas e
processos melhores em sua qualidade e quais processos devem se mudados;
• fornece um modelo melhor em sua classe para ser adotado ou melhorado. Os
clientes modernos estao mais informados e demandam a qualidade mais alta
e os precos mais baixos. As companhias tem a opi;ao de se desempenhar
como o melhor ou abandonar o negocio;
• apoia a qualidade total ao dar os melhores meios para a melhoria rapida,
significativa de processos ou praticas,
ET I CA EMPRESAR IAL E RESPONSAB I LI OAOE SOCIAL CORPORAT IVA 373

Lembre-se: nao e copiar os resultados, e buscar a melhor maneira de fazer,

seguir OS processos; porem, e etico, legal e honesto.
6.4.5 BALANCED SCORECARD. A NECESSIDADE DE ALINEAR OS ATIVOS

INTANGfVEIS COM A ETICA EMPRESARIAL
6.4.5.1 Conceitos gerais
0 Balanced Scorecard ou Ouadro de Mando Integral (CMI) surge, paralelamente e

durante os anos 60, na Franca e nos Estados Unidos. Na Franca, com o nome de
Tableau de Bord e um criterio de selecao baseado na intuicao e na experiencia e, nos
Estados Unidos, especificamente na Geral Electric, elaborou-se um painel de controle
para o acompanhamento de seus processos a partir da definlcao de oito areas-chave de
resultados e que continham indicadores para controlar o alcance dos objetivos a curto e
longo prazos. No entanto, este sistema, embora mais completo, nao permitia conciliar
seu acompanhamento com a estrateqia e os objetivos propostos. Segundo Creelman 19,
faltava "algo" que permitisse o estabelecimento de vfnculos e inter-relacfies entre o
sistema de indicadores para o desdobramento da estrateqia em toda a orqanizacao,
analisar sua efetividade e antecipar problemas para conseguir as metas fixadas. Assim,
surge um dos instrumentos de controle mais consistentes no atual panorama
empresarial: o Ouadro de Comando Integral, que se consolidou como ferramenta de
qestao a partir dos estudos realizados em varies empresas para desenvolver um novo
modelo de rnensuracao da atuacao e cujos resultados foram publicados por Kaplan e
Norton20.
Seus precursores, Kaplan & Norton, afirmam que: "O CM/ traduz a estreteqie ea missso
de uma orqenizecso em um amplo conjunto de medidas da etuecso que proporcionam a
estrutura necesserie para um sistema de qestso e medictio estreteqice. 0 CM/ mensura
a etuecso da orqenlzecso a partir de quatro perspectivas equilibradas: as tinences, os
clientes, os processos internos e a torrneceo e crescimento ver figon:i 6, S. 0 CM/
permite as empresas poder seguir a pista dos resultados financeiros, ao mesmo tempo
que observam os progressos na torrnectio de aptid6es e na equisictio dos bens
intangfveis que necessitam para um crescimento futuro".
19. Fonte: Creelman (1998}

20. Fonte: Kaplan e Norton (1992}

f~~,
~celra
..
. ~
Processos
Clientes
lnternos
Formac;5o e
Crescimento
Figura 6.8: Perspectivaspropostas par Kaplan e Norton no Modelo de CMI.
0 CMI nao substitui os rnetodos de qestao existentes nem elimina as medidas e

indicadores atuais, mas oferece uma maior coerencia e ordena hierarquicamente,
segundo a arvore de indicadores e o modelo de relacfies causa-efeito. Nogueira Rivera
et al. 21 destacam que as relacfies causa-efeito
existentes entre os indicadores
selecionados se baseiam na hip6tese de que caso se atue sobre a perspectiva dos
empregados, estes serao o motor da melhoria dos processos, o que redundara em
alguns clientes mais satisfeitos, que cornpr ar ao mais e, portanto, os resultados
financeiros para a orqanizacao serao melhores ver igura 6.9.
l.__M_el_h_ora
__d_os_P_·
roe_·
_•esso
• · s _dos_·
._d_ie_n_tes_.
_ _____,, +--{, M_e_lh_o_ra_oo_._d_o_s
s_em_.
--~ _Pr_eg_a_.
Figura 6.9: lnfluencia da melhoria nos ativos intanglveis (empregados).
21. Fonte: Nogueira Rivera et al (2004)

- os primeiros fatores-chave estao relacionados com o fator humano (perspectiva

de forrnacao e crescimento). Sem duvida, os recursos humanos sao o pilar que
sustenta os resultados econornicos-financeiros da empresa e, evidentemente,
avaliam o exito da orqanizacao:
- um maior envolvimento do pessoal pode favorecer uma melhoria continua dos

processos da empresa com resultados mais eficientes, eficazes, efetivos e
competitivos (perspectiva de processos internos);
- por sua vez, a melhoria nos processos deve-se reverter em alguns clientes mais
satisfeitos (perspectiva de clientes) que podem ser os indutores de algumas
vendas maiores;
- finalmente, as vendas superiores devem gerar maiores beneffcios e rendimentos,

o que explicaria a maior capacidade de crescimento e qeracao de valor das
empresas (perspectiva financeira). Representa-se na 1gL ra 10 a seguir.
Perspectiva Flnanceira
-:
fl CRESCIMENTO E
DIFl;;RfNOAc;AO
F f2 SUSTENTASIUDADf CRfSCIMENTO e
FINANCEIRA OIFERENCTAQ\O
~rspectiva do Cllente
cl
IMAGEM E ATRieuros RELA~
00 COM OS
PRESTIGIO PRQO\JTO CUENTES
Perspectiva dos p1 Pi pl
Processos Iotemos
Perspectiva de d2
Desenvolvimento e COMPETENClAS E
Melhoria Continua HABIUDADES
d1 MonvA~OE
COMPROMISSO
Figura 6. 10: Relacao entre as perspectivas do BSC.

Tudo isso permite avaliar a atuacao empresarial em seu cumprimento com o

planejamento estrateqico e contribui para a motivacao dos empregados, para melhorar
todas as eta pas da cadeia de valor, satisfazer as expectativas dos clientes e conseguir
sua lealdade, bem coma oferecer maiores rendimentos econornicos aos acionistas.
Precisamente, o principal objetivo do CMI e ajudar na tomada de decisoes efetivas,
oportunas e pre-ativas, mediante o estabelecimento e uso adequado de um conjunto de
indicadores, que integram todas as areas da orqanizacao, controlam a evolucao dos
fatores-chave de exito derivados da estrateqia e, alern disso, de forma equilibrada,
atendendo as diferentes perspectivas que 0 formam.
Finalmente, para que na empresa possam ser implantadas esta e outras ferramentas
modernas de qestao empresarial, devera investir tempo e estorco nas seguintes areas
22:
llderanca da dlrecao. particlpacao plena e formacao. 0 exito de qualquer projeto de
melhoria depende da atitude que assumem os diretores, o quais devem criar valores e
expectativas que sejam claras e visfveis, bem coma comprometer-se com as
ferramentas para articular. Deve-se outorgar aos empregados responsabilidade e
autoridade23 para que atuem de acordo com seu parecer para a consecucao dos
objetivos, desenvolvendo a criatividade e movacao na busca de solucoes, nos ambitos
de uma cultura de trabalho em equipe e em um ambiente de confianca, Para isso, e
indisp ens avel formar o pessoal para que conhe ca e possa aplicar as te cnicas
correspondentes, cornecando pela equipe diretiva e, se possfvel, converter a torrnacao
em uma forma de vida, cujo resultado final ser a fazer com que os trabalhadores se
apropriem das ferramentas necessarias para poder realizar a melhoria continua. Como
aponta Grieco24: " ... a meta e objetivo e
que toda a empresa adote a ideia da melhoria
continua com um compromisso, uma dedicacso e uma cultura que conduza a rnudanca:
a tarefa mais importante e a de ganhar o apoio do pessoal. .. muitos programas
fracassam porque voltam a cair nos metodos tradicionais".
0 nova ambiente de neg6cios, as r apidas rnudancas na tecnologia, a intensa

