Psicologia Do Trabalho

Psicologia do Trabalho
Marta Cristina Wachowicz
PARANÁ
Curitiba-PR
2012
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
Secretaria de Educação a Distância
© INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA - PARANÁ -

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paraná para o Sistema Escola
Técnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Prof.ª Cristina Maria Ayroza
Reitor Assessora de Ensino, Pesquisa e Extensão –
DEPE/EaD
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Projeto Gráfico
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Diretora de Ensino, Pesquisa e Extensão –
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Catalogação na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educação,

Ciência e Tecnologia - Paraná
Apresentação e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Você faz parte de uma rede nacional pública de ensino, a Escola Técnica
Aberta do Brasil, instituída pelo Decreto nº 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino técnico público, na mo-
dalidade a distância. O programa é resultado de uma parceria entre o Minis-
tério da Educação, por meio das Secretarias de Educação a Distância (SEED)
e de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC), as universidades e escolas
técnicas estaduais e federais.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimento da
formação de jovens moradores de regiões distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos técnicos a locais distantes das instituições de en-
sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino médio. Os cursos são ofertados pelas instituições públicas de ensino
e o atendimento ao estudante é realizado em escolas-polo integrantes das
redes públicas municipais e estaduais.
O Ministério da Educação, as instituições públicas de ensino técnico, seus

servidores técnicos e professores acreditam que uma educação profissional
qualificada – integradora do ensino médio e educação técnica, – é capaz de
promover o cidadão com capacidades para produzir, mas também com auto-
nomia diante das diferentes dimensões da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você!

Desejamos sucesso na sua formação profissional!
Ministério da Educação
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
Indicação de ícones
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o

assunto ou “curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão

utilizada no texto.
Mídias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mídias: vídeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes níveis de aprendizagem para que o estudante possa
realizá-las e conferir o seu domínio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumário
Palavra da professora-autora 11
Aula 1 - Histórico e conceito de psicologia 13
1.1 Breve histórico da psicologia 13
Aula 2 - Psicologia do trabalho 19

2.1 Psicologia no contexto organizacional 19
Aula 3 - Diversidade e diferenças individuais 29

3.1 Características de identificação dos indivíduos - Personalidade 29
Aula 4 - Fatores que influenciam o comportamento e o

processo perceptivo 33
4.1 Teorias psicológicas 33
4.2 Teoria Comportamentalista ou Behaviorista 34
4.3 Aprendizagem organizacional 36
4.4 Teoria Gestáltica 36
4.5 Aprender e ensinar no ambiente corporativo 38
Aula 5 - Formação de grupos e equipes nos ambientes

organizacionais 41
5.1 Estrutura organizacional 41
5.2 Sociometria e Sociograma 44
Aula 6 - Cultura organizacional 47

6.1 Pessoas e divergências 47
6.2 Cultura organizacional 47
Aula 7 - Aprendizagem organizacional 53

7.1 Definição de aprendizagem 53
7.2 Empresa aprendiz 54
Aula 8 - Competências organizacionais e individuais 59

8.1 Competências organizacionais 59
Aula 9 - Liderança 67
9.1 Liderança empresarial 67
9.2 Poder e liderança 68
Aula 10 - Ética 71
10.1 Definindo ética 71
10.2 Ética no universo corporativo 73
7 e-Tec Brasil
Aula 11 - Mediação de conflitos I 75
11.1 Gerenciar conflitos 75
11.2 Sinergia nos grupos de trabalho 76
Aula 12 - Mediação de Conflitos II 79

12.1 Gestão e empatia 79
12.2 Emoções e local de trabalho 80
Aula 13 - Negociação I 83
13.1 Definições 83
13.2 Comunicação 83
Aula 14 - Negociação II 89
14.2 Etapas de negociação 90
Aula 15 - Motivação I 93
15.1 Fatores motivacionais 93
15.2 Gestão participativa 95
Aula 16 - Motivação II 97
16.1 Críticas no âmbito organizacional 97
Aula 17 - Inteligência emocional 101

17.1 Definição de perfil emocional 101
Aula 18 - Emoções no contexto organizacional 107

18.1 Gerência das emoções 107
18.2 Papel das emoções 108
Aula 19 - Comunicação organizacional I 113

19.1 Canais de comunicação 113
19.2 Ruídos na comunicação 115
19.3 Direções de comunicação 115
Aula 20 - Comunicação organizacional II 117

20.1 Formas de comunicação 117
20.2 Ouvir: elemento importante na comunicação 119
20.3 Escuta ativa 120
Aula 21 - Recrutamento 123

21.1 Perfil do candidato 123
21.2 Modalidades de recrutamento 125
Aula 22 - Seleção 131

22.1 Escolha do candidato 131
22.2 Ranking de competências 135
e-Tec Brasil 8 Farmacologia Aplicada à Dependência

Aula 23 - Treinamento 137
23.2 Etapas de um treinamento 138
Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas 143

24.2 Processo de mudança organizacional 144
24.3 Desenvolvimento das carreiras 146
Aula 25 - Psicossomática 149

25.2 Quem é o trabalhador? 150
25.3 Doenças psicossomáticas 151
Aula 26 - Doenças ocupacionais 153

26.2 Sistematização da patologia do trabalho 155
Aula 27 - Segurança do trabalho I 159

Aula 28 - Segurança do trabalho II 165

28.1 Consequências da falta de segurança no trabalho 165
28.2 Acidentes e incidentes 168
Aula 29 - Qualidade de vida no trabalho I 171

29.2 Teoria X e Teoria Y 172
Aula 30 - Qualidade de vida no trabalho II 177

30.1 Programas de qualidade de vida 177
30.2 Como implementar um programa de QVT 178
Referências 181
Atividades autoinstrutivas 189
Currículo da professora-autora 209
9 e-Tec Brasil
Palavra da professora-autora
Seja muito bem-vindo à disciplina de Psicologia do Trabalho!
Vamos conhecer o universo que envolve o mundo corporativo. Porém, você pode estar se
perguntando: estudar psicologia em um curso de segurança do trabalho? Claro que sim!
Onde há pessoas, deve-se ter um olhar mais focado no indivíduo. Como saber da diversi-
dade humana? Por que alguns seguem os procedimentos e normas de segurança, e outros
não? Muitas vezes, esta resposta é dada como sendo da característica da personalidade.
Ou seja, relacionamos tal comportamento com a personalidade de cada pessoa, sendo
assim, se o comportamento está relacionado com a personalidade, torna-se fundamental
conhecermos essa relação e para isso estudaremos a disciplina de Psicologia do Trabalho.
Lidar com processos e tecnologias é muito mais simples do que lidar com as pessoas por-
que estas são, por natureza, sincréticas, ou seja, complexas e confusas. Vamos estudar os
comportamentos, as emoções, os fatores que motivam as pessoas, os conflitos decorren-
tes da dificuldade de relacionamento interpessoal, as diferenças de lideranças e as formas
de aplicar o poder nos setores... Tudo isso envolve a psicologia!
A ideia da disciplina não é tornar ninguém um psicólogo, mas apresentar as formas pelas
quais se pode conhecer um pouco mais das pessoas com quem iremos trabalhar, e tam-
bém analisarmos a nós mesmos. Além do seu esforço pessoal, teremos os encontros nas
teleaulas, os exercícios, os textos e todo um aparato metodológico para complementar
sua aprendizagem.
Em alguns capítulos deste livro, você irá encontrar trechos transcritos da obra da própria
autora das publicações: “Seminários avançados em administração de conflitos” e “Segu-
rança, saúde e ergonomia”, ambos da Editora IBPEX.
Para você, bom estudo! Tenho certeza que iremos estabelecer mútuas interações de ideias
e sugestões que irão torná-lo um profissional mais competente.
11 e-Tec Brasil
Aula 1 - Histórico e conceito
de psicologia
Nesta aula, você estudará sobre as origens da psicologia antes e depois de

se tornar uma ciência. Conheceremos as ideias dos antigos filósofos, suas
teorias sobre o estudo do homem, da personalidade e dos comportamentos.
Ao longo desta aula, mostraremos como, gradativamente, a psicologia
se desassociou do conceito de alma e passou a ter características mais
específicas e científicas. Bom estudo para você!
1.1 Breve histórico da psicologia

Cada ciência e área profissional têm o seu objeto de estudo. A Biologia estu-
da os seres vivos, animais e vegetais; a Administração, as organizações; a En-
genharia Civil, as construções de casas, prédios, estradas e pontes; a Antro-
pologia estuda a cultura humana. Já a psicologia tem por finalidade estudar
a subjetividade humana. E o que é subjetividade? São as formas de pensar,
sentir, agir, comportar-se e sonhar de cada indivíduo. E será que essas formas
são sempre as mesmas para todos em qualquer lugar ou época? Não, elas são
históricas e culturais, e nesse contexto as pessoas são por elas determinadas,
e ao mesmo tempo são determinantes. O psicólogo irá, então, observar os
comportamentos, investigar as características de personalidade, ou seja, ele
analisará as reações das pessoas frente às diferentes situações.
Mas o significado da palavra psicologia sofreu mudanças ao longo dos

tempos. Se imaginarmos a pré-história: será que existia psicologia naquela
época? Como os seres humanos se relacionavam entre si?
Se estivéssemos falando de antropologia, geologia ou mesmo paleontolo-

gia, poderíamos descrever com precisão o período civilizatório do homem.
Para saber a idade de um fóssil basta utilizar C14 (carbono catorze) que se
pode determinar com exatidão o tempo em que aquele fóssil viveu.
A antropologia estuda os caracteres físicos dos grupos humanos que existi-

ram desde aquela época.
Mas como vamos saber se o homem tinha emoções na pré-história?

Ele sentia medo, inveja, raiva, amor? Quais eram seus sentimentos,
angústias, desejos?
13 e-Tec Brasil
Para estas perguntas não há respostas, pois precisaríamos de alguém vivo
para contar ou de algum relato por escrito. O que se encontra nas caver-
Para saber mais sobre os
desenhos rupestres acessando:
nas são os desenhos rupestres que retratam o cotidiano do homem pré-
http://www.portalsaofrancisco. -histórico: rituais fúnebres, atividades de pesca e caça, e algumas cerimônias
com.br/alfa/arte-na-antiguidade/
pintura-rupestre-1.php comemorativas. E não se pode, através da análise dos desenhos, “adivinhar”
o que nossos ancestrais sentiam.
A sociologia, com certeza, vai informar que o homem sempre conviveu em

bandos ou grupos como forma de sobrevivência. A reunião de pessoas possi-
bilitava que tarefas fossem elencadas: enquanto uns caçavam ou pescavam,
outros cuidavam dos menores ou velhos. O grupo garante que a defesa seja
maior, e assim todos ficam mais seguros.
Para este período da história humana, podemos apenas fazer suposições;

provavelmente, o homem pré-histórico possuísse afetos, tivesse emoções,
pois somos, hoje, o resultado de muitos processos evolutivos (fisiológico,
anatômico, etc.), então, se temos emoções, elas já deveriam estar presentes
no comportamento humano desde aquela época.
Se dermos um salto na história humana, vamos descobrir que na Antiguida-

de a palavra psicologia passa a se denominar “o estudo da alma”. Claro que
não estamos nos referindo à “alma” no sentido de céu ou inferno. Falamos
do período de Sócrates, Platão, Aristóteles, Epicuro e Demócrito. Muitos sé-
culos antes do nascimento de Cristo, quando o homem ainda era politeísta.
Politeísta:
crença em vários deuses, como
também o seu culto. A crença em A Antiguidade Clássica é o berço de todas as ciências contemporâneas. Os
um único Deus é chamada de
monoteísmo. Na Antiguidade, as filósofos buscavam conhecer a realidade através de um princípio holístico:
pessoas aprenderam a temer as conceber os fatos e as pessoas como um todo; ver o geral, o global, a totali-
forças da natureza. Encaravam
o Sol, a Lua, as tempestades, as dade dos eventos. Havia a preocupação com o culto ao físico, as Olimpíadas
estações e outras forças como seres
personalizados. Mais tarde, o povo têm seu início nesta época. Os homens competiam nus entre si como de-
começou a cultuar as forças da monstração de beleza física, preparo técnico, força e destreza.
natureza como espíritos ou deuses.
E como ficava a mente? Os pensamentos? Sócrates (469 - 399 a.C.)

é o autor da célebre frase: “Homem, conhece-te a ti mesmo.”Mas
o que ele quis dizer com isso?
Que a investigação para o conhecimento humano precisa abordar as ques-

tões da mente e não somente as do corpo.
e-Tec Brasil 14 Psicologia do Trabalho

Conhecer a si mesmo é o que chamaríamos, hoje, de autoaná-
lise: diante um perigo qual seria sua reação: Choraria? Gritaria?
Correria? Teria medo? Seria corajoso e enfrentaria o problema?
Sozinho? Seria ético?
Percebam quantos questionamentos podemos fazer! Os filósofos, naquela

época, buscavam descobrir estes porquês humanos, sendo assim, a psicolo-
gia, neste período, busca estudar a alma humana na busca do conhecimento
do Eu Interior ou psyché.
A personalidade humana é expressa, para os Antigos, através deste sopro

Figura 1.1: Eu interior
divino – psyché – o princípio ativo da vida e, na medida em que o homem Fonte: http://d-bedotti.blogspot.com/
cresce e se relaciona com outros da sua espécie, ele se constitui como ho-
mem. Forma seu caráter, temperamento, ética, valores, cultura, preconcei-
tos, ambições, etc. Esta é uma visão psicossocial sobre a formação do ser
humano, onde é de vital importância que o semelhante adulto auxilie nos Para saber mais sobre visão
psicossocial acesse: http://psicopsi.
processos de aprendizagem emocional e racional, e assim construa sua per- com/pt/visao-psicossocial/
sonalidade e inteligência.
Sabe-se, depois de Mendel (1822 – 1884), Pai da Genética, que o ser hu-
mano é essencialmente uma formação biopsicossocial, ou seja, apresenta
características genéticas (bio), de personalidade (psico) e precisa do contexto
social para se estruturar como espécie humana.
Não somos mais uma Tábula rasa, uma folha de papel em branco, como
Tábula rasa: O termo significa folha
os Antigos filósofos pensavam. Ao nascer, a pessoa tem guardada a carga de papel em branco, ou seja, ao
hereditária (cor dos olhos, tipo de cabelo, altura, peso...), tudo está previa- nascer, a pessoa está desprovida de
qualquer julgamento, ideia, conceito.
mente marcado através dos genes dos ancestrais, entretanto, a forma de se À medida que crescemos vamos
comportar ou sentir não é determinada pelos genes. convivendo com outros e escrevemos
a nossa história de vida nesta folha
que originalmente estava em branco.
Na Idade Média (século V a XVI d.C.), período civilizatório, posterior à An-
tiguidade, as ideias ligadas à psicologia apresentam uma mudança bem ra-
dical. Ela deixa de ser o estudo da alma na busca do autoconhecimento e
passa a ser o estudo da alma na busca da fé ou da religiosidade. Este é o
período do obscurantismo, onde a Igreja Católica junto com a nobreza de-
terminam os padrões sociais vigentes.
Alguns filósofos, como Santo
Agostinho e São Thomas de Aquino,
defendiam a ideia de que para se
conhecer é preciso, antes de tudo,
ter fé. Para saber mais acesse: http://
Figura 1.2: Linha do tempo www.mundodosfilosofos.com.br/
Fonte: http://pedagogiacatolica.blogspot.com/ agostinho.htm
Aula 1 - Histórico e conceito de psicologia 15 e-Tec Brasil

Após quase 15 séculos, a Idade Média dá espaço ao Renascimento (séculos
XV a XVI d. C.), período exatamente oposto. O mercantilismo, a Reforma
Para saber mais sobre as
ideias de Nicolau Copérnico
Protestante de Martin Lutero (1483 – 1546), as ideias de Nicolau Copérnico
e o Heliocentrismo acesse: (1473 – 1543) sobre o Heliocentrismo, entre outras invenções e inovações
http://www.infoescola.com/
astronomia/heliocentrismo/ sociais trazem ao contexto a valorização do homem nas artes, na música, no
comportamento, etc. O conhecimento precisa ter cientificidade e não mais
ser justificado mediante determinação da Igreja.
Na Modernidade (séculos XVII a XVIII d. C.), as ciências se desvinculam to-

talmente da religião e os cientistas podem, agora, buscar a origem das cau-
sas e dentro deste princípio surgem dois filósofos muito expressivos para a
psicologia: o francês René Descartes (1596 – 1650) e o inglês Francis Bacon
(1561 – 1626). Ambos buscam uma forma de padronizar ou de estabelecer
um método científico de investigação do conhecimento. O francês prescre-
ve o Racionalismo, a Dúvida Metódica, onde é necessário duvidar, dividir o
conhecimento, induzir e revisar para se ter certeza da verdade. O inglês de-
fende o Empirismo, onde o conhecimento é obtido através das percepções.
A compreensão da realidade ou verdade passa pelo crivo dos cinco sentidos
Empirismo:
é a escola do pensamento filosófico do ser humano.
relacionada à teoria do conhecimento,
que pensa estar na experiência a
origem de todas as ideias. O nome A livre expressão deste período tem seu ápice com a Revolução Francesa
empirismo vem do latim: empiria (1789 – 1799), onde um conjunto de acontecimentos políticos, econômicos
(experiência) e ismo (sufixo que
determina, entre outras coisas, uma e sociais altera radicalmente a visão de mundo através dos conceitos de liber-
corrente filosófica). Temos assim, a
corrente filosófica do conhecimento. dade, igualdade e fraternidade. Inicia-se a Idade Contemporânea. Cada uma
Fonte: http://www.mundoeducacao. das ciências encontra seu objeto de estudo. O que estava, antes, agrupado
com.br/filosofia/empirismo.htm
ou sistêmico passa a ter uma especificidade ou particularidade.
Na Idade Contemporânea, ou seja, na atualidade, a psicologia estuda os

comportamentos do homem e os seus processos mentais (memória, aten-
Existe uma técnica para a prova
do Carbono 14, para conhecer a ção, linguagem, raciocínios), e o estudo sobre Deus ou sobre religiosidade
idade dos restos encontrados por passa a ser objeto de estudo da Teologia. A psicologia científica tem sua
arqueólogos.
Para saber mais acesse: base na filosofia, sociologia e biologia. Estas três áreas do conhecimento dão
http://www.brasilescola.com/quimica/
carbono-14.htm suporte aos preceitos científicos psicológicos.
Resumo
Nesta aula, definimos o conceito de psicologia e suas variadas abordagens
nos diferentes períodos civilizatórios. Caracterizamos a concepção dessa ci-
ência na atualidade e o reflexo de seus estudos nas diferentes áreas de atu-
ação humana. Evidenciamos a importância da formação psicossocial como
característica de personalidade dos indivíduos.

Atividades de aprendizagem
Construa um quadro com as principais características da psicologia nas épo-
cas trabalhadas no texto.
Assista ao filme: A Guerra do

fogo de Jean-Jacques Annaud
de 1981. Filme franco-canadense
que retrata com maestria o período
pré-histórico. Procure observar
os comportamentos dos homens
primitivos e liste os sentimentos ou
emoções que analisou no filme.
Leia o livro O que é psicologia

de Maria Luiza S. Teles. Trata-se de
uma coleção introdutória sobre os
mais diversos assuntos da era de
psicologia. O livro em questão traz
o ABC da psicologia e sua leitura é
fácil, pois a autora é muito didática
e objetiva nos conceitos. Boa leitura
para você!
Pesquise no livro: Psicologias -

Uma introdução ao estudo
de psicologia, BOCK, FURTADO,
TEIXEIRA. São Paulo: Saraiva, 1999.
Este livro é muito interessante para
fazer pesquisa, pois contempla 23
capítulos, cada um enfocando um
tema sobre a psicologia e suas
áreas de atuação: desenvolvimento,
psicanálise, social, sexualidade,
adolescência entre outros temas.
Aula 1 - Histórico e conceito de psicologia 17 e-Tec Brasil

Aula 2 - Psicologia do trabalho
Nesta aula, mostraremos a aplicação da psicologia no contexto

organizacional. Você vai perceber que no princípio, no período da
Revolução Industrial, o foco estava voltado mais para a produtividade
do que para o fator humano, ou seja, o trabalhador. Você verá que estas
fases são denominadas por Escolas da Administração.
Boa leitura!
2.1 Psicologia no contexto organizacional

A psicologia do trabalho é uma das ramificações da ciência da psicologia. Um
psicólogo pode atuar em: clínicas terapêuticas; hospitais; escolas, no auxílio a
alunos, professores ou mesmo aos pais; empresas, etc. Junto às organizações,
a psicologia, em parceria com outras áreas, como a administração, economia,
sociologia, cria um espaço de atuação denominado de Gestão de Pessoas.
Mas, aqui, você pode se perguntar: qual a função psicológica do trabalho?
Clot (2006, p. 55) afirma que ”o ramo da psicologia do trabalho visa analisar
e modificar os comportamentos e as situações do Homem no trabalho, no
que diz respeito às condições de trabalho exteriores a esse indivíduo e por
meio dessas mesmas condições”, ou seja, deve-se buscar promover, nos es-
paços organizacionais, ambientes de trabalho onde as pessoas se sintam bem
ou motivadas. Ao trabalhar com satisfação, o indivíduo preenche seu lado
profissional e também o pessoal, e, assim, esta pessoa é muito mais produti-
va, pois encontra razões para executar suas tarefas.
As pessoas passam boa parte do tempo em escritórios, lojas, salas de aula,

hospitais, fábricas, etc. O local de trabalho deve gerar uma identificação com
quem está executando determinada função. As pessoas que trabalham em
empresas devem ser vistas como parceiras, como parte integrante da empre-
sa, então o respeito, as oportunidades de crescimento ou os novos desafios
devem ser situações desencadeadas pelo setor de Gestão de Pessoas.
Gerenciamento de pessoas compõe a atividade de todos os cargos, mesmo

dos que não ocupam alguma atribuição de comando propriamente dito,
como de gerente, coordenador, supervisor ou algo parecido. Imagine que
19 e-Tec Brasil
ocorra um impasse sobre um determinado assunto ou situação na empresa,
com certeza haverá a necessidade de gerenciar pessoas e resolver o problema.
Para Gil (2006, p. 17), “gestão de pessoas é a função que visa à cooperação
das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais”. Esta sinergia entre pessoas, funcionários
e empresa é o que a gestão de pessoas busca incorporar na cultura organiza-
cional. Claro que não se trata de uma tarefa muito fácil, pois as pessoas têm
suas resistências, suas individualidades e nem sempre é possível mudar de
forma a contento, e acompanhar todas as solicitações organizacionais. Mas
Figura 2.1: Gerenciamento de
pessoas
também, a incompatibilidade não pode ser tamanha a ponto de impossibili-
Fonte: http://www.microcamponline.com.br/ tar o cumprimento das solicitações da empresa. É preciso ter transparência,
flexibilidade e simplicidade, buscar critérios que permaneçam ao longo do
tempo, e que, também, possibilitem renovação e ajustes com a realidade
sócio-político-econômica.
A moderna Gestão de Pessoas tem algumas atribuições que, segundo Chia-

venato (1999), sugerem alguns processos como: agregar, aplicar, recompen-
sar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
• Agregar significa chamar ou convidar pessoas para trabalhar na empresa;

área específica do recrutamento e da seleção de pessoal.
• Aplicar envolve ações voltadas para o desenho de cargos e avaliação de

desempenho, o que exige uma série de ferramentas que não tenham
caráter tendencioso para se avaliar o trabalho real e de forma imparcial.
• Recompensar pessoas visa criar um parâmetro de equidade para oferecer

recompensas, remuneração compatível com o cargo e responsabilidades,
e benefícios, preferencialmente, extensivos aos familiares.
• Desenvolver pessoas transcende ao treinamento, pois se quer gerar pro-

gramas de mudanças pessoais e organizacionais para que não se caia no
marasmo, ou se preferir dizer, zona de conforto ou acomodação.
• Manter a motivação, interesse e satisfação das pessoas éde competência

de todos, ou seja, de cada indivíduo, e, também, da empresa, cada uma
das partes buscando agregar valor ao que está sendo realizado.

• Monitorar não significa controlar, mas sim saber o que as pessoas estão
fazendo, estabelecer um banco de dados ou um sistema de informação
gerencial que permita uma relação dialética entre os setores e as pessoas.
Nem sempre, as empresas se comportaram assim como nos dias de hoje.

Muito antes da Revolução Industrial, no século XVIII, o trabalho apresentava
outras características dentro das empresas. A produção era muito simples.
Não havia divisão do trabalho, todas as etapas da produção eram realizadas
por uma pessoa, o artesão, ou no máximo, com o auxílio de sua família, ca-
racterizando uma indústria familiar. Se uma pessoa solicitasse ao marceneiro
uma mesa com bancos, este marceneiro teria de ir à mata cortar uma boa
árvore, transformá-la em tábuas, lixar, pregar, pintar até concluir a produção
do que lhe foi encomendado. O marceneiro teria auxílio de seus aprendizes,
e todo este trabalho seria realizado em oficinas, geralmente estabelecidas
na própria casa do mestre. A preocupação maior neste processo todo era
com a aprendizagem, ou seja, o mestre fazia e, ao mesmo tempo, ensinava
aos seus filhos e aprendizes como fazer. Não eram estabelecidas relações de
poder, horário, metas ou algo mais formalizado. A esta forma de realização
do trabalho se dá o nome de gestão ou produção artesanal.
A indústria que nasce com a Revolução Industrial possui características bem

evidentes de uma organização mecanicista ou burocrática. Segundo Morgan
(1996), há a priorização da máquina (técnico) em detrimento do homem (so-
cial). A característica desta linha de produção está em enfatizar a precisão,
a rapidez, a regularidade, a eficiência através da mecanização das ações e
Figura 2.2: Confecção de calçados
alienação do pensamento humano. antes da Revolução Industrial
Fonte: http://filosofandoehistoriando.blogspot.
com/
Surge, então, a necessidade de padronizar a sequência do trabalho através
da especialização das funções e modernização dos equipamentos a serem
utilizados, como também, de treinamentos sistemáticos para adequar o in-
divíduo à máquina, intensificando a disciplina e garantindo a racionalização
do trabalho.
Sendo a produção sistematizada, faz-se necessária ainda a criação de uma

linguagem, de uma voz de comando para assegurar a eficiência da produ-
ção. Compete, agora, aos supervisores, aos chefes de sessão, aos encarre-
gados fiscalizar as formas mecânicas de rotinas de trabalho. A hierarquiza-
ção do comando é correlata ao poder, cabendo às chefias planejar, treinar,
pensar, comandar, e aos funcionários cumprir as ordens, normas e regras de
forma fiel e eficiente.
Aula 2 - Psicologia do trabalho 21 e-Tec Brasil

Como representantes típicos do modelo de gestão mecanicista, taylorista
ou burocrático, pode-se apresentar o engenheiro estadunidense Frederick
Winslow Taylor (1856 - 1915), o engenheiro francês Jules Henri Fayol (1841-
1925) e o empreendedor americano Henry Ford (1863-1947), fundador da
Ford Motor Company, companhia existente até os dias de hoje. Há outros
nomes que poderiam ser citados, mas a característica comum entre estes
representantes está em seus princípios administrativos, onde a máquina se
sobrepõe ao homem/trabalhador.
Frederick Winslow Taylor é tido, dentro da área de administração, como sen-

do o “Pai da Administração Científica”. Seu objeto de estudo está no con-
trole de tempos e movimentos. A ideia base de Taylor é a racionalização do
trabalho na busca da simplificação dos movimentos durante a realização das
tarefas. O autor foi importante, porque antes dele a forma de execução e
produção eram morosas, sem padronização, portanto sujeitas a erros, per-
das e retrabalhos.
Para Gil (2006, p. 18):
O taylorismo pretendeu ser algo a mais. Ele envolvia uma verdadeira

revolução mental por parte dos empregados e empregadores, que de-
veriam abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho em
favor da coordenação de esforços para aumentar esse lucro.
Todo este pioneirismo, ocorrido nas primeiras décadas do século XX, contri-
buiu para que a forma de executar as tarefas apresente, agora, caracterís-
ticas muito específicas: ritmo, rapidez, qualidade, jornada de trabalho defi-
nida, cartão ponto, chefia para organizar e controlar as tarefas e máquinas
como ferramentas imprescindíveis na produção do produto.
Um dos reflexos do sistema Taylor para a execução da atividade laborativa

está no adoecimento do trabalhador, ondas de greves, insatisfações ou aci-
dentes. A exigência do ritmo e da forma de executar as tarefas não é compa-
tível com os aspectos fisiológicos do organismo do trabalhador. As políticas
e práticas vigentes não focam o lado humano, só o lucro e a maximização
da produtividade. A gestão taylorista estabelece uma divisão muito significa-
tiva do trabalho: há as pessoas que pensam sobre como os processos serão
executados e estão representadas pelo comando, ou seja, cargos de chefia,
encarregado ou supervisor;e há as pessoas que executam, preferencialmente
de forma mecanizada ou robotizada, pois formam a base da pirâmide hierár-
quica, o chamado operacional, os auxiliares ou trabalhadores braçais.

Analisando esse período, Chiavenato (1999) apresenta a concepção de que
as pessoas podem ser vistas como recursos ou como pessoas. Como recursos
elas são apenas uma extensão da máquina e, devem estar prontas e dis-
postas a acompanhar as necessidades de produção, encaixando-se no ritmo
imposto pelo aspecto mecânico da produção. Já na concepção como pesso-
as, requerem um olhar mais humano, considerando que o trabalhador tem
desejos, ambições, necessidades pessoalizadas, interesses diversos, ritmos di-
ferenciados e que não é possível padronizar todo um processo de produção
fundamentado em médias estatísticas, pois as pessoas são diferentes entre si.
Sendo assim, é preciso valorizar as relações humanas dentro dos ambientes

de trabalho. Em meados de 1927, o psicólogo americano Elton Mayo (1890-
1949) desenvolve um estudo sobre o aspecto da iluminação na produtivi-
dade, associando o índice de acidentes de trabalho e a fadiga com a baixa
luminância nos postos. Este simples estudo é uma clara preocupação com
o bem-estar, conforto, segurança, ou seja, uma atenção para com a pessoa
que está a executar o trabalho. Há a valorização dos aspectos psicológicos
e sociais nos processos de produção. Gil (2006, p. 19) ressalta que “como
consequência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho. As-
sim, temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão
passam a ser também considerados na Administração de Pessoa”.O autor
ainda afirma que “a descoberta da relevância do fator humano na empresa
veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre capital
e trabalho definida pelos teóricos da Administração Cientifica”.
Kwasnicka (1995, p. 34) afirma que as conclusões mais significativas do ex-

perimento de Mayo foram:
• determinação do nível de produção por normas sociais e

integração do indivíduo ao grupo;
• os indivíduos não agem isoladamente, mas seguem o
grupo;
• as recompensas e sanções impostas pelo grupo determi-
nam o comportamento da pessoa;
• o reconhecimento da existência de grupos informais bem
estruturados;
• as relações humanas constituem as interações entre pes-
soas e grupos;
• a importância do conteúdo do cargo no moral do indi-
víduo.

Fica claro que o fator humano nos ambientes de trabalho tem uma grande
importância. É preciso buscar o consenso entre as necessidades do emprega-
dor que visa ao lucro com as necessidades e satisfações sociais, emocionais
e psicológicas do empregado. A escola da administração que tem este enfo-
que é denominada de Escola das Relações Humanas.
A Escola subsequente é a das Relações Industriais que se inicia no pós Segun-

da Guerra Mundial (1939-1945) até o final de 1950. Por causa da destruição
em massa na Europa e da morte de milhões de civis, a ênfase nos aspectos
humanos estava vigente e as empresas buscavam ampliar as melhorias das
condições de trabalho. Como resultado das greves e da organização dos
sindicatos, as indústrias do setor secundário passavam a oferecer benefícios
aos funcionários, e a cumprir os direitos dos trabalhadores garantidos por
leis recém-criadas a partir da pressão dos trabalhadores. No Brasil, as lutas
sindicais se iniciam em 1945 com a criação do MUT – Movimento Unifica-
dor dos Trabalhadores. A necessidade da consolidação dos benefícios e a
união dos trabalhadores na busca de novas concessões no trabalho, fez com
que os sindicatos se tornassem fortes e ativos. É um período de negociações
trabalhistas, ou seja, não havia mais imposições tão expressivas por parte do
empregador e chefias para com seus funcionários. Era preciso estabelecer
acordos, travar diálogos para que estes acordos ocorressem e com isso, as
relações interpessoais se incrementassem.
Por volta de 1960, a expressão Administração de Recursos Humanos – ARH -

começou a substituir a Escola das Relações Industriais. O Recursos Humanos
ou RH passou a ser um departamento dentro da empresa com atribuições
bem delineadas como:
• recrutamento e seleção – RS;

• treinamento e desenvolvimento de pessoas – T & D;
• avaliação de desempenho – AD;
• remuneração ou cargos e salários – CS;
• higiene e segurança do trabalho – HST;
• departamento de pessoal – DP;
• relações trabalhistas e sindicais – RTS;
• serviços gerais – SG;
• qualidade de vida no trabalho – QVT.

Marras (2003, p. 26) traz uma sucinta descrição sobre a evolução do perfil
profissional de RH e suas respectivas épocas: Fase Contábil (antes de 1930),
Fase Legal (1930 a 1950), Fase Tecnicista (1950 a 1965), Fase Administrativa
ou Sindicalista (1965 a 1985) e Fase Estratégica (1985 até os dias atuais).
Fase Contábil (antes de 1930): pioneira da gestão de pessoas, tam-

bém chamada de pré-histórica porque se caracterizava pela preocu-
pação com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra,
as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas
contabilmente.
Fase Legal (1930 a 1950): aparecimento da função de chefe de pesso-

al. Profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento
e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. O
chefe de pessoal passa a ter o poder ou domínio sobre as regras e nor-
mas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Fase Tecnicista (1950 a 1965): implementa no Brasil o modelo ameri-

cano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH a status orgâni-
co de gerência. O RH passa a operacionalizar os serviços de treinamen-
to, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no
trabalho, benefícios e outros.
Fase Administrativa (ou Sindicalista) (1965 a 1985): criou um mar-

co histórico nas relações entre capital e trabalho. O gerente de rela-
ções industriais passa a se chamar de gerente de recursos humanos.
Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos
burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de
ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações.
Fase Estratégica (1985 à atual): introdução dos primeiros programas

de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico
das organizações. Iniciou-se uma nova alavancagem organizacional do
cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível
ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estra-
tégico nas organizações.
O setor de Recursos Humanos pode ser considerado eclético, pois diferentes

áreas de formação profissional podem atuar nele: administradores, psicólo-
Eclético: Adj. pertencente, relativo
gos, nutricionistas, filósofos, pedagogos, sociólogos, assistentes sociais, en- ao ecletismo.
S.m. O que segue a filosofia ou
genheiros, entre outros. Quanto maior a diversidade de profissionais, maior método eclético.
será sua atuação e competência porque cada área de formação irá trazer a O que escolhe o que parece melhor
em todas as manifestações do
sua especificidade e contribuir para a melhoria do clima organizacional, dos pensamento.
sistemas de produção, dos padrões de higiene e segurança.

É essencial então que o RH tome e mantenha uma postura sistêmica para
compreender e integrar todos os subsistemas que ele mesmo compõe. É
Para saber mais sobre a
Administração de recursos humanos preciso planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar não somente
leia o livro: Administração de
Recursos Humanos – Fundamentos
processos, finanças, recursos materiais, mas manter em consonância estes
Básicos, de Idalberto Chiavenato, 7ª aspectos com o fator humano na empresa que são as pessoas. Os subsiste-
edição – 2008. Editora Manole
mas são situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores
ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc.
A partir do ano de 1980, o setor de Recursos Humanos vem sofrendo uma

série de críticas em relação a sua atuação nos espaços organizacionais. O RH
está sempre descompassado com as reais necessidades dos setores ou sua
atuação é muito pontual e específica, o que acaba limitando e estrangulan-
do ações mais expressivas. Qual é o papel dos indivíduos na organização?
Como o RH deve agir para desenvolver a empresa, os processos, as pessoas e
os recursos? Diante dos entraves da ação do setor, da globalização da políti-
ca e da economia, do foco na preservação do meio ambiente, da tecnologia
cada vez mais complexa e competitiva, da rapidez da comunicação interna
e externa empresarial surgem novos desafios a serem vencidos e o setor de
RH precisa passar por uma alteração de concepção ou de paradigma. O fa-
tor humano está cada vez mais proeminente e outros aspectos surgem em
decorrência das necessidades da empresa e das pessoas, como a gestão de
talentos, do capital intelectual e do conhecimento, então a expressão RH
amplia sua atuação e visão organizacional e passa agora a ser denominada
de Gestão de Pessoas - GP.
Dutra (2002) apresenta algumas premissas para a Gestão de Pessoas e en-

fatiza que esta deve estar integrada ao conjunto de práticas e políticas, ob-
jetivando os interesses e expectativas da empresa, mas sempre sustentando
uma relação produtiva; deve ter uma ação voltada para a aprendizagem
organizacional nos diversos níveis hierárquicos; e o desenvolvimento deve
estar centrado nas pessoas respeitando a individualidade.
A ação da Gestão de Pessoas deve ser uma via de duas mãos: a empresa
auxilia e muda processos buscando a melhoria da qualidade de vida para
seus funcionários, e estes, por sua vez, buscam atender às necessidades da
empresa, mas dentro das suas reais habilidades e potencialidades. A empre-
sa, os setores, os postos de trabalho tomam uma configuração de espaços
para a aprendizagem e crescimento mútuo: empresa e indivíduo. Não deve
haver um posicionamento de exploração ou rivalidade entre empregador e
empregados, mas de práticas de transparência e conciliação.

A Gestão de Pessoas deve direcionar suas ações para a aprendizagem, diver-
sidade de tarefas, postos, cargos e atribuições com as diferenças individuais.
Assista aos filmes:
Observar que a competência não deve ser apenas cobrada do trabalhador, Tempos Modernos. Filme do cineasta
britânico Charles Chaplin, lançado em
mas estimulada e alicerçada pela empresa. 1936 onde seu famoso personagem
“O Vagabundo” (The Tramp) tenta
sobreviver em meio ao mundo moderno
O importante é ter claro que gerenciar pessoas não é exclusividade de alguns e industrializado. Chaplin satiriza o ritmo
que atuem neste setor, mas que é uma ação cotidiana de todas as pessoas acelerado e as relações de trabalho
voltadas apenas para a produtividade
que trabalham na empresa. A Gestão de Pessoas busca motivar, desenvolver sem considerar o lado humano da
produção.
pessoas, mediar conflitos e negociar interesses. Não há mais como retroce-
der, pois o trabalho e o trabalhador contemporâneo são muito diferentes Eles não usam Black-tie.Filme
brasileiro de 1981, de Gianfrancesco
da época da Revolução Industrial. Hoje, temos um profissional mais crítico, Guarnieri. Um operário engravida
com mais interesses e aspirações, buscando se desenvolver juntamente com a namorada e resolve se casar.
Paralelamente, inicia-se um movimento
a empresa, e as organizações não podem estar defasadas, acreditando que grevista na empresa onde trabalha
liderado por seu próprio pai. O
pessoas são apenas números, robôs ou máquinas. personagem resolve furar a greve para
garantir o emprego, mas sua decisão
Resumo provoca enorme conflito com seu pai.
Nessa aula, estabelecemos um panorama histórico da Administração, eviden-

ciando as correntes de pensamentos iniciadas com a Revolução Industrial até
os dias de hoje, e a visão contemporânea de Gestão de Pessoas dentro das
organizações. Diferenciamos, também, o conceito e as ações do setor de Re-
cursos Humanos – RH - para o de Gestão de Pessoa (GP) –evidenciando a va-
lorização das pessoas no processo produtivo e o processo contínuo de desen-
volvimento de competências, características desse novo enfoque, o de Gestão.
Após ter assistido aos filmes indicados em Mídias Integradas: Tempos mo-
dernos e Eles não usam Black-tie - procure fazer uma análise crítica sobre os
modelos de gestão apresentados. Pondere os seguintes aspectos:
Leia o artigo de Denílson Nogueira:
A história da administração.
1. O enfoque da produção está nas pessoas ou nos processos? Disponível em: http://tinyurl.
com/7t5w77n
Compare o artigo com o texto desta
aula. Analise os dados apresentados
por Nogueira. Procure complementar
as informações para ampliar sua
aprendizagem.
Outro texto interessante sobre o tema
da psicologia do trabalho é um artigo
2. O trabalho apresenta características de penosidade ou de realização pessoal? de vários autores sobre A gestão das
organizações com visão de futuro. O
presente artigo trata das perspectivas
da administração, ou seja, de possíveis
prospecções de gerenciamento
de organizações que primam pelo
desenvolvimento compatível com as
necessidades evolutivas do século.
Disponível em: http://tinyurl.com/7cjz9b2

Aula 3 - Diversidade e diferenças
individuais
Nesta aula, você vai conhecer o conceito de personalidade e quais os fatores

que compõe as características que identificam os indivíduos. As diferenças
individuais são apresentadas pelos dados demográficos, personalidade,
etc. Procure também observar ao longo da leitura, como a subjetividade
humana, ou seja, como a individualidade está presente no cotidiano das
pessoas. Bom estudo!
3.1 Características de identificação dos

indivíduos - Personalidade
O ser humano é ao mesmo tempo um ser genérico, pois trás as características
da espécie humana – bipedia (anda sobre dois apoios), polegar e indicador com
Genérico: Adj. Que pertence ao
movimento de pinça, linguagem, pensamento, criatividade - e guarda aspec- gênero: característica genérica.
tos singulares, próprios de cada pessoa. Neste segundo ponto é que se pode
afirmar que a característica mais marcante do indivíduo é a sua personalidade.
Este termo pode ser definido como a individualidade ou aspectos que ca-
racterizam uma pessoa em específico, como caráter, moral, índole, tempe-
ramento, cultura, grau de instrução, preconceitos, habilidades, aptidões...
A palavra identidade acaba sendo utilizada no senso comum como sinônimo

de personalidade. A carteira de identidade trás dados específicos do cida-
dão: nome completo, filiação, data de nascimento, naturalidade, nacionali-
dade, sexo, número de registro geral (RG), assinatura e a digital do polegar
direito. Estes dados são considerados como demográficos, pois apre-
sentam características básicas que ajudam a reconhecer a formação
ou origem de uma pessoa.
Schermenhorn (1999) ainda inclui a estes dados demográficos, fatores como:

etnia, profissão, estado civil e capacitação física e mental.
Simples perguntas como: Qual o seu nome? É casado? O que você faz?
Onde estuda? Onde mora? Quantos anos você tem? Levam à identificação
e reconhecimento, quem é a pessoa e o que ela faz.
29 e-Tec Brasil
Os estudos em psicologia afirmam que a personalidade é formada, na sua
essência, nos sete primeiros anos de vida. À medida que o individuo cresce,
torna-se um adolescente, adulto e posteriormente idoso, aspectos periféri-
cos ou superficiais da personalidade vão sofrendo mudanças.
Algumas crises de identidade, questionamentos, redefinições, dificuldades

alteram a forma de ver e de se auto-conceber. Não é possível imaginar que
ao longo de toda uma vida as ideias que compõe a mente e comporta-
mentos de um menino de dez anos permaneçam, perdurem exatamente as
mesmas até quando ele estiver com quarenta anos ou mesmo mais tarde,
aos setenta anos.
As pessoas com quem o indivíduo convive, atuam de forma muito incisiva

nas características emocionais e afetivas. Outro fator são os genes herdados
dos pais e avós que caracterizam o fenótipo, ou seja, o tipo físico que a
pessoa apresenta: alto ou baixo, gordo ou magro, cabelos crespos ou lisos,
olhos claros ou escuros.
Não há como caracterizar a personalidade das pessoas em boas ou

ruins, fortes ou fracas.
O que existe é a personalidade em si, a subjetividade do indivíduo. O julga-

mento de valor sobre a personalidade alheia é próprio de cada um e comu-
mente está carregado de estigmas ou favoritismos.
É comum ouvir o seguinte comentário: ela é uma boa pessoa, pois sempre
faz o que solicito. Esta colocação não pode ser considerada como verdadei-
ra, pois há poucos valores analisados para afirmar se a pessoa em questão é
boa, ou seja, tem bom caráter - é gentil e honesta somente porque atende
aos meus pedidos?
O psicólogo analítico Carl Gustav Jung (1875 – 1961), além das inúmeras
pesquisas sobre arquétipos, sonhos e símbolos, desenvolveu estudos na
Arquétipos:
s.m. Modelo pelo qual se faz uma busca da exploração do inconsciente humano e determinou os tipos psi-
obra material ou intelectual. / cológicos, isto é, características em termos gerais, mas que traduzem uma
Filosofia. Modelo ideal, inteligível,
do qual se copiou toda coisa. diferenciação entre os comportamentos e forma de pensar das pessoas.
Há dois grandes grupos: os extrovertidos, formado por pessoas que apre-

sentam confiança e partem ao encontro ou busca de seus ideais e da resolu-
ção de problemas; e os introvertidos, pessoas que hesitam, adiam ou mes-
mo recuam, pois não se sentem confiantes para partir ao embate sozinhas.

