UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Bernardo Esber

A METODOLOGIA DO TARGET COSTING APLICADO S EMPRESAS

Trabalho de Concluso de Curso submetido ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo como requisito parcial obteno do ttulo de MBA

Orientador: Prof. Edson de Oliveira Pamplona, Dr.

Itajub, fevereiro de 2004

ESBER, Bernardo. A Metodologia do Target Costing aplicado s Empresas. Itajub: UNIFEI, 2004. 36p. (Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Itajub como requisito parcial obteno do ttulo de MBA). Palavras-Chaves: Target Costing Gerenciamento de Custos Planejamento de Lucros Sobrevivncia das Empresas

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Bernardo Esber

A METODOLOGIA DO TARGET COSTING APLICADO S EMPRESAS

Trabalho de Concluso de Curso aprovado por banca examinadora em 20 de fevereiro de 2004, conferindo ao autor o ttulo de MBA

Banca Examinadora: Prof. Edson de Oliveira Pamplona Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva Prof. Alexandre Ferreira de Pinho

Itajub, fevereiro de 2004

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Agradecimentos
Agradeo em especial aos meus pais, Joseph e Marie, e minha esposa, Malu, pelo amor, carinho, apoio e incentivo que sempre me proporcionaram e empresa AFL do Brasil Ltda, aos professores, colegas e amigos, que de alguma forma, contriburam para a realizao deste trabalho, gostaria de expressar minha gratido.

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Sumrio
Agradecimentos Sumrio Resumo Abstract Lista de Tabelas Lista de Figuras 1. INTRODUO 1.1. 1.2. 1.3. Objetivo Justificativa Estrutura do Trabalho iii iv v vi vii viii 1 1 1 3 4 4 6 9 11 15 15 15 15 18 23 26 27

2. REVISO BIBLIOGRFICA 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Histrico Aspectos Tcnicos do Target Costing Antecedentes e Abordagens de Custos Procedimentos para Determinao do Target Costing

3. ESTUDO DE UM CASO PRTICO SMART COM, INC. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Consideraes Iniciais A Empresa Escolhida Coleta de Dados Desenvolvimento Avaliao dos Resultados

4. CONCLUSES E RECOMENDAES 5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Resumo
O ambiente de negcios atual se caracteriza por fortes presses externas sobre as empresas. A globalizao das economias mundiais tem colaborado fortemente para o aumento na concorrncia internacional, bem como na nacional.

Os preos exercidos nos mercados passam a ser, desta maneira, fortemente influenciados pela competio. Cada vez mais o consumidor tem definido qual preo est disposto a pagar por certo tipo de bem.

Conseqentemente, as empresas esto tendo que alterar a metodologia de administrar a relao preo-custo. No mais se podem formar preos com base em custos; e sim o custo que deve ser definido em funo do preo mdio de venda dado pelo mercado.

Nesse ambiente surge a figura do Target Costing, ou Custeio-Alvo, que uma metodologia desenvolvida pelos japoneses nos anos sessenta a partir de uma tcnica americana chamada Engenharia de Valor, que objetiva a obteno do custo mximo admissvel de um produto ou servio para que, dado o preo de venda que o mercado oferece, consiga-se o mnimo de rentabilidade que se quer, antes do incio da produo.

Este trabalho tem como finalidade o estudo dos conceitos envolvidos no Target Costing, bem como a apresentao de um estudo de um caso prtico com o intuito de demonstrar a metodologia de clculo envolvida.

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Abstract
The current business-oriented environment is characterized by strong external pressures on the companies. The globalization of the world-wide economies has collaborated strongly for the increase of both the international and national competition.

Market prices are, this way, strongly influenced by the competition. The consumer has increasingly defined the price he willing to pay for the goods he needs.

As a consequence, the companies have to modify the methodology to manage the price-cost relationship. Prices can no longer be formed based on costs, but costs must be defined in function of the sales average price given by the market.

In this environment, the Target Costing figure shows up, that is a methodology developed by the Japanese in the Sixties from one American technique called Engineering Value. This methodology purposes to attain the maximum allowed cost of a product or service so that, given the sales price offered by the market a minimum yield desired is possible, before the beginning of production.

This work purposes the study of the concepts involved in the Target Costing, as well as the presentation of a practical study case with the intent of demonstrating the methodology of calculation involved.

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Lista de Tabelas
Tabela 2.1 Comparativo entre Target Costing e a Abordagem Tradicional de Custos Tabela 3.1 Componentes e Estimativas de Custos de cada Mdulo da SmartCom Tabela 3.2 Outros Custos Estimados Tabela 3.3 ? omponentes e Recursos do Modem SmartCom C Tabela 3.4 Clculos dos Custos-Alvo Tabela 3.5 Clculos dos Custos Estimados Tabela 3.6 Clculos dos Custos Estimados Totais da Cadeia de Valor Tabela 3.7 Grau de Importncia de cada Recurso do Modem SmartCom Tabela 3.8 Custo Relativo dos Componentes do Modem SmartCom Tabela 3.9 Contribuio Relativa Total de cada Componente do Modem SmartCom 10 16 16 17 18 19 20 21 21 23

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Lista de Figuras
Figura 2.1 Processo de Eliminao do GAP entre CE e CMP 13

Captulo 1 Introduo

Captulo 1 Introduo
1.1 Objetivos
? Fazer uma abordagem do referencial terico sobre o Sistema de Gerenciamento de Custos, denominado Target Costing e sua aplicao nas empresas.; ?

Apresentar um estudo de um caso prtico, compilado por ROCHA (1999), que

consiste em comparar a prtica da gesto empresarial da empresa SmarCom, Inc. com a abordagem terica desenvolvida neste trabalho.

1.2 Justificativa
Segundo SILVA, o preo de venda, na maioria dos produtos, segue um comportamento padro, ou seja, o custo adicionado de uma margem (mark-up) pretendida, nem sempre correspondendo ao valor percebido pelo consumidor. As causas desse desequilbrio so as mais diversas: custos elevados de produo, sistema organizacional ineficiente, gerenciamento baseado em processo reativo, estratgias mal definidas, falta de viso do futuro, produto sem valor agregado, desconhecimento da cadeia de valor, alm do custo invisvel da disfuno burocrtica.

Com a internacionalizao da economia, a estratgia na formao do preo passou a ser determinante na sobrevivncia das empresas. preciso, no entanto, compreender a sua dimenso na realizao dos negcios. O lucro vem sofrendo presso para reduo na medida que a renda dos consumidores se torna estagnada ou declina e suas expectativas de compras so reduzidas. Compram com mais cuidado e foram os preos para baixo. Os varejistas por sua vez, fazem presso junto aos fabricantes para que reduzam os preos.

