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Apostila - Tcnico em Administrao Disciplina: Ambientao Organizacional e Empreendedorismo

Prof Gabriel Madeira Madeira_gabriel@hotmail.com http://profgabrielmadeira.blogspot.com

So Paulo 2012

INDICE 1. Fundamentos da Administrao 1.1. Definio de Administrao 1.2. Definio de Empresa 1.3. Funes Organizacionais 1.4. Escolas da Administrao 2. Organizao Empresarial 2.1. Constituio de Empresa 2.2. Processo de Registro 2.3. Cdigo de Direito do Consumidor 2.4. Cdigo Civil 3. Empreendedorismo 3.1. Definio 3.2. Tipos de Empreendedorismo 3.3. Perfil de Empreendedor 3.4. Processo de Empreender 3.5. Plano de Negcios 4. Estratgia Empresarial 4.1. Organograma 4.2. Fluxograma 4.3. Plano Estratgico 4.3.1. Diretrizes Organizacionais 4.3.2. Anlise de Mercado 4.3.3. Anlise de Concorrncia 5. Organizao, Sistemas e Mtodos 5.1. Viso Sistmica 5.2. Gesto de Processos 5.3. Empowerment 5.4. Sistemas de Informao 6. tica Profissional e Humanidade 6.1. Conceituao 6.2. Relaes Humanas 6.3. Processo de Motivao 6.4. Marketing Pessoal 7. Anexos 8. Bibliografia

1. Fundamentos da Administrao Este captulo aborda as teorias sobre administrao, objetivando o melhor entendimento sobre o tema. Alm da histria, pode-se aprender novas tcnicas e ferramentas para aplicar a administrao no cotidiano das organizaes.

1.1.

Definio de Administrao

Para MAXIMIANO (2006), administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. A Administrao est sustentada por pilares, os quais so fundamentais para qualquer empresa.

Fonte: Grfico elaborado pelo autor

1.2.

Definio Empresa

As organizaes so grupos sociais orientados para realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos ou servios. (MAXIMIANO, 2008) As organizaes so segmentadas em trs setores, de acordo com sua atividade. Governo (Primeiro Setor): compreende as organizaes do servio pblico, que administram o Estado e prestam servios aos cidados. Ex: Secretarias, Universidades Pblicas, Estatais (Sabesp, Petrobras); Empresas Privadas (Segundo Setor): uma organizao de negcios, que tem o objetivo de vender produtos e servios e obter lucro (lucro o dinheiro que resta para a empresa depois que foram pagas todas as despesas e custos);

Social (Terceiro Setor): compreende as organizaes de utilidade pblica que tem origem na sociedade e no no Governo. Ex: ONGs.

1.3.

Funes Organizacionais

So tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam para que a organizao consiga realizar seus objetivos. As funes mais importantes de qualquer organizao so: Produo/ Operaes; Marketing; Pesquisa e desenvolvimento (tcnica); Finanas; RH.

1.4.

Escolas da Administrao

So teorias desenvolvidas durante a histria da administrao, as mesmas contriburam para a Administrao que conhecemos atualmente. So elas:

nfase

Teorias administrativas

Principais enfoques

Tarefas

Administrao cientfica

Racionalizao do trabalho no nvel operacional

Teoria clssica Teoria neoclssica

Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador

Estrutura Teoria da burocracia

Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional;

Teoria estruturalista

Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intraorganizacional e anlise interorganizacional;

Teoria das relaes humanas

Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo;

Pessoas

Teoria comportamental

Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais;

Teoria do desenvolvimento organizacional

Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;

Teoria estruturalista Teoria neoestruturalista Ambiente Teoria da contingncia


Fonte: CHIAVENATO, 2003

Anlise intraorganizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto;

Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;

2. Organizao Empresarial Este captulo demonstrar a parte jurdica para iniciar as atividades de uma empresa.

2.1.

Constituio da Empresa

Para o entendimento da constituio de uma empresa, necessrio concluir que: Pessoa Fsica o individuo perante o Estado, no que diz respeito aos direitos e obrigaes. Pessoa Jurdica - perante o Estado a associao de duas ou mais pessoas numa entidade, com direitos e deveres prprios e, portanto, distintos daqueles indivduos que a compem.

A constituio de uma empresa pode ser: Sociedade Empresria Limitada; Sociedade Simples Limitada; Sociedade por Aes (Capital Aberto); Cooperativa; Associao, Fundao, Micro Empreendedor Individual.

2.2.

Processo de Registro

Segundo Sebrae/ SP, o processo de formalizao de uma empresa :

2.3.

Cdigo de Direito do Consumidor

O Cdigo Brasileiro de Defesa do Consumidor (CDC) um ordenamento jurdico, um conjunto de normas que visam a proteo e defesa aos direitos do consumidor, assim como disciplinar as relaes de consumo entre fornecedores e consumidores finais e as responsabilidades que tem esses

fornecedores (fabricante de produtos ou o prestador de servios) com o consumidor final, estabelecendo padres de conduta, prazos e penalidades.

2.4.

Cdigo Civil

O direito civil aquele que regula as relaes privadas dos cidados entre si. Trata-se do conjunto de normas jurdicas que regem os vnculos pessoais ou patrimoniais entre entidades/pessoas privadas, sejam elas singulares ou jurdicas, de carcter privado ou pblico. O seu objetivo consiste em proteger e defender os interesses da pessoa na ordem moral e patrimonial.

3. Empreendedorismo Neste captulo ser abordada a definio de empreendedorismo e empreendedor, suas caractersticas, aes e estratgias.

3.1.

Definio

Embora tenha se originado a partir de pesquisas em economia, o empreendedorismo recebeu fortes contribuies da psicologia e da sociologia, o que provocou diferentes definies para o termo e, como consequncia, variaes em seu contedo. Para Hisrich e Peters (2007), empreendedorismo um comportamento que inclui: tomar iniciativa; organizar e reorganizar mecanismos sociais e econmicos a fim de transformar recursos e situaes para proveito prtico; aceitar riscos e fracasso. 3.2. Tipos de Empreendedorismo

H quatro tipos de empreendedorismo: Intra Empreendedorismo (Corporativo) - o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos, associados a uma organizao existente, criam uma nova organizao ou instigam a renovao ou inovao dentro da organizao existente.

