04 Essential HRM Certification 3 (128 338) 2

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gerentes de linha individuais e as estimativas produzem a alta

administração, assessorada pelo departamento de RH. Como as
previsões dependem inteiramente de julgamentos pessoais, elas
apresentam uma óbvia fraqueza potencial de subjetividade. No
entanto, deve ser mitigado das seguintes formas: primeiro, em suas
apresentações, os gerentes devem incluir explicações e r para
fundamentar suas reivindicações; em segundo lugar, essas
avaliações 'de baixo para cima' devem ser comparadas com aquelas
preparadas pela administração, talvez por um comitê de pessoal ad
hoc com o objetivo de discutir e reconciliar discrepâncias . seu grau
de s cação. Algumas das técnicas mais utilizadas são: extrapolação,
que tenta prever o crescimento ou diminuir uma variável ou conjunto
de variáveis por um período de tempo; análise reg, com base em
suposições sobre a estabilidade dos relacionamentos; e modelos
econométricos, nos quais os dados do passado são estudados na
suposição de que as relações entre um número de variáveis
continuarão no futuro.
3 Métodos de estudo do trabalho: o estudo do trabalho é uma análise

sistemática dos métodos w, abrangendo as pessoas, habilidades,
materiais e ma e, em particular, as horas de trabalho necessárias
para atingir a produtividade máxima. Os dados do estudo de
trabalho podem ser a produtividade prevista, para cronogramas de
produção detalhados em determinados períodos de tempo dentro
do plano e para estimar os números necessários para atingir as
metas de produção dentro de um período. Os cronogramas de
produção podem incluir os seguintes detalhes: quantidades de
produtos; métodos de produção; mac necessário e disponível; vezes
para quantidade de operação individual e qualidade de mão de
obra necessária e disponível. as técnicas de estudo são
particularmente apropriadas para estimar as necessidades de
recursos humanos para trabalhos direcionados a produtos finais.
4 Quando o mix de produtos e as mudanças previstas forem difíceis de
usar esta abordagem, um método simples de valor agregado
adotado (Exemplo 6.1).
Exemplo 6.1
Usando uma abordagem de valor agregado em que o valor agregado (a preços constantes) aumentou
de £ 10 milhões por ano para £ 12 milhões por ano, qual é o efeito da demanda por funcionários?
Claramente, uma série de suposições são feitas, sobre práticas de trabalho existentes, etc. podemos
incluir mudanças em nosso cálculo:
Ano 2006
Valor acrescentado do ano £10 000 000 Nº médio.
de empregados 400 pessoas Nº de semanas
trabalhadas por ano 47 semanas Média de horas por
semana 35 horas Total de horas, por
trabalhador por semana
35 47 1645 horas de trabalho
Total de horas de trabalho por ano
400 1645 658 000 horas de trabalho
Produtividade
£ 10 000 000
£ 15
. 197 por hora de trabalho
658 000
Ano 2009
Valor acrescentado planeado £12 000 000
Aumento de produtividade 5% £15,957 por hora de trabalho
Horas de trabalho necessárias
12 000 000
752 021 05
horas
. de trabalho
15 .957
Número de pessoas necessárias
.
752 021 05
457 pessoas
1645
No entanto, se as horas de trabalho forem reduzidas em uma hora por semana e hol aumentadas em
uma semana por ano, as horas de trabalho mudarão para o seguinte valor, w altera os números de
previsão conforme mostrado.
34 46 1564
.
752 021 05
480 pessoas
1564
Avaliação dos recursos atuais e

disponibilidade de recursos no
futuro (oferta)
Recursos atuais
Como base para estimar o abastecimento futuro de pessoas, é necessário um relato

detalhado e completo da situação atual. Cada organização decide por si mesma a
quantidade e a qualidade da informação de que necessita, algumas bases amplas
podem ser estabelecidas para analisar as res existentes, nomeadamente, funções
operacionais, ocupações, status e nível de habilidade outras categorias específicas
(por exemplo, qualificações, estagiários, distribuição etária). as aposentadorias
podem melhorar os perfis de idade.No entanto, a legislação de discriminação por
idade lembra que as decisões baseadas puramente na idade não são mais
legalmente aceitáveis.
funções operacionais
É feita uma contagem inicial de todos os funcionários, com base nas unidades
internacionais das divisões (por exemplo, departamento de vendas, filial da loja,
oficina de reparos, etc.). Categorias específicas produzidas por análises
subsequentes relacionadas a essas unidades, se desejado.
Ocupações
Os funcionários são categorizados de acordo com grupos ocupacionais. categorias

podem ser relacionadas de forma útil a ocupações estrategicamente significativas
e problemas de recrutamento antecipados. Embora agrupamentos homólogos
amplos normalmente sejam suficientes, para certas ocupações-chave, categorizaçõe
específicas podem ser necessárias. A fim de facilitar a padronização da tarefa de
análise e definição ocupacional, o Population and Censuses publica o Standard
Occupation Classi (SOC ). Os agrupamentos amplos convencionalmente usados
para a análise de ocupações são gerentes, supervisores, equipe profissional,
equipe técnica, manual e outras equipes (qualificadas, semi-qualificadas e não
qualificadas).
Status e níveis de habilidade
Em certa medida, a categorização dos colaboradores por ocupação implica também

uma categorização por estatuto e nível de competências. nunca
também pode ser necessário fazer uma distinção adicional entre, por
exemplo, gerentes de alto nível, intermediários e estagiários, funcionários
de alto escalão e estagiários, supervisores administrativos e técnicos etc.
níveis.
Outras categorias específicas
Além dos tipos básicos de análise descritos acima, não é necessário

produzir outros tipos de informações, especialmente para grupos e
ocupações, como a qualificação dos cadastros de empregados em
treinamento.
Além das finalidades de planejamento de recursos humanos, uma ou
ção precisará ter registros detalhados, geralmente informatizados de
funcionários, mostrando suas qualificações, experiência, particularidades
e aptidões, que sejam relevantes para suas funções e objetivos. base, a
organização pode avaliar os pontos fortes e fracos em conjuntos gerais de
habilidades e experiências e em áreas específicas, e com uma posição
melhor do que poderia estar para planejar recrutamento e seleção,
transferência ou promoção, treinamento, aposentadorias O treinamento é
sistematicamente integrado e dependente de áreas importantes, como
análise de cargos, recrutamento e seleção e avaliação de desempenho.
O treinamento é potencialmente caro e demorado e deve ser levado em
consideração quando a oferta de pessoal é analisada. Para o período a
ser coberto pelo plano, a análise projeta o fluxo de números de funcionários
que passam por todos os programas de treinamento, internos e externos.
rotatividade de mão de obra
Como o planejamento de recursos humanos é um exercício de projeção

de situações prováveis com base em tendências passadas, é importante
obter informações sobre aquelas que indicam mudanças significativas.
Estes são inestimáveis como pano de fundo contra o qual as previsões
produzidas por outros métodos já descritos podem ser finalmente
avaliados. Os c que provavelmente serão significativos e dignos de análise
são aqueles que alteram o número relativo de funcionários nos vários
grupos representados no sistema de informações de RH. Um problema
bem conhecido das organizações com metas operacionais de alto custo
é a tendência de equipes administrativas e de suporte a aumentar
desproporcionalmente um número relativamente pequeno de equipe operac
Um dos fatores mais comuns que complica a tarefa de planejamento de recursos é
o desperdício imprevisto. A rotatividade de mão de obra é algo que a administração
nem sempre pode controlar ou prever. Fazer lançamentos para um período futuro é uma
tarefa bastante simples para todos os funcionários cujas datas de rescisão são
conhecidas. No entanto, sempre haverá perdas não planejadas de funcionários por
vários motivos; a fonte mais significativa de perda é o desperdício voluntário, ou seja,
os funcionários saem por conta própria. Em organizações muito grandes também é
necessário incluir nestes cálculos transferências ou promoção de acréscimos de pessoal,
departamentos ou filiais.
A rotatividade de mão de obra (desperdício) tem sido tradicionalmente calculada

seguindo a fórmula:
Número saindo em um ano

100 x%
Número médio de funcionários
Este índice pode ser consideravelmente distorcido, no entanto, por f atípico no padrão
de emprego da organização. Por exemplo, o elemento sig de desperdício pode ser
limitado a uma categoria específica, o que dá uma falsa impressão de movimento em
uma força de trabalho estável. O guia mais usado para prever a rotatividade de mão de
obra em uma parte da força é o Índice de Estabilidade do Trabalho, que é deduzido
pela fórmula
Número de funcionários com mais de um ano de serviço

100
Número de funcionários empregados há um ano
Resultados ainda mais sofisticados podem ser obtidos pelo uso de técnicas atuariais/
estatísticas conhecidas como coorte e censo a Da mesma forma que a expectativa de
vida para faixas etárias pode ser avaliada, uma chamada curva de sobrevivência pode
ser plotada graficamente para previsões a serem feitas sobre as relações entre o tempo
de serviço ou a idade do emp e as taxas de desperdício.
A rotatividade de mão de obra é específica do serviço e da idade. Portanto, teríamos

uma quantidade maior de desperdício entre os novos iniciantes do que dentro de uma
força de trabalho.
A Tabela 6.1 dá um exemplo de uma análise de coorte, extraída do t Service, usando

a taxa de desperdício 'Markoviana', que é calculada como f
Número de saídas ÿ ÿ ÿ ÿ ÿ
ÿÿ
ÿÿ
durante o ano ÿ ÿ probabilidade de que o pessoal
100
Nu ÿ ÿ membro da estará ÿ ÿ presente no ano ÿ
equipe presente ÿ no início do
ÿ ano ÿ ÿ
Tabela 6.1
Um exemplo de análise de coorte
Duração dos sobreviventes que abandonam o serviço Central

Markoviano Me no início de str (período desperdício
completo (I) taxa
anos)de
desperdício (M) taxa (Q)
0 1000 113 0,120 0,113 9
1 887 161 0,200 0,182 8
2 726 144 0,220 0,198 6
3 582 55 0,100 0,095 5
4 527 31 0,060 0,059 5
5 496 24 0,050 0,048 4
6 472 18 0,040 0,038 4
7 454 13 0,030 0,029 4
8 441 13 0,030 0,029 4
9 428 13 0,030 0,030 4
10 415 12 0,030 0,029 4
11 403 12 0,030 0,030 3
12 391 391 (2,00) 1,00 1
13 0 00 0
Total 1000 67
Expectativa de serviço 6712 1000 6,7 anos Meia vida 5
anos (aprox.)
População sobrevivendo por 2 anos: 73 por
cento População sobrevivendo por 5 anos: 50
por cento População sobrevivendo por 10 anos:
42 por cento Fonte: Smith et al. (1976, p. 58).
Além do desperdício como fator complicador do planejamento de recursos

humanos, quaisquer variações internas nas condições de trabalho, como
redução do aumento da jornada de trabalho ou idade de aposentadoria,
afetarão o local Finalmente, existem fatores externos que também precisam
ser levados em consideração quando a disponibilidade de os recursos humanos
estão sendo considerados Podem ser categorizados como macro (nacionais)
ou micro (locais). No nível macro, os fatores comumente significativos são:
1 A intervenção do Estado no campo do usuário do emprego e protetor

da força de trabalho na forma de legislação ambiental, esquemas
de desenvolvimento regional e agências mentais e afins.
2 Tendências nacionais que afetam a população trabalhadora, como
exemplo:
(a) a maior percentagem de pessoas mais velhas (b) a
percentagem de pessoas que frequentam cursos de alta qualificação
e os tipos de curso de licenciatura ou diploma (c) a variedade
de acordos contratuais tempo disponível, partilha de emprego, etc.)
um reflexo da necessidade de tempo e regimes de trabalho
flexíveis.
3 Possibilidades de recrutamento internacional (por exemplo, o recrutamento
de enfermeiros para hospitais no Reino Unido das Filipinas e países
da Europa continental).
Os fatores importantes no nível micro são:
1 A natureza da população local: números, diminuição do crescimento,

reservas de habilidades, disponibilidade de mão de obra em meio perío
2 O nível de desemprego e sua localização.
3 A concorrência de outros empregadores.
4 Custos de mão de obra, prêmios locais e facilidade de deslocamento
Localizações.
5 O grau de desenvolvimento da área, acessibilidade e instalações

portuárias.
6 Planos do governo central e local e outras ou ções que possam afetar
significativamente a área.
7 A reputação da organização e como ela é sustentada
As possíveis influências desses fatores nunca podem ser tão fáceis quanto os
responsáveis pelo planejamento devem estar cientes e devem levá-los em
consideração ao fazer planos humanos.
A fase de planejamento
A última etapa, na qual o plano é produzido, é baseada na intenção que as etapas
anteriores forneceram. Isso involve:
ÿ corresponder às previsões de oferta e demanda ÿ identificar as

principais áreas essenciais para a realização do obj ÿ fazer planos para
minimizar os efeitos de possíveis curtos
excessos de pessoal
ÿ considerando se o melhor uso está sendo feito atualmente
os recursos humanos da organização.
Como descrevemos anteriormente, o planejamento de cenários é uma técnica que
ajuda o gerenciamento a entender os vários cenários alternativos, observando as
consequências de seguir diferentes opções de política. Agora, uma série de
abordagens baseadas em computador, com software disponíveis, representam as
opções graficamente, como as desenvolvidas pelo I for Employment Studies, que
examinam os sistemas de pessoal - construir as variáveis que influenciam os
números empregados em qualquer dado hi de cargos e mostrar como as variações,
por exemplo, no trabalho tu ou nas taxas de recrutamento, influenciam os números
empregados nos graus di. Às vezes, as taxas de variação são chamadas de "fluxos"
e os n empregados nas categorias ou empregos de "estoques".
O exemplo simplificado do sistema de um banco mostrado na Figura 6 mostra

isso. (Na prática, pode haver muitos níveis diferentes, não apenas e também
cruzamentos para outros sistemas. Os modelos de computador podem ter uma
complexidade muito maior do que a mostrada aqui.)
Os fluxos (ou taxas) podem ser variados para mostrar o efeito sobre os estoques
e os tamanhos dos estoques podem ser mantidos constantes para mostrar o efeito
sobre os fluxos durante o período de planejamento. Variando fatores como esses e
reduzindo as mudanças de política propostas dentro do exercício de planejamento,
como na aposentadoria, as prováveis consequências em termos da política principal
podem ser descobertas antes que a organização se comprometa com qualquer mudan
nº gerentes Desperdício (incluindo aposentadorias)
Taxas de promoção (%)
Não. funcionários seniores Taxas de desperdício %
Taxas de promoção (%)
Nº de funcionários Taxas de desperdício %
Taxas de recrutamento (%)

Figura 6.2
Sistemas de mão de obra
Até que as análises preliminares tenham sido feitas e o
financiamento formulado, nenhum plano significativo pode ser feito
para o recrutamento e treinamento de pessoal. Finalmente, vale a
pena enfatizar novamente que o planejamento não pode garantir
nenhum nível particular de s para garantir que o número certo de
funcionários necessários seja fornecido para atender aos requisitos
de uma organização. Os benefícios importantes do planejamento de
RH são que qualquer restrição de pessoal em operações futuras
pode ser evitada e a força das capacidades da organização pode
ser levada em consideração na estratégia ( 6.3). Deve haver uma
revisão regular em vários períodos ao longo da vida útil do plano.
Esta revisão poderia ser incorporada na revisão geral anual dos
objetivos corporativos, realização, planejamento, etc., de acordo
com o sistema de um plano operacional contínuo, conforme já discutid
Alta administração
• Define os objetivos organizacionais • Aprova o

plano • Altera o plano
por meio de feedback
unidade de planejamento de RH
Produz plano de recursos humanos
Requisitos básicos •
Definição do intervalo de tempo •
Escopo do detalhamento do plano
• Informações abrangentes e precisas
Previsão de demanda previsão de abastecimento
Avaliação de requisitos para atingir objetivos com Avaliação dos recursos atuais e perdas prováveis,
base em: • Estimativas dos levando em consideração a influência de fatores

internos e externos
gerentes • Estatísticas • Estudo
de trabalho
plano de RH
• Correspondência de previsões de demanda e fornecimento •

Figura 6.3
Identificação de áreas-chave •
Resumo dos
Produção de planos de contingência •
principais elementos Avaliação da utilização atual dos funcionários
de um sistema de
planejamento de recursos humanos
Questões
1 A taxa de desperdício (turnover) para um grupo de seus representantes de vendas é alta
(2 por cento), enquanto o índice de estabilidade é baixo (5 por cento). Que conclusões
você tira sobre esse grupo de representantes de vendas – você tem um grande
problema ou não 2 Cite os métodos de previsão de demanda comumente usados e comente
vantagens e desvantagens de cada um descrito.
3 Quais são as principais etapas na elaboração do plano de RH? Comente como t
planos são integrados com a estratégia geral de negócios.
Referências
Johnson, G. e Scholes, K. (1997) Explorando a Estratégia Corporativa. Prentice-Hall.

Smith, AR et ai. (1976). Planejamento de recursos humanos no serviço público. HMSO.
Leitura adicional para a Parte Dois

Becker, BE, Huselid, M. e Ulrich, D. (2001). O Scorecard de RH: estratégia e desempenho do
Linkin. Imprensa da Harvard Business School.
Boxall, P. e Purcell, J. (2003). Estratégia e Gestão de Recursos Humanos.
Macmillan.
Kenton, B. e Yarnell, J. (2005). RH – O parceiro de negócios: moldando um novo

Elsevier.
Legge, K. (1995). Retóricas e Realidades da Gestão de Recursos Humanos. Macmillan

Paauwe, J. (2004.). GRH e Desempenho Alcançando Viabilidade a Longo Prazo. Oxford U
Imprensa.
Turner, P. (2002). Prospecção e Planejamento de RH. Chartered Institute of Person Developmen

Recrutamento e
seleção
Se há uma ação originária, indispensável, primordial na GRH, a contratação

de um funcionário. Como resultado deste ato, uma pessoa jurídica torna-
se um empregador, e a partir desta etapa todos os outros elementos do
emprego fluem. As organizações recrutam seus desastres triunfantes, sua
criatividade, sustentabilidade e crescimento.
Todas as políticas de RH subseqüentes, como avaliação, desenvolviment
e recompensa decorrem do recrutamento. Dada a importância do
recrutamento, a importância de fazer nomeações bem-sucedidas para os
candidatos a co não pode ser subestimada. Um bom recrutamento consiste
em reduzir os riscos e aumentar a probabilidade de sucesso. A alta
rotatividade é cara, mas o emprego contínuo da medi dificilmente é um
desempenho adequado.
No entanto, é difícil tomar decisões de seleção tecnicamente sólidas.
Este livro defende uma abordagem sistemática, com base na análise de
empregos profissionais e em uma seleção válida e confiável.
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Análise do trabalho:
defina o desempenho efic
Definir o que os funcionários precisam fazer para desempenhar suas

funções com eficácia e, portanto, contribuir coletivamente para o
cumprimento das metas e objetivos organizacionais é um fundamento
para o sistema de gestão de recursos humanos. Vimos no capítulo
anterior que a estratégia de RH depende da compreensão do que é
eficácia para atingir os objetivos. A definição dos requisitos de
desempenho efetivo do trabalho fornece os critérios ou padrões são
uma base essencial para encontrar respostas para as principais
questões da função de RH, por exemplo:
ÿ Quais são as competências necessárias agora e no futuro ÿ

Como devem ser expressos os requisitos para um desempenho
eficaz nos anúncios de emprego? ÿ
Quais candidatos parecem atender a esses requisitos? ÿ Quais
candidatos, escolhidos para avaliação nas seletivas, indicam
potencial para atender a esses requisitos? ÿ De que ajuda os
funcionários recém-contratados precisam na fase de seleção para
atender a esses requisitos? ÿ O que
significa a evidência da avaliação de desempenho sobre a
eficácia ou ineficácia do trabalho ? ÿ Se alguma ajuda for
indicada pela avaliação de desempenho (por exemplo,
desenvolvimento, treinamento), que forma ela deve assumir
para atender às necessidades identificadas?
ÿ Como os empregos devem ser avaliados para fins de
remuneração? ÿ Como os requisitos para o desempenho eficaz
afetam o ambiente de trabalho e as provisões para a
segurança da saúde?
A abordagem da competência
O termo 'competências' passou a ser usado para descrever as habilidades
necessárias para um desempenho eficaz. As competências podem ser puramente
relacionadas ou uma mistura de atributos pessoais e de trabalho. Competências
altamente específicas – como sugerimos aqui para uso em uma pessoa específica
ou podem ser genéricas, ou seja, gerais para determinados tipos de trabalho (e.
trabalho agerial em diferentes níveis), para uma organização. Muitos usam as
competências como a pedra de toque de todo o recurso humano, de modo que o
recrutamento, a avaliação, o treinamento e o desenvolvimento se baseiam em um
padrão comum de desempenho eficaz.
Em uma série de 51 auditorias de GRH, Tyson e Doherty (1999) constataram
que 95 por cento das organizações usavam sistemas de competência para o
pessoal gerencial, cerca de 80 por cento para o pessoal administrativo e por cento
para o pessoal manual. Esses esquemas foram em todos os casos usados para
aperfeiçoamento e treinamento, em cerca de 88 por cento dos casos para avaliação

de desempenho, em 80 por cento dos casos para recrutamento e em 58 por cento
dos casos para recompensas.
As competências gerenciais geralmente consistem em listas de competências

elaboradas a partir de pesquisas dentro da organização, às vezes grupo de foco
ou do executivo) com a seguinte definição de acompanhamento, extraída de um
grande banco de varejo, ilustra as competências do homem:
ÿ motivação para realização
ÿ pensamento complexo ÿ
orientação para atendimento ao cliente
ÿ capacidade de desenvolvimento
ÿ delegação ÿ
conhecimento técnico ÿ
flexibilidade ÿ
iniciativa
ÿ sensibilidade interpessoal ÿ
consciência organizacional ÿ
construção de relacionamentos
ÿ autoconfiança
ÿ autocontrole
ÿ liderança de equipe.
As competências podem ser definidas em diferentes níveis. Tomando a 'delegação'

de c tência da lista acima, havia quatro níveis d (1 baixo a 4 alto), como no exemplo
a seguir.
Exemplo 7.1: Delegação
Definição: Atribui tarefas a outros, fazendo pleno uso dos recursos e habilidades disponíveis. Sabe a quem
pode delegar e qual a melhor forma de delegar, para garantir o cumprimento das expectativas. Torna os
objetivos e as expectativas claros para os outros.
Níveis:
1 Delega tarefas discretas com regras claras sobre como devem ser concluídas. instruções claras, dizendo
ao indivíduo exatamente o que fazer. Define um processo específico de análise e revisão em intervalos
regulares quando a tarefa deve ser concluída em 2 Delega tarefas discretas com alguma discrição
sobre como elas são concluídas. objetivos alcançáveis de curto prazo para outros, esclarecendo os padrões
exigidos definindo os parâmetros de tempo para o trabalho. Faz verificações ocasionais do progresso,
revisões formais em marcos importantes.
3 Delega tarefas complexas que precisam de mais delegação. Define o problema para ot e explica o contexto
e as questões relacionadas. Define as prioridades para atender um atendido e, em seguida, deixa que
o indivíduo conclua a tarefa conforme apropriado.
4 Delega questões complexas e problemáticas a serem resolvidas por outros primeiro h concordaram com
as questões a serem abordadas por meio de discussão e consultoria. Prestação de contas dos
delegados, mantendo uma visão geral por meio de informações gerenciais.
As competências podem ser usadas para produzir diferentes perfis de função. Por
exemplo, uma grande empresa farmacêutica produziu um perfil de trabalho e um
gráfico (Figura 7.1) para cargos de gerenciamento de vendas, mostrando onde as
competências do indivíduo correspondiam às exigidas e onde eram deficientes.
Existem sistemas de software que produzem o agrupamento de competências

em um spidergram para cada indivíduo, com base na avaliação e nos dados
armazenados sobre as competências de cada pessoa.
Se qualquer trabalho, por mais simples ou complexo que seja, for analisado, será
É evidente que os requisitos para um desempenho eficaz são descritos em quatro
categorias interdependentes e sobrepostas – habilidades de conhecimento, atitudes
e atributos pessoais. Embora habilidade e conhecimento sejam necessários, eles
não são suficientes para o sucesso. Alto desempenho sustentável requer atitudes,
características e motivos apropriados. Por exemplo, pode-se dizer que o advogado
que atua com eficácia precisa conhecer a lei e os procedimentos e costumes do
tribunal, habilidades em relacionar-se com pessoas, habilidades específicas em
advocacia; juntamente com atributos pessoais de atitude, como honestidade,
integridade, conscienciosidade, paciência e temperamento calmo. A competência
nos tempos de atuação tende a ser considerada principalmente em termos de
aspeto profissional.
Perfil de trabalho Correspondência de Spidergram
Habilidades de negócio Habilidades de liderança Habilidades de negócio Habilidades de liderança
Marketing Marketing
Orçamentação ComunicaçãoFormação Orçamentação ComunicaçãoFormação
Visão Visão
Sistema de TI Sistemas de TI
individual individual
Controle de planejamento Gestão Controle de planejamento Gestão

operacional operacional de Pessoas
de Pessoas
Cliente Cliente
do produto do produto Equipe
processos Gerenciamento de equipe processos gerenciamento
gerenciamento
da empresa gerenciamento
da empresa
Cultura da Cultura da
empresa empresa
Figura 7.1 Perfil
de trabalho mostrando as competências de um gerente de vendas em produtos farmacêuticos

conhecimento e habilidades. Mas as qualidades pessoais que um funcionário
tem para um trabalho podem fazer toda a diferença entre o sucesso e o fracasso,
discutimos no que diz respeito à inteligência emocional. De que serve o
empregador, por exemplo, o funcionário que é profissionalmente o membro
proficiente do grupo de trabalho, mas ao mesmo tempo tem uma influência
negativa por causa de uma atitude não cooperativa e temperamento ranzinza e
é uma fonte constante de atrito com colegas e clientes pesquisando dentro da
organização para estabelecer a competência a definição, a melhor prática é
examinar o comportamento dos formadores baixo, médio e alto, para mostrar
precisamente o que dá certo no contexto organizacional. Por exemplo, liderança
de equipe pode ser retirada da lista acima, como segue no Exemplo 7.2.
Exemplo 7.2: Liderança de equipe

Definição: O desejo e a capacidade de assumir a responsabilidade e o papel de líder. Valores t
funcionando como meio para alcançar objetivos; a capacidade de desenvolver a eficácia da equipe,
incentivando a participação dos membros da equipe, criando um ambiente de integridade e
profissionalismo; comunicar e ser solidário; estabelecendo um clima aberto que gera orgulho.
Desempenho médio Artista estrela

Comunica claramente os objetivos Identifica fontes de conflito e facilita a resolução
Dá responsabilidades claras Define um exemplo por ações, bem como palavras
e capacita a equipe
Convida todos os membros da equipe para Parabeniza e publicamente se orgulha das
contribuir com ideias conquistas da equipe
Dá feedback específico Cria um clima aberto que encoraja a mudança
Elogia os indivíduos e a equipe como
um todo
Os critérios de desempenho efetivo são estabelecidos pela chamada análise

de cargos. A análise do trabalho pode ser realizada para uma variedade de
filhos. Primeiro, pode ser usado para estabelecer o que é necessário para
propósitos de rec; em segundo lugar, como parte de um programa de
desenvolvimento, para d competências e atributos de alto desempenho; e
terceiro, como avaliação do trabalho, para determinar recompensas. Às vezes, a
mesma definição é conhecida por nomes diferentes. As distinções semânticas
nunca são importantes. Para a seleção, são necessárias duas especificações:
uma para descrever o cargo, suas tarefas e competências componentes; o outro
para descrever os requisitos para um desempenho eficaz no tipo de trabalho pess
mencionado acima (isso pode muito bem ser uma combinação de atributos de
competência). Chamaremos uma de descrição do trabalho e outra especificação
da pessoa.
Para o trabalho de nível gerencial, os requisitos da função provavelmente são
principalmente pessoais. Para cargos de nível inferior, as tarefas são mais
susceptíveis de serem significativas (como na abordagem da Qualificação
Vocacional Nacional), significa uma abordagem mais centrada na pessoa para
cargos seniores e centrada na tarefa para outros.
As listas abaixo destinam-se a fornecer um guia geral para indicar o tipo de

informação que a análise de cargos precisa para fornecer como base várias
funções de gerenciamento de RH.
Descrição do trabalho
1 Dados básicos Título e grau exatos (se aplicável). N envolvido no trabalho.

Localizações).
2 Propósito Objetivos e relação com o objetivo do
zação.
3 Tarefas Tarefas principais e áreas-chave. Tarefas ocasionais. Sec deveres.

Horas de trabalho.
4 Competências Combinam padrões de desempenho efetivo das tarefas, os

critérios que indicam que as tarefas foram executadas ativamente com
níveis de conhecimento, habilidades para executar tarefas.
5 Responsabilidades Posição do cargo na organização str Gerentes/

supervisores perante os quais o titular do cargo é responsável pessoal
pelo qual o titular do cargo é responsável. Re bilidades para:
(a) finanças.
(b) materiais, equipamentos, etc. (c)
informações.
6 Ambiente físico e social Características particulares do trabalho (por
exemplo, sedentário, estático, interior-exterior, móvel perigoso).
Contactos com terceiros (por exemplo, pequenos/grandes grupos,
contactos externos).
7 Treinamento/ educação Treinamento planejado para trazer novo emprego
aos níveis de desempenho exigidos (por exemplo, rotação de funções
do programa de indução, visitas, cursos externos). Treinamento no
trabalho e cursos cacionais normalmente associados ao trabalho.
8 Oportunidades de ascensão Oportunidades de emprego para promoção
e desenvolvimento na carreira.
9 Condições de trabalho Remuneração e outros emolumentos a efetuá-
los. Possíveis requisitos de horas extras. Esquemas de doença e p.
Bem-estar, instalações sociais e outras. Licença com direito a
Condições especiais de trabalho aplicáveis ao posto de trabalho.
10 Sindicatos/ associações Sindicatos/associação de funcionários
apropriados 11 Circunstâncias do trabalho Os aspectos do trabalho
geralmente aceitam agradáveis ou desagradáveis, fáceis/exigente.
Especificação da pessoa
1 Competências exigidas, incluindo conhecimentos, habilidades,
habilidades e atributos pessoais.
2 Qualificações específicas (caso sejam necessárias).
3 Experiência anterior (se houver).
4 Observe que a idade só deve ser especificada se for um requisito
ocupacional conforme definido na Discriminação por Idade de 2006
(consulte o Capítulo 22).
5 Saúde (requisitos gerais e específicos).
6 Condições especiais (ex. deslocações, horários anti-sociais).
Às vezes, a especificação da pessoa pode incluir 'aparência', mas devemos ser

cautelosos com os tons discriminatórios do título subjetivo (consulte o Capítulo
22). Quaisquer requisitos incluídos no título 'saúde' podem variar
consideravelmente de uma organização para outra. Em algumas ocupações,
como nas forças armadas e nas forças armadas, os padrões de saúde exigidos
são necessariamente rigorosos e a saúde também é um problema em
ocupações como motoristas de trens e veículos pesados de carga, pilotos de
avião, professores de esportes e outros. Se incluirmos "resistência ao estresse",
uma grande variedade de ocupas também poderá ser incluída (consulte o
Capítulo 15).
A descrição do trabalho e a especificação da pessoa são definições boas e
complementares. Das duas, porém, a personificação é especialmente
importante, pois fornece os critérios para um desempenho tão eficaz afetando,
como já vimos, as ma ções envolvidas na gestão de pessoas no trabalho e, em
parte, a base para anúncios de emprego e detalhes do candidato. O trabalho
tem uma aplicabilidade mais ampla e pode ser usado, de várias formas, para
avaliação e definição de objetivos, revisões de desenvolvimento, etc.
Como todos os trabalhos exigem conhecimentos, habilidades, atitudes

adequadas e atributos pessoais de várias maneiras, é uma boa prática usar
títulos como base inicial para analisar o trabalho em termos de especificação.
A informação que esta análise revela não pode
adaptado para se adequar aos formatos preferidos. Começar a análise
de forma sistemática e lógica tem as seguintes vantagens:
1 A atenção é focada imediatamente nos elementos essenciais

para um desempenho eficaz.
2 Esta abordagem fornece os critérios para definir e como padrões
de desempenho potencial e real. Por exemplo, o candidato
ao emprego pode revelar durante os processos seletivos um
nível insuficiente de conhecimento definido como bom para o
desempenho efetivo, mas nunca pode ser aceito porque a
deficiência poderia ser sanada por treinamento do funcionário
cujo desempenho está sendo avaliado podem atitudes que
impedem o desempenho efetivo e exigem vendendo como
um possível remédio.
3 Ajuda a avaliar se a experiência formal de qualificação
frequentemente associada a uma função específica é
necessária. Em alguns empregos, qualificações específicas
são essenciais, por exemplo, medicina, direito, contabilidade.
Em outros não pode ser essencial.
4 Agora que os gerentes são solicitados a proteger práticas cada
vez mais injustas e discriminatórias, é especialmente
importante produzir especificações pessoais que sejam
verdadeiras e justas para o cargo e ser cauteloso sobre o
uso de características que podem estar associadas a alto
desempenho, a menos que haja é prova inequívoca da associa
Uma ilustração de como a análise do trabalho com base nessas linhas

foi aplicada a um trabalho real é fornecida na Figura 7.2. A descrição
do cargo e a especificação do filho referem-se a um administrador de
treinamento empregado no centro de ing, que oferece cursos e
trabalhos de consultoria, no exterior, em gestão e assuntos relacionados
Este trabalho é exigido não só pelas responsabilidades que o cargo
implica, mas sobretudo pela importância crucial dos hu mações. O
desempenho eficaz do trabalho depende muito da capacidade do
titular de se comunicar com sucesso com pessoas muito diversas - os
vários níveis de funcionários do centro, agências patrocinadoras
externas, tutores externos, palestrantes e consultores, curso m do
Reino Unido, Europa e outros países , abrangendo uma vasta gama de
culturas e costumes.
Antes de deixarmos o assunto do conteúdo da descrição de cargos
e especificação de pessoas, vale a pena mencionar dois trabalhos
específicos que influenciaram por muitos anos na definição das
descrições de cargos e especificações de pessoas. Eles são os sete
DESCRIÇÃO DO TRABALHO
Administrador de treinamento
Treinamento Internacional
Localização: 9–10 Sheffield St, Londres WC2A 2E2

Finalidade do trabalho :
Fornecer todos os serviços de apoio necessários para cursos efetivamente organizados
Responsável para : Diretor de Curso
Responsável por : Pessoal de escritório alocado para cursos
Tarefas
Antes dos cursos
• Correspondência (carta, telefone, e-mail, fax, etc.) com:

1 Agências patrocinadoras, autoridades nominativas estrangeiras, candidatos a cursos 2 Tutores
de cursos externos 3 Centros
a serem visitados • Preparar
listas nominais • Organizar visitas
durante os cursos (viagem, acomodação, dietas especiais, etc.) • Organizar acomodação para treinamento
(aula e sindicato salas), auxiliares de treinamento e materiais (por exemplo, livros,
artigos de apostila) •
Preparação do curso de prestação de contas (receitas e despesas)
Durante cursos
• Trabalhar em estreita colaboração com o Consultor do Programa e o Diretor do Curso para atender às suas necessidades • Confirmar e
verificar os arranjos feitos acima • Reunir, estabelecer contato e
colaborar com colaboradores externos • Atender a várias necessidades e bem-
estar dos membros do curso (contato com o British Council, patrocinadores, embaixadas , • Manter o extrato de contas do curso e manter o
Consultor do Programa informado
Depois dos cursos
• Compilar o relatório final do curso fornecido pelo Diretor do curso e pelo representante de avaliação individual dos membros do curso •
Finalizar o extrato das contas do curso para o Consultor do programa • Garantir que as
contas das despesas e receitas do programa sejam registradas e que as faturas sejam autorizadas
Padrões
Consulte a especificação da pessoa e cronograma para avaliação de desempenho
Ambiente de trabalho
O centro de treinamento está localizado em um edifício tombado do século XVIII totalmente modernizado, característico da região.
Os escritórios e salas de aula são muito amplos, bem iluminados e equipados com equipamentos modernos
Treinamento e desenvolvimento
Treinamento de indução; treinamento no local de trabalho, conforme necessário; treinamento externo conforme apropriado; desenvolvimento por rotação de trabalho
Oportunidades avançadas
Podem ocorrer oportunidades para funcionários devidamente qualificados e experientes serem promovidos a cargos administrativos seniores
ocasionalmente, para serem nomeados como Consultor de Programa ou Diretor de Curso
Condições de contratação
• Salário de £30.000 a £35.000, sujeito a revisão anual • Regime

de pensão contributivo disponível • Empréstimo para
viagem sem juros disponível • Vale-refeição
fornecido • Licença: 25 dias por ano
mais feriados • Dias úteis: segunda a sexta, normalmente 09
:00–17:00. Horas anti-sociais ocasionalmente necessárias
Figura 7.2
Descrição do trabalho e especificação da pessoa
Especificação da pessoa
Requerimentos gerais
Conhecimento
• Trabalho e organização do centro de formação e agências associadas • Contactos em

colaboração regular com tutores externos, centro, etc. • Objectivo e conteúdo dos
cursos e projectos de consultoria • Procedimentos e equipamentos de escritório
• Métodos, recursos e materiais de formação
Habilidades
• Administração, organização e procedimentos do escritório • Uso

de equipamentos de escritório (computadores, copiadoras, etc.) •
Interpessoal-comunicacional
Atitudes e atributos
• Simpático com a natureza do trabalho da organização • Consciencioso

• Capaz de suportar
pressão • Equânime e calmo de
temperamento • Paciente e tolerante • Alegre,
cooperativo, disposto •
Capaz de se relacionar eficazmente
com uma grande variedade de pessoas • Capaz de usar iniciativa
Requisitos específicos
Aparência Inteligente e
Saúde arrumado Sem histórico de doença recorrente que possa afetar o
Qualificações desempenho (1) Educação para o nível GCE A ou
equivalente (2) Certificado/diploma reconhecido em Estudos de Negócios, Administração de Escritório, etc.
(não essencial, mas desejável)
Experiência Emprego anterior relevante para este trabalho, por exemplo, administração de escritório, suporte de treinamento
Condições especiais (flexib Ocasionalmente necessário para trabalhar fora de casa (por exemplo, durante cursos residenciais fora do
centro de treinamento ou para projetos no exterior)
Figura 7.2 (Continuação)
plano (Rodger, 1973) e o sistema de classificação quíntupla (Munro 1966),

conforme descrito abaixo.
O plano de sete pontos

1 Saúde física: físico, aparência, porte, fala.
2 Realizações: realizações académicas, formação recebida,
competências e competências e conhecimentos já adquiridos.
3 Inteligência: inteligência geral, habilidades específicas e para avaliá-las.
4 Aptidões especiais: aptidões especiais (por exemplo, manual, mecânica

verbais, numéricas, artísticas, aptidões).
5 Interesses: interesses pessoais como possíveis indicadores de
habilidades aptas ou traços pessoais (por exemplo, intelectual,
prático, educacional, fisicamente ativo, social, artístico).
6 Disposição: características de personalidade necessárias (por
exemplo, confiabilidade igual, autoconfiança, assertividade,
impulso, energia, veracidade, iniciativa, motivação).
7 Circunstâncias: circunstâncias pessoais (por exemplo, mobilidade, c
mentos, interesse no produto ou serviço para o qual o a mento é
feito).
Conforme discutimos na Parte Um deste livro, há um aumento da inteligência

emocional como uma qualidade tão importante quanto a inteligência geral
mencionada nessas estruturas específicas de pessoas iniciais. A importância
dos relacionamentos internos e externos em todos os cargos valorizou a
habilidade necessária para manter tais relacionamentos.
O sistema de classificação quíntupla
1 Impacto sobre os outros: comportamento geral, aparência, velocidade

2 Qualificações: educação, treinamento, experiência profissional.
3 Habilidades inatas: agilidade mental, aptidão para aprender.
4 Motivação: consistência, persistência, sucesso na realização 5
Ajustamento: estabilidade, reação ao estresse, relacionamentos com
Análise de cargos na prática
A análise do trabalho pode ser realizada de duas maneiras. Pode ser realizado
por funcionários e funcionários discutindo e concordando entre si, ou
realizado pela equipe de RH da organização empregadora ou por sultantes
externos ou alguma mistura destes. O fato de ser realizado por maes e
detentores de cargos ou outros dependerá da natureza da organização, dos
trabalhos em questão e das preferências de cada organização. A relação
custo-eficácia é uma consideração importante. Para uma grande
organização com grupos de cargos idênticos, pode valer a pena para a
equipe de RH ou consultores externos realizar uma análise abrangente.
Para outras organizações, que são pequenas ou onde um número é único,
provavelmente seria impraticável incorrer na despesa de uma análise
abrangente e aprofundada. Há outra consideração importante: os empregos
estão mudando o tempo todo, afetados por fatores lógicos e econômicos e
sociais. Portanto, a descrição do trabalho precisa de constante revisão e
alteração.
Análise do trabalho realizada por meio de discussões entre gerentes
titulares de cargos podem ser uma parte importante da revisão de avaliação.
considerando o desempenho da pessoa e quais ações futuras serão
necessárias, é obviamente necessário indagar se as tarefas do trabalho e
os critérios para o desempenho efetivo são os mesmos antes de qualquer
conclusão sobre o desempenho. Quando a análise de cargos é realizada
pela equipe de RH ou consultores externos, os métodos a seguir são frequen
1 Observação direta: aqui o analista observa o progresso real e faz

anotações conforme necessário sob os títulos da descrição do
trabalho. Essas notas podem nos servir de base para perguntas
posteriores que o analista possa fazer. As vantagens de ver um
trabalho executado são óbvias, mas o método tem as seguintes
limitações: (a) É muito demorado. Muito tempo era necessário
para observar adequadamente uma série de trabalhos. precisam
ser observados com um período de concentração muito
próximo para apreciar a flutuação entre, por exemplo, o
mais quieto e o mais ocupado, uma breve observação pode
facilmente produzir uma distorção (b) Não há substituto para
a experiência pessoal de t e a evidência de observações
podem ser muito enganosas Habilidades especiais aplicadas com
habilidade podem fazer com que os trabalhos pareçam
Trabalhadores qualificados podem fazer com que os
empregos pareçam mais diferentes do que eles escolheram.
(c) O comportamento
que é formalmente observado é inevitavelmente influenciado pelo
ato de observação, a menos que esta seja do conhecimento
dos observados (o que levanta questões éticas). Todos os
dados de pesquisa confiam no fenômeno (muitas vezes
descrito como o 'Hawthorne dos estudos realizados no
Hawthorne
descrito anteriormente).
(d) Há uma grande diferença entre a observação e o trabalho
gerencial. É improvável que um observador obtenha
qualquer tipo de imagem precisa ou avaliação da energia
mental gasta, pressões pessoais, atividades contativas e de
planejamento ou as sutilezas dos relacionamentos interp,
que formam uma grande parte do trabalho dos supervisores
administrativos.
2 Entrevistas: estas devem ser realizadas com o trabalho
eles mesmos, seus gerentes imediatos e qualquer outro podem
fornecer informações úteis. A entrevista é uma necessidade
método potencialmente útil na análise de cargos, permitindo ao
analista levantar questões para elucidar as evidências de vação e
comparar a percepção de um cargo com outros. As ressalvas que
precisam ser feitas sobre o uso
entrevista na análise de trabalho são: (a)
Como em todas as outras situações de entrevista consideráveis
necessário. A entrevista deve ser sistemática e objetiva e
conduzida com particular simpatia, tato e seriedade (b) Pelas
razões já explicadas, por mais cooperativos que sejam os ocupantes
do cargo, o analista de cargos deve sempre expor preconceitos
e percepções pessoais dos cargos. (c) O
entrevistador precisa ter cuidado para distinguir de opinião.
3 Diários: por meio deste método, o analista de cargos fornece ao cargo

as áreas da descrição do cargo sobre as quais as informações são
solicitadas. Os ocupantes do cargo analisam então seu próprio
período de trabalho, registrando informações sistematicamente sob
os títulos necessários e o tempo gasto no item. As vantagens e
desvantagens do diário são estas:
(a) Dados auto-registrados deste tipo podem ser feitos ao longo de

um período e, assim, fornecer uma imagem mais confiável da
natureza do trabalho.
(b) Os dados podem ser usados como bases valiosas sobre as quais
entrevistas de duto.
(c) Os dados são um meio óbvio de economizar um pouco do
tempo necessário para a observação direta prolongada dos
trabalhos. (d) Como os outros métodos, os diários são inevitavelmente
fatores afetivos de subjetividade. Além disso, como as
informações são auto-registradas, não há meios de verificar a
precisão (e) Para ter valor real, o diário deve ser mantido com
precisão de forma científica e regular. Essa abordagem pode
se tornar uma tarefa árdua, especialmente se os ocupantes do
cargo não estiverem de acordo com o trabalho, caso em que
pode ser preenchido perfuncto ou negligenciado.
4 Questionários: aqui o analista de cargos compila uma série de opções
destinadas a obter o máximo possível de informações úteis sobre os
cargos em análise e distribui as instruções cuidadosas sobre o
preenchimento das vantagens e desvantagens dos questionários
são: (a) Eles permitem o analista de trabalho para colocar busca
padrão todos os titulares de trabalho que participam da pesquisa.
(b) Habilidade especializada é necessária para elaborar a pergunta e formular as
perguntas. Por exemplo, uma perspectiva atraente de perguntas abertas
pode parecer, é melhor exigir que o entrevistado escolha uma das respostas
que melhor se ajustam a situações particulares. Habilidade necessária na
análise das respostas.
5 Revisão de incidente crítico: como o termo indica, este método deve ser exemplos de
eventos reais no trabalho como meio de elicitar os critérios para um desempenho
eficaz. As tarefas principais de um trabalho são sistematicamente analisadas com
o trabalho h, que é solicitado a citar exemplos reais de incidentes da experiência
do trabalho e como eles lidaram com eles.
É improvável que qualquer um desses métodos seja adequado para sua prática, portanto, uma
combinação de técnicas geralmente é adotada e adaptada para atender às necessidades de
situações particulares.
análise de trabalho
Existem muitos exemplos e sistemas proprietários de análise de trabalho. Estes podem ser
chamados de cronograma de perguntas de análise de posição. As perguntas normalmente
encontradas neste tipo de documento podem ser usadas como base para entrevista. Exemplos
são dados abaixo:
Cargo
Objetivo do trabalho?
Pelo que especificamente o titular do cargo é pessoalmente responsável?
Como este trabalho se relaciona com a unidade (Departamento/ escritório etc.
Objetivos Forneça um breve organograma, localizando o trabalho em relação ao com
o qual ele interage.
Resuma as principais atividades do trabalho e o desempenho st

usado.
Quais são os deveres/ funções do trabalho? (observando frequência, ciclo de trabalho,

significado ou peso atribuído a cada atividade Qual é a responsabilidade pelos
materiais? (equipamentos, materiais)
Qual é a responsabilidade pelo dinheiro? (quantias).
Qual é a responsabilidade pelas pessoas? (actividades de gestão/supervisão
relacionadas com a formação, tarefas do dia-a-dia, supervisão, ing, carreira e
desenvolvimento profissional).
Especifique quaisquer tarefas adicionais desempenhadas no trabalho (por exemplo,
gerenciamento de chave, associação de grupo de projeto).
Que experiência é necessária para realizar o trabalho? (inclua tempo, anos, etc.).
Descrição do trabalho Especificação da pessoa
• Título 1 Habilidades de
• Objectivos • conhecimento, atributos e
Tarefas • atributos pessoais
Competências • 2 Idade, aparência, saúde,
Responsabilidades • qualificações, experiência,
Ambiente • condições especiais
Formação •
Perspectivas •
Condições de emprego •
Sindicatos/associações •
Circunstâncias
Métodos
• Observação direta •
Entrevistas •
Figura 7.3
Diários •
Resumo dos Questionários
principais elementos
da análise de cargos
Que conhecimento, habilidades, habilidades são necessárias?

Existem licenças especiais, requisitos de qualificação?
Quais qualificações educacionais e profissionais são essenciais?
Existem riscos específicos, condições ambientais relacionadas ao trabalho?
A saída desse processo será uma descrição detalhada do trabalho. descrição

pode ser para fins de treinamento, recrutamento ou recompensa. o cronograma
acima pode ser modificado de acordo com o trabalho em qu Também há exemplos
de descrições de trabalho para uma variedade de funções disponíveis na Internet.
Um resumo dos principais elementos da análise do trabalho é mostrado na Fig.
Questões
1 Por que a definição de desempenho efetivo é fundamentalmente importante para todo o sistema de
gestão de RH?
2 Como você definiria competências? Existem atributos fundamentais que são importantes para o alto
desempenho?
3 O que são o plano de sete pontos e o sistema de classificação quíntupla? O que os cabeçalhos fazem
incluir?
4 Cite e descreva os métodos comumente usados na análise de cargos.

5 Depois de ler o Capítulo 22, liste os possíveis problemas relacionados à discriminação w
podem surgir em um exercício de análise de trabalho e como evitá-los.
Referências
Munro Fraser, J. (1966). Entrevista de Emprego. Macdonald e Evans.

