Fundamentos Gestao Projetos

FUNDAMENTOS DA GESTO DE PROJETOS
EQUIPE DE ELABORAO
Direo Geral Coordenao Pedaggica
Prof. Ms. Hrcules Pereira Prof. Ms. Luiz Annunziata Diretoria Acadmica Leeladhar Diretoria de Marketing Prof. Jorge Washington Carla Salgado Igor Lessa Marcos Mello Rosane Furtado Wallace Lrio Ncleo de Pesquisa e Desenvolvimento Institucional
Coordenao Editorial
Organizao/Reviso Projeto Grco/Editorial
Reviso Ortogrca
Penha Faria
2008 Todos os direitos reservados Av. Geremrio Dantas, 1286 - Freguesia - Jacarepagu CEP: 22760-401 - Rio de Janeiro - RJ INSTITUTO DE GESTO EDUCACIONAL SIGNORELLI
www.signorelli.srv.br
Fundamentos da Gesto de Projetos
APRESENTAO
Prezado Cursista,
O guia de estudo que voc recebeu foi formulado a partir de uma bibliograa especializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, anlises e reexes, bem como facilitar a xao dos contedos propostos. Desse modo, a metodologia empregada priorizou o estudo de casos como forma de aprendizagem, na qual so apresentadas ao aluno algumas situaes problematizando diversos assuntos abordados, ao nal de cada unidade, objetivando sua compreenso, anlise e soluo. Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os contedos enfocados, desenvolvendo habilidades necessrias ao bom desempenho do prossional no mundo atual. Alm disso, para contribuir ainda mais com seu auto-estudo, so indicados sites para pesquisa e leituras complementares, bem como propostas atividades prticas ao nal de cada unidade, no sendo necessria a correo do professor. A disciplina oferecida sob a forma de educao a distncia, privilegiando o auto-estudo e sendo mediado por material didtico e apoio da Orientao Acadmica a distncia, com encontros e avaliaes presenciais. A metodologia do trabalho combina atividades tericas e prticas com o objetivo de possibilitar aos participantes articularem momentos de reexo com momentos de aplicao dos conhecimentos adquiridos realidade. As tcnicas adotadas obedecem a uma seqncia de atividades na qual as anlises sobre fatores, que contribuem ou dicultem a integrao dos programas de EAD, resultem na discusso e participao de todos. A organizao dos mdulos dene um ncleo temtico consistente e atual, diversicando as perspectivas de pesquisa e de anlise histricas, sociolgicas, loscas, pedaggicas e ticas, tendo em vistas questes que a LDB, Lei 9394/96, prope, principalmente no seu Art. 64 sobre a formao de prossionais de educao. Ao nal do curso, voc estar apto a realizar uma avaliao presencial como parte do processo de avaliao global da disciplina. Lembre-se que o servio de Orientao Acadmica est disponvel para solucionar possveis dvidas no decorrer de seus estudos.
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SUMRIO
UNIDADE I
7 12 23 43 49 51
Nomenclaturas e Terminologias
UNIDADE II
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
UNIDADE III
Ciclo de vida e Organizao do projeto
UNIDADE IV
Introduo s reas de Conhecimento e Grupos de Processos
CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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APRESENTAO DA DISCIPLINA
Gerenciar Projetos de Software - Para qu? Segundo o Chaos Report 2004 (Standish Group, Estados Unidos), somente 1/3 dos projetos de software so concludos de forma satisfatria. Estudos foram realizados comprovando que empresas que investiram em esforos nas fases de pr-desenvolvimento conseguiram no mnimo duplicar as chances de sucesso no lanamento dos seus produtos. Para aumentar as chances de sucesso de qualquer projeto, importante que esta seja planejada de forma adequada. O ambiente competitivo e globalizado tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana. A forma ecaz de lidar com isso empreender aes conduzidas na forma de projetos. As empresas, incentivadas pelo PMI Project Management Institute, tm buscado as melhores prticas em gerenciamento de projetos. A disciplina Fundamentos da Gesto de Projetos corresponde uma carga horria de 60 horas e ser desenvolvida privilegiando o auto-estudo e sendo mediada por um material didtico, apoio tutorial, com encontros e avaliaes presenciais. A disciplina tem como objetivo geral, fornecer uma viso geral das atividades, tcnicas, mtodos e ferramentas que auxiliam o processo de gesto de projetos. Seus objetivos especcos: Discutir os principais conceitos ligados Gerncia de Projetos, enfocando
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principalmente os ciclos e processos do gerenciamento. Entender as tcnicas de gerncia de escopo, gerncia de tempo, aquisies, custos, comunicaes e riscos. Conhecer os ciclos do processo de gerenciamento. Compreender as restries de um projeto. Para orientar seu estudo, este material foi dividido em cinco mdulos, cada um apresentando seu contedo programtico sob forma de texto, com tarefas a serem realizadas. Prope-se esta disciplina oferecer subsdios para que voc, aluno(a), se posicione com esprito crtico para analisar as temticas da gesto de projetos que esto, mais do que nunca, presentes entre as estratgias das organizaes.
OBSERVAO
Este curso no suciente como nica forma de preparao para quem desejar realizar a prova de certicao PMP.
NOMENCLATURAS E TERMINOLOGIAS
omenclaturas e Terminologias
Iniciaremos com o conhecimento dos termos mais usados em Gerenciamento de Projetos. A absoro dessa terminologia essencial para a compreenso do assunto e seu uso, alm dos estudos complementares, contatos com empresas e colegas vinculados rea.
UNIDADE I
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PMI (Project Management Institute): O PMI uma organizao sediada na Pensylvania - Estados Unidos. Fundado em 1969, para promoo das melhores prticas em gerenciamento de projetos. Organiza-se em sees (Chapters) regionais que servem como coletores e divulgadores de informaes. O PMI-RIO - http://www.pmirio.org.br/ - uma das mais de 251 representaes locais do PMI - Project Management Institute distribudas por mais de 171 pases em todo o mundo. Com mais de 260.000 liados em todo o mundo. PMP (Project Management Professional): Certicao Prossional reconhecida internacionalmente, obtida por meio de formao especca e formal na rea, experincia comprovada e prova. Deve ser renovada a cada 3 anos, por meio de comprovao de atividades realizadas no perodo que so mensuradas em PDU (Professional Development Units). Aprimora a empregabilidade, aumentando as oportunidades e chances de progresso prossional, alm de despertar maior conana por parte dos clientes (ou empregadores). PMBOK: Guia dos conjuntos de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. a soma dos conhecimentos intrnsecos prosso de gerenciamento de projetos, das melhores prticas dentro da rea de gerncia de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia comprovado e no se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas. Ele um material genrico que serve para todas as reas de conhecimento, ou seja, tanto para construo de edifcio ou processo de fabricao industrial como para a produo de software. Um outro objetivo do PMBOK a padronizao de termos utilizados em gerncia de projetos
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(termos-padro). Abrange o gerenciamento de: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, risco, contrataes, alm de estimular a postura tica e responsabilidade prossional. Stakeholders: Todos os que so afetados positiva ou negativamente pela realizao do projeto (gerente do projeto, patrocinador, gestores da organizao, clientes, fornecedores, equipe de projeto, etc.). importante identic-los durante a fase de planejamento do projeto para melhor administrar os potenciais conitos, que devem ser sempre solucionados em favor do cliente. Projeto: Segundo o PMBOK, um empreendimento temporrio que tem por nalidade criar um produto, servio ou resultado nico. Podemos dizer ento, de forma mais completa, que: Trata-se de um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia lgica de eventos (com acompanhamento e controle), com incio, meio e m (ciclo de vida), que se destina a atingir um objetivo claro e denido (se no existir ou for impossvel, deve ser cancelado), sendo conduzido por pessoas (ncleo da conduo), dentro de parmetros pr-denidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Um projeto bem-sucedido quanto atende (ou excede) s expectativas (documentadas na fase de planejamento) dos stakeholders. Para sabermos se temos um projeto, perguntamos: (1) nico? (2) Tem prazo limitado? (3) Existe uma maneira de saber se est concludo? (4) possvel saber se os stakeholders esto satisfeitos? Operaes: so atividades ou conjunto de atividades contnuas e repetitivas. Elas envolvem um trabalho contnuo, sem data de trmino, e normalmente se repetem os mes8
mos processos para a produo do mesmo resultado, o propsito das operaes manter a organizao funcionando, enquanto que o objetivo do projeto atingir as suas metas e ser concludo. Assim sendo, as Operaes so contnuas e os projetos, nicos e temporrios. Uma pequena alterao em um software, apesar de parecer um projeto, uma operao, pois considerada operao de rotina. Gerenciamento de Projetos: segundo o PMBOK, o gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, para atender aos requisitos do projeto. O gerenciamento de projetos um processo que exige vrias atividades, incluindo planejar, colocar em ao o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento uma das funes mais importantes do gerenciamento de projetos. Trata-se de administrar as incertezas inerentes ao projeto, planejando sua execuo antes de inici-lo, controlando-o de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento estipulados, conforme as especicaes. O resultado a caracterstica bsica dessa atividade. a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas para planejar, colocar em ao o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho, visando atender as necessidades e expectativas dos stakeholders. Vai alm de fazer as coisas acontecerem, pois apia as escolhas do que deve ou no ser feito e em que ordem de prioridade, alinhando as aes estratgia da organizao. Programas: So criados para aprimorar a gesto global dos projetos. Um programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefPRODUO
