Modulo 6 - Gestão Da Capacidade

1/56 Prof.
Kegenaldo Alves
Módulo 6
Gestão da capacidade
Conceitos capacidade 6.1

Planejamento e controle da capacidade 6.2
Planejamento e controle da capacidade em serviços 6.3
Planejamento da capacidade - Sequenciamento 6.4
Políticas alternativas de capacidade 6.5
2/56 Prof. Kegenaldo Alves

6.1 Conceitos de capacidade
O que é Capacidade?
• Segundo Moreira (1993) capacidade refere-se à

quantidade máxima de produtos e serviços que podem
ser produzidos numa unidade produtiva, num dado
intervalo de tempo.
Ex: móveis/dia, clientes/dia, pares de calçados/semana.

• Verifica-se, portanto, que a capacidade é função de duas

variáveis:
• VOLUME ou QTD (Peças, carros, toalhas, camisas)

– expresso em unidade referente ao produto:
litros, kg, peças, toneladas, caixas.
• TEMPO (dia, hora, mês, quinzena).

• O termo capacidade, mencionado isoladamente, está

associado a ideia de competência, volume máximo ou
quantidade máxima de “alguma coisa” ou ativos fixos.

CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ASSOCIADA

A VARIÁVEIS?
• No seu aspecto dinâmico deve ser adicionada a dimensão

tempo.

EXEMPLO
• O cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada

seção de cinema dura cerca de duas horas, se for
considerado o intervalo entre uma sessão e outra, verificar-
se que o cinema pode “processar” 1.200 espectadores por
dia de oito horas (realização de três sessões).

TIPOS DE CAPACIDADE
• O conceito de capacidade deve ser estratificado em

outras definições mais específicas e de maior grau de
utilidade para seu planejamento.

TIPOS DE CAPACIDADE
INSTALADA
DISPONÍVEL
EFETIVA
REALIZADA
Capacidade instalada
• É a capacidade máxima que uma unidade produtora

pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que
seja considerada nenhuma perda.

EXEMPLO
• Uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de

produzir, em um forno contínuo, duas toneladas de biscoito
por hora. Qual é a capacidade mensal desta empresa ?
• Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2

toneladas por hora = 1.440 toneladas de biscoitos por mês.
• Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser

em tempo horas de forno disponíveis) ou em quantidade
(toneladas de biscoito produzidas).

Capacidade de Projeto
• O sistema é considerado ideal, como se não existissem

perdas;
• Para a medição desta capacidade não são consideradas

atividades, tais como setups, manutenções
programadas, transporte entre os setores e limitações
relacionadas ao fluxo produtivo.

Capacidade Efetiva
• São levadas em consideração as necessidades ou as

perdas do sistema.
• Nesta análise, consideram-se as necessidades de

processo (perdas programadas), entretanto sem
considerar questões relativas ao fluxo fabril e o tamanho
dos lotes.

Utilização
• São levadas em consideração as perdas não planejadas

do sistema.
• Nesta análise, consideram-se as necessidades de

processo (perdas não-programadas), incluindo as
questões relativas ao fluxo fabril e o tamanho dos lotes.

Medindo Capacidade e a utilização
• Exemplo 1
Suponha que o fabricante de papel fotográfico tenha uma
linha de cobertura cuja capacidade de projeto seja 200
metros quadrados por minuto e a linha opera 24 horas por
dia, 7 dias por semana. (24 x 7= 168 horas)
01 - Mudanças de produtos (setups): 20 h;
02 - Manutenção preventiva regular: 16 h;
03 - Nenhum trabalho programado: 8 h;
04 - Amostragens de qualidade: 8 h; Perdas planejadas = 59h
05 - Tempos de troca de turnos: 7 h;
06 - Paradas para manutenção corretiva: 18 h;
07 - Investigação de falhas de qualidade: 20 h;
08 - Falta de estoque de material de cobertura: 8 h; Perdas não-planejadas = 58h
09 - Faltas do pessoal: 6 h;
10 - Espera pelos rolos de papel: 6 h.
Medindo Capacidade
CAPACIDADE DE PROJETO = 200 x 60 x 168= 2,016 milhões

de metros quadrados por semana
(100% = capacidade ideal = capacidade de projeto)
CAPACIDADE EFETIVA = 200 x 60 x 109= 1.308.000 mil
metros quadrados por semana (65% da capacidade de
projeto).
UTILIZAÇÃO = 200 x 60 x 51= 612.000 mil metros quadrados

por semana (30,4% da capacidade de projeto).

