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XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Uma anlise sobre o Ciclo PDCA como um mtodo para soluo de problemas da qualidade
Augusto V. M. da Fonseca (Depto. de Engenharia de Produo, EPUSP) augusto.fonseca@poli.usp.br Dario Ikuo Miyake (Depto. de Engenharia de Produo, EPUSP) dariomiy@usp.br

Resumo O uso do PDCA costuma propiciar resultados substanciais nas empresas. Mas, preciso verificar em que consiste este mtodo e se h alternativas a ele. Para tal, so analisados conceitos subjacentes, como: conhecimento, soluo de problemas, metodologia, mtodo e tcnica. Estes conceitos so considerados sob a tica da gesto da qualidade. Este artigo tem o objetivo de prover subsdios para uma fundamentao terica e uma estrutura de interligao envolvendo diferentes conceitos que podem ser relacionados ao PDCA. Palavras-chave: PDCA; Mtodos; Soluo de problemas. 1. Introduo Uma organizao (empresa) precisa buscar atingir seus objetivos e metas, visando melhorar seu desempenho no mundo globalizado e cada vez mais competitivo e turbulento. Para tal, ela deve se adaptar s vrias mudanas de mercado, o que acaba por exigir novas abordagens no seu sistema de gesto. Procedimentos que consistem em fontes de sucessos na prtica das empresas precisam ser investigados para que possam ser melhor entendidos. E assim, serem aperfeioados para que a difuso de sua correta aplicao na organizao possa trazer melhores resultados. Um dos procedimentos mais bem conhecidos na gesto da qualidade total (TQM), o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). O PDCA, ou mtodos congneres como o DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) que fundamenta projetos de melhoria segundo a abordagem Seis Sigma, so adotados por inmeras empresas gerando considerveis efeitos positivos. Entretanto, de modo a se obter resultados mais expressivos, este mtodo deve ser entendido de uma maneira mais aprofundada, ou mesmo que se busque alternativas a ele. Para o atendimento destas proposies, ao invs de apenas buscar aperfeioamentos na seqncia de passos pr-estabelecidos, importante rever conceitos subjacentes ao PDCA, como o conhecimento, a soluo de problemas, a metodologia, os mtodos e as tcnicas. 2. Metodologia da Pesquisa O tipo de pesquisa utilizado neste trabalho o terico-conceitual. Foi buscado levantar conhecimentos que dessem uma viso panormica da problemtica tomada como objeto de estudo. O tema foi examinado sob um novo ngulo, atravs da concatenao de idias, fortemente calcadas em fundamentos tericos. Foram utilizadas referncias bibliogrficas com contedos da rea da qualidade e de assuntos subjacentes ao cerne deste estudo, como os de metodologia cientfica. importante notar que para trabalhar com assuntos de diversas reas mais seguro recorrer a textos j consolidados. A isto, soma-se o objetivo do artigo, que visou uma combinao dos assuntos que fosse relevante e atual, partindo da premissa que o ciclo PDCA atualmente o modelo conceitual mais bem conhecido entre os praticantes da gesto da qualidade para o balizamento de processos de melhoria sistematizados.

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A estrutura bsica do contedo do artigo apresentada na Figura 1. Nela tambm esto assinalados os ttulos das sesses que tratam dos respectivos assuntos. Desempenho da empresa (1)

Gesto da Qualidade Total (TQM) (1)

Soluo de problemas da qualidade

- Conhecimento (3) - Soluo de problemas (4) - Problemas na rea da qualidade (4)

Metodologia (5) - Definies (5) - Mtodos analticos tradicionais - Ciclo PDCA (6, 7) - Mtodos baseados em causas (9) - Mtodos calcados na criatividade e inovao (10) - Critrios para a avaliao de mtodos (8)

Mtodos

Tcnicas e ferramentas (5)

