Planejando o Desenvolvimento Institucional e Desenvolvendo Oramentos e Sistemas de Administrao Financeira Extrado do captulo Administrao e Desenvolvimento Institutional, do Livro Criao

de Fundaes, Guia Prtico Um guia para profissionais com base em experincias na frica, sia e Amrica Latina A. Scott DuPree e David Winder, com a colaborao de Cristina Parnetti, Chandni Prasad e Shari Turitz O Guia completo est disponvel, em formato eletrnico, no endereo www.synergos.org/globalphilanthropy/ Os recursos para este Guia de referncia foram fornecidos pela Charles Stewart Mott Foundation, com o apoio das organizaes Aga Khan Foundation-Canada, Asia Pacific Philanthropy Consortium, Avina Inc., Fundao Ford e Open Society Institute. Copyright 2000 The Synergos Institute 9 East 69th Street, New York, NY 10021 USA tel +1 (212) 517-4900, fax +1 (212) 517-4815 email: synergos@synergos.org

83 Seo 3 Planejando o Desenvolvimento Institucional e DesenvolvendoOramentos e Sistemas de Administrao Financeira Esta seo apresenta questes relativas ao planejamento estratgico da Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (FDC) e mostra a elaborao de oramentos e sistemas de administrao financeira da Philippine Business for Social Progress (PBSP). Tambm examinado o sistema de relatrios financeiros implantado pela Fundacin Esquel Ecuador (FEE) para seus beneficirios. Exemplo 1: Processo de planejamento estratgico Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (Moambique) Exemplo 2: Um pacote de planejamento financeiro Philippine Business for Social Progress Exemplo 3: Diretrizes financeiras e procedimentos para beneficirios Fundacin Esquel Ecuador Por que planejar o desenvolvimento institucional? Guiada por sua misso, a FDC de Moambique criou planos estratgicos para facilitar o trabalho da fundao. Dentro do contexto do que planeja realizar (as metas econmicas e sociais que fazem parte dos seus programas), a FDC se preocupou em fazer tambm planos para o seu prprio desenvolvimento organizacional, de modo a poder atingir melhor os seus objetivos. Esse planejamento um processo contnuo, que deve ser avaliado medida que a organizao se desenvolve e surgem novas necessidades na comunidade. Um plano estratgico pode ajudar a definir as necessidades da fundao em relao a captao de recursos, conhecimento especializado e mo-de-obra. Tambm faz parte de um plano estratgico o desenvolvimento de um plano financeiro que permita fundao concretizar o programa idealizado e os planos de desenvolvimento organizacional. A Philippine Business for Social Progress desenvolveu um procedimento sistemtico para criar uma estrutura de oramentos financeiros. Quando o planejamento necessrio s fundaes? Alm de realizar sesses intensivas de planejamento no momento da criao da fundao, os lderes das fundaes devem reavaliar constantemente as necessidades da comunidade que atendem, as foras e fraquezas da equipe, a sustentabilidade financeira da fundao e o impacto dos programas na comunidade. As fundaes podem decidir redirecionar estrategicamente seus programas, a estrutura da equip e, a estrutura da direo ou qualquer outro aspecto da organizao medida que se desenvolvem e medida que as demandas e necessidades se modificam ou que o contexto poltico ou econmico em que trabalham sofre alteraes. No caso da PBSP, o plano financeiro qinqenal flexvel e aperfeioado anualmente, semestralmente e trimestralmente.

