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GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA
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Sumário
APRESENTAÇÃO......................................................................................7

UNIDADE 01 – ORGANIZAÇÃO, CULTURA, CULTURA

ORGANIZACIONAL E PODER................................................................9

1.1 – ORGANIZAÇÕES E TRABALHO........................................................................................9

1.1.1 – A EVOLUÇÃO E O CONHECIMENTO..........................................................................10
1.1.2 – PESSOAS E OBJETIVOS...............................................................................................11
1.1.3 – MUDANÇA E INOVAÇÃO...............................................................................................11
1.1.4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................12
1.1.4.1 – ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO..........................................................................12
1.1.4.2 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO........................................................................................13
1.1.4.3 – CADEIA DE COMANDO...............................................................................................14
1.1.4.4 – AMPLITUDE DE CONTROLE.....................................................................................14
1.1.4.5 – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO..........................................................14
1.1.4.6 – FORMALIZAÇÃO...........................................................................................................14
1.1.5 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS................................................................................15
1.1.6 – MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS.....................................................15
1.2 – CULTURA..............................................................................................................................18
1.2.1 – UMA BASE PARA O ENTENDIMENTO DE CULTURA.............................................18
1.2.2 – ENTENDIMENTOS SOBRE O CONCEITO DE CULTURA.......................................19
1.2.3 – A CULTURA É DINÂMICA...............................................................................................19
1.3 – CULTURA ORGANIZACIONAL.........................................................................................20
1.3.1 – ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................21
1.3.2 – CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA.........................................................................21
1.3.3 – MUDANÇA CULTURAL...................................................................................................22
1.3.4 – ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA................................................................................23
1.3.5 – RESISTÊNCIA À MUDANÇA CULTURAL....................................................................24
1.3.6 – ENFRENTAMENTO DA RESISTÊNCIA.......................................................................24
1.3.7 – CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO........................................................................................25
1.4 – PODER...................................................................................................................................26
1.4.1 – TIPOS DE PODER............................................................................................................27
1.4.4.1 – PODER FORMAL..........................................................................................................27
1.4.4.2 – PODER PESSOAL........................................................................................................27
1.4.5 – TRANSFORMAÇÃO EM AÇÕES...................................................................................28
1.4.6 – COMPORTAMENTO POLÍTICO....................................................................................28
1.4.7 – FATORES FACILITADORES..........................................................................................29
1.4.8 – FONTES DE PODER.......................................................................................................29
1.4.9 – COALIZÕES.......................................................................................................................30
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UNIDADE 02 – GESTÃO DE PESSOAS AO LONGO DAS

DÉCADAS DOS SÉCULOS XX E XXI..................................................31

2.1 – MOTIVAÇÃO.........................................................................................................................31
2.2 – CORRENTES TEÓRICAS CLÁSSICAS...........................................................................32
2.2.1 – TEORIAS DE CONTEÚDO.............................................................................................32
2.2.1.1 – TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES.................................................33
2.2.1.2 – TEORIA DOS DOIS FATORES......................................................................................34
2.2.1.3 – MODELO DAS TRÊS FORÇAS MOTRIZES............................................................35
2.2.1.4 – TEORIA X E Y................................................................................................................36
2.2.2 – TEORIAS DO PROCESSO.............................................................................................36
2.2.2.1 – TEORIA DA EXPECTATIVA........................................................................................37
2.2.2.2 – ESTABELECIMENTO DE METAS..............................................................................37
2.2.2.3 – TEORIA DA AUTODETERMINAÇÃO........................................................................38
2.3 – ESTRATÉGIAS CONTEMPORÂNEAS............................................................................39
2.3.1 – EMPOWERMENT.............................................................................................................39
2.3.1.1 – BASES DO EMPOWERMENT....................................................................................40
2.3.2 – HOLACRACIA / HOLOCRACIA......................................................................................42
2.3.2.1 – ELEMENTOS ESTRUTURANTES DA HOLACRACIA............................................43

UNIDADE 03 – CLIMA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE

CONFLITOS.............................................................................................. 45

3.1 – CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................................................45

3.1.1 – INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................................47
3.2 – GESTÃO DE CONFLITOS..................................................................................................48
3.2.1 – BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE CONFLITOS..............................................................50
3.2.2 – COMO ESTRUTURAR A GESTÃO DE CONFLITOS.................................................50

UNIDADE 04 – ESG E GESTÃO DE PESSOAS................................52

4.1 – DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL...........................................................................52

4.2 – ENVIRONMENT, SOCIAL AND GOVERNANCE (ESG)...............................................53
4.2.1 – PACTO GLOBAL E OS 17 ODS.....................................................................................55
4.2.2 – INSTITUTO ETHOS – EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL..................56
4.2.3 – GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI).....................................................................57
4.3 – ESG E A GESTÃO DE PESSOAS....................................................................................58

UNIDADE 05 – LIDERANÇA..................................................................61

5.1 – LIDERANÇA..........................................................................................................................61
5.2 – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO LÍDER....................................................................63
5.3 – TEORIA DA CAPACIDADE DE LIDERANÇA..................................................................63
5.4 – TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO..................................................................................64
5.5 – TEORIA SITUACIONAL......................................................................................................65
5.6 – HIERARQUIAS DE LIDERANÇA.......................................................................................67
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UNIDADE 06 – INSTRUMENTOS E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO

DE DESEMPENHO.................................................................................. 69

6.1 – FINALIDADE.........................................................................................................................69
6.2 – DIFICULDADES DE AVALIAÇÃO.....................................................................................70
6.3 – INDICADORES DE DESEMPENHO QUANTITATIVOS................................................70
6.4 – ESTRUTURAS DAS PERGUNTAS...................................................................................71
6.4.1 – ESCALA GRÁFICA...........................................................................................................72
6.4.1.1 – ESCALA GRÁFICA CONTÍNUA..................................................................................72
6.4.1.2 – ESCALA GRÁFICA SEMICONTÍNUA........................................................................73
6.4.1.3 – ESCALA GRÁFICA DESCONTÍNUA.........................................................................73
6.4.2 – ESCOLHA FORÇADA......................................................................................................74
6.4.2.1 – EXEMPLO ESCOLHA FORÇADA..............................................................................74
6.4.3 – FRASES DESCRITIVAS..................................................................................................75
6.4.3.1 – EXEMPLO – FRASES DESCRITIVAS.......................................................................75
6.4.4 – INCIDENTES CRÍTICOS.................................................................................................75
6.4.4.1 – EXEMPLO – INCIDENTES CRÍTICOS......................................................................76
6.5 – INSTRUMENTOS AVALIATIVOS......................................................................................76
6.5.1 – QUESTIONÁRIO...............................................................................................................77
6.5.1.1 – EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO.................................................77
6.5.1.2 – EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO COM PERGUNTAS ABERTAS........................78
6.6 – MÉTODOS AVALIATIVOS..................................................................................................79
6.6.1 – AUTOAVALIAÇÃO............................................................................................................79
6.6.2 – AVALIAÇÃO VIA ÚNICA OU 90O....................................................................................80
6.6.3 – AVALIAÇÃO EM MÃO-DUPLA OU 180º.......................................................................81
6.6.4 – AVALIAÇÃO 360º..............................................................................................................81
6.6.4.1 – OPERACIONALIZAÇÃO...............................................................................................82
6.6.4.2 – RESULTADO ESPERADO...........................................................................................83
6.6.5 – OBSERVAÇÃO DIRETA..................................................................................................83
6.6.6 – ENTREVISTA.....................................................................................................................84
6.7 – DISTORÇÕES DOS PROCESSOS AVALIATIVOS.......................................................85
6.8 – ELIMINAÇÃO DAS DISTORÇÕES...................................................................................85

UNIDADE 07 – PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO.........................................................................................87

7.1 – PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.....................................................87

7.2 – OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO............................................................................................88
7.3 – SISTEMATIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO................................................................................89
7.4 – GARANTIA DE FEEDBACK...............................................................................................89
7.5 – TRANSPARÊNCIA NO PROCESSO E PRESERVAÇÃO DE DADOS SIGILOSOS 90
7.6 – FATORES INTERVENIENTES..........................................................................................91
7.7 – AVALIAÇÃO CONTÍNUA....................................................................................................91
7.8 – INDICADORES EM EXCESSO..........................................................................................92
7.9 – INDICADORES DIFERENCIADOS...................................................................................93
7.10 – DIÁLOGO ENTRE AVALIADORES E AVALIADOS.....................................................93
7.11 – FOCO NO VALOR AGREGADO.....................................................................................94
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UNIDADE 08 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA................................... 95

8.1 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA............................................................................................95

8.2 – TREINAMENTO....................................................................................................................96
8.2.1 – MOTIVOS PARA O TREINAMENTO.............................................................................96
8.2.2 – ESCOLHA DO TREINAMENTO.....................................................................................96
8.2.3 – POLÍTICA DE TREINAMENTO.......................................................................................97
8.2.4 – NECESSIDADES DE TREINAMENTO.........................................................................98
8.2.4.1 – ANÁLISE ORGANIZACIONAL.....................................................................................98
8.2.4.2 – ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS..............................................................99
8.2.4.3 – ANÁLISE INDIVIDUAL..................................................................................................99
8.2.5 – ESTRUTURAÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO.................................99
8.2.5.1 – ESCALA DE PRIORIDADES.....................................................................................100
8.2.5.2 – TIPOS DE TREINAMENTO.......................................................................................100
8.2.5.3 – EXECUÇÃO DE TREINAMENTO.............................................................................101
8.2.5.4 – AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO............................................................................101
8.2.5.5 – AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM..........................................................................102
8.2.5.6 – AVALIAÇÃO DE REAÇÃO.........................................................................................102
8.2.5.6.1 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE REAÇÃO...........................................................103
8.2.5.7 – AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS............................................................................103
8.2.5.7.1 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS COM ENTREVISTA COM
TREINANDOS..................................................................................................................................104
8.2.5.7.2 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS COM ENTREVISTA COM
SUPERVISORES............................................................................................................................105
8.2.5.8 – AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL.............................................................................105
8.3 – EDUCAÇÃO CONTINUADA.............................................................................................106
8.3.1 – FOCO AMPLIADO..........................................................................................................107
8.3.2 – OUTRAS ALTERNATIVAS............................................................................................108
8.3.3 – ESTÍMULOS E RESPONSBILIZAÇÃO PELA APRENDIZAGEM...........................108
8.3.4 – DIÁLOGO.........................................................................................................................109
8.4 – GESTÃO DE CONHECIMENTO......................................................................................109
8.4.1 – MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO......................................................112
8.4.2 – PLANEJAMENTO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO..........................................113

UNIDADE 09 – GESTÃO POR COMPETÊNCIA..............................115

9.1 – COMPETÊNCIA.................................................................................................................115
9.1.1 – DEFINIÇÕES...................................................................................................................115
9.1.2 – PAPEL DAS COMPETÊNCIAS....................................................................................116
9.1.3 – VANTAGENS...................................................................................................................117
9.2 – IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS...............................................117
9.2.1 – CRITÉRIOS......................................................................................................................118
9.2.2 – PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO...................................................118
9.2.3 – ABORDAGEM ALTERNATIVA.....................................................................................119
9.2.4 – CONSTANTE REVISÃO................................................................................................120
9.3 – IMPACTOS E BENEFÍCIOS.............................................................................................120
9.3.1 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA.................................................................................121
9.3.2 – PROCEDIMENTOS DE SELEÇÃO..............................................................................121
9.3.2.1 – ENTREVISTA DE SELEÇÃO.....................................................................................122
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9.3.2.2 – DINÂMICAS SITUACIONAIS.....................................................................................122

9.3.2.3 – JOGOS..........................................................................................................................123
9.3.3 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL.........................................................................123
9.3.4 – PROMOÇÃO DE ATIVIDADES....................................................................................124
9.3.5 – EXPERIMENTAÇÃO PRÁTICA....................................................................................124
9.3.6 – ATIVIDADES DE EXTROVERSÃO..............................................................................125
9.3.7 – POSSÍVEIS PROBLEMAS............................................................................................125
9.3.8 – CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS......................................................................126
9.3.9 – DEFINIÇÕES DAS NECESSIDADES.........................................................................126
9.3.10 – IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.........................................126

BIBLIOGRAFIA BÁSICA...................................................................... 128

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR................................................... 130

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Apresentação
A disciplina Gestão de Pessoas e Liderança tem o objetivo de promover os
conhecimentos e habilidades sobre variados tópicos ligados a uma das principais
tarefas do gestor, que é saber lidar com as pessoas, no sentido de mantê-las
motivadas e empenhadas no atingimento dos objetivos da empresa. É uma
disciplina que auxilia na compreensão sobre quais as estratégias passíveis de
serem adotadas na promoção de mudanças das atitudes e comportamentos das
pessoas nas diferentes áreas da cadeia produtiva de uma empresa.
Para tanto, ela inicia apresentando conceitos e reflexões sobre a relação dos
conceitos organização, cultura, cultura organizacional e poder com as pessoas nos
espaços corporativos. E na sequência apresenta o resgate de algumas das
principais teorias de motivação que permitem compreender como estruturar e
implementar estratégias voltadas a motivar e manter os profissionais de sua
equipe engajados e produtivos, esclarecendo as razões das mudanças em
andamento das formas de relações interpessoais nos espaços empresariais.
No decorrer da disciplina são trabalhados também os seguintes tópicos:
» Percepção das mudanças no mundo contemporâneo e seu impacto na
gestão de pessoas;
» Identificação do alinhamento necessário entre a gestão de pessoas e o
clima interno das organizações;
» Análise e resolução de situações de conflito por meio de uma
comunicação não violenta.
» Compreensão e utilização de diferentes abordagens de liderança para
promoção da valorização e do desenvolvimento da maturidade dos
funcionários, de maneira que eles compreendam como podem assumir
mais responsabilidade e contribuir de forma mais criativa e ágil para os
objetivos estratégicos da empresa.
» Entender a relevância de uma abordagem mais sustentável, a partir das
premissas do ESG – Environment, social and Governance (Meio
Ambiente, Social e Governança) aplicadas à gestão de pessoas.
» Apresentação da influência que os fenômenos indústria 4.0 e sociedade
5.0 tem sobre os processos de formação e treinamento da mão de obra
nas empresas, nos dias atuais.
» Identificar como gerir o desempenho.
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» Distinguir a relevância e aplicabilidade da educação corporativa,

treinamento, educação continuada e gestão de conhecimento;
» Estruturar uma proposta de gestão por competências e compreender a
relevância dessa proposta no mundo atual.
A Gestão de Pessoas não é uma ciência exata e implica em observar e
compreender como as pessoas se relacionam e se comunicam entre si, bem como
promover a motivação e integração entre as mesmas junto ao ambiente
corporativo.
Gestão de Pessoas consiste em promover o desenvolvimento de laços
sadios, propositivos e consistentes entre os membros de sua equipe, para que se
consiga obter e superar os resultados desejados.
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Unidade 01 – ORGANIZAÇÃO,
CULTURA, CULTURA
ORGANIZACIONAL E PODER
Nesta unidade são apresentados alguns dos principais conceitos ligados a
temas estruturantes do ambiente corporativo, como organização, cultura e a
integração de ambos, que resulta na cultura organizacional. São trabalhados
também os elementos que compõem as relações de poder derivadas desse
contexto de cultura organizacional.

1.1 – ORGANIZAÇÕES E TRABALHO

Uma organização é formada por pessoas, recursos materiais, tecnológicos,
administrativos e financeiros, sendo que esses indivíduos se unem para o atingimento de
objetivos comuns.
Aprendemos – desde cedo – que o trabalho é o que nos torna valorizados na
sociedade, pois ele consiste na forma de contribuirmos ativamente para a mesma. Todos
desejamos encontrar uma boa organização para trabalhar, na qual consigamos
desenvolver nosso potencial profissional e atender ao propósito de vida com o qual
escolhemos trabalhar.
Muitas vezes, porém, o trabalho se torna uma fonte de frustrações.
Nosso sonho passa a ser a aposentadoria ou o enriquecimento, para que não
tenhamos mais que trabalhar. Então, aqui vale nos fazermos algumas perguntas iniciais:
 Você gosta de seu trabalho?

 Sente-se bem, sente-se feliz com o que faz?

 Se ganhasse na loteria, continuaria a trabalhar nessa mesma área ou atividade?

 Você tem clareza sobre qual é o seu propósito de vida, sobre qual é a atividade que
o/a deixa realizado em termos pessoais?
Essas são algumas das reflexões que, enquanto gestores, devemos fazer a nós
mesmos e a todos os membros de nossas equipes.
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Robbins (2009) reflete que a organização é "uma entidade social conscientemente

coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base
relativamente contínua para alcançar objetivos comuns".
Caso desejemos que nossa organização se transforme, precisamos atuar no sentido
de promover mudanças nas pessoas que ali atuam. Trata-se de entendermos que cada
pessoa é um ser humano único, com seu próprio pensamento individual e referenciais
internos, que influenciam diretamente sua compreensão de mundo, por antecipação ou
reação.
Enquanto gestores, temos que entender que a empresa é um sistema maior que
funciona de modo mais produtivo quanto mais as pessoas de todas as áreas atuarem de
forma integrada entre si, nas suas próprias áreas e com os profissionais das demais áreas.
E mesmo que efetuemos mudanças inicialmente apenas em uma unidade de negócios,
temos que refletir antecipadamente sobre os possíveis impactos que essas ações
causarão nas demais áreas.
Importante destacar que as próprias transformações pelas quais a sociedade tem
passado, têm promovido a ampliação desse conceito, sendo que atualmente há vários
tipos de organizações, como de ensino, educação, religiosas, alimentação, entretenimento,
dentre outras.

1.1.1 – A EVOLUÇÃO E O CONHECIMENTO

Até meados do século passado, principalmente, os principais elementos estruturantes

da produção eram a terra, o trabalho e o capital. Aquele que tivesse tais recursos era tido
como o principal agente econômico da época, com riqueza e poder.

Mais recentemente, principalmente nas últimas três décadas, o conhecimento tem se

tornado cada vez mais um recurso essencial para o desenvolvimento e inovação da
economia, o que demanda que as pessoas estejam abertas e se submetam a tais
processos de transformação.

Peter Drucker (2001) reflete que não se trata de descartar os recursos anteriores,
mas de entender que eles passaram a um segundo plano. Nos tempos atuais, ao se
investir constantemente no aprimoramento do conhecimento especializado, os fatores
anteriores podem ser adquiridos:
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A sociedade do conhecimento também é uma sociedade de organizações: o

objetivo e a função de toda organização, comercial ou não, é a integração de
conhecimentos especializados em uma tarefa.

1.1.2 – PESSOAS E OBJETIVOS

Toda organização deve ter seus objetivos a serem concretizados por meio da
definição de metas quantificáveis em períodos de tempo específicos. As metas
direcionarão os esforços a serem dedicados em direções específicas e com que tipo de
recursos, para seu funcionamento adequado.

Um de seus recursos mais importantes – se não for o mais importante – são as

pessoas, os profissionais que ali trabalham, que planejam e fazem essas ações
estratégicas acontecerem.

Daí a relevância desses atores estarem alinhados e concordarem com tais objetivos e
metas, de maneira a atuarem para o atingimento dos mesmos. Suas expectativas pessoais
precisam estar de alguma forma alinhadas com as expectativas da organização, sob risco
de não dedicarem esforços adequados para o atingimento das mesmas, o que pode
comprometer até mesmo a saúde da organização.

1.1.3 – MUDANÇA E INOVAÇÃO

A sociedade atual, altamente tecnológica, tem apresentado grandes desafios para as
organizações, principalmente quanto à agilidade com que as mudanças têm ocorrido em
vários contextos.

A competitividade é cada vez mais acirrada, sendo que manter-se atualizado e até
mesmo à frente de seu setor, inovando sempre, torna-se cada vez mais um grande
desafio.

Os contextos de transformação estão cada vez mais acelerados, sendo que os

termos mudança, incerteza, criatividade e inovação são alguns dos temas que fazem parte
da rotina organizacional, demandando profissionais cada vez mais rapidamente
atualizados, inventivos, dinâmicos e com conhecimento e experiência consistente na área
de gestão de pessoas.
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Daí a necessidade de melhor compreendermos o que são as organizações, de que

forma elas se estruturam e que variáveis a influenciam.

1.1.4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Robbins (2009) explica que uma organização se estrutura por meio de um conjunto
de tarefas agrupadas e distribuídas sob uma coordenação específica. Ele aponta que há
seis elementos essenciais que devem ser considerados sempre na estrutura
organizacional: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando,
amplitude de controle, centralização e descentralização e formalização.

1.1.4.1 – ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO

Mintzberg (1995) aponta a divisão de trabalho em variadas tarefas e a coordenação

entre tais tarefas como elementos essenciais de uma estrutura organizacional.

Segundo ele, há cinco mecanismos básicos que podem ser adotados na coordenação
dessas tarefas, para seu controle e comunicação. São elas:

Ajustamento mútuo

 coordenação das tarefas é desenvolvida por meio de comunicação informal;

 controle é desenvolvido por meio de operadores – mecanismos utilizados,

geralmente, por organizações mais simples.

Supervisão direta

 coordenação das tarefas é realizada por uma pessoa responsável por instruir e
monitorar as ações de uma equipe;

 comunicação – de preferência, formal;

 controle por meio de uma única pessoa.

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Padronização dos processos

 coordenação de trabalho complexo executada por meio da especificação e

programação do trabalho, com tarefas simples e rotineiras;

 comunicação formal;

 controle por meio de manuais e normas.

Padronização das saídas

 coordenação de atividades e tarefas mais complexas por meio da

padronização dos resultados do trabalho – especificação das dimensões ou do
desempenho dos produtos;

 comunicação formal;

 controle por meio da pessoa que executa o trabalho.

Padronização das competências e habilidades

 coordenação de trabalho de desenvolvimento de treinamentos para

desenvolvimento de competências e habilidades espeçificas – não passível de
padronização de processos nem de resultados;

 comunicação formal;

 controle indireto.

1.1.4.2 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Trata-se de definir áreas da organização com base nos tipos de atividades, tarefas e
focos que cada uma delas terá. Uma das formas mais utilizadas para a definição e
departamentalização é a partir do agrupamento de funções desenvolvidas por área.
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1.1.4.3 – CADEIA DE COMANDO

Esse termo é utilizado para indicar uma linha única de autoridade, do topo da
organização até seu nível hierárquico mais baixo, a qual esclarece quem se reporta a
quem em cada uma das áreas e em todo a organização.

Se eu tiver um problema, com quem devo falar?

Por quem sou responsável.

1.1.4.4 – AMPLITUDE DE CONTROLE

Refere-se ao número de níveis hierárquicos ou escalões existentes em uma
organização. Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis e sua
amplitude.

1.1.4.5 – CENTRALIZAÇÃO E
DESCENTRALIZAÇÃO
Esses dois termos referem-se aos processos de tomada de decisão de uma
organização e à distribuição de responsabilidades entre os profissionais.
Quanto maior a concentração de tomada de decisão em um único ponto da
organização, mais centralizada ela é. E quanto mais distribuído o poder de tomada de
decisão em vários pontos da estrutura organizacional, mais descentralizada é a mesma.

1.1.4.6 – FORMALIZAÇÃO
Refere-se a como estão instituídos os processos de padronização das atividades
desenvolvidas na organização. Quanto mais formal for o processo de padronização, menor
é autonomia dos profissionais que as desenvolvem quanto a decisões sobre oque
executar, como e em quais tempos.
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1.1.5 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Hall esclarece que as principais características de uma estrutura organizacional
são:

Complexidade
 Número de componentes ou diferenciação da organização;

Formalização
 Definição ou padronização das atividades dos cargos da organização;

Centralização
 Localização da autoridade que toma decisões na organização.

Hall destaca ainda outras características:

Tamanho
 Capacidade física, pessoal disponível, insumos, produtos e recursos da
organização;
Tecnologia
 Operações e conhecimento técnico, com base na natureza da tarefa da
produção ou da prestação de serviços;
Ambiente
 Social, emocional e físico em que se insere a organização.
Escolha estratégica
 Definição, a longo prazo, de metas e objetivos básicos do
empreendimento, adoção de linhas de ação e alocação de recursos para
a obtenção das metas estabelecidas.