cios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. Portiflios: Um portiflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados e tem a nalidade de facilitar seu gerenciamento. Os projetos ou programas no portiflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. As organizaes gerenciam seus portiflios com base em metas especcas. Uma meta do gerenciamento de portiflios maximizar o valor do portiflio atravs do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para incluso no mesmo e da excluso oportuna de projetos que no atendam aos objetivos estratgicos do portiflio. Outras metas so o equilbrio entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eciente dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria normalmente assumem a responsabilidade de gerenciar os portiflios para uma organizao Escritrio de Projetos ou PMO (Project Management Oce): Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Um PMO tambm pode ser chamado de escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de gerenciamento de projetos ou escritrio de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO no podem estar relacionados de outra forma que no seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente 9
coordenam e gerenciam projetos relacionados. Em muitas organizaes, esses projetos so de fato agrupados ou esto relacionados de alguma maneira com base no modo com que sero coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenadas de projetos
e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negcios da matriz ou do cliente. Gerente de Projeto: responsvel por assegurar que as tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos sejam aplicadas e seguidas. O PMP deve garantir adicionalmente a adoo do PMBOK.
TEXTO COMPLEMTENTAR
Os caadores de projetos Extrado da Revista Exame EXAME de 17/08/2004. A funo deles encontrar e implementar as melhores idias dentro da empresa Por Cristiane Mano O argentino Jorge Wagner exemplo de um novo tipo de prossional nas empresas brasileiras -- ele chea um escritrio de projetos. Com status de diretor, sua funo mapear, priorizar, desenvolver e implementar todos os projetos da Votorantim Cimentos, desde uma simples renegociao de contrato com fornecedores at a milionria construo de uma fbrica. A idia, que a empresa comeou a pr em prtica no comeo deste ano, estabelecer prioridades na profuso de projetos das vrias unidades de negcios. Antes, cada rea tinha critrios prprios para considerar alguns projetos estratgicos e outros no, diz Wagner. A direo no tinha como analisar todo o portflio. O conceito dos escritrios de projetos no recente. A Nasa, a agncia espacial americana, o emprega desde os anos 60. Mas s agora a prtica vem sendo adotada pelas empresas, porque a velocidade das mudanas no ambiente de negcios est causando uma multiplicao de iniciativas. No Brasil, alm da Votorantim, j existem unidades como a
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de Wagner na companhia de papel e celulose Suzano e na Brasil Telecom. um movimento novo, diz Amrico Pinto, diretor da Dinsmore, consultoria especializada em gesto de projetos. Mas os poucos casos indicam bons resultados. O funcionamento lembra os fundos de capital de risco, que procuram boas idias nas quais possam investir. Assim como os fundos, os executivos do escritrio priorizam os projetos que apresentam o maior retorno nanceiro. Os que so reprovados nas anlises de risco vo para a lata de lixo. Os demais entram numa lista de espera. No por acaso, a Suzano recrutou para chear seu escritrio de projetos um ex-executivo do banco de investimentos JPMorgan em Nova York, o paulista Andr Dorf, de 31 anos. Hoje o planejamento de projetos segue o mesmo rigor de um plano de negcios, diz Dorf. Todos obedecem ao mesmo padro. Isso faz com que o conselho tenha parmetros para escolher. Vrias empresas adotam esse modelo apenas para a rea de tecnologia. o caso da Brasil Telecom. 10
Na Votorantim Cimentos h dois escritrios. Um coordena 350 projetos de melhoria operacional. A previso que eles tragam um retorno de 100 milhes de reais por ano. O outro cuida de 700 projetos de investimento da empresa, desde a compra de um carro at a construo de uma fbrica. Segundo Wagner, o resultado desse modelo j comeou a aparecer. No ano passado, o retorno anual mdio por projeto era de 180 000 reais. Hoje, de 270 000 reais. O prximo passo, segundo Wagner, montar um sistema de informtica que permita fazer consultas sobre os projetos. Assim, o conhecimento desenvolvido em um caso pode servir para outros. Alm de ajudar a priorizar os projetos, nossa meta ter uma execuo mais ecaz, diz ele.
O time da Votorantim :
Ela ensina a fazer projetos: Lilian Cruz faz parte da equipe de 14 assistentes que dissemina as tcnicas de planejamento de projetos pela empresa Ele avalia e ajuda a montar: Ricardo Puga, gerente do escritrio de projetos, faz a seleo dos melhores e se envolve na execuo dos mais estratgicos. Ele monitora e cobra os resultados: Jorge Wagner, diretor de sistemas de excelncia, monitora a adequao s metas da empresa e verica o desempenho dos projetos.
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PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, a linha mestra que nos conduz ao conhecimento organizado da gerncia de projetos. O estudo do PMBOK fundamental para que os gerentes de projetos possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, atravs das reas de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os conceitos mais atuais da prtica de Gerenciamento de Projetos no mundo.
UNIDADE II
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um Guia dos conjuntos de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. a soma dos conhecimentos intrnsecos prosso de gerenciamento de projetos, das melhores prticas dentro da rea de gerncia de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia comprovado e no se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas. Ele um material genrico que serve para todas as reas de conhecimento, ou seja, tanto para construo de edifcio ou processo de fabricao industrial como para a produo de software. O principal objetivo do Guia PMBOK identicar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Identicar signica fornecer uma viso geral, e no uma descrio completa. Amplamente reconhecido signica que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica signica que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes. Uma boa prtica no signica que o conhecimento descrito dever ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos responsvel por determinar o que adequado para um projeto especco. Um outro objetivo do PMBOK a padronizao de termos utilizados em gerncia de projetos (termos-padro). Abrange o gerenciamento de: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, risco, conPRODUO
trataes, alm de estimular a postura tica e responsabilidade prossional. O Project Management Institute utiliza este documento como base, mas no como a nica referncia de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento prossional, que incluem: Certicao de Prossional de gerenciamento de projetos (PMP) Formao e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos Registered Education Providers (R.E.P.s) do PMI Credenciamento de programas educacionais na rea de gerenciamento de projetos. Como uma referncia bsica, esta norma no abrangente nem completa. O Apndice D do PMBOK discute extenses da rea de aplicao, enquanto o Apndice E relaciona fontes de informaes adicionais sobre gerenciamento de projetos. Esta norma se destina apenas a projetos individuais e aos processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas prticas. Existem outras normas sobre maturidade de gerenciamento de projetos organizacional, competncia do gerente de projetos, e outros tpicos que abordam o que amplamente reconhecido como boa prtica nessas reas. Uma parte do contedo dessas outras normas afeta projetos individuais. As outras normas devem ser consultadas para a obteno de informaes adicionais e entendimento do contexto mais amplo em que os projetos so realizados. As normas de gerenciamento de projetos no abordam todos os detalhes de todos os tpicos. Os tpicos no mencionados no de13
vem ser considerados sem importncia. Estas so diversas razes pelas quais um tpico pode no estar includo em uma norma: ele pode estar includo em alguma outra norma relacionada; talvez ele seja to genrico que no contenha algo exclusivamente aplicvel ao gerenciamento de projetos; ou no existe consenso suciente sobre um tpico. Falta de consenso signica que existem variaes na prosso em relao a como, quando e onde essa atividade especca de gerenciamento de projetos deve ser realizada, alm de quem deve realiz-la, dentro da organizao. A organizao ou a equipe de gerenciamento de projetos deve decidir como essas atividades sero abordadas no contexto e nas circunstncias do projeto para o qual o Guia PMBOK est sendo usado.
Seo II: A norma de gerenciamento de projetos de um projeto