Rodger, A. (1973). O Plano de Sete Pontos. Documento nº 5. Instituto Nacional de I
Psicologia.
Tyson, S. e Doherty, N. (1999). Relatório de Excelência em Recursos Humanos. Cranfield/F
Vezes.
recrutamento
O recrutamento é indiscutivelmente o mais importante dos recursos humanos

Para que a atividade econômica ocorra, o abastecimento de pe fornece
energia, criatividade e atividade internacional é essencial. sucessos e todos
os nossos fracassos na gestão de recursos humanos decorrem da qualidade
das pessoas na organização. Recrutamento é a atividade que valoriza os
candidatos, o que ajuda a estabelecer a marca do empregador, e t as
políticas de recrutamento têm um grande impacto na organização c O
objetivo do recrutamento é encontrar candidatos adequados para atender
às necessidades organizacionais, da maneira mais econômica possível .
Estamos fazendo a distinção entre recrutamento e seleção.
Na prática, portanto, o objetivo de um procedimento de recrutamento é
atrair candidatos genuinamente adequados e examinar cuidadosamente os
elementos a fim de produzir uma lista curta para procedimentos de seleção
de investigação posterior. Além dos métodos utilizados e da administração
da tarefa, a realização do objetivo dependerá muito de quão eficientemente
o planejamento de recursos humanos e o trabalho foram executados e
aplicados.
Em suma, o recrutamento eficiente de pessoal pode ser descrito como
saber os recursos que você deseja, quais recursos estão disponíveis e onde
e onde podem ser encontrados de forma econômica. Para fins de estudo
dos principais e requisitos de um processo de recrutamento eficiente e
sistemático, a tarefa pode ser convenientemente examinada sob os seguintes
1 Determinar as vagas 2 Estratégia

de abastecimento 3
Política de recrutamento 4
Preparar e publicar informações 5 Processar e
avaliar as candidaturas 6 Notificar os candidatos.
Um fluxograma mostrando a sequência do processo de recrutamento está

na Figura 8.1.
Descrição do trabalho
Especificação da pessoa estratégia de fornecimento

Propaganda interna/externa
agência/consultor/pesquisa
Enviar formulário de inscrição

Solicitar currículo
pré-seleção
lista curta
testes
Entrevista/seleções de grupo
Referências/médico
Encontro
Programa de indução
Figura 8.1 Seguir

Fluxograma de
processo de recrutamento
Determinando as vagas
A primeira etapa do procedimento diz respeito à questão dos recursos
necessários, ou seja, a demanda. Os detalhes dos requisitos emergem
da compilação e revisão regular do plano de replanejamento humano.
Na prática, as vagas de emprego podem ocorrer quando uma organização
ou unidade é constituída ab initio, quando há expansão, quando ocorre
qualquer reorganização por meio de mudanças de política, tecnologia,
localização, m aquisições, cisões ou, mais comumente, quando
funcionários da organização e precisam ser substituídos. Devido aos
problemas sutis que ocorrem continuamente nas organizações de
trabalho, a existência e a natureza das vagas de emprego não devem
ser aceitas sem qu Um planejamento sólido de recursos humanos e
uma análise de trabalho, revisada regular e aticamente, devem garantir qu
Uma das funções mais importantes que a função de RH pode desempenhar
é garantir que haja uma revisão da necessidade de habilidades e discutir com
gerentes como o trabalho está sendo organizado de forma eficiente. O trabalho
tu oferece a chance de mudar de estrutura, analisando o processo de trabalho
pode decidir que não há vaga ou que as competências são diferentes das do
funcionário anterior. É útil t em termos de capacidade e competências
necessárias para tal desempenho, ao invés do 'trabalho' como tendo uma
existência.
Cada vez mais, as organizações consideram empregar pessoas com
currículos que fogem do horário normal de trabalho em tempo integral. Esta é a
organização para acessar novos mercados de trabalho. Estes incluem período
integral, meio período, compartilhamento de trabalho, trabalho em casa, período
integral com horas anualizadas, horas de trabalho compactadas, turnos noturnos
e contratos externos entre uma variedade de horários de trabalho disponíveis.
No momento, as operações de franquia e os acordos de subcontratação oferecem
oportunidades para que o trabalho seja realizado sem empregar os custos e
riscos dos métodos tradicionais de recrutamento e emprego.
estratégia de fornecimento
Esta fase está preocupada com questões gerais sobre a oferta e capacidade de
recursos e os meios particulares através dos quais eles provavelmente serão
obtidos. O plano de recursos humanos destina-se a informações gerais sobre
os fatores que influenciam a oferta de nível macro e micro. Aqui a situação é
semelhante àquela que o fabricante tem de enfrentar para determinar
antecipadamente qual é o limite de mercado disponível, qual a concorrência e
outras restrições para obter qual, portanto, é provável que seja a participação
no mercado. Em fontes consideráveis de recrutamento de funcionários, é fácil
supor que isso é inevitavelmente externo. Mesmo quando é possível e viável
preencher cargos de dentro da organização, as transferências e promoções que
geralmente envolvem, na maioria das vezes, produzem uma vaga na reação em
cadeia, necessitando de recrutamento externo. No entanto, a possibilidade de
preenchimento de vagas internamente deve ser sempre devidamente considerada
pelas seguintes razões:
1 Os funcionários existentes são conhecidos pela organização e

geralmente familiarizados com seus costumes e práticas.
2 Os custos e o tempo que o recrutamento externo e os procedimentos
de indução seletiva consomem podem ser significativamente reduzidos
3 O recrutamento interno para preenchimento de vagas pode ser utilizado
como forma de desenvolvimento de carreira, ampliando as oportunidade
e sufocando a motivação dos colaboradores existentes.
Política de recrutamento
A política de recrutamento é, em grande parte, uma questão de escolhas, dentro
de um trabalho de regras e exigências legais. As leis relativas a discriminação no
emprego, que descrevemos mais detalhadamente nos Capítulos 21a, agora são
abrangentes. O quadro jurídico abrange a discriminação racial, religiosa, de
idade e de deficiência, bem como as regras que regulam ex-infratores e referências,
entre outras áreas. Isso afeta os métodos de recrutamento, os anúncios e os
processos usados.
Pontos de entrada de dois níveis
Graduado, estagiário de administração
entrada do trabalhador
Entrada de camada única
Recrute no nível mais baixo e
depois promova
Entrada de vários níveis
Recrute para empregos, não carreiras
Sem expectativa de promoção
Figura 8.2
Três políticas de
recrutamento arquetípicas
As escolhas de política de recrutamento são decisões sobre sourcing. T
questão é a questão central discutida acima, se ou organização recruta interna
ou externamente. Existem três políticas típicas de recrutamento (Figura 8.2; Tyson
e Fell, 1986).
Embora esses sejam 'tipos ideais', na realidade pode haver uma mistura deles,
por exemplo, com carreiras de entrada rápida para graduados e com spe entrando
em níveis mais altos, mesmo em uma entrada de nível único. As decisões sobre a
política de recrutamento têm um grande impacto na gestão de carreira e/ou na
cultura da empresa. Estruturas de dois níveis incentivam um aplicativo 'eles' e 'nós'
e produzem dois conjuntos de valores, enquanto isso incentiva o rápido
desenvolvimento para gerenciamento. O recrutamento de nível único (por
exemplo, normalmente no corpo de bombeiros, professores de escola) produz uma
cultura forte. Ele administra um mercado de trabalho interno sofisticado, com
necessidade de políticas ativas que cubram recrutamento, avaliação,
desenvolvimento e r Políticas de vários níveis incentivam a entrada de sangue
novo na organização, mas não há promessas de promoção e os empregos são
todos promovidos externamente, colocando os holofotes no centro das atenções. so
A segunda questão política principal diz respeito ao grau de flexibilidade em
responder às demandas de recrutamento. Existem amplas questões geladas
levantadas pelo emprego de meio período, compartilhamento de empregos,
períodos de mandato e assim por diante. Soluções aparentemente criativas para
dificuldades de recrutamento que envolvam a organização em novos contratos de
trabalho, cantando, por exemplo, flexibilidade de contrato, ou flexibilidade de
tempo ou que comprometam a organização com custos e precedentes que conti
anos por vir. Discutimos o trabalho flexível no Capítulo 15.
Em terceiro lugar, existem inúmeras ligações entre o recrutamento e as
políticas, por isso a consistência é essencial, por exemplo, com política de
recompensa onde pode haver uma estipulação de que o recrutamento será no
quartil superior. Uma política de recrutamento formal facilita a compreensão em
organizações amplamente dispersas. Dada a importância da linha principal no
recrutamento, uma política comum incentiva uma compreensão mais ampla das
políticas antidiscriminação e da importância do r mento para a cultura da
organização.
Quando a organização tem que recorrer a fontes externas, existem duas formas
de realizar a procura de colaboradores:
1 Por meio de consultorias e agências de emprego. incluem agências

especializadas e 'head-hunters', bem como empresas empresariais e
institucionais, e comerciais privadas de vários tipos.
2 Através do contato direto com o público por meio de anúncios em jornais,

revistas, cartazes, no rádio, na televisão, na Internet e no próprio site
da organização.
Uma combinação desses meios será tipicamente usada. Os principais
disponíveis são descritos e avaliados a seguir.
Agências institucionais
Vários tipos diferentes de agências estão incluídos neste título. As características

que elas têm em comum são que todas são agências estabelecidas em
organizações específicas para ajudar seus próprios membros ou ex-membros a
empregar e que geralmente não têm fins lucrativos. O a deste tipo que os
empregadores provavelmente precisarão e usarão na maioria dos regulamentos
1 Serviços de carreira de instituições acadêmicas: as universidades e

instituições mantêm um serviço de aconselhamento de carreira em
tempo integral, servem como agência de empregos para alunos de
graduação ou pós-graduação e são centros de informações para os
interessados sobre oportunidades de emprego.
2 Serviços de emprego de instituições profissionais e várias instituições
profissionais, tais como representantes de contadores, engenheiros,
linguistas, etc. e vários sindicatos, têm um serviço de consultoria de
emprego por meio do qual são mantidos os membros que procuram
emprego e as informações são coletadas de empregadores que
procuram pessoal.
3 Serviços de reassentamento das forças armadas: todos os três serviços
possuem quadros de oficiais e suboficiais com
conhecimento especializado de oportunidades de emprego em
contato com agências governamentais, instituições profissionais,
comércio ou diretamente com organizações.
4 Centros de emprego e conselhos de carreira fornecidos pelo Estado: o
último s para jovens com menos de 18 anos e especialmente para a
escola l fornece uma ligação regular entre empregadores e escolas
exemplo, 'Jobcentre Plus' no Reino Unido apoia empregadores t
testes de trabalho (novos funcionários pode continuar nos dias de
benefícios), fornece conselheiros de deficiência e subsídio do New De
Agências de emprego privadas
Essas agências têm a maior fatia do mercado e não são bem conhecidas da
maioria das pessoas por experiência pessoal de locais e anúncios na imprensa.
As agências geralmente oferecem oportunidades para funcionários temporários,
bem como oferecem serviços em recrutamento permanente
As agências de emprego locais lidam principalmente com pessoal de escritório,
secretariado, administrativo, vendas, etc. , contabilidade, engenharia. Às vezes,
as empresas privadas fornecem um serviço muito valioso, especialmente em
situações de recrutamento em que há escassez dos tipos específicos de
profissionais necessários. No entanto, uma vez que existem para obter lucro,
os empregadores pagam por quaisquer funcionários que possam recrutar dessa
maneira.
Existem também prós e contras que devem ser cuidadosamente ponderados

quando essas agências são usadas para auxiliar na seleção de pessoal
administrativo ou profissional. As vantagens são o conhecimento especializado
que uma agência pode adquirir sobre as condições de emprego e recursos em
áreas específicas, objetividade de visão e habilidade no processo de seleção. A
principal possível desvantagem na assistência usual para fins de recrutamento
e seleção é a idade de experiência em primeira mão do trabalho e da vida da
organização nos aspectos culturais e ambientais.
Houve um crescimento dos chamados headhunters ou consultores de

recrutamento. Como o termo sugere, trata-se de firmas privadas e consultores
de recrutamento de idade que recebem honorários atendendo às necessidades
de capacitação de especialistas e pessoal gerencial sênior. Em um nível sênior,
os honorários podem ser um múltiplo do salário anual do cargo. Grande parte do
trabalho é realizado por meio de uma rede informal de contatos, onde eles
mantêm registros de perfis de carreira de pessoas que provavelmente estarão
em demanda, usam amplamente os contatos e obtêm informações sobre as
necessidades dos empregadores para as vagas a serem preenchidas. Head-
hunt especialmente útil para compromissos de alto escalão. Eles trabalham de
maneira confiável, reunindo os dois lados, para que qualquer uma das partes
possa evitar a 'perda de prestígio' e garantir que haja um 'encaixe cultural'.
Anúncios na imprensa ou outros meios de comunicação
Este é o método mais comum pelo qual os empregadores realizam a busca de

pessoal adequado. De acordo com a Advertising Association, todos os gastos
com publicidade de recrutamento no Reino Unido em 2004 foram de £ 1,1 bilhão.
Em todo o mundo, calculamos que a publicidade anual de recrutamento em
jornais e revistas é de aproximadamente US $ 4 bilhões nos EUA. Para além da
utilização limitada da imprensa nacional e local, a televisão e a rádio, os jornais
profissionais e comerciais constituem uma importante fonte de recrutamento por
este meio. quando especial
são necessários, este é um método muito conveniente e apropriado para
atrair a atenção daqueles com maior probabilidade de serem adequados.
As mesmas informações sobre o trabalho devem ser produzidas para
publicação, quando a organização usa uma agência ou coloca seu próprio
anúncio grandes organizações usarão uma idade de publicidade ou
recrutamento fornecer dados sobre a adequação de uma mídia específica
e aconselhar o design e a relação custo-benefício de anúncios. Há muitas
razões pelas quais uma empresa pode não querer anunciar sob seu
próprio nome para manter a confidencialidade dos concorrentes), o que
resulta na publicidade da agência de recrutamento em seu nome.
A Internet
Tem havido um crescimento no uso da Internet para atrair aplicativos

Pesquisas do Instituto de Pessoal e Desenvolvimento (IPD) sho por cento
das organizações usaram a Internet em 1997, 19 por cento i e 32 por cento
em 1999. Benefícios disso método são os sp que os candidatos podem
obter informações sobre os documentos de candidatura da organização
podem ser baixados da Internet. As respostas por e-mail para a organização
podem, obviamente, ser feitas qualquer que seja o método de cálculo.
Enquanto a Internet foi inicialmente adequada para vagas profissionais e
técnicas, seu uso agora é generalizado.
A pesquisa trimestral do Índice de Confiança de Recrutamento (RCI) da
Cranfield University e do The Daily Telegraph mostrou que o uso de sites
de comunicação em todos os setores permaneceu em cerca de 20 por
cento das ofertas em 2004. Isso contrasta com os sites de organizações,
que se mostraram populares, sendo usados por cerca de 40 por cento da
organização Esses dois tipos de sites são frequentemente usados em
conjunto com métodos; em particular, os próprios sites são usados em
conjunto com documentos que direcionam os aplicativos para o próprio w
da organização. O uso de sites comerciais é relatado como bem-sucedid
metade das organizações que os usam, enquanto cerca de 65 por
organizações relatam que o uso de seu próprio site provou ser um
recrutamento bem-sucedido.
O predomínio previsto de sites comerciais sobre outros m ainda não
apareceu. Isso pode ser devido a uma série de razões. Não atraem
facilmente o candidato a emprego passivo e, embora a metanfetamina on-
line pareça mais barata do que a maioria dos outros métodos, eles
produzem um número de candidatos inadequados. Isso é caro, portanto,
na hora de processar os candidatos. Ainda pode haver candidatos que se
sintam à vontade para fazer inscrições on-line, talvez não confiáveis.
tecnologia. No entanto, 44 por cento das empresas esperavam gastar em
sites de recrutamento comercial durante os seis de setembro de 2005. Nos
EUA, onde os sites comerciais estão estabelecidos, o recrutamento on-line
gira em torno de US $ 1 bilhão por ano, de acordo com a Monster Worldwide.
Sites de nicho (por exemplo, para a equipe de TI da City of London) sempre
serão populares. Para outras indústrias, o grande avanço para sites comerciais
pode ocorrer quando as empresas tiverem sistemas mais automatizados
de processamento, sendo este o caso agora de campanhas de recrutamento
em massa no setor público.
Existem muitos outros métodos para encontrar candidatos: o RCI 15 por
cento das organizações usam aplicativos especulativos e cento usam 'boca
a boca'. Este último método é dado um alto sucesso (70 por cento das
organizações). A tarefa de recrutamento provavelmente se ajustará muito
aos contatos pessoais regulares com seções de agências de recrutamento da
população nas quais os funcionários provavelmente são encontrados. Existem
várias maneiras pelas quais os contatos podem ser desenvolvidos, por
exemplo, por:
ÿ reuniões regulares entre o representante de recrutamento, a

organização do trabalho e as agências de emprego ÿ visitas
regulares de representantes do emprego a ou potenciais candidatos à
organização do trabalho para um conhecimento em primeira mão
sobre a natureza dos empregos, ambiente de trabalho facilitado
(por exemplo, 'emprego realista prévias') ÿ convenções ou
dias abertos destinados a reunir empregadores e potenciais funcionários
para explicar, descobrir oportunidades de emprego
ÿ a criação de uma associação de 'Alumni' para manter em contacto os

ex-funcionários que, a dada altura, desejem regressar.
Os dias abertos para empregadores em escolas e universidades são

especialmente para pessoas que entram pela primeira vez em um emprego
em tempo integral. A crescente conscientização dos empregadores sobre o
valor do empregador Os empregadores estão empenhados em se promover
para clientes futuros, tanto quanto para futuros clientes, com o objetivo de
se tornarem uma opção de escolha. Imagem da marca e valores da marca –
os v da organização são importantes, e há um benefício em garantir
consistência nos valores do produto e da marca organizacional: se os
funcionários acreditam nos valores da marca, os clientes também podem ser c
A globalização dos negócios estimulou profissionais em todo o mundo
Por exemplo, 'caçadores de cabeça', como Kornferry e Heidri
Struggles, pode lidar com vagas de todo o mundo, e as agências de
recrutamento também podem montar campanhas substanciais gl
Fusões e aquisições entre consultorias e agências ocorreram para que elas
pudessem se posicionar para explorar as oportunidades agora oferecidas
nas comunicações de recrutamento. Há também
integração vertical entre diferentes ofertas, abrangendo, para ex interim
management, sourcing executivo, consultoria de RH, co e desenvolvimento,
permitindo que a consultoria cubra todos os aspectos do planejamento
sucessório até o recrutamento ou a reestruturação do topo Até mesmo
alguns jornais estão se reposicionando para cobrir on-line aplicações e
soluções de recrutamento de e-business.
A visão é de superfornecedores surgindo na próxima década. Eles

oferecerão aos empregadores uma ampla gama de opções, em vez de
se concentrar em uma abordagem específica, como soluções on-line,
off-line ou baseadas em tecnologia (Guia de Gestão de Pessoas para
Recrutar Marketing, junho de 2005, p. 29).
Preparando e publicando informações

Este aspecto do processo de recrutamento requer habilidades e habilidades
muito especiais. O seu objetivo é publicar informação que cumpra as
seguintes condições:
1 É sucinto e ainda fornece uma descrição abrangente e correta do

trabalho e seus requisitos.
2 É provável que atraia a atenção do máximo de candidatos
potencialmente adequados (ou seja, é publicado na mídia certa).
3 Dá uma imagem favorável da organização em termos de ciência e

suas atitudes para com as pessoas – incluindo a organização,
seus produtos ou serviços.
4 Não viola as leis trabalhistas relativas à discriminação de raça,
idade, religião e deficiência (consulte o Capítulo
A preparação e publicação desta informação baseia-se em questões

simples que qualquer candidato normalmente colocaria:
1 Quais são os detalhes do trabalho em termos de habilidades

competitivas, deveres, oportunidades, recompensas, condições
e circunstâncias?
2 Como devem ser apresentadas as candidaturas?
A preparação da informação necessária para responder à primeira questão

baseia-se nos dados produzidos pela análise do trabalho, em particular
especificação da pessoa. Não há muito sentido em ser eloquente em
alguns anúncios de emprego sobre as qualidades pessoais necessárias.
melhor deixar para a avaliação dos selecionadores de pessoal.
Perguntar a job ap se eles possuem inteligência, ímpeto e iniciativa, em
vez de fazer uma avaliação de si mesmos, é um exercício inútil. Por
outro lado, pode ser relevante mencionar quaisquer características
especiais, aptidões que sejam importantes para o trabalho, por exemplo,
'capacidade de ler à vista é desejável', ou 'viagens extensas em todo o
Reino Unido uma noite ou trabalho de fim de semana é essencial parte do
A Figura 8.3 é um anúncio para o cargo de administrador de
treinamento com base na descrição do cargo e na especificação da
pessoa descrita no Capítulo 7.
Treinamento Internacional
Administrador de treinamento
A Training International é uma organização de treinamento e consultoria que oferece cursos e serviços de
consultoria principalmente para funcionários do setor público do exterior e especialmente de países em
desenvolvimento.
O centro de treinamento está localizado no centro de Londres.
Os requisitos específicos para este cargo são:
• boa educação - pelo menos até o padrão de nível A ou equivalente • habilidades

em administração e organização de escritório e conhecimentos de informática com um pacote comumente usado,
por exemplo, a versão mais recente do Word • capacidade de se
relacionar e se comunicar efetivamente em linguagem escrita e falada com um
variedade de pessoas do Reino Unido e do exterior • uma
personalidade agradável e temperamento equilibrado • atitude solidária
em relação aos objetivos e ao trabalho da organização.
As seguintes qualificações não são essenciais, mas podem ser uma vantagem: • emprego anterior
em treinamento ou trabalho educacional.
As recompensas e condições de serviço do posto são: • Salário inicial – £
30.000 por ano • Férias – 25 dias por ano

mais feriados • Empréstimo para viagem sem juros • Restaurante
subsidiado • Regime de pensão
contributiva/associação opcional
Para mais detalhes e formuláriode inscrição, por favor, inscreva-se em
Departamento de Recursos Humanos (Ref. 1A)

Training International 9–10
Sheffield St London
WC2A 2E2 (Tel: 0171 242
3007)
Figura
8.3 Data de encerramento das candidaturas:
Anúncio de amostra
A parte do anúncio que informa os candidatos sobre a apresentação de suas
candidaturas varia na prática. Às vezes, uma carta pessoal do currículo do candidato
(CV) é a única forma de inscrição necessária. Mais frequentemente, o empregador
fornece um requerimento junto com informações sobre os requisitos para
depoimentos e relatórios. Muitos empregadores exigirão que a inscrição seja feita.
Às vezes, uma carta de inscrição ou um currículo é usado como um tipo de recurso.
Certamente há algo a ser dito sobre dar aos cants carta branca para expor seus
próprios casos sem inibição, especialmente para cargos mais altos, mas há algumas
ressalvas importantes a serem feitas sobre esse método:
1 Há uma grande quantidade de evidências daqueles que trabalham

sionalmente na área de aconselhamento de carreira e oportunidades de
emprego de que muitas pessoas são incapazes de preparar
sistematicamente e em conjunto um relato relevante de seus registros
gerais e de emprego. Os empregadores que usam este método devem
estar preparados, portanto, para receber uma série de auto-relatos
longos, irrelevantes e enfadonhos que prolongam o processo de
recrutamento. A capacidade de avaliação para o emprego é bastante difícil
durante esses procedimentos. Certamente não pode ser realizado com
efeito ou com justiça apenas com base em evidências escritas. Além
disso, se o e depende do currículo do candidato, as informações
fornecidas são do candidato, não do empregador. Problemas, lacunas
em informações negativas de emprego são mais facilmente ocultadas
por aplicativos
O uso de um formulário de inscrição tem a vantagem particular de os empregadores

poderem garantir que as informações fornecidas pelo candidato sejam aplicáveis em
geral, de acordo com os requisitos do trabalho. Ao mesmo tempo, flexibilidade e bom
senso são necessários no uso da forma for, embora cuidadosamente projetada, pode
cobrir todas as agências possíveis. Amplo espaço deve ser incluído, portanto, para
qualquer acréscimo de pontos especiais que os candidatos possam desejar fazer.
O anúncio de emprego
O anúncio precisa cobrir informações derivadas de t
descrição e especificação de pessoa em sete grandes áreas:
1 A organização do trabalho: sua principal ocupação e localização.

2 O trabalho: seu título; funções principais, localização.
3 Habilitações académicas e experiência (tanto necessárias como capazes):
qualificações profissionais, experiência, aptidões 4 Recompensas e
oportunidades: salário base e outros emolu quaisquer outros benefícios;
oportunidades de desenvolvimento pessoal 5 Formação ministrada.
6 Condições: quaisquer fatores e circunstâncias especiais que afetem t 7

Requerimentos: forma de requerimento; data de encerramento;
encaminhamento de endereço.
O formulário de inscrição
O design de um formulário de inscrição apropriado irá claramente atender a

situações e necessidades particulares, mas há alguns princípios básicos que são
universalmente relevantes. Diferentes formas podem ser necessárias para
diferentes tipos de trabalho. Se a economia ou quaisquer outros motivos exigirem
o formulário geral para todas as consultas, o formulário deve ser suficientemente
abrangente e flexível para cobrir todas as situações possíveis. compromissos, os
mesmos detalhes gerais de fundo serão necessários para que um formato padrão
seja possível. Seções adicionais podem ser projetadas especificamente para
cobrir toda a gama de trabalhos. Os itens que normalmente precisam ser incluídos
nos formulários de inscrição são:
ÿ cargo ÿ
nomes completos do candidato ÿ
endereço e número de telefone ÿ nacionalidade
ÿ educação (tempo
integral, meio período, cursos de treinamento) ÿ qualificações
acadêmicas ÿ qualificações
profissionais ÿ emprego atual – detalhes
do cargo atual, funções, habilidades, habilidades utilizadas , números de
supervisionados ÿ vínculo empregatício anterior em
ordem cronológica, com a realização em cada cargo, nome, endereço dos
empregadores, vínculo empregatício
ÿ principais interesses atuais, atividades e conquistas fora ÿ saúde (incluindo

qualquer doença grave ou deficiência, passadas ou ÿ condenações judiciais
(exceto para condenações passadas
Capítulo 22) ÿ
informações adicionais (qualquer informação não incluída no formulário, que
o requerente considere aplicação significativa)
ÿ árbitros
ÿ fonte de informação sobre a vaga.
Processamento e avaliação de candidaturas

Quando todas as candidaturas forem recebidas na data de vencimento, a
tarefa é selecionar os candidatos que, com base nas evidências
disponíveis, sejam os mais adequados como futuros funcionários da
organização, valendo o tempo e o custo de um exame mais aprofundado
no procedimentos. Esta tarefa será baseada no requisito publicado para o
trabalho e envolve um estudo meticuloso e escrupuloso das informações
fornecidas pelos candidatos, uma comparação dessas informações com
os requisitos do trabalho e, finalmente, uma decisão de rejeição ou rejeição
nesta fase.
Para sistematizar o processo, normalmente é útil realizar uma triagem
liminar para produzir três categorias de requerentes: adequados adequados
marginais. Com esse método, o esforço principal pode então se
concentrar em decidir qual dos candidatos duvidosos deve ser aceito e
qual deve ser rejeitado. Quando há restrições em números capazes –
esta é a circunstância usual – e uma escolha ha
entre requerentes de méritos aparentemente iguais em termos de requisitos
essenciais, uma análise cuidadosa da lista de requisitos pode fornecer a
ponderação necessária para auxiliar a decisão. Uma descrição simples da
tarefa de peneirar como esta faz com que pareça um processo mecânico
desarmante. É, de fato, um mas isso, e vários pontos importantes precisam
ser feitos a partir de uma abordagem geral da tarefa e dos métodos
usados.
Para começar com a abordagem geral, os responsáveis pelas
candidaturas profissionais devem estar muito conscientes, em primeiro
lugar, da responsabilidade perante os seus empregadores de serem o
mais cuidadosos e minuciosos possíveis na seleção do candidato mais
adequado e, em segundo lugar, têm a responsabilidade de os próprios
candidatos a examinar as candidaturas de forma consciente e justa. Nesta
situação, os aplicativos estão inteiramente nas mãos de quem realiza esta
tarefa e, sempre, têm qualquer chance de consulta ou reparação. Também
é muito importante perceber que esta é a etapa de ligação entre os
procedimentos de recrutamento e auto. É o primeiro obstáculo que o
candidato tem de superar para conseguir um emprego em uma organização
e é, de fato, uma etapa do processo de seleção. A avaliação do emprego
adequado é bastante difícil nas situações presenciais da seleção em e
outros métodos de seleção. Ao decidir, portanto, que uma aplicação
inteiramente inadequado em provas documentais, o emprego ou ção
precisa ser tão certo quanto possível sobre suas razões para rejeitar esta
etapa. Uma nota curta e concisa deve ser feita e mantida pelos candidatos
malsucedidos de RH mostrando o motivo da rejeição neste ponto de que a
empresa pode seguir uma trilha de 'auditoria' se contestada. Por fazer
praticamente parte do processo de seleção, tem grande importância para
a escolha do pessoal que irá desempenhar a função. Os dados biológicos,
que automatizam e fornecem uma boa previsão dos prováveis candidatos,
são uma maneira útil de lidar com um grande número de candidatos que
exigem um requisito de recrutamento regular para ser econômico - um
caso da Receita Federal. Os biodados são descritos mais detalhadamente
no Capítulo. Outro ponto importante que deve ser feito diz respeito à
flexibilidade na tomada de decisões finais sobre aceitação ou rejeição.
Isso se relaciona com o comentário anterior sobre os problemas de
tomadas apenas com base em informações documentais. Para ilustrar o
exemplo - se um trabalho exige um requisito essencial de licença de
veículo de mercadorias pesadas (HGV), então todos os candidatos que
não têm essa qualificação podem ser rejeitados imediatamente, não
importa quais sejam suas qualificações, mas se, digamos, pelo menos
cinco anos de experiência no trabalho em questão foram incluídos como
um requisito essencial, seria muito míope descartar uma data aparentemen
excelente cuja experiência fosse de apenas quatro anos. É possível
confirmar por meio de provas escritas se os quatro anos de experiência
deste candidato não são, na verdade, superiores em qualidade e v à
experiência mais longa de outros candidatos. Em primeiro lugar, é melhor
não ser inflexível de nascença ou ser excessivamente preciso sobre
questões como tempo de residência, idade, etc. Quando os requisitos do
trabalho são estabelecidos, sempre deve haver espaço para decidir os
méritos individuais, pois equilibramos e ponderamos vários atributos.
Finalmente, uma palavra precisa ser dita sobre o uso de depoimentos e
relatórios. Relatórios deste tipo serão regularmente utilizados como apoio
evidente nas decisões finais dos processos de seleção, mas desempenham
algum papel nesta fase do processo de recrutamento. Testim, apesar de
algumas limitações óbvias, nem sempre são tão inúteis que às vezes se
pensa. Por exemplo, nos méritos de avaliação e adequação de um
aplicativo, um breve relatório anexado de um empregador atual ou anterior
pode pelo menos confirmar a experiência do aplicativo e a capacidade de
efetivamente executar um trabalho e o emprego. Os relatórios dos árbitros,
que são invariavelmente confidenciais, normalmente são solicitados até
que uma pequena lista de candidatos seja apresentada.
rejeitados durante o processamento dos pedidos. Repo de árbitros, portanto,
geralmente exigido como prova complementar para avaliação de uso de
candidatos durante o processo de seleção. Empregue frequentemente mais
franqueza em conversas telefônicas, então não devemos enfatizar a
importância de referências escritas.
Notificando os candidatos
A etapa final é notificar os candidatos escolhidos sobre o andamento do
processo de seleção e os candidatos rejeitados de que foram escolhidos.
A carta aos candidatos aprovados deverá conter detalhes sobre as
modalidades dos procedimentos de seleção, i. e colocar junto com outras
informações administrativas, como despesas, etc. Ao mesmo tempo, muitas
vezes é muito útil incluir a literatura disponível sobre a organização e seu
trabalho. Nesta série de perguntas que os candidatos poderiam desejar,
sobre locais, oportunidades de viajar, oportunidades de carreira gerais,
educacionais, de treinamento, sociais, esportivas, instalações de bem-estar
antecipadas. Não há muito que possa ser dito sobre os candidatos
rejeitados que não seja óbvio. Estes devem ser br simpáticos, mas não
curtos. Devemos ter presente a necessidade de zelar pela imagem
corporativa. Muitas organizações fornecem feeds verbais para candidatos
que não foram bem-sucedidos. Todas as cartas informando os candidatos
dos resultados das candidaturas devem ser enviadas o mais rapidamente
possível. Além das tensões e ansiedades naturais que a maioria das
pessoas experimenta ao esperar que o correio lhes traga notícias de
quaisquer decisões que afetem pessoalmente, elas têm uma necessidade
especial de informações rápidas sobre o planejamento de suas vidas
profissionais.
Administração do processo de recrutamento

A responsabilidade pela administração e supervisão da tarefa de mento é
da equipe de RH. Eles atuam como representantes ou ag de seus
empregadores e são um elo entre os gerentes do órgão que precisam de
pessoal, as fontes externas para encontrar funcionários e pessoas que
respondem aos anúncios e se candidatam a empregos. Os principais
elementos da tarefa são:
1 Atuar como ponto focal para a coordenação dos n quadros da

organização: nesta função utilizam-se os dados do replanejamento
humano e análise de cargos. O RH tem a responsabilidade de defi
Determinar vagas
Derivado dos objetivos

organizacionais e do plano de RH
Considere as fontes
• Órgãos governamentais •
Órgãos institucionais • Órgãos
privados • Anúncio na
imprensa
Preparar e publicar informações
Anúncio de emprego Formulário de aplicação
• A organização • O • Dados pessoais •

trabalho • Formação e habilitações • Qualificações
Qualificações e experiência • profissionais • Registo profissional •
Recompensas e oportunidades • Actividades de lazer •
Condições • Saúde • Conduta •
Método de candidatura Informações
complementares • Árbitros, etc.
Figura 8.4 Notifique os candidatos

Um resumo do
processo de recrutamento
se há necessidade de recrutamento. A reorganização poderia suprir

a necessidade de alguém novo?
2 Fornecer conhecimento especializado sobre os fatores que afetam a
disponibilidade de pessoal necessário e a legislação atual que afeta
o recrutamento: neste contexto, eles também podem fazer
recomendações sobre as políticas de recrutamento adotadas pela
organização. A equipe de RH muitas vezes precisa conduzir novas
políticas contra a criminalização por toda a organização.
3 Usar conhecimento especializado para decidir quais fontes podem ser
frutíferas na busca de pessoal adequado: aqui é particularmente
importante que o pessoal de RH estabeleça e mantenha harmonia
relações lucrativas com essas agências e consultas são mais

propensas a satisfazer as necessidades de recrutamento da
organização e manter-se atualizado sobre o mercado de trabalho, as
tendências econômicas da educação.
4 Formular e administrar os detalhes dos procedimentos de recrutamento
relacionados à publicação de informações, processamento de ções
e notificação de candidatos: A equipe de RH precisa fazer a ligação
com os gerentes de linha próximos nas várias etapas do
recrutamento p As fases do procedimento de recrutamento quando
consultadas entre A equipe de RH e a gerência de linha
provavelmente são a publicação do anúncio da vaga de emprego e
o processamento das candidaturas. Os gerentes de linha devem b
verificar se os anúncios refletem com precisão os requisitos antes
de serem finalmente liberados para publicação. Eles devem ser
consultados quando uma pequena lista de candidatos está sendo
produzida. 5 Manutenção de registros e dados sobre o que aconteceu:
realizar pesquisas sati ou auditorias sobre igualdade de oportunidade
e checar a fonte de seleção mais econômica.
Cada vez mais, as organizações consideram empregar pessoas com co que

fogem do horário normal de trabalho em tempo integral. Estes incluem prazo,
meio período, compartilhamento de trabalho, trabalho em casa, período de
tempo com horas anualizadas, horas de trabalho compactadas, turnos noturnos
e c contratos entre a variedade de horários de trabalho disponíveis. Ao mesmo
tempo, as operações de franquia e os acordos de subcontratação fornecem
oportunidades para que o trabalho seja executado sem que o empregador
arque com os custos e riscos do recrutamento tradicional e do emprego
atendido. Consulte a Figura 8.4 para obter um resumo do processo de recrut
Questões
1 Qual deve ser o objetivo de um sistema eficaz de recrutamento?
2 Quais são as etapas de um processo sistemático de recrutamento?
3 Quais são as principais fontes de recrutamento disponíveis para uma organização? B descreva e
avalie cada uma dessas fontes em termos do tipo de vagas para as quais elas seriam mais
adequadas e as vantagens/desvantagens de cada uma.
4 Prepare um anúncio de emprego tendo como guia os títulos principais e o exame de Administrador
de Treinamento, para o seu próprio emprego (ou o último que ocupou).
5 Que ações devem ser tomadas para garantir que o processamento dos pedidos seja o mais
temático, eficaz e justo possível?
6 Quais são as principais responsabilidades do departamento de RH no recrutamento profissional
Referência
Tyson, S. e Fell, A. (1986). Avaliação da função de pessoal. Hutchinson.

Selecionando empregado
Neste capítulo, a atenção é focada principalmente na seleção de funcionários

de fora da organização empregadora. No entanto, ele enfatizou que a
abordagem sistemática para a seleção deles pode e deve se aplicar a
pessoas que já estão empregadas em organizações de nomeação. Embora
sempre haja problemas inevitáveis na previsão do comportamento futuro em
um novo emprego, os empregadores têm vantagens consideráveis ao lidar
com pessoas fora de seu emprego. Os empregadores já sabem que
conhecimento os funcionários existentes possuem. Talvez, mais importante,
eles conheçam as atitudes e atributos pessoais que essas pessoas exibem
no desempenho de seus trabalhos.
Duas perguntas básicas fornecem a base para um s eficaz
1 Quais são os critérios de desempenho efetivo contra os selecionadore

que devem julgar a idoneidade dos candidatos a um cargo?
2 Quais métodos são mais prováveis de revelar a necessidade de

evidências para fazer julgamentos e decisões sobre o processo
dos candidatos?
A importância crucial de selecionar pessoas que possam atender aos

requisitos prescritos na descrição do trabalho e nas especificações pessoais
dificilmente precisa ser enfatizada. É igualmente evidente que erros i ção
podem ter consequências muito graves para efeitos corporativos. Tais erros
podem afetar muito negativamente colegas, clientes subordinados. A
incompetência do funcionário pode levar a erros dispendiosos, desperdício
de recursos valiosos, acidentes, gastos evitáveis, etc.
Os selecionadores de funcionários enfrentam um dilema inevitável. Eles

têm que cumprir uma tarefa de vital importância, mas que é ao mesmo
tempo problemas frágeis para os quais não há respostas ou nenhuma
resposta fácil - o problema permanente é a dependência do julgamento huma
Não esqueçamos que as chamadas listas objetivas são elaboradas por seres
humanos. O problema essencial pode ser facilmente visto consultando o exemplo
de especificação de pessoa no Capítulo 7. Considerando as atitudes e atributos
pessoais identificados como necessários para a eficácia, como os selecionadores
podem identificar essa pessoa necessária que eles não conhecem durante o
processo de seleção de curto prazo? ?
Tendo em vista a importância e as dificuldades da tarefa, o empregador deve

levá-la muito a sério. O investimento adequado nesta fase pode ser rentável se
evitar o possivelmente enorme e incalculável que a má seleção de funcionários
pode produzir.
Em termos gerais, a eficácia na seleção de funcionários requer
1 Consciência da natureza essencial da tarefa e sua
problemas.
2 Definições claras e abrangentes dos critérios para
desempenho ive por análise de trabalho.
3 Compreender as implicações do conceito de rel e validade para seleção
de funcionários.
4 Consciência da gama de possíveis métodos de seleção, valor potencial e
capacidades preditivas.
5 Treinamento completo para selecionadores para conscientizá-los dos
problemas inerentes e desenvolver as habilidades necessárias para a
prática ive, por exemplo, treinamento em habilidades de entrevista.
6 Um sistema de acompanhamento para verificar como as previsões do
processo de seleção resultaram na prática.
A tarefa de seleção, como já vimos, é bastante difícil com limitações inerentes e

inevitáveis. Na ausência da abordagem sistêmica descrita acima, a seleção torna-
se pouco mais que um problema. Há um último ponto importante a ser considerado
na tarefa dos seletores. As definições de desempenho eficaz, contidas na
descrição do cargo e na especificação da pessoa, são prescritivas da eficácia total
do desempenho. Pode haver poucos empregos, se houver, o candidato a emprego
seria capaz de atender a esses padrões i Eles normalmente só seriam alcançáveis
após a experiência de trabalho. A tarefa do selecionador, portanto, é avaliar se os
candidatos podem atender aos critérios de desempenho prescritos.
A primeira das principais questões descritas acima, relativa à definição de

critérios, já foi amplamente explorada no capítulo sobre análise de cargos. A parte
restante deste capítulo tratará, portanto, da segunda questão principal, que diz
respeito aos recursos disponíveis para produzir as necessárias evidências de
potencial.
Métodos de seleção de funcionários
Confiabilidade e validade
Ao escolher métodos de seleção de funcionários, os selecionadores precisam

de métodos que sejam práticos o suficiente para serem usados no ambiente
restrito e restrito do processo de seleção e forneçam a correlação mais
próxima possível entre o preditor e os critérios para o desempenho efetivo do
trabalho. Antes de examinarmos os métodos possíveis em detalhes, há
requisitos fundamentais pelos quais a eficácia de todos os métodos de
seleção deve ser j Esses requisitos são conhecidos como confiabilidade e
validade.
Confiabilidade
Confiabilidade aqui significa que os métodos de seleção, testes e resultados

eletrônicos são consistentes e não variam com o tempo, lugar ou diferentes
objetos – ou seja, confiabilidade de teste e reteste. Assim, uma régua é
confiável como instrumento de medição de dimensões, quer o objeto seja
madeira ou madeira, quer a medição seja feita no verão ou no inverno, na
África ou na África. Por esse critério, os seletores humanos de funcionários
não são confiáveis porque os padrões podem variar entre os seletores e os
seletores inteligentes durante um período de tempo. A questão é o grau de
falta de confiança Isso pode ser reduzido usando uma variedade de
dispositivos de medição (visualizações de teste) e treinando avaliadores e usa
Validade
Um método ou teste válido é aquele que realmente mede o que pretende

medir. Por exemplo, pedir a um candidato em uma entrevista que defina os
requisitos para um gerenciamento eficaz pode ser um meio de conhecimento
válido. Certamente não é uma medida válida do potencial de paz do candidato
A resposta não poderia ser útil para prever se o candidato seria bem-
sucedido na prática como gerente.
A validade relacionada ao critério é a medida em que a medida do teste
destina-se a medir, por exemplo, se os resultados do teste fazem o
desempenho do trabalho ou o atributo em questão. Isso requer a validação do
desempenho por alguns meios independentes e uma relação estatística
significativa entre o desempenho e a população de resultados do teste
envolvida.
A validade relacionada ao conteúdo e a validade relacionada ao construto
são questões da construção técnica do teste. A validade relacionada ao
conteúdo é aquela em que o domínio do conteúdo é testado pelo método
escolhido. A validade co-relacionada explora a independência e a presença
do construto ou traço lógico e a validade do teste para encontrar t Existem
três aspectos da validade que os seletores precisam entender
1 Quais são os critérios para um bom desempenho e avaliação no

processo seletivo? (O critério pro 2 Os critérios usados são válidos
e confiáveis (ou seja, contra medidas de comportamento, experiência,
personalidade ou o que prevê o desempenho dos candidatos?
3 Os testes realmente usados predizem o que eles são

prever?
As respostas para essas perguntas, portanto, são:
1 Defina antecipadamente o que constitui uma gama desejável de utes,

ou competências, que são necessárias para o desempenho de
sucesso. Se possível, essas pesquisas devem ser estabelecidas
sobre os atributos de trabalho da organização de funcionários bem-
sucedidos.
2 Operacionalize-os para que possam ser testados.
3 Selecione, após pesquisa, o teste ou métodos que irão prever a
posse desses atributos ou competir
A busca por métodos que possam fornecer as evidências necessárias tem

produzido uma grande variedade de testes. Esses testes podem ser
organizados de várias maneiras, mas em termos gerais podem ser divididos
em dois tipos principais de acordo com sua finalidade. Th projetado para
avaliar o potencial dos candidatos para cumprir o requisito do trabalho em
termos de:
ÿ conhecimentos, habilidades e atitudes que já existem ÿ

conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser desenvolvidos
após treinamento e experiência no trabalho.
Em outras palavras, em uma comparação entre as situações de teste que

realmente ocorrem no trabalho, a previsão pode ser baseada em ev derivado
de um comportamento passado real ou de um cálculo de comportamento
futuro po.
Para ilustrar a diferença com um exemplo simples, digamos que um
determinado trabalho requer a habilidade de falar japonês fluentemente.
Tendo primeiro determinado o que queremos dizer com falar Ja fluentemente
e os critérios pelos quais isso deve ser avaliado, poderíamos fazer uma avaliaç
de todos os candidatos que afirmam falar o idioma fluentemente e avaliar
suas habilidades em relação aos nossos padrões predeterminados.
Mas se houvesse uma escassez de sp japoneses facilmente recrutáveis,
poderíamos decidir investir no treinamento de candidatos adequados para a
equipe necessária. Nesta situação, deveríamos criar algum teste para
mostrar se os candidatos sem nenhum conhecimento de japonês têm
capacidade latente de aprender a falar o idioma fluentemente em um
determinado período de tempo. Este teste alternativo claramente não poderia
ser um teste em japonês, mas teria que ser algum tipo de teste revelador de
aptidão. Decidimos, por exemplo, que a habilidade comprovada em outros
idiomas seria um indicador suficiente das habilidades necessárias, mas
assumir uma correlação entre, digamos, a capacidade de falar francês
fluentemente e o potencial de falar japonês fluentemente seria injustificado.
Isso também é uma indicação da necessidade de orientação especializada,
pois qualquer aptitu concebida teria que ser baseada em uma análise muito
cuidadosa dos que parecem ser importantes para falar japonês fluentemente.
Além disso, a confiabilidade e a validade do teste precisariam ser
comprovadas, confirmando que um número aceitável de pessoas
escolhidas por este tornou-se, de fato, fluente em japonês. Esse tipo de
teste profissional e o teste original podem precisar de modificações regulares
antes que a organização empregadora esteja finalmente satisfeita com seu
teste preditivo. Para dar uma ideia da variedade de métodos usados na Eu
relatórios sobre a porcentagem de uso nos países mostrados.
É interessante notar a popularidade da análise de caligrafia ( ology) na
França. Não há evidências para confirmar a validade do método.
Na prática de seleção de pessoal, diversos métodos podem ser utilizados,

conforme listado abaixo:
1 Testes de habilidade de desempenho: são projetados para testar o

que o candidato já sabe ou pode fazer, em relação às funções do
trabalho (por exemplo, habilidades em dirigir, teclado, idiomas,
conhecimento da lei, móveis antigos).
2 Testes de habilidade de aptidão: estes são projetados para prever o
potencial para atender aos requisitos do trabalho que podem ser
desenvolvidos para os padrões exigidos por treinamento e
experiência. Um teste pode incluir testes de inteligência, projetados
para medir uma ampla gama de habilidades geralmente aplicáveis,
ou testes mais amplos, projetados para indicar habilidades
mecânicas de aptidão específica. Os testes de habilidade incluídos
neste documento são muito numerosos e variados em propósito
para serem realizados. No entanto, um exemplo bem conhecido do
Tabela 9.1
Métodos de entrevista
Reino Unido França Alemanha Suécia
Métodos de seleção usados para gestão (% organizações)
entrevistas em painel 77,1 22,1 56,6 59,3

Entrevistas individuais 51,0 92,1 60,0 72,1
Formulários de inscrição 65,8 75,7 13,8 33,9
testes psicométricos 47,0 23,6 6,3 66,3
Centros de avaliação 26,4 12,9 22,5 13,1
Grafologia 1,1 19,3 1,6 2,9
Referências 78,7 46,4 45,3 84,9
Métodos de seleção usados para trabalhos profissionais/ técnicos (% organizações)
entrevistas em painel 64.1 7.1 47,5 41,5

Formulários de inscrição 69,5 63,6 22.8 36,8
testes psicométricos 32.6 16.4 1.6 34.2
Centros de avaliação 18.7 4.3 14.7 3.4
Grafologia 0,9 7.1 0,3 1,0
Referências 77,5 36.4 32,5 82.2
Métodos de seleção para cargos administrativos (% organizações)
entrevistas em painel 43,6 5,0 39,1 30,3

Formulários de inscrição 72,9 58,6 25,3 37,6
testes psicométricos 15,0 11,4 0,9 18,0
Centros de avaliação 6,4 2,1 5,6 1,3
Grafologia 0,9 2,9 2,6
Referências 74,9 25,7 0 23,1 80,4
Fonte: Pesquisa CRANET 2003
Vale a pena citar vários testes para ilustrar sua aplicação

prática e eficácia potencial. Como o treinamento de pilotos de
aeronaves é extremamente caro, é particularmente importante
que os selecionadores cometam o mínimo de erros possível
ao selecionar pilotos em potencial. No entanto, como os
seletores estão voltados para o problema central de prever o
sucesso futuro, os preditores são os mais confiáveis e válidos
possíveis, ou seja, os dados do teste têm a maior correlação
possível com os critérios de desempenho para voar. Ao longo
de vários anos, foram desenvolvidos vários testes de aptidão
que têm sido testados na prática e podem se mostrar muito
sólidos em termos de taxas de sucesso no treinamento de vôo.
esses tipos são usados em combinação, pois estão em equipe de
seleção, são conhecidos como 'bateria de teste'.
3 Testes de personalidade: os traços de personalidade, sem dúvida,
têm um efeito importante no desempenho do trabalho, e
especialmente no tipo de trabalho gerencial, onde o julgamento, a
influência e as relações com os outros são cruciais. Vários foram
desenvolvidos e usados por psicólogos ao longo do tempo, na
tentativa de determinar as características da personalidade para
prever o provável comportamento futuro no trabalho. Vários m
foram projetados, por exemplo: (a) Testes
projetivos: um método no qual o sujeito é solicitado a reagir livre e
espontaneamente, geralmente a reações visuais. As reações
são então interpretadas pelo testador como traços de
personalidade, interesses, etc. Os exemplos mais conhecidos
desse tipo de teste são provavelmente o Teste de Rorschach
I (interpretação de respostas a formas de manchas de tinta) e
um Teste de Apercepção Temática (interpretação de respostas
a séries de figuras). A interpretação dos resultados dos testes
é uma tarefa para especialistas.
(b) Inventários: com este método, os sujeitos são solicitados a
responder a questionários normalmente preocupados com o
que se passa com certos assuntos e situações. Exemplos
bem conhecidos desses tipos de testes foram produzidos por
Cattell (Eysenck e Saville e Holdsworth (o Occup Personality
Questionnaire - OPQ), por exemplo. Alguns tories são
projetados para serem administrados e pontuados usando as
instruções e a chave fornecidas. Com o os testes devem ser
administrados por pessoas treinadas em aplicação e
interpretação.
4 Testes situacionais de grupo: nestes testes, os candidatos são
observados pelos selecionadores durante um período de tempo
enquanto executam uma série de tarefas em equipe, ora com, ora
com o líder designado. Testes desse tipo começaram a funcionar
bem durante a Segunda Guerra Mundial. Eles começaram nos U
the War Office Selection Boards (WOSBs) e agora são usados
pelas forças armadas e organizações governamentais e privadas
para a seleção de líderes em potencial. T são projetados para
revelar dados sobre as habilidades interpessoais do traço de
personalidade necessárias para gerenciar ou cooperar com outras
pessoas no desempenho de tarefas reais. Eles desfazem o
fornecimento de informações úteis sobre o comportamento dos
candidatos como m de grupos de uma forma que nenhuma outra se
pode. No entanto, em essência, eles representam o
comportamento urgido pelas interpretações pessoais e
subjetivas dos observadores em circunstâncias artificiais e
devem, portanto, ser questionados em termos de sua confiabilida
5 Entrevistas: quaisquer que sejam os outros testes que possam ser
usados, o processo de seleção invariavelmente inclui uma
entrevista. Muitas vezes eu só uso o método, e de várias
maneiras. Pode haver entrevistas cobrindo aspectos gerais e
especializados de te entrevistas podem ser conduzidas por
entrevista individual por um conselho de entrevistadores. Além
das informações da entrevista, os entrevistadores também fazem
uso de informações prestadas pelos próprios candidatos na
forma de formulários de inscrição completos, currículos, cartas
etc. relatórios de referência. A entrevista é o método mais
comum usado na seleção de pessoal. Ao mesmo tempo é um
método inteiramente subjetivo e, portanto, de baixa eficácia.
Além disso, qualquer valor que possa ter ainda pode ser
reduzido por falta de habilidade por parte dos interes. Uma vez
que desempenha um papel tão significativo na seleção, ele
precisa de um exame separado e detalhado por si só.
É de vital importância para a eficácia do sistema que deve ser

acompanhado. Isso significa que os selecionadores precisam ter um fluxo
regular de feedback dos gerentes de linha, relatando o desempenho real
dos funcionários selecionados. Esses dados não podem ser usados para
rastrear e remediar deficiências no processo de seleção. estudos de
validação são raros, mas algumas organizações analisam a rotatividade
e, às vezes, avaliações de avaliação, para verificar a eficácia das decisões
de seleção.
Centros de avaliação
Durante a década de 1980, as organizações usaram cada vez mais

abordagens centradas na avaliação, especialmente para a seleção de
jovens graduados - aquelas organizações onde provavelmente havia um
grupo ou coorte. visto como especialmente sensível, dadas as prováveis
consequências do erro.
Centros de avaliação não são necessariamente locais físicos – usados

para descrever a coleção de métodos de avaliação, incluindo
testes situacionais, aplicados a uma entrada de coorte onde há testes e exercícios
específicos projetados aplicados a todos os candidatos (algumas vezes sobre as
competências pesquisadas dentro da organização que associadas ao nível de
entrada efetivo ou atividades de desempenho de nível superior podem durar vários
dias e incluir avaliação por gerentes seniores e discussões informais, bem como
testes psicométricos conduzidos por psicólogos e outros especialistas.
No final dos exercícios são registados os julgamentos de cada ca e,

necessariamente, deve haver uma discussão final entre os mesmos, após o término
dos exercícios, para determinar um ratin global seguindo os princípios aplicáveis ao
estabelecimento de ce de avaliação
1 Eles são caros e precisam de assistência especializada para serem

projetados. Eles só são realmente econômicos se houver uma grande
demanda para o trabalho em questão (por exemplo, estagiário de
gerenciamento graduado).
2 Os exercícios do centro de avaliação devem ser pesquisados para validar e
confiar naquela organização em particular

3 Os observadores/avaliadores devem ser devidamente treinados e
praticaram a observação.
4 A administração do centro deve ter acomodações adequadas à profissão
disponíveis e documentação preparada com bastante antecedência.
5 Os candidatos devem ser avisados com antecedência de que
abordagem do centro de avaliação.