Uma questo persiste na mente dos empresrios: Qual poltica adotar para manter a margem de ganho e atender o apelo feito pelo mercado? A resposta est na composio e administrao dos custos.

Num mercado altamente competitivo, a sobrevivncia da empresa est diretamente

Captulo 1 Introduo

relacionada ao preo de valor, ou seja, fixao de um preo justo para um composto de marketing que realmente proporcione o que os consumidores desejam.

Os empresrios japoneses, sempre agindo na vanguarda, sensveis aos elementos de marketing, tm se exercitado na busca da reduo dos custos. Uma das novidades vindas do Oriente denomina-se Target Costing, ou custeio-alvo. Trata-se de uma tcnica usada para administrar estrategicamente a margem de lucro pretendida pela organizao, transformando o custo em um insumo no processo de desenvolvimento do produto e no em seu resultado. A organizao estabelece seu custo-alvo, estimando o preo de venda, e subtraindo deste a margem de contribuio desejada.

O segredo, ento, projetar o produto de modo que satisfaa os clientes e possa ser fabricado dentro de seu custo-alvo. Caso no seja possvel enquadrar os custos do novo projeto dentro do custo-alvo, o projeto pode ser descartado por no atender ao preo-alvo que o mercado consumidor est disposto a pagar.

O custeio-alvo dividido em trs partes, abrangendo todo o processo de desenvolvimento e produo: custeio orientado pelo mercado, custeio alvo do produto e custeio alvo dos componentes. Lembrando que nas empresas que o praticam o custeio-alvo so altamente disciplinadas, ele no visto como um programa individual e sim como parte do processo de desenvolvimento do produto. Com esse objetivo, so reunidos os engenheiros, pessoal do marketing, produo, servios ao consumidores, compras e outros departamentos. O pessoal do marketing estabelece um preo-alvo e a administrao determina uma margemalvo de contribuio que o produto deve oferecer. Depois, a equipe determina qual ser o custo, isso exige um trabalho conjunto e muita dedicao para se atingir o custeio-alvo. A sensibilidade do consumidor sobre o correspondente preo/valor expresso nos nmeros das etiquetas, determinar o sucesso ou no da organizao. O esforo deve se concentrar, portanto, na cadeia de valor para trs, selecionando bem os fornecedores e recompensando os que encontram formas criativas de reduzir custos.

Captulo 1 Introduo

1.3 Estrutura do Trabalho

Este trabalho apresenta a seguinte estrutura:

Introduo: Objetivos e justificativa do tema proposto.

Target Costing: Fundamentao terica e estudo dos conceitos fundamentais relacionados ao tema proposto.

Apresentao de um Estudo de um Caso Prtico: Anlise da empresa SmartCom, Inc.

Concluses: Consideraes finais do trabalho e recomendaes sobre novas abordagens do tema.

Bibliografia: Bibliografias de referncia.

Captulo 2Reviso Bibliogrfica

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica

2.1 Histrico
A metodologia do Target Costing est implcita na filosofia de vida dos seres humanos, nas decises do cotidiano. Quando se coloca uma variedade de opes para compra de um bem que atenda um determinado objetivo do consumidor, este ir adquirir aquela opo que esteja dentro do seu oramento, atendido o objetivo j determinado. Esta mentalidade est se incorporando nos meios empresariais, pois, conforme ROCHA E MARTINS (1999), cada vez mais, o mercado influenciado pelo valor que os clientes do para os produtos e suas caractersticas. Assim, deve-se apurar o custo mximo em que se possa incorrer para se obter o retorno desejado, diante de um preo de mercado sobre o qual as empresas no podem influenciar. diferente da idia tradicional, onde o preo uma funo do custo que se incorre para produzir determinado bem.

O Target Cost, cuja traduo que melhor exprime seu sentido custo-alvo, o maior custo que se pode incorrer em um produto ou servio, considerando-se que o mercado oferece o preo de venda e os gestores determinam a margem de lucro, ou rentabilidade, esperada. O Target Costing, ou custeio-alvo, o processo, ou sistema, utilizado para se encontrar o custoalvo.

O Target Costing foi criado pelos japoneses nos anos 60 baseado na idia americana de Engenharia de Valor. Esta tcnica, Engenharia de Valor, foi desenvolvida por engenheiros da General Electric - GE durante a II Guerra Mundial. O trabalho voltava-se sobretudo para a pesquisa de novos materiais, com custos mais baixos e grande disponibilidade, que pudessem substituir outros mais raros e de custo mais elevado durante os anos da guerra. Terminada a guerra, quando os materiais voltaram a ser acessveis, percebeu-se porm que as alteraes criaram economias sem prejudicar o nvel de satisfao do consumidor, tendo em algumas situaes at melhorado este nvel. Os executivos da GE, analisando o sucesso da aplicao da Engenharia de Valor na substituio de materiais, propuseram em 1947 sistematizar esta tcnica e desenvolver uma metodologia.

Os japoneses, derrotados na II Guerra Mundial, adotaram vrias tcnicas ocidentais, e

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entre elas, a Engenharia de Valor. Entretanto, os japoneses acreditavam que era muito mais vantajosa a combinao de profissionais de planejamento, marketing, engenharia, finanas e produo em equipes que trabalhassem em conjunto do que envolver somente profissionais da produo. Essas equipes alteraram a tcnica de Engenharia de Valor criando o Target Costing, um sistema mais gil de gerenciamento de custos e planejamento de lucros, revolucionando a indstria japonesa nas dcadas de 60 e 70.

A Toyota foi a primeira empresa japonesa a utilizar o Target Costing, que se popularizou nos meios empresariais nipnicos atravs de empresas como NEC, Sony, Nissan e Sharp, principalmente em resposta crise do petrleo. Entretanto, o Target Costing s chegou ao Ocidente no final da dcada de 80, atravs de obras de autores japoneses traduzidas por alemes e americanos. Para SCARPIN (2000) trs teriam sido as razes apontadas para a demora na expanso do Target Costing no Ocidente: 1. A popularidade do sistema de manufatura japons just-in-time dominou a ateno da indstria nas dcadas de 1970 e 1980, deixando para trs o Target Costing. 2. Muitas companhias japonesas nas dcadas de 1970 e 1980 e ainda no dias de hoje esto refinando seus sistemas de Target Costing, o que fez com que ele no fosse muito difundido. 3. Target Costing se baseia pesadamente em atividades de desenvolvimento de novos produtos, o que normalmente tratado com grande segredo pelas empresas japonesas. Segundo ANSARI (1997a), O Target Costing passou a ser utilizado pelas empresas americanas somente a partir do final dos anos de 1980, sendo a perda de mercado para as empresas japonesas a maior motivadora de sua implantao. A demora na adoo do Target Costing teve diversas razes, entre elas, (i) que alguns gerentes americanos falharam na apreciao de sua importncia estratgica. (ii) Outro erro cometido foi desconsider-lo por julgar sua metodologia muito simples e (iii) que vrios gerentes usaram alguns elementos do Target Costing, mas equivocadamente consideravam que estavam adotando o processo inteiro. Hoje na Europa, principalme nte na Alemanha, h um grande interesse pelo tema. Entretanto, no Brasil, isto ainda no acontece. SCARPIN (2000) afirma que:

