UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATEDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Trabalho de conclusão de curso

Aline Alves Ferraz Gabão

Orientadora: Prof. Dra. Maria Aparecida Gouvêa

SÃO PAULO 2004

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATEDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Trabalho de conclusão de curso Autora: Aline Alves Ferraz Gabão N°USP: 3486620 Orientadora: Prof. Dra. Maria Aparecida Gouvêa Área: Métodos Quantitativos e Informática

SÃO PAULO 2004

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer:

Aos professores da FEA-USP que durante esses quatro anos me proporcionaram um grande aprendizado sobre a administração;

A Professora Maria Aparecida, que me orientou e ajudou a tornar esse trabalho em realidade.

A todos os meus amigos Dunga, Fê, Adilson, Gua, Camilinha, Bia, André que sempre me “aturaram” do jeito que eu sou.

Ao meu companheiro de todas as horas, Alberto Ander, por estar sempre ao meu lado me apoiando e me ajudando a ultrapassar todos os desafios da minha vida.

E em especial minha mãe, por ser minha maior educadora, amiga, companheira, conselheira e principalmente por sempre acreditar no meu potencial.

RESUMO

Este trabalho explora a questão do tempo de solução na administração das reclamações de uma organização do setor de serviços bancários para detecção das principais características dos assuntos reclamados e sua relação com seus prazos de solução, subsidiando o controle da qualidade do atendimento geral das instituições bancárias.

ABSTRACT

This paper explores time of solutions in the complaining management of a organization in the bank’s services sector to discover the subjects complained key characteristics and their relations with time of solution, given subsidy to the attend quality control in banks.

SUMÁRIO
1 2 Introdução .................................................................................................. 1 Fundamentação Teórica ........................................................................... 3 2.1 O setor de serviços............................................................................... 3 O que é serviço? ........................................................................... 7 Como os serviços podem ser classificados?................................. 7 Desafios para Administração....................................................... 13

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2

Estratégias de marketing de serviços................................................. 14 Gerenciamento da Diferenciação ................................................ 17 Gerenciamento da Produtividade ................................................ 19 Gerenciamento da Qualidade dos serviços................................. 20

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3

Qualidade , Satisfação e Reclamações.............................................. 25 Processo de aquisição de serviços ............................................. 25 Expectativas do cliente................................................................ 31

2.3.1 2.3.2

2.3.2.1 Como se Formam as Expectativas? ........................................ 31 2.3.2.2 Diferentes Níveis de Expectativas do Cliente .......................... 31 2.3.3 A qualidade do serviço e a satisfação ......................................... 34

2.3.3.1 Como os Clientes Avaliam a Qualidade do Serviço................. 36 2.3.3.2 Aprendendo com as Falhas do Serviço ................................... 37 2.3.4 Satisfação do cliente ................................................................... 39

2.3.4.1 Modelo de Desconfirmação de expectativa ............................. 40 2.3.4.2 Satisfação, Deleite e Fidelidade .............................................. 41 2.3.4.3 Utilizando Informações sobre Satisfação do Cliente................ 44 2.3.4.4 Benefícios da Satisfação do Cliente ........................................ 45 2.3.4.5 Reclamação e o Retorno sobre a Qualidade ........................... 47 2.3.4.6 Administração do tempo. ......................................................... 48 2.3.5 Administrando reclamações e recuperando serviços .................. 50

2.3.5.1 Reclamações do consumidor................................................... 50 2.3.5.2 Respostas dos Clientes a Falhas no Serviço........................... 51 2.3.5.3 Administração de Reclamações dos Clientes.......................... 54 2.3.5.4 Fatores Condicionantes do Comportamento da Reclamação . 54 2.3.5.5 Características dos Reclamantes ............................................ 57 2.3.5.6 Em que momento reclamar?.................................................... 58

2.3.5.7 Para quem reclamar? .............................................................. 59 2.3.5.8 Impacto das reclamações sobre as intenções de voltar a comprar ..................................................................................................60 2.3.5.9 Variações na insatisfação por Ramo de Atividade................... 62 2.3.5.10 2.3.5.11 Facilitando o Processo de Reclamação para os Clientes .... 64 Impacto dos esforços de recuperação do serviço sobre a

fidelidade do cliente ............................................................................... 65 2.3.5.12 2.3.6 2.3.7 3 Recuperação do Serviço após as Reclamações do Cliente. 65

O Marketing de Relacionamento ................................................. 71 As Reclamações como Dados de Pesquisa de Mercado ............ 72

O setor de serviços bancários ............................................................... 74 3.1 3.2 3.3 Retrospectiva Histórica....................................................................... 75 Função Social dos Bancos ................................................................. 76 Dados do setor bancário .................................................................... 77 Atendimento e Serviços .............................................................. 77 Bancos por origem de capital............................................... 77

3.3.1

3.3.1.1

3.3.1.2 Rede de atendimento .............................................................. 78 3.3.1.3 3.3.1.4 Rede de dependências por tipo de capital ........................... 80 Administração de recursos de terceiros ............................... 81

3.3.1.5 Serviços de arrecadação e pagamentos para concessionárias e órgãos públicos...................................................................................... 81 3.3.1.6 Transações com cartões de crédito......................................... 82 3.3.2 Clientes ....................................................................................... 83

3.3.2.1 Serviço de Atendimento a Clientes.......................................... 83 3.3.2.2 Crédito Imobiliário.................................................................... 84 3.3.2.3 Microcrédito ............................................................................. 85 3.3.3 Colaboradores............................................................................. 85

3.3.3.1 Quadro de pessoal .................................................................. 86 3.3.3.2 Empregados por faixas de idade: ............................................ 87 3.3.3.3 Empregados por Escolaridade:................................................ 89 3.3.3.4 Empregados por Tempo de Serviço: ....................................... 90 3.3.3.5 Diversidade.............................................................................. 92 3.3.3.6 Turnover .................................................................................. 94 3.3.3.7 Remuneração e Benefícios...................................................... 96

3.3.3.8 Treinamento e Desenvolvimento ............................................. 98 3.3.3.9 Fornecedores........................................................................... 99 3.3.4 Resultados ................................................................................ 100

3.3.4.1 Despesas/lucros/patrimônio/rentabilidade ............................. 100 3.3.4.2 Índice de eficiência ................................................................ 102 3.3.4.3 Classificação por Ativos Totais .............................................. 103 3.3.4.4 Distribuição de resultados entre bancários, governo e acionistas ................................................................................................103 3.3.5 Tecnologia................................................................................. 104

3.3.5.1 Transações bancárias por origem ......................................... 104 3.3.5.2 Número de contas, cartões de débito e clientes com Internet Banking................ ................................................................................ 105 3.3.5.3 Investimentos em TI ............................................................. 106 3.3.5.4 Auto-atendimento: tipos e localizações dos equipamentos ... 107 3.3.5.5 Tecnologias Emergentes ....................................................... 108 3.3.5.6 Recursos computacionais dos bancos .................................. 110 3.3.5.7 Terceirização - Outsourcing - Serviços Compartilhados........ 111 4 Aspectos Metodológicos ...................................................................... 112 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Tipo de pesquisa .............................................................................. 112 Objetivos da pesquisa ...................................................................... 112 Justificativa....................................................................................... 113 Os dados analisados ........................................................................ 113 Técnicas de Análise ......................................................................... 114 Freqüência ................................................................................ 114 Análise de Conglomerados ....................................................... 115 Escalonamento Multidimensional .............................................. 115 Análise de Correspondência ..................................................... 116

4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 5

Análises dos Resultados ...................................................................... 117 5.1 Freqüências...................................................................................... 117 Freqüência de sub níveis (N2) .................................................. 117 Freqüência de soluções das reclamações por assuntos........... 122 Freqüência de soluções de reclamações por prazos de solução. ...................................................................................................135 5.2 Análises Multivariadas...................................................................... 149

5.1.1 5.1.2 5.1.3

5.2.1 5.2.2 5.2.3 6 7

Conglomerados ......................................................................... 149 Escalonamento Multidimensional .............................................. 153 Correspondência ....................................................................... 155

Considerações finais............................................................................. 165 Referências Bibliográficas.................................................................... 166

GRÁFICOS
Gráfico 2.1 : Mais da metade de todos os empregos estão agora no setor de serviços ....................................................................................................... 5 Gráfico 2.2: Quantos dos seus consumidores com problemas irão comprar de você novamente? ...................................................................................... 61 Gráfico 3.1 : Número de Bancos e Conglomerados Bancários, 1994-2001...... 78 Gráfico 3.2: Atendimento Bancário Municípios ................................................. 80 Gráfico 3.3: Serviço de atendimento a cliente .................................................. 84 Gráfico 3.4: Quadro de Pessoal (%) ................................................................. 86 Gráfico 3.5: Empregados sexo masculino por faixas de idade (%)................... 88 Gráfico 3.6: Empregados sexo feminino por faixas de idade(%) ...................... 88 Gráfico 3.7: Empregados por faixas de idade (%) ............................................ 88 Gráfico 3.8: Empregados sexo masculino por Escolaridade (%) ...................... 89 Gráfico 3.9: Empregados sexo feminino por Escolaridade (%)......................... 90 Gráfico 3.10: Empregados por Escolaridade (%).............................................. 90 Gráfico 3.11: Empregados sexo masculino por Tempo de Serviço (%)............ 91 Gráfico 3.12: Empregados sexo feminino por Tempo de Serviço (%) .............. 91 Gráfico 3.13: Empregados por Tempo de Serviço (%) ..................................... 92 Gráfico 3.14: Cor/ Raça por Gênero ................................................................. 93 Gráficos 3.15 e 3.16 : Empregados Admitidos e Empregados Demitidos por função........................................................................................................ 95 Gráfico 3.17: Bolsa de estudos......................................................................... 97 Gráfico 5.1: Freqüência de assuntos nível 2 para cada assunto nível 1......... 119 Gráfico 5.2: Total de Reclamações solucionadas para cada assunto N1....... 123 Gráfico 5.3: Quantidade de reclamações de Assuntos N1 solucionadas (>5%) ................................................................................................................ 125 Gráfico 5.4: Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Atendimento nas Agências e Plataformas N2 (%)............................................................... 127 Gráfico 5.5: Quantidade de Reclamações solucionadas Centrais de Atendimento N2 (%) ................................................................................ 129 Gráfico 5.6: Quantidade de Reclamações solucionadas Conta Corrente N2 (%) ................................................................................................................ 131

Gráfico 5.7: Quantidade de Reclamações solucionadas Empréstimos e Financiamentos N2 (%) ........................................................................... 133 Gráfico 5.8: Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Movimentação de conta corrente N2 (%)............................................................................. 135 Gráfico 5.9: Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de solução (%) ........................................................................................................... 137 Gráfico 5.10: Percentual de reclamações nível 1 solucionadas no ato........... 139 Gráfico 5.11: Percentual de reclamações nível 1 solucionadas de 1 a 3 dias 140 Gráfico 5.12: Percentual de reclamações nível 1 solucionadas de 4 a 10 dias ................................................................................................................ 141 Gráfico 5.13: Percentual de reclamações nível 1 solucionadas em mais de 10 dias .......................................................................................................... 142 Gráfico 4.14: Percentual de reclamações sobre conta corrente solucionadas por faixa de tempo. ........................................................................................ 143 Gráfico 5.15: Percentual de reclamações sobre centrais de atendimento solucionadas por faixa de tempo. ............................................................ 144 Gráfico 5.16: Percentual de reclamações sobre atendimento nas agências e plataformas solucionadas por faixa de tempo ........................................ 146 Gráfico 5.17: Percentual de reclamações sobre empréstimos e financiamentos solucionadas por faixa de tempo ............................................................. 147 Gráfico 5.18: Escalonamento.......................................................................... 154 Gráfico 5.19: Escalonamento x Conglomerados............................................. 155 Gráfico 5.20: Mapa resultante da análise de correspondência....................... 162

FIGURAS
Figura 2.1: Três tipos de marketing no setor de serviços. ................................ 17 Figura 2.2 O processo de compra : Atividades do cliente na escolha, utilização e avaliação de um serviço ......................................................................... 29 Figura 2.3: O processo decisório de compra do Consumidor ........................... 30 Figura 2.4: Fatores que influenciam as expectativas de Serviço. ..................... 32 Figura 2.5: A relação entre Expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida no serviço.................................................................................. 35 Figura 2.6: Sete lacunas na qualidade que resultam em insatisfação do cliente. .................................................................................................................. 37 Figura 2.7: “Apóstolos” e “Terroristas” na curva de Satisfação-Fidelidade ....... 43 Figura 2.8: Benefícios da Satisfação dos clientes e qualidade do serviço........ 46 Figura 2.9 : Roteiro de Ações possíveis para um cliente Insatisfeito................ 52 Figura 2.10: Componentes de um Sistema Eficaz de Recuperação do Serviço .................................................................................................................. 66

TABELAS
Tabela 2.1: Valores Correntes (1.0000.000R$) 2002 e 1° Trimestre de 2003.... 4 Tabela 2.2 : Parcela de serviços no total de emprego de 2000 .......................... 4 Tabela 3.1 : Bancos por Origem de Capital ...................................................... 77 Tabela 3.2: Rede de atendimento..................................................................... 79 Tabela 3.3: Rede de dependências por tipo de capital..................................... 80 Tabela 3.4: Administração de Recursos de Terceiros ...................................... 81 Tabela 3.5: Serviços de arrecadação e pagamentos para concessionárias e órgãos públicos. ........................................................................................ 82 Tabela 3.6: Evolução dos índices de cartão de crédito .................................... 83 Tabela 3.7: Serviço de atendimento a Cliente .................................................. 83 Tabela 3.8 : Carteira de Crédito Imobiliário ..................................................... 84 Tabela 3.9: Quadro de Pessoal em 31/12/2002( em número) .......................... 86 Tabela 3.10: Empregados por faixas de idade (em número) ............................ 87 Tabela 3.11: Empregados por Escolaridade (em número) ............................... 89 Tabela 3.12: Empregados por Tempo de Serviço (em número) ....................... 91 Tabela 3.13: Turnover por categorias............................................................. 94 Tabela 3.14: Admitidos e Demitidos ................................................................. 95 Tabela 3.15 : Despesas de pessoal (em R$).................................................... 96 Tabela 3.16: Participação nos lucros................................................................ 96 Tabela 3.17: Benefícios e Beneficiados (em número) ...................................... 97 Tabela 3.18: Participação em cursos e seminários .......................................... 98 Tabela 3.19: Despesas/lucros/patrimônio/rentabilidade ................................. 101 Tabela 3.20: Índice custo/receita .................................................................... 102 Tabela 3.21 : Classificação por ativos totais................................................... 103 Tabela 3.22: Distribuição do resultado ........................................................... 104 Tabela 3.23: Transações bancárias por origem.............................................. 105 Tabela 3.24: Número de contas, cartões de débito e clientes com Internet Banking.................................................................................................... 106 Tabela 3.25: Investimentos em TI................................................................... 106 Tabela 3.26: Auto-atendimento: tipos e localizações dos equipamentos ....... 108 Tabela 3.27: Tecnologias emergentes............................................................ 109

Tabela 3.28 Recursos computacionais dos bancos........................................ 110 Tabela 3.29 Terceirização - Outsourcing - Serviços Compartilhados ............. 111 Tabela 5.1 Freqüência de assuntos nível 2 para cada assunto nível 1. ......... 118 Tabela 5.2 Empréstimos e Financiamento (N1) e seus Sub níveis (N2) ........ 120 Tabela 5.3 Centrais de Atendimento (N1) e seus Sub níveis (N2) ................. 120 Tabela 5.4 Conta Corrente (N1) e seus Sub níveis (N2) ................................ 121 Tabela 5.5 Caixas Eletrônicos (N1) e seus Sub níveis (N2) ........................... 121 Tabela 5.6 Empréstimos e Financiamento (N1) e seus Sub níveis (N2) ........ 122 Tabela 5.7 Total de Reclamações solucionadas para cada assunto N1. ....... 123 Tabela 5.8 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Atendimento nas Agências e Plataformas N2 ..................................................................... 126 Tabela 5.9 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Centrais de Atendimento N2....................................................................................... 128 Tabela 5.10 Quantidade de Reclamações solucionadas Conta Corrente N2 . 130 Tabela 5.11 Quantidade de Reclamações solucionadas Empréstimos e financiamentos N2................................................................................... 132 Tabela 5.12 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre movimentação de conta corrente N2 ............................................................................... 134 Tabela 5.13 Exemplo de Freqüência de soluções de reclamações por faixas de prazos de solução ................................................................................... 135 Tabela 5.14 Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de solução ................................................................................................................ 137 Tabela 5.15 Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de solução e por assunto (N1) ................................................................................... 138 Tabela 5.16 Percentual de reclamações solucionadas de assuntos nível 2 sobre centrais de atendimento por faixa de tempo................................. 144 Tabela 5.17 Percentual de reclamações solucionadas de assuntos nível 2 sobre centrais de atendimento por faixa de tempo................................. 145 Tabela 5.18 Percentual reclamações solucionadas sobre atendimentos nas agências e plataformas por faixa de tempo. ............................................ 147 Tabela 5.19 Percentual de reclamações solucionadas sobre empréstimos e financiamentos por faixa de tempo.......................................................... 148 Tabela 5.20 Estágios da Análise de Conglomerados ..................................... 149 Tabela 5.21 Vertical Icicle- Análise de Conglomerados.................................. 151

Tabela 5.22 Detalhe da Tabela de Estágios da Análise de Conglomerados .. 152 Tabela 5.23 Valores de Qui-quadrado e β...................................................... 156 Tabela 5.24 Similaridades ............................................................................. 157 Tabela 5.25 Inércia por dimensão .................................................................. 160 Tabela 5.26 Contribuições dos pontos linhas e colunas para a inércia de cada dimensão ................................................................................................. 161

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

1 INTRODUÇÃO
Ao alisarmos a realidade em que as organizações estão inseridas atualmente, vemos um cenário dinâmico e instável, em que os avanços tecnológicos e os diferenciais competitivos são facilmente incorporados, acrescentando-se o fato de os clientes serem cada vez mais exigentes. Neste cenário fica cada vez mais evidente que as organizações estão voltando a dar uma significativa importância ao relacionamento com o cliente. Esse fenômeno mostra que não basta apenas efetuar uma venda, mais do que isso, é preciso construir um relacionamento. Assim, para conquistar o cliente e conseqüentemente fidelizá-lo, é necessário começar com um profundo entendimento do que os clientes valorizam. Para o brasileiro, segundo a pesquisa ''Empresas que Mais Respeitam o Consumidor'', realizada pelo IBRC (Instituto Brasileiro de Relações com o Cliente), em janeiro de 2004, o atendimento (43%) é a variável mais importante nessa relação. Atrás, na ordem de importância, está qualidade (29%), responsabilidade social (17%), preço (9%) e propaganda (2%). Como a diferença entre os produtos e serviços hoje é muito pequena, as pessoas estão valorizando outros benefícios, como o atendimento, uma vez que é difícil copiar um atendimento cortês, rápido e eficaz, mas é fácil copiar um excelente produto. Isso é ainda mais importante se estivermos tratando de atendimento às reclamações de clientes que por algum motivo estão insatisfeitos com os produtos e serviços de uma organização.

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Ao elaborar este trabalho, poderemos entender melhor a questão do tempo de solução na administração das reclamações de uma organização do setor de serviços bancário . Portanto, o objetivo principal deste trabalho é avaliar o tempo de solução de reclamações referentes a produtos e serviços bancários disponíveis em um banco brasileiro para detecção das principais características dos assuntos reclamados e sua relação com seus prazos de solução, para subsidiar o controle da qualidade do atendimento geral da instituição. Para alcançar esse objetivo será necessário entender as características peculiares do setor e do marketing de serviços e a estrutura do setor bancário brasileiro. Além disso, será necessário o aprofundamento em questões como qualidade e satisfação do clientes e como isso está ligado à administração das reclamações, do tempo de solução e da recuperação do serviço. Com todo esse embasamento, poderemos então, utilizando reclamações como dados para essa pesquisa, realizar análises estatísticas que nos permitam chegar ao nosso objetivo. As justificativas para a escolha desse tema são: • Relevância: A importância da questão do tempo na administração das reclamações, por ser um dos fatores mais considerados na avaliação da qualidade do serviço. • Originalidade: Escassez de artigos acadêmicos com abordagem do tempo na administração das reclamações de produtos e serviços bancários. • Viabilidade: Acesso aos dados secundários utilizados na pesquisa.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O SETOR DE SERVIÇOS
Sabemos que quanto mais uma economia se desenvolve, mais importante a área de serviços se torna, pois nenhuma economia pode funcionar sem a infra estrutura que os serviços proporcionam na área de transporte e comunicações, nem sem serviços sociais como educação, saúde, alimentação, muito menos sem serviços comerciais e empresariais, como consultorias, finanças, bancos, varejo. Escrevendo sobre o papel dos serviços na economia, FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J. (2000: 27), afirmam que “os serviços estão no centro da atividade econômica de qualquer sociedade”, ou seja, eles são fundamentais para que a economia como um todo se mantenha sadia e funcional. O setor de serviços vem crescendo significativamente nos últimos 30 anos. No Brasil os serviços já representam em média 55% do produto interno Bruto (PIB), e nos Estados Unidos e Canadá, respondem por 72% e 67% do PNB, respectivamente, como afirmam LOVELOCK e WRIGHT (2001: 04). Como podemos ver na tabela 2.1, o Produto Interno Bruto, medido a preços de mercado, do primeiro trimestre de 2003 foi de R$ 344,3 bilhões, sendo que o setor de serviços já representava 51,49% do PIB a preços de mercado. Já em 2002, esse setor representou 53,72% do PIB brasileiro, medido a preços de mercado.

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Tabela 2.1 – Valores Correntes (1.0000.000R$) 2002 e 1° Trimestre de 2003

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisa, Departamento de Contas Nacionais (2003)

De acordo com o Bureau of Labor Statistics aput LOVELOCK e WRIGHT (2001: 04), as ocupações do setor de serviços serão as únicas responsáveis pelo crescimento no número de empregos no ano 2005. Como podemos observar na tabela 2.2, só no Brasil o setor de serviços já emprega 56,5% dos empregados no país. Tabela 2.2 : Parcela de serviços no total de emprego de 2000

Fonte: ILO (2001)

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Isso também se deve ao fato que a composição setorial da mão-de-obra vem mudando radicalmente ao longo do tempo. Os países em sua maioria observaram um deslocamento do emprego, primeiro da agricultura para a indústria e, depois, daí para o setor de serviços, e o Brasil não é exceção. Como podemos observar no Gráfico 2.1, o emprego em serviços tem sido consideravelmente maior que na indústria desde os anos 60 e ultrapassou o emprego agrícola desde os anos 80. Hoje, é maior que o emprego na indústria e na agricultura combinados. E parece que esta tendência continuará . Gráfico 2.1 : Mais da metade de todos os empregos estão agora no setor de serviços

Fonte: IPEA (2002:24)

Como observado por FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J. (2000: 3233), os níveis de emprego que crescem mais rapidamente no setor de serviços estão nas áreas de seguros, finanças, imóveis, varejo, saúde, educação e serviços profissionais, mostrando uma mudança no padrão de empregos, havendo um deslocamento para as ocupações em atividades administrativas.

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Na maioria dos países, o setor dos serviços na economia é muito diversificado, abrangendo uma grande gama de atividades. O porte das organizações dos serviços varia das maiores corporações internacionais, como os bancos, até uma ampla gama de pequenas organizações de propriedade e administração local, como táxis e lavanderias. Além disso, existe também uma fração de serviços que fica oculta em muitas corporações cujas atividades principais são de outros setores, como industrial, agricultura, extrativismo. Esses são os chamados serviços internos, ou seja, uma série de elementos de serviços e, qualquer tipo de negócio que facilita a criação ou adição de valor ao produto final, como recrutamento, fretamento, limpeza, publicações. Cada vez mais esses serviços internos são terceirizados. Como afirmam LOVELOCK e WRIGHT (2001: 04), “os clientes nem sempre estão satisfeitos com a qualidade e valor dos serviços que recebem”, o que muitas vezes os fazem se queixar e reclamar desses serviços, levando as empresas a buscar uma forma de agradar esses clientes cada vez mais exigentes e ao mesmo tempo administrar uma operação produtiva, lucrativa, rápida, contando com uma força de trabalho preparada e competente. Assim, com essa tendência de grande crescimento do setor de serviços e de sua importância, temos um crescente interesse nas particularidades do marketing de serviços e a prática e teoria de marketing que inicialmente se desenvolveram associadas a produtos físicos, passam a ser usadas para serviços.

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2.1.1 O que é serviço? Segundo KOTLER (2000: 448-474) serviço “é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada”, podendo, assim, estar ou não vinculada com um produto físico e devendo criar valor e fornecer benefício aos clientes. Já para FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J. (2000: 43), “serviço consiste de um pacote de benefícios implícitos e explícitos, executado dentro de instalações de suporte e utilizando-se de bens facilitadores”. Os serviços apresentam as seguintes características, segundo KOTLER (2000: 448-474): • Intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, ouvidos, sentidos, cheirados ou provados antes de serem adquiridos; • Inseparáveis: os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, havendo um maior envolvimento dos clientes no processo de produção. Assim a interação prestador de serviço e cliente é uma característica especial do marketing de serviço. • Variabilidade: os serviços são altamente variáveis pois dependem de quem fornece, de onde e quando são fornecidos. • Perecibilidade: como os serviços não podem ser estocados, eles são altamente perecíveis, sendo o tempo um fator importante.

2.1.2 Como os serviços podem ser classificados? Um modo tradicional de agrupar serviços é por ramo de atividade. Essa classificação ajuda a definir os produtos principais oferecidos pela empresa, as necessidades dos seus clientes e os seus concorrentes.

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Porém, num mesmo ramo a prestação de serviços pode diferir muito, sendo necessário aprofundar essa classificação. LOVELOCK e WRIGHT (2001: 31-42) sugerem que os serviços sejam classificados da seguinte maneira: • Grau de tangibilidade dos processos de serviços: considera se o serviço oferecido, que é intangível, envolve algo/ações físicas e tangíveis como em um restaurante, ou os processos envolvem apenas aspectos intangíveis, como efetuar um telefonema. Isso afeta toda forma de entrega do serviço, o papel dos funcionários e a experiência do cliente. • Destinatário direto do processo de serviços: considera se o serviço está dirigido ao próprio cliente, como transporte aéreo, ou se os clientes buscam os serviços para restaurar ou melhorar objetos, como ao procurar uma lavanderia. Isso mostra o quanto o cliente está envolvido no processo do serviço. • Lugar e tempo de entrega do serviço: considera se o serviço é que vai ao cliente, como na entrega de uma pizza em uma casa, ou se é o cliente que precisa visitar a organização de serviço em suas instalações próprias, ou ainda se essa interação ocorre por um canal, físico, como ou correios ou eletrônico como em uma transação bancária. Essas decisões envolvem considerar o serviço em si, o lugar onde os clientes estão, suas preferências quanto ao momento da compra e de sua utilização, os custos envolvidos. • Personalização versus padronização: considera se todos os clientes recebem os mesmos serviços, como em um serviço de ônibus ou se as características dos serviços adaptam-se para satisfazer as necessidades individuais de cada um dos clientes, como em um táxi.

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Natureza da relação com os clientes: considera se os serviços envolvem uma relação formal na qual cada cliente é conhecido pela organização e todas as transações são registradas individualmente, como o banco ou o oftalmologista, ou se os clientes não são identificados e realizam transações passageiras, como uma ligação de um telefone público.

Medida na qual a oferta e a demanda estão em equilíbrio: considera o grau de flutuação na demanda e como as empresas equilibram a sua oferta.

Medida na qual instalações, equipamentos e pessoal participam da experiência de serviços: as experiências dos clientes com os serviços variam com a exposição a elementos tangíveis no sistema de entrega do serviço.

Os profissionais de marketing normalmente não precisam conhecer os detalhes de como os bens físicos são fabricados, porém ao se tratar de serviços, como os clientes são freqüentemente envolvidos nos processos de produção dos serviços, os profissionais de marketing precisam entender a natureza dos processos aos quais os clientes são expostos. Assim, ao considerarem os processos pelos quais são criados e entregues os serviços, LOVELOCK e WRIGHT (2001: 35-36) ainda classificam os serviços em quatro grupos, sob uma perspectiva puramente operacional, segundo a natureza do serviço e o destinatário. Essa classificação pode ser observada no quadro 2.1 .

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Quadro 2.1: Compreendendo a Natureza dos Atos do Serviço.

Qual Natureza do ato do serviço? PESSOAS AÇÕES TANGÍVEIS

Quem ou o que é o destinatário direto do serviço? BENS (Processamento com bens) Serviços dirigidos a posses físicas: Transporte de cargas Reparo e manutenção Armazenamento / Estocagem Serviços de zeladoria em edifícios Distribuição de varejo Lavanderias Abastecimento de combustíveis Paisagismo/Jardinagem Remoção e reciclagem de lixo (Processamento com informações) Serviços dirigidos a bens intangíveis: Contabilidade Finanças Processamento de dados Transmissão de dados Seguros Serviços jurídicos Programação Pesquisa Investimentos Consultoria de software

(Processamento com pessoas) Serviços dirigidos aos corpos das pessoas: Transporte de passageiros Assistência Médica Hospedagem Salões de Beleza Fisioterapia Academias de ginástica Restaurante /Bares Barbearias Serviços Funerários (Processamento com estímulo mental) Serviços dirigidos às mentes das pessoas: Propaganda Artes e entretenimento Transmissões de rádio e televisão Consultoria administrativa Educação Serviços de informação Concertos de música Psicoterapia Religião Telefone

AÇÕES INTANGÍVEIS

Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 35-36)

Cada uma das quatro categorias envolve formas totalmente diferentes de processos, com implicações para os gerentes de serviços. O processamento com pessoas envolve ações tangíveis nos corpos das pessoas, ou seja, os serviços são dirigidos a elas próprias, como, por exemplo, serem transportadas, alimentadas, acomodadas, curadas ou embelezadas. Os clientes, portanto, devem estar fisicamente presentes para cooperarem ativamente com a operação do serviço para receberem os benefícios do serviço.