Não há aqui julgamento de valor ou uma personalidade melhor que outra.
Há apenas duas formas distintas de enfrentamento interpessoal.
Leia o texto: A teoria dos tipos
psicológicos de Elvina Lessa,
Jung ainda estabelece subgrupos presentes tanto para as características in- disponível no site:
http://tinyurl.com/7g7c5yu
trovertidas quanto para as extrovertidas: O texto traz de forma
complementar as características
de cada um dos tipos psicológicos
• sensação: adaptação da pessoa à realidade objetiva; prescritos por Jung. Boa leitura!
• pensamento: aspecto mais racional que busca esclarecer o significado
dos objetos e fatos;
• sentimento: as emoções sempre antecedem as decisões;
Assista aos filmes:
• intuição: percepção do ambiente externo por intermédio do inconsciente. Jornada da Alma. O filme retrata
a história de Sabina, uma jovem russa
de 19 anos, que, em 1905, sofre de
Sua teoria finaliza com o cruzamento ou combinações dos dois grandes gru- histeria e recebe tratamento em um
hospital psiquiátrico de Zurique, na
pos com os subgrupos resultando em oito tipos psicológicos. Suíça. Seu médico, o jovem Carl Gustav
Jung (Iain Glen), aproveita o caso para
aplicar pela primeira vez as teorias do
Desta forma, fica mais fácil compreender porque as relações interpessoais mestre Sigmund Freud.
para alguns é algo extremamente complexo e tenebroso, motivo de sudorese
Crash – No limite (2004)
excessiva, calafrios e vertigens, se for necessário iniciar um bate-papo, ou fa- O filme mostra o encontro de vários
personagens totalmente diferentes nas
zer uma apresentação na frente dos colegas de classe ou na sala de reuniões ruas de Los Angeles. É interessante
da chefia. Isto, provavelmente advenha das características presentes em indi- analisar a diversidade de características
dos personagens e como o preconceito
víduos do tipo - pensamento introvertido. Para outros, algo muito tranqui está presente em muitas situações do
lo, pois comunicação e extroversão não trazem maiores desconfortos. cotidiano das pessoas.
Babel. (2006) Um ônibus repleto

Resumo de turistas atravessa uma região
montanhosa do Marrocos. Entre os
Nessa aula, aprendemos o conceito de personalidade e a classificação dos viajantes estão Richard (Brad Pitt) e
Susan (Cate Blanchett), um casal de
tipos psicológicos segundo a teoria Junguiana. Apresentamos as diferentes americanos. Ali perto, os meninos
formas dos indivíduos expressarem a personalidade nas relações com outras Ahmed (Said Tarchani) e Youssef
(Boubker At El Caid) manejam um rifle
pessoas e analisamos alguns estigmas referentes ao conceito de personalida- que seu pai lhes deu para proteger a
pequena criação de cabras da família.
de, tais como: categorizações ou juízos de valor que não procedem. Defini- Um tiro atinge o ônibus, ferindo Susan.
mos, portanto, que personalidade é um conceito genérico que se relaciona A partir daí o filme mostra como este
fato afeta a vida de pessoas em vários
diretamente com a subjetividade da pessoa. pontos diferentes do mundo.
Acesse o site do Instituto Junguiano

do Rio de Janeiro e descubra uma série
de eventos, livros e outros artigos para
complementar a sua pesquisa.
http://www.jung-rj.com.br/
Aula 3 - Diversidade e diferenças individuais 31 e-Tec Brasil

Aula 4 - Fatores que influenciam
o comportamento e o
processo perceptivo
Nesta aula, o foco está no comportamento das pessoas e como estes acabam
por caracterizar a personalidade. Serão analisadas a teoria Behaviorista e a
Gestalt, ambas se dispõem a estudar o comportamento humano. O foco da
primeira está voltado para a aprendizagem mediante o condicionamento
por estímulos, reforços positivos e a repetitividade das ações. A segunda a
Gestalt, se fundamenta na teoria de que os comportamentos passam por
um “crivo” da percepção, e estes são subjetivos, próprios de cada indivíduo.
4.1 Teorias psicológicas

A maneira como uma pessoa se porta está diretamente relacionada com as
suas características de personalidade. Não há como desassociar a forma de
ver o mundo, de fazer o juízo de valor sobre outras pessoas e situações do
cotidiano, sem vincular com aspectos mais intrínsecos do indivíduo.
O comportamento é uma ação que, apesar de parecer instintiva ou pontual,

está muito mais voltada para a aprendizagem. Só podemos fazer o que de fato
aprendemos em algum momento de nossa vida: infância, adolescência ou ma-
turidade. A todo instante, estamos fazendo aprendizagens que vão desde a vida
acadêmica até o senso comum, isto é, o que aprendemos com outras pessoas
sem ler um livro ou ter um professor, como por exemplo, andar de bicicleta.
Aprender deixou de ser uma ação relacionada somente às instituições de

ensino. No início do século XXI, é importante garantirmos o direito de todos
- jovens ou idosos - de conhecer a realidade para entenderem as necessida-
des políticas, econômicas e sociais que a globalização impõe, inclusive para
transformá-la localmente. Nesse contexto, o conhecimento é uma forma de
capital intelectual muito valorizada.
Para Fonseca (1998, p. 8), a aprendizagem pode ser entendida como ”uma
mudança de comportamento pela experiência de outro ser humano e não
meramente pela experiência própria e prática de si, ou pela repetição ou
associação automática de estímulos e respostas”. Isso acontece porque pre-
cisamos de outros seres humanos para aprender.
33 e-Tec Brasil
Quando o interesse está em aprender, pode-se dizer que há um movimento em
prol de se tomar posse de algum fato, evento, estudo, experiência. Para enten-
dermos como esse processo de aprendizagem ocorre nos indivíduos, podemos
analisar aspectos referentes à relação biopsicossocial de cada um ou, até mes-
mo, de grupos sociais. Ao transpormos esta ideia para o contexto empresarial,
iremos também associar que a forma pela qual os trabalhadores desempenham
suas funções, ou mesmo os setores, está diretamente relacionada às aprendiza-
gens pertinentes ao desempenho e ao alcance dos objetivos. Cada função soli-
cita das pessoas, que ali trabalham, uma forma muito específica para alcançar
as metas. Na área de Recursos Humanos chamamos de perfil do cargo.
Ao selecionar um profissional com um determinado perfil, avalia-se se ele de-

tém conhecimento sobre o que se pretende executar na empresa, se o recém-
-contratado tem qualificações técnicas, tecnológicas, culturais, afetivas e psí-
quicas para ocupar o cargo e o que não será necessário ensinar-lhe como se
deve fazer, pois já apresenta essa aprendizagem, capacitação ou know-how.
Know-how:
é um termo em inglês que significa
saber como, também chamado Para Abbad e Borges-Andrade (2004, p. 237):
de conhecimento processual ou o
conhecimento de como executar
alguma tarefa. O know-how A aprendizagem é um processo psicológico essencial para a sobrevi-
é diferente de outros tipos de
conhecimento, pois não é algo que vência dos seres humanos no decorrer de todo o seu desenvolvimento.
possa ser diretamente aplicado a
uma tarefa. O know-how é utilizado Sem ele, de nada valeria o investimento em educação feito pela socie-
para designar uma técnica, um dade, ou o esforço feito pelas organizações para treinar seus membros,
conhecimento ou uma capacidade
desenvolvida por uma organização ou o desses membros para progredirem no trabalho.
ou por uma pessoa.
Sempre que houver um gestor ou modelo de administração voltado para a repe-

titividade, monotonia, script rígido, não haverá como ocorrer a aprendizagem.
Muitas teorias já foram desenvolvidas sobre aprendizagem nas áreas de admi-

nistração, psicologia, pedagogia, antropologia, biologia, entre outras. Para nós,
isso será de muita importância na contextualização da aprendizagem como um
processo a ser aplicado nos ambientes da empresa em prol da produtividade.
Mas é claro que a aprendizagem não é um produto acabado ou uma solução,
como uma “receita de bolo”, para os diversos problemas que ocorrem durante
a produção ou prestação de serviços.
4.2 Teoria Comportamentalista ou

Behaviorista
A teoria comportamentalista ou behaviorista parte do princípio de que a
aprendizagem requer um estímulo constante, a presença de reforço positivo
e a repetitividade. Os estudiosos dessa área são Watson, Pavlov, Skinner, entre

outros, que ao longo do século XX buscaram entender o comportamento dos
indivíduos e como eles aprendem.
Para esses estudiosos, a ênfase está no estudo das interações entre o indivíduo
e o ambiente, e também entre as ações desses indivíduos (suas respostas ou
seus comportamentos) e o ambiente (as estimulações). O behaviorismo tem
como base a relação S → R (estímulo – resposta), onde todo estímulo elicia
uma única resposta, ou seja, diante de um evento externo, todos os indivíduos
Eliciar:
apresentam um único comportamento em resposta ao meio ambiente. provocar uma resposta automática
de alguém ou algo, ou seja, dado
um estímulo, tem-se a resposta.
Para os behavioristas, o reforço é o fator desencadeante das respostas ou com-
portamentos. Para Bock et al (1999, p. 52) denomina-se:
[...]reforço a toda consequência que, seguindo uma resposta, altera a

probabilidade futura de ocorrência dessa resposta. Pode ser dividido
em reforço positivo (todo evento que aumenta a probabilidade fu-
tura da resposta que o produz) e reforço negativo (todo evento que
diminui a probabilidade futura da resposta que remove ou atenua) [...]
Ou seja, há elementos do meio que atuam para que o indivíduo repita muitas
vezes o mesmo comportamento, assim, ele irá fazê-lo sempre que observar
o mesmo estímulo. Exemplos dessa relação: um beijo, um abraço, palavras
gentis, um presente, um telefonema de agradecimento ou algo similar.
Nos ambientes de trabalho, pode-se considerar que reforços positivos sejam

a tão desejada promoção, mudança de turno ou horário de trabalho, folga
em um feriado, aumento salarial etc. Já a ação do reforço negativo atua
exatamente ao contrário.
Sempre que o indivíduo apresentar um comportamento ou realizar uma

ação, ele receberá um reforço negativo que irá impedir que volte a executar
esse mesmo comportamento ou ação. Exemplos dessa relação podem ser:
uma surra, um castigo, uma proibição ou uma punição, de tal forma que o
indivíduo se sinta penalizado.
Na organização, as penalizações são demonstradas através de demissões,

mudança de posto de trabalho para algo desqualificado, férias em data não
desejada, redução salarial etc.
Os autores behavioristas enfatizam que o reforço positivo deve oferecer al-

gum atrativo para o indivíduo e, o reforço negativo, a retirada de algo im-
portante para ele.
Aula 4 - Fatores que influenciam o comportamento e o processo perceptivo 35 e-Tec Brasil

O foco comportamentalista está em condicionar as pessoas para executarem
tarefas sem se dar conta disso. O comportamento condicionado ocorre quando
o estímulo permanece constante, seguido de inúmeras ações ou comportamen-
tos repetidos (repetitividade), e o reforço positivo não se faz mais necessário,
ou seja, o indivíduo vai executar a tarefa independentemente de reforçamento.
4.3 Aprendizagem organizacional

Para Fleury e Oliveira Junior (2001), a aprendizagem pode ser entendida como
um processo de mudança provocado por estímulos e mediado por emoções
que podem não produzir mudanças no comportamento da pessoa. Para esses
autores, a aprendizagem decorre de dois modelos: o behaviorista (comporta-
mento mensurado e observado) e o cognitivo (aspectos objetivos e subjetivos
da apreensão da realidade).
Cabe aqui uma pergunta: a quem compete oferecer esses estímulos e reforços
positivos aos trabalhadores?
Compete à empresa como um todo, ou seja, à cultura organizacional em con-

junto com os gestores, os quais buscam conceber os indivíduos como pessoas
e não como recursos (CHIAVENATO, 1999).
A aprendizagem organizacional deve ocorrer em três níveis dentro das empresas:
a) individual: processo intrapessoal;
b) grupal ou departamental: processo interpessoal;
c) organizacional: processo institucional expresso pela cultura organizacional.
Independentemente do nível em que a aprendizagem transcorra, é justamente

ela quem garante que a empresa permaneça aberta e competitiva no mercado
diante das mudanças políticas, econômicas e sociais deste e da sociedade.
4.4 Teoria Gestáltica

Outra teoria sobre a aprendizagem a ser mencionada é a gestáltica. A Gestalt é
uma escola da psicologia do início do século XX, e esse termo alemão significa
“forma” ou “configuração”. Surge da necessidade de explicar a relação - S →
R - através das percepções e sensações que o indivíduo tem para com o meio
em que está inserido.
O foco da aprendizagem, nesta teoria, está em conceber o comportamento

nos seus aspectos mais globais, ou seja, um estímulo pode eliciar infinitas res-

postas, pois os indivíduos têm percepções de forma pessoalizada, onde cada
um vê, sente, ouve e fala da forma como percebe o meio e não através de um
reforço positivo que condiciona ou padroniza ações ou comportamentos.
Aqui está a maior diferença entre os gestaltistas e os behavioristas: não é pos-

sível que um único estímulo desencadeie uma única resposta (Behaviorismo),
mas, sim, muitas respostas, pois as pessoas interpretam os estímulos de acordo
com sua cultura e personalidade (Gestalt).
Para Bock et al (1999), a Gestalt enfatiza a “boa forma” através da maneira

como o indivíduo percebe um determinado estímulo. A forma pela qual o indi-
víduo interpreta o meio é determinante para a ação ou comportamento a ser
executado. A relação não se fundamenta mais na repetitividade ou reforços, e
sim, através da relação figura-fundo-insight.
Denomina-se figura todo fato, evento ou aspecto que nos chama a atenção de
imediato. Ao conhecer uma pessoa o que mais te chama a atenção? Olhos?
Cabelos? Expressão facial ou corporal? Alguma outra parte do corpo? Sim-
patia? Extroversão? A figura tem por função criar uma imagem, conceito ou
padrão que o indivíduo considere como o melhor ou ideal.
O fundo é um componente que participa da figura, não é maior ou melhor,

tão pouco menor, pior ou menos significativo do que a figura. Simplesmente,
o fundo guarda uma relação de “cara ou coroa” com a figura. Uma estrutura
complementa a outra. Figura e fundo se somam e formam um único aspecto,
em que o indivíduo observa inicialmente a figura ou observa inicialmente o
fundo, nãohavendo juízo de valor, ou seja, não está certo ou errado analisar
primeiro a figura ou o fundo, significa apenas uma maneira diferente de anali-
sar um mesmo elemento, evento, aspecto, setor ou tarefa.
O insighté uma palavra em inglês que, na teoria gestáltica, significa compreen-

der algo que antes não se compreendia ou o entendimento interno. Algumas
pessoas relacionam o insight a um “click”, ou seja, passar a compreender as-
pectos que antes eram despercebidos. Transferindo esse conceito para o con-
texto empresarial, equivale dizer que cada indivíduo irá realizar suas tarefas da
forma como as compreendeu no treinamento, capacitação, reunião.
O gestor apresenta uma forma de executar o processo produtivo ou os procedi-

mentos específicos para atender ao cliente. O trabalhador interpreta esse estímulo
conforme a sua percepção figura-fundo e realiza os insights de acordo com a sua
subjetividade e não, necessariamente, como lhe foi transmitido ou padronizado.

4.5 Aprender e ensinar no ambiente
corporativo
A realidade apresenta muitas visões, pois cada pessoa interpreta seu contex-
to pessoal e profissional conforme suas percepções do que é certo, adequa-
do, cabível, ou não. O que para o trabalhador A é viável de ser executado,
para o trabalhador B parece mais difícil, ou quase impossível de realizar.
Cabe ao gestor ter a habilidade de orientar ambos, sem associar que o tra-
balhador B apresente maiores dificuldades de aprendizagem, mas, sim, que
este revela uma forma diferente de conceber a tarefa.
O processo de ensinar requer do mestre ou gestor a flexibilidade para aceitar

os indivíduos como eles são, e não como gostaria que fossem. Tudo seria
muito mais fácil e ágil se as pessoas compreendessem de imediato o que
se quer que entendam. Ensinar e aprender são processos concomitantes e
indissociáveis, pois ao executar um, está se realizando o outro. O mestre é,
ao mesmo tempo, transmissor de conhecimentos e aprendiz, pois todos têm
algo para agregar através de conhecimento teórico, conceitual ou know-
-why (o saber como fazer, a experiência), e também, através do conhecimen-
to prático, operacional ou know-how e das habilidades físicas necessárias
para executar a tarefa.
Dentro dos ambientes organizacionais, muitas vezes o ensinar e o aprender

ficam estabelecidos pela hierarquia, na qual o comando, representado pelos
gerentes, coordenadores ou chefias em geral, tem a função de comandar e
repassar o conhecimento (ensinagem). Já os subalternos, funcionários e co-
mandados, em geral, devem executar tarefas já estabelecidas pelas pessoas
que pensaram como fazer da melhor maneira, e aos executantes compete
apenas fazer. Esse é um triste legado da gestão taylorista, mecanicista, for-
dista, burocrática da Revolução Industrial, em que na empresa deve haver
pessoas que pensam e pessoas que executam, e não uma fusão entre essas
formas de aprendizagem organizacional.
O importante é considerar as diferenças e a diversidade de cada um, pois a

forma de executar uma tarefa está relacionada às suas características pes-
soais. Ter um comportamento mais produtivo ou seguro é um indicativo de
que a percepção desta pessoa está voltada para estas questões: bem-estar,
Acesse a revista especializada
na área HSM Management, segurança, conforto, saúde, etc. Quando o indivíduo não tem esta percep-
disponível no link: www. ção, não é adequado forçá-lo a ter um comportamento que ele mesmo
hsm.com.br. Pesquise sobre
aprendizagem organizacional. não conhece ou não acredita ser importante. É preciso fazer um trabalho
Você irá encontrar assuntos afins de conscientização, de educação para as percepções mudarem e se volta-
e ampliar seus conhecimentos
sobre nosso tema da aula. rem ao foco da segurança do trabalho. Fica aqui o desafio dos gestores

de pessoas,buscar a mudança comportamental pela internalização de novos
valores. Mudar as percepções é, basicamente, mudar parte da sua perso-
nalidade, introjetar novas aprendizagens e valores na busca do bem-estar Leia também o artigo:
Construindo o conceito de
individual e coletivo. competências de Maria Tereza
Leme Fleury e Afonso Fleury,
disponível no site:
Resumo http://www.scielo.br/pdf/rac/
v5nspe/v5nspea10.pdf.
Aprendemos, nessa aula, a importância do estudo do comportamento para
entender as relações estabelecidas pelos sujeitos. Apresentamos, também,
as principais correntes de pensamento acerca do comportamento, as escolas
Behaviorista e Gestalt e suas características. Evidenciamos a importância das
organizações em se tornarem um espaço de aprendizagem, promovendo o
desenvolvimento nos sujeitos, habilidades necessárias para executar a tarefa, o
que definimos como know-how.
Leia o artigo: O futuro da aprendizagem organizacional: possibilida-
des e desafios de Cláudia Cristina Bitencourt e Débora Azevedo, disponí-
vel no link: http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-
75902006000000010.pdf. Após a leitura procure conversar com os colegas e
analisar os seguintes pontos:
1. Por que a aprendizagem organizacional vem despertando o interesse dos

pesquisadores e das empresas?
2. Como os modelos de gestão interferem nesse processo de implementa-

ção da aprendizagem organizacional?
3. Como os níveis de aprendizagem se diferenciam entre si?
4. Quais as vantagens das empresas que buscam desenvolver a habilidade

de aprender nas organizações?

Aula 5 - Formação de grupos e
equipes nos ambientes
organizacionais
Nesta aula, o tema está voltado para equipes de trabalho, suas

características e o diferencial competitivo que elas podem oferecer à
organização. Os termos equipes e grupos não apresentam o mesmo
significado e, na prática, sua ação é ainda muito mais diferenciada. O
grande desafio nos ambientes de trabalho é estruturar uma equipe de
trabalho propriamente dita, ou seja, integrada e harmoniosa. Vamos
aprender como as equipes trabalham? Boa leitura!
5.1 Estrutura organizacional

Não é mais possível, no século XXI, algum profissional afirmar que pode atu-
ar sozinho, sem depender de outros para executar suas funções. A base da
estrutura organizacional está contextualizada em:
a) micro-organizacional: pessoas ou indivíduos;
b) meso-organizacional: setores, departamentos ou grupos;
c) macro-organizacional: a organização como um todo.
Apesar dos autores abordarem os termos grupos e equipes como sendo si-
nônimos, em boa parte das referências, há uma distinção de sentido muito
nítida e séria entre estas palavras. Para Spector (2010, p. 310),“um grupo
de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as
outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados”.
Equipes, para Wagner III e Hollenbeck (2003, p.171),“é um tipo especial de

grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência
na execução das atividades”. Aqui os autores deixam claro que os termos se
distinguem pela forma que as tarefas são realizadas: grupos atuam de manei-
ra individualizada ou mais pessoal; equipes atuam integradas e estabelecem
uma visão compartilhada do que será feito, conseguem estabelecer um vín-
culo de sinergia. Assim, pode-se concluir que todas as equipes são grupos,
mas nem todo o grupo pode ser uma equipe.
41 e-Tec Brasil
Spector (2010) trás alguns conceitos importantes sobre grupos:
Para saber mais sobre a união das

pessoas nas equipes de trabalho • Papéis: nem todas as pessoas em um grupo/equipe têm a mesma fun-
leia o livro: Fundamentos
do Comportamento
ção ou propósito. Os encargos e responsabilidades são diferentes. Há
Organizacional de Stephen papéis formais, especificados pela empresa que compõe a descrição de
Robbins 7ª edição.
cargos, a formalização das tarefas a serem desempenhadas; e os papéis
informais, que surgem das interações que o grupo/equipe operacionaliza
e não seguem regras.
• Normas: são as regras de comportamento estabelecidas e aceitas pelos

membros do grupo/equipe. Muitas vezes, são especificadas a forma de
falar, de vestir e o ritmo do trabalho. As normas são úteis, pois estabele-
cem padrões que normatizam a produtividade.
• Coesão do Grupo/Equipe: é a soma das forças que atrai os membros

do grupo e o mantém unido; gera motivação e integração, fazendo com
que os integrantes permaneçam altamente coesos.
• Perda no Processo: sugere o tempo e esforço gastos em ações que não

se relacionam diretamente com a produção ou o alcance dos objetivos.
Os motivos pelos quais as pessoas se reúnem e compõe um grupo ou equipe

são os mais diversificados.
Pode ser em função de status (buscar a promoção de forma mais interes-

seira), segurança (sentirem-se mais fortes em um contexto mais acolhedor),
buscar autoestima (pessoas que criam ou reforçam sentimentos crescentes
de valor próprio), compartilhar o poder (ficar próximo de pessoas influentes e
receber algum favoritismo), realização de metas (estar com pessoas similares
que queiram agregar forças em uma mesma direção), amizade (estar junto
com outras pessoas pelo simples fato de gostar delas), etc.
Aqui entra a subjetividade humana, ou seja, os interesses são próprios de

cada um e os recursos utilizados, para alcançar as metas, partem do princípio
de que os fins justificam os meios. Claro que o indivíduo não tem como per-
tencer a um único grupo ou equipe.
Há sempre uma interação destas relações.
Pode-se compartilhar de um grupo de trabalho, um time de esporte, um

coral, residir em um condomínio, e em todas estas situações, a pessoa está lá

porque entende que há algum benefício para si ou que ela mesma contribui
para interesses de outros.
Quando as pessoas se conhecem e buscam formar um grupo ou equipe de

trabalho ou de lazer, elas tendem a seguir umcerto padrão para a formação
deste conjunto. A etapa inicial pode ser chamada de formação, exatamente
porque as pessoas buscam se conhecer, saber do que gostam, expressar suas
limitações e deixar bem claro o objetivo maior de estarem nesta composição.
À medida que convivem, as diferenças vão aparecendo e assim se estabelece

uma nova etapa, a da tempestade. Quando está para chover,o céu escure-
ce, o vento sopra mais forte, surgem os raios e trovões, comparação similar
aos relacionamentos humanos. Se o grupo ou equipe conseguir vencer esta
etapa de conflitos e não se desfizer, as pessoas buscam estabelecer normas e
padrões aceitáveis e compartilhados.
Determinam-se as tarefas, o ritmo do trabalho, as prioridades na execução, o

tamanho da equipe, ou seja, o grupo ou equipe se solidifica como conjunto.
Depois das normas estabelecidas há a cobrança do desempenho de cada
membro. Quem cumpre as determinações tende a permanecer, se assim o de-
sejar também. Para quem está fora dos padrões, há um movimento de suspen-
são ou retirada, pois a pessoa não compactua do perfil do grupo ou equipe.
Sempre que houver a entrada de novos participantes no grupo ou equipe, este

processo descrito retorna ao início e precisa ser novamente experienciado, pois
os novos membros possuem características distintas, e se faz necessário conhe-
cer, estabelecer metas compatíveis com as novas pessoas e seus reais potenciais.
Quando um grupo ou equipe apresenta maturidade, significa que, naquele

momento, ele está funcionando de forma eficaz e interativa, mas esta coesão
não é necessariamente contínua.
Os membros devem estar preparados para enfrentar problemas ou adversi-

dades, permanecer dispostos ou abertos para mudanças, não se deixar levar
pela apatia, desmotivação, estresse, etc.
Conviver em comunidade, grupos, equipes, família, times, etc., requer

das pessoas participantes uma grande habilidade para enfrentar a frus-
tração, o medo, a superação de conflitos; ter como objetivo maior a
busca contínua pela melhoria e sinergia nas relações interpessoais: de-
senvolver e estabelecer a arte da boa convivência.
Aula 5 - Formação de grupos e equipes nos ambientes organizacionais 43 e-Tec Brasil

5.2 Sociometria e Sociograma
Robbins (2002, p. 215) avalia a interação grupal utilizando-se de uma ferra-
menta analítica denominada de sociometria ou mapeamento da rede social
ou, ainda, análise da rede organizacional. “A sociometria busca descobrir
de quem as pessoas gostam ou não, e com quem elas gostariam ou não de
trabalhar”. Como fazer esta investigação?
O autor sugere o uso de questionários ou mesmo entrevistas com os partici-

pantes. Cria-se, então, um sociograma ou diagrama que mapeia grafica-
mente as interações preferidas, obtidas através das entrevistas e questionários.
Algumas perguntas implicam em respostas sempre interessantes de investi-

gação, como por exemplo: qual a pessoa com quem você melhor trabalha
no setor?
O inverso também: qual a pessoa com quem você se relaciona mal no

trabalho? Indique alguém para ser demitido ou transferido da equipe e
justifique. Indique alguém que você considera que jamais deveria sair do
grupo/equipe e justifique.
Através da coleta destas informações é possível mapear, traçar um ranking

das relações sociais ou profissionais e visualizar quem compõe as“panelas”,
as pessoas isoladas, as coalizões, os agrupamentos prescritos e emergentes,
entre outras situações de relacionamento.
Mas o que se pode fazer com estas informações coletadas no socio-

grama?
O gestor poderá prever padrões de comunicação, identificar focos de possí-

veis conflitos e as minorias existentes no setor; e prever a rotatividade em de-
corrência dos agrupamentos formados, o corporativismo estabelecido entre
as pessoas.O sociograma atua como um termômetro das relações existentes
nos ambientes de trabalho. Estabelecer a sinergia necessária para um clima
organizacional produtivo e eficaz é uma tarefa árdua e constante, pois exige
esforços coordenados de vários setores e pessoas, para que a meta, a missão
e visão da empresa perpassem as dificuldades pessoais e a visão de conjunto,
o comprometimento, a aceitação, a empatia sejam aspectos de maior valor.
Moscovici (1999) relata que é possível transformar grupos em equipes desde

que o gestor em conjunto com seus colaboradores busquem a mudança,

usando de táticas que privilegiem o diálogo, o apaziguamento, a negociação
para a confrontação e resolução dos problemas que se apresentam no setor.
Acesse o site: http://tinyurl.
com/7b5w2c9. Leia o pequeno
texto que há sobre equipes de
A autora reitera que para que isso aconteça é fundamental desenvolver den- trabalho. O site é da revista HSM
tro do contexto empresarial um programa educacional, denominado por ela Management, especializada
na área de administração e
de Desenvolvimento de Equipe (DE). consultoria.
O objetivo deste programa é “institucionalizar um processo constante de au-

toexame e avaliação das condições que dificultam o funcionamento afetivo,
Assista ao filme: 16 Quadras
além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses proble- com Bruce Willis. A trama da
mas” (MOSCOVICI, 1999, p. 15). história envolve um policial que
deve escoltar um prisioneiro a um
tribunal e neste desenrolar, há o
As mudanças comportamentais são o indicativo de que o desenvolvi- conflito entre policiais corruptos e
um policial que pretende fazer os
mento de equipe está sendo eficaz. Sentimentos, atitudes, posturas, procedimentos corretos. Analise
o filme sob a ótica das etapas de
valores, motivação são alguns elementos tangíveis e intangíveis des- formação de equipes, conflitos e
ta melhoria nas relações interpessoais. corporativismo.
Resumo
Aprendemos, nessa aula, que a estrutura organizacional está contextualizada
em comportamentos micro, meso e macro. Aprendemos, através dos con-
ceitos, quais as diferenças de grupos e equipes de trabalho, bem como seus
estágios de desenvolvimento e seus principais elementos. Aprendemos o con-
ceito e sobre a aplicação de um sociograma, e a importância da sociometria
para evidenciar os aspectos positivos e as possíveis dificuldades dos grupos e
das equipes de trabalho.
Aula 5 - Formação de grupos e equipes nos ambientes organizacionais 45 e-Tec Brasil

Aula 6 - Cultura organizacional
Nesta aula, vamos analisar o conceito de cultura dentro das organizações, a

cultura é a forma pela qual a empresa se orienta, ou seja, valores, crenças,
procedimentos e processos por ela implementados. Claro que a cultura
organizacional acaba por interferir nos comportamentos das pessoas, pois
não há como ficar à parte das normas e regras estabelecidas. Também,
serão apresentados modelos de culturas organizacionais e suas principais
características. Durante a sua leitura procure observar que as organizações,
muitas vezes, mesclam estes modelos entre os diversos setores que as
compõem. Boa leitura!
6.1 Pessoas e divergências

Onde há pessoas há divergências.
Integração de forma harmoniosa e espontânea não é uma tarefa fácil ou si-

tuação comum. É muito fácil encontrar conflitos e desavenças por pequenas
particularidades nos ambientes de trabalho.
Boa parte dos comportamentos que as pessoas têm dentro dos setores, é
determinada pela cultura organizacional. Claro que cada indivíduo tem suas
características pessoais, e nem sempre tudo que se deseja se podefazer ou
dizer para colegas e chefias.
Dentro desta concepção, pode-se afirmar que os relacionamentos interpes-

soais são expressos conforme a cultura organizacional. Em uma cultura mais
informal as pessoas tendem a ser mais autênticas e interagem com maior
sinergia. O oposto também é válido.
Mas o que vem a ser este termo: cultura organizacional?
6.2 Cultura organizacional

Os autores, na área de administração, apresentam este termo para a re-
lação entre pessoas, tecnologia e a ideologia da empresa. De forma mais
simplificada, pode-se dizer que cultura organizacional é o jeito da empresa,
expresso através das regras, normas, modelo de gestão, missão e visão or-
ganizacional.
47 e-Tec Brasil
A palavra cultura tem várias definições. No dicionário Aurélio é apresentada
como um termo originário do latim - colere – o cultivo das plantas, o cuidado
com os animais e também com a terra (agricultura). Cuidado com as crianças e
sua educação; cuidado com os deuses (culto); com os ancestrais e monumentos
(memória). O sentido mais comum que o termo possui na sociedade refere-se
à inteligência, às artes e ao conhecimento presente nos livros.
Para o filósofo francês, Voltaire (1694-1778), cultura e civilização represen-

tam, ambas, o processo de aperfeiçoamento moral e racional da sociedade,
sendo a cultura a forma de avaliar o estágio de progresso e desenvolvimento
de uma civilização.
Figura 6.1: Voltaire
Fonte: http://plusdemiscellaneous.
blogspot.com.br/ Cultura pode ser definida, portanto, como o conjunto organizado
de vários modos de vida de uma determinada sociedade: trabalho,
religião, ciências, artes, política...
A aquisição e a perpetuação da cultura são processos sociais, não

biológicos,resultantes da aprendizagem. Cada sociedade transmite às novas
gerações o patrimônio cultural que recebe de seus antepassados.
Cultura, também pode ser chamada de Herança Social, ou seja, o que os

antepassados nos deixam de conhecimento de senso comum ou científico,
para a melhoria e desenvolvimento político, econômico e social.
Voltando ao sentido empresarial, representa as normas informais e não es-

critas que orientam o comportamento dos membros de uma organização
no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos
organizacionais.
Também pode ser apresentada como o conjunto de hábitos e crenças esta-

belecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilha-
dos por todos os membros da organização.
A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. Não

é algo que se possa tocar. Ela não é percebida ou observada em si mesma,
mas por meio dos seus efeitos e conseqüências.
Para Robbins (2002), a cultura organizacional pode apresentar aspectos for-

mais e abertos, ou seja, componentes tangíveis, visíveis e publicamente ob-
serváveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas do cotidiano:

a) estrutura organizacional;
b) títulos e descrições de cargos;
c) objetivos organizacionais e estratégias;
d) tecnologia e práticas organizacionais;
e) políticas e diretrizes de pessoal;
f) métodos e procedimentos de trabalho;
g) medidas de produtividade e financeiras.
O autor ainda apresenta aspectos informais ou ocultos, isto é,componentes

intangíveis, invisíveis, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais
e psicológicos:
a) padrões de influência e de poder;

b) percepções e atitudes das pessoas;
c) sentimentos e normas grupais;
d) valores e expectativas;
e) padrões de interações formais;
f) relações afetivas.
Pode-se dizer então, que cultura organizacional é uma interação de elemen-

tos, tangíveis e intangíveis que acabam por influenciar as pessoas, o ritmo de
produção, o modelo de gestão e os interesses da empresa.
Sendo assim, os valores culturais estabelecidos se constituem em elementos

construtores da integridade e responsabilidade que irão definir o que as pes-
soas e a empresa deverão ser e fazer. Se estes valores não estiverem claros
para as pessoas, podem ocorrer contradições e ruídos operacionais, gerando
conflitos e comprometendo a sinergia organizacional.
Morgan (1996) apresenta metáforas para auxiliar a compreensão das diver-

sas formas de expressão da cultura organizacional. O autor faz comparações
com imagens que permitem ao leitor maior e melhor interpretação desta
complexa relação das pessoas com a empresa onde trabalham. Para ele as
organizações podem ser vistas como:
• Máquinas: organizadas de forma mecanicista/burocrática, impelindo

suas qualidades humanas para um papel secundário.
• Organismos: organizações nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam

e morrem, além de se adaptarem a ambientes em mutação. Cria uma
imagem relacionada à ecologia inter-organizacional.
Aula 6 - Cultura organizacional 49 e-Tec Brasil

• Cérebros: enfatiza o processamento de informações, aprendizagem e
inteligência. Pode ser vista como um computador ou um holograma res-
saltando a flexibilidade e a inovação.
• Culturas: lugar onde residem ideias, valores, normas, rituais e crenças

que sustentam as organizações como realidades socialmente construídas.
• Sistemas Políticos: delineia a política da vida organizacional: poder, co-

mando, liderança, interesses, conflitos, tensões.
• Prisões Psíquicas: as formas de relacionamentos pessoais e os aspectos

principais da organização e os aspectos ideológicos da organização. As
pessoas tornam-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias, pensa-
mentos e ações pelo sucesso ou pela acomodação, de forma consciente
ou inconsciente. Ali vivenciam suas ansiedades, repressões, depressões,
desejos, apegos (bonecas, ursinhos de pelúcia), insatisfações...
• Fluxo e Transformação: reside a compreensão das mudanças como for-

ma à vida social (egocentrismo X sabedoria sistêmica).
• Instrumento de Dominação: focaliza o processo de dominação que

a empresa exerce sobre seus empregados, a comunidade e o mundo
econômico para atingir os seus fins e como a essência da organização
repousa sobre o processo de dominação em que certas pessoas impõem
os seus interesses à custa de outras (grupos explorados). Alguns fatores
decorrentes desta dominação podem ser o assédio moral, o estresse, do-
enças ocupacionais, manias e acidentes de trabalho.
A socialização organizacional vai ser estabelecida à medida que as pessoas

vão se ajustando ao modelo de cultura vigente na empresa. É muito possível
que ocorra perda da individualidade como forma de aceitação na empresa
e no setor, pois será necessário apreender novos valores e normas, e as-
sim estabelecer um comportamento compatível com a cultura da empresa.
Quando este processo ocorre de forma harmoniosa pode-se dizer que o
clima organizacional, ou seja, o ambiente de trabalho e como as pessoas se
relacionam com os outros e com as tarefas, também será harmonioso e sau-
dável. O contrário é extremamente prejudicial para a produtividade e lucro,
como também, para a saúde e integridade das pessoas.
Ao procurar estabelecer uma cultura organizacional voltada para as ques-

tões de segurança é sempre bom ter em mente que isto é um processo,

ou seja, exige tempo, persistência e diplomacia para sensibilizar as pessoas
sobre importância de uma cultura para a segurança. O representante da área
seja cipeiro, profissional do SESMT - Serviço Especializado em Engenharia de Leia o texto de Carmen D. B.
Monteiro, Elvira C. Ventura e
Segurança e em Medicina do Trabalho ou do setor de Gestão de Pessoas de- Patrícia N. da Cruz sobre cultura
vem buscar uma metodologia empática para compreender a percepção do organizacional e mudança
- Cultura e mudança
indivíduo e buscar que este mude o comportamento para parâmetros mais organizacional: em busca
pontuais de segurança. Assim, uma nova cultura vai sendo internalizada de da compreensão sobre o
dilema das organizações.
forma gradativa, mediante a constância de ações voltadas para a segurança, As autoras usam de metáforas
para explicar a complexa relação
bem-estar, conforto, higiene... O mais importante é começar a divulgar esta entre pessoas e culturas vigentes
concepção de cultura voltada para a segurança para que as pessoas passem nas empresas, e ainda, abordam a
concepção de Morgan descrita na
a aceitar de forma natural algumas regras e valores que promovam o bem- aula. Acesse o site:
-estar coletivo. http://www.portal-rp.
com.br/bibliotecavirtual/
culturaorganizacional/0113.htm
Resumo Leia o texto sobre: O poder da
Nessa aula, evidenciamos o conceito de cultura organizacional e sua influ- cultura organizacional, de
Irineu Dário Staub e Elis Regina
ência no comportamento das pessoas e nos processos dentro da empresa. de Paula. Trata-se de depoimentos
Apresentamos os diferentes tipos de culturas organizacionais que vão desde de funcionários que comprovam
que o embate cultural influenciou
os mais rígidos, como a cultura mecanicista, até os mais flexíveis, como orga- profundamente a integração de
duas siderúrgicas, uma mineira e
nismos e fluxo, e transformação. Evidenciamos, também, a diferença entre outra paulista, após a aquisição
os aspectos tangíveis e intangíveis da cultura organizacional. da segunda pela primeira. Seu
impacto é claro tanto na percepção,
como na competição por espaços
Anotações organizacionais e no formato de
organização resultante. Acesse
o site: http://www.hsm.com.
br/artigos/o-poder-da-cultura-
organizacional
Assista ao filme: Sociedade dos

poetas mortos.
Um carismático professor de
literatura chega a um conservador
colégio, onde revoluciona os
métodos de ensino ao propor que
seus alunos aprendam a pensar por
si mesmos. Observe a dificuldade
do professor em buscar mudanças
em um colégio de cultura
tradicional.
Aula 6 - Cultura organizacional 51 e-Tec Brasil

Aula 7 - Aprendizagem organizacional
Nesta aula, o tema se volta para a aprendizagem que foge do contexto

educativo ou escolar e analisa como ela pode ser incentivada e implementada
nas organizações. A competitividade de mercado, que existente atualmente,
faz com que as empresas tenham que inovar muito mais rapidamente para
manter o mercado e atrair o consumidor de forma diferenciada. Fique atento
ao termo aprender a aprender e o seu significado. Observe que apesar
do tema ser instigante sua prática é muito mais complexa, pois no meio do
caminho existem pessoas providas de individualidade com maior ou menor
resistência para as inovações. Vamos conhecer? Boa leitura!
7.1 Definição de aprendizagem

A aprendizagem começa antes do parto. Os cientistas contemporâneos afir-
mam que o único sentido que o bebê não desenvolve no ventre materno é
a visão, visto que o útero é muito pequeno e escuro para que ela ocorra. Os
demais sentidos: audição, tato, gustação e olfato são plenamente aprendidos
pela criança através dos estímulos enviados pela mãe.
Figura 7.1: Feto
Fonte: http://blogmail.com.br/
O pesquisador suíço Jean Piaget (1896-1980) estudou por mais de 50 anos o
mapa da rede mental da criança. O objetivo dos estudos desse cientista está
focado no desenvolvimento do pensamento dirigido, ou seja, na manipulação
dos objetos, que passam a construir, em conjunto com a maturação biológica e Conheça a Teoria Psicogenética
neurológica, os fatores essenciais na estruturação do pensamento. de Piaget acessando: http://
www.aticaeducacional.com.br/
htdocs/pcn/pcns.aspx?cod=55
Fazendo uma analogia com o processo do aprender a aprender, podemos
seguir as ideias de Piaget. Essa expressão, aprender a aprender, significa que
o indivíduo precisa, para se desenvolver com plenitude, de um comporta-
mento que objetive a adaptação às mudanças. Significa que é preciso apren-
der a fazer as coisas de forma diferente, buscando novas formas de conceber
um mesmo elemento, processo, evento ou tarefa. Equivale a dizer, confor-
me Fonseca (1998, p. 9) que “qualquer ser humano, independentemente da
sua experiência ou idade, da etiologia do funcionamento do seu potencial e
do seu contexto cultural, está aberto à modificabilidade cognitiva, é capaz
de se adaptar, independentemente do seu percurso educacional ou social
desfavorecido”. É necessário ter assimilado e acomodado um conhecimento
para poder criar algo novo com essa base estruturada.
53 e-Tec Brasil
A mediação, nesse processo, é a chave para a modificabilidade
cognitiva. Peter Senge (2006) reitera esta ideia através do termo
metanoia, que significa “mudança de mentalidade”.
Nas últimas décadas, as empresas passaram por mudanças de tecnologia e

equipamentos, a chamada reengenharia. Dessa forma, foi necessário investir
de forma maciça na formação de novos procedimentos, logística, marketing
etc., capacitando e desenvolvendo as pessoas para um novo paradigma dos
processos produtivos e da prestação de serviços.
Para Senge (2006, p. 47), “entender o sentido da metanoia é entender o

significado mais profundo de aprendizagem, pois esta também envolve uma
alteração fundamental ou movimento da mente”. As organizações, para
criarem uma vantagem competitiva no mercado, precisam investir na quali-
ficação do saber (domínio da linguagem técnica), do saber-fazer (domínio
dos instrumentos, ferramentas, maquinário), do saber-estar (agir, intera-
gir e comunicar), do saber-aprender (buscar a atualização constante) e do
fazer-saber (criar e transformar), para, desse modo, recriar uma nova con-
cepção de cultura organizacional voltada para a empresa aprendiz.
7.2 Empresa aprendiz

“A empresa aprendiz é caracterizada por ser uma organização na qual as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que
realmente desejam; onde se estimulam padrões de pensamento novos e
abrangentes; a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendem
continuamente a aprender juntas (SENGE, 2006, p. 53).”
“Organizações que aprendem são organizações capazes de criar,

adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comporta-
mentos para refletir esses novos conhecimentos e insights (GAR-
VIN, 1993).”
Essa concepção de empresa aprendiz é recente. O termo ganhou notorie-

dade em 1990, com a publicação de Senge da obra A Quinta Disciplina:
Arte e Prática da Organização que Aprende, até hoje um best-seller.
Porém, os estudos sobre aprendizagem organizacional já eram realizados
nas gestões administrativas desde a década de 1970, quando autores como
Chris Argyris, Donald Schön, Ikujiro Nonaka, Thomas H. Davenport, Hirotaka
Takeuschi desenvolveram pressupostos que buscavam orientar ou condu-
zir o comportamento dos trabalhadores e dos departamentos (grupos) nas
empresas através da mudança baseada nos conceitos de aprendizagem or-

ganizacional. Esses autores afirmam que a empresa deve investir na melho-
ria através da participação e envolvimento de seus colaboradores; que deve
haver a troca de experiências, positivas ou negativas, o aperfeiçoamento
destas e a incorporação dessas alterações aos procedimentos organizacio-
nais, criandouma nova perspectiva de realização das tarefas e produtividade
sinergética, ou seja, um conjunto de forças agindo simultaneamente para
um propósito.
Uma gestão voltada para o conhecimento não é muito fácil de ser imple-
mentada. Carvalho (1999) questiona por que as mudanças são tão difíceis
de ocorrer nas organizações. Ele afirma que elas são resistentes às mudanças
que possam mexer ou interferir com os sentimentos de segurança, estabi-
lidade ou permanência, ou seja, alterar de alguma forma o equilíbrio ou
estabilidade já alcançados. Assim sendo, o autor aponta alguns fatores pelos
quais se manifestam as forma de resistência às mudanças:
• as organizações são sobre determinadas, isso significa

que há múltiplos mecanismos para assegurar a estabili-
dade como os processos de recrutamento, seleção, trei-
namento e remuneração que buscam adequar o perfil do
recém-contratado aos padrões organizacionais;
• as organizações cometem o erro de presumir um de-
terminismo localizado, ou de acreditar que a mudança
em um único ponto não causará impactos na ampli-
tude da empresa. Algumas lideranças acreditam que
mudanças operacionais locais podem anular a empre-
sa como um todo;
• existe a inércia individual e grupal, ou seja, a força do
hábito é difícil de ser superada;
• mudanças organizacionais podem ameaçar grupos
ocupacionais dentro das organizações;
• a mudança organizacional pode ameaçar o sistema de
poder estabelecido, deslocando o status para outras
áreas da empresa;
• a mudança organizacional pode ameaçar aqueles que
se beneficiam da alocação anual de recompensas e
recursos, isso pode ocorrer tanto de forma horizontal
quanto de forma vertical. (CARVALHO,1999, p. 50-51)
Aula 7 - Aprendizagem organizacional 55 e-Tec Brasil

Apesar desse quadro de temor e incertezas organizacionais para mudanças,
mudar é inerente ao ser humano. Desde os tempos das cavernas, o homem
busca alternativas que lhe tragam melhorias físicas, ambientais, sociais, eco-
nômicas, políticas, culturais e geográficas. Se não fosse assim, o homem
estaria restrito a sua caverna, com seu tacape nas mãos, almejando sua caça
para a sobrevivência.
Aprender faz parte da natureza humana.
O aprendizado mais eficaz advém da experiência direta do indivíduo interagindo

com o meio externo e observando suas reações, habilidades e aptidões, e se
estas estão adequadas, ou não,para alcançar os objetivos propostos.
Compete às organizações cultivar nos indivíduos o comprometimento e ins-

tigar neles a capacidade de aprender em todos os níveis da organização,
quebrando o paradigma mecanicista que prescreve níveis hierárquicos fun-
damentados na competência do saber e outros na competência do fazer de
forma bem segmentada ou dividida.
Figura 7.2: Mecanicismo
Fonte: http://www.sistemanervoso.com/
O mais importante, para que uma empresa se torne aprendiz, é buscar o
comprometimento e a capacidade de inovação dos seus colaboradores; ter
uma visão social, ou seja, estar não somente voltada às máquinas, mas tam-
bém para os indivíduos, buscando atingir suas aspirações; criar uma cultura
de sinergia com as diversas hierarquias existentes; tornar mais horizontal a
comunicação interna, buscando minimizar os ruídos; estabelecer nas lide-
ranças um perfil de administração mediadora; ter um setor de gestão de pes-
soas voltado para descobrir talentos, criar oportunidades para o indivíduo
expressar suas habilidades e aptidões, como também desenvolvê-las através
de ações oferecidas e integradas à empresa.
Uma vez que a aprendizagem ocorre, nos três níveis, envolvendo o indivíduo,
os grupos e a organização como um todo, ato ou processo de mudanças
deve estar associado e comprometido com todos esses níveis. Senge (2006)
sinaliza que o processo deve ocorrer de forma descendente, ou seja, as mu-
danças devem surgir e ser estimuladas por parte da cúpula organizacional, a
fim de que os funcionários possam visualizar e sentir que as alterações irão
de fato ocorrer. É através da aprendizagem que se recriam antigos padrões,
capazes de superar a nós mesmos e de fazer algo inédito, percebemos que
o meio está alterado e que nossos comportamentos precisam acompanhar
essas alterações e, principalmente, ampliar nossa capacidade de criar e rea-
lizar o aprender a aprender.