No Brasil, o estudo do Target Costing apresenta-se embrionrio. H apenas livros traduzidos de autores japoneses, mais precisamente de SAKURAI e MONDEM. Existem alguns livros que versam sobre o Target Costing, porm de maneira muito superficial, como o livro de Contabilidade de Custos de Eliseu Martins (Editora Atlas). O pesquisador brasileiro que mais tem estudado o tema o professor Wellington Rocha, com alguns artigos publicados.

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2.2 Aspectos Tcnicos do Target Costing

A seguir sero apresentadas algumas definies de Target Costing oferecidas pelos principais autores da literatura a respeito do tema.

Para SCARPIN (2000), O Target Costing pode ser definido como sendo um modelo de gerenciamento de lucros e custos, desenvolvido principalmente para novos produtos (ou que sofram alteraes em seu projeto) visando traz-los para uma situao de mercado, tendo um preo competitivo, proporcionando um retorno do investimento durante todo o seu ciclo de vida a um custo aceitvel, determinado pelo preo de venda. Para ANSARI (1997), O Target Costing um sistema de planejamento de lucros e gerenciamento de custos que guiado pelo preo, focado no cliente, centrado no projeto e que multifuncional. O custeiometa inicia o gerenciamento de custos no estgio inicial do desenvolvimento do produto e aplicado durante o ciclo de vida do mesmo por um envolvimento ativo de toda a cadeia de valor. Outra definio de Target Costing oferecida por SAKURAI (1997), que o mostra como sendo: Um mtodo abrangente de gerenciamento estratgico de custos que envolve a reduo de custos durante todo o ciclo de sua ocorrncia... com produtos projetados e reprojetados com mais freqncia, os esforos de reduo de custos acabam se concentrando no processo de projeto. Podem-se realizar algumas crticas s definies acima. A definio de ANSARI no contempla o aspecto de ocorrncia de alteraes no projeto, j mostrado nas definies de SCARPIN e SAKURAI. A definio do SCARPIN peca por no citar o envolvimento dos diversos setores da estrutura da empresa e no mostrar explicitamente o foco no cliente, alm de no mencionar que o processo deve envolver toda a cadeia de valor. Quanto definio de SAKURAI, a mesma deixa a desejar por no mostrar o mercado como guia do processo.

Uma definio mais abrangente conceituaria Target Costing como sendo um processo de gerenciamento estratgico de custos e planejamento de lucros desenvolvido na fase de projeto de novos produtos (ou produtos reprojetados), que se baseia no preo de venda

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estabelecido pelo mercado visando a satisfao do cliente, envolvendo toda a estrutura organizacional da empresa, considerando todo o ciclo de vida do produto e envolvendo toda a cadeia de valor.

Mostradas as definies, preciso estabelecer as premissas. Premissas so fatos ou princpios que servem de base concluso de um raciocnio e que no esto em discusso no momento do estudo. Assim, elas so aceitas de forma a balizar e fundamentar uma teoria. As premissas em que o Target Costing opera so: ?

A sobrevivncia da empresa garantida pelo lucro isto significa que o Target

Costing ser aplicado somente em empresas ou ins tituies que sobrevivam atravs do lucro obtido em suas operaes. ? A definio do custo ocorre antes do incio do processo produtivo parte-se do

pressuposto de que todas as decises so tomadas durante a fase de projeto do produto, pois quando iniciada a fase produtiva no h como alterar significativamente a composio dos custos. ? A competio o fator determinante na definio do custo s se pode aplicar o

Target Costing em empresas ou instituies que estejam inseridas em mercados altamente competitivos.

Aos estabelecer as premissas, deve-se apontar os objetivos e princpios do Target Costing. Os objetivos do Target Costing podem se resumir em: ? ?

Mudar a viso da formao do preo de venda, onde o custo no o fator que

determina o preo e sim o preo que determina o custo. Promover uma completa integrao entre todos os setores da empresa, visto que, para

que o Target Costing funcione corretamente, todos os setores da empresa tm que estar em perfeita sintonia a fim de que os esforos para reduo de custos consigam ser plenamente atingidos. ? ? ? Fazer a anlise do custo do produto no apenas no seu estgio de produo, mas

tambm no seu ciclo de vida completo. Otimizar o custo total do produto sem faz-lo perder, contudo, seu padro de

qualidade. Alcanar o lucro alvo esperado, tornando a obteno do custo alvo uma atividade de

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administrao do lucro por toda a empresa.

Alguns princpios norteiam e fundamentam o Target Costing. So eles: ?

Custo guiado pelo preo: Este um princpio fundamental, verdadeira pedra angular

do Target Costing. Estabelece que no so os custos que determinaro o preo de venda, conforme a viso tradicional, mas que a partir do preo de venda que so estabelecidos os custos a serem incorridos. ? Enfoque no consumidor: Significa que a voz do consumidor move todo o processo. Os

desejos dos consumidores em termos de qualidade, custos e tempo so simultaneamente incorporados nas decises de produto e processos, guiando a anlise de custos. O custo alvo deve ser atingido sem sacrificar o desejo do consumidor, sem diminuir a performance e a confiabilidade do produto e sua introduo no mercado. ? Enfoque no projeto: Os custos de um produto so determinados no projeto e, depois do

incio do processo produtivo eles no podem mais ser evitados. O sistema de Target Costing trabalha com os custos antes que eles sejam incorridos. Os custos depois do projeto pronto e do produto j em fase de processo, na maioria das vezes, so praticamente imutveis. ? ? Envolvimento da empresa como um todo: Toda a empresa responsvel pelo alcance

do lucro alvo, atravs da obteno do custo alvo. Isto envolve a empresa de maneira global. Orientao para o custo do ciclo de vida: No se pode restringir a anlise dos custos

apenas ao seu estgio de produo. Para que seja efetivo, o Target Costing deve levar em considerao, para o consumidor, o custo de propriedade, e para o produtor, a minimizao dos custos nos diversos estgios do produto. ? Envolvimento da cadeia de valor: por se tratar de um processo de gerenciamento

estratgico, o Target Costing, para ser eficiente e eficaz, deve se preocupar em estabelecer parcerias com os diversos membros da cadeia de valor, para alcanar a vantagem competitiva e, conseqentemente, o lucro esperado.