EXERCÍCIO
• Uma empresa de calçados funciona 24h por dia, todos os dias
do mês, incluindo domingos e feriados. Analisando a operação
de costurar cabedal, obtiveram se os seguintes tempos:
Mudanças de produtos (setups): 58 h;
Manutenção preventiva regular: 19 h;
Amostragens de qualidade: 6 h;
Tempos de troca de turnos: 43 h;
Paradas para manutenção corretiva: 14 h;
Investigação de falhas de qualidade: 25 h;
Falta de estoque de material de cobertura: 12 h;
• Calcule as capacidades de projeto e efetiva da operação

(mensal) sabendo que a capacidade de projeto do sistema é de
1.500 pares/hora.
EXERCÍCIO
Mudanças de produtos (setups): 58 h;
Manutenção preventiva regular: 19 h;
Perdas planejadas = 126h
Amostragens de qualidade: 6 h;
Tempos de troca de turnos: 43 h;
Paradas para manutenção corretiva: 14 h;
Investigação de falhas de qualidade: 25 h;
Perdas não-planejadas = 51h
Falta de material de cobertura: 12 h;
CAPACIDADE PROJETO =24 x 30 x 1.500= 1,080 milhões de

pares de calçados por mês. (100%)
CAPACIDADE EFETIVA =((24 x 30) – 126) x 1.500= 891 mil
pares de calçados por mês. (82,5%)
UTILIZAÇÃO =(((24 x 30) – 126) – 51)x 1.500= 814,5 mil
pares de calçados por mês. (75,4%)
Rendimento - CONCEITO
O termo rendimento está associado à utilização da

capacidade instalada, derivando daí o conceito de
utilização e de eficiência.
Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva

Calculando Rendimento
Exemplo 2
Com os dados do Exemplo 1, calcule os valores de utilização e
eficiência.
1.Capacidade de projeto = 168 h/semana
2.Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h/semana
3.Volume de produção real = 109- 58 = 51 h/semana
Utilização = Volume de produção real / Capacidade de

projeto = 51/168 = 0,304
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva =
51/109 = 0,468

Capacidade representa a quantidade máxima de bens e serviços

que podem ser produzidos em uma unidade produtiva , em um
dado intervalo de tempo
800
montagens/dia
O volume máximo potencial de atividades de agregação de valor que

pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de
operação
(CORRÊA; CORRÊA, 2010)
6.2 Planejamento e controle da capacidade
Importantes decisões
(MOREIRA, 2008)
Importantes decisões
Economias de escala Instalações
Composição do Mix
Projeto do Processo
Fatores que influenciam a
capacidade Fatores Humanos
Fatores Operacionais
Deseconomias de escala Fatores Externos
(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006)

(MOREIRA, 2008)
A curva de aprendizagem
Na medida em que as fábricas produzem mais, ganham experiência nos
melhores métodos de produção, que reduzem seus custos de produção de
forma previsível (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
𝐘 = 𝐚 𝐱 𝐧−𝐛
Tempo por Unidade
Y: tempo para fazer a “n” (ésima) unidade

a: tempo para fazer a 1° unidade
b: Constante (-ln x p) / ln 2
N° de Unidades
(MOREIRA, 2008)
Planejamento das necessidades de mão-de-obra
Planejamento de Custos Demanda de operação

e CA conhecidas
Negociações (+) Produtividade e (-),

reduze-se a MOD
Contratos sob encomenda e

custeio
▪ Nem todas as empresas estão em setores que requerem o uso de toda a sua gama
de capacidade para competir
▪ Adoção de um foco mais estreito em função da não disponibilidade para
alcançar múltiplos objetivos
(MOREIRA, 2008)
O objetivo do planejamento estratégico da capacidade é proporcionar
uma abordagem para determinar o nível total de capacidade dos recursos
intensivos (instalações, equipamentos e mão-de-obra) que melhor
suportam a estratégia competitiva de longo prazo da empresa
▪ Impacto potencial sobre a habilidade da empresa em atender a demanda

futura
▪ Relação entre capacidade e custos operacionais
▪ O alto custo inicial que se segue às decisões sobre capacidade