Figura 1 Estrutura do contedo do artigo com os ttulos das sesses

3. O conhecimento Estamos numa nova sociedade, chamada por muitos como a sociedade do conhecimento. Os processos de acmulo, propagao e utilizao de conhecimento tm feito com que as sociedades se desenvolvam cada vez mais. E isto se faz atravs das organizaes. Assim, tornou-se imperativo que organizaes produtivas como as empresas entendam que o conhecimento se tornou o ativo mais importante. E quanto mais utilizado e difundido, mais ele se valoriza (SANTIAGO JR., 2004, pp. 21-24). Trujillo (1974) apud Marconi; Lakatos (2004, p. 18) aponta quatro tipos de conhecimentos, a saber: popular, cientfico, filosfico e religioso (teolgico). Marconi; Lakatos (op. cit., pp. 2021), salientam que embora passveis de distino, esses conhecimentos podem ser usados simultaneamente para se efetuar uma anlise ou coexistir em uma mesma pessoa. No contexto deste artigo, ser abordado sobretudo o conhecimento cientfico. interessante salientar que a palavra cincia, sob a acepo latu sensu, significa simplesmente conhecimento; stricto sensu no se refere a um conhecimento qualquer, mas

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quele que, alm de aprender ou registrar fatos, os demonstra por suas causas constitutivas ou determinantes (MARCONI; LAKATOS, op. cit., p. 23). este tipo de conhecimento que ser tratado aqui. 4. O conhecimento e a soluo de problemas Reich (1991) apud Nonaka; Takeuchi (1997, p. 6) afirma que a nica verdadeira vantagem competitiva pertencer queles a quem chama de analistas simblicos, equipados com conhecimento para identificar, solucionar e avaliar novos problemas. Abramczuk (2004), coloca a idia de que o conhecimento resulta da busca de soluo para problemas. Segundo este autor, a palavra problema revela uma multiplicidade de significados e, assim sendo, difcil estruturar o conceito de soluo de problemas. Para a definio de problema pode-se adotar uma abordagem mais filosfica, onde toda questo crtica, de natureza especulativa ou prtica, examinando o fundamento, a justificativa e o valor de um determinado tipo de conhecimento em forma de ao. Ex.: O problema da induo, o problema do livre-arbtrio, etc. (JAPIASS; MARCONDES, 1993 apud ABRAMCZUK, op. cit.). Buscando-se uma definio mais gerencial, um problema da qualidade pode ser tradicionalmente definido como um gap entre o estado atual e o estado desejado, ou seja, uma situao que necessita ser melhorada (SMITH, 1998, p.5). Outra definio pragmtica pode ser obtida em Campos (1992, p. 20), que diz que um problema um resultado indesejvel de um processo. McGregor apud Campos (op. cit.) afirma que gerenciar essencialmente resolver problemas. Assim, preciso que todas as pessoas de uma empresa atuem como efetivos solucionadores de problemas. E isto pode ser atingido atravs da adoo e aplicao sistematizada de um mtodo para soluo de problemas. Aqui tem sido abordada a soluo de problemas. Entretanto, de se considerar que a preveno de problemas a melhor forma para o sucesso. Mas, o processo de pensamento e as habilidades requeridas para a soluo de problemas podem ser igualmente usadas para a preveno (PALADY; OLYAI, 2002). 5. A metodologia, o mtodo e a tcnica A palavra mtodo literalmente significa ordenao do caminho. A idia subjacente a da ordenao do caminho com vistas a alcanar um objetivo. J o mtodo cientfico a ordenao dos procedimentos de investigao com vistas a buscar um conhecimento cientfico (ABRAMCZUK, 2004). Para a soluo de problemas, o emprego do mtodo deve vir acompanhado da metodologia e da tcnica. importante diferenciar estes termos. Segundo Thiollent (1996, p. 25), a metodologia entendida como disciplina que se relaciona com a epistemologia ou a filosofia da cincia. Seu objetivo consiste em analisar as caractersticas dos vrios mtodos disponveis [...]. Alm de ser uma disciplina que estuda os mtodos, a metodologia tambm considerada como modo de conduzir a pesquisa. J a tcnica possui, em geral, um objetivo muito mais restrito do que o mtodo (THIOLLENT, op. cit. p. 26). Em outras palavras, os mtodos tm graus variveis de abrangncia. Podem ser chamados simplesmente tcnicas, ou mtodos de menor grau, isto , de maior especializao, com os quais se obtm resultados parciais ou muito delimitados (THIOLLENT, 1983). Sob uma perspectiva mais pragmtica, a metodologia trata do estudo dos mtodos e do processo gerador dos mtodos. Tambm possvel dizer que o mtodo a estratgia da ao e a tcnica a ttica da ao. O mtodo indica o que fazer (quais as etapas a serem seguidas) e a