Que consideraes as fundaes devem ter em mente ao decidirem passar por um exerccio de planejamento estratgico? Quando uma organizao passa por um processo de planejamento estratgico, normalmente a equipe e os membros do conselho participam de vrias sesses de discusso com duraes variveis. Algumas organizaes como a FDC, cujo plano estratgico apresentado neste captulo, decidem contratar consultores externos para conduzir o processo e reunir a documentao final. Outras podem preferir realizar o planejamento internamente. A organizao pode decidir se concentrar apenas no planejamento do programa ou no desenvolvimento institucional e no em todos os seus aspectos. Essas decises dependem das necessidades especficas e da capacidade da equipe interna e do conselho de cada organizao. O exemplo da FDC mostra a metodologia usada nas sesses de planejamento, assim como os resultados das discusses. Qual o propsito de se ter um sistema de administrao financeira? Como qualquer outra organizao ou empresa sem fins lucrativos, uma fundao deve desenvolver um mecanismo completo para manter registros de entrada e sada de recursos. O oramento deve refletir os custos previstos para administrar a fundao e para executar os programas. O oramento pode ser alterado medida que houver modificaes, como no caso de um aumento inesperado dos custos ou de um sucesso excepcional na captao de recursos. necessrio um oramento para iniciar os esforos de captao de recursos. Os doadores tambm buscam e esperam das fundaes transparncia na prestao de contas. Uma fundao que concede financiamentos tambm precisa ter diretrizes padronizadas com instrues claras para relatrios que seus beneficirios possam seguir quando prestarem contas sobre o financiamento. Aps vrios anos de atividade, as projees oramentrias de uma fundao provavelmente se tornaro mais precisas. Quem o responsvel por elaborar os oramentos e manter o sistema financeiro? Nos estgios iniciais do desenvolvimento de uma organizao, o conselho e os funcionrios precisam elaborar uma estimativa oramentria dos custos operacionais necessrios para administr-la. O conselho tambm dever definir as polticas de administrao financeira, como, por exemplo, as que tratam de remunerao dos funcionrios, adiantamentos para viagens, caixa de despesas e outros itens. O Administrador Financeiro ou Contador costuma assumir a responsabilidade pela manuteno dos registros dirios. A FEE tambm criou um sistema completo de relatrios financeiros a ser adotado por seus beneficirios. Esta seo explora a experincia de duas fundaes com sistemas de administrao financeira j estabelecidos. Os administradores financeiros da PBSP criaram formulrios que estipulam o prazo dentro do qual cada chefe de departamento deve submeter um plano oramentrio para o prximo ano. As diretrizes para relatrios fornecidas pela FEE aos seus beneficirios tambm esto includas.

85 Resumo Ter um plano estratgico institucional e financeiro pode orientar o desenvolviment o da fundao a longo prazo. A FDC passou por uma sesso de planejamento estratgico dois anos aps ter sido fundada, com o objetivo de focalizar seus programas e meta s gerais de modo que se adequassem s novas necessidades polticas e sociais do pas. O planejamento estratgico ajudou a FDC a priorizar sua viso institucional a longo prazo em vez de adotar programas ad hoc considerando apenas metas a curto prazo. A preparao de um plano estratgico pode possibilitar o envolvimento da equipe e do conselho em um processo de reflexo a longo prazo. Isso pode criar entre os funcio nrios e o conselho o sentimento de responsabilidade sobre a viso da organizao. Criar um plano oramentrio qinqenal pode ajudar a estabelecer parmetros para os oramentos anuais. A PBSP passa por um processo de planejamento estratgico a cada cinco anos, que inclui a preparao de um oramento qinqenal. O plano desenvolvido flexvel e constantemente revisto para dar conta de mudanas e ajustes. Isso permite que a equipe e o conselho trabalhem dentro de metas defini das. Ter diretrizes de relatrios financeiros detalhadas para os beneficirios pode ajuda r a assegurar altos padres. A FEE desenvolveu um sistema detalhado de relatrios financeiros para seus beneficirios. As diretrizes rigorosas ajudam a assegurar al tos padres nos relatrios financeiros. A FEE tambm oferece assistncia tcnica aos beneficirios que necessitarem de ajuda para atender os critrios dos relatrios, que se destinam a desenvolver sua capacidade de prestar contas e sua transparncia. Exemplo 1 Processo de planejamento estratgico Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (Moambique) O Diretor Executivo da Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (FDC) explica por que a FDC precisou entrar em um processo de planejamento estratgico em 1996: Na poca em que a FDC foi fundada, Moambique apenas comeava a se estabilizar aps anos de guerra. Uma vez que ns, como uma organizao, j tnhamos contratado parte da equipe necessria e adquirido alguma experincia como financiadores de projetos sociais, qu eramos abordar o desenvolvimento como um processo a longo prazo e fazer planos para iss o. A FDC foi fundada oficialmente em 1994 e estava pronta para redefinir seu papel com uma viso mais estratgica e de longo prazo, dentro de um novo contexto poltico, levando em conta as necessidades emergentes das comunidades. Um consultor externo foi contratado para ajudar a fundao nesse processo. Como a FDC engajou seus defensores no planejamento estratgico Em setembro de 1997, a FDC de Moambique organizou um workshop de

