Os Desafios

Legais e de
Gestão do
Teletrabalho,
Home Office
& Regime
Híbrido

ALFREDO BOTTONE
ALFREDO BOTTONE

Os Desafios
Legais e de
Gestão do
Teletrabalho,
Home Office
& Regime
Híbrido

São Paulo, SP
2022
Copyright da organização...

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Revisão ortográfica: Rosa Maria D´Urso Hebling

Ilustrações internas: Luís Gustavo Alcântara

Capa e diagramação: Jardson Silveira Corrêa

Ilustração da capa e contracapa: Rafael Aboud Piovani

Foto do autor: Leo Bittencourt

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Morgana Marcon, CRB-10/1024)

B751d Bottone, Alfredo.

Os desafios legais e de gestão do teletrabalho, home office &
regime híbrido. / Alfredo Bottone. – São Paulo: edição do autor,
2022.
128 p.; il.

ISBN 978-65-00-47925-6

1. Direito do Trabalho. 2. Teletrabalho: legislação.

3. Home office: legislação. 4. Regime híbrido de trabalho: legis-
lação. 5. Teletrabalho: gestão. 6. Home office: gestão. 7. Regime
híbrido de trabalho: gestão. I. Título.
CDU: 349.23Ox
 O que mudou tão rapidamente no mundo do trabalho com
a Pandemia do COVID19? Diferentemente das pandemias an-
teriores, hoje vivemos num mundo com tecnologia avançada e
grande capilaridade de meios de comunicação. A tecnologia e
comunicação foram decisivas para melhor enfrentarmos a crise
do COVID. Através desses avançados recursos, encontramos
maneiras alternativas de viver e fazer muitas atividades rele-
vantes funcionarem. O home office, o trabalho híbrido e o tele-
trabalho ajudaram a viabilizar o atendimento das necessidades
cotidianas no chamado “novo normal”. Este livro traz reflexões
importantes àqueles envolvidos no desafio da produção nesses
novos ambientes, legado dos desafios enfrentados por todos
nesta pandemia. Boa leitura!
 SOBRE O AUTOR

Alfredo Bottone foi executivo de Recursos Humanos em

cinco grandes empresas brasileiras e estrangeiras. Além de
matemático, é advogado especializado em Direito do Trabalho,
Relações Sindicais e em Governança Corporativa, e profissional
especializado em políticas e estratégicas de Recursos Huma-
nos, com vasta exposição nacional e internacional nas áreas de
atuação. Atualmente, é consultor (RH Estratégico, Governança
Corporativa/Ética Empresarial, Políticas de RH e Coaching) e
professor de Governança Corporativa em MBA (FACEAT). Tem
PhD pela Flórida Christian University in Business Adminis-
tration, Associate Degree em Human Resources no Houston
C. College, Houston, TX. Participou do Advanced Management
Program na França, no Institut Européen d’Administration des
Affaires (INSEAD)/Fundação Dom Cabral, e é Pós-Graduado em
Gestão de Negócios de Energia pela USP e FGV-SP. Foi professor
universitário em Administração (Botucatu), Direito do Traba-
lho (UNIP São Paulo). É autor dos seguintes livros: “Insights
de um RH Estratégico” (2012); “Código de Ética: passo a passo
para elaboração e implantação do Código (2018); “Medidas
Disciplinares: Questões Legais e Gerenciais” (2019); “Terceiri-
zação (2020).” Alfredo tem ainda várias publicações nas áreas
de gestão empresarial, recursos humanos, trabalhista, sindical,
diversidade e ética empresarial.
Site: www.alfredobottone.com.br.
 DEDICATÓRIA

O home office já existe há muitos anos. Os home offices de ou-

trora, patriarcais, eram representados pelas donas de casa reali-
zando os afazeres para a família, enquanto, normalmente, os ho-
mens garantiam o sustento do lar com o seu trabalho fora de casa.
Na era moderna, com o avanço da tecnologia, em alguns países
o empregado trabalhando no lar já existia, em tempo integral ou
parcial, mas no todo nada expressivo.
A pandemia da COVID-19 fez com que o trabalho em casa fos-
se estendido a milhões e milhões de profissionais de variados
segmentos, levando a empresa para dentro da casa desses tra-
balhadores.
Assim, este trabalho se inicia com uma homenagem a todos
aqueles que se adaptaram, durante a pandemia, aos diferentes
regimes de trabalho, para garantir a subsistência e o conforto
mínimo de toda a população.

