A TOYOTA E SEU SISTEMA DE PRODUO ATUALMENTE

Nas ltimas cinco dcadas o sistema desenvolvido pelos japoneses foi replicado por centenas de companhias de diferentes setores, entre elas a Microsoft, produtora de softwares, e a Boeing, fabricante de avies, sendo reconhecido como um padro de excelncia nico no mundo. Na matriz da Toyota, os funcionrios tm emprego vitalcio e para galgar posies na hierarquia, preciso ter no apenas talento mas tambm idade (mais de 50 anos, no caso dos vice-presidentes, e perto de 60 para assumir a presidncia). Nenhum julgamento feito da noite para o dia ou baseado no argumento de "aproveitar oportunidades de mercado". Na Toyota, a tomada de deciso um processo consensual, jamais motivado por fatores como o chamado "efeito manada". Tudo lento, planejado e praticamente perfeito. Assim a busca pela qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento meticulosamente calculado levou a Toyota indita liderana do mercado mundial de automveis no fim de abril de 2007, ultrapassando a americana General Motors, que havia 73 anos ocupava o posto. Trata-se de um daqueles momentos histricos em que um sistema mais forte e competitivo finalmente deixa para trs outro envelhecido. Passo aps passo, a Toyota conseguiu se reinventar nas ltimas dcadas. H anos a montadora japonesa vem mostrando que mais eficiente que suas concorrentes americanas. Com praticamente o mesmo nmero de funcionrios da GM, a Toyota ganha mais dinheiro e tem um valor de mercado muito superior. Na Toyota, nada mais forte do que sua cultura. A produo enxuta, a logstica superafiada, os carros que fazem sucesso com o consumidor apenas reflexo do jeito Toyota de pensar e agir. Qualquer um dos funcionrios da montadora sabe exatamente quais os princpios e os valores da empresa. Como seguidores de uma doutrina, eles parecem acreditar em cada palavra que dizem. Da lista de "preceitos" da montadora constam recomendaes como "Seja gentil e generoso, lute para criar uma atmosfera calorosa e caseira". Enquanto em boa parte das empresas o principal motor do crescimento o reconhecimento do sucesso individual, que se manifesta no pagamento de bnus atrelados ao cumprimento de metas, em programas de opes de aes e na ascenso meterica na carreira, na Toyota o que move os funcionrios a certeza de que possvel fazer mais e melhor a cada dia, o chamado kaizen. Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos, buscando obsessivamente a qualidade, uma lgica que se aplica do operrio ao presidente e que privilegia o trabalho em grupo. Para que todos saibam exatamente qual seu papel na engrenagem, os recm-contratados passam

por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados cultura Toyota, dois meses numa fbrica, para ver de perto como os carros so produzidos, e o restante dentro de uma concessionria, porque preciso saber o que quer o consumidor. A sensao de que todos esto remando juntos por um objetivo comum reforada pela poltica salarial.

REFERNCIAS

JOANES, D. T.; WOMACK, J. P. A mquina que mudou o mundo. 2ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. p. 39-73.

MORGAN, G. Imagens de organizao. So Paulo: Atlas, 1996. Captulo 3.

FUTATA, M. D. A. Breve anlise sobre o toyotismo: modelo japons de produo. Revista Espao Acadmico, Paran, Num. 47, abril/2005. Disponvel em: < http://www.espacoacademico.com.br/047/47cfutata.htm >. Acesso em: 18 de set. 2011. NAVARRO, V. L.; PADILHA, V.; Dilemas do Trabalho no Capitalismo Contemporneo. Psicologia & Sociedade, Ribeiro Preto , V. 19, Edio Especial 1: 14-20, 2007. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/psoc/v19nspe/v19nspea04.pdf>. Acesso em: 22 de set. 2011. Revista poca Negcios, O triunfo da Toyota. So Paulo, abril/2007. Disponvel em: < http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/0,,EDG76927-8382-2,00.html > Acesso em: 24 de set. 2011. Revista Exame, Por dentro da maior montadora do mundo. So Paulo, 09/05/2007. Disponvel em: < http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0892/noticias/por-dentro-da-maiormontadora-do-mundo-m0128084 > Acesso em: 24 de set. 2011.