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2.3 Antecedentes e Abordagens de Custos

Conforme foi visto na evoluo histrica, os japoneses aperfeioaram a Engenharia de Valor que culminou no Target Costing. A Engenharia de Valor, hoje, uma ferramenta importante de reduo de custos na metodologia do Target Costing.

Para SAKURAI (1997), a Engenharia de Valor (EV) pode ser definida como um conjunto de procedimentos destinados a projetar um novo produto com o mais baixo custo possvel e com as funes requeridas pelos compradores. J ANSARI (1997b) define Engenharia de Valor como Um mtodo sistemtico de avaliar as funes de um produto para determinar se eles podem ser produzidos a um menor custo sem sacrificar as caractersticas, performance, confiabilidade, utilidade e reciclabilidade do produto. Geralmente usado no estgio de projeto de produto para aumentar o valor do cliente e reduzir custos antes que a produo tenha se iniciado.1 A Engenharia de Valor possui dois conceitos fundamentais: valor e funo. Valor, dentro desta tica, a melhor combinao entre performance, disponibilidade e custo. A funo de um produto est associada satisfao de uma necessidade especfica do usurio. toda caracterstica desempenhada por um produto ou servio para determinada atividade. Como produtos e servios desempenham vrias atividades, tero vrias funes que satisfaro s necessidades objetivas e subjetivas do usurio.

A Engenharia de Valor procura nas funes a relao entre as caractersticas dos produtos e as necessidades dos usurios e consumidores, no se preocupando com componentes e matrias-primas. Portanto, o conceito de Engenharia de Valor consiste em decompor o produto ou servio em funes, examinando-se o valor de cada uma delas. Como uma funo pode ser operacionalizada de vrias maneiras, mais importante ser operacionaliz-la da melhor forma e com o menor custo. A equao abaixo mostra a relao entre a funo e o custo de um produto ou servio.

A systematic method of evaluating the functions of a product to determine whether they can be provided at a lower cost without sacrificing the features, performance, reliability, usability, and recyclability of the product. Generally used at the design stage of a product to improve customer value and reduce costs before production has begun. Em ingls no original. Traduo livre dos autores.

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VALOR ?

FUNO CUSTOS

O ponto timo da Engenharia de Valor para um produto quando esta diviso obtiver seu mais alto resultado positivo, ou seja, quando se chega numa situao de equilbrio entre a funo do produto e seu custo.

A Engenharia de Valor utilizada para reduo dos custos dos componentes. Os custos de overhead so reduzidos mediante a utilizao do Custeio Baseado em Atividades ABC e Gerenciamento Baseado em Atividades - ABM.

So muitas as diferenas conceituais entre a abordagem tradicional de custos e o Target Costing. SCARPIN (2000) elaborou um estudo enfocando estas diferenas, tomando como base a literatura existente, que foi resumido na tabela 2.1 a seguir:

Target Costing O preo determina o custo

Abordagem tradicional de custos O custo determina o preo.

Comea com um preo de mercado (ou preo alvo de venda) e uma Estima um custo de produo, depois acrescenta uma margem de lucro margem de lucro planejada para depois estabelecer um custo permissvel desejada para ento se obter um preo de venda. (ou custo alvo). As consideraes de mercado no so consideradas no planejamento de Planejamento de custos guiado pelo mercado competitivo. custos. Redues de custos so feitas antes que os custos cheguem no seu limite Redues de custos so feitas depois que os custos so incorridos alm aceitvel. do limite aceitvel O projeto (de produtos e processos) a chave para redues de custos Redues de custos so guiadas pelos desejos e anseios do consumidor Custos so gerenciados por equipes multifuncionais (toda a empresa) Fornecedores so envolvidos no conceito e no projeto Minimiza o custo de propriedade para o consumidor Envolve toda a cadeia de valor no planejamento de custos Perdas e ineficincias so o foco da reduo de custos Reduo de custos no so dirigidas aos clientes Os custos so monitorados apenas pelos contadores Os fornecedores so envolvidos apenas na fase de produo (depois do projeto pronto) Minimiza apenas o preo pago pelo consumidor Pouco ou nenhum envolvimento da cadeia de valor no planejamento de custos

Tabela 2.1 - Comparativo entre Target Costing e a Abordagem Tradicional de Custos.

Ainda SCARPIN (2000) destaca que existem diferenas quanto ao sistema de informaes relacionado ao Target Costing e a abordagem tradicional. So elas: ?

No que se refere ao relacionamento com o ambiente externo, o Target Costing interage

com este ambiente para responder s necessidades do mercado e do consumidor; a abordagem

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tradicional simplesmente ignora o ambiente externo, medindo internamente suas ineficincias. ? No tocante ao nmero de variveis consideradas, o Target Costing considera os muitos

relacionamentos complexos entre funes e atravs da cadeia de valor, enquanto que a abordagem tradicional no considera estes relacionamentos. ? No que se relaciona com a forma dos ajustes, o Target Costing ajusta os custos antes

que os mesmos ocorram, enquanto que a abordagem tradicional ajusta seus custos aps incorridos, baseando-se em informaes de variabilidades. ? Com relao aos objetivos de ajustes ou controle, o Target Costing quer a melhoria

contnua do custo, tanto para os consumidores quanto para produtores em todo o ciclo de vida, diferentemente da abordagem tradicional, que mantm os custos em limites pr-estabelecidos por padres ou oramentos.

2.4 Procedimentos para Determinao do Target Costing

Os procedimentos para determinao do Target Cost so aparentemente simples. O primeiro passo calcular o preo mximo que o mercado aceita pagar pelo produto. Este preo leva em conta tanto a quantidade de produtos que a empresa vai colocar no mercado, quanto a qualidade do produto que vai ser oferecido, preo de produtos similares de concorrentes, poder aquisitivo do consumidor, produtos substitutos a preos inferiores, etc. O Preo de venda pode ser calculado mediante a seguinte frmula, conforme mostra SCARPIN (2000):

PV ? PC ? onde:

[(F ? F2 ? F ? ... ? FN) x F' ] ? [(A ? A2 ? A3 ? ...? AN) x A'] ? [(V ? V2 ? V3 ? ... ? VN) x V'] 1 3 1 1 (F' ? A'? V')

P V ? Preo de venda do produto P C ? Preo dos concorrent es (F1 ? F2 ? F3 ? ... ? FN ) ? novas funes agregadas ao produto F' ? fator de relevncia das novas funes no produto final (A 1 ? A 2 ? A 3 ? ... ? A N ) ? novos atributos fsicos do produto A' ? fator de relevncia dos novos atributos fsicos no produto final (V1 ? V2 ? V3 ? ... ? VN ) ? outros valores adicionado s percebidos pelos clientes, tais como imagem da empresa V' ? fator de relevncia dos outros valores adicionado s percebidos pelos clientes no produto final

Estabelecido o preo de venda, calcula-se o lucro desejado pelos gestores da empresa.