5
 Por outro lado, nem todos os trabalhos puderam ser realizados
nesse sistema home office ou por meio do teletrabalho. São muitos
os heróis que se expuseram ao risco do contágio do vírus e boa
parte perdeu sua vida para salvar outras, como os profissionais da
saúde. A todos eles, nossas homenagens e respeito pela bravura
e coragem de como honraram a profissão com muita dignidade
e resignação.
Outros profissionais, como os da agricultura e pecuária, de
igual forma continuaram no seu trabalho para não faltar o “pão”
na mesa das famílias. Seria desesperador se isso não tivesse ocor-
rido e se não pudéssemos contar também com esses verdadeiros
heróis. O ciclo de suprimento impõe que alguém produza e que
um outro garanta a distribuição desses produtos. Neste grupo,
lembramo-nos dos entregadores, caminhoneiros, atacadistas e
varejistas que viabilizam a chegada até nós dos alimentos e ain-
da dos remédios e outros gêneros de primeira necessidade; eles
asseguraram que não faltassem esses itens em cada residência,
a despeito das grandes dificuldades de suprimento e financeiras
que esta crise impôs ao mundo.
Foram necessários rápidos e grandes avanços tecnológicos,
pois, sem a infraestrutura tecnológica indispensável para que
boa parte dos trabalhos pudessem ser realizados sem exposi-
ção ao risco, não conseguiríamos superar a crise da forma como
superamos. Nada se compara, no entanto, a outras crises huma-
nitárias, como a pandemia da peste negra do século XIV, quando
pelo menos 25% da população foi dizimada, e como na da gripe
espanhola, na segunda década do século passado, que matou mais
de 50 milhões de pessoas. Daí concluirmos que atravessamos esta
crise com louvor, graças à mitigação dos riscos e capacidade de
adaptabilidade que fizeram com que avançássemos, sem, con-
tudo, deixar de lamentar as vidas perdidas, e manifestar nossa
especial solidariedade para com todas as famílias.

6
 Além das melhores condições de adaptação ao trabalho, vale
salientar que, ainda com a ajuda da tecnologia, os cientistas con-
seguiram, em tempo recorde, produzir e distribuir vacinas, que
trouxeram um alívio e um descenso do elevado risco de mortali-
dade. Esses são também heróis que jamais podem ser esquecidos
na avaliação desta crise. Ninguém discutiu ou reivindicou, por
exemplo, limite de jornada de trabalho, porque para eles, como
para os profissionais de saúde e outros citados, a jornada era
uma só: trabalhar em prol da humanidade, onde os limites da
resistência humana, inclusive, foram ultrapassados, para que o
bem comum fosse alcançado.
Temos de reverenciar a todos esses profissionais citados e a
outros que fizeram parte dessa árdua jornada. Lembrando-nos
sempre, ainda, dos prestadores de serviços essenciais, bombei-
ros, profissionais da segurança pública, trabalhadores da infraes-
trutura (eletricidade, água, gás, limpeza e outros) que mantive-
ram a continuidade da prestação dos serviços para que não só as
residências tivessem condições dignas de habitação, mas também
asseguraram que toda a cadeia de produção não fosse interrom-
pida.
Os professores, principalmente os da rede pública, de forma
repentina, tiveram que se adaptar ao ensino à distância, sem ter
materiais e ferramentas para esse fim; com o agravante de que a
maioria dos alunos da rede pública são de famílias de baixa renda,
que nem sempre têm internet em casa e tampouco celular com
acesso aos portais criados depois de algum tempo.
Também não podemos nos esquecer jamais dos trabalhadores
da limpeza pública, dos motoristas de ônibus e vários outros que
se somaram a essa centena de milhares para garantir a paz e a
serenidade dos demais cidadãos.

7
 Esta pandemia jamais será esquecida, mas poderia ter sido
muitíssimo pior se não tivéssemos esses profissionais que, al-
truisticamente, deixaram de lado família, descanso e lazer, prio-
rizando o interesse coletivo com muita energia e dedicação, en-
frentando a exposição ao risco.

8
 AGRADECIMENTOS
Meus agradecimentos especiais àqueles que deram contribui-
ções relevantes, desde a realização da primeira live que fiz em
2020 sobre o tema do home office e aos que agora, na construção
deste livro, fizeram uma análise do texto preliminar, apresentan-
do sugestões que foram muito úteis para o aperfeiçoamento deste
trabalho. Através desta homenagem, estendo também os meus
agradecimentos a tantas outras pessoas com as quais interagi
durante o período de pesquisa e pude trocar impressões e ideias
para formar um primeiro arcabouço deste livro.

Augusto Rodrigues

David Rodrigues

Reinaldo Aureliano Firme

Ricardo Dias Pimenta

Tânia Alves Calvão

Vanessa Barnhart

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 Sumário
Apresentação..............................................................................13

CAPÍTULO I | O Teletrabalho...................................................................18

CAPÍTULO II | O Trabalho Externo........................................................34

CAPÍTULO III | Home Office........................................................................ 40

CAPÍTULO IV | Regime Híbrido de Trabalho.....................................68

CAPÍTULO V | Os Desafios do Trabalho no Home Office................. 75

CAPÍTULO VI | O Gerenciamento à Distância.....................................80

CAPÍTULO VII | Alta Performance no Trabalho Remoto................93

CAPÍTULO VIII | A Diversidade no Home Office...............................101

CAPÍTULO IX | Segurança de Dados...................................................105