concorrencia entre empresas, a continua inovacao e a criacso de uma nova forca de
trabalho, baseada no talento, faz com que as or qaniz acfie s se refocalizem e
administrem sob a premissa de que "as pessoas fazem a dlferenca", o qual obriga a
adrninistracao "regressarao ser humano".
Neste nova contexto da qerencia de recursos humanos, identifica-se uma serie de

praticas utilizadas pelas orqanizacoes de categoria mundial e que comprovaram ser
decisivas na criacao dos resultados do neg6cio, ao qual temos denominado "as praticas
de excelencla" na funcao dos recursos humanos.
22. Fonte: Bendell et at, (1993); lvancevivh et al, (1997); Hax & Majluf (1997); Nogueira Rivera (2002)
23. Esta pratica gerencial denomina-se Empowermentna literatura inglesa (Argyris, 1994).
24. Fonte: Grieco (1997)

FUNIBER
Vi"D\(:....\C l'N!Vt1\Sl':"An1;. 8.l'f.l:Q\flf.r~.c: •.s.r...iA
Praticas de Excelencia:
Como praticas de excelencia descrevem-se aqueles "metodos,
p processos, poHticas e estrateqias que as orqanlzacoes de alto

desempenho utilizam para administrar seus recursos humanos,
impulsionar o desempenho da organiza1rao e implementar o
CMI, as quais contribuem decididamente para criar valores:
tangivel e intangivel".
6.4.5.2 Praticas de excelencia na qestao dos recursos humanos
A seguir, descrevem-se tais pratlcas:
1. Descentralizacao dos processos de recursos humanos: os processos de pessoas

sao administrados pelos donos diretos dos processos, tanto fundamentais
como de apoio, pois eles devem ser verdadeiramente os administradores de
seus recursos humanos, envolvendo-se diretamente em questoes relacionadas
com a setecjio , inducao , c apacttacao , desenvolvimento, avallacao do
desempenho e cornpensacao de todas as pessoas atribuidas em sua unidade
operativa, alterando a funcao dos executivos de recursos humanos para o papel
de "assessores internos" especializados em apoiar nos processos de recursos
humanos os donos diretos dos processos operativos.
2. De orqanizacao funcional para orqanizacao sisternica: a estrutura dos

departamentos de recursos humanos esta mudando rapidamente de funcoes
orientadas a tarefa, a funcoes orientadas para um enfoque em sistemas; por
exemplo: encarregados de suporte interno dos processos de recursos humanos
para a area de producao: antes existia um especialista em capacitacao, que
unicamente encarregava-se de tal funcao. hoje o enfoque e para o controle de
todos os processos de recursos humanos de uma area operativa especffica,
permitindo assim sua especializacao nos empregados (os verdadeiros clientes) e
nao na funcao ou tarefa.
3. Promotor da estrateqia do neqocro como um meio para a avaliacao do

desempenho atraves do uso do CMI. Os executivos de recursos humanos sao
os primeiros promotores do desempenho da orqanizacao, atraves do uso do
CMI, ferramenta que translada a visao e a estrateqia do neg6cio para objetivos,
rnedicoes especfficas e metas.
4. De um papel operativo para acelerador da estrateqia: o alcance dos objetivos e

metas depende, fundamentalmente, de que a rapidez dos recursos humanos
possa alterar as habilidades e os conhecimentos (cornpetencias) requeridos
pelos indivfduos para obter tais resultados. Os recursos humanos mudam: de
um papel operativo, de qestao de pessoal, para se converter em peca-chave
para obter os resultados, o mais rapido possivel, como meio para alterar o
talento e a criatividade das pessoas da orqanizacao, atraves de capacitar e
desenvolver as cornpetencias-chave para alcancar a estrateqia,

5. Mudanca da unidade fundamental de analise, de descricao do posto, para o

perfil de habilidades, conhecimentos e comportamento (perfil de
cornpetencias}: a unidade fundamental focalizada em todos os processos de
recursos humanos, anteriormente era a descricao do cargo, baseado em
requisitos mfnimos e nas principais tuncoes da categoria; hoje, aborda um
conceito mais amplo, o perfil de cornpetenclas da categoria. A descricao da
tuncao indica as pessoas o que de sua funcao. porern, nao o como? nem o
quanta?, devido ao qual as orqanizacoes de alto desempenho introduzem um
conceito denominado "especificacao da funcao" ou "perfil de competencies da
funcao ". Esta rnudanca e
profunda [a que adicionalmente nos componentes
b asi co s da d e sc r i c ao do cargo, "a esp eclflcacao da tuncao inclui,
adicionalmente, quais sao os objetivos, medlcoes e metas-chave da poslcao
provenientes do CMI, o mapa de execucao da funcao, quais sao as habilidades
tecnlcas e os conhecimentos que deve cumprir para conseguir tais metas e,
finalmente, os comportamentos que se requerem para criar uma cultura de
excelsncla em desempenho e execucao do CMI".
6. Apesar de algumas pessoas dizerem que competencias e algo do passado, as

orqanizacfies de alto desempenho utilizam as competencias como ferramenta-
chave para a qestao de pessoas desde os Estados Unidos ate a Russia, o qual
se demonstra no fato de que os principais modelos de qualidade e desempenho
em nfvel mundial, ISO 9000, Malcolm Baldrige, European Quality Award, etc.,
introduziram dentro de seus padroes o uso de modelos de cornpetencias para a
c qestao do pessoal. Talvez o problema seja que muitas pessoas ainda nao
·~
podem implementar seus modelos de qestao de cornpetencias, embora saibam
que e o caminho correto, nao sabem como devem passar da teoria a acao,
7. Avaliacao do desempenho baseada em competencias: alern da avaliacao do

desempenho baseado em metas e rnedicfie s-chave. as empresas de alto
desempenho introduzem o uso de rnedicoes de cornpetencias, priorizando sua
(~)
irnportancia por cada area e posto, por exemplo, quando uma posicao tern
maior controle direto sabre seus resultados, o maior peso da avaliacao do
desempenho tern as metas e medicoes-chave. digamos 80%, enquanto 20%
seriam das rnedlcoes de cornpetencias, por exemplo, pessoa de producao ,
Agora se uma posicao nao tern maior controle direto sabre os resultados, talvez
a mistura seja completamente o contrario. digamos 20/80.
8. Desenvolvimento de novas modelos mistos de cornpensacao: alineado a essa

forma de avaliacao mista, resultados (o que) e competencies (o como), as
orqanlzacoes de alto desempenho compensam seus empregados, utilizando
para isso os pesos atribufdos a cada meta proveniente da estrateqia e do CMI e
aos diversos conhecimentos, habilidades e comportamentos que devem
cumprir para sua funcao, agregando os resultados ponderados por tais pesos,
para tirar um fator final de desempenho o qual e a base da cornpensacao. 0
foco principal desta pratica e
poder chegar a uma profunda aprendizagem do
desempenho do indivfduo, denominada "Triple Loop de Aprendizagem",
aprendizagem dos processos, aprendizagem da estrateqia e das pessoas.

