Liderança de Gestores e Qualidade de Vida no Trabalho

RESUMO:

Este trabalho diz respeito ao papel da liderança exercida pelos gestores e sua
influência para o bom desenvolvimento laboral, levando em conta que a qualidade de
vida no trabalho (QVT) pode ser tratada e incorporada à construção de organizações
com uma perspectiva mais produtiva e motivada promovendo o sucesso e satisfação
da empresa e da sociedade envolvida. A excelência é um todo e, no entanto, o fator
humano se sobressai. Entende-se que o gestor é responsável por tratar assuntos de
diferentes campos de conhecimentos ou seja, possui características multivariadas e
interdisciplinares, já que aplica desde conceitos e teorias de Psicologia Organizacional
até conceitos de Direito do Trabalho. A metodologia utilizada é a pesquisa bibliográfica
utilizando-se artigos de autores e estudiosos sobre o tema. Os comportamentos da
gestão são alimentados de volta aos comportamentos dos funcionários, e vice-versa.
Os comportamentos não estão em uma única direção ao longo do tempo. Um gerente
pode apresentar o mesmo comportamento repetidamente; no entanto, as
circunstâncias podem ser diferentes e os resultados podem não ser os mesmos. É
muito importante deixar claro que os comportamentos se alimentam uns dos outros.
Ao projetar padrões de comportamento, isso é feito considerando os papéis dos
gestores (de nível diferente, do número um aos chamados médios) e dos funcionários.
Há sempre feedback e em ambas as direções: chefes ou gerentes agem de certa
forma e funcionários em outra. Eles esperam certos comportamentos de gerentes e
funcionários. O jogo entre comportamentos quando a mesma pessoa é chefe e
empregado. Essa situação pode ser claramente vista quando uma pessoa, em uma
entrevista ou reunião (onde está sozinha, sem a presença de outros membros da
mesma organização) mostra ao mesmo tempo as duas facetas, todo esse processo
pode gerar satisfação, confiança e também conflitos.

PALAVRAS-CHAVE: Liderança, Desenvolvimento Profissional, Colaboradores.

1 INTRODUÇÃO

O tema demonstra que muitos gestores estão preocupados em tornar o

clima dentro das organizações mais ameno, de forma que o ambiente de
trabalho seja visto pelo trabalhador de forma positiva, proporcionando bem-
estar, melhores condições de trabalho e satisfação na sua execução.
 2

- Qual é o papel do gestor e sua importância para promover qualidade

de vida dentro das organizações?
O objetivo geral deste estudo é elucidar a compreensão sobre o aspecto
motivacional introduzido pela passagem do modelo clássico para o modelo de
relações humanas proporcionado por um ambiente favorável ao bem-estar de
todos baseado nesse contexto os objetivos específicos são: Entender as
concepções gerenciais e organizacionais de qualidade de vida no trabalho,
enquanto conceito amplo como parte da estratégia organizacional das
empresas que vem sendo apontado como uma possível solução para a
questão. Contextualizar as duas teorias motivacionais consagradas: a Teoria
dos dois fatores por Frederick Herzberg, e a Teoria da hierarquia das
necessidades, por Abraham Maslow.
Neste artigo a metodologia proposta é de caráter exploratório e
qualitativo, sendo apresentado através de pesquisa bibliográfica
O estudo justifica-se e se faz relevante entendendo que é necessário
avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa, pois,
nesse processo de autoconhecimento, as sondagens de opinião interna são
uma importante ferramenta para detectar a percepção dos funcionários sobre
os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho”
(FERREIRA,2015). Segundo o autor, questões como o posicionamento do
funcionário em relação ao posto de trabalho ocupado, ao ambiente, a
remuneração, às formas de organização do trabalho e à relação
chefia/subordinado são itens que não podem deixar de ser avaliados.
Este trabalho é composto de uma apresentação teórica abordando a
QVT e seus fatores as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, estilos de
liderança; Modelo de Walton: Indicadores de QVT e por último, uma discussão
sobre o papel do gestor na qualidade de vida, evidenciando a importância da
identidade dos cargos, o reconhecimento por parte do funcionário da
contribuição do seu trabalho para a organização, além da responsabilidade
inerente ao gestor sobre a QVT.A relevância para a Administração consiste na
demonstração de como a motivação tem sido vista como uma saída para
melhorar o desempenho profissional tanto à produtividade quanto à saúde
organizacional e à satisfação dos trabalhadores.
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2 O PAPEL DO GESTOR NA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Qualidade de Vida no Trabalho é uma ação estratégica que busca trazer

não somente reivindicações para os colaboradores, mas também para as
organizações no que tange o aumento efetivo de produtividade e qualidade.