CAPÍTULO X | Conclusão........................................................................108

Referências Bibliográficas.................................................. 111

ANEXO I...................................................................................... 113

ANEXO II.................................................................................... 119

 PREFÁCIO
O momento atual oferece um cenário ideal para se lembrar do
legado do grande naturalista, Charles Darwin nascido há mais de
200 anos. Assim como o asteroide que caiu sobre a Terra há 65
milhões de anos alterou radicalmente o clima do planeta, levando
os dinossauros à extinção e permitindo a ascensão dos mamífe-
ros, a pandemia do Covid-19 detonou uma sequência de eventos
que alteraram profundamente a sociedade.
Quando as condições ambientais mudam, as espécies e, por
analogia, as empresas e as pessoas, da mesma forma, precisam
mudar. Características que eram benéficas ou irrelevantes podem
se tornar deletérias e vice-versa. Em seu curso normal, a evolução
natural, segundo Darwin, é um processo contínuo, porém lento
e gradual, que pode levar de algumas dezenas a muitos milhões
de anos, e por isto tão difícil de ser observado diretamente. Por
outro lado, em um evento extremo, como a queda de um asteroide
ou a ocorrência de uma pandemia, a mudança atua de maneira
óbvia e implacável.
A pandemia do Covid-19 nos trouxe perdas irreparáveis: mi-
lhares de vidas se foram e outros milhares de negócios ruíram.
Uma das respostas da sociedade em sua trajetória de adaptação
ao novo contexto, esteve na revisão das formas de trabalho. Estas
passaram a utilizar intensamente de tecnologias, embora já esti-
vessem disponíveis, não faziam parte do cotidiano.
O livro Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home
Office e Regime Híbrido, escrito pelo colega Alfredo Bottone é
daqueles considerados muito úteis. O livro desenvolve de forma
clara todo o embasamento conceitual para as diferentes modali-
dades de trabalho citadas em seu título.

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 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

Bottone de forma clara e em uma leitura agradável, apresenta

os fundamentos conceituais sobre as atuais e diferentes formas
de trabalho, com uma análise dos reflexos das novas práticas fren-
te à complexa legislação trabalhista brasileira. São listadas várias
recomendações de práticas as quais permitem mitigar eventuais
riscos de ações trabalhistas.
Adicionalmente, Bottone, a partir de sua longa experiência na
gestão de equipes, nos brinda com recomendações de ações para
a gestão de colaboradores neste novo contexto.
O livro se constitui em uma importante fonte de consulta a
todos os gestores empresariais, no desafio de levar a frente o
desenvolvimento de seus negócios, buscam adaptar as condições
de trabalho a um novo contexto chamado de ‘novo normal’.

Belo Horizonte, junho de 2022

Ricardo Dias Pimenta1 | Associado Regional à Fundação

Dom Cabral

1
Ricardo Dias Pimenta mantém forte relacionamento com a Fundação
Dom Cabral, uma das melhores escolas de negócio do mundo. Atuou como
gerente de soluções educacionais para empresas e pessoas físicas por mui-
tos anos; foi Diretor Financeiro quando da construção do campus em Nova
Lima, dirigiu várias turmas do programa PGA - Programa de Gestão Avan-
çada realizado em parceria com o INSEAD na França.

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 APRESENTAÇÃO
O trabalho home office e teletrabalho são práticas que foram
introduzidas no momento presente, pois, em alguns países, como
os Estados Unidos da América (EUA), essas modalidades já se
tornaram realidade há muitos anos, principalmente com o avanço
tecnológico e a necessidade de conciliar trabalho e assistência à
família, num ambiente no qual a prática de contar com auxílio de
empregados domésticos quase não existe. Logo, cabe aos pais se
adaptarem ao equilíbrio requerido entre as obrigações profissio-
nais e caseiras para cuidarem dos filhos. Diante dessa realidade, é
comum a rotina na qual ou os pais ou as mães saem mais cedo do
trabalho, pegam os filhos na escola, vão para casa e lá trabalham o
resto da jornada. Nos EUA, antes da pandemia, aproximadamente
20% dos trabalhadores de escritório já trabalhavam em regime
de home office. Em abril de 2022, esse número aumentou para
pouco mais de 25%.
Em outros países, salvo algumas exceções como na Europa, es-
sas modalidades de trabalho eram baixíssimas, numericamente,
ou pela cultura de se acreditar que só sob os olhos do gerente é
que o empregado produz e/ou pela defasagem tecnológica e/ou a
precariedade de parte das habitações dos trabalhadores.
A pandemia mudou sobremaneira o mundo laboral, estendendo
esses regimes por todo o planeta, apesar das dificuldades relatadas
no parágrafo anterior, assim, as pessoas tiveram de se superar para
não haver descontinuidade das atividades empresariais, princi-
palmente aquelas vitais à população. O aporte tecnológico, que
já vinha em franco impulso de desenvolvimento, ganhou novos
aceleradores e se aprimorou ainda mais.
Analisando os grandes centros urbanos, principalmente, não
é difícil verificar as consequências para o comércio e outros ne-