Especica todos os processos de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um projeto. O Captulo 3, Processos de gerenciamento de projetos de um projeto, descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessrios para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compem. Esse captulo descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.
Seo III: As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos

Organiza os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do Captulo 3 em nove reas de conhecimento, conforme descrito abaixo. Uma introduo Seo III descreve as legendas dos uxogramas de processo usados em cada captulo de rea de conhecimento e um texto introdutrio aplicvel a todas as reas de conhecimento. O Captulo 4, Gerenciamento de integrao do projeto, descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que so identicados, denidos, combinados, unicados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de 14
A ESTRUTURA DO GUIA PMBOK 1

O Guia PMBOK est organizado em trs sees.
Seo I: A estrutura do gerenciamento de projetos

Fornece uma estrutura bsica para o entendimento do gerenciamento de projetos. Captulo 1, Introduo, dene termoschave e fornece uma viso geral do restante do Guia PMBOK. Captulo 2, Ciclo de vida e organizao do projeto, descreve o ambiente no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do dia-a-dia do projeto necessrio, mas no suciente, para garantir o sucesso.
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gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execuo do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanas e Encerrar o projeto. O Captulo 5, Gerenciamento do escopo do projeto, descreve os processos envolvidos na vericao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja concludo com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Denio do escopo, Criar EAP (Estrutura analtica do projeto), Vericao do escopo e Controle do escopo. O Captulo 6, Gerenciamento de tempo do projeto, descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Denio da atividade, Seqenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de durao da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. O Captulo 7, Gerenciamento de custos do projeto, descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, Oramentao e Controle de custos. O Captulo 8, Gerenciamento da qualidade do projeto, descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.
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O Captulo 9, Gerenciamento de recursos humanos do projeto, descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. O Captulo 10, Gerenciamento das comunicaes do projeto, descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao nal das informaes do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicaes, Distribuio das informaes, Relatrio de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. O Captulo 11, Gerenciamento de riscos do projeto, descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identicao de riscos, Anlise qualitativa de riscos, Anlise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos. O Captulo 12, Gerenciamento de aquisies do projeto, descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisies, Planejar contrataes, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administrao de contrato e Encerramento do contrato.
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
4. Gerenciamento de integrao do projeto 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto 4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.4 Orientar e gerenciar a execuo do projeto 4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.6 Controle integrado de mudanas 4.7 Encerrar o projeto 7. Gerenciamento de custos do projeto 7.1 Estimativa de custos 7.2 Oramentao 7.3 Controle de custos
5. Gerenciamento do escopo do projeto 5.1 Planejamento do escopo 5.2 Denio do escopo 5.3 Criar EAP 5.4 Vericao do escopo 5.5 Controle do escopo
6. Gerenciamento de tempo do projeto 6.1 Denio da atividade 6.2 Seqenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de durao da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma 6.6 Controle do cronograma
8. Gerenciamento da qualidade do projeto 8.1 Planejamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia da qualidade 8.3 Realizar o controle de qualidade
9. Gerenciamento de recursos humanos do projeto 9.1 Planejamento de recursos humanos 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 12. Gerenciamento de aquisies do projeto 12.1 Planejar compras e aquisies 12.2 Planejar contrataes 12.3 Solicitar respostas de fornecedores 12.4 Selecionar fornecedores 12.5 Administrao de contrato 12.6 Encerramento do contrato
10. Gerenciamento das comunicaes do projeto 10.1 Planejamento das comunicaes 10.2 Distribuio das informaes 10.3 Relatrio de desempenho 10.4 Gerenciar as partes interessadas
11. Gerenciamento de riscos do projeto 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos 11.2 Identicao de riscos 11.3 Anlise qualitativa de riscos 11.4 Anlise quantitativa de riscos 11.5 Planejamento de respostas a riscos 11.6 Monitoramento e controle de riscos
Figura 1. Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos (A numerao se refere ao nmero dos captulos do PMBOK)
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REAS DE ESPECIALIZAO
Grande parte do conhecimento e muitas das ferramentas e tcnicas usadas para gerenciar projetos so exclusivas do gerenciamento de projetos, como estruturas analticas do projeto, anlise do caminho crtico e gerenciamento de valor agregado. No entanto, o entendimento e a aplicao do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das tcnicas amplamente reconhecidas como boa prtica no so sucientes isoladamente para um gerenciamento de projetos ecaz. Um gerenciamento de projetos ecaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de especializao: O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao Entendimento do ambiente do projeto Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Habilidades interpessoais. A Figura 2 ilustra a relao entre essas cinco reas de especializao. Embora possam parecer elementos distintos, em geral elas se sobrepem; nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projeto ecazes as integram em todos os aspectos de seu projeto. No necessrio que todos os membros da equipe do projeto sejam especialistas em todas as cinco reas. Na verdade, improvvel que qualquer pessoa tenha todo o conhecimento e as habilidades necessrias para o projeto. No entanto, importante que a equipe de gerenciamento de projetos tenha total conhecimento
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do Guia PMBOK e esteja familiarizada com os conhecimentos apresentados no Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e com as outras quatro reas de gerenciamento para que possa gerenciar um projeto de maneira ecaz.
CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o conhecimento exclusivo da rea de gerenciamento de projetos e que se sobrepe s outras disciplinas de gerenciamento. A Figura 2 exibe as reas de especializao comuns necessrias equipe do projeto. O Guia PMBOK , portanto, um subconjunto do abrangente Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK consiste em: Denio do ciclo de vida do projeto (Captulo 2 do PMBOK) Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos (Captulo 3 do PMBOK) Nove reas de conhecimento (Captulos 4 a 12 do PMBOK).
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Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
Guia PMBOK
Conhecimento. normas e regulamentos da rea de aplicao
Habilidades interpessoais
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral
Entendimento do ambiente do projeto
Figure 2. reas de especializao necessrias equipe de gerenciamento de projetos
CONHECIMENTO, NORMAS E REGULAMENTOS DA REA DE APLICAO