i;;;;;;;;;;;;:==============================;:::::;;======-==---
FUNIBER8·
Os resultados serao avaliados considerando dois criterios: a) em funcao do

alcance dos resultados da empresa, departamento, equipe e pessoa; b) em
funcao da importancia de cada rnedicao-chave e meta para a obtencao da
estrateqia, As cornpetencias serao avaliadas com base em dois criterios: c)
relevancia dos comportamentos para a posicao: e d) relevancia das habilidades
tecnicas e conhecimentos para a posicao,
9. Capacitacao baseada na modelagem de cornpetencias: a capacitacao

tradicional esta baseada em modelos te6ricos, no entanto, as orqanizacfies de
alto desempenho utilizam o conceito de "modelagem" como fundamento
basico, ou seja, baseado em um modelo pratico de resultados e funcoes, lsto
significa a elaboracao de modelos de alto desempenho (cornpetenclas). o qua I
se constr6i atr ave s de determinar que comportamentos, habilidades e
conhecimentos tern os melhores cumpridores de uma tarefa, por exemplo, que
comportamentos, habilidades e conhecimentos tern os melhores vendedores?
por que eles sao os melhores? que os diferencia da media? Logo, inicia-se a
modelagem das demais pessoas, atraves de capacitacao personalizada.
10. Criacao de uma cultura de fomento de valores e visao compartilhada: hoje os

executivos de recursos humanos estao focalizados na criacao de uma cultura
de fomento a visao e aos valores da orqanizacao , atraves de diferentes
atividades, tais como: concursos, capacitacao, material impresso, material
publicitario interno, jornais internos, revistas, boletins, publicacao de conteudos
na Internet, etc. Tais atividades pretendem, alern disso, comunicar a cultura as
pessoas para identificar os valores que devem ser utilizados para a obtencao da
visao compartilhada.
11 . Seletividade no recrutamento e busca de talento: a selecao tem-se convertido

no principal processo para a f orrn ac ao de uma o r q aniz ac ao de alto
desempenho. Ou seja, quando em uma orqaniz acao uma pessoa que nao
encaixa com sua tuncao e com a cultura da orqanizacao, seguramente destruira
seu desempenho. Esta seletividade se representa em varies aspectos, tais
como: rnultiplas entrevistas, assesment center, entrevistas de eventos crfticos
(por competencias), entrevistas profundas, testes pslcornetrlcos. exames
tecnicos, testes de conhecimento, etc. Todos estes metodos garantem que a
pessoa recrutada seja a correta para a funcao que cobrira e para a cultura que a
empresa busca criar.
12. Criacao de pessoal com manejo de multi-habilidades: hoje a capacitacao nao

esta unicamente no cargo especffico, mas para o desenvolvimento de pessoal
com a capacidade de manejar totalmente um processo, com vistas nao apenas
em manter pessoas preparadas, mas tarnbern e, principalmente, para contribuir
para o desempenho por meio de uma cultura cliente- fornecedor e capacitacao
cruzada. Se uma pessoa entende sua funcao. porern, ao mesmo tempo a do
seguinte passo do processo e a do anterior (pelo menos) estaria melhorando a
qualidade e rapidez de suas tarefas ao compreender que e o que seus clientes
internos requerem e exigir de seus fornecedores internos o necessario para
conseguir satisfazer as necessidades do seguinte passo do processo, ao mesmo
tempo que se pro move a cooperacao e a flexibilidade operativa. lsto e basico

FUNIBER·
para os programas de qualidade, just-in-time ou reducao do tempo de ciclo.

Algumas das praticas neste sentido incluem o uso de empregados trainees,
rotacao de pastas, etc. 0 nova paradigma emergente de capacitacao se
denomina "Capacitacao Virtual Baseada em Desempenho, CVBD".
13. Hetencao do pessoal de talento: e importante para a qestao dos recursos

humanos a criacao de mecanismos que diferenciem o pessoal de alto
desempenho, dos demais empregados, ja que estes "empregados-chave"
representam o talento interno. E importante criar mecanismos para sua
retencao, tais coma: beneffcios adicionais, reconhecimentos e recompensas,
programas de suc es sao , c ap acitacao no exterior, etc., A sete cao de
"empregados-chave" deve ser em todos os nfveis da orqanizacao e deve
considerar dais criterios relevantes: o desempenho e o comportamento.
14. Desenvolvimento do talento interno coma pianos de carreira acelerados: os

pianos de sucessao ou carreira interna sao utilizados hoje coma uma das
principais ferramentas de retencao e desempenho interno pelas orqanizacoes de
categoria mundial. Desenvolvem-se nao apenas programas de sucessao
verticais, mas tarnbern horizontais e em espiral, ou seja, anteriormente talvez
um vendedor poderia possuir um piano de sucessao para chegar em um tempo
estimado a supervisor, chefe e gerente na area de vendas, o qual uma carreira e
vertical, no entanto, hoje possivelmente seu piano de carreira seja horizontal ou
em espiral, talvez parte de sua carreira seja ser supervisor na area financeira e
chefe na area de operacoes, antes de ser gerente em vendas. Outra das
•-t'.
c:
<
principais tendencies no desenvolvimento dos pianos de sucessao sao os
"pianos de carreira acelerados". Neste tipo de pianos, identificam-se quais sao
as posicoes que uma pessoa cheqara a cobrir nos pr6ximos tres ou cinco anos
e quais sao os principais conhecimentos, habilidades e comportamentos
ne c e s s ar io s para tais cargos, para que em um ou dais anos, sejam
desenvolvidas tais habilidades nas pessoas, preparando assim, de forma
acelerada, tais pessoas para um processo de carreira interna rapida. lsto
contribui significativamente para criar uma cultura de aprendizagem
organizacional e alto desempenho.
15. Gestao do clima profissional, a satisfacao e lealdade do empregado: os

recursos humanos estao focados na rnedlcao. na avaliacao, no planejamento e
na melhoria do clima profissional coma um componente-chave para eliminar
causas de insatisfacao que atentem contra a lealdade do empregado e que
impactam, negativamente, na rentabilidade da orqanizacao. Foi comprovado
que a satisfacao e a lealdade do empregado sso variaveis que mais impactam
nos resultados do neg6cio. Uma orqanizacao de alto desempenho avalia os
empregados frequenternente atraves do uso de sistemas coma: Strategy/ink by
balanced scorecard, gerando informacfies rapidas que permitam modificar as
pr at ic a s de recursos humanos em tempo real. Estas empresas tern
demonstrado que e
melhor verificar frequenternente (desenvolvimento de
pequenas amostras todo o tempo) para manter um feedback contfnuo e fazer
ajustes rapidamente, mais que esperar grandes pesquisas. Este enfoque de
tomar o pulso sistematicamente, muda o enfoque tradicional orientado a
pertelcao na medicao, para um orientado ao feedback e correcao sistematizada.