13
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

gócios através do esvaziamento de escritórios e prédios. Muitas

lojas, bares, restaurantes e outros pequenos comerciantes fecha-
ram as suas portas, porque os clientes sumiram, confinaram-se
em casa e nela se mantiveram para trabalhar. E isso não ocorreu
somente no Brasil, mas no mundo todo. Imagina-se que mais de
um bilhão de pessoas estavam trabalhando em home office duran-
te a pandemia e, mesmo agora, com a redução do risco, a maioria
continua nesse regime de trabalho.
A paisagem urbana mudou, onde o grande movimento de pes-
soas no horário comercial e ao final do expediente jamais será
o mesmo. Nas calçadas, já não há tanta gente e o mesmo ocorre
nos bares e restaurantes. Esse convívio ficou empobrecido e a
consequência dessa falta, em virtude do trabalho em home office,
ainda é algo a ser apurado e ajustado.
Até aqui do trabalho foi abordado o trabalho em casa ou o tele-
trabalho, mas essa não é uma prática que possa contemplar hoje
a todos. O home office não é para qualquer um. Se avaliarmos o
perfil de quem trabalha nesse regime, vamos perceber, facilmen-
te, que são profissionais com salários melhores e muitos até bem
remunerados. Uma exceção é o caso de equipes de telemarketing
e call centers, pois, geralmente são colaboradores com cargos e
salários menores, mas que se enquadram dentro desse contexto
de home office. No mais, de maneira geral, o empregado com atua-
ção mais operacional continuou trabalhando presencialmente
ou parte significativa foi demitida, pois, muitas equipes foram
redimensionadas em virtude da crise.
Este livro mostra que no home office um dos desafios, entre
outros, foi a busca do equilíbrio para conciliar o trabalho com a
vida doméstica, já que trouxemos para este ambiente atribuições
e atividades que outrora estavam fora das paredes do lar. Pesqui-
sa nos EUA mostra que essa mudança causou, em muitos casos,
estresse para o empregado e para os familiares. No dia 20 de

14
 Alfredo Bottone

maio de 2020, o SHRM (Society for Human Resource Management)

registrou que a OMS (Organização Mundial da Saúde), mesmo
antes da COVID-19, ao prever os efeitos da pandemia, classificou o
burnout (Síndrome de burnout: “distúrbio depressivo, decorrente
de esgotamento físico e mental causado pela vida profissional”
– HERBERT J. FREUDENBERGER) como um fenômeno ocupacio-
nal e um risco, o que de fato se confirmou com os altos números
apresentados mais tarde.
Indiscutivelmente, o home office e o teletrabalho, com a pan-
demia da COVID-19, passaram a ser alternativas indispensáveis
para a sustentabilidade dos negócios. Com o suporte tecnológico,
o home office e o teletrabalho cresceram de forma vertiginosa
e têm se consolidado para permanecerem definitivamente no
mundo empresarial.
No futuro, ocorrerão ajustes nessas modalidades de trabalho,
mas elas já estão incorporadas no cotidiano das empresas e serão
cada vez mais aprimoradas, quer do ponto de vista tecnológico,
bem como das relações de trabalho propriamente ditas. De fato,
a crise da COVID-19 acelerou estas tendências do futuro do tra-
balho.
Nesta singela obra, mostra-se que home office e teletrabalho
não são sinônimos. Para o home office, por ora, não há uma le-
gislação específica, embora existam alguns projetos de lei em
análise no Congresso Brasileiro, enquanto para o teletrabalho,
a Reforma Trabalhista de 2017 trouxe um capítulo específico a
respeito e, em março deste ano, foi publicada a Medida Provisória
1.108, trazendo alguns complementos sobre a matéria, conforme
veremos no capítulo específico desse item.
O maior desafio é saber lidar com a gestão dessas novas mo-
dalidades e encontrar um ponto de equilíbrio entre o resultado
desejado pelas empresas e aqueles que produzem. Há muitas

15
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

questões complexas e vamos tratar delas neste livro, quais sejam:

como lidar com o escritório dentro da casa do empregado e, ao
mesmo tempo, com o convívio familiar; como avaliar o desem-
penho do trabalhador; como encontrar o equilíbrio de fazer a
família entender os compromissos de quem está trabalhando,
sem ignorar que há outros seres humanos presentes nesse mes-
mo ambiente com demandas próprias.
Aborda-se, também, como manter a motivação para o traba-
lho numa rotina diária nesta nova conjuntura. Há muito o que se
pensar e fazer para que isso não seja um óbice à produtividade.
As áreas de RH, protagonistas na criação de estratégias e políticas
que contemplem esta nova realidade, devem aceitar o desafio de
se reinventarem, adaptando os modelos utilizados até agora com
o trabalho presencial para esse novo contexto.
São mencionadas, também, as características e desafios do sis-
tema híbrido de trabalho (parte presencial na empresa e parte na
residência do empregado). Esta é uma das grandes tendências do
futuro próximo, em virtude da flexibilidade que oferece, atenden-
do de forma mais equilibrada, na maioria das vezes, a demanda
de ambas as partes envolvidas no processo.
O tema do gerenciamento à distância é tratado com relevância
neste livro, juntamente com outras questões muito sensíveis no
trabalho remoto, além das jurídicas, como a produtividade, a mo-
tivação, o engajamento, a convivência nesses regimes, a carreira
dos profissionais, a diversidade, a alta performance, a segurança
dos sistemas digitais.
Alguns insights são compartilhados sobre o que pode ser feito,
levando-se em conta as respectivas culturas organizacionais e
o perfil da empresa, e ainda como tratar temas e demandas de
complexidade de forma a administrá-los sem causar entraves à
vida produtiva.