1.1.6 – MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS

COMUNS
Segundo Robbins (2009), há pelo menos três modelos de estruturas organizacionais
mais comuns que são passíveis de serem observados na maioria das organizações, quais
sejam: a estrutura simples; burocracia; e estrutura matricial.
Estrutura simples
 Organização com sistema técnico pouco sofisticado;
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 Coordenação por meio de supervisão direta;

 Concentração do processo de tomada de decisão;
 Centralização e estrutura orgânica.
 Exemplos de estrutura simples: pequena loja varejista; uma empresa
dirigida por um empreendedor controlador.
Burocracia
 Coordenação por meio de padronização dos processos;
 Organização grande e madura, com sistemas técnicos regulados;
 Tarefas operacionais rotineiras executadas com eficiência;
 Alguma centralização, formalização do comportamento e especialização do
trabalho.
 Exemplos de burocracia: bancos tradicionais, lojas de departamentos, órgão
governamentais que cobram impostos e fiscalizam a observação de normas.
Estrutura Matricial
 Organização jovem – administrativa ou operacional, em ambientes complexos
e dinâmicos – com sistemas técnicos sofisticados;
 Rompe com o conceito de unidade de comando;
 Coordenação por meio de ajustamento mútuo
 Departamentalização pode ser funcional – concentra os especialistas e os
compartilha por produto;
 Departamentalização pode ser por produto – determina responsabilidades das
tarefas em torno do produto;
 Descentralização, especialização do trabalho, estrutura orgânica e existência
de instrumentos de interligação.
 Exemplos de estrutura matricial: agências de propaganda, laboratórios de
pesquisa e desenvolvimento, universidades e empresas de entretenimento.
Como temos destacado, a sociedade tem passado por inúmeras transformações
como um todo, inclusive nas formas como as pessoas se relacionam e interagem pessoal
e profissionalmente. Essas transformações têm impactado diretamente os espaços
internos das organizações.
Consequentemente, atualmente há pelo menos três novos modelos que foram se
desenvolvendo mais recentemente em função das transformações das pessoas e das
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novas relações nos espaços de trabalho: estrutura de equipe; organização virtual e

organização sem fronteiras.
Estrutura de equipe
 Equipes como meio básico de coordenação;
 Não departamentalizadas;
 Processo de tomada de decisão no nível das equipes de trabalho;
 Processos padronizados e claros, permitindo funcionamento fluido.
 Exemplos de estrutura em equipes: empresas que estruturem seu negócio
com a responsabilização de cada equipe como restaurantes de alto padrão,
em que a equipe de promoção e recepção cuida é responsável pelo bom
atendimento dos clientes e o chef, pela cozinha.
Organização Virtual (também chamada em rede ou modular)
 Organização pequena e focada;
 Flexibilidade;
 Baixo controle dos dirigentes;
 Possibilidade de operar por projeto e ter tempo de funcionamento definido;
 Possibilidade de operar pela terceirização das atividades mantendo um mínimo
de estrutura.
 Exemplos de organização virtual: o atual mercado de cinema (opera por
produção de um filme, os atores são dispensados após a conclusão do
projeto); empresa independente de consultoria em pesquisa e
desenvolvimento; fábricas na China.
Organizações sem fronteira
 Visa eliminar a cadeia de comando;
 Amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes
autônomas;
 Remoção de fronteiras verticais, para achatamento / redução da hierarquia;
 Cargos e status não têm importância;
 Substituição de departamentos funcionais por equipes multifuncionais;
 Tecnologia é a estrutura fundamental para seu funcionamento.
 Exemplos de organização sem fronteiras o Google e algumas start-ups.
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1.2 – CULTURA
Procure pensar sobre quais seus hábitos e comportamentos no seu dia a dia, em sua
casa, com seus familiares ou amigos, bem como quais são seus hábitos e
comportamentos quando está na organização onde atua profissionalmente.
Reflita sobre como eventualmente você se adaptou rapidamente aos hábitos e cultura
dessa organização, ou mesmo, como teve dificuldade para que isso ocorresse. Reflita
sobre quais as crenças e valores que influenciam esses elementos.
Trata-se de um conceito que abrange diversos elementos, ligados inclusive a
aspectos pedagógicos, sociológicos e antropológicos. Nosso objetivo aqui é que você,
enquanto gestor, desenvolva uma melhor compreensão sobre este tema a partir dos
olhares de alguns pesquisadores.
A palavra culture foi cunhada por Edevand Tylor (1832 – 1917), a partir de dois
termos:
 Kultur – palavra germânica que significa o que simboliza aspectos espirituais de
uma comunidade; e
 Civilization – palavra francesa que, à época, estava relacionada às relações
materiais que um povo apresenta.
Segundo esse pesquisador, culture consiste em um:
todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou
qualquer outra capacidade e hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma
sociedade.

1.2.1 – UMA BASE PARA O ENTENDIMENTO DE

CULTURA
Clifford Geertz entende que todas as pessoas são compostas por uma unidade
biológica, a qual, por sua vez, concilia-se com a enorme diversidade da cultura de sua
espécie. Trata-se de uma proposta que converge com a afirmação de Confúcio, realizada
400 anos antes de Cristo:
A natureza dos homens é a mesma, são os seus hábitos que os mantém separados.
Frente a tais olhares, o foco deste tópico é aprofundar a compreensão desse termo a
partir de modernas teorias sobre cultura, para uma melhor compreensão do que é a cultura
organizacional e os elementos que a compõem e influenciam.
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1.2.2 – ENTENDIMENTOS SOBRE O CONCEITO

DE CULTURA
Antropólogo Roger Keesing
Culturas são sistemas (de padrões de comportamento socialmente transmitidos) que servem
para adaptar as comunidades humanas aos seus embasamentos biológicos. Esse modo de
vida das comunidades inclui tecnologias e modos de organização econômica, padrões de
estabelecimento, de agrupamento social e organização política, crenças e práticas religiosas,
e assim por diante. (Roger Keesing, apud Laraia, 1986, p.59)

Psicólogo holandês Geert Hoffstede (2001) (embasada na definição do

antropólogo americano Clyde Kluckhohn)
Cultura consiste em formas padronizadas de pensar, sentir e reagir, adquiridas e
transmitidas, principalmente, pelos símbolos que representam a identidade de um grupo
humano, incluindo objetos concretos produzidos pelo grupo.
Clifford Geertz
Cultura como sendo um conjunto de formas de controle, planos, regras, orientações,
para controlar o comportamento, onde símbolos e significados são compartilhados pelos
membros do mesmo sistema cultural, estes materializam-se na relação entre eles e não
dentro de cada indivíduo e, portanto, são públicos.

Nesta última proposição, estudar cultura é buscar entender um código de

símbolos que os membros desta cultura compreendem e partilham.

É exatamente com base nesta última proposição que desenvolveremos o

entendimento do que é cultura organizacional, os elementos que a compõem e sua
evolução.

1.2.3 – A CULTURA É DINÂMICA

O ser humano apresenta a possibilidade de desenvolver duas capacidades
diferenciadas, quais sejam: questionamento e autoavaliação. Ambas contribuem
diretamente para a possibilidade de desenvolvimento de novos hábitos, crenças e
comportamentos, promovendo novas tendências, conflitos e transformações.
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Para a Antropologia, há essencialmente duas possibilidades de mudança cultural:

 Dentro do próprio sistema, de forma natural;

 Estimulada pelo contato do sistema cultural com outros externos à sua

realidade.
Segundo a evolução natural, ao compreendermos as diferenças entres dois ou mais
povos, conseguimos ter maior clareza sobre as influências que um pode provocar nos
demais, inclusive quando dos embates humanos entre as tendências conservadores e
inovadoras.
Daí entendermos que a cultura é algo dinâmico, em constante transformação. Isso
nos sinaliza também para a necessidade de nos mantermos abertos a novas ideias e
propostas, evitando conflitos e atitudes preconceituosas em relação às pessoas e à
sociedade.

1.3 – CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional apresenta as seguintes características:
 permeia as discussões estratégicas sobre o comportamento de indivíduos,
grupos e lideranças nas organizações.
 Apesar de imaterial, apresenta elementos em níveis observáveis e não
observáveis, presentes no cotidianos das organizações.
 Própria de cada organização;

 Influencia as discussões estratégicas, principalmente quando se fala de:

gestão de pessoas, compras de empresas e fusões;
 sinalização de como se comportar, ao chegar numa organização, pois este
comportamento é o que permitirá a um novo integrante, ser bem aceito
naquele novo ambiente e permanecer ali;
 conjunto de crenças, paradigmas, valores, conhecimentos e modo de pensar
que os membros de uma organização compartilham. Esses valores são
transmitidos, de forma natural, aos novos membros que entram na
organização, como sendo os mais adequados.
Segundo Schein (1984), cultura organizacional consiste no:
modelo de pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou
desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação
externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o
suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros da
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organização como a maneira correta para se perceber, pensar-se e se sentir em relação

àqueles problemas (SCHEIN, 1984, p. 3-4).”

1.3.1 – ELEMENTOS DA CULTURA

ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional pode ser observada em vários elementos do contexto das
organizações, como nos pressupostos básicos de conduta, nos artefatos observáveis e
nos valores adotados. Outros fatores que incidem diretamente sobre a cultura
organizacional são a própria história e os valores do fundador da empresa, o tipo de
indústria ou empresa e seu ambiente, a cultura do país em que a empresa e, o próprio
comportamento da liderança.
Na sequência detalhamos alguns desses elementos:
Valores
Destacados por Deal e Kennedy (1982) como sendo o centro, o coração da cultura,
pois norteiam as atitudes e comportamentos dos profissionais que atuam em uma
organização e nos padrões buscados. Sinalizam para os tópicos norteadores que guiarão
as formas de agir dos membros da organização. Influenciam o próprio desenho de
estrutura organizacional, em termos de relações entre pessoas, distribuição de
responsabilidades e definição de prioridades.
Crenças e Pressupostos
Crenças e pressupostos têm sido tratados como sinônimos, e expressam o que é
considerado como verdade dentro de uma organização, sendo que as mesmas não podem
ser questionadas ou discutidas. Elas são aceitas como algo natural. Exemplos:
profissionais de uma equipe acreditam que são a número 1 em sua indústria, em tamanho
ou em qualidade de produtos e serviços, todos devem reforçar essas crenças por meio das
suas ações e dos seus desempenhos. É importante que todos abracem e reforcem essa
crença nas ações do dia a dia, para que atuem no sentido de serem exatamente dessa
forma.

1.3.2 – CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA

O comportamento ético nas organizações é de fundamental importância para que
tenhamos uma nação que equilibra a economia, a sociedade e o planeta.
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Para que a cultura organizacional tenha na sua composição elementos que estimulem
o comportamento ético, ele desenvolve um subconjunto da cultura organizacional, a cultura
ética. (Treviño; Butterfiel; McCabe, 1998).
A cultura ética é representada por vários sistemas formais como o código de conduta
ética, lideranças pautadas no comportamento ético, treinamentos, bem como todas as
ações que tenham como diretriz estimular e legitimar a conduta ética do indivíduo na
organização.
A força e o conteúdo da cultura de uma organização influenciam o clima
e o comportamento ético. (ROBBINS, 2009)

1.3.3 – MUDANÇA CULTURAL

Atualmente, vivemos num cenário de intensa transformação econômica e tecnológica.
As empresas não são sistemas fechados e, portanto, mais do que acompanhar o cenário,
devem investir em inovação como maneira de diferenciação e sustentabilidade.
Robbins (2009) reflete que o desenvolvimento de mudanças na cultura de uma
organização consiste em algo complexo, que demanda tempo. Cultura organizacional é
constituída por elementos relativamente estáveis ao longo de sua história. E alguns de
seus componentes, como os rituais tradicionais, o herói, ou a própria saga, não se
modificam, mantendo-a viva.
Para Magaldi (2019), a sociedade atual é caracterizada por mudanças aceleradas,
onde os paradigmas ou modelos atuais são, diariamente, revistos e superados. Assim, a
vantagem competitiva das organizações está cada vez mais associada à sua capacidade
de aprender com o mercado e a sociedade. Atualmente, os competidores das empresas
são: as transições de mercado; as novas tecnologias e possibilidades inovadoras.
Pesquisadores como Jon Katzenbach e Paul Leinwand (2015) refletem que há quatro
perspectivas que podem orientar para uma mudança na cultura organizacional:
 Operar considerando a cultura existente, ou seja, de acordo com ela – não é
possível implementar uma ruptura severa;
 Iniciar o processo a partir de mudanças de comportamentos críticos - não pela
filosofia proposta pela organização até então;
 Utilizar métodos que propiciam a propagação ágil;

 Engajar por meios racionais e emocionais.

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Embora não seja um processo fácil, a mudança cultural é possível e de longo prazo.
E seu início, inegavelmente, começa pela liderança e seu engajamento no processo.
Magaldi (2019) aponta como principais elementos para a transformação cultural, sete
elementos:
 A transição de culturas – o processo deve ter um início formal, comunicado
pela liderança à toda organização. O projeto deve ser apontado como sendo
de mais alta prioridade;
 Cadência e consistência – o projeto deve ter etapas planejadas
tempestivamente, pois instabilidades acontecerão ao longo do processo, mas o
importante é replanejar e seguir com o ritmo das atividades;
 Pessoas certas no lugar certo – mudanças culturais exigem nova
mentalidade, muitos profissionais da própria companhia abraçarão o projeto,
mas se há resistência, há que se avaliar como gerenciar ou mover os
resistentes. Esta pode ser uma parte dolorosa do processo. Pode incluir ainda
a contratação de um CEO com perfil específico para promover os processos
de mudança de cultura;
 O ambiente que estimule o aprendizado – a cultura de aprendizagem deve
estar no cerne da organização que quer ser inovadora, onde haja espaço e
estímulo à colaboração e à gestão do conhecimento. Mais do que ensinar
conteúdo, deve-se estimular seus membros a pensar e propor inovação;
 O tempo – como já dito, este é um processo de longo prazo, iniciar uma
transição como essa, sob pressão de tempo é estar fadado a sucumbir no
primeiro revés que exija revisão da duração do projeto;
 Os sistemas de recompensa e reconhecimento – para a transformação
cultural ser consistente, ela deve estar alinhada com seu sistema de
reconhecimento, deve haver um alinhamento que mostre o quão valioso é para
a própria empresa;
 A comunicação – “o que não é percebido, não existe”. Para que haja real
engajamento das pessoas, a comunicação não pode ser acessória, deve ser
parte integrante do projeto e formalmente planejada.

1.3.4 – ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA

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Mesmo sendo difícil, uma mudança cultural pode ser construída. O ponto central é
que ela deve ser administrada e feita de maneira gradual, deve-se evitar mudanças
radicais e imediatas na cultura organizacional.
Para melhor administrar a mudança cultural, devemos:
 Reconhecer que as pessoas são resistentes às mudanças;

 Reconhecer que o consenso terá influência na aceitação e na boa vontade

para com o processo;
 Dar tempo para que os indivíduos se habituem e consolidem a mudança;

 Mostrar aos indivíduos que a mudança se ajusta ao mundo real.

1.3.5 – RESISTÊNCIA À MUDANÇA CULTURAL

A resistência à mudança pode ser de dois tipos:
 Aberta e imediata – quando os funcionários se manifestam contrariamente
de forma clara – protestos ou greves;
 Implícita – quando há falta de motivação para o trabalho – aumento do
absenteísmo, aumento dos erros cometidos.
A resistência à mudança tem duas fontes ou origens diferentes – a individual e a
organizacional.
A fonte de resistência individual:
Está relacionada a características humanas básicas – como o hábito, a
segurança, o medo do desconhecido, o receio de que possa ser despedido ou que o
salário seja diminuído.
A fonte de resistência organizacional:
decorre do fato de as organizações serem naturalmente conservadoras,
resistindo a qualquer tentativa de alteração do status quo. A ameaça às relações de
poder estabelecidas e a ameaça para alguns especialistas, resultante da introdução
de nova tecnologia, são alguns exemplos desse tipo de fonte.

1.3.6 – ENFRENTAMENTO DA RESISTÊNCIA

Algumas táticas costumam ser sugeridas aos agentes de mudança para enfrentar a
resistência:
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 Educação e comunicação

Propiciar a comunicação pode minimizar a resistência uma vez que isso ajuda
os funcionários a compreenderem a lógica da mudança.

 Participação

É necessário estimular a participação do funcionário em uma determinada

decisão e, uma vez que uma pessoa que tenha participado de uma decisão,
ela não deverá resistir às mudanças que ela ajudou a definir.
 Facilitação e apoio

É preciso oferecer benefícios ao funcionário com vistas à diminuição da

resistência – terapia, treinamento ou licença remunerada.
 Negociação

É bom negociar com os funcionários um pacote de recompensas que atenda a

suas necessidades – especialmente, quando a resistência provém de uma
fonte que detém posição de poder.
 Manipulação

Influenciar os funcionários resistentes por meio da distorção dos fatos e da

sonegação das informações não é uma boa opção – pode levar a mais
resistências caso as pessoas se sintam usadas.
 Cooptação
Conquistar os líderes dos grupos de resistência, oferecendo a eles prioridade
na tomada de decisões sobre as mudanças a serem implementadas, também
não é recomendável – pode levar a mais resistências, caso as pessoas se
sintam usadas.
 Coerção

Ameaçar, direta ou indiretamente, um funcionário resistente é igualmente

negativo – trata-se de desvantagens iguais às da manipulação e da cooptação.

1.3.7 – CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

A velocidade das mudanças coloca as empresas diante da necessidade de se
adaptarem continuamente a seus ambientes, marcados por grande competitividade e
desenvolvimento tecnológico.
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É imprescindível que as organizações se preocupem em desenvolver a criatividade

de seus profissionais para se manter competitiva.
Criatividade é a geração de uma nova ideia.
Muitas vezes, é difícil administrar pessoas criativas, pois costumam questionar a
autoridade e desobedecer às ordens que consideram não ter sentido.
Ao mesmo tempo, pessoas criativas tendem a ser mais originais e flexíveis, pois
preferem a complexidade à simplicidade das situações que surgem.
Inovação é a transformação de uma nova ideia:
• Em uma nova empresa;
• Em um novo serviço;
• Em um novo processo;
• Em um novo método de produção.
As organizações nem sempre conseguem transformar as ideias surgidas a partir do
talento de seus empregados em novos produtos, processos ou serviços.
Para permitir que as organizações usem a criatividade com mais eficácia, os
administradores precisam conhecer o processo de inovação e tomar providências para
encorajá-lo.

1.4 – PODER
O poder nas organizações pode ser observado nas relações entre os indivíduos,
principalmente nas relações hierárquicas, mas também entre os grupos de trabalho.
Segundo Morgan, o poder é o meio pelo qual os conflitos de interesse são resolvidos.
Segundo Robbins (2009), o poder, na perspectiva organizacional, é a capacidade de um
indivíduo influenciar o comportamento do outro, dada uma determinada dependência do
segundo em relação ao primeiro.
O poder sobre determinada pessoa só ocorre:
 quando ela deseja obter alguma coisa controlada por uma outra pessoa;

 quando as alternativas da pessoa que se encontra na relação de dependência

são limitadas, de modo que seu comportamento estará de acordo com a
vontade da outra pessoa.
A relação de dependência que um indivíduo possui em relação a outro é essencial
para o desenvolvimento e fortalecimento do poder.
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1.4.1 – TIPOS DE PODER

Para Robbins, existem sete tipos de poder, isto é, fontes que possibilitam a
determinado indivíduo ou grupo influenciar os demais. O poder pode ser de duas
naturezas: formal, gerado pela organização; pessoal, que emana de características
únicas do indivíduo.

1.4.4.1 – PODER FORMAL

Para Robbins, existem sete tipos de poder, isto é, fontes que possibilitam a
determinado indivíduo ou grupo influenciar os demais. O poder pode ser de duas
naturezas: formal, gerado pela organização
Poder coercitivo
Poder baseado no medo, que emana da aplicação – ou possibilidades de aplicação –
de frustrações causadas por impedimentos e controles.
Poder de recompensa
Poder baseado na submissão que resulta da distribuição de benefícios tidos como
valiosos.
Poder legítimo
Poder que resulta de uma posição hierárquica formal na organização e que é aceito
por seus membros.
Poder de informação
Poder que baseado no acesso às informações e no controle sobre elas.

1.4.4.2 – PODER PESSOAL

Poder de talento
Poder que resulta da influência fundamentada em competências, conhecimento ou
habilidades específicas.
Poder de referência
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Poder que resulta da posse de características pessoais ou recursos desejáveis por

aqueles que são influenciados.
Poder carismático
Poder que deriva da referência, emana do estilo e da personalidade de uma pessoa.
Em geral demonstram sensibilidade com o ambiente e com as pessoas e uma forma
própria de agir.

1.4.5 – TRANSFORMAÇÃO EM AÇÕES

Segundo Robbins, algumas estratégias podem traduzir o poder em ações específicas:
 razão – uso de fatos e dados para apresentarmos, racionalmente, ideias;

 amabilidade – uso de elogios, postura de humildade, criação de um clima

favorável antes de pedirmos algo;
 coalizão – união com outras pessoas a fim de obter apoio para realizarmos algo;

 barganha – uso de negociação por meio de trocas de benefícios para obtermos

apoio;
 afirmação – uso de regras e normas para obtermos obediência;

 autoridades superiores – obtenção de apoio de níveis hierárquicos mais altos

para realizarmos algo;
 sanções – uso de recompensas, punições ou avaliações, para obtermos apoio.

1.4.6 – COMPORTAMENTO POLÍTICO

Quando os funcionários de uma organização traduzem seu poder em ações, eles
estão fazendo política.
O comportamento político corresponde às atividades que não são requeridas como
parte do papel formal da organização, mas que podem influenciar a distribuição de
vantagens e desvantagens dentro dela.
O comportamento político pode ser
 legítimo – quando se refere à política normal do dia a dia da organização;

 ilegítimo – quando viola as regras estabelecidas na organização.

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1.4.7 – FATORES FACILITADORES

Para Robbins, os fatores que contribuem para o comportamento político são:

1.4.8 – FONTES DE PODER

Morgan identificou algumas fontes de poder que dão aos membros de uma
organização meios de impor seus interesses e resolver – ou perpetuar – o conflito
organizacional...
• autoridade formal – poder legitimado que resulta do direito de comandar e do
dever da obediência;
• controle de recursos escassos – poder que resulta do controle de recursos, ou
seja, dinheiro, materiais, tecnologias e fornecedores;
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• uso da estrutura organizacional, regras e regulamentações – poder que resulta

do uso de instrumentos racionais que objetivam facilitar o desempenho do trabalho;
• controle de processos decisórios – poder que resulta do controle do
conhecimento e das informações;
• controle de fronteiras – poder que resulta do controle das fronteiras, ou seja, do
acesso a informações críticas e interação da unidade organizacional com o mundo exterior;
• trato da incerteza – poder que resulta da habilidade de trato com a incerteza;
• controle da tecnologia – poder que resulta do controle da tecnologia básica e do
conhecimento dos detalhes complexos da operação;
• alianças interpessoais, controle de organizações informais – poder que resulta
de alianças, coalizões e redes interpessoais com diversos indivíduos;
• controle da contraorganização – poder que resulta da capacidade de
contrabalancear o poder de grupos rivais;
• simbolismo e gerenciamento de sentido – poder que resulta da capacidade de
administrar o significado e as interpretações de uma realidade específica;
• poder existente – poder que resulta da capacidade de administrar o poder para
obter mais poder.

1.4.9 – COALIZÕES
Segundo Robbins, quando a busca do poder individual não é possível de ser
realizada, o poder é exercido por meio de formação de coalizões.
A coalizão ocorre quando pessoas se juntam por meio da combinação de recursos
próprios e aumentam seus ganhos individuais.
As coalizões mais bem sucedidas são aquelas que se formam rapidamente e logo
desaparecem, após a realização dos objetivos.
Em muitas organizações, segundo Morgan, uma coalizão dominante pode controlar
importantes áreas da vida organizacional. Tais coalizões são construídas em torno de
figuras-chave da organização – os diretores ou o presidente.
Cada membro participa da coalizão, a partir de alguma exigência feita, vista como o
preço da participação.
Há ocasiões em que as coalizões são formadas por atores menos poderosos que
buscam apoio de outros atores, com vistas ao aumento do poder de forma conjunta.
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E há outras ocasiões em que as coalizões são formadas por atores poderosos que
buscam tão somente consolidar o poder já possuído por eles.
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Unidade 02 – GESTÃO DE PESSOAS

AO LONGO DAS DÉCADAS DOS
SÉCULOS XX E XXI
Nesta unidade, refletiremos sobre algumas das principais teorias que
norteiam as práticas de gestão das pessoas nas empresas nos dias atuais, bem
como sobre aspectos que precisam ser considerados na gestão das pessoas para
a manutenção e até aumento da produtividade e qualidade dos trabalhos
desenvolvidos pelos funcionários.

2.1 – MOTIVAÇÃO
Ao longo dos anos, pesquisadores sobre o tema puderam identificar e acompanhar
inúmeras mudanças na sociedade as quais acabaram por promover o desenvolvimento de
novos modelos de gestão organizacional. Aqui estão apresentadas algumas das
transformações mais relevantes:
 a busca de motivação e comprometimento de todos os funcionários;

 a adoção de regimes de múltiplas tarefas;

 o investimento na educação continuada;

 a adoção de estruturas horizontais de trabalho baseadas na cooperação e no

 ajustamento mútuo;

 a ênfase no compartilhamento de responsabilidades com os funcionários;

 a adoção da gestão participativa;

 a descentralização das decisões relativas à gestão de pessoas.

Os profissionais de uma organização são avaliados em função do binômio

produtividade-qualidade, o qual não considera apenas a capacidade de um funcionário.
Isso porque desenvolver profissionais produtivos não depende somente de investimento
em formações, mas também de motivação que influencia o engajamento e produtividade
das pessoas.
Lévy-Leboyer (1990) explica que os profissionais que compõem as equipes das
diferentes áreas de uma organização precisam ser constantemente motivados, sob risco
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de: seus talentos permanecerem escondidos ou até inativados; competências adquiridas

tornarem-se obsoletas; técnicas adotadas – mesmo as mais sofisticadas - não
apresentarem o rendimento s resultados esperados.
A motivação impacta na própria capacidade de aprendizagem das pessoas, e
consequentemente na efetividade dos programas de formação, por mais avançados e
estruturados que sejam.
No entanto, o que é motivação? Como você definiria esse conceito?
A motivação é o conjunto de forças internas e externas que definem como as pessoas
escolherão determinada ação e adotarão um comportamento específico. Dessa forma, os
fatores psicológicos individuais fazem parte do conceito da motivação.

2.2 – CORRENTES TEÓRICAS CLÁSSICAS

As principais teorias clássicas da administração, apesar de levarem em conta apenas
fatores internos à organização, ligados ao trabalho – como equipamentos, custos de
produção e mão de obra –, já se preocupavam em saber quais elementos eram os mais
eficazes para a motivação dos operários que trabalhavam nas fábricas.
De maneira geral, existem dois grandes conjuntos de correntes teóricas que estudam
a motivação humana: as teorias de conteúdo e as teorias de processo.
Teorias de conteúdo
Objetivam compreender o que desencadeia a motivação no trabalho, ou seja,
responder à pergunta: o que motiva os trabalhadores?
Teorias de processo
Buscam explicar os mecanismos subjacentes à motivação, isto é, como a motivação
permite o ajuste dos comportamentos dos empregados?
Cabe salienta que essas duas teorias são complementares na observação do
processo de motivação como um todo.

2.2.1 – TEORIAS DE CONTEÚDO

Na sequência, estão apresentadas quatro propostas de teorias de conteúdo: Teoria
da Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow); Teoria dos Dois Fatores (Herzberg);
Teoria X e Y (McGregor); Modelo das 3 Forças Motrizes (McClelland).
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2.2.1.1 – TEORIA DA HIERARQUIA DAS

NECESSIDADES
Segundo a Teoria da Hierarquia das Necessidades – uma das mais conhecidas e
discutidas teorias acerca da motivação –, formulada por Abraham H. Maslow, os seres
humanos possuem necessidades ordenadas hierarquicamente, as quais devem ser
satisfeitas ao longo da vida.
Na visão de Maslow, as necessidades humanas não têm intensidade constante e
igualitária, ou seja, à medida que as necessidades primárias são razoavelmente
atendidas – atingindo um nível mínimo de satisfação –, imediatamente, passa-se a atribuir
uma ênfase mais acentuada às necessidades secundárias.

