Administrao

A administrao, tambm chamada gerenciamento (portugus brasileiro) ou gesto (portugus europeu) de empresas, supe a existncia de uma instituio a ser administrada ou gerida, ou seja, uma Entidade Social de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, fsico ou no, orientadas para um objetivo comum, estabelecido pela a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforos humanos organizados, feitos em comum, com um fim especfico, um objetivo. As instituies (empresas) podem ser pblicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos. Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de servios, etc., grandes ou pequenos, o que no revela seu sentido no ttulo da profisso.(?) A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revoluo industrial levou os profissionais de outras reas mais antigas e maduras a buscar solues especficas para problemas que no existiam antes. Assim a aplicao de mtodos de cincias diversas para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da cincia da administrao. No se deve confundir a gerncia de uma casa ou de nossa vida pessoal, que tem sua arte prpria, porm emprica, com a gerncia de uma instituio. A gerncia de instituies requer conhecimento e aplicao de diversos modelos e tcnicas administrativas, ao passo que a gerencia pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificaes adicionais.

Desenvolvimento do conceito
Como cincia um ramo das cincias humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que o olhar holstico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Alm dos princpios especficos da cincia Administrativa, a tcnica de administrar utiliza-se de diversos outros ramos do pensamento humano, tais como: Direito, Contabilidade, Economia, Matemtica e Estatstica, a Psicologia, a Sociologia, a Informtica, dentre outros diversos. Instituies de Direito Pblico ou Instituies de Direito Privado criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da cincia da administrao para funcionarem. Segundo Juclio Paiva (2011, pg. 12), "Administrar o processo de dirigir aes que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para o estudo da administrao seu impacto sobre o desempenho das organizaes. a forma como so administradas que torna as organizaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".[1]

A administrao uma cincia social aplicada, fundamentada em um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo. A administrao estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcanar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentvel e com responsabilidade social, ou seja, impossvel falar em Administrao sem falar em objetivos. Em sntese, o administrador a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnolgicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organizao, cabe ao administrador combinar os recursos na proporo adequada e para isso necessrio tomar decises constantemente num contexto de restries, pois, nenhuma organizao por melhor que seja dispe de todos os recursos e tambm a capacidade de processamento de informaes do ser humano limitado. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao. A Administrao se divide, modernamente, em cinco reas: finanas, administrativo, marketing, vendas ou produo e recursos humanos [2]. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa diviso a TI (Tecnologia da Informao) e a P&D, ou seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao. Pelo fato de a Administrao ter diversas cincias como base, o administrador disputa seu espao com profissional de diferente reas. Em finanas, disputa espao com economistas e contadores. Em marketing, disputa espao com publicitrios. Em produo, disputa espao com engenheiros. Em recursos humanos, disputa espao com psiclogos. A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII. Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores.Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem".

[editar] Funes administrativas

Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderana). Atualmente, as principais funes administrativas so:

Fixar objetivos (planejar); Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemas;

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas); Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar; Tomar as decises (rpidas e precisas); Mensurar e avaliar (controlar).

O papel do administrador As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado)

Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gesto de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer competncia e competncias. Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no segundo, o mrito geralmente assumido de forma solitria. Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver. Para identificar competncias h que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade. Liderar significa anlise, responsabilidade e justia. Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual" E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios"(ARAJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas.
[editar] Princpios para um bom administrador

Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas; Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao e solucionar conflitos. Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao; Ser proativo, ousado e criativo; Ser um bom lder; Gerir com responsabilidade e profissionalismo. ter viso de futuro

[editar] Teorias da administrao

As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens.[3] Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de administrao.

Abordagem clssica da administrao

Administrao cientfica Teoria clssica da administrao

Abordagem humanstica da administrao

Teoria das relaes humanas

Abordagem neoclssica da administrao

Teoria neoclssica da administrao Administrao por objetivos (APO)

Abordagem estruturalista da administrao

Modelo burocrtico da administrao Teoria estruturalista da administrao

Abordagem comportamental da administrao

Teoria comportamental na administrao Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)

Abordagem sistmica da administrao

Princpios e conceitos sistmicos Ciberntica e administrao Teoria matemtica da administrao Teoria geral de sistemas Homem funcional

Abordagem contingencial da administrao

Teoria da contingncia Mapeamento ambiental Desenho organizacional Adocracia Homem complexo

Tcnicas modernas de gesto

Administrao participativa Administrao japonesa Administrao holstica Benchmarking Downsizing Gerenciamento com foco na qualidade Learning organization Modelo de excelncia em gesto

Reengenharia Readministrao Terceirizao

[editar] Cronologia das teorias da administrao

1903 Administrao cientfica 1916 Teoria clssica da administrao 1932 Teoria das relaes humanas 1940 Teoria da burocracia 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1954 Teoria neoclssica da administrao 1957 Teoria comportamental na administrao] 1962 Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingncia 1990 Novas abordagens

[editar] Teorias administrativas, suas nfases e principais enfoques nfase Tarefas Teorias administrativas Administrao cientfica Principais enfoques Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional; Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intraorganizacional e anlise interorganizacional; Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;

Teoria clssica Teoria neoclssica

Estrutura

Teoria da burocracia

Teoria estruturalista

Teoria das relaes humanas

Pessoas

Teoria comportamental

Teoria do desenvolvimento organizacional

Teoria estruturalista Teoria neoestruturalista Ambiente Teoria da contingncia

Anlise intraorganizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto; Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);

Tecnologia Teoria da contingncia

As principais teorias administrativas e seus enfoques

A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.
[editar] reas da administrao

Administrao financeira Gerncia de operaes Logstica Marketing Gesto de pessoas

Teoria clssica da administrao

A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol

fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.