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tcnica indica como fazer (a forma mais adequada de fazer). Campos (1992, p. 209), sob o mbito do TQC (Total Quality Control), coloca que o mtodo a seqncia lgica para se atingir a meta desejada. A ferramenta (vista aqui como sinnimo de tcnica) o recurso a ser utilizado no mtodo. Ele enfatiza que no adianta conhecer vrias ferramentas se o mtodo no dominado, pois o que realmente soluciona os problemas o mtodo e no as ferramentas. 6. Os ciclos PDCA para o planejamento, controle e melhoria da qualidade Como dito anteriormente, sob uma perspectiva pragmtica, um problema um resultado indesejvel de um processo. Em outras palavras, um item de controle que no atinge o nvel desejado (WERKEMA, 1995, p. 13). O gerenciamento de processos pode ser feito atravs de trs aes gerenciais: de planejamento, controle e melhoramento, gerando o planejamento da qualidade, o controle da qualidade e o melhoramento da qualidade, tambm chamados de Trilogia Juran (JURAN, 1994). Sob a tica do TQM (Total Quality Management), o gerenciamento de processos deve ser conduzido por meio do giro do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). Assim, deve haver ciclos PDCA para controle, para melhoramento e para o planejamento da qualidade. O Ciclo PDCA, quando utilizado para atingir metas padro ou para manter os resultados num certo nvel desejado (controle), designado por SDCA. As fases so: S (de standard ou padro) - estabelecimento de Metas Padro e de Procedimentos Operacionais Padro (POP); D - treinamento e superviso do trabalho, avaliao para saber se todos os POP esto sendo cumpridos na execuo das tarefas; C - verificao da efetividade dos POP, avaliando se a meta foi ou no alcanada; A - caso a meta no tenha sido atingida adotar ao corretiva removendo os sintomas, agindo nas causas. No ciclo PDCA para melhoria, o processo no repetitivo como no ciclo SDCA. Melhorar um processo significa estabelecer uma nova meta para permanecer nela. De acordo com CAMPOS (1992), a fase P consiste nas etapas de identificao do problema, observao (reconhecimento das caractersticas do problema), anlise do processo (descoberta das causas principais que impedem o atingimento das metas) e plano de ao (contramedidas sobre as causas principais). A fase D do PDCA de melhoria, a de ao, ou atuao de acordo com o plano de ao para bloquear as causas fundamentais. Na fase C, feita a verificao, ou seja, a confirmao da efetividade do plano de ao para ver se o bloqueio foi efetivo. J na fase A existem duas etapas, a de padronizao e a de concluso. Na etapa de padronizao, caso o bloqueio tenha sido efetivo, feita a eliminao definitiva das causas para que o problema no reaparea. Na etapa de concluso ocorre a reviso das atividades e planejamento para trabalhos futuros. Caso na fase C (check), o bloqueio no tenha sido efetivo, deve-se voltar na etapa observao da fase P (plan). Alm do SDCA e do PDCA de melhoria, existe o PDCA do planejamento da qualidade (ou de inovao). Este ltimo PDCA usado quando so estabelecidos novos produtos e processos. Conforme Aguiar (2002), a fase P possui quatro etapas. A primeira etapa a de identificao do problema, com o estabelecimento do conceito do produto e verificao das viabilidades tcnicas e econmicas. A segunda etapa a de anlise do fenmeno, com o estabelecimento do projeto (especificaes) do produto. A seguir est a etapa de anlise do processo, com o projeto do processo produtivo bsico. Por fim, ocorre o estabelecimento do plano de ao de implementao do processo produtivo e os padres de processo preliminares. Na fase D do PDCA de inovao, o plano de ao de implementao do processo executado. J na fase C,