16
 Alfredo Bottone

Esta obra não esgota o assunto, pois, há muito ainda a se observar

e aprender com essa matéria, acompanhando como os profissionais
de todas as áreas hoje continuarão inovando a cada dia, na busca
de construir novos paradigmas para as novas relações de trabalho
nesse mundo do trabalho remoto. A jurisprudência dos Tribunais
também terá alguma influência numa melhor definição de alguns
pontos controversos desses regimes de trabalho.
É preciso que haja uma corrente global para que gestores de
todo o mundo compartilhem práticas e analisem com lupa os
sistemas de produção nesse novo ambiente e, ainda, percebam
como reage o Trabalhador, que é o verdadeiro protagonista da
produção de riqueza das empresas e das nações, e se alcancem
estratégias que permitam manter acesa a chama da motivação e
inspiração para o trabalho dentro dessa nova conjuntura.
Críticas e sugestões relativas a este livro serão sempre
bem-vindas para que numa próxima edição possam ser incor-
poradas, aproveitando a vivência de inúmeros profissionais que
estejam experimentando novas formas de gestão desses modelos
implementados e venham a compartilhar os entraves enfrenta-
dos, bem como as soluções adotadas. Este é um livro aberto a
novos conteúdos e inputs daqueles que desejarem dividir suas
experiências de como viver feliz e ter sucesso neste novo mundo
do trabalho. Os profissionais de RH, com certeza, estão atentos e
ávidos na busca das melhores práticas para que as relações de tra-
balho sejam cada vez mais humanizadas e a maior produtividade
seja alcançada num ambiente onde possamos manter colaborado-
res satisfeitos e adaptados às diferentes formas de trabalho que a
crise e as consequentes transformações sociais nos impuseram.

17
 CAPÍTULO I
O TELETRABALHO

1. Definição
2. Aspectos legais sobre o teletrabalho
3. O contrato individual de trabalho
4. O pagamento de horas extras – quando é devido
5. O adicional noturno e hora reduzida
6. Adicional de periculosidade e adicional de insalubridade
7. Qual o local de trabalho no regime de teletrabalho?
8. A prestação do serviço fora do Brasil
9. A quem cabe fornecer a estrutura necessária?
10. A saúde e a segurança do trabalho no teletrabalho
11. Vale-alimentação
12. Vale-refeição
13. Representação sindical
14. Retorno ao regime presencial
15. Estagiários e Aprendizes
16. Regulamentação Interna do Teletrabalho

18
 Alfredo Bottone

1. Definição
O artigo 75-B da CLT define o teletrabalho, também conhecido
como trabalho remoto, como a prestação de serviços realizada
predominantemente fora das dependências da empresa com a
utilização de ferramentas de tecnologia da informação e de co-
municação.
Além da distância física entre empregado e empresa, o tele-
trabalho é caracterizado pela exclusividade do serviço, compro-
metimento do profissional com o empregador, considerando o
contrato de trabalho firmado entre as partes envolvidas. Isto é, o
que diferencia o teletrabalho da forma tradicional de prestação
de serviços é que o trabalhador não fica restrito ao espaço da
empresa e tem a possibilidade de realizar suas atividades em
qualquer outro lugar.

2. Aspectos legais sobre o teletrabalho

O teletrabalho já vinha sendo praticado por muitas empresas,
notadamente após o avanço da tecnologia que passou a permitir
a realização de trabalhos de forma remota; contudo, somente
com a reforma trabalhista de 2017 (Lei 13.647/17) esta prática
foi definida e regulamentada.
A Medida Provisória nº 1.108, de 25 de março de 2022, trouxe
uma série de outras definições sobre esse regime de trabalho.
Segue o texto desse dispositivo referente ao teletrabalho:
Art. 6º A Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada
pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1943, passa a vigorar
com as seguintes alterações:
“Art. 62. ........................................................................................
..........................................................................................................
III - os empregados em regime de teletrabalho que
prestam serviço por produção ou tarefa.
...........................................................................................” (NR)