Resumo
Nessa aula, apresentamos o conceito de aprendizagem e a importância des-
sa prática nos espaços empresariais. Evidenciamos a expressão “aprender a
aprender” como algo complexo e de difícil aplicação em culturas organiza-
cionais mais resistentes. Demonstramos os benefícios da transformação da
cultura organizacional pautada em uma visão de empresa aprendiz, o que
acarreta um crescimento dessa instituição.
Anotações
Aula 7 - Aprendizagem organizacional 57 e-Tec Brasil

Aula 8 - Competências organizacionais
e individuais
Nesta aula, vamos fazer uma correlação de alguns temas já estudados

como personalidade, equipes de trabalho, aprendizagem, cultura e clima
organizacional. O termo competência está associado à qualificação do
profissional ou da empresa, pois agrega a ideia de conhecimento sobre
um assunto, habilidade técnica de execução de tarefas e maquinário, entre
outras qualificações. O importante é associar que a competência ou o
sucesso da empresa estão diretamente relacionados com o conhecimento
e habilidades das pessoas que ali trabalham, e vice versa. O conjunto ou
soma destes elementos, empresa e pessoas, faz o diferencial competitivo no
mercado. Boa leitura!
8.1 Competências organizacionais
Quem não tem competência não se estabelece.
Eis aí um velho, mas verdadeiro ditado. O universo corporativo é implacável

com os que se arrojam a adentrar e permanecer nele. Mas, pare para refletir:
quais são as competências necessárias para um profissional da área de segu-
rança do trabalho? O que seria primordial para que este profissional consiga
sucesso em sua carreira profissional?
Para começarmos este assunto temos que deixar claro que as competências
precisam ser analisadas do ponto de vista organizacional, individual e de
forma mais aprofundada em termos gerenciais.
Para Marras (2003, p. 54), a competência organizacional está fundamentada

em “um conjunto de competências individuais, que constituem competên-
cias organizacionais estáveis, as quais não podem ser facilmente copiadas
pelos concorrentes”. Para Fiorelli (2004, p. 169), é basicamente “a integra-
ção de recursos tangíveis e intangíveis e trabalho em equipe”. Recursos tan-
gíveis são aqueles que podem ser mensurados ou quantificados, como o
lucro, descontos, prazos, localização, patrimônio físico da empresa, etc. O
contrário são os intangíveis, considerados mais abstratos ou subjetivos, pois
envolvem a ética, moral, valores, capital intelectual, etc. A empresa como
um todo deve ser preparada para que seus setores, postos, filiais, células,
59 e-Tec Brasil
todos em conjunto, possam somar percentuais positivos que fundamentem
ou justifiquem a competência organizacional. Os processos, as rotinas de
trabalho, os programas para os clientes, todos, combinados entre si compõe
uma estratégia de recursos e habilidades que garantem para a empresa uma
vantagem competitiva sustentável.
A competência organizacional induz a que se estabeleça uma

cultura organizacional diferente, onde a gestão de pessoas crie
equipes multifuncionais integradas, flexíveis, treinamentos e ca-
pacitações que promovam o desenvolvimento de habilidades in-
dividuais; cultura democrática e participativa, que busque a exce-
lência no atendimento ao cliente e compromissos com as metas.
Hanashiro (2008, p. 219) faz uma síntese muito interessante, pois afirma que
“as competências organizacionais não ocorrem de forma aleatória, nem são
intermitentes. Adquirem perfil sistemático e comportamento consistente ao
longo do tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas organiza-
cionais. Em decorrência, caracterizam-se pela durabilidade e perfil de longo
prazo”. É preciso que a empresa estabeleça sua missão e sua visão compro-
metida com as pessoas, com o crescimento destas no âmbito empresarial.
Lembrando Senge (2006), as organizações podem desenvolver suas com-

petências se o fruto deste esforço estiver calcado na modificabilidade, na
mudança de mentalidade ou metanoia, buscando desenvolver pessoas, pro-
cessos, procedimentos, ferramentas. A ideia é que a empresa seja vista por
todos como uma aprendiz, que tenha uma cultura organizacional de ensino-
-aprendizagem.
Ainda, segundo o mesmo autor, é fundamental que as competências orga-

nizacionais tornem possível o princípio da coletividade ou da visão comparti-
lhada. E o que seria isso? Nada mais é do que buscar implantar como cultura
na empresa o senso de comunidade, de identidade, de como as diferenças
pessoais podem colaborar para se criar a relação de coletividade. O autor cita
esse princípio como sendo uma força no coração das pessoas, de impressio-
nante poder, que as estimula a se sentirem conectadas a alguém ou a algo.
Oliveira (1997) enfatiza que o trabalho deve ser executado em equipes inter-
disciplinares, e a competitividade deve ser substituída pela cooperação dos
setores, filiais, células e departamentos. A vantagem competitiva organiza-
cional é compartilhar o conhecimento gerado entre todos. Este é o grande
desafio para os gestores de pessoas.

Senge (2006, p. 237) é muito enfático ao afirmar que:
[...] não existe organização que aprende sem uma visão compartilhada.
Sem um impulso em direção a uma meta que as pessoas realmente
desejam realizar. A visão estabelece uma meta abrangente. A superiori-
dade da meta estimula novas formas de pensar e agir. Uma visão com-
partilhada também provê um leme para manter o processo de apren-
dizagem em curso quando o estresse se desenvolve. A aprendizagem
pode ser difícil, até dolorosa. Com uma visão compartilhada, estamos
mais propensos a expor nossas ideias, desistir de posições extrema-
mente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais.
Portanto, buscar um novo jeito de resolver problemas e sair dos padrões é

ogrande diferencial das empresas que buscam aplicar a visão compartilhada
em sua cultura organizacional. Para isso, é necessária a troca de informa-
ções, de dados, de experiências para gerar uma nova concepção, aquela
criada através da participação coletiva. Assim, todos estariam comprometi-
dos, pois há sinergia desde o estágio de concepção até o desenvolvimento
dos processos. Essa é uma visão de longo prazo e exige dos participantes um
planejamento estratégico.
Esta proposta de Senge (2006) não é muito fácil, pois exige que as pessoas
queiram desenvolver suas capacidades para a cooperação contínua geran-
do a satisfação de todos os membros e o alcance das metas por meios em
comum, através de uma interação constante, fazendo com que todos os
componentes criem um padrão para a aprendizagem holística da empresa.
Holística:
significa totalidade. Considerar
Para Senge (2006, p. 263), a aprendizagem em equipe: o todo levando em consideração
as partes e suas inter-relações.
[...] é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da

equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam.
Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da visão compartilhada.
Ela baseia-se também no domínio pessoal, pois equipes talentosas são
compostas de indivíduos talentosos.
A competência organizacional está diretamente relacionada com as competên-

cias individuais dos que atuam na corporação. É fundamental ter uma visão sis-
têmica que busca a interconexão de toda a empresa. Não há setor, departamen-
to, célula, gerente ou funcionário melhor do que outro, pois a equidade está
presente nesse pensamento. Fazer com que uma organização cresça, ao mesmo
tempo, por inteiro é muito mais complexo do que crescer departamentalmente.
Aula 8 - Competências organizacionais e individuais 61 e-Tec Brasil

A globalização pode ser um bom comparativo. Os problemas políticos, so-
ciais, econômicos, o aquecimento global, a fome, a violência estão presentes
em muitos países. A origem desses fatores é diversificada, mas a resultante
deles não. A fome dos africanos é muito similar à da América Latina. A vio-
lência urbana das grandes cidades mundiais é expressa pela injustiça social,
pela desigualdade de renda e de oportunidades, pela falta de segurança,
pelos preconceitos em geral de raça, religião, de classe social, que se mani-
festam de forma muito similar. As alterações climáticas, em decorrência do
aquecimento global, como a elevação dos níveis das águas, o aumento de
pragas na lavoura, o surgimento de micro-organismos prejudiciais aos seres
humanos e, por conseqüência, o surgimento de novas doenças, ainda sem
resposta da medicina já se fazem presentes em muitos países.
A competência organizacional não deve fazer distinção entre os que

pensam e os que executam. O sucesso ou fracasso empresarial depende
de todos os que estão na empresa. Nos ambientes de trabalho, a cola-
boração mútua transforma-se em motivação coletiva, e, assim, a pro-
dutividade faz-se dentro de um clima organizacional mais harmonioso.
As competências individuais, para Chiavenato (2009),são fruto do conheci-

mento, habilidade, julgamento e atitude que formam uma base para cons-
truir a aprendizagem, objetivando as metas pessoais e organizacionais.
Para Fleury e Oliveira Junior (2001, p. 21), a competência é “um saber res-
ponsável e reconhecido que implicamobilizar, integrar, transferir conheci-
mentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo”.
Os autores associam competência individual com performance no trabalho

ou know-how. Portanto, podemos associar a competência individual com
o desenvolvimento de domínios pessoais. Senge (2006) afirma que domínio
pessoal significa que a pessoa tem a posse de um conhecimento ou habilida-
de, por exemplo, saber tocar um instrumento musical, jogar capoeira, recitar
poesias ou contar piadas, cozinhar, falar outros idiomas, etc.
O domínio pessoal implica em o indivíduo saber fazer, conhecer os proce-

dimentos, ter competências que viabilizem as tarefas a serem executadas,
sendo capaz de atingir as metas. Mas o indivíduo se predispõe a aprender e
desenvolver domínios pessoais pelos quais ele se interessa, que lhe agradem
ou que tenham alguma importância na sua vida pessoal ou profissional.

A maneira como cada um pensa sobre as mais diversas situações que inter-
ferem no contexto social, político, econômico, religioso do indivíduo, Senge
(2006) denomina de modelos mentais.
Para Sartor (2005, p. 95), modelos mentais “são imagens, pressupostos e

histórias que trazemos em nossas mentes acerca de nós mesmos, de outras
pessoas, das instituições e de diversos outros aspectos do mundo e da vida”.
O autor ainda conceitua que os modelos mentais “de cada indivíduo são nu-
tridos por crenças e valores que operam desde o nascimento e se estendem
ao longo da história de cada um”.
Senge (2006, p. 42) afirma que “modelos mentais são pressupostos pro-
fundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam
nossa forma de ver o mundo e de agir”. Esse autor enfatiza que os modelos
mentais moldam as percepções das pessoas e do mundo dos negócios e
relata num exemplo que uma empresa automobilística americana, duran-
te décadas, vendeu seus carros acreditando que os consumidores estariam
mais interessados no modelo dos carros do que na qualidade ou na confia-
bilidade. Mas, à medida que outras marcas, como as alemãs e as japonesas,
ingressaram no mercado, o consumidor americano passou a considerar ou-
tros aspectos como qualidade, conforto, segurança, quilometragem por litro
e preço. Ou seja, o modelo mental dos consumidores mudou em relação a
que consideram, de fato, importante em um automóvel. Assim, a indústria
americana também mudou em função das novas exigências do seu consu-
midor interno.
A organização mais tradicional, ou que ainda pratica uma gestão autoritária

ou mecanicista, enfatiza sua gestão no controle, na organização, na sistema-
tização de processos e tarefas. “Na organização que aprende, o novo dogma
será visão, valores e modelos mentais. As empresas saudáveis serão as que
conseguirem sistematizar formas de reunir as pessoas para desenvolver os
melhores modelos mentais possíveis para enfrentar qualquer situação que se
apresente” (SENGE, 2006, p. 208).
Arthur Eddington, astrofísico inglês do início do século XX, afirmou que a

matéria-prima do universo é a da mente. Muitas teorias da matemática e da
física, consideradas como ciências exatas ou de raciocínio lógico, não po-
dem ser totalmente comprovadas, pois não há subsídios tecnológicos para
tal, mas também não são refutadas, pois a linha mental, em que se funda-
mentam tais teorias, segue um padrão lógico, coerente, ou seja, segue um
modelo mental, uma forma própria de pensar.

Senge deixa claro que “o desenvolvimento da capacidade de uma organização
para trabalhar com modelos mentais envolve tanto a aprendizagem de novas
habilidades quanto a implementação de inovações institucionais que ajudam
a colocar essas habilidades em prática regular” (SENGE, 2006, p. 213). Com
isso o autor busca elucidar que é preciso haver uma mudança significativa na
forma de operacionalizar os modelos de gestão dentro da empresa – mudar
a cultura organizacional, que não deixa de ser um modelo mental da própria
organização, sua forma de pensar, suas crenças, valores e princípios éticos.
A orientação do autor é a de que essa mudança deve começar pelos escalões

mais altos da empresa: os gerentes, diretores e coordenadores. A mudança
comportamental e de modelos mentais deve começar pelos que planejam
os processos, a fim de que a aprendizagem seja inserida nos ambientes de
trabalho para que o crescimento não se volte apenas para a compra de fer-
ramental ou maquinário de última geração, mas também para a capacitação
do operariado que irá manusear essa nova tecnologia. Em outras palavras, o
autor quer enfatizar que não é possível, somente com um maquináriomais
moderno, tornar as pessoas mais eficazes, mas a organização do trabalho
deve ser incrementada, criticada, inovada e repensada.
As pessoas que ocupam cargos de comando precisam rever e mudar seus

modelos mentais nos aspectos de comunicação, relacionamento interpes-
soal, forma de exercer a liderança, flexibilidade e tolerância para com as
diferenças individuais. É possível existir, simultaneamente, vários modelos
mentais. A dialética compõe a base para a mudança de modelo mental or-
ganizacional, grupal e individual. É tarefa de todos nós estabelecer ambien-
tes de trabalho onde a crítica e a sugestão sejam parte de um aprendizado
coletivo, transformando o processo de aprendizagem e de ensino em formas
produtivas de integração. A divergência não deve indicar que os conflitos
sejam maiores do que o direcionamento para alcançar as metas.
Senge classifica a disciplina de modelos mentais como dimensão pessoal de

mudança, porque é fundamental que o indivíduo queira mudar, permita-se
inovar, flexibilize seus conceitos e consiga aceitar que há compatibilidade
com outras crenças e valores. Indagar e argumentar deveriam ser ações co-
muns nas organizações, mas acabam por não sê-lo, muito em decorrência
do medo de críticas, ameaça de retaliações ou perseguições. A indagação
deveria ser recíproca, mas para tal é preciso se estabelecer canais de comu-
nicação diretos e uma cultura mais integrativa entre empregador e emprega-
dos. Quanto mais arraigados são os modelos mentais vigentes nos ambien-
tes de trabalho, mais difícil ocorrerem as mudanças necessárias.

O clima organizacional é sempre um bom espelho a ser mirado, pois, segun-
do Senge (2006, p. 230), “Se não houver uma filosofia e uma compreensão
de modelos mentais estabelecidas na organização, as pessoas perceberão
equivocadamente o propósito do pensamento sistêmico, como traçar dia-
gramas para desenvolver modelos elaborados do mundo, e não de aperfei-
çoar os nossos modelos mentais”. A concepção do pensamento sistêmico
na frase significa que se deve dar atenção especial para que as mudanças
dos modelos mentais tenham equidade para todos os níveis hierárquicos,
para que não dite o provérbio: “faça o que eu digo, mas faça o que eu faço”.
Voltando ao questionamento inicial do capítulo:quais são as competências ne- Leia o artigo: As organizações
que aprendem segundo
cessárias para um profissional da área de segurança do trabalho? Você conse- Peter Senge: A quinta
gue visualizar quais são seus modelos mentais? Quais são os melhores domí- disciplina, de Georges Ayoub Riche
e Ricardo Monte Alto, disponível
nios pessoais? Há algum que você ainda não tenha e que considera importante no site: http://www.mettodo.com.
br/pdf/Organizacoes%20de%20
desenvolver? Você consegue trabalhar em equipe? Ou é mais retraído e prefere Aprendizagem.pdf .
trabalhar isolado? Percebe as questões de segurança de forma sistêmica? Ou
Sugestão para pesquisa e leitura: A
acredita que as partes isoladas podem superar o todo? Não é preciso responder quinta disciplina, de Peter Senge,
a todos estes questionamentos de uma só vez, mas é importante refletir sobre da Editora Best Seller.
Este livro aborda uma nova concepção
eles, pois saber no que somos menos capazes ou competentes é um excelente de organização, aquela que aprende e
busca as transformações necessárias
início para estabelecer uma meta de aprendizagem para desenvolver compe- para a competência e competitividade
tências que levem ao bom desempenho profissional e pessoal. sustentável.
Resumo
Nesta aula, você aprendeu o conceito de competência organizacional e sua
relação direta com a cultura e com os modelos de gestão.
Aprendemos também, a forma de desenvolvimento de equipes de trabalho

para que essas se tornem mais flexíveis e integradas. Evidenciamos o con-
ceito de know-how e a relação direta existente entre o indivíduo (micro), as
equipes (meso) e a cultura organizacional (macro) para o pleno desenvolvi-
mento das competências organizacionais e individuais.

Aula 9 - Liderança
Nesta aula, começamos a analisar o conceito de liderança e poder e como

eles estão relacionados. Será que sempre haverá alguém para comandar
outros, ou há como não existir a figura ou cargo de chefia? Qual é o perfil
deste cargo? Estará relacionado com características de personalidade do
indivíduo que o exerce? Ou ainda, poderia sofrer interferência da cultura
organizacional? Vamos descobrir que sim e que o papel de líder implica em
relações interpessoais harmoniosas na busca da integração das diversidades
individuais. Boa leitura!
9.1 Liderança empresarial

Provavelmente, você conhece alguém que afirmou que seu maior de-
sejo é se tornar chefe para poder fazer tudo ao seu modo. Mas por
que chefias e funcionários sempre apresentam ideias diferentes sobre
os mesmos assuntos?
Schermenhorn (1999), Robbins (2002), Wagner III (2003) apresentam defini-

ções muito similares para a palavra poder. Os autores imprimem a ideia de que o
poder é uma capacidade ou a habilidade de uma pessoa influenciar o compor-
tamento de outra, de modo que a pessoa influenciada não sinta esta ação de
forma direta. O poder é exercido por alguém que possua um cargo de comando
hierárquico: coordenadores, supervisores, diretores ou outra denominação.
Há chefias que têm o poder porque foram contratadas (trabalho prescrito),

mas, às vezes, no cotidiano da empresa a pessoa não tem perfil para tal e
acaba se eximindo de suas tarefas (trabalho real). A cena é conhecida: ele(a) é
chefe, mas não sabe mandar! Não tem a participação da equipe em suas so-
licitações e o setor acaba por ter sérios problemas em decorrência deste fato.
Robbins (2002) questiona quais seriam as bases do poder que o trabalhador

precisa apresentar para influenciar os demais. O autor apresenta algumas
bases como respostas:
• coerção: o poder exercido sob o julgo do medo, intimidação, usando a for-

ça e agressão para controlar as pessoas. O uso de sanções físicas gera frus-
tração, desmotivação e, muitas vezes, leva ao adoecimento ocupacional.
67 e-Tec Brasil
• recompensa: a submissão dos funcionários é conquistada através de
premiações que o recompensado valorize e se interesse em almejar. Esta
premiação ou recompensa pode ser um elogio, privilégios, promoção,
alguma situação onde se estabeleça um caráter diferencial em relação
aos demais do setor.
• legitimidade: é o reconhecimento de que alguém recebe em decorrên-

cia de sua posição hierárquica formal na empresa.
• talento: a pessoa que está no comando (poder) apresenta aptidões e

habilidades específicas para a execução das tarefas ou cargo.
• referência: a pessoa apresenta recursos, perfil ou traços desejáveis para

aquele setor, em consequência produz nos outros certa admiração, res-
peito e consideração pelo que faz.
As razões porque as pessoas são indicadas para exercer cargos de

poder e o modo como os utilizam nos ambientes organizacionais
estão relacionados a muitos aspectos: preparo técnico ou tecno-
lógico, conhecimento, interesses pessoais, formação acadêmica...
Os trabalhadores podem estar ou não em conformidade com o modelo de

gestão de poder e, segundo Wagner III (2003), reagem de três formas bem
distintas: obediência, identificação e internalização. Funcionários que rea-
gem por obediência se conformam, se adaptam às diretrizes para evitar puni-
ções ou algum outro desconforto/contratempo no trabalho.
Os trabalhadores que se identificam com a gestão de poder o fazem porque

aceitam, concordam com as metas e padrões estabelecidos para atingir as me-
tas. Quanto à internalização, essa ocorre quando as pessoas adotam com-
portamentos e atitudes de outros para satisfazer suas necessidades pessoais
ou porque aquilo que está sendo exposto é compatível com seus valores. O
que acontece, muitas vezes, nas empresas são as coalizões, ou seja, acordos
que as pessoas ou os setores fazem entre si para tirarem alguma vantagem.
9.2 Poder e liderança

A ação de comandar pessoas ou equipes de trabalho delega poder ao chefe.
Mas, este chefe é líder? Há diferença entre estes termos técnicos?
Sim, e a diferença é grande. Poder é comando hierárquico, a chefia pode

contratar ou demitir conforme seu critério de competência. Liderança não

impõe estes quesitos. Por exemplo: um colega de trabalho, com o mesmo
posto hierárquico, pode ser líder sem ser chefe.
Liderança é a capacidade que algumas pessoas têm de influenciar o grupo

onde trabalham e juntos buscar alcançar os objetivos do setor, da equipe,
grupo ou time.
O líder é a pessoa que apresenta características pessoais, profissionais, técnicas,

culturais em consonância com a equipe e com a empresa. Podem-se apontar
habilidades como empatia, saber ouvir, flexibilidade, paciência, persuasão, etc.
Líder é a pessoa em que os demais confiam e se sentem bem com suas

palavras e ações.
Martinelli e Almeida (1998) apontam que existem alguns problemas no co-

tidiano de um líder: maior responsabilidade em função dele delegar ações e
estabelecer objetivos, controle e intervenção de conflitos.
Liderança não está relacionada somente ao cargo, mas está muito mais
vinculada à cooperação das outras pessoas do setor.
O ideal seria que a chefia apresentasse, também, características de liderança,

pois haveria a união do conhecimento teórico e técnico do chefe com a visão
mais humanizada e ponderada do líder. Cada líder irá atuar conforme seu
padrão de personalidade.
Spector (2010, p. 336) define que “o estilo de liderança é um conjunto de

comportamentos que representam um enfoque na forma de lidar com os su-
bordinados”, e sendo assim, pode-se encontrar três estilos bem diferenciados
de liderança:
a) o líder autocrático ou “mandão”, centralizador e controlador dos pro-

cessos, da execução, das pessoas... Dificilmente consegue delegar ou di-
vidir o que acaba sobrecarregando-o de tarefas e responsabilidades;
b) o líder democrático ou participativo que faz o perfil mais mediador,
conciliador. Aquele que busca dialogar com os outros e decidir em con-
junto para que todos assumam tarefas e responsabilidades de forma mais
igualitária;
Aula 9 - Liderança 69 e-Tec Brasil

c) o líder laissez-faire expressão de origem francesa que significa deixar
fazer, deixar passar ou ir. Aqui, o líder praticamente não decide, delega
aos outros esta função ou simplesmente deixa os procedimentos soltos,
e os demais acabam por ficar perdidos, pois não há coordenadas nem
parâmetros estabelecidos de ação.
Há um perfil ideal, ou melhor, de liderança?

Não. O líder eficaz é aquele que sabe mesclar os perfis reconhecendo qual o
momento em que ele deve ser autocrático, democrático ou deixar as pessoas
Assista ao filme: Um estranho no
ninho, com direção de Nilos Forman mais soltas.
(1975). Um condenado passa por louco
para conseguir a transferência para um
manicômio. Lá, ele faz amizade com os Autocrático demais prejudica o clima organizacional, pois torna o ambiente
internos e os incentiva a agir de forma
independente, ganhando também a de trabalho estressante; o democrático pode ser mal interpretado, caso a
inimizade da enfermeira-chefe. competitividade dos funcionários vise conquistar o seu cargo; o laissez-faire
Assista ao filme: Onze homens e não direciona, e as pessoas esperam um parecer do líder para estruturar uma
um segredo (2001). O diretor Steven
Soderbergh leva às telas a história de
ação conjunta. O momento exato, para o líder se valer de um perfil e não de
Danny Ocean, que juntamente com outro, exige inteligência emocional.
sua quadrilha de 11 pessoas planeja
roubar 3 cassinos de Las Vegas ao
mesmo tempo. Este divertido filme
demonstra como a ação em equipe é
Resumo
eficaz mesmo que seja para executar Nessa aula, você aprendeu os conceitos de liderança e poder, evidenciando
um roubo.
a diferença entre eles. Aprendeu, também, as bases que constituem o poder
dentro das organizações. Elencamos e diferenciamos os perfis ou estilos de
liderança, suas principais características e suas formas de atuação. Desenvol-
vemos a ideia da influência do perfil do líder no desenvolvimento e produtivi-
dade das equipes de trabalho.
Leia: Cadê os líderes? de Lee

Iacocca, da Editora Campus. O livro
traz como tema as questões da
importância da liderança no contexto
empresarial.
Leia: Paixão por vencer de Jack

Welch, da Editora Elsevier. Este livro
também traz como tema as questões
da importância da liderança no
contexto empresarial.

Aula 10 - Ética
Nesta aula, o tema é a ética nas organizações. Diante de um mercado

tão competitivo é possível ainda ser ético? Esta característica compõe
a personalidade das pessoas e também pode estar inserida na cultura
organizacional? As discussões sobre ética têm sido mais constantes. As pessoas
refletem sobre seus comportamentos e modelos mentais e buscam encontrar
uma consonância com os valores da empresa para que a ética, de fato, possa
sair da teoria, para ser aplicada no ambiente de trabalho. Boa leitura!
10.1 Definindo ética

As questões sobre ética estão muito presentes no cotidiano. Ao assistir um
jornal na televisão, ao analisar os comportamentos de amigos, vizinhos ou pa-
rentes, etc, sempre acabamos formulando um juízo de valor em relação ao
acontecido ou às pessoas: é certo agir assim? Esta ação é imparcial ou privilegia
alguém em detrimento de outro?
O que seria um comportamento ético?
Um comportamento ético é aquele que segue os costumes vigentes. Quer dizer

que cada sociedade segue uma determinada ética?
Sim, pois cada uma tem costumes, crenças e normas diferentes das demais. O
que é ético no Brasil, pode não ser no Afeganistão.
Toda ação discrepante que acabe por divergir do que é aceitável e considerado
normal ou adequado pelo grupo social em que se está inserido, é considerado
antiético. Mas então, a ética segue um princípio gestáltico! Cada indivíduo
tem seu padrão, crença e cultura vigente e pode considerar que a discrepância
ou diferença alheia seja pouco ética! O que é ético hoje pode não ser daqui a
algum tempo, pois os valores e a sociedade como um todo mudam, são siste-
mas abertos que alteram padrões, ideais e comportamentos.
Algumas questões suscitam uma reflexão ética: incesto, aborto, suborno, men-
tira, falsidade, intrigas, exploração do trabalho alheio, enfim, prejudicar outros
de alguma forma. Isso tudo é ético? Posso fazer? O que as outras pessoas irão
dizer sobre as minhas ações?
71 e-Tec Brasil
Não existe uma ética absoluta ou que seja válida acima das fronteiras
de tempo e de espaço. (VALLS, 2008, p. 15)
Desde a Antiguidade, o ser humano se questiona sobre a ética, sobre o que é

aceitável e permitido e o que não é. O filósofo grego Sócrates (470-399 a.C.),
através do seu método de questionamento, a Maiêutica Socrática, buscava
descobrir a verdade por meio do confronto de ideias. Ao gerar um questiona-
mento as pessoas expõem suas crenças, valores e moral e ficam à mercê de crí-
ticas ou aprovações por parte dos demais. Sócrates é considerado o fundador
da moral por seus princípios e valores muito corretos e imparciais.
No dicionário Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, a palavra ética apresenta

a seguinte denominação: “estudo dos juízos de apreciação que se referem
à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do
mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto”.
O mesmo dicionário se refere à palavra moral como: “conjunto de regras de
conduta consideradas como válidas, quer de modo absoluto para qualquer
tempo ou lugar, quer para o grupo ou pessoa determinada”.
Ética e moral são palavras complementares, mas não apresentam exa-

tamente o mesmo significado.
Platão (427-347 a.C), discípulo de Sócrates, foi quem deixou muitos escri-
tos sobre as doutrinas gregas envolvendo preocupações éticas: sabedoria,
virtude, imortalidade, felicidade, etc. As pesquisas realizadas por Platão pri-
vilegiam algumas virtudes como justiça, prudência, sabedoria, temperança,
sempre na busca da ordem e da harmonia universal. Os gregos concebiam
que o ideal ético é estar vivendo de acordo com a natureza, em harmonia
com o cosmos. Será que em pleno século XXI podemos seguir esta prescri-
ção? O ser humano é ético quando se trata de aspectos físicos ambientais do
planeta Terra? E, no mundo corporativo, por onde anda a ética?
Talvez, os principais motivos, pelos quais as pessoas não sejam consideradas

éticas, estão na busca do poder, da vantagem, do ganho secundário, da pro-
moção, dos privilégios, etc. Esta postura típica de uma relação ganha-perde
acaba por não priorizar as virtudes e os valores comuns, e, sendo assim, é
altamente questionável o comportamento ético das pessoas em relação aos
seus semelhantes. Mas, Martinelli e Almeida (1998, p. 34) fazem uma aná-
lise sobre a origem das questões éticas na gestão das empresas e apontam
alguns aspectos que justificam o seu surgimento:

• maiores exigências de responsabilidade social e econô-
mica em relação aos empresários e gerentes das orga-
nizações;
• grande desconhecimento, por parte do quadro geren-
cial nas organizações, sobre as características básicas
dos seres humanos;
• maior consciência de que os aumentos de produtivi-
dade estão condicionados à elevação da qualidade de
vida organizacional;
• a questão ética torna-se rentável à medida que coloca
as preocupações vitais na cultura organizacional;
Leia o livro: VALLS, A. L. M.
• o desenvolvimento de vantagens competitivas se rela- O que é ética? São Paulo:
Brasiliense, 2008. O autor
ciona com o desenvolvimento de habilidades internas consegue traduzir para o leitor
nas organizações; de forma muito agradável os
conceitos de ética e ao final do
livro você encontra indicações
• - incoerência entre valores do ambiente e aqueles que de outras leituras para
são comunicados pela cultura organizacional. complementar seus estudos.
http://dc178.4shared.com/doc/
cQDW5Nv4/preview.html
10.2 Ética no universo corporativo
Diante destes aspectos, pode-se afirmar que os gestores apresentam difi-
culdades ou dilemas ao lidar com a ética no universo corporativo. Uma vez
que ela apresenta características de subjetividade, como ter certeza de que
a decisão tomada é ética? É imparcial? Visa o coletivo? Ou as ações têm um
objetivo mais individualista? Blefe, fraude, adulteração justificam o lucro?
Sob o ponto de vista da gestão da segurança é fundamental discutir com a

equipe de trabalho estes aspectos que envolvem a ética. É importante saber
quais parâmetros éticos a cultura organizacional prioriza ou não prioriza, e
verificar se o confronto da sua ética com a ética aplicada na empresa é com-
patível. Caso sim, não há maiores transtornos. O problema se dá, se ocorrer
alguma divergência, o profissional de segurança deva priorizar alguns aspec- Você vai encontrar vários textos
sobre a Introdução ao pensamento
tos da organização e desconsiderar o trabalhador, ou fazer “vista grossa” filosófico do curso de filosofia da
para situações de risco porque a empresa não pretende investir em segu- UFRS – Universidade Federal do Rio
Grande do Sul. Acesse o site: http://
rança, e ao fazer isso, este profissional estará garantindo seu emprego, mas pensamentofilosofico.blogspot.
expondo a risco a vida de terceiros. Ações éticas devem estar na pauta das com/2007/11/links-para-textos-sobre-
tica-online.html. Escolha um ou mais
conversas, das reuniões e, principalmente, nas ações práticas organizacionais. deles e boa leitura!
Aula 10 - Ética 73 e-Tec Brasil

Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de ética, sua origem e seus principais pen-
sadores. Definimos, também, a importância de ações éticas dentro das or-
ganizações. Aprendemos que cada indivíduo tem sua forma de concepção
dos valores éticos, assim, definimos ética como algo subjetivo. Aprendemos,
também, a diferença entre ética e moral e sua interdependência.
Procure abordar este tema com seus colegas de trabalho e analise as dife-
rentes percepções das pessoas. Tente focar em: quais os aspectos éticos da
segurança do trabalho são mais importantes? Fique atento às respostas e
depois compare com seus padrões éticos.
Anotações

Aula 11 - Mediação de conflitos I
Nesta aula, o tema é mediação de conflitos, onde vamos conhecer os tipos

de conflitos que podem ocorrer nas empresas. Eles podem ser decorrentes
de dificuldades entre as pessoas, os setores, ou mesmo, ocorrer no contexto
maior, na empresa como um todo: entre setores, entre matriz e filiais, com
fornecedores e clientes. Não há como evitar totalmente o conflito, pois onde
há subjetividade humana e diversidade de interesses, o conflito é quase
inevitável. O importante aqui é aprender como gerenciá-los. Boa Leitura!
11.1 Gerenciar conflitos

Os ambientes organizacionais mudaram muito desde a Revolução Industrial.
As exigências pelas metas, as formas de operacionalizar as tarefas, as formas
de comando, a capacidade crítica dos trabalhadores, o mercado em si e os
consumidores também estão mais exigentes e solicitam inovação e diferen-
ciação do serviço prestado ou do bem de consumo produzido.
Talvez, a tarefa mais complexa para um gestor seja gerenciar as pessoas. Mui-
to mais do que cuidar dos processos, da matéria-prima, do aspecto financei-
ro, da logística ou qualquer outro setor, estão os desafios para gerenciar os
indivíduos e como estes estão produzindo.
A biologia sinergia se refere à reação de duas ou mais substâncias, que resul-

ta em um efeito diferente da soma das substâncias individuais.
Na área da administração este termo significa trabalhar de forma

coesa e participativa.
Sinergia, neste contexto, seria: os departamentos existentes na empresa atu-

ando de forma cooperativa para minimizar ruídos, tempo e custos, maxi-
mizando a comunicação, ou seja, o todo é muito maior do que a soma das
partes.
Quando a chefia solicita que o funcionário vista a camisa da empresa, quer

dizer que é necessário que ele compartilhe dos valores organizacionais, tenha
clareza sobre a missão e o código de ética, esteja disponível para hora-extra,
desenvolvimento de novos projetos ou algo assim.
75 e-Tec Brasil
Para que o funcionário compactue com as necessidades da organização é
preciso que a sinergia seja autêntica. Que se estabeleça uma relação de cum-
plicidade entre indivíduo-departamento-empresa, sem ocorrer algum ressen-
timento, mágoa ou exploração por nenhuma das partes.
11.2 Sinergia nos grupos de trabalho

A pergunta maior é: a quem compete criar a sinergia nos grupos de
trabalho? Aos gestores, aos funcionários ou ambos?
A resposta correta é: a ambos. É necessário que a interação com as pessoas não

se estabeleça de forma obrigatória, somente profissional ou que gere conflitos.
Cada pessoa pode contribuir para melhorar as relações pessoais no trabalho me-
diante ações de gentileza, flexibilidade, empatia, interesse pelo outro. Não é ação
exclusiva das chefias “ter que” manter as afinidades de relacionamento no setor.
Não haveria como os gestores, somente por eles, desencadearem este processo.
Faz-se necessário que cada funcionário busque, através de suas ações,

estabelecer a sinergia para que o setor interaja de forma pacífica, harmoniosa
e criativa.
Sempre que nos referimos às relações interpessoais, pode-se afirmar que ha-
verá alguma forma de conflito: de interesses, de status, financeiro, de poder,
etc. A falta de identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompa-
Para saber mais sobre os conflitos,
segundo o autor Schermerhorn tibilidade com colegas e gerências, a dificuldade de se comunicar, os interes-
leia o livro: Fundamentos
de Comportamento ses pessoais se sobrepondo aos profissionais, sempre, há uma situação que
Organizacional, 2ª edição. desencadeia desconforto no clima organizacional.
As relações pessoais nas empresas podem desencadear alguma situação de

desavença. Quando isto ocorre entre diferentes níveis hierárquicos é denomi-
nado, conflito vertical. Pode ser do funcionário com seu chefe ou vice-versa.
Alguns aspectos como: a forma de comando; a diferença de faixa etária, nor-

malmente chefias mais jovens do que os subordinados, o tempo de serviço
ou conhecimento sobre as tarefas a serem realizadas são alguns fatores que
podem desencadear ou agravar os conflitos. Há, também, o conflito hori-
zontal que ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico. Che-
fias que apresentam competitividade muito acirrada, escassez de recursos,
incompatibilidade com as metas ou privilégios não justificáveis são aspectos
que potencializam os conflitos.

Os conflitos descritos causam, nos ambientes organizacionais, situações de
estresse que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucrativi-
dade e no clima organizacional de forma desfavorável.
Nesta situação, o conflito é descrito como negativo.
Um gestor atento à importância das relações interpessoais e à re-

percussão das ações individuais no desempenho profissional busca
estratégias que quebrem ou reduzam as divergências.
Moscovici (1999) apresenta quatro formas de “lidar com o conflito”, são elas:
a) Evitar o conflito: quando utilizada de maneira pontual é eficaz, pois im-

pede que o mesmo cresça no setor, mas se a ação de evitar for utilizada
de forma prolongada pode encobrir situações de desconforto relacional
e quebrar a sinergia da equipe.
b) Reprimir o conflito: “fazer de conta” que as situações negativas não

existem pode desencadear, em longo prazo, situações de discordância e
divergências maiores ainda. A sinergia da equipe também fica compro-
metida.
c) Aguçar as divergências: esta abordagem é interessante quando se

quer examinar as posições dos integrantes. Porém, requer muita atenção
por parte das pessoas, pois a perda do controle pode levar a incrementar
diferenças e danificar a sinergia.
d) Transformar as diferenças em resolução de problemas: a forma

mais adequada e construtiva de gerenciar situações de conflito. Exige das
pessoas uma grande habilidade no trato pessoal para canalizar energias,
sentimentos e ações de tal forma que situações negativas possam ser
discutidas e resolvidas reafirmando a sinergia existente na equipe.
Este último tópico, a transformação das diferenças individuais em solução de

problemas, é uma forma eficaz de gerenciamento de problemas: conflito
construtivo ou positivo.
Quando o grupo estabelece um grau de comunicação e empatia de envolvi-

mento e identificação, as divergências tendem a serem resolvidas de forma
mais harmoniosa e rápida. As desavenças não conseguem desestruturar a
sinergia existente, então, as relações interpessoais estabelecem diálogos e
vínculos mais autênticos.
Aula 11 - Mediação de conflitos I 77 e-Tec Brasil

Uma grande diferença competitiva no mercado globalizado é criar e desen-
volver nas organizações situações de crescimento pessoal e profissional.
A competitividade é muito importante, mas nunca deve estar aci-

ma do respeito e consideração pelo colega de trabalho, base da
sinergia nos ambientes organizacionais.
Você sabia?
Sinergia deriva do grego synergía, cooperação sýn, juntamente com ér-

gon, trabalho. É definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho
ou esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma tare-
fa complexa ou função. Quando se tem a associação concomitante de
vários dispositivos executores de determinadas funções que contribuem
para uma ação coordenada, ou seja, a somatória de esforços em prol do
mesmo fim, tem-se sinergia. O efeito resultante da ação de vários agentes
que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um
valor superior ao valor do conjunto desses agentes, se atuassem individu-
almente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. O mesmo
que dizer que “o todo supera a soma das partes”.
Assista ao filme: O diabo veste
Prada, com Merryl Streep.
Analise as relações estabelecidas pela
chefia em relação às relações pessoais,
Em sociedades humanas e em ecologia há uma gama de definições visan-
ritmo de trabalho, senso de coletividade do qualificar a ação coletiva: cooperação, capital social e até mutualismo.
e os conflitos gerados em função do
modelo de gestão da executiva
http://cinemacomrapadura.com.br/ • Em fisiologia define-se como o ato simultâneo de diversos órgãos ou
filmes/1949/diabo-veste-prada-o-2006/
músculos para o mesmo fim.
Leia o livro: As 17 leis do trabalho
em equipe, de John C. Maxwell, da
Editora Thomas Nelson Brasil. • Em teoria de sistemas pode-se definir como a convergência das partes
As leis citadas neste novo livro têm
como objetivo aumentar a capacidade de um todo que concorrem para um mesmo resultado.
do trabalho em equipe e potencializá-lo
ao máximo, através da utilização de (http://www.dicionarioinformal.com.br/definicao.php?palavra=sinergia&id=1570)
regras que tornarão equipes ainda mais
eficientes e verdadeiras referências na
sua atividade.
http://liliancomunica.com.br/site/index. Resumo
php/tag/maxwell/
Nessa aula, aprendemos a importância de mediar conflitos nos ambientes de
trabalho, descobrindo suas origens e causas e avaliando as consequências
dos mesmos. Definimos o significado e a aplicabilidade do conceito de si-
nergia na mediação de conflitos. Definimos os tipos e níveis de conflitos que
podem ocorrer, como também, as formas de trabalhar com eles para que
se tornem construtivos, não os mascarando, mas buscando alternativas de
resolução dos mesmos.

Aula 12 - Mediação de Conflitos II
Continuamos nesta aula a conversar sobre a mediação de conflitos, mas

agora sob o enfoque de ações empáticas como ferramenta ou estratégia
para minimizar os conflitos. O conceito de empatia está relacionado com
características de personalidade, pois é uma ação própria de cada indivíduo,
mas também que se pode associar aos termos modelo mental, ética e à teoria
da Gestalt. Aqui, encontramos novamente um termo que, teoricamente,
nos parece simples, empatia, mas sua aplicação prática requer a aceitação
da diversidade do outro. Boa leitura!
12.1 Gestão e empatia

A gestão das relações humanas depende muito da competência indivi-
dual em termos de empatia.
Albrecht (1995, p. 43) afirma que a empatia “existe no contexto de qualquer

forma de interação entre seres humanos, empatia é o sentimento de afinidade,
a inclinação para ir com a outra pessoa, e em direção a ela. O oposto da empa-
tia é a antipatia, que constitui uma sensação de alienação em relação à outra
pessoa e uma inclinação no sentido de opor-se e afastar-se dela.” Mas como é
difícil se colocar no lugar do outro! Ver a dificuldade pelo prisma alheioe não
simplesmente, julgar o outro pelo critério pessoal.
A empatia é uma das habilidades a ser desenvolvida para se ter maior com-
petência emocional. Goleman (1995, p. 56) afirma que a “empatia é a capa-
cidade de reconhecer emoções nos outros... desenvolve na autoconsciência
emocional, é a aptidão pessoal fundamental... A empatia alimenta-se da auto-
consciência; quanto mais abertos estamos para nossas emoções, mais hábeis
seremos na leitura de sentimentos”.
Encontramos pessoas mais empáticas do que outras. Sua origem está associada
à infância do indivíduo, onde o contexto social (pais, avós, escola, etc.) se pre-
ocupou em passar uma relação de compartilhamento, de divisão de tarefas, de
que o espaço individual termina onde começa o coletivo.
Entrar no sentimento do outro. Sentir o estado subjetivo do outro. Res-

peitar a emoção alheia. Espelhar-se no outro, ser mais altruísta!
79 e-Tec Brasil
Comportamentos que, inicialmente, nos parecem muito fáceis de serem concreti-
zados. Porém, o que se vê, muitas vezes, nos ambientes familiares e profissionais é
uma grande dificuldade, este outro é sempre diferente, mais complexo, não enten-
de o que queremos dizer, faz coisas que não concordamos e nos irritamos com isso.
Emoções são sentimentos intensos, bons ou ruins, direcionados para

alguém.
12.2 Emoções e local de trabalho

Temos as emoções sentidas e as demonstradas. As sentidas são as emoções
verdadeiras que não escondemos de nós mesmos. Conhecemos a origem, o
fato ou a pessoa que nos desagradou ou mesmo nos magoou, por exemplo.
As emoções demonstradas são as que consideramos apropriadas para uma de-

terminada situação. Pode-sedisfarçar, esconder, dissimular, intensificar, usar uma
máscara para não revelar o sentimento verdadeiro sobre a situação ou pessoa.
Nos locais de trabalho, considera-se inadequado chorar, gritar, ofender, desde-
nhar a competência de outro... Então, as pessoas vestem a máscara e demons-
tram apenas o que acham conveniente ou aceitável, a emoção que não trará
complicações ou desentendimentos no setor, com os colegas ou com a chefia.
Oliveira (1997, p. 35) aborda as reações humanas no contexto organizacional

e coloca o bicho-homem como portador de emoções básicas como o medo, a
raiva, a alegria, a tristeza, afirma que:
“onde houver vida, haverá uma forma de vivência energética que de-
nominamos emoção. Nos animais não existe retenção de emoções,
pois elas sempre são vividas espontaneamente. A energia flui livremen-
te. Apenas animais em cativeiro apresentam disfunções emocionais
que poderíamos caracterizar como inadequadas para a espécie”.
Para o autor, não há como desvincular o local de trabalho das emoções. “Não
há afeto sem emoção, portanto devemos estudar formas de integrar os com-
portamentos emocionais aos sistemas produtivos visando aumentar a produti-
vidade e a qualidade de vida no trabalho”. (OLIVEIRA, 1997, p. 116).
Quando o espaço de trabalho propicia que as pessoas possam ser mais autên-
ticas, que expressem suas emoções com franqueza sem serem agressivas, pejo-
rativas ou preconceituosas, o clima organizacional tende a gerar mais sinergia.
Os conflitos que possam surgir em decorrência da dissonância cognitiva podem
ser amenizados com a empatia.