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avaliado o alcance dos benefcios estratgicos. Na ltima fase, a D, os procedimentos operacionais so padronizados, a produo iniciada e o produto lanado no mercado. Os ciclos PDCA para controle, melhoria e planejamento da qualidade podem ser empregados de modo conjunto, de acordo com a forma de gerenciamento desejada. Na manuteno da qualidade, em que usado o SDCA, o objetivo o de dar previsibilidade aos resultados da empresa. J a melhoria da qualidade visa obter melhoria contnua dos resultados da empresa com os processos existentes. J o planejamento da qualidade ou inovao, necessrio para promover mudanas radicais nos produtos e processos existentes. Esse procedimento utilizado quando o gerenciamento pela melhoria da qualidade no mais capaz de promover mudanas que levem ao alcance das metas propostas (AGUIAR, op. cit.). 7. O uso do mtodo PDCA para a soluo de problemas Com vistas diferenciao feita anteriormente envolvendo metodologia, mtodo e tcnica, pode-se afirmar que o PDCA um mtodo. Werkema (1995, p. 17), define o ciclo PDCA como um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance de metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. Considerando a definio de que um problema um resultado indesejvel de um processo, o PDCA pode ser visto como um mtodo de tomada de decises para a resoluo de problemas organizacionais. Assim, o PDCA indica o caminho a ser seguido para que as metas estipuladas possam ser alcanadas. Neste nterim preciso empregar tcnicas (ou ferramentas) para a obteno, processamento e disposio das informaes necessrias conduo das etapas do PDCA. Werkema (op. cit.) apresenta certas tcnicas (ou ferramentas) da qualidade e os ciclos PDCA para manter e melhorar e a integrao destas tcnicas aos ciclos PDCA. Aguiar (2002), realiza a integrao das ferramentas da qualidade aos ciclos PDCA de manuteno, melhoria e inovao. Existem outros mtodos semelhantes ao PDCA, como o mtodo DMAIC do programa Seis Sigma. Neste mtodo, as fases ou estgios bsicos mais comumente empregados so: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar). Werkema (2002, pp. 28-29) e Aguiar (2002, pp. 205-206), mostram a correspondncia entre os mtodos PDCA e DMAIC. Ambos so mtodos de soluo de problemas, mas o DMAIC d uma grande nfase s atividades preliminares de planejamento antes que seja executada alguma ao. Esses autores tambm mostram as ferramentas (ou tcnicas) que costumam ser usadas na conduo dos passos que constituem os ciclos DMAIC e PDCA. Embora o PDCA seja o mtodo mais difundido na prtica do TQM, seu uso deve ser visto com cautela. Smith (1998), salienta que, em geral, as pessoas tendem a ir aplicando mtodos e tcnicas ao invs de pensarem sobre a soluo de problemas em si. Isto pode ocorrer devido urgncia para obteno de resultados ou aos treinamentos que enfatizam os mtodos e tcnicas, inclusive porque aprender e aplicar estes mtodos e tcnicas mais simples e prtico do que pensar solidamente para a compreenso e soluo de problemas da qualidade. 8. O PDCA como mtodo de soluo de problemas de mltiplos passos Conforme Smith (1998, p. 31), uma famlia de mtodos de soluo de problemas consiste de procedimentos de mltiplos passos para ir desempenhando todas as atividades necessrias para solucionar algum ou todos os problemas. seguida uma seqncia estrita de passos, mas que podem contar com regressos e iteraes. Em relao ao ciclo PDCA, foi dito anteriormente que seu uso deve ser visto com cautela. Smith (op. cit.), acrescenta que o PDCA, ou outros mtodos semelhantes de soluo de problemas de mltiplos passos, tende a ser altamente genrico, o que implica em perda de poder e operacionalidade.