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA OICA EMPRESARIAL
ta===;::;:;::::::================================:;;:::::::;;:::::;;::::=====~
16. Apoio a resolucao de conflitos internos e externos do pessoal: para garantir

ultrapassar as expectativas dos empregados e criar plena lealdade, as
or q aniz acfies de alto desempenho incorporam uma serie de beneffcios
adicionais e sistemas para resolver conflitos internos e externos, tais como:
cllnica psicol6gica, visita social, capacitacao em relacoes familiares, pollticas de
resotucao de conflitos internos, cornites de resolucao de conflitos, apoio a
atividades cornunitarias e sociais, etc., com o objetivo de apoiar os empregados
na resolucao de seus problemas dentro da companhia, nos acontecidos
ocorridos na famflia e em seu grupo social pr6ximo.
17. Medicao do lmpacto da qestao de RH -de med id as de volume a med id as de

impacto: de uma maneira muito tradicional, os recursos humanos se medem
pelo impacto de suas acoes em funcao do volume de transacoes (medidas de
pr oducao) que eles geram, por exemplo: nurnero de cursos ou horas de
capacitacao por ano, numero de recrutamentos realizados, quantidade de
avallacdes do desempenho realizadas, etc., este enfoque perde de vista o
impacto ou valor que a funcao esta criando para seus clientes, os quais ao final
pagam (contribuem) para receber tais services. Hoje as medidas de recursos
humanos vao mais pelo lado do impacto e o valor, ou seja, medidas que
indiquem aos gerentes que valor contribuiu para construir as atividades de
recursos humanos. Falam-se de medidas de valor tais como: quantas vendas
gerou cada hora de capacitacao, como cada novo empregado selecionado
contribuiu para melhorar a produtividade, cada hora em capacltacao em
operacoes quanto apoiou para melhorar a qualidade do produto, cada aumento
de salarios quanto gerou em rentabilidade ou producao , etc. Medidas de
impacto e nao de volume.
Capacitacao virtual: hoje devido ao aumento da interconectividade em ambito

empresarial e global, ao reduzido tempo que as pessoas possuem para assistir a
capacitacfies em aula, a necessidade de reduzir os custos e maximizar o
impacto da capacitacao e os requerimentos de uma capacitacao individualizada,
e que surge como mecanismo de desenvolvimento da f or ca laboral, a
c ap ac it ac ao virtual. Esta c ap ac it ac ao se enfoca no uso de sistemas
automatizados de inforrnacao, ja que com estes hoje pode intercambiar texto,
imagem e voz durante as 24 horas do dia, permitindo assim aos empregados
realizar os cursos que eles necessitam, na hora e lugar que mais lhes convern,
alern de permitir ao chefe validar em lfnea a aquisicao de tais conhecimentos,
reduzindo assim o custo de assistir a um curso e principalmente maximizando o
impacto da capacitacao nos resultados do neg6cio.
18. Uso de metodos virtuais de cooperacao e trabalho em equipe: adicionalmente a

capacitacao virtual, as orqanizacces de categoria mundial utilizam rnetodos
virtuais de cooperacao. cornunicacao e trabalho em equipe, tais como: agendas
online, qestao de projetos, trabalho em equipe virtual, email's, chat, s, f6runs,
etc., permitindo assim que de uma maneira facil e sem necessidade de estar
fisicamente presentes as 24 horas do dia, os empregados possam cooperar,
trocar opinioes e materiais, para acelerar o processo de aprendizagem e de
trabalho em equipe.

20. Desenvolvimento de habilidades para uma economia digitalizada: recursos

humanos acelera a aquisicao de habilidades dos empregados para trabalhar em
uma economia digitalizada, ao formar um novo grupo de capacidades em
atividades tais como: internet, correio eletronlco. cadeia de fornecimento
integrada (e-SCM), CRM, ERP, etc.
21. Uso software estrateqicos: recursos humanos se move do uso de sistemas

operativos que unicamente induzem velocidade aos processos tradicionais de
qestao de pessoal, de software que permitem melhorar o valor, de sistemas
que se orientam a otirnizacao de custos, para sistemas que ap6iam a melhoria
do desempenho, software que permitam o alineamento e str ateqico. Em
consequencia. um novo mundo para as Orqaniz acoes. uma nova forma de
competir atraves do unico recurso competitivo nao replicavel, o talento das
pessoas.
Como se pode observar na descricao de praticas anteriormente expostas, a funcao de

recursos humanos esta mudando radicalmente, obrigando tarnbern a criacao de uma
nova classe de executivos, mais orientados ao valor, ao desempenho, a estrateqia e aos
clientes, que a operatividade e a funcao,
Este novo paradigma emergente, o Painel de Comando, cria uma qerencia focalizada na
estrateqia e um impacto na criacao de Valor Tanglvel e lntanglvel. A pergunta os e
executivos atuais que administram os recursos humanos estarao prontos para enfrentar
esse desafio? As orqanizacces de alto desempenho tern demonstrado que responder
afirmativamente a esta pergunta e a diferenca entre subotimizar ou otimizar seus
resultados e criar uma cultura de alto desempenho.
Essas grandes mudancas sao os verdadeiros desafios dos executivos de recursos

humanos, cujo papel-chave e garantir o adequado alineamento entre pessoas,
estrateqia, processos e resultados do neg6cio. Necessita-se uma nova forca de trabalho
com talento, e apenas para mudar os velhos paradigmas, de como se gerencia o recurso
e
humano, se consequira alcancar tal alineamento. A tarefa nao facil e, por outro lado,
nao ha muito tempo para mudar, estamos vivendo o ressurgir do ser humano, a volta as
pessoas, onde n6s, as pessoas que trabalhamos todos os dias em recursos humanos,
ocupamos um papel-chave no processo de rnudanca e desempenho em nossas
orqanizacoes. temos que aceitar o desafio, nos preparar, nos adequar, deixar as velhas
praticas do passado, votar paradigmas e principalmente aceitar que o mundo e
totalmente diferente e que cada dia este muda e que s6 com uma aptidao e busca
consistente de que hoje funciona da melhor forma, conseguiremos o resgate de nossas
empresas e os gerentes voltam a acreditar que as pessoas sao verdadeiramente o ativo
principal da orqanizacao.

FUNIBER8
;;·· .· ;.,""" Ll'. 1:F. ~f_.t.; ', .AUtPJC1-N!,,
6.5 ADMI ISTR

0 HO fSTICA DO ATOR
HU 0 A ESAS SOC AL E E
co TAS, ACROT DE CIA D ~ GESTAO DO
TAL TO U A 0
As principais rnacrotendencias da qestao do talento humano segundo Chavienato25 sao:
1. Uma nova filosofia de agao. A denominacao ARH deve desaparecer e ceder

lugar a uma nova e recente abordagem: a qestao das pessoas. Para ser mais
e
preciso, gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da qerencia
de linha. Nessa abordagem, as pessoas sao consideradas seres humanos e nao
simples recursos empresariais. Suas caracterfsticas e diferencas individuais sao
consideradas e respeitadas, pois elas sao dotadas de personalidades singulares,
de inteliqencia e de aptidoes diferenciadas, de conhecimentos e habilidades
especfficos. Mais ainda. Nas orqanizacfies bem sucedidas, nao se fala mais em
administrar ou gerenciar pessoas, pois isso poderia significar que as pessoas
sao meros agentes passivos e dependentes das decisoes vindas de cima. Fala-
se em administrar com as pessoas, coma se elas fossem parceiras do neg6cio e
nao elementos estranhos e separados da orqanizacao. Issa tern um nova
significado. As pessoas em todos os nfveis da orqanizacao sao consideradas os
parceiros que conduzem os neg6cios da empresa, utilizam a inforrnacao
disponfvel, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam as decisoes
adequadas para garantir os resultados desejados. Esse passa a ser o grande
diferencial, a vantagem competitiva obtida atraves das pessoas. Existe um
e
consenso de que o principal cliente da empresa o seu pr6prio funcionario. Daf,
o surgimento do endomarketing, o marketing interno cujo objetivo manter os e
funcionarios informados sabre as filosofias, polfticas e objetivos da empresa,
inteqra-los atraves de programas amplos e abrangentes, assisti-los em suas
necessidades e aspir acfies e desenvolver esf'orcos para que as pessoas se
sintam orgulhosas de pertencer e colaborar com a orqanizacao atraves de
dinarnicas relacoes de intercarnbio. Dar tarnbem a adrninistracao holfstica, que
visualiza o homem dentro de um contexto organizacional humano e nao mais
coma uma peca ou componente qualquer do sistema produtivo. Administrar
e
com as pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial.
2. Nitida e rapida tendsncla para o downsizing. lsto e, o gradativo e sisternatico

desmantelamento da area de ARH, sua redefinicao e sua descentralizacao rumo
as outras areas da orqanizacao. A area de ARH esta sendo reestruturada,
reduzida e enxugada ao nfvel do essencial ou do basico. Ou seja, do seu core
business especffico. Com o enxugamento, os executivos de RH estao mudando
radicalmente suas atribuicoes. 0 enxugamento da estrutura organizacional da
empresa, a reducao de nfveis hierarquicos. a descentralizacao das decis5es, a
desburocratizacao, a desrequlamentacao, o desmembramento em unidades
estrateqicas de neg6cios, os programas de melhoria continua e de qualidade
25. Fonte: Chavienato (1997)