reas de aplicao so categorias de projetos que possuem elementos comuns signicativos nesses projetos, mas que no so necessrias ou esto presentes em todos os projetos. As reas de aplicao so geralmente denidas em termos de: Departamentos funcionais e disciplinas de apoio, como departamento jurdico, gerenciamento de produo e estoque, marketing, logstica e pessoal Elementos tcnicos, como desenvolvimento ou engenharia de software e, ocasionalmente, um tipo especco de engenharia, como engenharia de recursos hdricos, engenharia de saneamento ou engenharia civil
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Especializaes em gerenciamento, como contrataes governamentais, desenvolvimento comunitrio e desenvolvimento de novos produtos Setores, como automotivo, qumico, agricultura e servios nanceiros.
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Cada rea de aplicao em geral possui um conjunto de normas e prticas aceitas, freqentemente codicadas em regulamentos. A ISO (International Organization for Standardization, Organizao internacional de normalizao) faz distino entre normas e regulamentos, conforme descrito a seguir (ISO/IEC Guia 2: 1996): Uma norma um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou caractersticas para atividades ou seus resultados, visando obteno de um grau ideal de ordenao em um dado contexto. Alguns exemplos de normas so tamanhos de disco de computador e as especicaes de estabilidade trmica de uidos hidrulicos. Um regulamento uma exigncia imposta pelo governo que especica caractersticas do produto, processo ou servio, inclusive as clusulas ad-
ministrativas aplicveis com as quais a conformidade obrigatria. Os cdigos de construo so exemplos de regulamentos. Existe uma sobreposio nos conceitos de normas e regulamentos que causa confuso. Por exemplo: As normas freqentemente comeam como diretrizes que descrevem uma abordagem preferida e posteriormente, com a adoo geral, tornam-se amplamente aceitas como se fossem regulamentos. Os diferentes nveis organizacionais podem exigir conformidade, como quando uma agncia governamental, a gerncia da organizao executora ou a equipe de gerenciamento de projetos estabelece polticas e procedimentos especcos. Uma discusso mais detalhada das reas de aplicao do gerenciamento de projetos aparece no Apndice D do PMBOK.
TEXTO COMPLEMENTAR
Comunicao fundamental Saiba o quo importante saber se comunicar de maneira eciente no mercado de trabalho. Aproveite tambm as dicas dos especialistas Publicado em 08/09/2005 Arrisco dizer que a comunicao o maior problema da humanidade hoje. Um tema que extrapola a questo da carreira, dene a importncia do assunto a consultora de carreira da Career Center, Mara Turolla. Em outras palavras, isso equivale a dizer que hoje tudo - todas as relaes - acontece por meio da comunicao, seja ela oral ou escrita. Por isso, torn-la cada vez mais ecaz o grande desao. Em todos os aspectos da vida, fazer-se entender, ou seja, comunicar-se com o outro de maneira inteligvel, importante. Isso acontece nas relaes
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entre amigos, familiares e tambm no campo prossional. Em qualquer emprego, por exemplo, os funcionrios so constantemente cobrados para conversar com o chefe. E, por sua vez, o chefe precisa transmitir suas idias de maneira clara e eciente aos subordinados, fazer apresentao para outros executivos, apresentar um projeto ou produto. Enfim, a capacidade de comunicao de todos est sempre sendo posta prova. A maior importncia da comunicao para o prossional de uma maneira geral colocar-se em evidncia, aponta o instrutor de comunicao e oratria, Letterino Santoro. O instrutor explica que um prossional medocre, no sentido de estar na mdia, que no seja nenhum destaque na rea em que atua, mas que tenha uma facilidade muito grande de transferir conhecimento, tanto para os superiores quanto para os subordinados, faz com que seja uma pessoa em evidncia o tempo todo. Aquele outro que tem grande conhecimento, um expert no assunto, mas no tem habilidade de transmitir informaes, acaba cando para segundo plano. Essa a grande importncia da comunicao para o prossional moderno, conta. A maior diculdade a gente conseguir passar o que estamos pensando de forma clara, adequada e compreensvel. No trabalho, isto mais importante ainda, porque o prossional est exposto o tempo inteiro a situaes de grupo. Alm disso, hoje em dia, networking muito importante e para que ele seja bemsucedido basta, basicamente, que a pessoa saiba se comunicar dentro e fora da organizao. Isto fundamental, observa Mara.
CRESCIMENTO PROFISSIONAL
J que a comunicao to importante em todos os aspectos da vida, vale destacar seu papel no crescimento prossional. Quem se comunica bem, est em evidncia e pode at chegar ao topo da carreira com menos esforo se comparado quele prossional que no tem essa mesma habilidade. Ter contedo importante, porm, mais essencial ainda que todos saibam do seu potencial. Isto alcanado fazendo propaganda de si prprio. O esteretipo do bom comunicador uma pessoa extrovertida e que fala bastante. Talvez voc esteja pensando que os tmidos e introvertidos esto fadados ao fracasso, no mesmo? Errado. Cada um deve encontrar sua prpria maneira de realizar a comunicao de maneira efetiva. A comunicao tem que ser coerente com o estilo pessoal. No porque a pessoa mais introvertida que no ser bem-sucedida. Ela tem que achar uma forma de se comunicar de um jeito que no a agrida. Se comunicao no o ponto forte, o prossional tem que se conhecer, ler, estudar, se preparar, procurar cursos que possam fornecer ferramentas para que o prossional saia de uma situao onde est seu ponto fraco para ir para uma situao na qual ele minimamente consegue se virar, ressalta a consultora da Career Center. Quer um belo exemplo disso? Bill Gates. A Microsoft no tem um s dono, mas dois. Porm, voc s conhece o Bill Gates porque ele tem a habilidade de falar, o outro no aparece, ca no laboratrio. Quem sabe quem o gnio ali? Ser que o Bill Gates? Pois isso o que acontece. O mundo conhece Bill Gates, e no sabe quem o outro scio dele, que to rico e reconhecido dentro da Microsoft quanto o prprio Gates, apenas no aparece, exemplica Santoro. 20
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Santoro, que ministra cursos para pessoas que querem desenvolver a habilidade da comunicao, diz que se o scio de Bill Gates quisesse trabalhar essa inibio, conseguiria. uma situao muito semelhante de um paciente. Se voc tem uma doena qualquer e no quer se curar, no tem mdico que te cure. E essa questo emocional se d na mesma medida. Se eu tenho um prossional que extremamente introvertido e se d por feliz dessa forma, se sente bem assim, no tem o que o faa sair do casulo. Segundo os especialistas, o interessante falar bem, na hora e lugar certos e de forma correta para cada canal com os diversos pblicos que temos de nos comunicar. To importante quanto ter um bom contedo ter conhecimento, experincia, boa estrutura emocional para lidar com as diculdades, adversidades e resistir a frustraes. Toda essa exibilidade fundamental para que a mensagem chegue da melhor maneira possvel onde voc quer.
FOCO NA COMUNICAO
Que saber se comunicar fundamental em todas as carreiras, fato, porm h determinadas prosses nas quais a comunicao o foco. Caso haja rudos, o fracasso pode aparecer. Para Santoro, uma das carreiras em que esta habilidade evidente a rea comercial, o chamado prossional de vendas, pois caso ele no saiba se comunicar, no vai adiante, no chega a lugar nenhum. J Mara cita o advogado e o consultor, que lida e conversa com pessoas o dia inteiro, lderes (gerentes, executivos) e prossionais de mdia e educao. Santoro aponta o outro extremo: os mdicos, pois alguns deles no so hbeis
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comunicadores e isto pode ser realmente um problema. Isto to srio que nos Estados Unidos algumas escolas de Medicina j perceberam esta situao e incluram interpretao de texto como matria curricular, o que no havia at ento. Comea-se, desta forma, a trabalhar a capacidade e habilidade de comunicao desse prossional, destaca Santoro. Levando em considerao que a comunicao no o que eu digo, mas sim o que chega at o outro, posso armar que se no chega nada, eu no me comunico. Se a premissa for essa, no h comunicao, muitas vezes, no processo mdico-paciente. Todas as carreiras so dependentes da comunicao. Isto at para quem trabalha sozinho em um laboratrio, porque a comunicao no s verbal, tambm escrita. Mesmo quem trabalha numa central de atendimento, que no considerada uma prosso muito qualicada e no tem curso superior, est o tempo inteiro se comunicando. E, ainda pior, em uma situao de tenso na maioria do tempo, ressalta Mara.
COMUNICAO EFICAZ
Para que no haja rudos entre quem emite a mensagem e quem a recebe, existem algumas condies importantes. A consultora de Recursos Humanos, Sandra Rodrigues, sentiu necessidade de fazer um curso de expresso verbal e escrita para tornar a comunicao mais ecaz, j que sempre tinha de realizar apresentaes internas ou externas. Resolvi fazer um curso para me atualizar e me especializar em apresentaes, conta.
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O resultado foi excelente, porque so exerccios muito adequados de prtica e acabamos internalizando isso. Com o decorrer do curso, as pessoas vo se desenvolvendo tambm, percebendo as falhas e os pontos a serem melhorados, explica Sandra. Desperta algumas habilidades que esto embutidas e que as pessoas nunca trabalharam. E tambm alguns vcios que vo sendo corrigidos no decorrer do curso. O curso tem um reexo bastante positivo, alavanca aquilo que a pessoa tem de positivo e treina os comportamentos que precisam ser desenvolvidos. Tanto Mara quanto Santoro forneceram algumas dicas preciosas para tornar a comunicao mais ecaz, principalmente do ponto de vista prossional. Conra: tenha naturalidade e espontaneidade ao falar. A naturalidade vai criar o processo de empatia com o pblico, e essa empatia acaba superando qualquer tcnica que se possa aplicar. trabalhe a emoo e o entusiasmo, porque isto envolve e contagia a platia. Quando voc fala sobre algum assunto com entusiasmo, contagia tanto as outras pessoas que elas tm vontade de conhecer mais sobre o que voc est falando. tenha uma postura correta diante das pessoas. Essa postura correta no quer dizer nica e simplesmente fsica diante das pessoas, mas moral, diante do mundo.
fale COM as pessoas e no PARA as pessoas. Olhe nos olhos enquanto estiver falando com as pessoas. cuidado com os vcios de linguagem. Lembre-se de que avaliado pelo conjunto, portanto, os vcios de linguagem e o gerundismo no contribuem. A grande maioria das pessoas, quando ouve esse tipo de palavreado, bloqueia o processo de comunicao. prepare a apresentao. Ensaie algumas vezes, faa um roteiro do que vai dizer, ajuste o que vai falar com o tempo que voc tem. Planeje sempre, tenha em mente incio, meio e m da apresentao. fale o portugus corretamente. Esse ponto impacta na imagem. Falar corretamente a sua prpria lngua causa uma impresso muito boa, principalmente em alguns meios. Voc deve colocar o portugus de uma maneira correta, clara e compreensvel pelas pessoas. trate com carinho as amizades. Procurar manter uma rede de contatos com as pessoas que se formaram junto com voc. E, por ltimo, mas no menos importante: lembre-se de que menos mais em comunicao. No queira ser prolixo e falar difcil para parecer que tem contedo. Faa-se mais claro, direto e transparente. Assim, corre menos risco de errar.
LEITURA COMPLEMENTAR PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK). 3 ed., 2004.
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CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO
uitos projetos - veja a gura 3 - so divididos em fases ou subprojetos. Os produtos de uma fase servem de entrada para as fases subseqentes, facilitando o processo de gerenciamento. No confunda as fases aqui citadas com os grupos de processos previstos pelo PMI, que constituem o ciclo de vida do gerenciamento do projeto. As fases do projeto constituem o ciclo de vida do projeto, visando criao de um produto ou servio.
UNIDADE III
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Figura 3 Fases comuns no ciclo de vida de um projeto
Os projetos e o gerenciamento de projetos so executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais amplo para que possa selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e tcnicas adequadas ao projeto. Esta unidade descreve alguns aspectos importantes do contexto de gerenciamento de projetos. Os tpicos includos aqui so: 3.1 O ciclo de vida do projeto 3.2 Partes interessadas no projeto 3.3 Inuncias organizacionais
3.1 O ciclo de vida do projeto

A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizaes identicam um conjunto especco de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos.
IDIA > DESENHO > DESENVOLVIMENTO > ENTREGA

Ciclo de vida genrico
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3.1.1 Caractersticas do ciclo de vida do projeto O ciclo de vida do projeto dene as fases que conectam o incio de um projeto ao seu nal. Por exemplo, quando uma organizao identica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral ir autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A denio do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autnomo separado. Quando o resultado desse esforo preliminar no claramente identicvel, melhor tratar esses esforos como um projeto separado. As fases do ciclo de vida de um projeto no so iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos. A transio de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente denida por alguma forma de transferncia tcnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente so revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na prxima fase. No entanto, no incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovao das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos so considerados aceitveis. Essa prtica de sobreposio de fases, normalmente feita em seqncia, um exemplo da aplicao da tcnica de compresso do cronograma denominada paralelismo. No existe uma nica melhor maneira para denir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizaes estabeleceram polticas que padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos
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escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Alm disso, as prticas comuns do setor freqentemente levaro ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Os ciclos de vida do projeto geralmente denem: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?) Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, vericada e validada. Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto) Como controlar e aprovar cada fase. As descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. Descries altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir formulrios, grcos e listas de vericao para oferecer estrutura e controle. A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas caractersticas comuns: As fases geralmente so seqenciais e normalmente so denidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos. Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto nalizado. A Figura 3.1 ilustra esse padro.
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Fase(s) intermediria(s) Custo de Pessoal Fase inicial Fase Final
Tempo
Figura 3.1. Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida O nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos o maior no incio do projeto. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas
Alto(a) Inuncias das partes interessadas
nais do produto do projeto e o custo nal do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. A Figura 3.2 ilustra isso. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.
Custo das mudanas Baixo(a) Tempo de Projeto
Figura 3.2. Inuncia das partes interessadas ao longo do tempo