Empreendedorismo Social - redesenho de relaes entre comunidade, governo e setor privado, que se baseia no modelo de parcerias. Tais parcerias ganham visibilidade e sustentao por meio de aes afirmativas, que privilegiam segmentos populacionais em situao de risco social

Empreendedorismo de Negcios - pode ser motivado de duas formas: por oportunidade ou por necessidade. Define-se o empreender por necessidade como uma necessidade de segurana ou ainda de sobrevivncia. Portanto, empreendedores por necessidade consistem naqueles que iniciam negcios motivados pela falta de alternativa satisfatria de ocupao e renda. J os empreendedores por oportunidade, so motivados pela percepo de um nicho de mercado em potencial. Empreendedorismo Digital atuante exclusivamente na internet, motivado por oportunidade de crescimento rpido e com baixo risco financeiro. Perfil de Empreendedor

3.3.

Ser um empreendedor muito mais do que ter vontade de chegar ao topo de uma montanha. conhecer a montanha e o tamanho do desafio; planejar cada detalhe da subida; saber o que voc precisa levar e que ferramentas utilizar; encontrar a melhor trilha, estar comprometido com o resultado; ser persistente; calcular os riscos; preparar-se fisicamente; acreditar na sua prpria capacidade e comear a escalada. (Ricardo Bellino) Um empreendedor deve desenvolver as seguintes caractersticas: Iniciativa e inovao; Autoconfiana; Aceitao do risco; No temer o fracasso; Deciso e responsabilidade; Energia e dinamismo; Auto motivao; Controle Informaes, recursos; Otimismo; Persistncia; Ser o exemplo.

3.4.

Processo de Empreender

O processo de empreender est dividido em:

3.5.

Reconhecimento de uma oportunidade Ideia, combinao de novos elementos com elementos existentes, oportunidades, fatores econmicos, tecnolgicos e sociais. Decidir ir em frente e reunir recursos iniciais informaes bsicas, recursos humanos e financeiros e plano de negcio. Lanar um novo empreendimento escolher formato jurdico, desenvolver o novo produto ou servio e definir papis da equipe. Construir o sucesso Administrar o novo empreendimento, importncia dos recursos humanos, conceber estratgia de negcios, gerenciar conflitos e negociar com terceiros. Colher as recompensas estratgia de sada. Plano de Negcios

Pode-se definir Plano de Negcio como um documento de planejamento, elaborado de acordo com as necessidades de cada empreendimento, capaz de nos mostrar toda a viabilidade e estratgias deste, do ponto de vista estrutural, administrativo, estratgico, mercadolgico, tcnico, operacional e financeiro. Para William Sahlman, um grande plano de negcios aquele que se concentra em uma srie de perguntas, as quais esto relacionadas aos quatro fatores fundamentais para o sucesso de um novo empreendimento.(Harvard Business Review)

4. Estratgia Empresarial Este captulo administrao. relacionar ferramentas estratgicas utilizadas na

4.1.

Organograma

Representa as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles. Na criao de um organograma deve-se levar em considerao que ele uma representao da organizao em determinado momento e, pode, portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexvel e de fcil interpretao. Quando o organograma bem estruturado ele permite aos componentes da organizao saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funes e a quem devem se reportar.

H alguns tipos de organograma: Organograma vertical (tambm chamado de clssico) mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa. Organograma circular (ou radial) exatamente o contrrio, usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, no h a preocupao em representar a hierarquia. o mais usado em instituies modernas ou do terceiro setor onde o se quer ressaltar a importncia do trabalho em grupo. Organograma horizontal tambm criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa caracterstica amenizada pelo fato dessa relao ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo

na hierarquia no est numa posio abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminao, ou que ele tem menos importncia), mas ao lado. Organograma funcional parecido com o organograma vertical, mas ele representa no as relaes hierrquicas, e sim as relaes funcionais da organizao. Organograma matricial usado para representar a estrutura das organizaes que no apresentam uma definio clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporrios (estrutura informal).

4.2.

Fluxograma

Um fluxograma, ou flowchart, um diagrama que tem como finalidade representar processos ou fluxos de materiais e operaes (diagramao lgica, ou de fluxo). Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma possui a diferena de representar algo essencialmente dinmico, j o organograma uma representao da estrutura funcional da organizao. O fluxograma tambm pode ser usado por programadores para elaborao de algoritmos (programao estruturada), porm, neste caso ele possui algumas representaes prprias. O fluxograma sempre possui um incio, um sentido de leitura, ou fluxo, e um fim. Alguns smbolos bsicos so usados na construo de qualquer fluxograma, porm eles podem variar.

Abaixo algumas definies bsicas: Geralmente, usa-se um crculo alongado para indicar o incio e o fim do fluxo; A seta usada para indicar o sentido do fluxo; No retngulo so inseridas as aes; O losango representa questes / alternativas; O losango sempre ter duas sadas; As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras; O texto deve ser sempre claro e sucinto; Recomenda-se iniciar as aes sempre com um verbo no infinitivo (fazer, dizer); O importante estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro possvel, ou seja, que fique fcil identificar as aes que devem ser

executadas, ou dependendo do tipo de fluxograma, as alternativas do processo. Outros smbolos e modelos podem ser usados para montar fluxogramas, o que vai determinar quais smbolos utilizar ou no, ou ainda, que tipo de fluxograma se deve usar so o objetivo dele e o qu ele descreve. 4.3. Plano Estratgico

O planejamento estratgico utilizado para definir as estratgias que a empresa aplicar durante seu cotidiano. possvel planejar estratgias serem aplicadas em curto, mdio e longo prazo. Para melhor aproveitamento do planejamento estratgico, pode-se utilizar as ferramentas citadas nos itens abaixo. 4.3.1. Diretrizes Organizacionais A etapa mais importante no desenvolvimento das diretrizes organizacionais a misso, a qual o propsito, onde a empresa quer chegar. Esta misso precisa ser detalhada em objetivos e metas, para que cada departamento dentro de uma empresa possa saber o que dever ser feito para chegar ao propsito geral. (CERTO, 2005) A viso, outra diretriz organizacional, o retrato do que a empresa pretende ser e reflete os valores e crenas que a empresa quer transmitir para seus stakeholders. (HITT, 2008) Misso - razo de ser e determina a sua identidade; Viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas ideias; Objetivos o que deseja; Metas etapa do objetivo (quanti); Valores (crena) - so critrios gerais, padres ou princpios que as pessoas utilizam para determinar quais comportamentos, eventos e situaes so desejveis ou indesejveis para se alcanar determinados fins ou objetivos.