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA HIGA EMPRESARIAL
total e outras tendencies da adrninistracao moderna das empresas estao sendo

acompanhados de perto par rnudancas paralelas e equivalentes na qestao das
pessoas. E nem poderia ser diferente. A busca de uma empresa agil e flexfvet,
criativa e inovadora, que privilegia a qualidade total e a par ticipacao e o
comprometimento de todos os seus membros tern sido a meta perseguida peta
ARH. Dessa forma, ha uma forte tendencia para reduzir e flexibilizar a area.
Contudo, o downsizing e mais um auxflio para os problemas de hoje do que
uma diretriz para a empresa de arnanha, Serve coma corretivo dietetico para
ajustar as operacoes do passado a
reatidade de hoje, mas nao constitui uma
rota que norteie o futuro da area. Poe apenas a casa em ordem. Mase o que as
orqanizacoes estao fazendo.
3. Transforrnacao de uma area de servic;os em uma area de consultoria interna.A

estrutura departamental da ARH esta cedendo lugar para unidades estrateqicas
voltadas para processos e focalizadas nos clientes e usuarios internos. A antiga
orqanizacao funcional esta dando lugar para a orqanizacao par processos. Em
vez de 6rgaos ou departamentos, a ARH esta coordenando processos ou
subsistemas. A rnudanca da cultura focada na funcao para a cultura focada no
processo. De um orqao prestador de services para uma consultoria interna
voltada para resuttados finais da orqaniz acao , Alern disso, a ARH e sta
transferindo para terceiros parte de suas atribuicfies rotineiras e burocraticas
em nfvet operacional, em um nftido processo de terceirizacao de atividades nao-
essenciais na busca da transforrnacao de custos fixos em custos variaveis. Ou
seja, de focalizacao no essencial e desativacao de recursos ffsicos dispensaveis
para methorar a relacao de custos/beneffcios. A terceirizacao e um esf'orco para
utitizar intensivamente recursos externos, Ia que os processos terceirizados sao
executados par outras empresas mais bem preparadas para faze-las melhor do
que a pr6pria empresa conseguiria faze-lo. Mas ela nao significa uma melhoria
do sistema de RH se nao vier acompanhada de uma efetiva rnudanca de
enfoque.
4. Gradativa transferencia de declsdes e ac;oes da ARH para a gerencia de linha. E

o deslocamento de atividades, antes centradas na ARH, para os gerentes das
demais areas da empresa. Selec ao , treinamento e r ernuner ac ao sao as
principais delas. Administrar pessoas e um componente estrateqico, uma tarefa
importante demais para ser centratizada e confiada a apenas um departamento
da empresa. Os gerentes de linha tornam-se os gestores de pessoas e ganham
plena autonomia nas decisoes e acoes a respeito de seus subordinados. Os
gerentes tornam-se multiplicadores do processo de preparar e desenvolver as
pessoas. 0 treinamento gerencial passa a ser intensivo e contfnuo. Issa
significa um compromisso da alta direcao em confiar nas qerencias e delegar
parte das decisfies e responsabilidades e forte necessidade de desenvolvimento
gerencial para abrigar as novas habilidades nao-tecnicas e conceituais e
interpessoais na conduta gerencial cotidiana. Com isso, a ARH passa a
preocupar-se com a produtividade do capital intelectual da empresa, com o
desempenho gerencial e com as contribuicdes das pessoas aos objetivos
organizacionais. Issa e o essencial: a busca da eficacia e da excelencia a partir
das pessoas.

FUNIBER,
5. Uma intensa liga~ao com o neqocro da empresa. A ARH esta se unindo ao

planejamento estrateqico da empresa e desenvolvendo meios atraves dos quais
as pessoas possam caminhar proativamente em dir e c ao aos objetivos
organizacionais. lsto significa uma focalizacao nas areas de resultado da
empresa e irnpoe o comprometimento pessoal de cada funcionario com as
metas da orqanlzacao. Educacao, cornunicacao e comprometimento passam a
ser os fatores fundamentais nesse processo. A filosofia de RH amplamente e
declarada e praticada por todos. 0 planejamento de RH vinculado ao e
planejamento estrateqico dos neg6cios para que os pianos de RH ap6iem e
incentivem os neg6cios da empresa. Os objetivos de RH sao focalizados em
objetivos organizacionais, como lucratividade, crescimento, produtividade,
qualidade, competitividade, rnudanca, inovacao e flexibilidade. 0 impacto do
e
processo de gerenciamento de RH nas pessoas avaliado para proporcionar os
constantes ajustes necessarios em um mundo em constante rnudanca.
6. Enfase em uma cultura participativa e demoeratica nas organiza~oes. A

participacao das pessoas nos processos de tomada de decisao, a consulta
continua, as oportunidades de dialoqo, as comunicacfies diretas, os programas
de suqestoes, a utilizacao de convencoes e cornernoracoes, a liberdade na
escolha das tarefas e dos rnetodos para executa-las, os trabalhos em grupo e
em equipe, as opcfies de horarios de trabalho, os pianos de suqestoes. a
disponibilidade de informacoes on-line estao consolidando a adrninistracao
consultiva e participativa, atraves da qual as pessoas trabalham dentro de uma
cultura democratica e impulsionadora. Ha uma preocupacao com o clima
organizacional e com a satisfacao das pessoas. A qualidade de vida passou a
ser uma obsessao: ela significa bans salarios, bans beneffcios, cargos bem
desenhados, clima organizacional sadio, estilo de lideranca eficaz, rnotivacao
intensiva, retroacao continua, recompensas pelo born desempenho coma
referee psicol6gico, intensa ccmunicacao e interacao, educacao continuada e
tudo o mais. Um funcionario nao pode ter qualidade de vida na empresa se nao
tiver todas essas coisas. E a qualidade de vida que lhe permite condicoes de
proporcionar a empresa a qualidade de trabalho coma retribuicao. 0 retorno
vale todo o investimento efetuado: um empregado feliz trabalha melhor e
produz muito mais do que um empregado insatisfeito e revoltado. Para amparar
essa nova cultura esta surgindo uma nova estrutura enxuta com poucos nfveis
hierarquicos para aproximar a base organizacional do topo. Alem do mais esta
havendo uma desreqularnentacao da area de ARH no que concerne a aeries
disciplinares e punitivas. A area esta perdendo seus antigos ares duros e
sombrios de verdugo para ganhar uma nova postura arejada, arniqavel e de
apoio e suporte as pessoas.
7. Utiliza~ao de mecanismos de rnotlvacao e de realizacao pessoal. Os objetivos e

necessidades individuais das pessoas estao sendo realcados e valorizados e as
empresas es tao buscando meios para oferecer oportunidades de plena
reallzacao pessoal dos funcionarios. As pessoas sso realcadas coma pessoas e
nao coma recursos produtivos. Para tanto, o levantamento de necessidades de
e
treinamento efetuado entre funcionarios e gerentes com base nas carencias e
necessidades dos neg6cios e dos funcionarios, Estes tornam-se conscientes da
importancia do seu auto-desenvolvimento e, coma reforco , sao utilizadas
praticas de gerenciamento por objetivos participativos, nas quais gerente e