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Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida so idnticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. reas de aplicao isoladas reconhecidamente apresentam variaes signicativas. O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organizao pode ter uma nica fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e detalhado. Os subprojetos tambm podem ter ciclos de vida do projeto distintos. Por exemplo, uma empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prdio de escritrios est envolvida primeiramente na fase de denio do proprietrio enquanto faz o projeto, e na fase de implementao do proprietrio enquanto d suporte ao esforo de construo. No entanto, o projeto de design do arquiteto ter sua prpria srie de fases, desde o desenvolvimento conceitual, passando pela denio e a implementao, at o encerramento. O arquiteto pode ainda tratar o projeto do prdio e o apoio construo como projetos distintos, cada um com seu prprio conjunto de fases. 3.1.2 Caractersticas das fases do projeto O trmino e a aprovao de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chamamos genericamente de produto o resultado mensurvel e vericvel do trabalho, como uma especicao, um relatrio de estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um prottipo. Alguns produtos podem corresponder ao processo de gerenciamento de projetos, enquanto outros so os produtos nais ou componentes dos produtos nais para os quais o projeto foi concebido. Os proPRODUO
dutos e, portanto, as fases fazem parte de um processo geralmente seqencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou servio desejado, que o objetivo do projeto. Em qualquer projeto especco, as fases tambm podem ser subdivididas em subfases devido a restries de tamanho, complexidade, nvel de risco e uxo de caixa. Cada subfase associada a um ou mais produtos especcos para monitoramento e controle. A maioria desses produtos da subfase est relacionada com o produto da fase principal, e as fases normalmente recebem os nomes de acordo com esses seus produtos: requisitos, projeto, construo, teste, inicializao, entrega e outros, conforme o caso. Uma fase do projeto em geral concluda com uma reviso do trabalho realizado e dos produtos para denir a aceitao, se ainda necessrio algum trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada encerrada. Uma reviso de gerenciamento muitas vezes realizada para se chegar a uma deciso de iniciar as atividades da prxima fase sem encerrar a fase atual, por exemplo, quando o gerente de projetos escolhe o paralelismo como ao. Outro exemplo quando uma empresa de tecnologia da informao escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais de uma fase do projeto pode avanar simultaneamente. Os requisitos de um mdulo podem ser coletados e analisados antes que ele seja projetado e construdo. Enquanto est sendo feita a anlise de um mdulo, a coleta de requisitos de outro mdulo tambm poderia ser iniciada em paralelo. Da mesma forma, uma fase pode ser encerrada sem a deciso de iniciar outras fases. Por exemplo, o projeto terminou ou o risco 27
considerado grande demais para que sua continuao seja permitida. O trmino formal da fase no inclui a autorizao da fase seguinte. Para um controle ecaz, cada fase formalmente iniciada para produzir uma sada dependente da fase do grupo de processos de iniciao, especicando o que permitido e esperado para essa fase.
Pode ser realizada uma reviso de nal de fase com as metas explcitas de se obter autorizao para encerrar a fase atual e iniciar a seguinte. s vezes possvel obter as duas autorizaes em uma nica reviso. As revises de nal de fase tambm so chamadas de sadas de fase, passagens de fase ou pontos de trmino.
Entradas
Idia Equipe de gerenciamento de projetos
Fases
INICIAL
INTERMEDIRIA
FINAL
Sadas do gerenciamento de projetos Entrega do projeto
Plano Termo de abertura Declarao Linha do escopo de base
Aceitao Aprovao Progresso Entrega
Produto
Figura 3.3. Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto
3.1.3 Relaes entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto Muitos projetos esto ligados ao trabalho em andamento da organizao executora. Algumas organizaes aprovam formalmente os projetos somente aps o trmino de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de anlise; nesses casos, o planejamento ou a anlise preliminar assume a forma de um projeto separado. Por exemplo, fases adicionais poderiam surgir do desenvolvimento e do teste de um prottipo antes que seja iniciado o projeto para o desenvolvimento do produto nal. Alguns tipos de projetos, especialmente projetos de servios internos ou de desenvolvimento de novos
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produtos, podem ser iniciados informalmente durante um perodo de tempo limitado para garantir a aprovao formal de fases ou atividades adicionais. As motivaes que criam o estmulo para um projeto so normalmente chamadas de problemas, oportunidades ou necessidades de negcios. O efeito dessas presses que o gerenciamento em geral deve priorizar essa solicitao no que se refere s necessidades e demandas de recursos de outros possveis projetos. A denio do ciclo de vida do projeto tambm ir identicar quais aes de transio 28
no nal do projeto sero includas ou no para ligar o projeto s operaes em andamento da organizao executora. Como exemplos, podemos citar o momento em que um novo produto liberado para fabricao ou em que um novo programa de software liberado para comercializao. necessrio ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. Por exemplo, um projeto realizado para apresentar ao mercado um novo computador de mesa apenas um aspecto do ciclo de vida do produto. A Figura 3.4 ilustra
o ciclo de vida do produto comeando com o plano de negcios, passando pela idia e terminando no produto, nas operaes em andamento e na venda do produto. O ciclo de vida do projeto passa por uma srie de fases at criar o produto. Projetos adicionais podem incluir uma atualizao de desempenho do produto. Em algumas reas de aplicao, como desenvolvimento de novos produtos ou desenvolvimento de software, as organizaes consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de vida do produto.
Atualizao Venda
IDIA
Ciclo de vida do produto
Plano de negcios
Produto
Ciclo de vida do projeto
INICIAL
INTERMEDIRIA
FINAL
Figura 3.4. Relao entre o produto e os ciclos de vida do projeto
3.2 Partes interessadas no projeto (Stakeholders)

Partes interessadas no projeto so pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer inuncia sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identicar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua inuncia em relaPRODUO
o aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. A Figura 3.5 ilustra a relao entre as partes interessadas e a equipe do projeto.
Operaes
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Projeto
Patrocinador do Projeto
Gerente de projetos Equipe de gerenciamento de projetos Equipe do projeto Partes interessadas no projeto
Figura 3.5. A relao entre as partes interessadas (stakeholders) e o projeto As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuies eventuais em estudos e grupos focais at o patrocnio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio nanceiro e poltico. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto. s vezes, a identicao das partes interessadas pode ser difcil. Por exemplo, algumas pessoas poderiam argumentar que um trabalhador da linha de montagem cujo emprego no futuro depende do resultado do projeto de design de um novo produto uma parte interessada. Se uma importante parte interessada
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no for identicada, poder haver grandes problemas para um projeto. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurdico era uma parte interessada signicativa em um projeto de atualizao de software para a passagem do ano 2000 fez com que muitas tarefas de documentao adicionais fossem adicionadas aos requisitos do projeto. As partes interessadas podem ter uma inuncia positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas so as que normalmente se beneciariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas so as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. Por exemplo, lderes de negcios de uma comunidade que se beneciar de um projeto de expanso industrial podem ser partes interessadas positivas porque enxergam benefcios econmicos para a comunidade a partir do sucesso do projeto. Por outro lado, 30
grupos ambientais poderiam ser partes interessadas negativas se considerarem que o projeto prejudica o meio ambiente. No caso das partes interessadas positivas, seus interesses sero atendidos da melhor forma possvel se ajudarem o projeto a ter sucesso, por exemplo, ajudando o projeto a obter as permisses necessrias para prosseguir. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto exigindo anlises ambientais mais abrangentes. As partes interessadas negativas so freqentemente negligenciadas pela equipe do projeto, que corre o risco de no conseguir levar seus projetos a um nal bemsucedido. As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usurio. A pessoa ou organizao que utilizar o produto do projeto. Podem existir vrias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacutico podem incluir os mdicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de sade que pagam por ele. Em algumas reas de aplicao, os termos cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente se refere entidade que adquire o produto do projeto e usurios so os que utilizaro diretamente o produto do projeto. Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto. O grupo que est executando o trabalho do projeto.
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Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos nanceiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto. Inuenciadores. Pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados aquisio ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na organizao executora, podem inuenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. PMO. Se existir na organizao executora, o PMO poder ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Alm dessas principais partes interessadas, existem vrios nomes e categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietrios e investidores, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famlias, agncias governamentais e meios de comunicao, cidados comuns, grupos temporrios ou permanentes de presso e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identicar quais pessoas e organizaes se consideram partes interessadas. As funes e responsabilidades das partes interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma rma de engenharia nancia uma fbrica que est projetando. Os gerentes de projetos precisam gerenciar as expectativas das partes interessadas, 31
o que pode ser difcil, pois elas em geral tm objetivos muito diferentes ou conitantes. Por exemplo: O gerente de um departamento que solicitou um novo sistema de informaes de gerenciamento pode desejar baixo custo, o arquiteto do sistema pode enfatizar a excelncia tcnica e a empresa de programao contratada pode estar mais interessada em maximizar seu lucro. O vice-presidente de pesquisa em uma empresa de produtos eletrnicos pode denir o sucesso de um novo produto como tecnologia de ponta, o vicepresidente de produo pode denilo como prticas de classe mundial e o vice-presidente de marketing pode estar interessado principalmente no nmero de novos recursos. O proprietrio de um projeto de desenvolvimento imobilirio pode estar concentrado no desempenho no prazo, o rgo governamental local pode desejar maximizar a arrecadao scal, um grupo ambiental pode desejar minimizar os impactos ambientais adversos e as pessoas que residem perto do local podem desejar transferir o projeto para outro local.
projeto externo (joint ventures, parcerias), ele ainda ser inuenciado pela organizao ou organizaes que o iniciaram. A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos tambm pode inuenciar o projeto. As sees a seguir descrevem os principais aspectos dessas estruturas organizacionais mais amplas que podem inuenciar o projeto. 3.3.1 Sistemas organizacionais Organizaes baseadas em projetos so aquelas cujas operaes consistem basicamente de projetos. Essas organizaes esto includas em duas categorias: Organizaes cuja receita obtida principalmente da realizao de projetos para terceiros sob contrato empresas de arquitetura, rmas de engenharia, consultores, empreiteiras e contratadas do governo. Organizaes que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizaes normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas nanceiros em geral so especicamente projetados para contabilizar, acompanhar e emitir relatrios de diversos projetos simultneos. As organizaes no baseadas em projetos com freqncia podem no ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte s necessidades dos projetos de modo eciente e ecaz. A ausncia de sistemas orientados a projetos normalmente diculta o gerenciamento 32
3.3 Influncias organizacionais