planejamento estratgico de trs dias para os membros do conselho, funcionrios e ONGs parceiras, com a ajuda de um facilitador externo. Em cada dia do workshop

havia uma questo principal para discusso. No primeiro dia, a questo foi "Onde estamos e quem somos?". O segundo dia abordou "O que devemos fazer?". A pergunta do ltimo dia foi "Como devemos fazer isso?". A programao do primeiro dia mostrada abaixo: Discusso sobre metodologia, objetivos, normas, expectativas, como ns trabalhamos Intervenes dos lderes da FDC e de facilitadores (30 minutos) Diagnstico do ambiente social, econmico e poltico da nao e da comunidade de Moambique no sculo XXI Anlise dos fatores em sesses de grupo (45 minutos) Apresentaes e comentrios em sesso de plenrio (45 minutos) Anlise da posio estratgica da FDC, sua vantagem comparativa em Moambique Anlise dos recursos e dos fluxos institucionais (45 minutos) Apresentaes, anlises, mapeamento institucional e discusso em plenrio (60 minutos) Discusso dos valores fundamentais e da misso da FDC Grupos de trabalho (25 minutos) Apresentao e discusso (35 minutos) Identificao de reas prioritrias para a interveno da FDC Jogos teatrais sobre avaliao externa (75 minutos) Anlise e discusso (30 minutos) Lies de estratgia institucional Discusso em plenrio (60 minutos) Em um exerccio sobre a "Identificao do papel da FDC por rea de atividade", os participantes do Conselho e da equipe de funcionrios no workshop foram solicitado s a preencher cinco folhas sobre as atividades nas reas de 1) polticas e estratgias par a o desenvolvimento; 2) desenvolvimento institucional; 3) desenvolvimento econmico; 4 ) desenvolvimento social e 5) [mobilizao de apoio ao] desenvolvimento comunitrio. As instrues eram atribuir o nvel de prioridade que correspondesse importncia do papel da FDC na realizao de cada uma das atividades, com "2" significando um papel principal, "1" um papel secundrio e "0" nenhum papel. Mostramos a seguir o modelo para a rea 5: 5. Atividades na rea de [mobilizao de apoio ao] desenvolvimento comunitrio Financiadora de projetos sociais Financista Capacitadora Promotora de contatos Defensora Aglutinadora Outros 5a. Co-financiamento de iniciativas de desenvolvimento comunitrio em parceria com instituies nacionais e internacionais. 5b. Estabelecimento de acordos com instituies financeiras para aumentar o fundo patrimonial e o apoio multianual a programas. 5c. Fomento a instituies financeiras que vo oferecer apoio a iniciativas produtivas no nvel da comunidade (cooperativas de crdito, por exemplo). 5d. Fomento a instituies filantrpicas e prtica da filantropia em Moambique (fundos fiducirios, por exemplo).

O resultado do workshop de planejamento estratgico foi o rascunho de uma proposta de plano estratgico qinqenal para a FDC, que contm seus objetivos gerais, seus objetivos gerais estratgicos de programa, seus cinco objetivos especf icos de programa para o perodo de 1998-2002 e as atividades a serem conduzidas em cada uma dessas cinco reas. Essa proposta apresentada abaixo: Resultados do Workshop de Planejamento Estratgico Objetivo geral da FDC Contribuir para erradicar a pobreza e fomentar a autoconfiana, a solidariedade e a justia social em Moambique. Objetivos de programas estratgicos para a FDC Fomentar a capacidade das famlias e indivduos moambicanos de melhorar suas condies de vida e contribuir para o desenvolvimento de sua comunidade. Promover o crescimento e a capacitao das ONGs e de outras organizaes da sociedade civil para intervir no desenvolvimento comunitrio e assegurar a participao popular em suas atividades. Promover sinergias e mobilizar recursos da sociedade civil, do setor privado, do governo e de doadores para o desenvolvimento comunitrio sustentvel. Objetivos de programas especficos da FDC para 1998-2002 Desenvolvimento social Fomentar o cumprimento de aes que melhorem as condies sociais. Fomentar a disseminao de experincias de desenvolvimento comunitrio sustentvel (social e econmico). Atividades na rea de desenvolvimento social