Fisiológica
Fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
Segurança
Segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
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Social
Afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.
Estima
• fatores internos de estima – respeito próprio, realização e autonomia.
• fatores externos de estima – status, reconhecimento e atenção.
Autorrealização
Crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.

Prioridades
Para Maslow, as necessidades fisiológicas e de segurança – necessidades básicas –
são aquelas que devem ser atendidas antes de todas as outras.
Atendidas as necessidades básicas, as pessoas seriam motivadas pelo desejo de
pertencer a algum grupo, de serem aceitas socialmente e reconhecidas por aqueles com
os quais interagem.
Haveria ainda a vontade de se sentirem realizadas em suas vidas.
Por último, as necessidades de autorrealização, ou seja, a necessidade de crescer
continuamente e o alcance do potencial de cada indivíduo são aquelas que encerrariam a
hierarquia.
Questionamentos quanto à proposição de Maslow
A teoria da hierarquia das necessidades, apesar de sua importância para o estudo da
motivação, é alvo de críticas por parte de muitos pesquisadores.
Segundo Robbins, a afirmação de que a motivação é consequência de necessidades
ainda não satisfeitas é questionável.
Questiona-se, ainda, a ideia de que o movimento em direção a um nível de
necessidades tem como pressuposto a satisfação das necessidades em um nível anterior.

2.2.1.2 – TEORIA DOS DOIS FATORES

A teoria dos dois fatores – formulada por Frederick Herzberg – propõe dois conjuntos
de fatores distintos
Fatores higiênicos – levam o indivíduo a uma grande insatisfação no trabalho;
Fatores motivacionais – levam o indivíduo a uma grande satisfação no trabalho.
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a) fatores de insatisfação estariam relacionados

 à política organizacional – objetivos, normas e valores;

 aos relacionamentos – com o supervisor, com os demais membros da

organização bem como vida pessoal e status;
 às condições de trabalho – salário, segurança.

b) fatores de satisfação estariam relacionados

 à realização;

 ao reconhecimento;

 ao trabalho em si;

 à responsabilidade;

 ao progresso;

 ao crescimento.

2.2.1.3 – MODELO DAS TRÊS FORÇAS

MOTRIZES
David McClelland, produziu uma pesquisa que resultou em um esquema que
apresenta três forças motrizes mais dominantes e que, segundo ele, determinam o
comportamento do indivíduo em seu ambiente de trabalho. Ele as denominou: motivação
para realização, motivação para afiliação e motivação para o poder.
Motivação para realização
A motivação para a realização é a força motriz que move alguns indivíduos a
perseguirem as suas metas, como reconhecimento ou sucesso.
Indivíduos assim motivados, buscam:
 aperfeiçoar-se profissionalmente, de maneira contínua;

 estabelecer objetivos e metas que possam nos guiar no trabalho;  obter sucesso
e, consequentemente, reconhecimento.
Motivação para o poder
Pessoas assim motivada, buscam impactar as organizações e estão dispostas a
aceitar
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os riscos envolvidos nesse processo.

Ações para alcançar seus objetivos:
 influenciar, de alguma forma, o outro;

 fazer com que ele coloque em prática alguma ação sob aquela influência.

Motivação para a afiliação

Nesta, há o desejo de relacionar-se com as pessoas em um ambiente social e de ser
reconhecido como pertencente ao grupo. Assim, valorizam o reconhecimento pelo seu
esforço de cooperação.
Atitudes pautadas em:
 relacionar-se, de forma amigável, com os colegas de trabalho e,
consequentemente, saber que pertence a um grupo.

2.2.1.4 – TEORIA X E Y
As teorias X e Y – formuladas por Douglas McGregor – constituem dois grupos de
suposições sobre como os administradores enxergam seus subordinados no processo de
trabalho.
A teoria X pressupõe que os indivíduos são seres preguiçosos por natureza e tendem
a rejeitar o trabalho sempre que podem, sendo a segurança o fator mais importante para
eles.
As pessoas, de acordo com essa teoria, devem ser coagidas a trabalhar, sob ameaça
de punição.
A teoria Y pressupõe que o trabalho é algo tão natural quanto o ato de descansar ou
se divertir e pode ser realizado de forma voluntária.
De acordo com essa teoria, as pessoas buscam assumir responsabilidades, sendo o
trabalho uma fonte de satisfação.
Notamos que a teoria X tem uma visão bastante negativa sobre o trabalho, ao passo
que a teoria Y é bem mais otimista.

2.2.2 – TEORIAS DO PROCESSO

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No que tange às teorias de processo, a seguir são apresentadas: Teoria das

Expectativas (VROOM, 1964), Estabelecimento de Metas (LOCKE E LATHAM, 1990), e
Autodeterminação (DECI; RYAN, 2000).

2.2.2.1 – TEORIA DA EXPECTATIVA

A teoria da expectativa, formulada por Victor H. Vroom (1964), tem como base a
afirmativa de que trabalhadores adotam comportamentos que os ajudem a alcançar
resultados que por eles desejados na organização, como: aumento de salário,
reconhecimento, aceitação em um grupo específico, promoções.
Vroom propõe que a adoção de determinado comportamento é uma escolha racional
do ser humano.
propõe que a motivação é fruto de três expectativas por parte dos empregados
• expectativa de esforço-desempenho – grau de esforço que iremos despender
para obter um bom desempenho na tarefa que devemos realizar;
• expectativa de desempenho-recompensa – ganho que teremos em função do
bom desempenho na realização de nosso trabalho;
• expectativa de valência – valor da recompensa que receberemos como resultado
de nosso empenho na realização da tarefa.
Processo de Motivação (VROOM, 1964)

2.2.2.2 – ESTABELECIMENTO DE METAS

Locke e Latham (1990) desenvolveram a teoria de fixação de metas. De acordo com

este, o comportamento humano é intencional, e o que estimula a ação são os objetivos
 FGVIDT

específicos a serem atingidos. Assim, a meta é elemento que merece a atenção dos
gestores, pois influencia e regula o comportamento, uma vez que estimula a ação para
atividades definidas.
Neste sentido as metas merecem especial atenção quanto ao seu estabelecimento.
Deve ser compreensível e condizente com a atividade; deve ser desafiadora, mas possível
de ser atingida, ao contrário, pode resultar em desestimulo ou, até, assédio moral.
Há que se ter em mente que se os indivíduos compreendem claramente o que se
espera deles, com objetivos claros e precisos, têm a possibilidade de direcionar
adequadamente seus esforços.
Relação entre a fixação de objetivos e desempenho

2.2.2.3 – TEORIA DA AUTODETERMINAÇÃO

Deci e Ryan (2000), insere em sua proposição sobre motivação a consideração sobre
a “desmotivação”. Para eles há três principais tipos de motivação: a motivação extrínseca,
a motivação intrínseca e a desmotivação. Esta última é observada quando há um
automatismo no comportamento, ou seja, quando um funcionário age de forma automática,
sem avaliação, mas apenas por reflexos e hábitos. Numa organização, um funcionário é
visto como desmotivado quando não se observa uma conexão entre os seus
comportamentos as respectivas consequências.
Na proposição dos pesquisadores há dois tipos de “desmotivação”: a interna e a
externa. Elas se diferenciam em função da origem da resignação, que podem estar
localizadas no indivíduo em si ou no ambiente externo. Quando o funcionário segue
desempenhando suas funções, mas sem acreditar em sua utilidade, em função das metas
serem inalcançáveis, a desmotivação está no ambiente externo; de outra forma, se a
desmotivação é causada pela percepção do funcionário de que ele não é capaz de realizar
um trabalho, a desmotivação é interna.
A motivação intrínseca está relacionada ao estímulo pessoal do indivíduo, seja pela
sensação de prazer, como em profissões artísticas; seja pela dedicação prazer de atingir
um resultado, com um pesquisador; a motivação intrínseca é observada quando a pessoa
 FGVIDT

se dedica a um trabalho porque esse lhe permite aprender coisas novas, desenvolver suas
competências ou superar desafios.
As motivações extrínsecas são aquelas relacionadas, principalmente, as
recompensas. Comportamentos motivados extrinsecamente são adotados,
exclusivamente, com o objetivo de responder a demandas externas ou para que se
obtenha uma recompensa verbal ou tangível. Um bom exemplo de motivação extrínseca
são as remunerações variáveis por desempenho e os bônus por participação no resultado.

2.3 – ESTRATÉGIAS CONTEMPORÂNEAS

O mundo está se transformando e nas últimas décadas novas propostas de gestão de
pessoas têm surgido, as quais se referem principalmente à forma como as
responsabilidades são distribuídas e como as pessoas se relacionam.

2.3.1 – EMPOWERMENT
Uma das recentes propostas estratégicas que tem ganhado força nas corporações,
muito convergente com a Teoria Y, é a do Empowerment, que significa Empoderamento.
Trata-se de uma proposta relacionada com a técnica de liderança, sendo que, por se
referir às tomadas de decisão do dia a dia das organizações, sua implementação é
executada diretamente com seus vários profissionais.
Essa estratégia prevê que os gestores distribuam mais responsabilidades nas
tomadas de decisão para solução de desafios do dia a dia com os profissionais que atuam
em suas equipes.
Trata-se de valorizar as iniciativas, ideias e opiniões desses profissionais, conferindo-
lhes uma participação maior e mais significativa nas ações e processos da empresa. Esta
estratégia propicia um melhor aproveitamento das competências dos membros das
equipes.
Mais do que isso:
O Empowerment propicia um melhor aproveitamento das próprias formações
ofertadas aos profissionais de uma empresa, viabilizando que esses atores utilizem
de fato os saberes desenvolvidos nessas capacitações de forma ampla e
consistente. Isso implica dar maior autonomia a elas na tomada de decisões quando
do desenvolvimento de suas funções e atividades.
 FGVIDT

Consiste em distribuir poderes e promover uma maior integração desses profissionais

aos processos do dia a dia da organização, inclusive dando sugestões de aprimoramento e
inovação das práticas desenvolvidas para um aumento da produtividade e da
competitividade frente aos concorrentes. Incentiva um melhor aproveitamento dos saberes
de sua equipe.
Ao conferir e distribuir responsabilidade e autonomia de decisão de um líder
aos membros da equipe, ele permite também que o gestor foque sua atenção em
tarefas de maior relevância para a organização.
As próprias ofertas de formação passam a ser mais valorizadas e qualificadas, por
oferecerem mais conhecimentos, os quais viabilizem a realização de tarefas e atribuições
de maior responsabilidade. Consequentemente, há também a promoção de maturidade
profissional e de sentimento de engajamento, uma vez que se sentem ligados com
valorizados e crescendo junto com a organização.

2.3.1.1 – BASES DO EMPOWERMENT

A adoção da estratégia de Empowerment deve ser elaborada considerando quatro
bases estruturantes, quais sejam:
1. Poder
A própria palavra Empowerment, que tem como significado empoderamento, deriva
também do termo Poder. A adoção desta estratégia implica que um gestor distribua poder
e autoridade – que antes eram majoritariamente seus - com os profissionais de sua equipe,
que passam a ser tratados e respeitados como líderes e colaboradores, pelos diversos
níveis hierárquicos da empresa.
Contudo, não se trata simplesmente de passar a fazer essa distribuição de
responsabilidade e autonomia de um dia para outro, sem prévio preparo e
desenvolvimento de maturidade profissional desses profissionais envolvidos. É importante
que essa maturidade seja preparada e que as responsabilidades sejam conferidas aos
poucos, com certo acompanhamento dos resultados principalmente no início, para que os
resultados da empresa não sofram com essa mudança de estratégia.
À medida que essa maturidade vai sendo estruturada, que a valorização vai sendo
construída e fortalecida, a relevância de cada um dentro dos processos da empresa vai
aumentando, conferindo-lhes cada vez mais liberdade, confiança e autonomia no
desenvolvimento das atividades.
 FGVIDT

Além do aprimoramento dos resultados, há o surgimento e fortalecimento de vários

líderes talentosos na empresa.

2. Desenvolvimento
Como dito, para que possam assumir responsabilidades, é preciso que atendam a
formações – ações de treinamento e educação continuada - voltadas ao aprimoramento de
seus saberes, bem como ao desenvolvimento da maturidade profissional dos mesmos
enquanto líderes também. Há a necessidade de se investir no desenvolvimento pessoal
e profissional dos mesmos, com foco em liderança e poder de decisão.
3. Liderança
Promover liderança e mais responsabilidades junto às equipes implica conferir a eles
maior participação nas tomadas de decisões importantes, que não devem demandar tanto
tempo.
É preciso que o gestor tenha sempre em mente que o crescimento consistente da
empresa demanda ter outros profissionais que atuem como líderes junto de si.
4. Motivação
Motivação é um fator essencial para o aumento da produtividade e engajamento dos
profissionais que atuam dentro de uma empresa. Quanto maiores e complexos os
desafios, mais a motivação é demandada.
Valorizar suas contribuições e investir no desenvolvimento dos mesmos são ações
que tendem a gerar e aumentar a motivação e engajamento dos mesmos, pois se sentem
importantes e valorizados enquanto pessoas e profissionais.
A manutenção essa motivação demanda também que haja o constante
reconhecimento e recompensa dessas iniciativas, bem como a comemoração das metas
alcançadas pela equipe.

VANTAGENS
 Aumento da autoconfiança dos colaboradores

 Aumento da Proatividade e da Produtividade

 Agilidade nas tomadas de decisão

 Ampliação do sendo de equipe

 Melhoria do Clima Organizacional

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 Identificação e retenção de talentos

 Aprimoramento dos fluxos comunicacionais internos

 Redução da burocracia

 Ampliação do potencial competitivo

 Fidelização de clientes

 Otimização de processos diários

 Satisfação dos colaboradores

AÇÕES ESSENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO EMPOWERMENT

 Escolha correta de pessoal

 Aprimoramento da comunicação e compartilhamento de informações entre os

membros da equipe
 Redução dos níveis de hierarquia e burocracia, aumento da flexibilidade.

 Confiança e conhecimento dos profissionais pelas contribuições dos mesmos

 Dê feedback sobre o desempenho dos membros de sua equipe, com respeito.

2.3.2 – HOLACRACIA / HOLOCRACIA

Criada a patenteada por Brian Robertson, a Holacracia (ou Holocracia – as duas
grafias são corretas) é um sistema de gestão descentralizada e mais dinâmico, o qual se
organiza por meio de papéis de cada um dos profissionais e não por cargos. Trata-se de
uma proposta por meio da qual as pessoas gozam de grande autonomia e as equipes se
organizam por si mesmas.
Consiste em uma proposta de gestão de pessoas que tem as estratégias do
Empowerment no centro de seus processos, caracterizando-se pela distribuição da
autoridade.
Apresenta uma estrutura mais ágil e flexível, prevista para endereçar os desafios
diários de uma organização nos dias atuais, que enfrentam constantes transformações,
mas mantendo e fortalecendo uma forte cultura de empoderamento e engajamento de
seus profissionais, colaboradores, os quais têm grande poder de decisão.
 FGVIDT

2.3.2.1 – ELEMENTOS ESTRUTURANTES DA

HOLACRACIA
Sua estrutura é diferenciada, sendo que o poder é distribuído em uma hierarquia de
círculos. Cada círculo possui diferentes papéis exercidos pelos colaboradores que o
compõem, sendo que a autoridade é dada a esses papéis.
Outro diferencial é que um(a) profissional pode assumir um ou mais papéis em um
mesmo círculo ou pode exercer papéis em variados círculos. Além disso, um mesmo papel
com suas funções pode ser exercido por mais de uma pessoa.
O ponto central e norteador é o propósito da empresa e necessidades das
pessoas que ali trabalham, as quais são elementos essenciais para energizar e fortalecer
os papeis dos variados círculos.
 Autogestão
A base da Holacracia é a autogestão, cuja estrutura organizacional caracteriza-se por
não ter chefes, algo que pode parecer muito atraente, mas demanda alguns cuidados e
preparos. Vale destacar que algumas pessoas apresentam forte resistência a este modelo.
Por isso, é essencial trabalhar adequadamente o desenvolvimento a maturidade dos
membros da organização para atuarem de forma autônoma e tomarem decisões que
resultem no atingimento aprimorado das metas.
Trata-se de prepará-los para atuarem como líderes, gestores, diretores e até mesmo
aceitando outros papeis em outros círculos ao mesmo tempo, com diferentes dinâmicas e
processos.
 Governança

A Governança Organizacional de uma holacracia captura e registra detalhadamente

os papéis e círculos respectivos, o que permite o compartilhamento ágil de informações
relevantes para tomadas de decisões, quando necessário.

 Processo de tomada de decisão das reuniões

Os encontros ou reuniões de governança se organiza em torno das dificuldades e

desafios a serem superados pelos círculos. Quando da ocorrência de lacunas entre alguns
processos ou se os membros dos círculos identificam que podem aperfeiçoar ou eliminar
ações dos processos em vigor, tais propostas são encaminhadas para essas reuniões.

 Operação
 FGVIDT

Além das reuniões de governança, as quais se desenvolvem com base no Processo

Interativo de Tomada de Decisão, há as decisões operacionais adotadas de maneira
autocrática e independente pelo papeis. Por exemplo, o redator do seu círculo deve atuar
no sentido de focar no desenvolvimento dos materiais necessários ao atingimento do
propósito do círculo onde atua e da organização como um todo, sem que seja preciso
aguardar a autorização de alguém.

Autorizações, apenas quando realmente necessário.

 Constituição

A estrutura de gestão da holacracia impede atitudes unilaterais de um gestor em

benefício próprio, mesmo com toda a autonomia conferida aos membros da empresa, pois
há uma Constituição com todas as regras da organização. Todos os membros são
obrigados a respeitá-la, inclusive o CEO, fundador ou o líder da organização, pois dessa
forma as normas serão as mesmas para todos.

Por seu caráter inovador, é importante que seja feito com cuidado observando
inclusive as premissas descritas no empowerment, de forma gradativa, para que as
pessoas possam incorporar, acompanhar e se integrar de fato às transformações.
 FGVIDT

Unidade 03 – CLIMA
ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE
CONFLITOS
Esta unidade está dedicada a apresentar o conceito de clima organizacional e
como ele impacta diretamente na motivação dos profissionais que atuam em uma
organização. Outro aspecto que é abordado nesta unidade é como identificar e
entender a relevância de se trabalhar a gestão dos conflitos que podem surgir
entre as pessoas que fazem parte da empresa.

3.1 – CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional consiste na fotografia dos sentimentos e percepções dos
indivíduos que atuam em uma empresa, os quais estão diretamente ligados à qualidade
das relações existentes entre os profissionais que ali trabalham e a organização em si.
Trata-se de um índice que reflete as experiências da equipe de profissionais de uma
empresa, a partir do qual se analisam vários indicadores, quais sejam: benefícios
oferecidos, comportamento dos colegas e liderança, modelo de gestão, carga horária,
ferramentas de trabalho e objetivos.
Uma confusão muito comum se dá entre o conceito de cultura organizacional e
clima organizacional. A cultura organizacional tem relação com os comportamentos,
hábitos e crenças das pessoas que trabalham na organização e com suas necessidades,
sendo que esses fatores são influenciados, por sua vez, por valores e referências internas
de cada um, além dos pontos de vista comum sobre as práticas profissionais.
A cultura pode ser melhor descrita principalmente com base nos valores
organizacionais adotados pela empresa. E a contratação de novos profissionais pode até
ter algum impacto sobre a mesmo, posto que podem trazer inovações, mas há um limite
para que isso ocorra.
Quanto ao clima organizacional, trata-se da percepção de cultura que pode ser
verificada e mensurada. Sua estrutura considera elementos emocionais e técnicos.
Quando da aplicação da pesquisa de clima em uma empresa, seus resultados revelam-se
de grande importância para que os gestores como um todo, apoiados e orientados pelo
gestor de Recursos Humanos (RH), possam desenvolver estratégias voltadas a aprimorar
as relações entres as pessoas que ali trabalham para melhorar a qualidade das relações
 FGVIDT

ali em vigor. Pessoas mais respeitadas e felizes, são pessoas mais motivadas e
produtivas.
A pesquisa de clima organizacional consiste no mapeamento sobre como as
relações entre as pessoas estão sendo construídas, por meio do mapeamento da
qualidade das ações desenvolvidas por cada uma das pessoas sobre diferentes fatores.
Ela tem como principal objetivo a melhor compreensão sobre como a cultura
organizacional afeta o dia a dia dessa empresa.
A área de RH é a principal responsável pelo desenvolvimento dessa pesquisa, sendo
que ao final ela apresenta um relatório com os pontos fortes e fracos desse ambiente
organizacional.
Esse índice permite ainda a análise de alguns outros propósitos, quais sejam:
 Confirmar a liberdade de opinar e apoiar nas tomadas de decisões;
 Definir estratégias para aprimorar o ambiente de trabalho;
 Mapear obstáculos de aumento de produtividade e motivação;
 Verificar possibilidades de geração de ideias inovadores;
 Identificar base sólida para realizar mudanças organizacionais;
 Analisar e avaliar a qualidade de vida dos colaboradores e como isso impacta
na produtividade da organização;
 Possibilitar a atração de talentos;
 Mapear tendências futuras em alinhamento com uma gestão mais estratégica;
 Analisar eventuais transformações já ocorridas ao longo do tempo dentro da
organização.
Por se tratar de uma pesquisa de tal relevância, é importante que suas etapas sejam
muito bem planejadas, com indicação clara sobre como será aplicada, quando isso
ocorrerá, por quanto tempo ficará disponível e quem fará a aplicação, análise e
compilação dos resultados.
Por tratar de temas delicados, como as relações entre as pessoas que trabalham na
empresa, o anonimato e sigilosidade das respostas é essencial para que os respondentes
se sintam à vontade para expressar como de fato se sentem em relação aos temas
apurados e como são essas relações.
Atualmente há empresas especializadas no tema, que coletam as respostas por
questionário disponibilizado em formulário on-line e já compilam todos os resultados, para
garantir que nem os dirigentes da organização que encomendou a pesquisa tenham
acesso às respostas de seus profissionais.
 FGVIDT

Esses dirigentes só têm acesso aos resultados gerias e por área e temas, sem a
identificação das pessoas que responderam. Quem apresenta os resultados normalmente
são os gestores.
Outro aspecto muito importante de ser esclarecido é que a pesquisa do clima
organizacional não tem relação com avaliação de desempenho. São duas ações de
avaliações totalmente diferentes entre si.
Um aviso importante: pesquisas de clima organizacional tem um custo alto para a
organização, em função do valor dos resultados. Então, quando uma empresa contrata
uma pesquisa de clima organizacional, seus empregados esperam que alguma ação
estratégica seja definida com base na mesma, para melhoria das relações e hábitos.
Quando não há compartilhamento dos resultados ou definição dessas ações
estratégicas para endereçar possíveis contextos delicados identificados pela pesquisa do
clima, isso acaba por deixar os empregados desconfortáveis, inseguros e desconfiados.
Consequentemente isso pode gerar um aumento de conflitos, desmotivação e queda de
produtividade.
Então, é importante que a empresa realize todo o ciclo da pesquisa de clima
organizacional, que vai da aplicação do questionário até a definição das ações para
aprimoramento das relações entre as pessoas.

3.1.1 – INDICADORES DO CLIMA

ORGANIZACIONAL
Aqui na sequência estão apresentados alguns dos principais indicadores que são
verificados em uma pesquisa de clima organizacional, a partir dos quais várias ações
estratégicas poderão ser definidas.
 Produtividade

Quanto melhor for a qualidade das relações de uma organização e quanto mais
motivadas se sentirem em seu ambiente de trabalho, maior tende a ser a produtividade das
pessoas que ali atuam.
 Absenteísmo

Identificar as causas de um alto índice de faltas e atrasos dos empregados de uma

empresa, que pode ter várias causas, como gestor abusivo de uma área ou condições de
trabalho comprometidas, dentre outras.
 Presenteísmo
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Quando o ambiente de trabalho não propicia / promove o engajamento dos

empregados, há uma tendência das pessoas estarem presentes fisicamente, mas com a
mente em outro lugar. Elas realizam suas atividades de maneira automática, o que pode
comprometer produtividade e até qualidade do trabalho.
 Turnover

Trata-se do indicador de rotatividade de empregados em uma organização. Seu

resultado indica, por exemplo, a dificuldade ou facilidade de se reter bons profissionais ou
talentos. Uma empresa com alto turnover indica que é uma empresa de clima
organizacional ruim.
 Feedback

Este indicador apresenta um ponto que aproxima a pesquisa de clima organizacional

com a avaliação de desempenho, mas seguem não sendo a mesma coisa. Ocorre que, ao
contrário do que se pensava no início do século passado, os profissionais querem
contribuir com o crescimento e sucesso da organização e esperam saber se estão no
caminho certo. Ou seja, esperam que seus gestores e pares lhes apresentem devolutivas
sobre seus desempenhos. Quando isso não ocorre, as pessoas ficam sem orientação e
podem se sentir não reconhecidos por todo seu esforço. Aos poucos, vão se desmotivando
e se sentindo desvalorizados.
 Plano de carreira

Uma estratégia para melhorar o clima organizacional, gerando motivação e

engajamento, é apresentar um plano de carreira. Com ele, cada colaborador pode se
planejar para investir na própria carreira e alinhar os interesses pessoais com os
corporativos.
Há outros indicadores, como o próprio layout das instalações do local de trabalho,
sendo que, aos poucos, em função das transformações que estão em andamento nos
ambientes corporativos e as das novas propostas de gestão que têm surgido, estão
surgindo novos indicadores a serem acompanhados.