Exemplo HSBC
Misso

Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas. Viso Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em gerao de valor para clientes, acionistas e colaboradores. Valores Nossa conduta deve refletir os mais altos padres de tica; Nossa comunicao deve ser clara e precisa; Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado; Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confiana entre as partes. Fonte: Site HSBC

4.3.2. Anlise Ambiental (Mercado) Analisa os ambientes em que a empresa se encontra. Ambiente inter a prpria empresa, a qual possui foras e fraquezas, j o Ambiente Externo o mercado, onde h oportunidades e ameaas para a empresa. No Ambiente Externo, encontram-se foras externas, cujas podem influenciar como oportunidade ou ameaa. Fora Social (movimentos da sociedade por exemplo: modismo); Fora Cultural (religio, hbitos por exemplo: eventos religiosos) Fora Poltica (leis por exemplo: lei seca) Fora Tecnolgica (tecnologia por exemplo: compra pela internet)

4.3.3. Anlise de Concorrncia

Anlise dos concorrentes existentes no mercado em que a empresa est inserida. H dois tipos de concorrentes: Diretos -> mesmo tipo de produto/servio Indiretos -> produto/servio similar, ou substituto Existem maneiras diversas de realizar esta anlise, o importante definir previamente o mtodo e utilizar de maneira padronizada para todos os concorrentes. Anlise por mensurabilidade: realizada junto ao cliente, possibilitando a avaliao de 1 a 7 para cada indicador, definido previamente, de um determinado aspecto.

Processo: o Definir aspectos o Definir indicadores o Mensurar valor/nota (1 a 7) Meios Internet; Pesquisa junto ao pblico; Pesquisa experimental (visita - grupo); Dados Tcnicos.

Exemplo:

5. Organizao, Sistemas e Mtodos 5.1. Viso Sistmica

A viso sistmica formada a partir do conhecimento do conceito e das caractersticas dos sistemas. Viso sistemtica a capacidade de identificar as ligaes de fatos particulares do sistema como um todo.

Segundo Martinelli (2006, p. 3) a abordagem sistmica foi desenvolvida a partir da necessidade de explicaes complexas exigidas pela cincia.

5.2.

Gesto de Processos

Processo uma ordenao especfica de atividades de trabalho no tempo e no espao, portanto, deve ter comeo, fim, insumos e resultados claramente identificados. Albuquerque e Rocha (2007) definiram que, gesto de processos um modelo que apresenta uma viso horizontal dos processos gerenciais, tal como processos decisrios, em detrimento da viso vertical, pois a viso horizontal permite verificar como a organizao de fato agrega valor ao cliente, como os produtos e servios so gerados, de que forma o trabalho realmente feito, e como o fluxo de informaes e materiais acontecem no tempo. Pode-se dizer que se trata de um processo de investigao onde a prioridade dada forma como o trabalho executado a fim de otimizar os processos.

5.3.

Empowerment

um conceito de gesto associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que do mais poder e autonomia aos seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir em longo prazo. O meio empresarial parece comear a levar a srio esta recomendao. O caso clssico da aplicao radical do empowerment o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Virando a Prpria Mesa (publicado em ingls como Maverick) e de um polmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers". 5.4. Sistemas de Informao

So sistemas integradores que auxiliam na gesto de departamentos, gesto de informaes, gesto de relacionamento com clientes, gesto de estoque, gesto financeira e gesto de RH. H sistemas simples e mais complexos, os quais permitem ter controle total das atividades da empresa, por exemplo, controle em tempo real de cada produto que retirado do estoque.

6. tica Profissional e Humanidade

A tica est relacionada em todos os campos de atuao das pessoas, seja no profissional, pessoal ou social. 6.1. Conceituao

A palavra tica vem do grego ethos, que quer dizer o modo de ser, o carter. Os romanos traduziram o ethos (grego) para o latim mos, que quer dizer costume, significado da palavra moral. Tanto ethos (carter) como mos (costume) indicam um tipo de comportamento propriamente humano que no natural, ou seja, o homem no nasce com esse comportamento, ele adquirido ou conquistado por hbito. Portanto, tica e moral, pela prpria etimologia, diz respeito a uma realidade humana que construda atravs da histria das relaes humanas. Os princpios ticos e morais so na verdade os pilares da construo de um profissional que se diferencia por seu talento. A postura tica constri ou destri a reputao de uma empresa. A adoo de um comportamento tico consagra valor imagem da empresa.

Comportamento tico x Atuao Profissional


Autor: Marcelo Ribeiro Rocha
fato que, ns, seres humanos, quando queremos que as coisas funcionem em nossas vidas de acordo com a nossa vontade, no imaginamos que tais acontecimentos possam estar aos olhos dos outros, funcionando de certa forma de maneira errada. Ou seja, que elas atentam contra a moral e os bons costumes da sociedade dentro da qual estamos inseridos. Simplesmente passamos firmemente a creditar que nosso maior desejo que tudo ao nosso redor que de alguma forma nos favorea, esteja acontecendo dentro das normas e leis estabelecidas e que todos estejam agindo de maneira justa e sincera em suas decises. Resumidamente, se tais condies estiverem existindo, estaremos, ento, vivendo no melhor dos mundos. Avaliemos, dessa forma, dentro desta anlise a seguinte situao: temos a necessidade urgente de um documento e estamos diante de um atendente trabalhando em um balco de algum rgo pblico. Esta pessoa, ento, lhe informa que tal documento s estar disponvel dentro de um prazo mnimo de uma semana. Ou seja, prazo considerado normal dentro dos trmites legais deste rgo. claro que, devido nossa urgncia para nos apoderarmos deste documento, no poderemos esperar o decorrer de tal prazo. Este perodo de espera chega a ser angustiante e, na sua mente, voc declara para si prprio que a emisso deste documento parece ser uma rotina to simples que inadmissvel que ele s possa ser entregue dentro desse absurdo prazo de sete dias (o que em sua opinio, considerado uma eternidade). Voc chega at mesmo a argumentar com o atendente frases do tipo: Poderia colocar uma observao de urgncia nesse pedido?, No seria possvel antecipar a entrega?. Todavia, seria intil esse tipo de negociao. Instantaneamente o que vem nossa cabea? Como se automaticamente a resposta surgisse, conclumos: preciso conhecer algum infiltrado no sistema para agilizar este processo, pois a minha urgncia supera as barreiras da ordem e da moral sob a tica destes aspectos.