Os projetos normalmente fazem parte de uma organizao que maior que o projeto. Exemplos de organizaes incluem empresas, agncias governamentais, instituies de sade, organismos internacionais, associaes prossionais, entre outros. Mesmo quando o
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de projetos. Em alguns casos, as organizaes no baseadas em projetos tero departamentos ou outras subunidades que operam como organizaes baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organizao afetam o projeto. 3.3.2 Culturas e estilos organizacionais A maior parte das organizaes desenvolveu culturas exclusivas e descritveis. Essas culturas se reetem em diversos fatores, que incluem, mas no se limitam a: Normas, crenas, expectativas e valores compartilhados Polticas e procedimentos Viso das relaes de autoridade tica do trabalho e horas de trabalho. As culturas organizacionais geralmente possuem influncia direta no projeto. Por exemplo:
Uma equipe que prope uma abordagem pouco usual ou de alto risco tem maior probabilidade de garantir a aprovao em uma organizao agressiva ou empreendedora Um gerente de projetos com estilo altamente participativo provavelmente encontrar problemas em uma organizao com hierarquia rgida, enquanto um gerente de projetos com estilo autoritrio tambm enfrentar problemas em uma organizao participativa.
3.3.3 Estrutura organizacional A estrutura da organizao executora geralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermedirias. A Figura 3.6 mostra importantes caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.
Estrutura da organizao Caractersticas do projeto
Funcional Pouca ou nenhuma Pouca ou nenhuma Gerente funcional tempo parcial tempo parcial
Matricial Fraca Limitada Limitada Gerente funcional tempo parcial tempo parcial Balanceada Baixa a moderada Baixa a moderada Misto tempo integral tempo parcial Forte Moderada a alta Moderada a alta Gerente de projetos tempo integral tempo integral
Por Projeto Alta a quase total Alta a quase total Gerente de projetos tempo integral tempo integral
Autoridade do gerente de projetos Disponibilidade de recursos quem controla o oramento do projeto funo do gerente de projetos Equipe administrativa do gerenciamento de projetos
Figura 3.6. Inuncias da estrutura organizacional nos projetos
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A organizao funcional clssica, mostrada na Figura 3.7, uma hierarquia em que cada funcionrio possui um superior bem denido. Os funcionrios so agrupados por especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade, no nvel superior. A engenharia pode ser tambm subdividida em organizaes funcionais que do suporte aos negcios da organizao mais ampla, como mecnica e eltrica. As organizaes funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente restrito aos limites da funo. O departamento de engenharia em uma organizao funcional far o seu trabalho do projeto de modo independente dos
departamentos de produo ou de marketing. Quando realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organizao puramente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia. Em seguida, quando surgirem questes sobre produo, elas sero passadas para o chefe de departamento no nvel hierrquico superior da organizao, que ir consultar o chefe do departamento de produo. O chefe do departamento de engenharia ento passar a resposta de volta para o gerente funcional de engenharia, no nvel hierrquico inferior.
Coodenao do projeto
Executivochefe
Gerente funcional
Gerente funcional
Gerente funcional
Equipe Equipe Equipe
(As caixas cinzas representa equipes envolvidas em atividades do projeto.)
Figura 3.7. Organizao funcional
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Coodenao do projeto
Executivochefe
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Gerente de projetos
Figura 3.8. Organizao por projeto Na extremidade oposta do espectro est a organizao por projeto, mostrada na Figura 3.8. Em uma organizao por projeto, os membros da equipe geralmente so colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade. As organizaes por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos.
Executivochefe
Gerente funcional
Gerente funcional
Gerente funcional
Equipe Equipe Equipe Coodenao do projeto
Figura 3.9. Organizao matricial fraca

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Executivochefe
Gerente funcional
Gerente funcional
Gerente funcional
Equipe Equipe Gerente de projetos
Equipe Equipe Equipe Coodenao do projeto
Figura 3.10. Organizao matricial balanceada As organizaes matriciais, conforme mostrado nas Figuras 3.9 a 3.11, so uma combinao de caractersticas das organizaes funcional e por projeto. As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da organizao por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Embora a organizao matricial balanceada reconhea a necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos nanceiros do projeto (Figura 3.6).
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Executivochefe
Gerente funcional
Gerente funcional
Gerente funcional
Chefe de gerentes de projetos
Gerente de projetos Gerente de projetos Gerente de projetos Coodenao do projeto
Figura 3.11. Organizao matricial forte

Executivochefe
Gerente funcional
Gerente funcional
Gerente funcional
Chefe de gerentes de projetos
Gerente de projetos Gerente de projetos Gerente de projetos
Coodenao do projeto B
Coodenao do projeto A
Figura 3.12. Organizao composta A maioria das organizaes modernas envolve todas essas estruturas em vrios nveis, conforme mostrado na Figura 3.12 (Organizao composta). Por exemplo, at mesmo uma
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organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crtico. Essa equipe pode ter muitas das caractersticas de uma equipe 37
de projeto em uma organizao por projeto. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierrquica formal padro. 3.3.4 A funo do PMO nas estruturas organizacionais Muitas organizaes compreendem os benefcios de desenvolver e implementar um PMO. Isso geralmente verdadeiro nas organizaes que usam uma estrutura organizacional matricial e quase sempre verdadeira nas que usam uma estrutura organizacional por projeto, especialmente quando a matriz est envolvida com o gerenciamento simultneo de vrios projetos e/ou projetos seqenciais. Um PMO pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais, inclusive nas que apresentam uma organizao funcional, sendo que a probabilidade de ocorrncia aumenta na direo das colunas mais direita da Figura 3.6. A funo de um PMO em uma organizao pode variar de uma assessoria, limitada recomendao de polticas e procedimentos especcos sobre projetos individuais, at uma concesso formal de autoridade pela gerncia executiva. Nesses casos, o PMO pode, por sua vez, delegar sua autoridade ao gerente de projetos especco. O gerente de projetos ter apoio administrativo do PMO atravs de funcionrios dedicados ou de um funcionrio compartilhado. Os membros da equipe do projeto sero dedicados ao projeto ou podero incluir funcionrios compartilhados com outros projetos e que, por sua vez, so gerenciados pelo PMO.
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Os membros da equipe do projeto se reportaro diretamente ao gerente de projetos ou, se forem compartilhados, ao PMO. O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO. Alm disso, a exibilidade do gerenciamento centralizado do PMO pode oferecer ao gerente de projetos maior oportunidade de promoo dentro da organizao. Membros da equipe do projeto especializados tambm podem estar expostos a opes alternativas de carreira na rea de gerenciamento de projetos em organizaes com PMOs. Observe que se existir um PMO, a Figura 3.8 ter uma caixa adicional, denominada PMO, entre a camada do gerente de projetos e a camada do executivo chefe. Da mesma forma, nas Figuras 3.11 e 3.12, o chefe de gerentes de projetos normalmente seria o gerente do PMO, enquanto nas outras estruturas organizacionais (Figuras 3.9 e 3.10), o PMO geralmente no se reporta diretamente ao executivo chefe. 3.3.5 Sistema de gerenciamento de projetos O sistema de gerenciamento de projetos o conjunto de ferramentas, tcnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu trmino de modo ecaz. O sistema um conjunto de processos e funes de controle relacionadas que so consolidados e combinados para formar um todo funcional e unicado. O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos ser usado. O contedo do sistema de gerenciamento de projetos ir variar de38
pendendo da rea de aplicao, da inuncia organizacional, da complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes. As inuncias organizacionais moldam o sistema para a execuo de projetos dentro dessa organizao. O sistema ser ajustado ou adaptado para se adequar s inuncias impostas pela organizao.
Se existir um PMO na organizao executora, uma de suas funes normalmente ser a de gerenciar o sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a consistncia na aplicao e a continuidade nos diversos projetos que esto sendo realizados.
TEXTO COMPLEMENTAR
Gerenciamento de Projetos
Evoluo de uma Idia As pessoas tm planejado e gerenciado projetos desde o incio dos tempos. Toda vez que uma civilizao criou suas razes houve projetos a serem gerenciados: prdios a construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos. Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as tcnicas para controle de custo, desenvolvimento da programao, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos, poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idias foram as precursoras do estabelecimento de tcnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como Gerenciamento de Projetos moderno.
As organizaes modernas esto descobrindo que a utilizao do Gerenciamento de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos melhores e servios mais rpidos. As presses para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior ecincia. Gerenciar projetos de forma prossional encontrou seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje.
O QUE UM PROJETO?
Um Projeto um esforo temporrio empreendido para alcanar um objetivo especco. Eles so semelhantes s operaes em funo de serem executados por pessoas, geralmente terem limitaes de recursos e serem planejados, executados e controlados. As operaes e projetos diferem entre si principalmente porque as operaes tm um carter contnuo e repetitivo, ao passo em que os projetos tm um carter temporrio e nico. 39
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Temporrio signica que todo projeto tem um incio e um trmino denidos. nico signica que o produto ou servio , de algum modo, diferente de todos os produtos e servios semelhantes. Projetos so criados em todos os nveis da organizao. Podem envolver uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000 de horas para serem concludos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um nico departamento da organizao ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias. Freqentemente, os projetos representam componentes crticos da estratgia de negcio das empresas. O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimenses, prazos e oramentos. Alguns exemplos incluem: Desenvolver um novo produto ou servio; Efetuar mudana na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organizao; Conceber um novo veculo de transporte; Desenvolver ou adquirir um sistema de informaes novo ou modicado; Construir um edifcio ou uma instalao; Conduzir uma campanha poltica; Implantar um novo procedimento ou processo de negcio.
O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

De acordo com o A Guide to the Project Management Body of Knowledge - 2004 Edition, Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a m de atender os requisitos do projeto. Ele pode ser mais bem explicado atravs dos processos que o compem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos - Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento - e em nove reas de Conhecimento - Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicao do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Servios do Projeto. A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente envolvem: Balanceamento de demandas conitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto; Satisfao de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas; Alcance dos requisitos estabelecidos. O termo Gerenciamento de Projetos , s vezes, utilizado para descrever uma abordagem organizacional ao gerenciamento de operaes rotineiras. Essa abordagem trata muitos aspectos das operaes rotineiras como projetos a m de aplicar as tcnicas de Gerenciamento de Projetos a elas. 40
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UM PROCESSO APROVADO PELO USO COM MUITO SUCESSO