As emoções são contagiosas, ou seja, são transmitidas e captadas pelos
outros a todo o momento. Mau-humor, alegria, satisfação, nervosismo,
antipatia, cooperação são expressos nos comportamentos e acabam por
interferir e influenciar as emoções e comportamentos dos outros.
As empresas competitivas já se conscientizaram de que não é possível negar as

emoções nos ambientes de trabalho. A gestão de conflitos busca descobrir a
origem e as conseqüências dos desentendimentos e o quanto isso compromete
a motivação, a produtividade e o crescimento pessoal e profissional.
O uso da empatia não é uma técnica fácil, requer das pessoas, chefia ou fun-
cionários, a busca da melhoria nos relacionamentos através do respeito mútuo,
expresso na consideração pela forma de ser e pensar dos demais. Avaliações de
desempenho 360º (onde todos avaliam todos, pontos fortes e fracos), criação
e manutenção de um espaço onde o diálogo franco se sobreponha às adversi-
dades são ferramentas para criar o clima organizacional desejado.
A empatia é uma habilidade a ser considerada como elemento de enri-

quecimento dentro das relações interpessoais.
Você sabia?
A empatia é, segundo Hoffman (1981), a resposta afetiva vicária a outras

pessoas, ou seja, uma resposta afetiva apropriada à situação de outra pessoa,
e não à própria situação.
O termo foi usado pela primeira vez no início do século XX, pelo filósofo
alemão Theodor Lipps (1851-1914), “para indicar a relação entre o artista e
o espectador que projeta a si mesmo na obra de arte”.
Na psicologia e nas neurociências contemporâneas a empatia é uma “espécie

de inteligência emocional” e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva
- relacionada à capacidade de compreender a perspectiva psicológica das
outras pessoas; e a afetiva - relacionada à habilidade de experimentar
reações emocionais por meio da observação da experiência alheia.
Acesse o site: http://www.scielo.
br/pdf/epsic/v2n2/a13v02n2.pdf
Pesquisas indicam que a empatia tem uma resposta humana universal, Leia o texto de Carlos Tomaz
comprovada fisiologicamente. Dessa forma a empatia pode ser tomada e Lílian G. Giugliano sobre
a razão das emoções: Um
como causa do comportamento altruísta, uma vez que predispõe o indivíduo ensaio sobre o erro de
a tomar atitudes altruístas. Descartes. Os autores falam
sobre as emoções, o controle
do comportamento, o dualismo
entre o cérebro e o coração.
(http://www.dicionarioinformal.com.br/definicao.php?palavra=empatia&id=945)
Aula 12 - Mediação de Conflitos II 81 e-Tec Brasil

Resumo
Aprendemos, nessa aula, que as emoções são contagiosas e podem contribuir
para minimizar ou aumentar os conflitos entre as pessoas nos ambientes de
trabalho. Definimos que o gerenciamento maior e melhor dos conflitos está di-
retamente relacionado com a competência individual do líder e a fundamental
importância da empatia enquanto ação nesse processo.
Anotações

Aula 13 - Negociação I
Nesta aula, vamos conhecer as variáveis básicas da negociação e a

importância da dialética como elemento fundamental no processo. Não há
uma receita pronta para realizar negociações eficazes, mas se pode atribuir
boa parte do sucesso à habilidade da pessoa em saber se comunicar, de
ser empática e de apresentar modelos mentais mais flexíveis para facilitar a
receptividade das diversidades humanas. Saber negociar é imprescindível no
universo corporativo da atualidade, e quem ainda não sabe, pode começar
a aprender através da leitura deste nosso capítulo. Boa aprendizagem!
13.1 Definições
Imagine que um funcionário seu o procura para lhe pedir férias, aumento sala-
rial, um novo equipamento de proteção, uma troca de horário ou de turno. O
que você faria se não pudesse atender à solicitação dele? Provavelmente, vocês
teriam que negociar.
Chegar a um consenso ou a um fator que seja interessante para ambos.
Para Gil (2006, p. 246) “negociação é a procura comum da regulação das

divergências”. Sempre, no contexto corporativo há necessidade de negociar
em decorrência de mudanças sociais, políticas, econômicas, culturais ou de
mercado. Não há como não negociar, sempre haverá divergências e preferên-
cias. Quando se quer fazer mudanças nos padrões de segurança da empresa,
por exemplo, precisamos negociar preços, o tempo de viabilidade do projeto,
devemos optar entre uma diversidade de situações e interesses, pois se há mais
de uma pessoa envolvida, devem chegar a um denominador comum para a
escolha dos termos da negociação.
Negociar envolve comunicação, pois requer das pessoas a busca de

uma decisão comum.
13.2 Comunicação
O acordo decorrente da negociação pressupõe a existência de afinidades, a
existência de uma base comum de interesses que aproxima e leva as pessoas
a conversarem. O diálogo pode ser considerado como o elemento que gera e
produz como produto final a própria negociação.
83 e-Tec Brasil
O processo da negociação gera movimento, onde os negociadores (parte e
contraparte) se mobilizam das posições iniciais, que geralmente são opostas,
encaminhando-se para um acordo. Mas para se chegar a este acordo é inevi-
tável que ocorram situações de barganha, coerção e desentendimentos, até
finalizar num compromisso.
Desde que nascemos estamos a negociar. O bebê ao chorar está negociando

com seus pais. Ele está dizendo que precisa de atenção, está tentando se comu-
nicar para informar suas necessidades físicas e emocionais. Depois de crescido
o ser humano passa a negociar outros interesses: dinheiro, status, privilégios,
promoções, partilha de bens, etc.
O que ocorre ao longo do processo de negociação é a ação direta da dialética

de interesses.
A dialética tem significado de diálogo. Basicamente é a junção de ideias e

não a sobreposição de interesses de uma pessoa ou ideia sobre a da outra.
É a soma de interesses, ou seja, deve-se conversar até se ter claro que da parte
podem ser compatíveis com a da contraparte. São poucas pessoas que aplicam
no seu cotidiano a prática de buscar o consenso, a procura de novos parâme-
tros com base nas ideias em comum ou na soma de interesses.
E quem não tem prática em negociação pode se tornar um bom negociador?

Claro que sim! O importante é praticar, a pessoa vai aprendendo de forma empí-
rica e assertiva. Mas, o que poderia suscitar uma negociação no âmbito organiza-
cional? Ela pode ser decorrente de definições de funções, objetivos, responsabili-
dades, resultados, mudanças, conflitos, etc. Tudo pode suscitar negociações. As
pessoas são flexíveis? Estão à procura de um consenso? Sabem aplicar a dialética
nas situações rotineiras? Ou se busca apenas a imposição de valores?
Para Lewicki et al (2002, p. 19) algumas características comuns a todas as situ-

ações de negociação podem ser apresentadas:
• existem duas ou mais partes – isto é, dois ou mais indivíduos, grupos ou

organizações.
• há sempre um conflito de interesses entre duas ou mais partes – isto é, o
que um quer não é necessariamente o que o outro quer.

• as partes negociam porque imaginam que podem fazer uso de algum
tipo de influência para, deste modo, mais do que simplesmente se con-
tentarem com o que o outro lado lhes dará voluntariamente ou permitirá
que seja seu.
• as partes, pelo menos momentaneamente, preferem tentar chegar a um
acordo a estabelecer a luta aberta, permitir a desistência de um dos la-
dos, o permanente rompimento de relações, ou levar sua disputa para
uma autoridade superior decidi-la.
• quando negociamos, esperamos dar e receber. Esperamos que ambos os
lados modifiquem ou cedam de algum modo seus objetivos iniciais, seus
pedidos ou demandas.
Estas características são bem pontuadas pelo autor e uma delas ou uma so-
matória delas vai ocorrer durante o processo. A negociação sempre vai abran-
ger fatores tangíveis e intangíveis. Fatores tangíveis são mais fáceis de serem
observados e negociados. Há, fundamentalmente, características mensuráveis,
quantificáveis, palpáveis, como por exemplo: negociar preços, prazos, condi-
ções de entrega, rentabilidade, termos de acordo... Fica muito claro para parte
e contraparte o que está em jogo, as necessidades ou interesses. O contrário
ocorre na negociação que envolve fatores intangíveis, ou seja, o que não pode
ser visualizado ou quantificável: afetos, valores, crenças, confiança, credibilida-
de, honestidade... Os envolvidos na negociação devem acreditar que os fatores
intangíveis irão vigorar ao longo de todo o processo.
Martinelli e Almeida (1998, p. 24) apontam a existência de três variáveis básicas

no transcorrer de uma negociação. Os autores afirmam que qualquer que seja
o objetivo da negociação estas variáveis podem ocorrer de forma interligada,
mas as três sempre estão relacionadas entre si. Ainda segundo os autores:
Essas variáveis surgem do contato com as pessoas, do aprendizado

de situações vivenciadas, do aproveitamento de oportunidades, enfim,
surgem no dia a dia de qualquer indivíduo, cabendo a este detectar tais
variáveis, explorando-as devidamente.
As três variáveis básicas que condicionam este processo são o poder, o

tempo e a informação.
A primeira variável é o poder. Palavra que transmite ideia de superioridade,

controle, força, autoridade, ou seja, direito sobre outros. A parte que apresen-
Aula 13 - Negociação I 85 e-Tec Brasil

tar mais poder no processo de negociação sempre levará vantagens tangíveis
ou intangíveis ao longo do processo. Se uma das partes é hierarquicamente
superior a outra, ela poderá negociar termos mais próximos do seu interesse
e desconsiderar a contraparte. Quem apresenta maior poder, barganha mais,
impõe regras, busca captar melhores situações para seus negócios.
O tempo deve ser bem analisado, pois ele pode ser ponto de apoio e projetar
o negócio de forma favorável gerando satisfação dos envolvidos, mas também,
se perdemos o controle do tempo o negócio pode encruar e não avançar a con-
tento. O tempo é definido por quem negocia. Ele gera tensão para um prazo-li-
mite e pode cair no processo dialético, isto é, a pressa de um, necessariamente,
não implica na pressa do outro e se faz necessário estabelecer um critério de
acordo que satisfaça a todos os participantes da negociação. Os prazos fixados
na negociação buscam evitar tumultos, conflitos e concessões desnecessárias.
A credibilidade do negócio implica em manter o prazo-limite.
A informação é o conhecimento do contexto da negociação. Ter posse de

detalhes ou particularidades que a contraparte quer esconder ou deixar fora da
negociação pode fazer toda a diferença no processo em si. Esta variável está
muito relacionada com o “saber ouvir”, ter a habilidade de perceber as pala-
vras no contexto não verbal, as insatisfações expressas no olhar, na postura, na
esquiva dos gestos. Um bom negociador é aquele que lê todas as formas de
expressão que os envolvidos têm quando querem informar algo.
Não há como definir quais variáveis serão utilizadas nas negociações, mas é
importante que os negociadores se preparem para saber qual o momento mais
adequado para utilizá-las.
Negociar é uma arte!
Alguns autores buscam caracterizar um perfil de negociador. Acredito que é

importante o negociador ter algumas características, mas um perfil específico é
muito incerto definir, pois não há receita, cada negociação tem suas particulari-
dades. Mas se podemos apresentar um perfil não se pode deixar de caracterizar
o negociador como a pessoa que é flexível, paciente, responsável, empático,
Leia o texto: Negociação de
Armando Vernaglia Jr. imparcial, comunicativo, experiente, confiável, honesto, autoconfiante... As-
Disponível no site: http://blog.
armando.fot.br/2007/11/15/ pectos, todos, muito positivos e éticos. Claro que a forma que as partes usarão
negociacao/ para a resolução da negociação está diretamente relacionada com o as carac-
O texto é pequeno, mas trata sobre
as etapas de uma negociação e o terísticas dos negociadores. Não há como algum autor prescrever uma receita
autor enfatiza a importância do ideal ou de sucesso, criar um manual de coisas corretas e coisas que não se
preparo destas etapas para que a
negociação possa ser promissora. deve fazer durante as negociações. O bom senso, a força da situação, os ga-

nhos de longo prazo, o interesse em se manter o relacionamento comercial,
etc., isto sim, vai determinar as características mais presentes e/ou definitivas
no processo das negociações.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o significado teórico e prático do conceito de negocia-
ção nos ambientes de trabalho. Correlacionamos três variáveis básicas e suas
interferências no processo de negociação. Aprendemos, também, a relação
direta que a negociação tem com a habilidade de comunicação das pessoas e
com os princípios da dialética. Evidenciamos as características comuns a todas
as situações de negociação.
Anotações
Assista ao filme: O plano

perfeito. (2006) Direção de
Spike Lee.Todo o filme versa sobre
uma negociação onde quatro
pessoas vestidas com uniformes
de pintor entram no movimentado
banco Manhattan Trust. Em
poucos minutos elas controlam
o local, para a realização de um
assalto planejado em detalhes.
http://produto.mercadolivre.com.
br/MLB-228736702-dvd-filme-o-
plano-perfeito-_JM
Leia o livro: O que é

dialética? De Leandro Konder.
O livro faz parte da Coleção
Primeiros Passos da Editora
Brasiliense.
Esta coleção tem uma forte
característica: o texto é muito
didático e o tema é abordado
de forma introdutória, ou seja,
o autor apresenta os principais
tópicos sobre a origem e
importância da dialética.
http://produto.mercadolivre.com.
br/MLB-230418056-o-que-e-
dialetica-leandro-konder-_JM
Aula 13 - Negociação I 87 e-Tec Brasil

Aula 14 - Negociação II
Nesta aula, continuamos a apresentar o tema negociação. Vamos conhecer

as interdependências que se estabelecem durante o processo e por que elas
ocorrem. Também, serão analisados alguns perfis de negociadores, pois cada
autor traz uma nomenclatura o que torna a caracterização bem variada. O
importante é saber que estes perfis se mesclam e para cada negociação há
a necessidade de planejar estratégias de acordo com as reais necessidades
de cada parte. Boa leitura!
14.1 Definições
Voltando ao tema da aula anterior, vamos trazer mais algumas definições do
conceito negociação. Para Cohen e Fink (2003, p. 13) “negociação é o uso
da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro
de uma rede de tensão”. Robbins (2002, p. 277) apresenta o conceito como
“um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma
decisão conjunta”. “Negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a
existência de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve
as pessoas a conversarem.” (MELLO, 2003, p. 38).
Nierenberg apud Martinelli e Almeida(1998, p. 19) afirma que “a negocia-

ção depende da informação, visto que ela ocorre entre indivíduos que agem
Institutos britânicos elegem as
tanto por si mesmo quanto como representantes de grupos organizados”. E características e atitudes que o
negociador pode aprender. Leia
neste sentido o autor quer correlacionar os processos de negociação como a reportagem: negociar não é
um elemento do comportamento humano. uma arte, disponível em: http://
epocanegocios.globo.com/revista/
common/0,,emi125314-16366,00-
Se buscarmos mais alguns conceitos do termo negociação iremos verificar que negociar+nao+e+uma+arte.html
algumas palavras sempre estão presentes, como por exemplo,comunicação,

relacionamento humano, interação, afinidades, interesses, comportamento,
propósito, resolução de conflitos, etc. Analisando estes termos pertinentes ao
conceito, fica claro que os autores procuram apresentar a palavra negociação
como uma ação inerente ao ser humano. Se o indivíduo já apresenta esta-
competência, qualquer outro fator pode facilitar e torná-lo um empreende-
dor de sucesso. Caso isso não ocorra, a pessoa terá que desenvolver algumas
habilidades que capacitem o profissional a melhorar seu desempenho.
89 e-Tec Brasil
Depois de ler e escrever, negociar é a habilidade mais importante para se tor-
nar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negócios. (POLLAN;
LEVINE apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 20)
A ênfase dos autores é muito expressiva, pois como se poderia sobreviver

na sociedade e crescer profissionalmente se não se fizer uso da negociação?
Clientes negociam preço, prazo, data de entrega; colaboradores negociam
férias, aumento salarial, folga em recessos; alunos negociam faltas, notas; fi-
lhos negociam horário de deitar, saídas com o automóvel dos pais, tempo de
Segundo Albrecht o processo de permanência no computador, etc. Há muitas situações do cotidiano onde se
negociação não é similar a todas as
pessoas. não houver negociação, não há relação de troca. O ser humano se constitui
Para saber mais leia o livro:
Agregando valor à negociação, na relação com o outro e, sendo assim, não há como não negociar algo com
editora Makrom books, 1995. alguém em algum momento.
As características das partes durante o processo de negociação tende a cair

na subjetividade das pessoas, ou seja, cada qual irá negociar conforme suas
habilidades, e o fracasso ou ineficácia será o resultado das inabilidades, dificul-
dades ou divergências estabelecidas e encontradas ao longo da negociação.
14.2 Etapas de negociação

Para uma negociação “ter mais chances” de gerar um acordo, é preciso se-
guir algumas etapas. Gil (2006) apresenta alguns mecanismos que auxiliam
neste processo. O primeiro deles é o Planejamento, nunca se deve ir ao
encontro da contraparte sem ter claro:
• qual o objetivo do negócio?
• quais margens de negociação podem ser oferecidas, ou seja, haverá con-

cessão ou barganha? O quanto pretendo ceder neste processo?
• quais os interesses, expectativas ou necessidades da contraparte?
Hipóteses devem ser formuladas acerca do comportamento da contraparte.
É importante preparar o ambiente físico para o encontro: sala, materiais, café,

água... Esses são alguns quesitos que tornam o encontro mais amigável favo-
recendo a viabilidade do negócio. É uma forma de quebrar o gelo, de deixar
a contraparte mais a vontade e reduzir as tensões e possíveis conflitos.
Após o Planejamento, segue-se o mecanismo do Confronto. É justamente a

etapa crucial da negociação. As propostas são apresentadas e exigem rapidez

de raciocínio, pensamento lógico, criatividade e ações que não suscitem dúvidas
sobre o que foi planejado para a negociação. Uma boa oratória, flexibilidade,
atenção para os comportamentos não verbais são pontos a serem analisados
no discurso da negociação. Provavelmente, haja a necessidade de se fazer con-
trapropostas, barganhar, ou até coagir a contraparte em termos das variáveis
básicas como tempo, poder e informação. O transcorrer do confronto vai definir
se a negociação vai ocorrer ou não.
Uma vez realizada a negociação é preciso se fazer a Avaliação do processo,

ou seja, fazer um balanço entre o previsto e o realizado. O que foi planejado
efetivamente ocorreu na totalidade? Ou houve alterações de pontos? Algum
aspecto do ambiente prejudicou a negociação? Qual a interdependência es-
tabelecida? Todos ganharam ou apenas uma das partes saiu com vantagens?
A pergunta final da negociação pode ser definida como: “valeu a pena fazer
o negócio?”
Para todos estes questionamentos Mello (2003), Lewicki (2002), Martinelli e

Almeida (1998) entre outros autores, afirmam que ao final do processo da
negociação se estabelecem duas formas de interdependência: a ganha-
-ganha e a ganha-perde. A primeira deixa claro que a negociação somente
pode ser concluída quando todos os participantes do processo levam algu-
ma forma de vantagem: ganho real em dinheiro, status, ganhos secundá-
rios, destaque na mídia, credibilidade, etc. A vantagem é definida pelos
negociadores,se o interesse visa somente o lucro em si, ou se pode ter outros
objetivos mais intangíveis. Para Albrecht (1995), as negociações sempre de-
veriam, todas sem exceção, buscar a interdependência ganha-ganha ou não
deveriam ser realizadas. Para este autor, onde não há um ganho coletivo das
partes não há como se estabelecer uma partilha, harmonia ou mesmo se criar
uma relação recíproca de interesses. O ideal seria desenvolver padrões de
credibilidade e confiança somente através do respeito, flexibilidade, empatia,
assertividade para ambos os lados ou para todos os participantes.
No mundo dos negócios é muito comum ocorrer a interdependência ganha-

-perde, ou seja, alguém sai levando vantagem sobre outro. Nesse modelo
de interdependência, não se deve ter sentimentos éticos de consideração Os autores Dasí e Martínez
ao menor poder da contraparte, e ambas podem jogar com as informações caracterizam os negociadores
como auditivos e visuais, para
paralelas e estabelecer alguma forma de estar “acima do outro”, ter maiores saber mais sobre o assunto leia o
ganhos, custe o que custar, doa a quem doer. O objetivo maior está em esta- livro: Técnicas de Negociacion:
um método practico. Esic:
belecer alguma relevância no relacionamento com a contraparte. Madrid, 2001.
Aula 14 - Negociação II 91 e-Tec Brasil

A negociação envolve muitos aspectos que tangem as características das pes-
soas que estão negociando: fatores externos do ambiente, uso direto ou in-
Leia o livro Negociação e solução direto das variáveis de tempo, poder e informação, habilidades pessoais, etc.
de conflitos do autor Martinelli, D.
P., 1998: do impasse ao ganha-ganha O que todos os autores deixam claro é que não há como não enfrentar, em
através do melhor estilo. Os autores algum momento da carreira profissional, uma negociação. Ter em mente que
abordam o tema de negociação e
conflitos com muita propriedade. Há este processo é uma questão de prática, de que não se pode fugir ou adiar
muitos exemplos de que você pode se
valer para uma palestra ou discussão na por muito tempo uma decisão é fundamental para a melhoria das relações
sua equipe de trabalho. interpessoais nos ambientes de trabalho. Na hora que estiver negociando,
http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/
webapp/detalhes_produto.aspx?prd_ lembre-se: qual seu objetivo primordial nesta relação; qual interdependência
des_ean13=9788522419579 você está buscando e, fatalmente, você mesmo já vai determinar o seu estilo
Assista ao filme: A Negociação de de negociador.
1998.
Em Chicago, Danny Roman (Samuel
L. Jackson) um policial especialista Resumo
em lidar com sequestradores, quando
os reféns têm risco eminente de vida. Nessa aula, aprendemos a correlação dos processos de negociação como o
Mas a situação se inverte quando seu relacionamento humano, interação, afinidades, interesses, comportamento,
parceiro é assassinado e ele se torna o
principal suspeito. propósito e a resolução de conflitos. Definimos os perfis ou tipos de nego-
ciadores e suas características mais marcantes, e a necessidade de mesclar os
perfis dos negociadores em decorrência de aspectos como as características
da contraparte, o momento vivido e o tempo disponibilizado para o processo
em si. Portanto, aprendemos o significado e a aplicabilidade das variáveis
básicas da negociação, e as interdependências das etapas estabelecidas ao
longo do processo.
Acesse o site:
http://www.artigonal.com/article-
tags/negocia%C3%A7%C3%A3o
Lá você encontra uma série de
outros links com diversos textos sobre
negociação. Escolha o texto que mais
te interessa e boa leitura!

Aula 15 - Motivação I
Nesta aula, vamos estudar a motivação e as teorias que estudam este tema.
Claro que a motivação é subjetiva, ou seja, o que motiva um indivíduo,
necessariamente não motiva outro, mas para os ambientes de trabalho
os autores buscam estabelecer alguns parâmetros que estabelecem níveis
motivacionais, e como estes níveis podem ser potencializados. Sabemos que
quando há motivação para o que está sendo executado, a produtividade
é muito maior. Procure observar, ao longo deste capítulo, como a cultura
organizacional pode atuar como um forte agente na promoção da
motivação. Bom estudo!
15.1 Fatores motivacionais

Sempre que o tema versar sobre pessoas, o fator motivacional estará em pau-
ta, pois programas motivacionais compõem o cotidiano do setor de gestão de
pessoas.
A questão maior sempre fica: o que motiva uma pessoa? Posso usar di-
ferentes elementos ou ações e com isso conseguirei motivar a todos?
Há muitas décadas, os autores das áreas da sociologia, psicologia, administração

pesquisam muito o tema sem obter uma resposta precisa. Já descobriram as-
pectos motivacionais extrínsecos e intrínsecos dos indivíduos, mas não há como
tabelar e generalizar, pois o que motiva uma pessoa,não necessariamente, irá
motivar a outra, mesmo que trabalhe no mesmo setor com as mesmas funções.
Outra grande questão é: quem deve motivar as pessoas? O gestor? A em-

presa? O próprio funcionário deve buscar elementosque o automotivem?
Parece que quanto mais nos perguntamos mais dúvidas aparecem e as respos-
tas se perdem ou se confundem.
Para Spector (2010, p. 198), a motivação é descrita como ”um estado interior
que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Ela
tem a ver com direção, intensidade e persistência de um comportamento ao
longo do tempo.”
93 e-Tec Brasil
O autor delimita que a direção é a escolha do comportamento que motiva o
indivíduo; a intensidade se refere ao esforço e empenho na realização do ob-
jetivo; e a persistência é o engajamento constante, não deixando que o tempo
ou outros fatores externos desviem da meta.
Há muitas teorias motivacionais no trabalho. Podemos comentar sobre:
1. Teoria das Necessidades de Maslow: a satisfação das necessidades

humanas segue uma hierarquia começando pelos aspectos fisiológicos
(fome, sede, sono, sexo), passa para a segurança (abrigo, estabilidade),
avança para a associação (pertencer a um grupo, filiação), a autoestima
(sentir-se bem pessoal e profissionalmente, identificar-se com o que faz),
e finalmente, a autorrealização (consolidação das metas almejadas). O
elemento motivador segue estas etapas, e ao final o indivíduo cria novas
necessidades motivacionais, e o processo se reinicia.
2. Teoria ERC ou de Alderfer: teoria que busca suprir algumas deficiências

na hierarquia de Maslow. Aqui há somente três níveis de necessidades:
existência (objetos materiais), relacionamento (relações interpessoais) e
crescimento (criatividade e produtividade interna ou no ambiente).
3. Teoria dos dois fatores ou de Herzberg:a motivação é resultado do

trabalho em si e não de recompensas externas ou das condições de tra-
balho. Há duas categorias. A primeira são os fatores higiênicos (salário,
relacionamento no trabalho, políticas internas, chefia), e a segunda ca-
tegoria se refere aos fatores de motivação (realização, reconhecimento,
responsabilidade e a natureza do trabalho em si).
4. Teoria do reforço: visão comportamentalista onde a motivação se asso-

cia com recompensas ou reforços dados ao indivíduo após a realização
de uma tarefa. A recompensa pode ser tangível (dinheiro, promoção,
viagem, prêmios) ou intangível (reconhecimento, elogio).
5. Teoria da expectativa: explica que as recompensas levam a determina-

dos comportamentos, focando os processos cognitivos interiores que le-
vam à motivação do indivíduo. A expectativa é a probabilidade subjetiva
que uma pessoa tem sobre sua capacidade de adotar um tipo de com-
portamento. Se o resultado almejado é importante a pessoa se empenha
para alcançá-lo.

6. Teoria da autoeficácia: afirma que a motivação está relacionada com
a crença sobre o quanto o indivíduo pode ser eficiente. É a autoimagem
sobre a própria competência.
7. Teoria da equidade de Adams: as pessoas são motivadas a alcançar

uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pes-
soas e com as organizações. Quando há injustiças é desencadeado um
processo inverso, de desmotivação.
8. Teoria da fixação de metas: o comportamento é motivado pelas inten-

ções e objetivos das pessoas, que podem estar diretamente relacionados
a comportamentos específicos. A meta é o desejo e para tê-lo não se
medem esforços.
9. Teoria da ação: a motivação para o trabalho se concentra no comporta-

mento orientado para os objetivos chamados de ações. O foco está nas
ações em si e nos processos que levam a essas ações a atingirem a meta
do indivíduo ou do setor.
Pode-se observar que o que não falta são teorias administrativas ou da área da
psicologia que busquem explicar a motivação.
15.2 Gestão participativa
Mas como o gestor irá envolver os funcionários? Se cada pessoa tem a sua
auto-motivação, como motivar a todos com tanta diversidade de desejos? Há
como controlar com precisão os fatores externos que motivam as pessoas?
E como defini-los?
Robbins (2002) propõe a Gestão Participativa onde a ideia motivadora central

visa convidar as pessoas a participarem do processo decisório mediante grupos
de representantes. As decisões e metas não seriam impostas, e sim dialogadas
buscando agregar interesses da empresa, do setor e dos funcionários.
As empresas estão atentas à necessidade de manter a motivação dos funcio-

nários, para que a produtividade também permaneça alta. Há, também os
funcionários terceirizados, temporários, executivos, auxiliares, os que execu-
tam tarefas repetitivas, todos buscam desenvolver sua atividade laborativa e
com qualidade, e não devem ser esquecidos.
Aula 15 - Motivação I 95 e-Tec Brasil

Manter o respeito, reconhecer as diferenças individuais, oferecer feedback, ter
uma gestão com maior equidade acrescida dos planos de recompensas, pode
Abraham Maslow foi um
psicólogo americano, conhecido ser uma estratégia eficaz para a motivação ser inerente ao clima organizacional.
pela proposta hierarquia de
necessidades de Maslow.
Para saber mais acesse: Não existe uma receita pronta, mas todas as pessoas podem auxiliar neste
http://www.infopedia.
pt/$abraham-maslow processo: gestores e funcionários. A motivação compete a todos que buscam
bem-estar e realização nos ambientes de trabalho.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o conceito de motivação e sua importância nos
ambientes de trabalho e as diversas teorias motivacionais e seus principais
enfoques. Definimos a concepção da gestão participativa como diferencial
competitivo da empresa.
1. Leia o pequeno texto de Armando Correa de Siqueira Neto sobre: Uma
análise da motivação no trabalho. Disponível em: http://www.educa-
caopublica.rj.gov.br/biblioteca/comportamento/0049.html
http://www.youtube.com/
watch?v=l3aLGXOg9Gg Faça uma reflexão sobre quais elementos motivam as pessoas nos ambien-
Assista ao filme: Os melhores do tes de trabalho. Depois discuta com os colegas e verifique se as impressões
mundo, a história de Joseph
Climber. Existem pessoas que não são as mesmas. Apontem tópicos similares e verifiquem as diferenças de
se abatem por nada, até mesmo opiniões sobre o texto sugerido.
os mais terríveis obstáculos, são
encarados como novos e maravilhosos
desafios. A apresentação, além de ser
extremamente engraçada, pode ser
indicada como uma forma de vídeo
motivacional. Joseph Climber retrata
bem aquela pessoa que todos nós
desejaríamos ser e por mais que os
problemas apareçam, ele sempre dá
um jeitinho para continuar tocando a
sua vida para frente.

Aula 16 - Motivação II
Nesta aula, continuamos a conversar sobre aspectos motivacionais nas

organizações. Vamos abordar a crítica como elemento motivacional. Mas
como ser feito isso? Deve envolver situações de aprendizagem onde a
pessoa perceba suas falhas, mas também possa ter parâmetros do que deve
ser melhorado e aprimorado. Caso contrário, a crítica perde bastante do seu
objetivo e torna-se apenas uma ação desmotivacional. Boa leitura!
16.1 Críticas no âmbito organizacional

Ninguém gosta de receber uma crítica. Quem criticou usou de argumentos
que observaram a técnica ou aspectos pessoais?
O dicionário especifica crítica como arte ou faculdade de julgar, apreciação

minuciosa, critério, censura, condenação, apreciação desfavorável. Adjetivos
todos que se voltam mais para um aspecto negativo, como algo ruim que
alguém determina de outro.
A todo o momento há pessoas criticando outras: a roupa, o cabelo, o modo

de falar, de executar uma tarefa, se de reportar à chefia ou aos colegas, o
atraso, a distração, etc. Raro mesmo é encontrar a crítica construtiva, alguém
dizer o que está errado, e após esta explanação sobre a discordância, tecer um
comentário de ajuda, de estímulo, mostrar qual o caminho correto a seguir.
Estabelecer no âmbito organizacional a concepção de que a crítica tem valor

positivo para a melhoria das tarefas e dos relacionamentos requer tempo
Staff:
e prática. O staff da empresa pode ser o exemplo: chefias orientadas para Termo em inglês que significa:
oferecer o feedback, ou seja, o retorno do que foiexecutado, de maneira a quadro dos dirigentes de uma
empresa, de um organismo. Grupo
nstigar o funcionário a se questionar do por que de seu erro ou inabilidade. de pessoas que assessora um
Apenas dizer que está errado, não apontando os locais do erro é a crítica dirigente, um político etc. Grupo
de pessoas que trabalham em
pela crítica e tende a ter características pouco construtivas. conjunto; pessoal: staff médico
Ensinar a forma correta de fazer ou de refazer a tarefa, assinalando os pon-

tos fracos e as reais melhorias é o processo da crítica construtiva. Para tal
é necessário o que já se comentou: flexibilidade de modelos mentais, visão
compartilhada do conhecimento, e um incansável comportamento de ensi-
nagem. Pode-se definir ensinagem como a ação do querer ensinar, de estar
disposto a repassar ao outro o que se sabe.
97 e-Tec Brasil
Na atual administração é o exemplo do gestor mediador, das relações sinergéti-
cas nos ambientes de trabalho, na ação de cooperação ou empática.
Goleman (1995) reitera a importância da ensinagem através do que ele chama

de crítica habilidosa e descreve-a como o enfoque no que a pessoa fez e pode
fazer, em vez de ser um comentário voltado apenas para o trabalho malfeito.
O uso do elogio nos ambientes de trabalho é a ação motivacional

mais eficaz.
E se este elogio for seguido de uma descrição pontual ou específica do que está
bom, a pessoa terá maior clareza e confiança de seus comportamentos.
O comentário crítico, geralmente, está impregnado de estigmas e preconcei-

tos. Inabilidades pessoais no trato com o outro ou a dificuldade que algumas
Estigmas:
Marca. Sinal. O conceito pessoas têm de aceitar ou lidar com o diferente, acabam, muitas vezes, de for-
atual é mais amplo; ma inconsciente, sendo expressas de maneira maldosa, pejorativa, sarcástica,
considera-se estigmatizante
qualquercaracterística, não agregando sempre um valor negativo.
necessariamente física ou visível,
que não se harmoniza com o
quadro de expectativas sociais Se este padrão for vigente e prolongado a tendência é que os conflitos se
acerca de determinado indivíduo.
acirrem no setor. A indisposição, a indiferença e a individualidade tendem a se
sobressair, pois há pouca empatia no local.
Goleman (1995) sugere algumas ações que concentram atitudes mais concilia-
Para saber mais sobre estigmas
acesse: http://www.infopedia. doras como oferecer uma solução indicando a maneira de resolução, incluindo
pt/$estigma-(sociologia) sugestões e cuidados a serem tomados; acrescentar o elogio como forma de
retorno às solicitações; ser mais sensível, usar mais da empatia, reduzindo o
ressentimento, defensividade e distanciamento; oportunizar as situações pro-
blemas como meio de enriquecimento das relações interpessoais.
A diversidade está presente em todas as situações, pois cada pessoa

guarda a sua história única.
Generalizar ou desconsiderar este fator não corrobora com a melhoria das re-
lações. É preciso investir no respeito, confiança mútua, reconhecimento, apro-
http://www.periodicos.ufsc.br/index.
php/interthesis/article/viewFile/889/711 ximação, eliminação das emoções negativas e valorização das positivas, este é
Leia o texto de Selvino J.Assmann e Nei o grande desafio para os profissionais deste novo século.
Antonio Nunes: Michael Foucault e a
Genealogia como crítica do presente.
O artigo procura analisar a crítica à As relações trabalhistas não podem mais estar calcadas apenas na produtivida-
modernidade expressa na genealogia
foucaultiana. de, assiduidade, pontualidade, conhecimento técnico ou tecnológico.

A competência interpessoal é uma ação valiosa parao crescimento
pessoal e profissional.
Acesse o site: http://www.unb.br/fe/
tef/filoesco/foucault/critique.html
Saber utilizar a crítica como ferramenta positiva não exige muito das pessoas, Leia a Conferência proferida em 27
de maio de 1978. É um bate-papo
basta voltar os modelos mentais para a busca da humanização das estruturas entre Henri Gouhier e Michael
organizacionais. Foucault. Trata-se da análise do
filósofo francês sobre a crítica.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o uso benéfico do elogio e da crítica como elementos
que contribuem para o aumento da motivação nos ambientes de trabalho.
Aprendemos a dificuldade de exercer a crítica como ferramenta motivacional e
de aprendizagem. Evidenciamos a importância do feedback como diferencial
integrador na devolutiva do que foi executado, de maneira a instigar o questio-
namento e melhorar habilidades.
Anotações
Aula 16 - Motivação II 99 e-Tec Brasil

Aula 17 - Inteligência emocional
Nesta aula, avançamos para a abordagem da inteligência emocional. Esta

habilidade tem sido muito requisitada nos ambientes de trabalho, pois exige
da pessoa alguns parâmetros que envolvem controle, motivação, paciência,
empatia, sinergia entre outros aspectos. Pode-se afirmar que todos têm em
diferentes níveis algum grau de inteligência emocional, mas isso não exime
uma pessoa de cometer um ato agressivo ou de descontrole no trabalho.
Sabe-se hoje que a inteligência emocional é tão importante quanto o grau de
conhecimento técnico, tecnológico ou de fluência em idiomas. Vamos então
conhecer melhor o que é a inteligência emocional? Boa aprendizagem!
17.1 Definição de perfil emocional

Se você já participou de um processo seletivo para a iniciativa privada ou para
um concurso público já deve ter pensado sobre os critérios estabelecidos que
são ponderados para selecionar pessoas.
Há sempre as provas de conhecimento geral (matemática, português, lógi-

ca), as avaliações específicas (idiomas, informática ou alguma determinada
habilidade para a função), e as tão temidas avaliações projetivas ou mesmo
as dinâmicas de grupo. Estas duas últimas buscam investigar se o candidato
apresenta perfil emocional para o cargo.
Mas o que vem a ser: perfil emocional para um cargo? Não basta apresentar
habilidades cognitivas e técnicas que demonstrem a eficácia do candidato
para o cargo?
A resposta é não. Hoje os profissionais de Gestão de Pessoas compreendem

que só é possível estabelecer um clima organizacional harmonioso mediante
a capacidade de interação das pessoas. Esta capacidade é denominada de
Inteligência Emocional (IE) ou Quociente Emocional.
O psicólogo americano Daniel Goleman (1995) descreve em seu livro algu-

mas formas das pessoas se tornarem “mais inteligentes emocionalmente”.
Não se trata de nenhuma receita de medidas corretas para você se tornar um
expert emocionalmente.
101 e-Tec Brasil

Inteligência emocional é muito mais do que isso: é estabelecer a arte da boa
convivência com o outro.
Temos, então, uma situação complexa: como aceitar as diferenças do outro?

Opiniões, comportamentos, gostos musicais, entre tantas outras trocas que
fazemos ao conviver com outras pessoas?
Qual o impacto que as emoções representam nos ambientes de trabalho? È
possível separar o racional do emocional sem perder a sinergia?
Oliveira (1997) acredita que as organizações não podem estar à parte do univer-
so emocional. A frase da chefia: “deixe seus problemas em casa, não os traga
para o trabalho”, ou “não misture sua vida particular com a profissional”. Estas
são considerações feitas por gestores que pouco entendem do aspecto huma-
no, e de como este aspecto interfere negativamente quando não considerado.
Para o autor (1997, p. 36),“é preciso lembrar que o aparecimento do fe-

nômeno humano se deu por uma transformação nas relações emocionais”.
Não há como proibir por muito tempo que as emoções sejam expressas nos
diferentes ambientes.
Moscovici (1999, p. 13) lamenta que “o objetivo final da empresa ainda não é
a felicidade do homem, mas o seu lucro maior”, com isso a autora quer dizer
que, os aspectos técnicos e tecnológicos são considerados antes das pessoas
e que muitos gestores não conseguem ponderar as emoções nos ambientes
de trabalho por diversos motivos. Talvez, em decorrência deles mesmos não
saberem lidar com este contexto, ou não há espaço na cultura organizacio-
nal, ou há dificuldades em aceitar mudanças.
Goleman (1995) afirma que a inteligência emocional é uma capacidade adqui-

rida, calcada nas emoções, e que resulta num desempenho eficaz no mercado,
podendo também ser expresso como Competência Emocional, e para tal, su-
gere a necessidade de desenvolver algumas habilidades práticas fundamentais:
a) Auto-percepção ou auto-consciência: instinto, intuição, reflexão.
b) Autorregulação ou gerenciamento de emoções: auto-controle dos

impulsos destrutivos; focona realidade. Aprender a dizer não e ser cons-
ciencioso.

c) Motivação: vontade de melhorar, de crescer, de evoluir ou de realizar
algo.
d) Empatia: capacidade de sentir e perceber como as pessoas se sentem,

colocar-se no lugar do outro, saber ouvir mais do que falar.
e) Habilidade social: aptidão natural para os relacionamentos, capacidade

de resolver conflitos, habilidades de comunicação e persuasão, noção de
equidade.
Não há como prescrever um roteiro ou padrão que ao ser seguido irá tornar
o indivíduo mais equilibrado e, portanto, mais inteligente emocionalmente. O
que o autor especifica é que as pessoas possuem duas mentes: uma que sen-
te, e outra que pensa. “A mente racional não decide que emoções devemos
ter, o que ela pode fazer é controlar o curso dessas reações”. (GOLEMAN,
1995, p. 105). De primeira instância o indivíduo sente a emoção através dos
impulsos nervosos que levam os estímulos do meio externo ao cérebro. Ao
processar a informação, o cérebro processa também as emoções.
Nós temos memória emocional e não apenas cognitiva!
Quando a pessoa lembra fatos da infância, de alguns momentos bons que

conviveu ao lodo de outro, é possível “voltar ao passado” de forma figura-
tiva e relembrar as emoções sentidas: medo, tristeza, raiva, ciúmes, alegria.
Como muitas vezes as emoções são atemporais, o cérebro pode reviver uma
emoção mesmo depois de muito tempo, e então é possível reagir no presente
como se fosse passado.
Já comentamos sobre a importância do aspecto afetivo no desenvolvimento

humano. Então, é preciso reafirmar que o quociente intelectual (QI) é tão
importante quanto o emocional (IE).
Um não deve ser superior ao outro, mas estar em

equilíbrio:mente e corpo.
O ser humano não pode ser dividido, como queria o filósofo e matemático
francês René Descartes (1596 – 1650), em ser pensante (mente) e ser ex-
tensa (corpo), deve contemplar a afetividade, sentimentos e emoções, pois
muito das relações interpessoais são ponderadas por este viés emocional. As
duas mentes devem operar em estreita harmonia na maior parte do tempo,
entrelaçando conhecimento e emoção, afeto e razão, indivíduo e coletivo.
Aula 17 - Inteligência emocional 103 e-Tec Brasil

As pessoas que apresentam dificuldades para estabelecer equilíbrio em
sua vida emocional acabam apresentando dificuldades na capacidade de
concentração e atenção no trabalho. Há redução do raciocínio lógico, da
percepção do todo, dificuldade de comunicação clara e objetiva porque o
foco está direcionado para o emocional.
Gardner (1994) outro pesquisador americano dos processos cognitivos es-

pecifica que todos os indivíduos apresentam inteligências múltiplas, ou seja,
cada um tem um potencial mais aprimorado do que outro. O autor (1994, p.
46) descreve a inteligência como “competência intelectual humana que apre-
senta um conjunto de habilidades de resolução de problemas – capacitando
o indivíduo a resolver problemas ou dificuldades genuínos que ele encontra
e, quando adequado, a criar um produto eficaz – e deve também apresentar
o potencial para encontrar ou criar problemas.”
As inteligências descritas por Gardner (1994) são: linguística, musical, lógica,

matemática, espacial, corporal-cinestésica e pessoal.
Leia o artigo sobre o que é Inteligência Visual

e espacial
cartesianismo de Robson Stigar, Inteligência
disponível no site: http://www. Inteligência linguistica
Intrapessoal
artigonal.com/ciencia-artigos/o-
que-e-cartesianismo-705720.html o
texto explica a origem do termo e a
influência que René Descartes teve Inteligência
para as ciências. Inteligência A teoria das múltiplas musical
Interpessoal
inteligências de Gardner
Inteligência
lógica e
Inteligência musical
Naturalista
Inteligência
Cinestésica
Leia o livro de Daniel Goleman,
Inteligência emocional, da Editora
Objetiva. O livro é extenso, mas rico Figura 17.1: Teoria de Gardner
em exemplos e comentários voltados Fonte: http://www.pedagogiaaopedaletra.com/
para o contexto pessoal e profissional.
http://www.sebodomessias.com.br/
loja/(S(xo2cnj55j0tzxu553b5k2n3m))/ Todas as pessoas apresentam todas elas, porém, conforme a necessidade ou
detalheproduto.aspx?idItem=6932
dificuldade desenvolvem ou exploram algumas mais do que outras.
As teorias destes dois autores, Gardner e Goleman, se complementam, pois a

inteligência emocional, também compõe as inteligências múltiplas. Intelecto
e emoções podem ser compartilhados e assim fazer o diferencial competitivo
no mercado de trabalho.