Esse apenas um exemplo de uma das cenas do nosso cotidiano que frequentemente acontece em nossas vidas, seja com um conhecido, um amigo ou at mesmo comigo ou com voc, pois somos seres humanos dotados de fraquezas e desejos. a partir deste ponto que quero tocar neste assunto em questo. At onde vo os nossos princpios, nossa tica e at que ponto o ambiente no qual estamos inseridos interfere em nossas vidas e na vida dos outros? No ambiente empresarial este cenrio, na maioria das vezes, no diferente. Tente avaliar em quantos momentos precisamos quebrar certas normas e regras das empresas e at mesmo pessoais para preservar nossos postos de trabalho, para mostrarmos nossas competncias na soluo dos problemas considerados morosos e sem soluo. Enfim, mostrar um alto grau de comprometimento com a organizao para a qual trabalhamos. At onde o profissional pode se manter ntegro para atingir suas metas mesmo estando ele agindo sob presso? Qual o limite do ser humano para suportar a carga de responsabilidade dentro da organizao e at que ponto estamos disposto a test-lo? Definitivamente tais questes podem parecer corriqueiras e talvez no meream o crdito que estou dando principalmente neste contexto, mas apenas por suposio vamos imaginar que estas atitudes tornem-se um hbito e comecem a fazer parte da vida profissional do indivduo. Como uma parasita, corroendo as entranhas do ser humano, sob o aspecto moral, tais atitudes passam a ser quase que obrigatrias na vida deste indivduo que possui fraquezas e desejos, alm do fato de que o tal jeitinho brasileiro ir superar a sua prpria competncia, o seu medo de falhar e no ser reconhecido. A consequncia disto? As empresas estaro fadadas a perder o bom profissional, o colaborador que justo, honesto e confivel. Se por um lado ele capaz de transpor barreiras para alcanar o seu objetivo e as metas da empresa, por outro, ele se corrompe, torna-se um manipulador de pessoas, trai a sua prpria confiana de dos demais ao seu redor. A soluo seria ento demiti-los? Tomar esta atitude como se estivssemos cortando o mal pela raiz? Acredito sinceramente que no seria uma soluo vivel at mesmo sob o ponto de vista financeiro. O que sugiro que a organizao cuide destes profissionais com um olhar mais atento e crtico, com o apoio contnuo durante a realizao das suas atividades, do acompanhamento das metas e tomada de decises. No devemos deixar que atuais e futuros talentos dentro da empresa venham a se tornar uma espcie de vrus, contaminando negativamente a organizao, espalhando, por assim agirem, o anticlima e a desconfiana de todos aqueles que o cercam, sejam eles os seus pares, suas equipes, seus clientes, parceiros e acionistas. Afinal, devemos ter sempre em mente a seguinte premissa: os clientes sempre enxergam a empresa por trs dos colaboradores que os atendem.

6.2.

Relaes Humanas

a arte do relacionamento humano, que surge quando dois ou mais indivduos se encontram. Desta forma, num ambiente de trabalho, em que duas pessoas partilham ideias e tarefas, gera-se um convvio que poder resultar em cooperao, em atritos, comparaes, etc. A fim de minimizar os entraves nas relaes pessoais e permitir que haja maior satisfao das pessoas envolvidas no processo de convivncia. H dois tipos de relaes humanas: 1. Comunicao interpessoal: o relacionamento entre pessoas, caracterizada atravs dos eventos ou acontecimentos que se verificam no lar, na escola, na empresa, na igreja, etc.

2. Comunicao intrapessoal: a comunicao que mantemos conosco mesmo. o dilogo interior. Exemplos: orao, meditao, etc. Aes negativas: o o o o Comodismo: torna tudo morno e sem sal Julgamento: destri imediatamente qualquer relacionamento Irritao: transfere a carga de algo errado para outra pessoa Leviandade: desconsidera que os outros tm sentimentos e preocupaes o Mentira: acaba com a confiana entre duas pessoas o Crticas: forma uma muralha da china nos relacionamentos

Aes positivas: o Aceitao: compreende que as pessoas so falhas e precisam de ajuda o Ouvir: permite entender os sentimentos dos outros o Pacincia: permite suportar uns aos outros o Elogiar: auxilia nos laos de simpatia mtua o Interessar-se: mostra a outra pessoa que ela pode contar conosco o Sorrir: o exerccio mais relaxante e simptico Reflexes: 1. "Antes de criticar algum, pesquise porque a pessoa agiu/age daquela forma" 2. "Entender porque as pessoas agem de determinada forma no concordar com suas atitudes" 3. "Relacionar-se com outros custa nosso tempo e pacincia. Mas vale a pena, porque ns nos tornamos mais teis aos nossos semelhantes." Empatia e estilo de comunicao A seguir, as concluses que chegou um grupo de psiclogos, num treinamento de Relaes Humanas: 1. Grande parte do nosso trabalho feito por meio do contato com os outros, quer como indivduos, quer como grupo. 2. A eficincia em lidar com outras pessoas, muitas vezes prejudicada pela falta de habilidade, de compreenso e de trato interpessoal. 3. As pessoas que tm mais habilidade em compreender os outros e traquejo interpessoal so mais eficazes no relacionamento humano. 4. A experincia tem comprovado que as pessoas podem aprender e aperfeioar a sua habilidade em compreender os outros e a si prprias, adquirindo traquejo nas relaes interpessoais.

s vezes ns no compreendemos por que temos certos tipos de comportamentos ou atitudes. No tentamos verificar que isso pode acontecer, por que temos dentro de ns conflitos que no conseguimos resolver. Esses conflitos ntimos impedem nossa maneira eficiente de agir. Exemplo: o chefe briga com o subordinado, porque o patro exige eficincia da equipe. Se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam descobrir maneiras para compensar tais comportamentos, isso as ajudar a agir com mais eficincia no relacionamento interpessoal e na compreenso intrapessoal. A compreenso dos outros (um dos aspectos mais importantes nas Relaes Humanas) a aptido para sentir o que os outros pensam e sentem, sem portanto, envolver-se com tais sentimentos. Esta aptido denominase empatia. (Fonte: Portal de Auditoria)

6.3.