6 Os candidatos, sejam bem-sucedidos ou não, devem receber feedback
sobre seu desempenho e as razões para a não seleção.
7 A confidencialidade deve ser mantida com os dados, exceto acima. No

entanto, os planos de treinamento para candidatos aprovados atendem
a quaisquer necessidades reveladas.
A entrevista de seleção
A entrevista de seleção já foi brevemente discutida acima da pesquisa geral dos

métodos de seleção. No entanto, porque é um método que é sempre usado e tem
um valor comprovado e demonstrável como um preditor, ele merece um exame
separado e detalhado que cobrirá por que seu valor é limitado e, uma vez que foi
usado, quais etapas podem ser tomadas para dar o máximo efeito possível. Como
um instrumento limitado pode ser usado da melhor maneira?
Por muitos anos, a entrevista de seleção foi objeto de revisão para determinar
seu valor como método. Em geral, a pesquisa produziu uma avaliação pessimista
da entrevista de seleção, b também indicou que seu valor pode ser significativamen
aumentado quando os telespectadores forem treinados. Se a entrevista for
analisada à luz do problema geral da comunicação humana e dos requisitos
particulares de confiabilidade e validade, não é difícil ver por que existem barreiras
inerentes ao sucesso como método de seleção. a seleção
view não é confiável pelos seguintes motivos:
1 O instrumento de medida é humano.
2 Não há dois entrevistadores que interpretem e avaliem as informações

da mesma maneira.
3 O mesmo entrevistador mostrará flutuações na interpretação dos dados e
avaliações durante um período de tempo.
A entrevista não pode ser um teste válido de adequação dos candidatos para e
mento pelos seguintes motivos:
1 É uma conversa artificial e interrogativa, envolvendo invariavelmente

entre estranhos e raramente durando mais de uma hora. É, portanto,
uma situação artificialmente diferente e totalmente estressante, não
importa o esforço que os entrevistadores possam fazer para reduzir a
tensão. Quanto maior o número de entrevistadores, maior a tensão é
provável 2 Não é possível testar as áreas importantes que agregam
capacidade para o emprego, ou seja, competência para atender
efetivamente aos requisitos profissionais de um trabalho durante um
período o disposição pessoal para se relacionar cooperativamente com
colegas de trabalho em grupos e dentro da organização como um
todo; a capacidade de autodesenvolvimento e o pote assumem
responsabilidades mais amplas.
3 A entrevista pode indicar que um candidato está presente ou pensa

rápido sob as condições do int, mas supor que o padrão de
comportamento da entrevista se repete em circunstâncias muito
diferentes de trabalho por um longo período de tempo seria uma
suposição bastante injustificada
O único tipo de validade que a entrevista pode ter com segurança é testar se as
pessoas podem lidar com as condições especiais e u da entrevista. No entanto,
muitas vezes é muito difícil persuadir os entrevistadores de seleção de que muitas
das evidências exigidas sobre o potencial de desempenho eficaz de um candidato
não podem ser devidamente testadas pela entrevista.
É pertinente perguntar por que a entrevista é tão ampla e promissora.
usado se for um método de tais limitações demonstráveis. as áreas
esses:
1 Tem uma alta validade de face, ou seja, ambos os seletores e podem

estar acostumados há muito tempo com seu uso e parecem ter muito
mais fé em sua eficácia do que a pesquisa ev
mandados.
2 Cedo ou tarde tem que haver um encontro entre o e
e funcionário em potencial, apenas para que uma série de verificações
possam ser feitas em ambos os lados e para dar a eles a oportunidade
de ampliar e esclarecer as informações fornecidas pelos formulários
de inscrição e quaisquer outros documentos. Também é oportuno
que o empregador investigue qualquer inconsistência para explorar
as evidências.
3 Apesar da pesquisa contínua e da introdução de p avanços promissores
em novas direções (por exemplo, avaliação de um método que
resolverá o dilema básico de precisão
lançar o comportamento futuro no emprego ainda não foi
Uma vez que é provável que a entrevista continue a desempenhar um papel

importante no processo de avaliação, parece sensato adotar uma abordagem
realista, que faça o melhor uso possível da entrevista. Esta é a questão realmente
importante à qual deve ser dada atenção. Como a pesquisa mostrou, qualquer
pessoa que provavelmente tenha responsabilidades por seleção precisa ser
treinada. Ao mesmo tempo, a seguinte ressalva deve ser feita sobre o treinamento
para entrevistas:
1 Devido às suas limitações inatas, a eficiência total atingível da entrevista

como método de seleção nunca pode ser uma
do que moderado. Portanto, qualquer treinamento de produto de
melhoria só pode ser relativo.
2. Os formandos devem estar plenamente conscientes destes limites. Caso
contrário, podem ser levados a acreditar que, se apenas puderem
aplicar na prática as máximas convencionais sobre a visualização
do som (por mais essencial que seja), então tudo ficará bem.
3 Às vezes, há um problema específico no treinamento de gerentes.
Tendo sido entrevistados sem qualquer trâmite formal talvez por
muitos anos, eles inevitavelmente desenvolveram seus próprios
estilos e métodos, e muitas vezes passaram a desmentir que a
antiguidade e a experiência eram os principais requisitos para tomar
decisões sobre a adequação para o emprego. Eles podem muito
difícil de aceitar que o método de seleção que o
usado por tanto tempo é um instrumento muito falível, ou falta
sistema e habilidades. Cursos de treinamento podem ter um valor
nominal para ajudar a superar problemas de insight e sidade em
entrevistadores não qualificados. Os formandos podem participar
em entrevistas muito próximas da realidade. Os observadores e
tutores da discussão, apoiados por entrevistas com replays de
fitas de vídeo, podem demonstrar os problemas inerentes à visão
em si e os métodos que provavelmente serão uma prática eficaz,
de maneiras que nenhuma quantidade de palestras ou leitura
jamais consegue.
Um curso bem planejado deve incluir o seguinte estudo principal:
1 A natureza geral e os problemas de seleção de pessoal

2 As limitações particulares da entrevista como um
método.
3 A aplicação de entrevistas sistemáticas por meio de entrevistas p
como meio de fazer o melhor uso do int
A ênfase do curso deve ser colocada quase inteiramente na prática em

pequenos grupos como base para uma análise estrutural da própria visão.
A esse respeito, vale a pena notar que as opiniões dos entrevistados
devem ser usadas para fornecer um feedback poderoso e valioso aos
entrevistadores – uma experiência de aprendizado que eles normalmente
não teriam na situação de trabalho.
Variações nos padrões de entrevistas
As seguintes variações são possíveis nos padrões de entrevista
1 Uma única entrevista individual.

2 Uma série de entrevistas individuais ao final das quais os
espectadores comparam pontos de vista e discutem as conclusões
3 Uma entrevista de conselho ou painel com um grupo de
entrevistadores 4 Uma combinação de entrevistas individuais e de cons
Como sempre, existem argumentos a favor e contra cada critério principal

de variação a ser considerado na avaliação dos méritos e dem um
determinado padrão de entrevista são:
1 Adquirir a melhor evidência possível para embasar e tomar decisões

2 Dar aos candidatos as oportunidades mais justas possíveis para
fornecer o relato mais preciso de si mesmos no d
circunstâncias da entrevista.
Se avaliarmos as possíveis variações à luz desses critérios, tiraremos as

seguintes conclusões:
1 Uma única entrevista individual provavelmente será a menos difícil,

mas tem a desvantagem de que a aquisição de julgamentos e
decisões evi depende de apenas uma pessoa.
2 Uma série de entrevistas individuais supera o problema da
entrevista única e tem a vantagem de fornecer opiniões e
julgamentos arbitrários.
3 As entrevistas do conselho são potencialmente mais estressantes
do que uma entrevista porque o candidato se depara com vários
interessados ao mesmo tempo. A entrevista do conselho tem o
aviso de que todos os entrevistadores recebem as mesmas
evidências de que são capazes de fazer interpretações
independentes e julgar.
Devido ao estresse percebido inerente às entrevistas do conselho, é

importante manter o número de entrevistadores no mínimo absoluto, ou
seja, três ou quatro membros no máximo. Entrevistas com um grande
número de entrevistadores não apenas intimidam os mandatários; eles são
muito mais difíceis para o presidente continuar
Usando a entrevista de forma eficaz
Uma entrevista sistemática é baseada em três fases cronológicas

interdependentes:
1 A fase preparatória pré-entrevista.

2 A própria entrevista.
3 A fase de avaliação e decisão pós-entrevista.
Cada um desses elementos contribui vitalmente para a eficácia da

operação total, e a fraqueza em qualquer um dos elementos prejudicará
as outras partes. Por exemplo, se o trabalho de preparação pré-entrevista
essencial não for sólido, então, não importa o quão bem a entrevista em
si tenha sido conduzida, a qualidade da decisão final inevitavelmente será p
Os principais requisitos para uma boa entrevista agora podem ser
considerados sob esses títulos.
Fase preparatória pré-entrevista
1 Use os dados da análise do trabalho para determinar o desempenho efetivo

exigido do trabalho e os critérios por eles podem ser identificados e
avaliados. Esses dados fornecem a base para todo o processo de
seleção.
2 Determinar os níveis de entrada aceitáveis para novos funcionários em
relação aos requisitos para um desempenho totalmente eficaz.
3 Considerar e, sempre que possível, usar outros testes para complementar
as evidências fornecidas pelo int. Quaisquer outros métodos de seleção
usados precisam ser validados para melhorar a qualidade preditiva do
processo.
4 Decida o número de entrevistadores. Quando um quadro int é usado, o
número de membros deve ser o menor n necessário para cumprir a

tarefa.
5 Preste atenção especial a todos os ambientes importantes, como tempo,
local e configuração, para permitir que os candidatos se sintam o mais
confortável possível.
6 Produzir um plano de cobertura projetado para fornecer o máximo possível
de informações significativas. O plano sistemático e provavelmente mais
eficaz é uma cronologia sistemática das áreas importantes da história
da vida. O covera não é o mesmo que os planos de sete ou cinco
pontos, cuja aplicação às entrevistas de seleção é descrita a seguir.
7 Quando as bancas de entrevista forem realizadas, discuta e acorde os

ives, os critérios, o plano de cobertura e as áreas que cada membro irá
cobrir. A liderança desta discussão é uma responsabilidade do presidente
Plano de cobertura de entrevista
Os critérios para avaliar a adequação dos candidatos ao emprego estão contidos na

especificação da pessoa, que é uma definição de conhecimento, habilidades e
atributos pessoais necessários para a eficácia. Os candidatos podem já possuir
alguns dos requisitos ou ter a capacidade latente de desenvolver outros com
experiência de trabalho de formação.
Dentro de suas limitações conhecidas, a entrevista é usada para verificar as
qualificações que os candidatos já possuem em termos de pessoa e qual potencial

eles podem ter para desenvolvimento posterior
Como já vimos, testes específicos podem ser usados para verificar
habilidades latentes existentes. Quando a entrevista é usada para esses
propósitos, a base para julgamentos sobre a existência ou latente só
pode vir da evidência de realizações passadas e, portanto, segue-se
que o plano geral para a entrevista que provavelmente fornecerá as
informações necessárias é uma investida sistemática e cronológica das
principais áreas de uma história de vida. Um plano de entrevista-co
abrangente deve, portanto, assumir a seguinte forma:
1 Apresentações e breve explicação do propósito e sc

a entrevista.
2 Antecedentes gerais e domésticos.
3 Educação (período integral e parcial).
4 Trabalho (integral e parcial) e formação.
5 Interesses e atividades de tempo livre.
6 Conhecimento e interesse pelo trabalho.
7 Oportunidade para o candidato:
(a) adicionar qualquer informação adicional.
(b) fazer qualquer pergunta.
A investigação dessas áreas deve ter como objetivo revelar o máximo

possível de informações relevantes, ou seja, deve ser direcionada para
os requisitos de especificação da pessoa. Por exemplo, o disco de
atividades de lazer pode revelar informações valiosas sobre organização
sociabilidade e iniciativa. Deve ter como objetivo revelar não informações
o uais sobre ações, decisões e realizações, mas tanto quanto possível
sobre as razões para as decisões, motivos, valores, ambições e atributos
pessoais.
A entrevista
1 Concentre-se inicialmente em estabelecer uma atmosfera

simpática e privada para encorajar os candidatos a falar livrem
2 Comece com as introduções e uma breve explicação sobre a
pose e o escopo da entrevista.
3 Siga a ampla cobertura cronológica e sistemática para garantir
uma compreensão abrangente. Desvios provavelmente
criarão lacunas nas informações obtidas. Se for permitido que
a situação se torne um vale-tudo
o controle é perdido, o plano de cobertura não pode ser metho

seguidas e os candidatos provavelmente ficarão confusos.
5 Preste muita atenção na forma da pergunta, ou seja:

(a) concentre-se em adquirir o máximo de evidências possível da
capacidade potencial de realizar o trabalho exigido, com base
no comportamento e realizações anteriores
(b) em geral, evite perguntas hipotéticas, especialmente as que não
têm relação com o trabalho. Eles só podem p respostas
hipotéticas (c) usar um
formulário de pergunta aberta simples que não responde, fazer
suposições injustificadas ou inf candidatos de qualquer forma
(por exemplo, por quê? o quê? onde? quem?).
6 Esteja constantemente alerta para os possíveis efeitos do comportamento

e da maneira não-verbal do intervalo, e para a possibilidade de má
interpretação das intenções dos candidatos. Em gen, o comportamento
que é simpático e evita extremos de bo ou frieza é o mais apropriado.
7 Coloque as informações em perspectiva. De pouco valeria o fato de, por

exemplo, o candidato estar à frente de uma seção, a não ser que
também fossem mantidos os detalhes circunstanciais importantes,
tais como: os objetivos do trabalho; se eles eram ac ou não; se não
conseguiu, quais foram as razões; que reações foram tomadas; outros
problemas e como foram resolvidos; responsabilidades de pessoal em
números e tipos; responsabilidades.
Avaliação e decisão pós-entrevista
1 Avaliar sistematicamente as evidências obtidas nos requisitos de

trabalhos leves. Para isso, a disciplina implícita nos planos de sete e
cinco pontos é inestimável (Tabela 9.2).
2 Ao avaliar as evidências, concentre-se em fatos sólidos do passado
como indicadores de motivação, atitudes, valores, personalidades e
habilidades e, em suma, do potencial para realizar o novo trabalho. O
comportamento na situação altamente artificial do próprio int deve ser
tratado com extrema cautela. Lá
correlação entre esse comportamento e o comportamento provável no

ambiente e condições reais de trabalho.
3 No processo de avaliação, leve em conta todas as evidências disponíveis

Quando a entrevista é o único método utilizado, o outro
Tabela 9.2
O plano de sete pontos como modelo para um procedimento de seleção para potenciais pilotos de aeronaves
Essencial Desejável Como identificado
Físico 100% aptidão Exames médicos tocados

abrangentes
Conquistas Disciplinas e notas específicas Grau ou qualificações Evidência documental

nos níveis A e equivalentes amplificada por entrevista
GCSEs
Inteligência geral Níveis especificados em termos Testes de habilidade de

de testes psicométricos inteligência educa
suplementados por dados de e
Aptidões especiais Coordenação, compreensão Testes de habilidade especial

mecânica, velocidade de reação, ou aptidão relacionada ao su
manipulação de informações que em treinamento de vôo
mudam rapidamente
Interesses Aviação e assuntos Assuntos mundiais Evidência documental

relacionados amplificada por entrevista
Disposição Temperamento equilibrado, Evidência documental

sociável e cooperativo amplificada por entrevista
Circunstâncias Mobilidade Evidência documental

amplificada por entrevista
fontes de informação são geralmente relatórios e monials de árbitros.

Esses documentos podem ser muito úteis quando se escreve às
autoridades competentes para confirmar os fatos de paz passada. Eles
são de valor muito mais duvidoso quando se trata de avaliar a adequação
para o emprego, devido à probabilidade de viés e à provável falta de
conhecimento dos redatores sobre os requisitos do trabalho.
Na maioria das vezes, há mais candidatos do que vagas.
o processo de seleção está em andamento, os selecionadores não devem ser

envolvidos em qualquer comparação dos méritos dos candidatos. Suas tarefas
concentram-se unicamente na avaliação da idoneidade de cada candidato em
termos dos critérios definidos para a efetivação da paz. Pode ser que todos os
candidatos sejam avaliados como adequados
situações em que há candidatos mais adequados do que o
vagas, os selecionadores tornam-se então juízes de um concurso precisam revisar

as credenciais de cada candidato adequado com muita cautela e consciência,
comparando seus méritos e deméritos e conforme
o mais forte e o mais fraco. Eventualmente, eles têm que produzir um de
mérito. Nesta situação, a disponibilidade de vários juízes é preferível à
dependência de um único juiz.
Direito do trabalho e seleção de pessoal
A legislação trabalhista é discutida em detalhes nos Capítulos 21 e 22. Howe

precisa enfatizar aqui a importância da legislação sobre discriminação com
base em raça, gênero, idade, religião e deficiência. A legislação e os códigos
de prática exigem que os empregadores tomem todas as medidas p para
garantir que não haja discriminação direta ou indireta
suas descrições de trabalho, especificações pessoais, anúncios e
procedimentos de ção. A discriminação direta (por exemplo, apenas
homens brancos) é a discriminação indireta (por exemplo, perguntar às
mulheres, mas não aos homens, sobre os efeitos dos compromissos
domésticos na empregabilidade de requisitos como altura física, que não
são necessários para o trabalho e que discriminariam as mulheres) é mais
d para combater. Geralmente é o resultado de atitudes estabelecidas há
muito tempo, e muitas vezes não estão alertas para suas próprias práticas
discriminatórias injustas. é necessário para as organizações de trabalho.
A publicação e distribuição das seções relevantes da lei trabalhista
produzem seus próprios códigos de prática e treinam seus funcionários com
ênfase particular nos requisitos dos empregados neste contexto e na
necessidade de se proteger contra práticas discriminatórias injustas.
Um resumo dos principais elementos de um sistema de seleção de

funcionários é apresentado na Figura 9.1.
Questões
1 Qual é a primeira etapa essencial em um sistema eficaz de seleção de funcionários?
2 Descrever os vários métodos pelos quais os selecionadores podem identificar o emprego
adequado 3 Qual é o significado da confiabilidade e validade no uso da metodologia de seleção
Dê exemplos para ilustrar esses termos.
4 Quais são as limitações da entrevista como método de seleção?
5 Descreva as principais áreas que precisam ser incluídas em uma entrevista-cova eficaz
plano.
6 Qual a importância da legislação trabalhista no processo de seleção de pessoal
Definir o desempenho eficaz do trabalho
Com base na análise do trabalho, produza a descrição do trabalho,

a especificação do trabalho e a especificação da pessoa
Considere e determine a lacuna de desempenho
Decidir o nível de entrada aceitável de novos

funcionários em relação a funcionários experientes
Definir requisitos e critérios de seleção
Com base na especificação da pessoa
Considere e escolha métodos de seleção apropriados
• Testes de
habilidade • Testes
de aptidão • Testes de
personalidade • Testes
situacionais de
grupo • Entrevistas • Informação
documental • Informação probatória
Planejar e implementar os métodos escolhidos
Valide os métodos escolhidos
Avalie o desempenho real do trabalho de candidatos aprovados em termos

de qualidade preditiva dos métodos de seleção
Figura 9.1
Resumo dos
Modificar métodos de seleção
de um sistema Alterar o sistema e os métodos conforme indicado pelos dados de validação
de seleção de
novos funcionários
Leitura adicional para a Parte Três
Bennison, M. e Casson, J. (1984). O Manual de Planejamento de Mão de Obra. McGra

Bethell-Fox, C. (1992). Identificação e Avaliação de Competências Gerenciais. Abra U
Boydell, T. (1970). Um guia para análise de trabalho. BACIA.
Chartered Institute of Personnel and Development.
Pesquisa Cranet (2003) Relatório Executivo. Centro de Pesquisa de Recursos Humanos, C
Escola de Administração.
Fordham, KG (1983). Anúncio de emprego no manual de recrutamento. Gower.
Herriott, P. (ed.) (1989). Avaliação e Seleção nas Organizações. João Wiley.
Papelaria de Sua Majestade (1974). Planejamento de mão de obra da empresa. HMSO.
Instituto de Gestão de Pessoal (1975). Planejamento de mão de obra em ação. IPM.
Jackson, C. (1996). Compreendendo os Testes Psicológicos. British Psychological So
Jessup, G. e Jessup, H. (1975). Seleção e Avaliação no Trabalho. Methuen.
Lewis, C. (1992). Seleção de Empregados, 2ª ed. Stanley Thornes.
Munro Fraser, J. (1966). Entrevista de Emprego. Macdonald e Evans.
Pearn, M. e Kandola, R. (1986). Análise de Trabalho. IPM.
RCI, Cranfield School of Management (2005). Relatórios RCI.
Rodger, A. (1973). O Plano de Sete Pontos. Documento nº 5. Instituto Nacional de I
Psicologia.
Sidney, E. e Brown, M. (1961). As Habilidades de Entrevista. Tavistock.
Avaliar o desempenho
e desenvolver pessoas
Esta parte é sobre como os gerentes devem avaliar, gerenciar a paz,

identificar e desenvolver o potencial e treinar e desenvolver competências
A sobrevivência e o crescimento dos negócios dependem da qualidade
recursos humanos dentro da organização. Isso pressiona a capacidade
dos gerentes nas atividades de avaliação, gerenciamento de carreira e
desenvolvimento.
A Parte Quatro descreve a necessidade de uma abordagem
sistemática do emprego e desenvolvimento do pessoal em geral e, em
particular, do período de indução do emprego e da avaliação do
desempenho e potencial como base para determinar as necessidades de
experiência e formação. Há também uma outra face da aprendizagem:
a necessidade de oportunidades de autodesenvolvimento, de situações
de aprendizagem não estruturada e de aprendizagem pela ação, como
forma natural de crescimento e mudança organizacional.

indutivo
A crise de indução
A integração de novos colaboradores numa organização é uma parte tão

importante da gestão de pessoas no trabalho que merece uma
consideração especial à parte. Há boas evidências de que o sujeito
recebe a atenção muito cuidadosa de que realmente precisa ao empregar
izações. Análises regulares das estatísticas de rotatividade da mão-de-
obra mostram que ocorre uma rotatividade durante os primeiros anos
de emprego. O (Figura 10.1) em termos financeiros e humanos não
precisa de maiores detalhes. Sem dúvida, uma parte da culpa pode ser
atribuída a procedimentos falhos e de seleção. Igualmente certo, as
razões pelas quais muitas pessoas deixam as organizações logo após
ingressar nelas estão relacionadas ao tratamento que recebem de seus
empregadores durante a fase inicial do emprego. Os problemas de
ajustamento social que os recém-chegados têm de enfrentar nem sempre
são apreciados ou tratados com simpatia. Isso pode parecer
surpreendente, uma vez que todos os seres humanos em suas vidas
experimentam estresse, solidão e uma sensação de desânimo ao se encon
abandonos
de
%
crises de
indução
Tempo de serviço
Figura 10.1
Curva de desperdício
Devido aos rigores da vida contemporânea, o estresse tornou-se um assunto
que está recebendo cada vez mais atenção. É interessante saber onde a pesquisa
produziu dados sobre os vários fatores que estressam, uma mudança de emprego
recebe um peso elevado. Assim, o início de um novo emprego é bem conhecido
por ser um período estressante tanto pela experiência pessoal quanto pela
evidência de dados de pesquisa, e ainda assim a organização continua a tolerar
altas taxas de rotatividade de mão de obra e muitas vezes não é capaz de lidar
efetivamente com uma problema que foi descrito crise de indução'. Embora a
rotatividade seja inevitavelmente específica do serviço, o objetivo deve ser reduzir
custos e interrupções desnecessários (ou seja, até o pico). Além do efeito de uma
alta taxa de trabalho no desempenho da equipe ou grupo de trabalhadores do novo
funcionário, o efeito sobre aqueles que trabalham em todo o órgão pode ser
desmotivador. Se os empregadores desejam desenvolver bem-motivar, é muito
importante que demonstrem seus valores e ações desde o início do envolvimento
de seus funcionários.
Causas da crise de indução
Pode-se dizer que o auxílio das ciências comportamentais
necessário entender por que as pessoas têm problemas com as novas

organizações de trabalho. A causa pode ser atribuída em parte à sensação de um
novo ambiente, que é um desconforto inevitável que o corpo tem de enfrentar e
aceitar, e que passará com o tempo. as causas incluem a incapacidade de apreciar
a variedade de trabalho, o salário, a viagem para o trabalho, o sistema de
pagamento e assim por diante, devido ao excesso de trabalho ou supervisão
inadequada do empregador. Provavelmente é esse raciocínio que está por trás do
fracasso de muitas organizações em processar as causas do problema de forma
mais profunda e encontrar eficácia. As pessoas que aceitam um novo emprego
encontram-se claramente numa situação de insegurança particular. A continuidade
de suas vidas foi bro do momento e eles estão começando de novo em uma
situação em que não têm história anterior. Em geral, suas conquistas passadas
contam pouco no novo ambiente de trabalho, e eles se reencontraram, tanto
profissional quanto socialmente. A maioria dessas culturas deriva de fenômenos
bem estabelecidos de comportamento de grupo e/ou cional, e especialmente de
fatores do seguinte ki.
1 Organizações e grupos desenvolvem normas de comportamento aceitável

esperado de seus membros. Os recém-chegados têm que saber o que
são e como aceitá-los e internalizá-los antes
tornar-se membros aceitos de grupos. Estas normas são muito
diferentes das dos grupos anteriores que os recém-chegados
deixaram e podem dificultar o processo de otização.
2 A coesão do grupo nem sempre opera em direções favoráveis.

Também pode ser empregado de forma antagônica a outros
grupos ou indivíduos que são percebidos como conformistas
ou desviantes. Os recém-chegados podem ser vistos como
grupos por várias razões e podem experimentar dificuldades
para obter aceitação. Por exemplo, o trabalho pode perceber
que o recém-chegado também estará fazendo sua contribuição,
aumentando assim a carga de trabalho dos outros, ou que eles
superarão os titulares e mostrarão a eles u 3 O contrato
psicológico pode frequentemente ser uma fonte de dificuldade na
fase de indução. Como vimos anteriormente, além do contrato
formal acordado entre funcionários individuais da organização
empregadora sobre a contratação e remuneração de ambos,
ambos têm expectativas sobre o comportamento um do outro
que não são formalmente prescritas. Por exemplo, um novo
funcionário considera um estilo de gestão simpático e
democrático seu direito básico. Se, no entanto, os novos
funcionários encontrarem estilos autoritários, eles podem
acreditar que foram de alguma forma enganados por seus novos
empregadores, embora não haja nada no contrato formal sobre
a primeira gestão que possa ser adotada.
As responsabilidades da organização
para a indução
Atenuar a crise de indução, ajudar os novos colaboradores a adaptarem-
se ao novo ambiente, a ganhar a sua confiança e empenho e os onerosos
níveis de rotatividade de mão-de-obra requerem atitudes positivas e por
parte das organizações empregadoras, baseadas numa consciencialização
1 A fase de integração é muito mais crítica e estressante para um

novo funcionário do que costuma ser reconhecido.
2 A duração da fase crítica varia naturalmente e depende da
adaptabilidade de cada indivíduo, mas pode durar muitos meses
3 As causas que contribuem para o problema geral

encontrado nos fatores psicológicos e sociológicos do
comportamento organizacional e de grupo, conforme descrito ac
4 A fase de indução precisa ser cuidadosamente planejada e supervisionada,
como a primeira etapa do desenvolvimento do pessoal.
O programa de indução
A integração de novos funcionários deve ser considerada como um programa
abrangente e sistemático continuamente monitorado e avaliado, muitas vezes significa
pouco mais do que um ou dois dias reservados, período em que os novos funcionários
podem fazer entrevistas, comparecer a cortes curtas para palestras sobre a organização,
receba uma quantidade de literatura obtida em visitas guiadas rápidas para vislumbrar
as várias seções da ização e conhecer uma variedade de pessoas. Este é o tipo de
programa que pode ser preparado para visitantes com tempo disponível limitado, em
vez de pessoas que presumivelmente devem permanecer na organização por vários
anos. Arranjos de indução desse tipo podem muito bem, se não mais, prejudicar do que
ajudar. Quando uma massa de informações, muitas das quais podem ser desnecessária
é comprimida em muito pouco tempo, e muitas das questões sobre as quais os recém-
chegados precisam responder são deixadas sem resposta, é provável que os
sentimentos iniciais de inadequação e insegurança aumentem. ao invés de atenuar.
Para que o programa de integração seja abrangente e eficaz, a organização

empregadora deve começar com uma visão clara dos objetivos a alcançar como base
para a concepção do programa. Isso significa que um objetivo e um conjunto de
objetivos devem ser produzidos de forma semelhante ao descrito no Exemplo 10.1.
Exemplo 10.1
Mirar
Que os novos funcionários se integrem o mais rápido possível funcionalmente e assim na organização e seu
ambiente.
Objetivos
1 Que eles devem entender a função, metas e objetivos da organização

como um todo.
2 Que eles devem entender os objetivos específicos a serem alcançados por sua seita e suas responsabilidades
pessoais e contribuições esperadas para alcançar esses objetivos.
3 Que o treinamento inicial necessário e a experiência de trabalho devem ser planejados

capacitá-los a cumprir essas responsabilidades.
4 Que informações abrangentes devem ser fornecidas sobre o seguinte assunto (a) condições de
emprego, salário, acordos de pensão, férias, doença (b) acordos de trabalho, em particular
pacotes de software usados, relatórios e quaisquer fatos importantes sobre o trabalho ainda
não cobertos (c) o sistema de gestão de RH e, especialmente, as
providências e
idades para desenvolvimento de pessoal
(d) toda a gama de instalações fornecidas para benefício, bem-estar e recreação

funcionários.
Informações básicas sobre arranjos de alimentação, regras de saúde e segurança e o que
fazer se houver algum problema são as mais importantes.
5 Que medidas positivas devem ser tomadas para facilitar a adaptação social dos funcionários (por
exemplo, festas de boas-vindas, notificações nos diários da casa, apresentação de recém-
chegados a outras pessoas importantes).
6 Que o programa de indução deve ser continuamente monitorado e sua totalidade avaliada.
A principal responsabilidade pela implementação, supervisão e indução de

avaliação é da linha responsável e dos gerentes de RH. Em resumo, a fase
de indução deve ser considerada como o primeiro estágio no desenvolvimento
profissional da equipe, no qual os gerentes de linha e de RH têm papéis
complexos a desempenhar. Os conteúdos e métodos do programa de
indução necessariamente variam consideravelmente em seus detalhes, mas
precisarão dos seguintes elementos principais para atender ao objetivo
prescrito Além de um programa formal (fora do trabalho), deve haver uma
lista de verificação de indução, com um sistema para todas as pessoas
envolvidas até que tenham concluído sua parte - gerente de linha, supervisor
(se diferente do gerente de linha), equipe de RH, equipe de segurança, equipe
entrevistas
As entrevistas de integração devem ser concedidas a todos os funcionários

que estão participando pela primeira vez, sejam de dentro ou de fora da
organização. Essas entrevistas são realizadas pelo gerente de RH
responsável por supervisionar a carreira do recém-nomeado titular do cargo
e pelo gerente de linha. Chegando em um momento em que os eees podem
estar se sentindo inseguros e ansiosos sobre uma indução desconhecida,
as entrevistas são extremamente importantes. Eles precisam sair com
cuidado e habilidade especiais por causa da óbvia importância
recém-chegados de fazer um bom começo em seus novos empregos. Os três
propósitos das entrevistas são:
1 Fornecer todas as informações necessárias que o novo emprego

precisa sobre o trabalho e suas circunstâncias acompanhantes inclui
algumas das menos formais, mas muitas vezes mais importantes
aspectos da relação de trabalho, por exemplo, o que deve 'conseguir'
nesta organização, quem são os 'move shakers', quais são as
normas sociais que produzem expectativas sobre o comportamento.
2 Para permitir que eles façam perguntas sobre quaisquer assuntos sobre
eles são incertos.
3 Dar segurança e desenvolver atitudes positivas, segurança e motivação.
As entrevistas de indução devem co
seguintes pontos: (a)
A descrição do trabalho e a especificação da pessoa para que os
titulares entendam completamente o que é exigido da descrição
de qualquer pacote de software deve ser dada a oportunidade
de experimentar qualquer equipamento de escritório (e-mail,
telefone, teclado de computador, impressora ) ar com um
colega amigo
(b) Como o trabalho se relaciona com o grupo de trabalho e
propósitos e com a organização como um todo
(c) Todas as circunstâncias inerentes ao trabalho (ex.
dições, bem-estar)
(d) O sistema de avaliação de desempenho e o papel que o titular
deverá desempenhar (e) O estilo de
trabalho, as pessoas-chave e as eções de comportamento
(f) Uma avaliação de qualquer treinamento e desenvolvimento que

exija ação imediata (g) Planos gerais
para treinamento e desenvolvimento (h) As 'normas' ou regras
não escritas, se houver, no órgão (por exemplo, 'Sexta-feira é sempre
dia de vestir-se ', ou 'podemos em chamadas privadas durante
a pausa para o almoço, salvo emergência').
Em algumas organizações, os cargos específicos para os quais novos

funcionários são designados são abordados no processo de seleção de
recrutamento. Nessas situações, uma entrevista de colocação será necessária
em tempo hábil ou o gerente de RH discutirá em detalhes com os novos
funcionários as funções para as quais eles devem ser alocados.
A próxima entrevista formal exigida no programa de indução provavelment
ocorrerá após cerca de seis meses de trabalho, quando os gerentes
avaliarem o progresso até o momento, as perspectivas para o futuro,
quaisquer mudanças necessárias nos acordos existentes. Além das
entrevistas, podem ocorrer discussões informais entre representantes da
direção e novos funcionários a qualquer momento, conforme necessário,
para progredir ou lidar com dificuldades que possam surgir. É especialmente
importante que os próprios funcionários não se sintam inibidos em xingar
quaisquer problemas que possam encontrar com seus gerentes ou gerentes
de linha ou pessoal responsáveis.
A fase de indução compreende basicamente três elementos - tr
experiência de trabalho e adaptação social, conforme descrito a seguir.
Treinamento
O treinamento inicial é principalmente vocacional e projetado para fornecer

aos funcionários as habilidades e conhecimentos necessários para a
produtividade. Pode assumir a forma de cursos curtos em tempo integral ou
muito programas onde um alto nível de desempenho é essencial, por
exemplo, durante estágios de engenharia e treinamento de vôo. Alguns
treinamentos de indução são dados no próprio trabalho. Na maioria das
vezes, t gramme é uma combinação de ambas as formas de treinamento.
Experiência de trabalho
Isso cobre uma gama muito ampla de possibilidades e é uma questão para
a organização decidir. É necessário que os novos funcionários permaneçam
em serviço ou sejam rotacionados para atender a requisitos específicos de
uma abordagem imaginativa para ampliar o conhecimento dos novos
funcionários sobre seu ambiente organizacional tanto quanto possível. Isso
inclui, por exemplo, um cronograma de visitas ou pequenos anexos t
unidades. O aumento do conhecimento da organização ajudará a
desenvolver a confiança e é um meio significativo de estimular o interesse e a
Adaptação social
Como já vimos, esta é uma fonte particular de dificuldade na fase de indução
Os gerentes não podem esperar controlar as sutilezas dos relacionamentos
intragrupo, mas precisam desenvolver uma consciência psicológica do grupo
e do comportamento individual para auxiliá-los.
nova equipe para se estabelecer. Isso requer um conhecimento próximo dos
membros individuais de seus grupos, a capacidade de prever onde podem
surgir dificuldades pessoais e como as forças sociais dentro do grupo
podem ser usadas de forma vantajosa. Desta forma, as experiências e
pontos fortes variados dos diferentes membros do grupo podem ser usados
plenamente para ajudar os recém-chegados a se adaptarem. Quanto mais
membros do grupo puderem ser utilmente envolvidos nesse processo, melhor
Finalmente, devido à complexidade e variabilidade do emprego p inicial
do ponto de vista do indivíduo, os empregadores assumem ingenuamente
que um programa de indução formalmente planejado acompanha a fase de
indução de cada funcionário individualmente, como se o programa
abrangesse um período fixo no final do qual novo funcionário, por assim
dizer, um limite que separa o noviciado do membro pleno. Existem diferenças
individuais que incluem a quantidade de experiência de começar novos
empregos e os estilos de aprendizagem dos indivíduos, bem como o estágio
em suas carreiras. Embora os novos funcionários muitas vezes possam
participar juntos de um programa de integração, por exemplo, sua integração
formal na organização ainda deve ser considerada como um processo
totalmente individual. Os programas, portanto, precisam ser cuidadosos e
levar em consideração as diferenças e necessidades individuais.
A Figura 10.2 resume os principais elementos em um sistema de indução
entrevistas iniciais
Conduzido pelo gerente de linha e RH, cobrindo: • Detalhes do
programa de indução • Objetivos e funções

organizacionais • Objetivos pessoais e trabalho • Condições
e instalações de trabalho • Necessidades
pessoais, problemas, etc.
Treinamento Experiência de trabalho Treinamento
• On the job • • Variedade de Assistência por gerentes

Cursos específicos trabalho • Visitas e anexos de linha e membros do grupo
(internos/externos) de trabalho
Entrevistas de acompanhamento
• Conduzido pelo gerente de linha e oficial de pessoal na forma

de avaliação de desempenho e entrevistas de desenvolvimento
de carreira • Verificar progresso e bem-estar geral
Figura 10.2 • Iniciar as mudanças necessárias
Resumo dos
de um sistema de indução
Questões
1 O que se entende por crise de indução?
2 Quais são suas causas?
3 Quais medidas uma organização pode tomar para mitigar a crise de indução?
4 Qual deve ser a meta e os objetivos de um programa de indução?
5 Quais são os principais elementos que devem ser incluídos em um programa de indução
Forneça uma breve descrição de todos os itens que você esperaria encontrar em uma lista
de verificação indu. Quem deve ser responsável por cada item?
6 O que uma entrevista de indução eficaz deve visar alcançar e cobrir?
Avaliação do desempenho
e potencia
Neste capítulo, estamos examinando os processos de avaliação e as políticas de

formiga que se vinculam ao desenvolvimento. O fundamento da definição dos
critérios para o desempenho efetivo de w já foi enfatizado no Capítulo 7. A avaliação
do potencial de desempenho e das recompensas envolve a obtenção de evidências
do passado, realizações e deficiências a serem relacionadas aos critérios como
julgamentos e decisões ab. Desta forma, os gestores e a equipe de RH têm
condições de fornecer respostas razoavelmente seguras para as questões

decorrentes das avaliações, por exemplo:
ÿ Os funcionários atendem aos critérios de desempenho eficaz? ÿ Se não,

que ação precisa ser tomada (por exemplo, treinamento, experiência
adicional, aconselhamento, mudança de cargo, ineficiência ou poucos
procedimentos)?
ÿ O que a evidência da avaliação mostra em termos de
importante para promoção e avanço?

ÿ O que isso mostra em termos de recompensas que são mais
O 'contrato psicológico' é o termo usado para descrever o contrato entre empregador

e empregado, não o contrato legal, mas o entendimento implícito sobre o que cada
parte pode esperar de cada uma e sobre as obrigações que cada uma tem para com
a outra. As f centrais são as noções de 'troca' e a reciprocidade de uma relação de
pessoa. Quando avaliamos o desempenho entramos no debate da negociação a
nível individual – temas como as oportunidades de promoção disponíveis e os
desafios e desenvolvimento do trabalho. Alguns empregadores relutam em
prometer carreiras, b oferecem oportunidades de aprendizado, que melhoram a
capacidade do funcionário
empregabilidade e, às vezes, podem oferecer flexibilidade em acordos w. Em
troca, eles podem esperar flexibilidade e comunicação por parte do funcionário.
Os principais requisitos para eficácia em sistemas de pessoal

mento são:
1 O objetivo do esquema deve ser cuidadosamente definido, definido e

publicado. Isso indica a filosofia organizacional e determina a
natureza e os detalhes dos s a serem usados na prática, e a maneira
como o c psicológico deve ser representado.
2 Os propósitos e detalhes dos esquemas de avaliação devem ser

totalmente explicados a todos os funcionários recém-nomeados
durante as entrevistas de qualificação, após a discussão de sua
descrição de trabalho e especificações pessoais.
3 Arranjos formais, que sejam simples e não excessivamente burocráticos,
devem ser estabelecidos para a efetiva menção dos esquemas de
avaliação e para garantir o cumprimento dos critérios acordados.
Sempre que possível, evite esquemas complexos do tipo “pontos” e
reduza o número de formulários ao mínimo necessário para produzir
consistência na coleta de dados. 4 Todo o pessoal envolvido em
esquemas de avaliação deve receber os conhecimentos, habilidades e
atitudes necessários. Esta será a melhor maneira de garantir que os
critérios sejam aplicados de forma justa. O treinamento inclui
propósitos, detalhes e requisitos do uso do esquema na organização,
uma análise dos problemas de mento e os meios aceitos para mitigá-
los para as habilidades necessárias para uma prática eficaz e
exemplos práticos para ilustrar o que é necessário.
A avaliação do trabalho envolve três tipos de revisão: avaliação de desempenho,

avaliação de potencial e revisão de recompensa. Essas revisões estão
estreitamente relacionadas e vinculadas pelo tema principal da avaliação, mas
têm propósitos diferentes, requerem métodos diferentes e não podem ser
realizadas por um único gerente. Todas as três revisões têm um grande impacto
no contrato psicológico. Avaliar o desempenho do trabalho de um emprego
específico é claramente responsabilidade do gerente de linha. Revisar o potencia
tem implicações de longo prazo. Ele precisa levar em conta todas as informações
disponíveis sobre o desempenho ao longo do tempo em uma variedade de
empregos e pode exigir o uso de especialidades e métodos para a avaliação do
potencial. O valor potencial deve ser visto em um contexto organizacional,
relacionado às necessidades, objetivos e oportunidades da organização. Por
estas razões é um t
alta direção e pessoal de RH, que, por definição, têm uma visão das
necessidades futuras da organização. As revisões de recompensas seriam
normalmente realizadas pela gerência de linha, mas normalmente a equipe de
RH trabalhará na aplicação de escalas e os custos gerais administrarão
quaisquer esquemas de recompensa, como esquemas de desempenho ou
mérito.
Podemos agora discutir em detalhes esses três aspectos da equipe de
avaliação.
avaliação de desempenho
O desenvolvimento da avaliação de desempenho na práti
Historicamente, a avaliação de desempenho no Reino Unido originou-se

principalmente no setor público de emprego – as forças armadas e a civil S
Agora, as abordagens formais para avaliação de desempenho são
amplamente a maioria das organizações de trabalho tanto públicas quanto
privadas Os detalhes desses esquemas formais variam consideravelmente,
dependem dos propósitos e preferências de cada organização de trabalho. as
diferenças traduzem-se ao nível do formato dos relatórios, do grau de
confidencialidade e transparência, de quem faz a avaliação, da participação
dos avaliados, da natureza das avaliações entre avaliadores e avaliados e da
utilização da informação, por exemplo em recompensas, promoções e decisões
No desenvolvimento de esquemas de avaliação de desempenho, duas

abordagens são discerníveis. Para conveniência de descrição e comparação,
podemos rotulá-los como Teoria X e Teoria Y, após a tese de McG sobre
atitudes gerenciais. A diferença essencial entre os dois é que, em um esquema
da Teoria X, os gerentes produzem avaliações sobre seus subordinados,
mas, em um esquema da Teoria Y, as avaliações são o produto da discussão
conjunta entre os gerentes e seus subordinados. Um esquema de avaliação
de desempenho da Teoria X tem as seguintes características típicas:
1 Os gerentes são os únicos juízes do desempenho do trabalho.

2 Há uma aparente confiança na capacidade de julgamento do gestor e,
portanto, nenhum treinamento é dado aos avaliadores para esta
tarefa.
3 As avaliações são baseadas em classificações numéricas de
abstrações, por exemplo, iniciativa, impulso, energia, confiabilidade,
inteligência, integridade.
4 A avaliação inclui um relatório narrativo feito pelo avaliado, que
muitas vezes não é divulgado ao avaliado e está aberto a
preconceitos pessoais, mal-entendidos e às vezes até sarcasmo
5 Existem provisões formais mínimas para feedback para,

discussões com aqueles que estão sendo avaliados.
6 O principal objetivo da avaliação é identificar os administradores
como tendo bom ou mau desempenho.
7 Há pouca ou nenhuma atenção dada ao desenvolvimento dos
funcionários.
Uma abordagem da Teoria Y para avaliação de desempenho tem

objetivos bastante diferentes da abordagem da Teoria X, sendo eles:
1 Identificar e solucionar problemas no próprio trabalho.