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O processamento com bens inclui ações tangíveis nos bens físicos pertencentes aos clientes, como um cachorro, o carro, um computador, sendo que esse objeto é que será processado e deve estar presente no processo do serviço. Assim os clientes se envolvem menos fisicamente. O processamento com estímulo mental refere-se a ações intangíveis dirigidas à mente das pessoas, como entretenimentos, notícias, teatro e educação, sendo necessário o cliente estar mentalmente presente, não sendo necessário que ele esteja fisicamente presente, pois os serviços interagem com a mente das pessoas. O processamento com informações descreve ações intangíveis, que dependem muito da captação e processamento eficaz de informações, dirigidas aos bens de um cliente, como seguros, advocacia, serviços bancários e consultoria, sendo que nessa categoria é necessário pouco envolvimento direto com o cliente. Assim, cada uma das quatro categorias envolve formas totalmente diferentes de processos, com implicações para os gerentes de serviços. FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J. (2000: 43-45), classificam os serviços baseados no grau de interação com o cliente, uma variável de marketing que descreve a capacidade do cliente de interferir pessoalmente na natureza do serviço prestado, e no grau de intensidade do trabalho, que é definido como a proporção entre o custo do trabalho e o custo do capital. Segundo essa classificação, temos uma matriz de processos de serviços, como mostra o quadro 2.2 a seguir.

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Quadro 2.2: A matriz de processos de serviços.

Grau de interação e Personalização Grau de Intensidade de Mão-de-Obra
• • • •

Baixo
Indústria de Serviços Empresas Aéreas Transporte de cargas Hotéis Balneários e estações de recreação e lazer. Serviços de massa • • • • Varejistas Vendas em atacado Escolas Aspectos varejistas de um banco comercial • • • • • • •

Alto
Lojas de Serviços Hospitais Oficinas de veículos Outros serviços de manutenção

Baixo

Serviços Profissionais Médicos Advogados Contadores Arquitetos

Alto

Fonte: SCHMENNER apud (2000:44)

FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J.

Esses quatro quadrantes da matriz de processos de serviços foram nomeados para descrever a natureza dos serviços. A indústria de serviços proporciona serviços padronizados com altos investimentos de capital, o que é semelhante a uma produção em uma fábrica, como, por exemplo, empresas aéreas e os hotéis. As lojas de serviços permitem maior personalização, mas fazem isso em um ambiente de alto investimento de capital, como por exemplo, hospitais e oficinas mecânicas. Clientes de serviços de massa recebem um serviço nãodiferenciado em um ambiente de trabalho intenso, como por exemplo, bancos comerciais, varejistas e escolas, mas aqueles que buscam um serviço profissional recebem atenção individual de especialistas treinados, como, por exemplo, advogados e médicos.

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2.1.3 Desafios para Administração Segundo a classificação de FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J. (2000: 43-45), os gerentes de serviços enfrentam desafios similares, decorrentes das características do serviços que administram. Esses desafios estão ilustrados no quadro 2.3 a seguir: Quadro 2.3: Desafios para os gerentes de serviços.
Desafios para os gerentes (baixa Intensidade de Trabalho) Decisões de capital; Avanços tecnológicos; Gerenciamento da demanda para evitar picos e para estimular a demanda em períodos de baixa; Programação do atendimento. Desafios para os gerentes (Baixa interação/ baixa personalização) Marketing; Tornar o serviço mais "caloroso"; Atenção aos ambientes; Administrar hierarquias rígidas com necessidade de padronizar procedimentos operacionais. Desafios para os gerentes (Alta interação/baixa personalização) Lutar contra aumento de custos; Manter a qualidade; Reagir à intervenção do cliente no processo; Prosperidade dos empregados; Gerenciar o progresso do pessoal que presta serviço; Gerenciar hierarquias horizontais onde a relação superior-subordinado é quase inexistente; Obter a lealdade dos empregados.

Indústria de Serviços (baixo Trabalho/baixa interação e personalização) Serviços de massa (alto Trabalho/baixa interação e personalização)

Lojas de Serviços (baixo Trabalho/alta interação e personalização)
Serviços Profissionais

(altoTrabalho/ alto interação e personalização)

Desafios para os gerentes (Alta Intensidade de Trabalho) Empregar e treinar; Desenvolvimento de métodos e controle; Programar a força de trabalho; Controlar locações de grandes áreas geográficas; Lançamento de novas unidades; Gerenciar crescimento.

Fonte: SCHMENNER apud FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J. (2000: 45)

Como complemento, LOVELOCK e WRIGHT (2001: 41-48) citam como principais desafios da administração a identificação dos benefícios centrais dos

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serviços e como isso reflete no processo; como projetar o local de prestação de serviço dependendo da interação com o cliente; como buscar canais alternativos para a entrega de serviços e como isso varia com a presença do cliente no processo; como equilibrar a oferta e a demanda e como isso varia conforme o tipo de serviço prestado; como tirar o máximo da tecnologia da informação e como lidar com o envolvimento do cliente com o processo.

2.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE SERVIÇOS
No ambiente altamente dinâmico em que o setor de serviços se encontra, o marketing se torna peça fundamental, uma vez que os clientes estão cada vez mais exigentes, a concorrência mais acirrada e administrar uma operação eficiente não é mais sinônimo de sucesso. O produto de serviços deve ser elaborado segundo as necessidades dos clientes, tendo um preço adequado , canais de distribuição eficientes e ser ativamente promovido para os clientes. Ao discutir as estratégias de marketing para as empresas prestadoras de serviços e principalmente as que atuam no setor bancário , podemos utilizar a tradicional abordagem dos 4 Ps: produto, preço, praça e promoção; porém, a natureza dos serviços envolve outros aspectos. BOOMS E BITNER apud KOTLER (2000: 454) sugeriram 3 Ps adicionais para o marketing de serviços: Pessoas, Evidência Física e Processo. Já LOVELOCK e WRIGHT (2001: 2123), acrescentaram mais um elemento: Produtividade e Qualidade, criando assim o modelo dos 8Ps da Administração Integrada de Serviços. A seguir a descrição mais detalha de cada um desses oitos elementos sob os quais os gerentes de marketing de serviços devem decidir.

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Produto: é o conjunto de todos as características e componentes de desempenho do serviço que criam valor para os clientes;

Preço: são as despesas em dinheiro, tempo e esforço que os clientes incorrem ao obterem e consumirem o serviço;

Praça: são as decisões sobre como, quando e onde entregar serviços aos clientes.

Promoção: todas as atividades e incentivos de comunicação que visam com promoção e educação, aumentar a preferência do cliente por um determinado serviço ou fornecedor de serviços. Esse componente desempenha o papel de fornecer informação e conselhos necessários, persuadir e educar os clientes quanto aos benefícios de um determinado serviço e incentivá-los a consumir esses serviços.

Pessoas: pelo fato de a maioria dos serviços depender da interação direta e pessoal entre os clientes e os funcionários de uma empresa, sendo, assim, o serviço fornecido por pessoas, a seleção, treinamento e a motivação dos funcionários podem influenciar na percepção de qualidade dos serviços pelos clientes e conseqüentemente sua satisfação. Assim, buscam-se sempre funcionários competentes e com capacidade de resposta, iniciativa, habilidade de resolver problemas e boa vontade.

Evidência (Prova) Física: são pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem evidências de qualidade do serviço, pois essas evidências exercem grande impacto sobre as impressões dos clientes. Em serviços dotados de poucos elementos tangíveis, a propaganda criando símbolos significativos são freqüentemente utilizadas.

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Processo: processos eficazes possibilitam a criação e entrega de elementos do serviço da forma desejada. O processo é uma seqüência de operações que deve ser seguido para se entregar o serviço ao cliente.

Produtividade e Qualidade: a produtividade é o grau de eficácia com que os insumos são transformados em produtos que adicionem valor para o cliente; já qualidade é o grau em que o serviço satisfaz as necessidades, desejos e expectativas dos clientes, sendo fundamental para à diferenciação do produto e a fidelização do cliente. Geralmente os serviços apresentarem alto nível de qualidade experimentáveis, ou seja as características só podem ser avaliadas pelo comprador após a compra, e de qualidade credenciáveis, ou seja, as características são difíceis de serem avaliadas mesmo depois do consumo .

Conseqüentemente, a aquisição de um serviço envolve alto risco, o que aumenta a confiança nas informações boca-a boca, do que em propagandas, aumenta a fidelização aos prestadores de serviços que os satisfaçam e levam os consumidores a darem maior importância ao preço, aos funcionários e aos fatores visíveis ao julgarem a qualidade. Tendo em vista essa complexidade, o marketing de serviços exige não só o marketing externo, mas também marketing interativo e interno, como argumentou GRONROOS apud KOTLER (2000 : 456). Como sabemos, marketing externo refere-se ao processo normal de preparo, determinação de preço, distribuição e promoção de um serviço aos clientes, sendo a relação entre Empresa-Cliente. O marketing interno refere-se ao processo de motivação, incentivos e treinamento feito com os funcionários para que

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atendam bem aos clientes e assim fazer com que todos os setores da organização realizem marketing, sendo a relação entre Empresa-Funcionário. Já o marketing interativo é a habilidade dos funcionários em servir o cliente com um ato toque pessoal, uma vez que o cliente além da qualidade técnica irá também avaliar a qualidade funcional, que se refere ao marketing interativo, sendo a relação Funcionário-Cliente. Esses três tipos de marketing e como eles se interagem estão ilustrados na figura 2.1 a seguir. Figura 2.1: Três tipos de marketing no setor de serviços.
Empresa

Marketing interno

Marketing externo

Funcionários

Marketing interativo

Clientes

Fonte: Kotler (2000:455)

Nesse ambiente, segundo KOTLER (2000:457), as empresas prestadoras de serviços têm que lidar com três tarefas: aumentar a diferenciação, a produtividade e a qualidade dos serviços.

2.2.1 Gerenciamento da Diferenciação Hoje está cada vez mais difícil se criar um diferencial para os serviços, uma vez que, com a desregulamentação de vários setores de serviços, como comunicações, energia, bancos, gerou-se uma grande concorrência por

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preços. E como sabemos, quando os clientes vêem serviços como sendo razoavelmente parecidos, passam a deixar de lado o fornecedor e se preocupam mais com os preços. Assim a alternativa para essa concorrência cada vez mais acirrada por preços é o desenvolvimento de uma oferta, entrega ou imagem diferenciada. • Oferta Diferenciada

As expectativas do cliente compõem o pacote primário de serviços e a esse pacote podem ser acrescentadas características de serviços secundárias, fazendo com que a oferta possa incluir características inovadoras. Um exemplo disso foi à introdução do meio eletrônico, a Internet, para o auto atendimento bancário. Porém o maior desafio é lidar com o fato de que no setor de

serviços, as inovações são facilmente copiadas, levando as empresas a introduzirem inovações regularmente, para assim, obterem uma sucessão de vantagens temporárias sobre os concorrentes. • Entrega Diferenciada

Para diferenciar sua entrega uma empresa pode contratar, treinar e reter pessoas mais qualificadas para executar seus serviços, desenvolver um ambiente físico mais atraente ou ainda optar por desenvolver um processo de entrega superior. • Imagem diferenciada

Uma imagem pode ser diferenciada por meio de símbolos e logotipos e pelo poder de uma marca.

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2.2.2 Gerenciamento da Produtividade Para que as empresas prestadoras de serviços possam manter os custos baixos e aumentar a produtividade, KOTLER (2000) sugere sete abordagens: 1. Ter funcionários com maior qualificação, ou seja, a empresa contratar, desenvolver e reter funcionários mais qualificados. Para isso são necessários um processo seletivo e treinamentos mais criteriosos. 2. Aumentar a quantidade, mas abrir mão de alguma qualidade, como por exemplo, um médico que atende alguns convênios e assim atendem um número maior de pacientes, mas reduzem o tempo de consulta. 3. Industrializar o serviço, ou seja, adicionar equipamentos e padronizar a “produção do serviço”. Um exemplo clássico é a linha de montagem criada pelo McDonald’s. 4. Reduzir ou eliminar a necessidade de um serviço ao desenvolver um “produto-solução”. Um exemplo disso é a televisão, que substituiu a necessidade de entretenimento fora de casa. 5. Desenvolver um serviço mais eficaz, que reduz a necessidade por serviços mais caros. 6. Apresentar aos clientes incentivos para substituírem o trabalho da empresa pelo seu trabalho. Isso é exatamente o que acontece em restaurantes selfservice, que está substituindo o trabalho de servir do garçom pelo do cliente. No setor bancário, os Caixas Eletrônicos também são uma forma do cliente ter um auto-serviço, substituindo o serviço do caixa tradicional. 7. Aproveitar o poder da tecnologia para oferecer aos clientes um melhor atendimento e tornar os funcionários mais produtivos. Um exemplo são as empresas que oferecem a opção de compras pelo site na Internet,

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diminuindo o volume de trabalho, armazenando ainda informações sobre o cliente e aumentando o valor do seu negócio. Os bancos cada vez mais estão oferecendo serviços pelos seus sites. As empresas devem evitar forçar a produtividade em detrimento da qualidade percebida. Em alguns negócios a privação de um atendimento personalizado fruto de uma padronização excessiva não é bem vista pelos clientes, que cada vez mais querem serviços customizados.

2.2.3 Gerenciamento da Qualidade dos serviços Ao executar um serviço com qualidade consistentemente superior à da concorrência, superando as expectativas dos clientes, uma empresa obterá melhores resultados e mais facilmente terá a fidelidade dos seus clientes. As expectativas dos clientes são formadas por propaganda, pela comunicação boca a boca e pelas experiências anteriores do cliente. Assim, quando o cliente recebe um serviço há um confronto entre o serviço percebido e o serviço esperado. Nesse confronto, se o serviço percebido não atender às expectativas do serviço esperado, o cliente perderá o interesse por esse fornecedor. Porém se o serviço percebido atender às expectativas ou for além delas, o cliente ficará inclinado a recorrer novamente ao fornecedor. Assim, as expectativas dos clientes acabam sendo os padrões de julgamento da qualidade dos serviços, e portanto, as empresas devem sempre superar essas expectativas. No Modelo de qualidade de serviços de PARASURAMAN, ZEITHAML E BERRY (1985: 41-50), as exigências mais importantes para a entrega de serviços de alta qualidade são destacadas. Esse modelo identifica 5 lacunas que podem comprometer a entrega de serviços de alta qualidade:

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1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência: muitas vezes a gerência não percebe corretamente o que o cliente espera do serviço, causando um “gap” entre o produto esperado pelo cliente e as percepções da gerência em relação a essas expectativas. 2. Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade dos serviços: esse é o gap entre as percepções da gerência em relação às expectativas do cliente e como essas percepções são traduzidas em especificações da qualidade dos serviços. Muitas vezes a gerência pode entender corretamente os desejos do cliente, mas não ser capaz de estabelecer um padrão específico de desempenho que traduza esses desejos. 3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega: esse é o gap entre as especificações de qualidade e a real prestação de serviços, pois muitas vezes os funcionários são mal treinados, incapazes ou desinteressados em relação ao padrão, ou ainda eles podem ser orientados com padrões de qualidade conflitantes. 4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas: esse é o gap entre a prestação de serviços e o que é comunicado externamente para os clientes. Como as expectativas do cliente são afetadas por

comunicações externas, essas devem ser condizentes com o serviço prestados. 5. Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: esse é o gap entre o que o consumidor espera e o que ele percebe de qualidade no serviço. Assim, segundo PARASURAMAN E BERRY (1991: 72-73), os gerentes de marketing devem se questionar enquanto buscam gerenciar e exceder as

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expectativas sobre os seguintes pontos: se realmente há um esforço de proporcionar ao cliente uma idéia realista do serviço, se estão desempenhando o serviço de modo certo , se estão comunicando efetivamente os serviços para o cliente, se surpreende os clientes quando entregam o serviço, se os funcionários estão comprometidos e consideram problemas na entrega um contratempo ou uma oportunidade de encantar o cliente e se há uma avaliação e melhorias contínuas no desempenho e se há comparações com as expectativas dos clientes. Além disso, eles ainda identificaram cinco fatores determinantes da qualidade dos serviços: • Confiabilidade: é a habilidade de desempenhar o serviço exatamente como foi prometido; • Capacidade de resposta: é a disposição de ajudar os clientes e de fornecer o serviço dentro do prazo combinado; • Segurança: a cortesia e conhecimento dos funcionários e a sua habilidade de transmitir confiança e segurança; • Empatia: a atenção individualizada que os funcionários oferecem aos clientes; • Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos funcionários, dos equipamentos e do material de comunicação. Como já vimos, o serviço por ser intangível, quanto mais itens tangíveis, melhor será a percepção pela qualidade. KOTLER (2000:461-464) cita que vários estudos estão mostrando que as empresas de serviços gerenciadas com excelência têm as seguintes práticas em comum:

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Concepção estratégica

Essas empresas conhecem muito bem quem são, como são e quais as necessidades dos seus clientes-alvo. Por isso desenvolvem uma estratégia própria para satisfazer essas necessidades. • Compromisso da alta gerência

A alta gerência não apenas se atenta ao desempenho financeiro mensal, mas também no desempenho de seus serviços, criando uma cultura que estimule a qualidade do serviço. • Padrões rigorosos

Essas empresas estabelecem padrões rigorosos para a qualidade de seus serviços, podendo ser esse padrão o suficiente para oferecer um serviço meramente bom ou para oferecer um serviço totalmente inovador e perfeito. Um exemplo é o Citbank que tem como objetivo atender às ligações telefônicas em até 10 segundos. • Sistemas de monitoramento

Os melhores prestadores de serviço avaliam regularmente tanto o desempenho das concorrentes quanto o seu, usando para isso, vários métodos de avaliação, como comparação com a concorrência, mistery-shopping, pesquisa de satisfação, formulários de sugestão, equipes de avaliação entre outros. O Citybank acompanha continuamente seus índices de PCP-precisão,

capacidade de resposta e pontualidade. • Atendimento às reclamações dos clientes

KOTLER (2000:462-463) cita que estudos realizados sobre insatisfação dos clientes revelam que os clientes ficam insatisfeitos com aproximadamente 25% de suas compras, mas que somente 5% dos clientes reclamam, sendo que os

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outros 95% acham que não vale a pena reclamar ou não sabem como e para quem reclamar. Dos 5% que reclama, apenas 50% obtém uma solução satisfatória para o problema. Além disso, em média, um cliente satisfeito comenta a sua experiência positiva para 3 pessoas, sendo que quando estão insatisfeitos contam sua experiência negativa para 11 pessoas, crescendo de modo impressionante o boca a boca negativo. Com esse cenário fica claro que é essencial resolver o problema de forma satisfatória, para que o boca a boca negativo seja evitado e também porque um cliente que obtém uma solução satisfatória acaba se tornando mais fiel à empresa do que aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. Aproximadamente 34% dos clientes que registram reclamações sérias e tiveram o problema resolvido, voltam a recorrer à empresa, sendo que esse número cresce para 52% no caso de problemas menos sérios. Segundo TAX E BROWN (1998:184-185) as empresas que incentivam os clientes insatisfeitos a reclamar e que delegam a seus funcionários poderes para remediar a situação instantaneamente, alcançam ganhos lucros mais altos que as empresas que não possuem uma abordagem sistemática para a resolução das falhas de serviço. Assim, eles descobriram que as empresas eficazes na resolução de reclamações têm critérios de contratação e programas de treinamentos desenvolvidos que consideram o papel do funcionário na correção dos serviços, além de terem diretrizes para a correção dos serviços que tenham como objetivo satisfazer os clientes. Como esse é o tema desse trabalho, iremos analisar em maior profundidade esse tópico e suas implicações para uma empresa de serviços no item a seguir.

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2.3 QUALIDADE , SATISFAÇÃO E RECLAMAÇÕES
A literatura hoje está repleta de pesquisas e estudos sobre a qualidade do serviço, a satisfação do cliente e a administração das reclamações. Isso ocorre porque esses pontos são peças chaves para a retenção do cliente e como sabemos, cada vez mais a retenção de clientes é um objetivo dominante de marketing visto que as despesas e dificuldades de atrair novos clientes são muito altas. Para ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 171-185), atender as demandas rígidas da satisfação do cliente é o maior desafio que os profissionais de marketing enfrentam atualmente. Assim, nesse capítulo iremos analisar o processo de aquisição de serviços e relacionamento com o cliente para podermos ver como as expectativas do cliente influenciam na percepção da qualidade dos serviços e na sua satisfação, o que nos dá base para estudar a administração das reclamações que é foco desse trabalho. 2.3.1 Processo de aquisição de serviços Os clientes adquirem produtos e serviços para satisfazer necessidades específicas e avaliam os resultados de suas compras baseados no que originalmente esperavam receber por meio do processo de compra. Assim, como ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-185) afirmam, o processo decisório de compra começa quando uma necessidade real é ativada e reconhecida devido a uma discrepância entre o estado desejado do consumidor e a situação real. Segundo eles, o reconhecimento de necessidade pode ser acionado por vários fatores como tempo, mudança de

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circunstâncias, aquisição de produto, consumo de produto, diferenças individuais e influências de marketing. Além disso, a necessidade reconhecida deve ser suficientemente importante, os consumidores devem acreditar que uma solução para a necessidade esteja dentro de seus meios. Uma vez ocorrido o reconhecimento da necessidade, o consumidor pode então ocupar-se da busca do que possa satisfazer a sua necessidade. Essa busca pode ser interna ou externa. Se uma busca interna na memória fornecer uma solução satisfatória para o problema de consumo, a busca de informações no ambiente se torna desnecessária, apesar de que algum grau de busca externa é sempre necessário. Conforme ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187) afirmam, entender a busca do consumidor pode ser útil para o desenvolvimento de estratégias de marketing, pois ao saber o quanto os consumidores buscam e em que fontes em especial eles consultam ajuda a moldar as estratégias de preço, promoção e distribuição de uma empresa. Após a busca, a próxima etapa é a avaliação das alternativas pré-compra para fazer uma escolha, estágio no qual os consumidores normalmente

devem, segundo os autores, (1) determinar os critérios de avaliação que irão usar para julgar as alternativas, (2) decidir que alternativas irão considerar, (3) avaliar o desempenho de alternativas consideradas e então (4) selecionar e aplicar uma regra de decisão para fazer a escolha final. Assim, ao tomar sua decisão o consumidor pode usar vários critérios de avaliação diferentes como preço, marca e país de origem, critérios que variam em sua importância e saliência relativa. Além disso, os consumidores devem determinar o conjunto de alternativas do qual uma escolha será feita,

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conjunto que depende da capacidade de o consumidor lembrar de memória as alternativas viáveis, seu reconhecimento no ponto de venda ou na sua busca no ambiente externo. Para julgar o desempenho das alternativas, os consumidores confiam em seu conhecimento, sinais, sugestões e na busca externa. E finalmente, os consumidores aplicam as regras de decisão para escolher a alternativa. Essas regras podem estar armazenadas na memória ou podem ser construídas, e variam muito de complexidade. Ao fazer essa escolha o consumidor estará pesando entre os riscos e os benefícios de cada opção, sendo que esse risco é mais relevante em serviços ricos em atributos de experiências e confiança porque são mais difíceis de avaliar antes de comprar e consumir. Quando esse risco incomoda, os consumidores podem usar uma série de métodos para reduzi-lo como mais informações, garantias, reputação, experimentação e comparação de ofertas. Para LOVELOCK e WRIGHT (2001: 81-97), as etapas de reconhecimento da necessidade, busca e avaliação e escolha de alternativa de compra fazem parte de uma única atividade no processo de compra: a pré-compra. Assim, após a escolha da melhor alternativa, segundo ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187), a próxima etapa é a compra, que compreende as seguintes decisões: comprar ou não, o que comprar, onde comprar, como pagar. A compra é uma função da intenção de compra do cliente e as influências ambientais e/ou diferenças individuais, podendo ser planejadas ou não-planejadas. Essa etapa para LOVELOCK e WRIGHT (2001: 81-97) é chamada de encontro de serviço, que basicamente tem as características anteriormente

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mencionadas, incluindo-se que é nessa etapa que o cliente se encontra com o fornecedor para tomar a decisão, requisita o serviço e o recebe. Além disso, o cliente se baseia nos seguintes fatores para tomar a decisão quanto à qualidade do serviço: ambiente de serviço (características tangíveis do ambiente no qual ocorre a entrega e que afeta o que os clientes esperam e as suas percepções de qualidade) , profissionais de serviço ( participam de interações diretas e pessoais com os clientes, sendo que os clientes esperam que eles não violem scripts, sendo muito importante o recrutamento, treinamento e remuneração desse profissionais para lidarem com os clientes e serviços de suporte ( são matérias primas e equipamento e todos os processos de suporte ao pessoal da linha de frente). Após a compra, as próximas etapas, segundo ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187), são a avaliação de alternativas pós-compra e descarte. Essas etapas para LOVELOCK e WRIGHT (2001: 81-97) compõem a etapa de Pós-compra. Assim, o processo de compra não cessa uma vez que a compra é consumada, principalmente quando o envolvimento é alto. Assim, o consumidor avaliará a qualidade do serviço, comparando aquilo que esperava com o que recebeu, e fica satisfeito ou insatisfeito com a experiência do serviço. O resultado desse processo afetará suas intenções futuras, como se permanecerá ou não fiel ao fornecedor, se recomendará ou não. A satisfação do cliente será vista mais profundamente no próximo tópico desse trabalho. A seguir, podemos ver o processo de decisão de compra sob as duas óticas dos autores analisados nesta seção.

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Figura 2.2 O processo de compra : Atividades do cliente na escolha, utilização e avaliação de um serviço

Fonte: Baseado em LOVELOCK e WRIGHT (2001: 81-97)

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Figura 2.3: O processo decisório de compra do Consumidor

Fonte: Baseado em ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187)

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2.3.2 Expectativas do cliente Como os clientes possuem diferentes tipos de expectativas sobre diferentes tipos de serviço e também possuem diferentes expectativas sobre diferentes fornecedores de serviço que estão oferecendo os mesmos benefícios, é difícil saber com clareza o que os clientes esperam dos serviços. Portanto, resta aos fornecedores compreenderem as expectativas que os clientes têm em relação às suas ofertas específicas de serviço. 2.3.2.1 Como se Formam as Expectativas? Ao avaliar a qualidade de um serviço, os clientes o estão fazendo em função de algum padrão interno que já existia antes da experiência com o serviço, sendo esse padrão interno a base para as expectativas do cliente. Para LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “as expectativas das pessoas sobre os serviços são mais influenciadas por suas próprias experiências anteriores como clientes – com um determinado fornecedor de serviço, com serviços concorrentes no mesmo ramo, ou com serviços afins em ramos diferentes”. Caso o cliente não tenha uma experiência pessoal relevante, ele pode se basear em suas expectativas pré-compra em fatores como a propaganda, reputação e comunicação boca a boca. 2.3.2.2 Diferentes Níveis de Expectativas do Cliente Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), as expectativas do cliente envolvem elementos diferentes: o serviço desejado, o serviço adequado, o serviço previsto e uma zona de tolerância, como podemos observar na figura a seguir.

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Figura 2.4 Fatores que influenciam as expectativas de Serviço.

Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 104) • Níveis desejado e adequado de serviço: o serviço desejado é o tipo de serviço que os clientes esperam/aspiram receber, sendo, assim, uma combinação entre o que os clientes acreditam que possa e deva ser entregue pela empresa para atender às suas necessidades pessoais. Apesar de preferirem receber um serviço ideal, os clientes sabem que as empresas nem sempre prestam o melhor serviço possível, e, portanto suas expectativas normalmente não são extravagantes ou absurdas. Por essa razão, o cliente também tem um nível inferior de expectativas para serviço aceitável, que é o serviço adequado, ou seja, o nível mínimo de serviço que os clientes aceitarão sem ficarem insatisfeitos. O desempenho antecipado das alternativas de serviço percebidas e fatores situacionais relativos ao uso do serviço em uma ocasião específica estão entre os fatores que ajudam a estabelecer essa expectativa. Assim, como afirmam LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “os

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níveis das expectativas, tanto do serviço desejado como do serviço adequado, podem refletir promessas explícitas de serviço feitas pelo fornecedor, aquilo que o cliente ouviu pela boca a boca ou soube por alguma experiência passada (se houver) com a organização.”. • Serviço previsto: o serviço previsto é o nível de serviço que os clientes esperam efetivamente receber do fornecedor de serviço durante a prestação de um serviço, sendo que essa estimativa de desempenho afeta o nível de serviço adequado dos clientes: se for previsto um bom serviço, o nível adequado será mais alto do que quando se prevê um serviço ruim. Um exemplo que ilustra bem essa relação é o do tempo na fila do banco: se você for ao banco em dia de pagamento, provavelmente esperará ficar muito tempo para ser atendido e por isso, uma espera de 45 minutos pode não ficar abaixo do seu nível de serviço adequado; entretanto, se você for quinze dias depois, se a espera for de 20 minutos você poderá ficar totalmente impaciente, porque previa que o banco estivesse mais vazio. • Zona de tolerância: O grau em que os clientes estão dispostos a aceitar as variações inerentes aos serviços é chamado zona de tolerância. Como vimos, o serviço adequado é o nível mínimo que é aceitável pelos clientes e um serviço abaixo deste nível provocará frustração e descontentamento. Assim, o serviço que está acima do nível de serviço desejado agradará e surpreenderá os clientes. A zona de tolerância também pode vista como a faixa de serviço na qual os clientes não prestam atenção explícita ao desempenho do serviço, pois eles só reagirão, positiva ou negativamente, quando o serviço estiver fora da

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faixa. Dependendo de fatores como preço, competição ou a importância de atributos específicos do serviço, a zona de tolerância pode aumentar ou diminuir para cada cliente. 2.3.3 A qualidade do serviço e a satisfação Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), a qualidade do serviço é o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente ao adquiri-lo. Assim, se os clientes percebem a entrega do serviço como melhor do que esperado ficarão contentes; porém, se ela estiver abaixo das expectativas, ficarão enraivecidos e julgarão a qualidade de acordo com seu grau de satisfação com o serviço. Os clientes compram o que esperam obter na etapa de pós-compra do serviço. Assim, como citado anteriormente, é nessa etapa que os clientes avaliam a alternativa escolhida fazendo um julgamento sobre a qualidade do serviço podendo, assim, ficar satisfeitos ou insatisfeitos com a entrega e os resultados dessa entrega. Podemos, assim, igualar qualidade à satisfação do cliente, conforme define a fórmula: QUALIDADE = SATISFAÇÃO = (SERVIÇO PERCEBIDO / SERVIÇO ESPERADO). Porém, embora a qualidade do serviço e a satisfação do cliente sejam conceitos afins, não são exatamente a mesma coisa, como ressaltam LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173). Acredita-se que a satisfação do cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência específica de serviço, enquanto as percepções sobre a qualidade se baseiam mais em avaliações de longo prazo dos serviços de uma empresa.