Processo de Motivao

A definio de motivao no dicionrio Michaelis a seguinte: mo.ti.va.o sf (motivar+o) 1 Ato de motivar. 2 Exposio de motivos. 3 Psicol Espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciao de uma ao consciente e voluntria. Segundo Maslow, todo indivduo possui necessidades fisiolgicas, segurana, social, autoestima e auto realizao. Com isso, pode-se afirmar que a motivao estimulada partir da definio de Maslow, e que o grande segredo a percepo de qual desses nveis o que mais estimula o individuo motivao. Lembre-se: Motivao uma energia prpria de cada individuo, no podendo ser entregue por outro individuo, todavia, pode ser estimulada por outro.

6.4.

Marketing Pessoal

Marketing pessoal divulgar sua imagem diante das oportunidades para que outros possam integr-lo em seus planos. Mas, no s isso. Esse seria o mesmo erro de definir marketing como propaganda.

Marketing Pessoal exatamente como o marketing utilizado nas empresas, contendo um planejamento, objetivos, metas, estratgias, valores e crenas, foras, fraquezas, oportunidades, ameaas e um produto. A ferramenta de marketing 4Ps, pode ser aplicada ao marketing pessoal, sendo: Produto: o Cuide da sade; o Esteja sempre cheiroso, porm discreto; o Vista-se bem; o Sorria; o Faa a barba/ use maquiagem, sem ser carregada; o Aprimore seu vocabulrio; o Leia, estude, invista em conhecimento; o Currculo; o Tenha amigos. Preo: o Valorize seu trabalho; o Mostre que aceita qualquer desafio; o Confie em voc; o Faa com que, em um momento de ausncia, sintam tua falta. Praa: o Estar nos locais certos, na hora certa; o Correr atrs; o Enviar currculos; o V para clube, casa de amigos, faculdade, cursos, reunies, sempre fazendo marketing de si prprio. o No se esconda, pois s so lembrados aqueles que aparecem. Promoo: o Converse com as pessoas, porm evite futilidades; o Use a internet ao seu favor; o Destaque-se; o Cadastre-se em sites de emprego; o Seja criativo, mostre seu conhecimento.

7. Anexos 1. Plano de Negcios (Adaptado pelo autor)

Manual de Elaborao do Plano de Negcio


SUMRIO: 1 O MERCADO 23 23 23 23 23 24 24 24 26

1.1 ANALISE DE MERCADO 1.1.1 DESCRIO GERAL DO SETOR 1.1.2 TENDNCIAS DE MERCADO 1.1.3 SEGMENTAO DE MERCADO 1.1.4 MERCADO EFETIVO E POTENCIAL 1.1.5 CARACTERSTICAS DO CONSUMIDOR 1.1.6 ANLISE DA CONCORRNCIA MODELO DE RIV. AMPLIADA 2 O PRODUTO

2.1 PRODUTOS E SERVIOS 26 2.1.1 CLASSIFICAO DOS PRODUTOS E SERVIOS 26 2.1.2 DETALHAMENTO DOS PRODUTOS E SERVIOS 26 2.2 ESTRATGIA DE MARKETING 26 2.2.1 DESCRIO DOS 4 PS (PRODUTO, PREO, PONTO,) 26 2.2.2 SERVIOS ASSOCIADOS 27 2.2.3 RELACIONAMENTO COM CLIENTES 27 2.2.4 POSICIONAMENTO ESTRATGICO (LIDERANA EM CUSTO, DIFERENCIAO DE PRODUTO, NICHO) 28 2.2.5 DEFINIES QUANTO S PRINCIPAIS DIMENSES DA ESTRATGIA COMPETITIVA 28 2.2.6 VANTAGENS COMPETITIVAS CADEIA DE VALORES DE PORTER (PARTE I) 28 2.3 PLANO OPERACIONAL 28 2.3.1 FORMA DE PRODUO DO PRODUTO OU SERVIO 28 2.3.2 TECNOLOGIA UTILIZADA 28 2.3.3 MACROFLUXO DO NEGCIO ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 2.3.4 PRINCIPAIS PARCERIAS 29 3 A EMPRESA ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

3.1 ANLISE ESTRATGICA ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.1.1 VISO ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.1.2 MISSO ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.1.3 OBJETIVOS DO NEGCIO ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.1.4 METAS ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.1.5 ANLISE DE SWOT ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.1.6 VANTAGENS COMPETITIVAS CADEIA DE VALORES DE PORTER (PARTE II)ERRO! INDICADOR NO DEFINI 3.2 DESCRIO DA EMPRESA ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.2.1 DESCRIO LEGAL ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.2.2 PROPRIETRIOS DA EMPRESA, SUAS EXPERINCIAS E COMPETNCIAS.ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO 3.2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (ORGANOGRAMA) ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

3.2.4 SNTESE DAS RESPONSABILIDADES DA EQUIPE DIRIGENTEERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.2.5 LOCALIZAO ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.3 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.3.1 POLTICA DE SELEO DE PESSOAL ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.3.2 PLANO DE CARGOS E SALRIOS ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 3.3.3 POLTICAS DE REMUNERAO (COMISSIONAMENTO, PART. NOS LUCROS, ETC)ERRO! INDICADOR NO DE 3.3.4 POLTICA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 4 AS FINANAS 31 31 31 32 32 32 ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO. 31 ERRO! INDICADOR NO DEFINIDO.