3.2 – GESTÃO DE CONFLITOS

Temos dito que as tecnologias digitais têm promovido grandes transformações na
vida das pessoas, principalmente quanto à forma como se relacionam e se comunicam
com outras pessoas. É preciso que nos conscientizemos sobre a diversidade que existe na
sociedade como um todo, e que os canais virtuais têm concedido voz a todas as pessoas,
 FGVIDT

independentemente de etnia, gênero, crenças, formações e hábitos, dentre outras

características.
Se por um lado, há o aspecto positivo da ampliação de canais para essas vozes, há
o lado negativo que isso pode ampliar as possibilidades de conflitos em função de crenças
mais rígidas.
Se empresas são formadas por pessoas, esses olhares diversos estão convivendo
dentro das empresas, e também com as expectativas e valores da própria organização.
Nesse contexto, faz-se possível observar a ocorrência de desavenças e opiniões distintas,
dentre outros fatores.
A intensificação da emergência dessas diferenças fez intensificar a necessidade das
empresas implantarem ações estratégicas voltadas a promover a redução desses conflitos
e harmonização das relações entre os profissionais que atuam em uma empresa.
Trata-se de ações voltadas principalmente a restaurar a harmonia para a manutenção
e aumento da motivação e produtividade, para que não haja a perda de competitividade da
organização.
O gestor deve ter uma escuta ativa junto aos membros de sua equipe para identificar
eventuais diferenças entre eles em termos de opiniões e personalidades, com o objetivo de
apaziguar ânimos e solucionar divergências.
Importante refletir que não se trata de almejar e perseguir um contexto perfeito,
inatingível e utópico, mas de trabalhar para apaziguar ânimos e amenizar essas
diferenças.
E a maneira de estar atento a essas diferenças, de maneira detalhada inclusive, é
realizando e acompanhando os resultados de pesquisa de clima organizacional, para que
se possa definir ações estratégicas de forma mais consistente e embasada.
Mesmo a gestão de conflitos é normalmente acompanhada pela equipe de RH, em
que pese que os gestores das várias áreas participem ativamente, pois as pessoas, essas
profissionais, estão atuando nas várias áreas da organização, onde tais conflitos estão
passíveis de ocorrer.
Há pelo menos três formas mais frequentes desses conflitos ocorrerem:

 por estruturação: do fluxo processual do trabalho ou da política da empresa, ou

mesmo pela falta de uma estrutura que permita o controle das mudanças;
 por comportamento: por parte dos empregados, em função de alguma questão
emocional, ou por estar sofrendo algum tipo de abuso ou assédio, ou mesmo por
 FGVIDT

conta de diferenças de opiniões entre pares de profissionais de uma mesma

área;
 por influência externa: ocorrências externas que podem influenciar a rotina da
organização, de alguma forma, como novas legislações ou questões sanitárias.

3.2.1 – BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE CONFLITOS

A adoção de ações específicas voltadas à gestão e pessoas tende a gerar alguns
benefícios interessantes e importantes para a organização. Na sequência, apresentamos
alguns dos principais benefícios.
 Aprimoramento do engajamento da equipe;
 Fortalecimento da cultura organizacional;

 Ampliação da competitividade frente ao mercado;

 Redução do turnover e absenteísmo.

3.2.2 – COMO ESTRUTURAR A GESTÃO DE

CONFLITOS
Ao contrário do que alguns imaginam, realizar gestão de conflitos não se resume a
juntar as partes envolvidas e procurar mediar a discussão da relação. Esta iniciativa
demanda alguns cuidados, sendo que na sequência estão enumerados algumas das
principais ações estruturantes.
 Defina, divulgue, promova, pratique e fortaleça os valores da empresa;

 Dedique momentos de escuta ativa com os membros da sua equipe e apresente

devolutivas demonstrando que de fato os ouviu;
 Adote, promova e dissemine práticas de comunicação não-violenta;

 Tenha atenção aos sinais de conflito, procurando identificar quais as fontes

geradoras e o estado de ânimo e versões dos envolvidos, mas mantenha a
neutralidade;
 Incentive a participação ativa de todos os membros da equipe, solicitando,
valorizando e reconhecendo suas contribuições para os avanços da empresa;
 Instigue a equipe a tomar decisões, buscando o consentimento entre eles;
FGVIDT

 Promova o engajamento dos membros de sua equipe e motive sempre seus

liderados;
 Incentive e promova a comunicação assertiva, iniciando por si próprio, com
feedbacks propositivos.
 FGVIDT

Unidade 04 – ESG E GESTÃO DE

PESSOAS
Dentre as transformações em curso, algumas delas se originam de
fenômenos iniciados em meados do Século XXI. Nesta unidade, vamos nos
dedicar a esclarecer elementos sobre um tema muito relevante para a atualidade:
o Environment, Social and Governance (ESG) ou Ambiental, Social e Governança
(ASG).
Trata-se de um fenômeno que com influência cada vez maior sobre como os
gestores podem e precisam ajustar suas atuações as mais diversas as quais
sejam ligadas às dimensões Ambiental, Social e de Governança.

4.1 – DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

O termo Desenvolvimento Sustentável, publicado no Relatório Nosso Futuro
Comum, foi cunhado pela Comissão de Brundtland, em 1987:
Desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades
do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem
suas próprias necessidades.

Essa definição abarca as dimensões ambiental, tecnológica e econômica, além da

cultural e política.
Em 1995, o Conselho Mundial para o Desenvolvimento Sustentável propôs uma
descrição mais clara e operacional do significado de desenvolvimento sustentável:

O Desenvolvimento Sustentável será alcançado pela oferta de produtos e serviços a

preços competitivos, que satisfaçam as necessidades humanas, melhorem a
qualidade de vida e, ao mesmo tempo, reduzam, progressivamente, os impactos
ambientais e a intensidade do uso de recursos, por meio do ciclo de vida, para um
nível compatível com a capacidade suporte da Terra.

Ou seja, definir ações com foco na sustentabilidade, considerando os eixos

ambiental – social – governança, demanda ações em várias frentes, as quais nem
sempre são simples de serem definidas e implementadas.
A análise dessa releitura da definição de desenvolvimento sustentável permite
vislumbrar o próprio papel de gestão de pessoas.
 FGVIDT

Trata-se de promover mudanças na cultura organizacional dessas empresas,

por meio de formações específicas voltadas à revisão, redesenho e transformação
dos processos, rotinas e posturas das pessoas considerando essas três
dimensões, com seus respectivos indicadores ligados a seus temas e subtemas.
Isso demanda a definição, identificação e/ou desenvolvimento de novas
competências dos profissionais que atuam junto a uma empresa, para que
entendam e saibam planejar e implementar ações estratégicas estruturadas com
base nesses indicadores da sustentabilidade, nas diferentes áreas das
organizações.
Aos poucos, essa conscientização tem-se disseminado entre os
representantes de diferentes setores. Contudo, cada vez se faz mais urgente a
aceleração e agilização das ações, principalmente dos impactos sociais,
ambientais e até mesmo econômicos que têm ocorrido em função das mudanças
climáticas e ao desrespeito às premissas de desenvolvimento sustentável.

4.2 – ENVIRONMENT, SOCIAL AND GOVERNANCE

(ESG)
O desenvolvimento e fortalecimento de ações voltadas à sustentabilidade
depende dos cidadãos de toda sociedade, em todos os países. E isso passa
também pelas organizações dos mais variados tipos, que são formadas por essas
pessoas.
Já em 1994, John Elkington apresentou a proposta do Triple Bottom Line,
defendendo que o desenvolvimento sustentável demanda que as organizações
integrem a seus objetivos contábeis (de lucro), objetivos ligados à preservação
ambiental e à responsabilidade social. Trata-se de trabalhar estratégias
empresariais que considerem a preservação ambiental, a responsabilidade social e
o desenvolvimento econômico da mesma.
O envolvimento das organizações pôde ser observado de forma mais
consistente já com a sugestão do Conselho Mundial para o Desenvolvimento
Sustentável, de 1995, de uma releitura da definição do desenvolvimento sustentável,
dando indicações mais claras sobre como tornar viável ações de desenvolvimento
sustentável pelas organizações em geral.
A expressão Enviroment, Social and Governance, ou ESG simplesmente, foi
mencionada pela primeira vez no Relatório do Global Compact, de 2004, da ONU,
intitulado Who Care Wins: Connecting Financial Markets to a Changing World.
 FGVIDT

Essa publicação tem auxiliado cada vez mais com a alavancagem de

planejamento e implementação de estratégias ligadas a temas ambientais, sociais
e de governança, considerando indicadores e métricas específicas para cada uma
dessas dimensões, com o objetivo de gerar valor para os acionistas e vantagem
competitiva para as organizações que adotam tais práticas.
Segundo Tripathi & Bhandari (2014) e Watson (2015), ESG caracteriza-se como:
um conjunto de fatores ambientais, sociais e de governança que são utilizados
para verificar como está se dando o desempenho sustentável das empresas e para
indicar quais outros passos essas organizações podem adotar na sequência para
aprimorar esses resultados.
A ocorrência dos fatores ligados a essas dimensões pode ser verificada e
acompanhada por meio de indicadores que auxiliam na definição e implementação de
estratégias passíveis de serem adotadas pelas empresas. Daí a relevância de algumas
ferramentas elaboradas exatamente para apoiar os processos de desenvolvimento e
fortalecimento dessas dimensões nos espaços corporativos.
No caso da Dimensão Ambiental, há indicadores ligados a emissões, ao uso de
recursos renováveis ou não renováveis, à polução de água e ao descarte de resíduos,
dentre outros.
Para a Dimensão Social, há indicadores ligados ao local do trabalho, negociações
com sindicato, trabalho infantil e escravo, saúde e segurança, impactos de suas atividades
na comunidade de entorno e na sociedade, dentre outros.
Finalmente, sobre a Dimensão Governança, há indicadores relacionados com as
ações de gestão e ao conselho da empresa, agenda adotada, e formas de endereçamento
de questões de corrupção e compliance, entre outros.
Segundo publicação de 2006, do Social Investment Forum’s, desde 1995, houve um
crescimento de 258% das empresas que investem de forma consistente. E segundo os
dados da Mercer Investiment Consulting, também de 2006, cerca de 47% de todos os
investimentos realizados no Reino Unido à época estavam comprometidos com as
métricas do ESG. (GOMES, TORTATO, 2011).
Cada vez mais, uma empresa que se preocupa com esses fatores indica que está
comprometida com a sustentabilidade e perenidade do Planeta, o que faz com que suas
ações sejam valorizadas pelo mercado.
Os tópicos a seguir apresentam algumas das principais ferramentas desenvolvidas
desde o lançamento da proposta ESG, as quais podem auxiliar as empresas com o
diagnóstico de suas ações, considerando esses temas e ainda orientar sobre as
 FGVIDT

estratégias passíveis de serem adotadas referentes aos indicadores de cada um desses

fatores.

4.2.1 – PACTO GLOBAL E OS 17 ODS

O Pacto Global foi lançado pelo então Secretário-Geral da ONU, Kofi Annan,
no ano 2000. Trata-se de uma convocação ou convite para que as organizações
alinhem suas estratégias de atuação e operações aos Dez Princípios Universais
nas áreas de Direitos Humanos, Trabalho, Meio Ambiente e Anticorrupção, para a
sustentabilidade.
Ao aderir ao Pacto Global, a organização se compromete a contribuir para o
atingimento dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). A imagem
abaixo, retirada do site da UNICEF (https://brasil.un.org/), apresenta os 17 Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável (ODS). Para cada um desses objetivos foram definidas
metas, cuja soma perfaz um total de 169 metas, e que estão detalhadas nas páginas do
referido site.

Em 2015, foi aprovada também a chamada Agenda 2030 por 193 países-
membros da ONU, que consiste em um plano de ação para o desenvolvimento
desses objetivos sustentáveis até 2030.
O Pacto Global é uma iniciativa voluntária que fornece diretrizes para a promoção do
crescimento sustentável e da cidadania, por meio de lideranças corporativas
comprometidas e inovadoras. (Site Pacto Global, sem data)

No Brasil, o Pacto Global da ONU foi lançado em 2003, sendo que

atualmente conta com mais de 1,5 mil membros, sendo atualmente a terceira
maior do mundo.
A Rede Brasil preside hoje o Conselho das Redes Locais na América Latina
e responde à sede, em Nova York. O Quadro abaixo apresenta os eixos
norteadores do Pacto Global.
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PERÍODO FATOS / OCORRÊNCIAS

Princípios Direitos Humanos (02)
Trabalho (04)
Meio Ambiente (03)
Anticorrupção (01
Missão Mobilizar empresas e organizações para que integrem os ODS nas suas
estratégias criando o muno que queremos.
Visão 2030 Ser a Rede empresarial de referência no alcance dos ODS pelo Brasil
Propósito Transformar as estratégias em prol do desenvolvimento sustentável de um Brasil
que não deixe ninguém para trás.
FONTE: Site Pacto Global (https://www.pactoglobal.org.br/)
Com todo seu poder econômico, as empresas têm um papel importante para
impulsionar inovações e tecnologias, bem como para engajar públicos de entrada
(fornecedores e colaboradores/empregados), de saída (consumidores) e de sanção
(governos).

4.2.2 – INSTITUTO ETHOS – EMPRESAS E

RESPONSABILIDADE SOCIAL
Fundado em 1998, o Instituo Ethos foi o pioneiro na Brasil a lançar seus
Indicadores Ethos de Responsabilidade Social, por volta do ano de 2002, os quais
seguem sendo atualizados periodicamente e disponibilizados para empresas
associadas e não associadas.
Este instituto tem muita relevância no movimento pelo desenvolvimento
sustentável junto às empresas no Brasil, sendo que seu site (www.ethos.org.br)
apresenta vários materiais sobre esse histórico.
Desde os anos de 2002 contribuiu muito para a estruturação das métricas e
indicadores do ESG no Brasil foi o Instituto Ethos – Empresas e Responsabilidade Social,
que já disponibilizava plataforma diagnóstica dos indicadores para seus associados e
mesmo para empresas que não fossem associadas.
Sobre sua ferramenta de Indicadores Ethos para Negócios Sustentáveis e
Responsáveis, trata-se de uma ferramenta diagnóstica que permite que cada gestor
verifique a fotografia das ações de sustentabilidade de sua empresa. Para isso, há um
questionário composto por questões de profundidade, questões binárias e
quantitativas. As respostas podem ser apresentadas na plataforma On-line do Instituto, a
qual vai disponibilizar o resultado após todas as perguntas serem respondidas.
 FGVIDT

Esses indicadores foram pensados considerando diferentes níveis de maturidade das

empresas na gestão de iniciativas de ESG. Sobre os indicadores, eles verificam as
iniciativas de ESG a partir de quatro níveis de maturidade.
Para melhor entendermos a distribuição dos indicadores, segue como exemplo
alguns de seus indicadores por dimensão / tema / subtema.
DIMENSÃO TEMA SUBTEMA INDICADORES
Governança e Governança Governança e Código de Conduta;
Gestão Organizacional Conduta Governança da Organização (empresas de
capital fechado);
Governança da Organização (empresas de
capital aberto);
Compromissos Voluntários e Participação em
Inciativas de RSE / Sustentabilidade;
Engajamento das Partes Interessadas.
Social Práticas de Relações de Relação com empregados (efetivos,
Trabalho Trabalho terceirizados, temporários ou parciais)
Relações com sindicatos
Desenvolvimento Remuneração e benefícios
Humano, Compromisso com o desenvolvimento
Benefícios e profissional
Treinamento Comportamento frente a demissões e
aposentadoria
Ambiental Meio Ambiente Gestão e Sistema de Gestão Ambiental;
Monitoramento Prevenção da Poluição;
dos Impactos Uso Sustentável de Recursos: Materiais;
sobre os Uso Sustentável de Recursos: Água;
Serviços Uso Sustentável de Recursos: Energia;
Ecossistêmicos Uso Sustentável da Biodiversidade e
e a Restauração dos habitats Naturais;
Biodiversidade Educação e Conscientização Ambiental.

O Sistema On-line do Instituto Ethos oferece as seguintes funcionalidades:

Planejamento; Relatório de diagnóstico organizado por áreas funcionais; orientação para o
enquadramento nos estágios; indicação de inconsistências; relatórios para gestão de
informação; compartilhamento com partes interessadas (stakeholders); monitoramento de
compromissos e pactos.
Além disso, disponibiliza ainda orientações para aplicação, aplicação setorial,
glossário, transição para a nova geração e correlações e uso para desenvolvimento da
sustentabilidade nas cadeias de valor.

4.2.3 – GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)

 FGVIDT

Outra iniciativa alinhada à proposta do ESG é o Global Reporting Initiative

(GRI), de origem holandesa sem fins lucrativos. Essa iniciativa também elaborou
um conjunto de indicadores para as dimensões de sustentabilidade, para o
mapeamento dos avanços de implementação de ações estratégicas relacionadas
com as dimensões de sustentabilidade em uma empresa.
O GRI é um sistema modular de indicadores integrados, estruturado de forma
robusta e consistente, utilizado por empresas em vários países, que pode ser
aplicado a qualquer negócio, com amplo reconhecimento pelos investidores ao
redor do mundo. Além dos indicadores gerais que podem ser adotados por
organizações de qualquer setor, há indicadores setoriais também.
Seus relatórios conferem visibilidade às estratégias adotadas, bem como
sinalizam para os possíveis próximos passos sempre de forma alinhada com os
objetivos, metas e compromissos assumidos junto a seus públicos de interesse no
que se refere à sustentabilidade.
O GRI é composto pelos seguintes conjuntos de indicadores:
• Indicadores Universais: aplicáveis a organizações de todos os setores do
mercado, sendo que atualmente incorporam também Direitos Humanos e Meio
Ambiente.
• Indicadores Setoriais: viabilizam relatórios mais consistentes e específicos
sobre os impactos de um setor em si.
• Indicadores por Tópicos: focam na divulgação de um tópico específico, o
qual normalmente é verificado por meio dos Indicadores Universais.
Esses indicadores também auxiliam as partes interessadas a avaliarem suas políticas
e estratégias, inclusive no sentido de tomar decisões e estabelecer metas. Além disso, os
resultados podem indicar recomendações ou requisitos que as organizações precisam
providenciar para atingirem os padrões dos indicadores GRI.

4.3 – ESG E A GESTÃO DE PESSOAS

Uma relação inicial entre ESG e a Gestão de Pessoas se dá a partir da necessidade
de treinamento e até educação continuada das pessoas sobre os temas e subtemas de
cada uma dessas três dimensões, de maneira que as estratégias da empresa passem a
considerar de forma consistente essas temáticas.
Vale destacar que não bastam as formações se os processos em si da organização
não refletirem essas ações, sendo que a sustentabilidade precisa estar nas ações dos
 FGVIDT

empregados que ali atuam – das mais simples e genéricas, às mais complexas e
específicas.
Trata-se de promover mudanças culturais organizacionais profundas que demandam
planejamento de longo prazo com planos de ação anuais para o avanço dessas
transformações e fortalecimento de uma cultura para a sustentabilidade da empresa, o
entorno da mesma e do próprio Planeta.
Ao decidir pautar suas ações com base nessas três dimensões, e comunicar a seus
públicos de interesse / stakeholders que suas ações estratégicas estarão alinhadas às
premissas do ESG, a empresa deverá também alinhar e implementar suas ações
estratégicas ligadas a todas as suas áreas com base nesses princípios, sob risco de
perder credibilidade junto a esses públicos de interesse por falta de consistência e
coerência entre seu discurso e suas práticas. Com as redes sociais, essas discrepâncias
são mais rapidamente identificadas e reveladas, sendo que os prejuízos podem ser bem
impactantes para o negócio.
A dimensão Social é a mais diretamente ligada à Gestão de Pessoas em si, em
função dos temas e subtemas a ela ligados. Aqui vale resgatar o exemplo dos indicadores
Ethos, o qual apresenta como indicadores da Dimensão Social os seguintes temas e
subtemas:
DIMENSÃO TEMA SUBTEMA INDICADORES
Social Direitos Humanos Situações de Monitoramento de impactos do negócio nos
Risco para os Direitos Humanos
Direitos Combate ao trabalho infantil na cadeia de
Humanos suprimentos
Trabalho forçado (ou análogo ao escravo) na
cadeia de suprimentos
Ações Promoção da diversidade e equidade
Afirmativas
Práticas de Relações de Relação com empregados (efetivos,
Trabalho Trabalho terceirizados, temporários ou parciais)
Relações com sindicatos
Desenvolvimento Remuneração e benefícios
Humano, Compromisso com o desenvolvimento
Benefícios e profissional
Treinamento Comportamento frente a demissões e
aposentadoria
Saúde e Saúde e segurança dos empregados
Segurança no Condições de trabalho, qualidade de vida e
Trabalho e jornada de trabalho
Qualidade de
Vida
Questões relativas Respeito ao Relacionamento com o consumidor
ao consumidor direito do Impacto do uso dos produtos ou serviços
consumidor
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Consumo Estratégia de comunicação responsável e

consciente educação para o consumo consciente
Envolvimento com Gestão de Gestão dos impactos da empresa na
comunidade e seu impactos na comunidade
desenvolvimento comunidade e Compromissos com o desenvolvimento da
desenvolvimento comunidade e gestão das ações sociais
Apoio ao desenvolvimento de fornecedores

Uma empresa que decide alinhar seus princípios às premissas do ESG deve atuar no
sentido de promover os ajustes de estratégias ligados a esses indicadores. A análise dos
indicadores apresentados nesse quadro de exemplo permite verificar que a atuação
construtiva, propositiva e progressiva das empresas a partir de um ou mais dos indicadores
apresentados nesse quadro tende a promover um melhor clima organizacional, que poderá
promover a redução de conflitos a serem gerenciados.
Daí a constatação de uma maior motivação por parte das pessoas em trabalhar nas
empresas que adotam as premissas ligadas aos indicadores do ESG.
Quanto à Governança, trata-se de trabalhar inclusive transformações da cultura
organizacional para que se desenvolva e consolide ações sobre esse tema. Vale destacar
que o próprio código de conduta e ética da empresa está ligada a esta dimensão, o qual
vai definir os parâmetros e limites de comportamento dos profissionais que atuam em uma
empresa. Quanto mais os profissionais de uma empresa atuarem com ações corretas,
éticas e transparentes, mais a empresa vai se valorizando junto a seus públicos de
interesse.
E no caso da Dimensão Ambiental, trata-se de formar os profissionais que ali atuam
como empregados para uma cultura organizacional com foco na preservação ambiental em
seus vários contextos e procedimentos. Isso pode se dar por meio de treinamentos
voltados à conscientização para a abolição do uso de copos descartáveis ou mesmo para
a desnaturalização de práticas racistas nos espaços da empresa e com seus públicos de
interesse, até em educação continuada voltadas a formar profissionais aptos a analisarem
constantes investimentos em equipamentos da linha de produção voltados à redução de
emissão de poluentes, por exemplo.
FGVIDT
 FGVIDT

Unidade 05 – LIDERANÇA
O conhecimento sobre o processo de gestão de pessoas implica em
conhecermos as variáveis que influenciam as ações de um gestor em vários
contextos, quando em atuação com os membros de sua equipe e até mesmo com
profissionais de outras áreas ou de outras organizações.
Aqui vale destacar que as transformações da sociedade têm fomentado uma
demanda cada vez maior por modelos de gestão de pessoas que sejam cada vez
mais participativos. Esses novos contextos pedem lideranças com ações
específicas, principalmente quanto às formas como envolvem os membros de suas
equipes em suas tomadas de decisões.
Trata-se de modelos por meio do qual as pessoas têm mais reconhecimento
juntamente com maior responsabilidade, além de demandarem que elas sejam
preparadas no sentido de amadurecerem em relação a esses novos contextos. Daí
a necessidade de líderes com novos perfis, capazes de promoverem uma
transformação dos processos da empresa considerando também esses aspectos.
Nesta unidade, vamos conhecer a figura responsável por esse importante
papel, suas características e formas de interagir e motivar todos os membros de
uma equipe: sua excelência, o líder.

5.1 – LIDERANÇA
Segundo Macedo et al, liderança é:
“A arte de educar, orientar e estimular pessoas a persistirem na busca de melhores
resultados em um ambiente de desafios, riscos e incertezas.”
Para Novo, Chernicharo e Barradas, liderar consiste no:
“Esforço que se efetua para influir no comportamento dos outros, com o intuito de
que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais e pessoais”
Ao longo das últimas décadas, foram desenvolvidos inúmeros estudos sobre
liderança e as variáveis que a impactam e classificam, com o objetivo de identificar
padrões e estilos dessas práticas.
Há teorias que defendem que o líder nasce líder e outras que afirmam que as
competências de lideranças podem ser desenvolvidas ao longo da vida, mediante
formações específicas. Há ainda aquelas que focam nos tipos de competências e
 FGVIDT

tarefas desenvolvidas por um líder e outras, nas características e comportamentos

das pessoas.
Ou seja, a liderança pode se manifestar de forma natural em algumas
pessoas, as quais se destacam em suas habilidades de lidar com as pessoas no
sentido de fazê-las atuar colaborativamente para o atingimento de objetivos
estratégicos de uma empresa. Pode acabar sendo eleito líder de maneira informal,
exatamente por esse comportamento diferenciado, ou pode ser delegada por meio
de cargos ou outros processos formais de designação de responsabilidades.
As grandes lideranças podem surgir em diversos âmbitos da vida das
pessoas, sendo que uma liderança eficaz é sempre essencial para tornar um
grupo de pessoas em uma equipe que se reúna e atua de forma alinhada e
colaborativamente para o atingimento dos objetivos dessa equipe.
A análise das principais teorias nascidas de estudos sobre a liderança nos
permite identificar que são muitas as competências demandadas de um líder
conforme o contexto e variáveis consideradas.
Consequentemente, não há unanimidade por parte dos especialistas no tema
sobre quais são as características absolutas de um líder, mas há alguns caminhos
que podem ser trilhados, no sentido de melhor compreendermos tal contexto e
podermos trabalhar o desenvolvimento de lideranças mais eficazes e melhor
estruturadas, conforme o contexto e estrutura organizacional em questão.
Apesar das diferenças existentes entre as definições de lideranças, a maioria delas
apresenta aspectos estruturantes comuns passíveis de serem identificados, quais sejam:
» liderança envolve duas ou mais pessoas.