2.1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Ao se falar sobre a expressão “qualidade de vida no trabalho”, é

razoável dizer que não havia possibilidade de chegar a uma definição
consensual do termo considerando todas as buscas bibliográficas realizadas
sobre determinado tema, segundo Fernandes e Gutierrez (1988).
Limongi-França (2010) afirma que “as definições de Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT) vão desde cuidados médicos estabelecidos pela legislação
de saúde e segurança até atividades voluntárias dos empregados e
empregadores nas áreas de lazer, motivação, entre outras inúmeras”.
A qualidade de vida no trabalho resulta em maior probabilidade de se
obter qualidade de vida social, pessoal e familiar, embora sejam esferas
diferentes e nelas se desempenhem papéis diferentes. O fato, porém, é que
esse ritmo vai sendo assimilado por todos na sociedade e passa a ser um novo
padrão. O comprometimento na empresa apresenta-se hoje como uma
vantagem competitiva visto que, na busca permanente por qualidade e
eficiência, as organizações necessitam de um investimento das pessoas no
trabalho. Um grupo comprometido é um recurso disponível para levar adiante
os objetivos da empresa, pois o comprometimento é uma disposição a agir uma
vez que ele subentende uma forte identificação da pessoa aos valores da
organização (LÍRIO, GALLON E COSTA ,2020).

2.1.1 Fatores da qualidade de vida no trabalho

O processo de valorização do funcionário ou cliente interno passa pelo

reconhecimento de que as pessoas envolvidas com a prestação de serviço e
em contato direto como o cliente carregam a responsabilidade de influenciar o
conceito que o cliente terá sobre a empresa e o serviço. Portanto, valorizar o
 4

funcionário significa aplicar efetivamente políticas de marketing interno,

reconhecimento, recrutamento e seleção eficazes, ascensão profissional e
treinamento de pessoal. É reconhecer o funcionário como agente ativo no
processo de qualidade do serviço e encantamento do cliente.
De acordo com Pereira (2014), os fatores motivacionais (satisfacientes),
como o próprio nome já diz, são fatores que geram satisfação dos funcionários,
sendo então intrínsecos, como por exemplo:
• Possibilidade de crescimento profissional;
• Busca de reconhecimento;
• Responsabilidade;
• Senso de realização;
• Promoção e oportunidades;
• O trabalho em si.
Os fatores higiênicos (insatisfacientes), podem causar insatisfação e
baixo desempenho, sendo ligados ao ambiente externo, ou seja, algumas
condições de trabalho.
Pereira (2014) afirma que esses fatores não chegam a motivar o
colaborador, mas caso não sejam satisfeitos podem ocasionar desmotivação.
Alguns fatores a serem citados são:
• Salário;
• Relacionamento interpessoal;
• Políticas da empresa;
• Condições físicas de trabalho;
• Modelos de liderança/supervisão;
• Benefícios.
A satisfação no cargo acontece por conta das atividades realizadas, ou
seja, por fatores motivacionais; já a insatisfação no cargo é decorrente do
ambiente, da liderança/supervisão, ou seja, por fatores de higiene.