Financiar o investimento na infra-estrutura social e comunitria. Promover o papel das mulheres na sociedade moambicana, atravs (principalmente) da educao das meninas. Promover atividades ligadas alfabetizao, educao, sade, educao no-formal e educao cvica. Promover o intercmbio de experincias entre os agentes de desenvolvimento comunitrio e as comunidades. Desenvolvimento econmico Fomentar o aumento da renda dos pequenos produtores, das famlias e das comunidade s moambicanas. Atividades na rea do desenvolvimento econmico Financiar as iniciativas produtivas das comunidades. Financiar programas de crdito para iniciativas econmicas (em pequena escala). Promover o acesso assistncia tcnica em atividades produtivas e a financiamentos pa ra indivduos, grupos comunitrios e ONGs. Facilitar o acesso ao crdito e aos mercados para indivduos, famlias e grupos comuni trios. Desenvolvimento institucional

Aumentar a capacidade organizacional, tcnica e financeira de ONGs e organizaes comunitrias para estimular o desenvolvimento comunitrio sustentvel. Aumentar o nmero e a qualidade das parcerias entre ONGs, organizaes de base e outros agentes de desenvolvimento comunitrio.

88 Atividades na rea do desenvolvimento institucional Financiar a capacitao institucional de ONGs e organizaes comunitrias parceiras. Incentivar o surgimento de novas associaes, ONGs e organizaes comunitrias. Facilitar o acesso de ONGs e organizaes comunitrias aos recursos financeiros. Facilitar o acesso ao financiamento e assistncia tcnica para ONGs e org. comunitria s. Promover o intercmbio de experincias e o debate entre ONGs, organizaes comunitrias, comunidades e outros agentes do desenvolvimento (a sociedade civil, o governo, o setor privado e os doadores, por exemplo). Polticas e estratgias para o desenvolvimento Influenciar o governo, o setor privado, os doadores e outros agentes de desenvol vimento para que estabeleam polticas e programas favorveis s ONGs, s organizaes de base e ao desenvolvimento comunitrio. Influenciar o governo e os doadores para que estabeleam um quadro jurdico e institucional favorvel ao investimento no desenvolvimento comunitrio. Atividades na rea de polticas e estratgias para o desenvolvimento Organizar, promover e participar de reunies, colquios, mesas-redondas, conferncias e grupos de trabalho com diversos parceiros. Financiar programas de pesquisa e grupos ativistas que trabalhem em favor do desenvolvimento comunitrio. Defender e fazer lobby para os interesses comunitrios em fruns nacionais e interna cionais. Transmitir a voz das comunidades para a sociedade civil, ONGs, governo e doadore s Promover polticas e estratgias financeiras e programticas que estimulem o desenvolvimento comunitrio. Promover o estabelecimento de redes de servios de crdito e de instituies financeiras acessveis a comunidades urbanas e rurais. Mobilizao de apoio ao desenvolvimento comunitrio Fomentar a criao das instituies necessrias ao financiamento de iniciativas comunitrias sociais e econmicas e ao desenvolvimento de um ambiente favorvel filantropia em Moambique. Estabelecer na FDC a capacidade de autofinanciamento e sustentabilidade para co-financiar iniciativas que apiem o desenvolvimento comunitrio.

Atividades na rea de (mobilizao de apoio ao) desenvolvimento comunitrio

Co-financiar iniciativas de desenvolvimento comunitrio em parceria com instituies nacionais e internacionais. Estabelecer acordos com instituies financeiras que possibilitem o crescimento do fu ndo patrimonial da FDC e o aumento do financiamento multianual dos seus programas. Promover instituies financeiras com vocao para sustentar atividades produtivas em nve

comunitrio (cooperativas de crdito, etc.). Promover instituies e a prtica da filantropia em Moambique (fundos fiducirios, etc.). Um pacote de planejamento financeiro Exemplo 2 Philippine Business for Social Progress A Philippine Business for Social Progress (PBSP), sendo uma fundao mais antiga e bem estabelecida, tem um procedimento sistemtico e altamente desenvolvido de planejamento oramentrio, que executado anualmente para o ano seguinte. Eles tambm preparam um plano estratgico a cada cinco anos, acompanhado de um