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Sendo assim, os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou insatisfação depois de cada encontro, o que influenciará suas percepções da qualidade do serviço. Porém, as opiniões sobre a qualidade não dependem somente da experiência, pois quando temos serviços que nunca foram consumidos, muitas vezes os clientes baseiam seus julgamentos de qualidade em recomendações, boca a boca ou na imagem da empresa. Entretanto, vale ressaltar que os clientes devem de fato experimentar um serviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com o resultado. A figura a seguir mostra exatamente essa relação entre expectativas, satisfação do cliente e qualidade do serviço. Figura 2.5 A relação entre Expectativas, satisfação do cliente e qualidade percebida no serviço.

Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 107)

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2.3.3.1 Como os Clientes Avaliam a Qualidade do Serviço. Os clientes possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço antes de efetuar a compra de um serviço, com base em necessidades individuais, recomendações de terceiros, experiências passadas e propaganda de um fornecedor de serviço. Após comprarem e consumirem o serviço, os clientes comparam sua qualidade esperada com aquilo que realmente receberam. Assim, como observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), serviços com desempenhos acima dos seus níveis de serviço desejado, serão vistos como de qualidade superior e assim surpreenderão e encantarão os clientes. Caso a entrega do serviço fique dentro da sua zona de tolerância, acharão que ele é adequado, porém se a qualidade real estiver abaixo do nível de serviço adequado esperado pelos clientes, ocorrerá uma discrepância, uma lacuna na qualidade entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do cliente. Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), temos sete lacunas potenciais na qualidade do serviço ilustradas na figura a seguir, que muito se assemelha ao modelo dos 5 gaps de PARASURAMAN, ZEITHAML E BERRY (1985: 41-50), já citado anteriormente.

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Figura 2.6 Sete lacunas na qualidade que resultam em insatisfação do cliente.

Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 107) 2.3.3.2 Aprendendo com as Falhas do Serviço Quando a empresa se depara com uma falha do serviço deve ter procedimentos eficazes e eficientes de recuperação. Porém, embora toda empresa deva planejar a implementação de uma recuperação eficaz do serviço, nada substitui a sua realização correta logo da primeira vez, sendo que se deve atentar em não permitir que procedimentos excelentes de recuperação do serviço substituam a confiabilidade do serviço.

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Sabemos que as falhas decorrentes no serviço podem afetar as percepções dos clientes sobre a qualidade e afetar negativamente a produtividade do serviço. Assim sendo, quando um problema é provocado por fatores controláveis, internos, não há razões para que ele ocorra novamente – seja do ponto de vista do cliente ou do ponto de vista da empresa, devendo ser foco de melhorias contínuas na prestação desse serviço. Tendo em vista a prevenção, LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) consideram as seguintes ferramentas que apesar de simples, são eficazes para monitorar a qualidade e determinar as causas originais de falha no serviço: • Fluxogramas: ferramentas úteis que ilustram os processos de entrega de serviço, facilitando o entendimento. É uma ferramenta importante porque ao entender o processo, fica mais fácil identificar potenciais pontos de falha , ou seja, os elos frágeis da cadeia. Saber o que pode dar errado, e quando, é um primeiro passo importante na melhoria da produtividade e prevenção de problemas na qualidade do serviço. • Diagramas de controle: método simples de mapear o desempenho ao longo do tempo em função de critérios específicos de qualidade, sendo que as tendências podem ser facilmente identificadas. • Diagrama de causa-e-efeito: inicialmente desenvolvido pelo especialista japonês de qualidade, Kaoru Ishikawa, para uso em indústrias, sendo também chamado de espinha de peixe, devido ao seu formato. Para construí-lo, grupos de gerentes e funcionários participam de um brainstorming para imaginar fatores que estariam causando um problema específico, sendo que esses fatores resultantes são classificados em um

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dentre cinco grupos de categorias – equipamento, pessoal, matéria-prima, procedimentos e outros. • Análise de Pareto: é uma ferramenta útil para identificar as principais causas dos resultados observados, mostrando normalmente que cerca de 80% do valor de uma variável (número de falhas no serviço) responde por apenas 20% das variáveis causais (o número de causas possíveis). Este fenômeno é freqüentemente conhecido como regra 80/20. 2.3.4 Satisfação do cliente Como já vimos, todos os clientes entram numa compra com certas expectativas sobre como será o desempenho do serviço quando for utilizado, sendo a satisfação o resultado. Assim, segundo ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187) “a satisfação pode ser definida como a avaliação pós-compra de que uma alternativa escolhida pelo menos atende ou excede as expectativas”. Já para KOTLER (2000:58-60), a satisfação ”consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.”. Por essas definições, podemos ver que a satisfação é função do desempenho e da expectativa percebida. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito, mas se o desempenho alcançar as expectativas o cliente ficará satisfeito. Porém, se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito, encantado. Os clientes experimentam vários níveis diferentes de satisfação ou insatisfação após cada experiência com o serviço, de acordo com quanto suas expectativas

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foram atendidas ou ultrapassadas. Considerando que a satisfação é um estado emocional, suas reações pós-compra podem envolver raiva, insatisfação, indiferença ou alegria, contentamento e encantamento. 2.3.4.1 Modelo de Desconfirmação de expectativa Segundo a teoria de OLIVER ((1980:460-469), a satisfação é o resultado de uma comparação entre as expectativas pré-compra e os resultados reais da compra. Assim, para ele as expectativas dos clientes podem ser classificadas em 3 categorias:desempenho equivalente, ideal e esperado. Uma vez que o serviço foi entregue , os resultados são comparados e um julgamento é feito. A maioria dos pesquisadores da área acreditam que esse julgamento é uma avaliação subjetiva da diferença entre expectativas e resultados; porém outros afirmam que os consumidores fazem uso de 2 critérios básicos para esse julgamento. O primeiro é uma avaliação objetiva do desempenho do produto e o segundo são respostas afetivas. Portanto, para que o processo de mensuração esteja completo, ambas as dimensões precisam ser levadas em consideração. O julgamento sobre a satisfação com o serviço assumirá 3 formas diferentes, segundo OLIVER ((1980:460-469): • Desconfirmação positiva: o desempenho é superior ao esperado, levando a uma resposta de elevada satisfação; • Confirmação simples: o desempenho equivale às expectativas, levando a uma resposta indiferente, neutra; • Desconfirmação negativa: o desempenho é inferior ao esperado, levando a uma resposta de insatisfação.

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Logicamente, quanto maior a desconfirmação positiva, melhor, pois mais satisfeito estará o cliente e maiores serão as chances de recompra. Um ponto a se atentar levantado por ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187), é que níveis elevados de satisfação com uma marca anteriormente possuída são freqüentemente acompanhados por alguma insatisfação depois da recompra, pois parece que deixar de exceder aquela elevada expectativa pode levar a ligeira insatisfação. Outras vezes, aqueles com experiência anterior fraca ficam agradavelmente surpresos, muitas vezes tendo níveis de satisfação mais elevados do que seus correspondentes anteriormente satisfeitos. 2.3.4.2 Satisfação, Deleite e Fidelidade Os clientes insatisfeitos são problemáticos porque podem passar para uma outra companhia e disseminar um boca a boca negativo. Porém, também sabemos que não é suficiente apenas satisfazer o cliente, pois clientes marginalmente satisfeitos ou indiferentes podem ser atraídos facilmente pelas ofertas atraentes dos concorrentes. Um cliente encantado, porém, é mais propenso a permanecer fiel. Assim, como observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “a satisfação do cliente desempenha um papel particularmente crítico em ramos altamente competitivos, onde há uma enorme diferença entre a fidelidade de clientes meramente satisfeitos e a de clientes completamente satisfeitos – ou encantados”. Um estudo citado pelos autores sobre clientes de serviços bancários, por exemplo, evidenciou que os clientes completamente satisfeitos eram cerca de 42% mais inclinados a serem fiéis do que os clientes meramente satisfeitos.

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Uma empresa que queira melhorar os níveis de satisfação dos seus clientes precisa inicialmente descobrir o quanto seus clientes atuais estão realmente satisfeitos com seus serviços. Uma maneira muito comum de medir a satisfação é mediante uma pesquisa pedir aos clientes que, identifiquem quais fatores são importantes em sua satisfação e, depois, avaliem o desempenho de um fornecedor de serviço e seus concorrentes nesses fatores. Para medir o grau de satisfação do cliente é muito comum a utilização de uma escala de cinco pontos com os seguintes valores: muito insatisfeito, relativamente insatisfeito, indiferente, relativamente satisfeito, muito satisfeito. Os resultados dessas pesquisas de satisfação, além de serem bases para tomada de decisões, também podem ser utilizados para estimar o número de clientes fiéis possuídos por uma empresa, bem como quantos estão em risco de desistir. Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), nessa escala crescente de satisfação de 1 a 5, os clientes com notas de satisfação de 0 a 3 são muito inclinados a desertar, ao passo que os clientes que avaliam sua satisfação em 4 são relativamente indiferentes, podendo ser atraídos por uma serviço concorrente. Sendo assim, apenas clientes com nota 5 de satisfação são realmente fiéis. Nos extremos dessa escala de satisfação encontram-se dois grupos de cliente: “terroristas” e “apóstolos”, como podemos visualizar na figura a seguir.

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Figura 2.7 “Apóstolos” e “Terroristas” na curva de Satisfação-Fidelidade

Fonte: HESHETT, SASSER e SCHLESINGER (1997:87) Segundo HESHETT, SASSER e SCHLESINGER (1997:87), os “terroristas” são o pesadelo de toda empresa, pois não apenas desertam, como também se certificam de que todos os demais compartilhem de sua raiva e frustração. Como esses clientes possuem uma experiência ruim que nunca foi corrigida pela empresa, eles se dedicam a disseminar o máximo possível de boca a boca negativo. Em compensação, o “apóstolo” é o tipo de cliente que toda empresa de serviços deseja ter, pois são clientes que estão tão satisfeitos com suas experiências de serviço, tendo suas expectativas tão ultrapassadas, que se sentem obrigados a compartilhar seu encantamento com outros. Esses clientes são extremamente fiéis e seu deleite obviamente ajuda a atrair outros clientes. 43

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Logicamente a meta fundamental para todo fornecedor de serviço deve ser a de criar apóstolos e eliminar terroristas, como ressaltam LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173). 2.3.4.3 Utilizando Informações sobre Satisfação do Cliente Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, o próximo passo para a empresa é decidir as estratégias mais adequadas para aumentar os níveis de satisfação. Se a maioria das notas de satisfação estiverem na faixa de 2 e 3, provavelmente há um problema na entrega do serviço básico da empresa , ou seja, no pacote básico de benefícios que os clientes esperam que cada empresa de um ramo de atividade deva ser capaz de fornecer. Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) estes são os elementos “faça ou morra”, os quais costumam mudar em função da melhoria das ofertas dos concorrentes, do aumento das expectativas do cliente ou com o ingresso de novos concorrentes no mercado. Quando a empresa enfrenta esse problema deve certificar-se de que o produto básico da empresa cumpre os padrões definidos pelo cliente. Já quando se têm clientes indiferentes ou satisfeitos (notas 3 e 4), provavelmente esses são clientes que estão contentes com o serviço básico mas gostariam de ter um conjunto de serviços suplementares que tornassem o produto básico mais eficaz. Entre esses, segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), se incluem tanto os elementos “faça ou decline” e “alcanceos”. Os elementos “faça ou decline” são elementos comuns a todas as empresas, mas que se não forem realizados bem farão com que a empresa pareça incompetente e descuidada e o declínio estará certo. Assim, as empresas precisam fornecê-los em um certo nível mínimo para apenas

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permanecerem no negócio. Já os elementos “alcance-os” são aqueles que permitem à empresa permanecer no mercado sem diferenciais. Para que os clientes não escorreguem para a categoria dos insatisfeitos, as empresas devem dispor de processos sensíveis de recuperação de serviço para quando ocorram problemas. Assim, os fornecedores de serviço dotados de uma grande proporção de clientes indiferentes ou insatisfeitos precisam aumentar sua faixa de serviços de apoio e principalmente desenvolver estratégias de recuperação preventiva para corrigir problemas que ocorram durante a entrega de serviço. Quando os clientes estão inteiramente satisfeitos eles acreditam que a empresa compreende e atende a totalidade de suas necessidades, preferências, problemas pessoais e expectativas. Assim, a empresa cujas notas de satisfação do cliente são 5, compreendem as necessidades de seus clientes e, por isso, incorporaram um número significativo de elementos “vençaos” em sua oferta básica, ou seja aqueles que são a base para a estratégia competitiva da empresa e que a diferenciam das demais, como observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173). Porém, como os elementos vença-os podem facilmente se converter em elementos alcance-os caso sejam copiados pelos concorrentes, as empresas devem constantemente ouvir os clientes e descobrir maneiras de encantá-los. 2.3.4.4 Benefícios da Satisfação do Cliente Muitas empresas estão objetivando a alta satisfação porque, como observado por KOTLER (2000: 58-60), os clientes meramente satisfeitos mudam facilmente de fornecedor quando aparece uma oferta melhor; já os que estão altamente satisfeitos são muito menos propensos a mudar e os que estão encantados criam um vínculo emocional com a marca. Assim, a decisão de um

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cliente em permanecer fiel ou rejeitar é a soma de muitos pequenos encontros com a empresa e quanto ele ficou satisfeito nesses encontros. Como lembram LOVELOCK e WRIGHT (2001:116), quanto mais altos os níveis de satisfação dos clientes, maior será a fidelidade deles à empresa. A figura a seguir mostra como a satisfação do cliente beneficia uma empresa. Figura 2.8 Benefícios da Satisfação dos clientes e qualidade do serviço

Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001:116)

No longo prazo, é muito mais lucrativo manter bons clientes do que constantemente ter que atrair e desenvolver novos clientes para substituir os insatisfeitos. Como já vimos, clientes altamente satisfeitos disseminam informações positivas e acabam se tornando “um anúncio ambulante e falante” para uma empresa, reduzindo o custo para atrair novos clientes. Além disso, os clientes satisfeitos são menos suscetíveis às ofertas de concorrentes. Assim, não é de se admirar que muitas empresas tenham se tornado

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obcecadas pela satisfação do cliente, dado esse seu vínculo direto com a retenção de cliente, a participação de mercado e os lucros. Porém, como ressalta KOTLER (2000:60), embora a empresa focada no cliente busque criar um alto nível de satisfação, sua meta principal não é a de maximizar a satisfação de clientes. “Se a empresa aumenta a satisfação do cliente reduzindo seu preço ou aumentando seus serviços, o resultado pode ser de lucros menores”. Assim, a empresa deve operar tentando alcançar um alto nível de satisfação do cliente, mas assegurando também a satisfação dos demais públicos interessados, considerando as limitações de recursos. 2.3.4.5 Reclamação e o Retorno sobre a Qualidade Como muitas das estratégias para melhorar a satisfação do cliente são caras para serem projetadas e implementadas, as empresas precisam planejar quais os esforços de melhoria da qualidade fornecerão os maiores retornos financeiros, sendo essa abordagem orientada para o investimento chamada de retorno sobre a qualidade. Ao analisarmos os dados de uma pesquisa de satisfação e as reclamações de uma empresa, poderemos observar que alguns defeitos de qualidade são muito mais graves para os clientes do que outros, e, além disso, alguns custam mais do que outros para serem consertados. Além do que nem todos os esforços de melhoria da qualidade serão necessariamente pagos por si mesmos. Por todas essas características, uma abordagem com retorno sobre a qualidade pode ajustar uma empresa a definir prioridades, com base no investimento de recursos, para reparar os defeitos que posteriormente trarão os melhores retornos financeiros, sendo que o objetivo deve ser implantar um método

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sistemático para hierarquizar os esforços de melhoria da qualidade, segundo seu retorno financeiro previsto. Podemos dizer que uma das maiores preocupações dos clientes atualmente é com relação ao tempo. Assim, acreditamos que a questão da administração do tempo é uma das dimensões da qualidade mais impactantes na satisfação dos clientes. 2.3.4.6 Administração do tempo. O tempo é um campo de investigação multidisciplinar; porém, para esse trabalho focaremos a análise da administração do tempo. Sabemos que a administração do tempo é uma conseqüência da globalização, da crescente competitividade, downsizing e de um senso comum de aguda falta de tempo, como observado por SHAW (2000:123) em seu artigo publicado na International Conference Isida. O elemento do tempo tem sido usado por muitos administradores de diferentes maneiras para ganhar vantagem competitiva. Por exemplo, estratégias gerenciais usando o tempo junto com outros bens, para decidir quando obter a vantagem de se mover primeiro , sendo o primeiro a introduzir um novo produto, entrando num novo mercado ou expandindo seu canal de distribuição. (KOKU (2000:71) em seu artigo publicado na International Conference Isida). Se dermos um foco na questão do tempo na produção dos serviços e bens demandados pelos consumidores, segundo SLACK,CHAMBERS, HARLAND et al. (1997: 69-84), uma organização só tem um vantagem baseada em produção se alcançar cinco objetivos: qualidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e rapidez.

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Como podemos ver, a rapidez, ou seja, quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos e serviços ou quão disponíveis eles estão, é um diferencial para a empresa e deve ser administrado. Assim, de acordo com SLACK, CHAMBERS, HARLAND et al. (1997: 69-84), o principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é que ela enriquece a oferta. Um aspecto importante a respeito do tempo é que sua percepção varia conforme as culturas, como MORELLO (2000: 81) observa em seu artigo. Segundo ele, um dos aspectos que faz a administração do tempo multi-cultural é a maneira que as pessoas experimentam, sentem e avaliam o tempo. Aspectos como economia do tempo (tempo como um recurso escasso), alocação do tempo (pessoas gastam o tempo de maneira diferente e com diferentes prioridades), agendamento de tarefas (monocromismo,

policromismo), percepção das dimensões do tempo (orientação para o passado, presente ou futuro) não são uniformes nas diferentes culturas. Porém, apesar dessas variações culturais, o tempo é um elemento fundamental na relação entre os consumidores e as organizações. Hoje temos muito menos tempo livre e de lazer do que tínhamos há cinco anos, e, portanto, os clientes não perdoam as empresas que desperdiçam esse recurso tão escasso, especialmente quando outros concorrentes podem exceder as expectativas de tempo dos clientes. Para THOMAS (1999:132), uma das cinco estratégias para aumentar os lucros atualmente e no futuro é administrar o tempo nas relações com os clientes. Assim, deve-se sempre administrar essa commodity tão preciosa hoje, ou seja

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esse recurso que todas as organizações têm em comum para servir e reter os clientes. Segundo THOMAS (1999:132), algumas dicas sobre como administrar o tempo: • Elimine ou minimize a necessidade dos consumidores de gastar seu tempo em busca de informações sobre assuntos que já são previsíveis para a empresa que eles buscarão. • Dê responsabilidade e autoridade para a primeira pessoa que atender o cliente resolver o problema dele para que não seja necessário transferilo para outras pessoas. • Tenha em sua equipe apenas indivíduos educados, treinados e com conhecimento sobre a empresa. • “Prometa menos e entregue mais”.

2.3.5 Administrando reclamações e recuperando serviços 2.3.5.1 Reclamações do consumidor Por muito tempo os clientes que reclamavam eram vistos de forma negativa, como se incomodassem à organização. Porém, essa visão está mudando, pois as empresas começaram a entender que os clientes que reclamam estão dando à empresa a oportunidade para corrigir problemas, restabelecer relações com o reclamante e melhorar a qualidade do atendimento para todos. Mesmo com todos os esforços para que se “Faça direito na primeira vez”, temos que levar em conta o fato de que os erros e fracassos continuam a ocorrer, e algumas vezes por razões fora do controle da organização, mas que podem levar a uma ruptura no relacionamento com o cliente. Como já 50

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vimos, como as pessoas fazem parte do serviço, tem-se um alto envolvimento do cliente, podendo dificultar a avaliação e aumentando muita a chance de percepção de falhas no serviço. Segundo ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187), “a freqüência de insatisfação varia de cerca de 20% até cerca de 50% dos compradores, dependendo do tipo de produto, com uma média de aproximadamente um terço”. A empresa deve estar ciente que sempre haverá clientes insatisfeitos, e o que determinará se uma empresa retém ou perde o apoio de seus clientes será a maneira como ela lida com as reclamações e resolve problemas desses clientes. O cliente que não está inteiramente satisfeito com a qualidade dos serviços pode ter diferentes reações, desde uma queixa informal para seus amigos e familiares e mudança de fornecedor, até uma reclamação formal para algum órgão regulamentador ou uma organização de defesa do consumidor. Como citado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), há pesquisas no mundo inteiro que evidenciam o preocupante fato de que a maioria das pessoas não reclama, principalmente se acharem que isso não surtirá nenhum efeito, e mesmo quando elas comunicam sua insatisfação, os gerentes podem não ficar sabendo de reclamações feitas a pessoal de contato com os clientes. 2.3.5.2 Respostas dos Clientes a Falhas no Serviço Segundo o modelo criado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), os clientes quando experimentam uma falha no serviço podem ter 4 diferentes cursos de ação, ilustrados na figura a seguir.

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Figura 2.9 : Roteiro de Ações possíveis para um cliente Insatisfeito.

Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) • • não fazer nada; reclamar por meio de algum canal disponibilizado pela empresa de serviço; • agir por meio de uma terceira parte (organização de defesa do consumidor, órgãos regulamentadores ou de assuntos do consumidor, ou varas civis); • trocar de fornecedores ou desencorajar outras pessoas a utilizar o serviço (boa a boca negativo). Já SINGH (1998: 93-107), em seu estudo, sugere três categorias diferentes de respostas à insatisfação: • Respostas verbais – buscando reparação do vendedor;

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• •

Respostas particulares – comunicação boca-a-boca negativo; Respostas a terceiros – processar legalmente.

Porém, como citam em seu livro ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187), estudos mostram que apenas um terço dos clientes insatisfeitos reclamam ou buscam reparação. Essa desistência é algo preocupante para as empresas. Um estudo sobre o comportamento de mudança do cliente entre os ramos de serviços, citado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), que constataram que cerca de 60% de todos os consultados que afirmaram mudar de fornecedores o fizeram por causa de uma falha percebida; 25% citaram falhas no serviço básico; 19% relataram um encontro insatisfatório com um funcionário; 10% mencionaram uma resposta insatisfatória a uma falha anterior no serviço; e 4% descreveram comportamento antiético por parte do fornecedor. Isso ilustra como o risco de desistência é alto, particularmente quando se encontram disponíveis muitas alternativas concorrentes. Porém, o impacto de uma desistência pode ir muito além da perda da receita futura originada dessa pessoa, pois clientes irados geralmente contam seus problemas a muitas outras pessoas. Um fato é que hoje a Internet cria impactos ainda maiores para as empresas que fornecem serviço deficiente, porque os clientes descontentes agora podem alcançar milhares de pessoas mediante a veiculação de reclamações em BBS (bulletin board system) ou criação de sites para divulgar suas experiências ruins com organizações específicas.

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2.3.5.3 Administração de Reclamações dos Clientes A seguir analisaremos alguns aspectos peculiares sobre a reclamação que nos ajudarão a entender como devemos administrá-la. 2.3.5.4 Fatores Condicionantes do Comportamento da Reclamação Segundo um estudo de DAY apud ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187), temos os seguintes fatores que afetam se uma reclamação será feita ou não: • A significância do evento de consumo: importância, preço, visibilidade social e tempo exigido para o consumo. • Conhecimento e experiência: número de compras anteriores,

conhecimento do produto, percepção da capacidade como consumidor e experiência anterior de reclamação. • • Dificuldade de buscar reparação: tempo, interrupção da rotina e custos. A probabilidade percebida de que reclamar leve a retribuição ou a algum outro resultado positivo: garantias. Aprofundando nesses fatores, segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 173), estudos sobre reclamações do consumidor têm identificado dois propósitos principais para a reclamação: • Os consumidores reclamarão para recuperar alguma perda econômica, seja procurando obter um reembolso, ou para que o serviço seja executado novamente. Sabemos que, caso o problema permaneça sem solução, os clientes podem tomar medidas legais, atitude que pode ter conseqüências mais severas para a organização.

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Os consumidores reclamam para resgatar a auto-estima. Uma vez que o cliente é atendido por funcionários do serviço rudes, agressivos, deliberadamente intimidantes ou visivelmente desatenciosos, a autoestima, senso de justiça e amor-próprio dos clientes podem ser afetados negativamente, pois eles acreditam que deva ser tratados com mais respeito. Por esse motivo, os clientes ficam, com razão, zangados ou ressentidos e reclamam.

Por outro lado, como vimos, há custos percebidos na reclamação para o cliente, que segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) são: • • Custo monetário de telefonema ou um selo; Custo de tempo e esforço despendidos em redigir um e-mail detalhado ou fazer uma reclamação verbal; • Custo psicológico de encarar um confronto pessoal desagradável com um fornecedor de serviço, principalmente quando é alguém que o cliente conhece e com quem pode ter de lidar novamente está envolvido. Esses custos podem influenciar na decisão do cliente insatisfeito em reclamar ou não e podem até impedir que um cliente insatisfeito reclame, pois muitas vezes, é simplesmente menos estressante desistir e passar para um outro fornecedor de serviços, particularmente quando os custos da troca são baixos. Assim, a empresa que administra bem as reclamações deve conhecer bem esses custos que o cliente tem que incorrer para reclamar de seu serviço e ter canais adequados para que esses custos sejam os menores possíveis.

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Assim, concluímos que nem todo problema enfrentado pelo cliente será relatado. A partir de pesquisas próprias e de estudos em profundidade, o TARP apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), Instituto de Programas de Pesquisas em Assistência Técnica, constatou que apenas 25 a 30% dos clientes reclamavam quando tinham algum problema com produtos de consumo manufaturados, e para produtos comestíveis ou suas embalagens,verificou-se um índice de reclamação de 30%. Mesmo para problemas com bens duráveis de alto preço o índice de reclamação era de apenas 40%. Constatações similares são encontradas em outros países como comprovado por estudos citados por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173): • Um estudo norueguês descobriu que o percentual de consumidores insatisfeitos que reclamavam ia de 9% para café a 60% para automóveis; • Já uma pesquisa alemã demonstrou que apenas uma pequena fração de clientes manifestava insatisfação; porém, entre esse grupo os índices de reclamação iam de 29 a 81%; • Uma pesquisa no Japão constatou taxas de reclamação de 17% entre os que encontravam problemas nos serviços e de 36% entre os que encontravam problemas nos produtos. As variações observadas entre os países nos atentam para a questão cultural acerca das reclamações. De acordo com DAY apud ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187), temos dois principais

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determinantes de comportamento de reclamação que são os valores culturais e as atitudes pessoais que cercam esse tipo de ação. Sobre os valores culturais, um estudo no Japão citado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) verificou que 21% de clientes insatisfeitos se sentiam sem jeito ou embaraçados para reclamar. Em alguns países da Europa, há uma forte relação convidado-anfitrião entre os fornecedores de serviço e os clientes , principalmente no ramo de restaurantes e considerase mau comportamento dizer que se está insatisfeito com o serviço ou a refeição. Além dessas diferenças culturais, sabemos que a reclamação representa uma forma de interação social e, por isso, ela é influenciada pelas percepções de papéis e normas sociais. Uma pesquisa citada por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) constatou que, nos serviços em que os clientes dispõem de baixo poder, ou seja, baixa capacidade

percebida de influenciar ou controlar a transação, será menor a probabilidade de que as reclamações sejam verbalizadas, como no caso de dentistas, médicos e advogados. Além disso, as normas sociais tendem a inibir críticas a fornecedores de serviços profissionais, que são vistos como especialistas no serviço que está sendo oferecido, sendo que esses profissionais necessitam desenvolver maneiras confortáveis para os clientes expressarem reclamações legítimas. 2.3.5.5 Características dos Reclamantes Em geral, os resultados das pesquisas do TARP apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) indicam que os consumidores de alta renda são mais inclinados a reclamar do que os de baixa renda, e pessoas mais jovens 57

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são mais propensas a reclamar do que as mais velhas. Pessoas que reclamam tendem também a serem mais bem informadas sobre os produtos em questão, sobre seus direitos e sobre os procedimentos de reclamação. 2.3.5.6 Em que momento reclamar? Sabemos que há dois momentos para realização da reclamação: quando a entrega do serviço ainda está ocorrendo ou após o consumo do serviço. Em ambos os casos, a maneira como a reclamação é tratada é determinante na decisão do cliente em continuar com a empresa ou procurar novos fornecedores no futuro. Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) a vantagem para a empresa de se obterem reclamações em tempo real é que ainda há uma chance de corrigir a situação antes que se conclua a entrega do serviço, evitando uma insatisfação pós compra; a desvantagem, da perspectiva de um funcionário, é que se pode destruir a motivação, além de interferir na entrega do serviço, sendo que a verdadeira dificuldade para os funcionários é que eles muitas vezes necessitam de autoridade e dos instrumentos para solucionar problemas dos clientes, particularmente quando se trata de encontrar alternativas à custa da empresa ou de autorizar indenização no ato, fatores que nem sempre são dados a eles. Quando as reclamações são feitas após a aquisição e consumo, as opções para recuperação são mais limitadas, podendo a empresa se desculpar, repetir o serviço para obter a solução desejada ou oferecer alguma outra forma de compensação, como veremos mais a frente.