19
Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

“Art. 75-B. Considera-se teletrabalho ou trabalho re-

moto a prestação de serviços fora das dependências
do empregador, de maneira preponderante ou não,
com a utilização de tecnologias de informação e de
comunicação, que, por sua natureza, não se configure
como trabalho externo.
§ 1º O comparecimento, ainda que de modo habitual,
às dependências do empregador para a realização de
atividades específicas, que exijam a presença do empre-
gado no estabelecimento, não descaracteriza o regime
de teletrabalho ou trabalho remoto. (g.n.)
§ 2º O empregado submetido ao regime de teletraba-
lho ou trabalho remoto poderá prestar serviços por
jornada ou por produção ou tarefa.
§ 3º Na hipótese da prestação de serviços em regime
de teletrabalho ou trabalho remoto por produção ou
tarefa, não se aplicará o disposto no Capítulo II do
Título II desta Consolidação.
§ 4º O regime de teletrabalho ou trabalho remoto não
se confunde e nem se equipara à ocupação de opera-
dor de telemarketing ou de teleatendimento. (g.n.)
§ 5º O tempo de uso de equipamentos tecnológicos e
de infraestrutura necessária, e de softwares, de ferra-
mentas digitais ou de aplicações de internet utilizados
para o teletrabalho, fora da jornada de trabalho nor-
mal do empregado não constitui tempo à disposição,
regime de prontidão ou de sobreaviso, exceto se hou-
ver previsão em acordo individual ou em acordo ou
convenção coletiva de trabalho.
§ 6º Fica permitida a adoção do regime de teletrabalho
ou trabalho remoto para estagiários e aprendizes.
§ 7º Aos empregados em regime de teletrabalho apli-
cam-se as disposições previstas na legislação local e
nas convenções e acordos coletivos de trabalho rela-
tivas à base territorial do estabelecimento de lotação
do empregado.
§ 8º Ao contrato de trabalho do empregado admitido
no Brasil que optar pela realização de teletrabalho
fora do território nacional, aplica-se a legislação bra-
sileira, excetuadas as disposições constantes na Lei nº

20
 Alfredo Bottone

7.064, de 6 de dezembro 1982, salvo disposição em

contrário estipulada entre as partes.
§ 9º Acordo individual poderá dispor sobre os ho-
rários e os meios de comunicação entre empregado
e empregador, desde que assegurados os repousos
legais.» (NR)
“Art. 75-C. A prestação de serviços na modalidade de
teletrabalho ou trabalho remoto deverá constar ex-
pressamente do contrato individual de trabalho.
.........................................................................................................
§ 3º O empregador não será responsável pelas des-
pesas resultantes do retorno ao trabalho presencial,
na hipótese do empregado optar pela realização do
teletrabalho ou trabalho remoto fora da localidade
prevista no contrato, salvo disposição em contrário
estipulada entre as partes.» (NR)
“Art. 75-F. Os empregadores deverão conferir priori-
dade aos empregados com deficiência e aos emprega-
dos e empregadas com filhos ou criança sob guarda
judicial até quatro anos de idade na alocação em vagas
para atividades que possam ser efetuadas por meio do
teletrabalho ou trabalho remoto.” (NR)
Subordinação no teletrabalho: O novo texto legal alterou o
artigo 6º da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), deixando
explícito que nessa modalidade de regime de trabalho existe a
subordinação objetiva e estrutural, daí a impossibilidade de se
alegar a inexistência de vínculo empregatício.
O anexo I contém a íntegra da Medida Provisória nº
1.108/22.

3. O contrato individual de trabalho

O regime de teletrabalho exige a previsão expressa no contrato
individual de trabalho. Haverá a necessidade de elaboração de
termo aditivo ao contrato existente para aqueles colaboradores
que estavam trabalhando em outro regime. São itens importantes
do contrato individual de trabalho/aditivo:

21
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

• O produto esperado do trabalho do empregado (especifi-

car as atividades e respectivas metas), deixando claro que
não haverá controle da jornada de trabalho (horários de
entrada, saída e pausas); mas, se o contrato for feito pela
estipulação da jornada de trabalho, esta deverá ser definida
no contrato;
• Os deveres e direitos decorrentes da relação de emprego;
• Especificar se o teletrabalho será regime único e exclusivo,
de forma preponderante ou eventual. Aos empregados cabe
uma especial atenção, pois ainda que não exista exclusivida-
de, o trabalho para concorrentes é vedado.
• O contrato deve incluir, também, as responsabilidades pela
aquisição de equipamentos e infraestrutura necessários à
realização das tarefas inerentes à função exercida pelo em-
pregado. Isso poderá ser resolvido diretamente pelas partes
que poderão negociar diretamente, ou fazê-lo através de
norma coletiva (acordo ou convenção).

Uma das indagações frequentes é a seguinte: pode um empre-

gado que tenha sido contratado para trabalhar nas dependências
da empresa, ou em regime de home office, passar a trabalhar pelo
sistema do teletrabalho? A resposta é sim e neste caso deve-se
elaborar um termo aditivo ao contrato individual de trabalho.