O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizaes a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o nmero daquelas que poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos disponveis so alocados da maneira mais eciente e ecaz, permitindo aos executivos seniores a perceber o que est acontecendo e para onde as coisas esto indo dentro das organizaes. Muitas organizaes ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda Corporation, PricewaterhouseCoopers, Sociedade Computacional de Singapura e o Governo Estadual de Oregon (EUA), lanam mo do Gerenciamento de Projetos para desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratgicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergncias signicantes e prever seus impactos nos projeto e na organizao. A aplicao dos princpios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos seniores: Estabeleam medidas do sucesso; Mantenham o foco no cliente; Quantiquem o valor agregado correspondente aos custos; Aperfeioem o uso dos recursos da organizao; Incorporem princpios de qualidade; Coloquem planos estratgicos em marcha; Assegurar a atualizao da empresa s demandas do mercado. O Gerenciamento de Projetos ganhou
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popularidade durante as ltimas dcadas em funo de uma srie de mudanas signicativas no local de trabalho. Algumas destas mudanas incluem: Processos de Downsizing (menos pessoas para fazer mais tarefas); Projetos e servios maiores e mais complexos; Competio global e feroz; Acesso informao mais fcil atravs de amplas redes de comunicao; Clientes mais sosticados que exigem produtos e servios de maior qualidade; Crescimento tecnolgico exponencial; Organizaes multinacionais que buscam estabelecer prticas uniformes para gerenciar projetos. O Gerenciamento de Projetos est sendo aplicado em muitas indstrias hoje, da construo e sistemas de informao para assistncia mdica, servios nanceiros, educao e treinamento. Com esta expanso, as pessoas que dirigem projetos atualmente tm diferentes formaes prossionais e acadmicas, e trazem diferentes nveis de experincia como praticantes do Gerenciamento de Projetos. Para se prepararem para os papis de gerente de projeto ou de integrante de equipes de projeto, os indivduos devem assimilar uma compreenso bsica dos processos e das reas de conhecimento que so comuns a todos os projetos.
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UMA PROFISSO DINMICA E PRSPERA

O Gerenciamento de Projetos moderno comeou no nal dos anos 50 e inicio dos anos 60, quando o porte, escopo, durao e recursos necessrios para os novos projetos comearam a exigir mais que um uxograma e uma mesa de reunies. Ao mesmo tempo, literatura sobre o Gerenciamento por Projetos comeou a surgir. A expresso Gerenciamento de Projetos foi incorporada ao vernculo, ainda que limitada essencialmente engenharia e construo.
Hoje, o Gerenciamento de Projeto utilizado globalmente e sem distino por corporaes de bilhares de dlares, governos e pequenas organizaes sem ns lucrativos. A liderana em Gerenciamento de Projetos uma habilidade altamente procurada como diferencial competitivo global para que novos projetos e desenvolvimento de negcios sejam completados no prazo e dentro do oramento. Prossionais que trabalham no Gerenciamento de Projetos dirigiro o desenvolvimento prspero de novas empresas no sculo 21.
METODOLOGIA DE CASOS: APRENDENDO COM A REALIDADE

Exerccio Voc acabou de comprar um apartamento novo e deseja comprar uma cozinha planejada. Especique exatamente como voc quer que sua cozinha planejada seja em um documento textual Dena prazo e custo para entrega Este documento ser enviado fbrica de cozinhas para confeco A cozinha ser instalada Somente depois de concludos todos os trabalhos voc poder ver a cozinha instalada Questes: Quais as chances do resultado nal ser o que voc queria? Existe uma maneira alternativa, com maiores chances de satisfaz-lo(a) ? Think about
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INTRODUO AS REAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSOS
s nove reas (citadas abaixo) que servem para agrupar os processos de acordo com as aptides exigidas e caractersticas comuns a cada processo. So importantes para a alocao ecaz dos recursos. No confundir com os grupos de processos, que determinam a ordem de execuo dos processos.
UNIDADE IV
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Escopo Custo RH
Risco
Integrao
Tempo Qualidade
Aquisio Comunicao
1. Integrao do Projeto: coordenao de todos os aspectos do plano do projeto, com a identicao e denio do trabalho do projeto e a combinao, unicao, integrao dos processos apropriados e o gerenciamentos das expectativas dos stakeholders. Trata-se de uma rea de conhecimento cujas aptides so exigidas durante todo o projeto (todos os grupos de processos). Os processos em seus respectivos grupos so: Termo de Abertura (Iniciao); Declarao de Escopo (Iniciao); Plano do Projeto (Planejamento); Orientao e Gerenciamento da Execuo do Projeto (Execuo); Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto (Monitoramento e Controle); Controle Integrado de Mudanas (Monitoramento e Controle); Encerramento do Projeto (Encerramento);
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2. Escopo: denio do que faz e no faz parte do projeto, considerando, escopo do produto, que se refere s caractersticas (requisitos) do produto ou servio (resultado), e o escopo do projeto, que se refere execuo do projeto (como ser feito). Os processos em seus respectivos grupos so: Planejamento do Escopo (Planejamento); Denio do Escopo (Planejamento); Criao da EAP - Estrutura Analtica do Projeto (Planejamento); Vericao do Escopo (Monitoramento e Controle); Controle de Mudana do Escopo (Monitoramento e Controle);
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Como o cliente explicou...
Como o lider de projeto entendeu ...
Como o analista projetou...
Como o programador construiu...
Como o Consultor de Negcios Descreveu...
Como o projeto foi documentado...
Que funcionalidades foram instaladas...
Como o cliente foi cobrado...
Como foi mantido...
O que o cliente realmente queria...
3. Tempo: estimativa da durao das atividades e garantia de que o projeto seja concludo em tempo hbil. Os processos em seus respectivos grupos so: Definio das Atividades (Planejamento); Sequenciamento das Atividades (Planejamento); Estimativa de Durao das Atividades (Planejamento); Estimativa de Recursos das Atividades (Planejamento); Desenvolvimento do Cronograma (Planejamento); Controle do Cronograma (Monitoramento e Controle);
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4. Custos: estimativas de custos e recursos e garantia de que o projeto permanea dentro do oramento. Os processos em seus respectivos grupos so: Estimativa de Custos (Planejamento); Elaborao de Oramento (Planejamento); Controle de Custos (Monitoramento e Controle);
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Custo do Esforo
Regio Impossvel (75% de Td)
Td Tempo de desenvolvimento
To
Td o tempo considerado timo para o desenvolvimento, pois: de Td para a esquerda, os custos aumentam desproporcionalmente em relao ao tempo ganho; de Td para a direita, o tempo aumenta desproporcionalmente em relao economia alcanada. To o tempo de desenvolvimento que acarreta o menor custo. A relao entre Td e To To = 2 Td A regio em amarelo denominada Regio Impossvel porque, em pesquisas realizadas com mais de 750 projetos, nenhum deles conseguiu terminar satisfatoriamente em um prazo menor ou igual a esse. Essa regio comea a 75% de Td, isto , se Td for igual a 10 meses, ser impossvel executar o projeto em 7,5 meses ou menos. 5. Qualidade: assegura que o projeto atenda os requisitos de qualidade (performance), concentrando-se na qualidade do produto e do processo de gerenciamento. Os processos em seus respectivos grupos so: Planejamento de Qualidade (Planejamento);
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Garantia de Qualidade (Execuo); Controle de Qualidade (Monitoramento e Controle);
6. Recursos Humanos: aspectos de gerenciamento e interao das pessoas, incluindo liderana, orientao e resoluo de conitos, avaliaes de desempenho, entre outras. Os processos em seus respectivos grupos so: Planejamento de Recursos Humanos (Planejamento); Montagem da Equipe (Execuo); Desenvolvimento da Equipe (Execuo); Gerenciamento da Equipe (Monitoramento e Controle); 7. Comunicaes: distribuio, compartilhamento e registro das informaes referentes ao projeto. Os processos em seus respectivos grupos so: Planejamento das Comunicaes (Planejamento); Distribuio das Informaes (Execuo); Relatrio de Desempenho (Monitora46
mento e Controle); Gerenciamento dos Stakeholders (Monitoramento e Controle);
(Planejamento); Monitoramento e Controle dos Riscos (Monitoramento e Controle);
8. Riscos: conhecimento das ameaas e oportunidades que podem surgir com o projeto e preparao das aes adequadas. Os processos em seus respectivos grupos so: Planejamento e Gerenciamento de Riscos (Planejamento); Identicao dos Riscos (Planejamento); Anlise Quantitativa dos Riscos (Planejamento); Anlise Qualitativa dos Riscos (Planejamento); Planejamento de Resposta aos Riscos
9. Aquisies: compra de bens ou servios externos. Os processos em seus respectivos grupos so: Planejamento de Aquisies (Planejamento); Planejamento de Solicitaes (Planejamento); Solicitao de Respostas dos Fornecedores (Execuo); Seleo de Fornecedores (Execuo); Gerenciamento dos Contratos (Monitoramento e Controle); Encerramento dos Contratos (Encerramento);
Relao das reas de Conhecimento com os Grupos de Processo

Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento Encerramento e controle xx xx x x x xx x x x xx x xx x x x
Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicao
xx
x xxx xxxxx xx x x x xxxxx
Riscos xx Aquisies
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METODOLOGIA DE CASOS: APRENDENDO COM A REALIDADE