Fábricas flexíveis
Processos flexíveis Flexibilidade na capacidade

Força de trabalho flexível
(MOREIRA, 2008)
Medida de capacidade
Produção
Insumos (serviços)
Ponto de equilíbrio
(MOREIRA, 2008)
A análise do ponto de equilíbrio estabelece uma relação entre receitas,
custos e volume de produção. O objetivo da análise é verificar como se
comportam os custos e a receita
CF = q (PV – CVu) O ponto de equilíbrio é o valor “q” da produção
tal que exista a igualdade entre custos totais e
q = CF / (PV – CVu)
receita total, ou seja, a produção para qual o
q = (L + CF) / (PV – CVu) lucro é zero
Medida de capacidade
(MOREIRA, 2008)
Requisitos de capacidade
o Demanda por linhas de produtos
o Capacidade de plantas individuais

Capacity Cushion
o Alocação da produção na rede de plantas

Passos importantes
❑ Uso de técnicas de previsão para estimar as vendas de produtos

individuais dentro de cada linha de produtos;
❑ Calcular os requisitos de equipamento e mão-de-obra para

atender à previsão de linha de produtos;
❑ Planejar as disponibilidades de equipamento e mão-de-obra em

relação à perspectiva de planejamento
o Usar técnicas de previsão
1 2 3 4 5

Paul’s
Garrafas 60 100 150 200 250
Sachês Plásticos 100 200 300 400 500
Newman’s
Garrafas 75 85 95 97 98
Sachês Plásticos 200 400 600 650 680
o Necessidades de equipamento e mão-de-obra
Atualmente, estão disponíveis três máquinas que podem embalar até 150.000
garrafas por ano. Cada máquina requer dois operadores e pode produzir
garrafas para o molho Newman’s e Paul’s.

o Necessidades de equipamento e mão-de-obra
Seis operadores de máquinas de garrafas estão disponíveis. Também estão

disponíveis cinco máquinas que podem embalar até 250.000 sachês de
plástico por ano cada uma. São necessários três operadores para cada

máquina, que pode produzir sachês para ambos os molhos. Atualmente
estão disponíveis 20 operadores de máquinas de sachês plásticos.
1 2 3 4 5
Garrafas 135 185 245 297 348
Sachês 300 600 900 1.050 1.180
Requisito de máquina 0,9 1,2

Requisito de mão-de-obra 1,8 3,6
o Disponibilidade de equipamento e mão-de-obra
1 2 3 4 5
Operação de Sachês
% da Capacidade Utilizada 24 48 72 84 94
Requisitos de Máquinas 1,2 2,4 3,6 4,2 4,7
Requisitos de Mão-de-obra 3,6 7,2 10,8 12,6 14,1
Operações com Garrafas
% da Capacidade Utilizada 30 41 54 66 77
Requisitos de Máquinas 0,9 1,23 1,62 1,98 2,31
Requisitos de Mão-de-obra 1,8 2,46 3,24 3,96 4,62
32/56 (CHASE; JACOBS;Prof.

AQUILANO,
Kegenaldo 2006)
Alves
o Cálculo das necessidades de máquinas
Uma peça deve passar por três diferentes operações O¹, O², O³, a serem
processadas em três máquinas M¹, M², M³, com os tempos
(MOREIRA, 2008)
Operação Máquina Duração Necessidade
O¹ M¹ 0,48 min 5,6
O² M² 0,10 min 1,2
O³ M³ 0,24 min 2,8

6.3 Planejamento da capacidade em serviços
Aspectos importantes
Tempo Local Demanda
para “k” atividades
(MOREIRA, 2008)
6.3 Planejamento da capacidade em serviços
Cálculo de pessoal
Em um banco, no setor de caixas, existem três atividades ligadas ao

atendimento bancário: atividades relacionadas a pagamentos e depósitos
(A1); atividades relacionadas a atendimentos de idosos (A2); atividades
relacionadas a saques e retiradas de talonários de cheques (A3). A
duração média de atendimento respectivamente é: 7 minutos (A1), 6
minutos (A2) e 5 minutos (A3). Os caixas atendem uma média de 180
clientes por dia em 8 horas de trabalho. Supondo que 25% do tempo de
trabalho é dedicado a momentos de descanso, necessidades pessoais e
outras atividades menores, determine o número de atendentes supondo
que eles possam desempenha a mesma função. Qual seria o número se
cada função fosse dedicada?
35/56 (MOREIRA, 2008)Prof. Kegenaldo Alves

6.4 Planejamento da capacidade - Sequenciamento
Sequenciamento
• Existem duas regras básicas de sequenciamento da

produção: as técnicas estáticas e as dinâmicas.
• Independente do tipo de regra utilizado, alguns

parâmetros devem ser utilizados. Para tal, Moreira
(1993) define algumas variáveis.