4. O pagamento de horas extras – quando é devido

Inicialmente, é preciso entender, em detalhes, o dispositivo
mencionado na Medida Provisória, referindo-se ao art. 62 da CLT.
Para melhor entendimento, vamos citar o caput desse artigo e
suas alíneas:

22
 Alfredo Bottone

Art. 62- Não são abrangidos pelo regime previsto nes-

te capítulo:
“I – os empregados que exercem atividade externa in-
compatível com a fixação de horário de trabalho, de-
vendo tal condição ser anotada na Carteira de Traba-
lho e Previdência Social e no registro de empregados;
(Incluído pela Lei nº 8.966, de 27.12.1994)
II– os gerentes, assim considerados os exercentes de cargos
de gestão, aos quais se equiparam, para efeito do disposto
neste artigo, os diretores e chefes de departamento ou filial.
(Incluído pela Lei nº 8.966, de 27.12.1994)
III – os empregados em regime de teletrabalho. (In-
cluído pela Lei nº 13.467, de 2017) (Vigência reforça-
da pela MP 1.108/22) (g.n.)
Parágrafo único – O regime previsto neste capítulo
será aplicável aos empregados mencionados no inciso
II deste artigo, quando o salário do cargo de confian-
ça, compreendendo a gratificação de função, se hou-
ver, for inferior ao valor do respectivo salário efetivo
acrescido de 40%”.
A Medida Provisória 1.108/22 reforçou o dispositivo anterior (Lei
13.647/17) no sentido de ser indevido o pagamento de horas extras
para quem trabalha no regime de teletrabalho. Porém, era sabido que
os tribunais ficariam abarrotados de processos e mais processos com
pedidos de pagamento de horas extras, pois a alegação da impossi-
bilidade do controle de ponto/jornada seria facilmente derrubada
diante das inúmeras disponibilidades de recursos tecnológicos para
tal. Assim, essa Medida Provisória adotou outra definição para o paga-
mento ou não de horas extras a esses trabalhadores, conforme dispôs
nos parágrafos 2º e 3º do art. 75-B da CLT:
§ 2º O empregado submetido ao regime de teletraba-
lho ou trabalho remoto poderá prestar serviços por
jornada ou por produção ou tarefa.
§ 3º Na hipótese da prestação de serviços em regime
de teletrabalho ou trabalho remoto por produção ou
tarefa, não se aplicará o disposto no Capítulo II do
Título II desta Consolidação.

23
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

Assim sendo, se o contrato de trabalho for estabelecido por

produção ou tarefa, não haverá o pagamento de horas extras,
mas essa condição deverá ser explicitada no contrato individual
de trabalho (ou aditivo para quem mudar de outro regime para
o de teletrabalho).

Por outro lado, se o contrato de trabalho previr a duração da

jornada de trabalho, tal como o de outros trabalhadores, então
o pagamento das horas extras será devido.

Controle da jornada. Se houver previsão do controle da jor-

nada, é preciso que seja definido como será feito, para que
ambas as partes (empregado e empregador) tenham clareza
das regras a serem seguidas. Como o poder disciplinar é um ato
unilateral do empregador, cabe a este estipular a forma de con-
trole, porém, importante que este seja eficiente e transparente
para todos, inclusive para a fiscalização dos órgãos trabalhistas
e, se houver demanda judicial, que se possa produzir provas
robustas e seguras.
Cabe um alerta: no caso de omissão no contrato individual
de trabalho, se o empregado submetido ao regime de teletra-
balho ou trabalho remoto prestar os serviços por jornada ou
por produção ou tarefa, dificilmente conseguirá êxito, numa
demanda na Justiça do Trabalho, em alegar que o não paga-
mento de horas extras não foi efetuado pela impossibilidade
do controle destas. Numa perícia técnica, a chance de ser pro-
vado que o controle seria possível é muito grande, diante das
tecnologias utilizadas para esse regime de trabalho. Por isso, o
contrato deve deixar claro se é por produção ou tarefa ou com
o controle da jornada de trabalho.

24
 Alfredo Bottone

5. O adicional noturno e hora reduzida

Se a contratação for com jornada de trabalho definida, conse-
quentemente, não só as horas extras serão devidas, como também
o adicional noturno (20% sobre a hora normal ou 20% sobre a
hora extra, exceto se houver outro valor definido em acordo ou
convenção coletiva), tal como a redução da hora noturna para 52
minutos e 30 segundos.
Se a jornada é controlada, então é sabido o horário de trabalho,
quer seja ele diurno ou noturno.
Para quem tiver a contratação fixada por produção ou tarefa,
não ficará o empregado sujeito nem à duração do trabalho, nem
aos horários fixados pela empresa para os demais empregados;
então, não terá direito a pagamento do adicional noturno, nem
aos 7,5 minutos decorrentes da redução da jornada.