» liderança é um conjunto de ações pensadas / planejadas em relação aos

demais membros da equipe, a partir da intencionalidade do líder e com base
nos objetivos que ele almeja atingir com as mesmas.
Cada teoria apresenta tipos, estilos e estratégias diferentes de liderança, tanto em
termos da pessoa que a exerce, como também em termos das pessoas que fazem parte
do grupo de liderados. Para este material, escolhemos algumas das propostas mais
adotadas nos dias atuais para trabalhar suas características de forma mais detalhada.
O contexto da Indústria 4.0 demandará modelos de gestão de pessoas mais flexíveis,
com maior responsabilidade para empregados nos vários níveis hierárquicos, para que as
tomadas de decisões sejam realizadas de forma cada vez mais ágeis e criativas, no
sentido de que esses processos sejam constantemente revisados, atualizados e inovados.
Trata-se de um contexto que demanda líderes bem preparados e dispostos também
a se reinventarem constantemente.
 FGVIDT

5.2 – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO LÍDER

Com base no mapeamento e análise das características de cada uma das
teorias apresentadas no quadro Principais Teorias de Liderança, podemos
identificar o que Maia, Salgado e Muniz Jr. chamam competências essenciais
dos líderes:
» Ser ética(o);

» Assumir responsabilidades;

» Influenciar seus liderados / seguidores / subordinados;

» Ser exemplo para seus liderados / seguidores / subordinados;

» Comunicar-se de forma harmônica e alinhada com seus liderados /

seguidores / subordinados;
» Escutar ativamente;

» Compartilhar;

» Conhecer e se interessar pelas pessoas;

» Motivar e inspirar seus liderados / seguidores / subordinados;

» Ter conhecimento técnico;

» Saber adaptar-se.

5.3 – TEORIA DA CAPACIDADE DE LIDERANÇA

Uma das teorias de liderança mais conhecidas é a que se refere à capacidade de
uma pessoa liderar, elaborada a partir dos estudos do psicólogo Ferenc Mérei, que
destacou três tipos de estratégias mais comumente adotadas pelos líderes durante a
interação com seus subordinados, a partir do estudo de seus comportamentos.
Segundo o estudo de Ferenc Mérei, não há um perfil bem definido de líder que deva
ser aplicado a situações e contextos específicos, pois a postura do mesmo dependerá da
própria cultura da organização onde estiver. Ou seja, o líder precisará conhecer e
compreender o contexto da empresa onde está para então definir seu plano de atuação.
Essa teoria contribui principalmente no sentido de esclarecer como os três tipos de
líderes atuam e quais os impactos que essas ações causam sobre seus liderados. Essa
 FGVIDT

proposta apresenta também quais mudanças comportamentais o líder pode adotar no

sentido de modificar o padrão de reações do grupo, para respostas mais propositivas.

5.4 – TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO

Outra das principais teorias de liderança é a do Caminho-Objetivo, a qual defende
que o líder toma decisões com base na análise do contexto organizacional considerando
quatro aspectos, para adotar ações tidas como contingenciais pela Administração, sempre
na busca pelo atingimento dos objetivos estratégicos.
Como apresentado no Quadro das Principais Teorias de Liderança, esta busca
orientar o líder sobre como tornar mais fácil o caminho para o alcance das metas, por meio
da indicação sobre como e onde reduzir eventuais obstáculos e armadilhas, bem como
apresentando mais oportunidades voltadas ao aumento da satisfação pessoal dos
subordinados. Além disso, ela orienta sobre como motivar seus liderados/subordinados por
meio da apresentação de mais recompensas pessoais aos liderados/subordinados que
conseguirem atingir as metas de trabalho traçadas.
 FGVIDT

O cruzamento dos aspectos (comportamento do líder, fatores situacionais

ambientais, fatores situacionais dos subordinados, resultados) listados no referido
quadro nos permite identificar quatro tipos de liderança:
» liderança diretiva: o líder orienta o subordinado a atingir o comportamento
que espera dele, de modo a atingir os padrões de desempenho desejados.
» Liderança de apoio: o líder se preocupa com o bem-estar dos subordinados.

» Liderança participativa: as decisões do líder são apoiadas nas opiniões de

seus subordinados, que são incentivados a participar do processo.
» Liderança orientada para a realização: o líder estabelece
responsabilidades, demonstra confiança em seus subordinados e espera o
alcance dos objetivos.

5.5 – TEORIA SITUACIONAL

O Quadro das Principais Teorias de Liderança apresenta ainda a teoria situacional,
de Hersey e Blanchard, a qual foi elaborada como objetivo de buscar um equilíbrio entre as
duas principais vertentes de pesquisa: comportamento para tarefas (diretivo) e
comportamento de relacionamento (pessoas).
 FGVIDT

Esta teoria destaca como a maturidade dos próprios liderados/subordinados impacta

nos tipos de ações do líder, para que os objetivos da organização sejam atingidos.
Segundo esta teoria, um líder vai definir suas ações de liderança com base no nível
de maturidade do seu liderado(s) / subordinado(s). Ele pode escolher adotar as ações de
um dentre os quatro níveis de maturidade identificados pela pesquisa que embasou a
referida teoria ou pode ainda mesclar ações de dois ou mais desses níveis, conforme julgar
necessário e apropriado.
O esquema sobre o fluxo das Ações da Liderança Situacional ilustra como se dá
esse processo.

Fonte: adaptado de Gavioli (2015, sem página)1

» E1 – Liderança de Direção (Determinar): foco alto na tarefa e baixo no

relacionamento, sendo que o líder apresenta orientações claras sobre as
características de execução da tarefa, e depois acompanha e supervisiona
sua implementação, pois os subordinados não apresentam preparo suficiente
ou não costumam assumir responsabilidades.
» E2 – Liderança de Orientação (Treinar ou persuadir): foco alto na tarefa e
no relacionamento, sendo que o líder orienta, desenvolve um diálogo com
escuta ativa e reflexiva com os membros da equipe, para conhecer e
considerar opiniões e sugestões dos mesmos. Para este estilo, os
subordinados até estão motivados, mas ainda precisam de orientações sobre
o que e como realizar.
1
Fonte: GAVIOLI, Eliana. Uma contribuição para o equilíbrio no uso do poder e influência frente aos desafios enfrentados por
gestores líderes organizacionais. Disponível em:
https://www.researchgate.net/publication/309642939_Uma_contribuicao_para_o_equilibrio_no_uso_de_poder_e_influencia_frente_ao
s_desafios_enfrentados_por_gestores_e_lideres_organizacionais
 FGVIDT

» E3 – Liderança de Apoio (Apoiar e ou compartilhar): foco alto no

relacionamento e baixo na tarefa, sendo que o líder orienta sobre o que
liderados devem desenvolver e dá apoio a eles se for preciso, sendo que os
membros da equipe têm autonomia para desenvolverem as tarefas. Neste
caso, o líder procura motivar os membros de sua equipe ao envolvê-los nas
tomadas de decisões.
» E4 – Liderança de Delegação (Delegar): foco baixo na tarefa e no
relacionamento, sendo que neste contexto o líder passa autoridade e
responsabilidades a seus subordinados. Vale um alerta que este estilo só
deve ser adotado quando o líder conhece bem as capacidades e aptidões de
seus subordinados para evitar ter que dedicar muito tempo às explicações de
execução. Neste caso, os liderados não precisam de tanto apoio, pois já
estão acostumados a assumirem responsabilidades, o que permite que líder
delegue mais.
Esta constatação nos permite observar como as ações do gestor definem
diretamente o estilo de liderança do mesmo, bem como indicam como elas impactam nos
resultados de sua equipe quanto à qualidade do atingimento dos objetivos estratégicos da
empresa.

5.6 – HIERARQUIAS DE LIDERANÇA

Uma proposta teórica sobre liderança mais recente, elaborada por Jim Collins,
propõe cinco níveis hierárquicos de liderança. Isso porque a liderança vai-se
desenvolvendo com as experiências, reflexões e transformações dos comportamentos dos
líderes, fazendo com que, em alguns momentos, eles possam se modificar e avançar
nesses níveis.

HIERARQUIAS DE LIDERANÇA (Jim Collins, 2018)

Nível 5 – Executivo de nível 5

Constrói experiência duradoura por meio de uma mistura paradoxal de humildade pessoal
e força de vontade baseada no profissionalismo
 FGVIDT

Nível 4 – Líder eficaz

Catalisa o comprometimento com uma visão clara e forte, bem como com a busca vigorosa
dessa visão, estimulando padrões mais elevados de desempenho.

Nível 3 – Gerente competente

Organiza as pessoas e os recursos na direção da busca efetiva e eficiente de objetivos
predeterminados.

Nível 2 – membro colaborador da equipe

Contribui, com suas capacidades individuais, para que sejam atingidos os objetivos do
grupo, e trabalha de forma eficaz com outras pessoas, numa atmosfera de equipe.

Nível 1 – Indivíduo altamente capacitado

Faz contribuições produtivas por meio do talento, do conhecimento, das técnicas e dos
bons hábitos de trabalho.
Fonte: COLLINS, 2018, p. 36
 FGVIDT

Unidade 06 – INSTRUMENTOS E
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Os programas de avaliação de desempenho estão ganhando cada vez mais
espaço nas empresas, com o objetivo de identificar quais as necessidades
específicas de cada trabalhador(a) para que ele(a) aprimore cada vez mais sua
produtividade.
Os resultados das verificações realizadas periodicamente por esses
programas permitem a definição mais apropriada e alinhada (aos objetivos
estratégicos das organizações) de planos de formação, treinamento, educação
continuada e gestão do conhecimento.
Por isso, nesta unidade vamos conhecer algumas das estruturas de questões,
de instrumentos e métodos de avaliação de desempenho mais adotados
atualmente pelas organizações, para melhor compreendermos como escolher o(s)
mais adequado(s) às necessidades do nosso negócio.

6.1 – FINALIDADE
A avaliação do desempenho consiste em um conjunto de questões, instrumentos e
métodos avaliativos, os quais viabilizam o mapeamento e análise de informações sobre a
qualidade da contribuição que cada profissional oferece à organização.
Essas informações devem ser utilizadas para a definição e implementação de
medidas que favoreçam o constante aprimoramento do desempenho dos funcionários,
sempre considerando o aumento da produtividade dos mesmos e manutenção ou até
melhoria de competitividade da organização.
As causas dos eventuais problemas e deficiências devem ser identificadas, para que
meios eficazes possam ser definidos, de maneira que os mesmos sejam devidamente
endereçados e resolvidos ou minimizados.
Para tanto, precisamos atuar no sentido de identificar e fortalecer as aptidões da força
de trabalho da organização, para o contínuo incremento do potencial de crescimento
individual de cada um desses trabalhadores.
 FGVIDT

6.2 – DIFICULDADES DE AVALIAÇÃO

Os resultados obtidos na avaliação de desempenho possibilitam o desenvolvimento
de ações em favor do aprimoramento profissional de cada trabalhador e do
aperfeiçoamento do modelo de gestão adotado.
Muitas organizações ainda não possuem modelos adequados ao desenvolvimento
dessa atividade nem fazem qualquer esforço nesse sentido.
Outras, por sua vez, aplicam métodos e instrumentos avaliativos burocráticos, que
pouco contribuem para o alcance dos objetivos que deveriam ser perseguidos.
Uma das causas desse problema é a dificuldade que muitas pessoas têm de avaliar
outras pessoas ou mesmo quando são submetidas a um processo avaliativo.
Essa resistência pode comprometer todo o processo de avaliação de desempenho
com foco no crescimento individual, da equipe e da organização como um todo. Os
impactos dessas dificuldades podem resultar inclusive em informações distorcidas em
função até mesmo de opiniões emocionalmente embasadas, apesar de todos os cuidados
com a escolha de um método e ou instrumento de avaliação.
Para que os efeitos dessa resistência sejam minimizados e superados, é importante
um trabalho de educação, preparação específica e conscientização sobre a relevância
desses processos com todos os envolvidos, de maneira a minimizar essas possibilidades
de distorções, em termos de respostas dadas e análises feitas.

6.3 – INDICADORES DE DESEMPENHO

QUANTITATIVOS
Segundo Lucena, Bergamini e Beraldo, a efetivação da avaliação se dá por meio de
um ou mais instrumentos avaliativos que viabilizem o levantamento de informações que
caracterizam o desempenho de cada avaliado.
O receio e o despreparo para trabalhar com aspectos subjetivos – somados à atração
por dados quantitativos – induzem à busca de referenciais objetivos.
Os instrumentos de avaliação quantitativos utilizam indicadores objetivos expressos
em números para a aferição do desempenho profissional, tais como:
Absenteísmo: Uma taxa elevada de faltas ao trabalho é um indicador simples e
objetivo da existência de problemas com os empregados.
 FGVIDT

É, no entanto, um instrumento avaliativo limitado, que não distingue as ausências

ocasionadas por desmotivação daquelas geradas por doença ou impedimentos
independentes da vontade do empregado.
Produtividade: Nem sempre é possível quantificar a produção individual, uma vez
que muitos produtos e serviços são fruto de esforços coletivos.
É difícil separar a performance do trabalhador dos problemas de deficiência da
estrutura, das máquinas, dos sistemas de informação.
As medidas objetivas não devem, dessa forma, ser adotadas como única ou mesmo
como principal fonte de referência, dadas as limitações impostas.
Como exemplo de indicadores que podem ser mensurados e relacionados à
produtividade do funcionário avaliado, podemos citar:
» número médio de peças produzidas – por dia, semana ou mês, conforme o
caso;
» valor das vendas efetuadas no período avaliado;

» número de novos clientes conquistados no decorrer do período avaliado;

» número de clientes perdidos.

6.4 – ESTRUTURAS DAS PERGUNTAS

Atualmente podemos identificar algumas estruturas de questões utilizadas nos

instrumentos de avaliação de desempenho pelas organizações, com a finalidade de
verificar como os empregados ou funcionários das mesmas estão executando suas
funções. Dependendo dos instrumentos avaliativos utilizados, os gestores podem ir mais
além e identificar também por quais razões esses comportamentos estão sendo adotados.
Um instrumento avaliativo consiste em uma ferramenta de avaliação que adota
estruturas específicas de questões, que nos permitem conhecer determinados aspectos
sobre o desempenho dos trabalhadores de nossa organização. Atualmente há vários tipos
dessas questões, sendo que cada uma delas tem uma estrutura específica que a
caracteriza, conforme o tipo de informações sobre desempenho que desejamos obter.
Dependendo de quem a aplica, a proposta poderá receber o nome da estrutura da própria
questão.
São exemplos de estruturas de questões utilizadas nos instrumentos para essas
avaliações: escala gráfica, escolha forçada, frases descritivas, questionário (perguntas
abertas e/ou fechadas), entrevistas (perguntas previamente estruturadas e/ou perguntas
 FGVIDT

pensadas durante a realização da entrevista), incidentes críticos, observação direta,

outros.
Sobre essas estruturas de questões aqui mencionadas, algumas delas são
detalhadas aqui na sequência.

6.4.1 – ESCALA GRÁFICA

A estrutura de questão denominada escala gráfica – muito utilizada nas
organizações – baseia-se na adoção de indicadores previamente definidos, graduados e
dispostos em formulário próprio, pelos avaliadores responsáveis.
O avaliador marca, na escala, o ponto correspondente à situação de cada
trabalhador.
Cada indicador – interesse, cooperatividade, criatividade, dentre inúmeros outros –
terá sua intensidade de ocorrência mapeada por meio de escalas, para verificação da
ocorrência desse critério no desempenho de cada trabalhador.
Cada indicador é inserido horizontalmente em uma reta, em uma escala crescente, da
esquerda para a direita.
São três os tipos básicos de escalas gráficas...
• contínuas;
• semicontínuas;
• descontínuas.

6.4.1.1 – ESCALA GRÁFICA CONTÍNUA

No modelo de escalas gráficas contínuas, são definidos apenas os pontos extremos
da escala, podendo a marcação ser efetuada em qualquer ponto intermediário.
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6.4.1.2 – ESCALA GRÁFICA SEMICONTÍNUA

As escalas gráficas semicontínuas diferenciam-se das contínuas por terem
assinalados pontos intermediários entre o mínimo e o máximo.

6.4.1.3 – ESCALA GRÁFICA DESCONTÍNUA

No modelo de escala gráfica descontínua, são definidas previamente as opções
que poderão ser assinaladas pelo avaliador.
 FGVIDT

Das três opções, a mais adequada é a última, porque reduz a possibilidade de

divergências de interpretação do significado de cada grau que pode ser atribuído pelos
avaliadores, além de facilitar a tabulação dos resultados.

6.4.2 – ESCOLHA FORÇADA

A estrutura de questão intitulada escolha forçada utiliza-se de frases descritivas de
determinadas alternativas de desempenho.
Em cada bloco de frases, o avaliador escolhe a que mais ou menos se aplica ao
avaliado ou solicita a este último (quando o avaliado está se autoavaliando), que marque a
frase mais apropriada, conforme as orientações definidas pelo avaliador (mais ou menos
aplicáveis às suas práticas).
A vantagem desta estrutura em relação às escalas gráficas é que não é necessário
enumerar as diferentes possibilidades de resposta em ordem crescente ou decrescente.
Com isso, podemos mesclar conceitos mais positivos com outros mais
negativos.
O avaliador tem que necessariamente ler as sentenças com atenção. Dada a
constituição de cada frase, não é possível marcar um determinado grau em todos os
indicadores, sem adequada reflexão.

6.4.2.1 – EXEMPLO ESCOLHA FORÇADA

 FGVIDT

Vejamos um exemplo de escolha forçada:

Sobre o relacionamento interpessoal mantido pelo avaliado com seus colegas, a frase
que melhor o representa:
( ) Trata a todos de forma cordial, mas apresenta comportamento introvertido, não
desenvolvendo relações de maior proximidade.
( ) Demonstra dificuldades no relacionamento com os colegas, agindo muitas vezes
de forma inadequada e pouco amistosa.
( ) Mantém um excelente relacionamento com os colegas, sendo muito querido pelo
grupo.

6.4.3 – FRASES DESCRITIVAS

A questão de estrutura de frases descritivas diferencia-se da escolha forçada por
trabalhar com sentenças isoladas que devem receber marcação positiva ou negativa.
Neste caso – em vez de questões de múltipla escolha –, o avaliador tem de se
posicionar sobre cada sentença em separado.
As vantagens deste instrumento são:
• exige maior atenção de quem responde;
• permite posteriores análises cruzadas das respostas dadas, verificando-se a
coerência entre elas.

6.4.3.1 – EXEMPLO – FRASES DESCRITIVAS

Como exemplo de questões de frases descritivas, observemos a seguinte questão:
Para cada sentença a seguir, marque o quanto você considera que a afirmação
aplica-se ao avaliado, de acordo com a seguinte escala:
0 = não se aplica
1 = pouco aplicável
2 = razoavelmente aplicável
3 = bastante aplicável
 FGVIDT

( ) Mostra-se disponível para cooperar com seus colegas sempre que

solicitado.
( ) Tem dificuldade em aceitar opiniões contrárias, reagindo de modo
inadequado quando confrontado no que diz respeito a suas ideias.
( ) É criativo, buscando solucionar de forma inovadora os problemas que
encontra.

6.4.4 – INCIDENTES CRÍTICOS

A estrutura de questões de incidentes críticos está baseada na crença de que
existem certas características extremas no comportamento humano capazes de levar a
resultados positivos ou negativos.
Ao longo do período avaliativo, os supervisores devem observar e registrar situações
que indiquem qualidades e deficiências de seus liderados.
As situações que indicam qualidades sinalizam as potencialidades que poderão
ser exploradas.
As situações que indicam deficiências sinalizam os problemas a serem corrigidos.
No entanto, avaliar uma pessoa com base apenas em suas manifestações extremas
pode induzir à perda da qualidade do processo, valorizando-se as situações que, na
verdade, são exceções.
Para minimizar estas eventuais distorções, é importante que outra estrutura de
pergunta seja utilizada de forma complementar, considerando outros indicadores que
propiciem informações mais claras e precisas, com menores chances de distorções.

6.4.4.1 – EXEMPLO – INCIDENTES CRÍTICOS

Se avaliarmos considerando incidentes críticos, faremos perguntas do tipo:
Cite um momento em que o funcionário avaliado destacou-se por apresentar uma
performance ou um comportamento altamente positivo no decorrer do período avaliado,
destacando o problema ou a situação por ele vivenciado, bem como a solução adotada.
Cite uma situação vivenciada pelo avaliado, no decorrer do período considerado, em
que ele agiu de maneira fortemente inadequada, demonstrando uma fraqueza ou um erro
de conduta.
 FGVIDT

6.5 – INSTRUMENTOS AVALIATIVOS

A realização de uma avaliação desempenho implica em se elaborar diversas
perguntas, considerando alguns indicadores específicos da área à qual o profissional da
empresa atua, no sentido de conseguir verificar como ele está desenvolvendo suas
funções.
Isso demanda a elaboração de instrumentos específicos, composto de questões com
estruturas específicas como as descritas nos tópicos anteriores, como no caso dos
questionários.

6.5.1 – QUESTIONÁRIO
O uso de questionários enquanto instrumento de avaliação de desempenho é muito
comum em várias organizações, sendo que ele pode ser utilizado para mapear inúmeros
indicadores.
Sobre suas estruturas, há questionários formados por:
» perguntas abertas com respostas discursivas: para apresentação de respostas
abertas estruturadas e relatadas pelo avaliador.
» perguntas fechadas com uma opção de resposta: as quais apresentam variadas
opções de respostas previamente definidas, sendo que o avaliador deve escolher
apenas uma dentre as opções apresentadas.
» perguntas fechadas com uma ou mais opções de resposta: as quais
apresentam variadas opções de respostas previamente definidas, sendo que o
avaliador deve escolher uma ou mais dentre as opções apresentadas.
» perguntas fechadas com uma ou mais opções de resposta e perguntas
complementares abertas: sendo que em alguns dos casos há a possibilidade do
avaliador fazer comentários adicionais, para qualificar mais claramente a opção
assinalada.
A escolha do tipo de perguntas de cada questionário vai variar conforme os
objetivos almejados com esse levantamento de informações.
 FGVIDT

6.5.1.1 – EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO

ESTRUTURADO

Vejamos um exemplo de questionário estruturado.

6.5.1.2 – EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO COM

PERGUNTAS ABERTAS
Vejamos agora um modelo de questionário com perguntas abertas.
Caro(a) funcionário(a),
Este questionário destina-se à sua autoavaliação. É muito importante que você
manifeste, de forma sincera, sua percepção a respeito de seu desempenho no decorrer do
período avaliado.
Responda cada questão apresentada a seguir fornecendo o maior número de
informações possível, para que possamos entender, corretamente, sua opinião.
1. Como você organiza suas rotinas de trabalho, de maneira a cumprir os prazos e
observar normas?
2. Como você avalia a qualidade de seu trabalho, tendo em vista os padrões de
qualidade que a empresa adota e as orientações recebidas de sua chefia?
3. Como você se prepara para ficar focado em metas de produção, comprometido
com o alcance dos resultados estabelecidos?
 FGVIDT

4. Como tem sido seu relacionamento com os colegas de empresa e com os clientes
com os quais interage? Como você tem administrado eventuais dificuldades nesses
relacionamentos? Quais aspectos você julga que podem e/ou precisam ser aprimorados?

6.6 – MÉTODOS AVALIATIVOS

Os métodos avaliativos consistem na forma como um instrumento avaliativo é
aplicado durante um processo de avaliação de desempenho. Trata-se de definir / escolher
uma sequência específica de ações que devem ser realizadas quando da aplicação dos
instrumentos ou ferramentas de avaliação de desempenho, para que se consiga obter as
informações desejadas de forma correta e o mais precisa possível.
Ou seja, um instrumento avaliativo, como por exemplo, um questionário de perguntas
abertas, pode ser utilizado a partir de diferentes métodos, como uma autoavaliação, uma
avaliação de mão-dupla (180º) ou mesmo uma entrevista pessoal.
Dentre os métodos ou estratégias de avaliação mais adotados, podemos citar a
autoavaliação, avaliação via única / 90º, de mão-dupla / 180º, 360º, entrevista, observação
direta e até mesmo a avaliação de terceiros, dentre outras.

6.6.1 – AUTOAVALIAÇÃO
Um método de avaliação muito indicado para ser adotado periodicamente como
complemento do programa de avaliação de desempenho é a autoavaliação. Ela auxilia no
desenvolvimento do autoconhecimento pelos empregados e na conscientização dos
mesmos sobre o que os gestores da organização esperam de seus desempenhos.
A autoavaliação deveria ser sempre empregada como método auxiliar, possibilitando
um maior entendimento de diversas questões que podem ser detalhadas pelos próprios
avaliados.
Daí que todos os empregados de uma empresa, quaisquer que sejam seus cargos e
níveis hierárquicos, devem ser orientados e estimulados a fazerem autoavaliações
regularmente sobre seus desempenhos.
A autoavaliação aqui é um método que poderá fazer uso de um ou mais instrumentos
avaliativos. Por exemplo, a autoavaliação pode ser realizada por meio de questionários
 FGVIDT

estruturados – perguntas objetivas com respostas predefinidas –, ou mesmo por meio de

questionários com perguntas abertas.
Contudo não basta propor que se autoavaliem sem orientá-los como fazer isso. É
preciso que nós gestores, a partir do próprio programa de avaliação de desempenho, já
consideremos uma etapa voltada às orientações sobre como esses profissionais podem e
devem se autoavaliar.
Para isso, é importante que sejam apresentados a eles critérios claros a partir dos
quais eles poderão se autoavaliar. A organização precisa definir os parâmetros esperados
e desejados para cada critério, lembrando que eles devem ser executáveis, sob risco de se
gerar uma desmotivação e frustração por nunca conseguirem atingir os padrões desejados
pela organização.
Devemos promover a conscientização sobre a importância da precisão e veracidade
das respostas dadas às questões de autoavaliação pelos profissionais avaliados, posto
que nem todos têm o hábito de olhar para si e de se autoavaliar. Precisamos promover a
sensibilização e conscientização sobre a necessidade desses trabalhadores apresentarem
respostas reais, para que procurem evitar as sub ou super-avaliações.
Além de haver uma tendência natural no ser humano de se valorizar, preservando
sua autoestima, alguns podem mascarar as respostas com medo das consequências que
podem advir de uma avaliação negativa.
Vale alertar, contudo, que a apresentação de respostas mais realistas somente
ocorrerá caso nós gestores deixemos claro que a autoavaliação faz parte do programa de
avaliação de desempenho, que tem como foco o aprimoramento do desempenho, e não a
demissão deles. A possibilidade de realização da própria avaliação pode proporcionar
inclusive maior tranquilidade ao processo e melhor aceitação dos resultados.
Essas ações proporcionarão uma visão mais ampla dos problemas e das
potencialidades dos avaliados. E contribuirão para o amadurecimento dos profissionais da
organização e para uma prática mais efetiva da autogestão e do autodesenvolvimento.
Finalmente, é importante que a opinião de cada pessoa sobre o próprio
desempenho seja checada a partir de outros fatores, principalmente no início da
implementação do programa, para verificarmos o quanto se apropriaram do referido
método.