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2.3.5.7 Para quem reclamar? A maioria das reclamações é feita no local onde foi comprado ou onde o serviço foi recebido, sendo que a grande minoria dos consumidores insatisfeitos reclamam diretamente com os fabricantes ou o escritório central. Segundo um outro estudo da TARP (1999: 1-5), em média 50% dos

consumidores reclamaram de um problema no local da compra. Em ambiente de B2B esse número passa para 75%. Assim, a chance de o empregado do local de compra que recebeu a reclamação não repassá-la ao alto escalão é muito alta. Segundo esse mesmo estudo, menos de 5% das reclamações

sobre bens duráveis ou serviços de alto preço conseguem chegar às sedes das empresas, provavelmente porque os intermediários do varejo não conseguem passá-las adiante. Concluindo, temos como principais receptores de reclamações segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173): • Os próprios funcionários da empresa na linha de frente, que podem estar em contato pessoal com os clientes ou por meio de telecomunicações; • Organizações intermediárias que agem em nome do

fornecedor original; • Gerentes que normalmente trabalham nos bastidores, mas que são contatados por um cliente que está procurando uma autoridade superior;

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Fichas

de

sugestões

ou

reclamações

enviadas

pelo

correio,depositadas em uma urna especial ou enviadas por e-mail; • Reclamações para terceiros: grupos de defesa do consumidor, órgãos legislativos, organizações comerciais e outros clientes. 2.3.5.8 Impacto das reclamações sobre as intenções de voltar a comprar Uma pesquisa de GRIMM (1987: 18) indicou que 55 a 60% das reclamações são resolvidas para a satisfação do consumidor. Mas esses números tendem a aumentar uma vez que está mais do que comprovado que quando as reclamações são resolvidas de modo satisfatório, há uma grande chance de os clientes envolvidos permanecerem fiéis e continuarem a comprar os artigos em questão. Além disso, a resolução de uma reclamação pode ser uma grande oportunidade para a empresa encantar o cliente e aumentar ainda mais a sua fidelidade. Segundo SMART e MARTIN (1991: 104-128), fazer um esforço sincero para retificar problemas aumenta notadamente a certeza do consumidor de que a empresa de fato se importa com o cliente. O estudo do TARP apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) constatou que, após a solução dos problemas reclamados, as intenções de voltar a comprar diferentes tipos de produtos iam de 69 a 80% entre os reclamantes que ficavam inteiramente satisfeitos com o resultado da reclamação, mas caíam para a faixa de 17% e até 32% (dependendo do tipo de produto) para reclamantes que achavam que sua reclamação não fora resolvida em seu favor.

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A seguir, podemos ver um gráfico retirado de um outro estudo do TARP (1999: 1-5), que apresenta quantos dos clientes que tiveram um problema voltariam a comprar desse fornecedor em função do nível de solução dada às suas reclamações e do valor envolvido. Gráfico 2.2 Quantos dos seus consumidores com problemas irão comprar de você novamente?

Fonte: TRAP (1999: 1-5) Esse gráfico nos ilustra que quanto mais rápido e melhor a solução, maior a chance de retorno do consumidor. Além disso, podemos observar que as chances de recompra são menores quanto maior o valor envolvido, como já podíamos esperar. Aqui fica evidente como a questão do tempo na administração das reclamações é importante e impacta na fidelidade do cliente.

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2.3.5.9 Variações na insatisfação por Ramo de Atividade Sabemos que embora tenham ocorrido melhorias significativas nas práticas de administração de reclamações, em alguns ramos de atividades ainda há muitos clientes que permanecem insatisfeitos com o modo pelo qual seus problemas são resolvidos. Para chegarmos a essa conclusão podemos usar o Índice de Satisfação do Cliente, uma medida que ilustra como está o desempenho dos diferentes ramos de atividades em relação às

necessidades e expectativas do mercado. Esse índice, portanto, mensura a avaliação geral dos clientes sobre a totalidade da compra e experiência de consumo, tanto prevista como efetiva, e classifica essa avaliação a partir de um máximo de 100 pontos. Segundo um estudo de FORNELL (1996:7-18), ao avaliarmos os índices de satisfação dos clientes entre produtos e serviços, podemos observar que a maioria dos produtos fabricados tem uma pontuação/classificação mais alta do que a maioria dos serviços, destacando as grandes dificuldades envolvidas em se obter qualidade nos serviços. Como citado pelo autor, em 1996, a empresa de fabricação melhor classificada foi a Mercedes (87 pontos) e a pior a Compaq Computer (67). Já a melhor empresa de prestação de serviço foi a FedEx (82) e a pior o McDonald’s (60). Se analisarmos a evolução desses números, segundo LIEBER e GRANT (1998: 161-166), embora se possa notar um ligeiro aumento no índice global de satisfação, a maioria dos serviços recebeu classificação pior do que a recebida no ano anterior, mostrando que muitos ramos de serviço ainda estão bem longe de atender as expectativas dos clientes. Mas devemos

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também considerar as variações no desempenho entre empresas dentro do mesmo ramo. Segundo os autores, a companhia aérea melhor classificada em 1998, por exemplo, foi a Southwest, com 76 pontos, posição inalterada em relação ao ano anterior; e a pior foi a American com 62 pontos, com uma queda de 12,6% em comparação ao ano anterior. Além disso, conforme estudo citado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 173) os consumidores de alguns países, podem estar ficando mais espertos e agressivos em relação à busca de resultados satisfatórios para suas reclamações. Outras constatações fundamentais desse estudo citado pelos autores são as seguintes: • 57% dos consultados haviam experimentado pelo menos um problema com produtos ou serviços nos últimos 12 meses. • Desses consultados que encontraram um problema sério 73% , na média, tomaram alguma medida para corrigi-lo; • Porém, apenas 34% dos que tomaram alguma iniciativa ficaram satisfeitos com o modo pelo qual o problema foi resolvido; • E 89% dos que não ficaram satisfeitos com o resultado, relataram que não voltariam a negociar novamente com a mesma empresa; • Em média foram realizados 3,4 contatos pelos reclamantes no esforço que seus problemas mais graves fossem resolvidos; • E quanto mais alta a hierarquia administrativa para a qual os clientes tinham de se dirigir para resolver o problema, menor a sua satisfação.

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Esses resultados só comprovam as análises feitas nos tópicos anteriores, que relacionavam a administração da reclamação com satisfação, solução encontrada, recompra com a empresa reclamada, esforço envolvido ao se reclamar, entre outros. 2.3.5.10 Facilitando o Processo de Reclamação para os Clientes

Muitas empresas têm melhorado seus procedimentos de captação de reclamações para facilitar o processo de reclamação para o cliente. Algumas dessas melhoras são, segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), instalação de linhas telefônicas gratuitas, fichas para comentários dos clientes expostas com destaque, terminais de vídeo ou computador para registro de reclamações, treinamento do pessoal para perguntar aos clientes se tudo está a contento e para intervir quando um cliente está obviamente descontente. Logicamente as empresas não devem somente focar na captação de reclamação pois, acatar reclamações e depois ignorá-las pode ser pior para a organização, sendo que o desafio é dispor de uma estratégia bem concebida de recuperação do serviço que capacite os funcionários a solucionar os problemas de maneira rápida e satisfatória. Pesquisa recente citada por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) sugere que “a satisfação dos clientes com o modo pelo qual as reclamações são encaminhadas exerce um impacto direto sobre a confiança que depositam nesse fornecedor e em seu futuro envolvimento com a empresa”.

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2.3.5.11

Impacto dos esforços de recuperação do serviço sobre a

fidelidade do cliente O tratamento das reclamações, de acordo com o TARP apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), deve ser encarado como um centro de lucros, e não como um centro de custos, sendo que o instituto criou até uma fórmula para ajudar as empresas a relacionar o valor da retenção de um cliente lucrativo aos custos globais de se operar uma unidade eficaz de tratamento de reclamações. Segundo o TARP apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), a inserção de dados setoriais nesta fórmula gera alguns retornos impressionantes sobre o investimento: de 50% a 170% para os bancos, de 20% a 150% para serviços de abastecimento de gás, mais de 100% para serviço automotivo e de 35% a espantosos 400% para o varejo. Atrás dessas taxas de retorno encontra-se um fato simples: quando um cliente insatisfeito abandona a empresa e troca de fornecedor, a empresa perde mais do que apenas o valor da próxima transação, pois perde também um fluxo de lucros de longo prazo desse cliente e de todo aquele que trocar o fornecedor em razão do boca a boca negativo desse cliente insatisfeito. Dessa forma, podemos concluir que investir em esforços de recuperação do serviço destinados a proteger lucros de longo prazo vale a pena. 2.3.5.12 Recuperação do Serviço após as Reclamações do Cliente

Como vimos anteriormente, a recuperação do serviço desempenha um papel decisivo na obtenção e no restabelecimento da satisfação do cliente. De acordo com LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) , “o verdadeiro teste do compromisso de uma empresa com a satisfação e a qualidade do serviço

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não reside nas promessas da propaganda ou na decoração e ambiente de suas instalações, mas no modo como ela reage quando as coisas saem errado para o cliente”. Sabemos que as empresas nem sempre reagem de maneira compatível com as promessas de serviço por elas anunciadas, causando uma quebra nas expectativas e confiança do cliente. Podemos ver na figura a seguir, os componentes de um sistema eficaz de recuperação do serviço. Figura 2.10 Componentes de um Sistema Eficaz de Recuperação do Serviço

Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) Como a recuperação efetiva requer procedimentos meticulosos para solução de problemas e trato com clientes desapontados, é de grande importância que as empresas disponham de estratégias eficazes de recuperação, porque 66

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como observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), até mesmo um problema isolado de serviço pode acabar com a confiança de um cliente em uma empresa sob as seguintes condições: • a falha é totalmente ultrajante: desonestidade gritante por parte do fornecedor; • O problema se enquadra em um modelo de falha ao invés de ser apenas um incidente isolado; • Os esforços de recuperação são frágeis, servindo mais para compor o problema original do que para corrigi-lo. Sabemos que a recuperação de falhas no serviço custa mais do que ações de prevenção dos problemas que possam ocorrer. Além disso, como

observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), ela exige compromisso, planejamento e diretrizes claras. Um ponto importante é que tanto os gerentes como os funcionários da linha de frente devem ser treinados e preparados para lidar com clientes zangados que às vezes são agressivos e podem se comportar de maneira insultuosa com relação ao pessoal de atendimento. A seguir, podemos analisar algumas diretrizes citadas por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), para a resolução efetiva de problemas: 1. Agir o mais rápido possível: segundo os autores “ quanto mais demora a resolução de um problema de serviço, maior será a compensação necessária para deixar os clientes satisfeitos com o resultado do processo de recuperação do serviço”. Caso a reclamação seja feita durante a entrega do serviço, o tempo é fundamental para obter uma

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recuperação completa. Já quando as reclamações são feitas após o fato, muitas empresas têm definido políticas para responder em até 24 horas. Mesmo quando a resolução plena tende a tomar mais tempo, o posicionamento do cliente e o rápido conhecimento permanece muito importante. Como vimos anteriormente, o tempo é um dos aspectos de qualidade mais importantes quando falamos de reclamação, e sua administração é o foco desse trabalho. Empresas bem administradas procuram agir rapidamente. 2. Admitir os erros da empresa, evitando a posição de defesa, pois agir defensivamente pode sugerir que a organização tem algo a esconder ou que irá relutar em investigar detalhadamente a situação. 3. Analisar os problemas sob a ótica dos clientes, pois essa é a única maneira de compreender aquilo que eles acham que saiu errado e por que eles estão transtornados e reclamando. Assim, deve se mostrar que se conhece o problema do ponto de vista de cada cliente. Para isso, o pessoal de serviço deve evitar tirar conclusões precipitadas a partir de suas interpretações pessoais. 4. Nunca discutir com os clientes, pois a meta da empresa deve ser a de juntar todos os fatos para alcançar uma solução mutuamente aceitável e não para vencer um debate ou provar que o cliente está errado. A discussão atrapalha o processo de ouvir e aprender com a reclamação e raramente dissolve a raiva. 5. Respeitar as opiniões do cliente seja de modo tático ou explícito. Mesmo que seja falando conhecidas frases, como por exemplo, “eu posso entender por que o senhor está irritado”, respeitar a opinião do cliente 68

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pode ajudar a melhorar a abordagem, sendo o primeiro passo na reconstrução de uma relação prejudicada. 6. Dar aos clientes o benefício da dúvida. Como sabemos, nem todos os clientes são sinceros e nem todas as reclamações são justificadas. Porém, os clientes devem ser tratados como se tivessem uma reclamação válida até que surja evidência clara em contrário, pois tratar as reclamações com desconfiança tende a afastar os clientes. Existe um perigo real de se supor que todos os reclamantes são o que chamamos de clientes inoportunos. Conforme observa o presidente do TARP apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “nossas pesquisas têm verificado que as fraudes premeditadas representam de 1% a 2% da clientela na maioria das organizações. Entretanto, a maioria das organizações se defende contra clientes inescrupulosos... tratando os 98% de clientes honestos como vigaristas para apanhar os 2% que são vigaristas”. Caso haja muito dinheiro envolvido, como nos seguros ou potenciais processos legais, deve-se ter uma investigação minuciosa; porém, caso o montante envolvido seja pequeno, pode não valer a pena “pechinchar” em torno de um reembolso ou outra indenização. Porém, sempre é válido verificar os registros para ver se há antecedentes de reclamações dúbias por parte do mesmo cliente. 7. Informar ao cliente todos os passos que serão necessários para solucionar o problema. Assim, quando não são possíveis soluções imediatas, deve-se dizer aos clientes como a organização planeja proceder e mostrar claramente que se está tomando medida corretiva. Isso ajusta também as expectativas sobre o tempo envolvido na solução.

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8. Sempre manter os clientes informados sobre o andamento da reclamação, pois a incerteza alimenta a ansiedade e a tensão do cliente. Como citado pelos autores, “as pessoas tendem a aceitar mais as contrariedades quando sabem o que está acontecendo e recebem relatórios periódicos de andamento”. 9. Considerar a compensação, uma vez que quando os clientes não recebem os resultados do serviço pelos quais eles pagaram ou quando sofrem grave inconveniência e/ou perda de tempo e dinheiro devido a falha no serviço, é adequado oferecer um pagamento monetário ou um serviço equivalente em espécie, repondo esses custos incorridos. Essa estratégia de recuperação também pode reduzir o risco de ação legal impetrada por um cliente insatisfeito. As garantias do serviço muitas vezes previamente explicitam qual será essa compensação e a empresa sempre deve assegurar que todas sejam cumpridas. 10. Foco na reconquistar da confiança. Sabemos que quando os clientes estão desapontados, um dos maiores desafios da empresa será restabelecer a confiança e preservar a relação para o futuro. A perseverança da empresa é de fundamental importância para diluir a raiva dos clientes e convencê-los de que medidas estão sendo tomadas para evitar uma repetição do problema. Além disso, a empresa pode aproveitar esse momento para encantar o cliente e aumentar o nível de fidelidade, pois os esforços excepcionais de recuperação podem ser extremamente eficazes no aumento da fidelidade e das boas indicações. Essas diretrizes nos dão um direcionamento para a recuperação dos serviços; porém, ao analisar o processo de recuperação do serviço para uma

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determinada empresa, deve-se sempre levar em conta o ambiente específico em que ela está inserida e quais os tipos de problemas que seus clientes tendem a encontrar 2.3.6 O Marketing de Relacionamento Já vimos anteriormente que a administração das reclamações tem como um dos objetivos centrais, a retenção dos clientes da organização. Assim, nesse tópico iremos entender melhor o que é o marketing de relacionamento. Sabemos que, tradicionalmente, o marketing tem colocado uma ênfase exagerada em novos clientes, mas as organizações bem administradas têm se empenhado muito para manter seus clientes atuais, pois, como já vimos, custa cinco a seis vezes mais, em média, para uma empresa atrair um cliente novo do que para implementar estratégias de retenção do cliente atual. Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “o marketing de relacionamento envolve atividades destinadas a desenvolver ligações

economicamente eficazes de longo prazo entre uma organização e seus clientes para o benefício mútuo de ambas as partes”. As empresas de serviço podem usar uma diversidade de estratégias para manter e melhorar as relações, entre elas, estratégias básicas como o tratamento justo dos clientes, oferta de ampliações nos serviços e tratamento de cada cliente como se ele fosse um segmento de um só cliente, a essência da personalização em massa. Os serviços adicionais muitas vezes desempenham um papel fundamental na formação e sustentação de relações entre vendedores e compradores de bens industriais.

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LEVITT apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) afirma o seguinte sobre a administração das relações em empresas de serviços profissionais:
Não é surpresa que em parcerias profissionais, como nas áreas de direito, medicina, arquitetura, consultoria, investimentos e propaganda, os indivíduos sejam avaliados e recompensados pelas relações com os clientes por eles controladas. Essas relações, como outros ativos, podem valorizar-se ou depreciar-se (...) A administração de relações requer programas em âmbito de toda a empresa para manutenção, investimento, melhoria e até para substituição.

Porém, a empresa deve atentar-se ao fato de que nem sempre vale a pena manter relações com todos os clientes existentes, pois alguns clientes não se enquadram mais na estratégia da empresa, seja porque a estratégia mudou ou porque mudou a natureza do comportamento e de necessidades do cliente. Assim, como observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 173), “uma análise cuidadosa pode mostrar que muitas relações não são mais lucrativas para a empresa porque custam mais para serem mantidas do que as rendas que elas geram”. Para poder fazer essa análise, cada empresa de serviço precisa avaliar regularmente seu portfólio de clientes e considerar o encerramento de relações malsucedidas, sendo sempre avaliadas as questões legais e éticas envolvidas. Assim, uma empresa deve concentrar sua estratégia de propaganda e promoção para alcançar clientes potenciais de segmentos desejados , mas também evitar atrair clientes que não se enquadram no perfil desejado. Como enfatiza MAISTER apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “ o marketing está relacionado a fazer melhores negócios, e não apenas mais negócios”. 2.3.7 As Reclamações como Dados de Pesquisa de Mercado A idéia de se estudarem as variáveis de atendimento às reclamações dos produtos e serviços bancários surgiu ao concluir que as organizações devem

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encarar as reclamações como um fluxo de informações que podem e devem ser utilizadas para ajudar a monitorar a produtividade e a qualidade e destacar melhorias necessárias para aprimorar o projeto e execução dos serviços. Assim, como observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), reclamações sobre serviço lento ou procedimentos burocráticos, por exemplo, podem fornecer informações valiosas sobre processos ineficientes ou improdutivos. Porém, para que as reclamações sejam úteis como dados de pesquisa, elas devem ser afuniladas em um ponto central de coleta, registradas, classificadas e analisadas, exigindo um sistema para captar reclamações onde quer que estas sejam feitas e transmiti-las a um ponto central onde possam ser registradas em uma lista de reclamações. Porém, não se trata de uma questão simples, pois, como já vimos, existem muitos pontos de registro, entre os quais estão os funcionários, gerentes, intermediários, terceiros, órgãos de defesa do consumidor e os canais de atendimento. Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), as funções mais úteis para os dados de reclamações centralizadas são: • Fornecer uma base para acompanhar todas as reclamações e verificar que elas sejam efetivamente resolvidas; • Servir como alerta inicial de deterioração percebida em um ou mais aspectos do serviço; • Indicar tópicos e questões que podem exigir estudo mais detalhado.

Assim, as empresas que centralizam dados de reclamações geralmente percebem que essas informações fornecem uma base válida para pesquisa de mercado adicional, podendo utilizar projetos amostrais voltados a uma seção

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ampla de clientes, entre os quais aqueles que por alguma razão podem relutar em encaminhar uma reclamação. Contatos pessoais ou por telefone oferecem oportunidades muito boas para investigações mais profundas daquilo que reside por trás de certas respostas do que levantamentos feitos pelo correio ou no estabelecimento. LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) observam que um entrevistador habilidoso pode solicitar informações valiosas, fazendo aos clientes perguntas como as seguintes: “Você pode me dizer por que sentiu isso? Quem (ou o que) provocou essa situação? Como reagiram os funcionários de contato com os clientes? Que medida você gostaria que a empresa tomasse para evitar a repetição de uma situação como esta?”. Portanto, sabemos que acompanhar as tendências das reclamações é fundamental para melhorar a qualidade do serviço. Assim, nesse trabalho analisaremos estatisticamente às variáveis de atendimento às reclamações de produtos e serviços bancários, focando na avaliação do tempo de solução dessas reclamações para detecção das principais fontes geradoras de problemas e para, dar subsídio ao controle da qualidade do atendimento geral da instituição.

3 O SETOR DE SERVIÇOS BANCÁRIOS
Como o objetivo desse trabalho é analisar as variáveis de atendimento dos produtos e serviços bancários, iremos focar nossa análise no setor de serviços bancários. Para isso, é necessário conhecer mais a fundo as peculiaridades desse setor.

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3.1 RETROSPECTIVA HISTÓRICA
O Modelo bancário trazido ao Brasil pelo Império foi o europeu. Naquela época entendiam-se como atividades básicas de um banco as operações de depósito e empréstimos (descontos), sendo que outros serviços praticamente inexistiam, tendo uma característica excessivamente nobre. Essa situação estendeu-se até a metade de nosso século, pois foi a partir dos anos 50, que se “verificou um esforço de reorganização do sistema financeiro, para tentar adequá-lo às necessidades do mercado”, como afirma SAVOIA(2004:14). Isso fez com que os bancos se propagassem e com eles “os primeiros sintomas de uma debilitada capacidade empresarial de administrá-los”, como afirma FORTUNA (2000:4). Assim, em 1945, foi criada a SUMOC, Superintendência da Moeda e do Crédito, por meio do Decreto-Lei n°7.293, com o objetivo de exercer controle do mercado monetário. O mesmo decreto criou o depósito compulsório, como um instrumento de controle do volume de crédito e dos meios de pagamentos, ocasionando o encerramento de muitos bancos. Assim, conforme FORTUNA (200:4), “saneou-se e, ao mesmo tempo, solidificou-se o Sistema Financeiro Nacional”. Em 1964, a reforma bancária (Lei n°4.595, de 31/12/64), e a reforma do mercado de capitais (Lei n°4.728, de 14/07/65), “reestruturaram completamente o Sistema Financeiro Nacional” , como afirma SAVOIA (2004:14). Assim, foi definida uma política que buscava acabar com as controvérsias relativas às instituições financeiras, deixando para trás o modelo europeu, nos quais os bancos são as principais peças do sistema financeiro operando em todas as modalidades de intermediação financeira para a adoção do modelo americano,

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no qual predomina a especialização. Assim, o banco ficaria com o segmento de capital de giro e outras operações de curto prazo, e as empresas de crédito, financiamento e investimento viraram bancos de investimentos e associações de poupança e empréstimo. Apesar dessa opção, por causa de condicionamento econômico e da necessidade de buscar economia de escala e melhor racionalização do sistema, os bancos passaram a assumir o papel de líderes de conglomerados, nos quais todas as modalidades de instituições financeiras são coordenadas, detendo o maior volume de negócios de intermediação financeira e prestação de serviços. O processo de globalização, o Plano Real e a abertura econômica levaram a adesão do Brasil ao Acordo da Basiléia, em 1998, e teve início uma revolução nos métodos e práticas da atividade bancária.

3.2 FUNÇÃO SOCIAL DOS BANCOS
Temos como Função social dos bancos a prestação de serviços e a arrecadação de tributos e pagamentos de benefícios. Assim, focaremos na primeira função, a de prestação de serviços bancários. É difícil de se identificar uma data a partir da qual os bancos passaram a exercer as funções de grandes prestadores de serviço. Os bancos, para atrair sempre um número maior de clientes, passaram a oferecer serviços cada vez mais rápidos e sofisticados, o que com o tempo, acaba se tornando uma rotina e um pré-requisito, e não mais uma diferenciação. O banco atual retira numerário, instala caixas avançados em grandes clientes, credita a cobrança no mesmo dia de pagamento, oferece caixas automáticos, cartões de crédito, cheques especiais, cheques de viagem, custódia e ordem 76

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de pagamentos, processa folhas de pagamento de empregados, e ainda oferece produtos como depósitos a prazo fixo, fundos, seguros e poupança. Há ainda bancos mais ativos que, como reciprocidade, oferecem serviços de controle de faturamento, contabilidade, fluxo de caixa, mercados externos e até atendimento on-line, com uma série de informações, sem mencionar ainda todas as operações ativas tradicionalmente postas à disposição dos clientes. A facilidade de atendimento ao grande público ainda levou os órgãos da administração pública a utilizar intensamente a rede bancária nacional na arrecadação de sua receita, e outras atribuições, tais como pagamento a funcionários públicos e beneficiários da Previdência, assim como a prestação de serviços burocrático-administrativos, que forçam os estabelecimentos bancários a terem controles para posterior informação ao Governo e aos clientes.

3.3 DADOS DO SETOR BANCÁRIO
3.3.1 Atendimento e Serviços 3.3.1.1 Bancos por origem de capital Em 2003, houve uma pequena redução no número dos bancos que atuam no Brasil, como se pode observar na tabela 3.1 e no gráfico 3.1.

Tabela 3.1 : Bancos por Origem de Capital

Período 2000 Números de Bancos Privativos nacionais com e sem participação estrangeira Privativos estrangeiros e com controle 192 106 69 2001 182 96 70 2002 166 87 65 2003 163 87 62

Variação 2003/2002

-1,8% -4,6%

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estrangeiro Públicos federais e estaduais 17 16 14 14 -

Fonte: Banco Central do Brasil (2004) Gráfico 3.1 : Número de Bancos e Conglomerados Bancários, 1994-2001

250 225 200 175 150 125 II I 1994 II I 1995 II I 1996 Bancos II I 1997 II I 1998 II I 1999 II I 2000

Conglomerados Bancários

Fonte: Banco Central do Brasil (2003) Isso pode ser explicado pela continuidade do processo de fusões e incorporações e por alguns bancos estrangeiros que negociaram suas operações no país. Para o grande público o cenário não mudou, sendo que a competição do setor tem assegurado conquistas seguidas para seus usuários, comprovadas pela inovação, diversidade, e qualidade dos serviços prestados pelos bancos.

3.3.1.2 Rede de atendimento As estruturas tradicionais de atendimento formadas pelas agências, Postos de Atendimento Bancário (PAB's) e Postos de Arrecadação e Pagamentos (PAP's) estabilizaram-se nos últimos 4 anos. Porém, os modernos postos eletrônicos de serviços bancários têm se expandido, formando uma rede equiparada à tradicional. O advento dos correspondentes bancários, ou seja, os correios 78

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atuando como posto avançado, ampliou-se a capilaridade do atendimento à população, atingindo todos os municípios do país por meio de um expressivo número de parceiros representados por estabelecimentos comerciais, casas lotéricas e agências do correio. Essa tendência pode ser observada na tabela 3.2 e no gráfico 3.2. que nos mostram as evoluções na rede de atendimento bancário. Isso deve continuar e a possibilidade de compartilhamento de redes de autoatendimento de diferentes bancos poderá aumentar as facilidades

proporcionadas aos clientes.

Tabela 3.2: Rede de atendimento

Período Variação 2003/2002 2000 Número de agências Postos tradicionais * Postos eletrônicos Correspondentes bancários Total de dependências 16.396 9.495 14.453 5.976 46.320 2001 16.841 10.241 16.748 8.638 52.468 2002 17.049 10.140 22.428 13.950 63.567 2003 16.829 10.045 24.367 15.874 67.115 -1,3% -0,9% 8,6% 13,8% 5,6%

(*) Inclui Postos de Atendimento Bancário (PAB), de Arrecadação e Pagamentos (PAP), Avançados de Atendimento (PAA) e Unidades Administrativas Desmembradas (UAD).

Fonte: Banco Central do Brasil (2004)

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Gráfico 3.2: Atendimento Bancário Municípios

Fonte: Banco Central do Brasil (2004) 3.3.1.3 Rede de dependências por tipo de capital Como podemos ver na tabela 3.3, os 14 bancos públicos, com apenas 8,6% do número total de bancos, detêm mais da metade do total de dependências instaladas no país - 39% das agências, 45% dos postos de atendimento e 81% dos correspondentes bancários. A presença dos bancos estrangeiros junto às grandes corporações justifica a concentração de PAB's e PAP's instalados em empresas. Já os bancos privados nacionais detêm a maior rede de postos eletrônicos de atendimento. Tabela 3.3: Rede de dependências por tipo de capital

Bancos

Agências

Postos Tradicionais (**) Quant. 2.692 2.813 4.540 10.045 Part.% 26,80% 28,00% 45,20% 100,00%

Postos Eletrônicos (**) Quant. 11.032 2.527 10.808 24.367 Part.% 45,30% 10,40% 44,40% 100,00%

Correspondentes(*)

Total de Dependências(**) Quant. 23.160 9.209 34,746 67.115 Part.% 34,50% 13,70% 51,80% 100,00%

Quant. Privados nacionais Privados estrangeiros Públicos Total 87 62 14 163

Part.% 53,4% 38,0% 8,60%

Quant. Part.% 6.547 3.736 6.546 38,90% 22,20% 38,90%

Quant. 2.889 134 12.851 15.874

Part.% 18.2% 0,8% 81,0% 68,60%

100,00% 16.829 100,00%

Fonte:(*) Banco Central do Brasil e (**) Projeção Febraban (2004) 80

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3.3.1.4 Administração de recursos de terceiros A política monetária de cumprimento das metas de inflação é refletida pela evolução dos recursos de depósitos à vista, a prazo e de poupança. Como podemos ver na tabela 3.4, os clientes, buscando melhores remunerações, ampliaram suas aplicações em fundos de renda fixa e de ações, que cresceram 46% no período. Tabela 3.4: Administração de Recursos de Terceiros

Captações (saldos no fim do exercício) em R$ Bilhões 2000 Depósitos à vista Depósitos de poupança Depósitos a prazo Fundos Total 45,7 111,9 89,9 253,8 Part. % 9,10% 22,30% 17,90% 50,60% 2001 51,0 120,0 107,6 285,3 563,9 Part. % 9,00% 21,30% 19,10% 50,60% 100,00% 2002 65,8 140,8 137,6 279,3 623,5 Part. % 10,60% 22,60% 22,10% 44,80% 100,00% 2003 66.3 144.1 144.2 408.1 762.7 Part. % 8,7% 18,9% 18,9% 53,5% 100,0%

variação 2003/2002 1,2 % 2,3 % 4,8 % 46,0 % 22,3 %

501,3 100,00%

Fonte: Banco Central do Brasil (2004) 3.3.1.5 Serviços de arrecadação e pagamentos para concessionárias e órgãos públicos. Graças às facilidades proporcionadas pelos débitos automáticos, agendamento de pagamentos pelo Internet Banking e transações em postos de autoatendimento em horário expandido, a rotina de pagamentos de contas e impostos dos clientes dos bancos é cada vez mais agilizada e simplificada. As restituições de Imposto de Renda, recebimentos de FGTS, de aposentadorias e pensões também são feitos de forma automática, reduzindo em muito a burocracia do passado. Como reflexo dessas facilidades, em 2003 as últimas transações mencionadas registraram um incremento de 31% (tabela 3.5).