Sequenciamento
• Tempo de Processamento (TP) – tempo efetivamente
gasto desde que o trabalho começa a ser processado
ate que termina.
• Tempo de espera do trabalho (TE) – é o tempo

decorrido desde a entrada do primeiro trabalho no
centro de processamento até o início do processamento
do trabalho que está sendo observado.

Sequenciamento
• Tempo de término do trabalho (TT) – é a soma do
tempo de processamento e da espera do trabalho.
• Data devida (DD) – é a data na qual um trabalho deve

estar pronto, tomando como base um dia de
referência.
• Atraso de um trabalho (AT) – é a diferença entre o

tempo de término e a data prevista.
Sequenciamento
• Tendo definido estas grandezas, é possível tratar das
técnicas de sequenciamento. Dentre as diversas técnicas
possíveis, a literatura destaca as seguintes:
Menor tempo de processamento (MTP);
Data devida (DD);
Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS-FIFO);
Último a entrar, primeiro a sair (UEPS-LIFO).

Sequenciamento – nº ativid. e 1 posto
Considere...
A empresa recebeu um pedido que contém 5 diferentes
produtos de atual mix.
Produtos Objetos de decoração
A Olho
B Esfera
C Garrafa
D Luminária
E Bandeja

Sequenciamento – nº ativid. e 1 posto
Tempo de Processamento Data Devida(DD)

Produto
(TP) (tempo total) (Lead Time)
A 5 14
B 8 9
C 2 10
D 4 20
E 1 7
PEPS – 1º a entrar, 1º a sair

TP DD TE TT AT
Trabalho (Tempo (Lead (Tempo Entrada até
(TP + TE) (TT – DD)
Total) Time) Processamento
A 5 14 0 5 0
B 8 9 5 13 4
C 2 10 13 15 5
D 4 20 15 19 0
E 1 7 19 20 13
TOTAL 52 72 22
MÉDIA 10,4 14,4 4,4
MTP - Menor tempo de processamento

TP DD TE TT AT
E 1 7 0 1 0
C 2 10 1 3 0
D 4 20 3 7 0
A 5 14 7 12 0
B 8 9 12 20 11
TOTAL 23 43 11
MÉDIA 4,6 8,6 2,2
DD - Data Devida
TP DD TE TT AT
E 1 7 0 1 0
B 8 9 1 9 0
C 2 10 9 11 1
A 5 14 11 16 2
D 4 20 16 20 0
TOTAL 37 57 3
MÉDIA 7,4 11,4 0,6
Último a entrar, primeiro a sair (UEPS)

TP DD TE
(Tempo Entrada TT AT
Trabalho (Tempo (Lead
até (TP + TE) (TT – DD)
Total) Time)
Processamento
E 1 7 0 1 0
D 4 20 1 7 0
C 2 10 5 5 0
B 8 9 7 15 0
A 5 14 15 20 6
TOTAL 28 48 6
MÉDIA 5,6 9,6 1,2
Comparação!!
Trabalho PEPS MTP DD UEPS
TE (Tempo de espera) 52 23 37 28
TT (Tempo de término) 72 43 57 48
AT (Tempo de atraso) 22 11 3 6

Comparação entre os métodos
Critério PEPS MTP DD UEPS

Tempo Médio de
10,4 4,6 7,4 5,6
Espera
Tempo médio de
14,4 8,6 11,4 9,6
término
Atraso máximo 13 11 2 6
Atraso médio 4,4 2,2 0,6 1,2
Nº de trabalhos
3 1 2 1
atrasados

Sequenciamento – nº ativid. e 2 postos
Pedido Tempo Máquina 1 Tempo Máquina 2

1 8 4
2 3 9
3 10 2
4 6 9


• Utilizando o PEPS, temos:
8 11 21 27
Máquina 1 1 2 3 4
Máquina 2 1 2 3 4
8 12 21 23 27 36
51
Eficiência = = 0,81 (ou 81%)
63

• Utilizando regra de Johnson. Procedimento:

1 – Dados os tempos dos processamentos nos 2 postos,
verificar qual o menor tempo, independente de qual for
o posto;
2 – Se o menor tempo for do posto 1, então o trabalho
deve ser alocado no primeiro local vago. Caso seja do
posto 2, deve ser alocado no último local vago;
3 – Eliminar da lista de pedidos aquele sequenciado e
voltar ao primeiro passo.