A gestão das relações humanas solicita dos profissionais que estão no mer-
cado de trabalho maior habilidade e conhecimento em “como lidar com as
Leia o texto disponível no site:
emoções nos ambientes organizacionais”. Isto não diz respeito somente aos http://www.homemdemello.com.br/
gestores, mas a todos os cargos. Nas relações horizontais, ou seja, de mesmo psicologia/intelmult.html
O tema do texto é: A Teoria das
grau hierárquico, a inteligência pode ser estabelecida por meio do respeito inteligências múltiplas e suas
implicações para a educação de
mútuo, comunicação não agressiva e empatia. Maria Clara S. Salgado Gama. Como
os espaços empresariais também são
apropriados para o desenvolvimento
Não há pessoas melhores ou piores profissionalmente. Há, somente, profissional, analisar as inteligências
diferenças individuais que acabam, muitas vezes, atrapalhando o bom múltiplas sobre o prisma da educação
é um viés instigante. Procure associar
andamento no ambiente de trabalho. o conteúdo apresentado à situações
vivenciadas em sua empresa.
Acesse o site da Associação Brasileira

de Estudos das Inteligências
Resumo Múltiplas e Emocional - ABRAE:
Nessa aula, aprendemos o conceito teórico da inteligência emocional e sua http://www.abrae.com.br/acervo/index4.
htm
aplicabilidade. Evidenciamos as habilidades necessárias a serem desenvolvi- Você vai encontrar uma série de
pequenos textos que abordam temas
das para ampliar o potencial da inteligência emocional e a relação direta dos muito interessantes como: sono,
fatores cognitivos, emocionais e físicos que os indivíduos apresentam. Defini- depressão, Alzheimer, terceira idade...
Veja qual deles mais lhe interessa e
mos o conceito das diferentes inteligências múltiplas, seus principais aspectos discuta com seus colegas os principais
e a correlação que guardam entre si, bem como a necessidade de desenvolver tópicos.
Há, também, entrevistas com
as diferentes inteligências (múltiplas e emocional) nos ambientes de trabalho Piaget, Goleman, Gardner, Freud e
outros pesquisadores na área do
para gerar crescimento pessoal e profissional. desenvolvimento das inteligências.
Anotações
Aula 17 - Inteligência emocional 105 e-Tec Brasil

Aula 18 - Emoções no contexto
organizacional
Nesta aula, continuamos a analisar as emoções e sua importância dentro das

empresas. Vamos apresentar o conceito de emoções e descobrir por que elas
são tão difíceis de ser gerenciadas. Como já estudado em capítulo anterior, a
empresa é sim local para realizar a aprendizagem da melhoria do conhecimento
técnico do profissional, mas também podemos ampliar esta visão e afirmar
que a empresa pode favorecer a expressão das emoções, criando formas de
relacionamento e de integração entre as pessoas.Boa leitura!
18.1 Gerência das emoções

O contexto empresarial tende a priorizar os elementos mais voltados para
a razão: a memória, a linguagem, o raciocínio lógico, indutivo, dedutivo,
abstrato, espacial. Os conhecimentos que não se pode apalpar ou medir, ou
seja, intangíveis, são considerados capital intelectual.
Para Chiavenato (2009, p. 134):
O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos orga-

nizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhecimento.
Conhecimento é informação estruturada e com significado e que tem
valor ou que agrega valor para a organização. Conduz a novas formas
de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e as
novas formas de interação humana.
Uma empresa bem-sucedida busca selecionar candidatos que apresentem

know-how, isto é, pessoas que tenham conhecimentos e habilidades físicas
para produzir ações que viabilizem as metas, que otimizem os recursos e o
tempo disponibilizado para a produção do bem ou da prestação do serviço.
Fleury e Oliveira Jr. (2002) comentam sobre a necessidade das empresas cap-
tarem pessoas que também saibam articular conhecimentos conceituais so-
bre uma experiência, isto é, que apresentem know-why.
É importante saber executar, como também ter uma visão de planejamento, de

longo prazo, de busca das soluções e não somente de espera da resolução por
uma terceira pessoa.
107 e-Tec Brasil

Investimentos na área operacional, em tecnologia de ponta, em treinamen-
tos técnicos, capacitação para operar novos softwares são muito valorizados
por grande parte dos executivos.
Pondere, agora, sobre exatamente o oposto: investimentos em programas

que visem à sensibilização das pessoas para aspectos éticos, emocionais,
afetivos, melhoria nas relações pessoais ou de integração de culturas, nem
sempre são fatores considerados de relevância e que valham recursos finan-
ceiros e investimentos constantes.
França e Rodrigues (1999) apresentam a subjetividade humana formada pela

inter-relação de três dimensões: biológica, psicológica e social. Esta tríade
constitui a história do indivíduo.
O ser humano é a soma de muitas partes: cabeça, tronco, membros,

razão, emoção, intuição.
Exatamente por isso que a falta de homeostase, isto é, de equilíbrio entre

estas partes, acaba por desencadear ou agravar processos de somatização
levando ao adoecimento corporal e mental.
Hipócrates (460 – 377 a.C.),
Pai da Medicina, aprimorou
os estudos sobre a concepção
de saúde através dos quatro
18.2 Papel das emoções
elementos afetados pela força
vital e que se transfundem
em humores ou fluidos vitais Mas qual o papel das emoções na vida das pessoas?
depois de assimilados e
absorvidos pelo corpo. Estes
fluidos seriam: sangue, fleuma, Para Goleman (1995), o significado da palavra emoção é mover-se, são im-
bile negra e bile amarela. pulsos que levam a pessoa à ação. Mas as emoções também atuam como
Para saber mais sobre
Hipócrates acesse: http://www. base do desenvolvimento motor e cognitivo.
infoescola.com/biografias/
hipocrates/
Quando alguém está passando por alguma dificuldade emocional/ afetiva
há uma redução na capacidade de atenção, memória, motivação,e por
consequência de produtividade.
As emoções alteram a fisiologia do organismo. O que se quer dizer com isso é

que a respiração, o sono, o processo digestivo, a circulação do sangue alterando
os batimentos cardíacos, o sistema imunológico, o crescimento de ossos, unhas
e cabelos, o funcionamento da tireoide, a produção e excreção de enzimas,
glicose e outros tantos nutrientes necessários para manter a saúde do indivíduo,
Figura 18.1: Hipócrates
Fonte: http://irapuanbarbariz.vilabol.
podem sofrer problemas em decorrência dos aspectos emocionais.
uol.com.br/

Reyner (2005, p. 53) acrescenta que “o Ar absorvido pelos pulmões se trans-
forma em sangue; a Água, em fleuma; a Terra (contida nos alimentos), em
bile negra; e o Calor ou Fogo, em bile amarela”.
A saúde, portanto, depende do equilíbrio entre estes ﬂuidos vitais, e o seu

oposto, a doença, acontece em decorrência de qualquer desequilíbrio
desta relação.
O Sistema Nervoso Autônomo (SNA) nos seres humanos apresenta duas por-
ções denominadas de Sistema Nervoso Simpático (SNS) e Sistema Nervoso
Parassimpático (SNP) cujas funções são antagônicas.
Figura 18.2: Sistema nervoso autônomo

Fonte: http://www.afh.bio.br/
O primeiro objetiva estimular reações que mobilizem energia que permita

que o organismo responda às situações de perigo ou estresse. Este sistema
acelera o coração e a tensão arterial, dilata os brônquios e retarda as contra-
ções do trato digestivo.
O segundo é considerado como involuntário, seu funcionamento indepen-

dente da vontade do indivíduo, e tem por função estimular atividades rela-
xantes: reduz os batimentos cardíacos e a pressão arterial.
Os estudos na área da psicossomática buscam analisar a relação entre a

mente e sua interferência em quadros clínicos corporais, como também o
contrário, as reações que o corpo produz na psique do indivíduo.
Aula 18 - Emoções no contexto organizacional 109 e-Tec Brasil

A Medicina Corpo-Mente ou Psiconeuroimunologia (PNI) investiga estas
mesmas relações: por que e como os processos mentais afetam as funções
neurológicas, hormonais e imunológicas.
A anatomia, a fisiologia e a bioquímica são três importantes áreas da

medicina que contribuem na busca destas investigações.
Para Goleman (1995, p. 181) o sistema imunológico é o cérebro do corpo,

como diz o cientista Francisco Varela, da École Polytechinique de Paris, defi-
nindo como o corpo se sente a si mesmo, o que faz parte dele e o que não.
“As células imunológicas viajam na corrente sanguínea por todo o corpo,
entrando em contato praticamente com todas as outras células. As que elas
reconhecem, deixam em paz; as que não reconhecem atacam”.
Assim o autor especifica que as emoções têm caráter tóxico, ou seja, elas
podem atuar de forma a contaminar, prejudicar ou interferir no lado racional
(cognitivo) do indivíduo, gerando pânico, ansiedade, temores sem justificati-
va, depressão, TOC (Transtorno Obsessivo Compulsivo), e consequentemen-
te alterar todo o quadro clínico, físico ou corporal, anteriormente descrito.
Ser inteligente emocionalmente nada mais é do que saber equacionar as

emoções, isto é, nem guardá-las ou reprimi-las a ponto de prejudicar a parte
somática (corporal) do organismo, tão pouco, não poder controlar a raiva, o
ciúme, o medo, o amor.
Todas as emoções são importantes, não há como diferenciar emoções

boas de emoções ruins.
O medo, por exemplo, é válido na medida em que garante a sobrevivência,

não expondo a pessoa a perigos fortuitos, o mesmo se aplica para o amor,
tido como sentimento bom, mas quando em excesso desencadeia inveja ou
ciúmes tornando-se prejudicial à saúde física e mental da pessoa.
Acesse o site: http://pt.wikipedia.org/
wiki/Sistema_nervoso_central
Leia o texto explicativo sobre o Não há como deixar de lado as emoções nos ambientes de trabalho. As pes-
sistema nervoso central: sua fisiologia, soas trazem consigo seus desejos, paixões, angústias e inseguranças, senti-
anatomia e importância para o
desenvolvimento da espécie humana. mentos que podem atuar de forma negativa no setor.

Um profissional competente e sensível é justamente aquele que não abafa,
esconde ou expõe as emoções de forma aleatória ironizando as emoções alheias.
Ele busca usar da empatia, da habilidade de saber ouvir as palavras e expressões
corporais, isto é, valoriza as relações humanas nos ambientes de trabalho.
Resumo
Nessa aula, aprendemos a importância da livre expressão das emoções nos
ambientes de trabalho. Evidenciamos o diferencial competitivo individual e
da equipe, na medida em que se estabelece um equilíbrio emocional pessoal
e coletivo. Evidenciamos, também, as dificuldades existentes no gerencia-
mento das emoções dentro das corporações.
Entreviste um colega de trabalho e pergunte sobre algumas reações dele
referentes a problemas do cotidiano no setor. Faça as anotações. Observe
quando ocorrer a situação, se o referido colega irá ter as mesmas reações
por ele descritas. Avalie se o que foi dito em um momento de tranquilidade,
é similar no momento em que os problemas ocorrem. Analise as reações
fisiológicas de alteração da voz, rubor, sudorese, expressões típicas das rea-
ções psicossomáticas.
Você, também, pode fazer esta mesma atividade em sua casa, avaliando
suas reações, de seus familiares.
Anotações
Aula 18 - Emoções no contexto organizacional 111 e-Tec Brasil

Aula 19 - Comunicação organizacional I
Nesta aula, a comunicação é o tema principal. Não há como imaginar

uma organização sem ter diferentes canais que possam garantir a sua
eficácia. Claro que onde há seres humanos há ruídos de comunicação,
mas o importante é buscar minimizá-los. Em termos de segurança, erros de
comunicação podem levar a acidentes graves, então se faz necessário criar
formasde se repassar a mensagem da maneira mais fiel possível. Boa leitura!
19.1 Canais de comunicação

A comunicação é um grande foco de atenção por parte das empresas, tanto
de forma interna quanto da externa. Ela pode agilizar os processos e aproxi-
No dicionário Aurélio Buarque de Hol-
mar as pessoas, como também o contrário pode acontecer. anda Ferreira, comunicação é “fazer
saber, tornar comum, participar”.
Dentro de uma sociedade globalizada não é mais possível desconsiderar a
relevância dos canais de comunicação, e buscar aperfeiçoá-los para estar mais
bem preparado é necessidade.
Para Robbins (2002, p. 276), a comunicação “tem quatro funções básicas

dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação, expressão
emocional e informação”.
Controle, pois há hierarquias e estas passam orientações formais que de-

vem ser acatadas pelas pessoas.
Motivação porque esclarece às pessoas o que deverá ser feito, avalia a qua-
lidade do que foi realizado e orienta para os pontos a serem melhorados.
Expressar as emoções, pois onde há pessoas há sentimentos envolvidos,

e por último, gerar informações, auxilia nos boletins, avisos nos murais,
intranet, jornalzinho, etc.
Não há como não se comunicar, é inerente aos seres humanos o falar, podemos
lembrar a máxima do Chacrinha: “Quem não se comunica se trumbica!”
Figura 19.1: Chacrinha
http://www.spinforma.com.br/
Dentro do processo de comunicação organizacional é preciso existir alguns ele-
mentos básicos. Robbins (2002, p. 275) descreve-os:
113 e-Tec Brasil

a) Emissor: sujeito ou fonte da mensagem.
b) Receptor: objeto a quem a mensagem é dirigida.
c) Canal: meio pelo qual a mensagem é enviada.
d) Mensagem: unidade básica da comunicação é o produto real da codifi-
cação da fonte (emissor).
e) Informação: conteúdo da mensagem. A informação difere do conceito
e está organizada de forma que o seu processamento pelo receptor seja
imediatamente consumível.
f) Código: padrão comum da comunicação convertido em um conjunto de
signos onde emissor e receptor compreendam.
g) Sinal: signo antecipadamente convencionado ou inteligível que transmi-
te informação.
h) Feedback: retorno ou devolução do receptor à mensagem enviada pelo
emissor.
i) Ruído: distorção na transmissão da mensagem.
j) Sistema: conjunto complexo organizado por partes interativas.
Estes elementos básicos garantem que a comunicação possa ser efetivada. Nada
adiantaria, por exemplo, convidar um palestrante internacional que faria seu
discurso em alemão, caso a plateia local não compreenda o idioma.
A mensagem a ser repassada aos receptores não guardaria um código comum,

no nosso caso, o português. Seria preciso que o palestrante falasse em portu-
guês para que todos compreendessem sua mensagem e a comunicação fosse
realizada na sua totalidade.
Boa parte do sucesso nas comunicações deve-se ao feedback. Ele faz a verifica-
ção da compreensão da mensagem enviada ao receptor. Emissor e receptores
podem solicitá-lo.
Quando uma gerência questiona se todos compreenderam a pauta da reunião,

ela nada mais faz do que solicitar um retorno do que foi dito, quer saber se
todos estão conscientes do que foi conversado. Ao mesmo tempo, um funcio-
nário, desta mesma reunião, pode questionar a gerência e pedir que tire alguma
dúvida ou esclareça algum ponto da fala que não ficou claro.
Este funcionário está solicitando um feedback. Boa parte dos ruídos na co-
municação podem ser evitados ou minimizados através do uso constante do
feedback:repetir a mensagem de forma mais clara, objetiva e sem floreios, para
maior eficácia da comunicação organizacional.

Schermerhorn (1999, p. 241) afirma que “a comunicação é eficaz quando o signi-
ficado pretendido da fonte e o significado percebido pelo receptor são virtualmente
o mesmo... e quando há um custo mínimo em termos de recursos despendidos”.
19.2 Ruídos na comunicação
Ao longo da literatura sobre comunicação, os autores são unânimes em

afirmar não existe uma comunicação cem por cento eficaz.
Sempre haverá os ruídos que acabam por deturpar a mensagem enviada e sen-
do assim, fugirá do propósito inicial. Schermerhorn (1999, p. 244) apresenta
algumas fontes de ruído que comprometem a comunicação. São elas:
a) distrações físicas: poluição sonora ou visual, muitas pessoas falando ao

mesmo tempo, ao executar mais de duas tarefas concomitantes não há
concentração para fixar a mensagem enviada pelo emissor.
b) problemas de semântica: má escolha ou uso incorreto das palavras
deixando assim a mensagem confusa ou de duplo sentido.
c) diferenças culturais: as diversas culturas no Brasil expressam em pala-
vras diferentes o mesmo significado. Por exemplo, a palavra macaxeira,
pode ser também mandioca ou aipim, conforme a região do país.
d) ausência de feedback: a falta de retorno na comunicação gera mensa-
gens dúbias comprometendo a veracidade da informação emitida.
e) efeito status: subordinados podem filtrar as informações para torná-las
mais positivas, ou decidir contar ao superior o que achar mais convenien-
te. Para evitar receber informações tendenciosas ou filtradas, as pessoas
em cargos de status mais alto precisam criar confiança nas relações de
trabalho com os membros de hierarquia inferior.
Para cada item apresentado como barreira ou ruído na comunicação pode ocor-
rer a filtragem, ou seja, a manipulação da informação pelo emissor para que as-
sim a mensagem seja vista de forma mais favorável ou agradável pelo receptor.
19.3 Direções de comunicação

A comunicação pode também
A clareza, a objetividade, a fidedignidade no envio da mensagem são apresentar direções: ascendente,
descendente e horizontal. Para
aspectos muito relevantes, pois estes quesitos estão inseridos na ética que saber mais sobre o assunto leia
o livro: Comportamento
envolve a lisura das informações. organizacional de ROBBINS,
S. 2002, Prentice Hall, São Paulo.
Aula 19 - Comunicação organizacional I 115 e-Tec Brasil

Mediante o uso de terminais de informática com a grande quantidade de sof-
twares existentes, é muito comum a sobrecarga de informações nos ambientes
Acesse o site:
http://www.comunicacaoempresarial. de trabalho, administrativo e de produção.
com.br/comunicacaoempresarial/
artigos/comunicacao_corporativa/
artigo13.php Processar todos os ícones, selecionar as informações principais, organizar os da-
Você vai encontrar uma série de
ícones com textos e artigos dos dos e projetar toda esta gama de mensagens torna o trabalho mais fadigante
mais variados temas: cultura, ética, em termos mentais. Nem sempre é possível assimilar a mensagem, sem que esta
marketing, economia, publicidade,
terceiro setor, etc. guarde algum erro ou ruído. Exige das pessoas atenção e concentração no envio
e recepção na comunicação.
Oliveira (1997, p. 66) deixa claro que “a comunicação humana sem dificuldades
é absolutamente impossível, pois transmitimos mensagens de acordo com a
Assista ao filme: Nunca te vi, nossa maneira de ser e de ver o nosso mundo. Os outros captam a partir de suas
sempre te amei, de David
Hugh Jones (1986). maneiras de ser e interpretam os mesmos fatos sob óticas diferentes”. Acredi-
O filme releva o envolvimento que tar que a comunicação é somente a transmissão de informações é uma maneira
as pessoas estabelecem através da
comunicação oral escrita. muito simples de ver este processo.
O ato de falar, de se expressar através de gestos, mímica ou libras é uma

habilidade humana na busca de encontrar e estabeleceruma relação com o
semelhante.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de comunicação empresarial e sua impor-
tância para dinamizar os processos organizacionais. Trabalhamos com a aná-
lise dos ruídos no processo de comunicação, suas características e os male-
fícios que causam. Caracterizamos os elementos que compõem o processo
de comunicação e a correlação que guardam entre si. Finalizamos, desmisti-
ficando a comunicação como sendo apenas um processo de transmissão de
mensagens, mas sim quando bem gerenciada e executada, uma ferramenta
integradora dentro das organizações.
1. Acesse o site: http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comuni-
cacaoempresarial/artigos/comunicacao_corporativa/artigo13.php
Leia o texto de Wilson da Costa Bueno sobre comunicação corporativa/em-

presarial: Política de comunicação - só poucas organizações podem ter.
Após a leitura, faça um levantamento de situações empresariais que auxiliam

(prós) e que comprometem (contras) a comunicação nas empresas.

Aula 20 - Comunicação organizacional II
Nesta aula, continuamos a estudar a comunicação dentro do contexto

organizacional, serão apresentados os tipos de comunicação e o modo
como eles podem ser postos em prática para a melhor integração das
pessoas e processos. Vamos estudar o significado da escuta ativa e
do princípio de reciprocidade como: formas, ferramentas ou mesmo
estratégias que minimizam os ruídos que, naturalmente, ocorrem ao longo
do processo em si. Boa leitura!
20.1 Formas de comunicação

Vimos a importância da comunicação. Ela integra as pessoas, agiliza processos,
é a forma de interagir com clientes, fornecedores, consumidores e funcionários.
Nos dias de hoje, não há como não se comunicar com alguém de forma direta
ou indireta. As tecnologias já invadiram os espaços corporativos e as pessoas
já incorporaram ao cotidiano. Ao chegar ao escritório a pessoa abre o e-mail,
verifica as mensagens na caixa postal ou no fax, mais tarde há uma teleconfe-
rência com os diretores...
Todos estes recursos agilizam o acesso às informações, permitindo um contato

imediato e amplo, incentivando o compartilhamento e uso de dados e infor-
mações. O lado ruim pode ser considerado a impessoalidade nas relações. Boa
parte dos contatos interpessoais são realizados virtualmente, telefone, e-mail,
fax, skype, MSN, Facebook, Twitter,Orkut, etc. O contato face a face nem sem-
pre é possível por questões de tempo e custos. A rede de comunicação eletrô-
nica e/ou virtual chegou para ficar e a tendência é ampliar os recursos àmedida
que a tecnologia se aprimora.
As formas de comunicação apresentadas por Robbins (2002) abordam as ver-

sões verbal, não verbal e .
A comunicação verbal inclui as formas oral e escrita. Ter uma boa oratória e
expressar-se com as palavras adequadas, não ter vícios de linguagem, manter
a clareza e a objetividade do raciocínio para algumas pessoas é muito difícil. O
mesmo vale para o momento de escrever. A comunicação verbal escrita exige
do redator do texto a adaptação ao leitor, ou seja, redigir de forma técnica
117 e-Tec Brasil

e mais elaborada para o público direcionado, ou usar a linguagem coloquial
quando o público sugere esta indicação. Algumas vezes gestores se valem de
uma linguagem muito técnica para um grupo de funcionários que não está
qualificado para compreender, ou seja, a mensagem não mantém um código
comum para emissor e receptor.
A comunicação não verbal é expressa através de gestos, mímicas, trejeitos

corporais, onde não se faz necessário compreender a mensagem com o uso de
palavras: caretas, sinais, estralos de dedos... Rodolfo Valentino, Charles Chaplin
e Stan Laurel e Oliver Hardy (O Gordo e o Magro), com seus memoráveis per-
sonagens, se consagraram no cinema mudo, que marcou uma época, onde as
emoções dispensavam palavras.
Nos ambientes empresariais, a comunicação não verbal se vale de sinais ou

códigos padrão muito utilizados: código morse, braile, libras e sinais conven-
cionados pela necessidade do local de trabalho. Imagine uma mina onde o
trabalho é subterrâneo. As pessoas padronizam expressões com o rosto, mãos,
braços, etc, para que não se precise falar.
A comunicação pode ser traduzida como desenho ou disposição das pessoas

e objetos no local de trabalho. Layout pode ser utilizado como sinônimo. Esta
disposição pode aproximar as pessoas quando se deixam as mesas de trabalho
uma de frente para a outra, dispõem-se os funcionários com melhor relaciona-
mento interpessoal todos no terceiro andar do prédio, enquanto os que têm
algum conflito, disponibiliza-se, alguns, no terceiro e, outros, no quinto.
Visualize um supermercado. A disposição das mercadorias não é feita de maneira

aleatória, e sim observando os movimentos dos clientes: guloseimas mais abaixo
para as crianças terem acesso.Padaria, açougue e frios ficam ao fundo para que
o cliente passe pelo mercado todo e compre os complementos: bolachas, bolos,
café, açúcar... O lugar dos objetos nunca é uma configuração ao acaso.
Em termos gerais, o layout busca um arranjo produtivo que permita fabricar

um produto ou oferecer um serviço, a um custo baixo o suficiente para ven-
dê-lo ou negociá-lo com lucro em um mercado competitivo. Onde alocar a
matéria-prima e o produto acabado requer uma logística. Não deve haver
gargalos ou situações de perigo. Onde deixar a recepção para que o cliente ao
entrar logo possa fazer contato com a recepcionista. Estas questões envolvem
a mensagem .

Há muitas formas de aplicar as técnicas de comunicação no contexto corpora-
tivo: mural, jornal interno, SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor ou
Cliente, boletins, intranet, memorandos, cartas, etc. O importante é manter as
pessoas a par do que ocorre. Estar bem informado dos procedimentos, inova-
ções e mudanças faz com que se estabeleça um clima de confiança entre as
pessoas e suas tarefas. Mensagens ambíguas e/ou incompletas tendem a gerar
ansiedade, contradição, fofocas, reações confusas ou algo similar.
É fundamental estar atento àquilo que de fato as pessoas compreende-

ram da mensagem.
Mesclar as técnicas é uma forma de assegurar que o ruído causado por uma
pode ser sanado quando utilizada outra. Como por exemplo:a chefia, após uma
reunião com sua equipe, pode repassar os principais pontos definidos, via e-mail,
para seus subordinados,para reforçar os aspectos significativos da reunião.
Robbins (2002, p. 297) trás uma objetiva conclusão sobre o assunto quando
se refere às implicações da comunicação nos ambientes corporativos. O autor
enfatiza que “quanto menor a distorção na comunicação, mais próximas da
maneira esperada serão recebidas as metas, o feedback e outras mensagens
dos dirigentes aos funcionários. Isso por sua vez, vai reduzir a ambiguidade
e deixar mais clara as tarefas dos grupos. O uso extensivo de canais verticais,
horizontais e informais aumenta o fluxo de comunicação, reduz as incertezas e
melhora o desempenho e a satisfação do grupo. Em contrapartida, podemos
esperar que as inconsistências entre a comunicação verbal e não verbal aumen-
tem as incertezas e reduzam a satisfação.”
A comunicação é um diferencial competitivo das empresas, conseguir

uma forma de executá-la, próximo de um padrão de excelência, é um
grande desafio para gestores e funcionários.
Somos bons ouvintes?O que é ser um bom ouvinte?Ter apenas paciên-

cia para ouvir o outro?
20.2 Ouvir: elemento importante na

comunicação
O empresário americano Lee Iacocca (nascido em 1924), muito conhecido por
inovar a área de liderança e relações interpessoais no setor automobilístico, dis-
se a sua autobiografia: “Só queria poder encontrar um instituto que ensinasse
as pessoas a ouvir. Afinal, um bom gerente precisa ouvir tanto quanto precisa
falar... a verdadeira comunicação funciona nos dois sentidos”.
Aula 20 - Comunicação organizacional II 119 e-Tec Brasil

Para Senge (2006, p. 245):
Ouvir é freqüentemente mais difícil do que falar, especialmente para ge-

rentes de personalidade forte com ideias definidas sobre as necessidades
da empresa. É preciso uma abertura extraordinária e a disposição de com-
binar uma diversidade de ideias. Isso não implica a obrigação de sacrificar
nossa visão em prol de uma causa maior. Ao contrário, é preciso permitir
a coexistência de múltiplas visões, prestando atenção ao curso da ação
correta que transcende e unifica todas as visões individuais.
Dentro da concepção do autor, é preciso compartilhar visões para aprender a

ouvir. O individualismo não auxilia neste processo, pois se a pessoa ficar com
seu modelo mental e não buscar através da empatia ver sob o prisma do outro,
não terá muitas condições de ouvir.
A palavra diálogo vem do grego DIALOGOS, onde DIA significa

através e LOGOS expressa palavra, forma mais abrangente ou
significado. Dialogar exige duas ações: falar e ouvir.
Senge (2006, p. 268) sugere que o propósito do diálogo “é revelar as incoerên-

cias do nosso pensamento. Existem três tipos de incoerências. O pensamento
nega que ele é participativo. O pensamento para de acompanhar a realidade e
simplesmente segue em frente, como um programa. E o pensamento estabe-
lece seu próprio padrão de referência para resolver problemas, problemas esses
que, em primeira instância, contribuiu para criar”.
Então, podemos dizer que no processo de comunicação o ato de ouvir sugere

que o indivíduo pode: ouvir parcialmente, selecionar o que interessa e evitar o
que considera constrangedor ou inadequado; pressupor, fazer intervenções na
mensagem do outro e deduzir o que lhe for mais conveniente. Assim, fica claro
o que os autores querem dizer: não há comunicação cem por cento eficaz,
porque os ruídos estão sempre presentes e acabam por interferir na essência
da mensagem.
20.3 Escuta ativa

Cohen e Fink (2003, p. 231) trazem algumas orientações que podem contribuir
para a escuta ativa, ou seja, para que os outros entendam claramente a ideia
da mensagem e possam tomar uma providência ou ação. A escuta ativa não é
simplesmente ouvir e não ter a iniciativa de resolver o problema exige partici-
pação. São elas:

• demonstrar compreensão e apreço pelo significado e
sentimentos que estão por trás das declarações dos
outros;
• não fazer julgamentos sobre o relato do outro. Usar da
empatia e verificar a gravidade do assunto com sensi-
bilidade;
• criar um clima favorável demonstrando aceitação e en-
tendimento verbal e não verbal;
• escutar os sentimentos e não apenas as palavras. Ob-
servar os gestos, tom da voz, postura corporal, movi-
mento dos olhos, respiração...;
• fazer perguntas abertas, exploratórias sem estigmati-
zar a pessoa ou o contexto da conversa.
Se a tarefa é complexa, a relação exige que a comunicação seja mais aberta,

desprovida de julgamentos. O receptor deve estar mais atento para assegurar
a compreensão e exatidão da mensagem. Se houver tensão ou conflitos pré-
-estabelecidos na relação, estes parâmetros devem ser mais ponderados. Talvez
a chave para uma escuta ativa esteja na disposição de querer ouvir, buscar
responder de forma mais adequada, respeitando os sentimentos manifestados,
como também, o conteúdo da mensagem.
O princípio da reciprocidade incrementa a conexão interpessoal no referente

a afeto, discrição, ética, eqüidade, valores pessoais em geral. Para executar este
princípio é necessário praticar, esperar que o receptor termine sua explanação
para que, ai sim, o emissor fazer seu comentário.
A competência interpessoal na escuta ativa busca quebrar a hierarquia

nos espaços empresariais e estabelecer canais mais diretos de contato
com os superiores e chefias.
Talvez não seja tão necessário agendar horário, estabelecer um recinto especí-
fico para a conversa, quanto otimizar os encontros casuais, convidar para um
café ou almoço. O importante é que haja confiança entre as partes e que o uso
do feedback faça parte da cultura vigente.
Caso ocorram muitas divergências na comunicação, é possível criar a figura de

um mediador, ou seja, uma pessoa que atue de forma imparcial e que possa
direcionar as conversas em tom amigável.
Aula 20 - Comunicação organizacional II 121 e-Tec Brasil

Este mediador pode ser alguém da empresa ou um consultor externo, o im-
portante é que algumas características estejam presentes no perfil desta pes-
soa. Ele deve ser paciente, observador, ter flexibilidade, maturidade, intuição,
autoconfiança. Ser respeitoso e ponderado. Saber usar de forma adequada as
palavras e o momento de colocá-las, isto é, deixar que as pessoas expressem
suas mágoas, ideias, conflitos e pontuá-los de tal forma que não soe como
crítica, desdenho ou algo pior.
Leia o livro da Coleção Primeiros
Passos: BORDENAVE, Juan E. D.
O que é comunicação? São Saber ouvir é uma habilidade que pode ser desenvolvida desde que as
Paulo: Brasiliense, 2005. A leitura
é muito didática e o livro aborda o pessoas se disponham para tal.
ambiente social de comunicação, o
ato de se comunicar e o poder que a
comunicação exerce sobre as pessoas. Pode ocorrer através da mudança de modelos mentais, do uso da empatia, do
Assista ao filme: Boa noite, Boa respeito à dissonância cognitiva do outro, do enriquecimento da inteligência
sorte (2005) emocional, do aprimoramento das técnicas de comunicação...
Um âncora de televisão entra em
confronto com o senador Joseph
McCarthy ao expor as táticas e O importante está em estabelecer uma forma de comunicação que gera
mentiras por ele usadas em sua caça
aos supostos comunistas. integração e sinergia para as pessoas, onde elas trabalham.
Resumo
Nessa aula, aprendemos as formas de comunicação, suas principais característi-
cas, e a aplicabilidade de cada uma delas. Definimos o conceito de escuta ativa
e sua importância para a melhoria das relações interpessoais e na redução dos
ruídos de comunicação. Evidenciamos a relação existente entre competência
interpessoal e o ouvinte ativo na quebra da hierarquia, na busca de gestões
mais mediadoras, estabelecendo canais mais diretos de integração. Definimos
o conceito de reciprocidade e sua aplicabilidade, oportunizando ações mais
éticas, justas e afetivas entre as pessoas.
1. Acesse o site: http://criatividadeaplicada.com/2008/07/20/criativi-
dade-e-comunicacao-a-importancia-de-saber-ouvir/
Você vai encontrar links de texto sobre criatividade, comunicação, ferramentas

sobre comunicação, exercícios, técnicas. Escolha o que mais lhe interessar e
pesquise. Depois comente com colegas de classe suas considerações sobre a
pesquisa realizada.

Aula 21 - Recrutamento
Nesta aula, vamos estudar como se pode fazer um processo de recrutamento.

Inicialmente parece ser algo muito complexo, mas com a prática percebe-
se que o primeiro passo para uma boa contratação é um recrutamento
focado no perfil do candidato, utilizando o canal de maior probabilidade de
atrair o candidato com o perfil desejado. Vamos aprender como fazer um
recrutamento? Boa leitura!
21.1 Perfil do candidato

Ao comprar um jornal na banca para ler um anúncio de emprego, nem sempre
as pessoas imaginam quanto trabalho do Recursos Humanos está envolvido
ali. Os profissionais da área precisam fazer um levantamento ou diagnóstico
para não contratar de forma aleatória. Apesar do recrutamento e da seleção
parecer ser um processo muito simples, captar pessoas do mercado de trabalho
compatíveis com o perfil organizacional requer um planejamento estratégico.
O economista e filósofo austríaco Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005),

considerado o pai da gestão administrativa moderna, afirma “que as pessoas
são o grande diferencial competitivo que as empresas possuem e ao se
contratar alguém para trabalhar não se está requerendo apenas um braço,
mas uma pessoa inteira vem junto com ele”.
Justamente o contrário do que Ford idealizava, pois no início da industrialização,

ele afirmava que seus funcionários poderiam ter apenas braços para realizar as
tarefas, que não seria necessário pensar ou criticar o que é executado. Muitas
empresas, em pleno século XXI, ainda idealizam seus funcionários desta maneira
mecanicista, considerando o trabalhador apenas como mão-de-obra e não como
um trabalhador intelectual que pode intervir nos processos de forma criativa.
A qualificação dos profissionais, que realizam o recrutamento e a seleção, é de

fundamental importância. É preciso conhecer uma diversidade de técnicas e
ferramentas para que o processo contemple uma série de análises e avaliações
que consubstanciem o perfil do candidato. Algumas habilidades pessoais au-
xiliam na eficácia do processo: flexibilidade, empatia, excelente capacidade de
observação, memória auditiva e visual, rapidez de raciocínio, criatividade, boa
123 e-Tec Brasil

fluência verbal, iniciativa e gostar muito de estar com pessoas. Claro que não
se está isentando o conhecimento técnico e teórico para a elaboração de um
bom processo seletivo. Os profissionais que atuam nesta área precisam estar
conscientes da importância do seu papel.
Administradores, psicólogos do trabalho e estagiários destas áreas são facilmente

solicitados para a realização de seleção de pessoal. Mas nada impede que outras
áreas de formação possam contribuir. Uma equipe multiprofissional com assis-
tentes sociais, pedagogos, sociólogos e filósofos trazem uma qualificação muito
maior para o processo. Falhas, nesta etapa, acionam o efeito dominó, ou seja,
repercutem ao longo de outras ações de gestão na empresa: conflitos com clien-
tes e fornecedores, relações interpessoais difíceis, baixa motivação e consequente
baixa produtividade, incompatibilidade com a função, turnover alto (rotatividade
de pessoal), etc. Além de uma série de custos envolvidos que vão desde o anún-
cio no jornal, o toner, o papel de cadastro do candidato até o lanche oferecido.
Alguns critérios organizacionais devem ser observados antes de iniciar o proces-

so de recrutamento: as políticas internas da empresa, a cultura organizacional,
os recursos financeiros disponíveis e a descrição de cargo da vaga oferecida.
O manual de descrição de cargos é uma compilação descritiva de todos

os cargos da empresa, divididos por áreas ou setores. Ali estão descritas as
atribuições periódicas e ocasionais, responsabilidades, conhecimentos exigidos
e experiências necessárias para a execução do cargo. Quem desenvolve este
manual são as pessoas que trabalham no RH em parceria com as chefias ou
gerências dos setores. É preciso dialogar, questionando os encarregados sobre
quais são as reais necessidades do cargo:
• perfil pessoal: faixa etária, etnia, estado civil, sexo, grau de instrução,
religião...
• perfil profissional: formação acadêmica, experiências anteriores, fluên-

cia em outros idiomas, conhecimento de quais tecnologias...
• perfil projetivo ou emocional: paciencioso, flexível, comunicativo,

criativo...
Se houver dúvidas ou informações mal compreendidas, a solicitação da vaga fei-

ta pela chefia encarregada do setor, não estará em consonância com o recruta-
mento e a posterior seleção, ou seja, o futuro contratado não terá o perfil solici-
tado para as tarefas. Se assim acontecer, o RH não terá cumprido seu objetivo, e
possivelmente o novo funcionário tenha problemas no setor ou com as tarefas.

Alguns conceitos do processo de recrutamento:
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai

candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu processo seleti-
vo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comu-
nicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao
mercado. (CHIAVENATO, 1999, p. 91).
Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do

indivíduo adequado para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhe determinar
onde poderão ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-
-se, então, ao recrutamento, que consiste nem processo que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. (GIL, 2006, p. 93).
Fica claro que o recrutamento é a forma de divulgação ou chamamento dos

profissionais em disponibilidade no mercado de trabalho para a necessidade
de contratação por parte da empresa. O canal de comunicação utilizado para
veicular a vaga, pode ser um fator que tanto auxilie como dificulte o processo.
Se a empresa pretende contratar um profissional de staff, ou seja, um executivo
de alto escalão hierárquico, provavelmente, não utilizará agências de emprego,
jornais de pouca repercussão na sociedade, anúncios em terminais rodoviários
ou rádios AM. Irá pedir auxílio a consultorias ou veicular anúncio destacado em
um jornal local de credibilidade ou via internet no site da empresa.
21.2 Modalidades de recrutamento

O recrutamento pode ocorrer em duas modalidades: interno e externo. O
recrutamento interno se reporta ao candidato/funcionário uma vez que
ele já está na empresa. Tem características de promoção, adequação funcio-
nal, transferência ou novas oportunidades oferecidas pela empresa. Uma das
principais vantagens desta modalidade é que o candidato é conhecido pelo
RH, pelas chefias e colegas, já está adaptado à cultura organizacional e suas
avaliações de desempenho podem ser analisadas. Outros aspectos positivos
são a valorização do potencial humano; ação motivacional nos diversos se-
tores da empresa suscitando no funcionário maior interesse em permanecer;
baixa probabilidade de erros; e custos financeiros muito reduzidos, pois não
há a necessidade de divulgação externa. Mas, também existem aspectos
negativos caso a empresa se valha de forma frequente desta modalidade:
bloqueio de pessoas novas, restrição ao número de pessoas que participam,
manutenção inalterada do capital intelectual, conflito de interesses entre
setores ou chefias, na preferência de um e em detrimento de outro funcio-
Aula 21 - Recrutamento 125 e-Tec Brasil

nário, engessamento da cultura organizacional e favorecimento das rotinas.
A segunda modalidade, o recrutamento externo, tem por maior objetivo

apresentar a disponibilidade da vaga para o mercado de trabalho. Sua for-
ma de execução é distinta da primeira modalidade. Não há como prever o
volume de candidatos e eles ainda são desconhecidos pela empresa. Faz-se
necessário utilizar as diversas técnicas e ferramentas para traçar o perfil. As
vantagens estão no ingresso de pessoas diferentes na empresa, trazendo
novas habilidades e conhecimentos, renovando a cultura organizacional e
ampliando o capital intelectual. Porém, como no recrutamento interno, se
a empresa se valer somente desta modalidade externa acaba gerando uma
onda negativa no moral e na motivação dos funcionários. Os custos, neste
processo, são muito maiores, pois exige o uso de veiculação na mídia, ma-
terial de papelaria, sala apropriada para recepcionar os candidatos, entre
outros aspectos.
As técnicas utilizadas para o recrutamento interno são muito simples, basta

o pessoal do RH fazer uma divulgação interna no jornal ou rádio da empresa,
chamadas na intranet, pequenos cartazes em murais ou locais de maior cir-
culação de funcionários, como por exemplo, no refeitório, cozinha, espaços
de uso coletivo.
As técnicas utilizadas para o recrutamento externo exigem uma elaboração

maior. É fundamental verificar se o canal ou local de divulgação, de fato, irá
atrair os candidatos, caso não, a empresa estará perdendo tempo, dinheiro
e gerando gargalos na convocação da vaga. Então, é sempre prudente, para
vagas que solicitem mais candidatos, valer-se de canais de maior divulgação,
e para as que exigem maior qualificação, buscar fontes mais seguras.
O passo inicial está em comunicar a vaga ao mercado de trabalho. Para tal,

o RH pode se valer de:
• Anúncios: mídia local de grande circulação como rádio AM e FM, jornais,

terminais de coletivos urbanos, universidades, etc.
O anúncio que divulga o nome da empresa que está ofertando vagas

para contratação é o anúncio aberto, ou seja, a empresa especifica seu
nome,por exemplo: Grupo Beta contrata Professores. Então, o candidato
pode buscar referências da empresa ou mesmo ter algum conhecido que
já trabalhe nela.

O anúncio fechado não esclarece quem está contratando, apenas avisa
que existe a vaga, por exemplo: Grupo Educacional de Ensino Superior
contrata Professores. O candidato não tem como identificar a empre-
sa ou buscar informações, apenas segue as indicações especificadas no
anúncio, como, entregar o currículo no balcão do jornal, ou enviá-lo por
e-mail, ou por correio ou caixa postal.
O anúncio deve conter a descrição do cargo especificado no manual.

É muito importante dar atenção a esta ferramenta, pois se não constar
detalhadamente quem se pretende contratar para a vaga, o RH poderá
recrutar pessoas que não estarão qualificadas para o cargo. Deixar claro
o perfil é outro quesito importante: sexo, faixa etária, estado civil, esco-
laridade, preferência por experiências já executadas, disponibilidade para
viagens ou hora-extra, residência próxima da empresa, condução própria:
carro ou moto. Mesmo assim, sempre, há candidatos que encaminham
currículos, ou vão até a empresa na esperança de que as exigências do
perfil não sejam tão prementes e o recrutador possa abrir uma exceção.
O currículo que o candidato entrega à empresa é considerado o cartão

de vista. Ele deve ser claro e objetivo. Conter as informações básicas
necessárias ou solicitadas, mas sempre despertar um aspecto instigante,
criativo e jamais conter erros de português.
Observe que o perfil do anúncio da vaga deve ser adaptado a cada tipo
de mídia escolhida para divulgação. Em mídias impressas, mais curtos
e objetivos; no rádio, mais texto e locução agradável; panfletagem ou
cartazes, em locais de grande circulação e para cargos mais operacionais.
• Agências: atuam como boas parceiras, pois minimizam tempo, custos e

evitam o contato direto do candidato com a empresa, mesmo quando o
anúncio é aberto. A própria agência já executa uma primeira “peneira-
da”, ou seja, verifica se os candidatos que atenderam ao chamado apre-
sentam as qualificações necessárias para o cargo. Assim, o RH terá con-
tato só com candidatos previamente selecionados, pois, todo o processo
de recrutamento também é, em grande parte, um processo de seleção.
• Consultorias e Headhunterts ou Caça-Talentos: também podem se

tornar excelentes parceiras pelos mesmos motivos expostos em relação
às agências. A diferença está no público a quem se destina. Aqui os car-
gos a serem recrutados são: executivos, diretores e gerentes.

• Recomendações ou Indicações: se a cultura organizacional permitir a
indicação de candidatos por funcionários da empresa, isto trás grande
comprometimento e responsabilidade por parte de quem faz a indicação,
pois o funcionário atesta a competência do seu indicado.
• Escolas, Universidades, Agremiações: próprias para recrutar estagiários

ou profissionais recém formados. O RH pode solicitar que a instituição de
ensino convide seus melhores alunos a participar do recrutamento, e nes-
te caso também, há uma “peneirada” prévia. É alta a probabilidade dos
candidatos apresentarem as qualificações solicitadas, pois irá procurar a
empresa, quem, de fato, estiver interessado. Assim, o grau de motivação
do futuro funcionário já começa elevado.
• Banco de Dados: todos os currículos encaminhados devem ser guar-

dados. Os que não são adequados para a vaga disponibilizada podem
mais tarde cumprir esta função e evitar que se repita todo o processo de
divulgação. O recrutador precisa verificar se os principais dados foram
preenchidos na proposta de emprego: endereço, telefone ou pessoa de
Leia o artigo de Stella Ribeiro sobre contato, e manter sempre atualizados. É uma das formas mais econômi-
recrutamento e seleção: Uma barreira cas de fechar uma vaga, pois o currículo já está ao alcance do RH. Não
para candidato ou para o Rh?
Disponível no site: há como especificar qual a técnica de recrutamento é a mais eficaz, o
http://www.rh.com.br/Portal/
Recrutamento_Selecao/Artigo/4984/ recrutamento interno é muito mais ágil do que o externo, mas o RH pode
recrutamento-e-selecao-uma-barreira- valer-se de uma composição de técnicas. O importante é fechar a vaga
para-candidato-ou-para-o-rh.html
Trata-se de uma reflexão sobre no menor tempo possível e com custos reduzidos. Chiavenato (1999, p.
a atuação da gestão de pessoas. 99) aponta como “o desafio principal do recrutamento é agregar valor à
Procure visualizar algumas ações do
profissional de segurança. organização e às pessoas.”
O recrutador pode considerar o processo de recrutamento concluído, quando

após a divulgação da vaga através da técnica escolhida, o processo resultar
num número de candidatos potencialmente qualificados. O recrutamento
bem planejado torna a etapa seguinte, a seleção, mais fácil e dá a certeza de
que os candidatos recrutados podem ser os futuros profissionais da empresa.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de seleção, sua aplicabilidade e a importân-
Leia os livros de Drucker sobre a
concepção das empresas voltadas cia de realizar este processo de forma eficaz e ética. Definimos a diferença
para as pessoas: entre as modalidades de recrutamento, os devidos canais de veiculação da
A essência de Peter Drucker: Uma
visão de futuro da Editora Campus. vaga disponibilizada e análise de seus pontos positivos e negativos. Eviden-
Administrando em tempos de ciamos a diferença entre anúncio aberto e fechado e quando se deve aplicar
grandes mudanças da Editora
Thomson Pioneira. cada uma destas práticas.

Atividadesde aprendizagem
1. Pesquise em um jornal de classificados anúncios de vagas.
Procure distinguir os anúncios abertos dos fechados e analise o perfil do

cargo que o mesmo requisita.
Depois desta sua análise, faça você um anúncio para recrutar técnicos de
segurança. Reflita sobre: quais habilidades não poderiam deixar de constar
no anúncio para atrair o candidato certo?
Anotações

Aula 22 - Seleção
Nesta aula, abordaremos a continuidade do processo de recrutamentoe a

seleção. O maior objetivo está em escolher o candidato melhor qualificado
para contratação pela empresa. As formas que cada RH vai usar para
esta classificação de candidatos difere de empresa para empresa, mas o
importante é mesclar as ferramentas para se ter o perfil mais fiel possível.
Boa leitura!
22.1 Escolha do candidato

A Seleção de pessoal é a escolha do(s) candidato(s) conforme o número de
vagas existentes. Não há reprovação, a seleção é um processo fundamental-
mente classificatório onde os primeiros são contratados e os demais aguardam
a oportunidade. O selecionador deve se ater às exigências do cargo e compa-
rar com a qualificação e características apresentadas pelo candidato. Ao cruzar
estas informações, pode-se estabelecer o ranking de classificação de compe-
tências. É preciso escolher quem são os candidatos que irão preencher a vaga.
Marras (2003, p. 79) conceitua seleção de pessoal como “uma atividade de

responsabilidade do sistema de Recursos Humanos que tem por finalidade es-
colher, sob metodologia específica, candidatos a emprego, recebidos pelo setor
de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”.
22.2 Critérios de seleção

Spector (2010) chama a atenção para alguns elementos que considera de
fundamental importância no processo seletivo: a escolha do bom funcioná-
rio e como se avalia este adjetivo – bom. Parece ser fácil escolher dentre os
candidatos o melhor ou alguns melhores, mas não é tão simples. Quais os
critérios previstos pelo RH que determinam a classificação? Quais prioridades
serão mais significativas: a qualidade ou a rapidez na execução das tarefas?
A formação acadêmica ou a experiência já adquirida? Um candidato mais jo-
vem e ambicioso ou outro mais maduro e cauteloso? Deve ser um homem,
uma mulher ou é indiferente?
Somente conhecer o candidato não basta. É preciso conhecê-lo bem. Eis ai

uma das tarefas mais difíceis, pois não há candidato que não dissimule, pouco
ou muito, suas qualificações e competências na busca da conquista da vaga.
131 e-Tec Brasil

Processos seletivos já foram realizados de forma bem simples. Bastava o pre-
enchimento de um cadastro pessoal, uma entrevista, a verificação dos an-
tecedentes e experiências anteriores que, praticamente, o candidato estaria
contratado. A visão empresarial mudou muito neste aspecto. Atualmente,
empresas mais sérias buscam valorizar esta etapa de ingresso do novo fun-
cionário. Algumas seleções levam alguns dias ou até ultrapassam uma se-
mana. Um funcionário contratado sem ter o perfil, é um funcionário que irá
trazer problemas no contexto organizacional.
Dentro do RH costuma-se dividir o processo seletivo em:

a) entrada: onde se faz o recrutamento dos candidatos;
b) processamento: aplicação de ferramentas e estratégias que viabilizem
analisar o perfil dos candidatos;
c) saída: encaminhamento do candidato para entrevista com a chefia res-
ponsável pela contratação;
d) avaliação médica admissional: realização de exames médicos para ve-
rificar as reais condições de saúde do futuro funcionário.
A entrada é o exato momento em que o candidato encaminha seu currículo

para o RH da empresa, o processo seletivo se inicia. Logo no contato telefô-
nico da empresa com o candidato, ocorre a análise do primeiro critério: a voz
ao telefone, a disponibilidade em atender ao chamado, o interesse em ques-
tionar alguma orientação. Quando do comparecimento do candidato à em-
presa, há uma análise mais refinada: a pontualidade, modo de falar, andar,
vestir, tiques e trejeitos, tatuagens, etc. Tudo é observado pelo selecionador.
As técnicas usadas para a análise dos candidatos são diversificadas. O sele-

cionador deve se valer de uma composição delas para não utilizar apenas
um único parâmetro de avaliação. Quando se observa uma pessoa por dife-
rentes prismas, pode-se ter uma noção maior e melhor do que ela é. Mesmo
assim, processos seletivos somente conseguem traçar perfis, ou seja, estru-
turar uma “ideia” sobre o candidato. Para conhecê-lo de verdade é preciso
mais tempo, então, os noventas dias de período de experiência.
Uma das ferramentas mais utilizadas na seleção é a entrevista. Marras (2003, p.