4.1 PLANO FINANCEIRO 4.1.1 INVESTIMENTO INICIAL 4.1.2 PLANO DE FINANCIAMENTO 4.1.3 DEMONSTRAO DE RESULTADOS 4.1.4 FLUXO DE CAIXA 4.1.5 BALANO PATRIMONIAL 4.1.6 CUSTEIO DIRETO 4.1.7 ANLISE DE INVESTIMENTO

O Mercado
Analise de Mercado
Descrio geral do setor Qual a Importncia do setor para a economia? o participao no PIB; o faturamento bruto; o gerao de empregos. Quantas empresas atuam no setor? Quais so as principais empresas? Qual a dinmica do mercado? o Quanto ao ritmo de lanamento de produtos; o Quanto sazonalidade. Tendncias de Mercado O que vai acontecer com o mercado nos prximos anos? o mudanas na estrutura; o nmero de empresas; o mudanas tecnolgicas; o regulao; o modificaes na exigncia do consumidor; o preos; o atendimento; o comercializao/distribuio; Segmentao de Mercado Em funo do seu produto, do seu mercado e dos seus concorrentes, que tipos de segmentao podem ser estabelecidas? conveniente estabelecer uma segmentao geogrfica? conveniente estabelecer uma segmentao demogrfica? o idade; o sexo; o renda; o estado civil; o ciclo de vida familiar (recm casados/com filhos/sozinhos/etc); o grau de Instruo; o ocupao; o etnia; o raa. conveniente estabelecer uma segmentao Psicogrfica? o Estilo de vida (atividades/interesses/opinies) o Personalidade (conservador/amante de riscos/solitrio/gregrio/etc) conveniente estabelecer uma segmentao comportamental? Aspectos que devem ser levados em considerao para definir a segmentao de mercado: o Mensurabilidade: O segmento pode ser quantificado? o Acessibilidade: O segmento pode ser atingido atravs de propaganda especfica, equipe de vendas, transporte ou armazenagem? o Substancialidade: O segmento tem um tamanho suficiente para merecer que meu negcio se importe com ele? o Lucratividade: H lucros potenciais suficientes para fazer com que valha a pena atingi-lo?

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Compatibilidade com a concorrncia: O segmento muito ou pouco trabalhado pela concorrncia: Eficcia: Sua empresa tem a capacidade de atender de forma adequada este segmento? Defensibilidade: Neste segmento voc tem condies de se defender contra um ataque dos concorrentes?.

Mercado efetivo e potencial Qual o mercado relevante efetivo (atual) e potencial (futuro)? o Volume de vendas no mercado especfico; o Faturamento no mercado especfico; o Nmero de consumidores? Onde est o mercado no seu ciclo de vida do produto (introduo, crescimento, maturidade, declnio)? Qual o percentual de mercado sua empresa pretende conquistar? Caractersticas do consumidor Qual a necessidade ou o uso a que o produto atende? Quem precisa dele e por que? Quem vai compr-lo tambm quem vai us-lo? Qual o processo de compra? o Como os consumidores tomam conhecimento do produto? o Como eles podem encontrar informaes a respeito do produto? o Como eles avaliam as alternativas de compra? o Quem so os principais influenciadores da deciso? o A compra feita a ttulo de experincia ou definitiva? O produto de alto ou baixo envolvimento? O produto usado em conexo com outro produto (demanda induzida)? Anlise da Concorrncia Modelo de Riv. Ampliada Qual a rentabilidade mdia do setor? Como a rentabilidade do setor est mudando?

Rivalidade entre as Empresas Existentes


Quem a sua empresa no mercado? o Fatia relativa de mercado; o Situao financeira; o Histria ou reputao Quem so seus principais concorrentes/grupo de concorrentes? Como as empresas brigam pelo mercado? (Fatores competitivos-chave) o Qualidade; o Preo; o Propaganda; o Pesquisa e Desenvolvimento; o Servios. Quais os fatores crticos de sucesso no seu negcio? Quais os pontos fortes e fracos da sua empresa e de cada um dos seus principais concorrentes/grupo de concorrentes? Exemplos de Aspectos a serem considerados: o Distribuio; o Desenvolvimento de produtos; o Promoo (Publicidade e Propaganda); o Pessoal;

o Tecnologia; o Equipe de vendas; o Caixa; o Relaes com o comrcio; o Produo; o Recursos de projeto/desenho o Preo o Condies de pagamento o Prazo de entrega o Relaes pessoais no ramo o Qualidade o Imagem da empresa o Embalagem o Assistncia ps-venda o Marca Qual o market-share de cada participante? Quem est ganhando/perdendo mercado? Qual a intensidade da concorrncia no setor? Qual o nvel de utilizao de prticas associativas ou cartoriais?

Ameaa de Novos Entrantes


Como os concorrentes vo reagir entrada de sua empresa no mercado? Que medidas eles podero adotar para retali-lo? Quais so as barreiras entrada existentes no setor? o Economias de escala; o Diferenciao de produto; o Necessidade de capital; o Custos de mudana; o Acesso aos canais de distribuio; o Desvantagens de custo independentes de escala; Direitos de patente; Acesso privilegiado a matrias primas; Localizao favorvel; Subsdios oficiais; Experincia no negcio; o Poltica governamental. Como estas barreiras podero ser superadas pela sua empresa? Como as barreiras podem ser usadas a seu favor?

Poder de Negociao dos Compradores


As vendas sero concentradas para algum grupo de compradores? Qual a importncia do seu produto para o comprador? O comprador possui custos de mudana? Os compradores representam uma ameaa concreta de integrao para trs? Os compradores possuem informaes sobre os seus custos ou de sua situao de mercado?

Ameaa dos Produtos Substitutos


Quais so os produtos substitutos ao produto/servio do seu negcio? Quais as vantagens e desvantagens incorridas pelo consumidor ao utilizar produtos substitutos?

A existncia de produtos substitutos estabelece um teto de preos para o seu produto/servio?

Poder de Negociao dos Fornecedores


Quais so os principais tipos de fornecedores da sua empresa? Quem so os melhores fornecedores, em cada categoria, considerando diversos aspectos como preo, qualidade de produtos, localizao, prazos de entrega, prazos de pagamento e frete? Existem alternativas ou substitutos para os fornecedores que sero utilizados? Qual a importncia estratgica dos fornecedores para o produto/servio da sua empresa? Qual o grau de dependncia do fornecedor? Que condies sua empresa possui de estabelecer um relacionamento diferenciado com o fornecedor? Qual a condio dos fornecedores imporem os preos dos insumos para o seu negcio? Os fornecedores apresentam boas condies de fazer uma integrao para frente? O produto do fornecedor condiciona o seu negcio ou acarreta custos de mudana? Existe ou vale a pena procurar exclusividade de/para com o fornecedor?