2 Para identificar pontos fortes e fracos no desempenho como
para ação futura.
3 Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento, maior

preocupação e adequação para promoção.
4 Desenvolver uma relação construtiva chefe/subordinado 5
Desenvolver a capacidade do indivíduo de autoavaliação e
autoconsciência, de buscar formas de solucionar seus
problemas e encontrar caminhos de autoaperfeiçoamento.
A abordagem da Teoria X para avaliação de desempenho em seu

extremo, conforme descrito acima, prevalece em organizações onde os
estilos de gestão são geralmente mais autoritários. Nos últimos anos, tem
havido um movimento visível em direção à extremidade da Teoria Y do
contínuo, no entanto, sobrevivem vestígios de uma abordagem da Teoria
X para a avaliação do desempenho. Em algumas organizações, permanec
muito em sua forma tradicional. Em outros, embora seus esquemas
possam revelar mudanças perceptíveis na direção de uma abordagem da
Teoria Y, por exemplo, mais abertura no diálogo entre gerentes e seus
subordinados, eles ainda retêm algumas características essenciais das
atitudes da Teoria X. Por exemplo, apesar dos problemas demonstráveis
e comprovados de definição e medição de qualidades e das vantagens
óbvias de se concentrar nas atividades e tarefas do trabalho, alguns
gerentes ainda precisam de esquemas para dar notas a traços abstratos
(iniciativa, confiabilidade Novamente, embora discussões abertas possam
ser realizadas entre os gerentes de seus subordinados, elas podem, na
prática, representar pouco mais de tentativas dos gerentes de justificar
suas próprias opiniões e notas, que já foram escritas em relatórios e
provavelmente não afetarão nada do que os subordinados avaliados possa
A principal diferença entre esses extremos são as limitações
um e as oportunidades oferecidas pelo outro. Toda a pesquisa acadêmica

evidenciada e a experiência prática enfatizam fortemente as vantagens e a
eficácia potencial da avaliação de desempenho baseada em uma abordagem
da Teoria Y. Podemos agora examinar os requisitos mais gerais para um
esquema eficaz que aplique esta fórmula na prática.
Os requisitos de um sistema eficaz
Os requisitos descritos abaixo são baseados na premissa A filosofia da Teoria

Y aplicada à avaliação de desempenho é provavelmente o sistema mais
eficaz, porque enfatiza, em particular, a importância de ajudar os indivíduos a
melhorar seu desempenho, desenvolver suas habilidades e estimular seu
comprometimento.
1 O primeiro passo é definir os requisitos de efetividade para fornecer
os critérios sem os quais julgamentos sistemáticos não podem ser
feitos.
Muitos esquemas de avaliação de desempenho têm como
objetivo o processo de definição. Isso requer muitas vezes a
classificação de objetivos para baixo, de modo que em cada nível
as vidas do indivíduo sejam incorporadas ao objeto da organização
como um todo. Isso levanta uma série de questões (a) Os objetivos
são decididos pelo gerente, o subordinado ou existe um processo
pelo qual ambos chegam a um acordo? o orçamento),
enquanto outras metas podem ser ajustadas (por exemplo, a
frequência das visitas de vendas de acordo com o tipo de
cliente). (b) Os objetivos são suficientemente desafiadores ou
difíceis de alcançar? Se o objetivo for um alvo 'esticado', é
ideal para alguns indivíduos,
mas um passo longe demais para quem ficará desmotivado. Sem
desafiar e expandir os horizontes intelectuais, alguns
indivíduos verão oportunidades de aprendizado em outro
lugar.
(c) O nível dos objetivos (em termos de dificuldade) é adequado

para todas as pessoas naquele nível ou algumas pessoas têm
tarefas particularmente difíceis e outras têm alvos fáceis para u
Os gerentes precisam ter cuidado para equilibrar os ives para
cada indivíduo de acordo com seu subordinado
capacidade e capacidade. Isso pode ser um problema se
houver vínculo com promoção e recompensa.
(d) Estabelecer objetivos em estruturas matriciais é muito mais
difícil do que em uma estratégia burocrática mais tradicional.
As interdependências do papel da matriz criam conformidades
e demandas variadas. É impraticável envolver todas as
funções relacionadas no estabelecimento de metas p Além
do número de pessoas potencialmente em objetivos e
prioridades podem mudar rapidamente. Um formato wo pode
ser útil aqui, para que todas as partes se reúnam
trimestralmente, digamos, para discutir prioridades e
prioridades.
2 Em seguida, os propósitos do esquema devem ser definidos e
estabelecidos como base para uma prática eficaz,
por exemplo: (a) Avaliar se os requisitos definidos e o trabalho
objetivo estão sendo
atendidos. (b) Identificar pontos fortes e fracos e tomar qualquer
ação apropriada subsequente.
(c) Ajudar os funcionários a se desenvolverem pela autossuficiênci
e encontrar soluções para seus próprios problemas (d)
Identificar funcionários com bom desempenho para fins de
retenção, promoção, recompensas, ciência ou procedimentos
disciplinares.
(e) Desenvolver e melhorar a comunicação e as relações entre os
gerentes e seus funcionários.
3 Os propósitos e detalhes do esquema de avaliação devem ser uma
parte importante da entrevista de integração entre idosos e novos
funcionários. Os gerentes devem adotar e as seguintes medidas a
serem tomadas na prática: (a) A avaliação de
desempenho é um processo contínuo que envolve avaliação
conjunta por gerentes e membros individuais do pessoal. Não
deve ser um ritual anual em que ma
fazer julgamentos confidenciais sobre seu emprego (b) Os
gerentes e seus funcionários precisam fazer anotações acordadas
sobre o desempenho, por exemplo, sucessos, razões,
sugestões de soluções.
(c) Os gerentes e seus funcionários devem se reunir para
avaliações de desempenho, de modo que qualquer ação seja
tomada imediatamente. Não faz sentido adiar a ação
necessária até um local formal de apresentação anual. Por
exemplo, um treinamento identificado precisa de atenção
imediata.
(d) Uma revisão periódica deve ser realizada para conformidade
com a política e prática nacional, para resumir as avaliações
que ocorreram regularmente e para planejar o futuro.
(e) Antes da realização da revisão periódica, os gerentes e

funcionários que estão sendo avaliados precisam confirmar
o horário, o local e a agenda da revisão. (f)
Os detalhes da agenda variarão naturalmente com as
diferenças, mas as linhas gerais para avaliar o desempenho
por meio de discussão conjunta entre gerentes e
funcionários devem cobrir os seguintes títulos e questões
(i) O trabalho: a descrição do trabalho, objetivos , com
tarefas, métodos e recursos. Estes são satisfatórios?
Se não, por que não? Quais mudanças são indicadas,
ação precisa é recomendada por quem, e por quê?
(ii)
Desempenho no trabalho: quais os objetivos que cumpriu
e as tarefas a cumprir? tem isso
alcançou? Qual é a evidência real de wo
formal, indicando sucesso ou fracasso? Quais as

razões para o sucesso ou fracasso? Quão longe tem u
uras estiveram dentro ou fora do cargo do titular do
cargo O que significa a evidência de desempenho
passado sobre os pontos fortes e fracos nas
habilidades e atitudes conhecidas do titular do
cargo? Que ação é recomendada por quem, e como
e quando desenvolver pontos fortes, remediar e
desenvolver o indivíduo por meio de e mais experiênci
de trabalho? (iii) Resumo da ação
proposta: qual ação foi acordada para ser tomada por
quem, e como e quando 4 Antes da discussão da
avaliação, o gerente individual da equipe trabalha separadamente
através destes para responder às perguntas principais, usando
quaisquer notas th fizeram ao longo do período em análise.
Este exe o cerne do processo e da abordagem da filosofia
subjacentei, porque enfatiza e se concentra em: (a) avaliação
conjunta, envolvendo ambos os gestores e (b) as questões-
chave – o trabalho, o desempenho e o futuro n (c) observáveis ,
evidência mensurável do trabalho real do que qualidades
abstratas.
5 Tendo feito suas anotações e avaliações separadas, o agente e o
indivíduo se reúnem para comparar seus pontos de vista,
determinar até que ponto concordam ou discordar, explorar os
motivos do desacordo, tentar encontrar soluções construtivas e
quais ações são necessárias para o futuro resolver problematizar
o trabalho e atender a necessidade de desenvolvimento do
indivíduo 6 O gestor conduz a discussão e fica, portanto, r sível por
ver que segue sistematicamente a ordem etária para atingir seu
objetivo. Ao mesmo tempo, é muito importante que seja
conduzido em um ambiente o mais informal e descontraído
possível. A maneira como a discussão é conduzida é
extremamente importante. O m está 'na cadeira', mas se a
avaliação de desempenho visa ajudar a melhorar o desempenho,
desenvolver indivíduos e melhorar a comunicação, então a
discussão precisa abrir uma troca bidirecional de percepções e
não um monólogo masculino. Assim, os gerentes devem tentar
descobrir quais percepções coincidem, onde e como elas diferem
e quais diferenças de pontos de vista podem implicar. Eles
precisam estimulá-los a pensar, incentivá-los a analisar, a se
autoconscientizar e a apresentar propostas construtivas.
Percebo que isso exige que os gerentes comecem fazendo
perguntas e ouvindo. Tendo anotado o que os avaliados dizem,
eles estão em melhor posição para fazer comentários úteis e
dar seus próprios pontos de vista e qualquer conselho ou
instrução que considerem apropriado.
7 Ao final da discussão, os principais pontos abordados em uma

ação pactuada precisam ser resumidos, registrados e, tudo,
acompanhados. Essas decisões serão os primeiros itens da
agenda de quaisquer discussões de avaliação subsequentes.
Escalas de classificação ancoradas no comportamento
Este método representa mais um exemplo do afastamento em décadas de

tentativas inúteis de avaliar qualidades abstratas, concentrando a atenção
no desempenho e comportamento reais, por exemplo, considerando não
se um funcionário mostra iniciativa, mas o que ele ou ela faz que indica
"iniciativa" ou falta disso.
Escalas e classificações são produzidas por meio de discussão, análise
de observação (por exemplo, técnica de incidente crítico) por gerentes e H
A primeira tarefa neste processo é identificar as categorias-chave de competência,
ou seja, competências essenciais, conforme descrito no Capítulo 7. Escalas de
trabalho, derivadas da experiência real do trabalho, são então produzidas para
cada categoria, variando de definições dos métodos mais eficientes comportamento
e desempenho menos eficientes.
Por exemplo, uma categoria-chave para um gerente pode ser treinamento e
desenvolvimento de pessoal. A classificação mais alta na escala pode ser 'está
comprometido com o treinamento e desenvolvimento de pessoal e faz uso de
métodos dentro e fora do trabalho'. A nota mais baixa mi 'não entende a importância
de treinar e desenvolver pessoal e não toma nenhuma atitude nesse sentido'.
Ainda é uma questão para debate se as escalas de ancoragem comportamental

(BARS) representam uma avaliação de desempenho avançado particularmente
significativa. A identificação de critérios ed abrangentes, com base nos requisitos
reais do trabalho, é, sem dúvida, uma contribuição i ant para um bom julgamento.
Por outro lado, a experiência do esquema indica que a produção das escalas de
categoria tende a ser um processo demorado e caro, que precisa ser revisado
regularmente à medida que as descrições de trabalho mudam. Como enfatizamos,
os critérios são de vital importância como o primeiro estágio de qualquer processo
mental. Mas também é a tarefa de produzir evidências válidas em qualquer sistema
aberto de avaliação conjunta que às vezes pode resolver diferenças insolúveis entre
o gerente e o avaliado.
Formas de avaliação de desempenho
Se as recomendações para uma prática eficaz com base em uma abordagem Th

descrita acima forem colocadas em prática, isso será refletido nos detalhes dos
formatos usados para avaliação de desempenho. portanto, o formato deve:
1 Basear-se na definição de critérios de p ança efetiva, conforme descrito na

descrição do cargo e na pessoa.
2 Exigem a necessidade de produção de provas relativas ao c 3 Exigem a

necessidade de produção de julgamentos, com base na comparação de
evidências e critérios, seguidos de recomendações para ações futuras.
4 Exigir preenchimento por gerentes e funcionários

avaliado como um exercício conjunto.
5 Ser simples, fácil de entender e acompanhado de notas explicativas
com base na política organizacional, propósito e prática repetida.
6 Ser aplicado uniformemente em toda a organização.
Problemas de avaliação de desempenho
Qualquer que seja o esquema de avaliação de desempenho usado, haverá

problemas fundamentais e inevitáveis. Em essência, executam um julgamento
humano que, como já vimos quando se trata de seleção de pessoal, sofre de
problemas de confiabilidade e v O julgamento humano depende das influências
genéticas e ambientais únicas que formam os valores, atitudes e expectativas
de cada indivíduo. Inevitavelmente, portanto, pode haver diferenças de v cada
uma das questões básicas da avaliação de desempenho, e isso ca ca todo o
processo do início ao fim. Questão fundamental
ÿ O que o trabalho exige? ÿ O que o

titular do cargo deve fazer para desempenhar com eficácia ÿ Que
evidências do desempenho do trabalho indicariam
ive desempenho?
ÿ O que a avaliação de evidências de desempenho requer sobre as ações
futuras?
Essas questões são sistematicamente interdependentes. Cada julgamento de

req que afeta a próxima pergunta na sequência. Um aplicativo que busca fazer
uso de uma gama mais ampla de feedback de grau de opinião relevante.
feedback de 360 graus
Houve um aumento no uso de feedback de 360 graus pr na avaliação de

pessoas. A noção de feedback de 360 graus os funcionários se beneficiam do
feedback daqueles que são colegas, seus gerentes e seus subordinados: de
todas as 'direções' acima e no mesmo nível.
O feedback é projetado para aumentar a confiança, reforçar os passos

desejados, esclarecer problemas, melhorar a autoconsciência, dar
reconhecimento em última análise, melhorar o desempenho.
O processo geralmente segue um procedimento pelo qual a
competência foi estabelecida e definida, os indivíduos são solicitados
a não até, digamos, seis outros significativos (que podem ser descritos
como interessados na organização) que eles conhecem dentro das
categorias (dinate, colegas, gerente, cliente, etc.) a quem são enviados
feedbacks solicitando a opinião do respondente sobre o assunto nas
dimensões de competência. Os respondentes podem muito bem usar
uma escala de avaliação. os formulários são devolvidos ao RH e
geralmente serão entregues ao em que discute as respostas com seu
gerente de linha. Esta etapa pode ser opcional.
Por exemplo, uma grande organização introduziu oito princípios
principais, que foram divididos em sua definição de componente
avaliada pelos entrevistados em termos da importância da competência
para o trabalho e do desempenho do indivíduo (eficácia). O exemplo, a
competência 'fazendo as coisas acontecerem', incluía estabelecer e
manter contatos em todas as áreas das operações do dia a dia da
organização com projetos importantes', 'trabalho colaborativo' e mais
sete partes da competência Cada parte é avaliada na escala
Desempenho e na escala Impo (ver Figura 11.1), por exemplo,
'Equilibra as operações do dia-a-dia com projetos importantes'.
As médias dos dados podem ser obtidas e as melhorias ao longo do

tempo podem ser plotadas. Os relatórios de todos os respondentes são
geralmente agrupados para cada indivíduo, mostrando como os
respondentes avaliaram cada competência. A partir dessas avaliações, os
indivíduos são instruídos a compartilhar os dados com seu gerente (mas
isso não é o homem e a discutir o que o feedback significa. A partir da
discussão, um plano de desenvolvimento do p pode ser elaborado.
'
O departamento de RH geralmente executa o esquema, mas os
dados são do indivíduo na maioria dos sistemas de 360 graus. Isso
significa que a confiança é preservada, embora claramente haja
sensibilidades envolvidas. Os retornos são anônimos quanto ao assunto
Endereço com urgência Desempenho competente muito eficaz

Desempenho
1,0 1,5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5
Menos importante Importante Extremamente imp
Importância
Figura 11.1
1,0 1,5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5
Exemplo de
escalas de desempenho
decidir compartilhar os dados com seu gerente ou colegas, a decisão é sua.
A necessidade de treinamento
Como um sistema é tão bom quanto as pessoas que o operam, a equipe

administrativa em todos os níveis precisa de treinamento em avaliação de
desempenho para que seja eficaz na prática.
Os objetivos do treinamento devem ser:
1 Padronizar a prática.
2 Para explicar o sistema da organização e dar oportunidade
para os funcionários discutirem e questionarem.
3 Identificar os requisitos gerais para uma prática eficaz.
4 Praticar habilidades importantes, como dar feedback, avaliar e discutir
desempenho
Os detalhes dos exercícios de treinamento potencialmente eficazes estão fora do

escopo deste capítulo. No entanto, eles devem simular a realidade o mais próximo
possível das seguintes maneiras, exigindo que os gerentes estagiários:
1 Fazer avaliações de funções reais, mas não identificadas, de modo que

a disciplina da abordagem do avaliador possa ser uma definição de
critérios para desempenho eficaz, elaboração e conclusões justas.
2 Realizar discussões de role-play, com base em scr credível para praticar

a avaliação geral de desempenho descrita anteriormente e as
habilidades necessárias.
As oportunidades de aprendizado oferecidas pelo exemplo de encenação simulada

serão significativamente aprimoradas pelo uso de DVD/gravação de vídeo para
fins de análise e discussão.
A avaliação do potencial
Passamos a examinar o desenvolvimento e as carreiras no Capítulo 12. Embora
a avaliação inevitavelmente leve à discussão sobre carreiras e práticas potenciais,
a análise do potencial serve a dois propósitos principais: a identificação daqueles
que parecem adequados para promoção; uma avaliação do potencial geral dos
indivíduos, a fim de saber como suas habilidades podem ser melhor empregadas
no interesse da modernização e dos próprios indivíduos.
Não podemos ter certeza de que os funcionários com bom desempenho
agora serão necessariamente de alto desempenho no próximo nível. O
conhecido princípio de Peter pode ser aplicado, ou seja, as pessoas com bom
desempenho continuam a ser promovidas até atingirem um nível em que
estejam trabalhando além de sua capacidade e não sejam mais corrigidas
para promoção. Desta forma, as pessoas são promovidas ao nível da
incompetência.
Se estivermos planejando nossos recursos de pessoal de forma eficaz,
podemos categorizar as pessoas de acordo com seu desempenho e
potencialidades, reconhecendo sempre que esses são dois eixos ao longo
dos quais é possível uma variação considerável ao longo do tempo e que as
classificações têm um elemento subjetivo (Figura 11.2).
Existem opções de políticas sobre como gerenciar esses vários
funcionários. Os jogadores de baixo desempenho 1:2 sem potencial sho
foram substituídos, a menos que o lapso de desempenho seja temporário
(participantes assumidos não estão incluídos nesta grade). O potencial de
inteligência de alto desempenho deve ser mantido e gerenciado para fornecer
resultados de forma contínua. Aqueles cujo desempenho é baixo, mas cujo
potencial alto deve ser desenvolvido, e as estrelas que têm alto potencial de
alto desempenho devem ser recompensadas, desenvolvidas e promovidas.
Algumas empresas têm uma visão dura dos de baixo desempenho. Por
exemplo, a General Electric, sob o comando de Jack Welch, demitiu os 10%
mais baixos a cada ano, elevando assim a fasquia e recompensando os
artistas "na alma e na carteira". Esses tipos de decisões dependem das
condições do mercado de trabalho. Se o baixo desempenho trabalhando em
especialidades onde o recrutamento é difícil, mesmo que
4
Alto
Recompensar/
3 Desenvolver
desenvolver/promover
2
classificação
potencial
1 Substituir/recrutar reter
Baixo
246
Figura 11.2 Baixo Alto
Potencial versus Avaliação de desempenho
desempenho
baixo potencial, uma empresa pode decidir gastar mais recursos ou
melhorar o desempenho. Aqueles com desempenho modesto, mas alto
potencial, podem valer a pena um investimento de longo prazo. Whe é
uma 'guerra por talentos' e alto desempenho são muito procurados no
mercado de trabalho, o desafio de RH é manter o alto desempenho,
independentemente do seu potencial.
Uma maneira pela qual as organizações podem reunir a parte estimada
em potencial e gestão de carreira é por meio de painéis de planejamento
de carreira. Nesse sistema, os dados sobre altos potenciais são coletados
(geralmente por meio do processo de avaliação) e inseridos no
departamento de RH, que prepara os papéis para um painel de gerentes
seniores com capacidade para alocar cargos-chave na organização. O
painel então toma decisões com base nas necessidades de desenvolvimen
de oportunidades individuais disponíveis e nas necessidades do negócio.
Esses sistemas geralmente operam internacionalmente, com o ma do
país enviando dados para a função de RH da matriz. Desta forma, a 'subida
ao topo' e os altos potenciais de todo o mundo tornam-se conhecidos da
alta administração. Na 3M, isso era conhecido como 'Processo de Revisão
de Consenso', na AT&T, 'planejamento e desenvolvimento de RH'. Esses
esquemas podem ser operados em conjunto com workshops, guias de
desenvolvimento pessoal e planos de sucessão. a centralização ou
transferência para unidades de negócios e indivíduos para planejamento
de carreira varia. Às vezes, como nos serviços da Kodak, havia um serviço
de suporte a indivíduos com planos pessoais e software de oficina para
ajudar as pessoas a tomar decisões, a suportar o que podem fazer e o que
está disponível.
Discutimos gestão de carreira, planejamento sucessório e m

desenvolvimento de desenvolvimento no próximo capítulo.
Identificação de funcionários para promoção
A seleção de pessoal para promoção é, no fundo, a mesma que a seleção

de novos colaboradores. Tudo o que já foi dito sobre os problemas de
seleção de novos empregados, as limitações dos métodos ditativos e
principalmente a entrevista, se aplica igualmente e não precisa ser repetido
em detalhes. Uma vaga de emprego tem que ser preenchida e geralmente
é um campo de vários candidatos. Os requisitos e para o desempenho
efetivo no nível superior precisam ser definidos em
da mesma forma que para a seleção de recrutamento: os seletores de tarefas e
problemas devem prever o comportamento provável em uma nova situação de trabalho
No entanto, existem algumas diferenças significativas entre as situações de
recrutamento e promoção. Na primeira situação, a organização em está lidando com
pessoas desconhecidas. Ao selecionar sua promoção, ele já possui um estoque de
informações, tanto formais quanto mal, sobre os candidatos. Além disso, existem
áreas importantes em que a previsão não é necessária, a saber, compatibilidade com
a cultura organizacional e relacionamento com colegas. No entanto, ocorrem
regularmente casos de funcionários que são muito eficazes em um nível e provam
ser muito menos bem-sucedidos em um nível superior, como se confirmasse o
conhecido princípio de Peter de que as pessoas acabam descobrindo sua própria
competência/incompetência. Tais fracassos promocionais parecem bem mais
frequentes em situações em que um especialista capaz passa para o que é
essencialmente um trabalho gerencial, por exemplo, cientistas médicos que assumem
funções gerenciais ou projetos científicos, representantes que são promovidos à
gerência. Em cargos educacionais e acadêmicos, as autoridades de nomeação
parecem ser propensas a transformar professores capazes em chefes de
departamentos incompetentes, b aparentemente eles não conseguem entender que
as habilidades gerenciais são importantes nesses cargos como conhecimento e
habilidade profissional.
Os métodos adotados pelas organizações para a promoção de st consideravelmente

Em alguns casos, as promoções podem ser feitas virtualmente por decisão unilateral
dos chefes de empresas ou departamentos sobre a competência de trabalho
demonstrada. Este método é mais provável para uma empresa. No setor público de
emprego e em grandes empresas industriais e comerciais, existem coações formais
para selecionar candidatos para promoção. Uma vez que a maioria possui um sistema
de relatórios formais e periódicos do pessoal, estes são usados para decisões sobre
promoção. Eles fornecem uma visão geral de uma série de relatórios sobre o
desempenho em uma variedade de cargos e se sentam ao lado de vários gerentes.
Uma vez que os relatórios de pessoal também sofrem com as sa ficuldades da
subjetividade como os próprios procedimentos de seleção, o problema é de fato
agravado, daí a importância de garantir que o sistema de relatórios de pessoal seja o
mais sólido possível.
Avaliação do potencial geral
A essência dessa tarefa é avaliar os tipos e níveis de dois funcionários que têm
potencial para desempenhar. Esta avaliação ha
com base nas evidências disponíveis de registros de pessoal, avaliações
de desempenho da equipe, registros de treinamento e educação, que são
mantidos e coordenados pela equipe de RH. Estes registram um período
de vários anos e se estendem além dos limites do trabalho enviado. Uma
vez que a avaliação do potencial geral do emprego definido no contexto
organizacional mais amplo, é uma tarefa que cabe especialmente aos
gestores de RH responsáveis por supervisionar os percursos individuais
dos colaboradores. Em algumas organizações, a revisão é realizada em
conjunto pelo RH responsável e pelos gerentes de linha. Isso não é
apenas viável, mas também pode ser visto como um método lógico e s. No
entanto, muito depende da organização da natureza e da cultura.
Já se chamou a atenção para as responsabilidades dos duais pelo

autodesenvolvimento, mas as pessoas não podem se desapegar de seu
próprio potencial. Eles podem facilmente superestimar ou subestimar suas
próprias capacidades. Interesses pessoais, condicionamentos passados ou
experiências estreitas também podem desempenhar um papel na restrição
da capacidade dos indivíduos de avaliar seu próprio potencial. No entanto,
é muito importante que os funcionários individuais sejam totalmente
consultados em qualquer revisão de seu poder, a fim de ajudá-los a ver a si
mesmos como a organização os vê, permitindo-lhes apresentar seus
próprios pontos de vista e desejos, e comprometer-se com quaisquer
planos para seus emprego futuro. Ser alcançado por meio de um cronogram
de desenvolvimento de carreira inte no qual o pessoal de pessoal usa o
histórico de avaliações passadas um histórico de carreira até o momento
como base para consulta conjunta com eles sobre seu potencial e as
oportunidades de emprego e desenvolvimento que são ou podem ficar dispo
Uma teoria popular vem de Ed Schein, do Massac Institute of Technology
Ele desenvolveu a noção de carreira e a âncora de carreira é "uma
combinação de área percebida de motivos competitivos e valores dos quais
você não desistiria para representar a si mesmo" (Schein, 1993, p. 1). Ele
identificou oito carreiras diferentes: 'Competência Técnica/Funcional',
'Competência Gerencial Geral' Autonomia/Independência', 'Segurança/
Estabilidade', 'Estabilidade Empresarial', 'Desafio Puro' e 'Estilo de Vida'. A
âncora do 'Desafio Puro' é aquela em que o desafio intelectual é a
motivação, como para alguns engenheiros e consultores. A âncora 'Lifestyle'
preocupa-se em equilibrar as necessidades da família, as necessidades
do trabalho e as necessidades pessoais, de forma integrada. As âncoras
de carreira descrevem os valores que as pessoas têm sobre o trabalho e
fornecem um ponto para uma discussão sobre carreira.
A avaliação potencial/entrevista de desenvolvimento de carre
Esta entrevista é muito semelhante à avaliação de desempenho entre a

estrutura básica e a abordagem geral que são situações apropriadas. As três
fases da entrevista devem ser planejadas da seguinte maneira.
Preparação pré-entrevista
1 Assim como na avaliação de desempenho, os funcionários a serem
vistos precisam se preparar considerando os objetivos pessoais de
carreira e analisando suas próprias forças e fraquezas, necessidades
de treinamento e educação e preferências de desenvolvimento.
2 Os gerentes que conduzem as entrevistas precisam estabelecer

registros pessoais relevantes, ou seja, históricos de carreira,
resumos de avaliações de desempenho e registros de treinamento
geralmente precisarão consultar os gerentes de linha responsáveis
para verificar se ocorreram mudanças desde a última vez e, em
geral, ampliar as informações sobre paz atual e potencial.
3 Finalmente, eles precisarão determinar o objetivo específico a ser

alcançado em cada situação particular.
A entrevista
1 A entrevista deve ser baseada na seguinte ampla (a) Explicação do

objetivo geral e escopo da entrevista.
(b) Discussão da carreira do indivíduo até o momento em termos de

pontos fortes e fracos percebidos, gostos e preferências de
emprego (por exemplo, 'âncoras de carreira'). Essa 'linha da
vida' ou outros exercícios semelhantes podem ser úteis. (c)
Discussão do futuro em termos do potencial resultado do
desempenho passado, das oportunidades que a organização é
capaz de oferecer e das necessidades individuais de formação
e educação. (d) Resumo
dos acordos sobre a ação necessária.
2 Como a avaliação de desempenho, esta é essencialmente uma
situação de aconselhamento e resolução de problemas e os pré-requ
conduta bem-sucedida são basicamente os mesmos. No entanto,
há alguns aspectos especiais desta entrevista que merecem
atenção (a) Devido aos problemas fundamentais associados ao
egocentrismo da percepção humana e à busca individual
de objetivos pessoais, a carreira essencial ou a equipe de
RH nesta revisão não é apenas avaliar cial, mas também
para ajudar a conciliar as perspectivas organizacionais e
individuais. (b) Portanto,
como é necessário um compromisso e acordo conjunto entre
empregador e funcionário para que o objetivo geral a ser
perseguido pela equipe de RH na revisão seja ajudar os
indivíduos a fazer uma avaliação o mais realista possível do
e seu próprio potencial; adotar expectativas realistas sobre
o que é alcançável e disponível; para entender que a
organização tem um dever e um interesse investido em
fornecer todas as oportunidades possíveis de crescimento,
o indivíduo aceita a responsabilidade pelo desenvolvimento
pessoal.
Ação pós-entrevista
Imediatamente após a entrevista, os gerentes devem produzir um relatório

resumido da entrevista, os principais pontos de discussão acordados, para
retenção nos registros de pessoal, e com os gerentes de linha.
Centros de avaliação
Discutimos os centros de avaliação no Capítulo 9 em relação a auto. No

entanto, os centros de avaliação também são usados para fins de promoção
e desenvolvimento.
Tem-se vindo a utilizar cada vez mais os centros de avaliação do
potencial dos candidatos a emprego e das e es existentes. O exemplo mais
antigo de centro de avaliação foi o War Selection Boards (WOSB), que
forneceu o modelo básico de centros de avaliação em uso atual para a
avaliação de potencial, usado principalmente para identificar funcionários,
especialmente gerentes, com potencial para promoção a cargos seniores.
Estes centros estabelecidos internamente pela organização, ou podem
ser ex oferecendo um serviço de avaliação para todas as organizações que
desejam t
pessoal para testes. Os centros organizacionais internos serão normalmente
realizados por gerentes seniores da organização, treinados no centro de
métodos e por psicólogos ocupacionais. A organização externa geralmente é
composta por psicólogos ocupacionais.
Os problemas de prever o comportamento futuro no trabalho foram
discutidos no capítulo que trata do procedimento de seleção. A principal
vantagem dos centros de avaliação reside na oportunidade de os candidatos
demonstrarem habilidades que talvez não tivessem a chance de exibir em seu
trabalho. Por serem executados por t especialistas, as previsões produzidas
provavelmente são consideravelmente confiáveis e válidas do que aquelas de
gerentes não treinados e um ajuste adicional vem do treinamento de gerentes
para fazer avaliações válidas. Uma p desvantagem é o custo. Os custos de
estabelecimento de um 'centro' incluem a pesquisa e desenvolvimento
necessários sobre os comportamentos de tais candidatos e a elaboração e
validação de testes que irão prever comportamentos. Somente empresas muito
grandes poderiam arcar com as despesas de seus próprios centros. Em
qualquer caso, as organizações têm de análise de custo-benefício. Eles têm
que perguntar se os resultados apenas desembolsam. Tendo em vista os
custos de promoção de pessoal para cargos superiores, que se mostram
incompetentes, pode valer a pena investir na melhoria das previsões que
podem evitar sérios problemas gerenciais nos próximos anos.
Com base no modelo já descrito para fazer julgamentos sistêmicos, a

primeira tarefa do centro de avaliação é definir as competências necessárias.
Por exemplo, um processo para avaliar o potencial ma ial pode ser baseado
nos seguintes critérios:
1 Atributos pessoais: autoconfiança; estabilidade emocional; nça de

estresse; amplitude de visão; flexibilidade e adaptação à sociabilidad
e cooperação; senso de humor; fadiga e paciência; visões
equilibradas; impacto da personalidade; coragem; capacidade e
disposição para aprender.
2 Competência na prática: capacidade analítica e de raciocínio;
habilidades de resolução de problemas e tomada de decisão;
identificação das habilidades de planejamento e organização pri;
liderança de membros da equipe e habilidades de comunicação.
Os métodos comumente usados para testar e revelar essas competências de

atributos são:
ÿ testes psicométricos de inteligência, aptidão e pessoa ÿ testes

situacionais de grupo envolvendo resolução de problemas e de
fazendo exercícios.
ÿ exercícios de dramatização de liderança e participação em
equipe. ÿ apresentações para membros
do grupo. ÿ exercícios individuais de problemas escritos
e orais. ÿ exercícios ao ar livre para testar as características
mentais, emocionais e p.
Avaliação de recompensas
Como o termo sugere, a revisão de recompensa é o processo pelo qual os

gerentes devem decidir quem merece incrementos, bônus e outros incentivos
com base no desempenho individual. É uma situação muito desconfortável
e controversa porque inevitavelmente há vencedores e perdedores e existe
o potencial para acusações de tratamento. Esses problemas são sempre
prováveis de ocorrer, seja qual for o esquema, mas obviamente é de vital
importância dar t na preparação e na prática para garantir que qualquer
esquema de revisão seja o mais justo e eficiente possível. Embora no m as
mesmas informações básicas sejam usadas para a avaliação de
desempenho, uma opinião informada sobre o assunto diz que a avaliação
de desempenho e as revisões de recompensa devem ser processos
separados e não agrupados em uma única revisão. Se fossem combinados,
os propósitos da avaliação de desempenho para fins de desenvolvimento
poderiam ser confundidos por considerações de avaliação de desempenho
em finanças. Um resumo dos principais elementos de um sistema de
avaliação de pessoal
mostrado na Figura 11.3.
Questões
1 Quais são os principais objetivos da avaliação do pessoal?
2 (a) O que é avaliação de desempenho? (b) Que problemas fundamentais ela envolve? (c) Como
eles podem ser mitigados? (d) Quais são as características das abordagens de 'Teoria X'
'Teoria Y' para avaliação de desempenho?
3 O que é feedback de 360 graus? Quais são os potenciais benefícios e dificuldades
abordagem?
4 Como o potencial pode ser avaliado?
5 O que é um centro de avaliação? O que isso faz?
6 Como a gestão de desempenho eficaz pode ser introduzida como um sistema integrado
organização?
7 Comentários sobre a abordagem de avaliação e gerenciamento de desempenho revelam o
sistema de 'gerenciamento de contribuições' da Standard Life no seguinte estudo de caso
Finalidades Principais elementos deste sistema
• Avaliar as conquistas dos objetivos • • Avaliação de desempenho •

Determinar Revisão de potencial •
as necessidades de desenvolvimento da Revisão de recompensa
equipe • • Treinamento de pessoal para aplicar

Estabelecer a base para recompensas o sistema de forma eficaz
avaliação de desempenho Revisão de recompensa
(Gerente de linha) Desenvolvimento de carreira/ (Gerente de linha)

revisão de potencial (equipe de RH)
Gerente e equipe: • Definir Gerentes de RH e Os gerentes se preparam: 1

indivíduos:
e acordar os requisitos do Coletando informações, por
trabalho • Manter 1 Revise o histórico de trabalho exemplo, recompensas por
registros separados • até o momento, por exemplo,
Discutir pontos fortes, trabalho semelhante 2 Estudando
regularmente o desempenho fracos, o registro do trabalho 3
Gerente e equipe: preferências 2 Avalie o Comparando desempenhos
potencial à luz individuais do trabalho 4 Consultando
1 Prepare-se para o
do desempenho A administração conduz a
desempenho passado e das revisão de recompensas:
organizando reuniões oportunidades
(a) Explicando o
e agenda, ou seja, (a) disponíveis 3
propósito
Objetivos, descrição Resuma a discussão
(b) Determinando
do trabalho, métodos, etc. (aconselhamento e ação acordados)
expectativas e
(b) Desempenho 4 O potencial pode ser
sentimentos
real (c) Ação para avaliado por
(c) Certificando que os
centros de avaliação
o futuro indivíduos
entendem o
raciocínio e aceitam
2 Manter discussão (d)
Figura 11.3
3 Acordar plano de ação Estando preparado para
Resumo dos revisar a decisão se
4 Gravar discussão
necessário
de um sistema
de avaliação de pessoal
Estudo de caso: Standard Life

O conceito de 'gerenciamento de contribuição' foi um método introdutório
para garantir a melhoria contínua. A contribuição está vinculada às
competências de trabalho para o trabalho de cada pessoa por meio do
plano de contribuição.
O plano de contribuição é um mecanismo para identificar como cada
indivíduo pode contribuir para os objetivos da organização. O Projecto de
Gestão Contri foi iniciado pela Direcção de RH com vista a uma força de
trabalho mais flexível, focada em produzir resultados encorajar os
colaboradores a aprender novas competências/comportamentos, que
eram necessários para implementar a abordagem de satisfação total do clie
sistema centra-se no feedback e desenvolvimento, e nas principais c tências
– foco no cliente, preferência para a ação, trabalho em equipe, conhecimento
de ness, liderança, desenvolvimento de pessoas, abertura para contribuir
para resultados e pensamento estratégico, contra o desempenho nas
avaliações trimestrais .
O sistema opera por meio de uma combinação de resultados (ou o) e a
medida em que o funcionário aprendeu e demonstrou competências-chave.
Um plano de contribuição é produzido a partir de um 'planejamento' entre
o gerente e o funcionário em torno do que é ex, por um lado, e o que o
funcionário acha que pode fazer o plano resulta em um registro do propósito
da equipe, planejamento de resultados e indicadores de desempenho e um
plano de desenvolvimento baseado em competências e aspirações de
carreira.Outp definido e deve ser específico.
O apoio da administração pode ser esperado no processo por um papel

ativo na elaboração do plano, acompanhamento do progresso, preparação
de reuniões de revisão, fornecimento de treinamento e suporte e
fornecimento e feedback. Espera-se que o funcionário participe ativamente
do processo, que demonstre comprometimento com o aprendizado,
disposição para mudar a receptividade a novas ideias. Existem instrumentos
de apoio (por exemplo, uma ferramenta de autoavaliação baseada em disco
de PC), diretório de aprendizado da empresa de desenvolvimento de acesso
aberto, destacamentos dentro e fora da empresa e boletins de vagas
internos. O treinamento é dado no para o pessoal e gestão.
Fonte: Adamson, Doherty e Tyson (1997).
Referências
Adamson, S., Doherty, N. e Tyson, S. (1997). Padrões de Excelência no Ma de Recursos

Humanos. Centro de Pesquisa de Recursos Humanos.
Schein, EH (1993). Âncoras de Carreira. Pfeiffer, São Francisco.
Treinando um
desenvolvimento
Definição: a base para uma

prática eficaz
Ajudar os funcionários a se tornarem eficazes em seus trabalhos é uma
das tarefas de fundamental importância na gestão de pessoas que uma
organização deve realizar. Os empregadores dependem do desempenho
de seus funcionários para atingir os objetivos e as metas organizacionais;
os funcionários têm necessidades motivacionais de desenvolvimento,
reconhecimento de status e conquistas que podem e devem ser atendidas
por meio de realizações de trabalho e desempenho.
O vocabulário para descrever o desenvolvimento no contexto o inclui
termos como treinamento, desenvolvimento, educação e, recentemente,
desenvolvimento de recursos humanos. Tentativas são feitas por autores
para separar esses termos por definições diferenciais. Por exemplo, 'o
treinamento visa alcançar objetivos organizacionais específicos de curto
prazo'; 'a educação é voltada para o desenvolvimento individual a longo
prazo'. Definições desse tipo simplificam demais um processo muito
complexo. Como o denominador comum de todos esses termos é le, é
melhor ver o treinamento como um processo de aprendizagem, conforme
definido abaixo, do que se engajar em debates sobre diferenças
semânticas. No entanto, aceitou que algum aprendizado (que pode ser
denominado 'desenvolvimento realizado com objetivos de longo prazo e
imprecisos em mente, w aprender a realizar tarefas específicas pode ser
visto como treinamento para uma função específica.
Não existe um termo adequado e abrangente para descrever este p,
embora 'aprendizagem dirigida pelo trabalho' se aproxime de nossa visão.
Na ocasião, a palavra 'treinamento' será utilizada na discussão do processo
contexto mais amplo possível, começando com a seguinte iniciação compreensiva
como base para uma prática efetiva.
O treinamento em uma organização de trabalho é essencialmente um profissional
de aprendizado cujas oportunidades de aprendizado são propositadamente
estruturadas pelo pessoal administrativo, de RH e de treinamento trabalhando em
colaboração ou por agentes atuando em seu nome. O objetivo do processo é
desenvolver nos funcionários da organização o conhecimento, as habilidades e a
atitude que foram definidos como necessários para o desempenho eficaz do trabalho
e, portanto, para a realização dos objetivos organizacionais pelos meios mais
econômicos disponíveis.
A importância de usar uma definição abrangente como prática abdominal é que
ela concentra a atenção no objetivo principal do desempenho efetivo do treinamento
e leva logicamente a certas questões e questões importantes decorrentes da definição
que determinam o grau de eficácia na prática:
1 O treinamento é sempre um meio para um fim e não um fim i A menos que

leve ao desempenho efetivo do trabalho, incorre em desperdício de
recursos valiosos.
2 A definição dos requisitos para um desempenho eficaz em termos de

conhecimentos, habilidades e atitudes por meio do trabalho é de
fundamental importância.
3 Por estar direcionado para o desempenho efetivo o deve ser visto como
parte integrante e vital de todo o sistema. A formação não é, por exemplo,
uma actividade alheia da qual o pessoal da formação é largamente
responsável.
4 Uma vez que os gerentes são responsáveis pelo desempenho efetivo do
trabalho para atingir os objetivos organizacionais e objetivamente devem
ter a responsabilidade de garantir que os funcionários sejam efetivamente
treinados para esse fim. A gestão toma a iniciativa de estabelecer,
aprovisionar e monitorizar a eficácia do sistema de formação e a sua
prestação em p 5 Embora a gestão tenha a responsabilidade principal,
toda a organização está envolvida na tarefa de formação. A prática de E
requer a colaboração de gerentes, pessoal de treinamento de H. Além
disso, espera-se que os funcionários tenham alguma responsabilidade por
seu próprio aprendizado.
6 O objetivo do treinamento pode ser alcançado por uma variedade de, por
exemplo, por experiência de trabalho planejada em uma série de
diferentes j experiências planejadas dentro de um emprego, por
treinamento formal no local de trabalho ou em centros de treinamento. O
único critério para o método é aquele que tem maior probabilidade de alcan
7 O desenvolvimento dos recursos humanos de uma organização a todos os seus
colaboradores, desde o mais sénior ao mais sénior Quando a formação é
definida em termos tradicionais restritos, i deve ser dirigida aos escalões júnior
e médio dos ees. Mas é provável que todos os funcionários precisem de
treinamento de alguns ao longo de suas vidas profissionais. Certamente não
poderia ser que os quadros superiores, de quem tanto depende, não tenham
mais aprendizado – especialmente em vista das demandas de mudanças
econômicas, sociais e tecnológicas.
8 Devido ao contributo vital que a formação dá à valorização dos recursos humanos

e à consecução das metas e objectivos das organizações, todos os
responsáveis pela formação, sob qualquer forma ou forma, devem ser eles
próprios formados para o ta formadores a tempo inteiro e parcial, gestores e
instrutores, como supervisores de primeira linha.
Treinamento econômico: uma abordagem sistêmica

Em poucas palavras, treinamento com boa relação custo-benefício significa treinamento
que realmente tem o objetivo de ajudar as pessoas a realizar seu trabalho de acordo com
os padrões re e é ao mesmo tempo acessível, ou seja, não desnecessariamente luxuoso,
quando formas mais simples e menos caras também seriam o mirar.
Como o treinamento econômico pode ser alcançado? Ela é alcançada pela incorporação
de princípios básicos para gestão econômica à especificação de treinamento, assumindo
que sistemas efetivos de avaliação de desempenho de análise de trabalho foram
estabelecidos para que os desempenhos sejam definidos e avaliáveis. As etapas são as
seguintes:
1 Identifique as necessidades de treinamento – quem precisa de treinamento e o

que precisa aprender?
2 Levar em conta a teoria da aprendizagem (como as pessoas aprendem) e fornecer

treinamento para atender às necessidades identificadas.
3 Avalie se o treinamento atingiu seu objetivo com
posterior desempenho do trabalho.
4 Faça as alterações necessárias em qualquer um dos anteriores, a fim de remediar
ou melhorar a prática futura.
Este processo é comumente conhecido como a abordagem de sistemas para tr (SAT). Ele
tem sido aplicado com sucesso por muitos anos por muitas organizações nos setores
público e privado como uma forma principal de treinamento econômico.
Uma abordagem mais educacional para o desenvolvimento de longo prazo
é um modelo que enfatiza o desenvolvimento de habilidades básicas, o
autodesenvolvimento técnico como base para desenvolver a adaptabilidade no
emp. Uma abordagem de 'aprendizagem pela ação' também é possível. Mas
todos estes têm a noção de determinar sistematicamente que desenvolvimento
é necessário. O SAT é assim chamado porque é uma série de s
interdependentes funcionalmente ligados entre si e integrados em todo o
trabalho. eles inevitavelmente afeta os outros e o sistema. Assim, se a análise
de funções não tiver definido os critérios de eficácia, as necessidades de
formação não podem ser identificadas por desempenho. posterior desempenho
do trabalho.
Examinaremos os vários estágios do SAT em detalhes no capítulo posterior.
Identificando as necessidades de treinamento
Uma análise das necessidades de treinamento é um pré-requisito essencial

para o fornecimento de treinamento eficaz. Esta é a primeira etapa principal do
processo de resolução de problemas que caracteriza o SAT, ou seja, o di que
precede sistematicamente a prescrição. Em termos simples, o objetivo desse
diagnóstico é determinar se existe uma lacuna entre o necessário para um
desempenho eficaz e os níveis atuais de desempenho. soluções.
As necessidades de treinamento surgem em três níveis – organizacional, de

grupo e individual. Eles são interdependentes porque o desempenho
corporativo de uma organização depende, em última instância, do desempenho
de seus empregados i uais e de seus subgrupos.
As necessidades corporativas da organização e seus grupos podem ser
tificado das seguintes formas:
1 A evidência do planejamento de recursos humanos: fornece informaçõe

sobre a demanda e a oferta de recursos humanos e possíveis
implicações para as necessidades de treinamento. Assim, uma
possível dificuldade em recrutar pessoas com níveis exigidos de
conhecimento e habilidades poderia afetar a política de treinamento
de recrutamento, obrigando a organização a registrar níveis mais
baixos e, então, fornecer treinamento compensatório na lacuna de
desempenho.
2 A introdução de novos métodos: sempre que novos métodos (por exemplo,
novos sistemas) são introduzidos, isso muda os requisitos para um
desempenho eficaz e cria uma lacuna de desempenho em conhecimentos
e habilidades (e em algumas situações, também, talvez), e portanto, uma
necessidade de treinamento.
3 Evidência coletiva da avaliação de desempenho e formal para avaliação de
necessidades: informações que surgem da avaliação de desempenho de
funcionários individuais ou de reuniões formais, como reuniões, entrevistas
ou questionários, em que gerentes, RH e equipe de treinamento e
funcionários individuais envolvidos podem revelar necessidades para
treinamento que são compartilhados em toda a organização ou para
grupos de funcionários
Esta informação adquirida sistematicamente é uma base essencial para o que o

treinamento fornecido centralmente é realmente necessário. Sem essa informação, é
muito fácil para os treinadores centrais fornecer uma base de treinamento de pontos
de vista infundados e preferências pessoais.
Diagnosticar com precisão as necessidades específicas de treinamento para indi
requer o seguinte sistema:
1 Análise do trabalho para determinar:

(a) os objetivos e tarefas componentes do trabalho (b) os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho
cinco dessas tarefas.
2 Avaliação da lacuna de desempenho por gerentes de linha, com base na
comparação dos níveis atuais do nível exigido.
3 Especificação das necessidades de treinamento indicadas por este comp 4

Especificação das formas de treinamento necessárias para satisfazer
necessidades identificadas.
A participação conjunta dos gerentes de linha e seus funcionários individuais para

avaliar as necessidades de treinamento é muito importante. É mais importante
produzir uma análise abrangente e sistemática, e comprometer a parte do indivíduo.
É também uma oportunidade para incentivar os indivíduos a avaliar suas próprias
necessidades e possíveis soluções como desenvolvimento.
Requer tempo e esforço consciencioso para fazer uma análise completa

dos postos de trabalho e das suas especificidades e, posteriormente, estabelecer
mecanismos de avaliação das necessidades, mas não há outra base para oferecer
e fornecer a formação realmente necessária.
Necessidades específicas de treinamento para indivíduos podem surgir a
qualquer momento em suas carreiras profissionais. No entanto, existem ocasiões espe
avaliação formal é necessária, com base no sistema descrito que é:
1 Início do emprego: os novos funcionários invariavelmente precisarão de

treinamento para preencher a lacuna entre seus níveis atuais de
conhecimento e habilidades e os necessários para o desempenho eficaz do
trabalho. A avaliação das necessidades de treinamento é melhor realizada
na seleção e integração de novos funcionários.
2 Avaliação de desempenho: na avaliação de desempenho, o recebimento é
comparado com os níveis exigidos. O com revela regularmente deficiências
e necessidades, que foram sanadas com treinamento.
3 Mudança de emprego: as pessoas que mudam de emprego estão em situação

semelhante àquelas que estão iniciando um emprego. Os requisitos para o
trabalho podem criar uma lacuna de desempenho que precisa ser corrigida
por treinamento.
Quando as organizações mudam, muitas vezes ocorrem mudanças significativas t Uma

forma de avaliar se as pessoas podem ser transferidas para outras áreas é aplicar à
pessoa um 'teste de treinabilidade'. O exemplo 12.1 foi desenhado para uma companhia
aérea que desejava transferir funcionários de equipes de check-in não voltadas para o
cliente. Cada indivíduo recebeu uma curta sessão de treinamento sobre várias rotinas
e maneiras de se comportar com os clientes. Houve uma série de dramatizações em
que os candidatos tiveram a chance de conhecer diferentes tipos de clientes. A intenção
era mostrar a lata
potencial e sua aptidão natural para a nova função, no julgamento do burro e, portanto,
como eles responderiam ao treinamento.
Além das necessidades específicas descritas acima, os indivíduos que têm
necessidades gerais contínuas de treinamento no desenvolvimento amplo precisam
desenvolver sua experiência em atividades específicas. Essa é a responsabilidade dos
gerentes de linha, que devem identificar essas necessidades por meio da observação
cuidadosa do desempenho e das regularidades com sua equipe, e que precisam
fornecer as oportunidades necessárias por métodos informais, como delegação e rotação
de cargos. A responsabilidade dos gerentes de RH no desenvolvimento de suas
carreiras também precisa de uma experiência mais ampla que vem com uma variedade
de tarefas. A responsabilidade dos gerentes de RH em seu desenvolvimento de carreira.
Exemplo 12.1: Teste de treinabilidade
Resultados
Nome:................................................ ................ Procedimentos ABCDE

Masculino feminino Habilidades Sociais ABCDE
Data de nascimento: .............................................. ......
Trabalho anterior: ............................................... ......

Assinado (Avaliador): ....................................... Data:.....................................
Lista de verificação de erros: 1 Empresário Procedimentos
2 Passageiro de primeira viagem
Transação de abertura:
Falha ao cumprimentar o passageiro............................... ................................................ .....
Não pede bilhete ou referência/passaporte.............................. .......................
Não pede malas de imediato............................... .........................................
Não confirma o destino........................................... ................................................
Não faz perguntas de segurança........................................... .........................................
Usando o computador:
Não verifica o número de malas.......................................... .............................................
Não verifica a reserva no sistema............................... .........................................
Nenhuma menção de assento na janela/corredor ....................................... .........................................
Concluindo a transação:
Falha ao devolver o bilhete/passaporte............... .............................................
Não explica o recebimento da bagagem........................................... .........................................
Não confirma o destino da bagagem.......................................... ............................
Não imprime e devolve o cartão de embarque.......................................... .............................
Não informa o horário correto de embarque............................... .........................................
Não dá instruções completas.................................. ................................................
Falha ao concluir a transação.............................................. .........................................
Verificações pós-teste (ambos os passageiros)
Empresário primeira vez

N.º de erros de segurança.............................. ......................... ................
N.º de erros de formato ....................................... ......................... ................
Nº de erros na rotulagem da bagagem ....................... ......................... ................

Rótulos antigos não removidos.............................. ......................... ................
N.º de erros no cartão de embarque........................... ......................... ................
Avaliação geral - Procedimentos Por favor, ligue para UMA categoria
A. O candidato demonstrou uma excelente compreensão dos procedimentos e pode-se esperar que não
tenha dificuldade em captar os elementos processuais do trabalho.
B. O candidato foi capaz de pegar e realizar a maioria dos procedimentos e pode
espera-se que se saia bem nas partes processuais do trabalho.
C. O candidato mostrou uma compreensão adequada dos procedimentos e pode-se esperar que se torne
competente nesta parte do trabalho em um tempo razoável.
D. O candidato teve algumas dificuldades com os procedimentos e pode-se esperar que precise de ajuda
extra para aprender esta parte do trabalho.
E. Os candidatos mostraram uma fraca compreensão dos procedimentos exigidos e podem ter grandes
problemas em aprender este aspecto do trabalho.
Habilidades sociais
Contínuo: Olha
para o passageiro........................................... ................................................ ..........

Sorrisos................................................. ................................................ ..........................
Usa o nome ....................................... ................................................ .....................
Obrigado................................................. ................................................ ..........................
Sinaliza a intenção.................................................. ................................................ .............
Resposta à conversa: Resposta

ativa para – passaporte ....................................... ...............................................
Bolsa.. ................................................ .................................... primeiro
voo............ ................................................ ........................
relativo ......................... ................................................ ............... não entendi
isso ............... ................................................
Instruções:
Pausas entre as informações............................... .............................