2.1.2 Maslow: A Teoria da Hierarquia das Necessidades

Segundo Limongi-França (2010) a teoria mais lembrada quando se fala

de motivação é a proposta e apresentada por Abraham Maslow em 1943, onde
ela é algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres
humanos. “O homem é um animal que deseja e que raramente alcança um
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estado de completa satisfação, exceto durante um curto tempo. Quando este é

satisfeito, surge outro ao fundo. É característica do ser humano, em toda a sua
vida, desejar sempre algo".
Lidar com os processos motivacionais das pessoas nas organizações é
uma tarefa muito complexa, ainda que necessária. A motivação tem sido vista
como uma saída para melhorar o desempenho profissional no que diz respeito
tanto à produtividade quanto à saúde organizacional e à satisfação dos
trabalhadores.
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e de influência
[...] as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo
e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo etc. As
necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça
ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade
de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de
troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolve a auto
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito,
de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação,
de confiança perante o mundo, independência e autonomia. As necessidades
de autorrealização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente [...] (SERRANO, 2000).

2.1.3 Herzberg: A Teoria dos Dois Fatores

Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow, que

tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de
Frederick Herzberg foi, desde o início, baseada no estudo das atitudes e
motivações dos funcionários dentro de uma empresa.
Segundo Serrano (2006) Herzberg desenvolveu um estudo para tentar
entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os
responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes
estudos foi pela primeira vez publicada em 1959, sob o título "a motivação para
trabalhar - The Motivation to Work".
 6

Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas

eram estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam,
assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao
funcionário foram chamados de Motivadores. Aqueles que desagradavam
levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais conhecida
como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação – Higiene (SERRANO,
2006).
Segundo Limongi-França (2010) na teoria dos dois fatores, um relaciona
satisfação com fatores de motivação, e outro relaciona insatisfação com fatores
de higiene. Ou seja, os fatores de higiene são extrínsecos, aqueles que são
necessários para evitar a insatisfação no ambiente de trabalho, mas por outro
lado não são suficientes para provocar satisfação. Para motivar um funcionário,
não basta que os fatores de insatisfação estejam ausentes, pelo contrário, os
fatores de satisfação que são intrínsecos estejam presentes.

2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA

Por se tratar de um termo muito comum, na maioria das vezes as

pessoas acreditam saber o significado dele, mas o termo liderança pode ser
usado de diversas maneiras.

Definimos liderança tanto em termos de processo como em termos de

propriedade. Como processo, a liderança usa influência não coercitiva
para orientar e coordenar as atividades dos membros de um grupo a
fim de que atinjam um objetivo. Como propriedade, liderança é um
conjunto de características atribuídas àqueles que demonstram usar
essa influência com sucesso. (GRIFFIN; MOORHEAD, 2015, p.320).

Segundo Marques (2006), o estilo de liderança democrático era

caracterizado por um líder que tomava suas decisões junto com o grupo. O
líder baseado nesse estilo de liderança, estava constantemente delegando e
distribuindo as tarefas aos colaboradores, elogiava e criticava de forma simples
e objetiva e estava sempre preocupado em demonstrar-se participativo em
todas as tarefas pois o senso de equipe era o que deveria prevalecer no fim de
cada tarefa.
A teoria dos estilos de liderança, segundo Banov (2019), foi de extrema
relevância pois demonstrou a importância do comportamento do líder sobre
 7