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Este lucro, desejado ou esperado, tanto pode ser um percentual de Retorno sobre o Ativo (Return on Assets - ROA) ou sobre o Patrimnio Lquido (Return on Equity - ROE), uma taxa de retorno sobre as vendas (Return on Sales ROS), o valor econmico agregado (Economic Value Added - EVA) ou ainda um valor estabelecido como objetivo a ser atingido. O lucro unitrio desejado pode ser calculado mediante a seguinte frmula, extrada de SCARPIN (2000):

Lucro unitrio desejado ?

Indicador de desempenho x Parmetro de clculo do indicador Total esperado de vendas

onde : Indicador de desempenho ? ROA, ROE ou custo de capital, no caso de utilizao do EVA Parmetro de clculo do indicador ? Ativo total, no caso de utilizao do ROA; ou Patrimnio lquido mdio, no caso de utilizao do ROE; ou EVA ? capital total, no caso de utilizao do EVA. Total esperado de vendas ? Quantidade fsica de unidades a serem vendidas (previso)
O clculo do Retorno sobre Ativos e Retorno sobre Patrimnio Lquido feito mediante a aplicao das seguintes frmulas, conforme mostram GITMAN (1997) e ROSS (1995): Retorno sobre ativo (ROA) ? Lucro lquido Ativo Lucro lquido Patrimnio lquido mdio

Retorno sobre patrimnio lquido (ROE) ?

O clculo do Valor Econmico Agregado feito mediante a aplicao da seguinte frmula, apresentada por EHRBAR (1998):

Valor econmico agregado (EVA) ? NOPAT - C% (TC) onde : NOPAT ? Lucro lquido operaciona l depois dos impostos C% ? porcentage m do custo do capital TC ? capital total

Com o preo de venda j conhecido e a margem de lucro j determinada ou calculada,

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chega-se ao Target Cost subtraindo-se do preo de venda o lucro desejado. A seguinte frmula deve ser utilizada, conforme mostra ANSARI (1997b):
C ? P -? onde : C ? Custo alvo (target cost) P ? Preo competitiv o de mercado ? ? Lucro alvo

Este custo alvo ser ento comparado com o custo estimado. O custo estimado calculado tendo como base o custo de produtos j em processo de fabricao, adaptando-se as diferenas especficas de modificaes no produto a ser fabricado. O produto s ser colocado em processo de fabricao quando o valor do custo estimado for igual ou inferior ao Target Cost. O processo de reduo de custos utilizar tcnicas de Engenharia de Valor e envolver diversas reas da empresa, num processo que compartilha profissionais de planejamento, engenharia, Marketing, produo, finanas, compras e suprimentos. Um processo de eliminao do gap entre custos estimados - CE e custo mximo permitido - CMP pode ser melhor visualizado pela figura 1 abaixo:

SIM GAP = 0?

NO GAP < 0?

SIM

NO
DECOMPOR TODOS OS CUSTOS ENTRE COMPONENTES E ATIVIDADES

SIM

PRODUTO DEVE SER PRODUZIDO COM ESTE CUSTO?

ESTABELECER METAS DE REDUO DE CUSTOS

NO

REDESENHAR O PRODUTO E O PROCESSO

REFAZER O CLCULO DOS CUSTOS ESTIMADOS

ENTO PODE COLOCAR O PRODUTO EM PRODUO

Figura 2.1 - Processo de eliminao do GAP entre CE e CMP

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica

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Legenda GAP = CMP - CE

Existem problemas semnticos no entendimento do conceito de Target Cost. Uma corrente, defendida por ANSARI e SCARPIN, afirma que o Target Cost o custo mximo permitido e a outra, defendida por ROCHA, considera que o Target Cost o gap entre o custo estimado e o custo mximo permitido. Entretanto, esta diferena de entendimento no prejudica a utilizao da metodologia do Target Costing.

Captulo 3 Estudo de um Caso Prtico

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Captulo 3 Estudo de um Caso Prtico SmartCom, Inc.

3.1 Consideraes Iniciais
Por motivos estratgicos e confidenciais das empresas da regio, optou-se por apresentar um estudo de caso prtico extrado, com pequenas adaptaes, do curso de Administrao Estratgica de Custos, ministrado pelo professor Sharid Ansari, da Califrnia State University e compilado por ROCHA (1999).

3.2 A Empresa Escolhida

A SmartCom, Inc. fabrica modems para uso interno em microcomputadores pessoais (PCs). O modem um dispositivo que permite a um computador comunicar-se com outros computadores ou com mquinas de fax atravs de linhas telefnicas. A empresa est trabalhando com um fabricante de PC que est pensando em incluir o modem SmartCom como componente padro de seus equipamentos.

3.3 Coleta de Dados

O gerente de marketing da SmartCom verificou que os compradores de PCs estariam dispostos a pagar $110 por um modem.

Para o fabricante do computador, o custo de instalar e testar o modem e o respectivo software de $25,00. Alm disso, ele deseja obter um lucro de 10% sobre as vendas.

Pesquisa realizada em conjunto pelo fabricante do PC e pelo pessoal de marketing da SmartCom revelou que os clientes desejam seis recursos. So eles:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Capacidade de comunicao em alta velocidade; Capacidade de enviar e receber faxes legveis; Comunicao sem erros, tendo em vista o rudo das linhas telefnicas; Capacidade de correio de voz para vrias caixas postais; Compatibilidade com as marcas mais conhecidas de PCs e Capacidade de operao em background.

Captulo 3 Estudo de um Caso Prtico

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Com base nessa pesquisa, os engenheiros da SmartCom projetaram um modem com quatro mdulos principais:

1.

Um mdulo de converso para converter sinais digitais em analgicos, para que eles

viagem pelas linhas telefnicas comuns; 2. Um mdulo de fax, que capacita o computador a se comunicar com mquinas de fax

comuns; 3. 4. Um mdulo de voz, que grava mensagens para vrias caixa de correio de voz; e Um mdulo de processamento, que direciona o trfego para o local correto, ou seja,

para o computador, fax, impressora ou chip de gravao de voz e de reproduo.

Cada um dos mdulos inclui vrios componentes. A Tabela 3.1 descreve os principais componentes de cada mdulo, juntamente com as estimativas preliminares dos custos de fabricao ou aquisio de cada um deles.