Pedido Tempo Máquina 1 Tempo Máquina 2

1 8 4
2 3 9
3 10 2
4 6 9


• Utilizando regra de Johnson.
3 9 17 27
Máquina 1 2 4 1 3
Máquina 2 2 4 1 3
12 21 25 27 29
51
Eficiência = = 0,91(ou 91%)
56

Sequenciamento das ordens de produção

• Como normalmente temos várias ordens de
produção para serem processadas nos mesmos
recursos é necessário estabelecer um
sequenciamento destas ordens.
• O sequenciamento é a programação de um conjunto
de ordens.
• O sequenciamento estabelece a ordem segundo a
qual cada ordem de produção será executada levando
em conta certos critérios.

6.5 Políticas alternativas de capacidade
Considerações sobre o aumento de capacidade
o Manutenção do equilíbrio do sistema

o Frequência de adição de capacidade
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2007)

o Fontes externas de capacidade
Abordagem sistemática das decisões sobre

capacidade (LP)
1. Estimar as necessidades de capacidade
2. Identificar as lacunas (necessidade-disponível)
3. Desenvolver alternativas de capacidade
4. Avaliar alternativas viáveis (Krajewiski; Malhotra; Ritzman, 2009)

𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂 𝒑𝒓𝒆𝒗𝒊𝒔𝒕𝒂 Matriz perspectiva
𝑷=
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒆𝒗𝒊𝒔𝒕𝒂
Perspectiva de Curto Prazo

Perspectiva < 1 Perspectiva = 1 Perspectiva > 1
Ruim Normal Boa
Horas extras
Perspectiva < 1 Pessoal Adiar qualquer
Perspectiva de Longo Prazo
Contratar pessoal
Ruim despedido ação
temporário
Horas extras
Perspectiva = 1 Curto prazo Contratar pessoal
Não fazer nada
Normal Tempo ocioso temporário
Contratar e
Produzir para
Perspectiva > 1 produzir para
estoques Contratar pessoal
Boa Estoques
Curto prazo
Recrutamento

Expansão
(MOREIRA, 2008)

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Conceitos capacidade 6.1

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• Segundo Moreira (1993) capacidade refere-se à

Ex: móveis/dia, clientes/dia, pares de calçados/semana.

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• Verifica-se, portanto, que a capacidade é função de duas

• VOLUME ou QTD (Peças, carros, toalhas, camisas)

• TEMPO (dia, hora, mês, quinzena).

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• O termo capacidade, mencionado isoladamente, está

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CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ASSOCIADA

• No seu aspecto dinâmico deve ser adicionada a dimensão

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• O cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada

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• O conceito de capacidade deve ser estratificado em

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• É a capacidade máxima que uma unidade produtora

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• Uma empresa do ramo alimentício tem capacidade de

• Resposta: Capacidade instalada = 30 dias x 24 horas x 2

• Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser

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• O sistema é considerado ideal, como se não existissem

• Para a medição desta capacidade não são consideradas

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• São levadas em consideração as necessidades ou as

• Nesta análise, consideram-se as necessidades de

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• São levadas em consideração as perdas não planejadas

• Nesta análise, consideram-se as necessidades de

14/56 Prof. Kegenaldo Alves

CAPACIDADE DE PROJETO = 200 x 60 x 168= 2,016 milhões

UTILIZAÇÃO = 200 x 60 x 51= 612.000 mil metros quadrados

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• Calcule as capacidades de projeto e efetiva da operação

CAPACIDADE PROJETO =24 x 30 x 1.500= 1,080 milhões de

O termo rendimento está associado à utilização da

Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto

Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva

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Utilização = Volume de produção real / Capacidade de

20/56 Prof. Kegenaldo Alves

Capacidade representa a quantidade máxima de bens e serviços

O volume máximo potencial de atividades de agregação de valor que

Economias de escala Instalações

Deseconomias de escala Fatores Externos

(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006)

Y: tempo para fazer a “n” (ésima) unidade

Planejamento das necessidades de mão-de-obra

Planejamento de Custos Demanda de operação

Negociações (+) Produtividade e (-),

Contratos sob encomenda e

▪ Impacto potencial sobre a habilidade da empresa em atender a demanda

▪ Relação entre capacidade e custos operacionais

▪ O alto custo inicial que se segue às decisões sobre capacidade

Processos flexíveis Flexibilidade na capacidade

o Capacidade de plantas individuais

(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006)

❑ Uso de técnicas de previsão para estimar as vendas de produtos