seus colaboradores dentro do ambiente organizacional. Uma série de estudos

práticos foram feitos e como resultado, notou- se a divergência de
consequências causadas pelo comportamento do líder referente aos três
estilos de liderança defendido nessa teoria. Um exemplo claro e que justifica o
estudo foi que aqueles que foram liderados a partir de uma abordagem
autocrática, com o passar do tempo, foram se tornando agressivos e apáticos
pois não se sentiam motivados por conta das atitudes de seu líder. Por outro
lado, os liderados a partir da abordagem democrática, demonstraram um
aumento em sua produtividade, pois se sentiam importantes no ambiente
organizacional.
Outra teoria levantada segundo Costa (2014) foi a teoria contingencial,
onde procuravam compreender a intervenção das circunstâncias sobre o
relacionamento do líder e de seus liderados e como tal intervenção influenciava
na eficácia. Dentro dessa teoria, a liderança que mais se destacou foi a
liderança situacional e levava em conta três fatores essenciais para o sucesso
da liderança: o líder, o grupo e a situação.
Para Banov (2019) a situação era o fator de maior importância e
relevância já que ela iria determinar qual o papel que o líder deveria
desempenhar perante aquela situação e dessa forma o transformaria em um
líder multicultural sendo ele o responsável por se adaptar e exercer o estilo de
liderança mais adequado para qualquer situação ou ambiente organizacional.
Concernente a liderança situacional, Marques (2016) cita a busca pela
combinação entre o estilo de liderança apropriado a uma determinada
circunstância com a maturidade dos associados. Essa teoria foi apresentada
sem confirmação verdadeira de sua validade, ela é definida por apresentar um
pedido instintivo. Pelo seu modo, ela se torna agradável para alguns líderes e
reivindica deles atitudes maleáveis e adaptáveis.
A liderança carismática, explicada por Marques (2016), remete-se ao
tipo de ação social baseada na assimilação, no caso, pelos colaboradores, da
maneira como é o líder (seu carisma), e não em relação a sua superioridade.
Um líder carismático é conhecido pela sua transparência, a causa o instiga,
além disso se destaca por ser uma pessoa otimista, por conta dessas
qualidades, o líder tem o poder de motivar e persuadir seus seguidores, os
colaboradores. Fundamenta-se na capacidade que os colaboradores
compreendem em seu líder quando examinam a sua conduta.
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Explica Banov (2019) são pessoas que exercem hábitos vistos como
modernos ou até fora do padrão habitual, contradizendo as normas. São
causadores de mudanças e apresentam o talento de articulação, são pessoas
que se expressam de uma maneira clara e de fácil interpretação no momento
de tomadas de decisões.
Segundo Griffin e Moorhead (2015) a liderança virtual tem sido uma
grande questão para as organizações, já que o modo de trabalho e o dia a dia
dos funcionários têm mudado constantemente. Antigamente todos os
trabalhadores ficavam dentro do escritório da empresa trabalhando em
conjunto, e dessa maneira a liderança era considerada algo mais simples. Com
o surgimento do home office dificuldades ao que se refere a liderança tem
surgido, pois é extremamente difícil liderar alguém que não se tem contato e
relacionamento todos os dias. Os líderes estão tendo que se adaptar aos meios
digitais para conseguir atingir e influenciar os seus subordinados, por isso a
grande importância em ser um líder flexível nessa era digital.
O estilo de liderança representa uma combinação de filosofia,
habilidades, traços e atitudes; em suma, competências que uma pessoa tem e
determinar seu comportamento. Cada estilo representa as convicções que
cada chefe tem em relação às capacidades de um subordinado. As
percepções dos funcionários sobre o estilo de liderança são o que realmente
importa. Os funcionários não respondem exclusivamente ao que os líderes
pensam e fazem, mas sobretudo ao que eles percebem que seus líderes são.
A liderança reside aos olhos daqueles que a testemunham.
Para Davis e Newstron (1992), existem diferentes maneiras de os líderes
abordarem as pessoas para motivá-las.
Os líderes podem usar três estilos ao longo do tempo, mas quase
sempre um deles tende a preponderar sobre os outros.
 Autocráticos: concentram o poder na tomada de decisões.
 Participativo: descentralizar a autoridade.
 Permissivo: evita exercer poder e responsabilidade.
Eles dependem muito da definição de metas para o próprio grupo. Ele é
só um mentor. Cada estilo de liderança enfatiza diferentes holofotes.
Um esclarecimento: à primeira vista alguns parecem bons estilos e
outros maus estilos, ao analisar uma determinada organização não deve fazer
uma análise linear. Todas as informações disponíveis devem ser levadas em
 9

conta antes de diagnosticar o que é bom e o que não é. Profissionais de

Recursos Humanos em experiência muitas vezes fazem essas análises
simples: Se há concentração de decisões não é bom, o estilo deve ser alterado
e passado para um participativo. Essa solução nem sempre é a melhor, pelo
menos imediatamente: as culturas devem adquirir uma certa maturidade para
passar com sucesso da liderança concentrada para a participativa.