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Vale esclarecer que generalidade, poder e operacionalidade so trs critrios para avaliar mtodos. Generalidade refere-se ao tamanho do domnio do mtodo, o nmero e variedade de problemas aos quais se aplicam, ou seja, se so aplicveis produtivamente em vrias situaes. Poder a capacidade do mtodo encontrar solues para problemas em seus domnios [...]. Um mtodo perfeitamente poderoso permite encontrar solues timas para cada problema em seu domnio a virtualmente nenhum custo. J operacionalidade o grau com que as pessoas podem realizar tarefas atribudas a elas, seguramente, de modo a alcanar resultados aceitveis (SMITH, op. cit., pp. 29-30). 9. Os mtodos de soluo de problemas baseados no estudo das causas Em geral, os mtodos para a soluo de problemas recorrem ao levantamento e anlise das causas, de modo a atacar o problema. O PDCA um exemplo, dentre vrios outros. Antes de expor estes mtodos ser abordada um tipo especial de causas, que so as causas raiz. Existem vrias definies para causa raiz. Rooney; Hewel (2004), utilizam a seguinte: a) Causas raiz so causas fundamentais especficas. Quanto mais especficas forem, mais fcil fica para chegar a recomendaes que preveniro ocorrncias; b) Causas raiz so aquelas que podem ser razoavelmente identificadas. A investigao precisa ter uma boa relao de custo-benefcio, e assim, no pode consumir muito tempo do pessoal; c) Causas raiz so aquelas que o gestor pode controlar. As causas devem ser especficas o suficiente para que o gestor consiga tomar aes adequadas para prevenir recorrncias; d) Causas raiz so aquelas para as quais recomendaes efetivas podem ser geradas. As recomendaes no podem ser vagas; elas precisam estar diretamente relacionada s causas raiz. Um primeiro tipo para a soluo de problemas via tentativa-e-erro. Ele especialmente til e pode ser mesmo a melhor abordagem, quando se est perto da soluo e pequenos ajustes so baratos. Mas, em certos casos, ele contraproducente. Isto ocorre quando no h uma perspectiva sobre o domnio da soluo, e a, diversas direes podero ser tomadas, no conduzindo soluo. Ocorre tambm que ele pode causar uma satisfao imediata to logo a primeira causa seja descoberta, e assim, o desejo de continuar buscando e entendendo outras causas e como elas interagem pode diminuir sensivelmente (PALADY; OLYAI, 2002). Mas, a soluo de problemas crnicos requer uma abordagem estruturada, comeando com a identificao e descrio do problema, seguido por uma investigao detalhada das causas e terminando com o desenvolvimento e confirmao da soluo (PALADY; OLYAI, op. cit.). Existe uma abordagem denominada de anlise da causa raiz (root cause analysis RCA), que um mtodo desenvolvido para a auxiliar a identificar no apenas o que e como um evento ocorreu, mas tambm por qu ele ocorreu. A determinao do por qu a tarefa chave para especificar medidas corretivas teis que previnam futuros eventos do tipo observado. A RCA um processo de quatro passos envolvendo a coleta de dados, diagramao dos fatores causais, identificao da causa raiz e gerao e implementao de recomendaes (ROONEY; HEWEL, op. cit.). Uma abordagem mais simples, mas em muitos casos muito efetiva, a dos 5 Por Qus (5 Whys). O uso dos 5 Por Qus consiste em perguntar por qu ? repetidamente, sempre que se deparar com um problema, para ir alm dos sintomas e chegar causa raiz deste problema.