81) afirma que “a entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações
dos candidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo”. A
riqueza de dados coletados é muito mais importante que qualquer informação
coletada por outra ferramenta. A habilidade do selecionador em entrevistar

conta muito, pois a perda de detalhes pode interferir no final da seleção.
Há muitas formas de realizar a entrevista:

a) individual: o diálogo se faz com um candidato por vez, conforme o agen-
damento. É a forma mais apropriada para selecionadores com pouca ex-
periência em processos seletivos, pois neste momento ele deve confirmar
todos os dados apresentados pelo candidato e ficar muito atento às res-
postas. É prudente fazer anotações no verso do currículo do candidato
caso, mais tarde, precise de informações que não constam no mesmo.
b) coletiva: todos os candidatos são reunidos em um mesmo momento para
a entrevista e todos conversam entre si. O selecionador comanda o diálo-
go, mas pode ocorrer a interferência dos candidatos. A pergunta feita para
um vale para todos, e caso algum candidato/concorrente tenha alguma
curiosidade maior pode solicitar mais especificidades. Somente um selecio-
nador hábil deve utilizar esta modalidade de entrevista, pois se não tiver
capacidade e segurança para captar todas as informações apresentadas
pelos candidatos, seu processo será falho ou deficitário. Não se pode con-
fundir ou inverter candidatos, ou ainda pior, atribuir dados que não foram
especificados. Caso isso ocorra, pode-se selecionar a pessoa errada. Uma
grande vantagem está na redução do tempo para esta etapa do processo,
se houver muitos candidatos.
c) estruturada: é uma forma padronizada e sistemática da coleta dos dados
do candidato. Na sequência da apresentação do currículo ou da ficha ca-
dastro, pode-se aplicar um questionário a parte com perguntas específicas
de interesse do RH ou da chefia do setor.
d) não estruturada: não segue um padrão, nem planejamento prévio para
o registro das informações fornecidas pelo candidato. A grande vantagem
é observar quais temas ou assuntos são de maior interesse do candidato.
A entrevista é um instrumento muito eficaz de coleta de dados. Um selecio-

nador experiente consegue perceber “falhas” do candidato, como ansie-
dade, indiferença, introspecção, vícios de linguagem, tiques nervosos, etc.
Estes aspectos já caracterizam a personalidade do futuro funcionário.
Alguns tópicos não devem ser esquecidos durante a entrevista. É preciso

analisar o candidato de forma global, então um jeito simpático de fazê-lo é
começar questionando sobre aspectos pessoais. Investigar sua vida profissio-
nal: cargos ocupados, projetos realizados, estabilidade, formação acadêmi-
ca, idiomas, projetos culturais realizados, entre outros. E quando a conversa
Aula 22 - Seleção 133 e-Tec Brasil

já estiver bem mais informal investigar hobbies, práticas esportivas, partici-
pação em projetos sociais, lazer, relacionamento com a família, etc.
Após as entrevistas, o selecionador passa para a etapa de processamento,

ou seja, a realização de provas de conhecimento geral e específico, confor-
me a área do candidato. Verificar o nível cultural e de conhecimento teóri-
co e técnico do candidato é muito importante: português, outros idiomas,
matemática, raciocínio lógico, saber se ele acompanha o que se passa no
contexto político, econômico e social brasileiro e mundial. Verificar o nível de
interesse pelo contexto externo ao seu universo é uma forma de supor se, no
ambiente de trabalho, o candidato terá um comportamento empático, isto
é, irá se preocupar com outras pessoas além de si mesmo.
Muitas empresas têm adotado uma análise projetiva do candidato, em outras

palavras, significa investigar as características de personalidade da pessoa.
Para esta avaliação é obrigatória a presença de um psicólogo, pois é o profis-
sional qualificado para sua realização. Ao investigar a personalidade não há
parâmetros de certo ou errado, o candidato irá demonstrar o que ele é reali-
zando desenhos a lápis ou redigindo um pequeno texto, também para análi-
sede sua caligrafia. Há diversos inventários, técnicas gráficas, mas o objetivo,
sempre, é expor um panorama do comportamento do candidato. É possível
investigar a forma como a pessoa reage frente a situações de dificuldades,
se é criativa ou mais prática, introvertida ou extrovertida, sensível ou mais
racional. Toda esta análise sempre auxilia na seleção, e pode ser comparada
com a desenvoltura do candidato em outras provas e dinâmicas de grupos.
Os testes psicométricos também avaliam características da personalidade do

candidato, mas sob outro enfoque, mais voltado para a cognição. Se o posto
de trabalho exige atenção, concentração, memória auditiva, memória visual,
fluência verbal, raciocínios em geral (lógico, abstrato, espacial, dedutivo, in-
dutivo), todos estes fatores podem ser avaliados mediante aplicação destes
testes. É interessante aplicá-los, pois auxiliam a traçar um perfil, fundamen-
tado em parâmetros científicos e não em “achismo” do selecionador.
A dinâmica de grupo atua como balizador entre o primeiro contato na en-

trevista e a avaliação mais individualizada nas provas e testagens. O objetivo
da aplicação da dinâmica é submeter os candidatos a provas situacionais,
isto é, expor as pessoas a fatos e eventos muito próximos do que elas irão
encontrar no ambiente de trabalho. Observar as reações de cada candidato
e comparar se o comportamento demonstrado é compatível com a cultura
organizacional ou do posto de trabalho a ser preenchido.

Qual a melhor dinâmica a ser realizada? Vai depender do perfil do cargo,
do número de participantes/candidatos, do custo financeiro disponível, do
tempo, e,novamente, da competência do selecionador em termos de ob-
servação, análise, criatividade e despojamento para trabalhar com pessoas.
Uma vez esgotadas as técnicas de seleção, é hora de analisar todas as ferra-

mentas utilizadas, estabelecer escores, análises projetivas e psicométricas e
as diversas pontuações. O selecionador ao integrar todas estas informações,
é capaz de redigir um laudo ou parecer sintetizando todo o processo seletivo.
22.3 Ranking de competências

Agora é o momento de estabelecer o ranking de competências e elencar os
melhores candidatos para a entrevista na área com a futura chefia. Esta fase
de conclusão do processo seletivo é denominada de saída. Esta última etapa
não é coordenada pelo RH, a menos que algum gestor solicite ou tenha al-
guma dúvida ou insegurança. A presença do futuro chefe é essencial, pois é
ele quem dá o ok final de aprovação do processo seletivo. Chefia e o futuro
funcionário precisam estabelecer uma relação de sinergia.
Alguns gestores têm inovado nesta fase final. Ao invés de realizar uma con-
versa isolada – chefia e candidato - a chefia convida o candidato a participar
de uma reunião com a equipe já estabelecida no setor. Neste espaço, todos
os futuros colegas de trabalho podem questionar o candidato, mesmo que
se repitam algumas perguntas já feitas no início do processo. Após a retirada
do candidato, o setor de forma democrática, emite seu parecer. Chefia e
funcionários discutem suas percepções sobre pontos fracos e fortes do can-
didato e definem juntos, se será escolhido e, portanto, contratado.
A etapa final e eliminatória é avaliação médica admissional. O candidato

após passar pelo processo seletivo, agora tem o seu último desafio: ter uma
boa saúde física. Os exames a serem realizados ficam a critério do SESMT – Ser-
viços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho
– ou da empresa terceirizada em saúde ocupacional. O ideal seria o candidato
fazer uma bateria completa de exames clínicos: coração, pulmão, aparelho
digestivo, circulatório e análise sangüínea (colesterol, anemia, glicose).
Quando a empresa não se preocupa em fazer o admissional bem abrangen-

te, ficando apenas em uma verificação da pressão arterial, peso e estatura,
corre o risco de contratar alguém que já apresente algum comprometimento
no âmbito físico ou fisiológico. Caso esta pessoa, pouco saudável, seja con-
tratada, após os noventa dias de experiência, a empresa é responsável por
Aula 22 - Seleção 135 e-Tec Brasil

qualquer tratamento, cirurgia, medicação, fisioterapia ou outras terapêuti-
cas, pois a saúde do funcionário agora é de responsabilidade da organização.
Leia o artigo de Eduardo
Caruso Martins sobre a função
recrutamento e seleção no O artigo procura evidenciar a atuação da função Recrutamento e Seleção
enfoque estratégico: O caso da
indústria farmacêutica. (R&S) no âmbito da estrutura de RH; sua interface com as demais áreas da
Disponível no site: organização e seu escopo estratégico; o recrutamento interno, verificando
http://www.ead.fea.usp.br/
semead/9semead/resultado_semead/ a valorização do potencial dos colaboradores; e o recrutamento externo e
trabalhosPDF/467.pdf
o relacionamento com o mercado de trabalho, a fim de proporcionar à or-
ganização uma imagem fortalecida no mercado, facilitando os esforços de
captação de profissionais. Para isso, pesquisou-se referencial teórico sobre a
gestão estratégica de RH e a função R&S, e a aderência desta teoria anali-
sando o caso de uma organização do setor farmacêutico. Os resultados mos-
tram que, apesar do intento estratégico da gestão de pessoas, e a utilização
Leia os livros de Drucker sobre a
concepção das empresas voltadas para do conceito de competências para fundamentar as movimentações nas tra-
as pessoas: jetórias organizacionais, as limitações impostas pela matriz à gestão local,
- A Essência de Peter Drucker: Uma
Visão de Futuro da Editora Campus. bem como as demandas essencialmente operacionais, diminuem a atuação
- Administrando em Tempos de
Grandes Mudanças da Editora
estratégica desta área na organização. Este impacto influencia, consequen-
Thompson Pioneira temente, a função R&S, restringindo uma atuação de longo prazo.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de seleção e a correlação direta existente
com o processo de recrutamento. Evidenciamos as etapas que compõem o
processo seletivo e a caracterização de cada uma delas. Apontamos a dife-
rença entre as formas de realizar as entrevistas seletivas e as dificuldades que
acarretam. Concluímos com a verificação da importância de um processo
seletivo diversificado que utilize várias técnicas (entrevista, dinâmicas, testa-
gens), para seobter o perfil mais próximo do real.
Estruture um programa de seleção de pessoal:
1. Crie um anúncio;
2. Idealize um cargo para ser selecionado;
3. Planeje a entrevista (estruture um questionário);
4. Monte as testagens a serem realizadas pelo candidato: provas de conhe-

cimento geral, idiomas...
5. Estruture duas dinâmicas de grupo a serem aplicadas.

Aula 23 - Treinamento
Nesta aula, continuamos a sequência que iniciou com o recrutamento, passou

pela seleção e contratação de novos funcionários que, agora, precisam ter
melhor qualificação para executar com eficácia suas tarefas. O treinamento é
tido como um processo ou momento de aprendizagem organizacional. Claro
que a qualificação do trabalhador envolve planejamento de tempo, recursos
humanos e financeiros, mas capacitação de pessoal é uma forma de diferencial
competitivo no mercado. Boa leitura!
23.1 Definições
Treinamento é uma etapa realizada tanto por funcionários recém- contrata-
dos quanto pelos que já estão na empresa. Quando uma pessoa ingressa na
empresa, por mais experiência e conhecimento que tenha para desempenhar
as atribuições do cargo, é importante que passe por um treinamento para que
conheça os processos específicos das suas atribuições. Para os “antigos”, o
treinamento atua como uma reciclagem ou atualização dos procedimentos que
a empresa executa. Em ambas situações, o objetivo está em gerar ou ampliar o
conhecimento do corpo funcional da organização.
Chiavenato (1999, p. 294) conceitua treinamento como um:
Meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tor-

nem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor
para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas... o treina-
mento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organiza-
ção e aos clientes.
Hanashiro et al (2008, p. 262) afirma que treinamento é:
O aprimoramento do desempenho do funcionário para que possa au-

mentar a produtividade dos recursos – físicos, financeiros, informações,
sistemas etc. – colocados à disposição dele para realizar o seu trabalho.
É a preparação para levar a pessoa a ser capaz de fazer algo que nunca
fez antes, mas sem a assistência de quem a ensinou.
137 e-Tec Brasil

Portanto, treinamento é um processo educacional sistemático de curto
prazo que objetiva a capacitação ou aperfeiçoamento de habilidades. As
empresas buscam com isso, ampliar a noção de educação, aprendizagem e
assim, o conhecimento.
Hinrichs (apud CHIAVENATO, 2009) especifica classes de habilidades que

devem ser treinadas nas organizações. Estas classes englobam habilidades
motoras para operar máquinas e equipamentos; habilidades cognitivas que
visam incrementar padrões e ampliar conhecimentos específicos de uma
área ou posto de trabalho; e, talvez, a mais difícil de ser posta em prática,
das habilidades interpessoais para a melhoria dos relacionamentos sociais e
interações pessoais e setoriais.
O importante é ter claro que treinar por treinar não é uma ação viável. Todo
treinamento envolve custos que nem sempre são módicos e, refletem no pla-
nejamento financeiro organizacional. É importante ter um objetivo definido
para que se possa averiguar os resultados. O treinando precisa sentir a dife-
rença na sua competência profissional diante do treinamento. A capacitação
laborativa vai refletir em aspectos motivacionais e de produtividade.
23.2 Etapas de um treinamento

Os profissionais da área juntamente com a bibliografia apresentam etapas
ou procedimentos para desenvolver um programa de treinamento na empre-
sa. De forma geral estas etapas compreendem:
a) diagnóstico ou levantamento das necessidades;

b) desenho, projeto ou planejamento;
c) aplicação, execução ou implementação;
d) avaliação dos resultados.
A etapa de diagnóstico define as necessidades, ou seja, é a especificação da

deficiência, falha ou carência que ocorrem em relação às pessoas, às tarefas
ou à empresa em situações pontuais e atuais e também futuras. O plane-
jamento estratégico organizacional é a vertente condutora que determina
este diagnóstico: estamos aptos hoje, para a execução das tarefas? Somos
eficazes? Até quando? Será possível manter o padrão de qualidade e a com-
petitividade daqui a cinco anos?
As mudanças do mercado e do comportamento do consumidor, o avanço

tecnológico e as constantes transformações dos processos organizacionais
exigem que se aplique constantemente os treinamentos. Sendo assim, o trei-

namento deve seguir um fluxo, onde a aprendizagem considere o tempo de
assimilação e acomodação do conhecimento, não deixando espaços muito
longos para que não se perca ou disperse os avanços conseguidos.
O levantamento das necessidades pode ser feito pelo próprio Recursos Hu-
manos, estruturando um questionário para verificação das necessidades dos
setores e das pessoas e assim observar o contexto organizacional maior. Mui-
tas vezes, a solicitação do treinamento parte do próprio encarregado do
setor que percebe as dificuldades ou gargalos e busca a solução através da
capacitação das pessoas. Mesmo que a solicitação parta dos setores, compe-
te ao Recursos Humanos planejar o treinamento.
Mas, quando se deve realizar um treinamento? Alguns indicadores organiza-

cionais podem dar esta definição. Situações típicas de uma visão em longo
prazo ou a priori incluem as mudanças nos processos ou procedimentos de
trabalho: substituições, redução do quadro funcional, licenças médicas, fé-
rias, modernização ou implementação de novas tecnologias ou softwares.
Mas, há também situações pontuais que podem ocorrer e que implicam na
necessidade de oferecer o treinamento: excesso de erros e acidentes, baixa
produtividade, quebras frequentes de equipamentos, retrabalho, mau atendi-
mento aos clientes, queixas internas de comunicação ou de relacionamento.
Uma vez feito o diagnóstico é preciso planejar o treinamento. Para Gil (2006,
p. 129), o “planejamento é um processo desenvolvido com base na realidade
fornecida pelo diagnóstico que visa proporcionar com a máxima eficácia possí-
vel o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos pre-
tendidos”. Planejar um treinamento é muito importante para que ele não fuja
do foco. O projeto deve contemplar todas as especificidades de dados: identi-
ficação ou título do treinamento, seus objetivos, a justificativa, população-alvo,
conteúdo, carga horária, período de realização, local, número de participantes
e de turmas, instrutores, materiais e equipamentos necessários, estimativa do
custo com as despesas, entre outros aspectos necessários ou importantes.
Então, planejar um treinamento é estabelecer estratégias que viabilizem a

aprendizagem para se ter o mínimo de confiabilidade quanto a implementa-
ção do treinamento. Algum “furo” no planejamento desencadeia alta possi-
bilidade de ocorrerem mais furos na sequência. A aplicação do programa de
treinamento exige um empenho muito grande dos profissionais de recursos
humanos, pois está em jogo o investimento financeiro da empresa e as ex-
pectativas de crescimento ou melhoria profissional dos funcionários. A em-
presa pode oferecer palestras, cursos, oficinas, laboratórios de aprendizagem
Aula 23 - Treinamento 139 e-Tec Brasil

ou outras situações, mas a ênfase sempre se reporta à aprendizagem para
ampliar o capital intelectual da empresa e sua competitividade.
O treinamento pode ser avaliado por uma prova, onde o instrutor verifica
em quais quesitos o aprendiz não pode apresentar falhas ou erros, ou pelo
menos não deveria. Esta avaliação pode ser através de perguntas objetivas
ou provas práticas operacionais. O RH pode aguardar um período (30, 60, 90
dias) a critério da empresa ou setor para fazer a avaliação de desempenho.
Leia o artigo científico de Este período serve para que o aprendiz possa se adaptar aos novos padrões
SERVIDONI et all (2006):
Técnicas para o
determinados pela empresa e colocá-los em prática com segurança e eficácia.
treinamento de pessoas
utilizadas pelas empresas.
Disponível no site: Para Chiavenato (2009, p. 107), a avaliação dos resultados do treinamento
http://tinyurl.com/6pbbf9y deve abranger três níveis:
Procure comparar as orientações
dadas pelos autores do artigo
com o texto da aula e faça uma
Organização: deve aumentar a eficácia organizacional e proporcionar
resenha, depois uma análise crítica
sobre o texto. resultados na melhoria da imagem organizacional e no clima; no au-
Leia o artigo de Dahis e Séllos mento da eficiência, facilidade nas mudanças e nas inovações, melho-
(2007), A gerência do rar o relacionamento entre empresa e funcionário.
pensamento: imaginação
é tão importante quanto o
conhecimento.
Recursos Humanos: reduzir o tunover e o absenteísmo, aumentar a
Disponível no site:
http://www.sbneurociencia.com. eficiência individual e as habilidades pessoais, mudanças nas atitudes e
br/abraaodahis/artigo1.pdf
Reflita sobre os temas abordados nos comportamentos dos aprendizes.
no artigo como flexibilidade,
persistência, criatividade...,
e observe se no seu local de Tarefas e Operações: aumento de produtividade, melhoria da quali-
trabalho isso ocorre. Procure
dade dos produtos e serviços, redução no tempo de treinamento, do
estabelecer os pontos positivos e
os pontos negativos e suas causas. índice de acidentes e de manutenção de máquinas e equipamentos.
Algumas empresas demonstram receio de investir de forma maciça em treina-

mentos focados nas pessoas, pois temem que o funcionário mais tarde possa
atuar na concorrência. Assim, o treinamento ainda é visto como um processo
de despesas e de pouco lucro.
Na verdade investir em treinamento é apostar no futuro da empresa,

capacitando funcionários para obtenção do retorno no prazo progra-
mado pelo Planejamento Financeiro e pelos Recursos Humanos.
Leia o livro: CHIAVENATO,

I. Treinamento e É muito comum, os treinamentos estarem mais voltados para equipamentos,
Desenvolvimento de
Recursos Humanos. 7. ed.
softwares ou outras atribuições mais objetivas e funcionais. Investir em pesso-
Barueri, SP: Manole, 2009. as tem um retorno mais demorado, custoso e nem sempre definido.

A eficácia do treinamento é observada no retorno positivo das novas apren-
dizagens e habilidades dos funcionários, na satisfação de desenvolver novas
ações, e claro, o impacto nos resultados dos negócios programados e viabili-
zados pela maior competência profissional.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de treinamento e sua importância para o
desenvolvimento do conhecimento técnico e tecnológico da empresa. Enu-
meramos as etapas que compreendem um treinamento, suas características
e a correlação entre elas. Evidenciamos a importância da avaliação do treina-
mento realizado como forma de estabelecer parâmetros de melhoria contínua
e a relação entre treinamento e processos de aprendizagem organizacional.
Anotações
Aula 23 - Treinamento 141 e-Tec Brasil

Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas
Nesta aula, vamos continuar com a análise das atribuições do setor de

Recursos Humanos, vamos aprofundar o estudo das ações do RH para o
setor de Gestão de Pessoas. Esta nova denominação busca complementar
e ampliar as ações de RH para ações voltadas para o desenvolvimento
das pessoas que trabalham na empresa. Desenvolver pessoas é buscar
novos domínios pessoais para um indivíduo dentro e além das atribuições
que este executa. É uma ação inovadora e muito mais competitiva da
empresa, também se volta para o aspecto mais humano, uma vez que
o foco são as pessoas integradas nos processos para a melhor e maior
produtividade. Vamos conhecer esta nova ação do Recursos Humanos?
Boa aprendizagem!
24.1 Definições
O treinamento é um processo que envolve ações muito pontuais,mas nem
sempre voltadas para as pessoas e sim para a tecnologia e os processos. Desen-
volver pessoas busca uma capacitação muito maior e diferenciada. Hanashiro
(2008, p. 262) entende que desenvolver pessoas é “capacitar o empregado
para alcançar novas posições ou a gerência de negócios que envolvam a ob-
tenção de resultados cada vez mais abrangentes. Isso pressupõe a existência de
uma carreira com a explicitação das demandas dos cargos futuros”.
Desenvolver pessoas é projetar no futuro, é acreditar que o maior investimento

está nas pessoas, e não apenas em inovações tecnológicas que devem ser
preferencialmente de última geração, ou na busca de novos padrões de
matérias-primas que minimizem custos e facilitem os processos.
Chiavenato (2009, p. 19) afirma que “desenvolva as pessoas e elas desenvol-

verão a organização.” Uma frase simples, mas de grande impacto na cultura
organizacional. O crescimento individual é expresso nas células ou posto de
trabalho através da melhoria do clima organizacional.
A empresa pode buscar desenvolver um setor ou funcionário em específico

para que após certo tempo, ele possa assumir um posto de maior respon-
sabilidade, e claro, de maior complexidade na execução das tarefas. Hoje, o
143 e-Tec Brasil

mercado de trabalho solicita profissionais e equipes multifuncionais, flexíveis,
auto-gerenciados, criativos entre outras habilidades e qualificações. O mercado
muda, as políticas governamentais mudam, as empresas devem acompanhar
estas mudanças, bem como seu quadro funcional. Não há mais como ficar
engessado em paradigmas obsoletos. Há reengenharia, terceirizações, fusões,
downsizing entre tantas alternativas que os gestores buscam para manter as
Downsizing em português
significa achatamento. O termo pessoas, suas equipes e as empresas competitivas e atualizadas.
nomina uma das técnicas da
administração contemporânea,
onde o maior objetivo está em As organizações mecanicistas com seus processos burocráticos e repetitivos trazem
eliminar a burocracia corporativa
desnecessária ou supérflua, muitas limitações: métodos e procedimentos mais rígidos dificultando as mudanças
para aperfeiçoar processos, e inovações necessárias para acompanhar o novo padrão do mercado globalizado.
reduzir hierarquias e melhorar a
comunicação na organização.
Desenvolver pessoas é incentivar as mudanças e as inovações através
de ações mais criativas das pessoas e das equipes.
Os gestores precisam flexibilizar os processos e quebrar algumas barreiras de co-

municação e poder, incentivando a autonomia nas decisões de seus funcionários.
Descentralizar o comando talvez seja uma das tarefas mais difíceis neste processo
de desenvolver pessoas. Criar novos produtos, serviços, processos, métodos de
trabalho, postos de serviço, é sem dúvida um emprenho coletivo de gestores,
funcionários e empresa, todos na busca de uma ação sistêmica de transformação.
É preciso que a cultura organizacional aceite as mudanças, tolere alguns erros,

permita que as pessoas interajam mais, para trocar ideias e discutir novos padrões
de relacionamento interpessoal e não apenas processual. O sistema de produção
da Toyota levou trinta anos para sair de uma cultura mecanicista e mudar para uma
cultura sócio-técnica. Mudanças demandam tempo, investimentos e comprometi-
mento. Quando feitas de forma muito rápida ou intempestiva tendem a apresentar
muitas falhas, pois não houve um planejamento adequado, onde as alterações
pudessem ser assimiladas e acomodadas dentro da estrutura da empresa e princi-
palmente pelas pessoas. As pessoas não devem ser o gargalo neste processo.
24.2 Processo de mudança organizacional

Na prática, como se pode iniciar um processo de mudança organizacional? O
Recursos Humanos ou mesmo o gestor da célula ou equipe pode propor algu-
mas ações como:
a) rotação de cargos ou de pessoas – movimentação por áreas, posições,

postos e atribuições, onde as pessoas possam vivenciar novas situações
de trabalho. Experienciar o novo, o que outros fazem e nem sempre pôde
se ater pela sobrecarga de trabalho.

b) treinamento – disseminar as novas habilidades e competências neces-
sárias para novos processos. Uma visão mais específica das mudanças.
c) assessoria – acompanhar o trabalho de outro colega de forma mais

próxima.
d) estudos de caso – discutir uma situação problema real ou fictícia, para

se avaliar as ações necessárias de resolução.
Há muitas formas de promover as mudanças. Muitas vezes, as empresas

buscam o coach que, para Gil (2006, p. 283), define este profissional como:
Coach não é um amigo, um conselheiro, um professor, um chefe, um

terapeuta, nem colega de profissão, embora num ou outro momento
possa ser um pouco de cada uma dessas coisas. É alguém que instrui
particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho es-
pecífico ou importante... É um profissional que não se compromete
apenas com os resultados, mas com o próprio desenvolvimento e re-
alização da pessoa designada como seu cliente. Sua função é dar-lhe
poder para que ela produza, para que suas intenções se transformem
em ações que, por sua vez, se traduzam em resultados.
Então, quando o próprio gestor ou encarregado, ou o Recursos Humanos

não puderem, por questões de tempo ou competência, desenvolver as pes-
soas, é possível a empresa contratar um profissional externo ou consultor,
aqui denominado - coach. Ele é um profissional experiente na área a ser
desenvolvida, ou tem muito conhecimento e habilidades para auxiliar o de-
senvolvimento do funcionário em específico.
O processo de desenvolvimento ou capacitação é denominado - coaching- e

busca fundamentalmente descobrir potenciais latentes, oferecer suporte téc-
nico e emocional para que a pessoa tenha subsídios para superar dificuldades,
perceber deficiências, definir objetivos e viabilizá-los. Gil (2006, p. 283) ainda
ressalta que “o coach é por excelência o profissional do empowerment, pois
o que lhe compete é dar poder para que a pessoa efetive as mudanças neces-
Empowerment significa em
sárias em seu ambiente de trabalho ou em sua conduta”. português dar autonomia, poder
ou delegar para um funcionário
a decisão de participar de assun-
É fundamental estabelecer uma relação de confiança entre o aprendiz e o tos administrativos da empresa.
coach. Caso, ela não exista, o foco do trabalho está comprometido, pois as
reais habilidades a serem potencializadas, podem ficar camufladas, e se per-
der tempo e objetividade. No desenvolver pessoas ou equipes é preciso
Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas 145 e-Tec Brasil

identificar as competências a serem trabalhadas, analisar discrepâncias entre
o que se está fazendo e o que se espera ser feito, estabelecer metas e resul-
tados, bem como, prazos a serem alcançados. Fazer o acompanhamento do
funcionário ao longo do desenvolvimento pessoal e profissional, é dever do
coach. Mas, quando a chefia imediata atua como coach tudo é mais fácil,
pois a cultura e o clima organizacional já estão incorporados e pontos fracos
ou gargalos podem ser melhor visualizados, discutidos e melhorados.
24.3 Desenvolvimento das carreiras

Desenvolver pessoas é desenvolver carreiras. Chiavenato (1999, p. 326) con-
ceitua carreira como “uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por
uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desen-
volvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e
complexos”. A empresa otimiza situações que viabilizam o crescimento pro-
fissional. Um profissional contratado para uma função de auxiliar pode, ao
longo de um plano de carreira, chegar a atuar com gerente. É de interesse
de ambos, empresa e funcionário, que este plano de carreira seja sério e que,
de fato, promova as pessoas mais capacitadas e não somente as indicadas.
O funcionário pode buscar melhoria de capacitação através da realização de

cursos, viagens, leituras... Ampliar o capital intelectual faz diferença no mer-
cado de trabalho: qualifica e gera melhores condições de trabalho e retorno
financeiro. A empresa tem mais recursos, e cabe a ela ter a iniciativa de pro-
porcionar estratégias que motivem ou incentivem o desenvolvimento de seus
funcionários. Ela pode se valer de testes técnicos, tecnológicos, projetivos,
psicotécnicos, de conhecimento geral ou específico; aplicar uma avaliação
de desempenho que busque abranger aspectos tangíveis (produtividade, as-
siduidade, pontualidade) e também intangíveis (colaboração, sinergia, comu-
nicação, empatia); desenvolver e aplicar um programa de cargos e salários;
promover cursos, palestras, workshops que criem um espaço de diálogo e
criatividade para o desenvolvimento das potencialidades pessoais e grupais.
Assim como no treinamento, o desenvolvimento de pessoas precisa de um

diagnóstico para estabelecer metas e prazos de implementação, e critérios
e ferramentas de execução. É muito aconselhável buscar a informação de
quais devem ser as mudanças e inovações junto com as pessoas, ou seja,
fazer um questionário, entrevista ou grupo de discussão onde todos pos-
sam expressar seu interesse e dificuldades a serem melhorados. Os objeti-
vos pessoais devem ser compatíveis com os do setor e com os da empresa.
Manter uma visão sistêmica do processo é fundamental para que não se
deixe de lado ou para trás pessoas, processos, etapas... A empresa como

um todo deve caminhar junto com pessoas e setores, defrontando-se com
as situações-problema, gerenciando conflitos e buscando a resolução dos
problemas. “Ao tornar o cargo mais significativo e interessante, dá-se opor-
tunidade à pessoa para crescimento, reconhecimento, desafio e realização
pessoal” (CHIAVENATO, 2009, p. 173).
O autor quer dizer que enriquecer um cargo é muito diferente de alargar um Acesse o site: http://www.rtd.com.br/
Este é o site da Revista T&D –
cargo. O segundo é oferecer tarefas ou atribuições muito similares onde o Desenvolvendo Pessoas.
Este periódico é vendido apenas por
profissional não vê muita diferença entre o que fazia para o que está fazen- assinatura e traz uma diversidade de
do. Não há um reconhecimento ou valorização das habilidades e potenciais assuntos sobre desenvolvimento de
pessoas. Escolha um artigo que te
não gerando motivação ou maior empenho pessoal. O enriquecimento de interessa mais e boa leitura!
cargo exige planejamento, execução e avaliação integrados, isto é, o que
Leia o livro Gestão de pessoas –
faço hoje onde será aplicado num futuro próximo. Há uma sequência de enfoque nos papéis profissionais
de GIL, A, C. O Capítulo 13 aborda,
ações, de conhecimentos agregados que potencializam o capital intelectual. especificamente, o tema sobre
coaching. O autor traz definições,
diferenças entre profissionais,
O desenvolvimento de pessoas objetiva, portanto, valorizar o lado humano, habilidades que um coaching deve
estimulando novas habilidades, adicionando conhecimento para que este se ter para ser um profissional que
auxilie no desenvolvimento de
reverta em maior produtividade, para a empresa, e motivação pessoal e grupal. outras pessoas.
Resumo
Nessa aula, aprendemos a diferença entre o conceito de treinamento e desen-
volvimento de pessoas. Definimos o significado teórico e a aplicabilidade dos
termos downsizing e empowerment. Caracterizamos a ação do coaching como
elemento catalisador para o desenvolvimento de pessoas e as estratégias que
motivam ou incentivam este desenvolvimento mediante promoção de cursos,
palestras, workshops entre outras.
Monte um programa de Desenvolvimento de Pessoas para algum cargo vincu-
lado à segurança do trabalho. Imagine que você vai contratar uma pessoa para
uma função bem simples e que pretende tornar este profissional um gestor da
área de segurança. Não se esqueça de programar: prazos, conteúdos e ferra-
mentas que viabilizem esta ação do setor de Gestão de Pessoas.
Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas 147 e-Tec Brasil

Aula 25 - Psicossomática
Nesta aula, deixamos de lado as áreas de atuação do Recursos Humanos e

de Gestão de Pessoas e passamos a analisar os efeitos do trabalho na saúde
física e mental do trabalhador. Vamos estudar a relação entre o corpo e a
mente no processo de produção das doenças ocupacionais, e como estes
dois mecanismos interagem de forma integrada, a ponto de um auxiliar ou
prejudicar o outro dependendo apenas da compreensão dos processos do
adoecer no trabalho. Boa leitura!
25.1 Definições
Segundo Rodrigues e Gasparini (apud MELLO FILHO, 1992), o termo psicosso-
mática foi introduzido na medicina em 1818, por Helmholtz. Naquela ocasião,
o sentido era designar as doenças somáticas que surgiam tendo como fator
etiológico os aspectos mentais. Hoje em dia, este termo contempla um sistema
único que envolve os aspectos do corpo (somático), da mente (psico) e do social.
O filósofo francês, René Descartes, na modernidade elaborou a teoria carte-

siana que prescrevia a divisão entre a cabeça (res pensante) e o corpo (res ex-
tensa), ou seja, a cabeça teria uma forma de pensar independente do corpo,
como duas estruturas distintas do ser humano. Claro que isso não acontece.
Cabeça e corpo se relacionam de forma integrada, holística, e, portanto, não
se pode considerar o indivíduo como sendo formado por partes isoladas ou
diferenciadas que atuam por conta própria. Ainda para Rodrigues e Gasparini
(apud MELLO FILHO, 1992, p. 76):
A emoção é um fenômeno que ocorre simultaneamente no nível do sub-

sistema do corpo e no nível do subsistema dos processos mentais. Aquilo
que no nível dos sentimentos é medo, raiva, tristeza, alegria, fome no cor-
po, concomitantemente, se expressa através de modificações no somáti-
co, através de modificações das funções motora, secretoras, respiratória
e de irrigação sangüínea.
França e Rodrigues (1999, p. 16-17) deixam bem claro esta relação, quando
afirmam que o ser humano é caracterizado pela inter-relação de três dimensões:
149 e-Tec Brasil

1. Biológica: formada pelas características físicas her-
dadas e congênitas, incluindo os diferentes órgãos e
sistemas que promovem o funcionamento do corpo
humano, como o sistema glandular, cardiovascular,
gastrintestinal, pulmonar, entre outros, inclusive a re-
sistência e a vulnerabilidade do corpo.
2. Psicológica: corresponde aos processos afetivos,

emocionais e intelectuais, conscientes ou inconscien-
tes, caracterizando a personalidade, a vida mental, o
afeto e o jeito de se relacionar com as pessoas e com o
mundo que as rodeia.
3. Social: relativa à incorporação e influências dos va-

lores, das crenças e expectativas das pessoas com as
quais se convive, dos grupos sociais e das diferentes
comunidades com as quais entramos em contato du-
rante a vida, desde o nascimento. Inclui também a in-
fluência do ambiente físico e as características ergonô-
micas dos objetos que utilizamos.
Para a compreensão dos processos do adoecer é fundamental conceber o tra-

balhador como um todo, de forma holística buscando manter a homeostase
dos fatores biopsicossociais. Sempre que ocorrer uma separação destas três di-
mensões ocorre à exposição do indivíduo a riscos de toda a ordem: acidentes,
traumas, sentimento de incapacidade tanto física quanto emocional.
Rodrigues (2001) afirma que a gestão do administrador define bem o clima or-
ganizacional e, por conseqüência, a qualidade de vida existente nos ambientes
de trabalho. O autor enfatiza a necessidade de uma ação diplomática ou me-
diadora por parte dos gestores para estabelecer um ambiente de trabalho mais
sinergético e harmonioso.
25.2 Quem é o trabalhador?

A forma de realizar isto na prática é, para Chiavenato (1999), mudar a ótica do
trabalhador de simples recurso ou mão-de-obra barata, como era na Revolução
Industrial, para uma visão mais otimista e participativa: ter o trabalhador como
pessoa, respeitando seu potencial, otimizando suas habilidades, proporcionan-
do um crescimento pessoal e profissional.

As questões da promoção da saúde não decorrem somente de fatores indivi-
duais, mas também do coletivo, isto é, a forma de execução das tarefas de-
terminadas pelas chefias, a carga horária de trabalho, os turnos, a freqüência
das pausas, etc. Para a OMS – Organização Mundial de Saúde, saúde é o mais
completo bem-estar físico, mental e social e não, simplesmente, a ausência de
enfermidade.
A ação da segurança do trabalho busca medidas preventivas, ou seja, o foco

está em não expor e não deixar o trabalhador adoecer, buscar alternativas que
minimizem, ou quando possível, eliminem o desconforto, o risco, as posturas
inadequadas, a sobrecarga e a subcarga de trabalho físico e mental...
Mas você pode se perguntar: Porque algumas pessoas adoecem e outras não?
25.3 Doenças psicossomáticas

A psicossomática lhe dá como resposta que os indivíduos têm suas caracterís-
ticas bio-psico-sociais, ou seja, fatores hereditários que potencializam o desen-
volvimento ou agravamento das doenças; as características de personalidade,
pessoas mais otimistas, bem humoradas adoecem menos; e, claro, as condições
físicas ambientais como alimentação, sono, condições de higiene e de moradia e
frequência a médicos e dentistas, etc. Não se pode nunca generalizar afirmando
que se projetado um posto de trabalho em perfeitas condições ergonômicas,
ea empresa oferecer planos de saúde e odontológicos, então o funcionário não
venha a adoecer. As pessoas têm suas diferenças e diversidades individuais.
Para Mello Filho (1992, p. 54):
Sabemos que as estruturas objetivamente alienantes, como as condi-

ções e o modo de organização do trabalho alienado, que se caracteri-
zam por trabalho coercitivo, sem criatividade, em que o indivíduo que
o executa não tem controle sobre o processo de trabalho, sendo a tare-
fa aborrecida de intensidade e duração arbitrariamente decididas, com
relações de trabalho fragmentadas e competitivas, tem a possibilidade
de produzir sentimentos que se denominam experiência subjetiva da
alienação, que se caracteriza pela falta de poder, insatisfação e frus-
tração. Esta experiência subjetiva da alienação tem sido correlacionada
com os fatores de risco das doenças coronárias.
A forma pela qual as pessoas reagem às adversidades laborativas é um forte in-

dicativo de adoecimento ou não. Pense agora: se você tem um funcionário que
é proativo, alegre, otimista; ele poderia de fato adoecer menos ou até mesmo
Aula 25 - Psicossomática 151 e-Tec Brasil

nem adoecer? A resposta é sim. A mente humana (a psique) pode controlar de
forma inconsciente todo o sistema imunológico do corpo e assim, acionar dis-
positivos que dificultem o adoecimento.
Pesquise o site: http://www.

psicossomatica.org.br/ Com isso se quer afirmar que adoecer ou estar saudável é uma opção, uma es-
Este site é da Associação Brasileira colha da pessoa, pois estas duas situações são produtos do que a pessoa idealiza
de Medicina Psicossomática. Há uma
série de informações, desde cursos na para ela. Aspectos mais motivacionais, tarefas que busquem a realização, ações
área até artigos para leitura.
mais voltadas para o coletivo, auxiliam a reforçar a vitalidade e a saúde.
Pesquise o site: http://www.
psicossomatica-sp.org.br/artigos.html
Este é o site da Associação Brasileira Resumo
de Psicossomática Regional de São Nessa aula, definimos o conceito de psicossomática e a relação direta que o indi-
Paulo. Ao lado esquerdo do site
há uma série de links, busque o de víduo faz entre seus pensamentos e sentimentos com o seu corpo. Descrevemos
artigos. Estão disponibilizados ali
22 textos sobre qualidade de vida, os motivos que levam ao adoecimento físico e mental, e porque esta situação
estresse, emoções e saúde, tensão guarda um aspecto subjetivo, ou seja, a compreensão do processo do adoecer.
crônica, entre outros. Veja o que mais
lhe interessa e após a leitura discuta Definimos as dimensões que caracterizam o processo de somatização dos indi-
com seus colegas de classe sua visão víduos e a forma como as adversidades dos locais de trabalho contribuem para
sobre as ações psicossomáticas no
processo de adoecimento da pessoa. o adoecimento.
Anotações

Aula 26 - Doenças ocupacionais
Nesta aula, vamos continuar com o estudo do adoecimento do trabalhador.

As doenças ocupacionais refletem a somatização dos problemas enfrentados
no cotidiano da atividade laborativa. Vamos conhecer o CID 10 e o DSM IV,
onde você poderá pesquisar uma série de grupos e enfermidades físicas
e mentais. É importante lembrar que a gestão de segurança do trabalho,
quando atuante pode minimizar os efeitos prejudiciais e proporcionar saúde
para todas as pessoas. Bom estudo!
26.1 Definições
Se você for procurar, no dicionário Aurélio, o significado da palavra doença
irá encontrar descrito: “falta ou perturbação da saúde, moléstia, mal, enfer-
midade” e, no sentido figurativo, “tarefa difícil, laboriosa”. A maior parte do
tempo o indivíduo permanece em seu local de trabalho, produzindo de forma
braçal ou intelectual. Para o empregador o fruto desta atividade laborativa é
expresso através do lucro que ele tem. Para o empregado esta mesma ativi-
dade laborativa pode se tornar uma fonte de realização pessoal e profissional,
ou ao contrário, um fator para desencadear ou agravar enfermidades.
A OMS – Organização Mundial da Saúde, em conjunto com a OIT – Or-

ganização Internacional do Trabalho, afirmam que a função das áreas
competentes nas empresas (SESMT, CIPA, RH) é a de promover, manter, pre-
venir, proteger, adaptar os postos de trabalho ao mais alto grau de bem-estar
físico, mental e social dos trabalhadores de todas as ocupações. Claro que
há atividades laborativas, que por si só, não contemplam esta prescrição: os
trabalhos confinados ou subterrâneos, os que envolvem alta tensão, osque
expõe o trabalhador à temperaturas extremas de muito calor ou muito frio,
ou os que envolvem o atendimento ao público de forma direta ou indireta.
Sendo assim, você pode se perguntar: porque algumas pessoas adoecem e
outras não? Essas atividades acarretam maior responsabilidade para o empre-
gador? Ou compete ao empregado usar os EPIs e participar de treinamentos?
Este questionamento é muito complexo e uma resposta conclusiva é temerosa.
Para França e Rodrigues (1999), o adoecimento apresenta teorias multicau-

sais que englobam desde a desnutrição, pobreza, más condições de higiene
e habitação decorrentes das desigualdades socioeconômicas, até a exposição
153 e-Tec Brasil

a agentes físicos, químicos ou biológicos advindos da insalubridade, pericu-
losidade e penosidade.
Não se tem registro de ações preventivas durante o período da Revolução

Industrial, século XVIII. Sabe-se que, nesta época, o trabalho era árduo em
função da sobrecarga da jornada de trabalho (12, 14, 16 horas/dia), maqui-
nário pesado e ruidoso, subalimentação, esgotamento físico pela falta de
pausas, despreparo técnico e cognitivo para a atividade laborativa, etc. Atu-
almente, as empresas buscam medidas que supram estes fatores e muitas já
vêm implementado a ginástica laboral ou academia de ginástica, refeições
balanceadas, sede recreativa, exames periódicos mais rigorosos...
Dejours (1992), em seus estudos sobre a psicopatologia do trabalho, aponta

as condições de trabalho (aspectos ergonômicos ambientais) e a organização
do trabalho como elementos de anulação ou alienação do trabalhador e,
sendo assim, agentes do adoecimento. O mesmo autor (1992, p. 47), ainda
afirma que “para penetrar no campo da relação trabalho-saúde será necessá-
rio considerar, antes de tudo, dentro do trabalho, aquilo que especifica como
relação social e aí tentar articular um modelo de funcionamento psíquico,
que arranje um lugar teórico específico para a interface singular-coletivo”.
As relações interpessoais, a comunicação, a forma de exercer o poder,

a autonomia e criatividade, a cultura e clima organizacionais atuam
como agentes diretos no bem-estar do trabalhador.
O distanciamento ou divisão hierárquica entre “os que pensam” e “os que

fazem” dentro das empresas acaba por minar a saúde de forma coletiva ou
generalizada nas empresas.
Bernardino Ramazzini é considerado o Pai da Medicina do Trabalho, pois

em 1700 escreve o livro “As Doenças dos Trabalhadores”. O livro é mui-
to simples, mas sua importância está nas sugestões de prescrições médicas
preventivas ou curativas para mais de 50 categorias profissionais (mineiros,
químicos, pintores, tipógrafos, saboeiros, cloaqueiros, atletas, militares, etc.).
Até então, ninguém havia se preocupado em investigar as origens, ou nexo
causal das enfermidades com a atividade exercida pelo trabalhador. O autor é
tão enfático em correlacionar o trabalho com o processo do adoecer que, em
seu livro, pontua a necessidade de se perguntar, quando se estiver diante do
trabalhador enfermo, onde o mesmo trabalha para saber, se na fonte de seu
sustento não se encontra a causa da sua enfermidade.