FUNIBER8
... l,hf)t\;li..6;..JNl'/f.A:S1;,\_P·-\1ftft<••.f..J,~i:fiK:/~~;\ Iii!!!!-----------------------------
subordinado tracarn em conjunto metas e objetivos a atingir, enquanto se

utiliza a rernuneracao v ariavel para abranger bonus e par ticip acao nos
resultados alcancados , A velha APO ressurge valorizada. A remuneracao
variavel constitui a recompensa material direta pelo superesforco e tern sido
feita sem custos adicionais, aproveitando a alavancagem obtida e beneficiando
a ambos, empresa e empregado, nos lucros obtidos pelo sistema. A
administr acao participativa par objetivos utiliza tambern a avaliacao do
desempenho. Os sistemas de reconhecimento sao abundantes e variados e
fartamente utilizados e comemorados nas empresas.
8. Adequacao das pratlcas e pollticas de RH as dlferencas individuais das

pessoas. A antiga tendencia a padronizacao de regras e procedimentos esta
cedendo lugar as praticas alternativas projetadas de acordo com as desejos e
necessidades individuais dos empregados. Em vez de esquemas qenericos e
abrangedores, as empresas utilizam menus, opcfies e alternativas apresentadas
pelas pessoas para que sejam escolhidas. A ARH esta oferecendo pacotes e
menus alternativos, seja na area de beneffcios e services ou na de treinamento,
carreira, etc. Em vez de um piano unico e fixo de assistencia medics. os
empregados podem escolher, entre duas au mais alternativas, a que melhor
atenda as suas necessidades e preferencias pessoais.
9. Completa virada em dlrecao ao cliente, seja ele interno ou externo. A ARH esta
se voltando para o usuario, Os gerentes e funcionarios estao sendo orientados
para a satisfacao dos clientes. 0 treinamento em qualidade e produtividade e
intensivo, obrigat6rio e ciclico. A qualidade e reconhecida e premiada. Os
circulos de qualidade, as grupos multitarefas, as equipes autonornas, as celulas
de producao, as times e cornites sao amplamente estimulados pelas empresas.
0 trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe, coma meio
de interacao social e o desenho de cargos e tarefas utiliza intensamente as
chamadas dirnensfies motivacionais. A satisfacao do cliente cede lugar ao
(~) esforco irnpecavel de encantar o cliente e ultrapassar suas expectativas. A
busca da excelencia ea norma. Ea ARH esta embarcando nessa busca.
10. Forte preocupacao com a crlacao de valor dentro da empresa. Ou criacao de

valor para o cliente. Ou ainda, o aumento de valor para o contribuinte. Esta
havendo uma preocupacao quanta ao alcance continua de lucros incrementais
atraves da continua qeracao de riqueza. Agregar valor. Issa pode ser chamado
de emergente sisternico au efeito sinergistico ou ainda maxirnizacao do lucro,
mas o que interessa e que, a partir desse conceito, o presidente se preocupa
em tornar a empresa cada vez mais valiosa, cada gerente se preocupa em fazer
as pessoas cada vez mais capacitadas e cada pessoa se preocupa em aumentar
o valor dos produtos e services que executa para o cliente. 0 que se pretende e
aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satistacao dos clientes, elevar o
valor do patrirnonio humano. E essa cadeia de valores que proporciona um
aumento da riqueza patrimonial e intelectual da orqanizacao e a constante
melhoria do neg6cio. A ARH tern muito a ver com a educacao das pessoas e
com sua conscientizacao no sentido de gerar continuamente valor dentro da
orqanizacao.

0 FATOR HUMANO COMO CENTRO DA OICA EMPRESARIAL
FUNIBER8'
11. Preocupacao em preparar a empresa e as pessoas para o futuro. A ARH esta

abandonando seu comportamento passivo e reativo para adotar uma postura
proativa e voltada para o futuro, no sentido de antecipar-se as demandas e
necessidades da orqanizacao. Esta deixando de preservar o passado para
cornecar a criar o futuro. A ARH esta envolvida em preparar continuamente a
empresa para a orqanizacao do futuro e preparar as pessoas para o futuro que
certamente vira. Se e que ja nao chegou. Nas orqanizacoes mais avancadas, a
ARH esta adotando uma postura de inconformismo com o presente e um
sentido de provisoriedade da situacao atual, considerando que tudo pode e
deve ser melhorado e desenvolvido ainda mais, apesar do ntvel de excelencia ja
conquistado. Que a qualidade de vida pode melhorar mais. Que a empresa pode
alcancar resultados melhores ainda. Nao dormir placidamente sabre os louros
e
da vit6ria, mas eleva-la cada vez mais. Este o nova impulse que a ARH tern
trazido para as empresas. 0 sopro de renovacao e vitalidade.
1 2. Utilizac;ao intensiva do benchmarking como estrateqla para a constante

melhoria dos processos e servlcos. benchmarking reflete uma vlsao voltada
para o ambiente externo e para o que existe de excelente la fora. Na area de
ARH, o benchmarking veio para valer, seja ele interno, externo ou internacional.
A necessidade de comparar as operacoes e processos de uma empresa com
outras empresas bem sucedidas atraves de marcos de referencia passou a ser
uma atividade normal dentro da ARH. 0 benchmarking tern se revelado um
poderoso instrumento de aprendizagem gerencial e de ajustamento a medida
que aponta os marcos de referencia das empresas excelentes na area e mostra
os caminhos para alcanca-los. Por tras disso, ha uma forte cornpetlcao entre
empresas excelentes em oferecer as melhores praticas de qestao de RH, nao
apenas no sentido de conquistar e reter os melhores talentos, mas tarnbern em
obter o maximo em termos de eficiencia e de ef icacia das pessoas para
alcancar sucesso nos neg6cios.
Estas rnacrotendencias nao sao eventuais nem ocorrem por acaso, mas
refletem a necessidade de obter competitividade nas orqanizacoes, em um
mundo turbulento e cheio de desafios, bem como a necessidade de contar com
o apoio irrestrito e o suporte dos s6cios internos na realizacao dos neg6cios e o
alcance de resultados. Tais rnacrotendencias refletem a visao de neg6cio dos
investimentos que produzirao retornos garantidos a orqanizacao.
Esta visao considera a imensa capacidade de desenvolvimento e de criacao de

valor que as pessoas podem fornecer a
orqanizacao, e a necessidade de contar
com todo este aporte para o exito da orqanizacao.