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Tabela 3.5: Serviços de arrecadação e pagamentos para concessionárias e órgãos públicos.

Período 2000 Contas de concessionárias de água, energia, saneamento, telefone e gás (1) Faturas de concessionárias debitadas automaticamente nas contas dos clientes Guias de tributos municipais, estaduais e federais, do FGTS, INSS, DPVAT e Ibama (1) Pagamentos do FGTS, de aposentados e pensionistas do INSS Total 2001 2002 2003

Variação 2003/2002

1.075.672.612

1.202.366.196

1.049.832.258

1.064.207.532

1,4 %

225.495.375

289.770.253

255.446.281

260.178.539

1,9 %

411.975.284

427.671.542

503.937.691

590.203.094

17,1 %

239.642.594 1.952.785.865

247.392.582 2.167.200.573

253.407.758 2.062.623.988

331.800.612 2.246.389.777

30,9 % 8,9 %

(*) Todos os canais de recebimento, exceto débito automático (**) Todos os canais de recebimento, inclusive débito automático

Fonte: FEBRABAN (2004) 3.3.1.6 Transações com cartões de crédito A ampliação contínua da base de cartões de crédito, próxima a 50 milhões em 2003, como mostra a tabela 3.6, revela o alto nível de aceitação deste meio de pagamento e do seu disseminado uso no comércio, atividades de lazer e em inúmeras categorias de prestação de serviços. Segundo a Abecs, para cada cartão de que disponha, um usuário, na média, adquire anualmente R$ 1.850,00 na aquisição de bens e serviços. Novas tecnologias já disponíveis, como as do cartão inteligente e dos dispositivos wireless, prometem novas mudanças na indústria dos cartões de crédito.

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Tabela 3.6: Evolução dos índices de cartão de crédito

Unidade Cartões de crédito Transações com cartões de crédito Valor total das transações com cartões de crédito Milhões Milhões R$ Bilhões

2000 28,0 1.004 50,4

Variação 2003/2002 2001 35,3 1.028 62,9 2002 41,5 1.119 72,2 2003 47,5 1.285 87,9 14,5% 14,9% 21,7%

Fonte: Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços – Abecs (2004) 3.3.2 Clientes 3.3.2.1 Serviço de Atendimento a Clientes Em uma pesquisa da FEBRABAN (2004), pode-se observar que dos 57 bancos participantes, 61,4% possuem Serviço de Atendimento a Clientes. Destes 17,5% têm a função de Ombudsman. Quanto às pesquisas de satisfação de clientes, 50,9% dos bancos afirmaram realizá-las periodicamente. Na tabela 3.7 e no gráfico 3.3 podemos observar a quantidade de ocorrências recebidas nos serviços de atendimento a cliente e, dessas, a porcentagem de reclamações e de soluções. Tabela 3.7: Serviço de atendimento a Cliente
Quantidade Solicitações Ligações telefônicas Outras formas (cartas, e-mails) 414.414.441 386.476.047 5.453.959 % Reclamação 9,64% 8,80% 9,16% % de Solução 38,32% 40,72% 37,14%

Fonte: FEBRABAN (2004)

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Gráfico 3.3: Serviço de atendimento a cliente

Fonte: FEBRABAN (2004) 3.3.2.2 Crédito Imobiliário O Sistema Financeiro de Habitação permite que todos o bancos forneçam com recursos captados em poupança, o crédito imobiliário, respeitando o equilíbrio entre captação e crédito. Trata-se de uma iniciativa de grande importância para a sociedade, pois possibilita a muitos brasileiros a aquisição da casa própria, embora não haja obrigatoriedade de fornecimento de crédito imobiliário. Alguns bancos adotam esta iniciativa como benefícios para seus colaboradores, ampliando assim os beneficiários desta prática. A seguir, podemos ver os números da carteira de crédito Imobiliário e o número de mutuários em 2003. (tabela 3.8) Tabela 3.8 : Carteira de Crédito Imobiliário
Carteira de Crédito Imobiliário Número de mutuários Nº bancos participantes: 20 Nota: A Caixa Econômica Federal representa 61,9% da carteira de crédito imobiliário e 84,2% dos mutuários. R$ 24.383.270.059 1.243.390

Fonte: FEBRABAN (2004)

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3.3.2.3 Microcrédito Em relação às atividades específicas de microcrédito, tais como concessão de empréstimos de baixo valor a microempresários e/ou microempresas sem acesso ao sistema financeiro tradicional, 15,80% dos 9 bancos participantes da pesquisa realizada pela FEBRABAN(2004) têm iniciativas nesta área . Sendo que em 2003, o número estimado de clientes de microcrédito foi de 142.433. O volume de crédito fornecido para pessoa física foi de R$ 36,5 milhões enquanto R$ 9,6 milhões foram para pessoa jurídica. A relevância dessas iniciativas está também no acompanhamento dos impactos de suas operações no que se refere à contribuição para a erradicação da pobreza, geração de renda, estímulo ao empreendedorismo e inclusão social. 3.3.3 Colaboradores Segundo a FEBRABAN (2004):
O público interno é de extrema relevância para que os bancos possam, através de seus posicionamentos de marca e de seus serviços, expressar seus valores junto à sociedade e aos seus demais públicos. O exercício e a prática de princípios de sustentabilidade e responsabilidade corporativa são possíveis diante de outros públicos porque as pessoas comprometidas com o exercício da função e do papel social dos bancos viabilizam isso. Sem contar que são os colaboradores que preparam a casa para que os bancos possam, cada vez mais, contemplar em suas práticas e em seus planos de negócios os interesses legítimos da sociedade.

A seguir algumas informações relevantes sobre o público interno dos bancos, pesquisado pela FEBRABAN em 56 bancos associados.

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3.3.3.1 Quadro de pessoal Dos 388.467 funcionários do quadro de pessoal, as mulheres já representam 45,4%, participação que vem aumentando nos últimos anos (tabela 3.9 e gráfico 3.4). Tabela 3.9: Quadro de Pessoal em 31/12/2002( em número)
Homens Diretores Superintendentes Gerentes, chefes e supervisores Técnicos de nível universitário Escriturários e auxiliares, recepcionistas, secretárias, operadores Outros empregados (contínuos, vigias, pessoal de limpeza, etc) Total Total Geral 918 2.383 58.741 47.276 66.453 2.620 212.267 Mulheres 46 447 31.059 36.982 70.392 973 176.200

388.467

Fonte : FEBRABAN (2004) Gráfico 3.4: Quadro de Pessoal (%)

Fonte: FEBRABAN (2004)

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De acordo com a FEBRABAN (2004): “O desafio é promover a igualdade de oportunidades entre homens e mulheres, juntamente com outros setores da sociedade, órgãos do governo e organizações da sociedade civil, que refletem o mercado de trabalho”. 3.3.3.2 Empregados por faixas de idade: A maior parte dos colaboradores tem entre 30 e 44 anos, mas uma tendência de ampliação do número de pessoas com até 19 anos em função de programas que procuram oferecer a primeira oportunidade de emprego a jovens, sobretudo estudantes, demonstrando abertura a novos talentos. Como podemos observar na tabela 3.10 e nos gráficos 3.5, 3.6 e 3.7, a presença de pessoas com idade acima de 45 anos é muito significativa, sobretudo entre os homens (23%), população que também pode estar aumentando, acompanhando as políticas internas de valorização de

profissionais com mais idade e a pirâmide demográfica do país. De acordo com a FEBRABAN (2004): “Essa presença significativa demonstra capacidade de reter talentos com investimento no desenvolvimento profissional do conjunto de profissionais”. Tabela 3.10: Empregados por faixas de idade (em número)
Até 19 anos Homens Mulheres TOTAL
1.538 1.338 2.876

de 20 a 29 anos
48.293 48.687 96.980

de 30 a 39 anos
71.818 63.248 135.066

de 40 a 44 anos
41.072 34.597 75.669

de 45 a 49 anos
32.225 22.106 54.331

50 anos ou Total mais
17.321 6.224 23.545 212.267 176.200 388.467

Fonte: FEBRABAN (2004).

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Gráfico 3.5: Empregados sexo masculino por faixas de idade (%)

Fonte: FEBRABAN (2004) Gráfico 3.6: Empregados sexo feminino por faixas de idade(%)

Fonte: FEBRABAN (2004) Gráfico 3.7: Empregados por faixas de idade (%)

Fonte: FEBRABAN (2004)

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3.3.3.3 Empregados por Escolaridade: Entre os colaboradores, podemos perceber na tabela 3.12 e nos gráficos 3.8, 3.9 e 3.10 que as mulheres têm uma escolaridade maior, sendo que 44,26% delas têm curso superior completo contra 38,35% dos homens. Um outro ponto importante é que a maioria dos homens (53,22%) e 49,46 % das mulheres possuem ensino médio, seguindo a iniciativa de alguns bancos que estão investindo na formação desses profissionais por meio da educação corporativa ou de bolsas de estudo. Já são 3,75% das mulheres e 4,14% dos homens com mestrado e doutorado. No total, há 41,03% dos bancários com curso superior completo e 3,96% com mestrado ou doutorado. Há 49,1% dos bancos que revelam dar prioridade a programas de graduação, pós-graduação e mestrado (no Brasil e no exterior), sendo que todas essas iniciativas demonstram interesse pela qualificação de seus empregados. Tabela 3.11: Empregados por Escolaridade (em número)
Ensino Fundamental Homens Mulheres TOTAL
9.126 4.449 13.575

Ensino Médio
112.975 87.150 200.125

Superior completo
81.407 77.984 159.391

Com mestrado/ doutorado
8.759 6.617 15.376

Total
212.267 176.200 388.467

Fonte: FEBRABAN (2004) Gráfico 3.8: Empregados sexo masculino por Escolaridade (%)

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Fonte: FEBRABAN (2004) Gráfico 3.9: Empregados sexo feminino por Escolaridade (%)

Fonte: FEBRABAN (2004) Gráfico 3.10: Empregados por Escolaridade (%)

Fonte: FEBRABAN (2004) 3.3.3.4 Empregados por Tempo de Serviço: Como podemos observar na tabela 3.12 e nos gráficos a seguir, o setor bancário tem se caracterizado pela retenção de seus funcionários: são 59,1% de funcionários com mais de 10 anos de banco, sendo 61,3% homens e 56,4 % mulheres.

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Tabela 3.12: Empregados por Tempo de Serviço (em número)
Até 5 anos Homens Mulheres TOTAL
63.961 59.341 123.302

Mais de 5 e até 10 anos
18.034 17.592 35.626

Mais de 10 até 20 anos
80.521 72.037 152.558

Mais de 20 anos
49.751 27.230 76.981

Total
212.267 176.200 388.467

Fonte : FEBRABAN (2004) Gráfico 3.11: Empregados sexo masculino por Tempo de Serviço (%)

Fonte : FEBRABAN (2004) Gráfico 3.12: Empregados sexo feminino por Tempo de Serviço (%)

Fonte : FEBRABAN (2004)

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Gráfico 3.13: Empregados por Tempo de Serviço (%)

Fonte : FEBRABAN (2004) 3.3.3.5 Diversidade Por orientação da legislação do movimento de responsabilidade corporativa e da comunidade negra, muitas empresas no país, inclusive do setor bancário estão realizando censos que consideram o quesito cor, o que permite monitorar a existência ou o desempenho de políticas de não discriminação e de promoção da igualdade de oportunidades. A maioria dos bancos, 85,7%, apresenta dados sobre seu público interno com o quesito cor incluída, o que é um número alto em relação aos padrões do mercado de trabalho em geral. O quesito cor tem por base a classificação do IBGE de raça e cor (branca, preta, parda, amarela e indígena). Este número elevado de bancos que já realizam censos internos considerando o quesito cor significa um avanço em relação aos últimos anos e uma tendência de que essa prática seja cada vez mais ampliada. Podemos observar no gráfico 3.14 a porcentagem de funcionários por cor/raça e por gênero:

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Gráfico 3.14: Cor/ Raça por Gênero

Fonte: IBGE apud FEBRABAN (2004) Apesar de a legislação garantir um percentual de vagas (cotas) para estes profissionais, há ainda uma grande dificuldade de garantir oportunidade de trabalho para pessoas com deficiência. Segundo a FEBRABAN(2004) : “Este dado não difere da realidade nacional e os bancos vêm tomando providências para ampliar o número de pessoas em seus quadros, entre outras atividades, investindo na diversificação e no desenvolvimento de fontes de recrutamento e seleção.” Os bancos declararam na pesquisa que os setores que mais absorvem estes profissionais Recursos Humanos, Processamento de dados, Agências e o Telemarketing. De acordo com a FEBRABAN (2004) :
Há normativos específicos tratando também da questão da acessibilidade, tanto para público interno como para clientes dos bancos. Por exemplo, a

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Resolução Nº 002878, de 26 de julho de 2001 do Banco Central, em seu artigo 9o., dispõe sobre procedimentos a serem observados em relação a alternativas técnicas, físicas ou especiais para garantir acessibilidade, tratamento especial e prioritário para pessoas com deficiência física ou com mobilidade reduzida, temporária ou definitiva, idosos (com idade igual ou superior a sessenta e cinco anos), gestantes, lactantes e pessoas acompanhadas por criança de colo.

3.3.3.6 Turnover O turnover, indicador do nível de estabilidade dos funcionários no emprego, considera o número total de desligamentos em relação à média anual do total de funcionários. Os dados sobre turnover em 2003 ainda são impactados pelas privatizações e fusões realizadas em 2002, que geraram programas de demissão voluntária e ajustes, com um percentual maior entre os diretores (18,3%) e outros empregados (21,5%), como ilustrado na tabela 3.13, a seguir. Tabela 3.13: Turnover por categorias
Categoria Diretores Superintendentes Gerentes, chefes e supervisores Técnicos de nível universitário Escriturários e auxiliares, recepcionistas, secretárias, operadores Outros empregados (contínuos, vigias, pessoal de limpeza, etc) Total Demitidos 184 307 8.928 8.061 12.152 775 37.145 Turnover (%)aproximadamente 18,3% 10,7% 9,6% 9,4% 9,2% 21,5% 9,5%

Fonte: FEBRABAN (2004) Além disso, como podemos observar nas tabelas 3.14 e nos gráficos 3.15 e 3.16, as mulheres apresentam menor índice de demissões em relação aos

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homens, apresentando uma pequena margem de vantagem em relação ao turnover. Em 2002, 49,1% ofereceram 23.018 vagas em programas de recrutamento interno. Tabela 3.14: Admitidos e Demitidos
Admitidos Homens Mulheres
18.330 16.706

Demitidos Homem Mulheres
21.097 16.048

Fonte: FEBRABAN (2004) Gráficos 3.15 e 3.16 : Empregados Admitidos e Empregados Demitidos por função

Fonte: FEBRABAN (2004) Segundo a FEBRABAN: “Ampliar a perspectiva da diversidade nesta iniciativa, assim como nos processos de admissão, será uma oportunidade de transformar o quadro de desigualdades no acesso e na mobilidade que atinge mulheres, negros e pessoas com deficiência”.

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3.3.3.7 Remuneração e Benefícios Os bancários, por meio das convenções coletivas, tem um grande número de benefícios garantidos, que envolvem educação dos filhos, apoio a filhos com deficiência, transporte, assistência médica, alimentação, entre outros. Há bancos que, além do que é estabelecido nas convenções, oferecem outros benefícios que envolvem qualidade de vida aos bancários, grandes somas e grande número de beneficiados, inclusive familiares ou dependentes. Hoje já são 505.403 os dependentes diretos, em muitos casos beneficiados por políticas de recursos humanos, assim como por ações dos bancos nas áreas social e cultural. O total de despesas com esses benefícios, bem como com participações nos lucros e o número de beneficiados podem ser observados nas tabelas a seguir: Tabela 3.15 : Despesas de pessoal (em R$)
Despesa Proventos (COSIF: 8.1.7.33.00-4) Encargos Sociais (COSIF: 8.1.7.30.00-7) Benefícios (COSIF - Plano Contábil das Instituições do Sistema Financeiro Nacional: 8.1.7.27.00-3) Total em R$ mil 15.784.414 5.744.523 3.016.730 24.545.667

Fonte : FEBRABAN (2004) Tabela 3.16: Participação nos lucros

Participação nos lucros- Especificação Empregados (COSIF: 8.9.7.10.20-1) Administradores (COSIF: 8.9.7.10.10-8)

em R$ mil 1.217.437 56.643

Fonte : FEBRABAN (2004)

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Tabela 3.17: Benefícios e Beneficiados (em número)
Benefícios Seguros de vida e acidentes pessoais Creches e auxílio-creche Crédito imobiliário para empregados Empréstimos a empregados, em condições privilegiadas Donativos assistenciais Outros: Ajuda de Custo/ Auxílio Funeral / Auxílio aluguel Beneficiados 157.258 67.949 13.298.302 7.476.731 1.210 1.737

Fonte: FEBRABAN (2004) Além disso, 3,51% dos bancos afirmaram possuir programa de preparação para aposentadoria, beneficiando 6.881 funcionários. Em relação à Previdência Privada temos:
• •

Funcionários inscritos nos planos: 324.263 (54% dos bancos) Aposentados em gozo do benefício: 96.615 (43,9% dos bancos)

Um outro ponto interessante é que 8,8% dos bancos participantes ofereceram Stock-option ou opção de compra de ações do banco em 2002. As concessões de bolsas de estudo têm-se ampliado a cada ano, beneficiando mais de 74 mil bancários, como podemos observar no gráfico 3.17. Isso resulta em um número cada vez maior de bancários com nível superior de ensino, o que tem impacto positivo na empregabilidade dessas pessoas. Gráfico 3.17: Bolsa de estudos

Fonte: FEBRABAN (2004)

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ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

De acordo com a FEBRABAN(2004) : “O cuidado com a empregabilidade dos funcionários envolve também um conjunto de ações diversificadas que visam atualizar as equipes de profissionais com a formação de áreas específicas de educação corporativa, assim como um grande número de eventos, como seminários, workshops, cursos, entre outros, alguns deles envolvendo também oportunidades para familiares.” 3.3.3.8 Treinamento e Desenvolvimento Visando ampliar o desenvolvimento profissional de seus empregados, 49,12% dos bancos têm revelado focadas no desenvolvimento gerencial e de equipes, 56,14% em treinamento técnico, na perspectiva de desenvolvimento de habilidades (tabela 3.18). Tabela 3.18: Participação em cursos e seminários
Eventos Internos: (realizados exclusivamente para o banco) Externos: (abertos: realizados para várias empresas) Seminários no exterior: (custeados pelo banco) Programas de Pós-Graduação e Mestrado (no Brasil) (custeados pelo banco) Programas de Pós-Graduação e Mestrado (no exterior) (custeados pelo banco) Total Nº eventos 35.183 15.867 137 1.918 47 53.152

Fonte: FEBRABAN (2004) Para a FEBRABAN (2004) : “Desenvolver e reter talentos tem sido um grande desafio para qualquer organização e as iniciativas em relação a formação e desenvolvimento de pessoas contribuem tanto para um melhor desempenho

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profissional como asseguram condições para a empregabilidade. Durante o ano de 2002 foram investidos nesta área R$ 249,3 milhões. “ 3.3.3.9 Fornecedores Hoje podemos observar uma tendência de os bancos, cada vez mais, procurarem trabalhar com fornecedores que levem em consideração os interesses legítimos de seus públicos, que procurem uma gestão responsável de seus empreendimentos nos planos econômico, social e ambiental, que cuidem dos seus interesses cuidando igualmente dos interesses da sociedade. Dos bancos que participaram do relatório da FEBRABAN, 28% informaram que estimulam seus fornecedores na adoção de princípios e práticas de responsabilidade social. Além das exigências comuns dos processos de contratação de fornecedores - qualidade, custo e entrega, 12% revelam que, também exigem compromissos associados à erradicação de trabalho infantil e legalização do trabalho de adolescentes, comportamento ético em sua rede de relações, , adoção de padrões ambientais compatíveis tratamento e disposição responsável de resíduos, licenciamento ambiental na venda de papel inservível, prevenção de riscos ambientais , atenção ao uso de processos e produtos com impacto ambiental. De acordo com a FEBRABAN(2004):
Ao exigir essa postura de seus fornecedores, os bancos reafirmam sua preocupação com os impactos potenciais dos planos e práticas das empresas com que se relacionam, ainda que alguns temas não afetem diretamente seu negócio.

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Ao tratar da questão da erradicação do trabalho infantil e legalização do trabalho de adolescentes, por exemplo, os bancos, em parceria com seus fornecedores, contribuem para a minimização de um dado nacional que nos mostra uma população de 5,4 milhões de crianças e adolescentes com até 16 anos que trabalham ilegalmente , representando 7,2% da população ocupada e muitas crianças fora das escolas. Outras contribuições no sentido da promoção dos direitos da criança e do adolescente e do fortalecimento de políticas públicas podem advir dessa parceria.

Quanto à contratação e desenvolvimento de fornecedores de igual ou menor porte, 34% dos bancos possuem iniciativas que contribuem para a melhoria do padrão gerencial, sendo que 26% dos bancos revelaram que, no processo de contratação, incluem entre seus fornecedores: cooperativas, ONG's,

associações de bairro e projetos de geração de renda. Com relação à Saúde e Segurança do Trabalho, 46% dos bancos monitoram o cumprimento dos requisitos estabelecidos junto aos seus fornecedores (incluindo prestadores de serviços terceirizados). 3.3.4 Resultados

3.3.4.1 Despesas/lucros/patrimônio/rentabilidade Apesar das fusões, incorporações e liquidações, da redução de 12% do número de bancos, da racionalização dos serviços, da intensa terceirização de atividades meio e da automação, a queda do número de funcionários foi de somente 1,6%. Como podemos verificar na tabela 3.19, houve um aumento substancial das despesas de pessoal / funcionários / mês: de R$ 3.391, em 1994, essas

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ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

despesas saltaram para R$ 4.727 em 1998, R$ 5.015 em 1999, R$ 5.378 em 2000, R$ 5.586 em 2001 e R$ 5.799 em 2002. Isso porque a utilização intensiva de tecnologias complexas e a oferta de serviços mais sofisticados exigem um quadro de funcionários melhor preparado. Além dos investimentos em treinamento e desenvolvimento na capacitação dos funcionários. Treinados para usar as novas tecnologias, os funcionários do setor foram valorizados. Em função dos gastos crescentes dos bancos para implantação e manutenção dos novos serviços automatizados colocadas à disposição da sociedade, pode observar na tabela 3.19 que continua ocorrendo aumento expressivo das despesas administrativas - de R$ 20,0 bilhões, em 1999, para R$ 26,7 bilhões, em 2002 - além do crescimento dos gastos com atividades terceirizadas. Contudo, a ampliação da oferta de serviços automatizados e a consolidação da política de cobrança direta possibilitaram o aumento da receita de serviços de R$ 14,0 bilhões, em 1998, para R$ 22,6 bilhões, em 2002. Tabela 3.19: Despesas/lucros/patrimônio/rentabilidade

(Valores em R$ mil) 1999 Quantidade de Bancos Número de Funcionários Despesas de Pessoal Outras Despesas Administrativas Despesas Tributárias (1) Lucro Líquido Patrimônio Líquido Despesas de Pessoal / Funcionários/Mês (2) Rentabilidade (3) 183 406.315 24.451.336 20.087.996 3.969.117 12.896.265 72.103.570 5.015 17,90% 2000 177 402.425 25.972.158 21.574.260 4.598.897 7.821.890 77.814.916 5.378 10,10% 2001 169 400.802 26.867.300 23.824.430 5.181.004 1.547.823 98.592.324 5.586 1,60% 2002 161 399.842 27.823.141 26.755.880 9.564.443 23.871.522 115.836.599 5.799 20,60% Var. (%) 2002/1999 -12,00% -1,60% 13,80% 33,20% 141,00% 85,10% 60,70% 15,60% 15,20%

(1) Despesas tributárias + Imposto de Renda + Contribuição Social;

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(2) Despesas anuais de pessoal, incluindo salários, encargos e benefícios, divididas pelo número de funcionários e por 12 meses (3) Lucro em relação ao Patrimônio.

Fonte: FEBRABAN (2004) Segundo a FEBRABAN (2004): “O substancial aumento do patrimônio líquido dos bancos, nos últimos anos, revela a crescente capitalização do setor.”. 3.3.4.2 Índice de eficiência Como podemos observar na tabela 3.20 a seguir, o índice custo/receita revela melhora desde 98. Essa sensível melhora está ocorrendo com menor participação das despesas nos resultados e receitas mais eficiente a instituição. Esse índice de avaliação do setor é obtido com a aplicação da seguinte fórmula: Despesas de Pessoal + Outras Despesas Administrativas divididas pelo Resultado Bruto da Intermediação Financeira + Receitas de Serviços. Tabela 3.20: Índice custo/receita

valores em R$ mil 1998 Despesas de Pessoal+Outras Despesas Adm. RESULTADO BRUTO INTERM. FINANCEIRA Receitas de Prestação de Serviços RES. BRUTO INTERM. + Rec. Prest. Serviços Índice custo/receita (1) 41.497.686 24.612.657 14.045.930 38.658.587 107,34% 1999 44.539.332 32.943.793 15.862.467 48.806.260 91,26% 2000 47.546.418 34.558.599 17.688.878 52.247.477 91,00% 2001 2002

50.691.730 36.043.350 20.011.532 56.054.882 90,43%

54.579.021 57.457.629 22.643.084 80.100.713 68,14%

Fonte: Austin Asis - Balanços Consolidados (1) (Despesas de pessoal + Outras Despesas Administrativas) / (Resultado Bruto da Intermediação Financeira + Receitas de Prestação de serviços)

Fonte: FEBRABAN (2004)

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3.3.4.3 Classificação por Ativos Totais Na tabela a seguir podemos observar os 20 maiores bancos, com relação aos ativos totais, em ordem decrescente. Tabela 3.21 : Classificação por ativos totais

(valores em R$ mil) Instituições BANCO DO BRASIL CAIXA BRADESCO ITAU UNIBANCO ABN - AMRO BANK BANESPA SAFRA SANTANDER BRASIL NOSSA CAIXA HSBC BANK BRASIL VOTORANTIM ITAU BBA CITIBANK BANKBOSTON BCN SUDAMERIS BNB ITAU HOLDING FIN BANRISUL Dezembro de 2003 Dezembro de 2002 seq. Ativo Total seq. Ativo Total 1 253.004.804 1 208.976.440 2 150.495.476 2 128.417.934 3 140.888.310 3 104.225.333 4 88.361.536 4 80.241.630 5 59.933.318 5 68.290.904 6 43.996.501 6 37.965.481 7 30.807.049 8 28.244.612 8 30.640.205 11 24.910.760 9 28.926.998 9 26.662.016 10 27.535.458 7 28.612.651 11 25.395.099 10 25.286.412 12 24.519.555 14 18.180.983 13 21.273.691 15 17.977.975 14 19.271.547 12 23.594.030 15 16.903.943 16 17.709.892 16 14.538.960 13 19.498.585 17 13.104.506 17 15.667.231 18 12.755.944 21 11.023.681 19 12.476.888 159 16.839 20 11.818.549 20 11.175.602

Fonte: FEBRABAN (2004)

3.3.4.4 Distribuição de resultados entre bancários, governo e acionistas A seguir a distribuição do resultado do setor entre bancários, governo e acionistas , referente a dezembro de 2002.