oramento qinqenal para as operaes da organizao. Esse oramento flexvel e refinado a cada ano em oramentos anuais, semestrais e trimestrais.13 Processo anual de planejamento e elaborao de oramentos Todos os anos, a PBSP realiza um processo de elaborao de oramentos e planejamento que envolve a equipe, o Conselho e os seus parceiros. O processo leva de dois a trs meses. Ele comea no alto escalo da equipe, com uma avaliao do desempenho anterior atravs da anlise dos nmeros de receita e despesas. Os funcionrios tambm so informados sobre a avaliao do ambiente feita pelo Conselho, que ter impacto nos planos e oramentos. So definidos parmetros oramentrios razoveis como, por exemplo, uma parcela de 15% a 20% do total de rendimentos destinada s despesas operacionais e 75% a 80% do total de despesas destinados manuteno do programa. Esses parmetros so comunicados a todas as unidades para que elas os levem em considerao em seus workshops de planejamento e elaborao de oramentos. medida que as unidades entram no processo de elaborao de oramentos, adicionando detalhes e fazendo projees especficas, elas tambm incluem informaes de ONGs parceiras e de doadores, obtidas a partir de consultas previamente realizad as. Todos os planos so reunidos em um plano mestre. Enquanto isso, todos os oramentos so submetidos Unidade de Finanas para serem consolidados. Em seguida, os Dirigentes da PBSP discutem o primeiro rascunho do oramento e trabalham junto a cada unidade nas revises. Com essas revises, o Supervisor de Finanas prepara um segundo rascunho para ser aprovado pelo alto escalo e endossado pelos Conselhos regionais. Em seguida, com as informaes e a aprovao dos Conselhos regionais, os planos e o oramento so apresentados ao Conselho nacional para aprovao final. Esses Conselhos, em seus nveis, monitoram o desempenho oramentrio e do programa (mensalmente para as regies e trimestralmente para o Conselho nacional). Valores comparativos relativos aos anos anteriores so usados como referncia. Esses exerccios de planejamento anual seguem as orientaes estabelecidas pelo plano qinqenal definido pelo Conselho, que direcionam a principal frente de desenvolvimento da PBSP nesse perodo. O Plano Qinqenal envolve um processo de planejamento estratgico realizado pelo Conselho junto com a equipe e sofre revises no meio do perodo para que a estratgia possa ser aperfeioada. O Plano Qinqenal avaliado antes de ser fechado. So identificados pontos-chave de aprendizagem, que fornecero informaes para o prximo perodo de cinco anos. Para formular o oramento e o plano de trabalho do ano fiscal de 1997-1998, o Dire tor Executivo da PBS enviou equipe administrativa uma circular sobre "Parmetros de planejamento e elaborao de oramentos, estrutura e diretrizes para preparao e apresentao de propostas de planos de trabalho e oramentos para o ano fiscal de 1997-98". Na base do processo est a estratgia financeira da fundao, que geralmente visa sustentar seu trabalho de desenvolvimento e suas operaes nos prximos cinco anos. Mais especificamente, as seguintes metas deveriam ser cumpridas: Maximizar a eficincia das fontes atuais de receita e gerar pelo menos 1.015,54 milhes de pesos em renda bruta dentro de cinco anos Desenvolver novos programas e servios que aumentassem as fontes atuais de receita em pelo menos 20 milhes de pesos por ano Manter operaes racionais em termos de custo, atravs da manuteno de uma taxa de custo operacional de 20% em relao aos rendimentos totais