26.2 Sistematização da patologia do trabalho
Da classificação empírica construída por Ramazzini há quase 300 anos, é pos-
sível pinçar, segundo Mendes (1999, p. 37), os critérios para uma primeira
sistematização da Patologia do Trabalho:
a) As doenças diretamente causadas pela nocividade da matéria manipula-

da que dão origem às doenças profissionais (tecnopatias).
b) As doenças produzidas pelas condições de trabalho: posições forçadas,

inadequadas, em pé, sentado, inclinado, encurvado (mesopatias).
René Mendes é brasileiro e médico do trabalho. Seu renome é internacional,

e suas pesquisas concluem que as mudanças que ocorreram nos últimos 20
anos, nos processos produtivos, tornaram a saúde do trabalhador muito mais
vulnerável ao adoecimento em decorrência das novas tecnologias: da repe-
tição dos movimentos para executar as tarefas e do excesso de informações
imposto pela informatização das tarefas. O autor sugere algumas ações bási-
cas para a melhoria do quadro descrito (MENDES, 1999, p. 25):
• busca da compreensão das relações (do nexo) entre o

trabalho e a saúde-doença dos trabalhadores que se re-
fletem sobre a atenção à saúde prestada.
• a possibilidade/necessidade de mudanças dos processos
de trabalho – das condições e dos ambientes – em dire-
ção à humanização do trabalho.
• o exercício de uma abordagem multidisciplinar e interse-
torial das ações na perspectiva da totalidade, buscando
a superação da compreensão e intervenções estanques
e fragmentadas sobre a questão.
• a participação dos trabalhadores, enquanto sujeitos de
sua vida e sua saúde, capazes de contribuir com seu co-
nhecimento para o avanço da compreensão do impacto
do trabalho sobre o processo saúde-doença e de intervir
politicamente para transformar esta realidade.
Codo (2004) aborda o tema como binômio saúde-doença e questiona se o

trabalho pode enlouquecer as pessoas, corroborando assim com os demais
autores sobre a necessidade da melhoria das condições de trabalho para a
promoção da saúde ocupacional e QVT.
Aula 26 - Doenças ocupacionais 155 e-Tec Brasil

Segundo o autor, a primeira lista de doenças profissionais foi definida em
1925, onde constavam somente 3 doenças (saturnismo, hidrargirismo e car-
búnculo). A seguinte, em 1934, foi ampliada para 10; em 1964, 15 doenças
estavam cadastradas e, em 1980, esta mesma lista se expandiu para 22 gru-
pos de doenças profissionais. No Brasil, o órgão responsável por este assunto
é o Ministério do Trabalho que, desde a sua fundação em 1930, no governo
do presidente Juscelino Kubitschek, tem buscado implementar leis para nor-
matizar e fiscalizar ações em prol da saúde do trabalhador e assim proporcio-
nar qualidade de vida. (CODO, 2004, p. 28).
26.2.1 Classificação internacional das doenças

O Ministério da Saúde apresenta uma Lista de Doenças Relacionadas ao Tra-
balho, instituída pela Portaria nº. 1.339/GM, de 18 de novembro de 1999.
Sua elaboração atende à determinação contida na Lei nº. 8.080/90 e acata
a recomendação da Convenção nº. 121, da OIT (BRASIL, 2005). Nesta lista,
encontra-se o chamado CID – 10 ou Classificação Internacional das Do-
enças, que nada mais é do que uma relação de agentes ou fatores de risco de
natureza ocupacional com as respectivas doenças que podem estar com eles
relacionadas. Constam no CID – 10 os seguintes grupos de doenças:
Quadro 26.1: CID 10

Grupo I A00-B99 Infecciosas e Parasitárias
Grupo II C00-D48 Neoplasias
Grupo III D50-D89 Sangue e órgãos hematopoiéticos
Grupo IV E00-E90 Endócrinas, Nutricionais e Metabólicas
Grupo V F00-F99 Transtornos mentais e comportamento
Grupo VI G00-G99 Sistema nervoso
Grupo VII H00-H59 Olho
Grupo VIII H60-H95 Ouvido
Grupo IX I00-I99 Sistema Circulatório
Grupo X J00-J99 Sistema Respiratório
Grupo XI K00-K93 Sistema Digestivo
Grupo XII L00-L99 Pele e Tecido Subcutâneo
Grupo XIII M00-M99 Sistema Osteomuscular e Tecido Conjuntivo
Grupo XIV N00-N99 Sistema Geniturinário
Grupo XV O00-O99 Gravidez, parto e puerpério
Grupo XVI Q00-Q99 Malformações congênitas, deformidades e anomalias cromossômicas
Sintomas, sinais e achados anormais de exames clínicos e de laboratório,

Grupo XVIII R00-R99
não classificados em outra parte
Grupo XIX S00-T98 Lesões, envenenamentos e outras conseqüências de causas externas
Grupo XX V01-Y98 Causas externas de morbidade e de mortalidade
Fatores que influenciam o estado de saúde e o contato com os serviços

Grupo XXI Z00-Z99
de saúde
Grupo XXII U00-U99 Códigos para propósitos especiais
Fonte: Ministério da saúde, 1999.

Diante do CID – 10 é possível investigar as doenças físicas decorrentes da
atividade ocupacional do trabalhador. Claro que o trabalho, também, pode
gerar transtornos psíquicos ou emocionais. O Grupo V contempla as demên-
cias decorrentes da exposição ao manganês e sulfeto de carbono; transtornos
de personalidade em função do contato com solventes orgânicos (brometo
de metila e mercúrio); transtornos mentais e comportamentais devido ao uso
do álcool; episódios depressivos pelo tolueno, entre outros.
26.2.2 Manual diagnóstico e estatístico de

doenças mentais
Mas, há outra lista específica para os transtornos mentais o DSM IV (Diag-
nostic and Statistical Manual of Mental Disorders - Fourth Edition), ou em
português Manual Diagnóstico e Estatístico de Doenças Mentais, quar-
ta edição, publicado pela Associação Psiquiátrica Americana (APA) em Wa-
shington, em 1994, que corresponde à quarta versão do DSM e é a principal
referência de diagnóstico para os profissionais de saúde mental dos Estados
Unidos da América e de Portugal na prática clínica.
O DSM-IV organiza cada condição psiquiátrica em cinco níveis (eixos), relacio-

nados com os diferentes aspectos da doença:
• Eixo I: desordens clínicas, incluindo as principais doenças mentais, como

também desordens de desenvolvimento ou aprendizado.
• Eixo II: condições invasivas e transtornos de personalidade, como tam-

bém retardo mental.
• Eixo III: doenças mentais agudas e doenças físicas.
• Eixo IV: fatores ambientais e psicossociais contribuintes com a doença.
• Eixo V: avaliação global de funcionamento, ou (no caso dos menores de

idade) avaliação global de funcionamento de crianças.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/DSM_IV
Na relação do DSM IV, constam 201 doenças psíquicas, muito possivelmente

decorrentes da separação do trabalho braçal do mental, levando a robotiza-
ção física e psíquica do trabalhador. A partir deste instante, o indivíduo está
exposto aos agentes agressores como ritmo de trabalho não compatível com
os aspectos psicofisiológicos do trabalhador, contato com elementos tóxicos,
baixa autonomia na execução das tarefas, desmotivação pela competitivida-
de desenfreada. Esta alienação segundo Guimarães e Grubits (2000, p. 63):
Aula 26 - Doenças ocupacionais 157 e-Tec Brasil

Deformam o trabalhador monstruosamente, pois a inteligência humana
é formada inteiramente a partir de suas ocupações cotidianas, e que ao
se submeter um homem, ao longo de sua vida, ao cumprimento de um
número mínimo de operações simples, este homem não terá como desen-
volver-se, tornando-se numa criatura pobre sob todos os aspectos.
O trabalho sadio e realizador é aquele que exige do indivíduo uma diversi-

dade de ações, juntamente com a alternância de posições, durante a sua
execução. Proporcionar qualidade de vida no trabalho é buscar respeitar as
necessidades físicas, emocionais, psíquicas, sociais, culturais do indivíduo. Su-
bestimar a capacidade de agir e, principalmente, de pensar do trabalhador é
expô-lo, gradativamente, à desmotivação, até chegar ao adoecimento tanto
físico quanto mental.
Resumo
Nessa aula, aprendemos a classificação das doenças ocupacionais segundo
a OMS e a OIT. Caracterizamos as patologias do trabalho e suas divisões
entre os grupos de doenças físicas determinadas pelo CID 10 e os grupos
pertencentes ao DSM IV (doenças mentais). Definimos a relação entre o binô-
mio saúde-doença, em função do adoecimento físico e mental e suas causas
ocupacionais decorrentes de diversos fatores que vão desde as condições de
trabalho (aspectos ergonômicos ambientais), a organização do trabalho, até
a anulação ou alienação do trabalhador.
1. Acesse o site: http://virtualpsy.locaweb.com.br/dsm.php
a) Faça uma pesquisa virtual no CID 10 e no DSM IV;
b) Dentre as doenças relacionadas leia, no mínimo, 05 doenças mentais e

05 físicas;
c) Não deixe de pesquisar doenças como: LER/DORT, depressão, bipolari-

dade, dependência química, tabagismo e as diversas contaminações por
mercúrio, amianto, sílica;
d) Faça uma síntese da doença e busque verificar a relação da origem da

doença com posto de trabalho.

Aula 27 - Segurança do trabalho I
Nesta aula, serão apresentados alguns temas centrais da segurança do

trabalho. Como este curso já versa sobre segurança, aqui estão focados os
aspectos holísticos que envolvem a segurança e o bem-estar do trabalhador, ou
seja, a composição do conjunto de fatores que contribuem para a promoção
da segurança nos ambientes de trabalho. Bom estudo!
27.1 Definições
“Segurança do Trabalho pode ser compreendida como um conjunto de me-
didas adotadas objetivando minimizar os acidentes de trabalho, as doenças
ocupacionais, protegendo a integridade física e psíquica do trabalhador, como
também, sua capacidade de trabalho” (SILVA, 2006).
Para Cardella (1999), “segurança é um estado de baixa probabilidade de ocor-

rência de eventos que provocam danos e perdas às pessoas (funcionários,
clientes, terceirizados, fornecedores, etc.); ao patrimônio (estrutura física, equi-
pamentos, ferramentas, etc.) e ao meio ambiente (ar atmosférico, solo, meio
hídrico, rios, mares, lagos, lençóis subterrâneos, flora, fauna, etc.)”.
Segundo Zocchio (2002),“atuar com segurança é aplicar medidas e ações de

caráter técnico, educacional, médico, psicológico e motivacional. Além de ser
uma obrigação legal para a empresa, é também, uma atividade de valor técni-
co, administrativo e econômico-organizacional, de inestimável benefício para
os funcionários, seus familiares e para a sociedade”.
“O quadro de Segurança do Trabalho de uma empresa deveria ser composto

de uma equipe multidisciplinar formada por técnicos, engenheiros, médicos,
enfermeiros, tecnólogos, psicólogos, designers, arquitetos, fisioterapeutas, en-
tre outros profissionais que atuam na área de segurança. Parte destes profis-
sionais forma o SESMT - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança
e em Medicina do Trabalho” (ZOCCHIO, 2002). A equipe multidisciplinar mais
os funcionários em geral da empresa, podem compor a CIPA - Comissão Inter-
na de Prevenção de Acidentes, que tem por objetivo “a prevenção de acidentes
e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanente-
mente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do traba-
lhador”. (BARBOSA FILHO, 2008, p. 9)
159 e-Tec Brasil

A segurança do trabalho é definida por normas e leis, sendo que, no Brasil, a
Legislação de Segurança do Trabalho compõe-se de Normas Regulamentado-
ras (NR), Normas Regulamentadoras Rurais (NRR) e outras leis complementares,
como portarias, decretos, e também as convenções internacionais da Organiza-
ção Internacional do Trabalho (OIT).
Saliba (2005), associa a Segurança do Trabalho com fatores da higiene ocupa-

cional, e define o higienista ocupacional como “o profissional com formação
universitária nas áreas de engenharia, física, química, biologia e outras afins,
que visa identificar, avaliar e controlar riscos provenientes do ambiente de tra-
balho que possam causar prejuízo à saúde e desconforto significativo aos tra-
balhadores ou habitantes das comunidades vizinhas à empresa. Assim, falar em
segurança implica em abordar aspectos da higiene e da saúde do trabalhador,
envolvendo medicina, meio ambiente, aspectos jurídicos e ergonomia, ou seja,
a segurança requer uma ação holística”.
Quanto maior a segurança, menor a probabilidade de ocorrência de danos,

acidentes, lesões, mutilações ou mesmo óbitos.
Como o trabalhador pode contribuir neste sentido? A ideia de Cardella (1999)

é de que as pessoas podem atuar como catalisadores para gerar resultados no
campo da segurança.
Catalisador, no corpo teórico da química é uma palavra utilizada para

denominar o elemento que quando inserido em um composto, tem por
função aumentar a velocidade das reações entre substâncias.
Então, ao atuarem como catalisadores, as pessoas buscam quebrar barreiras de

comunicação e/ou de hierarquia, com o objetivo de solucionar problemas e, assim,
encontrar condições de pensar globalmente sobre segurança. Na prática, certa-
mente surgem algumas dúvidas: por onde começar? Qual o caminho a percorrer?
As dificuldades podem ser sanadas adotando-se o método de abordagem ho-

lística descrito por Cardella (1999), que traz os seguintes conceitos:
• Acidente é um fenômeno de natureza multifacetada, resultante de inte-

grações complexas entre fatores físicos, biológicos, psicológicos, sociais
e culturais.

• Função Segurança é um conjunto de ações que têm por finalidade re-
duzir a freqüência e a intensidade da manifestação dos perigos.
• Risco Bruto é o risco associado às atividades da organização na ausência

da Função Segurança.
Do balanço de forças entre Função Segurança e Risco Bruto resulta o Risco

Líquido que produz danos e perdas ao longo do tempo.
O risco jamais é eliminado completamente, há sempre um risco líquido

residual!
Quanto menor o risco residual almejado, maior o custo para atingi-lo. Por isso,
a organização deve estabelecer o risco tolerado para definir ações multidiscipli-
nares de controle.
Numa organização e nas relações que ela mantém com o meio ocorrem fenô-
menos, e para Cardella (1999) são eles:
• Físicos – movimento de máquina, passagem de corrente elétrica, trans-

ferência de calor, emissão de luz e ruído, choque mecânico.
• Biológicos – movimento de pessoas, respiração, suor, digestão, bati-

mento cardíaco, enfermidade, sangramento, hematoma, morte.
• Psicológicos – desconfiança, agressão, medo, alegria, raiva.
• Culturais – saudação, vestimenta, canto, ritual, linguagem, valores.
• Sociais – greve, ausência em feriado, eleição, mudanças econômicas.
Pelo princípio da abordagem holística, todos estes fenômenos são inter-relaciona-

dos e interdependentes.
Não há uma causa única dos acidentes!
Acrescenta-se que essas relações podem ser determinísticas (a curto prazo), proba-
bilísticas (a longo prazo) e de correlação (causas duplas).
O mecanismo da produção de danos resulta, portanto, de dois conjuntos de forças

opostas. No primeiro estão as que atuam no sentido de produzir o dano: os
Fatores de Risco. No segundo, as que atuam para evitá-lo: a Função Segurança.
Aula 27 - Segurança do trabalho I 161 e-Tec Brasil

A Função Segurança é constituída por ações de controle. Contudo, os con-
troles podem falhar. É preciso conhecer a Teoria das Falhas, quando o com-
ponente de um sistema executa inadequadamente uma função ou deixa de
executá-la. O componente pode ser um homem ou um equipamento. Ambos
são elementos ativos dos sistemas. As falhas são fatores de risco e na quase
totalidade dos casos, os acidentes ocorrem devido a algum tipo de falha.
Para Cardella (1999),as falhas podem ocorrer por omissão, missão, ato es-
tranho, seqüencial ou temporal, decorrentes de uma falha humana, de equi-
pamento ou por outros agentes promotores destas falhas. Cada uma destas
apresenta características específicas e muitas vezes o acidente ocorre por uma
junção delas, ou seja, soma de duas ou três ou mais falhas desencadeando-o.
Partindo-se dessa concepção sistêmica, deve-se ressaltar que antes das falhas
ocorrerem, é preciso atuar de modo preventivo por meio da execução de duas
etapas simples, mas eficazes. O primeiro passo é traçar um Diagnóstico de
Segurança, que nada mais é, do que conhecer, fazer um levantamento do
estado de segurança da organização. O resultado avaliado é então compa-
rado com um padrão, e considera-se o desvio, insumo para elaboração do
plano de ação para intervenção. O diagnóstico deve abranger a organização,
o meio-ambiente, homens, equipamentos, instalações, processos e produtos,
buscando identificar os agentes agressivos (mecânicos gravitacionais, elásticos
e cinéticos, elétricos, térmicos, biológicos, ergonômicos, sonoros/ruídos e ra-
diantes), classificando-os segundo o nível de periculosidade.
Fatores relacionados à cultura organizacional e, em decorrência do clima or-

ganizacional (modelo de gestão, tipos de lideranças, formas de comunicação
e de integração das pessoas no setor ou na empresa, maior ou menor auto-
nomia na realização das tarefas, rigidez na sua execução) podem atuar como
agentes desfavoráveis ao desempenho da Função Segurança. Assim, a cren-
ça por parte dos empregados, da chefia ou da empresa em geral de que os
acidentes fazem parte do trabalho, é altamente nociva.
É fundamental identificar valores, prioridades, exemplos e direcionamentos

da liderança, observando-se a linguagem verbal e, principalmente, a não-
-verbal (gestos, expressões faciais e corporais) para serem analisados os pos-
síveis indícios de como a segurança está sendo vistano plano secundário ou
de forma comprometida, com envolvimento da empresa e das pessoas que
nela trabalham.
O segundo passo é elaborar e aplicar um Plano de Ação com características

holísticas. A situação avaliada é comparada com a desejada, e o desvio é
utilizado como insumo para o controlador estabelecer as ações do plano de
intervenção. Quando o desvio só pode ser corrigido em longo prazo, e as
ações não podem ser todas estabelecidas antecipadamente, criam-se pro-
gramas de longo prazo, que nada mais são, do que planos de ação perma-
nentes e mais flexíveis que os de curto prazo. Devem ser criados programas
para focalizar empresas contratadas, atividades fora da organização, ativi-
dades da organização, emergências, trânsito, sinalização, ordem, limpeza
e desenvolvimento cultural. Além destes programas, o plano maior inclui a
implantação de instrumentos permanentes de controle de risco, tais como,
Análise de Riscos para todo o ciclo de vida das instalações e dos produtos,
Gestão de Riscos nas Intervenções e Monitoramento de Segurança.
Pode-se, também, criar Comitês Funcionais e Interfuncionais para tra-

tar de temas de segurança envolvendo diferentes programas, profissionais e
ações locais para promover a prevenção para com a segurança, estabelecer
uma nova cultura organizacional que busque acima de tudo a preservação
do seu patrimônio físico e pessoal da empresa.
Assim, uma organização que promove saúde é aquela que se preocupa com
segurança, higiene, conforto e bem-estar dos seus funcionários. Mas para
que isto não fique apenas à mercê da boa-vontade das pessoas, é preciso
definir responsabilidades mediante uma Política de Segurança no trabalho
Acesse o site:
ou de diretrizes básicas que objetivem responsabilidades e atribuições indivi- http://www.revispsi.uerj.br/v6n1/
artigos/PDF/v6n1a02.pdf
duais e institucionais no cumprimento das normas. Leia o texto: A contribuição
da abordagem clínica, de
Louis Le Guillant e Para
Zocchio (2002) propõe cinco procedimentos para a implementação e ad- o desenvolvimento da
ministração de um Programa de Política Interna de Segurança do Trabalho: psicologia do trabalho, de
Paulo César Zambroni de Souza e
Milton Athayde.
Está curioso para saber quem é Louis
a) responsabilidades e atribuições do SESMT, gerências, CIPA; Le Guillant, então pesquise o site:
b) comunicação, registro e investigação de acidentes; http://www.revistasusp.sibi.usp.br/
pdf/cpst/v9n2/v9n2a09.pdf
c) controle de riscos e perigos;
d) instruções e treinamento; Leia o texto: O resgate de
uma dívida: resenha do
e) promoções e divulgação. livro - Escritos de Louis
LeGuillant e da Ergoterapia
à Psicopatologia do trabalho,
No dia a dia da organização, a prevenção só acontece com a contribuição de Maria Elizabeth Antunes Lima.
Veja que interessante a obra deste
das pessoas. Independentemente da função, cargo, posto de trabalho, tem- pesquisador francês e a importância
po de serviço, o comprometimento deve ser de todos: responsabilidades de seus estudos para a psiquiatria
social em termos de saúde mental e
institucionais e funcionais. trabalho.
Aula 27 - Segurança do trabalho I 163 e-Tec Brasil

Com o não cumprimento das obrigações institucionais, a empresa estará ex-
pondo a saúde, a integridade física, a produtividade e sua própria imagem.
Sendo assim, o trabalhador pode ficar exposto a uma maior incidência de

acidentes de trabalho que dependendo da gravidade, podem gerar compro-
metimentos temporários ou permanentes na saúde.
Resumo
Nessa aula, definimos a importância das ações de segurança do trabalho
como medidas preventivas e de melhorias das condições de trabalho para as
pessoas. Evidenciamos a relação entre as políticas de segurança e as contri-
buições do SESMT, CIPA, RH e dos funcionários em geral.
Diferenciamos os termos acidente e incidentes, e como a ação catalisadora

das pessoas age como agentes na prevenção. Por fim, caracterizamos as
ações da segurança do trabalho nos aspectos físicos, biológicos, psicológi-
cos, culturais e sociais.
Anotações

Aula 28 - Segurança do trabalho II
Nesta aula, continuamos com o tema segurança do trabalho, mas o foco,

agora, está no estudo dos conceitos sobre acidente, incidente, comportamento
seguro e condição insegura. Serão apresentados índices estatísticos da
previdência social sobre acidentes de trabalho e o registro das regiões mais
acometidas do organismo do trabalhador. Acidentes sempre são prejudiciais
para todos. O trabalhador, a empresa e a sociedade como um todo arcam com
os custos de indenizações, afastamentos, tratamentos, entre outras ações.
Vale, então, resgatar a ideia de que o importante é a segurança, trabalhar
com prevenção, objetivando eliminar ou minimizar tais eventos. Boa leitura!
28.1 Consequências da falta de segurança

no trabalho
Onde falta segurança, as consequências mais nefasta são os acidentes que
comprometem o trabalhador, o meio ambiente e o patrimônio da empresa. A
maior das perdas está no trabalhador que tem sua vida comprometida, pois se
a lesão for permanente, nem sempre é possível o retorno à atividade laborativa.
O acidente de trabalho, para Zocchio (2002), se deve principalmente a dois

fatores:
• Ato Inseguro – praticado pelo indivíduo, em geral consciente (o indivíduo

sabe que está se expondo ao perigo), inconsciente (desconhece o perigo
a que se está expondo) ou circunstancial (algo mais forte leva a pessoa a
praticar uma ação insegura). Algumas situações que caracterizam os atos
inseguros: ficar junto ou sob cargas suspensas; colocar parte do corpo em
lugar perigoso; usar máquinas sem habilitação; lubrificar, ajustar e limpar
máquinas em movimento; tentativa de ganhar tempo; brincadeiras e exi-
bicionismo; uso de roupas inadequadas ou acessórios desnecessários; não
usar proteção individual, ou mesmo, excesso de confiança.
• Condição Insegura – é o ambiente físico de trabalho que expõe a pe-

rigo ou a risco a integridade física do trabalhador e a própria segurança
das instalações e equipamentos. Algumas situações que caracterizam as
condições inseguras: falta de ordem e de limpeza; ventilação e/ou ilumi-
nação inadequadas; escassez de espaço; passagens perigosas; falta de
165 e-Tec Brasil

proteção em máquinas e equipamentos; defeitos nas edificações; desvios
ou improvisação nos processos ou falta ou falha de manutenção.
O objetivo da segurança do trabalho está em eliminar, ou pelo menos, mini-

mizar, as condições e os atos inseguros, promovendo saúde e bem-estar aos
trabalhadores. Aqui estão inseridos os aspectos psicológicos da segurança
do trabalho, isto é, elementos que tranqüilizam o trabalhador e ao mesmo
tempo geram confiança para executar suas tarefas, fazendo com que o com-
portamento inseguro não esteja presente nos postos de trabalho.
Os últimos dados fornecidos pelo Ministério da Previdência Social - MPS, atra-

vés do Anuário Estatístico da Previdência Social, datam de 2004. Neste ano:
Ocorreram cerca de 459 mil acidentes de trabalho registrados, perfa-

zendo um aumento de 15% em relação ao ano anterior. Os aciden-
tes típicos representaram 80,9% do total de acidentes, os de trajeto
13,1% e as doenças do trabalho 6%. A participação das pessoas do
sexo masculino foi de 77,5% e do sexo feminino de 22,5%. A faixa
etária decenal com maior incidência de acidentes é a constituída por
pessoas de 20 a 29 anos, com 38,2% do total, sendo que mais do que
2/3 dos acidentes ocorreram com pessoas entre 20 e 39 anos de idade.
(Anuário Estatístico da Previdência Social, 2004).
Neste mesmo ano, conforme dados do MPS,
O setor agrícola participou com 8,2% do total de acidentes registra-

dos, o setor indústria com 46,9%, o setor serviços com 44,9%. Nos
acidentes típicos, os sub-setores com maior participação nos acidentes
foram a agricultura, produtos alimentares e bebidas, com 9,5% cada.
Nos acidentes de trajeto, os sub-setores com maior participação foram
os serviços prestados principalmente a empresas e comercio varejis-
ta, com 12,6% e 11,7%, respectivamente. Nas doenças de trabalho,
o destaque ficou com os sub-setores intermediários financeiros, com
10,6% e comércio varejista, com 8,0%. (Anuário Estatístico da Previ-
dência Social, 2004).
No Código de Classificação Internacional de Doenças – CID 10, os aci-

dentes em 2004 foram:
Ferimento do punho e da mão (S61), fratura ao nível do punho ou da

mão (S62) e traumatismo superficial do punho e da mão (S60) com,

respectivamente 14,0%, 7,0% e 5,2% do total. Nos acidentes típicos,
as partes do corpo com maior incidência de acidentes foram o dedo,
mão (exceto punho ou dedos) e pé (exceto artelhos) com, respectiva-
mente, 28,7%, 10,0% e 7,5% do total de acidentes.
Em 2004, as principais conseqüências dos acidentes de trabalho liqui-

dados foram incapacidades temporárias com menos de 15 dias e mais
de 15 dias, com participação de 49,3% e 33,4% respectivamente. De
2003 para 2004, os acidentes de trabalho liquidados aumentaram
14,4%, sendo que ocorreu uma redução de 6,4% nos acidentes de-
correntes da incapacidade permanente, enquanto os acidentes decor-
rentes de incapacidade temporária de menos de 15 dias aumentaram
24,1%, no período. A relação entre o número de óbitos sobre o total
de acidentes passou de 0,62% para 0,57% no período. (Anuário Esta-
tístico da Previdência Social, 2004).
A ausência de segurança nos ambientes de trabalho demonstra que os aci-

dentes ocorrem dentro da própria empresa, no desenvolvimento rotineiro
da atividade laborativa. Tal fato indica a necessidade de políticas orientadas
fundamentalmente para o ambiente.
O Brasil permanece entre os países com maiores índices de mortes por

acidentes do trabalho no mundo, ficando atrás da Índia, Coreia do Sul
e El Salvador. No mundo, cerca de 2 milhões de trabalhadores mor-
rem anualmente em decorrência de acidentes de trabalho e doenças
relacionadas ao trabalho; os acidentes respondem por cerca de 360
mil mortes. Bilhões de reais são gastos com benefícios acidentários,
aposentadorias especiais e reabilitação profissional. Ainda há despesas
referentes à assistência à saúde do acidentado, indenizações, retreina-
mento, reinserção no mercado de trabalho e horas de trabalho perdi-
das. Parte deste “custo segurança no trabalho” afeta negativamente a
competitividade das empresas, pois aumenta o preço da mão-de-obra,
o que se reflete no preço dos produtos. Por outro lado, ocorre o incre-
mento das despesas públicas com previdência, reabilitação profissional
e saúde reduzindo a disponibilidade de recursos orçamentários para
outras áreas ou induzindo o aumento da carga tributária sobre a socie-
dade. (www.cecac.org.br).
O número de dias de trabalho perdidos em razão dos acidentes au-

menta o custo da mão-de-obra, encarecendo a produção e reduzindo
a competitividade do país no mercado externo. Estima-se que o tempo
Aula 28 - Segurança do trabalho II 167 e-Tec Brasil

de trabalho perdido anualmente devido aos acidentes de trabalho seja
de 106 milhões de dias, apenas no mercado formal, considerando-se
os períodos de afastamento de cada trabalhador.
(www.mte.gov.br/Empregador/segsau/Conteudo/7307 , 2006).
Na Tabela 28.1, observam-se os principais tipos de acidentes de trabalho

registrados no CID 10 – Código Internacional de Doenças.
Tabela 28.1: Principais tipos de acidentes de trabalho registrados segundo o CID-10.

Tipos de acidentes de trabalho Quantidade % sobre o total
Ferimento do punho e da mão 36.309 10,6
Fratura ao nível do punho e da mão 23.188 6,7
Sinovite e Tenossinovite 10.941 3,2
Traumatismo superficial do punho e da mão 10.471 3,0
Fratura do antebraço 7.614 2,2
Amputação traumática ao nível do punho e da mão 7.198 2,1
Luxação, entorse e distensão das articulações e dos ligamentos
5.802 1,7
ao nível do pinho e da mão
Ferimento de antebraço 3.102 0,9
Lesão por esmagamento do punho e da mão 1.904 0,6
Queimadura e corrosão do punho e da mão 1.699 0,5
Outros traumatismos e os não especificados do punho e da mão 1.691 0,5
Traumatismos de músculo e tendão ao nível do punho e da mão 1.688 0.5
Subtotal 111.587 32,4
Outros 232.409 67,6
Total 343.996 100,0
Fonte: Anuário Estatístico da Previdência Social, 2000. Elaboração: SPS/MPAS
O ideal seria tratar as questões de segurança e saúde de forma prevencio-

nista. Assim idealiza Zocchio (2002, p. 43), que admite a presença de riscos
ocupacionais e define o acidente de trabalho como sendo “uma ocorrência
não programada, inesperada ou não, que interrompe ou interfere no proces-
so normal de uma atividade ocasionando perda de tempo útil ou lesões nos
trabalhadores ou danos materiais”.
28.2 Acidentes e incidentes

É importante esclarecer a diferença entre acidentes e incidentes. Os aciden-
tes já foram comentados anteriormente, mas incidentes ou quaseacidentes
são ocorrências que apresentam características e potencial para causar al-
gum dano, mas que não chegam a fazê-lo, de forma tal que não deixam
marcas como os acidentes. Assim sendo, se uma máquina de corte cortar
a mão ou dedos de um trabalhador está caracterizado um acidente. Mas,

se o funcionário retirar a mão antes do corte, será considerado como um
incidente.
Assim, a prevenção dos acidentes do trabalho pode ser realizada mediante a

ação da higiene e da segurança do trabalho.
A higiene do trabalho se propõe a combater, do ponto de vista não

médico, as doenças profissionais, identificando os fatores que podem
afetar o ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou
reduzir os riscos profissionais (condições inseguras de trabalho que po-
dem afetar a saúde, segurança e bem-estar do trabalhador).
A segurança do trabalhoquetambém combate, do ponto de vista não

médico, os acidentes de trabalho, só que busca eliminar as condições
inseguras do ambiente, mediante a educação dos trabalhadores para
a utilização de medidas preventivas. (BARBOSA FILHO, 2008, p. 35).
Não somente o meio ambiente físico de trabalho pode se constituir como

causa direta de acidentes e de doenças profissionais, mediante exposição
dos funcionários a riscos profissionais graves, mas também, a insatisfação
dos trabalhadores face às condições de trabalho que não estejam em har-
monia com seu nível social e cultural do momento, e como consequência
se encontra a baixa quantidade e qualidade produtiva, rotação excessiva do
pessoal e um elevado índice de absenteísmo.
Então, pode-se dizer que as doenças profissionais são “resultantes de condi-

ções inseguras de trabalho; são causadas por determinados riscos associados
à atividade profissional desempenhada; e, atuam de forma lenta e repetida,
provocando lesões que se tornam visíveis algum tempo depois” (BARBOSA
FILHO, 2008, p. 37). Via de regra, é difícil precisar com exatidão, a data da
origem de uma doença ocupacional. Ela pode ser decorrente da somatização
de fatores fisiológicos, emocionais, sociais e econômicos.
Assim, é possível afirmar, que tanto os acidentes de trabalho quanto as do-

enças ocupacionais resultam de uma combinação de fatores técnicos, fisioló-
gicos e psicológicos e podem estar relacionados simultaneamente com a má-
quina, com o posto de trabalho, com o meio-ambiente (iluminação, ruído,
vibrações, produtos voláteis), e com a posição do trabalhador frente à fadiga
e à desmotivação devido ao trabalho realizado. As causas de um acidente
podem igualmente estar ligadas às circunstâncias em como o empregado
efetua o deslocamento até a empresa, às atividades fora da empresa, ao
Aula 28 - Segurança do trabalho II 169 e-Tec Brasil

mau humor ou ao sentimento de frustração, às doenças profissionais, ou a
qualquer outro estado físico, mental e/ou emocional em particular.
Atualmente, é crescente a preocupação com os riscos de acidentes inerentes

ao comportamento humano, dentro da empresa ou em outros locais. As
empresas têm investido de forma mais constante em programas de QVT,
programas de combate ao estresse, voltados à redução do tabagismo e do
alcoolismo e contra o uso de outras drogas, bem como em melhoria das
condições físicas ambientais dos postos de trabalho.
Porém, a forma mais eficaz de combate aos acidentes de trabalho, consiste

Acesse o site: http://www.scielo.br/pdf/
csp/v17n3/4643.pdf em suprimir as causas potenciais, técnicas ou humanas, adotando uma ação
Leia o texto: Saúde mental e preventiva de abrangência holística, considerando o respeito aos regulamen-
trabalho: uma reflexão sobre o nexo
com o trabalho e o diagnóstico, com tos e normas técnicas; a vigilância e conservação cuidadosas; a formação
base na prática, das autoras: Débora de todos os trabalhadores em segurança; e, ao estabelecimento de boas
Glina, Lys Esther Rocha, Maria Lúcia
Batista e Maria Goretti Mendonça. relações profissionais.
Resumo
Nessa aula, analisamos os acidentes de trabalho mediante avaliação de atos e
condições inseguras, com base no estudo dos dados fornecidos pelo Ministério
da Previdência Social mediante estatística dos acidentes através da descrição
dos principais acidentes de trabalho ocorridos. Por fim, analisamos as ações
preventivas que buscam minimizar a incidência de acidentes de trabalho.
Anotações

Aula 29 - Qualidade de vida no trabalho I
Nesta aula, abordaremos a qualidade de vida como uma ação, inicialmente,

institucional para a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais. O tema
Qualidade de Vida no Trabalho – QVT - tem sido muito discutido em revistas
e congressos, pois sabe-se atualmente, que onde há melhores condições
de trabalho que contemplem a qualidade de vida, há menores índices de
acidentes e adoecimentos. Claro que investir em QVT demanda certo tempo e
conscientização do trabalhador, para seguir as novas medidas implementadas
para esta promoção. Sendo assim, QVT passa a ser um desafio para todos.
Vamos descobrir, então, como se pode fazer isto? Boa aprendizagem!
29.1 Definições
A modernização das empresas por meio da informatização, da reengenharia,
das células de produção, da logística, da participação nos resultados, das estru-
turas matriciais e do gerenciamento de projetos levou ao estabelecimento de
parâmetros de aceitação, liderança e inovação, associando a missão e a visão
organizacional na busca da excelência dos produtos e dos serviços.
Vive-se, então, a “era da qualidade”, do cliente em primeiro lugar, do

marketing agressivo diante dos consumidores, muito mais exigentes. A es-
trutura organizacional valoriza a competência voltada para resultados e,
no interior desse desafio, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) desponta
como um fator motivacional do desempenho humano no trabalho.
Para Chaves (2001), a tecnologia de QVT compreende a reestruturação do de-

senho dos cargos, das novas formas de organizar o trabalho, da formação de
equipes de trabalho semi-autônomas ou auto-gerenciadas e das melhorias do
ambiente organizacional. O autor ainda define QVT como uma maneira de
pensar a respeito das pessoas, do trabalho e da organização, tendo em vista o
impacto do trabalho sobre os indivíduos e a eficácia organizacional, bem como,
a perspectiva de algum grau de participação na resolução de problemas.
Rodrigues (2001) analisa as teorias administrativas desenvolvidas por estu-

diosos do comportamento para determinar uma espécie de “origem” da
QVT. O autor inicia com as pesquisas de George Elton Mayo (1880-1949),
psicólogo americano conhecido com um dos fundadores da escola de rela-
171 e-Tec Brasil

ções humanas da filosofia da administração, por desenvolver uma experiên-
cia pioneira, em 1927, sobre as influências da iluminação na produtividade,
nos índices de acidentes, na fadiga e na monotonia, tentando assim, de-
monstrar como aspectos psicológicos e sociais contribuem para a qualidade
de vida do trabalhador.
29.2 Teoria X e Teoria Y

Na sequência, Rodrigues (2001) associa a hierarquia de satisfação das neces-
sidades de Maslow – classificadas em fisiológicas, de segurança, sociais, de
estima e de auto-realização – com as premissas da Teoria X e da Teoria Y
de Douglas McGregor (1906 -1964).
A base desta abordagem da administração científica está em descrever a

natureza do comportamento humano a partir de duas premissas. A primeira,
a Teoria X, remete à existência de pessoas que apresentam uma aversão
inerente ao trabalho e o evitam a todo o custo, ou seja, são as pessoas que
detestam trabalhar, evitam responsabilidades, possuem relativamente pouca
ambição, sobretudo, querem somente segurança (estabilidade) profissional.
A Teoria Y postula o contrário, concebendo os indivíduos como entusiasma-
dos pelo trabalho, dedicados aos objetivos organizacionais, automotivados,
responsáveis e criativos, ou seja, são trabalhadores que fazem uso de todas
as suas qualidades para a resolução dos problemas da empresa e vêem o
trabalho como fonte de satisfação.
Outro autor citado por Rodrigues (2001) nessa cronologia da QVT é o psi-
cólogo Frederick Herzberg, que oferece uma importante contribuição sobre
os Fatores Higiênicos e Motivadores dentro das empresas, indicando a
existência de elementos que produzem satisfação no trabalho, distintos de
outros responsáveis pela insatisfação.
Os fatores higiênicos estão relacionados aos salários e aos benefícios (plano

de saúde, prêmios, carro da empresa); às condições de trabalho (instalações,
equipamentos, horas de trabalho); à política da empresa (regras formais/pres-
critas e informais); ao status (natureza e prestígio do cargo na hierarquia); à
segurança no trabalho (condições físicas de segurança, estabilidade) e à super-
visão (grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa).
Quanto aos fatores motivadores, associam-se à responsabilidade, ao reco-

nhecimento da capacidade de trabalho (desempenho), aos desafios, à reali-
zação e ao crescimento profissional. Os estudos de Herzberg mostram que o
enriquecimento do cargo proporciona oportunidades para o desenvolvimento

psicológico do trabalhador, ao passo que a ampliação do cargo, ou o alarga-
mento das tarefas, simplesmente oferece um cargo estruturalmente maior.
Rodrigues (2001) ainda apresenta um excelente e descomplicado resumo sobre

as definições evolutivas da QVT, que se pode analisar no Quadro 28.1, a seguir:
Quadro 29.1: Definições evolutivas da QVT

Período Foco Definição
A QVT foi tratada como reação individual ao trabalho ou às consequências
1959/1972 Variável
pessoais de experiência do trabalho.
A QVT dava ênfase aos indivíduos antes de dar ênfase aos resultados da
1969/1975 Abordagem empresa, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos coope-
rativos do trabalho gerencial.
A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a
1972/1975 Método
execução de maior produtividade e satisfação.
A QVT visa à utilização dos termos ¨gerenciamento participativo¨e ¨demo-
1975/1980 Movimento
carcia industrial¨como ideias do movimento.
A QVT é vista como conceito global e como uma forma de enfrentar os
1979/1983 Tudo
problemas de qualidade e produtividade.
A globalização da definição terá como conseqüência inevitável a descrença
Previsão futura Nada
de alguns setores sobre o termo QVT. E, para estes, QVT nada representará.
Fonte: NADLER & LAWLER, 1983
Trata-se de uma base conceitual para servir de suporte às novas visões ou teorias
sobre o comportamento do indivíduo em relação a seu desempenho face aos
efeitos da promoção da QVT.
Qualidade de vida no trabalho é uma compreensão abrangente e com-

prometida das condições de vida no trabalho, que inclui aspectos do
bem-estar, garantia de saúde e segurança física, mental e social, e ca-
pacitação para realizar tarefas com segurança e bom uso da energia
pessoal. (FRANÇA; RODRIGUES, 1999, p. 118).
A origem do conceito segundo França e Rodrigues (1999), está ligada às

condições humanas e éticas do trabalho, que compreendem desde a expo-
sição a riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, os padrões de
relação entre o trabalho contratado e a retribuição a esse esforço, com suas
implicações éticas e ideológicas, até a dinâmica do uso do poder formal e
informal, ou seja, o significado do trabalho.
Para Walton (1973, p.11), “a expressão Qualidade de Vida tem sido usada
com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e huma-
nos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecno-
lógico, da produtividade e do crescimento econômico”.
Aula 29 - Qualidade de vida no trabalho I 173 e-Tec Brasil

Moscovici (1999) aborda a “síndrome da labormania”, ou workaholics. O surgi-
mento do termo está vinculado ao nível de responsabilidade, pressão e exigên-
cia da função que o trabalhador ou o executivo exercem. A autora afirma que a
pessoa “louca por trabalho” sofre de uma espécie de intoxicação pela atividade
laborativa, o que acaba por afetar a sua saúde física, mental e emocional de
modo semelhante ao que acontece no caso do uso de drogas. Essa síndrome
foi identificada e estudada inicialmente nos Estados Unidos, vindo,depois, a ser
verificada em outros países industrializados e desenvolvidos.
Estudos realizados com executivos brasileiros corroboram a ideia de Mos-

covici. A pesquisa de Couto (1996), realizada com mais de seis mil execu-
tivos e gerentes de diferentes empresas e em diversos estados brasileiros,
demonstra que 45% desses profissionais apresentam alto nível de estresse,
27% têm baixo nível de estresse e somente 28% possuem estresse leve e
moderado. Quando surge o estresse e suas consequências (dores na coluna,
cabeça, braços e/ou aumento da pressão arterial, da concentração de açúcar
no sangue e da irritabilidade), elas não são unicamente expressões de doen-
ças, como aparentemente se acredita, mas sinalizam pressões externas que
precisam ser compreendidas e gerenciadas para se atingir o bem-estar e o
desempenho adequado do trabalho.
Os sintomas psicossomáticos podem significar, para França e Rodrigues

(1999), aspectos organizacionais e pessoais importantes, como, por exem-
plo, falta de disposição para o trabalho, demonstração de sofrimento e de-
pressão, relacionamento interpessoal comprometido, falta ou excesso de
sono e fome. Qualidade de vida é antes de tudo, uma nova atitude diante
da necessidade de trabalhar competitivamente com bem-estar, atrelando-
-se programas de qualidade com compromissos de inovação, resgate de ta-
lentos, limites das capacidades humanas, desenvolvimento de habilidades,
preservação do meio ambiente e otimização da comunicação e dos desafios
pessoais e profissionais.
A falta de QVT abre um imenso precedente para o adoecimento físico, men-

tal e emocional dos trabalhadores. Guimarães e Grubits (1999) ressaltam a
necessidade de se introduzir políticas que visem à QVT, sensibilizando os em-
pregadores e as instituições para o impacto econômico dos problemas decor-
rentes da falta ou de pouca valorização, expressos na performance reduzida,
nos altos índices de absenteísmo, na rotatividade no trabalho (turnover), nos
acidentes e, em um contexto geral, no adoecimento do trabalhador.

As doenças ocupacionais podem ser decorrentes da sobrecarga e da subcar-
ga de trabalho, tanto qualitativa quanto quantitativa, das pressões advindas
das responsabilidades pela tarefa a ser desenvolvida, dos relacionamentos
com colegas e chefias, da segurança profissional, das perspectivas de reco-
nhecimento de ascensão, da baixa autonomia, da imposição de normas e
horários, das restrições de comportamentos etc.
Glina e Rocha (2000) afirmam que a situação saudável de trabalho seria a que
permitisse o desenvolvimento do indivíduo, alternando exigências e períodos
de repouso, numa interação dinâmica entre homem, trabalho e ambiente.
As características de personalidade fazem a mediação entre os fatores es-
tressantes do ambiente e os sintomas. Estresse não é uma doença, mas sim,
uma tentativa de adaptação ao meio ambiente, aos fatores da organização
do trabalho, porém, se não for amenizado, poderá desencadear e/ou agravar
as doenças ocupacionais.
A QVT para que possa ser contemplada junto às organizações depende muito Leia o artigo: Qualidade de vida:
origens, evolução e perspectivas,
mais da composição de diversos aspectos, aqui mencionados, procurando de Anselmo Ferreira Vasconcelos.
Disponível no site: http://www.ead.
sempre uma ação preventiva junto à saúde do trabalhador, seja ele da base fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v08-
ou do ápice da pirâmide hierárquica. 1art03.pdf
Compare os aspectos da origem,
evolução e das perspectivas
Ao longo do texto abordamos diferentes aspectos que envolvem de forma apresentados no artigo com os
apresentados na teleaula.
direta ou indireta a QVT: relações interpessoais, modalidades de comando e
Leia o artigo: “5S ” – Artigo prático
como os gestores expressam suas lideranças, ruídos na comunicação, aspec- sobre o significado das palavras que
tos da cultura organizacional que acabem interferindo no clima e gerando compõem este programa. Disponível
no site:
focos de adoecimento. http://www.anvisa.gov.br/reblas/
procedimentos/metodo_5S.pdf
A saúde e a segurança é uma atenção que deve ser de todos: gestores, RH, Leia o artigo: A Qualidade total e
a administração tradicional: seu
SESMT, Cipeiros, funcionários... Cabe aqui ressaltar que muitos programas impacto nos custos, de Manuel
de QVT não envolvem quantias astronômicas em dinheiro, mas sim, ações Folledo (Prof. Dr. da UNICAMP).
O texto não aborda diretamente
simples de efeitos muito mais duradouros. A QVT está diretamente relacio- o Programa 5S, mas oferece um
nada com a criatividade, iniciativa e ações educativas por parte de todos os parâmetro comparativo.
Disponível no site:
interessados que são as pessoas que trabalham na empresa. http://tinyurl.com/c6mxtsd
Resumo
Nessa aula, aprendemos a importância da aplicação de fatores que promovam a
Qualidade de Vida do Trabalho - QVT. Percebemos a relação direta das ações e
investimentos feitos em QVT para gerar segurança, bem-estar, conforto e saúde
nos ambientes de trabalho. Finalizando, analisamos o histórico da QVT e as trans-
formações percorridas para as melhorias e ações preventivas do trabalho.
Aula 29 - Qualidade de vida no trabalho I 175 e-Tec Brasil

Pesquise no site da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV):
http://www.abqv.org.br/serv_artigos.php
Observe a diversidade de temas apresentados no ícone ARTIGOS. Veja como

este tema – QVT – está permeado pelos mais diferentes aspectos: meditação,
obesidade, ética, estresse, resiliência, tabagismo, saúde corporativa, etc.
1. Escolha pelo menos um dos artigos para sua leitura.
2. Faça uma resenha do artigo lido. (resenha = resumo com seus comentá-
rios pessoais).
3. Compare com a resenha de outro artigo lido por um colega seu.
4. Discuta os pontos em comum que os artigos apresentem sobre QVT.