MDULOS Conversor Fax

COMPONENTES Processador de Sinais Chip de I/O para Telefone Chip de Interpretao Interruptor I/O para Impressora Chip de Sinal de Fax

CUSTOS UNITRIOS 8,00 1,50 2,50 1,50 4,50 3,00 5,00 3,00 20,00 16,00 7,00 72,00

Voz Processador

Amplificador Chip de Voz Chip para controladora de barramento CPU Chips de Memria Controladora de I/O

Custo Total Estimado dos Componentes

Tabela 3.1 Componentes e Estimativas de Custos de cada Mdulo da SmartCom

Alm dos custos da Tabela 3.1, os demais Custos so estimados:

CUSTOS FIXOS EM RELAO AO VOLUME Planejar a Produo Controlar a Produo Relaes com Fornecedores Inspecionar Materiais Entregar Produtos Total 21.600,00 86.400,00 15.120,00 64.800,00 28.080,00 216.000,00

Tabela 3.2 Outros Custos Estimados

Captulo 3 Estudo de um Caso Prtico

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Tendo em vista que o nmero de unidades estimado para produo de 12.000, temos o custo de overhead para cada unidade de $18,00. Para a SmartCom a margem de lucratividade para este produto deve ser de 15% sobre o preo de venda.

Na Tabela 3.3, abaixo, so apresentados os recursos do modem, bem como os componentes envolvidos em cada recurso. Os engenheiros da SmartCom determinaram a contribuio de cada um dos vrios componentes funcionais em relao a cada recurso desejado pelos clientes. Nesta tabela, ainda, o departamento de marketing indica qual o grau de importncia de cada recurso para os clientes (o quanto vale para o cliente aquele recurso, de um a cinco). Vale elucidar que tais valores foram obtidos atravs de pesquisas de mercado elaboradas por esse departamento.

Caractersticas Recursos Alta Velocidade Grau de Importncia 5 CPU Chip para controladora de barramento Chip de I/O para Telefone Enviar/Receber Fax 3 Chip de Sinal de Fax Chip de Interpretao Interruptor I/O para Impressora Comunicao sem erros Correio de Voz Compatibilidade com PCs Operao em Background 5 3 4 2 Processador de Sinais Chip de I/O para Telefone Amplificador Chip de Voz CPU Processador de Sinais Chips de Memria (8 unidades) Controladora de I/O Componentes % de Contribuio 40% 10% 50% 40% 40% 20% 60% 40% 40% 60% 70% 30% 50% 50%

Tabela 3.3 Componentes e Recursos do Modem SmartCom

(Notar que a CPU contribui em 40% para que o modem tenha alta velocidade e contribui tambm com 70% para a compatibilidade com PCs)

Pede-se calcular:

1. 2. 3. 4.

Os Custos-Alvo; A diferena entre o custo estimado e o custo-alvo; Os ndices de valor para os componentes; As alvos de reduo de custos para os itens crticos.

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3.4 - Desenvolvimento
Temos, no problema, duas empresas envolvidas: o vendedor de micros, que adquirir os modems e os vender ao consumidor final j devidamente instalados em seus micros, e a SmartCom, que produz os modems os vende para o vendedor de PC.

Apresentamos, na Tabela 3.4 abaixo, os clculos dos Custo-Alvo.

CLCULO DO CUSTO-ALVO (em R$) Preo de Venda Lucro vendedor PC Custo-Alvo Vendedor PC Custo Vendedor PC Preo de Venda SmartCom Lucro SmartCom Custo-Alvo SmartCom Preo de Venda Consumidor Final Lucro Vendedor PC + SmartCom Custo-Alvo da Cadeia 110,00 -11,00 99,00 -25,00 74,00 -11,10 62,90 110,00 -22,10 87,90

Tabela 3.4 Clculos dos Custos-Alvo

Pode-se verificar que na tabela acima foram apresentados os Custos-Alvo do vendedor do PC, da SmartCom e da cadeia de valor como um todo. Vejamos cada um separadamente:

1.

Custo-Alvo do Vendedor do PC

Para se calcular o custo-alvo do vendedor do PC basta-se subtrair do preo de venda o lucro esperado (10% sobre o preo de venda de $110). O custo a ser incorrido pelo Vendedor do PC para teste e instalao est incluso no Custo-Alvo de $99,00.

2.

Custo-Alvo da SmartCom

Para se calcular o custo-alvo da SmartCom precisa-se calcular o valor que o Vendedor do PC est disposto a pagar por cada modem. Se o custo alvo deste de $99, e se os custos que ele ir incorrer para montar e testar cada aparelho so de $25, o valor mximo que estar disposto a pagar por um modem de $74 ($99 - $25).

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Basta, agora, subtrair o lucro esperado da SmartCom do preo de venda ($74 - 0,15 X $74). Os custos dos componentes e os demais custos fixos devem somar, no mximo, $62,90.

3.

Custo-Alvo da Cadeia de Valor

Para se calcular o custo-alvo da Cadeia de Valor, basta-se subtrair o valor dos lucros esperados de ambas as empresas envolvidas na Cadeia de Valor do preo de venda para o consumidor final. Assim, o custo mximo que as duas empresas juntas podem incorrer de $87,90.

Podemos verificar, j neste estgio do processo, o envolvimento da Cadeia de Valor como um todo. Neste estudo de caso iremos nos ater, principalmente, aos custos da SmartCom, para facilitar o entendimento do conceito do Custeio-Alvo. Entretanto, o mais correto que houvesse um entendimento entre as partes envolvidas na Cadeia de Valor para a reduo conjunta dos custos totais da cadeia.

Por exemplo, para se reduzir o custo de $25 de instalao a ser incorrido pelo vendedor do PC, a SmartCom pode testar ela mesma o aparelho, ou ainda, aplicar no seu processo produtivo um forte controle de qualidade ou projetos de produo com defeito zero. O aumento no lucro devido reduo daquele custo deve ser dividido entre as duas partes, caracterizando-se a parceria, e parte poderia ser repassada aos consumidores, caso de deseje maior participao no mercado.

Vale ressaltar que, neste exemplo, o conceito de cadeia de valor foi simplificado. Na realidade, para termos um estudo completo desta cadeia de valor deve-se analisar tambm os fornecedores da SmartCom, relevados neste exemplo para ttulo de ilustrao.

Aps a apurao do custo-alvo, deve-se proceder comparao deste com o custo estimado.
Custo Estimado Total SmartCom Custo dos Componentes Custos Fixos Unitrios Custo Estimado Total Custo-Alvo Variao 72,00 18,00 90,00 62,90 30,11%

Tabela 3.5 Clculos dos Custos Estimados

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Neste enfoque, o vendedor do PC tem seu lucro de $11 garantido. Porm, todos os custos da SmartCom, para ser obtida a margem de 15% sobre as vendas, devem ser reduzidos no percentual de 30,11% (inclusive os de overhead).