3 RESULTADOS E DISCUSSÕES

3.1 MODELO DE WALTON: INDICADORES DE QVT

Para que possa haver uma análise mais completa do ambiente

organizacional e da presença e importância de um programa de QVT, voltado
aos colaboradores e com consequente impacto sobre a satisfação dos clientes
finais, é de fundamental importância o conhecimento dos modelos de
investigação da QVT (GALEANO, 2008).
Serão abordados a seguir para a compreensão de tal processo,
componentes que integram a QVT através dos critérios e conceitos da QVT
descritos por Richard Walton.
Walton foi um dos primeiros pesquisadores da temática, sendo pioneiro
na sistematização dos critérios e conceitos da QVT.

“QVT deve ser vista e trabalhada como uma ferramenta para

construção de uma organização mais humanizada, onde os
trabalhadores possam usufruir relativo grau de responsabilidade e
autonomia, recebendo sempre um considerável grau de feedback no
desempenho de suas atribuições, recebendo ainda, por parte de seu
ambiente organizacional uma significativa ênfase no seu
desenvolvimento pessoal.” (WALTON 1973 apud GALEANO, 2008)

O artigo produtivo por Walton pode ser considerado como um clássico,

por ter demonstrado um modelo de análise importante sobre a Qualidade de
Vida no Trabalho. O autor em sua proposta apresentou oito critérios
conceituais onde são incluídos indicadores de QVT:
O modelo de Walton apresenta questões elementares à realização do
trabalho de verificar os diversos fatores que poderiam melhor satisfazer seus
empregados. Serve de base para nortear uma pesquisa, pela larga
abrangência dos seus critérios, podendo ainda ser enriquecido com outros
 10

critérios, levando-se em consideração peculiaridades da empresa ou do ramo

de atividade, bem como o contexto socioeconômico no qual está inserida.
Segundo Silva e De Marchi (1997 apud JULIÃO, 2001), a adoção de
programas de QVT e promoção da saúde podem proporcionar ao indivíduo
maior resistência ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivação,
maior eficiência no trabalho, melhor autoimagem e melhor relacionamento. Por
outro lado, as empresas seriam beneficiadas com uma força de trabalho mais
saudável, menor absenteísmo/rotatividade, melhor imagem e, por último, um
melhor ambiente de trabalho.
Sendo tantos os benefícios vindos com a QVT, tanto para os indivíduos
quanto para a empresa, o papel do gestor torna-se fundamental importância
para o sucesso dos programas de qualidade e por isso será discutido.

3.2 O PAPEL DO GESTOR

Neste modelo humanista, a postura do gestor não se dá no sentido de

manipular, mas de estabelecer com os demais empregados uma parceria na
qual as habilidades de cada um, bem como seus objetivos, sejam consideradas
no caminho da consecução dos objetivos organizacionais.
Um problema com alguns cargos é falta qualquer identidade de tarefa.
Os trabalhadores acabam por ter pouco senso de responsabilidade e podem
não sentir orgulho pelos resultados, e após completarem seu trabalho, podem
sentir pouco senso de realização. Por isso é necessário que as tarefas sejam
agrupadas de modo que os empregados sintam que estão fazendo uma
contribuição identificável, e como resultado a satisfação no cargo aumenta de
modo significativo.
Os especialistas de pessoas precisam estar informados a respeito de
como melhorar a qualidade de vida no trabalho por meio a reformulação de
cargo. Estes não podem ser projetados, utilizando apenas os elementos que
ajudam a eficiência, omitindo as necessidades humanas das pessoas que
devem desempenhar o trabalho. Em lugar disso, os projetistas de cargo devem
recorrer pesadamente à pesquisa comportamental a fim de promoverem um
ambiente de trabalho que ajude a satisfazer as necessidades individuais.
A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os que têm
cargos que não ofereçam oportunidades para realização, reconhecimento e
 11