Aula 30 - Qualidade de vida no
trabalho II
Nesta aula, vamos abordar programas que possam ser implantados na

empresa e que venham a promover a QVT nos ambientes de trabalho. Claro
que se trata de um processo, pois não há como mudar culturas, padrões,
sistemas e, principalmente a conscientização das pessoas em curto espaço
de tempo. É preciso uma ação catalisadora de todos: RH, SESMT, CIPA,
chefias e funcionários. A QVT se faz em conjunto e para o bem-estar de
todos! Vamos aprender? Boa aprendizagem!
30.1 Programas de qualidade de vida

Na continuidade do tema Qualidade de Vida no Trabalho vamos apresentar
alguns programas que buscam oferecer às pessoas que trabalham nas empre-
sas melhorias na forma de executar suas tarefas:
• Ginástica Laboral
• Plano Médico e Odontológico extensivo aos familiares
• Diagnóstico Ergonômico dos postos de trabalho
• Pausas não determinada, mas sim realizadas sob o critério e necessidade
do trabalhador
• Autonomia e criatividade no processo de execução das tarefas
• Alimentação balanceada
• Quantidade de horas de sono compatível com a carga mental e física de
trabalho
• Plano de Carreira – desenvolvimento de pessoas
• Implementação de uma Política de Segurança eficaz
• Treinamentos e criação de um espaço de discussão para problemas rela-
cionados com o trabalho
• Exames periódicos completos: sangue, raio X do pulmão, ecografia ab-
dominal e cardiológico.
• Tarefas compatíveis com o perfil do funcionário
• Salários compatíveis e pontuais
• CIPA atuante
• SESMT inter e transdisciplinar
• Elaboração anual do PPRA – Programa de Controle de Riscos Ambientais
177 e-Tec Brasil

• Utilização de EPI - Equipamento de Proteção Individual durante a execu-
ção de tarefas que ofereçam riscos
• Cumprimento das Normas Regulamentadoras conforme o perfil da em-
presa e dos riscos que incidem nos trabalhadores
• Enriquecimento de tarefas
• Clima organizacional flexível e sinergético
• Chefias mediadoras
Poderíamos citar outros tantos fatores que corroboram para criar e estabele-
cer um padrão de qualidade de vida.
30.2 Como implementar um

programa de QVT
Mas como podemos começar a implementar um programa de QVT?
O profissional da área de segurança do trabalho nunca deve fazer deduções

ou tomar ações fundamentadas no “seu achismo”, ele deve ser na essência
um investigador. É muito importante fazer uma enquete ou levantamento
das necessidades do que está a incomodar o trabalhador, pois, quem atua
no posto de trabalho, literalmente, é quem está com a mão na massa e sabe
muito bem onde o calo aperta. O que se quer dizer com isso? Pontuar que o
executante da tarefa sabe melhor do que ninguém dos aspectos positivos e
das dificuldades na realização da mesma.
Para que este levantamento tenha um caráter científico, e, posteriormente,

não suscite dúvidas das ações tomadas pelo profissional de segurança, ele
pode se valer de questionários, entrevistas, discussões em grupos, filmagens,
fotos para comparar o antes e o depois das modificações.
Os pontos investigados devem guardar uma visão ou abrangência holística,

ou seja, não se ater somente ao mobiliário ou iluminação, mas conceber a
análise como um todo: homem, posto, tarefa, meio ambiente, patrimônio...
Guardar uma relação de ações imediatas, outras que podem ser executadas
a médio prazo e algumas que podem esperar por questões de custos, tempo,
praticidade e, portanto, serão realizadas a longo prazo.
Se o setor de segurança do trabalho conseguir aplicar boa parte do que está

contido ao longo de todos os capítulos que foram abordados nesta disciplina,
pode-se afirmar que ele fará um diferencial de competência através de ações
preventivas e outras pontuais.

O importante é oferecer condições, as mais próximas da plena, para que o
trabalhador não venha a se acidentar ou adoecer durante a execução da sua
atividade laborativa. O médico brasileiro, René Mendes (1999 p. 54) tem uma
frase muito adequada para esta situação, pois ele afirma que:
A OMS – Organização Mundial da Saúde em junto com a OIT – Organização

Internacional do Trabalho, desde 1950 definem as atribuições da Medicina
do Trabalho, são elas:
• Promover e Manter o mais alto grau de bem-estar físico, mental e social

dos trabalhadores de todas as ocupações.
• Prevenir, entre os trabalhadores os desvios de saúde causados pelas con-

dições de trabalho.
• Proteger os trabalhadores em seus empregos contra os riscos resultantes

de fatores ou agentes prejudiciais a sua saúde.
• Colocar e Manter o trabalhador em um trabalho adequado as suas apti-

dões fisiológicas e psicológicas.
• Adaptar o trabalho ao homem e cada homem a sua atividade.
Todas as atribuições indicadas têm sua importância, mas ao analisar somente

a última, pode-se afirmar que se o trabalho estiver adaptado ao trabalha-
dor, dificilmente ele irá adoecer ou acidentar-se. Não se deve contratar altos
porque a linha passa acima da cabeça do funcionário, mas sim, ajustar esta
mesma linha para que altos e baixos possam executar as tarefas ali sem des-
conforto algum.
Eis ai o desafio para todos os que pretendem atuar com gestão da segurança:
buscar parâmetros que se ajustem ou se adaptem ao indivíduo, capacitá-lo
mediante treinamentos, oferecer equipamentos de proteção adequados e em
bom estado de uso e implementar a ideia de que:
Segurança é uma ação coletiva! Todos somos responsáveis, de forma direta

ou indireta, para o bem-estar das pessoas, do meio ambiente e do patrimônio
da empresa!
Aula 30 - Qualidade de vida no trabalho II 179 e-Tec Brasil

Resumo
Nessa aula, apresentamos alguns programas que buscam oferecer QVT às
pessoas em seus postos de trabalho. Evidenciamos a necessidade de manter
um caráter científico em diagnósticos, pareceres ou para qualquer outra ação
para que assim a segurança possa ter credibilidade e não caia em “achis-
mos”. Trabalhamos, também, com a análise de medidas de segurança sob
o enfoque coletivo e não mediante ações individuais e restritas para alguns
setores da empresa.
Elabore um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. Se quiser e puder
fazer um levantamento real das necessidades, aplique um questionário de
necessidades e interesses. Busque contemplar os diversos aspectos que com-
põe a QVT tornando holística sua ferramenta de pesquisa. Não se esqueça ao
final de estabelecer um ranking de prioridades, isto é, ações que devem ser
executadas de imediato e outras de médio e longo prazo.
Espero que ao final desta nossa caminhada sobre os aspectos que envol-
vem a psicologia e suas contribuições para a segurança do trabalho, você
tenha ampliado seus conhecimentos para que possa aplicá-los nas opor-
tunidades que surgirem, e assim, tornar-se um profissional diferenciado
no mercado.
A área de segurança do trabalho é muito ampla e há necessidade que

Pesquise o site da OIT: http://www. as pessoas que se dispõem a trabalhar nela, busquem sempre uma visão
oitbrasil.org.br/
Veja quantas informações você pode mais humana dos processos, bem como ações integradas e preventivas.
ter sobre o trabalho. Há a possibilidade
de fazer downloads gratuitos de
artigos e outros materiais que estão ali Espero que a segurança do trabalho junto com o conhecimento da psi-
disponibilizados.
cologia lhe proporcione sucesso pessoal e profissional! Um forte abraço e
Pesquise o site da OMS: http://www. até outra oportunidade de aprendizagem conjunta!
who.int/countries/bra/es/
Neste site também é possível fazer uma
diversidade de pesquisas na área da Profª. Marta Cristina Wachowicz
saúde ocupacional. Acesse algum link e
boa leitura!

Referências
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Eles não usam Black-Tie: http://www.cineclick.com.br/filmes/ficha/nomefilme/eles-

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Jornada da alma: http://ghaiaconsultoria.wordpress.com/2011/05/12/filme-jorna-

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Crash, no limite: http://www.americanas.com.br/produto/396203/dvd-crash-no-limite
Babel: http://www.americanas.com.br/produto/371862/dvd-babel
Aula 5 – Capa de livro:

Comportamento organizacional: http://www.submarino.com.br/produ-
to/1/216303/fundamentos+do+comportamento+organizacional
Figura do filme:
16 Quadras: http://www.submarino.com.br/produto/6/1807649/dvd+16+quadras
Figura 6.1: Voltaire

Fonte: http://plusdemiscellaneous.blogspot.com.br/2011/09/oh-yeah-voltaire.html
Figura do filme:
185 e-Tec Brasil

Sociedade dos poetas mortos: http://www.submarino.com.br/produ-
to/6/21399990/dvd+sociedade+dos+poetas+mortos
Figura 7.1: Feto

Fonte: http://blogmail.com.br/fotos-do-desenvolvimento-do-bebe-na-barriga-da-mae/
Figura 7.2: Mecanicismo

Fonte: http://www.sistemanervoso.com/pagina.php?secao=1&materia_
id=303&materiaver=1
Aula 9 – Figura dos filmes:

Um estranho no ninho: http://www.submarino.com.br/produto/6/89087/
dvd+um+estranho+no+ninho
Onze homens e um segredo: http://www.querosershark.com/2011/11/dica-de-

-filme-onze-homens-e-um-segredo.html
Capa de livro:
Cadê os líderes: http://www.eletroshopping.com.br/Produto/Livros/Administracao-

-e-Negocios/Lideranca-e-Gestao-de-Equipe/Campus-Elsevier/Livro-Lee-Iacocca-
-Cade-Os-Lideres/1851-1855-1887-68573
Paixão por vencer: http://www.eletroshopping.com.br/Produto/Livros/Admi-

nistracao-e-Negocios/Vendas-e-Varejo/Campus-Elsevier/Livro-Paixao-por-Ven-
cer/1851-1855-1895-68585
O que é ética: http://baixarbonslivros.blogspot.com.br/2010/07/o-que-e-etica-

-alvaro-l-m-valls.html
Aula 11 – Figura do filme:

O diabo veste Prada: http://www.submarino.com.br/produto/6/21431219/blu-
-ray+o+diabo+veste+prada
Capa do livro:
As 17 leis do trabalho em equipe: http://www.tnblog.com.br/?paged=2
Aula 13 – figura do filme:

O plano perfeito: http://www.litoralfilmes.com.br/2012/05/baixar-filme-o-plano-
-perfeito-dublado.html
e-Tec Brasil 186

A negociação: http://www.filmes-ineditos.com/2012/03/negociacao-justica-qual-
quer-preco-dual.html
Capa do livro:
O que é dialética: http://www.submarino.com.br/produto/1/54644/

o+que+e+dialetica
Negociação e solução de conflitos: http://www.submarino.com.br/produ-

to/1/46015/negociacao+e+solucao+de+conflito
Figura 17.1: Teoria de Gardner

Fonte: Adaptada de: http://www.pedagogiaaopedaletra.com/posts/montessori-e-
-gardner-pontos-de-contato-2/
Capa do livro:
Inteligência emocional: http://www.sebodomessias.com.br/loja/

(S(ek3cplia1tffe355jk2qul45))/detalheproduto.aspx?idItem=6932
Figura 18.1: Hipócrates

Fonte: http://irapuanbarbariz.vilabol.uol.com.br/os_notaveis/hipocrates.htm
Figura 18.2: Sistema nervoso autônomo

http://www.afh.bio.br/nervoso/nervoso4.asp
187 e-Tec Brasil

Atividades autoinstrutivas
1. O objeto de estudo da psicologia, hoje, é o comportamento humano,

suas emoções, os fatores motivacionais, os conflitos, o relacionamen-
to interpessoal, entre outros. Quanto a psicologia, marque (V) se a
proposição for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) Na Antiguidade, a palavra psicologia passa a se denominar “o estudo
da alma”.
( ) O significado da palavra psicologia sofreu mudanças ao longo dos tempos.
( ) A psicologia, atualmente, estuda os comportamentos do homem e os
seus processos mentais.
( ) É possível afirmar que na pré-história existia o estudo da psicologia.
Assinale a alternativa que contempla a sequência correta.
a) V, V, F, F
b) F, F, V, V
c) F, F, F, V
d) V, F, V, V
e) V, V, V, F
2. Atualmente, com o desenvolvimento da Psicologia, podemos afirmar

que o ser __________ é essencialmente uma formação __________, ou seja,
apresenta características __________ (bio), de __________ (psico) e precisa
do contexto __________ para se estruturar como espécie humana.
Marque a alternativa que preenche corretamente as lacunas.
a) biopsicossocial, genéticas, social, humano, personalidade.
b) humano, biopsicossocial, genéticas, personalidade, social.
c) genéticas, personalidade, social, biopsicossocial, humano.
d) humano, genéticas, personalidade, biopsicossocial, social.
e) social, genéticas, humano, biopsicossocial, personalidade.
189 e-Tec Brasil

3. A história da Psicologia mostra-nos como esta ciência, gradativamen-
te, se desassociou do conceito de alma e passou a ter características
mais específicas e científicas. Relacione as colunas de acordo com as
características de cada período histórico.
( ) As ciências se desvinculam totalmente da religião, e os cientistas podem

1 – Idade Antiga agora buscar a origem das causas, e dentro deste princípio surgem dois filósofos
muito significativos para a psicologia.
( ) A psicologia estuda os comportamentos do homem e os seus processos men-
2 – Idade Média tais (memória, atenção, linguagem, raciocínios), e o estudo sobre Deus ou sobre
religiosidade passa a ser objeto de estudo da Teologia.
( ) Período em que começa ocorrer a valorização do homem nas artes, na
3 - Renascimento música, no comportamento, etc. O conhecimento precisa ter cientificidade e não
mais ser justificado mediante determinação da Igreja.
( ) Período civilizatório posterior à Antiguidade, as ideias ligadas à psicologia

apresentam uma mudança bem radical. Ela deixa de ser o estudo da alma na
4 - Modernidade
busca do autoconhecimento e passa a ser o estudo da alma na busca da fé ou da
religiosidade.
( ) Os filósofos buscavam conhecer a realidade através de um princípio holístico:

5 - Idade Contemporânea conceber os fatos e as pessoas como um todo, ver o geral, o global, a totalidade dos
eventos.
Marque a alternativa que contempla a sequência correta.

a) 3,2,1,5,4
b) 5,4,3,2,1
c) 4,5,3,2,1
d) 2,3,4,5,1
e) 1,5,2,4,3
4. Os estudos em psicologia afirmam que a personalidade é formada

na sua essência nos sete primeiros anos de vida. Mas, afinal, o que é
personalidade?
a) Aspectos que caracterizam uma pessoa em específico, como a cor do cabe-
lo, a cor da pele, altura, etc.
b) A carteira de identidade que trás dados específicos do cidadão: nome com-
pleto, filiação, data de nascimento e naturalidade.
c) Uma análise muito complexa que demanda muitas pesquisas para se afirmar
algum conceito.
d) A individualidade ou aspectos que caracterizam uma pessoa em específico
como caráter, moral, índole, temperamento, entre outros.
e) Um termo genérico, e por isso perde credibilidade, sendo possível padronizá-lo
para diferentes pessoas.
e-Tec Brasil 190

5. Vimos que na Idade Contemporânea cada uma das ciências encontra
seu objeto de estudo. No caso da Psicologia, é correto afirmar que
I. o objeto de estudo desta ciência é o comportamento do homem e os seus
processos mentais (memória, atenção, linguagem, raciocínios).
II. tem sua base em três áreas do conhecimento: filosofia, sociologia e biologia.
III. o que estava antes agrupado ou sistêmico passa a ter uma especificidade
ou particularidade.
IV. o significado da palavra psicologia permaneceu o mesmo ao longo dos
tempos.
V. é a ciência que procura estabelecer perfis de comportamentos.
Marque a alternativa correta.
a) I, II, II
b) I, III e IV
c) II, III e IV
d) I, II, III e V
e) III, IV e V
6. A psicologia do trabalho é uma das ramificações da ciência da psico-

logia e, ao longo da sua história, contou com algumas escolas admi-
nistrativas para auxiliar no seu desenvolvimento. Sobre estas escolas
é correto afirmar que
a) a primeira delas é a Escola das Relações Humanas que propiciou a base da
psicologia do trabalho.
b) todas são importantes, mas a que se destaca é a das Relações Industriais por
ter seu pioneiro, Taylor.
c) a Escola Mecanicista pode também ser chamada de burocrática.
d) a Administração de Recursos Humanos antecede a Escola das Relações In-
dustriais.
e) a Gestão de Pessoas é a base de todas elas, pois a presença do trabalhador
sempre existiu.
7. Não é mais possível, no século XXI, algum profissional afirmar que

pode atuar sozinho, sem depender de outros para executar suas fun-
ções. A base da estrutura organizacional está contextualizada em
______________, _______________ e ____________________.
a) Negociação, comunicação e relações interpessoais.
b) Papel, normas e coesão.
c) Recrutamento, seleção e treinamento.
d) Micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional.
e) Funcionários, legislação e financeiro.
191 e-Tec Brasil

8. Frederick Winslow Taylor é tido, dentro da área de administração,
como sendo o “Pai da Administração Científica”. Seu objeto de es-
tudo está no controle de tempos e movimentos. Sobre o modelo de
gestão Taylorista, é correto afirmar que
I. A ideia base de Taylor é a racionalização do trabalho na busca da simplifi-
cação dos movimentos durante a realização das tarefas.
II. A execução das tarefas, neste modelo, apresenta características muito es-
pecíficas como: ritmo, rapidez, qualidade, entre outros.
III. Um dos reflexos do sistema Taylor, para a execução da atividade laborati-
va, está no adoecimento do trabalhador, ondas de greves, insatisfações ou
acidentes.
IV. A gestão taylorista estabelece uma divisão muito significativa do trabalho:
há as pessoas que pensam sobre como os processos serão executados e es-
tão representadas pelo comando, ou seja, cargos de chefia, encarregado ou
supervisor.
V. As pessoas que pensam sobre processos, como o chefes, encarregados e
supervisores, são as mesmas pessoas que executam, preferencialmente de
forma mecanizada ou robotizada.
a) I, II, e III
b) II, III e IV
c) I, II, e V
d) I, II, III e IV
e) III, IV e V
9. A Escola Administrativa, que se inicia no pós Segunda Guerra Mun-

dial (1939-1945) até o final de 1950, é a escola das relações
a) humanas.
b) industriais.
c) mecanicistas.
d) tecnicistas.
e) exteriores.
10. Leia a definição.

A aprendizagem pode ser entendida como “uma mudança de comporta-
mento pela experiência de outro ser humano e não meramente pela expe-
riência própria e prática de si, ou pela repetição ou associação automática
de estímulos e respostas”. Fonseca (1998)
e-Tec Brasil 192

Em relação à definição apresentada, marque (V) se a alternativa for verda-
deira e (F) se for falsa.
( ) O behaviorismo foi a primeira escola na psicologia a estudar a relação
entre estes dois temas.
( ) Na Escola Behaviorista, a ênfase está no estudo das interações entre o
indivíduo e o ambiente e, também, entre as ações desses indivíduos.
( ) O estudo desta relação é muito recente, e a psicologia acredita que a
base está na personalidade da pessoa.
( ) A Escola Gestalt considera que a repetitividade é a base da aprendizagem.
Assinale a alternativa correta.
a) V, V, V, F
b) V, V, F, V
c) F, F, V, V
d) V, F, F, V
e) V, V, F, F
11. A Gestalt é uma escola da psicologia do início do século XX, e esse

termo alemão significa “forma” ou “configuração”. Marque (V) se a
proposição sobre esta teoria for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) O foco da aprendizagem, nesta teoria, está em conceber o comporta-
mento nos seus aspectos mais globais, ou seja, um estímulo pode estimular
infinitas respostas.
( ) Os indivíduos têm suas percepções de forma coletiva, onde todos
percebem da mesma maneira o meio e não através de um reforço positivo,
que condiciona ou padroniza ações ou comportamentos.
( ) Enfatiza a “boa forma” através da maneira como o indivíduo perce-
be um determinado estímulo. A forma, pela qual o indivíduo interpreta o
meio, é determinante para a ação ou comportamento a ser executado.
( ) O insight é uma palavra em inglês que, na teoria gestáltica, significa com-
preender algo que antes não se compreendia ou o entendimento interno.
( ) Transferindo o conceito insight para o contexto empresarial, equivale
dizer que cada indivíduo irá realizar suas tarefas da forma como as compre-
endeu no treinamento, capacitação, reunião.
Marque a alternativa que contempla a sequência correta.
a) F, V, V, V, V
b) V, F, V, V, F
c) V, V, F, F, F
d) F, V, V, V, V
e) V, F, V, V, V
193 e-Tec Brasil

12. Para Fleury e Oliveira Junior (2001), a competência é um saber res-
ponsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir co-
nhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo. Marque (V) se a proposição
for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) É ter conhecimento e habilidades para realizar uma determinada tarefa
em um posto de trabalho.
( ) É priorizar a execução técnica das tarefas solicitadas no menor tempo
possível.
( ) Trabalho e competência são sinônimos.
( ) Ser competente é saber como fazer as tarefas, e, mediante isso, ter o
reconhecimento da chefia e dos colegas.
a) V, V, V, V.
a) V, V, F, V.
b) V, F, F, V.
c) V, F, V, V.
d) V, F, V, F.
13. Segundo Senge (2006), a empresa aprendiz é caracterizada por ser

uma organização na qual as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar resultados; onde se estimulam padrões de pensa-
mento novos e abrangentes e aprendem continuamente a aprender
juntas. Sobre esta concepção de aprendizagem é correto afirmar que
I. apresentam pressupostos que buscam orientar ou conduzir o comporta-
mento dos trabalhadores.
II. aprendizagem organizacional objetiva desenvolver a capacidade de criar,
adquirir e transferir conhecimentos.
III. esta concepção surgiu em 1990, com a publicação da obra A Quinta Dis-
ciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende, de Senge.
IV. o mais importante é buscar o comprometimento e a capacidade de ino-
vação dos seus colaboradores e ter uma visão social.
V. as mudanças devem surgir e ser estimuladas por parte da cúpula organi-
zacional, a fim de que os funcionários percebam as alterações.
a) I, II e III
b) II, III e IV.
c) III, IV e V.
d) I, III e V.
e) Todas estão corretas.
e-Tec Brasil 194

14. Dentro das organizações, a _________ é a forma pela qual a empresa
se ________, ou seja, os _________, crenças, _________ e processos por
ela implementados.
a) cultura, orienta, valores, procedimentos
b) orienta, calores, procedimentos, cultura
c) procedimentos, cultura, orienta, valores
d) valores, procedimentos, cultura, orienta
e) cultura, valores, procedimentos, orienta
15. As questões sobre ética e moral estão muito presentes no cotidiano.

Diferencie estes conceitos relacionando as colunas.
Marque a alternativa com a sequência correta.
( ) Conjunto de regras de conduta consideradas como válidas, quer de modo ab-

1 – Ética
soluto para qualquer tempo ou lugar, quer para o grupo ou pessoa determinada.
( ) Estudo dos juízos de apreciação que se referem à conduta humana suscetível
de qualificação do ponto de vista do bem e do mal.
2 - Moral
( ) Concebida pelos gregos como um ideal de vida, ou seja, viver de acordo com
a natureza, em harmonia com o cosmos.
a) 1,2,1
b) 1,1,2
c) 1,2,2
d) 2,1,1
e) 2,2,1
16. Ética e moral são palavras complementares, mas não apresentam

exatamente o mesmo significado. Algumas questões sobre ética e
moral suscitam uma reflexão. Marque (V) se a proposição for verda-
( ) A noção de moral requer a concepção do homem em convivência com
seus semelhantes, e a necessidade de regras mínimas para a preservação
desse convívio.
( ) A ética diz respeito à conduta humana e consiste em um ramo da filo-
sofia. A ética se refere às intenções que orientam as ações.
( ) Os princípios éticos envolvem honestidade, respeito e fidelidade.
( ) Os princípios morais são questionáveis, pois mudam em função das
culturas, das regiões ou dos países que servem de referência.
195 e-Tec Brasil

a) V, V, F, F
b) V, V, V, V
c) F, F, V, V
d) F, V, F, F
e) V, F, V, F
17. A comunicação é um grande foco de atenção por parte das empresas,

tanto da forma interna quanto da externa. No contexto organizacio-
nal, quais as formas de comunicação existentes?
a) Corporal, digital e verbal.
b) Escrita, visual e verbal.
c) Não verbal, procêmica e oral.
d) Oral, escrita e digital.
e) Verbal, não verbal e virtual.
18. A inteligência emocional é uma capacidade adquirida, calcada nas

emoções, e que resulta num desempenho eficaz no mercado, poden-
do, também, ser expresso como Competência Emocional. Marque (V)
se a proposição for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) É inteligente emocionalmente quem consegue estabelecer a arte da
boa convivência com o outro.
( ) Todas as pessoas são naturalmente inteligentes emocionalmente.
( ) Empatia é a principal habilidade da inteligência emocional.
( ) A persuasão está associada com a habilidade de autocontrole.
Assinale a alternativa com a sequência correta.
a) V, F, V, F
b) V, F, V, V
c) V, V, F, F
d) V, V, F, F
e) V, V, V. F
19. As inteligências múltiplas, descritas por Gardner (1994), são: linguís-

tica, musical, lógica, matemática, espacial, corporal-cinestésica e pes-
soal. Marque (V) se a proposição for verdadeira e (F) se for falsa.
e-Tec Brasil 196

( ) As emoções são tão importantes quanto a razão nos ambientes de
trabalho.
( ) A inteligência emocional também pode compor as inteligências múltiplas.
( ) As transformações pessoais refletem nas emocionais e vice-versa.
( ) Conforme a necessidade ou dificuldade, uma das inteligências múlti-
plas pode se desenvolver mais do que outra.
a) V, V, V, V
b) V, F, F, F
c) V, F, V, F
d) F, V, F, V
e) F, F, V, V
20. A seleção é um processo fundamentalmente classificatório, onde os

primeiros são contratados, e os demais aguardam a oportunidade.
Sobre as técnicas de seleção, marque (V) se a proposição for verda-
( ) As técnicas são aplicadas conforme as indicações do futuro gestor do
candidato e a avaliação técnica do Recursos Humanos.
( ) Os testes psicométricos devem ser aplicados para se ter um perfil psico-
lógico do candidato.
( ) O objetivo da realização de uma dinâmica de grupo está em observar o
comportamento do candidato.
( ) A escolha do candidato é determinada pelo Recursos Humanos.
a) V, V, V, F
b) V, F, V, F
c) F, F, V, V
d) F, V, V, F
e) V, V, F, F
21. O recrutamento pode ocorrer em duas modalidades: interno e exter-

no. Na seleção, as técnicas usadas para a análise dos candidatos são
diversificadas. Sobre a relação destes dois processos, marque (V) se a
( ) Processos distintos e executados por mais de uma pessoa.
( ) São sequenciais e podem ser executados por uma única pessoa.
( ) Concomitantes e devem ser realizados por uma pessoa.
( ) A seleção é feita antes do recrutamento.
197 e-Tec Brasil

a) F, V, F, F
b) F, V, V, V
c) V, F, V, V
d) F, V, F, F
e) V, V, F, F
22. Organizações que aprendem são organizações capazes de criar, ad-

quirir e transferir conhecimentos e promover mudanças no compor-
tamento e nas organizações. Marque (V) se a proposição for verda-
( ) O conhecimento tende a ser o diferencial competitivo das empresas e
as pessoas precisam absorver e acompanhar as mudanças.
( ) As empresas aprendizes já podem ser consideradas uma realidade.
( ) O investimento para tornar uma empresa aprendiz é muito elevado e
nem sempre é possível de ser feito.
( ) Os fatores externos à organização são principais determinantes das
mudanças a serem realizadas.
a) V, V, F, F
b) V, V, V, V
c) V, F, F, F
d) V, F, V, V
e) V, V, F, V
23. Para Goleman (1995), a empatia é a capacidade de reconhecer emo-

ções nos outros e uma das habilidades a ser desenvolvida para se ter
maior competência __________.
Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna.
a) ética.
b) moral.
c) emocional.
d) profissional.
e) educacional
24. Treinamento é uma etapa a ser realizada tanto por funcionários re-
cém- contratados, quanto para os que já estão na empresa. Marque
(V) se a proposição for verdadeira e (F) se for falsa.
e-Tec Brasil 198

( ) Para os “antigos na empresa”, o treinamento atua como uma recicla-
gem ou atualização dos procedimentos que a empresa executa.
( ) Para o iniciante na empresa, mesmo com experiência e conhecimento
que ele já tenha, o treinamento serve para mostrar os processos das suas
atribuições.
( ) O treinamento pode somente ser realizado pelo setor de Recursos
Humanos.
( ) Envolve investimentos porque há uma projeção de desenvolvimento de
carreiras.
a) V, V, F, V
b) F, F, F, F
c) F, V, F, V
d) V, V, V, V
e) V, F, V, V
25. Saber ouvir é uma habilidade que pode ser desenvolvida desde que
as pessoas se disponham para tal. Tal habilidade exige
a) ação em função do que foi solicitado.
b) investimentos financeiros para executá-la.
c) o uso da antipatia, do desrespeito à dissonância cognitiva do outro.
d) paciência para ouvir o outro.
e) que a comunicação seja mais fechada e carregada de julgamentos.
26. A palavra diálogo vem do grego diálogos, onde dia significa através
e logos expressa palavra (forma mais abrangente ou significado).
Qual é o significado de DIÁLOGO no contexto empresarial?
a) Ter um emissor e um receptor.
b) São necessárias mais de duas pessoas para se estabelecer.
c) Duas ações: falar e ouvir.
d) A ação do ouvir é mais importante do que a do falar.
e) É um padrão estabelecido pela empresa.
27. Para Goleman (1995), o significado da palavra emoção é mover-se,

são impulsos que levam a pessoa a tomar uma ação. Neste sentido,
qual é o efeito das emoções no organismo humano?
a) Afetar a saúde física das pessoas.
b) Atuar como base do desenvolvimento motor e cognitivo.
c) Compensar alguma dificuldade de aprendizagem do indivíduo.
d) Evidenciar que algumas emoções são melhores do que outras.
e) Manter a mesma fisiologia do organismo.
199 e-Tec Brasil

28. Assinale a alternativa que melhor representa o conceito de SINERGIA.
a) Comunicação e emoção.
b) Energia e simpatia.
c) Hierarquia e auxílio.
d) Responsabilidade e produtividade.
e) União e integração.
29. Uma das tarefas mais complexas para um gestor é gerenciar as pessoas,
isto inclui a mediação de conflitos. Sobre o conflito, marque (V) se a al-
ternativa for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) Depende do número de pessoas que compõe a equipe de trabalho,
quanto menos pessoas mais fácil é para o gestor.
( ) O conflito intrapessoal se refere às situações específicas de cada pes-
soa, independentemente do grau hierárquico.
( ) Sempre irá existir nas empresas, pois as pessoas sempre geram conflitos
e compete a todos buscar reduzi-los.
( ) A mediação de conflitos compete aos gestores porque precisam ter
comando sobre sua equipe de trabalho.
a) F, V, V, F
b) V, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, V
30. Existem dois tipos de conflitos dentro das organizações: o vertical e

o horizontal. Relacione as colunas de acordo com as características de
cada um.
1 – Vertical ( ) Ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico.

( ) Pode ser do funcionário com seu chefe ou vice-versa.
2 - Horizontal
( ) Acontece entre diferentes níveis hierárquicos.
a) 1, 1, 2
b) 1, 2, 1
c) 1, 2, 2
d) 2, 1, 1
e) 2, 1, 2
e-Tec Brasil 200

31. O termo competência está associado à qualificação do profissional ou
mesmo da empresa, pois agrega a ideia de conhecimento sobre um as-
sunto, habilidade técnica, entre outras qualificações. Marque (V) se a
( ) A competência organizacional significa que a empresa deve ter meca-
nismos relacionais, onde a mudança componha o cotidiano das pessoas e
não seja algo complicado ou distante.
( ) Está fundamentada em um conjunto de competências individuais, que
constituem competências organizacionais estáveis, as quais não podem ser
facilmente copiadas pelos concorrentes.
( ) As organizações podem desenvolver suas competências se o fruto
deste esforço estiver calcado na modificabilidade, buscando desenvolver
pessoas, processos, procedimentos, ferramentas.
( ) Está diretamente relacionada com as competências individuais dos que
atuam na corporação. É fundamental ter uma visão sistêmica que busca a
interconexão de toda a empresa.
a) F, F, F, F
b) V, V, F, V
c) F, F, F, V
d) F, F, V, V
e) V, V, V, V
32. Marque a alternativa CORRETA sobre a gestão empresarial e as mudan-

ças organizacionais.
a) As empresas sempre estão abertas para as mudanças.
b) Mudanças na cultura organizacional levam tempo, pois é preciso mudar os
modelos mentais das pessoas, dos setores e da própria empresa.
c) A hierarquia empresarial estabelece as mudanças que serão feitas.
d) Não há como fazer mudanças sem uma ação autocrática.
e) Devido ao grande investimento financeiro, que as mudanças exigem, as em-
presas as adiam pelo maior tempo possível.
33. Liderança é a capacidade que algumas pessoas têm de influenciar o gru-

po onde trabalham, e juntos buscar alcançar os objetivos do setor, da
equipe, grupo ou time. Relacione as colunas de acordo com cada estilo-
de liderança.
201 e-Tec Brasil

( ) Busca dialogar com os outros e decidir em conjunto para que todos
1 - Autocrático
assumam tarefas e responsabilidades de forma mais igualitária.
( ) Deixa os procedimentos soltos e os demais acabam por ficar perdidos,
2 – Democrático ou Participativo
pois não há coordenadas nem parâmetros estabelecidos de ação.
3 – Laissez-faire ( ) Centralizador e controlador dos processos, da execução e das pessoas.
Marque a alternativa com a sequência correta.

a) 1,2,3
b) 1,3,2
c) 2,3,1
d) 3,2,1
e) 3,1,2
34. Sabemos que existem muitas teorias motivacionais no contexto organi-

zacional. Sobre estas teorias, é correto afirmar que
I. Maslow defende que a satisfação das necessidades humanas segue uma
hierarquia começando pelos aspectos fisiológicos, a segurança, a associação,
a autoestima e a autorrealização.
II. Alderfer afirma que há somente três níveis de necessidades: existência,
relacionamento e crescimento.
III. para Herzberg, a motivação é resultado do trabalho em si e não de recom-
pensas externas ou das condições de trabalho.
IV. Adams enfatiza que as pessoas são motivadas a alcançar uma condição
de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as orga-
nizações.
V. na teoria da ação, a motivação para o trabalho se concentra no comporta-
mento dos trabalhadores em função dos benefícios que eles obterão ao final
do processo.
a) I, II, III e IV
b) I, III IV e V
c) I, II, III e IV
d) II, III, IV e V
e) Todas estão corretas
35. Criticar é a arte ou faculdade de julgar, apreciar, censurar, condenar ou

ainda, fazer uma apreciação desfavorável. Julgue as proposições como
(V) verdadeiras ou (F) falsas.
e-Tec Brasil 202

( ) A concepção de que a crítica tem valor positivo para a melhoria das
tarefas e dos relacionamentos implica no empenho de todos para que isso
ocorra.
( ) A crítica nunca é bem vinda, pois as pessoas têm muita dificuldade em
aceitá-la.
( ) A crítica construtiva é mais difícil de ocorrer porque exige competência
na forma de fazer o feedback.
( ) A crítica em última análise espelha o modelo mental do indivíduo.
Agora, assinale a alternativa correta.
a) V, F, V, V.
b) F, V, V, F.
c) F, V, F, V.
d) V, V, F, V.
e) V, F, V, V.
36. O termo psicossomática foi introduzido na medicina em 1818, por Hel-

mholtz, no sentido de designar as doenças somáticas que surgiam, ten-
do como fator etiológico os aspectos mentais. Hoje em dia, este termo
a) decorre das más condições físicas ambientais do trabalho.
b) inicia-se em função da carência de nutrientes no organismo.
c) refere-se aos aspectos tanto emocionais quanto físicos.
d) relaciona-se com fatores muito mais emocionais do que físicos.
e) significa que ocorre pela dificuldade de relacionamento interpessoal.
37. Sabemos que muitas empresas possuem, no cotidiano do setor de ges-

tão de pessoas, alguns programas motivacionais. Sobre motivação, mar-
que (V) se a proposição for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) É um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados
tipos de comportamento.
( ) Envolve aspectos extrínsecos e intrínsecos dos indivíduos.
( ) O que motiva uma pessoa, necessariamente não irá motivar a outra.
( ) Está relacionada ao nível hierárquico da empresa.
a) V, V, V, V
b) F, F, F, F
c) V, V, F, F
d) V, V, V, F
e) F, V, V, V
203 e-Tec Brasil

38. Dentro do processo de comunicação organizacional existem 10 elementos
básicos. Encontre no caça-palavras abaixo, apenas 5 destes elementos:
R X E M I S S O R E X X X L M
D I J W N C O R E A T X T E Ç
F K M X F D O A C F I I X T Y
G D F E O R A M E N S A G E M
H J U C R A O A P E T O F G E
E F L L M R A N T X O N S I T
T U O A A N O A O T R E S C N
J N L N Ç A E S R I R O E R U
A E X T A N T A S O S U S F I
R U I D O O K A T O E I H T N
Agora, assinale a alternativa que contempla corretamente estes elementos.

a) mensagem, emissor, volume, sinal, ruído
b) ruído, mensagem, e-mail, receptor, emissor
c) emissor, receptor, informação, mensagem, ruído
d) informação, receptor, catalisador, mensagem, ruído
e) receptor, transmissor, informação, ruído, mensagem
39. Negociar envolve comunicação, pois requer que as pessoas busquem uma
decisão comum. Sobre a negociação no contexto empresarial, marque (V)
se a proposição for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) Envolve, basicamente, o princípio da dialética porque sem ele a interde-
pendência pode se tornar um ganha-perde.
( ) As variáveis básicas deste processo atuam de forma distinta, sendo
muito difícil integrá-las.
( ) Todos somos bons negociadores, e quem não é, basta treinar.
( ) Se não há conflitos, não se faz necessário negociar.
Assinale a alternativa com a sequência correta.
a) F, V, F, V
b) V, V, V, F
c) F, F, V, F
d) V, V, F, F
e) V, F, V, V
e-Tec Brasil 204

40. Para Martinelli e Almeida (1998), existem três variáveis básicas do transcor-
rer de uma negociação. Quais são elas?
a) Autonomia, informação e persuasão
b) Ética, motivação e poder.
c) Mediação, conhecimento e sinergia
d) Poder e informação.
e) Tempo, poder e ética.
41. Segurança do Trabalho é um conjunto de medidas adotadas para minimi-

zar os acidentes de trabalho e as doenças ocupacionais. Marque (V) se a
( ) É um estado de baixa probabilidade de ocorrência de eventos que pro-
vocam danos e perdas às pessoas.
( ) A função segurança evita todos os tipos de acidentes.
( ) É um conjunto de medidas que procura avaliar as condições das pesso-
as, do meio ambiente e do patrimônio da empresa.
( ) Atuar com segurança é aplicar medidas e ações de caráter técnico,
educacional, médico, psicológico e motivacional.
Assinale a alternativa que contempla a sequência correta.
a) F, F, F, V
b) F, V, V, F
c) V, F, V, V
d) V, F, V, V
e) V, V, F, F
42. O quadro de Segurança do Trabalho de uma __________ deveria ser com-

posto de uma equipe __________ formada por técnicos, engenheiros, mé-
dicos, enfermeiros, tecnólogos, psicólogos, designers, arquitetos, fisiotera-
peutas, entre outros __________ que atuam na área de __________.
Agora, assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas.
a) segurança, empresa, multidisciplinar, profissionais
b) profissionais, segurança, empresa, multidisciplinar
c) profissionais, empresa, multidisciplinar, segurança
d) multidisciplinar, profissionais, segurança, empresa
e) empresa, multidisciplinar, profissionais, segurança
205 e-Tec Brasil

43. Sabemos que quanto maior a segurança, menor a probabilidade de ocor-
rência de danos, acidentes, lesões, etc. Para isto, é necessário que se faça
um plano de ação capaz de
a) fazer investimentos de longo prazo, para que a segurança ocorra nos postos
de trabalho.
b) estabelecer ações que Cipeiros e SESMT desenvolvem dentro dos setores da
empresa.
c) atuar de forma a gerar menor probabilidade de ocorrência de danos ao ho-
mem, ao meio-ambiente e ao patrimônio.
d) envolver, basicamente, a análise de acidentes e incidentes no contexto or-
ganizacional.
e) gerenciar os programas a serem desenvolvidos pelo setor de Recursos hu-
manos.
44. Os programas de qualidade de vida buscam oferecer às pessoas, que traba-

lham nas empresas, melhorias na forma de executar suas tarefas. Entre os
seus objetivos pode-se destacar que busca
a) qualificar e valorizar o trabalho mediante programas de treinamento.
b) desenvolver um ambiente organizacional mais voltado para o trabalho inte-
lectual do que para o braçal.
c) minimizar o impacto do trabalho sobre as pessoas, reestruturando postos,
cargos e equipes.
d) melhores salários para os trabalhadores.
e) proporcionar o conforto das pessoas.
45. Onde há melhores condições de trabalho que contemplem a qualidade de

vida, há menores índices de acidentes e adoecimentos. Quanto à relação da
qualidade de vida no trabalho e ao adoecimento do trabalhador, marque
(V) se a proposição for verdadeira e (F) se for falsa.
( ) O desencadeamento ou o agravamento de doenças está associado aos
aspectos ambientais, organizacionais, políticos e financeiros das empresas.
( ) As doenças ocupacionais podem ocorrer independentemente da em-
presa oferecer aos funcionários programas de qualidade de vida.
( ) Problemas de saúde incidem mais nos funcionários da base da pirâmi-
de organizacional porque a direção investe mais nos executivos.
( ) A origem do conceito QVT está associada à exposição dos trabalhado-
res a riscos ocupacionais, aos padrões de trabalho e ao próprio significado
do trabalho.
e-Tec Brasil 206

Agora, assinale a alternativa correta.
a) V, V, F, V
b) V, V, V, V
c) V, F, F, V
d) F, F, F, V
e) F, F, V, F
46. Rodrigues (2001) analisa as teorias administrativas desenvolvidas por estu-

diosos do comportamento para determinar o inicio da preocupação com a
qualidade de vida no trabalho. Ele constatou que isto aconteceu no início
do século
a) XVI
b) XVII
c) XVIII
d) XIX
e) XX
47. A falta de segurança no trabalho pode ocasionar acidentes que compro-

metem o trabalhador, o meio ambiente e o patrimônio da empresa. Estes
acidentes acontecem, principalmente, por dois fatores. Relacione as colunas
de acordo com cada um deles.
( ) Refere-se ao ambiente físico de trabalho que expõe perigo ou risco a integridade

1 - Ato inseguro
física do trabalhador e a própria segurança das instalações e equipamentos.
( ) Falta de ordem e de limpeza; ventilação e/ou iluminação inadequadas; escassez

de espaço; passagens perigosas; falta de proteção em máquinas e equipamentos.
2 - Condição insegura
( ) Praticado pelo indivíduo, em geral consciente ou inconsciente circunstancial-
mente.
Agora, marque a alternativa que contempla a sequência correta.

a) 1,2,2
b) 1,2,1
c) 1,1,2
d) 2,1,1
e) 2,2,1
207 e-Tec Brasil

48. O Ministério da Saúde apresenta uma Lista de Doenças Relacionadas ao
Trabalho, instituída pela Portaria nº. 1.339/GM, onde encontramos o cha-
mado CID 10 e outra lista específica para os transtornos mentais - DSM IV.
Julgue as proposições como (V) verdadeiras ou (F) falsas.
( ) Estão regulamentados pelo Ministério do Trabalho e pela Previdência
Social.
( ) Descreve algumas poucas doenças, pois ainda não foi possível estabe-
lecer os agentes etiológicos de todas as enfermidades.
( ) Doenças infecciosas e parasitárias, neoplasias, endócrinas e nutricionais
são exemplos de grupos contemplados no CID10.
( ) O DSM-IV organiza cada condição psiquiátrica em cinco níveis (eixos),
relacionados com os diferentes aspectos da doença.
a) F, F, F, F
b) V, V, F, F
c) V, F, V, V
d) V, V, V, V
e) F, V, V, V
49. No contexto corporativo existe a necessidade de negociar em decorrência

de mudanças sociais, políticas, econômicas e culturais de mercado. Não há
como não negociar, pois sempre haverá divergências e preferências.
Como podemos denominar estas divergências?
a) Conflito.
b) Comunicação.
c) Comportamento.
d) Desempenho.
e) Informação.
50. Desenvolver pessoas é projetar no futuro não apenas inovações tecnológicas

que devem ser preferencialmente de última geração, ou buscar novos padrões
de matérias-primas que minimizem custos e facilitem os processos, mas
a) acreditar que o maior investimento está nas pessoas.
b) capacitar os novos trabalhadores em detrimento dos antigos.
c) treinar pessoas para operar equipamentos cada vez mais sofisticados.
d) desenvolver tecnologias capazes de substituir as pessoas na produção.
e) aperfeiçoar a mão-de-obra dos trabalhadores, visando aumentar o lucro.
e-Tec Brasil 208

Currículo da professora-autora
É bacharel em Psicologia (1987) pela Universidade Tuiuti do Paraná (UTP).Cursou

Ciências Biológicas (1986)na Universidade Federal do Paraná (UFPR). É pós-
-graduada em Metodologia do Ensino Superior (1997) pelo Instituto Brasileiro
de Pós-Graduação e Extensão (IBPEX) e em Psicologia do Trabalho (1999) pela
UFPR. É ainda especialista em Aprendizagem Organizacional e Desenvolvimen-
to Gerencial (1998) dentro do Programa de Enriquecimento Instrumental (PEI)
eMestre em Engenharia de Produção e Ergonomia (2004) pela UFRGS.
É avaliadora do Instituto de Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais

Anísio Teixeira (INEP), ergonomista certificada pela Associação Brasileira de
Ergonomia (ABERGO) e perita em Avaliação Funcional da Prefeitura Munici-
pal de Curitiba.
Na docência é professora de cursos nas modalidades presencial e no EaD

para diversos cursos de bacharelado, técnico e tecnólogo: Administração,
Marketing, Pedagogia, Turismo, Secretariado Executivo, Segurança do
Trabalho e Gestão Pública da FATEC, Faculdade Internacional de Curitiba
(FACINTER),Escola Superior de Gestão Comercial e Marketing(ESIC), Institu-
to Federal do Paraná (IFPR). Em pós-graduação, ministra aulas na Pontifícia
Universidade Católica do Paraná (PUCPR), UFPR, Grupo Educacional CBES
(CBESaúde), Grupo Educacional OPET, PM21/Bosch, ESIC, IBPEX e Escola do
Governo de Mato Grosso/Cuiabá. Foi coordenadora do curso de Recursos
Humanos da FACINTER (EaD)e do curso Tecnológico de Segurança do Traba-
lho da FATEC Internacional (presencial).
Tem publicado dois livros: “Higiene e Segurança do Trabalho e Seguran-

ça” (2004) e “Segurança, Saúde & Ergonomia” (2007), ambos pela Edito-
ra IBPEX. Produziu outras publicações de material didático para o Instituto
Federal do Paraná (IFPR) para os cursos técnico e tecnológico nas áreas de
Secretariado Executivo, Gestão Pública e Segurança do Trabalho.
Como consultora atua nas áreas de Recursos Humanos e Saúde Ocupacional

desenvolvendoprogramas nas áreas de ergonomia, higiene e segurança do
trabalho, qualidade de vida,recrutamento, seleção, treinamento, diagnóstico
organizacional em empresas como Equitel, Carrefour, Brahma, CIEE, Petro-
bras, BrasilTelecom, Plaspint/Petrobras, FGVTN entre outras.
209 e-Tec Brasil

Anotações
e-Tec Brasil 210

Anotações
211 e-Tec Brasil

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Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.

Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o

Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão

Mídias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

Aula 2 - Psicologia do trabalho 19

Aula 3 - Diversidade e diferenças individuais 29

Aula 4 - Fatores que influenciam o comportamento e o

Aula 5 - Formação de grupos e equipes nos ambientes

Aula 6 - Cultura organizacional 47

Aula 7 - Aprendizagem organizacional 53

Aula 8 - Competências organizacionais e individuais 59

Aula 12 - Mediação de Conflitos II 79

Aula 17 - Inteligência emocional 101

Aula 18 - Emoções no contexto organizacional 107

Aula 19 - Comunicação organizacional I 113

Aula 20 - Comunicação organizacional II 117

Aula 21 - Recrutamento 123

Aula 22 - Seleção 131

e-Tec Brasil 8 Farmacologia Aplicada à Dependência

Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas 143

Aula 25 - Psicossomática 149

Aula 26 - Doenças ocupacionais 153

Aula 27 - Segurança do trabalho I 159

Aula 28 - Segurança do trabalho II 165

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