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ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Tabela 3.22: Distribuição do resultado
Dez /00
Recursos Humanos
Salários e honorários Encargos Sociais Benefícios Participações (Funcs e Minoritários) 26.900,217 15.638.128 7.819.064 2.606.355 836.670 9.843.160 3.600.187 821.755 5.421.218 7.679.713 11.097.879 -3.418.166 44.423.090

Part.%
60,6 35,2 17,6 5,9 1,9 22,2 8,1 1,9 12,2 17,3 25,0

Dez /01
28.164.159 16.202.401 8.101.201 2.700.400 1.160.157 10.806.521 4.250.319 939.370 5.616.832 1.738.951 15.914.296

Part.%

Dez /02

Part.%
42,3 24,4 12,2 4,1 1,7 23,1 8,0 6,0 9,1 34,7 37,4 -2,7 100

P.Média%
57,3 33,1 16,6 5,5 2,1 23,9 8,8 3,4 11,7 18,7 33,8 -15,1 100

69,2 29.083,925 39,8 16.760.370 19,9 6,6 2,8 8.380.185 2.793.395 1.149.975

Governo
Despesas Tributárias Imposto Renda e Contribuição Social INSS sobre salário

26,6 15.862.904 10,4 2,3 13,8 5.478.947 4.098.818 6.285.139

Líquido para Acionistas
Dividendos e Lucros reinvestidos Prejuízos

4,3 23.866.329 39,1 25.710.047 -34,8 -1.843.718

-7,7 -14.175.345 100 40.709.631

Total

100 68.813.158

Fonte: FEBRABAN (2004) 3.3.5 Tecnologia 3.3.5.1 Transações bancárias por origem Podemos observar na tabela 3.23 a seguir que há, nas transações geradas de forma automática, interna ou externamente aos bancos, e nas transações de auto-atendimento e nos caixas das agências, uma certa estabilidade. Já as transações via Call Center, com ou sem intervenções de atendente estão em um processo de involução gradual. E em contínuo crescimento estão as transações por Internet, que já representam 12,4% do total, e também aquelas originadas em POS's instalados em pontos-de-venda. Analisando globalmente o universo das transações, o incremento de 8,7% verificado no último ano fez

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com que seu total superasse a cifra de 23,5 bilhões de transações, ou 90 milhões em cada dia útil. Tabela 3.23: Transações bancárias por origem

2000 Quantidade Automáticas externas (1) Automáticas internas (2) Auto-atendimento (3) Home e Office Banking P.J.(4) Internet Banking P.F.(5) POS - Ponto de Venda no Comércio (6) Transações de caixas de agências Nº de cheques compnesados Call Center com intervenção atendente Call Center (Unidade Resposta Auditivel) Correspondentes Bancários (7) Total 557 3.585 6.616 359 370 314 4.027 2.638 130 1.164 Part 2,8% 18,1% 33,5% 1,8% 1,9% 1,6% 20,4% 13,3% 0,7% 5,9%

2001 Quantidade 653 3.805 7.766 664 820 380 5.188 2.600 242 1.326 Part 2,8% 16,2% 33,1% 2,8% 3,5% 1,6% 22,1% 11,1% 1,0% 5,7%

2002 Quantidade 599 3.893 6.094 970 1.139 549 4.463 2.397 380 1.133 Part 2,8% 18,0% 28,2% 4,5% 5,3% 2,5% 20,6% 11,1% 1,8% 5,2%

2003 Quantidade 610 3.958 7.585 1.174 1.457 581 4.451 2.246 321 994 125 23.503 Part 2,6% 16,8% 32,3% 5,0% 6,2% 2,5% 18,9% 9,6% 1,4% 4,2% 0,5% 100,00%

Variação 2003/2002 1,8% 1.7% 24,5% 21,0% 27,9% 5,9% -0,3% -6,3% -15,4% -12,3%

19.759

100,00%

23.444

100,00%

21.617

100,00%

8,7%

(1) débitos automáticos, crédito de salário etc; (2) tarifas, taxas, IOF, CPMF etc; (3) saque, depósitos, consultas, emissão de cheques etc; (4) transferências de arquivos, consultas, pagamentos, investimentos etc; (5) consultas, transferências, pagamentos, inverstimentos, empréstimos etc; (6) pagamentos em lojas, supermercados, postos de gasolina etc; (7) estabelecimentos comerciais, correios, casas lotéricas etc;

Fonte: FEBRABAN (2004) 3.3.5.2 Número de contas, cartões de débito e clientes com Internet Banking Como podemos ver na tabela 3.24, o universo de clientes atendidos pelos bancos continua em expansão, seja pelo ingresso de novos contingentes de indivíduos na população economicamente ativa, seja em conseqüência de estratégias adotadas pelos bancos visando conquistar clientes de segmentos ainda não bancarizados. A facilidade e conforto proporcionados pelos cartões em operações de auto-atendimento e nos caixas possibilita o acesso a um grande variedade de transações bancárias, mesmo para pessoas com nível de

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alfabetização apenas elementar. Os cartões e correspondentes bancários conectados aos bancos através da Internet aceleram a bancarização em nosso país. O extenso leque de operações que os bancos viabilizam em sofisticados sites asseguram, por outro lado, crescente utilização deste moderno canal de relacionamento bancário. Tabela 3.24: Número de contas, cartões de débito e clientes com Internet Banking

Período (em milhões) 2000 Contas Correntes (1) Clientes de Poupança (2) Cartões de Débito(inclusive múltiplos) Clientes com Office Banking (P.J.) * Clientes com Internet Banking * Clientes com Internet Banking (P.J.) * Clientes com Internet Banking (P.F.) * 55.8 45.8 1.5 8.3 2001 63.2 51.2 1.3 8.8 2002 66.7 58.2 1.0 9.2 0.9 8.3 2003 71.5 62.4 98.1 0.7 9.7 1.1 8.6

Variação 2003/2002 7,2% 7,2% -29,0% 5,3% 17,9% 3,9%

1. Projeção FEBRABAN 2.Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e Poupança (ABECIP) (*) - em 2003 - apenas clientes com movimentação no último trimestre do ano

Fonte: FEBRABAN (2004) 3.3.5.3 Investimentos em TI Os investimentos dos bancos em TI no ano de 2003 totalizaram 4,2 bilhões de reais, ou seja, um aumento de 19% em relação ao ano anterior (tabela 3.25). Tabela 3.25: Investimentos em TI

Investimentos em R$ milhões 2000 Hardware Equipamentos / Linhas de comunicações Softwares adquiridos de terceiros Softwares desenvolvidos no próprio banco Total 1.331 431 517 613 2.892 2001 1.476 301 509 838 3.124 2002 1.610 193 699 1.035 3.537 2003 1.843 581 1.179 597 4.199

Variação 2003/2002 14,4% 201,4% 68,6% -42.3% 18,7%

Fonte: FEBRABAN (2004) 106

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

De acordo com a FEBRABAN (2004) : “Se considerarmos que tradicionalmente os investimentos representam algo em torno de 35% do total gasto em TI pelos bancos, teríamos a impressionante cifra de 11,5 bilhões de reais direcionados à tecnologia pelas instituições financeiras.” Além disso, podemos observar que no ano passado se manteve a crescente tendência de terceirização dos serviços de desenvolvimento, com um incremento de 69%, enquanto os serviços de desenvolvimento no próprio banco foram reduzidos em 42%. Graças a retração havida em 2002 e à implementação das redes de correspondentes bancários, tivemos um crescimento de 201% verificado nos equipamentos e linhas de comunicações.

3.3.5.4 Auto-atendimento: tipos e localizações dos equipamentos A quantidade de dispositivos de auto-atendimento colocada à disposição dos clientes manteve-se estável nos 3 últimos anos, como podemos observar na tabela 3.26. A mudança se deu na sua versatilidade, evidenciando preocupação dos bancos em instalar unidades multifuncionais, ATM's que processam saques, pagamentos, depósitos e ampla gama de transações e consultas.

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ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Tabela 3.26: Auto-atendimento: tipos e localizações dos equipamentos

Ano

Em Em Ante-salas Quiosque Em Em Postos de de Autosituados em Agências Atendimento Atendimenteo locais públicos 4.602 4.717 11.490 16.145 27.150 36.991 33.781 32.210 9.086 10.263 9.599 8.935 11.663 12.159 4.747 3.474 5.961 6.791 8.037 9.282 58.462 70.921 67.654 70.046 7.476 11.677 14.157 16.636 13.635 13.700 12.916 12.132 6.236 7.627 6889 6.151 8.776 10.974 2.825 762 1.206 2.260 1.884 1.963 37.329 46.238 38.670 37.644 2.975 3.340 4396 5.201 1.063 1.557 2.195 2.833 14 7 8 9 30 150 821 1.491 12 9 573 598 4.094 5.063 7.993 10.132 586 2.803 3.190 3.577 5.770 5.818 5.475 5.131 364 219 476 733 1.791 976 916 1.381 5 32 56 80 8.516 9.848 10.112 10.902

Total

Variação 2003/2002

ATM - multifuncional

2000 2001 2002 2003

15.639 22.537 32.233 41.559 47.618 58.066 54.366 52.306 15.700 18.116 16.972 15.828 22.260 24.259 9.308 7.108 7.184 9.902 10.550 11.923 108.401 132.070 124.428 128.724 3,5 13,0% -23,6 % -6,7 % -3,8% 25,1%

Cash Dispenser

2000 2001 2002 2003

Terminal de depósito

2000 2001 2002 2003

Terminal de extrato e saldo

2000 2001 2002 2003

Dispensador de cheques

2000 2001 2002 2003

Total

2000 2001 2002 2003

Fonte: FEBRABAN (2004). Segundo a FEBRABAN (2004) : “Os antigos terminais de extrato e consulta de saldo estão sendo retirados de circulação e os terminais que só permitem saques ou só depósitos estão apenas sendo mantidos enquanto úteis. É auspicioso observar que em 2 anos duplicaram as unidades de autoatendimento instaladas em quiosques em locais públicos.” 3.3.5.5 Tecnologias Emergentes De acordo com a FEBRABAN:

108

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Interessante observar as seguintes evoluções de 2002 para 2003: 55% dos bancos já adotam práticas de CRM (22% no ano anterior), 64% já utilizam Bussiness Inteligence em seus negócios (45% em 2002), 45% fazem uso do Voice Over IP para transmissão de voz (12% em 2002), 36% contam com aplicações de Mobile banking (18% em 2002) e 32% começam a utilizar cartões inteligentes (17% em 2002).

Além disso, como nos mostra a tabela 3.27, em 2003, 82% dos bancos digitalizam documentos, 50% certificam digitalmente documentos, 42% contam com aplicações em ambiente LINUX e começam a utilizar assinaturas digitais. A Basiléia II é um assunto que está sendo objeto de redobrada atenção pelos bancos, notadamente no que se refere a aspectos de Risco Operacional. Como conseqüência vemos que 19% já adotam procedimentos para atender estes preceitos, 36% irão adotá-los e 45% estão avaliando seus processos. Tabela 3.27: Tecnologias emergentes

Ano CRM 2002 2003 Business Inteligence 2002 2003 Knowledge Management 2002 2003 Voice Over IP 2002 2003 e-Procurement 2002 2003 Mobile Banking 2002 2003 Smart Cards 2002 2003 Reconhecimento de Voz Identificação Biométrica Assinatura Digital 2002 3003 2003 2003

Não avaliou 24% 5% 8% 4% 35% 27% 29% 10% 54% 41% 37% 18% 22% 18% 60% 64% 40% 14%

Já adota 22% 55% 45% 64% 25% 32% 12% 45% 27% 32% 18% 36% 17% 32% 1% 9% 23% 41%

Está avaliando 47% 41% 40% 27% 33% 41% 59% 36% 10% 18% 37% 36% 38% 32% 38% 27% 32% 36%

Decidiu não adotar 7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 4% 0% 10% 15% 9% 1% 0% 5% 0%

Vai adotar 0% 0% 7% 5% 7% 0% 0% 9% 1% 5% 8% 0% 8% 9% 0% 0% 0% 9%

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Certificação Digital de documentos Digitalização de documentos LINUX Basiléia II

2003 2003 2003 2003

5% 4% 5% 0%

50% 82% 42% 19%

27% 5% 41% 45%

0% 0% 14% 0%

18% 9% 0% 36%

CRM - Customer Relationship Management Business Inteligence - tratamento de informações para solução de negócios Knowledge Management - gerenciamento do conhecimento Voice Over IP - uso do Internet Protocol para transmissão de voz e-Procurement - ferramenta para a procura de fornecedores e compra de produtos Mobile Banking - banco móvel com PDA Personal Digital Assistant Smart Cards - catões inteligentes Basiléia II - gerenciamento de riscos

Fonte: FEBRABAN (2004) 3.3.5.6 Recursos computacionais dos bancos Os números referentes ao parque de TI instalado nos bancos são impressionantes, sendo que sua capacitação para atender às expectativas de seus clientes com versatilidade de canais, confiabilidade, segurança e qualidade nos serviços automatizados é evidenciada pela quantidade de equipamentos e storages em uso, como podemos ver na tabela a seguir. Tabela 3.28: Recursos computacionais dos bancos

Recursos computacionais instalados em Centrais e em Departamentos Tipo do Equipamento Mainframes Servidor UNIX/LINUX Servidores Windows Estações de trabalho/PC's/Notebooks Fitotecas robotizadas Discos Recursos comutacionais instalados em Agências e PAB's Tipo do Equipamento Servidores de Rede Local Terminais de Caixa Estações de trabalho/PC's/Notebooks Unidade de Medida Quantidade de equipamentos Quantidade de equipamentos Quantidade de equipamentos Quantidade instalada em 3112-2003 32.781 131.773 214.851 Unidade de Medida MIPS Quantidade de equipamentos Quantidade de equipamentos Quantidade de equipamentos Quantidade de equipamentos Terabytes Quantidade instalada em 3112-2003 164.608 1.835 12.428 158.686 188 1.574

Fonte : FEBRABAN (2004) 110

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3.3.5.7 Terceirização - Outsourcing - Serviços Compartilhados Outsourcing, apesar de ser o tema da moda, para as instituições financeiras onde a tecnologia é ingrediente vital para a saúde e evolução, os processos de terceirização devem ser revestidos de especiais cuidados e implementados de forma gradual. Algumas direções já são adotadas pelos bancos nestes processos, com ênfase para os serviços de help-desk, desenvolvimento de sistemas, infra-estrutura de telecomunicações, manutenção de equipamentos e softwares de base, como podemos ver na tabela 3.29. Ao considerarmos o compartilhamento de serviços, ainda vigoram práticas relativas à troca eletrônica de documentos, redes já instaladas e serviços de compensação. Porém, são esperadas novas iniciativas nesse sentido, uma vez que já podemos notar que iniciativa como essa já ocorre em outros países onde os bancos vêem no compartilhamento a solução para maior racionalidade nos serviços e obtenção de economias de escala. Tabela 3.29: Terceirização - Outsourcing - Serviços Compartilhados

Terceirização/Outsourcing Desenvolvimento de Sistemas Telecomunicações Help-desk Manutenção de Hardware/Software Aplicações de terceiros Processamento de Cartões Serviços de impressão Backup Site Consultorias Operação CPD Rede de Comunicação de Dados e Redes Locais Serviços compatilhados com outros bancos

Citações 68% 47% 32% 32% 21% 21% 21% 11% 11% 11% 11% Citações

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EDI - Troca Eletrônica de Documentos Banco 24 Horas Compensação

37% 32% 16%

Fonte: FEBRABAN (2004)

4 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos de coleta e de análise dos resultados.

4.1 TIPO DE PESQUISA
Segundo a definição da American Marketing Association apud MCDANIEL e GATES (2003: 5-88) a pesquisa de marketing é: “a função que liga o consumidor, o cliente e o público ao “marqueteiro” por meio de informaçõesinformações estas utilizadas para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing; monitorar o desempenho do marketing, e melhorar a compreensão do marketing como um processo.” A pesquisa realizada neste estudo é de caráter quantitativo e conclusivo, tendo como base a coleta de dados secundários relativos a produtos e serviços bancários.

4.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

Como já vimos, o objetivo principal deste trabalho é avaliar o tempo de solução de reclamações referentes a produtos e serviços bancários disponíveis em um determinado banco brasileiro para detecção das principais fontes geradoras de

112

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

problemas e subsídio ao controle da qualidade do atendimento geral da instituição.

4.3 JUSTIFICATIVA
As justificativas para a escolha desse tema são: • Relevância: A importância da questão do tempo na administração das reclamações, por ser um dos fatores mais considerados na avaliação da qualidade do serviço. • Originalidade: Escassez de artigos acadêmicos com abordagem do tempo na administração das reclamações de produtos e serviços bancários. • Viabilidade: Possibilidade de acesso aos dados secundários utilizados na pesquisa.

4.4 OS DADOS ANALISADOS

Nesse trabalho realizamos uma pesquisa quantitativa por meio de um levantamento de dados secundários, ou seja, um estudo em que utilizaremos análises matemáticas de dados que foram coletados anteriormente

(MCDANIEL e GATES , 2003: 5-88). Como vimos na revisão teórica, os clientes quando experimentam uma falha no serviço e ficam insatisfeitos têm como uma das possíveis reações a reclamação. Segundo a cartilha disponibilizada pela FEBRABAN (2004) chamada “ Você e seu Banco”, “os clientes ou usuários que se sentirem mal atendidos, prejudicados ou não tiverem suas dúvidas esclarecidas devem procurar a administração da agência ou recorrer aos canais de atendimento. “

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ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Nesse trabalho, estudaremos reclamações de clientes de uma instituição bancária, que manifestaram a sua insatisfação pelos canais básicos de atendimento que a maioria das instituições financeiras possui: as centrais de atendimento telefônico ou eletrônico ( normalmente via Internet). Assim, os dados analisados são reclamações de clientes de uma instituição bancária ocorridas e resolvidas no mês de abril/2004, por se tratar de um mês considerado não atípico. As reclamações dos clientes são classificadas em 32 assuntos sobre produtos e serviços bancários oferecidos, chamadas nesse trabalho de reclamações Nível 1. Para cada um dos assuntos temos uma segunda classificação, que detalha mais sobre o que o cliente está reclamando, chamado de reclamações nível 2. Por exemplo, se um cliente está reclamando sobre encerramento de conta corrente, essa reclamação quando solucionada está classificada como Conta Corrente (nível 1) e Encerramento (nível 2). A classificação nível 2 dos assuntos reclamados dentro dos assuntos nível 1 alcançou 236 diferentes aspectos. Para cada reclamação solucionada no mês em questão, foi registrado o tempo de sua solução classificado por quantidade de dias transcorridos da manifestação do problema até a efetiva solução.

4.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE
4.5.1 Freqüência Inicialmente os dados foram analisados utilizando-se freqüências.

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ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

4.5.2 Análise de Conglomerados A análise de conglomerado é uma técnica de análise multivariada que permite combinar os objetos, ou as unidades observadas, para se formarem novos grupos (AAKER, KUMAR e DAY, 1995: 595). Conforme JOHNSON e WICHERN (1992: 573), a análise de conglomerados corresponde também a uma importante técnica exploratória que busca identificar uma estrutura de agrupamentos naturais para avaliar a

dimensionalidade dos dados, identificar ouliers e fornecer interessantes hipóteses acerca de associações; neste último caso, ela é usada, sobretudo, para agrupar variáveis, como as analisadas nesse trabalho, que são assuntos e prazos de solução de reclamações. 4.5.3 Escalonamento Multidimensional O escalonamento é uma técnica de análise multivariada que permite a representação espacial das percepções de relações entre objetos. Por meio desta técnica conclui-se sobre a similaridade percebida dos objetos mapeados conjuntamente e é possível a identificação das dimensões (eixos do gráfico), sobre as quais se apóiam as percepções. Assim, quanto menor a similaridade entre os objetos, maior o afastamento no mapeamento. Por meio dessa técnica obtemos uma representação espacial que consiste em uma configuração geométrica de pontos, semelhante a um mapa, sendo que cada ponto na configuração corresponde a um dos objetos, refletindo a “estrutura escondida” nos dados e tornando-os mais compreensíveis. Neste mapa a proximidade entre objetos indica quão similares ou quão diferentes são 2 objetos, como são percebidos 2 objetos ou, ainda,

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ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

alguma outra medida que interpreta a relação entre 2 objetos. Assim, o escalonamento multidimensional refletirá a estrutura dos dados, pois, quanto menor a similaridade entre 2 objetos, representada pelo valor da medida de proximidade, teremos um maior afastamento na configuração espacial. Geralmente não é possível obter configuração espacial (outputs) com

perfeita equivalência com as similaridades ou distâncias (inputs). Para isso,utilizamos nessa técnica o stress, que é a medida de qualidade do ajuste entre inputs e outputs, sendo que quanto menor o stress, melhor será a qualidade do ajuste. As origens das aplicações do escalonamento multidimensional encontram-se no campo da psicologia, de onde advém o fato de os objetos a serem escalonados constituírem o que habitualmente é denominado estímulo. 4.5.4 Análise de Correspondência Dentre as várias técnicas relacionadas com os mapas perceptuais, a análise de correspondência destaca-se pela sua facilidade de aplicação e de interpretação e pela sua versatilidade no tratamento de variáveis categóricas ou mesmo variáveis quantitativas que passem por um processo de categorização. O nome análise de correspondência decorre do fato de as linhas e colunas de uma tabela serem transformadas em unidades correspondentes, o que facilita sua representação conjunta (CALANTONE et al., 1989). As distâncias que a análise de correspondência estima não são distâncias comuns; são distâncias ponderadas. Tais distâncias, baseadas na métrica do qui-quadrado, indicam as correspondências existentes entre categorias de linhas e de colunas de uma tabela de contingência. Estatísticas importantes

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ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

para a interpretação do mapeamento da análise de correspondência são fornecidas em seu processamento. Na área de marketing a análise de correspondência pode ser empregada, sobretudo nos estudos de posicionamento de organizações ou de classes de produtos, segmentação de mercados e nos estudos de avaliação de produtos ou serviços em função de atributos e benefícios representados de forma conjunta, como no caso desse trabalho. Por meio dessa técnica pudemos mapear como os assuntos de reclamações de produtos e serviços bancários se relacionam com as faixas de tempo de solução e identificar associações interessantes entre eles.

5 ANÁLISES DOS RESULTADOS
5.1 FREQÜÊNCIAS
5.1.1 Freqüência de sub níveis (N2) Na tabela e no gráfico a seguir podemos conhecer todas as 32 categorias de assuntos reclamados sobre os produtos e serviços bancários (nível 1) e para cada um deles, a quantidade de sub níveis (nível 2). Como vimos na parte teórica, para administrar bem as reclamações, uma instituição deve ter conhecimento sobre as possíveis fontes de reclamação, e é exatamente isso que os dados a seguir nos mostram.

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Tabela 5.1 Freqüência de assuntos nível 2 para cada assunto nível 1.
Frequência nível 2 Percentual Percentual Válido Acumulado

Assuntos nível 1 AGÊNCIAS ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLATAFORMAS CAIXAS ELETRÔNICOS CÂMBIO CARTÃO MAGNÉTICO CARTÕES DE CRÉDITO CENTRAIS DE ATENDIMENTO CHEQUE CONSÓRCIO CONTA CORRENTE CONTA POUPANÇA CORRESPONDÊNCIAS EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS INSS INTERNET INVESTIMENTOS MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ OUTROS ASSUNTOS OUTROS SERVIÇOS PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO B RELAÇÕES INSTITUCIONAIS RESTRIÇÃO SALDO DEVEDOR SEGUROS SENHA SERVIÇO PELA INTERNET SERVIÇOS DE APOIO AO CLIENTE TALÃO DE CHEQUES TARIFAS TELEFONES/ ENDEREÇOS Total

Percentual

8 10 14 1 12 10 20 12 5 18 8 5 22 3 6 4 13 2 12 9 7 1 3 1 1 6 3 8 2 8 1 1 236

3,390 4,237 5,932 0,424 5,085 4,237 8,475 5,085 2,119 7,627 3,390 2,119 9,322 1,271 2,542 1,695 5,508 0,847 5,085 3,814 2,966 0,424 1,271 0,424 0,424 2,542 1,271 3,390 0,847 3,390 0,424 0,424 100

3,390 4,237 5,932 0,424 5,085 4,237 8,475 5,085 2,119 7,627 3,390 2,119 9,322 1,271 2,542 1,695 5,508 0,847 5,085 3,814 2,966 0,424 1,271 0,424 0,424 2,542 1,271 3,390 0,847 3,390 0,424 0,424 100

3,390 7,627 13,559 13,983 19,068 23,305 31,780 36,864 38,983 46,610 50,000 52,119 61,441 62,712 65,254 66,949 72,458 73,305 78,390 82,203 85,169 85,593 86,864 87,288 87,712 90,254 91,525 94,915 95,763 99,153 99,576 100,000

118

são assuntos complexos e dão margens para diferentes tipos de reclamação

em ordem decrescente são: Empréstimos e Financiamento (22), Centrais de

Como podemos observar, os 5 assuntos (nível 1) com mais sub níveis (nível 2)

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Atendimento (20), Conta Corrente (18),

Movimentação de Conta Corrente (13). Isso não é surpreendente, uma vez que

Gráfico 5.1 Freqüência de assuntos nível 2 para cada assunto nível 1.

como veremos adiante.

Assuntos N1

S O EÇ TE ER EN D N LI C /E S O ES UE A T N Q IO E FO HE PO RN LE AS C A TE TE IF E E N R D D AI B TALÃO OS EL O IÇ P D S TA V R O S A O IÇ AI M T R SERV N E S O A IO T PO SE H S D C IS N RO VE U S IM IT O S, SE G U D E O ST L N TA TE A SE O Ã AÚ N L D RIÇ S I N R O N IT RE SA T E GEE C IS OR ES Õ A D S R L A Ç EM O IÇO S NA C E L T V O IO A R OB EN ER NT AC NT M S U N O PRGA S S R C S O A S TE E P A TR S IN D TO U O S ÃO EN O TR IO AÇ S M U C T IA TO O Ó C EN EN EG AN N VIM IM N O T FI M ES ET E AS V N S I O NC IN ER M Ê T T I N D ÇA IN N S S ÉS P O PA TE IN PR TO E S U EN AS M EM R O EN R P R R O A R IM O C NT CO D O AF O A I EN C NT R C TO AT AT DI O Ó PL C NS E DE RÉ O E C IC S O U C E Q AIS E É T IA H R D N S C C T S G O ÊN E N E A NIC A G C TÕ M O Ô S AR Ã TR N A C T AR IO LE O C MB E NT Â S C XA I M E AI D C EN I A S C AT Ê N AG

Freqência nível 2

Caixas Eletrônicos (14) e

25

20

15

10

5

0

119

Quantidade de Assuntos N2

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Nas tabelas a seguir, podemos ver quais são os sub níveis (nível 2 ) de cada um desses assuntos nível 1 mais reclamados: Tabela 5.2 Empréstimos e Financiamento (N1) e seus Sub níveis (N2)
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS COBRANÇA ADMINISTRATIVA CREDIÁRIO AUTOMÁTICO CREDIÁRIO INSS CREDIÁRIO DO BANCO CREDI-PRÉ CREDITO IMOBILIÁRIO DESCONTO DE DUPLICATAS FINANCIAMENTO DE VEÍCULOS FINANCIAMENTOS VEÍCULOS – AUTOBANK FINÁUSTRIA EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS GIROCOMP HOT MONEY LEASING LIMITE ESPECIAL PJ LIMITE ESPECIAL RECEBÍVEIS LIMITE ESPECIAL PORTFÓLIO MICROCRÉDITO OUTROS EMPRÉSTIMOS (crédito estudantil, financ. computadores, etc) PRÉ-DATADO ELETRÔNICO REFIN SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO DE DÍVIDA

Tabela 5.3 Centrais de Atendimento (N1) e seus Sub níveis (N2)
AÇÕES CENTRAL ATENDIMENTO CONSÓRCIO ATENDIMENTO TELEFÔNICO ATENDIMENTO TELEFÔNICO URA CÂMBIO CESE COBRANÇA DISQUE CAIXA ELETRÔNICO ATENDIMENTO IMOBILIÁRIO INFORMAÇÕES VIA FAX ATENDIMENTO INVESTIMENTOS ATENDIMENTO SEGUROS

CENTRAIS DE ATENDIMENTO

120

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

ATENDIMENTO CARTÃO DE CRÉDITO ATENDIMENTO CRÉDITO ATENDIMENTO TELEFONE OUTRAS CENTRAIS SEGUROS DE VIDA E PREVIDÊNCIA SOS SERVIÇO INTERNET TELEBLOQUEIO TELEMARKETING

Tabela 5.4 Conta Corrente (N1) e seus Sub níveis (N2)
CONTA CORRENTE ABERTURA ALTERAÇÃO DE SEGMENTO BLOQUEADA/INATIVA CLIENTE APRESENTA CLIENTE DADOS CADASTRAIS ENCERRAMENTO EXTRATO VIA FAX LANÇAMENTOS CONTA CORRENTE RESTRIÇÃO SALDO SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO SIGILO BANCÁRIO SISTEMA ESTRELA TARIFAS TIPOS DE MAXICONTA TITULARIDADE TRANSFERÊNCIA DE CONTAS ENTRE AGÊNCIAS

Tabela 5.5 Caixas Eletrônicos (N1) e seus Sub níveis (N2)
CONFIRMAÇÃO POSITIVA ALEATÓRIA DEC – DISPENSADOR ELETRÔNICO DE CHEQUE DIFICULDADES NA OPERAÇÃO FALTA DE MANUTENÇÃO FUNCIONÁRIO TERCEIRIZADO FUNÇÕES DISPONÍVEIS HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO

CAIXAS ELETRÔNICOS

121

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

IMPOSIÇÃO PARA USO OBRIGATÓRIO INDISPONIBILIDADE DOS CAIXAS ELETRÔNICOS LIMITES DE OPERAÇÕES/HORÁRIOS LOCALIZAÇÃO/INSTALAÇÃO TECLADO DE SENHA TELEFONE DO EQUIPAMENTO VENDA DE PRODUTOS/WARNING

Tabela 5.6 Empréstimos e Financiamento (N1) e seus Sub níveis (N2)
MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE CPMF DEPÓSITOS CAIXAS ELETRÔNICOS DEPÓSITOS GUICHÊ DE CAIXA DOC OP - ORDEM DE PAGAMENTO MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE PROCURAÇÃO REDESHOP SAQUES NOS CAIXAS ELETRÔNICOS SAQUES NOS GUICHÊS DE CAIXA SPB - SISTEMA PAGAMENTO BRASILEIRO TED - TRANSFERÊNCIA ELETRÔNICA DISPONÍVEL TRANSFERÊNCIAS

5.1.2 Freqüência de soluções das reclamações por assuntos. Nesse ponto da análise estaremos observando a quantidade de reclamações que são solucionadas para cada assunto que os clientes reclamaram. Assim, na tabela e no gráfico a seguir temos a quantidade e o percentual de reclamações solucionadas no mês em referência para cada assunto nível 1 de produtos e serviços bancários. Devemos observar que as freqüências têm como base as 6770 reclamações solucionadas no mês de Abril de 2004.