O documento explicativo que acompanha o planejamento oramentrio da PBSP contm cinco pginas de instrues e rene todos os formulrios de oramento (fontes projetadas e despesas oradas) em um disquete, com instrues para orientar os membros da equipe na preparao de suas estimativas oramentrias. Tambm est anexado um cronograma para esquematizar o processo, que leva aproximadamente quatro meses para ser concludo. Esse cronograma mostra quando cada etapa do processo deve ser concluda. Ele tambm designa o responsvel por cada etapa. O cronograma uma ferramenta til para guiar o processo de planejamento oramentrio: Planejamento e Oramentos para o Ano Fiscal de 1997-1998 Philippine Business for Social Progress CRONOGRAMA PRAZO FINAL UNID. RESPONSVEL 23 jun. a 4 julho Individual e Finanas 8 de julho 4 pessoas 9 de julho Individual e Finanas 15 e 16 de julho Individual 18 de julho Desenvolv. e Finanas de Recursos Humanos TAREFA Preparao de parmetros e diretrizes para planejamento e oramentos Reviso e aprovao dos parmetros e diretrizes para planejamento e oramentos Transmisso dos parmetros de planejamento e oramentos para Unidades/Escritrios Apresentao e discusso durante a reunio sobre as diretrizes Distribuio da previso de custos de pessoal, das despesas operacionais anuais e trienais da Unidade 17 jul a 11 ago Todas as unids/escritriosAtividades de planejamento e oramento 12 a 26 de ago Todas as unids/escritriosSubmisso de propostas de planos de trabalh o e de oramentos ao Diretor de Grupo para reviso e aprovao 27 ago a 3 set Todas as unids/escritriosSubmisso do plano de trabalho e oramento de 4 e 5 de set e todos os diretores Diretores, Diretor unidade e de grupo aprovado pelo Diretor de Grupo Reunio dos Diretores Admin., Diretor Exec. 8 a 15 de set 16 set a 7 out 8 a 13 de out 14 e 15 de out 16 de outubro

29 de outubro Individual, Finanas e Gabinete Executivo Gerentes com 3 Indivduos FMSG/Executivo Diretores de depart FMSG/Executivo Diretores de depart Escritrios regionais Diretor associado Submisso de oramento mestre/consolidado de grupo e geral) primeira verso Audincia sobre oramento (planos de trabalho, oramento, planos) Consolidao para plano de trabalho e oramento institucionais (de Grupo e gerais), segunda verso Fechamento de plano de trabalho e oramento Apresentao para o Conselho Regional Apresentao para o Conselho para aprovao Outro formulrio do pacote de planejamento e oramentos da PBSP a Programao de Receita/Fontes de Fundos Projetadas - Contribuies de Associados e Financiamentos e Outras Contribuies. Esse um dos formulrios enviados em disquete aos membros da equipe de Administrao para facilitar o seu preenchimento. Esse formulrio registr a os projetos cobertos atravs de contribuies de associados e de financiamentos e outras contribuies, alm de indicar a parcela restrita e no-restrita dos fundos.

91 PBSP Programao de Receita/Fontes de Fundos Projetadas Contribuies de Associados e Financiamentos e Outras Contribuies rea Nome Nome Nome de do do do resultado projeto associado doador

Contribuies de Associados Financiamentos e outras contribuies Restrito No-restrito Total [O formulrio exige uma lista de todas as fontes garantidas e possveis de financiam ento] Projeo p/ 1997-98 Estimativa p/ 1996-97 Realidade 1995-96 Exemplo 3 Diretrizes financeiras e procedimentos para beneficirios Fundacin Esquel Ecuador A Fundacin Esquel Ecuador (FEE) foi criada em 1990 como uma fundao de financiamento de projetos sociais. A seo a seguir apresenta as polticas de administrao financeira relativas aos financiamentos administrados por beneficirios. Assim como a Esquel responsvel por prestar contas aos seus doadores, ela desenvolveu diretrizes formais que os seus beneficirios podem segui r para que os gastos sejam monitorados com eficincia. O contrato de financiamento assinado pela FEE e seu beneficirio contm exigncias rigorosas a respeito de relatrios financeiros e descritivos e de calendrios de desembolso para os fundos.1 4 Controles Financeiros A Fundacin Esquel Ecuador elaborou suas "Diretrizes para o Controle do Financiamento de Projetos Comunitrios, Institucionais, Produtivos, Eventos e Publicaes e para a Apresentao de Relatrios Financeiros". O objetivo desse documento estabelecer normas e procedimentos para o controle financeiro dos programas, projetos, eventos e publicaes executados pelos beneficirios da FEE com o apoio tcnico e financeiro da fundao. Esse documento, que expe as expectativas da fundao em relao a relatrios financeiros, muito til para guiar o beneficirio em seus procedimentos financeiros e reduzir os riscos de falhas na prestao de contas ou do uso inadequado de fundos durante o perodo do financiamento.