Princpios Bsicos
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumprilo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos

[editar] Funes Bsicas de Qualquer Empresa

1. Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.

5. Funes contbeis relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas relacionadas com a integrao das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa.

[editar] Funes Administrativas

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar/dirigir - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. ( no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o mesmo.

[editar] Crticas sobre a Teoria Clssica

Obsesso pelo comando ->Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado -> A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores -> Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes -> No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os princpios que este apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica.

Teoria das relaes humanas

A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades at ento aceites so contestadas na busca da causa da crise. As novas idias trazidas pela Escola de Relaes Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperao das empresas de acordo com as preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais complexa os seres humanos. Essas teorias criaram novas perspetivas para a administrao, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica, e de uma forma muito mecnica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As trs principais caratersticas desses modelos so:

O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo corportamento simples e mecnico. O homem , ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica. Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio, e auto-realizao.

A partir de ento comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de deciso e na disponibilizao das informaes acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocrtico por parte das organizaes como forma de regulamentao social.

Experincia de Hawthorne
A Escola das Relaes Humanas surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada numa fbrica no bairro que d nome pesquisa, em Chicago, EUA. O mdico e socilogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produo. O primeiro teste foi realizado para encontrar a relao entre a intensidade da luz e a produtividade. Nesse teste, porm, foi encontrada uma varivel difcil de ser isolada, o fator psicolgico dos trabalhadores. Por conta desse fator mudou-se o foco da pesquisa, observando o comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudana (ex: lanches, intervalos, mudana nos incentivos e nos horrios de trabalho) As Experincia de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores mundiais. Suas concluses mais importantes so:

Integrao social como determinante da produo, ou seja, quanto maior sua integrao social no grupo maior ser sua vontade de produzir, ao contrrio do que dizia a Escola Clssica, que coloca fatores fsicos como determinantes. Comportamento do empregado baseado no comportamento dos grupos e organizaes informais, cada empregado no age isoladamente. As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais. O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes. A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas. A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram realizadas trocas de posio para evitar a monotonia, mesmo que provacassem queda na produtividade aumentavam a moral do grupo.

[editar] Roethlisberger & Dickson

Outros autores importantes para a Escola de Relaes Humanas foram Roethlisberger e William Dickson por suas descries das primeiras experincias em sua obra Management and the worker nos ano de 1939. Em seus experimentos nesta obra os autores observaram um grupo de homens que trabalhavam em uma "sala de equipamentos de PABX" e fizeram as seguintes observaes:

Um pequeno grupo de homens se desenvolveram espontaneamente lderes, com o consentimento do grupo. Este grupo era indiferente a incentivos financeiros Este grupo dava maior importncia aos valores e costumes que aos incentivos financeiros. Os membros do grupo eram fortemente influenciados pelo cdigo de comportamento do grupo independentemente das recompensas monetrias.

De acordo com os pesquisadores, os aspectos tcnicos e humanos devem ser vistos como inter-relacionados, ou seja, alm das necessidades fsicas, os empregados tambm possuem necessidades sociais. Ainda segundo os autores, na obra acima citada, eventos e objetos no ambiente de trabalho "no podem ser tratados como coisas em si mesmas. Em vez disso eles devem ser interpretados como portadores de valores sociais", ou seja, objetos que no possuem nenhuma significncia social podem em uma organizao podem tornar-se smbolo de status e adquirir valor social. Os autores concluiram que, quando as pessoas no so motivadas pela lgica, os sentimentos sobre as coisas de valor social tornam-se de grande importncia no mundo organizacional.

[editar] Chester Barnard

Em determinado momento nas teorias de relaes h uma diviso. Surge a teoria de Recursos Humanos que o v o ser humano como detentor de necessidades psicolgicas complexas e no como um ser passivo que pode ser estimulado e controlado a partir de estimulos como as Relaes Humanas descreviam at ento. O trabalho de Chester Barnard pode ser classificado entre estas duas correntes. O autor desloca a anlise da organizao formal para a informal. Segundo ele "as organizaes informais so necessrias ao funcionamento de uma organizao formal, como um meio de comunicao, coeso e proteo da integridade individual". Sua principal obra As funes do executivo retrata as principais tenses entre o indivduo e a organizao e conclui que os sistemas de treinamento, seleo, vigilncia e recompensa no so

suficientes para garantir que os indivduos cooperem com a empresa corroborando para a idia do carter incerto da ao humana. O autor afirma que seria necessrio o desenvolvimento de valores comuns e de uma tica que gerassem comprometimento dos indivduos com a organizao.

[editar] Tericos
Alm de Mayo, Roethlisberger, William Dickson e Chester Barnard outros tericos ganharam destaque na Escola das Relaes Humanas, como : Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padres de comportamento e a importncia das relaes individuais. Barnard criou a Teoria da Cooperao, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizaes informais promovidas por eles.

[editar] Crticas teoria das relaes humanas

As principais crticas a essa escola so:

Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais - em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos. Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as concluses de Mayo verdadeiras, estes as consideravam inaplicveis, como citado por um "Tudo isto muito interessante, mas o que psiclogos e tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no devido lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio na indstria e no a sua funo principal.".
[1]

Uma crtica feita pelos psiclogos que as concluses de Mayo so bvias, porm Mayo sem dvida tem seu mrito por tirar este conceito das cincias e aplic-lo s prticas administrativas. Socilogos criticam que Mayo e seus seguidores tm uma tendncia em favorecer a administrao ante os funcionrios. Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relaes humanas negava. Limitao no campo experimental, sua principal crtica a de natureza analtica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de variveis e ao estud-las no levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrdito de sua teoria. A concesso ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu. A nfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos.

Ao receber tantas crticas, a teoria das relaes humanas precisou de uma reestruturao que deu origem teoria comportamental