As principais macrotendencias da gestao do talento humano sao:

1. Uma nova filosofia de acao:
2. Nitida e rapida tendencia para o downsizing
3. Transformacao de uma area de services em uma area de consultoria interna;
4. Gradativa transferencia de decisoes e acees da ARH para a gerencia de linha;
5. Uma intensa ligacrao com o negocio da empresa;
6. £nfase na cultura participativa e democratica nas orqaniaaeoes:
7. Utilizacrao de mecanismos de motivaeao e de realizacao pessoal;
8. Adequacraodas praticas e politicas de RH as diterencas individuais das pessoas;
9. Completa virada em direcao ao cliente, seja ele interno ou externo;
10. Forte preocupacao com a criacao de valor dentro da empresa;
11. Preoeupaeao em preparar a empresa e as pessoas para o futuro;
12. Utilizacrao intensiva do benchmarking como estrateqia de melhoria continua dos
processos e services.
6.6 A ETICA E 0 CO ERCIO ELE 0 ICO
6.6.1 OS NEGOCIOS NA INTERNET, NOVAS TECNOLOGIAS E 0 COMERCIO

ELETRONICO
As novas tecnologias e a Internet sao uma grande possibilidade para fazer neg6cios26.
Os neg6cios na Internet sao um "hfbrido " entre aspectos de neg6cio -principalmente- e
aspectos tecnol6gicos, sempre contemplando a tecnologia como uma ferramenta para
fazer neg6cios e nao um fim em si mesma.
Convern diferenciar entre neg6cios na Internet ou neg6cios eletr6nicos (e-business) e o

comercio eletronico. Falara de comercio eletronico como a transacao em si atraves de
meios eletronicos (Internet, Intranet, dispositivos m6veis, etc.).
p Entenderemos por negocios em Internet todas as

possibilidades de melhoria dos resultados empresariais
ao empregar Internet e as Novas Tecnologias.
Por isso, no conceito de neg6cios em Internet, claramente se engloba ao comercio

eletr6nico, mas tarnbern outros conceitos como o marketing na Internet, a qestao da
cadeia de fornecimento, a qestao do conhecimento, qestao de relacoes com os clientes
e empregados, etc.
26. Fonte: "Neqoclos em Internet e comercio eletronico". Revista Economia. Suplemento do Nao 116, Enero do 2002.

FU
6.6.2 VISAO GERAL DAS VANTAGENS QUE FORNECE A INTERNET A EMPRESA
Atualmente, ha uma grande contusao para os diretores e ernpresarios sobre as

possibilidades reais que lhes oferecem o uso das novas tecnologias, e mais
especificamente da Internet, para a melhoria dos resultados de sua empresa.
Muitas vezes se confundem as possibilidades dos neg6cios na Internet e as Novas

Tecnologias com ter um site web e, como se desenvolvera ao longo desta obra, nao e
assim ... ia Internet e
muito mais que uma paqina web! Deve-se assinalar que a Internet
nao deve ser vista como uma ferramenta tecnol6gica, mas como um meio para melhorar
os resultados empresariais.
6.6.2.1 Beneffcios ou melhorias que pode obter a empresa empregando a

internet
1. Melhorias em nfvel de resultados.
aproveitamento de novas oportunidades de neg6cio e vantagens

competitivas.
Melhoria dos resultados empresariais.
lncremento de ingressos.
Dirninuicao de custos.
Melhoria da cornunicacao com clientes, fornecedores e empregados;
Melhoria dos processos de neg6cio.
Melhoria na qestao econornico-flnanceira.
2. Melhorias na qestao das relacoes com os clientes.
lncremento das vendas a clientes atuais.
Captacao de novos clientes.
Maior conhecimento dos clientes.
Fidelizacao de clientes.
Melhoria da atencao ao cliente.
Melhoria dos processos de relacao com os clientes.
lnteracao os 365 dias do ano e 24 horas por dia.
Canal de cornunicacao a baixo custo nas duas direcfies.

Acoes de cornunicacao personalizadas.
Melhoria da inforrnacao dos produtos ou services.
Diminuicao de custos.
Heforco da imagem corporativa.
Possibilidade de acesso a mercados dispersos geograficamente.
Velocidade em alcancar novas mercados.
Auto-service dos clientes atraves da Internet.
Oferecer produtos diferenciados.
Expansao internacional a menor custo.
3. Melhorias na qestao das relacoes com os fornecedores.
Gestao das relacces com os fornecedores.
Captacao e selecao de fornecedores.

-c
;<:>::
j Melhoria dos custos dos produtos.

t-:
~
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0 Melhoria dos processos.
0:
co
,, 4. Melhorias na qestao das relacoes com os empregados.
ct.
;'!
;r.
:fi Gestao das relacoes com os empregados.

::z
::i
0 Cornunicacao interna.
"'c-<
o
z Captacao e selecao de pessoal.
;::.
(~)
Formacao.
5 Melhorias na qestao das relacoes com os s6cios.

Todas as possibilidades anteriormente comentadas sao devidas a plataforma
tecnol6gica:
importante dirninuicao dos custos de interacao:
declinio radical do custo da inforrnacao:
capacidade de comunicar com qualquer site em qualquer lugar.
funcionamento 24 horas, 365 dias por ano;
personalizacao:
rnedicao.
ETI CA EMPRESARIAL E RESPONSAB I l I DADE SOCIAL CORPORAT IVA 391

FUNIBERt)
6.6.3 MELHORIA NA GESTAO DOS RECURSOS HUMANOS COM RELA<;AO AO

COMERCIO ELETRONICO. ALGUMAS RECOMENDA<;OES
Sabe-se que a competitividade das empresas nos pr6ximos anos estara diretamente
relacionada com a capacidade que estas tenham para atrair e reter talento, e com sua
habilidade para aproveitar as novas tecnologias neste campo. Por este motivo, ocorre
uma rnudanca espetacular nas competencias do departamento de recursos humanos,
passando do tradicional recrutamento e processos administrativos (folhas de
pagamento, adiantamentos, etc.) a uma vis ao muito mais global que vai do
recrutamento a
fidelizacao, passando pela retribuicao. cornunlcacao interna, pianos de
carreira, coaching, torrnacao, avaliacao do desempenho, etc.
Devido a estas rnudancas, o departamento de recursos humanos necessita ferramentas

para afrontar seu trabalho do dia-a-dia, com a eficiencia e eficacia necessaria, As novas
tecnologias (Sistemas de intormacao ERP, Intranet e Internet) fornecem solucoes a
algumas das inquietudes dos departamentos de recursos humanos:
reducao de custos e tempo em atividades burocraticas:
melhoria da informacao de empresa interna a empregados;
aqilizacao da inteqracao do profissional novo na empresa;
suporte para qestao do conhecimento;
fomentar a cultura corporativa;
- gerador e cornparticao de talento;
- motivador, potencializador da irnplicacao do profissional;
- satisfacao pessoal, fidelizacao do empregado;
- tormacao:
- possibilidades de cornercio eletronico interno;
- dedicacao do departamento RH a tarefas estrateqlcas.
6.6.3.1 Intranet
A ferramenta fundamental para alcancar estes objetivos e a Intranet, que vem a se

converter no ponto de troca e acesso a inforrnacao. services e aplicacoes de todos os
integrantes da empresa.

Habitualmente, as lntranets cornecarn sendo um lugar para a troca de documentos

embora possam evoluir com funcionalidades coma as que se definem a seguir:
• Gestao da lnforrnacao interna e autornatizacao de processos administrativos

internos. Devido a esta autornatiz acao , os trabalhadores podem-se dedicar a
tarefas de maior valor agregado, aumentando sua satisfacao , Tarefas coma
solicitar um adiantamento, atualizar os dados pessoais, consultar uma inforrnacao
e
ou passar uma nota de viagens muito mais simples com uma Intranet.
• Solucoes de gestao do conhecimento. A intranet tarnbern essencial para as e

empresas que desejam aproveitar todo o conhecimento de sua planilha.
• Comunlcacao interna. A Intranet da a possibilidade de aproximar a relacao entre a

empresa e o trabalhador. Com a intranet se cria um nova canal de cornunicacao
interno muito aqil, As aplicacfies desta cornunlcacso podem ser da edicao de um
boletim interno, a pesquisas de clima, passando pelas avaliacfies internas,
teleformacao. etc.
• Personallzacao de conteudos: A cada usuario e oferecida a inforrnacao que

realmente necessita personalizada em funcao de seu perfil e funcoes.
Neste contexto, em muitas ocasioes se desenvolve um portal corporativo, passando a

ampliar as fronteiras a clientes, fornecedores e s6cios integrando as solucoes de qestao
com os fornecedores, com os clientes ou com os s6cios.
·~ 6.6.3.2 Forrnacao: e-learning (teletormacao)