122

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Tabela 5.7 Total de Reclamações solucionadas para cada assunto N1.
ASSUNTO NÍVEL 1 TOTAL FREQÜÊNCIA

AGÊNCIAS ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E SERVIÇO PELA INTERNET CAIXAS ELETRÔNICOS CÂMBIO CARTÃO MAGNÉTICO CARTÕES DE CRÉDITO CENTRAIS DE ATENDIMENTO CHEQUE CONSÓRCIO CONTA CORRENTE CONTA POUPANÇA CORRESPONDÊNCIAS EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS INSS INTERNET INVESTIMENTOS MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ OUTROS ASSUNTOS OUTROS SERVIÇOS PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS E OUTROS PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO BANCO RELAÇÕES INSTITUCIONAIS RESTRIÇÃO SALDO DEVEDOR SEGUROS SENHA SERVIÇOS DE APOIO AO CLIENTE TALÃO DE CHEQUES TARIFAS TELEFONES/ ENDEREÇOS

Total de reclamações solucionadas

67 1262 269 318 1 231 271 579 235 54 927 34 139 639 7 178 165 369 11 49 60 182 2 8 1 0 267 44 180 213 8 0 6770

1% 19% 4% 5% 0% 3% 4% 9% 3% 1% 14% 1% 2% 9% 0% 3% 2% 5% 0% 1% 1% 3% 0% 0% 0% 0% 4% 1% 3% 3% 0% 0% 100%

Gráfico 5.2 Total de Reclamações solucionadas para cada assunto N1

123

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

TELEFONES/ ENDEREÇOS TARIFAS TALÃO DE CHEQUES SERVIÇOS DE APOIO AO CLIENTE SENHA SEGUROS SALDO DEVEDOR RESTRIÇÃO RELAÇÕES INSTITUCIONAIS PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO BANCO PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS E OUTROS SERVIÇOS OUTROS ASSUNTOS NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE INVESTIMENTOS INTERNET INSS EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS CORRESPONDÊNCIAS CONTA POUPANÇA CONTA CORRENTE CONSÓRCIO CHEQUE CENTRAIS DE ATENDIMENTO CARTÕES DE CRÉDITO CARTÃO MAGNÉTICO CÂMBIO CAIXAS ELETRÔNICOS SERVIÇO PELA INTERNET ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E AGÊNCIAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 % % % % % %% % % % % % % % % %% % % % %

Como podemos observar no gráfico 5.3 a seguir, que é resultado do gráfico 5.2, os assuntos que representam mais de 5% das reclamações solucionadas em abril/2004 são: Atendimento nas agências e Plataformas (19%), Conta Corrente (14%), Centrais de Atendimento (9%), Empréstimos e Financiamentos (9%) e Movimentação de Conta Corrente (5%). Infelizmente nesse estudo não temos como verificar o motivo pelo qual esses assuntos têm um número maior de reclamações solucionadas; porém, fica claro que são assuntos ligados ao dia-a-dia da maioria dos clientes de um

124

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banco, e que provavelmente devem ter uma maior quantidade de reclamações registradas no sistema de atendimento do banco.

Gráfico 5.3 Quantidade de reclamações de Assuntos N1 solucionadas (>5%)

ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLATAFORMAS CENTRAIS DE ATENDIMENTO
19%

CONTA CORRENTE
44% 9%

14% 5% 9%

EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE Outros

Se focarmos nossa análise nesses cinco assuntos que têm um maior número de reclamações solucionadas, poderemos observar como esses números estão distribuídos nos sub níveis (nível 2) de cada assunto nível 1. Vejamos essa análise a seguir.

Atendimento nas Agências e Plataformas

125

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Tabela 5.8 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Atendimento nas Agências e Plataformas N2

Assunto Nível 1

Assunto Nível 2

Quantidade de Reclamações Percentual Solucionadas 81 33 628 241 1 4 64 180 9 21 1262 6,42% 2,61% 49,76% 19,10% 0,08% 0,32% 5,07% 14,26% 0,71% 1,66% 100,00%

ATENDIMENTO GERAL DA AGÊNCIA COMPORTAMENTO – TERCEIRIZADO COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO FILAS FUNCIONÁRIO DA AGÊNCIA ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLATAFORMAS GERENTE PRODUTOS E SERVS NÃO CONTRATADOS PELO CLIENTE TELEFÔNICO TRANSFERÊNCIA /DESLIGAMENTO DE FUNCIONÁRIOS VENDA CASADA

TOTAL

126

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Gráfico 5.4 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Atendimento nas Agências e Plataformas N2 (%)

ATENDIMENTO GERAL DA AGÊNCIA 1,66% 0,71% 14,26% 5,07% 0,32% 0,08% GERENTE 19,10% 49,76% PRODUTOS E SERVS NÃO CONTRATADOS PELO CLIENTE TELEFÔNICO TRANSFERENCIA/DESLIGAMENTO DE FUNCIONÁRIOS VENDA CASADA COMPORTAMENTO - TERCERIZADO 6,42% 2,61% COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO FILAS FUNCIONÁRIO DA AGÊNCIA

Como podemos observar, quase 50% das reclamações solucionadas sobre Atendimento nas Agências e Plataformas (N1) são referentes ao

comportamento dos funcionários (N2). O segundo com maior número de reclamações solucionadas são as filas (19%). Esses dois assuntos são certamente os mais críticos no funcionamento de uma agência.

Centrais de Atendimento

127

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Tabela 5.9 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Centrais de Atendimento N2

Assunto Nível 1 AÇÕES

Assunto Nível 2

Quantidade de Reclamações solucionadas 3 9 66 158 1 3 47 3 18 3 2 11 39 66 3 2 11 19 4 111 579

Percentual 0,52% 1,55% 11,40% 27,29% 0,17% 0,52% 8,12% 0,52% 3,11% 0,52% 0,35% 1,90% 6,74% 11,40% 0,52% 0,35% 1,90% 3,28% 0,69% 19,17% 100,00%

CENTRAL ATENDIMENTO CONSÓRCIO ATENDIMENTO TELEFÔNICO ATENDIMENTO TELEFÔNICO URA CÂMBIO CESE COBRANÇA DISQUE CAIXA ELETRÔNICO ATENDIMENTO IMOBILIÁRIO INFORMAÇÕES VIA FAX CENTRAIS DE ATENDIMENTO ATENDIMENTO INVESTIMENTOS ATENDIMENTO SEGUROS ATENDIMENTO CARTÃO DE CRÉDITO ATENDIMENTO CRÉDITO ATENDIMENTO TELEFONE OUTRAS CENTRAIS SEGUROS DE VIDA E PREVIDÊNCIA SOS SERVIÇO Internet TELEBLOQUEIO TELEMARKETING TOTAL

128

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Gráfico 5.5 Quantidade de Reclamações solucionadas Centrais de Atendimento N2 (%)

0,52% 1,55% 19,17% 11,40%

3,28% 1,90% 27,29% 11,40% 6,74% 1,90% 3,11% 8,12%

AÇÕES CENTRAL ATENDIMENTO CONSÓRCIO ATENDIMENTO TELEFÔNICO ATENDIMENTO TELEFÔNICO URA CÂMBIO CESE COBRANÇA DISQUE CAIXA ELETRÔNICO ATENDIMENTO IMOBILIÁRIO INFORMAÇÕES VIA FAX ATENDIMENTO INVESTIMENTOS ATENDIMENTO SEGUROS ATENDIMENTO CARTÃO DE CRÉDITO ATENDIMENTO CREDITO ATENDIMENTO TELEFONE OUTRAS CENTRAIS SEGUROS DE VIDA E PREVIDÊNCIA SOS SERVIÇO INTERNET TELEBLOQUEIO TELEMARKETING

Como podemos observar, quase 28% das reclamações solucionadas sobre as Centrais de Atendimento (N1), são referentes ao atendimento telefônico URA (N2). Os outros assuntos com maior número de reclamações solucionadas (N2) são telemarketing (19,17%), atendimento telefônico (11,40%) e atendimento crédito (11,40%). Isso não nos surpreende, pois são aspectos que atualmente são críticos na administração das centrais de atendimento.

Conta Corrente

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Tabela 5.10 Quantidade de Reclamações solucionadas Conta Corrente N2

Assunto Nível 1

Assunto Nível 2 CONTA CORRENTE ABERTURA ALTERAÇÃO DE SEGMENTO BLOQUEADA/INATIVA CLIENTE APRESENTA CLIENTE DADOS CADASTRAIS ENCERRAMENTO EXTRATO VIA FAX LANÇAMENTOS

Quantidade de Reclamações solucionadas 1 57 5 65 2 73 97 3 82 86 13 135 11 16 236 22 7 16 927

Percentual 0,11% 6,15% 0,54% 7,01% 0,22% 7,87% 10,46% 0,32% 8,85% 9,28% 1,40% 14,56% 1,19% 1,73% 25,46% 2,37% 0,76% 1,73% 100,00%

CONTA CORRENTE

RESTRIÇÃO SALDO SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO SIGILO BANCÁRIO SISTEMA ESTRELA TARIFAS TIPOS DE MAXICONTA TITULARIDADE TRANSFERÊNCIA DE CONTAS ENTRE AGÊNCIAS TOTAL

130

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Gráfico 5.6 Quantidade de Reclamações solucionadas Conta Corrente N2 (%)

CONTA CORRENTE ABERTURA ALTERAÇÃO DE SEGMENTO BLOQUEADA/INATIVA

1,73% 2,37% 25,46% 6,15% 7,01% 7,87%

CLIENTE APRESENTA CLIENTE DADOS CADASTRAIS ENCERRAMENTO EXTRATO VIA FAX LANÇAMENTOS

10,46% 1,73% 1,19% 8,85% 14,56% 1,40% 9,28%

RESTRIÇÃO SALDO SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO SIGILO BANCÁRIO SISTEMA ESTRELA TARIFAS TIPOS DE MAXICONTA TITULARIDADE TRANSFERÊNCIA DE CONTAS ENTRE

Como podemos observar, quase 26% das reclamações solucionadas sobre as Conta Corrente (N1), são referentes à Tarifas (n2). Os outros assuntos (N2) com maior número de reclamações solucionadas são saldo devedor e renegociação (14,56%) e encerramento (10,46%). Com certeza, esses são pontos críticos quando estamos falando de conta corrente.

Empréstimos e financiamentos

131

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Tabela 5.11 Quantidade de Reclamações solucionadas Empréstimos e financiamentos N2
Assunto Nível 1 Assunto Nível 2 EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS COBRANÇA ADMINISTRATIVA CREDIÁRIO AUTOMÁTICO CREDIÁRIO INSS CREDIÁRIO DO BANCO CREDI-PRÉ CREDITO IMOBILIÁRIO DESCONTO DE DUPLICATAS FINANCIAMENTO DE VEÍCULOS FINANCIAMENTOS VEÍCULOS – AUTOBANK FINÁUSTRIA
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS

Quantidade de Reclamações solucionadas 1 4 58 3 16 11 52 2 121 104 34 1 0 53 4 2 151 5 6 2 7 2 639

Percentual 0,16% 0,63% 9,08% 0,47% 2,50% 1,72% 8,14% 0,31% 18,94% 16,28% 5,32% 0,16% 0,00% 8,29% 0,63% 0,31% 23,63% 0,78% 0,94% 0,31% 1,10% 0,31% 100,00%

GIROCOMP HOT MONEY LEASING LIMITE ESPECIAL PJ LIMITE ESPECIAL RECEBÍVEIS LIMITE ESPECIAL PORTIFÓLIO MICROCRÉDITO OUTROS EMPRÉSTIMOS (crédito estudantil, financ. computadores, etc) PRÉ-DATADO ELETRÔNICO REFIN SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO DE DÍVIDA TOTAL

132

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Gráfico 5.7 Quantidade de Reclamações solucionadas Empréstimos e Financiamentos N2 (%)
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS COBRANÇA ADMINISTRATIVA CREDIÁRIO AUTOMÁTICO CREDIÁRIO INSS CREDIÁRIO DO BANCO CREDI-PRÉ

1,10%

9,08% 2,50%

CREDITO IMOBILIÁRIO DESCONTO DE DUPLICATAS FINANCIAMENTO DE VEÍCULOS FINANCIAMENTOS VEÍCULOS - AUTOBANK FINÁUSTRIA

23,63%

1,72% 8,14%

8,29% 5,32% 16,28%

18,94%

GIROCOMP HOT MONEY LEASING LIMITE ESPECIAL PJ LIMITE ESPECIAL RECEBÍVEIS LIMITE ESPECIAL PORTIFÓLIO MICROCRÉDITO OUTROS EMPRÉSTIMOS (crédito estudantil, financ. computadores, etc) PRÉ-DATADO ELETRÔNICO REFIN SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO DE DÍVIDA

Como podemos observar, quase 24% das reclamações solucionadas sobre as empréstimos e financiamentos (N1), são referentes à limites especiais portifólio (N2). O segundo assunto (N2) mais reclamado é financiamento de veículos (18,94%).

Movimentação de Conta Corrente

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Tabela 5.12 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre movimentação de conta corrente N2

Assunto Nível 1

Assunto Nível 2 MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE CPMF DEPÓSITOS CAIXAS ELETRÔNICOS DEPÓSITOS GUICHÊ DE CAIXA DOC OP - ORDEM DE PAGAMENTO PROCURAÇÃO

Quantidade de Reclamações solucionadas 3 9 83 10 57 1 1 20 152 16 3 6 8 369

Percentual 0,81% 2,44% 22,49% 2,71% 15,45% 0,27% 0,27% 5,42% 41,19% 4,34% 0,81% 1,63% 2,17% 100,00%

MOVIMENTAÇÃO DE CONTA REDESHOP CORRENTE

SAQUES NOS CAIXAS ELETRÔNICOS SAQUES NOS GUICHÊS DE CAIXA SPB - SISTEMA PAGAMENTO BRASILEIRO TED - TRANSFERÊNCIA ELETRÔNICA DISPONÍVEL TRANSFERÊNCIAS TOTAL

134

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Gráfico 5.8 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Movimentação de conta corrente N2 (%)

2,17% 1,63% 4,34% 22,49% 2,44%
MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE CPMF DEPÓSITOS CAIXAS ELETRÔNICOS DEPÓSITOS GUICHÊ DE CAIXA DOC

2,71% 41,19% 15,45% 5,42%

OP - ORDEM DE PAGAMENTO PROCURAÇÃO REDESHOP SAQUES NOS CAIXAS ELETRÔNICOS SAQUES NOS GUICHÊS DE CAIXA SPB - SISTEMA PAGAMENTO BRASILEIRO

Como podemos observar, quase 42% das reclamações solucionadas sobre as movimentações de conta corrente (N1), são referentes a saques nos caixas eletrônicos (N2). Os outros assuntos (N2) mais reclamados são depósitos em caixas eletrônicos (22,49%) e DOC (15,45%).

5.1.3 Freqüência de soluções de reclamações por prazos de solução. Como já vimos anteriormente, para cada reclamação foi registrado o tempo de sua solução classificado por quantidade de dias transcorridos da manifestação do problema até a efetiva solução. Vejamos o exemplo a seguir: Tabela 5.13 Exemplo de Freqüência de soluções de reclamações por faixas de prazos de solução
ASSUNTO Nível 1 AGÊNCIAS Nível 2 INSTALAÇÕES FÍSICAS/LAYOUT FAIXAS 4a 1a3 "+ 10 ATO 10 dias dias" dias 5 4 2 2

135

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Na tabela 5.13 vemos que para o assunto Instalações Físicas/layout (N1) das agências (N1), das 26 reclamações solucionadas em abril de 2004, temos 5 reclamações solucionadas no ato, 4 reclamações que foram solucionadas de 1 a 3 dias após a sua recepção e registro, 2 reclamações que foram solucionadas em 4 a 10 dias e mais 2 reclamações que demoraram mais de 10 dias para serem solucionadas. Como vimos anteriormente, a rapidez, ou seja, quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos e serviços ou quão disponíveis eles estão, é um diferencial para a empresa e deve ser administrada. Assim, quanto mais rápida e melhor a solução a uma Reclamação , maior a chance de retorno do consumidor. Assim, nesse momento analisaremos a questão do tempo na solução das reclamações dos clientes. Porém, apesar de a dimensão qualidade de resposta não ser foco desse trabalho, devemos desde já salientar que a despeito dos esforços para que as reclamações sejam solucionadas o mais rápido possível, não se deve esquecer de observar a qualidade das soluções, pois não é admissível uma solução rápida, mas de má qualidade. Além disso, há também casos que pela característica da reclamação e especificidade de sua solução, a empresa levará um tempo maior que a média; porém, nesses casos, como já vimos, a empresa deve sempre posicionar o cliente sobre o processo. Dadas essas ressalvas, na tabela e no gráfico a seguir temos a quantidade e o percentual de reclamações solucionadas no mês em referência para cada faixa de tempo de solução. Devemos observar que as freqüências têm como base as 6770 reclamações solucionadas no mês de Abril de 2004.

136

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Tabela 5.14 Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de solução
ASSUNTO Nível 1 TOTAL FREQÜÊNCIA ATO 2184 32,26% 1a3 dias 3213 47,46% FAIXAS 4 a 10 dias 1181 17,44%

"+ 10 dias" 192 2,84%

TOTAL 6770 100%

Gráfico 5.9 Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de solução (%)

4 a 10 dias 17,44%

+ 10 dias 2,84% ATO 32,26%

1 a 3 dias 47,46%

Esses números refletem uma boa administração de reclamações da instituição bancária analisada uma vez que aproximadamente 80% de todas as reclamações solucionadas no mês de abril foram solucionadas em até 3 dias. Ou seja, 32,26% das reclamações foram solucionadas no ato da recepção da reclamação do cliente e 47,46% foram solucionadas de 1 a 3 dias. Assim, ao garantir uma solução rápida às reclamações dos clientes, essa instituição estará aumentando a sua chance de retorno do consumidor e de fidelizá-lo, pois, como vimos, a recuperação do serviço desempenha um papel decisivo na obtenção e no restabelecimento da satisfação do cliente. A seguir, veremos como as reclamações solucionadas estão divididas por prazo de solução e por assunto nível 1.

137

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Tabela 5.15 Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de solução e por assunto (N1)
ASSUNTO Nível 1 AGÊNCIAS ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLA SERVIÇO PELA INTERNET CAIXAS ELETRÔNICOS CÂMBIO CARTÃO MAGNÉTICO CARTÕES DE CRÉDITO CENTRAIS DE ATENDIMENTO CHEQUE CONSÓRCIO CONTA CORRENTE CONTA POUPANÇA CORRESPONDÊNCIAS EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS INSS INTERNET INVESTIMENTOS MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ OUTROS ASSUNTOS OUTROS SERVIÇOS PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO B RELAÇÕES INSTITUCIONAIS RESTRIÇÃO SALDO DEVEDOR SEGUROS SENHA SERVIÇOS DE APOIO AO CLIENTE TALÃO DE CHEQUES TARIFAS TELEFONES/ ENDEREÇOS TOTAL ATO 30 691 131 174 0 43 59 158 38 6 168 6 35 85 1 83 33 147 1 16 10 38 0 4 0 0 22 13 146 43 3 0 2184 1a3 dias 25 453 112 114 1 134 145 242 134 25 551 21 63 381 6 70 83 179 9 18 35 99 2 3 1 0 138 21 31 113 4 0 3213 FAIXAS 4 a 10 dias 10 106 24 27 0 43 57 161 53 17 181 6 40 140 0 20 43 38 1 14 13 40 0 1 0 0 84 8 3 50 1 0 1181 + 10 dias 2 12 2 3 0 11 10 18 10 6 27 1 1 33 0 5 6 5 0 1 2 5 0 0 0 0 23 2 0 7 0 0 192

TOTAL 67 1262 269 318 1 231 271 579 235 54 927 34 139 639 7 178 165 369 11 49 60 182 2 8 1 0 267 44 180 213 8 0 6770

138

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Gráfico 5.10 Percentual de reclamações nível 1 solucionadas no ato

ATO
0,00% TELEFONES/ ENDEREÇOS TARIFAS 0,14% 1,97% TALÃO DE CHEQUES 6,68% SERVIÇOS DE APOIO AO CLIENTE SENHA 0,60% 1,01% SEGUROS SALDO DEVEDOR 0,00% RESTRIÇÃO 0,00% RELAÇÕES INSTITUCIONAIS0,18% 0,00% PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO B 1,74% PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS 0,46% OUTROS SERVIÇOS 0,73% OUTROS ASSUNTOS 0,05% NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ 6,73% MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE 1,51% INVESTIMENTOS 3,80% INTERNET INSS 0,05% 3,89% EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS CORRESPONDÊNCIAS 1,60% CONTA POUPANÇA 0,27% 7,69% CONTA CORRENTE CONSÓR CIO 0,27% 1,74% CHEQUE 7,23% IS DE ATENDIMENTO CENTRA 2,70% CARTÕES DE CRÉDITO 1,97% CARTÃO MAGNÉTICO CÂMBIO 0,00% 7,97% CAIXAS ELETRÔNICOS 6,00% SERVIÇO PELA INTERNET ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLA 1,37% AGÊNCIAS

ASSUNTOS N1

31,64%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%
PERCENTUAL (BASE 2184)

No gráfico 5.10 podemos observar que os assuntos nível 1 que representam os maiores percentuais das reclamações solucionadas no ato são: atendimento nas agências e plataformas (31,64%), caixas eletrônicos (7,97%), conta corrente (7,69%) , centrais de atendimento (7,23%) e movimentação de conta corrente (6,73%).

139

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Gráfico 5.11 Percentual de reclamações nível 1 solucionadas de 1 a 3 dias

1 a 3 dias
0,00% TELEFONES/ ENDEREÇOS TARIFAS 0,12% 3,52% TALÃO DE CHEQUES 0,96% SERVIÇOS DE APOIO AO CLIENTE 0,65% SENHA 4,30% SEGUROS SALDO DEVEDOR 0,00% RESTRIÇÃO 0,03% 0,09% RELAÇÕES INSTITUCIONAIS 0,06% PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO B 3,08% PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS 1,09% OUTROS SERVIÇOS OUTROS ASSUNTOS 0,56% 0,28% NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ 5,57% MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE 2,58% INVESTIMENTOS 2,18% INTERNET INSS 0,19%
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 1,96% CORRESPONDÊNCIAS CONTA POUPANÇA 0,65% CONTA CORRENTE 0,78% CONSÓRCIO 4,17% CHEQUE CENTRAIS DE ATENDIMENTO 4,51% CARTÕES DE CRÉDITO 4,17% ICO CARTÃO MAGNÉT CÂMBIO 0,03% 3,55% CAIXAS ELETRÔNICOS 3,49% SERVIÇO PELA INTERNET ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLA 0,78% AGÊNCIAS

ASSUNTOS N1

11,86%

17,15%

7,53%

14,10%

0%

2%

4%

6%

8%

10% 12% 14% 16% 18% 20%

PERCENTUAL (BASE 3213)

No gráfico 5.11 podemos observar que os assuntos nível 1 que representam os maiores percentuais das reclamações solucionadas de 1 a 3 dias são: conta corrente (17,15%%), atendimento nas agências e plataformas (14,10%), empréstimos e financiamentos (11,96%%) e centrais de atendimento (7,53%) .

140

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Gráfico 5.12 Percentual de reclamações nível 1 solucionadas de 4 a 10 dias

4 a 10 dias
0,00% TELEFONES/ ENDEREÇOS TARIFAS 0,08% 4,23% TALÃO DE CHEQUES DE APOIO AO CLIENTE 0,25% SERVIÇOS 0,68% SENHA SEGUROS 0,00% SALDO DEVEDOR RESTRIÇÃO 0,00% 0,08% RELAÇÕES INSTITUCIONAIS 0,00% PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO B 3,39% PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS 1,10% OUTROS SERVIÇOS 1,19% OUTROS ASSUNTOS 0,08% NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ 3,22% MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE 3,64% INVESTIMENTOS 1,69% INTERNET INSS 0,00% EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 3,39% CORRESPONDÊNCIAS 0,51% CONTA POUPANÇA CONTA CORRENTE 1,44% CONSÓRCIO 4,49% CHEQUE CENTRAIS DE ATENDIMENTO 4,83% CARTÕES DE CRÉDITO 3,64% CARTÃO MAGNÉTICO CÂMBIO 0,00% 2,29% CAIXAS ELETRÔNICOS 2,03% SERVIÇO PELA INTERNET ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLA 0,85% AGÊNCIAS

7,11%

ASSUNTOS N1

11,85%

15,33%

13,63%

8,98%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

PERCENTUAL (BASE 1181)

No gráfico 5.12 podemos observar que os assuntos nível 1 que representam os maiores percentuais das reclamações solucionadas de 4 a 10 dias são: conta corrente (15,33%), centrais de atendimento (13,63%), empréstimos e financiamentos (11,85%) e atendimento nas agências e plataformas (8,96%).

141

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Gráfico 5.13 Percentual de reclamações nível 1 solucionadas em mais de 10 dias

+ 10 dias
0,00% TELEFONES/ ENDEREÇOS TARIFAS 0,00% 3,65% TALÃO DE CHEQUES 0,00% S DE APOIO AO CLIENTE SERVIÇO 1,04% SENHA SEGUROS 0,00% SALDO DEVEDOR RESTRIÇÃO 0,00% 0,00% RELAÇÕES INSTITUCIONAIS 0,00% PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO B 2,60% PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS 1,04% SERVIÇOS OUTROS 0,52% OUTROS ASSUNTOS 0,00% NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ 2,60% MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE 3,13% INVESTIMENTOS 2,60% INTERNET INSS 0,00%
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS CORRESPONDÊNCIAS 0,52% CONTA POUPANÇA 0,52% CONTA CORRENTE 3,13% CONSÓRCIO 5,21% CHEQUE CENTRAIS DE ATENDIMENTO 5,21% CARTÕES DE CRÉDITO 5,73% CARTÃO MAGNÉTICO 0,00% CÂMBIO 1,56% CAIXAS ELETRÔNICOS SERVIÇO PELA INTERNET 1,04% 6,25% ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLA 1,04% AGÊNCIAS

11,98%

ASSUNTOS N1

17,19%

14,06%

9,38%

0%

2%

4%

6%

8%

10% 12% 14% 16% 18% 20%

PERCENTUAL (BASE 1181)

No gráfico 5.13 podemos observar que os assuntos nível 1 que representam os maiores percentuais das reclamações solucionadas em mais de 10 dias são: empréstimos e financiamentos (17,19%), conta corrente (14,06%), seguros (11,96%) e centrais de atendimento (9,36%). Como pudemos observar nos 4 gráficos, os assuntos que representavam os maiores percentuais de reclamações solucionadas nas faixas de tempo analisadas foram: conta corrente (presente em todas as faixas) , centrais de atendimento (presente em todas as faixas), atendimento nas agências e plataformas ( presente nas faixas no ato, 1 a 3 dias e 4 a 10 dias) e 142

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

empréstimos e financiamentos (presente nas faixas de 1 a 3 dias, 4 a 10 dias e mais de 10 dias). Como vimos anteriormente, Empréstimos e Financiamento, Centrais de Atendimento , Conta Corrente estavam entre os assuntos (nível 1) com mais sub níveis (nível 2). E é ainda mais interessante observar que, como pudemos ver no gráfico 5.3, os assuntos que representam mais de 5% das reclamações solucionadas em abril/2004 são: Atendimento nas agências e Plataformas (19%), Conta Corrente (14%), Centrais de Atendimento (9%) e Empréstimos e Financiamentos (9%). Assim, para melhor entendermos as características desses 4 assuntos, analisaremos para cada um o percentual de reclamações solucionadas por faixa de tempo. • conta corrente Gráfico 4.14 Percentual de reclamações sobre conta corrente solucionadas por faixa de tempo.
CONTA CORRENTE

+ 10 dias; 4 a 10 dias; 2,91% 19,53%

ATO; 18,12%

1 a 3 dias; 59,44%

Base : Total de reclamações sobre conta corrente solucionadas: 927

143

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Como podemos observar pelo gráfico, a maior parte das reclamações sobre conta corrente foram resolvidas de 1 a 3 dias; porém, também há uma expressiva quantidade que foi resolvida nas outras faixas de tempo. Tabela 5.16 Percentual de reclamações solucionadas de assuntos nível 2 sobre centrais de atendimento por faixa de tempo.

ASSUNTO Nível 1 Nível 2 ATO % 1a3 dias

CONTA CORRENTE

CONTA CORRENTE 0 0% 1 ABERTURA 17 10% 35 ALTERAÇÃO DE SEGMENTO 2 1% 3 BLOQUEADA/INATIVA 16 10% 37 CLIENTE APRESENTA CLIENTE 0 0% 2 DADOS CADASTRAIS 22 13% 41 ENCERRAMENTO 12 7% 63 EXTRATO VIA FAX 0 0% 3 LANÇAMENTOS 10 6% 55 RESTRIÇÃO 14 8% 47 SALDO 1 1% 5 SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO 22 13% 68 SIGILO BANCÁRIO 0 0% 7 SISTEMA ESTRELA 8 5% 8 TARIFAS 37 22% 149 TIPOS DE MAXICONTA 4 2% 12 TITULARIDADE 2 1% 3 TRANSFERÊNCIA DE CONTAS ENTRE 1 1% 12 TOTAL 168 100% 551

FAIXAS 4a + 10 % 10 % % TOTAL dias dias 0% 0 0% 0 0% 1 6% 5 3% 0 0% 57 1% 0 0% 0 0% 5 7% 9 5% 3 11% 65 0% 0 0% 0 0% 2 7% 9 5% 1 4% 73 11% 20 11% 2 7% 97 1% 0 0% 0 0% 3 10% 16 9% 1 4% 82 9% 22 12% 3 11% 86 1% 7 4% 0 0% 13 12% 36 20% 9 33% 135 1% 3 2% 1 4% 11 1% 0 0% 0 0% 16 27% 47 26% 3 11% 236 2% 4 2% 2 7% 22 1% 1 1% 1 4% 7 2% 2 1% 1 4% 16 100% 181 100% 27 100% 927

Como podemos observar nessa tabela, das reclamações sobre conta corrente solucionadas, tarifas e saldo devedor/renegociação são as mais presentes em todas as faixas de tempo.

Centrais de atendimento

Gráfico 5.15 Percentual de reclamações sobre centrais de atendimento solucionadas por faixa de tempo.

144

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

CENTRAIS DE ATENDIMENTO

4 a 10 dias; 27,81%

+ 10 dias; 3,11%

ATO; 27,29%

1 a 3 dias; 41,80%

Base : Total de reclamações sobre central de atendimento solucionadas: 579 Como podemos observar pelo gráfico 5.15, a maior parte das reclamações sobre centrais de atendimento foram resolvidas de 1 a 3 dias; porém, também há uma expressiva quantidade que foi resolvida nas outras faixas de tempo. Tabela 5.17 Percentual de reclamações solucionadas de assuntos nível 2 sobre centrais de atendimento por faixa de tempo.