Verifica a compreensão ................................................. ................................................ .
Iniciativa................................................. ................................................ .......................
Capacitação:
Com base na resposta ao treinamento que você deu, se fosse necessário mudar a forma como essa pessoa
lida com as pessoas, você esperaria que ela se adaptasse ou resistisse à mudança?
Muito adaptável........ Bastante adaptável .......... Alguma resistência......... Resistente ...
Avaliação geral – Habilidades sociais
A. Os candidatos mostraram uma abordagem amigável e natural e conseguiram um bom relacionamento com
os passageiros. O avaliador esperaria que ele fosse facilmente treinado e alcançasse um alto padrão
de desempenho no atendimento de passageiros em um curto espaço de tempo B. O candidato
demonstrou uma abordagem amigável com os passageiros. O avaliador permitiria que ele/ela aprendesse
rapidamente as partes sociais do trabalho e alcançasse um padrão.
C. O candidato tinha uma maneira agradável com os passageiros. O avaliador exigiria que ele/ela fosse
treinável e alcançasse um nível competente de desempenho no transporte de passageiros em um tempo
razoável.
D. Candidato mostrou uma maneira legal para os passageiros. O avaliador esperaria algum culto em treiná-lo
para um nível aceitável de desempenho no social como no trabalho.
E. O candidato mostrou-se desanimador com os passageiros. O avaliador espera que ele/ela seja capaz de
adquirir as habilidades sociais necessárias para lidar com o passe no padrão exigido.
A organização que aprende

Nos últimos anos o grau de mudança nas organizações tem encoberto a visão de que
a mudança organizacional por meio do aprendizado contínuo é necessária para que
as organizações sobrevivam. Isso está bem expresso no livro de Senge (1990), The
Fifth Discipline, no qual ele sugere que organizações são aquelas que sabem fazer
uso de cinco 'tecnologias de conteúdo', sendo elas:
1 Pensamento sistêmico: a noção desenvolvida neste livro é uma abordagem

témica da aprendizagem, vendo o todo, bem como as relações entre as
partes do sistema.
2 Domínio pessoal: 'esclarecer e aprofundar continuamente a visão pessoal'
usando nossa energia para nos desenvolvermos.
3 Modelos mentais: desafiando os estereótipos e os pensamentos que os
gerentes carregam consigo.
4 Construindo uma visão compartilhada: liderança por meio da comunicação e
dos valores.
5 Aprendizagem em equipe: encorajar os membros da equipe a pensar por

meio do diálogo, usando as equipes como principal ferramenta de aprendiza
O desenvolvimento gerencial é frequentemente um pilar na forma de chan, e a noção

de desenvolvimento contínuo, que visa melhorar os funcionários por meio do
desenvolvimento pessoal, tem fundamento. As duas estratégias clássicas de
desenvolvimento gerencial que acompanham mudanças descontínuas e imprevisíveis
são o desenvolvimento pessoal e o aprendizado pela ação. A estratégia de
desenvolvimento gerencial, portanto, agora parte integrante das estratégias de
mudança, o argumento é que o ritmo da mudança é tão rápido que os funcionários
precisam ser elevados, inteligentes e educados para que saibam como liderar.
Preciso:
Proporcionar
Desenvolva as pessoas à Criar clima/cultura para
aprendizado
medida que o negócio cresce sustentar a mudança
contínuo
Figura 12.1
Estratégias de Link para a estratégia de
OD sobre estrutura e cultura
gerenciamento
e desenvolvimento de funcionários e OD
estarão preparados para passar por programas de reciclagem ou

reeducação muitas vezes em suas vidas profissionais. Isso também é
consistentemente aplicado como princípio em toda a organização, com o
não empoderamento – devolvendo a responsabilidade às equipes de
trabalho e aos indivíduos. Este é o ponto em que a gestão e os
funcionários se desenvolvem no desenvolvimento organizacional (OD)
(Figura 12.1). O programa de OD exige que as pessoas em toda a
organização mudem seu comportamento. O processo para fazer isso pode
abranger uma série de atividades de intervenção. Entre eles, a 'investigação
avaliativa' é um método pelo qual os indivíduos se envolvem na mudança
como participantes ativos na criação de novas estruturas ou papéis à medida
'A investigação avaliativa é um meio para promover o aprendizado
individual sobre questões organizacionais complexas' (Preskill e 1999, p.
17). As relações entre as pessoas do projeto ou equipes de arquivos
auxiliam na transferência de conhecimento e, à medida que compartilham
seus arquivos, a própria organização muda e aprende. A investigação
avaliativa requer discussão e reflexão, e o trabalho conjunto em pro Uma
característica da abordagem é o foco nos processos de equipe de
aprendizagem também vem.
Desenvolvimento de gestão
Existem algumas características especiais de desenvolvimento para

gerentes que merecem uma menção separada. O desenvolvimento
gerencial aumentou a atividade com o crescimento do número de cargos
gerenciais, profissionais e administrativos. A educação gerencial, na forma
de Doutor em Administração de Empresas (DBA), está se expandindo além
disso, as organizações veem um benefício na criação de programas sob
medida entregues internamente ou em um centro de treinamento, em uma
escola de ab, etc. Os benefícios desses cursos in-company incluem
materiais sob medida com estudos de caso e exercícios de sua própria
empresa, ou do mesmo setor da indústria, e assuntos em tempo real para os

delegados do curso trabalharem. Paralelamente a esta expansão na gestão das
necessidades educativas, procurava-se um enfoque mais europeu ou norte-
americano na formação. A experiência internacional para os funcionários pode
ocorrer por meio da transferência para os escritórios no exterior ou por meio
de um programa amplamente organizado internacionalmente (por exemplo,
nas escolas de negócios europeias dos EUA ou no INSEAD).
A outra maneira pela qual o desenvolvimento gerencial está mudando é a
concentração no desenvolvimento pessoal. O treinamento de habilidades é
mais fácil e, portanto, embora tais cursos possam ser ostensivamente sobre
habilidades de desenvolvimento, na prática pode haver um trabalho de nível
profundo ocorrendo usando recursos de psicologia ocupacional ou ichométricos.
O comportamento individual do chiqueiro pessoal é agora visto como tendo um
impacto no desempenho, o que legitima as intervenções de desenvolvimento
pessoal. Esses programas não apenas fornecem habilidades e técnicas, mas
também confi e cursos de estilo MBA auxiliam na tentativa da pessoa de
configurar a rede. As redes são muito importantes no topo (uma potencial
desvantagem para o recrutamento de pessoas de fora para um nível sênior),
onde as redes i, bem como as redes externas, são muitas vezes essenciais
para o sucesso. A formação de equipes em um nível superior baseia-se nas
relações interpessoais e em como torná-las produtivas.
O coaching como técnica tornou-se extremamente popular, o que é
consistente com o foco nas habilidades de desenvolvimento pessoal e questões
de paz. A função de coach de negócios requer um coach externo; em outros
aspectos da vida, os coaches internos podem ter o mesmo desempenho que nós
Planejamento de sucessão
Discutimos o planejamento de carreira no último capítulo. O plano de sucessão

pode ser visto como parte do sistema de gestão de carreira. Em vez de
identificar indivíduos específicos e desenvolvê-los a partir de um determinado
ponto, o método mais eficaz é desenvolver um pool de talentos com habilidades
apropriadas e fornecer a eles a experiência adequada quando surgir uma vaga.
Dessa forma, a empresa não fica dependente de pessoa, que pode sair em
momento que não lhe for conveniente. Como os membros do pool são capazes
e preparados para se mover, eles serão alvos de caçadores de talentos e
podem não estar por perto no momento. A esperança é que pelo menos
alguns sobrevivam para assumir cargos seniores. Em preparação, às vezes é
possível dar-lhes funções de 'atuação no próximo nível, ou em projetos para
o Conselho, ou para que assumam
papéis de perfil na recuperação de uma subsidiária, por exemplo, para que
haja uma chance de ver como eles se comportam no nível superior e dar
experiência e desafios interessantes antes de sua promoção
teoria de aprendizagem
Há um argumento de que, em vez de enfatizar o treinamento, devemos

enfatizar o aprendizado. O movimento em direção a abordagens de arquivos
de ação é um sinal disso.
Como o treinamento é essencialmente um processo de aprendizado,
todos aqueles que de alguma forma estão envolvidos no treinamento
precisam ter um entendimento. Por ser a aprendizagem uma atividade
humana contínua, ela ocupou uma posição importante nos estudos
psicológicos. As questões a serem discutidas são: o que é aprender e
como aprender? Há um consenso geral sobre a primeira questão, mas há
mais debate sobre a segunda.
A aprendizagem pode ser definida como um comportamento de mudança
mais ou menos permanente, que ocorre como resultado da influência de
estímulos mentais externos sobre a disposição genética inerente do i ual.
No contexto da formação é útil considerar a mudança comportamental do
aprendente em termos de conhecimentos, competências e atitudes para
um desempenho eficaz. Em situações formais de aprendizagem, esse ch é
demonstrado e avaliado por exames ou testes. Em todos os aspectos, é
verificado por mudanças observáveis nos padrões de comportamento,
funcionários sem compromisso demonstrando por meio de beh que agora
são trabalhadores e conscienciosos. Uma vez que o treinamento é
direcionado para o desempenho efetivo do trabalho, em última instância, o
ponto em que o aprendizado ou a mudança comportamental realmente
importa precisa ser demonstrado. De nada adianta tais alterações
apresentadas no final de um curso de formação se não forem transmissíveis
alterações observáveis na prática no trabalho real.
A forma como as pessoas aprendem tem sido objeto de discussões
contínuas e controversas por muitas décadas. Muitas das evidências levam
à conclusão de que aprendemos principalmente com a experiência. O ciclo
de aprendizado de Kolb (Figura 12.2) sugere um processo cíclico de
aprendizado contínuo.
A Figura 12.2 demonstra o papel da experiência na aprendizagem que
generalizamos a partir de nossa experiência e experimentamos novas ideias
como sequência do que aprendemos, levando em consideração o feedb
recebido de outras pessoas importantes. O desafio para os processos de
desenvolvimento é encontrar formas de criar ambientes de aprendizagem on
Experiência
concreta
Testando novos Observação e

comportamentos reflexão
Formação de
conceitos e
generalização
Figura 12.2
Ciclo de aprendizagem de Kolb
comportamentos podem ser testados, e onde há assistência com o ção e

reflexão para facilitar o processo de aprendizagem.
A partir das teorias, é possível destilar algumas verdades básicas,
simples e g sobre a aprendizagem que são de fundamental importância
para os responsáveis pela concepção e oferta de treinamento, que
resumem a seguir:
1 As pessoas devem estar motivadas para aprender. Eles devem

ver um resultado ser para si mesmos. Eles devem ver como o
treinamento os ajuda a realizar seu trabalho com eficiência. Eles
devem ter necessidade pessoal para que isso aconteça e aceitar
o m escolhido para atingir os objetivos do treinamento.
2 O feedback é importante para motivar e aprender pr As pessoas
precisam ter feedback sobre seu aprendizado. 3 Como o
aprendizado depende da motivação, é um processo essencialmente
individual. As pessoas aprenderão se quiserem, de maneiras
preferidas e em seu próprio ritmo, dependendo de uma variedade
de fatores genéticos e ambientais.
4 As pessoas aprendem com a experiência, portanto, com o exemplo
por imitação. Como consequência, podem demonstrar
comportamentos que possam ser considerados socialmente
inaceitáveis ou indutores do desempenho efetivo do trabalho.
Em outras pessoas podem facilmente adquirir maus hábitos e
práticas e estes como bons.
5 A aprendizagem só pode ocorrer por meio dos sentidos humanos
podem contribuir para o processo de aprendizagem, mas o v é o
mais poderoso e, em menor grau, o auditivo
Que implicações tem a orientação individual do processo de le para os formadores
1 O treinamento é um processo orientado para o aluno e não para o

treinador 2 O treinador é essencialmente um catalisador no processo de
aprendizagem Galileu tem a reputação de ter dito: 'Você não pode
ensinar coisas às pessoas. Você só pode ajudá-los a aprender'.
3 Na prática da formação, os formadores precisam, portanto, de: (a) Mostrar
porque é que as pessoas precisam de aprender certas coisas, para
as ajudar, como a sua aprendizagem se enquadra numa relação
total das partes para um todo (por exemplo, a lógica de uma
programa de treinamento e de um único assunto em uma co (b)
Tornar o treinamento o mais experimental e ativo possível, usando o
trabalho real como meio de aprendizado, ou o método relacionado
ao trabalho real o mais próximo possível (c)
Certificar-se de que as pessoas aprendam com bons exemplos e pra
tanto quanto
possível (d) Use uma abordagem imaginativa, envolvendo métodos
de aprendizagem interessantes e estimulantes, apoiados por
recursos audiovisuais completos e similares
(e) Ser interessante e estimular-se por meio de suas próprias

habilidades de apresentação
(f) Estruturar o aprendizado para que as pessoas tenham regularidade
de seu desempenho e realização. Os testes alternativos são um
meio óbvio de fornecer feedback, o que pode ser dado
informalmente pela escolha habilidosa de métodos ativos e
patativos, gravações em vídeo do feedback do exercício para os
participantes, por exemplo.
O design e a provisão de
treinamento relacionado às necessidades
Esta pergunta é a segunda etapa do processo de solução de problemas. A

primeira etapa foi diagnóstica, ou seja, para determinar quais são as necessidades
e a segunda etapa é prescritiva, ou seja, para decidir qual ação é mais adequada
para atender às necessidades identificadas. Isso requer a geração e análise de
um leque de opções em função dos objetivos a serem alcançados e do uso t
nômico dos recursos disponíveis. Como já vimos, a opção capaz de atender às
exigências do trabalho, ou seja, preencher o cargo, poderia abranger um amplo
leque, e o treinamento é apenas uma dessas habilidades. Quando o treinamento
é a opção selecionada, o mesmo princípio do problema se aplica – o próximo
passo é determinar em detalhes o que
o treinamento tem maior probabilidade de atender aos requisitos identificados
custo-benefício À luz de uma interpretação ampla do treinamento, a gama de p
opções é ampla. Fazer essas escolhas levanta questões como quem oferece
treinamento, de que tipo, onde e por quais métodos. O a para todas essas
questões será determinado pelos objetivos do treinamento.
Objetivos de treinamento ou aprendizado
Produzir objetivos claros é de importância crucial para projetar uma visão de

treinamento econômico. Em geral, objetivos sólidos especificam qual
aprendizado os treinandos devem ser capazes de demonstrar ao final do
treinamento. Caso os objetivos não prevejam este critério, h os formadores e
os próprios formandos avaliam se o requisito foi alcançado ou não?
Os objetivos de aprendizagem devem atender aos seguintes critérios. Obj

deve ser:
1 Expresso em termos orientados para o aluno, por exemplo, 'No final do

programa, os formandos devem ser capazes de demonstrar
conhecimentos e competências sp'.
2 O mais específico possível sobre desempenho, padrões e condições
de atendimento, por exemplo, 'Ao final do curso, o gerente será
capaz de usar o computador para preparar planilhas para criar um
plano de projeto mostrando todos os principais do plano com
precisão'.
3 O mais mensurável possível e capaz de atingir o tempo permitido para
treinamento.
4 Expresso em linguagem que afirma claramente o que eles devem fazer.
Os objetivos de aprendizagem que não atendem a esses critérios ainda são

vistos em programas de treinamento publicados. Por exemplo, um objeto de um
curso de administração pode ser expresso em termos como: 'Para familiarizar
os alunos com os princípios de eficácia'. De forma alguma qualquer objetivo
como este poderia ser usado como um cr para medir o sucesso da aprendizagem
Se o objetivo disser 'os alunos do final do programa devem ser capazes de
definir os princípios de gestão eficaz e fundamentar suas respostas com
exemplos reais extraídos da prática e da experiência pessoal', a aprendizagem
da avaliação é então possível.
Para ser justo, deve-se dizer que é muito mais fácil produzir ives que
permitem avaliar com confiança o desempenho da aprendizagem
algumas disciplinas de treinamento do que para outras. É uma tarefa
relativamente difícil definir objetivos em termos mensuráveis para atividades
específicas, como habilidades de computação, dirigir, voar, tocar
instrumentos, tentar, canalizar e cozinhar. É muito mais difícil com uma
gestão como essa. A tarefa é mais simples para gerenciais específicos,
como presidir reuniões e fazer entrevistas. Aqui, o desempenho efetivo do
critério pode ser refletido no objetivo do treinamento usado para medir o
desempenho da aprendizagem. A solução para mais tópicos é, portanto,
dividir o tópico em partes separadas do tópico e medi-las.
Uma vez definidos os objetivos do treinamento, é possível passar para a

próxima etapa do processo e considerar questões como o treinamento
fornecerá? Que forma terá? Quais serão as tendas? Onde será realizado?
Quais métodos serão usados?
Designers e provedores de treinamento

A teoria de que a formação deve ser encarada como parte integrante o
requerendo o envolvimento e colaboração de todos os colaboradores, l a
conclusão lógica de que a formação diz respeito a todos os quadros de uma
organização. A equipe organizacional pode estar envolvida no fornecimento
de formas de treinamento, por exemplo, gerentes ou seus substitutos, que
fornecem ou fornecem treinamento no local de trabalho, coaching ou
métodos abertos e à distância no local, ou consultores de desenvolvimento
gerencial, que dão treinamento formal , e facilitar a aprendizagem em
centros de formação ou auxiliar os responsáveis pela concepção, prestação
e supervisão da formação no local de trabalho. É geralmente afirmado
que a formação a tempo inteiro ou ensino r qualificações específicas,
especialmente em habilidades de comunicação. sem dúvida verdade, mas
também é preciso dizer que, essencialmente, não há diferença significativa
entre os requisitos para gerentes eficazes e em treinadores. Ambos exigem
a capacidade de identificar e atingir objetivos relacionados ao trabalho, de
gerenciar recursos humanos e m e tempo, e mostrar qualidades de liderança
e habilidades pessoais, habilidades de comunicação e habilidades de
apresentação. Os requisitos do funda são os mesmos. As técnicas
específicas podem ser aprendidas pelo treinamento e experiência do instruto
Benefícios muito consideráveis podem ser obtidos com uma política de
transferência de pessoal entre tarefas operacionais e de treinamento. A
formação tradicional de formadores tem sido dirigida quase exclusivamente
a formadores. Mas, se a necessidade de empregar gerentes, gerentes de
RH e outros funcionários em funções de treinamento for aceita e praticada, e
eles também devem ser treinados para essas tarefas e receber alguma
base nos princípios e práticas do SAT, no uso de métodos de aprendizado
e na habilidade de instrução e apresentação, o trabalho integrado e os
sistemas de treinamento podem ser eficazes sem compartilhar o mesmo
filosofia, falam a mesma língua e aplicam os mesmos princípios na prática?
Métodos e locais de treinamento

Os métodos e locais de treinamento podem ser discutidos sob três títulos,
ou seja, treinamento no local de trabalho, treinamento em centros externos
da organização (treinamento fora do local de trabalho) e uma combinação
de treinamento no local de trabalho e centros de treinamento. A escolha
será determinada pelo que for avaliado como mais provável de alcançar os
objetivos do tr e trabalhar pelos meios mais econômicos.
Treinamento no local de trabalho
A formação no local de trabalho pode assumir várias formas. Em seu

sentido mais estrito, pode ser identificado com o desenvolvimento da carreira
e a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas a partir da
experiência contínua e das oportunidades oferecidas pelo próprio trabalho.
Aqui, o departamento tem o papel fundamental na supervisão e orientação
de caminhos que permitam aos colaboradores alargar os seus horizontes e
desenvolver capacidades para assumir responsabilidades mais amplas
para o futuro. Os planejadores também obviamente têm a responsabilidade
principal de treinar o pessoal no local de trabalho. Eles podem fazer isso
no curso normal por delegação, rotação de trabalho, anexos e visitas a
unidades relacionadas, colocando indivíduos sob a tutela de funcionários
experientes selecionados ou pelo uso de métodos formais de trabalho,
como treinamento e e-learning.
Nos últimos tempos, como resultado da eficácia da ênfase cada vez
maior, tem havido uma tendência notável de que muitos treinamentos que
antes eram ministrados em centros de treinamento agora sejam realizados
no local de trabalho. O rápido desenvolvimento do e-learning, que
acompanhava muitos dos métodos tradicionais, significa que novas
tecnologias, processos e informações de todos os tipos estão disponíveis.
rotina. As funções de treinamento incluem o design criativo de materiais de
e-learning e os instrutores tendem a aumentar
empregados como consultores para gerentes locais no projeto e
implementação de treinamento no local de trabalho e menos em seus papéis
tradicionais de presente e instrução. A relação custo-eficácia desta abordagem
já foi demonstrada por várias organizações em termos de custos muito
elevados de treinamento central e na melhoria do desempenho.
Treinamento fora do trabalho
A maioria das pessoas está familiarizada com os métodos formais de centro

de treinamento; muitas organizações usam centros ou contratam hotel e
organização de conferências para eventos centrais. Aqui a formação é
realizada em tempo pessoal, assistida conforme necessário por oradores
ocasionais e os formadores trabalham normalmente em grupos, sendo que
os métodos habitualmente empregues são palestras, grupos de discussão,
estudos de caso, simulação, exercícios de role-pl de vários tipos, suportados
por apresentação multimédia em PowerPoint projeções e outros recursos
audiovisuais. O treinamento abrange assuntos em que são identificadas
necessidades comuns a funcionários de cargos ou cargos semelhantes. A
escolha dos locais do método deve ser determinada pelo critério de custo-
benefício. Embora o treinamento centralizado seja caro e requeira que as
pessoas se esforcem em seus locais de trabalho, ele é necessário e essencial
para o aprendizado de alguns, especialmente em assuntos gerenciais e
afins. Aqui precisam trabalhar em grupos e aprender uns com os outros em
um ambiente de residência. Assim como os gerentes de linha precisam da
assistência dos programas locais de planejamento de treinamento central,
os instrutores centrais devem planejar o treinamento em colaboração com os
gerentes de linha para garantir que seja o que eles e sua equipe precisam para
Combinando local de trabalho e métodos centrais
A busca pela eficácia de custos, o uso generalizado da abordagem s e do e-

learning acrescentaram uma nova dimensão à oferta de treinamento. A
combinação de local de trabalho e métodos de treinamento, em linhas
gerais, assume duas formas: a se módulos; e métodos de ensino aberto e à
distância.
A utilização de uma série de módulos provou ser um meio muito eficaz de
fornecer formação para disciplinas completas como formação e formação de
formadores. Em vez de amontoar o treinamento em semanas, o assunto é
dividido em assuntos componentes.
curso de gestão pode compreender os seguintes módulos: ing; estratégia;
gerenciamento de operações; gerenciamento de projetos; pr resolução e
tomada de decisão; gerenciamento de tempo; gerenciamento de asp
humano; habilidades interpessoais de gestão; gestão financeira; resumo.
Os métodos de aprendizagem abertos e à distância são familiares para

a maioria através de cursos por correspondência e da Universidade Aberta.
O material, composto por livros didáticos, DVDs e programas de computador
produzidos centralmente pelos treinadores e os alunos estudam na casa do
trabalho ou no próprio centro de treinamento. Aqui, novamente, o progresso
é apoiado pelo treinamento de funcionários e gerentes de linha que podem
monitorar o progresso e usar feedback e 'salas de bate-papo' no programa.
Recentemente, esses métodos têm sido usados com notável sucesso em
termos de custo-benefício nos setores público e privado. Ao combinar o le
através de seminários e cursos de habilidades interpessoais com o e-le (o
que às vezes é chamado de 'aprendizagem combinada'), existem os
melhores mundos. Esta abordagem de combinação para o treinamento tem
uma série de vantagens essencialmente significativas:
1 Ele usa as vantagens do trabalho orientado individualmente e os

métodos de treinamento central orientados para o grupo.
2 É muito flexível.
3 Não há pressão para amontoar o aprendizado em um curto período
de tempo por causa das demandas de trabalho ou dos custos de
treinamento. O treinamento pode ser estendido o quanto for
necessário por vários meses, para cobrir os assuntos na extensão
necessária.
4 Existe uma parceria contínua orientada para a realização entre os
gerentes de linha, estagiários e treinadores centrais.
5 A importância crucial da gestão de linha e da i ção do trabalho e da
aprendizagem é muito evidente.
6 Quando o treinamento é estendido por períodos mais longos e é
orientado para o trabalho, a avaliação da aprendizagem é mais
válida.
7 É especialmente útil para a formação de gestão, que nunca pode
ser abarcada satisfatoriamente por curtos co central
8 É provável que seja mais econômico do que outro método
Avaliando a relação custo-eficácia do treinamento

Avaliar até que ponto o investimento em treinamento valeu a pena como
'resultado final' do SAT. A questão principal é, tem treinamento h
efeitos nos desempenhos individuais e corporativos que pretendia ter?
Avaliar o treinamento é notoriamente difícil. Isso é especialmente o

desenvolvimento de gerenciamento, onde os resultados são menos fáceis de
minerar. Há uma série de princípios que devemos seguir na avaliação de qualquer
atividade de treinamento ou desenvolvimento. Seguindo as ideias de He (1966),
precisamos estar cientes das diferentes partes interessadas na ização e avaliar os
efeitos do treinamento e dos termos de desenvolvimento dos resultados para os
participantes, gerentes, funcionários e quaisquer outros grupos envolvidos. Da
mesma forma, não devemos apenas avaliar o processo de desenvolvimento ou
treinamento (muitas vezes avaliado pelas folhas' - as respostas dos formandos no
final do programa, mas também devemos avaliar o conteúdo e os objetivos do
opmento, ou treinamento (Tyson e Ward, 2004).
As fontes de dados incluem:
ÿ questionários aos participantes e seus gerentes ÿ feedback de 360

graus antes e depois dos eventos (ou seja, período de pelo menos um ano)
mostrando quaisquer melhorias ÿ pesquisas de moral, clima, atitudes
com apropriações (novamente antes e depois, ao longo de um período do
ano) ÿ dados sobre melhorias, mudanças na produção, serviço qu
dados de desempenho semelhantes antes e depois ÿ testes-exames de
trainees no final do programa para avaliar a retenção
do aprendizado ÿ entrevistas com trainees, seus gerentes e seus clientes,
para julgar quais melhorias foram alcançadas
Uma forma de triangulação dos dados deve ser recomendada, com fontes de
dados independentes usadas para confirmar quaisquer alterações.
Quando os trainees retornam ao trabalho após a conclusão de um curso de
treinamento, também é necessário haver uma discussão sistemática e construtiva
com seus gerentes de linha. O objetivo principal deste disco é conhecer a visão que
os formandos têm da formação, mas sobretudo fazer com que os gestores de linha
possam ajudar os seus quadros a desenvolverem-se, através dos conhecimentos e
competências que adquiriram na formação. É uma experiência desmotivadora para
os formandos regressarem ao trabalho de uma formação ou formação externa
com a consciência da sua necessidade de melhoria, e estimulados a colocar em
prática a sua nova aprendizagem, apenas para serem ignorados e por vezes até
desencorajados pela atitude dos seus superiores hierárquicos.
A segunda etapa na avaliação da eficácia do treinamento para indivíduos após

um lapso de tempo é o veredicto final. Isso é muito fácil
lapso de tempo, quando as pessoas são apanhadas mais uma vez na labuta para esquecer
o treinamento recente. Um sistema formal é essencial, aí impõe a disciplina necessária
para a ação e para padronizar ou cionar a prática. Esta avaliação é particularmente
preocupante para os mestres de linha e ex-estagiários, devendo ser automaticamente
incluída num regime de avaliação de desempenho. Quando o treinamento é fornecido
interna ou externamente, também é muito importante que a equipe de treinamento dê
feedback. As perguntas para as quais são necessárias respostas são:
1 Até que ponto o treinamento atendeu às necessidades específicas do trabalho

para o qual foi concebido?
2 Quais mudanças precisam ser feitas, se houver, em treinamentos futurosi (a) Foi
incluído algum material que posteriormente foi
ser de valor limitado ou nenhum valor?
(b) Foi omitido algum material que posteriormente se tornou necessário? (c)
Quão
apropriados foram os métodos de treinamento para os propósitos le?
Há um pós-escrito muito importante que deve ser feito na etapa final da avaliação. Os
julgamentos só podem ocorrer com o passar do tempo, quando os gerentes de linha e ex-
estagiários tiverem alguma perspectiva sobre o desempenho no trabalho após o
treinamento. No entanto, o fato de que um lapso de tempo é necessário imediatamente
elimina a possibilidade de uma avaliação pura. No intervalo entre o final do treinamento e
um ponto de avaliação, outras influências afetarão inevitavelmente o desempenho para
melhor ou para pior, por exemplo, problemas pessoais, métodos e condições de trabalho
gerencial. Existem muitos fatores fora do trabalho, alguns ocultos e não mensuráveis, que
podem afetar o comportamento. A influência do treinamento ao longo de um período não
pode, portanto, ser isolada como um único fator mensurável.
Finalmente, é necessário estimar a relação custo-eficácia de tr

do ponto de vista organizacional e se os recursos humanos e materiais investidos deram
um contributo justificável para a consecução dos fins e objetivos organizacionais.
Os problemas de avaliação da eficácia da formação tornam-se mais complicados ao

nível organizacional. Toda uma gama de fatores contribui para o sucesso ou fracasso de
uma organização. A admissão da avaliação organizacional não pode ser desculpa para
não fazer ou evitar fazer a melhor tentativa possível. Como sempre, julgamentos sólidos só
podem ser feitos se os critérios tiverem sido definidos primeiro. Cada organização deve
decidir por si mesma o que deve ser apropriado para avaliar a relação custo-eficácia e
quais evidências
ser adquirido. Os tipos de critérios que podem ser usados, por exemplo,
produtividade do exame, lucros, satisfação do cliente, níveis de reclamações,
rotatividade, taxas de acidentes, erros no trabalho, desperdício de materiais.
A responsabilidade final de fornecer e avaliar o custo do treinamento cabe
à administração e, especialmente, ao gerente sênior responsável pela direção
central de políticas e práticas.
A direção central do treinamento

Como o treinamento permeia toda a organização e é direcionado
diretamente para todas as suas principais funções, a direção central do
treinamento envolve a colaboração de representantes seniores da equipe
central da organização, ou seja, operações, finanças, RH e detalhes de
treinamento são uma questão para cada organização decidir por si. A
supervisão do treinamento deve ser de responsabilidade do diretor de RH ou
do diretor de treinamento, dependendo se são departamentos separados,
mas inter-relacionados, ou se o treinamento está localizado como uma
subunidade do departamento de RH, no qual o diretor de treinamento reporta-
se ao diretor de RH. Qualquer que seja a forma que a direção possa
assumir, as responsabilidades gerais para o staff con podem ser definidas
da seguinte forma:
1 Formular e publicar políticas e planos para treinamento Exemplo

12.2).
2 Fornecer as pessoas e os recursos materiais necessários.
3 Estabelecer todo o aparato formal necessário para fazer t funcionar
de forma eficaz, ou seja, sistemas formais
para: (a) identificar as necessidades de treinamento
relacionadas ao trabalho (b) projetar o treinamento relacionado
ao trabalho para atender (c) avaliar a eficácia do treinamento em
termos de três objetivos e desempenho real do trabalho.
4 Definir as responsabilidades de todo o pessoal responsável por estes
sistemas, ou seja, gerentes de linha, pessoal de RH e tr e
funcionários individuais.
5 Para prescrever todos os métodos formais de comunicação
para o funcionamento eficaz destes sistemas na prática reuniões
agendadas, entrevistas, formulários, questionários, 6 Coordenar o
trabalho de formação das várias subunidades da organização.
7 Atuar como um ponto focal para o intercâmbio e divulgação de ideias

sobre o desenho e a oferta de treinamento em toda a organização.
8 Atuar como um elo com o mundo externo do treinamento e introduzir
novas ideias na organização para melhorar a relação custo-benefício.
9 Monitorar o funcionamento eficaz do SAT e a eficácia do treinamento
na organização.
política de treinamento
A declaração da política de formação é um documento chave. Descreve que o

treinamento econômico deve ser alcançado por meio de um cont central da
aplicação do SAT na prática. O Exemplo 12.2 indica contornos. A declaração
precisaria ser adaptada para atender aos requisitos de várias organizações. A
formação constitui um elemento vital para o desenvolvimento dos recursos
humanos da organização e, consequentemente, para a consecução das suas
finalidades e objectivos. Para atingir esse objetivo, o treinamento precisa ser
gerenciado com eficácia para que o direito seja dado às pessoas certas, na
forma certa, na hora certa e com os custos certos.
Exemplo 12.2: Declaração de política de treinamento

A gestão eficaz da formação requer um controlo central, a colaboração das divisões componentes da
organização que partilham os recursos disponíveis, uma estrutura cívica e as disposições detalhadas
necessárias a um sistema eficaz.
O controle central necessário será alcançado por:
1 Um comitê central de treinamento (CTC), composto pelos chefes de todos os

divisões.
2 Um diretor de treinamento.
O CTC deve se reunir regularmente (por exemplo, a cada seis meses) e em qualquer outro momento
conforme necessário. O objetivo de suas reuniões será:
1 Emitir e revisar as políticas e práticas de treinamento.

2 Planejar, aprovar e controlar um orçamento de treinamento para alocação de
recursos.
3 Estabelecer e monitorar as várias funções essenciais para a eficácia do sistema, por exemplo,
planejamento de recursos humanos para determinar a quantidade e a qualidade do pessoal
necessário para cumprir as funções e propósitos da organização, análise de trabalho para definir
os requisitos para desempenho eficaz individual e avaliação de desempenho para identificar
necessidades de treinamento e avaliar a eficácia do treinamento recentemente fornecido.
4 Assegurar a estreita colaboração entre todas as divisões de componentes no projeto e na visão do
treinamento, de modo que pontos de vista e ideias úteis sejam trocados regularmente e a duplicação
total seja evitada.
5 Receber relatórios do diretor de treinamento sobre a eficácia do sistema e considerar quaisquer propostas
de mudança.
6 Monitore o custo-benefício total do sistema de treinamento.
O diretor de treinamento tem responsabilidade delegada pelo CTC para:
1 Implementar sua política e fiscalizar a efetividade do sistema e atentar para o CTC.
2 Estabelecer os meios para organizar a formação com base nos sistemas adequados de identificação das
necessidades relacionadas com o trabalho; projetar e fornecer t ing necessidades relacionadas; avaliando
a eficácia de custo final do treinamento; iniciar qualquer mudança necessária.
3 Monitoramento da relação custo-eficácia do sistema de treinamento.

4 Articulação com organizações e atividades externas de treinamento para manter-se informado sobre os
desenvolvimentos e práticas a fim de introduzir qualquer inovação benéfica nas práticas de treinamento
da organização.
5 Fornecimento de todos os cursos de formação central (por exemplo, gestão, formação de formadores) i
tificado conforme necessário para grupos de funcionários.
Os gerentes de linha em todos os níveis são responsáveis pelo treinamento eficaz de seu pessoal para
identificar suas necessidades e garantir que eles recebam o treinamento que eles precisam pelo meio mais
econômico (no local de trabalho, por participação em cursos internos e externos ou por outros meios como
métodos abertos e à distância).
Os gerentes de linha e a equipe de treinamento devem colaborar continuamente para garantir que
da política de formação é alcançado:
1 Na concepção e fornecimento de treinamento relacionado às necessidades.

2 Na avaliação da eficácia da formação ministrada.
Para atingir este objetivo, o diretor de treinamento irá configurar e supervisionar o aparato n sário para que a
colaboração necessária entre os gerentes de linha e o pessoal t seja efetiva na prática (por exemplo, consultas,
reuniões, questionários de conferência).
A Figura 12.3 resume os principais elementos de um sistema de treinamento.

Todo o pessoal envolvido de alguma forma nas atividades de treinamento (pessoal de treinamento,
gerentes de linha, palestrantes e tutores profissionais, pessoal de apoio ao treinamento) deve ser treinado no
conhecimento e nas habilidades necessárias para o planejamento e fornecimento eficazes de treinamento.
Este treinamento deve ser fornecido e supervisionado pelo diretor de treinamento.
Estabelecer unidade de controle central

(gestão sênior)
Estabelecer métodos formais para definir e medir a

eficácia do desempenho do trabalho
Use-os como base para

identificar as necessidades de treinamento
Projetar o treinamento para atender às necessidades de

trabalho identificadas, ou seja, especificar os objetivos do
treinamento, projetar conteúdos e métodos pelos meios mais econômicos
Avalie a eficácia do treinamento (ou seja, alcance dos objetivos

do treinamento, efeito final no desempenho real do trabalho por
métodos formais no final do treinamento e pela avaliação de
desempenho)
Figura 12.3
Resumo dos Faça as alterações necessárias em todo o sistema
de um sistema de treinamento
Questões
1 Definir formação e as principais consequências que decorrem da definição.
2 O que se entende por abordagem sistêmica de treinamento?
3 Quais são as responsabilidades do pessoal sénior central?
4 O que implica a identificação das necessidades de formação?
5 Como a teoria da aprendizagem afeta o projeto e a oferta de treinamento?
6 O que os objetivos do treinamento devem tentar alcançar?
7 Quem pode ser responsável pelo treinamento?
8 Quais são as várias formas que o treinamento pode assumir em termos de métodos e localizações? 9
Como avaliar a eficácia do treinamento?
10 Comente sobre o BEST OD da British Aerospace e os objetivos do programa de desenvolvimento
gerencial (veja o estudo de caso a seguir). (a) Como você
buscaria incorporar uma abordagem sistêmica ao desenvolvimento para
as necessidades aqui expressas?
(b) Que tipos de atividades de desenvolvimento seriam, em sua opinião, mais adequadas
atender a essas necessidades?
(c) Como você pode integrar as políticas de RH, como feedback de 360 graus e id
identificação do potencial em tal programa?
Estudo de caso: programa BEST da
British Aerospace
BEST é o nome dado ao programa que visa desenvolver 1500 membros do grupo
executivo da British Aerospace (BAe). Um programa m, combina o desenvolvimento de
habilidades com resolução de problemas, usando o quadro de competências, em áreas
como análise transnacional de liderança, modelagem de papéis, estudos de caso.
Os objetivos, expressos através dos valores BAe são os seguintes
Inovação e treinamento
Os delegados do BEST irão:
ÿ encorajar um fluxo de novas ideias ÿ criar

oportunidades e ambientes para criatividade ÿ desafiar formas aceitas de fazer
as coisas ÿ implementar ideias que beneficiem o negócio ÿ
defender novas aplicações de tecnologia que eu
necessidades do consumidor.
Pessoas
Os delegados do BEST desenvolvem ativamente a competição de liderança da BAe,

incluindo:
ÿ fornecendo uma direção clara ÿ

focando nos clientes ÿ conhecendo
a BAe e seus produtos ÿ promovendo o trabalho
em equipe e encorajando a comunidade de mão dupla ÿ desenvolvendo e
treinando, motivando e apoiando ÿ demonstrando motivação e comprometimento
ÿ inovando e resolvendo problemas.
Clientes
Os delegados do BEST liderarão as suas equipas em:
ÿ fornecer o melhor serviço de qualidade para clientes internos e nanais

ÿ responder rapidamente às mudanças nos requisitos do cliente ÿ
construir relacionamentos fortes ÿ
medir a satisfação do cliente ÿ responder
construtivamente às reclamações.
Parcerias
Para ajudar os delegados BEST:
ÿ criar relacionamentos de longo prazo com parceiros com base

em t ÿ compartilhar informações dentro da BAe e com os clientes, s
distribuidores e parceiros industriais ÿ superar
barreiras para compartilhar informações entre b
unidades
ÿ cooperar com outros para desenvolver produtos e serviços

criando a síndrome do "não foi inventado aqui".
Além da variedade de métodos de aprendizagem adequados para desenvolver essas

atitudes e mudanças de comportamento, havia também uma técnica de feedback
360 e planos de desenvolvimento pessoal para definir comportamentos desejáveis e
um planejamento de valores baseado em equipe.
As equipes usam uma pasta de trabalho de planejamento de valor e uma rede de
coa os ajuda a interpretar e entender os valores em seu cotidiano.
Referências
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Preskill, H. e Torres, RT (1999). Investigação Avaliativa para Aprendizagem em Orga
Sábio.
Senge, P. (1990). A Quinta Disciplina. Negócios do Século.
Tyson, S. e Ward, P. (2004) O uso da técnica de feedback de 360 graus na evolução do desenvolvimento
gerencial. Management Learning, 35 (2), 205–223.
Leitura adicional para a Parte Quatro

Burgoyne, J., Boydell, T. e Pedler, M. (1978). Um guia do gerente para o autodesenvolvimento
McGraw-Hill.
Connock, S. (1991). Visão de RH: Gerenciando uma Força de Trabalho de Qualidade. IPM.
Fletcher, C. e Williams, R. (1985). Avaliação de Desempenho e Carreira Dev Hutchinson.
Gutteridge, TG, Leibowitz, ZB e Shore JE (1993). Desenvolvimento de Carreira Organizacional
Jossey-Bass.
Herriot, P. (1992). O Desafio da Gestão de Carreira. Sábio.
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Schein, EH (1993). Âncoras de Carreira. Pfeiffer.
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Times/Pitman.
Woodruffe, C. (1990). Centros de Avaliação. IPM.
Iorque, AEC (1990). A Abordagem de Sistemas para Treinamento. Instituto de Sup Managemen

Rewar
Esta parte do livro é dedicada ao estudo das recompensas centrais.
Alguns anos se passaram desde o conceito da moeda 'New Pay'. A

ideologia do 'Novo Remuneração' é agora aceite onde as recompensas
são vistas como de importância estratégica com o princípio acima de que
a política de recompensas totais, incluindo os benefícios de reconhecimento
e o contrato psicológico, deve estar alinhada com os objetivos principais,
com uma linha clara de vista das recompensas de ações do indivíduo para
alcançar esses objetivos. A eliminação das estruturas burocráticas e a
predominância do mercado na remuneração e nos benefícios produzem
uma aparente simplificação. No entanto, as teorias da motivação delineadas
no Capítulo 1 expõem a complexidade das razões para trabalhar. A teoria
que consideramos Porter e Lawler dá todo o peso aos diferentes valores
que os i uals atribuem às recompensas. Seu modelo sugere que os
funcionários avaliam a quantidade de esforço necessária e as probabilidade
de que a realização da tarefa resultará na obtenção de recompensas e
isfações. Uma vez que o cálculo dessas probabilidades influencia as
expectativas do indivíduo sobre seu papel na organização, é provável que
ele tenha noções preconcebidas sobre a relação com diferentes empregos
e também combine seus próprios valores com as normas da organização
que ele ou ela ela se junta.
É de suma importância, portanto, que os gerentes entendam como

avaliar cargos e como construir sistemas de recompensa como parte de
sua estratégia de relacionamento com os funcionários.
O ponto de partida para o gerente é projetar o sistema de recompensas
levando em consideração as relatividades que representam a filosofia de
gestão e a estratégia organizacional que a organização deve adotar. Existe
então a necessidade de controlar o salário e o salário p por sistemas que
sejam flexíveis e responsivos ao mercado a
conceder espaço aos grupos de interesse – dirigentes e sindicatos – a
serem representados. As políticas de RH que compõem o serviço de
condições gerais também são questões relacionadas, pois contribuem
tanto com a cultura da organização quanto com a sensação de bem-
estar do indivíduo. Nos próximos capítulos, veremos a avaliação de
cargos em seus vários aspectos, como projetar sistemas de
remuneração e administração de salários. Por fim, faça uma avaliação
das políticas sobre as condições gerais de trabalho como horas e
pensões, que são fundamentais para a relação de trabalho e que criam a
Avaliação de trabalho
Neste capítulo, estamos preocupados com a questão: como podem ser

desenvolvidas diferentes formas de pagamento para a econo ciência da
organização? Isso nos leva a olhar para a avaliação do trabalho como uma
estrutura de recompensa pré-requisito.
Definição
O objetivo das técnicas de avaliação de cargos é medir o valor dos cargos de

modo que a relação entre os cargos possa ser expressa em salários e escalas
salariais, com base em um sistema lógico e ordenado. 'Jo uation' é um termo
usado de forma geral para uma série de técnicas em diferentes formas. Essas
técnicas envolvem a análise e o conteúdo dos trabalhos para que possam ser
classificados em uma ordem relacionada entre si e com o mercado.
Características comuns das

técnicas de avaliação de cargos
1 A avaliação do trabalho preocupa-se com as diferenças encontradas

entre as pessoas.
2 É feita referência ao 'conteúdo' do trabalho, ou seja, em que consiste
o trabalho, o que está sendo feito, quais habilidades são
desenvolvidas e as ações que são executadas. Esta é a norma
coberta pela análise do trabalho.
3 Existem critérios ou fatores predeterminados em relação a cada
trabalho medido. Podem ser descrições do trabalho ou de suas
partes componentes.
4 A prática de envolver os que serão avaliados desde o início ajuda a
garantir uma análise precisa do trabalho e o comprometimento com
a avaliação do trabalho.
5 O resultado de uma avaliação de cargos deve ser salário e
escalas que cubram a gama de cargos avaliados.
6 Todos os sistemas precisam de revisões e atualizações regulares, e
são flexíveis o suficiente para serem usados em diferentes tipos de
tarefas que podem acomodar novos trabalhos.
O que queremos dizer com a palavra 'trabalho'?
Pode parecer uma pergunta boba, mas devemos lembrar que

'
'empregos' não têm existência física limitada. Não há como usar
nenhum de nossos sentidos para compreender o 'todo' de uma ideia
de 'trabalho' é analítica - ela nos permite descrever uma ação que
está associada à execução de uma série de 'Tarefas' consistem em
vários elementos que são ações (ou seja, comportamentos int) que
são observáveis e mensuráveis. Em tarefas finas, temos que pensar
nas pessoas que as executam e, portanto, a maior dificuldade
experimentada pelo analista do trabalho que deseja fazer o 'trabalho'
é conseguir divorciar a natureza essencial do trabalho das pessoas
que o executam.
Os empregos agora são frequentemente considerados menos importantes do
que as competências de esqui que os funcionários possuem, que podem ser
usadas de várias maneiras competitivas. Neste mundo flexível, a aparente
avaliação burocrática fica desconfortável com sua ênfase em descrições de
cargos e procedimentos. Muitas vezes as pessoas agora trabalham em equipes,
em estruturas matriciais a responsabilidade é distribuída entre os cargos. As
organizações mudam q colocando exigências de flexibilidade em todas as
funções. A avaliação do trabalho, como um processo, não uma técnica única,
pode ser aplicada em qualquer trabalho onde seja necessário ter uma base racion
Problemas de medição
Como as pessoas estão no centro de todos os 'trabalhos', seja nas

percepções dos outros ou nas descrições escritas de trabalhos
derivados da observação de como são executados, a avaliação é da
atividade humana, não de um tipo de ato impessoal. Este é o nosso
primeiro problema de medir-me o problema da subjetividade inerente
contida nos julgamentos dis atory do trabalho dos outros. Nosso
segundo problema também surge aqui – porque os critérios ou
benchmarks pelos quais a avaliação será feita são baseados em
aspectos humanos. Podemos ilustrar este último ponto pensando na
quantidade de criação envolvida em qualquer trabalho. As pessoas par
seu trabalho, e normalmente buscam ampliar as áreas de discrição já possuídas
Mesmo o trabalho mais rotineiro contém escolhas – algumas sobre pausas para
descanso, a quantidade de trabalho ou sua qualidade. Mesmo que, de acordo
com o manual do operador, a sequência e o tempo das ações sejam definidos,
sempre há outros aspectos do trabalho total (como coletar materiais, ler
desenhos, conversar com o supervisor) em que eles podem exercer alguma
liberdade de ação.
A avaliação do trabalho requer a aceitação da suposição de que há tipicidade
suficiente na forma como o trabalho é executado para fazer comparações entre
os grupos de trabalhos que valem a pena. As diferenças entre as pessoas e as
consequências na forma como o trabalho é feito podem ser significativas. Não
é até que a avaliação do trabalho tenha sido realizada que podemos ver quais
são as diferenças. As atividades de mudança de uma ização devem ser
colocadas em um contexto ordenado para pagar pu. A mudança enfatiza a
necessidade de conduzir a avaliação em um programa contínuo, para atualizar
as recompensas e manter o equilíbrio em nossa linha de direção que melhor se
adapte aos objetivos da organização. Os problemas e vantagens da avaliação
do trabalho podem ser resumidos da seguinte forma
Os problemas da avaliação do trabalho
1 Esquemas levam tempo para serem estabelecidos e envolvem alguns para
ção de regras relativas às hierarquias de cargos.