CJ
z
c:::; A forrnacao e um elemento cada vez mais importante na qestao de recursos humanos ja
que a forrnacao gera valor para os ativos mais importantes da orqanizacao.
Na area da torrnacao. tanto em nfvel interno quanta externo, a Internet oferece a

possibilidade do e-learning ou teleforrnacao,
Segundo recentes estatfsticas, nos Estados Unidos 60% das empresas utilizam Internet
coma meio de cornunicacao e de f orrnacao , Na Espanha, nao chegam a 5% a
porcentagem das grandes empresas que aplicam programas de forrnacao utilizando as
modernas tecnologias. Temos ante n6s muito caminho a recorrer.
A teletormacao tern diversas vantagens frente a torrnacao "tradicional":
1. Heducao de custos: implantar uma solucao de teleforrnacao em uma empresa,

em funcao do curso e sua duracao, significa uma economia de entre 30% e
70% do custo com relacao aos cursos tradicionais par conceitos como perdas
de tempo em deslocamentos, alojamentos, custos de deslocamento,
absentismo, etc. 27

2. 0 aluno deve tomar uma atitude mais ativa. Nao pode serum mero espectador
que nao assume mais que a responsabilidade de assistir, mas que o aluno o e
centro do curso. E ele quern decide a que hara quer estudar, quantas horas
dedicara cada dia, quando realizara a pr6xima aula, que temas necessitara mais
em seu trabalho, onde desenvolvera sua torrnacao. etc.
3. Existe a aula virtual que serve de lugar digital de reuniao entre os professores e
os alunos do curso. E o centro nevralqico da educacao a distancia. 0 estudante
encontra inforrnacoes atualizadas, descarrega os exames, participa de f6runs,
consulta CV, relata, atualiza seu material, etc. Ou seja, a aula virtual registra o
dia-a-dia do aluno no curso. Permite uma inter cornunic ac ao entre os
participantes da acao formativa muito similar a tradicional.
4. .Ja nao e um inconveniente a dispersao qeoqrafica dos indivfduos (consegue-se

a flexibilidade espacial).
5. Arnpliacao de acesso a oferta formativo-educativa de setores da populacao que

por incapacidade, trabalho, etc, nao tern facil acesso a oferta presencial.
6. Favorece a auto-aprendizagem.
No entanto, a teleforrnacao (e-/earning) tarnbern tern series inconvenientes:
significa uma rnudanca cultural em nfvel empresarial, que devera ser assumida
por todos os envolvidos na irnplantacao deste tipo de sistema;
medo e reticencia existente as novas tecnologias;
a princfpio, investimento em infra-estrutura e meios tecnol6gicos (embora sejam

elementos amortizaveis em um escasso perfodo de tempo).
Efeitos sobre o restante da sociedade.

• O PC conectado a rede leva as ultimas consequencias ou individualismo.
As correntes culturais se dirigem em um so sentido; dos paises mais ricos aos mais
pobres.
• A informac;ao e obscura, dominante e gratuita. O individuo em algumas ocastoes nao sabe
que fazer com ela.
• A globalizac;ao da intormacao pode romper a soberania dos Estados.
• Garantir a privacidade e o direito a intimidade comec;aser uma ilusao.
• E-business e uma revolucao que muda a forma em que se realizam os negocios; mas
tambem as normas de conduta empresariais.
27. Fonte: AEFOL

Q Resumo

FUNIBER8
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FUNIBER
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fUNDA<;;fif; LJNIVERSITARIA !S(ROAMERC.'\NA

Capftulo 1 •• Fundamentos da etlca empresarial

1.1. EvolU<;ao hist6rica da etlca, Seu carater universal .. .. .. . .. .... .. . .. ...... .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 5

ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

1.8.5. Os valores na adrninistracao . 71 ~

1.9. Par que o crescente interesse pela etica empresarial? .. 73 2

Capttulo 2 • • Necessidade da etica empresarial

2 .1 . Conceito de empresa e sociedade .. . .. . .. .. . .. . .. . . .. . .. .. .. . .. . . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. . . .. .. .. . .. .. 80

II ETICA EMPRESARIAL E RESPONSAB IL I DADE SOCIAL CORPORAT IVA

2.4. A Etlca Empresarial. A etica ea competitividade 94

2.5. Responsabilidade Social Corporativa (RSC), prioridades e finalidade de

2.6. Gestao sustentavel da empresa 115

2. 7. A responsabilidade para os clientes, os empregados e outros stakeholders . . . . . . . . . . 117

2.1 o. Aspectos negatives de uma ma utilizacao da etica nas orqanizacoes 140

ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 111

Capttulo 3 • • Fundamentos da Responsabilidade

3.1. Aspectos gerais sabre a ResponsabilidadeSocial Corporativa (RSC) .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . 156

3.8.1. Responsabilidadesprimarias da empresa com os trabalhadores e "'

3.8.2. Responsabilidadessecundarias com os trabalhadores e com a 2:

Capltulo 4 •• A protecao ao meio ambiente na Responsabilidade Social

4.1. Aspectos gerais sobre a protecao do meio ambiente 194

IV ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

Capitulo 5 • • A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) para

5 .1. Os grupos de interesses das empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA v

Capltulo 6 • • O fator humano coma centro da etica empresarial

6.1. Pessoas coma receitas e nao coma custos 322

VI ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

6.4.3. Cestao do conhecimento . .. . .. .. . . . . .. .. . . . .. .. . . . . . . .. . . .. .. . . . .. . . .. .. .. . . . . . .. . . . . . . .. . . 366

6.5. A administracao holfstica do fator humano nas empresas socialmente

6.6. A etica e o comercio eletronico 389

ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA VII

No desenvolvimento atual, cada vez e mais importante a etica empresarial e a

Outros aspectos que se destacam do documento que se apresenta sao:

• resumo dos aspectos essenciais abordados no conteudo, e para isso utilizam-se

• a bibliografia utilizada mostra uma cornbinacao entre os textos classicos e os mais

• em epfgrafes selecionadas se mostram artigos ou fragmentos deles, os quais sao

ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 1

CAPJTULO OBJETIVOS RESUMO DO CAPJTUO

Dominar os conceitos de etica Conceito de empresa e sociedade. A

0 desenvolvimento da etica empregados e outros stakeholders.

Conhecer os aspectos essenciais Aspectos gerais e antecedentes

ldentificar o papel que tern a Aspectos gerais sobre a protecao do

2 ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

Reconhecer a necessidade da As pessoas corno fonte de ingresso

ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 3

4 ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

- Conhecer os padroes eticos e sua relacao com a eficacia empresarial.

1.1 E OLUCAO HIS ORICA DA -TICA. SEU CARATER

0 tema e os problemas em torno da etica, da moral e dos valores sao aspectos

ETICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA 5

A medida que a humanidade avanca pelo caminho do desenvolvimento e do progresso,

Na antiquidade , quando a Filosofia apareceu como a primeira forma da producao

Os seres humanos enfrentamos diariamente diversas situacoes, projetos, obstaculos e

A Etica regula nosso comportamento.

p A Etica garante a educaeao do homem, a busca de

1.1.1 AUTORES MAIS REPRESENTATIVOSNO CONTEXTO DO ESTUDO DA ETICA

A seguir, relaciona-se um conjunto de autores significativos sobre o tema, em ordem

1. Fonte: ChaconArteaga et al. (2005)

6 ETICA EMPRESARIAl E RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

c;' 1. a felicidade como fim supremo;.

2. o bem coma fim de todas as acoes:

3. as virtudes: intelectuais ou da razao e morais ou da vontade;