crescimento psicológico, os gestores de Recursos Humanos podem usar uma

variedade de métodos a fim de melhorar os cargos através de reformulação.
Segundo Moretti (2010) “as técnicas mais amplamente praticadas
incluem rotação de cargo, aumento de cargo e enriquecimento de grupo de
trabalho. Essas técnicas, usualmente, são referidas como programas de
qualidade de vida no trabalho.”
De acordo com Veloso (2005) os seguintes fatos foram constatados em
pesquisa de campo acerca da QVT:
• A maioria das empresas não tem uma diretoria responsável pelo
programa;
• O processo decisório dos programas ocorre mais no nível tático do que
estratégico;
• Ausência de sistemas específicos de gestão de QVT integrada às
políticas mais amplas da organização.
Ainda citando Veloso (2005) “as concepções dos programas de QVT são
muito mais legalistas e paternalistas do que entendidas como inerentes às
estratégias gerenciais da organização, ou seja, visando objetivos mais amplos
da organização.” Em geral, as empresas não se preocupam em trabalhar as
estruturas organizacionais (definição de autoridade, poder, responsabilidade e
recursos) para os programas de QVT, perdendo, portanto, a potencialidade
enquanto parte da estratégia organizacional.

4 CONSIDERAÇÔES FINAIS

Temas como qualidade vida no trabalho têm tido um espaço maior

dentre as preocupações da organização no século XXI, e é mais do que
necessário enfatizar, com base em estudos teóricos, a real importância da
implantação desse tipo de programa para o bem-estar dos colaboradores, bem
como, sucesso da organização, atingindo então um número maior de
organização que já utilizam dessa ferramenta. Pode-se dizer que até hoje as
organizações passam por diversas mudanças devido ao fato da crescente
globalização, que exige da Gestão de Recursos Humanos um papel essencial
para a promoção de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), devido à alta
pressão imposta para produtividade e qualidade nos serviços. Uma
organização que não investe em programas QVT (Qualidade de Vida no
 12

Trabalho), possui um aumento efetivo de gastos, já que as pessoas

insatisfeitas são mais propensas a serem improdutivas e estarem sob um alto
nível de estresse. Além disso, a QVT visa implantar um ambiente mais
humanizado a fim de atender as necessidades mais altas dos colaboradores,
quanto as necessidades mais básicas, aproveitando ainda suas habilidades e
proporcionando um ambiente de trabalho que os desafiem a se desenvolver.
O papel do gestor na busca pela QVT deve ser muito discutido, pois é o
responsável pela implantação do programa de qualidade, é o responsável por
mostrar aos empregados as suas respectivas tarefas e como contribuem para a
empresa, e é o responsável por tornar o ambiente de trabalho satisfatório,
prazeroso, valorizando o indivíduo.
A organização precisa enxergar o colaborador como parceiro, como
centro de lucro, e não mero recurso humano.
Trabalhar para que os colaboradores possam explicitar suas aspirações
com relação à instituição, suas queixas, através de reuniões periódicas para
relato de experiências no ambiente laboral;
Disponibilizar instrumentos que possam oportunizar aos colaboradores
expressarem suas opiniões com relação à instituição;
Trabalhar não apenas a motivação em si, mas também buscar
humanizar mais o ambiente de trabalho, para que as pessoas se sintam melhor
e dispostas a trabalhar;
Investir mais em cursos de capacitação para o colaborador,
demonstrando a importância que ele tem para a organização e o desejo que
esta tem de vê-lo melhorar em suas capacidades ainda mais;
Mostrar a importância que o colaborador tem para a instituição.
Não se pode deixar de evidenciar que a motivação é um elemento de
fundamental importância para que a instituição consiga ter colaboradores
dispostos a atuarem de forma efetiva para desenvolver suas atividades
laborais. Estando satisfeitos, seus rendimentos são bem maiores e isto
contribui significativamente para o sucesso de toda a organização, culminando
na qualidade dos serviços oferecidos por ela. Quando se têm colaboradores
motivados e satisfeitos com seu ambiente de trabalho, obviamente que este
ambiente vai propiciar uma energia positiva que vai oportunizar resultados
positivos não apenas para a organização, mas também para o colaborador.
 13

algumas sugestões de melhoria relacionadas à motivação, objetivando desta

forma promover a satisfação dos seus funcionários:
Desenvolver programas de motivação, focados nas necessidades dos
clientes internos. Para tanto, necessário se faz que a empresa faça um estudo
das maiores aspirações de seus colaboradores. Sugere-se, então, que seja
aplicado um questionário com foco em algumas reivindicações dos próprios
colaboradores para se conhecer melhor suas necessidades.

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