ASSUNTO Nível 1 Nível 2 ATO % 1a3 dias

CENTRAIS DE ATENDIMENTO

AÇÕES 0 0% 2 CENTRAL ATENDIMENTO CONSÓRCIO 0 0% 4 ATENDIMENTO TELEFÔNICO 13 8% 39 ATENDIMENTO TELEFÔNICO URA 47 30% 71 CÂMBIO 1 1% 0 CESE 1 1% 2 COBRANÇA 9 6% 28 DISQUE CAIXA ELETRÔNICO 2 1% 1 ATENDIMENTO IMOBILIÁRIO 2 1% 7 INFORMAÇÕES VIA FAX 1 1% 2 ATENDIMENTO INVESTIMENTOS 1 1% 1 ATENDIMENTO SEGUROS 1 1% 6 ATENDIMENTO CARTÃO DE CRÉDITO 21 13% 13 ATENDIMENTO CREDITO 9 6% 30 ATENDIMENTO TELEFONE 0 0% 3 OUTRAS CENTRAIS 0 0% 1 SEGUROS DE VIDA E PREVIDÊNCIA 3 2% 7 SOS SERVIÇO INTERNET 14 9% 4 TELEBLOQUEIO 2 1% 2 TELEMARKETING 31 20% 19 TOTAL 158 100% 242

FAIXAS 4a + 10 % 10 % % TOTAL dias dias 1% 1 1% 0 0% 3 2% 5 3% 0 0% 9 16% 12 7% 2 11% 66 29% 37 23% 3 17% 158 0% 0 0% 0 0% 1 1% 0 0% 0 0% 3 12% 10 6% 0 0% 47 0% 0 0% 0 0% 3 3% 8 5% 1 6% 18 1% 0 0% 0 0% 3 0% 0 0% 0 0% 2 2% 4 2% 0 0% 11 5% 4 2% 1 6% 39 12% 26 16% 1 6% 66 1% 0 0% 0 0% 3 0% 1 1% 0 0% 2 3% 1 1% 0 0% 11 2% 0 0% 1 6% 19 1% 0 0% 0 0% 4 8% 52 32% 9 50% 111 100% 161 100% 18 100% 579

145

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Como podemos observar na tabela 5.17, das reclamações sobre centrais de atendimento, as reclamações solucionadas sobre telemarketing, atendimento telefônico e atendimento telefônico URA são as mais presentes em todas as faixas de tempo. •

Atendimento nas agências e plataformas

Gráfico 5.16 Percentual de reclamações sobre atendimento nas agências e plataformas solucionadas por faixa de tempo
ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLATAFORMAS + 10 dias; 0,95%

4 a 10 dias; 8,40%

1 a 3 dias; 35,90%

ATO; 54,75%

Base : Total de reclamações sobre atendimento nas agências e Plataformas solucionadas: 1262 Como podemos observar pelo gráfico 5.16, a maior parte das reclamações sobre atendimento nas agências e Plataformas foram resolvidas no ato; porém, também há uma expressiva quantidade que foi resolvida em 1 a 3 dias.

146

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Tabela 5.18 Percentual reclamações solucionadas sobre atendimentos nas agências e plataformas por faixa de tempo.
ASSUNTO Nível 1 Nível 2 ATO % 1a3 dias FAIXAS 4a + 10 % 10 % % TOTAL dias dias 6% 5 5% 0 0% 81 2% 3 3% 0 0% 33 54% 58 55% 7 58% 628 15% 10 9% 3 25% 241 0% 0 0% 0 0% 1 0% 1 1% 0 0% 4 8% 20 19% 0 0% 64 12% 4 4% 1 8% 180 0% 0 0% 0 0% 9 2% 5 5% 1 8% 21 100% 106 100% 12 100% 1262

ATENDIMENTO GERAL DA AGÊNCIA COMPORTAMENTO - TERCERIZADO COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO FILAS ATENDIMENTO FUNCIONÁRIO DA AGÊNCIA NAS AGÊNCIAS E PLATAFORMAS GERENTE PRODUTOS E SERVS NÃO CONTRATAD TELEFÔNICO TRANSFERENCIA/DESLIGAMENTO DE VENDA CASADA

TOTAL

47 7% 29 23 3% 7 320 46% 243 158 23% 70 1 0% 0 1 0% 2 8 1% 36 119 17% 56 8 1% 1 6 1% 9 691 100% 453

Como podemos observar na tabela 5.18, das reclamações sobre atendimento nas agências e plataformas, as reclamações sobre comportamento do funcionário e filas são as mais presentes em todas as faixas de tempo, excluindo-se a faixa de soluções de 4 a 10 dias, na qual os assuntos comportamento do funcionário e produto e serviços não contratados é que estão presentes em maiores números. • Empréstimos e financiamentos Gráfico 5.17 Percentual de reclamações sobre empréstimos e financiamentos solucionadas por faixa de tempo
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS

+ 10 dias; 5,16% 4 a 10 dias; 21,91%

ATO; 13,30%

1 a 3 dias; 59,62%

147

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Base: Total de reclamações sobre empréstimos e financiamentos solucionadas: 639 Como podemos observar pelo gráfico 5.17, a maior parte das reclamações sobre empréstimos e financiamentos foram resolvidas de 1 a 3 dias; porém, também há uma expressiva quantidade que foi resolvida de 4 a 10 dias. Tabela 5.19 Percentual de reclamações solucionadas sobre empréstimos e financiamentos por faixa de tempo
ASSUNTO Nível 1 Nível 2 ATO % 1a3 dias FAIXAS 4a + 10 % 10 % % TOTAL dias dias 0% 0 0% 0 0% 1 1% 0 0% 0 0% 4 10% 7 5% 3 9% 58 1% 1 1% 0 0% 3 2% 3 2% 0 0% 16 2% 1 1% 0 0% 11 7% 20 14% 0 0% 52 1% 0 0% 0 0% 2 18% 36 26% 11 33% 121 18% 20 14% 6 18% 104 6% 9 6% 2 6% 34 0% 0 0% 0 0% 1 0% 0 0% 0 0% 0 7% 17 12% 8 24% 53 1% 2 1% 0 0% 4 1% 0 0% 0 0% 2 24% 17 12% 2 6% 151 1% 1 1% 0 0% 5 1% 3 2% 0 0% 6 0% 1 1% 0 0% 2 1% 1 1% 1 3% 7 0% 1 1% 0 0% 2 100% 140 100% 33 100% 639

EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 0 0% 1 COBRANÇA ADMINISTRATIVA 2 2% 2 CREDIÁRIO AUTOMÁTICO 10 12% 38 CREDIÁRIO INSS 0 0% 2 CREDIÁRIO DO BANCO 4 5% 9 CREDI-PRÉ 1 1% 9 CREDITO IMOBILIÁRIO 5 6% 27 DESCONTO DE DUPLICATAS 0 0% 2 FINANCIAMENTO DE VEÍCULOS 6 7% 68 FINANCIAMENTOS VEÍCULOS - AUTO 11 13% 67 EMPRÉSTIMOS E FINÁUSTRIA 1 1% 22 FINANCIAMENTOS GIROCOMP 0 0% 1 HOT MONEY 0 0% 0 LEASING 2 2% 26 LIMITE ESPECIAL PJ 0 0% 2 LIMITE ESPECIAL RECEBÍVEIS 0 0% 2 LIMITE ESPECIAL PORTIFÓLIO 42 49% 90 MICROCRÉDITO 1 1% 3 OUTROS EMPRÉSTIMOS (crédito es 0 0% 3 PRÉ-DATADO ELETRÔNICO 0 0% 1 REFIN 0 0% 5 SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO DE 0 0% 1 TOTAL 85 100% 381

Como podemos observar na tabela 5.19, das reclamações sobre empréstimos e financiamentos, as reclamações sobre financiamento de veículos,

financiamentos veículos – autobank, limite especial portfólio e leasing são as mais presentes nas faixas de tempo.

148

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

5.2 ANÁLISES MULTIVARIADAS
5.2.1 Conglomerados Por meio da análise de conglomerados foram identificados grupos de assuntos de nível 1 com tempo de soluções semelhantes (faixas), como veremos na tabela a seguir. As variáveis focalizadas estão na escala ordinal. Para a aplicação da análise de conglomerados foi identificada a medida de distância disponível no software SPSS que é compatível com a escala ordinal, no caso a chi-square.

Tabela 5.20 Estágios da Análise de Conglomerados

Stage 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Agglomeration Schedule Stage Cluster First Cluster Combined Appears Coefficients Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2 26 32 0 0 5 25 0 0 5 26 1 2 5 23 2,5 3 24 31 3 0 15 19 10 0 5 24 22,1 4 5 15 42,57142857 7 20 28 55 0 12 20 119,5 0 6 9 129 0 10 21 157 0 10 12 222,1666667 12 17 22 326 0 1 10 468,4 0 6 30 499,5 11 6 7 832,6666667 16 1 5 863,3703704 15 13 17 932 0 3 4 1871 0 6 27 2082,5 17 13 16 3092,666667 19 6 13 4707,9 21

Next Stage 0 0 1 0 0 0 5 6 0 9 0 0 10 0 13 0 0 8 14 0 0 0 22 3 3 4 7 7 8 8 18 10 13 16 13 15 19 18 17 21 26 22 24 23 23 26

149

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

24 25 26 27 28 29 30 31

3 3 1 8 1 8 1 1

18 29 6 14 3 11 8 2

5022,5 12894,66667 14565,81481 25415 27336,54167 66906,5 165828,6548 570589,0323

20 24 18 0 26 27 28 30

0 0 23 0 25 0 29 0

25 28 28 29 30 30 31 0

Utilizando as informações da tabela 5.20, podemos montar um esquema de aglomeração dos 32 assuntos em clusters, que internamente contêm assuntos similares em relação ao prazo de solução e externamente, são diferentes entre si. Pela tabela 5.20, as aglomerações podem ser finalizadas no estágio 26, pois podemos observar que para passar do estágio 26 para o estágio 27 , o coeficiente de heterogeneidade aumentou muito, ou seja, para incluir mais um elemento no estágio 27 e formar 5 clusters, perdeu-se muita homogeneidade interna dos clusters. Assim, não compensa passar do estágio 26 para o estágio 27. Nesse caso, teríamos a formação de 6 clusters, sendo: • • • • • 1° cluster com o assunto 2 (atendimento nas agências e plataformas) 2° cluster com o assunto 11 (conta corrente), 3° cluster com o assunto 8 (centrais de atendimento) 4° cluster com o assunto 14 (empréstimos e financiamentos) 5° cluster com os assuntos 29 (Serviços de apoio ao cliente), 18 (movimentação de conta corrente), 4 (caixas eletrônicos) e 3 (serviços pela Internet) • 6° cluster formado pelos outros assuntos.

150

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Podemos visualizar a formação desses clusters na tabela “ Vertical Icicle ”, com destaque em laranja. Isso nos mostra que os assuntos que formam esses clusters têm características similares em relação aos prazos de solução das reclamações, e fora dos seus clusters, têm características que os diferenciam dos demais clusters.

Tabela 5.21 Vertical Icicle- Análise de Conglomerados
Case
N° c lus ters 2 11 14 8 29 18 4 3 16 22 17 13 27 7 30 9 6 19 15 31 24 23 32 26 25 5 28 20 12 21 10 1

1 X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 8 X 9 X 10 X 11 X 12 X 13 X 14 X 15 X 16 X 17 X 18 X 19 X 20 X 21 X 22 X 23 X 24 X 25 X 26 X 27 X 28 X 29 X 30 X 31 X

X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX X XX XX XX XX XX XX XX X X XX X XX XX XX XX XX XX XX X X XX X XX XX XX X XX XX XX X X X X XX XX XX X XX XX XX X X X X XX XX XX X XX XX XX X X X X X XX XX X XX XX XX X X X X X X XX X XX XX XX X X X X X X XX X XX XX XX X X X X X X XX X X XX XX X X X X X X XX X X XX XX X X X X X X X X X XX XX X X X X X X X X X XX X X X X X X X X X X XX X X X X X X X X X X XX X X X X X X X X X X XX X X X X X X X X X X XX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X X

XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X X X X X X X X X

Esse gráfico também nos mostra que os assuntos 2 (atendimento nas agências e plataformas), 11 (conta corrente), 8 (centrais de atendimento) e 14 (empréstimos e financiamentos), que tanto se destacaram dos demais nas análises anteriores, continuam se mostrando diferentes dos demais em relação aos prazos de solução às reclamações.

151

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Isso fica claro quando reparamos que esses assuntos só se aglomeraram nos últimos estágios da aglomeração, sendo os últimos assuntos a se aglomerarem. Para entendermos melhor, vamos rever a tabela de estágios a seguir. Tabela 5.22 Detalhe da Tabela de Estágios da Análise de Conglomerados

Stage 27 28 29 30 31

Agglomeration Schedule Cluster Combined Coefficients Stage Cluster First Appears Coefficients Variation Cluster 1 Cluster 1 Cluster 2 Cluster 2 25415 0 0 8 14 1 3 27337 1922 26 25 8 66907 39570 27 0 11 1 8 165829 98922 28 29 1 570589 404760 30 0 2

Next Stage 29 30 30 31 0

Os assuntos 8 (centrais de atendimento) e 14 (empréstimos e financiamentos) só se aglomeram no estágio 27, ou seja quanto estão sendo formados 5 clusters. Já o assunto 11 (conta corrente), só se aglomerou no estágio 29, ou seja, quanto estão sendo formados 3 clusters. Por fim, o assunto 2 (atendimento nas agências e plataformas) só se aglomerou no último estágio, o 31, ou seja quando se formou apenas 1 cluster com os 32 assuntos. Isso demonstra claramente que esses quatro assuntos, principalmente o assunto 2, por serem os últimos assuntos a se aglomerarem, são os assuntos que mais se diferenciam dos demais em relação ao prazo de solução das reclamações. Isso também pode ser comprovado se olharmos na tabela 5.22 a variação dos coeficientes para aglomerar esses assuntos. A cada momento que se aglomera um desses assuntos, o coeficiente aumenta muito, mostrando grande perda de homogeneidade e assim, aumento da heterogeneidade entre os assuntos

152

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

dentro do mesmo cluster. assunto 2.

Essa variação no coeficiente é ainda maior no

Assim, concluímos que o assunto 2 (atendimento nas agências) é definitivamente aquele que mais se difere dos demais em relação ao tempo de solução das reclamações, seguido dos assuntos 11 (conta corrente) , 8 (centrais de atendimento) e 14 (empréstimos e financiamentos) .

5.2.2 Escalonamento Multidimensional A técnica de escalonamento foi utilizada para comparar os 32 assuntos no nível 1 com relação aos diferentes prazos de solução das reclamações. Por meio da distância euclidiana, foram comparados pares de assuntos e a técnica gerou, assim, distâncias espaciais. O stress obtido nos mostra quanto as distâncias entre os pares de assunto são diferentes das distâncias espaciais calculadas pelo modelo, sendo que quanto mais próximo o stress for de zero, melhor o ajuste do modelo. Nesse caso, como o processamento da técnica apresentou um Stress de 0,00952, podemos concluir que os resultados do mapeamento foram satisfatórios. Pela técnica de escalonamento, ao analisarmos os 32 assuntos nível 1 de reclamações solucionadas, temos o seguinte gráfico:

153

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Gráfico 5.18 Escalonamento

Podemos observar nesse gráfico que os casos 2 (Atendimento nas Agências), 8 (Centrais de Atendimento), 11 (Conta Corrente ) e 14 (Empréstimos e Financiamentos ) são os pontos mais distantes. Isso nos mostra que esses casos são os que mais se diferenciam dos outros em relação a prazo de solução. O mais interessante do resultado dessa análise é que ela reforça o que vimos nas análises de freqüência: que esses 4 assuntos representavam os maiores percentuais de reclamações solucionadas nas faixas de tempo analisadas; estão entre os assuntos (nível 1) com mais sub níveis (nível 2) e representam mais de 5% das reclamações solucionadas em abril//2004. Assim, realmente esses são os assuntos nível 1 que mais se diferenciam dos outros.

154

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Se compararmos o resultado da técnica de escalonamento com a de conglomerados vista anteriormente, veremos que para a solução de 6 conglomerados, que foi a solução escolhida, os elementos de cada um dos clusters estão próximos entre si e distantes dos outros clusters também no escalonamento, como vemos no gráfico a seguir. Gráfico 5.19 Escalonamento x Conglomerados

5.2.3 Correspondência Na análise de correspondência, como estágio preliminar, foi verificada a dependência entre as variáveis de assuntos bancários e prazo para solução dos problemas, por meio do teste de qui-quadrado.

155

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Sabemos

que

no

teste

qui-quadrado

testamos

a

Hipótese H0 de que as variáveis (assuntos reclamados e prazos de solução) são independentes versus a Hipótese H1 de que as variáveis (assuntos reclamados e prazos de solução) são dependentes. De acordo com esse teste, foi rejeitada a hipótese de independência entre variáveis. Em outras palavras, a natureza de cada assunto reclamado é dependente, ou seja, está associada a determinadas categorias de prazos. A Tabela a seguir exibe os valores calculados para Qui-quadrado e β. Tabela 5.23 Valores de Qui-quadrado e β Estatísticas Qui-quadrado β Valores 841,272 156,7

Como sabemos, uma das formas de se realizar o teste de qui-quadrado é obter o seu valor observado (841,272) e compará-lo com o valor do qui-quadrado crítico, a ser obtido na tabela de qui-quadrado. Quando qui-quadrado observado é maior do que qui-quadrado crítico, rejeita-se H0. Porém, podemos utilizar a estatística beta que se relaciona com o qui-

quadrado observado. Assim, se beta for maior do que três, ele indicará que as variáveis são dependentes a um risco de 5%, sendo prescindível a consulta à tabela de qui-quadrado e assim, a rejeição de H0 será automática, como é o caso dos resultados observados na tabela 5.23. Após realizar o teste qui-quadrado, recomenda-se uma exploração dos resíduos (diferenças entre as freqüências teóricas e observadas no teste quiquadrado de independência) e das medidas de similaridade (medida com sinal

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oposto ao da diferença contida em cada parcela da estatística Qui-quadrado) para que sejam identificadas as principais associações existentes na tabela. Assim, calculamos as freqüências observadas e esperadas, os resíduos e as similaridades calculadas a partir das diferenças entre as freqüências teóricas, sob a hipótese de independência entre pares de variáveis, e as freqüências observadas para os 10 assuntos com maior número de reclamações solucionadas no ato. Esses números podem ser visualizados na tabela a seguir. Tabela 5.24 Similaridades FAIXAS ASSUNTOS (N1) no ato 1a3 dias 4 a 10 + de dias 10 dias 106 190,8 84,8 37,7 -37,7 27 48,1 21,1 9,3 -9,3 181 141,5 -39,5 11 11 161 87,7 -73,3 61,4 61,4 19 39,8 20,8 10,9 -10,9 5 10 5 2,5 -2,5 41 29,5 -11,5 4,5 4,5 22 18,3 -3,7 0,8 0,8 Total

Atendimento nas agências e plataformas Freq observ 691 453 Freq esper 464,2 574,1 Resíduo -226,8 121,1 Qui-quadr 110,7 25,6 110,7 Similaridade -25,6 Caixas eletrônicos Freq observ 174 114 Freq esper 117,1 144,8 Resíduo -56,9 30,8 Qui-quadr 27,7 6,5 27,7 Similaridade -6,5 Conta corrente Freq observ 168 551 Freq esper 344,3 425,7 Resíduo 176,3 -125,3 Qui-quadr 90,2 36,9 36,9 Similaridade -90,2 Centrais de atendimento Freq observ 158 242 Freq esper 213,3 263,8 Resíduo 55,3 21,8 Qui-quadr 14,3 1,8 Similaridade -14,3 -1,8

1269

320

941

583

157

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Movimentação de conta corrente Freq observ 147 Freq esper 135,7 Resíduo -11,3 Qui-quadr 0,9 0,9 Similaridade Serviços de apoio ao cliente Freq observ 146 Freq esper 65,9 Resíduo -80,1 Qui-quadr 97,6 97,6 Similaridade Serviços pela Internet Freq observ 131 Freq esper 98,4 Resíduo -32,6 Qui-quadr 10,8 10,8 Similaridade Empréstimos e financiamentos Freq observ 85 Freq esper 236,3 Resíduo 151,3 Qui-quadr 96,9 Similaridade -96,9 Internet Freq observ 83 Freq esper 65,9 Resíduo -17,1 Qui-quadr 4,5 4,5 Similaridade Cartão de crédito Freq observ 59 Freq esper 101 Resíduo 42 Qui-quadr 17,4 Similaridade -17,4 Total 1842

179 167,9 -11,1 0,7 0,7 31 81,4 50,4 31,2 -31,2 112 121,7 9,7 0,8 -0,8 381 292,3 -88,7 26,9 26,9 70 81,4 11,4 1,6 -1,6 145 124,9 -20,1 3,2 3,2 2278

38 55,8 17,8 5,7 -5,7 3 27,1 24,1 21,4 -21,4 24 40,4 16,4 6,7 -6,7 140 97,1 -42,9 18,9 18,9 20 27,1 7,1 1,8 -1,8 57 41,5 -15,5 5,8 5,8 757

7 11,6 4,6 1,9 -1,9 0 5,6 5,6 5,6 -5,6 2 8,4 6,4 4,9 -4,9 40 20,3 -19,7 19,2 19,2 7 5,6 -1,4 0,3 0,3 15 8,7 -6,3 4,6 4,6 158

371

180

269

646

180

276

5035

As células em destaque indicam similaridades mais elevadas, onde os assuntos e as faixas encontram-se mais fortemente associados. No mapeamento da análise de correspondência, em que podem ser identificadas todas as associações simultaneamente, as categorias com altas similaridades 158

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tenderão a se apresentar mais próximas umas das outras. Como, por exemplo, a variável Empréstimos e financiamentos tenderá a ficar mais próxima da faixa de solução 1 a 3 dias. Analogamente, as células com similaridades menores estarão repelindo-se no gráfico, indicando as dissociações existentes. Uma estatística importante para a interpretação do mapeamento da análise de correspondência são as inércias. A inércia total é definida como a soma ponderada de todas as distâncias em relação ao centróide dividida pela soma de todas as células na tabela de correspondência. A inércia total representa a quantidade de informação restituída pelos eixos, enquanto as contribuições relativas das categorias à inércia são utilizadas para calcular a qualidade da informação de cada um dos pontos em um espaço conjunto. Elevadas contribuições à inércia

correspondem às categorias determinantes para a identificação das dimensões de análise. As contribuições positivas e negativas referem-se à posição da categoria em relação à origem em um plano cartesiano. A primeira dimensão do gráfico do mapeamento perceptual exibe a maior quantidade de inércia, a segunda, a próxima maior quantidade, e assim por diante. A inércia total é a soma ao longo das dimensões de todas as distâncias em relação à origem. É possível calcular a inércia apresentada por uma particular dimensão. Cada ponto linha e coluna contribui para a inércia. Pontos linha e coluna que contribuem substancialmente para a inércia de uma dimensão são importantes para esta dimensão. Outra estatística útil para a interpretação do mapeamento perceptual

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corresponde aos autovalores. Os autovalores colaboram para que o analista identifique a qualidade das informações restituídas pelos gráficos da análise de correspondência. Os autovalores representam o percentual de informação explicada ou restituída pelos eixos. Os autovalores (eigenvalues) podem ser interpretados como as correlações entre os escores das linhas e das colunas. Eles são análogos ao coeficiente de correlação de Pearson na análise de correlação. Para cada dimensão, o quadrado do eigenvalue é igual à inércia e assim é uma outra medida da importância de cada dimensão. Os eigenvalues medem o quanto a informação categórica é contabilizada para cada dimensão. As inércias mostram o percentual que cada eixo restituiu dos dados originais e permite comparar relativamente a contribuição de cada eixo. Assim, como podemos analisar na tabela a seguir, calculamos os índices de inércia das três dimensões geradas na técnica de análise de correspondência. Tabela 5.25 Inércia por dimensão Dimensão 1 Horizontal 2 Vertical 3 Autovalor Inércia 0,393 0,105 0,04 0,154 0,011 0,002 Proporção Explicada Acumulada 0,924 0,066 0,009 0,924 0,991 1

A primeira dimensão, ou seja o eixo horizontal apresenta 92,4% da inércia total e a segunda 6,6%. Logo, a quantidade de informações explicada pelas duas primeiras dimensões é bastante elevada, perfazendo o total acumulado de 99,1% de informações restituídas. Em função deste resultado, a análise pode ficar restrita aos dois primeiros eixos, não sendo necessária a consideração do

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ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

terceiro, pois este não agrega informações significativas para a compreensão da totalidade da massa de dados. Na tabela a seguir são apresentadas as contribuições relativas à inércia de cada categoria. As contribuições relativas à inércia complementam a análise visual proporcionada pelo gráfico da análise de correspondência. Quanto maior a contribuição relativa de determinada categoria, melhor a sua representação em uma dimensão. Por meio dessas informações, é possível identificar os pontos dominantes no mapeamento.

Tabela 5.26 Contribuições dos pontos linhas e colunas para a inércia de cada dimensão Dimensões 1 0,2376 0,0592 0,1754 0,0466 0,0041 0,1982 0,0267 0,2046 0,0085 0,0391 2 0,002 0,0003 0,0997 0,7435 0,092 0,0215 0,0202 0,0197 0 0,001

assunto Atendimento nas agências Caixas eletrônicos Conta corrente Centrais de atendimento Movimentação de conta corrente Serviços de apoio ao cliente Serviços pela internet Empréstimos e financiamentos Internet Cartão de crédito prazo No ato Solução de 1 a 3 dias Solução de 4 a 10 dias Solução em mais de 10

Dimensões 1 0,6042 0,1483 0,1858 0,0618 2 0,0221 0,3517 0,6261 0,0001

161

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

Os destaques indicam as categorias que mais contribuem para a inércia de cada dimensão. O gráfico a seguir apresenta o mapa gerado pelo processamento da técnica de análise de correspondência. Gráfico 5.20 Mapa resultante da análise de correspondência

Como

sabemos,

pontos

perto

da

origem

indicam

que

semelhança naquele quesito em todos os segmentos (ou casos). Ou seja quanto mais os assuntos estiverem perto da origem,

mais semelhante serão em relação aos prazos de solução. Assim, analisando as Categorias que mais se afastam do centro do gráfico , ou seja, as categorias que mais se diferenciam em termos de prazo de solução, podemos observar no gráfico 5.20, na dimensão horizontal, que os assuntos 1

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ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS

(atendimento nas agências e plataformas), 3 (conta corrente), 6 (serviços de apoio aos clientes) e 8 (empréstimos e financiamentos) e o prazo no ato são os que mais se diferenciam dos outros. Como já visto, a dimensão 1 (eixo horizontal) é mais importante porque a inércia é maior , explicando 92,4% contra apenas 6,6% da dimensão 2. Já na dimensão vertical, temos o assunto 4 (centrais de atendimento) e os prazos de 1 a 3 dias e de 4 a 10 dias mais distantes , se diferenciando dos demais. Isso vem novamente confirmar as características dos assuntos atendimento nas agências e plataformas, conta corrente, centrais de atendimento e empréstimos e financiamentos, que novamente se destacaram. Assim, concluímos que essas categorias mais afastadas, principalmente no sentido horizontal, são as que mais acentuam especificidades dos assuntos e prazos. Porém, quando analisamos as categorias mais afastadas do centro do gráfico e mais próximas entre si, notamos que: • O prazo no ato associa-se mais fortemente com os assuntos 1 (atendimento nas agências e plataformas), 2 (caixas eletrônicos), 9

(Internet) e 6 (serviço de apoio ao cliente), ou seja, esses assuntos se relacionam mais com soluções de reclamações no ato. • O prazo de solução de 1 a 3 dias associa-se mais fortemente com os assuntos 3 (conta corrente ) e 8 (empréstimos e financiamentos), ou seja, esses assuntos se relacionam mais com soluções de reclamações de 1 a 3 dias.

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O prazo de solução de 4 a 10 dias associa-se mais fortemente com o assunto 4 ( centrais de atendimento), ou seja, esse assunto se relaciona mais com soluções de 4 a 10 dias.

O prazo de solução mais de 10 dias associa-se mais fortemente com o assunto 10 (cartões de crédito) ou seja esse assunto se relaciona com soluções em mais de 10 dias.

Tais resultados evidenciam diferentes prazos de soluções de problemas conforme diferentes assuntos bancários. Essas informações reforçam as análises de freqüência de soluções de reclamações por prazos de solução que vimos anteriormente; porém, devemos lembrar que essa análise de correspondência foi realizada apenas com os 10 assuntos com mais soluções resolvidas no ato.

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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio desse trabalho pudemos entender melhor a questão do tempo de solução na administração das reclamações de uma organização do setor de serviços bancários. Para avaliarmos como esse assunto é de relevância para as instituições bancárias, iniciamos um estudo aprofundado sobre as características peculiares do setor bancário brasileiro e do marketing de serviços. Além disso, foi importante o aprofundamento em questões como qualidade e satisfação do cliente e sua ligação com a administração das reclamações, do tempo de solução e da recuperação do serviço. Com todo esse embasamento, pudemos então, utilizando como dados para a pesquisa reclamações de uma instituição bancária brasileira, realizar análises estatísticas que nos ajudaram a alcançar nosso objetivo de melhor compreender as características dos assuntos reclamados, suas diferenças e similaridades, focando na análise do prazo de solução. Uma constante nos resultados das análises estatísticas foi o destaque para os assuntos atendimento nas agências e plataformas, conta corrente, centrais de atendimento e empréstimos e financiamentos, mostrando a importância desses assuntos na administração das reclamações. Portanto, esse trabalho atingiu seus objetivos, uma vez que ilustrou como o tempo de solução de reclamações referentes a produtos e serviços bancários disponíveis em um banco brasileiro pode e deve ser usado na detecção das principais características dos assuntos reclamados e sua relação com seus prazos de solução, para assim subsidiar o controle da qualidade do atendimento geral da instituição. 165

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