O Produto
Produtos e servios
Classificao dos produtos e servios Como meus diversos produtos e servios podem ser agrupados? Qual o primeiro (mais importante) produto ou servio? Detalhamento dos produtos e servios Quais as caractersticas especficas de cada produto ou grupo de produto? Qual a minha amplitude de linha? Qual a minha profundidade de linha?

Estratgia de Marketing
Descrio dos 4 Ps (Produto, Preo, Ponto,)

Produto
Como os produtos se encaixam entre si para formar uma linha? Como irei diferenciar o produto? Fatores de diferenciao: o Caractersticas intrnsecas o Adequao (sob medida) o Estilo o Confiabilidade o Embalagem o Tamanhos o Servio o Marca

Ponto
Qual a importncia estratgica da localizao para as atividades de produo, administrao, vendas e distribuio? Como meu produto vai chegar ao consumidor? o Atacadistas; o Distribuidores; o Representantes de Venda; o Equipes de Venda; o Varejistas\lojistas; o Venda direta. Como os canais de distribuio so remunerados? Quem detm o poder nos canais de distribuio? Que estratgia de distribuio devo usar? o Exclusiva (vender em apenas um ponto em cada mercado) o Seletiva (vender em uns poucos pontos em cada mercado) o Em massa (vender em tantos pontos quanto possvel) Com base em que devo escolher um canal de distribuio? o Aspectos especficos do Produto o Necessidade de controle o Margens desejadas

Preo
Quanto vou cobrar? Qual a estratgia de preo? o Altos preos ou penetrao de mercado? o Procurar volume ou lucros? o Formar preo aplicando margem sobre os custos ou tomar preo de mercado?

Promoo
Que tipos de esforos promocionais devo utilizar? o Propaganda (Televiso; Rdio; Outdoor; Jornais; Revistas; Mala Direta;E-mail; Participao em feiras) o Vendas pessoais/Visitas Tcnicas o Promoes de venda (ofertas, amostras, prmios, cupes, concursos) o Relaes Pblicas / Publicidade o Vendas diretas Qual ser a estratgia de vendas? Quais aspectos do produto ou servio sero destacados na propaganda?

Servios associados Quais servios associados estaro relacionados venda do produto ou servio? Como estes servios associados sero cobrados? Quais servios/atendimento ps-venda sero utilizados o Assistncia Tcnica; o Garantia de produto; o Complementao de servio/atendimento. Relacionamento com clientes Que instrumentos so utilizados para medir o grau de satisfao dos clientes?

Como a empresa se mantm em contato com os clientes aps a venda do produto/finalizao do atendimento?

Posicionamento estratgico (liderana em custo, diferenciao de produto, nicho) A empresa buscar prioritariamente liderana em custo ou diferenciao de produto? Se a escolha foi liderana em custos, onde a economia estar baseada? o Mo-de-Obra barata o Economias de escala o Processo produtivo inovador o Matrias-primas baratas Se a escolha foi diferenciao, de onde vem o valor adicional percebido pelo cliente? Que estratgia de enfoque pode ser utilizada, em combinao com as outras duas? Definies quanto s principais dimenses da Estratgia competitiva Quais escolhas a empresa est fazendo quanto s diversas dimenses da estratgia competitiva? Grau de especializao (em produtos amplitude e profundidade -, clientes e mercados); Grau de identificao da marca; Poltica de canal; Seleo de canal; Qualidade do produto; Liderana tecnolgica; Integrao vertical; Posio de custo; Atendimento; Poltica de preo; Alavancagem financeira e operacional; Relacionamento com a matriz; Relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries.

Vantagens competitivas
Como a cadeia de valor da empresa est sustentando a estratgia?

Plano Operacional
Forma de produo do produto ou servio Planejamento: Como vou produzir? Capacidade: Quanto posso produzir? Estoque: Quais as necessidades mnimas de estoque (matrias primas, produtos em processamento e produtos acabados)? Padres: O que eu considero produo eficiente e produto de qualidade? Controle: Como a produo ser controlada para verificar sua eficincia e adequao aos padres? Tecnologia utilizada Qual tecnologia ou mtodo ser utilizado para realizao das operaes?

Que tecnologias de suporte sero utilizadas? Que tipo de embalagem (produto) ou metodologia de atendimento (servio) ser utilizada?

Principais parcerias Quais sero os meus principais parceiros? Que vantagens cada parceiro agrega ao negcio/produto e quais benefcios ele recebe?

A Empresa
Anlise Estratgica
Viso Qual a viso da empresa (Como voc enxerga a sua empresa no futuro e o que ela representar para os consumidores)? Misso Qual a misso da empresa (sua razo de ser)? Anlise de Swot Que fatores externos constituem ameaas graves ou boas oportunidades para o seu negcio? o inflao, o juros, o flutuao do cmbio, o custo de energia, o matria-prima, o mo-de-obra, o Mudanas tecnolgicas, o Modificaes na demanda, o Modificaes na oferta. Que fatores internos apresentam-se como foras ou fraquezas da sua empresa? (Se estas questes j tiverem sido bem respondidas na parte 1 do plano, no ser necessrio repetir) Objetivos do Negcio Como descreveria seu negcio em uma frase? Voc capaz de descrever com clareza os objetivos de sua empresa? Quais indicadores sero utilizados para acompanhar o atingimento dos objetivos (pelo menos um indicador para cada objetivo)? Metas Quais so as metas da empresa para os primeiros doze meses de funcionamento (uma meta para cada indicador)? Quais so as metas para os primeiros cinco anos (uma meta para cada indicador)?