EXERCCIO Estime (prazo & custo), planeje e execute o seguinte projeto: Levar uma pea de 750Kg de So Paulo a BH de carro Prazo: ______ Custo: ______ Com menos de 1h de viagem, voc recebe um telefonema: H uma outra pea que precisa ser retirada no Rio e entregue em So Paulo o mais rpido possvel Esta pea tem prioridade absoluta
possvel executar esta funcionalidade no mesmo prazo e com o mesmo custo que a funcionalidade original? Ateno: Funcionalidades podem variar No mesmo prazo No mesmo custo Novas funcionalidades no so ADICIONADAS ao projeto, mas colocadas NO LUGAR de outras j existentes e que sero EXCLUDAS. Saiba dizer no! Justique! D alternativas!
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CONSIDERAES FINAIS
Gerncia de Projetos
O PONTO DE EQUILBRIO ENTRE A GESTO TCNICA E A GESTO DE PESSOAS
por: Eduardo Mayer Fagundes O que mais importante para o sucesso de um projeto: ter um gerente de projeto tcnico com pouca experincia na gesto de pessoas ou um gerente sem conhecimento tcnico, porm com grande vivncia na gesto de pessoas? Esse talvez seja um dos grandes dilemas dos dirigentes na escolha da pessoa certa para os projetos estratgicos das empresas. Algumas pessoas armam que sem um bom relacionamento pessoal a gesto de projetos no funciona e o sucesso do projeto estar comprometido. Sem dvida, um gerente de projeto precisa ter boas habilidades interpessoais, saber gerir conitos, ter inteligncia emocional, liderana, boa comunicao, conhecer tcnicas de negociao e saber como fazer coaching. Alm dessas caractersticas pessoais requerido do gerente de projetos conhecimentos em metodologia, ter forte disciplina para garantir o cumprimento de prazos e qualidade dos produtos entregues e conhecimento tcnico. Nos meus 26 anos de prosso conheci alguns gerentes de projetos que reuniam todas essas caractersticas, entretanto, convenhamos nem todas as empresas podem arcar com os
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custos de prossional dessa categoria. Desta forma, temos que analisar a complexidade e caractersticas de cada projeto para denir o melhor perl do gerente do projeto. O PMBOK numa nova viso d maior nfase na humanizao e, conceitualmente, dene trs dimenses interdisciplinares na gesto de projetos: 1. Conhecimento das prticas e conhecimento na rea de gerncia de projetos; 2. Conhecimento de prticas ligadas aplicao do projeto; e, 3. Conhecimento e experincia em prticas de gesto geral, tais como montagem e gesto de equipes, tomada de deciso entre outras. A combinao dessas dimenses resulta na boa gesto dos projetos, mas como decidir qual a que deve ter mais peso? A resposta est na complexidade e propsito do projeto. Analisando o quadro abaixo podemos classificar os projetos de acordo com seu tamanho e complexidade. Por tamanho, consideramos os investimentos, a quantidade de atividades que devem ser realizadas e o nmero de pessoas envolvidas. Por complexidade, consideramos a especializao das atividades, o inter-relacionamento entre as atividades e a transformao cultural que o projeto provocar.
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Complexidade
Q2
Q3
Baixo
Alto
Tamanho Quadrantes para classicao de projetos. Vrios so os fatores que levam na denio do perl do gerente do projeto. No irei descrever todas as alternativas, mas citarei alguns como exemplos: Q1 = baixa complexidade e tamanho reduzido. Nesse quadrante o melhor perl conhecer as tcnicas ligadas aplicao do projeto. Isso alm de reduzir o custo do projeto, uma vez que o gerente deve denir a maior parte do escopo deve tambm atuar como executor do projeto. Com equipes pequenas converge-se para um consenso mais rapidamente. Q2 = alta complexidade e tamanho reduzido. Nesse quadrante j necessrio aplicar tcnicas de gesto de projeto para garantir a qualidade do produto a ser entregue. Em projetos de alta complexidade exigem-se tcnicos altamente especializados com conhecimento especico que devem estar documentando todas as fases do projeto, garantindo a manuteno futura do produto. O perl recomendado para esses projetos conhecimento das prticas ligadas aplicao do projeto e conhecimento de tcnicas de gesto de projetos. Q3 = alta complexidade e tamanho elevado. Nesse quadrante so necessrias todas as
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Baixo
Q1
Q4
dimenses propostas pelo PMBOK, ou seja, conhecimento de prticas de gesto de projetos, conhecimento das prticas ligadas aplicao do projeto e prticas de gesto geral. Caso no seja possvel encontrar em uma nica pessoa essas caractersticas deve-se formar uma equipe com pessoas que possuem cada uma essas caractersticas. Q4 = baixa complexidade e tamanho elevado. Nesse quadrante a recomendao a escolha de um gerente de projeto com habilidade em prticas de gesto geral e conhecimentos de gesto de projeto, com forte nfase na primeira habilidade uma vez que ele pode contratar servios especializados em gesto de projetos e especialistas nas prticas ligadas aplicao do projeto. Concluindo, o perl do gerente de projeto est ligado complexidade e ao tamanho do projeto. Embora, cada vez mais requerido ao gerente de projeto maiores habilidades no relacionamento interpessoal e uma maior humanizao na gesto dos projetos. Prezado(a) aluno(a), Chegamos ao nal do nosso percurso, espero que voc tenha aproveitado as reexes propostas ao longo destas unidades, espero que tenhamos contribudo para o seu crescimento pessoal e prossional atravs da leitura dos textos, das questes propostas, da leitura complementar e dos exerccios. At a prxima disciplina. Sucesso!
Alto
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
A UNIVIR: trs anos consolidando o e-learning nas empresas. In: MAIA, Carmem. (Org.). ead.br: experincias inovadoras em educao a distncia no Brasil: reexes atuais em tempo real. NISKIER, Celso; BLOIS, Marlene Montezi. So Paulo: Anhembi Morumbi, 2003. p. 111-23. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. MAXIMIANO, A. C. A. So Paulo: Atlas, 2002. Como se Tornar um Prossional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de Preparao para Certicao PMP_ - Project Management Professional. Dinsmore, C. e Cavalieri, A.; (2003). Rio de Janeiro. QualityMark. Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos, por Thiago Pastorello Gervazoni, 25/10/2006, no portal Linha de Cdigo. Gerncia de Projetos: o ponto de equilbrio entre a gesto tcnica e a gesto de pessoas. Publicado em 17/02/2006. Eduardo Mayer Fagundes Gesto de Projetos. Lus Csar Menezes, PMP. Texto de Apoio aos Estudos http://dandrea-projetos.com.br/joomla/index.php http://www.aec.com.br/aeccom2/principal/index.asp http://www.cbtanet.com.br/pmbok/ http://www.myliusemarodin.com.br http://www.pma.com.br/default.asp http://www.pmtech.com.br/certpmp.html http://www.tenstep.com.br/br/TenStepPB/open/2.0.htm Acesso em 01 mar 2008. Iniciao ao PMBOK no Gerenciamento de Projetos, por Thiago Pastorello Gervazoni, 20/03/2006, no portal Linha de Cdigo. O Gerente de Projetos na Empresa. Roque Rabechini Jr. Editora Atlas, 2005. Os caadores de projetos. Extrado da Revista Exame de 17/08/2004. A funo deles encontrar e implementar as melhores idias dentro da empresa Por Cristiane Mano PMI - Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 2000. PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK). 3 ed. Newton Square Pennsylvania, 2004. PMI Captulo Minas Gerais, onde est Ricardo Viana Vargas, que presidiu o comit de traduo ocial do PMBOK 2004 para o portugus. PMI Captulo So Paulo, primeiro estabelecido no Brasil. PMP Exam Prep. Fifth Edition por Rita Mulcahy / PROJECTLAB PMBOK 3rd Project Management Body of Knowledge - PMBOK, na Wikipedia, a enciclopdia livre. Project Management Institute - PMI (em ingls). Referncias sobre Gesto em Tecnologia da Informao. Senge, P. M.; (1990). A Quinta Disciplina, Editora Best Seller, So Paulo, 1990. Teixeira, J.E.A.O., Material de Apoio The Standish Group International e o CHAOS Report (em ingls). Using Project Vital Signs to Prioritize Expectations. Artigo em: Project Experts. www.caloni.com.br www.efetividade.net
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PROJETOS

Direo Geral Coordenao Pedaggica

Organizao/Reviso Projeto Grco/Editorial

Fundamentos da Gesto de Projetos

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PMBOK - Project Management Body of Knowledge

Ciclo de vida e Organizao do projeto

Introduo s reas de Conhecimento e Grupos de Processos

CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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PMBOK - PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

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Fundamentos da Gesto de Projetos

Seo II: A norma de gerenciamento de projetos de um projeto

Seo III: As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos

A ESTRUTURA DO GUIA PMBOK 1

Seo I: A estrutura do gerenciamento de projetos

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CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral

Entendimento do ambiente do projeto

Figure 2. reas de especializao necessrias equipe de gerenciamento de projetos

CONHECIMENTO, NORMAS E REGULAMENTOS DA REA DE APLICAO

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CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO

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Figura 3 Fases comuns no ciclo de vida de um projeto

3.1 O ciclo de vida do projeto

IDIA > DESENHO > DESENVOLVIMENTO > ENTREGA

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Fase(s) intermediria(s) Custo de Pessoal Fase inicial Fase Final

Custo das mudanas Baixo(a) Tempo de Projeto

Figura 3.2. Inuncia das partes interessadas ao longo do tempo

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Idia Equipe de gerenciamento de projetos

Sadas do gerenciamento de projetos Entrega do projeto

Plano Termo de abertura Declarao Linha do escopo de base

Aceitao Aprovao Progresso Entrega

Figura 3.3. Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto

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Ciclo de vida do produto

Ciclo de vida do projeto

Figura 3.4. Relao entre o produto e os ciclos de vida do projeto

3.2 Partes interessadas no projeto (Stakeholders)

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