2 As medidas selecionadas determinam a decisão do resultado sobre o
que medir, portanto, determinam parcialmente onde o trabalho deve
ser colocado na hierarquia dos trabalhos que estão sendo construídos
3 Os comitês de avaliação de cargos, quando existem para reconciliar

grupos, precisam chegar a um acordo sobre o que é 'política aceitáve
dentro da organização. Os trade-offs ocorrem nos grupos de
interesse.
4 A avaliação do cargo introduz alguma rigidez nos salários e reduz a
oportunidade de os gerentes exercerem total discrição.
As vantagens da avaliação de cargos
1 Alguma forma de avaliação é necessária para introduzir o rati nas

escalas salariais - permitindo que a comparação seja feita
base explícita. Isso revela onde as diferenças nas taxas são consequência
da tradição ou costume, e não por razões ecológicas (consulte o Capítulo
22 sobre a legislação de 'igual valor'). deve-se notar que a igualdade
salarial pode ser reivindicada por ou homens se eles estiverem fazendo
um trabalho de igual valor que os homens ou w mesmo se eles estiverem
realizando um trabalho totalmente diferente (por exemplo, (mulher), em
comparação com carpinteiros (homens)). A questão são as exigências
feitas ao trabalhador, por exemplo, em termos de habilidade, conhecimento
Isso significa que os fatores de avaliação do trabalho não são
discriminatórios e as ponderações atribuídas a cada um devem ser
justificáveis em relação à importância de t não devido a precedentes
históricos ou outros.
2 Qualquer viés inerente ao processo pode ser reconhecido e tratado usando
comitês para ajudar na avaliação, talvez analistas externos para descrever
os cargos.
3 A avaliação do trabalho pode ser aplicada a diferentes situações de
processo que podem ser ajustadas aos requisitos da organização (a sua
dimensão, o tipo de trabalho, etc.).
4 Ao envolver os funcionários em um estágio inicial no sistema estabelecido, é
possível extrair seus próprios sentimentos de f e seus conceitos sobre o
que deve ser recompensado e seu compromisso com o sistema de
recompensa.
5 A avaliação de cargos ajuda as organizações a criar uma linha salarial que
possa ser comparada com as taxas de mercado.
6 Dadas as somas consideráveis de dinheiro no orçamento de pagamento, o
controle dos custos implícitos nas regras de avaliação de cargos pode ser
crucial para o sucesso do negócio.
7 A discriminação de gênero deve ser reduzida, uma vez que a tabela salarial
b é explicitada e pode ser contestada pela legislação desigual de valores.
O argumento de que as organizações querem total flexibilidade é bastante ousado. Na

realidade, embora possa haver flexibilidade dentro de alguns empregos f (empregos
que compartilham habilidades básicas comuns, propósito e atividade), pouca
movimentação entre os limites da família de empregos e especialização considerada
muito importante onde existem habilidades e competências individuais (por exemplo,
as diferentes especialidades de consultoria hospitalar, c tripulação em produção de
televisão, pilotos de avião, chefs). A avaliação de cargos, portanto, pode ser usada
para estabelecer as referências para as famílias de cargos, podendo então atuar como
pontos de controle para outros membros da família de cargos, cargos de produção,
cargos administrativos, cargos de depósito, para citar três tipos de famílias.
A avaliação de trabalho auxiliada por computador (CAJE) também pode remover muita
burocracia e os processos demorados de comparação. Existem duas maneiras pelas quais
o CAJE pode ser usado:
1 Como um sistema de software, fornecendo um serviço de gerenciamento de dados

em esquemas completos de classificação de cargos).
2 Como um processo de avaliação rápida, computando a saída de questionários

preenchidos usando critérios predeterminados em um esquema de classificação
de pontos).
Uma descrição do trabalho e uma especificação de pessoa são essenciais para a primeira
avaliação do trabalho. O procedimento é o mesmo que descrevemos no Cha, sendo a
especificação da pessoa um resumo das qualificações, competências e outros atributos
necessários para realizar um trabalho. A especificação da pessoa deve mostrar os fatores
do trabalho. Tanto a descrição quanto as especificidades devem ser resumidas em um
'perfil de trabalho', registrando as responsabilidades, habilidades, competências – em outras
palavras, os fatores nos quais t será avaliado.
Diferentes tipos de esquemas de avaliação de trabalho
Em linhas gerais, há duas dimensões principais sobre as quais a ocupação do emprego

pode ser delineada: se são quantitativas ou qualitativas no tratamento dos fatores do
trabalho pelos esquemas; e até que ponto t analítico do conteúdo de um trabalho.
Uma breve descrição de cada um dos esquemas mais conhecidos está abaixo.
Classificação total do trabalho
Este é um método não quantitativo e não analítico. É uma tec na qual os trabalhos são
colocados em ordem de importância ou valor em relação uns aos outros. O guia principal
geralmente é a quantidade de responsabilidade de cada trabalho ou a importância do
trabalho para a organização. Isso considera o trabalho como um todo, não suas partes
componentes, e diz respeito à ordem de classificação dos trabalhos, não às diferenças em
nenhum sentido absoluto.
O procedimento a ser seguido é:
1 Os trabalhos de referência são identificados. Esses são trabalhos que são bastões
ou padrões contra os quais outros podem ser comparados. Devem ser
escolhidos porque são requisitos representativos e não deve haver controvérsia
sobre conteúdo, valor ou importância.
2 Os trabalhos de referência devem ser extraídos de vários arquivos
a organização.
3 Cada trabalho a ser avaliado é comparado com o benchmarkm e
um julgamento é feito para determinar sua relação com o trabalho
de referência.
4 À medida que o número de trabalhos classificados aumenta,
podemos compará-los com aqueles que já foram classificados.
5 Em grandes organizações, podemos usar 'famílias de cargos', onde
há semelhanças, como populações finitas: por exemplo,
departamento de contas 6 Pode ser mais fácil do ponto de vista
administrativo do programa de computador fazer as comparações.
7 Um refinamento adicional é o método de comparação pareada,
cada trabalho é comparado com todos os outros sucessivamente
até que o consenso seja alcançado entre os avaliadores no
ranking deve melhorar a confiabilidade do ranking, mas o n de
comparações aumenta exponencialmente (de 1225 co filhos para
cinquenta empregos a 4950 comparações pareadas para 100 jo
Geralmente, todo o método de classificação de cargos é considerado

adequado para pequenas organizações. Há problemas em lidar com o n de
comparações se o número de empregos for maior. Também é difícil escolher
trabalhos de referência que não tenham alguma falha, pois há um número
médio de departamentos e especialidades diferentes envolvidos.
Classificação ou esquema de classificação
Este também é um método qualitativo e não analítico. É uma abordagem

central que pode ser melhor vista como parte do projeto da instituição à
qual é aplicada.
Esta abordagem requer o exame dos cargos à luz de determinadas
definições dos graus, como parte de uma estrutura de órgão planejada,
onde o nível de trabalho em cada grau é fundado no pensamento de ser
funcionalmente adequado. Os novos cargos são então associados às
descrições de grau predefinidas para indicar o posto de trabalho em relação
a outros cargos classificados.
Assumindo que o esquema de classificação deve ser integrado com o
da organização, as seguintes etapas devem ocorrer:
1 A forma e o tamanho da hierarquia da organização foram

determinados. Isso se torna uma questão de quantos níveis
devem existir na hierarquia e a amplitude de controle (os que se
reportam a cada supervisor) em cada nível.
2 A hierarquia de cargos é dividida em vários graus
definições escritas para cada um.
3 As descrições de notas definitivas são associadas por

análogos com taxas de remuneração apropriadas e, efetivamente,
os benchmarks contra os quais outros empregos são classificados.
4 As amplas diferenças que a administração deseja aplicar um dez nas
descrições de grau, muitas vezes em termos de nível de habilidade
ou responsabilidade.
5 Os cargos são encaixados na estrutura pelo comitê de avaliação,
chegando a um consenso comparando os cargos não classificados
com as descrições das notas.
Existem semelhanças entre a classificação de todo o trabalho e a classificação

sc em que os trabalhos são considerados como um todo. A esperança com um
sistema de classificação que produzirá uma organização planejada. Há uma
abordagem de benefícios para pessoal, orçamento e planejamento de carreira.
No entanto, há problemas em fazer comparações onde um esquema interno i
Se as categorias ou notas contiverem uma ampla gama de habilidades ou
empregos, isso reduz a utilidade na discriminação entre os esquemas analíticos
de trabalho têm maior probabilidade de serem discriminatórios e cair no Valor
Igual regulamentos.
Avaliação de pontos
A técnica de classificação de pontos envolve a análise e comparação de

trabalhos de acordo com fatores comuns, que são representados por um de
pontos, a quantidade dependendo do grau de cada fator p Os trabalhos são
então colocados em ordem de sua classificação total de pontos. O pagamento
é determinado por referência a empregos de referência. A classificação de
pontos é uma técnica quantitativa e analítica.
A técnica requer uma série de etapas que devem ser realizadas com cuidado:
1 'Fatores de trabalho' são descobertos por um exame dos elementos

essenciais no trabalho. Os fatores de trabalho precisam ser pré
todos os trabalhos a serem avaliados. Isso é obtido por uma amostra
significativa de cargos para os quais devem ser preparadas
descrições completas de cargos e especificações pessoais. Os
selecionados das descrições e especificações mostram aqueles que
são críticos para a diferenciação entre os trabalhos.
2 Os fatores – categorias como 'conhecimento de engenharia necessário
para fazer o trabalho, ou 'esforço físico' – são alguns
considerado em um nível amplo e pode ser chamado de
'genérico' Existem, então, vários subfatores específicos que
compõem o fator 'genérico' - por exemplo, 'conhecimento
de engenharia pode ser dividido em diferentes aspectos da
engenharia mecânica ou, no caso de 'esforço físico', a de
física pode ser qualificada com mais precisão.
3 Os subfatores devem então ser ponderados de acordo com o
grau de importância que possuem em cada trabalho. Isso é
d dividindo cada subfator em um número de 'graus'.
4 Para resolver o problema de como atribuir pontos t fator e grau,
é útil começar assumindo que o valor t de todos os fatores
presentes em qualquer trabalho somará 1 centavo. O comitê
de avaliação pode então fornecer va relativo a cada fator em
cada trabalho de referência, de modo que os genéricos
recebam uma porcentagem que totalize 100% e cada fator
uma porcentagem que some 100% do fator genérico. A
avaliação é de cada subfator, então o subfator deve ser
decomposto em graus. Neste ponto tem uma indicação da
importância relativa de cada fator e cada subfator. O
número de graus usados não vai além do que é provável
que seja reconhecível, sendo os graus superiores de um
subfator o máximo para a maioria dos pu As definições de
cada grau usado para cada subfator são re O número total
de pontos pode ser qualquer valor, mas o número mínimo
pois todos os fatores devem somar a esse tot, portanto, o
número de pontos depende do n de fatores, e os avaliadores
devem permitir espaço para a ma combinação de pontos.
Um total típico é de 500 pontos.
A Tabela 13.1 ilustra esta parte do processo.
Uma vez que 'habilidade e conhecimento adquiridos' são
classificados como relativos no exemplo da Tabela 13.1, e
'treinamento e experiência' são classificados como altos,
podemos conceder o mais alto deste subfator, 100 pontos,
dos 500 pontos totais possíveis, 40 por cento de 500 200, 50
por cento de 200 100 número de pontos em cada grau pode
ser um aritmético, uma progressão geométrica e as definições
de grau do subfator. Por exemplo, 'Experiência':
1º grau (até um mês) 2º grau 20

(mais de um e até quatro meses) 3º grau (mais de 40
quatro meses mas menos de doze) 60
Tabela 13.1
Esquema de classificação de pontos (os fatores são extraídos do Esquema de 'Avaliação de Trabalho' BIM)
fator genérico Importância % Subfatores específicos Importância % Maxi ponto
Habilidade e 40 Formação e experiência 50 10

conhecimento adquiridos anterior
Capacidade de 20 4
raciocínio geral
Complexidade do 20 4
processo
Destreza e motorização 10 2
precisão
Responsabilidades e 30 Para material 5

requisitos mentais equipamento
Efeito em outras 40 6
operações
Atenção necessária aos 40 6

pedidos
Atenção aos detalhes 10 1
Monotonia 5
Requisitos físicos 20 posição anormal 60 6
esforço anormal 40 4
condições de trabalho 10 desagradabilidade 90 4
Perigo 10
Total 50
4º grau (doze meses a dezoito meses) 80 5º grau (mais de

dezoito meses) 100
usando uma progressão aritmética.
5 Em seguida, deve ser elaborado um gráfico que mostre o valor

de cada subfator, dividido em graus presentes, com definições
consensuais dos subfatores e graus.
6 Cada trabalho é então avaliado, de preferência por um comitê,
chegará a um consenso sobre o número total de pontos
individuais dos trabalhos avaliados. Fora disso, os trabalhos
colocados em uma faixa ou escala.
Embora o esquema de pontos possa parecer complicado, esta técnica foi

amplamente utilizada na Grã-Bretanha e nos EUA desde sua invenção no
Há uma série de variações no esboço do método
o que indica a flexibilidade do esquema de pontos. O uso de não deve ser visto
como um sinal de objetividade científica, pois os pontos dependem de
julgamentos de comitês de avaliação. No entanto, o th nique é útil na comparação
de muitos cargos diferentes que contêm os fatores do cargo e foi desenvolvido
em esquemas feitos sob medida para requisitos específicos das empresas.
Perfil do gráfico guia da Hay MSL Limited (agora Hay/M
O método de perfil do gráfico guia foi desenvolvido pelos sultantes administrativos

Hay MSL Limited, usando um método de comparação de fatores que evoluiu
para uma variante da técnica de classificação de pontos. O s fornece um pacote
total de salário/salário, e o esquema de uso generalizado globalmente permite
comparações diretas com outras organizações para estabelecer a taxa de
mercado para empregos específicos. Um resumo de seus principais aspectos
mostra o modus operandi.
Seguindo o uso extensivo do esquema, os consultores preencheram três
fatores genéricos, e outras subdivisões em dúvida subfactual podem haver
outras adaptações ao esquema, pois os fatores e subfatores genéricos são
definidos na Tabela 13.2.
A responsabilidade e o know-how são avaliados em uma escala de pontos em
vários graus e a resolução de problemas é mostrada como uma porcentagem
do know-how necessário para cada trabalho, sendo os resultados finais
convertidos em uma escala geométrica de pontuações sob os três fatores genéric
Os perfis de trabalho são produzidos para mostrar os diferentes aspectos de
cada um dos fatores e ajudam a revelar o relacionamento b
Tabela 13.2
Fatores de perfil do gráfico de guia
Responsabilidade Dependendo da finalidade do trabalho, w

(a) Liberdade de ação deve estar relacionado aos objetivos da
(b) Magnitude da responsabilidade organização
Saber como
(a) Habilidade, educação,
treinamento (b) Amplitude do conhecimento,
incluindo planejamento, organização, etc.
Resolução de Dependente da frequência e imposição de

problemas (a) O 'ambiente de problemas
pensamento' (restrições) (b) O 'desafio do pensamento'

(quão criativo, rotineiro, etc.)
o desempenho exigido e os objetivos da organização, e onde estão as
principais demandas do trabalho, seja na atuação ou na assessoria.
Existe um valor de pontos em um padrão de números para cada um
dependendo de uma definição dada no gráfico guia, com 15 intervalos de p
em progressão, sendo esta a mudança de etapa que indica uma diferença
significativa no conteúdo do trabalho. Um julgamento é feito sobre a
correspondência entre cada um dos três fatores no trabalho em consideração
Um dos benefícios desse esquema é o reconhecimento da natureza dos
cargos gerenciais que não podem ser classificados sem levar em
consideração a especificação da pessoa de maneira individual. No entanto,
embora o conceito de responsabilidade tenha uma ampla aplicação, na
prática o método parece ser o preferido para lidar com os problemas do
salário e das recompensas executivas.
O software HayXpert pode ser usado para conduzir uma avaliação
comparativa que é então uma base para os trabalhos restantes na
organização. a 'forma' de um trabalho, de acordo com o nível do wo a
natureza do trabalho. Os níveis que eles acreditam que podem ser níveis
reduzidos de 'liderança empresarial', 'formulação de estratégia', 'alinhamento
'pensamento estratégico' e 'implementação tática' examinam-nos em relação
a três tipos de trabalho gerencial, fro ning e política, coordenação e negócios
comerciais e operam de forma matricial. Essa simplificação pode ser uma
maneira útil de estender os ajustes da avaliação de cargos, que de outra
forma é um método que consome muito tempo, e integrar avaliação de
cargos e avaliação de competências (Cohen e Wethersell, 2004).
Comparação de fatores
A comparação de fatores é outra técnica analítica que usa algumas ideias

de classificação de pontos e métodos de classificação. Uma comparação
de fator ver, ilustrada aqui, é um sistema de abordagem 'direto ao dinheiro'
que envolve a avaliação de empregos em termos uns dos outros, com base
em um número limitado de fatores, e reconciliar esses valores de
classificação em dinheiro para cada fator derivado de empregos de
referência. A partir dos primeiros estágios do exercício, surge uma tabela de
taxas de fator para os cargos de referência em relação aos quais todos os
outros cargos podem ser avaliados. Há dois estágios iniciais, portanto:
classificação fatorial e avaliação fatorial O método é mais complexo do qu
julgamentos difíceis a serem feitos a cada momento.
1 O primeiro passo é chegar a um acordo sobre os fatores que são para
cada um dos trabalhos a serem avaliados, para que possam ser d
O número de fatores escolhidos é geralmente limitado a alguns
fatores, não menos que quatro e não mais que sete.
2 Os primeiros estudos sugeriram: requisitos mentais, habilidades,
requisitos físicos, responsabilidade e condições de trabalho, mas
os fatores escolhidos precisarão ser aqueles apropriados para os
trabalhos.
3 A próxima etapa é escolher empregos de referência, que abrangem
todos esses fatores genéricos amplos. Esses valores de referência
devem ser claramente representativos dos fatores e deve haver
um salário ou salário inequívoco para o trabalho em questão. com
base em pesquisas salariais ou acordos negativos.
5 A comissão de avaliação então classifica os fatores contidos
cada trabalho de referência. Tomando os quatro fatores genéricos

w em nosso exemplo anterior (consulte a Tabela 13.1), podemos
seguir o procedimento de comparação de fatores para dois
trabalhos, digamos, um secretário de digitação de dados
preocupado com a entrada do computador 13.3). Deve-se
considerar que as especificações completas da descrição do
trabalho da pessoa seriam necessárias para esses dois antes da
avaliação, e assumiremos, para fins de segurança, que elas foram p
6 O comitê deve abordar os trabalhos de benchmark também na
perspectiva da avaliação dos fatores, quando o dinheiro vale para
cada fator. Dado que o emprego total vale 1 centavo do salário
composto, uma porcentagem do wa deve ser atribuída a cada fator
com base em sua importância emprego. Na Tabela 13.3, mostramos
novamente o fator valores monetários.
7 A conciliação entre os rankings fatoriais e a avaliação é uma etapa

crucial para a resolução de eventuais divergências. Por estarem
sendo aplicadas duas escalas diferentes e com intervalos
necessariamente iguais, é possível que haja variações. Assim,
'habilidade e conhecimento adquiridos' valem menos para o digitador
do que para o secretário, embora haja apenas uma diferença de
classificação. Problemas como esse precisariam de alguma solução
de compromisso pelo comitê 8 Um estudo piloto ajudaria a resolver
qualquer dificuldade séria em reconciliar as classificações dos fatores
com a avaliação do dinheiro
Tabela 13.3
Comparação de fatores
fator genérico Ordem de Entrada de dados
classificação para do pedido de
secretária (total de £ 385) classificação (total d
Habilidade e conhecimento adquiridos 1 £135 2 £ 90
Responsabilidade e 2 £105 1 £10

requisitos mentais
Requisitos físicos 3 £80 4 £25
condições de trabalho 4 £ 65 3 £ 70
e, caso os fatores ou trabalhos de benchmark se mostrem inúteis, todo

o processo deve ser reiniciado.
9 O restante dos trabalhos a serem avaliados pode ser resolvido mais
rapidamente uma vez que este trabalho inicial tenha sido feito, cada
fator do trabalho é classificado e, em seguida, avaliado, os valores
líquidos e as classificações devem revelar um padrão no qual as sões
podem ser alcançadas mais facilmente. Descrições completas de outros
trabalhos a serem avaliados precisam ser preparadas, claro, o pagamento
para cada fator após o trabalho ter sido analisado, estabelecido por
referência a esta tabela de taxas para o trabalho principal.
Esquemas de comparação de fatores são muitas vezes tratados com desconfiança

por eeees, e não são tão populares no Reino Unido quanto as outras três
metanfetaminas delineadas até agora.
Os benefícios do esquema são que, nos estágios iniciais, quando os cargos de

marca estão sendo avaliados, duas abordagens diferentes para o sa são reconciliada
para produzir um compromisso prático sobre o parente versus o cargo. É provável
que isso resulte em maior precisão do que o método r, na medida em que a
administração ou o comitê de avaliação esteja concentrado.
Período de tempo de discrição
Esta é uma abordagem um tanto teórica para a avaliação do trabalho, desenvolve

Elliott Jaques (1964). Isso quase é uma suposição filosófica social de que os
indivíduos têm uma consciência subconsciente de que seu trabalho, pagamento e
capacidade estão todos aproximadamente em um nível adequado de demandas e
recompensas. Quando o trabalho e a capacidade de uma pessoa são iguais, há, de
acordo com a teoria, uma quantidade de p
(incluindo salário e benefícios) de que o indivíduo está ciente corresponde
ao nível de trabalho e capacidade. Assim, as pessoas podem se sentir mal
pagas, trabalhadas ou utilizadas.
Um segundo aspecto da teoria de Jaques é a visão de que as atividades
discretas de trabalho que um indivíduo executa podem ser medidas no
tempo que transcorre antes que um gerente esteja ciente de que seu
dinamizado executou esse elemento discricionário satisfatoriamente,
avaliando o ritmo e a qualidade do trabalho. seu trabalho.
Esses dois aspectos da teoria estão relacionados, na medida em que o
que é salário 'justo' é entendido pelos indivíduos de acordo com o grau de
discrição que seu trabalho exigia. As normas salariais consideradas justas
são entendimentos intuitivos das pessoas sobre o valor que os outros
recebem por trabalho semelhante, seu próprio padrão de vida, percepções
de equidade, tudo condicionado por seu sentimento sobre o uso ou
desenvolvimento de sua capacidade.
Pesquisas no Reino Unido e nos Estados Unidos indicaram que há
correlação entre o pagamento justo considerado e as medidas de intervalo

de tempo. As i ções são que em cada nível da organização existem folgas
de tempo que devem, portanto, corresponder a níveis salariais. Jaques
também que os indivíduos possuem 'curvas de crescimento de capacidade',
sendo estas o r que um indivíduo espera que sua capacidade cresça no e,
portanto, as progressões salariais que ele faria anti-escalas salariais
poderiam ser construídas, portanto, usando esta informa A teoria tem
despertado muito interesse, e tem informado informações sobre taxas
de remuneração e questões de justiça social. No entanto, sua prática como
proposta de avaliação de postos de trabalho permanece em dúvida. Há
concordância sobre a validade da pesquisa, onde são usadas normas
vagas como normas salariais inconscientemente mantidas e onde há
interpretações divergentes do que é discricionário. Devido à tendência das
pessoas de se basearem em sua própria experiência, deve haver um viés
para manter o status quo em qualquer organização, ou seja, a abordagem
de tempo não deixa claro qual é a variável dependente, as pessoas
acreditam que têm um certo período de tempo de discrição b eles são
pagos em um determinado nível em relação aos outros? Se assim for,
torna-se uma profecia auto-realizável. Finalmente, há dificuldades em
aceitar essas ideias por parte da indústria e do comércio.
Banda de decisão
Este método parte da premissa de que todas as organizações cuidam de
seus membros em função das decisões que tomam. isso é sim
o intervalo de tempo de discrição, onde a qualidade da decisão v cada nível da
organização. Paterson, que inventou o método de banding, postula seis tipos básicos
de decisão:
Banda E – Decisões de formulação de políticas (gestão de topo)

Banda D – Decisões de programação (alta administração)
Banda C – Decisões interpretativas (Middle management)
Banda B – Decisões de rotina (Trabalhadores qualificados)
Banda A – Decisões automáticas (trabalhadores semi-
Banda O – Decisões vegetativas qualificados) (definido por
outros - un trabalhadores)
Todas as bandas, exceto O, podem ser divididas em dois graus, superiores, dando
assim onze graus.
As etapas recomendadas por Paterson são:
1 O estabelecimento de faixas de trabalho de acordo com o ki

decisões.
2 Uma análise do conteúdo dos trabalhos, a partir dos quais os trabalhos são
colocados no subleito apropriado para a Banda B, usando poi ing, e
classificando para as Bandas C e D no acordo 3 Valores monetários são
atribuídos a cada nível. As notas intermediárias para taxas salariais são
exponencial, exigindo distâncias entre os pontos médios.
Paterson afirma que seu método pode ser usado para todos os trabalhos da empresa
e que, com a consulta adequada, é possível obter consenso sobre a difícil questão
dos diferenciais. Entre os problemas que se pode imaginar com a abordagem de
bandas de decisão estão a rigidez das bandas, a confiança na descrição do analista
de cargos e a dificuldade de convencer os funcionários de que esse esquema
criminoso iniciou uma taxa de pagamento precisa.
Método de consenso direto

O método de consenso direto é outro derivado do tempo s
teoria da discricionariedade. Novamente, há uma suposição de que uma opinião

consensual será encontrada em qualquer grupo de trabalho sobre o reenvio entre os
trabalhos. Argumenta-se que uma estrutura salarial será acessível aos empregados
se incorporar sua sabedoria convencional.
O método é simples, mas para fins mais práticos requer o uso de um computador,
tanto para produzir a classificação dos trabalhos quanto para avaliar as variações das
opiniões dos avaliadores.
1 As descrições de trabalho são preparadas a partir de um representante
da sa jobs. O número de empregos deve ser um 'número primo' b onze
e setenta e nove.
2 Uma comissão representativa é estabelecida com um número suficiente
de avaliadores para permitir que cada um classifique uma série de
trabalhos, usando um formulário padrão para o computador 3 Os
trabalhos são classificados como 'todos' usando a pergunta
importante é o trabalho (presumivelmente para a organização) para
cada outro trabalho.
4 Os trabalhos são classificados usando o método de comparação de pares
possíveis pares de empregos são comparados; o número total de
comparações é:
N N( 1) 2
onde N é o número de empregos.
5 A reconciliação entre as classificações de cargos geralmente é deixada

para o computador, que também calculará a variação entre as
classificações dos outros.
Classificar trabalhos como um todo pode levar a uma classificação bastante difícil
e é possível que, dadas as instalações do computador, os trabalhos possam
estar sob os cabeçalhos de fatores gerais (uma variação desse método de
consenso direto de abordagem é caro em relação ao tempo dos avaliadores, o
conteúdo do trabalho provavelmente mudança, uma comparação de fatores ajudaria
a tornar o método flexível.Regressão múltipla pode ser fatores de peso em
relação ao que é considerado apropriado.
A introdução de esquemas de avaliação de empregos

Dedicamos uma quantidade proporcionalmente grande de espaço à descrição de
várias formas de avaliação de cargos porque é um primeiro passo para a criação
de uma estrutura salarial que seja uma base racional aos olhos da administração e
dos trabalhadores. A forma como a avaliação do trabalho é aplicada será de
importância fundamental a aceitação de um esquema como um instrumento
racional.
As comissões de avaliação de empregos já foram mencionadas. O envolvimento
do Em faz parte do compartilhamento geral do poder. A maneira como o mana
garante a representação dos diferentes grupos de interesse depende da estrutura
e tamanho da organização, do estado atual das relações sindicais/mentais e das
relações existentes entre o grupo
funcionários afetados pela avaliação. Comitês de avaliação de cargos
usados atualmente, refletindo o forte senso de preo gerencial. Onde eles
são formados, como regra geral, comitês pequenos ao invés de comitês
são recomendados e devem chegar a decisões sensatas. 'Consenso' aqui
significa que cada membro da comunidade
deve ser permitido expressar uma opinião, e quando houver diferenças, as
razões para as diferenças de opinião devem ser
até que uma ampla medida de acordo seja encontrada, mesmo que haja
objeções menores. O papel do presidente é obviamente importante em dirigir
essas discussões. Quem cumpre o papel deve ser capaz de equilibrar
julgamentos e reunir olhares díspares, devendo impor o respeito de ambos
os funcionários e agenciamento. Qualquer que seja a abordagem adotada,
os gerentes de linha sênior são representados.
Sistemas de pagamento decorrentes da avaliação do trabalho
O resultado de um esquema de avaliação de cargos é uma estrutura

ordenada e remunerada, onde existe uma relação lógica entre os fatores
remunerados e de cargos e onde os diferenciais entre cargos a estrutura e
são aprovados. Na prática, isso é difícil de conseguir há reuniões de
comissões, grupos de interesse vão conseguir a r ição de certos fatores e
vão conseguir aumentar ou diminuir o valor de alguns dos empregos, com
base no que é aceitável, compreensível e tradicional . A adequação dos
resultados da avaliação à taxa de mercado prevalecente pode, portanto, ser
resultado de negociação. Os mesmos esquemas de avaliação de cargos
raramente são usados para funcionários de colarinho branco e azul.
Cargos que são altamente técnicos em cont. científicos e profissionais, não
se encaixam facilmente com funções administrativas ou gerenciais. Isso
impõe mais restrições a cada grupo, o salário e as estruturas salariais que
surgem são relacionados nos funcionários mi, mas não por meio da avaliação
do trabalho, portanto, a estrutura final deve ser convincente.
As disposições da Emenda de Valor Igual, descritas no Capítulo 22,

significam que os empregadores devem garantir que o fato não discrimine
em favor de um sexo. Existe potencial reivindicação de valor igual se houver
um esquema especial para funcionários de nível inferior se eles forem
principalmente mulheres, enquanto os funcionários mais seniores que cobrem
um esquema diferente são em sua maioria homens, por exemplo.
Já mencionamos algumas das técnicas para atribuir valor a um trabalho.
No exemplo de comparação de fatores, isso é intrínseco
técnica. A partir do sistema de pontos, uma faixa salarial pode ser definida plotando
os valores em um gráfico de dispersão. A partir de tal dispersão, um ajuste de
linha pode ser traçado através dos pontos médios para ajudar a criar o corte de
graduação para cada grau sempre será uma questão de julgamento. Para transferir
taxas para empregos, é necessário um levantamento dos dados comparativos,
incluindo os benefícios dos empregados. A avaliação do trabalho fornece o banco
de dados sobre os julgamentos que podem ser feitos, mas devemos nos voltar para
o problema das escalas salariais/salários para a importante etapa de
estabelecimento e ajuste das escalas.
Questões
1 Quais são as vantagens da avaliação de cargos no estabelecimento de uma estrutura de recompensa?
2 Descrever os métodos adotados em um esquema analítico de avaliação de cargos.
3 O que as ideias de Elliott Jaques contribuíram para os princípios da avaliação de cargos? 4 Discuta a
proposição de que os esquemas de avaliação de cargos devem refletir as necessidades organizacionais de
flexibilidade e diversidade.
Referências
Cohen, P. e Wethersell, G. (2004). Mais para avaliação de trabalho que atenda aos
Revisão de remuneração executiva 286, 21–24.
Jaques, E. (1964). Livro de mão de intervalo de tempo. Heinemann.
Pague e beneficie
política de recompensa
Um pré-requisito para a gestão estratégica da política de remuneração e

benefícios.
Os objetivos de uma política de pagamento poderiam ser melhor
descritos como 'permanecer competitivo para o trabalho, recompensando
a boa paz e adotando uma posição de pagamento que controle os custos
e seja justa para todos os funcionários'.
Questões de status único, como fazer ou não distinção entre grupos de
funcionários nos benefícios e condição de recebimento, são questões de
política da empresa. Eles refletem a filosofia da empresa. Algumas das
outras questões que também são questões de policiamento e que devem
ser decididas pela diretoria executiva da empresa, com assessoria do
gestor de RH, são:
1 Onde a empresa deseja e pode se dar ao luxo de estar nos

mercados (por exemplo, se deve ou não seguir um 'salário alto'
exigindo esforço sustentado de alto padrão para recompensas,
posicionando a empresa no quarti tivo superior aos concorrentes)
Esta questão também se relaciona com a política de recrutamento
(ver p. 146), na medida em que os custos de mão-de-obra são
parte importante dos custos totais. A resposta à pergunta afeta
questões importantes, como a posição competitiva, a questão
de crescer versus comprar, e informa debates sobre, por
exemplo, 'offshoring' ou terceirização.
2 Que tipo de pacote de remuneração total deseja (por exemplo, se
deve ou não dar uma série de 'vantagens', tais como pensões
à prova de inflação, ou se deve permitir que eles façam a escolha
por meio de uma política de benefícios flexível).
3 Uma outra questão é se devemos ou não negociar b contra salários.
Terá de ser considerada
consequências, para a retenção dos colaboradores, para as k
pessoas que trabalham na empresa e para a sua motivação para
trabalhar.
4 Esquemas de bônus de participação nos lucros e propriedade
acionária também devem ser pensados, para ver se eles são um
elemento de incentivo no salário do funcionário e se haverá algum
sentimento real de participação como resultado da participação
nos lucros.
5 A política de variação salarial tem de ser resolvida. As questões
aqui são: se o pagamento deve ou não ser considerado o principal
incentivo ao bom desempenho; quais famílias de cargos devem
ser identificadas; como novos empregos são incluídos; e qual
esquema de avaliação de parentes adotar e como executá-lo.
6 Até que ponto a política de remuneração da empresa será delegada
aos gerentes locais, e como o grau de autonomia com políticas
sobre centros de lucro e gestão conta 7 A frequência das revisões
salariais, quem deve ser consultado tipos de evidências serão
buscadas e a negociação p da empresa tem que ser decidido.
Estas são algumas das opções de políticas disponíveis, sendo que a

escolha do adequado depende das tendências individuais da empresa em
termos de recompensa, condições do mercado de trabalho e filosofia de
gestão adotada.
estruturas salariais
As taxas salariais para o pessoal avaliado por hora às vezes incluem um
suporte que é calculado sobre a produção do indivíduo. Os vários termos
são descritos abaixo.
A taxa básica ou fixa
Esta é a quantia de dinheiro paga por uma hora de trabalho. Também é

chamado de 'taxa horária'. As taxas de tempo são pré-determinadas por
hora paga no final da semana ou mês. A taxa fixa é muitas vezes onde o
trabalho não se presta a nenhum tipo de medida. Às vezes, além da taxa
básica, pode ser feito um bônus individual p.
Sistemas de pagamento por resultados
Os sistemas de pagamento por resultados são um dos seguintes:
1 Empréstimo direto: é o sistema pelo qual o empregado pagava de

acordo com a produção. O método é acordar uma quantia de
dinheiro para a produção de cada item ou um período de tempo
para fazer o item. Neste último, às vezes chamado de sistema de
'tempo permitido', se o empreiteiro concluir o trabalho em menos
tempo do que o planejado, ele pagará pelo tempo original e,
portanto, poderá aumentar e, concluindo mais peças, o cálculo
de o ser baseado na diferença entre o tempo permite o tempo real
expresso como uma porcentagem de seu 2 Trabalho diferencial:
é semelhante ao 'tempo permitido' de trabalho por tarefa, exceto
que o valor do bônus (que decorre do tempo poupado) é partilhado
entre a empresa e o indivíduo, sendo o custo salarial ajustado à
produção, de modo que a empresa fica com uma parte do valor à
medida que a produção aumenta. Esquemas desse tipo podem
ter vários nomes, como 'esquema de bônus premium
O funcionário pode escolher com trabalho por peça o nível de produção que
deseja alcançar.
Trabalho diário medido
A remuneração do empregado é fixada com base no entendimento de que

ele manterá um determinado nível de desempenho. Esse nível de
compensação, conhecido como 'nível de incentivo', é calculado
antecipadamente, obrigando o funcionário a tentar atingir o nível estipulado,
pois sua remuneração não varia no curto prazo.
Existem taxas individuais e sistemas de bônus. Além disso, esquemas de
bônus que visam fornecer um incentivo de grupo, para grupo ou fábrica ou
unidade.
Esquemas de incentivo para pequenos grupos
Normalmente, um bônus é dado aos membros do grupo quando sua

produção é alcançada ou superada. Existem inúmeros esquemas, que
de acordo com a escala de tempo adotada para medir a produção, o grupo
e a competitividade intergrupal que eles envolvem O pagamento do bônus
pode ser igual entre os membros do grupo proporcionalmente ao salário ou
status de um indivíduo.
Vantagens dos esquemas de grupo
1 Baseiam-se nas tendências naturais do trabalho e desenvolvem

normas com base no que o grupo acredita ser um nível de
produção capaz e 'confortável', mantendo assim o espírito de
equipe.
2 Eles são administrativamente mais simples do que os individuais, a
economia de custos vem de menos burocracia e inspeção e
economia de tempo de estudo.
3 Incluir trabalhadores de produção 'indiretos', como faxineiros e
auxiliares, que também contribuem para o processo de produção.
4 A flexibilidade dentro do grupo é incentivada, e pode-se prever que

os trabalhadores estariam ansiosos para ajudar na remoção de
gargalos e incentivar o treinamento.
Desvantagens dos esquemas de grupo
1 O impacto das pressões do grupo sobre o ind menos eficiente pode

não ser benéfico quando ele ou ela precisa de aconselhamento
para trabalhar de acordo com a meta.
2 Feriados e doenças podem atrapalhar o trabalho do sc Acordos
especiais podem ter que ser feitos para escalonar os dias com
cuidado, e uma paralisação pode resultar em semanas de férias
com salários mais baixos.
3 Variações nas metas de produção devido a problemas de queda
tão repentina da demanda podem ser motivo de reclamação, uma
ilusão com o esquema pode se instalar.
4 Membros de grupos grandes ou dispersos podem não responder ao
apelo implícito à coesão do grupo que está por trás desses
esquemas.
5 As normas de produção do grupo podem não ser adequadamente
traduzidas em 'metas' oficiais e, portanto, não criarão um aumento
na produção. Se for definido um nível muito alto, o esquema de
grupo não será iniciado. Depende, portanto, para o seu sucesso,
das metas a serem alcançadas, também muito valiosas para a
empresa.
Os esquemas de bônus têm proporções diferentes em relação à taxa básica, e
a taxa fixa ou de redução frequentemente faz parte do salário por peça.
Existem acordos e requisitos legais relativos ao trabalho temporário de curta
duração no Reino Unido (consulte o Capítulo 21).
Esquemas de grupo grande e de longo prazo (esquema de participação nos gan
A principal diferença entre esses esquemas e os descritos
é que eles se aplicam em uma escala de tempo longa, geralmente em todo e

são frequentemente vistos como uma tentativa de envolver o pessoal no órgão
de operações. Às vezes, eles são chamados de cálculo do bônus do esquema
de participação nos lucros, normalmente feito mensalmente e com base nas
mudanças no valor dos bens produzidos ou na melhoria da produção real por
pessoa-hora em relação ao padrão.
Existem muitas variantes desses esquemas. Por exemplo, o plano S
(originado em 1947) era tanto um plano de sugestão quanto um esquema de
incentivo coletivo. O esquema de sugestões fazia parte de um sistema
baseado em ideias da força de trabalho sobre melhorias a serem alcançadas
em conjunto pela direção e pelo sindicato. Operou em função das reduções
alcançadas pela força de trabalho in labor em comparação com a receita de
vendas. No entanto, as reduções na receita de vendas não resultam em bônus,
embora os funcionários trabalhem arduamente.
diferença entre a receita de vendas e o custo da matéria-prima
e suprimentos (ou seja, os insumos para o processo de produção).

Os esquemas de bônus de 'valor agregado' fazem uso da ideia de que, se
dos custos totais do emprego para a receita de vendas cai abaixo do nível,
então as melhorias na produtividade que isso representa devem ser
compartilhadas pela concessão de um bônus às pessoas que produziram
mudanças. Uma escala de pagamentos de bônus (como uma porcentagem do
pa básico a ser calculada. Essa abordagem é menos suscetível às forças de
mercado entre várias empresas que foram pioneiras em um esquema semelhan
Vantagens de esquemas de longo prazo para grandes grupos
1 O aspecto de longo prazo deve fornecer ganhos estáveis.

2 Participação dos funcionários por meio do comitê de produção para
superar as atitudes 'eles e nós' que podem ser
positivo e ajuda a construir confiança.
3 Existe uma ampla gama de aplicações para diferentes empresas
4 Esquemas de valor agregado podem ser ajustados mais prontamente à
posição comercial da empresa do que aqueles que usam produtos
simplificados.
Desvantagens de esquemas de longo prazo e grandes grup
1 Se aplicado em toda a fábrica ou unidade, pode não haver um senso de

identidade suficiente do esquema para ajudar o trabalho em equipe.
2 Para que os esquemas tenham algum valor de incentivo, um bônus mínimo

de 10 por cento seria esperado pelos funcionários para valer a pena.
Quanto maiores os números abrangidos, menor é a percentagem de
cada funcionário, reduzindo assim a sua utilidade 3 É questionável se os
indivíduos vêem como o seu trabalho
esforço particular contribuirá para a consecução do
durante um longo período de tempo. Aqui vale lembrar as variáveis que

podem intervir (mudanças de pessoal, s sion, requisitos do cliente,
maquinário, etc. – a li aumenta com o passar do tempo).
Os esquemas de participação nos ganhos podem ser projetados com uma variedade
de objetos medidos por índices além do crescimento da produção ou da receita.
Custos e medidas de desempenho podem ser uma parte significativa do ganho, mas
a esses objetivos podem ser adicionados retenção de clientes, segurança, impacto
mental, satisfação do cliente e lucratividade, entre outros. Por exemplo, além das
medidas normais de negócios, a Exploração tinha metas ambientais e de segurança.
Cada uma de suas plataformas de gás no Mar do Norte (gerenciadas separadamente
como 'ativos') eram esquemas de participação nos lucros. Embora isso trouxesse
benefícios, havia o efeito de desencorajar transferências de pessoal entre as
plataformas.
As características de design dos esquemas de participação nos ganhos incluem o seguinte
1 A base para o cálculo – toda a empresa, equipe, o

medidas individuais.
2 Se uma abordagem de equipe (muitas vezes favorecida) for adotada, o

metas são necessárias.
3 O que acionará o pagamento – a equipe precisa controlar a lucratividade
antes de qualquer pagamento ser feito? As participações aptas são de
acordo com a participação no valor da rentabilidade alcançada, tempo
de serviço, ocupação ou outras variáveis? O valor será uma idade de
pagamento ou um valor igual para todos os membros da equipe?
4 O bônus de participação nos ganhos também pode variar de acordo com
a porcentagem de emissão para metas de segurança, 5% para taxa de
produtividade. Muitas vezes, o esquema produz um pool de dinheiro do
qual os funcionários compartilham de acordo com uma política
predeterminada.
As escolhas sobre esses recursos de design só podem ser feitas de acordo com o
contexto. Portanto, não há uma melhor prática.
estruturas salariais
As estruturas salariais variam em flexibilidade, desde a taxa mais rígida para
escalas de serviço até aquelas que são totalmente baseadas na gestão. O objetivo
do administrador de salários é manter a abordagem consistente, manter a
racionalidade das escalas, mantendo o escopo para poder recompensar o
desempenho excepcional.
A maioria das escalas relaciona o salário ao grau do trabalho. Seguindo uma
tarefa, uma série de notas de trabalho pode ser construída, usando qualquer um
dos m que discutimos no capítulo anterior (não apenas como um método de
classificação de resultados de avaliação de trabalho). Se as escalas forem
desenhadas em diagrama, com notas de A a E (A sendo a mais baixa), um salar
poderia ser como mostrado na Figura 14.1.
Claramente, uma das questões a serem decididas é: o sc de cada grau deve
se sobrepor (como na Figura 14.1) e, em caso afirmativo, em quanto? para isso
está a questão de qual deve ser o intervalo para as escalas. A sobreposição requer
uma reflexão cuidadosa por causa das transferências implícitas entre notas e
promoções. Para determinar o ra o salário, como um guia aproximado, uma
sobreposição de 10 a 20 por cento está entre as notas associadas, o nível salarial
no topo da faixa é 20 a 50 por cento mais alto do que na parte inferior da faixa.
Spreads percentuais altos para empregos de nível superior são normais, de modo
que em 14.1 a faixa para A é de £ 3.000, enquanto para E é de cerca de £ 13.000.
banda larga
A necessidade de flexibilidade no trabalho, a estrutura de organização mais plana

e o ritmo de mudança resultaram em um afastamento do maior número de notas
individuais. As carreiras são cada vez mais laterais e não verticais, e os funcionário
trabalham em muitas equipes diferentes, muitas vezes em estruturas matriciais.
48 000
46 000
44 000
42 000
40 000
38 000
36 000
Salário
ano)
por
(£
34 000
32 000
30 000
28 000
26 000
24 000
22 000
ABC D E
Figura 14.1
Notas
Escalas salariais
por grau
A banda larga é uma resposta sugerida a esses novos pré. A banda larga
significa reduzir várias notas ou salários em algumas bandas largas. Essas
bandas cobrem uma série de famílias de empregos que anteriormente cada
uma teria suas próprias faixas de pagamento. A banda larga da empresa
geralmente reduz o número de faixas salariais ou a metade ou dois terços de
seu número anterior na tradição. Essas novas bandas largas podem não usar
as mesmas bandas antigas de pontos salariais, portanto, no caso citado na
Figura 14.1, pode haver faixas ou faixas em vez de cinco, digamos, de £
22.000 a £ 28.000 £ 26.000 a £ 38.000 e de £ 33.000 a £ 46.000, por exemplo
Criando escalas a partir dos resultados da avaliação de trabalho
Em nossa discussão sobre avaliação de cargos, as várias técnicas devem ter

como resultado um posicionamento ordenado de cargos em relação aos
outros. O resultado será uma lista de cargos colocados em ordem, mas
ainda precisam ser colocados em graus específicos (a menos que um
esquema de classificação tenha sido usado).
Criando uma escala
1 A lista de postos de trabalho é ordenada juntamente com o

respectivo salário e, caso tenha sido utilizada uma escala de
pontos, os pontos val terão então de decidir o número de graus
exigidos será ditado pela dimensão da organização e, em
estrutura organizacional, a diferença salarial percentual b os
pontos médios da série. Se tomarmos a média salarial dos
mais baixos e a média dos mais altos, teremos uma ideia da
distribuição salarial, e o escalão terá então de ser decidido
tendo em conta a avaliação do posto de trabalho, utilizando os
princípios de sobreposição entre os delineados acima. Seria
bom apontar apenas para os níveis que fossem consistentes
com os resultados da avaliação.
2 Por uma questão de política, pode ser que mais de um conjunto
seja considerado necessário. Neste caso, o grupo superior do
gra tem critérios diferentes dos níveis inferiores. 3 Quando
existe um esquema de pontos, podemos atribuir pontos iguais para
cada grau. As técnicas de classificação de classificação
fornecerão uma lista predeterminada de notas, mas os métodos
de classificação, algum tipo de ponto de corte arbitrário de
notas, serão necessários. Os cargos que se enquadram nas
classes limítrofes terão que ser observados com cuidado, para
garantir que uma decisão sobre a classificação tenha sido
tomada, observando, por exemplo, as implicações de progressã
salarial da decisão de classificação 4 Finalmente, precisamos
mostrar a relação entre a nova escala, plotando a posição
relativa dos empregos, que serão listados ao longo do eixo
horizontal com suas notas, enquanto por ano é mostrado no
eixo vertical, como na Figura 14.2, os pontos médios das novas
escalas podem ser calculados uma faixa da escala então decidid
Em um sistema de banda larga, o ponto médio não será um ponto

significativo. As faixas salariais costumam ser grandes demais para esse
fim e as famílias se relacionam de forma diferente com o mercado. A
opção de manter os resultados avaliados pelo trabalho e os relativos ao
mercado com base neles (por exemplo, manter a classificação de pontos
como no sistema Hay para introduzir as escalas de banda larga em um
segundo estágio ou usar três pontos de controle na faixa relacionados a
preços de mercado Supondo que tenha sido feita uma pesquisa salarial
ou que haja in ção para tratar da questão de qual é o novo mercado de
trabalho de cada categoria, as escalas existentes precisarão ser atualizada
Ponto médio da escala

salarial (curva média do salário
x
x x
x x
x x
x x
x x
Salário
atual
(aa)
x x
x x
x
x x x x
x x
x x x
x x
x x
x
x
ABC D E
Figura 14.2
Nota de trabalho
Ponto médio para
escalas salariais
a concepção e interpretação da informação dos inquéritos salariais é uma

tarefa bastante especializada e os detalhes sobre como resolver esse
problema são fornecidos neste capítulo (secção 'Pesquisas salariais/
salários'). Uma nova linha será desenhada em um gráfico semelhante à Figura
14.2, que será o ponto ne para a escala atualizada (Figura 14.3). Um passo
tão importante tem enormes implicações políticas para custos, recrutamento
e relacionamentos, uma vez que formará a base para as novas escalas.
As escalas podem ter que ser ajustadas e quaisquer anomalias
identificadas. quase invariavelmente haverá algumas pessoas que não se
encaixam facilmente nas faixas salariais e, uma vez identificadas, serão
necessários planos para o aumento do indivíduo para trazê-lo para a escala,
por exemplo, por 'red ci aqueles pagos acima da taxa e segurando sua
aumentos na escala u aumentos os alinham, ou 'circulando verde' aqueles w
mal pagos em relação à taxa de mercado, que receberiam incrementos de
aceleração para alinhá-los.
Análise de valor/custo
Os testes de mercado de terceirização e os princípios de 'melhor valor' agora
são formas comuns de reduzir custos e verificar o valor da provisão interna.
Essa abordagem também pode ser usada para estabelecer valores de serviço
de referência. Por exemplo, serviços de limpeza e restauração que são
intensivos podem ser facilmente precificados por referência a um contrato exte
31 000
D
29 000
27 000 C
Salário
ano)
por
(£
25 000 B
23 000
A
21 000
A B C D
300 400 500 700 800 900
Figura 14.3
Sobreposição Notas cobrindo uma gama de pontos
entre notas
a análise pode ser realizada, primeiro, calculando o impacto nos custos de

lucro da substituição do emprego por um serviço terceirizado e, s
comparando com esse valor os custos do emprego como um percentual
do salário para o mesmo serviço. Estes últimos custos teriam de incluir os
custos de compensação e todos os 'oncustos' (Seguro Nacional, apoio,
formação, pessoal de apoio, custos de cobertura de doença/férias, etc.).
Administração de salário
Como a política é operada dentro das estruturas acordadas é uma
administração salarial. As grandes empresas costumam ter um
administrador de salários sp, e no órgão de pequeno e médio porte a
tarefa provavelmente recairá sobre o gerente de RH, ou poderá ser
realizada pelo diretor executivo, secretário da empresa ou contador-chefe.
Existem dois tipos de escala para administrar. Existem aqueles que têm
escopo dentro de cada faixa para recompensar diferentes níveis de paz de
forma diferente, e existem aqueles que concedem mentos automáticos
com base no tempo de serviço. Às vezes, existem escalas que são uma
mistura dos dois.
O fabricante de aeronaves Airbus UK, por exemplo, introduziu uma
descrição de trabalho genérica para dar suporte a uma estrutura de banda
larga e manteve seus níveis de trabalho para técnicos, técnicos avançados e
níveis profissionais. A progressão salarial foi pautada pela criação de zonas
salariais para cada nível, sendo estas a 'zona incremental', f iniciantes, a 'zona
alvo', que reflete o mercado externo do posto de trabalho (por tamanho do
cargo), com progressão baseada em a aquisição de habilidades e
responsabilidades adicionais e uma parte superior da faixa salarial de 'zona
aprimorada' – para aqueles que executam um trabalho significativamente maior
do que o nível alvo (IDS, maio de 2005, pp. 11–12).
O tipo de escala que fornece níveis variáveis de desempenho ao longo do
tempo pode ser mostrado como uma 'caixa' no gráfico, com sobreposições
nas notas (Figura 14.3).
As questões para a administração são como mover indivíduos t
essas escalas e como mudar as próprias escalas.
Revisões salariais/salários
O impacto da inflação e o ciclo anual de negociação salarial fizeram com que
uma revisão anual dos vencimentos e vencimentos fosse prática normal nas
organizações. A distinção entre gr de funcionários diferentes geralmente é
feita com datas de revisão diferentes. Isso pode levar a graves
problemas ao tentar manter uma base racional para os diferenciais salariais –
evidenciados quando os funcionários horistas são transferidos na folha de
pagamento mensal e quando os aumentos para trabalhadores indiretos de
supervisão remunerados mensalmente, como funcionários de lojas, são
considerados isoladamente de seus colegas horistas. É altamente
recomendável, portanto, que as mesmas datas de revisão sejam usadas para a
O trabalho preparatório nas revisões deve ser bem iniciado e sugerimos três
a seis meses antes, dependendo do tamanho e complexidade da organização.
Salários e aumentos salariais devem-se a um ou mais dos seguintes motivos:
ÿ custo de vida ÿ
mérito
ÿ serviço
ÿ carências de mercado (em competências, para determinados

grupos) ÿ correção de anomalias
ÿ consolidação de bônus ou horas extras, ou outra reestruturação
Os gerentes devem estar envolvidos em vários estágios das revisões. aumentos

serão negociados, o trabalho preparatório incluirá
desenvolvimento de uma estratégia de negociação, e muito apoio será necessário,
junto com as consequências financeiras de acordos prospectivos (ver Capítulos
17 e 18).
Assumindo que as negociações concordam com as novas escalas e critérios
para aumentos por mérito, ou que não há revisão salarial nas negociações
sindicais, o procedimento a seguir é consistente com boas práticas
1 O departamento de RH inicia e conduz uma avaliação de trabalho (pode