Geral. Com o financiamento externo a Fundacin Esquel vai desenvolver, atravs de ou tras ONGs, instituies privadas e organizaes de base, programas de desenvolvimento social, projetos produtivos e eventos de treinamento. A Esquel deve prestar contas aos doadores externos em relao aos desembolsos realiz ados, s justificativas das despesas e s atividades realizadas durante o desenvolvimento dos seus programas, projetos, eventos, etc. As ONGs, instituies privadas e organizaes de base beneficirias da Esquel devem prestar contas a ela em relao ao uso dos recursos e s atividades realizadas atravs de relatrios financeiros e tcnicos. O financiamento de programas, projetos, eventos e publicaes estar sujeito ao programa anual, que preci sa ser aprovado pelo Conselho de Diretores da fundao. Primeiro pagamento. Para o primeiro pagamento, o beneficirio deve apresentar ao Departamento Administrativo e Financeiro da Esquel a seguinte documentao: o acordo ou o contrato assinado pela Esquel e pelo beneficirio; o oramento consolidado; um crono grama de desembolso que constitui o planejamento financeiro peridico; letra de cmbio ou outro tipo de garantia no valor do primeiro desembolso; nomes e cargos dos signatrios dos ch eques; nome do banco e nmero da conta corrente na qual a Esquel dever depositar o pagamen to. Segundo pagamento e pagamentos posteriores. A solicitao do desembolso deve ser acompanhada dos relatrios tcnicos e financeiros relativos ao pagamento anterior. Controle de auditoria Receita: Os pagamentos recebidos devem ser administrados atravs de uma conta corr ente em nome do beneficirio e os cheques devem ser assinados pelos funcionrios designad os pelo beneficirio. Despesas: O beneficirio deve estabelecer procedimentos pertinentes para o control e das despesas, de acordo com os Princpios Universais de Contabilidade, com os regimes de impostos e outras normas legais pertinentes. Os cheques devem ser assinados em n ome do beneficirio direto. Pagamentos que precisem ser realizados em campo devem ser feitos por meio de che ques assinados em nome do responsvel pela administrao do fundo rotativo. Os cheques no devem emitidos ao portador. Os documentos complementares necessrios para as despe sas incluem: recibos, contas e faturas. As despesas devem ser organizadas cronologic amente e seqencialmente, de modo a corresponderem s datas e atividades de cada projeto. As cpias dos comprovantes de despesa e de suas justificativas originais devem perman

ecer sob custdia do representante legal do beneficirio e devem ser colocadas disposio da Esqu el quando solicitados. As despesas devem ser classificadas em cinco grupos em relao a o oramento: custos administrativos, custos tcnicos, custos de treinamento e de assis tncia tcnica, custos fixos, custos variveis e custos imprevistos. A caixa de despesas gerais, que destinada a despesas administrativas menores, de ve ser administrada pelo beneficirio e por uma nica pessoa. Os cheques devem ser emitidos em nome da pessoa responsvel por sua administrao. Os fundos rotativos sero criados de acordo com as necessidades especficas do proje to, sob deciso do representante legal. O beneficirio dar instrues apropriadas para o controle e a administrao desses fundos.