Descrio da Empresa
Descrio legal Em relao s implicaes legais do seu negcio, voc j desenvolveu consideraes sobre o regime jurdico (sociedade limitada, firma individual, ONG, etc.)? Voc j analisou a importncia da forma jurdica para o seu negcio? J avaliou a influncia (alta, mdia, baixa, nenhuma) da constituio jurdica relativamente a: responsabilidade pessoal sobre o capital e resultados das empresas, divulgao oficial das demonstraes financeiras, risco, distribuio de lucros, poder gerencial, financiamento, base de crdito, despesas de registros, carga tributria? J foram definidas as participaes de cada scio no capital da empresa? J preparou o contrato e o estatuto? J providenciou o registro (abertura) da empresa? Quais so as autorizaes legais necessrias (alvars, regulamentaes locais e profissionais ao funcionamento da sua empresa)? J verificou a necessidade de Patentes ou Direitos autorais? Voc j refletiu sobre as condies de sua sada da empresa? Pensa em incluir clusulas no contrato social que permitam uma sada simples e justa, sem ameaas de perda? J refletiu sobre como fixar o valor da empresa no caso de venda para outros scios? O prazo para isto? Como sero regulamentados no contrato social assuntos como: responsabilidades, distribuio de lucros, responsabilidade aps o fechamento, entrada de scios, regras de sucesso, incluindo a venda parcial ou integral? Proprietrios da Empresa, suas experincias e competncias. Qual a formao acadmica e profissional de cada um dos scios? Quais as principais contribuies de cada scio para o negcio? o Capital; o Experincia no ramo; o Competncias tcnicas especficas; o Competncias gerenciais; o Relaes. Estrutura organizacional (organograma) Qual o organograma da empresa? Quais as atribuies e responsabilidades de cada rgo/funo constante no organograma? Sntese das responsabilidades da equipe dirigente Qual a diviso das tarefas entre os scios? Qual o critrio escolhido para soluo de divergncias? Como ser a participao societria em termos de controle do empreendimento (se haver scio majoritrio, quem tomar as decises sero partilhadas, qual o nmero ideal de scios em termos de processo decisrio, que circunstncias podem conduzir a impasses decisrios e como evit-las)? Localizao Quais as caractersticas do local onde ser instalada sua empresa? Qual o tamanho necessrio para a rea de produo, estoque, administrao, transporte, vendas, rea social, expanso

J decidiu se o ponto ser prprio ou alugado? Se alugado, a durao do contrato est adequada? A atual localizao adequada para suportar a maturao do empreendimento? Quais os impactos de uma mudana? J identificou as implicaes legais ou pblicas para uso do terreno/ponto (restrio de construo, direito de entradas, etc.)? (Se estas questes j tiverem sido respondidas na parte 2 do plano, no necessrio repetir).

Plano de Recursos Humanos


Poltica de seleo de pessoal De quantas pessoas a empresa precisar para funcionar? Qual o perfil necessrio destas pessoas (por cargo)? Plano de Cargos e salrios Estabeleceu a poltica de salrios e benefcios (salrios, incentivos, participao nos lucros, assistncia mdica, plano de carreira, plano de treinamento)?? Sabe o valor das obrigaes sociais inerentes ao seus funcionrios? Quais so os salrios que voc praticar. Qual a sua posio em relao aos salrios do ramo? Existe alguma questo de legislao trabalhista que precisa ser resolvida? Polticas de remunerao (comissionamento, part. nos lucros, etc) Qual a poltica de remunerao dos funcionrios da empresa? Poltica de desenvolvimento de pessoal Existir alguma poltica de incentivo ao desenvolvimento de pessoal? Qual? A empresa prefere contratar pessoal j treinado ou prefere form-los? Quais mecanismos de capacitao interna e externa sero adotados pela empresa? Deve haver previso oramentria para treinamento?

As Finanas
Plano Financeiro
4.1.1 Investimento Inicial Quais so instalaes necessrias ao investimento em quantidade e valor (R$)? Quais so os equipamentos necessrios ao investimento em quantidade e valor (R$)? Quais so os demais itens de ativo permanente necessrios ao investimento em quantidade e valor (R$)? Qual a necessidade de capital de giro inicial para que o fluxo de caixa no fique negativo (R$)? 4.1.2 Plano de Financiamento Como ser financiado o investimento inicial (% de capital dos scios e % de emprstimos e financiamentos)? Como o crescimento da empresa ser financiado (R$ e em que perodo)?

Como sero pagos os emprstimos e financiamentos (R$ e em que perodo)?

4.1.3 Demonstrao de Resultado


Quais as quantidades e valores (R$) de compras, produo e vendas para o primeiro ms? Quais as tendncias (% relativos ao primeiro ms, no primeiro ano / % relativos ao primeiro ano para os anos I a IV) de quantidades e valores (R$) de compras, produo e vendas para os demais perodos at o quinto ano? Quais so os custos e despesas variveis (R$)? Quais so os custos e despesas fixos (R$)? Quais so os custos e despesas totais (fixos e variveis)? Qual o custo unitrio do produto / mercadoria / servio? Volume bruto de vendas (R$)? Qual a margem de lucro lquido (R$)? Quais so as alquotas (%) de tributos e contribuies? ndices que podem ser calculados da Demonstrao de Resultados: margem. Caso deseje acrescentar essas anlises na planilha, crie as frmulas correspondentes.

4.1.4 Fluxo de Caixa


Que condies de pagamento podem ser oferecidas aos clientes? (% - vista, 30 dias e 60 dias). Qual a gerao de caixa do negcio (R$)? Existe algum perodo em que o caixa aparece negativo?

4.1.5 Balano Patrimonial


Reflexo das planilhas anteriores. Sua anlise revela a situao financeira da empresa. ndices (anlise vertical) que podem ser calculados do Balano: liquidez, imobilizao, endividamento. ndices (anlise vertical) que podem ser calculados do Balano e Demonstrao de Resultados: retorno do investimento, retorno do capital prprio. Caso deseje acrescentar essas anlises na planilha, crie as frmulas correspondentes.

8. Bibliografia

ALBUQUERQUE, Alan; ROCHA, Paula. Sincronismo organizacional: como alinhas a estratgia, os processos e as pessoas. So Paulo: Saraiva, 2007. ARAUJO, Lus Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2008 CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2004. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administrao de marketing: a bblia do marketing. So Paulo: Pearson, 2006. HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6.ed. So Paulo: Atlas, 2008. MARTINELLI, Dant P. et al. Viso sistmica e administrao. So Paulo: Saraiva, 2006 RAMALHO, Roberto. O que cdigo de defesa do consumidor. Disponvel em < http://www.arcos.org.br/artigos/o-que-e-codigo-de-defesa-doconsumidor/>. Acesso em 29.jan.2012.

Material de Apoio

Conceito de Direito Cvico Autor Desconhecido http://conceito.de/direito-civil Acessado em: 29 de janeiro de 2012 s 20:00

Relaes Humanas Autor: Portal de Auditoria http://www.portaldeauditoria.com.br/tematica/gestaorh_principiosdasrelacoeshu manas.htm Acessado em: 29 de janeiro de 2012 s 23:00