levar alguns meses para ser concluída).
2 O departamento de RH realiza pesquisas salariais de empresas locais
ou obtém dados de pesquisas nacionais.
3 São elaboradas estimativas de custos para novas escalas que são
estruturadas a partir dos dados da pesquisa. Estes são submetidos ao
conselho para aprovação.
4 Uma vez aprovados, os gerentes de linha sênior recebem orientações
que recomendam aumentos por mérito e uma indicação de t de
aumento de vida que foi incorporado nas novas 5 recomendações do
gerente de linha, confidenciais neste momento
são avaliados pelo gerente de RH.
6 O gestor de RH remete quaisquer casos problemáticos, tomando nota dos
custos e tendências, nomeadamente o efeito nas políticas de
progressão de relações e recrutamento.
7 O gerente de RH resume os custos e apresenta a consolidação ao
conselho (isso pode não incluir detalhes individuais, mas deve ser uma
divisão dos custos em diferentes gr O relatório deve incluir um esboço
de quaisquer tendências e prováveis efeitos dos aumentos.
8 Depois de aprovadas pela diretoria, as notificações são enviadas aos

funcionários, por meio de seus gestores, e à folha de pagamento. As
informações são inseridas nos registros de pessoal. As novas escalas
são publicadas.
Os mesmos procedimentos podem ser seguidos para funcionários horistas ou

mensais.
Custo de vida aumenta

A inflação atingiu dois dígitos no Reino Unido durante a maior parte da década de
1970, mas caiu na década de 1980. Outros países da Europa Ocidental foram
afligidos, assim como os EUA, o Canadá e muitos países do Terceiro Mundo. Os
salários reais (a quantidade de bens e serviços que o dinheiro compra) cairiam, a
menos que fossem mantidos pelo aumento do custo de vida.
Argumenta-se que isso, por sua vez, alimenta a inflação, produzindo um aumento de
custo para aumentar, em vez de uma atração de demanda. A pressão de grupos de
eees para aumentar o custo de vida e a prática de normas de renda no Reino Unido
que estabelecem aumentos percentuais esperados resultaram, na década de 1980,
em todos os salários sob pressão ascendente em um ano. diminuído, ainda há um
efeito residual, já que os eees muitas vezes antecipam aumentos no custo de vida em
suas demandas. muitas vezes feitas de acordo com o índice geral, foram executadas
em 2–3 por cento ao ano no início do século XXI.
Quando uma escala é revisada para cima, os funcionários esperam subir pelo
menos a mesma posição relativamente na nova escala. No entanto, é possível, com
o consentimento do empregado, usar o aumento para rebaixar a posição relativa no
grau (conforme discutido acima) um funcionário está sendo rebaixado, por exemplo,
ou quando a ocupação e a comparação com as taxas de mercado mostraram que o
empregado pago a mais em relação ao trabalho. Nestas circunstâncias, quanto mais
baixo for o salário, o empregado é melhor mantido numa taxa 'paralisada' u os
aumentos no novo grau afectam o salário (o chamado red cir Isto reflecte uma
convenção de que os salários são rígidos para baixo (ver uma secção sobre o
despedimento construtivo no Capítulo 21).
Remuneração baseada no desempenho/remuneração

baseada na competência
Um dos testes de adequação de uma escala salarial é a sua eficiência em capacidade,

potencial e desempenho atual com rewa satisfatório reter funcionários, o
reconhecimento de seu desempenho deve ocorrer e equiparar-se ao seu próprio
senso do que é justo. Seguindo Jaques, podemos esperar que os indivíduos tenham
um não preconcebido sobre o que é um salário 'correto' para o trabalho que executam.
Os aumentos por mérito são, portanto, concedidos para mostrar reconhecimento

e t os tipos de ações e atitudes que a empresa deseja r Isso tem influência sobre
como outros funcionários definem o sucesso naquele contexto organizacional e,
portanto, os aumentos por mérito são um elemento essencial na direção do sucesso
da empresa Objetivos. Há um aumento na remuneração relacionada ao desempenho,
por meio de aumentos por mérito vinculados a objetivos. Isso coloca maior ênfase
nos esquemas de avaliação. o pagamento agora é frequentemente descrito como
pagamento baseado em contribuição.
Para resumir, o pagamento relacionado ao desempenho pode ser dado como um
bo como uma soma consolidada como uma forma de mérito ou contribuição-bas
O pagamento baseado em contribuição se concentra no como de desempenho como

que desempenho foi alcançado. Uma pesquisa recente da IDS (Ma) descobriu que 69
por cento das organizações respondentes usavam remuneração baseada em
contribuições, principalmente para gerentes, e era mais comum no setor f. estavam em
torno de cento do salário.Houve uma série de constatações negativas que indicaram
que uma alta proporção de entrevistados não estava satisfeita com os acordos.
O pagamento baseado em contribuição depende de seu sucesso nos mecanismos

de ap. Assim, a maioria dos praticantes enfatiza a importância dos avaliadores t no
sistema. O movimento entre as escalas é aumentado de acordo com o mérito. Os
processos variam, por exemplo, a Rolls Royce D Aerospace usa uma classificação de
pontos para mostrar a realização em relação ao objeto, os julgamentos do serviço
público sobre o desempenho estão vinculados a um sistema de remuneração e os
comitês de pagamento departamentais fazem recomendações dos gerentes de linha de
julgamento. A Airbus, mencionada anteriormente, matriz de classificação de desempenho
baseada em objetivos, enquanto o comportamento do outro lado da matriz, avaliado de
acordo com uma chave de iours, e os pontos resultantes são transformados em
remuneração.
Os programas de recompensa baseados em competência usam a competência
"melhorar-me" ou habilidades relacionadas ao trabalho como critérios para aumentos.
os sistemas baseados em desempenho relacionam os aumentos salariais ao
desempenho em relação aos objetivos.
A principal crítica ao pagamento baseado em competências é que ele se concentra
em insumos para a organização, e não em resultados. O acervo de habilidades só tem
valor se puder ser convertido em produtos que gerem lucros, melhorem a qualidade ou
reduzam os custos. A combinação de objetivos de competência como critérios para
incrementos é, portanto, recomendável. Os incrementos baseados em habilidades
podem se encaixar facilmente em uma faixa salarial de banda larga onde a intenção é
incentivar a flexibilidade e a distribuição de habilidades. Em esquemas de remuneração
total, onde há valor atribuído ao trabalho, incluindo benefícios e outros custos, um valor
padrão é a proporção do valor total do trabalho relacionado à remuneração, que
geralmente inclui o salário básico (aquele que se considera adequado ao desempenho ),
bem como pensões e benefícios de seguridade social abaixo para uma discussão sobre
a remuneração total.) Aumentos salariais usados ou critérios de competência são
projetados para melhorar a capacidade do empregador de aumentar a flexibilidade e
auxiliar na implementação da mudança. Quando isso for alcançado, novas prioridades
podem surgir, mudanças consequentes para recompensar os objetivos da política.
O debate sobre o pagamento baseado no desempenho intensificou os esquemas

de recebíveis se espalharam pela hierarquia gerencial e desde o pri
setor público. Não há evidências de que o desempenho melhore a longo prazo
apenas devido ao pagamento baseado no desempenho. As questões rai Herzberg
ainda são válidas hoje. As pessoas são menos propensas a serem motivadas
pelo dinheiro do que pelo desafio, desenvolvimento pessoal, boas ações,
feedback e um senso de realização decorrente do trabalho.
marizado da seguinte forma.
Contra
1 Não motiva (teoria de Herzberg).
2 Após as melhorias iniciais, há diminuição da margem para a organização,
pois os ocupantes do cargo têm menos e muito pode ser feito para
melhorar seu trabalho.
3 É inadequado para alguns trabalhos, por exemplo, onde a qualidade
serviços pessoais são importantes.
4 Os objetivos mudam muito rapidamente para serem usados anualmente i
revisões de desempenho.
5 O elemento variável teria que ter um efeito considerável, mas se as
recompensas forem altamente voláteis, o indivíduo incapaz de se
planejar financeiramente (por exemplo, seus pagadores de hipotecas
Em favor
1 Em período de baixa inflação, quando zero aumenta uma norma, a única

possibilidade de aumento salarial é por meio da melhoria da
produtividade.
2 A remuneração tem alto valor simbólico. Simboliza um mento e atrai a
aprovação do grupo de pares e tem um alcance mais amplo na
sociedade.
3 Se a recompensa puder ser vinculada aos objetivos, isso ajudará a dr
objetivos.
4 Ao basear a recompensa na aquisição de competências, há uma política
coerente de recrutamento, avaliação e desenvolvimento 5 Há clareza
sobre as recompensas e, uma vez que todos os funcionários podem
objetivos, todos podem participar.
Para resumir, o pagamento com base no desempenho pode ser útil, desde que
os ives possam ser facilmente definidos e haja um bom esquema de comunicação
Além disso, os valores dos aumentos devem ser assinados e relacionados aos
objetivos organizacionais.
Tabela 14.1
Relacionando o desempenho ao aumento percentual
Desempenho Múltiplo de aumento % quantidade de aumento

co nível (decidido a cada ano) pode pagar (decidido a cada ano
1 2.0
2 1,5
por exemplo, 5%
3 1,0
4 0
A Tabela 14.1 dá um exemplo de remuneração baseada no desempenho de

uma grande empresa de serviços financeiros. Todos os funcionários são avaliados,
o nível de desempenho geral é acordado para cada funcionário.
Observação:
Níveis de desempenho
1 Excelente – superou todos os objetivos e fez uma contribuição significativa
2 Bom – alcançou todos os objetivos.

3 Médio – alcançou a maioria dos objetivos.
4 Não avaliado/insatisfatório – não está no cargo há muito tempo para ser
avaliado ou não atingiu a maioria dos objetivos.
Um múltiplo do aumento é então concedido e aplicado ao aumento da g empresa,

sendo este o valor que a empresa pode receber pela distribuição de desempenho
entre os funcionários. Alguma distribuição forçada é criada com um consequente
aumento dos padrões de paz, ou mudanças no múltiplo. A decisão de recompensa
tomada após a revisão da avaliação.
Escalas incrementais fixas

Algumas organizações têm escalas fixas. Um incremento regular é a conclusão
do serviço de cada ano. Para reter alguns elementos de ção, incrementos duplos
ou triplos podem ser fornecidos dentro de um ou, na verdade, nenhum incremento.
Incrementos discricionários
Outro método é fazer julgamentos no estágio de início da promoção) sobre quanto
tempo levará para um indivíduo p
Máximo de alcance £
Fora do comum
Bom
Adequado
Mínimo de alcance £
Tempo
Figura 14.4
A caixa dividida
toda a gama de funções satisfatoriamente. Se for, por exemplo, quatro,

então a diferença entre sua taxa inicial e a nota máxima é dividida por
quatro anos para dar uma taxa uniforme de aumentos. mudança de
desempenho durante os quatro anos, então o restante entre seu salário
atual e o topo da escala divisível por um número menor ou maior.
A caixa dividida
A caixa salarial (ou seja, a faixa ao longo do tempo) pode ser dividida em
faixas que mostram taxas apropriadas para previsões de desempenho
com base na experiência anterior e evidências de histórico. Novamente,
um i ual pode ser trocado de uma linha de progressão salarial para outra
se seu desempenho o justificar. Um exemplo de caixa dividida é sh Figura
14.4. Isso mostra três níveis de desempenho, excelente, adequado, com
três curvas de progressão diferentes ao longo do ra
Funis de notas
Esta é uma forma de descrever os mínimos e máximos de um intervalo,
que variam com o tempo de serviço ou com a idade dos que estão no cargo
A colocação do salário do indivíduo entre esses parâmetros, portanto,
abre espaço para altos níveis de desempenho a qualquer
Linha de
desempenho de alto nível
categoria
Salário
por
(£)
Linha de
desempenho de nível mínimo
20 30 40 50 60
Idade (ou serviço) em anos
Taxa alta no início que se mantém e melhora, chegando a 38

Figura 14.5
Funil de graduação. Prevê-se um bom desempenho que se mantém de forma constante, atingindo um máximo de 50
Bom desempenho antecipado que desacelera e é apenas adequado no
A figura mostra três
taxas de progressão
reduzir a incerteza sobre onde colocar o novo titular ou que foi promovido,
ao mesmo tempo em que dá espaço para mudar a linha de progressão se
o desempenho mudar. Um exemplo do grau é mostrado na Figura 14.5.
Pressões do mercado
A reação dos gerentes às taxas e pressões do mercado é um problema
de como lidar com mudanças de curto prazo na taxa de mercado, por
exemplo, para uma escassez temporária de habilidades, sem perturbar
um esquema de classificação que surgiu da avaliação do trabalho. Se a
mudança for temporária (por exemplo, uma escassez de vários tipos de
trabalhos de referência especializados em computação refletirá a
importância e a raridade da habilidade, a próxima avaliação do trabalho
ocorrerá e uma negociação para um novo pedido ocorrerá quando o
comitê de avaliação do trabalho se reunir. Em p no exemplo citado,
significa que a organização deve valorizar as habilidades de computação ou
Flutuações de curto prazo (digamos, até dois anos) podem ser atendidas
com um suplemento de taxa de mercado, que dá à escassez de empregos
uma taxa temporariamente mais alta, que é registrada separadamente nos
documentos e registros. Deve ser explicado às pessoas preocupadas que
aumentos percentuais tão altos nem sempre serão Quando as pressões
do mercado diminuírem, o salário será trazido de volta
lugar na curva salarial projetada. Bônus especiais e outros prêmios às vezes
são usados para reter o pessoal, o uso de pagamentos especiais fora da
balança deve ser evitado, anomalias criam precedentes para outros grupos,
distorcem a relação existente e, se permitido persistir, tornam a balança um
absurdo total .
Pagamentos de horas extras
As horas extras são pagas com mais frequência a funcionários com classificação
horária; t mium pode ser em tempo integral e um quarto, tempo e meio ou o
dobro. As horas extras são outra tendência de "aumento" que precisa de
cuidado. O conceito de horas extras geralmente é visto como um meio de
superar uma necessidade de curto prazo por horas mais longas. Onde a
empresa passou a contar com horas extras, seja por falta de mão de obra, seja
porque é uma forma de aumentar o faturamento sem revisão fiscal, há toda
probabilidade de problemas sérios no futuro. certamente virá quando um
funcionário não desejar trabalhar 'com horas extras', ou haverá uma calmaria
nos pedidos, ou um novo gerente nomeado que não concorda com as horas
extras 'olhos cegos', que realmente são horas extras, mas apenas um desculpa
para aumentar os ganhos. Agora há restrições legais sobre o número de horas
que um funcionário espera trabalhar em uma semana. Como as expectativas
não são atendidas, há em todas essas situações um conflito trabalhista.
Algumas regras simples para o controle de horas extras podem ajudar:
1 Horas extras sempre devem ser previamente autorizadas por um

gerente (não pelo superior imediato).
2. Deve ser feito um relatório mostrando o número de horas trabalhadas
e os filhos, e as estatísticas de horas extras por mento devem ser
mantidas.
3 Algum subsídio deve ser feito no salário/salário para horas extras
quando ele pode ser projetado (por exemplo, durante feriados em
períodos de pico).
Planejamento salarial
Já assinalamos a importância de uma política salarial. A execução de uma

política requer planejamento para o salário de cada indivíduo e para os grupos
de pessoas sob análise. as decisões sobre o salário das refeições provavelmente
resultarão em distorção do
política, a menos que um planejamento cuidadoso ocorra. Por exemplo,
há um desgaste de salários quando uma alta rotatividade de mão de obra
traz novos funcionários a taxas mais baixas do que para o pessoal
existente, na medida em que o salário do grau é reduzido. Embora isso dê
espaço ao orçamento salarial geral para ajustes em outros salari, o efeito
global é distorcer os diferenciais e tornar as revisões mo ciais. Os
administradores de salários podem recorrer a vários dispositivos para
formação de salários.
Compensação total
Os elevados custos do emprego, e a variedade de regalias e incentivos

adicionais são de tal ordem que as empresas que pretendem rentabilizar
os seus recursos humanos de forma eficiente procuram controlar os seus
custos totais e garantir que essas despesas sejam colocadas a b A nível
executivo sempre houve sido uma variedade de custos com o emprego.
No entanto, benefícios como ins e pensões médicas privadas estão se
espalhando pelas organizações. Existe um argumento para usar o
gerenciamento de remuneração total para todos os trabalhos. Isso significa
que os empregadores podem comunicar o valor total de sua concorrência
e negociar os custos totais com os sindicatos. A abordagem de compe
total é um primeiro passo necessário para recompensas flexíveis e pacotes
de benefícios – os chamados esquemas de cafeteria. Parições mais
importantes entre diferentes sistemas de recompensa da empresa podem
ser feitas, é possível acordar uma taxa de mercado.
Os elementos do pacote incluem: pré-requisitos (perks), com elementos
como carros da empresa, uso gratuito das instalações, navios do clube,
empréstimos baratos, moradia. Incentivos de longo prazo são direitos de
valorização de opções de ações e similares. O valor levado para estes é
th no momento do prêmio. Os benefícios são pensão, seguro médico, h e
seguro contra acidentes, invalidez e morte. Estes são valorizados em
assessoria arial para a população em questão. Incentivos de curto prazo i
comissão, bônus mensal e esquemas semelhantes. O elemento final é o
salário-base. Não seria incomum que o salário-base correspondesse a
50% do pacote total de remuneração em, por exemplo, cargos ou cargos
executivos seniores. Vale a pena registrar a porcentagem de cada compe
para que as mudanças no saldo do pacote total de co-pagamento possam
ser monitoradas e mantidas em linha com o O monitoramento de todas
as partes componentes do pacote total compe também é necessário para
garantir que o imposto mais - políticas eficazes são adotadas.
curvas de maturidade
Projeções de curvas salariais para grupos de funcionários podem ser

traçadas para es tendências futuras. Isso é obtido simplesmente registrando
as pessoas sala dentro do grupo em um gráfico, mostrando o salário em
relação ao salário médio do grupo é geralmente considerado um bom
suficiente para fins de planejamento. Tendências futuras podem ser
traçadas usando técnicas de sion. Os benefícios de planejar um grupo
de salários, a partir de salários individuais, estão no acúmulo de dados
sobre o desempenho do grupo – quanto tempo eles normalmente levam
para receber sua nota e em que estágio de suas carreiras você espera que
o aumentos de salário para nivelar, são duas das perguntas que a
abordagem ajuda a responder. Quanto mais estável e voltado para a
carreira for o grupo, maior será o benefício desse tipo de planejamento.
No que diz respeito aos salários reais, pode-se fazer concessões ou prever
os salários nos níveis atuais, assumindo níveis de preços constantes, e
ajustar mais tarde.
Relação de comparação
A razão de comparação é uma medida do nível geral de salários em

comparação com o ponto médio. É calculado aplicando a seguinte fórmula:
Média de todos os salários da categoria 100

Ponto médio da faixa salarial
Isso pode revelar que os salários na categoria são extraordinariamente

altos, a proporção é superior a 100, por exemplo, ou que ocorreu atrito
na categoria de salários quando ela é baixa. Às vezes, é útil fazer a
comparação para cada uma das notas em um departamento na revisão do
salário/salário para que, nas discussões entre o gerente do departamento
e o gerente de RH, uma visão geral do departamento de salários possa
ser considerada conta. O gerente de RH, ou administrador de salários,
também pode querer usar o índice de comparação ao comparar as
menções para aumentos de mérito entre mana de departamento/linha
calculando índices de comparação para os diferentes departamentos.
Outras comparações podem ser feitas em toda a empresa para ver os
salários de cada categoria na estrutura e, portanto, quais ações são
necessárias para corrigir as anomalias.
Pesquisas salariais/salários
A posição da empresa em relação ao salário/salário pago no mercado de trabalho

é uma questão que envolve todo o processo de recrutamento e negociações
salariais.
Existem muitas fontes publicadas nas quais se pode recorrer. A Gazeta do
Emprego contém tabelas regulares de ganhos atuais, comentários geralmente
sobre o índice de preços, bem como sobre salários, tempo e horas trabalhadas.
As principais consultorias de recompensas fornecem dados a seus clientes
sobre as tendências de pacotes de recompensas no Reino Unido e nacionalmente
Outra fonte útil são as informações fornecidas pela I Data Services, que divulga
detalhes de acordos salariais, se tendências e também comentários sobre uma
ampla gama de questões relativas ao emprego.
Apesar de todas essas fontes secundárias, as informações atualizadas

geralmente são necessárias rapidamente, e o gerente de RH frequentemente
tem que conduzir sua própria pesquisa. Os detalhes das tarifas locais e dos
salários dos grupos oficiais podem não estar disponíveis em nenhum outro lugar.
Se a empresa for bem conhecida na localidade, ou se houver contatos
pessoais com colegas de outras empresas, uma rápida telepesquisa dará uma
indicação geral sobre os salários. No entanto, para estabelecer comparações,
algo de natureza mais formal deve ser feito. Uma pesquisa por correio ou e-mail
exigirá uma preparação cuidadosa, mas também exigirá muito esforço na
análise dos resultados. Um guia rápido para conduzir uma pesquisa é dado
abaixo, mas deve-se enfatizar que a experiência é necessária para realizar este
exercício bastante difícil de problemas, e que o tempo gasto em questionários-
piloto e sobre o design da pesquisa renderá dividendos.
1 O escopo da pesquisa deve primeiro ser decidido - abrangido, e a

quantidade de informações que devem ser 2 Para fazer comparações
precisas, descrição detalhada dos trabalhos a serem cobertos deve ser
incluída. (Você deve usar o jargão da empresa.)
3 Deixe claro o que você está procurando: salários básicos, totais, as horas
que representam, taxas de horas extras e bônus precisam ser
registrados separadamente.
4 Se as informações salariais fornecidas estiverem na forma de escalas,
as empresas de re ing devem ser solicitadas a indicar onde entram os
novos e onde está a maioria de seu pessoal atual no sc
abordagem de compensação total permite que você obtenha os dados

mais completos, supondo que seus respondentes possam retribuir.
5 Informações sobre outros benefícios, por exemplo, carros de
empresa, programas p e férias, também são um guia útil para
esse pacote. Parte disso pode ser bastante sensível: por exemplo,
no que diz respeito à equipe ou quando a comissão de vendas é c
estão envolvidos. A garantia de confidencialidade, evitando
empresas individuais ao publicar resultados e afirmando que não
há como uma determinada empresa co-identificada, deve fazer
parte de seus acordos com as empresas em questão.
6 É de se esperar que as empresas participantes solicitem algum

feedback e uma cópia de sua análise seja enviada a elas.
7 Os resultados devem ser agrupados em forma de gráfico, cada um

claramente rotulado e cada eixo marcado. Uma breve narrativa
resumindo as descobertas será útil. Para facilitar a análise dos
resultados, muitas vezes é útil considerar os k gráficos que você
achará úteis ao projetar o questionário, de modo que as perguntas
possam ser formuladas de forma conveniente.
8 Uma alta taxa de não resposta a uma pesquisa postal seria

incomum, mas pode ser minimizada incluindo uma pessoa com o
questionário e um envelope de resposta pré-pago, sendo o
formato do questionário curto e simples, tempo adequado para
conclusão e telefonando pessoas cuja resposta ainda está
pendente após o vencimento
Comparações internacionais de salários

Certa vez, um diretor de RH ilustrou seus problemas ao tentar pagar
salários e benefícios em todas as suas empresas europeias, referindo-se à
ocasião em que o gerente da empresa grega apontou que o bônus anual
era dado em espécie a seus funcionários na e que eles esperavam receber
um ou mais cabras por ano, diminuindo o nível de lucros alcançados.
Embora agora haja liberdade de movimento para a mão de obra entre os

países da União Européia (UE) na Europa, na prática há variações nas
condições, horários, feriados e regulamentos estaduais, a comparação é
difícil. Um dos maiores problemas em comparação internacional é a
variabilidade das taxas de câmbio. Embora t do euro na maior parte da UE
tenha ajudado, o Reino Unido continua sendo libra esterlina, e ainda há a
necessidade de fazer comparações de
com países como a China e a Índia, dada a natureza global dos negócios,
a tendência para o trabalho offshore e a interdependência, por exemplo,
na produção e consumo de energia.
Uma vez que o valor do dinheiro depende dos bens e produtos que se
pode comprar, as comparações de ganhos também devem incluir algum
tipo de ajuste de acordo com o nível de preços em cada país. No entanto,
por si só não é suficiente, pois haverá diferentes padrões de compra entre
os países. Assumindo que uma gama representativa de bons serviços pode
ser encontrada em cada país, as razões dos custos entre os países podem
ser determinadas. Esses índices são referidos
'paridades de poder de compra'. Porém, se as taxas de câmbio e as
paridades de poder de ping forem levadas em consideração, os resultados
de uma comparação de salários entre países serão mais precisos. há recom
uma margem de erro por causa dos elementos não salariais na negociação
total, porque as taxas de câmbio são voláteis e porque o consumo em
questões como transporte e habitação pode não ser uma parábola.
Benefícios relacionados ao pagamento
participação nos lucros
Já descrevemos alguns dos esquemas operados para funcionários

avaliados. Normalmente, eles estão relacionados à saída. Existem tipos de
esquemas que são mais frequentemente aplicados a funcionários pagos
mensalmente, o nível de lucro líquido determina o bônus. A intenção por
trás dos esquemas de ações é fazer com que o funcionário se sinta
envolvido e dê a ele a sensação de participar do crescimento futuro da empr
Existem vários esquemas. Para dar um exemplo, o em pode receber um
número de ações ordinárias a cada ano após o cálculo do dividendo. O
número de ações pode ser
minado traduzindo o dinheiro reservado para o bônus em shar perseguido
na taxa atual e, em seguida, emitindo-o para o número de ações do
funcionário e o ponto de corte do esquema, pode ser qualificações de
serviço, nível de classificação, etc., e uma cláusula estipulando que as
ações não devem ser vendidas por um período fixo após o bônus. as
empresas retêm as ações por um tempo após o bônus, somente elas aos
funcionários após um ano ou, se o funcionário sair, o valor pode ser pago
em dinheiro.
Uma das dificuldades de dar ações aos funcionários é o risco de o valor
da ação cair e os funcionários receberem.
Reino Unido
Resto da Europa (exceto Reino Unido)
30
25
20
organizações
de
%
15
10
Figura 14.6 5
Esquemas de 0
participação dos Gerenciamento técnico Escriturário/ Manual

profissional administrativo
empregados. (Fonte:
Pesquisa CRANET, 2003)
Reino Unido
35
30
25
organizações
de
%
20
15
10
5
Figura 14.7 0
Participação nos lucros. Gerenciamento técnico Escriturário/ Manual

(Fonte: Pesquisa
CRANET, 2003)
do que se tivessem levado dinheiro. Se a opção de receber dinheiro fizer parte

do esquema, uma vez que o número de ações concedidas provavelmente será
pequeno, dividendos de apenas um valor simbólico, pode haver menos
inclinação do funcionário para construir uma carteira de ações suficientemente
grande para valer a pena. Existem vários incentivos fiscais concedidos pelo
Inland R de tempos em tempos, como o recente Esquema de Pagamento Relacion
Esquemas de ações de vários tipos são uma forma de participação financeira
Tem havido uma tendência crescente de usar os meios dos proprietários de
ações de todos os esquemas de propriedade de ações dos funcionários, para
envolvê-los no negócio, para que, por exemplo, eles entendam o preço da ação
importante e venham a seguir objetivos corporativos devido à participação no
negócio. Os gráficos nas Figuras 14.6–14.8 mostram formas de participação
dessa maneira. As diferenças europeias em relação ao Reino Unido mostram
como os esquemas de bônus de participação nos lucros são mais comuns
como um todo, enquanto todos os esquemas de participação nos empregados são
Reino Unido
25
20
15
organizações
de
%
10
Figura 14.8 0
Opções de ações. Gerenciamento técnico Escriturário/ Manual

(Fonte: Pesquisa
CRANET, 2003)
Reino Unido (ver Figura 14.6). Consideramos as opções de ações com mais
detalhes o título do compromisso de pagamento e remuneração dos altos
executivos A força motivacional de um esquema de participação nos lucros
está aberta a Grupos de funcionários estáveis e de longa data têm maior
probabilidade de b e estes são mais propensos a serem leais e mais interessados
na empresa do que funcionários com pouco tempo de serviço. É improvável que
a quantidade de dinheiro representada pela participação nos lucros seja suficiente
por si só para fazer com que as pessoas desejem ficar. É como parte de um
pacote de remuneração total que as ações podem ter maior importância.
Comissões de venda
Existem alguns grupos de funcionários para os quais as comissões representam

seus principais ganhos, como equipe de vendas, gerentes de vendas e vários
tipos de representantes.
Dúvidas sobre a utilidade dos agentes autônomos são o escopo deste livro.
No entanto, vale a pena considerar as im-relações de uma alta porcentagem de
ganhos de comissão. Se o salário básico for suplementado por altas comissões
ou bônus, o pessoal de vendas se torna quase autônomo. Os comissionamentos
não são apenas um incentivo, mas também dão aos funcionários um trabalho
que eles fazem, onde concentram seus esforços e planejam seu tempo. Embora
isso seja necessário para o trabalho típico de vendas, acarreta uma perda de
controle e uma falta de estabilidade nos ganhos. Algum equilíbrio é necessário.
Para fornecer um incentivo, pelo menos 10 por salário deve ser em comissão,
mas mais de 30 por cento como comissão provoca uma forte dependência de
pagamento imediato, que é prejudicial ao treinamento e desenvolvimento e dá
instabilidade aos ganhos. Isso pode encorajar os funcionários a fornecer
seus rendimentos trabalhando para outras empresas ao mesmo tempo consideram-
se independentes.
Entre os tópicos em qualquer lista de verificação para o número de itens do
esquema de comissão que valem a pena considerar com antecedência; o cheque
emitido por Keith Cameron dá um bom guia:
Esquemas de comissão
Tipo de alvo: Número de produtos; receita de vendas, etc.

Segmentação: Quem é responsável, qual alvo?
Elegibilidade: Equipe de vendas, interna, externa, gerencia Intervalos de avaliação:
Com que frequência é avaliado (mensal, semanal, etc. Intervalos de pagamento:
Com que frequência é pago?
Limiar: Vendas mínimas antes da ativação da comissão Valor máximo da comissão
Teto: (por mês, etc.).
Acelerador/ desacelerador: De acordo com a lucratividade de diferentes percentuais

de aumento ou diminuição em com.
Retorna:
Controles: Quem verifica, o que é verificado? Paperwork Dizer

Comunicação: às pessoas qual é o esquema para uma Comunicação
de mudanças.
Intervalo de tempo:
Vida do esquema.
carro da empresa
A política de carros da empresa precisará ser estabelecida nas mesmas escalas

salariais. Aqui, a escolha é se os carros da empresa devem ou não ser fornecidos
para uso particular dos funcionários ou da empresa, e em que nível esse benefício
extra deve ser concedido. Para empresas, um carro vai automaticamente com o
nível do trabalho, alguns casos agora são fornecidos dois carros, um para o
gerente, o outro para o cônjuge do gerente.
A principal consideração aqui é garantir que haja regras
regem a atribuição de uma viatura da empresa e que estas regras devem r o

conteúdo do trabalho. Se o uso do carro for essencial para o trabalho, então isso
deve ser justificado, tanto para os demais funcionários quanto para o Inland Re. isso
é por um período. Os custos de manutenção, gasolina e funcionamento são
suportados pela empresa.
Pacotes de benefícios totais/benefícios flexíveis
Ao planejar os salários, deve-se dar preferência a uma abordagem que leve em
conta todos os fatores e suas inter-relações. Os salários e salários não devem,
portanto, ser examinados sem considerar as políticas de férias, doença,
pensões, horas, etc., e também o efeito real da tributação sobre o salário líquido
dos empregados.
A eficácia fiscal de benefícios, como carros da empresa, uma gama crescente
de benefícios, como seguro de saúde privado e esquemas opcionais, levou
algumas empresas a oferecer um pacote b flexível do qual os funcionários
podem selecionar a combinação adequada às necessidades. Com origem nos
EUA, onde a predominância do seguro privado deu início à tendência de
flexibilizar os benefícios de acordo com as necessidades individuais, há cerca
de três quartos de todos os benefícios flexíveis para empresas nos EUA,
enquanto no Reino Unido os números em no Reino Unido estão aumentando,
com empresas como Bank of Scotland, Allied Domecq, WH Smith, Nationwide
e esquemas de oferta sem fio.
Recompensas totais na Nationwide Building Society
Um bom exemplo de uma abordagem de recompensa total é fornecido pela Nati

Building Society, uma sociedade mútua que emprega cerca de 15.000 pe no
Reino Unido em serviços financeiros.
A filosofia de recompensa total é uma abordagem coerente que ti pora
valores, estratégia de negócios, gestão de desempenho e seleção de talentos
para recompensar. Usando uma plataforma integrada de recompensas, há
extratos de pagamento e benefícios on-line para cada funcionário individual e
um reconhecimento sob medida e um pacote flexível de benefícios (IDS, p. 11).
O mix de remuneração tem três elementos: remuneração fixa (pl gressão

básica, 66,8 por cento), benefícios flexíveis (22,2 por cento) e v remuneração
(11,2 por cento). Existe um sistema de onze famílias de cargos em cinco níveis
de responsabilidade diferentes, de administrativo a diretor, o programa depende
do desempenho e há vários programas de bônus, incluindo um esquema de
bônus para funcionários em toda a empresa, bem como um bônus de
desempenho para gerentes. Além disso, existe um esquema de reconhecimento
através do qual cerca de 0,5 por cento do salário base é atribuído por uma
equipa de reconhecimento e chefias de linha aos colaboradores por conduta
exemplar e lealdade. As premiações são feitas em vales e também em
dinheiro. O pacote flexível de benefícios inclui a compra e
férias, assistência médica privada, creche, cartão de desconto e pensão complementar.
No sistema, os funcionários podem construir suas próprias embalagens dentro de

limites predeterminados, misturando os três elementos de acordo com sua própria
escolha.
Pacotes de benefícios flexíveis
Pacotes de benefícios flexíveis normalmente operam sob as seguintes condições
1 Existem certos elementos centrais no pacote que podem ser negociados ou

alterados, por exemplo, uma proporção significativa de ba-pension, seguro
de vida e seguro médico.
2 Existem regras sobre como as regalias e benefícios mudaram, por exemplo, até
que ponto o modelo de remuneração pode ser negociado para cima ou para
baixo e o valor máximo das contribuições opcionais para o regime de pensões
3 Há uma lista finita de benefícios/vantagens no esquema.

4 Os colaboradores só podem fazer alterações, exercer opções flexíveis, em
horários definidos (por exemplo, com hora marcada, pro quando o carro
está para ser trocado).
5 Os funcionários recebem um extrato detalhado mostrando os benefícios
valiosos e, às vezes, um período de aconselhamento financeiro gratuito
Existem diversas variações de benefícios flexíveis, com diferentes graus de escolha para
o funcionário. Estes variam de cor apenas (sem escolha, mas benefícios básicos,
incluindo carro, pensão, e esquemas 'core plus' onde os benefícios padrão dados a todos
os empregados aumentados com alguns extras opcionais limitados (por exemplo, saúde
privada, para esquemas modulares) onde , como em uma lanchonete, os funcionários
podem escolher uma seleção de benefícios de uma variedade de menus fixos.
A decisão é a escolha total de todos os benefícios ou, em última análise, todos os

benefícios em dinheiro para o funcionário usar em benefícios ou não, de acordo com a esc
Um exemplo de estrutura de recompensa flexível (mais próxima de um esquema de
cor) de um grande varejista mostra um resumo dos benefícios (Tabela
Tabela 14.2
Resumo dos benefícios e sua alternativa de valor/dinheiro
Benefícios Valor Troca/valor a Comente

Alternativa em dinheirocomprar
carro da empresa Subsídio 1. 'Trade out' - Conforme exigido dentro dos limites
máximo do valor do seu
de leasing subsídio de 2.'Trade down' – a
de acordo leasing diferença entre o seu
com o grau anual subsídio de leasing anual e
o custo real do veículo
escolhido (com extras)
Cartão de
* *
Não disponível para compra
combustível (gasolina privada)
medida * * Você será um
reencontro a
qualquer momento,
mas obviamente
renunciando à alter
viajante de Londres * * *
* * C adicional
plano odontológico Como requerido
pode afetar
seu parceiro
e/ou filho
plano óptico Dependendo de n/a Dependendo da capa

capa escolhida escolhida
Serviços financeiros Dependendo de n/a Dependendo da(s) opção(ões)

opção(ões) tomada(s) escolhida(s)
Seguro viagem Dependendo de n/a Dependendo da capa

para férias no exterior capa escolhida escolhida
Nota: * Valores em £ a apresentar, de acordo com os valores/taxas em vigor, dependentes de prémios ou cont.
Comitê de remuneração e remuneração dos

altos executivos
Há um longo debate sobre as recompensas alcançadas por diretores

executivos (CEOs) e altos executivos corporativos. Grande parte desse debate
surgiu devido a preocupações de que os acionistas que podemos, ou
desejamos, controlar aumentos salariais muito acima da inflação desconectado
do desempenho da empresa, concedidos a executivos seniores
a crença era de que os executivos seniores estavam se pagando mais, mas
havia poucos controles sobre seu poder de fazê-lo.
Em 1999, o Departamento de Comércio e Indústria emitiu documento de
ação sobre a remuneração dos diretores. esta recomendação
todas as sociedades cotadas devem ter comissões de remunerações com
aconselhamento especializado e que deve haver um quadro geral de obrigações
a pagar, que deve ser divulgado, bem como quaisquer administradores que
ganhem no exercício das suas opções de compra de ações.
A ligação divulgada deve definir os objetivos de longo prazo para o
desempenho do conselho, os critérios para medir o desempenho e as empresas
comparativas, e as relações entre o desempenho e as recompensas do diretor.
As divulgações devem incluir contratos e acordos de compensação.
Por trás dessas recomendações estava a preocupação de que, em alguns

casos de grande repercussão, a remuneração do diretor aumentou enquanto o
desempenho diminuiu. Há também preocupações com a sociedade, o fosso
cada vez maior entre ricos e pobres e a dificuldade de manter a contenção
salarial da massa de trabalhadores, os custos empurram a inflação, se os altos
executivos das empresas receberem aumentos salariais maciços.
Os salários dos executivos ultrapassaram a inflação. Por exemplo, no jornal

The Guardian de julho , olhando para o ano anterior, a manchete era: 'ações
caíram 24%, ganhos médios subiram 3%, boardro subiram 23%'. A longa lista
de escândalos corporativos em ambos os lados do Atlântico, que incluiu o
colapso da Enron e da Parmalat, despertava ansiedade sobre o colapso da
confiança no capital. Durante alguns anos, tentativas de reforma da governança
corporativa foram feitas, por meio de relatórios da Cadbury , Greenbu
Hempel. Esses relatórios recomendaram inúmeras mudanças para as empresas
adotarem voluntariamente, e também houve tentativas de r às Leis das
Sociedades e persuasão por organizações de investidores como a Associação
de Seguradoras Britânicas, para dar mais poder aos acionistas, para separar o
papel do presidente do CEO, envolver não-tives nos relatórios anuais e regular
o conselho e os executivos seniores por meio de comitês de remuneração. Os
Regulamentos do Relatório de Remuneração dos Diretores (DRRR) (2002)
foram introduzidos após consulta e promulgaram as recomendações já
estabelecidas. do Espaço Econômico Europeu. Eles não são empresas listadas
no Mercado Alternativo de Investimentos (AIM DRRR exigem que as empresas
estabeleçam uma Compensação de Remuneração
que deve produzir um relatório como parte do relatório anual, divulgar detalhes
dos pacotes de recompensas individuais do Diretor e da política de
remuneração da Empresa. Uma resolução sobre o relatório foi submetida à
votação da assembléia de acionistas. Devemos observar que não há detalhes
de remuneração individual nem exige que os diretores da empresa tenham
qualquer valor específico. Esses comitês são constituídos para revisar a
remuneração do conselho e demais executivos em nível. Eles consistem em
diretores não executivos e geralmente recebem consultoria especializada em
remuneração ou de consultores especializados internos.
Houve uma série de consequências resultantes da mudança. O principal

objetivo tem sido promover a transparência e a segurança e incentivar os
acionistas a ter mais controle. O RH Di nos Conselhos principais passa parte
de seu tempo agora conversando com shareh, explicando o raciocínio por trás
dos planos de recompensa. Embora o regulamento se aplique apenas aos
diretores, já houve algum golpe na organização, de modo que as políticas de
remuneração em algum momento todos os gerentes, ou mesmo todos os
grupos de funcionários do relatório. Há convergência na Europa com uma
série de regras semelhantes. A Lei Sarbanes-Oxley dos Estados Unidos, que
visa prevenir a corrupção mesmo em empresas fora dos EUA se negociarem
nos EUA, também pode afetar a pr globalmente, por exemplo, impedindo que
empresas de auditoria também forneçam conselhos sobre recompensas a
seus clientes. Apesar disso, casos de ex recompensas continuam sendo
encontrados pela imprensa. Estes geralmente dizem respeito a pagamentos
ou despedidas de ouro, ou bônus em empresas falidas. 'R para falha' - outro
white paper posterior - ainda não foi implementado. Os pacotes de recompensa
de nível de diretor geralmente consistem no
mostrado na Figura 14.9.
Figura 14.9 Benefícios LTIPs Vantagens

Salário base Bônus (bônus de curto
Elementos de um pacote e longo prazo)
típico de
recompensa de nível de diretor
As questões de desenho dizem respeito à proposição desses elementos a

questões sobre empresas comparativas, a natureza dos p benefícios e o
desenho do elemento variável dos esquemas de bônus e opções de ações
incluindo os Planos de Incentivo de Longo Prazo (LTI
As empresas de comparação de referência são mais bem escolhidas de
acordo com a capitalização de mercado e o setor e, se possível, os concorrente
eles adotam. As recompensas do CEO e do Diretor serão baseadas em metas de
comunicação que devem ser semelhantes. A mediana do salário base para todos os
principais executivos do FT é de £ 625.000 por ano (IDS Directors Pay Report, 2
Houve um movimento em direção a dinheiro e bônus, em vez de
opções, que sofreram com a queda das ações no início de 2000 No FTSE 100, 96,8 por
cento dos Conselhos estavam pagando seu bônus anual anual, com 49 por cento pagando
um bônus diferido. os esquemas incorporam cada vez mais algum patrimônio, por exemplo,
por meio de ações e ações correspondentes. As metas de desempenho para diretores do
FTS incluem metas de lucro (45,7 por cento), obj pessoal (50 por cento), ganhos por ação
(4,3 por cento) e retorno sobre empregados (19,6 por cento). Bônus de vários tipos
totalizaram em média £ 452.000 por ano
As pensões são uma área em que as mudanças no teto, de um teto vitalício, encorajaram
as empresas a aproveitar a oportunidade para reformular todo o pacote. A partir de 6 de
abril de 2006, a vida útil total valerá £ 1,5 milhão em 2006/07 e aumentará em etapas pré-
minadas para £ 1,8 milhão em 2010/11. Com a simplificação, porém, vem a complexidade
dos arranjos transitórios. futuro, os indivíduos poderão colocar uma fortuna inesperada em
seus pensi até atingirem o limite.
Os LTIPs cresceram em popularidade. As opções de ações sempre foram uma

característica central dos LTIPs. Eles são extremamente populares no Reino Unido e nos
EUA. Uma opção de compra de ações foi definida como:
Uma opção de compra de ações é o direito (não a obrigação) de comprar uma

quantidade determinada de ações a um preço estipulado (preço de exercício)
durante um determinado período de tempo (período de exercício) seguindo
certos requisitos de elegibilidade (vesting). (Milkovitch e Newman, 2005, p. 458)
Existem muitas variantes. As ações podem ser concedidas com redução, desde que
não sejam vendidas antes de uma data específica ou oferecidas para ações de forma, que
são obtidas ao atingir determinadas metas, ROCE ou EPS. Em 2004, os LTIPs valiam £
604.355 no pagamento de executivos líderes da mídia FTSE 100 e os ganhos com opções
de ações foram de £ 284.400 na média para este grupo (IDS Top Pay 2004b).
Embora os salários dos diretores estejam aumentando, os números do Reino Unido não
chegam nem perto dos pagos aos membros do conselho das empresas americanas, onde
mais de US$ 80 milhões não é um pacote de recompensa incomum nas principais empresas.
Questões
1 Quais devem ser os principais objetivos de uma política salarial moderna? Como garantir que está sendo
aplicado igualmente?
2 Quais são as vantagens dos esquemas de bônus de grupo de longo prazo? Ilustre o seu
por referência a um regime de valor acrescentado.
3 Como podemos introduzir flexibilidade nas estruturas salariais sem perder co
de custos?
4 Como podemos superar os problemas associados ao desempenho-b

esquemas de pagamento?
5 Quais são os passos a seguir na realização de uma pesquisa salarial?

6 Qual deve ser o lugar dos esquemas de participação nos lucros em um pacote de recompensa total?
7 De sua experiência recente com reportagens de jornais, você acredita que o suficiente
feito para conter aumentos salariais de 'gato gordo' para diretores?
Referências
IDS (2005). Arquivo de pesquisa IDS 69. Maio.

IDS (2004a). Revisão da remuneração executiva da IDS 284. Outubro.
IDS (2004b). Relatório de pagamento superior do IDS.
Milkovich, GT e Newman, JM (2005). Compensação. McGraw-Hill.

Condições de serviço
Para que a Gestão de Recursos Humanos atinja seu objetivo estratégico,

políticas e intervenções de vários tipos precisarão ser implementadas. A
implementação da estratégia de RH se dá por meio de políticas voltadas para a
resposta estratégica das pessoas às necessidades do negócio. Além disso, as
disposições de serviço que regem questões como horas de trabalho, pensões de
férias são fundamentais para o contrato de trabalho entre o empregador e o
empregado.
As empresas enfrentam uma série de opções ao construir o
políticas. As decisões tomadas refletirão sua filosofia e, portanto, terão um
efeito fundamental nas relações no trabalho. Vários fatores terão que ser
levados em conta para gerenciar o leque de opções disponíveis:
1 Considerações financeiras: o retorno direto e indireto
investimento devem ser investigados, o que implica uma análise de

ajuste de custo de cada política.
2 A estabilidade da força de trabalho: aqui, examina-se o impacto da
política de RP sobre os grupos que buscam carreiras organizacionais.
3 A distribuição por idade e sexo da força de trabalho: isso levanta a

questão da influência que essas medidas têm na operação da política.
4 Os custos administrativos envolvidos no serviço da apólice: e

custos de funcionamento de um regime de pensões.
5 Benefícios previdenciários do Estado: como eles afetam a política?
6 Como a política impactará a marca do empregador e como afetará o
contrato psicológico com os funcionários?
Neste capítulo, veremos algumas das condições fundamentais do serviço:

jornada de trabalho, férias, auxílio-doença, pensões e assistência social.
As questões estratégicas a que se referem são a flexibilidade da organização,
até que ponto as políticas de RH criam
marca empregadora e questões relacionadas a contratos e benefícios
familiares.
Trabalho flexível
Políticas de flexibilidade podem ser vistas como de importância
estratégica, em s sourcing, relacionamentos com clientes, capacidade de
resposta a novas demandas para novas tecnologias e novas oportunidades
de negócios. mulheres retornam ao trabalho depois de ma e para refletir
a diversidade social na organização. Os clientes aumentam a demanda
de atendimento nos finais de semana e em horários tardios, ou para
disponibilidade em períodos de feriados. A nova tecnologia oferece aos
empregadores e funcionários flexibilidade de local e de tempo. Arquivo
contratual, incluindo trabalho em tempo parcial, franquia e subcontratação,
oferece novas oportunidades de negócios e diferentes planos de custo.
Há, portanto, flexibilidade de tempo, de tarefa, de contrato e de lo. O uso
atual dessas práticas no Reino Unido pode ser julgado
a pesquisa CRANET de 2003.
Tabela 15.1
Flexibilidade de horário. Proporção de funcionários em organizações do Reino Unido
sujeitas a esses acordos
Usado para proporção (%) da organização

Não usado 5% 6–10% 11–20% 21–50%
trabalho de fim de semana 35 26 12 6 10
Trabalho por turnos 29 19 10 9 13
Ao longo do tempo 7 21 18 18 21
Horas anuais 74 14 2 2 3
Tempo parcial 3 40 18 17 15
horário flexível 52 15 8 6 7
45 46 7 1 –
Compartilhamento de trabalho
Semana de 71 19 6 2 1
trabalho compactada
Fonte: Pesquisa CRANET, 2003. (Observe os números arredondados) (n 1.047 organizações)

Tabela 15.2
Flexibilidade do contrato. Proporção de funcionários em organizações do Reino Unido
sob esses acordos.