Controle oramentrio. O beneficirio est autorizado a transferir valores oramentrios entre diferentes partes de um item ou entre itens, com exceo das despesas administ rativas, at o limite mximo de 10% do valor designado. Para transferncias acima desse limite, o beneficirio deve apresentar Esquel uma proposta de oramento reelaborado com o respaldo de um Relatrio Tcnico. Se a proposta for aceita, o beneficirio poder seguir em frente, conforme a autorizao correspondente. As alteraes acima de 10% que no tiverem sido previamente autorizadas pela Esquel no sero aceitas. Fundos provenientes de juros auferidos. Todos os juros gerados por fundos no util izados devem ser declarados Esquel pelo beneficirio e no podem ser usados para nenhum pro psito sem a autorizao prvia por escrito da Esquel. Relatrios financeiros do beneficirio. Os relatrios financeiros que o beneficirio dev e elaborar para cada acordo ou contrato, etc., so os seguintes: Relatrio de despesas: Relatrio cronolgico e seqencial detalhado de cada despesa, cuj o valor deve corresponder aos itens, com subtotais mensais e totais por perodo. Relatrio oramentrio: Resumo da execuo do oramento do contrato, projeto, etc., relativo ao oramento aprovado, receita recebida, s despesas efetuadas, entre outro s. Esses documentos devem ser redigidos pelo contador e certificados pelo represent ante legal do beneficirio. Os relatrios financeiros devem ser enviados Esquel junto com o Rel atrio Tcnico por correio expresso. Superviso e controle. O Departamento Financeiro e Administrativo da Esquel superv isionar a administrao econmica e financeira dos programas, projetos, eventos de treinamento e outros, alm de oferecer assistncia tcnica nas questes administrativas, financeiras e de auditoria. Se o relatrio financeiro do beneficirio no for satisfatrio, a Esquel susp ender futuros pagamentos at que as reas no satisfatrias sejam esclarecidas. Se isso no for feito, a Esquel se reserva o direito de interromper os pagamentos e tomar medida s legais. Para poderem passar para o Ato de Fechamento, as partes devem cumprir as seguintes et apas: relatrios financeiros e tcnicos que atendam s exigncias da Esquel em termos do uso d os pagamentos recebidos; informaes completas sobre as contribuies feitas pelo beneficiri o, de acordo com o respectivo acordo ou contrato; determinao do destino, uso, benefic irios, controles e bens adquiridos para a execuo do programa, projeto ou evento. Esses so termos de contrato que a Esquel espera que seus beneficirios cumpram. Como os critrios usados pela Esquel para aprovar e financiar projetos so geralment e mais rgidos que os adotados por outras fundaes ou ONGs do Equador, a fundao

acredita ser essencial fornecer assistncia tcnica e administrativa aos beneficirios do financiamento para possibilitar o cumprimento desses critrios. Esses termos, por exemplo, afirmam especificamente que "quaisquer juros gerados por fundos no utilizados devem ser declarados Esquel" e apresentam as exigncias de prestao de contas para os financiamentos. A Esquel mantm esses padres elevados para seus beneficirios com o objetivo de assegurar a transparncia e a exatido na prestao de contas sobre o financiamento e de ajud-los a desenvolver sua capacidade de prestao de contas. Na seo de Superviso e Controle, afirmado claramente que o Departamento Financeiro e Administrativo da Esquel "oferece assistncia tcnica nas questes administrativas,

financeiras e de auditoria" aos beneficirios que no contam com sistemas prprios para atender a esses padres. Os estatutos da Esquel refletem tambm o objetivo gera l da fundao de "fornecer orientao e assistncia tcnica a organizaes sociais e a qualquer outra entidade pblica ou privada que solicit-las, esperando que essa transferncia de tecnologia seja assimilada de forma crtica". Referncias 1 Del Rosario, Teresita C., Foundation for the Philippine Environment: A Case St udy. New York: The Synergos Institute, New York, 1997. 2 Estatutos e Artigos de Incorporao da Foundation for the Philippine Environment. 3 Relatrio de conferncia do Frum Pacfico Asitico sobre Fundos Ambientais. 4 Foundation for the Philippine Environment, Relatrio de Acompanhamento de 1994. 5 Del Rosario, op cit. 6 Tan, Victor E. e Maurino P. Bolante. Philippine Business for Social Progress: A Case Study, The Synergos Institute, New York, 1997. 7 Philippine Business for Social Progress, Agenda do Conselho de Setembro de 199 6. 8 Fundacin Esquel Ecuador, Estatutos. 9 Foundation for the Philippine Environment, Manual dos Funcionrios. 10 Na ausncia do Diretor de Desenvolvimento de Programa, o Supervisor de Programa se reportar diretamente ao Diretor Executivo ou pessoa delegada para instncias especficas. 11 Incluindo reservas para o Conselho e outros gabinetes, na ausncia dos funcionrios do Gabinete Executivo. 12 Foundation for the Philippine Environment, Manual dos Funcionrios. 13 Tan e Bolante, op cit. 14 Adoum, Alejandra e Angela Venza. The Esquel Ecuador Foundation: A Case Study.

New York: The Synergos Institute, 1997.

Referncias 13 Tan e Bolante, op cit. 14 Adoum, Alejandra e Angela Venza. The Esquel Ecuador Foundation: A Case Study. New York: The Synergos Institute, 1997.