6.6.2 – AVALIAÇÃO VIA ÚNICA OU 90o

 FGVIDT

A avaliação 90º é aquela feita de um determinado profissional pelo seu gestor direto
apenas, sem a avaliação de outras pessoas ou por meio de outros métodos. Trata-se de
uma avaliação passível de apresentar informações mais claras e objetivas de um
profissional, mas nem sempre as pessoas são totalmente objetivas.
Consequentemente, é preciso cuidar para que este modelo não cause injustiças,
como pode ocorrer nos casos em que o gestor tem diferenças com um ou mais membros
de sua equipe, podendo efetuar uma avaliação aquém da merecida pelo profissional.

6.6.3 – AVALIAÇÃO EM MÃO-DUPLA OU 180º

Outro método que merece a atenção de nós, gestores, é avaliação em mão-dupla ou
180º . Ela permite que os profissionais de uma organização também tenham a
oportunidade de avaliar seus superiores diretos.
Vale destacar que tanto no método de autoavaliação como na avaliação de mão-
dupla, poderemos utilizar um ou mais dos instrumentos avaliativos aqui mencionados, por
exemplo, mas a forma processual como esses instrumentos serão aplicados será diferente
um do outro, com impactos e resultados também diferentes.
Além da avaliação ascendente – de baixo para cima – e da descendente – de cima
para baixo –, podemos trabalhar outras sequências de ações de aplicação dos
instrumentos avaliativos, como a avaliação lateral – avaliação entre pares.
Reforçamos que, qualquer que seja o método adotado, é essencial que as pessoas
que coordenam esses processos sejam devidamente preparadas, para que as avaliações
realizadas sejam justas e corretas.

6.6.4 – AVALIAÇÃO 360º

Na avaliação 360 graus, cada empregado é avaliado por seus supervisores,
liderados, colegas de setor, clientes internos e outros públicos que sejam considerados
relevantes.
A avaliação 360º amplia, de forma significativa, o número de avaliadores.
A rede de pessoas que participam da avaliação de cada profissional da organização
deve incluir aquelas com as quais ele mantém uma constante interação profissional e
sobre as quais tenha impacto significativo.
Além de incluir os demais profissionais da própria empresa, em variados cargos e
funções, esse grupo deve incluir também pessoas de fora da organização que se
 FGVIDT

relacionem constantemente com o funcionário, a ponto de distinguir, com clareza, suas

qualidades e deficiências. Exemplo: fornecedores, parceiros de negócios, clientes
atendidos pelo funcionário.
Um número crescente de organizações tem adotado este método de avaliação de
desempenho, o qual procura obter um número maior de informações, o que permite uma
compilação de dados mais acurada e precisa sobre o desempenho de seus profissionais,
com menor possibilidade distorções das mesmas. Quanto maior o número de respostas e
informações apresentadas, considerados os cuidados aqui apontados, melhor a precisão
com que os avaliadores conseguem verificar o desempenho dos mesmos.
Há, no entanto, aquelas que o fazem sem ter clareza dos limites e das possibilidades
deste método e criam uma expectativa exagerada em relação aos resultados que podem
ser alcançados.
É preciso perceber que, a despeito de se tratar de um método moderno e, a
princípio, muito positivo, nem todo contexto organizacional está preparado e é
adequado para sua adoção.
Um dos principais aspectos a considerar na adoção da avaliação 360º é a forma
como os gerentes se comportam ao serem avaliados por seus liderados.
Segundo Germano Glufke Reis, estudos realizados em empresas que adotam a
avaliação 360º revelaram que os empregados costumam ter uma percepção muito acurada
de seu gerente.
Nas organizações cuja cultura é bastante avessa a esse tipo de manifestação, a
avaliação pode ser entendida como uma espécie de insubordinação, uma ameaça à
hierarquia.
Nessas organizações, a adoção da avaliação ascendente pode não ser
recomendável, sem que ocorra antes uma mudança cultural.
Por outro lado, estudos mostraram também que os impactos na organização gerados
pela adoção deste método podem ser predominantemente positivos, proporcionando uma
significativa contribuição para o desenvolvimento do corpo gerencial.
Quando os gerentes comparam os resultados das avaliações feitas por seus
liderados a suas próprias percepções, tendem a desenvolver maior consciência sobre o
impacto de seus atos sobre as outras pessoas.

6.6.4.1 – OPERACIONALIZAÇÃO
 FGVIDT

A avaliação 360º exige que diversos cuidados sejam tomados para que os resultados
sejam satisfatórios.
É preciso que tenhamos uma percepção adequada das limitações típicas de qualquer
processo avaliativo.
A aplicação desta avaliação pode ser feita por meio de variados instrumentos e
métodos de avaliação. Contudo, na maioria das organizações, destacam-se o
preenchimento de formulários e as entrevistas individuais com os avaliadores.
São disponibilizados formulários – eletrônicos ou não – que depois são tabulados por
um programa próprio ou por uma pessoa responsável.
Um profissional especialmente treinado é incumbido de realizar entrevistas individuais
e de resumir as respostas obtidas, consolidando um relatório para cada avaliado.
A entrevista – mais favorável à obtenção de informações mais aprofundadas e
detalhadas, embora exija um maior cuidado em sua preparação e aplicação – deve ser
feita, preferencialmente, por um consultor externo.
Ao serem entrevistados por alguém de fora da organização os funcionários
tendem a se sentir mais à vontade para emitir opiniões.

6.6.4.2 – RESULTADO ESPERADO

Quando adotamos um método de avaliação como o 360º, o resultado final desejado é
o desenvolvimento profissional proporcionado pela mudança de comportamento.
No entanto, esse tipo de mudança costuma ser limitado pelo contexto organizacional
e pelas características individuais.
Segundo Germano Glufke Reis, o recebimento de feedback de múltiplos avaliadores
é uma experiência que tende a ser acompanhada de intensa mobilização emocional.
Os empregados podem não estar preparados para receberem tantos feedbacks.
Isso precisa ser considerado, no sentido de prepará-los sobre isso.

6.6.5 – OBSERVAÇÃO DIRETA

A observação direta é um método de avaliação bastante utilizado na avaliação de
desempenho de cargos que envolvem atendimento ao público.
 FGVIDT

Na observação direta, os avaliadores observam a forma como os avaliados estão

trabalhando, comparando-a com os padrões desejáveis.
Para a aplicação deste tipo de avaliação, podem ser contratadas pessoas de fora da
organização para observarem o tratamento dado ao público por seus atendentes, de forma
discreta e sem se revelarem. Há casos em que esses contratados se fazem passar por
clientes, seguindo “roteiros” de comportamento previamente alinhados com os
responsáveis pela programação de avaliação. Todas as reações dos membros da equipe
da organização que estão sendo avaliados serão anotadas por esses pretensos clientes,
as quais são posteriormente relatadas, como um feedback sobre a qualidade do
atendimento recebido.
A observação direta tem como principais limitações:
• o constrangimento que pode ser gerado quando o empregado ou funcionário tem
ciência de que está sendo monitorado.
• a possibilidade de que os momentos observados sejam atípicos, não refletindo
de forma significativa o padrão de desempenho dos avaliados.
Outra forma de fazer a observação direta é por meio do acompanhamento e
observação periódica dos membros de uma equipe pelo seu próprio líder. Sobre este tipo
de abordagem, vemos, por exemplo, muitos supermercados nos quais a sala da gerência
fica em um mezanino, na entrada da loja de onde os gerentes podem observar o
comportamento de seus empregados, muitas vezes sem serem percebidos.
A observação direta deve ser feita com base em critérios claros e bem definidos e
indicação das possibilidades de suas execuções processuais para que a avaliação de
desempenho seja realizada de forma alinhada com os objetivos da empresa. Para tanto, o
gestor pode se valer de um instrumento de rubrica formativa (quadro que contém o
conjunto de critérios relevantes para um determinado cargo ou atividade, com os
descritivos de suas possibilidades de execução distribuído em 4 ou 5 níveis).
Aqui pode ser utilizado também o instrumento avaliativo de escala gráfica ou mesmo
das frases descritivas.

6.6.6 – ENTREVISTA
Os empregados devem ser entrevistados por gestores especialmente treinados para
isso, ou seja, capacitados para atuar na área de gestão de pessoas e na aplicação de
instrumentos de avaliação de desempenho.
 FGVIDT

Nas entrevistas, são formuladas questões sobre o desempenho dos funcionários a

partir de cada indicador considerado.
A entrevista é um método bastante eficaz, possibilitando aprofundamento das
respostas e o esclarecimento de dúvidas que possam surgir durante a condução da
mesma.
Este método, no entanto, além de exigir a disponibilidade de pessoas qualificadas
para a condução das entrevistas, leva um tempo maior para ser aplicado.

6.7 – DISTORÇÕES DOS PROCESSOS

AVALIATIVOS
Cada método de avaliação apresenta vantagens e limitações.
É preciso estarmos atentos para evitarmos que eventuais distorções influenciem
indevidamente as respostas, resultando em informações menos fiéis à realidade, a saber:
» Leniência: Tendência de abrandar o julgamento – colocar panos quentes nos
problemas –, pois há pessoas que evitam assumir críticas aos outros.
» Severidade: Tendência de tornar severo o julgamento, sendo por demais
rigorosa a aplicação dos padrões para a verificação do desempenho.
» Efeito de halo: Tendência de nivelar, por cima ou por baixo, o julgamento.

» Obstáculos políticos: Tendência de distorcer a avaliação por interesses de

caráter político.
» Obstáculos interpessoais: Tendência de associar a qualidade do
relacionamento com o avaliado ao julgamento.
» Erro de tendência central: Tendência de nivelar todo o grupo em graus
medianos nas escalas oferecidas.
» Recenticidade: Tendência de prender-se aos fatos mais recentes
relacionados ao desempenho do avaliado, no lugar de atribuir conceitos tendo
como base todo o período considerado.
» Erro de similaridade: Tendência de concentrar a atenção, especialmente, nos
comportamentos que o avaliador mais percebe em si mesmo.
» Estímulo à competição interna: Instituição de formas de avaliação e
premiação que envolvem a competição entre os empregados ou funcionários.
 FGVIDT

» Estímulo à passividade: Tendência de induzir os trabalhadores a adotarem

atitudes passivas, por meio da má avaliação dos mais questionadores.

6.8 – ELIMINAÇÃO DAS DISTORÇÕES

Não existem maneiras de eliminar totalmente as distorções. Podemos apenas
minimizá-las por meio da conscientização e do treinamento dos avaliadores.
Mesmo considerando as orientações e os aspectos de cada instrumento e/ou método
adotados, a implementação em si depende muito do perfil da pessoa que está responsável
pela execução desse processo de avaliação de desempenho. Daí a necessidade dessas
pessoas serem muito bem preparadas técnica e emocionalmente para a busca de
informações objetivas e verdadeiras.
Outro aspecto relevante que deve ser bem refletido e definido refere-se aos critérios a
serem verificados ao longo de um processo de avaliação de desempenho, sendo que os
mesmos devem estar totalmente alinhados aos objetivos da pesquisa e da própria
organização.
Quando da preparação das pessoas que implementarão tais ações avaliativas, esses
critérios deverão ser explicados e as distorções mais comuns devem ser destacadas
juntamente com seus impactos.
O aprimoramento do modelo de gestão de pessoas adotado e o desenvolvimento de
uma cultura de valorização da avaliação são fundamentais à obtenção de resultados mais
consistentes.
Quando criamos uma cultura organizacional favorável ao recebimento de críticas e à
busca do autodesenvolvimento, os membros da organização tendem a participar, de forma
positiva, construtiva e propositiva dos processos avaliativos, reduzindo muito a
possibilidade de ocorrência de distorções.
 FGVIDT

Unidade 07 – PROGRAMAS DE
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Por mais similares que pareçam, e ainda que atuem num mesmo setor ou
nicho de mercado, as empresas diferem entre si, sendo que tais diferenças
precisam ser consideradas quando do planejamento e implementação de um
programa de avaliação de desempenho consistente.
Nesta unidade, refletiremos sobre a relevância de uma organização definir
planos consistentes para seu programa de avaliação de desempenho, os quais
realmente propiciem contribuições significativas para os processos de gestão de
pessoas da mesma, considerando suas especificidades.

7.1 – PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO
Em gestão de pessoas não existem fórmulas prontas que possam ser aplicadas a
toda e qualquer situação e/ou contexto de forma igual. Cada organização deve construir
um programa de avaliação de desempenho adequado às suas características e
necessidades.
Não se trata simplesmente de adotar um ou dois instrumentos e/ou métodos
avaliativos, mas de estruturar todo um programa de avaliação de desempenho consistente,
que realmente propicie ganhos significativos para a definição de estratégias específicas
ligadas à gestão de pessoas.
Para tanto, é preciso considerar alguns aspectos importantes.
» definir claramente o que se pretende avaliar;

» sensibilizar os avaliadores e os avaliados;

» garantir devolutiva / feedback adequado aos avaliados;

» manter sigilo sobre informações de terceiros;

» avaliar os fatores intervenientes no desempenho;

» perceber a avaliação como um processo contínuo;

» contemplar a autoavaliação;
 FGVIDT

» adotar a avaliação em mão-dupla;

» evitar indicadores em excesso;

» admitir indicadores diferenciados;

» prever diálogos entre avaliadores e avaliados no decorrer do período de

avaliação;
» antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho seja
desviado dos resultados esperados;
» manter o foco no valor agregado.

7.2 – OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO

Os objetivos de um programa de avaliação de desempenho devem ser definidos com
clareza e detalhamento.
Há uma série de objetivos que podem ser alcançados por meio dos sistemas de
gestão de desempenho, mas um gestor deve refletir também sobre todos os custos
(financeiros, operacionais, humanos, etc) que impactam na viabilização deste investimento.
Cada organização poderá priorizar alguns desses objetivos, desconsiderando ou
atribuindo menor importância a outros, mas sempre deverá fazê-lo com base em critérios
claros, transparentes. Isso permitirá que as decisões sejam mais apropriadas e até mesmo
justificáveis para todos os empregados.
Tal decisão depende de diversos fatores, como a cultura corporativa ou as
necessidades decorrentes do modo de produção adotado.
Daí a relevância da definição e comunicação dos objetivos de um programa deste tipo
ao corpo de trabalhadores da organização, de maneira que eles compreendam a finalidade
e importância de todo esse processo para o crescimento profissional e até pessoal deles.
É essencial que a empresa adote um ou mais instrumentos e métodos de avaliação
de desempenho de forma positiva e construtiva, sob risco de gerar frustração, medo e
desmotivação dos trabalhadores. Ou seja, é preciso evitar o uso destes instrumentos e
métodos de avaliação apenas para a estruturação de discursos que justifiquem demissões
pontuais ou mesmo em massa.
A comunicação de tais objetivos logo no início do programa e a definição e
implementação de ações posteriores aos processos avaliativos, voltadas a esses
aprimoramentos de mão-de-obra, poderão propiciar o desenvolvimento e fortalecimento de
uma gestão de pessoas que promove a confiança, engajamento e motivação. Tais ações
 FGVIDT

“posteriores” devem estar em alinhamento com os objetivos comunicados e serem

definidas com base nos resultados obtidos nas avaliações de desempenho.

7.3 – SISTEMATIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO

Embora vários dos instrumentos e métodos avaliativos sejam aparentemente simples
de serem estruturados, nem sempre sua implementação é tão simples e tranquila.
Diversos são os problemas que podem levar os avaliadores e os avaliados a não se
posicionarem de forma genuína.
Quando uma organização implementa processos avaliativos, um dos principais
equívocos costuma ser o temor de que a avaliação provoque demissões, por exemplo.
Para romper com esse e outros preconceitos, sensibilizar e educar os
funcionários é fundamental.
Quando a empresa adota um programa consistente de avaliação de desempenho, os
empregados recebem informações claras e detalhadas sobre seu desempenho frente
àquilo que é esperado pela organização.
A organização que dá transparência a esses processos, consegue mapear esses
desempenhos de forma mais clara e precisa, o que lhe permitirá definir as ações de
aprimoramento de mão de obra mais apropriadas a seu contexto, por meio de
treinamentos, educação continuada e programas de gestão do conhecimento, dentre
outras.

7.4 – GARANTIA DE FEEDBACK

Uma das etapas mais relevantes de um programa de avaliação de desempenho é
exatamente a devolutiva ou feedback a ser apresentado aos profissionais avaliados.
De fato, segundo estudos feitos pelo grupo de pesquisas do Project Zero, da
Universidade de Harvard, nos EUA, ao longo de pelo menos 20 anos, um feedback bem
elaborado, positivo, construtivo e propositivo tem um impacto imensamente maior sobre o
avaliado, para transformação do seu comportamento, do que qualquer elogio ou nota
alfanumérica apresentados isoladamente.
Daí que a pessoa que for escolhida como responsável pela apresentação do
feedback sobre um processo avaliativo deve ser preparada para fazê-lo. Esta deve ser
 FGVIDT

capaz de apontar os pontos negativos de maneira construtiva, com clareza e positivismo

sobre o que precisa ser melhorado e como pode fazer para tanto.
É importante que sejam destacados também os aspectos cujos desempenhos tenham
sido positivos, para reforçar aos indivíduos onde estão “acertando”, por quais razões, e até
mesmo indicando como podem fortalecer e aprimorar ainda mais tais posturas.
Esses profissionais, que farão as devolutivas – pessoas da área de Recursos
Humanos ou os próprios gestores de cada área, para seus subordinados diretos -, devem
apresentar seus feedbacks de maneira objetiva e consistente, considerando inclusive os
aspectos emocionais que envolvem esses processos, sempre adotando uma fala
propositiva, motivadora e clara, com indicação de caminhos para eventuais melhorias e
reforços.
E só deverão fazer promessas de encaminhamentos e eventuais formações,
quaisquer que sejam elas, caso sejam exequíveis, para não haver quebra de expectativa
desses profissionais, a médio e longo prazo.
Há organizações as quais sequer apresentam os resultados da avaliação de
desempenho a seus profissionais, sendo que em alguns casos as avaliações são feitas,
mas absolutamente nada resulta desses programas: nem mesmo uma análise ou
verificação dos resultados.
Quando isso acontece, além de perdermos uma grande oportunidade de auxiliar no
aprimoramento da qualificação profissional e até emocional dos trabalhadores da
organização, ainda podemos gerar queda de produtividade por insegurança e perda de
motivação.
Se o funcionário desconhece o grau de satisfação atribuído a seu desempenho, como
ele poderá tentar melhorá-lo, quer seja por iniciativa própria ou mesmo com auxílio de
programas da própria organização?
Essa situação contribui também para o agravamento das resistências que costumam
surgir por parte dos avaliados até mesmo a atualizações e inovações necessárias na
estrutura da organização, pois ficarão temerosos do que lhes poderá acontecer.
Frente aos motivos apresentados, é essencial que o programa de avaliação de
desempenho de uma organização considere um momento de feedback aos profissionais
avaliados, o qual deverá ser sempre realizado de forma individual, para preservação das
pessoas envolvidas.

7.5 – TRANSPARÊNCIA NO PROCESSO E

PRESERVAÇÃO DE DADOS SIGILOSOS
 FGVIDT

É importante que os trabalhadores vejam que foram definidas ações construtivas a

partir das avaliações, para que considerem o processo como consistente, transparente e
legítimo. Caso contrário, podem considerar que se trata de um programa com objetivos
escusos, o que também pode comprometer a motivação das equipes.
A transparência do processo avaliativo não deve implicar no acesso irrestrito dos
envolvidos às diversas informações geradas. Daí a importância desse programa de
avaliação de desempenho ser muito bem estruturado, considerando todas as suas etapas
e até cronograma de execução para cada uma delas.
Em alguns contextos, é indicado que tais avaliações sejam realizadas por empresas
contratadas, para que tais informações sejam preservadas e o processo fique protegido e
garantido.
Outro cuidado a ser tomado é de que os profissionais avaliados não tenham acesso
aos dados e informações de seus colegas de trabalho, para evitar que realizem
comparações inapropriadas e enviesadas.
Esse tipo de vazamento de informações pode gerar desconfiança e insegurança dos
participantes em relação ao processo como um todo, o que resultará na apresentação de
respostas que poderão não condizer com a verdade.

7.6 – FATORES INTERVENIENTES

Um dos pontos importantes no processo de gestão de pessoas é a avaliação dos
fatores intervenientes no desempenho.
O desempenho alcançado não é resultado apenas da capacidade e do interesse
demonstrados pelo empregado ou funcionário.
No entanto, a capacidade e o interesse demonstrados pelos profissionais de uma
organização são fatores que costumam ser o foco central da atenção dos processos
avaliativos.
Devemos considerar uma série de condicionantes organizacionais e pessoais que
podem afetar o desempenho desses profissionais de modo significativo, quando da
definição dos instrumentos e técnicas de avaliação a serem adotados no programa
planejado, de maneira a minimizarmos ao máximo o impacto desses fatores intervenientes.

7.7 – AVALIAÇÃO CONTÍNUA

 FGVIDT

Dada a relevância da avaliação de desempenho para que nós gestores possamos

definir políticas de atualização e compartilhamento de saberes dentro da organização,
devemos entender esses programas como processos contínuos, a serem realizados
periodicamente, de maneira que possamos de fato compreender e constatar o impacto do
investimento em programas de gestão do conhecimento e formações variadas
(treinamentos, capacitações e educação continuada).
Ou seja, não se trata apenas de verificar como está “hoje” o desempenho dos
profissionais da nossa organização e por quais razões, mas de compreender a relevância
de investirmos no aprimoramento de nossa força de trabalho.
Sobre os períodos de execução das avaliações de desempenho, isso vai depender de
cada instrumento e respectivos indicadores. Há instrumentos e técnicas com foco em
resultados mais imediatos e quantitativos, cujos indicadores se relacionam mais com os
procedimentos do dia a dia, e há outros que demandam prazos maiores de aplicação, para
que os resultados de eventuais estratégias voltadas a promover transformações possam
aparecer.
Quando a organização adota um programa de avaliação de desempenho integrado
com um programa de gestão do conhecimento, considerando todas as suas possibilidades
de operacionalização, ela começa a compreender de forma mais clara e detalhada como
esses processos estão se tornando cada vez mais relevantes para a produtividade e
competitividade das empresas.
Vale reforçar que o desenvolvimento e fortalecimento de uma cultura de
avaliação de desempenho evita e reduz o surgimento de conflitos e auxilia na
resolução de problemas antes que eles se agravem.

7.8 – INDICADORES EM EXCESSO

Instrumentos de avaliação de desempenho – com dezenas de indicadores – geram
dois problemas: induzem a um menor cuidado na atribuição dos conceitos, devido ao
cansaço do avaliador; dificultam a tabulação e a análise dos dados levantados, por serem
em volume excessivo.
Um gerente que supervisione 50 funcionários e tem de avaliar cada um deles com 20
indicadores, como avaliador, terá de fazer 1.000 avaliações.
Portanto, deve ser utilizado um número restrito de indicadores para a avaliação, os
quais impactem mais direta e significativamente o atingimento dos objetivos estratégicos
 FGVIDT

da empresa. O ideal é que sejam escolhidos os indicadores que se mostrem mais

relevantes às necessidades e aos interesses da organização.
Será que o gerente tem tempo e disposição para cumprir com essa tarefa,
refletindo sobre as respostas dadas?

7.9 – INDICADORES DIFERENCIADOS

Há procedimentos que são esperados de todos os profissionais contratados por uma
organização, como a ética adotada. Muitos deles estão ligados a competências
socioemocionais, as quais refletem muito da cultura corporativa, como colaboração,
comunicação dialógica, empatia, dentre outras.
Contudo há indicadores que são específicos e relevantes para algumas áreas e
não para outras. Cada setor da organização possui características e necessidades
diferenciadas.
As características e necessidades diferenciadas de cada setor da organização
precisam ser consideradas na escolha dos indicadores que serão adotados na avaliação
de desempenho.
É recomendável prever que alguns indicadores avaliativos possam ser escolhidos
pelos setores nos quais serão aplicados.

7.10 – DIÁLOGO ENTRE AVALIADORES E

AVALIADOS
Os ciclos de avaliação ocorrem, normalmente, a cada seis meses ou a cada ano,
conforme a organização, que são momentos durante os quais são coletadas as
informações que caracterizam o desempenho de cada funcionário.
O ideal é que sejam previstos diálogos entre avaliadores e avaliados no decorrer dos
ciclos de avaliação.
Os diálogos facilitam a correção dos problemas detectados, de modo que os mesmos
sejam revertidos antes do registro final da avaliação.
Como muitos fatores avaliativos possuem interpretação subjetiva, podem ocorrer
divergências de interpretação.
 FGVIDT

Essas divergências fazem com que os avaliados sintam-se surpresos com o conceito
de seu desempenho atribuído pelos avaliadores.
O diálogo minimiza as divergências de interpretação.