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Embora esta abordagem seja chamada de 5 Por Qus, o nmero cinco no importa, mas sim a prtica de ir repetindo a pergunta por qu at que a causa raiz seja identificada. Os principais benefcios dos 5 Por Qus esto em descobrir a causa raiz de um problema, determinar o relacionamento entre as diferentes causas raiz e no demandar o uso de tcnicas complexas. Os 5 Por Qus so especialmente teis quando os problemas envolvem fatores humanos e interaes e no dia-a-dia dos negcios (ISIXSIGMA, 2006). Outra abordagem que pode ser usada, embora mais complexa, a de Kepner-Tregoe. Esta abordagem consiste num mtodo estruturado para identificar e classificar todos os fatores crticos para a deciso. Ela pode ser aplicada a quase todas as decises, desde marketing do produto, at a seleo de localizao. Ela avalia cursos alternativos de ao, para otimizar os resultados finais baseados em objetivos explcitos. Esta abordagem passo-a-passo serve para a soluo de problemas, tomada de decises e anlise de riscos potenciais e oportunidades (12MANAGE, 2006). 10. Alternativas aos mtodos analticos tradicionais Alm dos mtodos de soluo de problemas de mltiplos passos e baseados no estudo das causas, como o PDCA, preciso conhecer outros mtodos. Isto permite equilibrar melhor os trade-offs existentes entre generalidade, poder e operacionalidade. Num estudo mais recente, Cruz Jr. (2003) analisa o potencial do emprego de algumas abordagens de criatividade na resoluo de problemas da qualidade. Estas abordagens so especialmente teis para alguns problemas que demandam um pensamento mais abrangente do que o pensamento racional. Pois o pensamento racional busca uma soluo via o desenvolvimento incremental sobre padres existentes. Uma das caractersticas do pensamento analtico tradicional que ele consiste num raciocnio seqencial. Este pensamento pode ser ineficaz na resoluo de problemas mais complexos, que requerem uma maior dose de criatividade e inventividade. Por exemplo, no modo tradicional so identificadas as causas para depois elimin-las. Mas, em certos casos, pode ser difcil ou impossvel eliminar uma causa, ou mesmo mud-la. Em outros casos, podem existir muitas causas e at mesmo que interajam fortemente. Uma das alternativas ao modo tradicional, para o desenvolvimento de solues para problemas deste tipo, recorrer TRIZ (Teoria da Soluo Inventiva de Problemas) (CRUZ JR., op. cit.). Assim como existem distintas abordagens que podem ser aplicadas no processo de anlise e soluo de problemas, os problemas da qualidade com que os membros de uma organizao se deparam sejam gestores ou agentes operacionais, tambm revelam ser de distintas naturezas variando em termos de tipo do fenmeno associado ao problema, tipo do processo organizacional afetado, tangibilidade do efeito, complexidade das relaes causais, escopo e nvel da organizao onde se manifesta, etc. Como no seria lcito tratar nenhum mtodo em particular como panacia, por maior que possa aparentar ser sua generalidade, poder e operacionalidade, constata-se que h uma necessidade de desenvolver critrios e recomendaes que facilitem, eficazmente, a seleo e aplicao do mtodo mais pertinente para se buscar solues ou melhorias nas organizaes, dependendo das circunstncias identificadas (ou a serem identificadas). 11. Concluses Foi mostrado o vnculo entre o ciclo PDCA, a utilizao de conhecimento e a soluo de problemas, incluindo os da rea da qualidade. A distino entre metodologia, mtodo e tcnica foi analisada de modo a evidenciar a importncia desta diferenciao.

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O PDCA foi visto nas suas verses de planejamento, controle e melhoria. Tambm foi abordado como um mtodo de mltiplos passos. Embora o PDCA seja muito til, as pessoas podem tender a executar mecanicamente uma srie de passos, sem se aterem a princpios e racionalidade subjacentes a ele. Parecem existir diferentes alternativas bsicas para a soluo de problemas da qualidade. A primeira se refere aos mtodos tidos como analticos tradicionais e baseados ao estudo das causas. Entre outras caractersticas, estes mtodos podem ser aplicados em situaes que permitem o desenvolvimento de um raciocnio seqencial. Uma outra alternativa est fortemente relacionada criatividade e inventividade, como princpio para trilhar por caminhos muitas vezes completamente diversos em relao ao que seria seguido pela abordagem anterior. Como Palady; Olyai (2002) colocam, importante salientar que o problema que servir de base para selecionar o mtodo adequado e assim, o problema no deve ser encaixado a fora no mtodo que o gestor mais conhece. E aps encontrar o problema, ainda no possvel estipular um mtodo nico. preciso procurar todos os mtodos existentes de aplicabilidade j comprovada, e verificar suas caractersticas e suas relaes com o problema, para cogit-lo como alternativa para uma futura seleo do(s) mtodo(s). Com base no exposto, tem-se como proposta para futuros estudos, identificar e comparar os diversos mtodos analticos de soluo de problemas de mltiplos passos e que utilizam relaes causais. Dando prosseguimento a tal estudo, a utilizao destes poderia ser confrontada ao de mtodos calcados na criatividade para a soluo de problemas da qualidade. Referncias
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