Podemos, tambm, calcular o custo estimado total da cadeia de valor como um todo:

Custo Estimado Total Custo dos Componentes Outros Custos Instalao e Teste Custo Estimado Total Target Cost Variao 72,00 18,00 25,00 115,00 87,90 23,57%

Tabela 3.6 Clculos dos Custos Estimados Totais da Cadeia de Valor

Veja que, com o enfoque da cadeia de valor, a reduo dos custos deve ser feita por um percentual menor do que isolando as redues de custo na SmartCom. Isto ocorre porque o vendedor do PC tambm ir alterar seus custos.

Deste ponto em diante nos ateremos somente ao primeiro enfoque, o do Custo Estimado Total da SmartCom.

Poder-se-ia dizer que, se a variao entre o custo-alvo e o estimado de 30,11%, bastaria reduzir o custo de todos os componentes nesse percentual, bem como todos os custos fixos. Entretanto, no que diz respeito aos deles, iremos calcular indicadores de quais componentes devem ser alvos de reduo prioritria de custos (e em alguns casos at elevao nos custos!)

Inicialmente, deve-se proceder ao clculo de qual o grau de importncia de cada recurso (apresentados na tabela 3.3) em relao ao total das notas atribudas a estes recursos. Posteriormente, deve-se calcular o grau de importncia que cada componente que faz parte destes recursos tem em relao ao total de componentes. Vejamos:

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Caractersticas Recursos Alta Velocidade Grau de Importncia 5,00 23% CPU Chip para controladora de barramento Chip de I/O para Telefone Enviar/Receber Fax 3,00 14% Chip de Sinal de Fax Chip de Interpretao Interruptor I/O para Impressora Comunicao sem erros Correio de Voz Compatibilidade com PCs Operao em Background 5,00 3,00 4,00 2,00 22,00 23% 14% 18% 9% 100% Processador de Sinais Chip de I/O para Telefone Amplificador Chip de Voz CPU Processador de Sinais Chips de Memria (8 unidades) Controladora de I/O Componentes % de Contribuio 40% 10% 50% 40% 40% 20% 60% 40% 40% 60% 70% 30% 50% 50% 9% 2% 11% 5% 5% 3% 14% 9% 5% 8% 13% 5% 5% 5% 100%

Tabela 3.7 Grau de Importncia de cada Recurso do Modem SmartCom

Temos na tabela 3.7 dois percentuais de contribuio. O primeiro soma 100% para cada recurso, e foi dado pela engenharia (j apresentado na tabela 3.3 anteriormente). Multiplicando-se a importncia relativa de cada recurso pelo grau de contribuio de cada componente, temos a contribuio relativa de cada componente para as caractersticas do modem como um todo.

Agora devemos calcular o custo relativo de cada componente em relao ao total do custo estimado. Vejamos:

MDULOS Conversor Fax

COMPONENTES Processador de Sinais Chip de I/O para Telefone Chip de Interpretao Interruptor I/O para Impressora Chip de Sinal de Fax

CUSTOS UNITRIOS 8,00 1,50 2,50 1,50 4,50 3,00 5,00 3,00 20,00 16,00 7,00 72,00

CUSTO RELATIVO 11% 2% 3% 2% 6% 4% 7% 4% 28% 22% 10% 100%

Voz Processador

Amplificador Chip de Voz Chip para controladora de barramento CPU Chips de Memria Controladora de I/O

Custo Total Estimado dos Componentes

Tabela 3.8 Custo Relativo dos Componentes do Modem SmartCom

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Por fim, deve-se calcular os ndices de valor, que indicam em quais componentes deve ser dado o principal enfoque de alterao de custos. Este ndice calculado pela diviso do grau de contribuio relativa pelo custo relativo.

Temos assim a relao benefcio/custo de cada componente, ou seja, o benefcio proporcional que cada componente traz ao produto em relao ao custo relativo que este carrega.

Vale ressaltar que, na tabela 3.7, por exemplo, a CPU contribui para mais de um recurso. Assim, as contribuies relativas de um componente a cada um dos recursos devem ser somadas para se calcular a contribuio relativa total deste componente (na tabela abaixo se v, por exemplo, a CPU com uma importncia relativa de 22%, que a soma de 9% mais 13%, apresentados na tabela 3.7). Vide Tabela 3.9 adiante:

Os componentes que apresentam ndice de valor muito longe de 1,00 so os principais candidatos a terem seus custos alterados. Um IV (ndice de Valor) muito abaixo de um indica que esse componente est com um custo muito elevado para dar um benefcio, para o consumidor, muito baixo.

Por outro lado, um IV muito alto indica que aquele componente est com um custo muito baixo dando um benefcio, para o consumidor, muito elevado.

Por exemplo, os Chips de Memria, a $16, contribuem para um benefcio que no compatvel com essa proporo. Reduzindo o custo destes chips teria um aumento no seu IV sem impactar demasiadamente no valor reconhecido pelo consumidor para o produto.

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COMPONENTES Processador de Sinais Chip de I/O para Telefone Chip de Interpretao Interruptor I/O para Impressora Chip de Sinal de Fax Amplificador Chip de Voz Chip para controladora de barramento CPU Chips de Memria Controladora de I/O

IR 19% 20% 5% 3% 5% 5% 8% 2% 22% 5% 5% 100%

CR 11% 2% 3% 2% 6% 4% 7% 4% 28% 22% 10% 100%

NDICE DE VALOR 1,72 9,82 1,57 1,31 0,87 1,31 1,18 0,55 0,79 0,2 0,47

Tabela 3.9 Contribuio Relativa Total de cada Componente do Modem SmartCom

3.5 Avaliao dos Resultados

muito importante frisar que o Custeio-Alvo no um processo que vise, essencialmente, apenas reduo de custos, e sim gesto de lucros. O chip de I/O para telefone possui um elevadssimo IV em relao aos demais componentes, ou seja, o benefcio que ele traz muito maior do que o seu custo relativo. Assim, pode at ser possvel que, aumentandose o custo desse componente (como por exemplo, adquirindo um com maior qualidade e melhor tecnologia), ter-se-ia um aumento no valor atribudo consumidor relativamente maior que o incremento no custo.