7.11 – FOCO NO VALOR AGREGADO

Uma das deficiências encontradas em muitos sistemas de avaliação de
desempenho é a adoção de indicadores direcionados apenas para a verificação da
adequação do comportamento dos funcionários aos padrões estabelecidos.
Fatores como pontualidade e assiduidade, por exemplo, indicam apenas o quanto o
avaliado demonstrou ser disciplinado.
Na verdade, fatores como pontualidade e assiduidade pouco acrescentam à
verificação do desempenho efetivamente do funcionário.
Em um ambiente de crescente competitividade, é fundamental que o foco principal da
avaliação se paute em indicadores que caracterizem o valor agregado do desempenho
profissional para a organização.
O valor agregado representa a contribuição oferecida para obtenção dos objetivos da
organização.
 FGVIDT

Unidade 08 – EDUCAÇÃO
CORPORATIVA
Nesta unidade, vamos conhecer os conceitos de Educação Corporativa e qual
a sua relevância para a definição e implementação de estratégias de gestão de
pessoas e para o atingimento dos objetivos estratégicos de uma empresa.
Refletiremos sobre o que é treinamento e educação continuada e porque
estes são importantes no contexto da proposta de educação corporativa,
lembrando que o próprio conceito de educação corporativa é recente.
Além disso, conheceremos o que é gestão do conhecimento e quais são
algumas de suas práticas mais recentes.

8.1 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA

O conceito de Educação Corporativa surgiu no final dos anos de 1990, a partir da
constatação pelas organizações da necessidade de investirem na formação de seu corpo
de trabalho a partir de programas consistentes, que viabilizem a atualização e inovação de
seus processos, para manutenção da produtividade e competitividade.
Segundo Jeanne Meister e Maria Éboli, um programa de educação corporativa é
aquele que promove o desenvolvimento e instalação de competências organizacionais e
humanas tidas como imprescindíveis para as funções ligadas aos vários cargos da
corporação, de maneira que seus objetivos estratégicos sejam atingidos.
Trata-se de definirmos quais os investimentos serão feitos em várias ações de
desenvolvimento e atualização do conhecimento que podem ser propiciados e motivados
pela organização, sempre tendo como eixo norteador os objetivos estratégicos da
organização. Isso significa que os critérios de escolha dos empregados e formações ou
processos que cada um será estimulado ou motivado a participar deverá ter correlação
direta com esses objetivos.
Os saberes que serão trabalhados em tais processos deverão ser planejados e
indicados de maneira que o desempenho dos empregados seja aprimorado, de forma a
impactar positivamente nos resultados almejados pela organização.
Dentre as ações passíveis de serem desenvolvidas, ligadas a esses programas, há
os treinamentos e a educação continuada, as quais devem estar ligadas a um processo de
gestão de conhecimento, previsto nesse programa de educação corporativa.
 FGVIDT

8.2 – TREINAMENTO
Os processos sistemáticos de educação direcionados especificamente para a vida
profissional são classificados como treinamento.
As atividades de treinamento têm como objetivo oferecer um melhor preparo para que
o corpo de trabalho de uma organização consiga desenvolver de forma mais adequada e
produtivas as funções ligadas aos cargos da mesma, por meio do desenvolvimento das
habilidades cognitivas, interpessoais e motoras.
Vejamos com o que se relaciona cada uma dessas habilidades.
» cognitivas – relacionadas à aquisição e análise de conhecimentos;

» interpessoais – referentes ao relacionamento interpessoal nas organizações;

» motoras – relacionadas à resposta da musculatura na manipulação do

ambiente físico.

8.2.1 – MOTIVOS PARA O TREINAMENTO

As organizações costumam investir em treinamento pelos seguintes motivos:
Deficiências na educação: Nível de conhecimentos aquém do desejável.
Características peculiares: Determinados campos e determinadas empresas
exigem adaptação dos recém-contratados.
Constante evolução tecnológica: Atualização de conhecimentos dos empregados.
Adequação ao trabalho: Muitas funções mudam por força das demandas e dos
negócios.
Padronização: Busca da qualidade nas rotinas e no atendimento ao cliente.
Investimento no potencial dos seres humanos: Favorecimento da inovação e da
criatividade no trabalho.

8.2.2 – ESCOLHA DO TREINAMENTO

As organizações vêm investindo em treinamento. Muitas vezes, no entanto, não
são alcançados retornos significativos.
 FGVIDT

Uma das principais causas da falta de eficácia dos treinamentos é a falta de

sistematização.
Muitas vezes, a inscrição de funcionários em cursos ou seminários se dá por
indicação das chefias que julgam interessantes as propostas apresentadas.
Ainda que o curso ou seminário seja bem conduzido, podem ser gerados impactos
pouco significativos na produtividade de quem os realizou.
Mesmo quando um treinamento vem ao encontro de uma necessidade efetiva da
organização, a forma como os empregados são selecionados e convocados pode não
ser a ideal.
O ideal é que nós gestores procuremos explicar aos nossos subordinados as razões
e relevância.
Outro equívoco muito comum é oferecer treinamentos apenas quando o gestor
percebe alguma deficiência de desempenho. Daí a relevância dos programas de avaliação
de desempenho periódicos, cujos resultados auxiliam na identificação e endereçamento
das deficiências prioritárias, que podem atingir diretamente a produtividade nas funções
cujas ações mais impactam no atingimento dos objetivos estratégicos da organização.

8.2.3 – POLÍTICA DE TREINAMENTO

A política de treinamento deve promover a implementação de estratégias que
contribuam para evitar problemas futuros ou maximizar as oportunidades que se
vislumbram.
A ausência de uma escala de prioridades de investimentos e definição de critérios
bem definidos, pode acabar por consumir os recursos disponíveis sem que as
necessidades tenham sido atendidas devidamente.
As organizações que desenvolvem esforços mais consistentes na área de
capacitação são aquelas que elaboram programas de treinamento articulados a seus
objetivos e suas necessidades; são aquelas que elaboram programas de treinamento
organizados, de forma a obter um retorno consistente.
As etapas do processo de treinamento representam as ações que devem ser
empreendidas para a construção de tais programas.
 FGVIDT

8.2.4 – NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é a adoção
de um programa de avaliação de desempenho que viabilize a realização de um diagnóstico
das necessidades de capacitação e desenvolvimento dos funcionários, sempre
considerando as metas que eles deverão atingir em seus setores, as quais, por sua vez,
foram definidas a partir do planejamento estratégico da empresa.
O diagnóstico correto das necessidades de capacitação e de desenvolvimento dos
funcionários evita a promoção de cursos desvinculados dos interesses da organização, os
quais representarão ônus e quase nunca benefícios.
Na proposta de Educação Corporativa, o diagnóstico de necessidade de treinamento
deve englobar três níveis de análise complementares:
» análise organizacional;

» análise das operações e tarefas;

» análise individual.

8.2.4.1 – ANÁLISE ORGANIZACIONAL

A análise organizacional envolve o estudo da empresa como um todo – os objetivos,
os recursos, a distribuição de recursos para obtenção de objetivos, e os ambientes
socioeconômico e tecnológico nos quais está inserida.
A análise organizacional evita que a capacitação seja particularizada nos empregados
ou que as necessidades individuais sejam privilegiadas em relação às organizacionais.
Na análise organizacional, devem ser considerados os seguintes aspectos: o
planejamento estratégico; as características básicas dos funcionários; as características
básicas do corpo gerencial; a cultura organizacional.
Tais aspectos auxiliam a termos mais clareza na identificação e priorização das
necessidades de capacitações, formações e treinamentos nos quais a empresa deve
investir.
 FGVIDT

8.2.4.2 – ANÁLISE DAS OPERAÇÕES E TAREFAS

A análise das operações e tarefas fundamenta-se nos requisitos exigidos para o bom
desempenho de cada cargo.
A análise das operações e tarefas envolve a identificação de habilidades,
conhecimentos, atitudes e comportamentos que devem ser desenvolvidos em todos os
ocupantes de um determinado cargo.
Os subsídios para a análise das operações e tarefas podem ser extraídos do plano de
cargos e salários caso a organização o possua, bem como da avaliação dos cargos.
A avaliação dos cargos é o levantamento das diversas tarefas executadas pelo
trabalhador quando em um determinado cargo, para verificar as exigências de capacitação
delas decorrentes.

8.2.4.3 – ANÁLISE INDIVIDUAL

A análise individual é o tipo mais comum de análise realizada pelas organizações.
Com a análise individual, a organização identifica as potencialidades de crescimento
dos funcionários e os problemas que podem e/ou precisam ser ajustados com o
treinamento.
Com a análise individual, a organização pode focar nas necessidades de capacitação
de cada funcionário nos cursos a serem criados.
Após a efetivação das três análises – organizacional, das operações e tarefas, e
individual –, faz-se necessária a consolidação das necessidades diagnosticadas em um
conjunto único, reunindo os cursos recomendados para inclusão nos programas de
treinamento da organização.
A partir desse mapeamento, os treinamentos deverão ser priorizados, tendo em vista
que os recursos para executá-los, normalmente, são limitados e não são suficientes para
atender a todos os funcionários.

8.2.5 – ESTRUTURAÇÃO DE UM PROGRAMA DE

TREINAMENTO
 FGVIDT

Com base no diagnóstico de necessidades de treinamento, a empresa precisa buscar

soluções para as carências detectadas.
Nessa etapa, devem ser respondidas as seguintes questões:
O que precisa ser ensinado?
Quem deve ser treinado?
Qual método adotar?
Quando treinar?
Qual a fonte de treinamento que pode ser utilizada?
Quanto custará o treinamento?

8.2.5.1 – ESCALA DE PRIORIDADES

As organizações costumam elaborar programas anuais de treinamento.
Contudo, a limitação natural dos recursos financeiros, humanos e de tempo não
permite contemplar todas as necessidades diagnosticadas.
Portanto, a empresa precisa estabelecer uma escala de prioridades, determinando o
que deve ser efetivado em primeiro lugar e as necessidades que devem ser atendidas
posteriormente.
Cabe à empresa tomar essa decisão.
Uma das questões fundamentais é escolher o tipo de treinamento que será adotado.
A escolha da técnica mais adequada deve ter como base:
» natureza do conhecimento e respectiva habilidade a ser desenvolvida;

» as características dos funcionários;

» a disponibilidade de recursos da organização. a

8.2.5.2 – TIPOS DE TREINAMENTO

Além dos cursos tradicionais, podem ser adotadas outras formas de capacitação...
Treinamento no local de trabalho: Ministrado por gerentes, por empregados mais
experientes ou por consultores externos, promovendo a aproximação da teoria com a
prática, o que possibilita desenvolvimento mais consistente dos saberes em estudo.
 FGVIDT

Palestras e seminários: Transmissão rápida e objetiva de conhecimentos

específicos a empregados de nível superior e gerentes.
Instrução programada: Série de estudos de um determinado tema, com dados
teóricos e orientações práticas, executada de forma individualizada por meio da
autoinstrução.
Treinamento a distância: Treinamento de pessoas que, por motivo de dispersão
geográfica ou falta de tempo, não podem ser reunidas presencialmente, em salas de aula.

8.2.5.3 – EXECUÇÃO DE TREINAMENTO

A etapa da execução do treinamento tem grande importância.
Os problemas nela ocorridos podem prejudicar, fortemente, o alcance dos
objetivos.
O sucesso dos treinamentos – além da adoção de uma postura adequada do instrutor
e dos treinandos – depende da adequação do ambiente...
» temperatura agradável;

» limpeza;

» dimensão adequada ao tamanho da turma;

» bom isolamento acústico;

» cadeiras confortáveis e arrumadas na disposição exata.

Ao longo dos treinamentos, os aparelhos audiovisuais – projetor multimídia,

computador, vídeo – precisam estar disponíveis, funcionando bem, e contar com uma
pessoa especializada para operá-los.
Os textos de apoio que venham a ser utilizados devem ser impressos de maneira
legível e com disposição gráfica que facilite e estimule a leitura.
A execução de um treinamento exige a tomada de diversas providências.
Essas providências, embora pareçam simples, são, muitas vezes, negligenciadas ou
mal desempenhadas, ocasionando significativos prejuízos à qualidade de ensino.

8.2.5.4 – AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO

A avaliação do treinamento é a etapa final do processo e visa aferir:
 FGVIDT

» a qualidade e a adequação do treinamento;

» os resultados de aprendizagem obtidos;

» o alcance dos objetivos propostos;

» o impacto obtido junto aos treinandos.

Os principais tipos de avaliação de treinamento são:

» avaliação de verificação do aprendizado;

» avaliação de reação;

» avaliação dos resultados.

8.2.5.5 – AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM

A avaliação de aprendizagem é a aferição – realizada por meio de provas e trabalhos
– do quanto os funcionários apreenderam do que lhes foi apresentado no treinamento.
A avaliação de aprendizado deve ser adotada com cautela, para que não sejam
criadas resistências à participação nos cursos.
O temor de notas baixas proporciona prejuízos funcionais, além de implicar
desgaste na imagem do empregado.
Por outro lado, dada a relevância de se conhecer o quanto o funcionário se apropriou,
pode-se fazer uma conscientização sobre essa prática, de forma que esses resultados
possam ser cruzados com os dados de desempenho posterior, para verificação do índice
de retorno de investimento em treinamento.

8.2.5.6 – AVALIAÇÃO DE REAÇÃO

A avaliação de reação levanta a opinião dos participantes dos treinamentos sobre o
curso realizado – adequação do conteúdo, atividades de apoio, desempenho docente e
qualidade dos recursos instrucionais utilizados.
Ela proporciona um feedback aos organizadores do curso e ao instrutor que pode ser
bastante útil em futuras novas ofertas de treinamentos.
A opinião dos treinandos pode ser levantada oralmente – com cada um expressando
sua opinião sobre o curso – ou por meio da aplicação de questionários.
 FGVIDT

A aplicação de questionário facilita a participação de pessoas tímidas, deixa os

treinandos mais à vontade para formular críticas – não é preciso identificar-se – e oferece
um registro escrito das opiniões.
A avaliação pode ser bastante útil no aprimoramento dos processos futuros de
treinamento.

8.2.5.6.1 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE

REAÇÃO
Para fazer uma avaliação de reação, podemos utilizar um questionário como este
aqui apresentado.

8.2.5.7 – AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

A aferição do alcance dos resultados esperados pode-se dar por meio de entrevistas
com os treinandos e seus supervisores.
As duas preocupações básicas da avaliação dos resultados são:
• determinar até que ponto o treinamento, realmente, produziu as modificações
 FGVIDT

desejadas nos empregados.

• verificar se os resultados obtidos contribuíram, efetivamente, para o alcance dos
objetivos da organização.
A aferição do alcance dos resultados esperados pode se dar por meio da comparação
entre a produtividade do funcionário, antes e depois do treinamento.
Podemos ainda considerar outros indicadores:
• os níveis de absenteísmo;
• os níveis de turnover – índice de mudanças no quadro funcional por
desligamentos da empresa;
• as punições impostas aos empregados;
• os resultados de avaliação de desempenho.

8.2.5.7.1 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE

RESULTADOS COM ENTREVISTA COM
TREINANDOS
Esta verificação está ligada à aplicação dos saberes trabalhados nos treinamentos
nas atividades ligadas às funções desenvolvidas pelo trabalhador. Ou seja, após um
período em que já deveria estar aplicando esses saberes, ele é submetido a uma
verificação.
No caso de uma entrevista com os treinandos, podemos admitir as seguintes
questões:
1. Na época em que foi efetuado o diagnóstico de necessidade de treinamentos, esse
curso foi apontado como importante para aumentar sua proficiência no uso do sistema
informatizado de controle administrativo. Você agora está dominando esse sistema e
utilizando, plenamente, os recursos que ele oferece?
2. Houve algum ponto ministrado no curso que você não pôde colocar em prática em
seu dia a dia? Caso a resposta seja positiva, qual e por quê?
3. Há outras necessidades correlatas ao conhecimento do sistema que você percebe
ainda não terem sido supridas?
4. Em sua percepção, faltou abordar algum recurso do sistema?
5. Tem alguma sugestão para a maior eficácia dos próximos cursos?
 FGVIDT

8.2.5.7.2 – EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE

RESULTADOS COM ENTREVISTA COM
SUPERVISORES
Pensando nos supervisores dos treinamentos, algumas questões possíveis para a
entrevista são:
1. Na época em que foi efetuado o diagnóstico de necessidade de treinamentos, esse
curso foi apontado como importante para aumentar a proficiência de seu liderado no uso
do sistema informatizado de controle administrativo. Você considera que agora ele esteja
dominando esse sistema e utilizando, plenamente, os recursos que ele oferece?
2. Você percebeu interesse de colocar em prática o aprendizado do curso em seu
liderado? Justifique.
3. Há outras necessidades de capacitação de seus liderados correlatas ao
conhecimento do sistema que você percebe ainda não terem sido supridas?
4. Você considera que houve uma boa relação custo ‘versus’ benefício no curso,
tendo em vista o investimento realizado e a melhoria na produtividade de sua equipe?
5. Tem alguma sugestão para a maior eficácia dos próximos cursos?

8.2.5.8 – AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL

Em termos organizacionais, devemos verificar se o treinamento possibilitou alcançar
resultados como:
» aumento da eficácia organizacional;

» melhoria da imagem da empresa;

» a melhoria do clima organizacional;

» melhoria do relacionamento empresa versus empregados.

A avaliação organizacional dos treinamentos é mais pertinente quando dirigida a um

conjunto de atividades de treinamento.
É difícil verificar o impacto isolado de um curso nos diversos indicadores do
desempenho dos funcionários.
 FGVIDT

A avaliação individual dos treinamentos – além da redução das taxas turnover e

absenteísmo – pode apontar as variações ocorridas no volume de produção dos
empregados treinados, e nas atitudes e nos comportamentos por eles assumidos.
No que tange às tarefas e operações, podem ser avaliadas a elevação da
produtividade, a melhoria observada na qualidade dos produtos e serviços, e a redução
dos índices de acidente, dentre outros fatores.

8.3 – EDUCAÇÃO CONTINUADA

O advento da internet e o surgimento das novas tecnologias viabilizou a
divulgação e compartilhamento de infinitas informações por meio de inúmeros
canais de comunicação digital. Consequentemente as transformações nas mais
diferentes áreas passaram a ocorrer de forma muito mais rápida, o que tem
demandado a necessidade de atualização e requalificação constante dos
trabalhadores, em variadas posições em termos hierárquicos e áreas.
Daí a relevância desta unidade, a qual discorre sobre o conceito de educação
continuada e promove uma reflexão sobre a importância da mesma para a
manutenção da produtividade das pessoas e competitividade da empresa.
O progresso científico, as constantes mudanças tecnológicas, a adoção de novos
modelos produtivos e a necessidade de sobrevivência em mercados cada vez mais
competitivos geram novas necessidades educacionais.
Conhecimentos adquiridos na formação inicial – provenientes das escolas e
faculdades, além daqueles incorporados nos cursos de formação profissional –
tornam-se rapidamente obsoletos, o que exige investimentos permanentes na
educação dos trabalhadores.
É necessário criar uma cultura de aprendizagem contínua e com foco ampliado, que
favoreça o crescimento pessoal e profissional dos funcionários, o que também impacta
diretamente na motivação e produtividade dos mesmos. A educação continuada é uma
resposta eficaz a essa necessidade.
Os programas de treinamento, ainda que bem conduzidos, revelam-se limitados
diante dessa demanda, pois estão focados em questões funcionais e aos cargos nos quais
esses profissionais atuam.
 FGVIDT

8.3.1 – FOCO AMPLIADO

O foco da educação continuada é bem mais amplo.
O objetivo de muitos treinamentos limita-se a tornar os trabalhadores aptos a
realizarem as tarefas de modo eficaz, adquirindo as habilidades específicas de que
necessitam para executá-las.
Esse objetivo repousa, em geral, na modelagem de comportamentos, privilegiando-se
a capacidade de observar e repetir.
Em geral, esse objetivo não está voltado ao desenvolvimento da inteligência.
A finalidade do treinamento é a aquisição ou o aperfeiçoamento de um conjunto de
conhecimentos técnicos, habilidades motoras e comportamentais que possam ser
aplicáveis nas tarefas desempenhadas pelos trabalhadores.
A educação continuada rompe com esse imediatismo quando procura aumentar o
conhecimento geral do funcionário, contribuindo – com foco no futuro – para seu
crescimento pessoal e profissional.
Tendo o conhecimento como eixo na formação humana permanente, a educação
continuada é um processo que se prolonga por toda a vida.
A educação deve ser vista como um processo infinito.
Tanto para o indivíduo como para as organizações, a educação é uma fonte
inesgotável que proporciona a facilitação de mudanças, a quebra de velhos padrões, e as
mudanças de ponto de vista e reorganização de sistemas.
Esses são desafios bastante relevantes na sociedade atual.
Diversos estudos têm demonstrado que o indivíduo é favorecido ao participar de
processos de educação continuada.
Tais processos contribuem para que saibamos conduzir melhor o nosso destino, por
meio de capacitações para o melhor exercício de uma cidadania ativa.
A pessoa também aumenta sua capacidade de discernir e agir, ampliando a
consciência de si própria e do meio que a envolve, e sentindo-se estimulada a
desempenhar um papel social mais ativo.
Devemos buscar uma educação que se caracterize por ser pluridimensional,
reconhecendo e desenvolvendo a multidimensionalidade do ser humano.

8.3.2 – OUTRAS ALTERNATIVAS

 FGVIDT

A educação continuada não se faz apenas com a promoção de cursos, ainda que os
esforços nessa área sejam significativos a ponto de se dizer que a empresa possui uma
universidade corporativa.
As iniciativas direcionadas nesse sentido podem levar a certa acomodação, fazendo
com que não sejam buscadas outras importantes alternativas.
A revisão da forma como o indivíduo é percebido na organização e,
consequentemente, das relações de trabalho e dos modelos de gestão, representam parte
importante das estratégias que precisam ser adotadas.
A educação continuada nos auxilia a incorporar vivências relevantes para nosso
aprimoramento profissional e desenvolvimento pessoal.
Somos, em essência, seres multidimensionais, manifestando-nos, ao mesmo tempo,
como seres biológicos, sociais, culturais afetivos, éticos e políticos.
A verdadeira educação continuada consiste em auxiliar o indivíduo a participar,
ativamente, do mundo que o cerca.
Podemos preparar o homem para desempenhar papéis fundamentais nos sistemas
produtivos. E oferecemos ao homem melhores condições para enfrentar os grandes
desafios da globalização.
Contextualizar e globalizar os saberes torna-se, portanto, um imperativo da
educação.

8.3.3 – ESTÍMULOS E RESPONSBILIZAÇÃO PELA

APRENDIZAGEM
Os processos educativos precisam compreender o indivíduo em toda a sua
complexidade.
Para que os processos educativos atinjam esse objetivo, é necessário um ambiente
que estimule os empregados a buscarem suas próprias experiências de aprendizagem.
Isso somente é possível por meio de um enfoque multidisciplinar.
As pessoas devem buscar oportunidades de aprendizado dentro e fora da
organização onde trabalham. E devem assumir pessoalmente a responsabilidade pela
continuidade da própria aprendizagem, a autogestão do próprio processo de crescimento
intelectual.
 FGVIDT

Há várias dimensões do ser humano que têm sido sistematicamente esquecidas

ou pouco valorizadas.
O empregado de uma organização é um recurso cujo aprimoramento se faz
necessário para alcançar maior produtividade. No entanto, na maioria das organizações,
são reduzidos a uma mera variável produtiva que precisa ser controlada.
A consolidação de um modelo de gestão mais favorável implica a necessidade dos
dirigentes, ao definirem as estratégias corporativas e os processos de trabalho,
considerarem a subjetividade humana, e os significados que ela atribui às realidades e à
teia que tece nas decodificações de mensagens recebidas.

8.3.4 – DIÁLOGO
A incorporação do conceito de educação continuada precisa enfatizar a aquisição,
pelos funcionários, de uma maior autonomia.
A educação sempre se apresenta como uma ação entre sujeitos, isto é, como uma
prática social.
Logo, os modelos de gestão precisam estabelecer diálogos maduros entre os
membros da organização.
Para que sejam alcançados os resultados desejáveis, é importante que sejam
promovidas ações direcionadas ao aprimoramento dos modelos e das práticas de gestão.
Isso só é viável quando superados os modelos autoritários de relacionamento
interpessoal.

8.4 – GESTÃO DE CONHECIMENTO

No passado, eram os ativos físicos que constituíam a principal unidade de valor.
A sociedade pós-industrial promoveu a valorização dos ativos intangíveis
relacionados ao conhecimento.
Surgiram, nas últimas décadas, novos padrões de análise do valor de uma
empresa.
Atualmente, as empresas mais propensas a terem sucesso são aquelas que se
revelam competentes para criarem constantemente novos conhecimentos, bem como para
 FGVIDT

compartilhá-los e disseminá-los em toda sua estrutura, e incorporá-los a novas tecnologias

e novos produtos.
O valor patrimonial das empresas – calculado com base em seus ativos físicos –
tende a ser muito menor do que seu valor de mercado. Ao valor de mercado incorporam-se
os ativos intangíveis.
Na sociedade do conhecimento, tanto o valor das empresas quanto o sucesso do
funcionário dependem da quantidade e qualidade dos conhecimentos que ele conseguiu
adquirir.
Um dos grandes desafios sobre o qual especialistas da Indústria 4.0 têm refletido é
exatamente como os anos de educação continuada demandada por este contexto pode se
transformar em ganhos de salário de fato, que motivem os trabalhadores a seguirem
investindo em novas formações.
Mais do que isso, há várias reflexões voltadas à sistematização de modelos que
promovam a incorporação de vários dos saberes desenvolvidos em programas de
educação continuada aos processos de suas cadeias produtivas, para que estas sigam
atuais, inovadoras e competitivas.
Pesquisa da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE), divulgada em 2020, reforça o quanto um diploma de nível superior impacta nos
valores pagos em termos de salários no mercado de trabalho. Segundo a referida
pesquisa, no Brasil, em 2015, pessoas de 25 a 64 anos com emprego formal de período
integral chegavam a receber salários 144% maiores do que os trabalhadores com ensino
médio concluído, com emprego com tais características.
Essa pesquisa da OCDE indica ainda uma tendência mundial da expansão da
valorização do ensino superior, em função da necessidade cada vez maior de mais
conhecimentos para se atuar em cargos ao longo das cadeias produtivas das diversas
áreas da Sociedade 5.0, onde se insere a Indústria 4.0.
Para iniciarmos esta reflexão, é relevante esclarecermos que...

conhecimento pode ser visto como o conjunto de informações reconhecidas e

integradas pela pessoa dentro de um esquema pré-existente. Isso significa que as
informações são transformadas em conhecimento por meio da intervenção de
pessoas, seja reconhecendo essas informações, seja integrando-as.
(CARBONE, 2010, pág. 80)
 FGVIDT

Segundo Nonaka (1997) e Polanyi (1983), há dois tipos de conhecimentos que devem
ser considerados: o implícito e o explícito, como podemos observar no quadro aqui na
sequência.