Não usado 5% 6–10% 11–20% 21–50%
Temporário/casual 14 53 20 9 4
Contratos a Termo Fixo 25 57 11 4 2
Tabela 15.3
Flexibilidade de localização. Proporção (%) de funcionários em organizações do
Reino Unido para esses acordos

Não usado 5% 6–10% 11–20% 21–50%
Baseado em casa 68 27 3 1 1
Teletrabalho 80 16 3 1 –
Horas de trabalho
As horas de trabalho para qualquer trabalho são resultado da tradição, do ganho de
coleção, da necessidade técnica e da conveniência para a gestão e para as
necessidades de comunicação. Existem algumas pessoas, tais representantes,
para quem pode não haver horas normais de trabalho. A distinção deve ser feita
entre 'horas básicas' e horas trabalhadas, que podem incluir horas extras. Para
algumas das principais tentativas, as horas básicas estão sujeitas a negociação entre
sindicatos de trabalhadores a nível nacional. Ao pensar em horas básicas, temos
certeza do que está incluído: o tempo inclui pausas para chá, pausas, tempo para
ligar máquinas ou para limpar, etc.?
As horas extras são mais comuns no Reino Unido, onde, até recentemente, aro
por cento dos funcionários trabalhavam mais de 48 horas por semana, mais do que
em outros países europeus. Como forma de reforçar e em empregos de baixa
remuneração, é claramente uma abordagem insatisfatória pela qual os grupos
ocupacionais e a administração passam a depender de mais A tendência de usar
horas extras como uma forma comum de flexibilizar o trabalho em re
a mudanças na demanda está diminuindo em preferência por arranjos de tempo
w alterados.
Existe legislação no Reino Unido que abrange as horas permitidas para
mulheres e jovens e para grupos ocupacionais, como por motivos de saúde e
segurança. Há também horas de trabalho legisladas em toda a Europa, conforme
descrito no Capítulo 21, mas um resumo dessas regras é fornecido abaixo.
A Diretriz de Tempo de Trabalho entrou em vigor no Reino Unido em 1 O

1998. Ela estipula uma semana de 48 horas, 4 semanas de férias pagas,
períodos de descanso semanal de pelo menos 24 horas consecutivas a cada 7
dias, intervalo de descanso de pelo menos 20 minutos durante jornada de
trabalho de 6 horas o e descanso diário de 11 horas consecutivas a cada 24
horas p As regras sobre o horário de trabalho são complexas. Os
trabalhadores aéreos, rodoviários e rodoviários estão excluídos das regras. Todo
mento estão incluídos, mas um mínimo de 13 semanas de serviço é exigido
para os autônomos genuínos. As isenções são por exemplo, os sócios estão
isentos (mas não os solicitadores), assim como os trabalhadores muito
autónomos. Nos termos do Regulamento 21, certas disposições são excluídas
em circunstâncias específicas, por exemplo, quando há necessidade de serviço
ou produção, como hospitais, prisões ou hospitais. O cálculo da média de horas
semanais é feito em um período de 17 horas. Se um funcionário ou
empregador optar por não cumprir as 48 horas por motivos especiais, o
empregador ou o funcionário deve manter o registro das horas trabalhadas. Os
trabalhadores nocturnos não podem optar, não devendo a média de horas
normais exceder as 8 horas por cada 2 períodos. Os trabalhadores noturnos
têm direito a uma avaliação médica gratuita.
O pagamento de férias pode ser acumulado e pago no término do contrato.
Os regulamentos tratam apenas do direito mínimo de licença. Os regulamentos
são aplicados por meio de tribunais trabalhistas.
Há muitas variações de horário, de acordo com a ocupação da indústria e,
claro, onde há trabalho em turnos ou onde são utilizadas horas extras. Esses
dois aspectos das horas são dignos de atenção.
Definições – formas de flexibilidade
ÿ Trabalho de fim de semana: trabalhar sábado e/ou domingo. ÿ

Trabalho por turnos: trabalho um de um conjunto de períodos consecutivos
em que se divide uma jornada de trabalho de 24
horas. ÿ Horas extras: horas extras além do horário normal do funcionário,
em um dia ou turno.
ÿ Contrato anual de horas: contrato de trabalho número de
anualmente.
ÿ Trabalho a tempo parcial: horas de trabalho definidas como a tempo parcial por
em ou legislação.
ÿ Compartilhamento de trabalho: divisão de um trabalho entre dois ou mais
funcionários ÿ Horário flexível: algumas horas de trabalho podem ser determinadas
ees, em torno de um tempo fixo de 'núcleo'.
ÿ Temporário/ casual: trabalhadores empregados de forma temporária b
algumas horas, semanas ou meses.
ÿ Contratos a termo: trabalhadores empregados por um determinado número de
meses ou anos.
ÿ Trabalho domiciliário: trabalhadores cujo local de trabalho normal é ho e que
não têm ligações eletrónicas permanentes a um trabalho fixo ÿ Teletrabalho
(de base tecnológica): trabalhadores que podem ligar-se eletronicamente a um
local de trabalho fixo. ÿ Semana
de trabalho compactada: totaliza um número padrão de turnos compactados em
um número reduzido de turnos.
Trabalho por turnos
O trabalho por turnos é introduzido para fazer uso mais eficiente do mac para aumentar
a produção, ou porque os clientes, o mercado de serviços ou a tecnologia exigem
pessoal contínuo. Existem alguns tipos principais de trabalho por turnos, como mostra a
Tabela 15.4.
Além desses padrões de turnos, existem diferentes formas de trabalho usadas e
misturas dos sistemas descritos na Tabela, por exemplo, uma parte de uma fábrica pode
estar trabalhando, digamos, noites permanentes, outra parte opera um 'turno crepuscular'
das 16h00 às 22h00.
O trabalho por turnos causa problemas na vida doméstica e social dos trabalhadores
e pode dar origem a problemas de saúde. A maior parte de nossas vidas é estruturada
para uma existência de trabalho, onde das 08h00 às 17h30 é a provisão de educação
infantil, viagens e serviços, o trabalho diurno é feito. Há tendências para mais 2 compras
e serviços bancários por telefone, que estão orientando o estilo diferente das pessoas.
Embora possa haver compensação em casa quando outros estão no trabalho, parceiros
e filhos podem ficar chateados com a irregularidade dos horários e ausências à noite. A
mudança do ciclo t de dias para noites, e depois vice-versa, perturba a função corporal
dos ritmos circadianos do coração, respiração, temperatura corporal, pressão e digestão.
O 'estresse' manifestado em insônia, ordens de digestão e até depressão, pode, portanto,
ser sentido por alguma mudança w
Tabela 15.4
Exemplo de padrões de trabalho por turnos
Tipo de turno Horas Horários típicos Ciclo

por turno de início e término
dia duplo 8 horas por dia das 06h00 às 14h00; 14h00–22h00 2 grupos de trabalhadores alternam a
cada turno inicial/final
Dia e noite 10 em 24 horas 08h00 às 18h00; 22h00–08h00 2 turmas de trabalhadores alternadas ou

alternados quinzenais, com dias de descanso
intercalados
noites 11 em 24 horas 18h30 às 05h30 2 grupos de trabalhadores, ciclo de 2 semanas

permanentes com dias de descanso: 3 dias de descanso
após a 1ª semana, 2 dias de descanso após a 2ª
3 turnos 8 em 24 horas 06h00 às 14h00; 14h00 às 22h00; Semanal ou quinzenal para os 3

descontínuo 22h00–06h00 funcionários
segunda a sexta inclusive
3 turnos 8 em 24 horas Como acima, mas 7 dias Ciclo de 4 grupos de funcionários para
contínuo de segunda a domingo, inclusive 3 a 24 semanas. 1.Padrão tradicional uma semana
de cada tipo para cada pessoa, com dias
de descanso; 2. 'Padrão contínuo: 2 ou 3
turnos do sam com dias de descanso
entre
A pesquisa sobre os efeitos do trabalho por turnos na saúde é incontestável, mas é
possível que algumas pessoas sejam mais capazes de aceitar a turbulência de diferentes
ciclos de turnos do que outras. Até que ponto a família do trabalhador de turno aceita o
padrão das horas, e quando não o trabalhador está psicologicamente preparado para aceitar
as mudanças, os principais fatores.
Há também problemas de gestão com o trabalho por turnos. As comunicações entre os

membros de cada turno são muitas vezes imprecisas, e o pessoal do turno pode se sentir
excluído ou se considerar uma unidade tarifária. O atrito entre os turnos pode surgir de
aparentes incidentes, como limpeza de maquinário ou falha ou novo problema técnico.
Conclui-se, portanto, que os gestores fazem um esforço especial em:
ÿ treinar gerentes nos problemas especiais do trabalho por turnos ÿ atender ao

problema de comunicação dos trabalhadores por turnos trabalhando junto com os
supervisores de turno e usando comunicações
ÿ a oferta de serviços de bem-estar, saúde ocupacional e equipamentos, como

cantinas e clubes sociais, que atendam às necessidades do trabalhador por
turnos.
Hora do relógio e hora da tarefa
As horas de trabalho não são importantes para aqueles cujas atividades

são voltadas para a realização de tarefas, independentemente de
quando ocorrem. Use os termos de Berne (1975), podemos distinguir
entre 'tempo do relógio' 'tempo da tarefa'. O comparecimento ao trabalho
em horários específicos pode ser um trabalho essencial que presta um
serviço a outros, mas para outros cargos em que a quantidade de
trabalho a ser concluída, além do comparecimento, pode ser mais
flexível. Também pode ser possível apenas pessoas quando 'chamadas'
para trabalhar: ou seja, empregá-las em horários zero horas. O
desenvolvimento de uma abordagem mais flexível ao trabalho decorre
do desejo dos funcionários de evitar empregadores rígidos de
pontualidade para atender às necessidades dos clientes e superar os
laços que os empregadores têm em recrutar e reter funcionários em
algumas novas tecnologias na forma de laptops, fax máquinas e
instalações revolucionou a forma como o trabalho é feito e, assim como
não pode, onde o trabalho é feito. Lição de casa e flexibilidade combinam
bem para algumas pessoas, onde o trabalho pode ser concluído à noite
ou nos fins de semana em casa sem qualquer perda de eficiência. são
ganhos potenciais – ao trabalhar em casa e evitar desperdícios de e
para o trabalho, horas mais produtivas estão disponíveis, ab cuja
contribuição de outra forma seria restrita por meio de cuidados com os
idosos ou por deficiência, são capazes de trabalhar e o cr é incentivado.
No entanto, o dever de casa reduz potencialmente os benefícios de
socialização da reunião com colegas de trabalho e, na teleconferência,
torna as reuniões menos fáceis de comparecer e t O dever de casa para
gerentes que também vão ao escritório pode criar situações em que o tra
Horas de trabalho flexíveis
Os princípios básicos do horário de trabalho flexível foram descritos por

Baum e Young (1973, p.19) como:
O objetivo essencial da jornada de trabalho flexível é substituir os horários

fixos tradicionais em que um funcionário começa e termina o trabalho,
permitindo a ele uma escolha limitada na decisão de seu horário de início e té
Um 'horário central' (consulte a Figura 15.1) é estabelecido pelo

empregador quando a folga é necessária - geralmente no meio do dia, ex
Figura 15.1 7,00 8,00 9,00 10,00 11,00 12,00 13,00 14,00 15,00 16,00 17,00 1
Um exemplo de tempo do núcleo tempo do núcleo
esquema de
horário de trabalho flexível
Pausa para refeição. Os horários de início e término são variáveis em ambos os lados
O contrato entre o empregador e o empregado fixa o número de horas

diárias contratadas, que são calculadas em períodos de uma semana a
um mês. Assim, o empregado inicia e sai do trabalho em horários que lhe
sejam convenientes, horários que podem variar dia a dia de acordo com
as suas próprias circunstâncias. Quando um funcionário trabalha mais
do que as horas diárias contratadas, é contabilizado um crédito ou, se for
menor, um débito. O período durante o qual se espera que o funcionário
faça débitos e créditos é conhecido como 'período contábil' e pode ser
de duas semanas, quatro semanas ou um mês civil. A ideia foi lançada
na Alemanha, mas agora se espalhou para o Reino Unido, onde existem
vários tipos diferentes de esquemas de horário de trabalho flexível (FWH)
em operação Equipamentos de gravação eletrônica são usados devido à
necessidade de números de registros precisos a serem processados.
Como ilustração da variedade de esquemas, podemos observar que
existem aqueles que têm flexibilidade durante a pausa para o almoço, e
há abordagens diferentes para a quantidade de tempo de núcleo, o total
de créditos de débito permitidos para acumular, a duração da contabilidade
ao longo dos métodos cálculo de férias e horas extras.
No caso da Figura 15.1, o funcionário pode começar a qualquer hora b
07h00 e 10h00, e o horário de saída é flexível das 16h00 às 16h00 Ele ou
ela deve reservar pelo menos meia hora para o almoço entre
e 14h00.
Um refinamento adicional é usado onde o empregado pode transitar
para o período contábil seguinte, e estes podem ser colocados em direito
a férias. A empresa precisaria ter uma fórmula de acordo para unidades
de licença de crédito, que poderia ser meio dia ou dias inteiros de acordo
com o número de horas contratadas por dia.
Uma política da empresa sobre o 'core time', a contabilidade peri como
os créditos e débitos serão tratados deve ser pensada com antecedência.
Dúvidas sobre como as horas extras devem ser calculadas, sobre as
crises domésticas, o problema do pessoal de meio período e explicações
sobre o equipamento no qual os registros serão mantidos devem estar
no início do planejamento. Comunicação sobre o esquema
manuseio especializado com ampla consulta prévia, e t do supervisor de primeira linha é
crucial neste processo.
A principal restrição nos esquemas de FWH são as necessidades deles, e haverá muitas
ocupações onde não é possível. grandes companhias de seguros, e os ajustes do esquema
de recrutamento em mercados de trabalho apertados são cl Horários de trabalho flexíveis
devem ser diferenciados do acordo feito entre empregadores e sindicatos para trabalhar um
total de horas nu por ano, os horários precisos de início e término a serem decididos b
agenciamento. Esses contratos de horas anuais permitem que as organizações aproximem
a quantidade de mão de obra das demandas do mercado. Este é um exemplo de ajuda,
para que haja mão de obra suficiente para atender os picos de uma demanda própria. Os
acordos de horas anuais dão controle para gerenciar o tempo de trabalho – a flexibilidade
fica a seu critério – enquanto as horas flexíveis estão (dentro dos limites) sob o controle do
funcionário.
Uso estratégico da flexibilidade
Uma análise dos dados sobre práticas de trabalho flexível revela uma série de associações
entre os dados, a partir das quais podemos ver o uso de trabalho flexível e pacotes de
práticas que são combinados (Croucher e Mills, 2004).
ÿ Trabalhadores não estabelecidos: meio período, compartilhamento de trabalho, temporário

contratos casuais de prazo determinado.
ÿ Horário estendido: trabalho de fim de semana, trabalho por turnos, horas extras.
ÿ Horário flexível: compartilhamento de trabalho, horário flexível, trabalho compactado
ns ÿ Trabalho remoto: home-based, teletrabalho.
Estes fatores, que emergiram de uma análise fatorial, mostram que os empregadores que
adotam uma prática do bundle têm grande probabilidade de usar as outras do bundle, o
que implica que existem estratégias de mercado distintas, que podem, obviamente, ser
ditadas por condições específicas. Atkinson propôs em 1985 que as estratégias flexíveis
giram em torno de um núcleo de funcionários permanentes e estáveis, de modo que os
trabalhadores possam flexibilizar seu trabalho de acordo com a demanda. A evidência
sugere que os empregadores adotem uma série de estratégias flexíveis devido à natureza
da demanda e às necessidades de abastecimento.
Direito a férias
Os funcionários agora têm direito a 4 semanas de férias pagas por ano. A

diferença está entre as regras segundo as quais o empregado tem que obter
primeiro o seu direito, trabalhando para os regimes de 'férias' completos, onde
o empregado pode antecipar o seu ano completo de serviço.
O ano do direito a férias é o ano durante o qual o direito foi acumulado.

Pode ser o mesmo que o ano civil, ou baseado em 'anos', 'contábeis' ou outros
'anos'. As paralisações de fábricas ocorreram em algumas indústrias durante
todo o período de férias, por exemplo, a 'Semana' no norte da Inglaterra, e
onde há dias de comércio local, como a 'Feira de Glasgow'. Freqüentemente,
há bons r técnicos para um desligamento total, o que fornece tempo para
manutenção geral essencial nos prédios da fábrica. As paralisações também
evitam os períodos em que o trabalho está tão interligado que os feriados
escalonados não seriam práticos.
Subsídio de doença
O medo de perder os rendimentos devido à ausência por doença assombrou

até que os regimes de segurança social e de doença foram introduzidos.
As principais regras relativas ao subsídio de doença estatutário (SSP) são
que pagam SSP quando há direito a até 28 semanas para os que estão
doentes por pelo menos 4 dias consecutivos (incluindo feriados bancários
semanais). O direito é determinado pelo seguinte:
1 SSP é pago por dias inteiros (não partes de dias).

2. Os trabalhadores devem cumprir as regras do empregador
relativamente à comunicação de faltas.
3 O pagamento é feito apenas para o quarto e quaisquer dias
subsequentes.
4 O período de direito começa com o primeiro dia de admissão ao
trabalho e termina quando ocorrer o primeiro de qualquer um dos
seguintes: esgotamento do SSP, período de incapacidade do
trabalhador preso, cessação do contrato de trabalho, prazo máximo
de direito ( três anos) é atingido 5 Existem regras especiais relativas
à gravidez, invalidez e disputas comerciais.
Absentismo
Ausências não programadas do trabalho dão origem a sérios problemas

de gestão. O planejamento é reduzido a nada pela ausência de um
número insignificante de força de trabalho.
Os custos de ausências no setor público no Reino Unido foram
divulgados no anúncio público do Chancellor of the Exchequer's Spendi
isew em 2004. Isso convidou o Departamento de Trabalho e Pensões a
gerenciar as ausências por doença de longo prazo. É que o setor público
perdeu cerca de 10/11 dias por ano, compondo a média do setor privado
em torno de 8,5 dias. O jornal da Guardia relatou: 'Os dias de doença do
setor público custam aos contribuintes £ 4 bilhões. Várias iniciativas
políticas foram então tomadas para garantir que a pessoa 'Feliz, Saudável
e Aqui'.
O setor privado também leva a sério o absenteísmo. Tes, por exemplo,
relatou que, em 2002, a média de faltas foi de 7,2 por ano. Funcionários
ausentes pressionavam ainda mais os que faltavam. Consequentemente,
um novo programa foi introduzido: 'apoio no atendimento', destinado a
dar aos gerentes habilidades de liderança para relacionamentos e
ausências processo, bem como como ser mais eficiente no planejamento
de folgas com a equipe e no design do trabalho e envolver a redução de
ausências. As iniciativas de políticas incluíam 'boas-vindas de volta' e
'reuniões de revisão de frequência'. Embora a administração adotasse
uma abordagem flexível para cada caso, uma linha mais rígida seria
adotada se a ab continuasse. Existe uma política de não pagar os primeiro
três dias de si para os novos entrantes a partir de julho de 2004. Os
resultados do programa, com o apoio dos sindicatos, foram uma redução
de 20 por falta desde março de 2003 e uma redução de 33 por Redução
de cento no número de ausências desde outubro de 2003. Os dias de
licença médica foram reduzidos em 2 dias de funcionários por ano, e os
custos de auxílio-doença foram reduzidos em £ 4,6 milhões. a ameaça
de perda de e foi removida. No entanto, o assunto é mais complicado do
que parece. Pode haver mais doenças entre certos grupos de pessoas
devido à natureza de seu trabalho. O pessoal horista pode tirar dias de
folga por doenças espúrias, pois, ao contrário de seus colegas mensais,
eles são supervisionados com mais rigor e só podem resolver problemas
pessoais dessa maneira. Embora seja fácil acusá-lo de fingimento se ele
ou ela tira vários dias de folga por motivos pouco convincentes, a pessoa
em questão pode estar sob algum estresse ou apenas ter uma sensação
geral de mal-estar, cansaço e f
O absenteísmo também pode ser uma válvula de segurança que evita distúrbios
graves, pois permite aos indivíduos uma forma de expressar um protesto simbólico
Existem tendências mais claramente identificadas no absenteísmo. Alco causa
significativa de faltas às segundas-feiras. Existem doenças ocupacionais – os
motoristas frequentemente sofrem de úlceras e problemas digestivos, e o 'jet lag'
passou a ser aceito como uma razão para executivos que viajam pelo mundo, por
exemplo. O estresse de cada trabalho não é percebido por observadores externos.
O efeito geral desses fatores é garantir que os empregadores reduzam as
ausências por doença.
Estresse
'Stress' é um termo genérico para toda uma área de problemas decorrentes de

reações físicas e psicológicas a desafios percebidos ou ameaças que estão além
da capacidade normal do sujeito de enfrentar. Os sintomas físicos de estresse,
como pressão alta, distúrbios alimentares, insônia, irritabilidade e assim por diante.
A medida em que o afetado está sentindo reações adversas a um estressor será
mediada pela percepção do estressor, o tipo de personalidade do indivíduo, o
descontrole sobre a situação sentida pelo sujeito e o estilo de enfrentamento a
Muitas pessoas experimentarão algumas dificuldades mentais em um lifet estima-
se que cerca de 20 por cento das pessoas irão sofrer um episódio depressivo
durante a sua vida (ou seja, com duração de duas semanas ou 15 por cento
sofrerão de algum tipo de perturbação de ansiedade, 33 p tiveram pelo menos
um ataque de pânico e 11 por cento cento sofreram algum tipo de fobia. Há
evidências crescentes de que doenças, problemas do sistema imunológico (por
exemplo, infecções oportunistas e todas as doenças cardiovasculares, perda de
memória e até disfunções sexuais têm um elemento relacionado ao estresse.
Sintomas de "esgotamento", como Irritante e persistente sensação de fracasso,
culpa ou culpa, sentimentos de desânimo, falta de concentração, pensamento
rígido, suspeita dos outros e da sociedade, muitas vezes podem ser atribuídos a
uma longa exposição ao estresse. l situatio Aqueles com problemas de saúde
mental são muitas vezes assustados com suas dificuldades para os outros, tão
grande é o estigma e, onde é o pesquisa mostrou 38 por cento das pessoas
com saúde mental pr relataram ser provocados, assediados ou intimidados no
trabalho ( Re Baker, 1996). Recentemente, a intensificação do trabalho tem sido
apontada como um dos crescentes relatos de estresse. As causas mais bem
avaliadas recentemente foram prazos de pressão de tempo (60 por cento), falta
de trabalho (54 por cento), ameaça de perda de emprego (52 por cento), falta de
consu (51 por cento) e falta de pessoal (46 por cento) ( Cooper/TUC, 1
Existe agora um requisito legal para lidar efetivamente com o estresse
relacionado (como demonstrado no caso Walker v. Northumberland Council
1995 IRLR 35QB) e o Departamento de Saúde concluiu em 1995 que 9,1
milhões de dias de trabalho são perdidos a cada ano por doenças relacionadas
ao estresse, custando £ 3,7 bilhões.
As reações corporativas incluem Programas de Assistência ao Empregado,
os funcionários podem conversar com conselheiros que são independentes da
empresa e melhores políticas de saúde ocupacional e educação em saúde
relacionadas à alimentação, hábitos de exercício e redução do estresse são
frequentemente conduzidos nas lojas (ver Caixa 15.1). Várias empresas desenvo
Caixa 15.1 Resiliência e comportamentos de enfrentamento
Marian Roden descreveu as características da resiliência sugerindo que as pessoas com resiliência
possuem uma série de atributos claramente definidos, usando as categorias de Conner (1995):
autoconfiança e senso de segurança pessoal, visão clara, flexível diante da incerteza, estruturado na
gestão ambigüidade, proativo e enérgico.
Essas qualidades podem ser desenvolvidas pela atenção ao equilíbrio da vida, gestão eficaz da
pressão, auto-responsabilidade, valores pessoais e senso de propósito, tomada de decisões eficaz,
flexibilidade, otimismo e renovação pessoal contínua ou autodesenvolvimento.
Fonte: Roden, M (2002).
O Indicador de Gerenciamento de Pressão (PMI) é um modelo psicológico em que as pressões

são equilibradas pelas habilidades de enfrentamento de uma pessoa. Foi validado e amplamente
utilizado.
O questionário PMI de 120 perguntas pode ser respondido, o que fornece
níveis de estresse, fontes de pressão, mecanismos de enfrentamento e efeitos.
Crescimento
Mecanismo Fonte de
de enfrentamento
Positivo
pressão
efeitos
Personalidade Negativo
Estresse
Fonte: Dr. Stephen Williams, Resource Systems, Harrogate.

e programas bem conceituados (por exemplo, o programa Astra Zeneca
'Calm' e o programa Marks & Spencer 'Managing Pressure').
Saúde Ocupacional
Houve iniciativas de saúde ocupacional desde a nomeação do Dr.

Thomas como o primeiro inspetor médico de fábricas e trabalho em
1898. A Organização Mundial da Saúde (1986) define a saúde apenas
como uma ausência de doença ou enfermidade, mas também um estado
de bem-estar mental e social '. O Health and Safety Executive l ambiente
moderno para a saúde ocupacional como:
1 Legislação abrangente de saúde e segurança - ativa

movida pela União Europeia.
2 Conceito de avaliação de risco firmemente estabelecido na
prática 3 Aumento da posição profissional e organização das
disciplinas de saúde o cionais, incluindo medicina (organizada
na faculdade de medicina ocupacional, como parte do Colégio
de Médicos), enfermagem, ergonomia, etc.
4 Maior expansão da ciência biomédica geral b 5 Interesse
generalizado do público e da mídia.
6 Maior acesso a fontes de informação, incluindo
Internet.
A Comissão de Saúde e Segurança está constantemente abrindo

fronteiras; testemunhe o código de prática sobre estresse no trabalho.
As organizações Nevert muitas vezes não investem em seu próprio
médico, há o perigo de que a equipe de RH nem sempre tenha acesso
a médicos o treinados em questões trabalhistas se confiarem em
relatórios do médico em vez de usar aconselhamento especializado em
saúde ocupacional Se os gerentes estiverem preocupados com a
simulação, eles devem separar os genuinamente doentes daqueles que
não estão genuinamente doentes. Definição precisa da doença; portanto,
é melhor deixar que os gerentes e supervisores lidem com casos
individuais com a ajuda de especialistas em saúde ocupacional e
gerentes de RH, se necessário. Talvez o método mais útil seja tentar
criar condições nas quais os funcionários queiram ir e ansiar pela experiê
Regimes de pensões
As pensões são um aspecto significativo do pacote de recompensas, tanto para o

empregador de sua escolha quanto porque os custos com pensões podem chegar a até
20 por cento da folha de pagamento anual. Existem duas abordagens para
regimes de benefício definido em que a pensão é calculada como um pró do
salário final (às vezes chamado de regimes de salário final regimes de
contribuição definida onde os pagamentos regulares são feitos em um fundo
de investimento e a pensão é baseada no valor do fu As pressões de uma
população em envelhecimento e o fracasso dos adultos em investir em
suas pensões cedo o suficiente resultaram em pensões no Reino Unido.
necessidades dos indivíduos.
Governos de várias vertentes têm procurado transferir a responsabilidade

pela provisão de volta para o indivíduo. As respostas a esses pr também viram
um afastamento do benefício definido pelos empregadores, evitando
responsabilidades difíceis de cumprir por meio de uma mudança para o contri.
definido. Outra solução proposta é aumentar a aposentadoria geral de 67
anos de idade e criar uma abordagem para reti totalmente alinhada com a
legislação de 2006 para remover o critério de idade A decisão do Tribunal
Europeu em Barber v . provisões de pagamento igual, para remover a
discriminação contra duas questões de pensão. As idades de aposentadoria
para pensões do estado serão igualadas gradualmente a partir do ano de
2010.
Os trabalhadores a tempo parcial devem agora também ter o direito de

aderir aos regimes p. É dever dos curadores de fundos de pensão cumprir a
lei da UE, e os empregadores podem ser instruídos a fazer contribuições para
o fundo p para permitir que os curadores cumpram suas obrigações da lei
europeia A Lei de Pensões de 1994 introduziu um princípio geral de igualdade
de tratamento entre homens e mulheres em relação a pensões e direitos a
folga remunerada para treinamento e outras funções. Todos os esquemas de
ocupação profissional devem tratar a licença maternidade e paternidade como
serviço de pensões. O serviço previdenciário deve ser acumulado de acordo
com as taxas normais de salário pagável e não pode ser reduzido por salários
mais baixos durante os planos de pensão de compra em dinheiro, o
empregador deve pagar quaisquer s em contribuições normais de funcionários
com base no salário normal. Para regimes de pensões salariais, o empregador
não é obrigado a pagar as contribuições, mas é responsável pela solvência do f
Recolocação
Existe agora um uso extensivo de recolocação para aqueles que se tornam
dant. Consiste na prestação de aconselhamento especial e
durante a transição, bem como a criação de um s de procura de emprego para o
indivíduo afetado. Aproximadamente 75% das empresas do Reino Unido usam
recolocação externa (baseada em consultoria) ou serviços de recolocação fornecidos
por aliados. Estes são, em várias formas, aconselhamento individual e ajuda (muitas
vezes para executivos) até esquemas para trabalhadores de chão de fábrica. Existe
uma indústria de outplac florescente nos EUA, bem como em outras partes da Europa
e t O objetivo, do ponto de vista do empregador, é facilitar a redundância incluindo
recolocação no pacote e demonstrar aos 'sobreviventes' ( aqueles que permanecem
depois de seu cargo ter sido despedido) um nível aceitável de cuidado ou manter a
motivação e o moral dos sobreviventes - que são
grupo em qualquer reestruturação.
políticas de bem-estar
A gestão de pessoal originou-se em parte no início da previdência social da década

de 1890 até 1918. Com o crescimento da gestão de empregos na década de 1930,
os departamentos especializados de bem-estar tornaram-se apenas auxiliares do
principal departamento de RH. O papel do bem-estar mudou para vícios específicos e
também se tornou mais difuso em sua aplicabilidade geral. problemas decorrentes
da monoparentalidade, cuidados com os idosos e disputas pessoais sobre
tabagismo ou outros hábitos.
Fumar (mesmo fumar passivo) causa cerca de 100.000 mortes por ano no Reino
Unido. O número de pessoas notificadas como soropositivas aumentou ano a ano,
junto com o menor número com Aids desenvolvida. Quem sofre de Smok Aids pode
causar transtornos não apenas pela ausência, mas também pelas reações de outras
pessoas ao seu redor. No entanto irra
esses fatores precisam ser levados em consideração.
O abuso de drogas está se tornando um grande problema. Em 1991, em Man

New York, um acidente de metrô causou a morte de cinco pessoas, com ferimentos.
Um frasco de crack foi encontrado na cabine do motorista, e o motorista foi encontrado
embriagado. Nos EUA, 66% das drogas são empregadas, e os perigos são óbvios.
Há um crescimento no sentido de testar funcionários, e futuros funcionários, para uma
defesa do abuso de substâncias.
Assistência e cuidados especializados são necessários para ajudar essas pessoas

antes disso, os gerentes de linha e a equipe de RH devem
o encaminhamento dos empregados aos órgãos competentes, bem como
as questões de comunicação.
O papel de bem-estar do gerente
Todos os gerentes têm um papel de bem-estar a desempenhar para seus

funcionários. O gerente de linha de dia ou supervisor será o primeiro a
perceber os sinais de que o indivíduo tem um problema - desempenho ruim,
ausência, dificuldades de relacionamento doentias serão vistas pelo gerente
perspicaz deve estar consciente da importância de uma sensação de bem-
estar na obtenção de resultados .
Tal abordagem por parte dos gerentes significa que eles os veem como
auxiliares de sua equipe. Ajudar nesse sentido é ser suplente na resolução
de problemas com os subordinados e buscar constantemente caminhos
para o sucesso do funcionário. Dada essa relação gerente-subordinado,
problemas pessoais e doenças, por exemplo, serão problemas que o
subordinado desejará compartilhar e, se for viável, buscar ajuda em s Haverá
ocasiões em que a assistência especializada será necessária. T para o
gerente em sua função assistencial, portanto, tem dois a Ele ou ela deve ser
capaz de diagnosticar com o funcionário qual é o problema e, se possível,
ajudá-lo a resolvê-lo, e deve persuadir o funcionário de que ajuda
especializada é necessária sempre que necessário
Aconselhamento no trabalho
A primeira etapa na busca de ajuda é a 'entrevista de aconselhamento'. A

entrevista requer uma abordagem de resolução de problemas. Para aplicar
o thi nique, experiência e treinamento são necessários, mas o seguinte dá
uma impressão:
1 A identificação do problema: requer uma abordagem non-di, usando

perguntas abertas que permitem ao titular explicar o seu
problema, ouvir e oferecer conselhos ou comentários avaliativos.
O oficial de tarifa do gerente deve permanecer neutro nesta fase.
Para que todos os funcionários falem sobre tópicos altamente
delicados, é importante que ele ou ela tenha tempo para pensar
e se expressar - portanto, os silêncios devem ser permitidos e a
técnica de abertura do problema deve ser usada, por exemplo,
'refletindo frases-chave para obter algumas maior expansão das
questões
2 As condições sob as quais o problema ocorre: explorando as
condições sob as quais a pessoa experimenta o problema, os
'limites' do problema podem ser encontrados. Se as ções
mudassem, o problema mudaria? O 'con inclui os sentimentos da
pessoa cujo problema é. sentimentos são fatos. Ao permitir que
os detentores de problemas revele seus próprios sentimentos,
eles passarão a aceitar a parte no problema. A ajuda ativa que um
modelo de migração de supervisor para aliviar problemas pode
incluir mudanças no trabalho, alívio de pressões por um período
temporário ou o subordinado usar seus colegas de trabalho para
ajudar a resolver um problema.
3 As soluções para os problemas só serão soluções reais se a pessoa

acreditar que existe um problema e também acreditar na solução:
é provável que as pessoas acreditem na solução se puserem. Eles
devem, portanto, ser encorajados pelo gerente a fazê-lo, e um
papel útil para o gerente é fazer com que o gerente avalie suas
próprias soluções racionalmente.
4 Quando é identificado um problema que requer ajuda especializada:
este é o foco para o problema de como conseguir uma relação
frutífera entre o portador do problema e os centros especializados
de toxicodependência da agência, orientação matrimonial). Vários
comportamentos de apoio ajudarão: por exemplo, dar uma folga,
resolver a confidencialidade, acompanhar uma pessoa nervosa
na visita.
A partir do breve relato acima sobre aconselhamento, fica claro que há uma
diferença entre 'aconselhamento' e 'disciplina'. A disti está no conceito de
disciplina que o gerente possui. Se ele acredita que o funcionário pode mudar
a si mesmo, o papel de vendedor é apropriado. Somente quando isso foi
tentado e ele deve passar para o procedimento disciplinar (consulte o Capítulo
Papéis de bem-estar especializados
Agentes de bem-estar especializados podem oferecer um papel único. Onde

eles fazem parte da alta administração, nem dentro dos grupos de funcionário
eles retratam uma espécie de neutralidade que os torna valiosos como
ajudantes de problemas sociais mais amplos que a sociedade enfrenta. Os
problemas pessoais enfrentados às vezes são tão sérios que precisam ser
discutidos com alguém fora da cadeia de comando. Para a pessoa com proble
alcoolismo ou cujos filhos estão com problemas, por exemplo, o assistente
social também pode ter contatos úteis com ajuda externa. experiência
especializada também lhes permitirá reconhecer pr mais prontamente. O
arranjo mais produtivo é onde há supervisores de linha treinados e
compreensivos e um bem-estar experiente. Dado um desejo mútuo de
ajudar os funcionários, muito pode ser feito com esses dois trabalhando
juntos.
Problemas típicos de bem-estar
Funcionários jovens
Os gerentes de linha e os assistentes sociais devem ter uma atenção

particular com os jovens. Os gerentes de linha estão dando um exemplo
aos jovens e estão desenvolvendo a habilidade de supervisão dos novos
entrantes, eles inculcam uma atitude de ajuda e cuidado. Os assistentes
sociais devem ser conhecidos pelos novos funcionários e devem ser ativos
em esportes e atividades sociais sob sua atenção. É particularmente bom
para o assistente social reunir jovens que podem compartilhar problemas
comuns em um relacionamento de apoio mútuo. a moda costuma ser um
problema para novos funcionários em grandes cidades, pode-se esperar
que um registro de acomodação seja mantido com o departamento de RH
ou bem-estar que deve ser examinado quanto aos padrões uma lista deve
ser mantida atualizada.
Aposentadoria
A aposentadoria é um choque para muitas pessoas. Toda a existência

doméstica e social baseia-se na assunção de uma grande renda e na
segurança proporcionada pelo emprego. O comportamento patte que
passou a ser considerado normal aos 40 anos mudou repentinamente no
aniversário de 60 ou 65 anos. Há necessidade de preparar as pessoas
para a aposentadoria, portanto, participando de cursos de pré-aposentadori
e grupos de discussão. A preparação cobrirá as questões pr sobre pensões
e benefícios de segurança social, questões fiscais, como manter a forma e
como desenvolver novos interesses, e w funcionários uma chance de se
familiarizar com a idéia de se aposentar. ex-funcionários após a
aposentadoria e fique atento às dificuldades
Instalações de restauração
As políticas de bem-estar não se preocupam apenas com os indivíduos.

Lanchonetes, clubes esportivos e sociais, passeios de empresas, esquemas de
compras preferenciais de guerra de longa data são apenas algumas das áreas
que os bem-estar cobrem. Destes, o catering tende a ser o mais contencioso.
Entre as políticas gerais de bem-estar, a qualidade do serviço de bufê e o tipo
de subsídio são os que mais provavelmente afetam os relacionamentos. Isso
é bastante desconsiderado em relação aos custos, mas reflete a preocupação
das pessoas que irão reparar pequenas falhas no catering de forma muito
pessoal. Questões como limpeza, qualidade da culinária e preços estão entre
as mais importantes. Para diminuir a contenda, muitas empresas colocaram o
controle nas mãos de uma comissão que representa os interesses dos
empregados, terceirizaram o restaurante ou cantina para profissionais especializ
Registros e estatísticas de pessoal
Discutimos os sistemas de informação de RH em um capítulo anterior. O uso

de sistemas distribuídos, autoatendimento e call centers de RH tornaram a
gestão de recursos humanos mais lucrativa. A tecnologia em si não é
importante. Como é que a informação é analisada e utilizada.
Registros e estatísticas de pessoal fornecem as informações que são parte
essencial de um sistema para gerenciamento de RH eficaz. Eles são
extremamente necessários como base para decisões que afetam as principais
funções de planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleção,
contratação de pessoal, avaliação de desempenho, treinamento,
desenvolvimento de carreira, desenvolvimento de mana, planejamento de
sucessão, transferências, promoção, recompensas e segurança, etc. também
são necessários para fornecer informações a várias autoridades e agências
externas, por exemplo, Departamento de Comércio e Executivo de Saúde e
Segurança, Associações de Empregadores, sindicatos. . Uma informação
sólida precisa atender aos seguintes critérios: o registro da informação
disponível para uso deve ser realmente necessário, atualizado, regular ou
preciso, abrangente, o mais simples possível, acessível e recuperável. É
necessário em duas formas - organizacional e individual
Informações organizacionais
As estatísticas organizacionais servem a duas funções muito importantes:

fornecer informações essenciais sobre as principais áreas que afetam o gênero
da organização em um determinado momento; indicam também que precisam ser
evidenciadas, para que medidas oportunas possam ser tomadas para melhorar as
condições de trabalho e desempenho. As principais estatísticas que normalmente
precisam ser mantidas são brevemente descritas abaixo.
1 A situação da força de trabalho, ou seja, o número realmente comparado

com o valor do orçamento ou do estabelecimento. Isso precisa de um
período específico, e vamos assumir que isso está nas proporções abaixo.
Discutimos rotatividade de mão de obra
capítulo sobre planejamento de RH. Além disso, as estatísticas sobre lab

bilidade e uma variedade de outros indicadores devem ser examinadas.
2 Cronometragem/ presença: razão
Número de horas perdidas por pessoa

100
Total de horas trabalhadas por pessoas possíveis
3 Acidentes (incluindo tipos): proporção de frequência
Número de acidentes com afastamento

100
Número de horas por pessoa trabalhadas
(total de 100.000 horas em uma vida média de trabalho)

4 Saúde (incluindo tipos de doença): estatísticas de doença, s tempo médio de
ausência.
Essas estatísticas precisam ser divididas em departamentos, ocupações locais, séries,

sexo, faixas etárias e, quando aplicável, causas.
Informações individuais
As informações de que as organizações precisam para atender os indivíduos de

maneira eficaz e cuidar de seus interesses são:
1 O pedido original de emprego e o emprego contínuo.
2 Notas e resultados registrados durante o processo de seleção 3 Dados

pessoais atualizados, por exemplo, endereço, sexo, data da família, CPF,
referências fiscais.
4 Histórico de carreira (educação e treinamento, qualificações, experiência
profissional, responsabilidades, promoções, notáveis abrangendo
empregadores anteriores e atuais).
5 Avaliações de desempenho, avaliação, recompensas.
6 Registros de saúde.
7 Registros de ausências, acidentes, conduta e qualquer ação quencial
(por exemplo, advertências formais, ineficiência, procedimentos gri).
8 Registros de quaisquer entrevistas de carreira com pessoal de pessoal.

9 Detalhes de salário, bônus, pagamento por mérito, contribuição
previdenciária 10 Filiação a sindicatos, associações de funcionários e
sociedades, i ndo quaisquer cargos ocupados.
11 Notas sobre rescisão de contrato de trabalho, por exemplo, motivos,
consequências se conhecidas (novo empregador, aposentadoria, etc.
Os principais elementos de um sistema de registros e estatísticas de pessoal

mostrados na Figura 15.2.
A forma como essa quantidade considerável de informações variadas é organizada
dependerá dos requisitos e práticas de cada organização. Hoje em dia, sistemas
baseados em computador são usuais, embora arquivos em papel possam ser
mantidos com documentos originais, tais como contratos de trabalho.
Requisitos básicos
• Preciso
• Relevante
• Abrangente •
Simples •
Acessível
Estatísticas organizacionais Registros individuais
• Situação da força de • Dados pessoais •

trabalho • Rotatividade e Termos e condições de emprego • Qualificações
estabilidade • Pontualidade e • Histórico de
assiduidade • trabalho •
Acidentes Avaliações de desempenho e potencial • Treinamento
• Saúde • Remuneração e educação • Recompensas •
Saúde •
Conduta
• Filiação a
sindicatos, associações • Rescisão do contrato
de trabalho
Relatórios
• Arquivo pessoal (geral) •

Figura 15.2
Registro de treinamento/educação
Resumo dos • Registro de
recompensas • Resumo do resumo
de um sistema de
registros e estatísticas de pessoal
Exceto para pequenas organizações privadas, geralmente será necessário
usar um sistema de informações de RH. A recuperação principal e
abrangente certamente precisa ser mantida centralmente no departamento
de RH, mas os departamentos e filiais provavelmente precisarão de alguns
itens básicos para uso diário. Seria de se esperar que os gerentes de linha
tivessem acesso ao HR r a partir de seus computadores pessoais (PCs). Em
muitas organizações, também há autoatendimento para funcionários que
podem inserir e alterar o nome no casamento ou detalhes do novo
endereço) e, nos sistemas mais ticados, criar pacotes de benefícios flexíveis
ou produzir C Isso requer uma rede distribuída que os funcionários possam a
Os requisitos da Lei de Proteção de Dados devem ser mantidos i
(consulte o Capítulo 22). O rápido desenvolvimento nos últimos tempos de
ping de dados e tecnologia da informação baseada em computadores
revolucionou a manutenção de registros pessoais. Como resultado, uma
considerável quantidade de informações detalhadas pode agora ser
armazenada e recuperada instantaneamente. O grande benefício de
receber relatórios regulares do balcão do departamento de RH é óbvio.
Somente assim relatórios sobre ausência, disponibilidade de habilidades
específicas ou salário/salário necessários para planejamento e controle
podem ser feitos rapidamente. desenvolvimento e registro de competência.
Os sistemas que fornecem exemplos de formatura para garantir que as
avaliações sejam concluídas no prazo e a entrada no sistema pelos gerentes
de linha são questões de rotina n
Conclusão
No sentido mais amplo, o bem-estar do funcionário é o que o RH gerencia.
Proporcionar aos funcionários uma sensação de bem-estar requer mais do que uma
política de remuneração e benefícios justa; ele precisa de uma abordagem positiva
para as pessoas no trabalho, por gerentes e pessoal especializado em assistência soc
Questões
1 Quais são os problemas do trabalho por turnos?
2 Quais medidas podem ser tomadas para reduzir o absenteísmo e como devem as empresas
com ausência por doença de longo prazo?
3 Como as políticas de flexibilidade podem ser usadas para atender às necessidades dos funcionários e ma
iguais?
4 Leia o estudo de caso abaixo e considere o que deu errado aqui e quais ações deveriam ter
sido tomadas.
Estudo de caso: O diretor de

marketing que não era
A SB fazia parte de um grupo de produtos químicos, produtos de consumo
e motores. A SB fez uma gama de produtos para janelas, venezianas,
persianas, persianas verticais, etc. e também coordenou móveis macios,
utensílios de cozinha e pequenos móveis para o banheiro da cozinha.
SB empregou cerca de 1000 pessoas espalhadas por cinco si Os produtos
foram vendidos através de lojas de varejo, incluindo todos os grandes,
por exemplo, John Lewis, House of Fraser. A função de marketing foi
desempenhada pelo Managing Director (MD), sendo esta uma das suas
principais em No entanto, o crescimento da empresa e as exigências do
MD resultaram na decisão de nomear Larry Grant, que tinha sido General
Sales Manager (GSM ), para uma nova função de Marketing. O
profissional foi geralmente bem-vindo. Larry tinha 45 anos e tinha sido
um GSM de sucesso durante os dez anos desde que começou na SB.
considerado um bom gerente de pessoas, um bom organizador e alguém
que poderia construir bons relacionamentos com os clientes.
A estrutura antiga era a mostrada na Figura 15.3.
Na nova estrutura, ele manteve os gerentes de produto e o
departamento de publicidade, mas também teve um assistente de
marketing, que deve crescer na função. Ele tinha um assento no ex-
diretor da empresa agora. Ele recebeu responsabilidades mais amplas
para analisar o planejamento estratégico de marketing e gerar o futuro
das ideias criativas. Um gerente assistente de vendas foi promovido para
assumir o GS Cerca de três meses após a promoção de Larry, o MD
exp está preocupado com ele. Larry parecia ser lento na produção de r
DM
LG (GSM) Produção e Finança RH

distribuição
Gerente de 3 Produto Publicidade

Figura 15.3 vendas da área (ASM) gerentes
O diretor de
Equipe de vendas
marketing
que não era: organograma
tornou-se mais irritável quando desafiado e não conseguia k nas reuniões. Isso
foi atribuído à sua nova função e ao número de discussões amistosas do MD
com ele.
Larry tornou-se cada vez mais vago e indeciso depois das seis.
Eventualmente, ele não conseguia decidir nem mesmo sobre o mais simples,
por exemplo, se deveria ter uma reunião para o almoço. Sua secretária ficou
preocupada com seu comportamento. Antes que ela pudesse relatar a alguém,
chegou um dia para encontrar Larry em um estilo de roupa bastante casual e as
paredes de seu escritório cobertas de hessian (uma espécie de pano de saco).
Ele disse que estava experimentando um novo produto e saiu do escritório logo
após dizer que estava com dor de cabeça.
Sua esposa ligou no dia seguinte para dizer que ele havia consultado o
médico, que recomendou repouso absoluto. O termo "colapso mental" para
problemas de saúde mental nunca foi usado. A empresa fez propaganda
generosa para ele depois de várias visitas à sua casa, quando ficou claro que
nunca mais voltaria a trabalhar para eles.
Nos meses seguintes, o MD descobriu que, durante sua nomeação como

Diretor de Marketing, Larry havia acertado grandes descontos com os clientes
e feito várias compras caras para os principais fornecedores da empresa.
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Nicholas Brearley.
Zingheim, PK e Schuster, JR (2000). Pague as pessoas direito. Jossey-Bass.

relação industrial
O termo 'relações industriais' é usado em sentido geral para designar as

relações formais entre empregadores e sindicatos ou agrupamentos
coletivos de empregados, juntamente com os arranjos institucionais que
surgem dessas relações.
Ao conceder apenas uma parte deste livro a este assunto, uma delas é
que é impossível cobrir toda a gama de tópicos que co-incluem, mas é a
intenção fornecer uma introdução geral ao assunto das relações laborais
no Reino Unido. Ao fazê-lo, os gerentes receberão alguns insights
práticos sobre problemas industriais, e a discussão de técnicas e
abordagens para lidar com esses problemas será útil.
'quadros de referência'
unitários e pluralistas
A abordagem que os gerentes adotam para relacionamentos formais no
trabalho é porque seu sucesso nesse campo depende de suas próprias
crenças arraigadas de valor sobre a legitimidade da autoridade gerencial,
uma distribuição de poder nas organizações. Fox (1966) sugeriu que o
'quadro de referência' que os gerentes adotam condiciona sua resolução
aos problemas que enfrentam. O 'quadro de referência' é um termo que
descreve as tipificações e entendimentos tácitos que as pessoas usam
no sentido de seu mundo cotidiano.
Argumentamos na Parte Um que cada indivíduo é socializado por
experiências que resultam na posse de valores e atitudes que passam a
ser regidos pela sabedoria convencional. A posse desses valores é
reforçada pelos grupos dentro dos quais o indivíduo se move (colegas de
direção ou colegas de trabalho). Assim, os 'quadros de referência' tornam-
se pedras de toque para julgamentos e o filtro pelo qual as evidências são

04 Essential HRM Certification 3 (128 338) 2

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gerentes de linha individuais e as estimativas produzem a alta

3 Métodos de estudo do trabalho: o estudo do trabalho é uma análise

35 47 1645 horas de trabalho

Total de horas de trabalho por ano

400 1645 658 000 horas de trabalho

Número de pessoas necessárias

Avaliação dos recursos atuais e

Como base para estimar o abastecimento futuro de pessoas, é necessário um relato

Os funcionários são categorizados de acordo com grupos ocupacionais. categorias

Status e níveis de habilidade

Em certa medida, a categorização dos colaboradores por ocupação implica também

Outras categorias específicas

Além dos tipos básicos de análise descritos acima, não é necessário

rotatividade de mão de obra

Como o planejamento de recursos humanos é um exercício de projeção

A rotatividade de mão de obra (desperdício) tem sido tradicionalmente calculada

Número saindo em um ano

Número de funcionários com mais de um ano de serviço

A rotatividade de mão de obra é específica do serviço e da idade. Portanto, teríamos

A Tabela 6.1 dá um exemplo de uma análise de coorte, extraída do t Service, usando

Duração dos sobreviventes que abandonam o serviço Central

0 1000 113 0,120 0,113 9

1 887 161 0,200 0,182 8

2 726 144 0,220 0,198 6

3 582 55 0,100 0,095 5

4 527 31 0,060 0,059 5

5 496 24 0,050 0,048 4

6 472 18 0,040 0,038 4

7 454 13 0,030 0,029 4

8 441 13 0,030 0,029 4

9 428 13 0,030 0,030 4

10 415 12 0,030 0,029 4

11 403 12 0,030 0,030 3

12 391 391 (2,00) 1,00 1

Expectativa de serviço 6712 1000 6,7 anos Meia vida 5

Além do desperdício como fator complicador do planejamento de recursos

1 A intervenção do Estado no campo do usuário do emprego e protetor

Os fatores importantes no nível micro são:

1 A natureza da população local: números, diminuição do crescimento,

5 O grau de desenvolvimento da área, acessibilidade e instalações

ÿ corresponder às previsões de oferta e demanda ÿ identificar as

O exemplo simplificado do sistema de um banco mostrado na Figura 6 mostra

nº gerentes Desperdício (incluindo aposentadorias)

Taxas de promoção (%)

Não. funcionários seniores Taxas de desperdício %

Taxas de promoção (%)

Nº de funcionários Taxas de desperdício %

Taxas de recrutamento (%)

• Define os objetivos organizacionais • Aprova o

Produz plano de recursos humanos

Previsão de demanda previsão de abastecimento

base em: • Estimativas dos levando em consideração a influência de fatores

• Correspondência de previsões de demanda e fornecimento •

Johnson, G. e Scholes, K. (1997) Explorando a Estratégia Corporativa. Prentice-Hall.

Leitura adicional para a Parte Dois

Kenton, B. e Yarnell, J. (2005). RH – O parceiro de negócios: moldando um novo

Legge, K. (1995). Retóricas e Realidades da Gestão de Recursos Humanos. Macmillan

Turner, P. (2002). Prospecção e Planejamento de RH. Chartered Institute of Person Developmen

Se há uma ação originária, indispensável, primordial na GRH, a contratação

Esta página foi intencionalmente deixada em branco

Definir o que os funcionários precisam fazer para desempenhar suas

ÿ Quais são as competências necessárias agora e no futuro ÿ