O ndice de valor permite a clara visualizao dos componentes que devem ter seus custos alterados. A alterao destes custos pode ser para cima ou para baixo! A elevao de custos pode, em alguns momentos, alavancar o valor dado pelo cliente. Por exemplo, pode-se elevar certo custo em 10% e aumentar o preo de venda em 20%, sempre tendo em mente que este aumento de preo no dado pela empresa, e sim que o mercado aceita pagar 20% a mais no preo em decorrncia da melhoria advinda no produto pelos 10% de aumento no custo. Porm, sem nunca esquecer os componentes com potencial de reduo de custos.

A cada modificao do custo de cada componente deve-se recalcular os ndices de valor, ou ento recalcul-los aps a modificao de um grupo de componentes. Somente quando os ndices de valor estiverem prximos aos ideais e o custo estimado dos componentes for igual ou menor que o custo-alvo que ser dado incio produo.

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Podemos, neste estudo de caso, verificar a participao das variadas reas da empresa. Marketing se apresenta responsvel pela anlise da importncia dada pelo mercado para cada um dos recursos do modem. Ainda, deve analisar qual o impacto no valor dado pelos clientes pelas alteraes na qualidade e funcionalidade de cada componente.

A engenharia, por sua vez, responde pelo projeto e pela contribuio de cada componente aos recursos do aparelho. Ainda responsvel pela imposio de limites de at onde o custo de certo componente pode ser alterado sem que o funcionamento do aparelho seja comprometido.

A Controladoria responsabiliza-se pela definio do custo-alvo e pela elaborao do custeio. Ressaltamos, novamente, que o custeio-meta tambm uma mentalidade de trabalho onde deve sempre haver a integrao de todas as reas (ou das principais reas envolvidas) com o objetivo comum de se atingir o retorno desejado.

Voltamos aqui a uma caracterstica do Custeio-Alvo: a centralizao da deciso de quando iniciar a produo. Atravs do estudo de caso acima podemos ver o problema dos reclculos constantes dos ndices de valor. Por essa razo importante que uma pessoa centralize esta deciso.

A caracterstica do envolvimento de todas as reas da empresa faz com que isso seja necessrio. Uma hora a engenharia diz que no pode diminuir mais o custo, outra hora o marketing diz que no se pode mexer em certo componente pois isso mudaria a viso do cliente em relao ao produto e assim por diante. Inclusive, esta guerra de interesses vital para o sucesso do Custeio-Alvo, sempre tendo em vista que todos esto comprometidos para o mesmo objetivo: criar um produto, voltado para o mercado, que garanta a margem objetivada em conformidade com a estratgia da empresa.

A importncia e a responsabilidade dessa pessoa que decide sobre quando dar incio produo pode ser notada no seguinte fato: na Toyota do Japo, quem define quando o processo de Custeio-Alvo atingiu o patamar ideal e d incio produo dos modelos de carros projetados o Vice-Presidente.

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At este momento foram comentados somente os custos dos componentes, no tendo sido analisados os custos de overhead. Para a soluo do problema dos custos fixos devese recorrer ao Custeio Baseado em Atividades e o Gerenciamento Baseado em Atividades (ABC e ABM).

Verificando-se quais so as atividades que compem os custos de overhead, e quanto custa executar cada uma delas, pode-se atribuir valores semelhantes aos dados para as caractersticas dos produtos, com a seguinte diferena: aqui a importncia relativa de cada atividade deve ser atribuda pelos gestores da empresa, segundo o grau de relevncia de cada uma.

O conhecimento dos custos de cada atividade, bem como de seus ndices de valor, permite que as mesmas sejam redesenhadas de forma a contriburem para o atingimento do custo-alvo. A metodologia denominada Anlise de Valor das Atividades.

O estudo de caso analisado permite que seja entendido o processo de custeio-alvo como um todo. Todavia, em situaes reais, a complexidade dos produtos pode aumentar demasiadamente. Em muitos casos verificamos que a alterao de um componente pode vir a gerar alteraes obrigatrias em outros.

Captulo 4 Concluses e Recomendaes

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Captulo 4 Concluses e Recomendaes

Este trabalho discutiu o Target Costing de forma a mostr-lo como ferramenta til e com aplicaes prticas na gesto estratgica dos negcios da empresa. O estudo de caso apresentado permite que se entenda o processo do Target Costing como um todo.

O Target Costing uma ferramenta estratgica poderosa e essencial a ser utilizada no competitivo mundo globalizado, que permite a uma organizao combinar as dimenses qualidade e custo simultaneamente. No objetiva apenas a reduo de custos, mas sim a gesto de lucros, controlando os custos antes da sua ocorrncia, isto , no estgio de projeto.

Para a implantao do Target Costing, primordial que as necessidades dos consumidores sejam levadas em considerao, assim como o envolvimento da empresa como um todo, abrangendo inclusive toda a cadeia de valor da mesma. Tambm se deve considerar todo o ciclo de vida do produto. O Target Costing, portanto, requer uma mudana da cultura organizacional.

Vale acrescentar, ainda, que este trabalho reconhece a importncia estratgica do preo como arma competitiva no ambiente contemporneo de negcios, caracterizado pela globalizao dos mercados em constantes mudanas e altamente competitivo. Assim, as empresas devem promover aes coordenadas e integradas visando atingir sua misso e, conseqentemente, a continuidade no longo prazo.

Para finalizar, importante salientar a necessidade de utilizao, por parte dos contadores, dessa metodologia, j que hoje, em face da maior concorrncia, as empresas precisam ser mais competitivas e trabalhar com menores margens de lucro, o que requer uma adequada formulao do preo de venda e tambm a otimizao da gesto de custos.

Captulo 5 Referncias Bibliogrficas

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Captulo 5 Referncias Bibliogrficas

ANSARI, Shahid et al. Target Costing. Management Accounting a strategic focus. New York: McGraw-Hill, 1997a. ANSARI, Shahid et al. Target costing: the next frontier in strategic cost management. New York: McGraw-Hill, 1997b. EHRBAR, Al. EVA Economic Value Added The Real Key to Creating Wealth. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998. GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra, 1997. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 5. ad. So Paulo: Atlas, 1990. ROCHA, Welington, & MARTINS, Eric A. Custeio Alvo (Target Costing). Revista Brasileira de Custos. So Leopoldo: v.1, n.1, p. 83-94 1 semestre 1999. ROSS, Stephen A. et al. Administrao Financeira. So Paulo: Atlas, 1995. SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento Integrado de Custos. So Paulo: Atlas, 1997. SILVA, Luiz Ramos, Custeio Alvo (Target Costing), Voc sabe o que ? UFSC. SCARPIN, Jorge Eduardo. Target Costing e sua Utilizao como Mecanismo de Formao de Preo de Venda para Novos Produtos. Dissertao apresentada para obteno do grau de Mestre. Londrina: UNOPAR, 2000.