E segundo S.D. Falcão e E. Bresciani Filho ...

a gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e

sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de
conhecimento para atingir seus objetivos.
(apud CARBONE ET AL, 2010, pág. 82)

O foco da gestão do conhecimento é o aumento da capacidade dos profissionais que

atuam na organização para a realização dos objetivos estratégicos da mesma.
Trata-se dos profissionais de uma organização se prepararem, se organizarem e se
articularem no sentido de produzirem, disponibilizarem e disseminarem registros variados
dos processos ligados à cadeia produtiva de uma empresa, de forma que esses
conhecimentos possam ser compartilhados com os demais profissionais que necessitem
conhecê-los.
A gestão do conhecimento demanda promoção de diferentes ofertas de educação
continuada – principalmente os financiados ou facilitados pelas organizações de alguma
forma -, voltadas a mant6e-los aptos a contribuírem com a atualização e inovação das
práticas da empresa, por meio de processos reflexivos voltados a proporem tais
transformações de forma organizada e propositiva.
Tais iniciativas têm sido feitas entre os profissionais de diferentes áreas que
passaram por formações recentes sobre suas áreas, juntamente com gestores e outros
 FGVIDT

responsáveis, para viabilizar a revisão e proporem ajustes / atualizações dos processos, de

forma organizada e cuidadosa. Isso permite que os processos em andamento não sejam
afetados negativamente por tentativas e erros injustificáveis.
Após aprovadas as eventuais alterações, os registros e orientações podem ser feitos
por meio do apoio das tecnologias digitais de informação e comunicação, para uma rápida
disseminação e transformação de tais procedimentos ao longo da cadeia produtiva.
Segundo Sarkar e Bandyopadhyay (2002), a gestão do conhecimento deve estar
associada e voltada à melhoria da produtividade e do desempenho organizacional, sendo
que eles destacam dois aspectos centrais que devem ser considerados:
» Processos de negócios: conjunto de procedimentos adotado por cada área;

» Tecnologias de informação: oferece o suporte técnico à preservação e

distribuição das informações geradas.
As pessoas participam como geradoras, implementadoras e disseminadoras
dos conhecimentos de uma organização, para preservação, atualização e inovação
constante dos processos da mesma.
Daí dizermos que a gestão do conhecimento se apóia em um tripé formado pelas
pessoas, tecnologias e técnicas produtivas (ou processos), buscando coordená-los de
forma a favorecer a ampliação do conhecimento disponível e utilizado.

8.4.1 – MODELOS DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO

Atualmente já podemos observar algumas propostas que se diferenciam entre si

quanto aos tipos de processos, os quais podem ser adotados para que essa gestão do
conhecimento ocorra.
O modelo japonês, proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), defende que o
conhecimento se origina da integração dos conhecimentos tácito e explícito.
TIPO CONHECIMENTO DESCRITIVO
Socialização Tácito-tácito Compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da
experiência.
Externalização Tácito-explícito Articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, por
meio de metáforas, analogias, símbolos, slogans ou modelos.
Combinação Explítico-explícito Sistematização e conjuntos diferentes de conhecimento
explícito.
Internalização Explícito-tácito Ligado ao processo de “aprender fazendo”, de incorporação do
conhecimento explícito no conhecimento tácito, por meio da
aplicação do conhecimento formal nas atividades de trabalho.
 FGVIDT

Fonte: adaptado de Carbone (2010, pág. 87)

Já o modelo americano defendido por Alavi e Leidner (2001), “defende a necessidade

de que eles sejam voltados ao apoio da criação, transferências e aplicação do
conhecimento nas organizações” (CARBONE, 2010, pág. 89).
Atualmente já podemos observar vários processos de gestão do conhecimento
desenvolvidos pelas áreas de uma organização, a partir de encontros frequentes para
compartilhamento de saberes desenvolvidos durante períodos curtos, no sentido de
compartilharem e disseminarem experiências boas e ruins, ligadas às suas várias
operações.

8.4.2 – PLANEJAMENTO DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO
Para a estruturação de um processo de gestão de conhecimento, Carbone sugere o
modelo de Bock (1998), o qual se estrutura por meio de quatro dimensões...
» Conteúdo – conhecimento estrategicamente relevante para a empresa;

» Cultura – modelos mentais e padrões de regras não escritas que orientam as

atividades e que explicam os comportamentos;
» Processo – sequência natural e logicamente encadeada de atividades que
minimiza esforços e custos
» Infraestrutura – sistemas de informação, incluindo os tipos de mídias.

Na sequência, seguem as etapas da proposta de Bock (1998), adaptada por Carbone

(2010):
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GESTÃO DO CONHECIMENTO – ETAPAS DO PROCESSO

CONTEÚDO OBJETIVO

Definir o objetivo de conhecimento: Descrever as necessidades futuras de

definir as necessidades atuais de conhecimento conhecimento organizacional.
organizacional.

Identificar o conhecimento disponível: Tornar transparente o conhecimento disponível.

discutir e avaliar os conhecimentos existentes
internamente.

Registrar o conhecimento: Manter o conhecimento existente (inclusive o

documentar e registrar o conhecimento em mídias adquirido fora da organização)
apropriadas

Disseminar o conhecimento: Definir metas de distribuição de conhecimento

Controlar a distribuição de conhecimento em todos relevante para os lugares corretos.
os lugares da empresa.

Utilizar o conhecimento: Garantir o sucesso permanente dos processos de

Aplicar o novo conhecimento, com aprendizagem.
acompanhamento e resultados mensuráveis
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Unidade 09 – GESTÃO POR

COMPETÊNCIA
Nesta unidade, promoveremos reflexões sobre a relevância da adoção de um
modelo de gestão por competências em função das transformações pelas quais o
mundo contemporâneo vem passando. Trata-se de trabalharmos uma melhor
compreensão sobre a relevância de analisarmos esse contexto sempre
considerando como suas três dimensões estruturantes influenciam na
produtividade dos trabalhadores de uma empresa.

9.1 – COMPETÊNCIA
No passado, o termo competência designava uma pessoa capaz de desempenhar
uma função de modo eficiente. Atualmente, o sentido é mais amplo.
A expressão competência é utilizada na área de administração desde a publicação
das primeiras teorias organizacionais, nas quais, no entanto, aparecia com um sentido
distinto do atual.
O foco deixou de repousar apenas na capacidade, passando a privilegiar o
desempenho, envolvendo não mais apenas os comportamentos adotados pelo
indivíduo, como também as realizações por eles proporcionadas.

9.1.1 – DEFINIÇÕES
David McClelland, em 1973, enfocou o conceito de competência pela
perspectiva do indivíduo. A competência proporciona à pessoa condições para
manter um elevado desempenho na realização de suas tarefas.
O conceito de competências, no sentido como é hoje trabalhado nas organizações,
teve também uma grande influência da contribuição oferecida por Prahalad e Hamel, em
1990.
O termo competências surgiu na idade Média, no contexto jurídico, mas foi evoluindo
ao longo dos séculos para chegar à definição que hoje temos para o mesmo.
Antoni Zabala e laia Arnau definem que...
 FGVIDT

competências são ações eficazes aplicadas para resolver problemas de

variados tipos em diferentes contextos, por meio da aplicação prática de conceitos
sobre determinados temas.

Pedro Paulo Carbone explica que as competências devem ser analisadas,

trabalhadas e fortalecidas a partir de suas três dimensões estruturantes, a saber:
- o conhecimento conceitual,
- a habilidade de aplicar o mesmo à prática ou situações do dia a dia;
- a atitude de fazer uso de tais saberes para resolver problemas e desafios
específicos.
Ele vai mais além e destaca como o tempo influencia no desenvolvimento de uma
competência, pois quanto mais o trabalhador pratica a aplicação de seus saberes para
resolver um problema, maior competência ele passa a ter sobre esse contexto.
Tendo como suporte os conhecimentos adquiridos, a inteligência prática tende a revê-
los e atualizá-los de modo a adaptá-los aos desafios cotidianos.
Logo, podemos conceituar competência...

como um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que

credenciam um indivíduo a exercer uma determinada função – o foco valoriza o
potencial do indivíduo, as realizações por ele alcançadas em seu trabalho e o
desempenho efetivado.

9.1.2 – PAPEL DAS COMPETÊNCIAS

Mais do que buscar uma definição conceitual, precisamos alcançar um maior
entendimento do papel das competências em uma organização.
Dependendo da forma como é feita a gestão, as competências podem:
» favorecer a aquisição de vantagens competitivas;

» contribuir para diferenciar a organização de suas concorrentes;

» tornar a organização rígida.

Muitas vezes, a organização tende a se acomodar ao verificar que detém

determinadas competências, esquecendo-se de que somente o aprimoramento contínuo
pode garantir a consolidação das vantagens conquistadas.
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9.1.3 – VANTAGENS
A adoção da gestão por competências proporciona, dentre outras, as seguintes
vantagens:
» define perfis profissionais que podem favorecer a elevação da produtividade;

» focaliza os esforços de desenvolvimento das equipes, as necessidades da

organização e o perfil de seus funcionários;

» prioriza investimentos em capacitação, favorecendo a obtenção de um retorno

mais consistente;
» gerencia o desempenho por meio de critérios mais claros de serem
observados e mensurados;
» conscientiza os funcionários para que assumam a corresponsabilidade por
seu autodesenvolvimento.

9.2 – IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS
Nesta unidade, vamos refletir sobre como podemos trabalhar programas de
gestão por competências para aprimorarmos a gestão de pessoas, de forma
consistente, e agilizarmos a atualização de saberes de uma empresa para o
aprimoramento da produtividade de seus trabalhadores.
A compreensão sobre como trabalhar as três dimensões que promovem o
desenvolvimento de uma determinada competência e a consequente adoção de um
modelo de gestão por competências deve ser precedida da obtenção de três condições:
- esclarecimento e conscientização sobre as especificidades de cada organização e
de cada posto de trabalho que determinam a necessidade de contar com pessoas com
perfis específicos em termos de competências.
- conscientização, por parte dos que ocupam funções de liderança, de que é sua
responsabilidade proporcionar aos membros da equipe supervisionada oportunidades para
a aquisição e o desenvolvimento de competências.
- percepção e compreensão de que as necessidades de desenvolvimento de
competências são dinâmicas, sendo necessário o investimento contínuo nesse processo.
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9.2.1 – CRITÉRIOS
De acordo com Orlean e Ferreira, a implantação da gestão por competências deve
ser feita de forma criteriosa para que não resulte em frustração ou resistências às
mudanças.
Para tal, alguns passos devem ser observados.
Obtenção do apoio dos dirigentes: Os dirigentes da organização devem estar
convencidos da conveniência da adoção dessa ferramenta e cientes das medidas que
precisarão ser adotadas.
Sensibilização dos funcionários: Os funcionários devem compreender tanto a
importância da gestão por competências para o sucesso da organização quanto os
benefícios e as vantagens que lhes serão proporcionados.
Definição de metas e do escopo: Os processos que são críticos para a organização
e que exigem a aplicação intensiva de conhecimentos devem ser selecionados a partir do
planejamento estratégico. A seguir, devem ser definidas as metas a serem perseguidas e
os indicadores para monitorar e avaliar os trabalhos.
Mapeamento de processos e estruturas: Os processos críticos selecionados
devem ser analisados para avaliar seu impacto nas estruturas e nos processos
organizacionais.
Mapeamento das competências: As competências individuais e organizacionais
necessárias devem ser mapeadas de modo a possibilitar sua execução eficaz, para cada
cargo e respectivas funções.

9.2.2 – PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DO

PROCESSO
São também passos que podem servir de referência para a implantação da gestão
por competências:
Avaliação individual dos funcionários: Avaliação dos funcionários a partir das
competências desejadas para a organização para que especial atenção seja dispensada
aos funcionários envolvidos nos processos considerados críticos.
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Diagnóstico das lacunas: Comparação do nível de proficiência de cada funcionário

com o perfil necessário o qual permita que ele possa, adequadamente, desempenhar o
papel que lhe cabe na missão da organização.
Identificação das ações: Identificação das lacunas existentes para que a
organização opte pela readequação de seu quadro funcional ou pela realização de
atividades de desenvolvimento pessoal e profissional para funcionários.
Execução e acompanhamento dos esforços de desenvolvimento: Execução e
acompanhamento das ações de desenvolvimento implementadas de modo que sejam
verificadas necessidades de adoção de ações corretivas, e de revisões nas diretrizes e
prioridades adotadas.
Avaliação dos resultados alcançados: Avaliação dos resultados com base nos
resultados e indicadores definidos como prioritários para que sejam supridas as lacunas
detectadas na organização ou em determinados funcionários.

9.2.3 – ABORDAGEM ALTERNATIVA

Uma abordagem alternativa para a implantação da gestão por competências é a
formulação da estratégia da organização – missão, visão de futuro, valores e objetivos
estratégicos.
Os objetivos estratégicos devem ser desdobrados até chegarmos à definição das
competências requeridas de cada funcionário.
Observemos o exemplo citado por Carbone e colaboradores:
Imaginemos uma organização que possua como um dos componentes de sua visão
de futuro o ‘reconhecimento dos consumidores pela excelência de seus próprios produtos
e serviços’.
Para a concretização dessa visão, poderia ser estabelecido o seguinte objetivo
estratégico – ‘elevar o grau de satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços
oferecidos pela empresa’.
Em seguida, alguns indicadores de desempenho seriam associados a esse objetivo,
como, por exemplo, a pontualidade da entrega dos pedidos feitos pelos clientes e o
percentual de clientes muito satisfeitos com a empresa.
Após essa definição, deveria ser aferido o grau em que cada indicador está sendo
atendido e estabelecidas as metas de melhoria futura.
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Identificados os indicadores em que a organização tem deixado a desejar, poderiam

ser propostas ações corretivas, às quais seria associado um conjunto de competências
que se revelam necessárias para sua implementação.
Verificando-se quais dessas competências precisariam ser melhor desenvolvidas
pelos funcionários, chegamos ao direcionamento das ações de capacitação a ser
implementadas.

9.2.4 – CONSTANTE REVISÃO

Os processos devem ser vistos como contínuos, exigindo a realimentação do ciclo de
atividades propostas.
Portanto, a constante revisão das diretrizes adotadas é necessária.
As competências são, por natureza, dinâmicas e variáveis.

9.3 – IMPACTOS E BENEFÍCIOS

A adoção de uma gestão por competências tende a gerar inúmeros impactos
ao longo dos processos da empresa, sendo que abordaremos os mesmos nesta
unidade.
A adoção da gestão por competências pode gerar expressivos benefícios.

Como revelado no quadro, há uma forte sinergia entre a adoção da gestão por
competências e o fortalecimento da dimensão estratégica da gestão de pessoas. Além de
gerar impactos nas estratégias de gestão de pessoas, a gestão por competências contribui
para o aprimoramento de atividades relativas a essa área.
 FGVIDT

9.3.1 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

Os procedimentos de seleção focados nas competências facilitam o processo de
conhecimento dos candidatos com base em características de real interesse para a
organização.
O processo de seleção por competências deve começar pelo mapeamento das
competências que serão requeridas pela organização. E deve levar em conta os requisitos
do cargo e do posto de trabalho a ser suprido.
Esse mapeamento deve ser feito com base nos indicadores de desempenho
adotados – desdobramento das metas e prioridades estabelecidas pela organização.
A partir do perfil mapeado de competências desejáveis, são estruturados, com foco
mais preciso, os processos de seleção por competências.
A adoção da seleção com base em competências tem como vantagem o
aumento da objetividade do processo de escolha.

9.3.2 – PROCEDIMENTOS DE SELEÇÃO

Entrevistas, dinâmicas situacionais e jogos podem ser utilizados como
ferramentas para o levantamento das competências que cada candidato possui.
Para cada perfil de competência, deve ser planejada uma entrevista personalizada.
A utilização de perguntas comportamentais – focadas em competências – gera
melhores oportunidades para conhecer o comportamento do candidato.
O ideal é que sejam feitas perguntas abertas – sem opções prévias de resposta –
sobre questões bem específicas, com verbos de ação no passado.
Tais perguntas devem investigar os comportamentos que o candidato adotou em
situações profissionais vivenciadas, o que pode indicar a presença ou ausência de
competências específicas.
Os jogos devem ser criados ou escolhidos criteriosamente para que possamos
observar a presença das competências desejáveis no comportamento do candidato.
 FGVIDT

Os jogos devem reproduzir comportamentos do dia a dia, mas podem abordá-los de

maneira indireta – o que contribui para reduzir a possibilidade de que os candidatos
adotem comportamentos predirecionados.

9.3.2.1 – ENTREVISTA DE SELEÇÃO

Vejamos alguns exemplos de perguntas que podem ser utilizadas em entrevistas de
seleção com base na gestão por competências:
- Você já contribuiu, diretamente, para a resolução de algum conflito de
relacionamento entre colegas de trabalho? Conte o que estava acontecendo, como você
agiu e os resultados alcançados.
- Em alguma ocasião, você verificou que seu chefe tinha dado uma ordem
equivocada ao grupo e que resistia a rever a orientação dada? Qual foi sua postura diante
dessa situação?
- Alguma vez, você se viu obrigado a mentir para preservar o interesse da empresa
em que trabalhava ou não criar atritos com superiores hierárquicos? Como você agiu?
Cada cargo requer competências distintas e as perguntas precisam estar
associadas a essas competências.
Os exemplos que acabamos de ver foram focados nas seguintes competências:
» habilidades no relacionamento interpessoal e na resolução de conflitos;

» capacidade de argumentação;

» compromisso com a resolução de problemas e a qualidade dos trabalhos

desenvolvidos;
» postura ética.

9.3.2.2 – DINÂMICAS SITUACIONAIS

Para exemplificar a aplicação de dinâmicas situacionais em processos seletivos,
observemos um caso ocorrido em uma organização.
Na seleção de uma pessoa para uma função de atendimento ao público, uma das
competências requeridas era a capacidade de relacionamento com pessoas de
temperamento difícil e de ação adequada frente a tratamento agressivo.
Para avaliar essa competência, foi adotada a seguinte estratégia...
 FGVIDT

Uma pessoa que não era candidata foi treinada para misturar-se ao grupo como se
também estivesse concorrendo à vaga oferecida.
No decorrer de uma seção de conversa com o grupo de candidatos, ela agiu,
propositalmente, de forma desagradável e ofensiva em relação aos demais participantes.
A profissional que estava conduzindo os trabalhos pôde então observar a maneira
como cada candidato reagia, obtendo importantes pistas sobre o grau de desenvolvimento
da competência requerida que possuíam.

9.3.2.3 – JOGOS
Vejamos um exemplo de jogo que pode ser utilizado em processos seletivos...
Os candidatos são divididos em grupos e a cada pessoa é dado um envelope com
peças de cartolina que devem ser unidas para montar um quadrado.
Anunciamos então que será vencedor o grupo em que todos os componentes
conseguirem montar seus quadrados mais rapidamente.
É proibida a comunicação – oral, gestual ou escrita – entre os participantes e o auxílio
a outras pessoas no trabalho de montagem.
Cada pessoa pode entregar peças aos colegas de grupo, mas não solicitá-las.
No decorrer do jogo, podem ser observadas competências como a atitude de
cooperação e disponibilidade para contribuir com os colegas.
Alguns participantes montam seu próprio quadrado e depois ficam assistindo,
passivamente, ao trabalho dos colegas. Outros, vendo que os demais estão com
dificuldades, percebem que poderão colaborar desmontando o próprio quadrado – há
quadrados que são montados com peças pertencentes a outros quadrados, sem que a
pessoa saiba disso.
Essa segunda atitude evidencia que o candidato possui, em grau mais elevado, a
competência desejada.

9.3.3 – DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Segundo Ulrich: “Uma das áreas da gestão de pessoas em que a adoção da gestão
por competência gera mais impactos é a de desenvolvimento de pessoal”.
 FGVIDT

Partindo do mapeamento das competências requeridas para o bom desempenho em

cada cargo, um conjunto de ações de desenvolvimento profissional é oferecido aos
funcionários que o ocupam.
Os módulos devem levar em consideração não apenas o cargo ocupado, como
também os principais dados do currículo de cada pessoa.
Uma das vantagens da adoção dessa medida é a clareza em relação aos critérios
para participação em atividades de desenvolvimento.
Com isso, respeitamos as diferenças individuais de qualificações já possuídas.
Quando a organização não dispõe de um conjunto de atividades predefinidas para o
cargo, podem ocorrer decisões arbitrárias sobre os funcionários que deverão ser indicados
para participar de um determinado evento, gerando insatisfação nos preteridos.
Esse sistema reduz também a possibilidade de que a participação nos programas de
capacitação promovidos seja usada como instrumento de premiação ou punição.

9.3.4 – PROMOÇÃO DE ATIVIDADES

Algumas pessoas têm preconceito contra as teorias. Contudo, de acordo com o
ditado popular, nada mais prático do que uma boa teoria.
O conhecimento sobre conceitos e teorias permite a melhor compreensão do tema
sobre o qual estamos tratando, viabilizando uma melhor compreensão sobe como realizar
uma sistematização específica ou mesmo como reajustar procedimentos ligados a um
processo. Daí que para um profissional ser competente em algo, ele precisa ter aptidão
nas 3 dimensões representadas pelo CHA: conhecimento conceitual, habilidade prática e
atitude de fazer.
O desenvolvimento de competências pode promover atividades para:
» novos cargos ou setores;

» estágios;

» participação em grupos de trabalho e comitês.

Com isso, podem ser melhor atendidas as especificidades de algumas competências

de difícil aquisição por meio da participação em cursos e outras atividades teóricas.
A adoção dessa opção deve-se dar em conjunto com os treinamentos para que sejam
conjugadas oportunidades de aprendizado teórico e prático.
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9.3.5 – EXPERIMENTAÇÃO PRÁTICA

A promoção de atividades de treinamento baseadas na experimentação prática –
jogos de empresa e estudos de caso – pode enfocar problemas organizacionais concretos.
Essa alternativa possibilita a junção em um só evento do aprendizado teórico e
prático.
O aprendizado teórico fica mais fácil e motivante quando acompanhado de sua
aplicação prática, ainda que simulada.
A prática é aprendida de forma mais profunda e significativa quando sustentada por
teorias que nos ajudam a interpretá-la.
Ou seja, as duas faces de uma mesma moeda.

9.3.6 – ATIVIDADES DE EXTROVERSÃO

As atividades de extroversão possibilitam que os funcionários reflitam, de forma
crítica, sobre os desafios encontrados em seu dia a dia profissional.
A reflexão crítica contribui, de forma significativa, para o desenvolvimento de diversas
competências.
As atividades de extroversão são um importante fator motivacional, pois as pessoas
se sentem valorizadas quando são chamadas a opinar sobre seu trabalho. Elas favorecem
a descoberta de competências que o indivíduo não sabia que possuía. E permitem que, a
partir da consciência, o indivíduo possa expandir e utilizar, de forma construtiva, suas
competências.
Aqui se enquadram grupos de discussão, pesquisas de opinião e programas
de incentivo a sugestões.

9.3.7 – POSSÍVEIS PROBLEMAS

Alguns gestores indicam os funcionários dos quais mais gostam para participar de
treinamentos – como forma de premiação – e não os menos preparados, mas motivados e
comprometidos com a emrpesa – como forma de punição.
 FGVIDT

Esse critério é equivocado e danoso à organização, pois pode resultar na participação

infrutífera de um indivíduo em uma atividade que não vai lhe trazer benefícios
significativos.
O profissional despreparado e /ou desatualizado, que fica à margem do processo de
desenvolvimento, por sua vez, não tendo oportunidade de melhorar suas competências,
perpetua sua baixa produtividade.
A punição, nesse caso, estende-se à própria organização.

9.3.8 – CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

A certificação de competências é uma forma de registro oficial das competências que
cada funcionário conquistou.
Os resultados da certificação de competências podem ser utilizados nos processos
de gestão de pessoas – gestão do desempenho e gestão da remuneração.
Caixa preta é um dos termos utilizados para designar os sistemas de gestão de
carreira e remuneração que não têm critérios transparentes.
A falta de critérios nas decisões relativas à remuneração e à ascensão funcional é um
dos motivos de descontentamento por parte dos funcionários.
Com a gestão por competências, cada pessoa passa a ter uma visão mais clara do
plano de carreira da organização e dos requisitos necessários para alcançar promoções.
Logo, a implantação de um sistema de remuneração precisa ser precedida da adoção
de um conjunto claramente estabelecido de competências desejáveis e de indicadores
para sua mensuração.

9.3.9 – DEFINIÇÕES DAS NECESSIDADES

A gestão por competências proporciona definições claras sobre as necessidades que
precisam ser atendidas na área de gestão de pessoas, as quais são derivadas das
estratégias corporativas.

9.3.10 – IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS
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Um sistema eficaz de gestão do competências representa ainda um desafio para

muitas organizações, mas sua implementação pode auxiliar na redução de vários
problemas de gestão de pessoas, contribuindo significativamente para resultados mais
consistentes.
A implantação da gestão por competências favorece o surgimento de uma nova
mentalidade na organização, pois torna transparente a necessidade de que o desempenho
dos funcionários seja constantemente avaliado e redirecionado.
Uma das principais fontes das dificuldades da sua implantação é a falta de clareza
sobre os objetivos do processo avaliativo, sendo que aí observamos a relevância de
adotarmos um programa de avaliação de desempenho que seja aplicado periodicamente.
Isso permitirá um acompanhamento claro, detalhado e transparente sobre as
competências para que possamos adotar estratégias de gestão de pessoas, com base em
competências, de forma mais eficiente, consistente e até mesmo justa.
A tendência é que, com isso, o clima organizacional seja menos afetado por
receios a respeito das consequências geradas pela avaliação de desempenho.
 FGVIDT

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