6. Adicional de periculosidade e adicional de insalubridade

Ambos os adicionais independem do regime de contratação
do trabalhador, quer seja por jornada ou por produção ou tarefa,
mas sim da exposição ao risco (no caso do adicional de periculo-
sidade) ou do trabalho insalubre (quando se tratar do adicional
de insalubridade).
Esses adicionais estão previstos no artigo 7º, inciso XXII, da
Constituição Federal de 1988 e no art.193 e seguintes da CLT
(Consolidação das Leis Trabalhistas).
Art. 193. São consideradas atividades ou operações
perigosas, na forma da regulamentação aprovada pelo
Ministério do Trabalho e Emprego, aquelas que, por
sua natureza ou métodos de trabalho, impliquem risco
acentuado em virtude de exposição permanente do
trabalhador a: (Redação dada pela Lei nº 12.740, de
2012) (g.n.)
I - Inflamáveis, explosivos ou energia elétrica; (Incluí-
do pela Lei nº 12.740, de 2012) (g.n.)

25
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

II - Roubos ou outras espécies de violência física nas

atividades profissionais de segurança pessoal ou pa-
trimonial. (Incluído pela Lei nº 12.740, de 2012) (g.n.)
§ 1º - O trabalho em condições de periculosidade as-
segura ao empregado um adicional de 30% (trinta
por cento) sobre o salário sem os acréscimos resul-
tantes de gratificações, prêmios ou participações nos
lucros da empresa. (Incluído pela Lei nº 6.514, de
22.12.1977)
§ 2º - O empregado poderá optar pelo adicional de in-
salubridade que porventura lhe seja devido. (Incluído
pela Lei nº 6.514, de 22.12.1977) (g.n.)
§ 3º Serão descontados ou compensados do adicional
outros da mesma natureza eventualmente já concedi-
dos ao vigilante por meio de acordo coletivo. (Incluído
pela Lei nº 12.740, de 2012)
§ 4o São também consideradas perigosas as atividades
de trabalhador em motocicleta. (Incluído pela Lei nº
12.997, de 2014) (g.n.)
Já o adicional de insalubridade é definido pelo artigo 191 da CLT, o
qual define o direito a quem, depois de esgotadas todas as providên-
cias de evitar a exposição a ambiente insalubre e, ainda assim, apesar
do uso de EPIs, o empregado continua sob os efeitos dos agentes
agressivos, o adicional será devido nos termos do artigo 192 da CLT,
ou seja, este incide sobre o valor do salário mínimo na proporção
de 40%, 20% e 10%, conforme o grau máximo, médio e mínimo,
respectivamente, da insalubridade da atividade ou operação.
Conforme o artigo 195 da CLT, a classificação e caracterização da
insalubridade eventualmente presente no ambiente laboral cabe
ao médico do trabalho ou ao engenheiro do trabalho (sem qualquer
distinção), devidamente registrados no MTE. O ambiente insalubre
é definido pela NR-15, do Ministério do Trabalho e Emprego.
Nos termos do art. 193, parágrafo 2º da CLT, se o empregado
estiver exposto, concomitantemente, a atividades perigosas e
insalubres, ele pode escolher por um dos dois adicionais.

26
 Alfredo Bottone

A essência, no contexto deste livro, é esclarecer que o direito

ao adicional de periculosidade ou insalubridade sobre-existe se
forem preenchidos os quesitos exigidos por lei, de acordo com o
que foi acima apresentado. Não é propósito deste livro esgotar
este tema, pois, ambos os adicionais são suportados por inúmeras
disposições legais detalhadas que não cabem ser aqui exauridas.

7. Qual o local de trabalho no regime de teletrabalho?

A resposta em inglês seria: anywhere, ou seja, EM QUALQUER
LUGAR, no Brasil ou até mesmo no exterior. Logicamente, é ne-
cessário que o local tenha cobertura de internet necessária para
a realização do trabalho.
O teletrabalho não é realizado, necessariamente, na residência
do empregado (neste caso, estaríamos tratando do home office),
mas também não o é nas instalações do empregador.
O teletrabalho, conforme já vimos, é o trabalho realizado, pre-
ponderantemente, fora das dependências do empregador, com a
utilização de tecnologias de informação e de comunicação pro-
vidas pelo empregador, sem se constituírem, no entanto, como
trabalho externo, que é aquele no qual o empregador tem locali-
zação certa e sabida do local no qual o trabalho será executado.
Ora, um vendedor que se utiliza de um recurso tecnológico para
contatar clientes potenciais, usando os meios eletrônicos de co-
municação fornecidos ou acordados com seu empregador, não é
um vendedor externo, pois pode fazer esses contatos estando em
lugar incerto, mas ainda assim cumprindo seu trabalho na forma
definida pela empresa. Já o vendedor que vai de porta em porta
oferecer um produto está realizando um trabalho externo e não
um teletrabalho. As duas situações são distintas e submetidas a
regimes jurídicos distintos, portanto, não podem ser confundidas.
O regime de teletrabalho deve ser expresso no contrato de
trabalho do empregado, inclusive, fazendo constar que o even-

27
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

tual comparecimento pontual na empresa que seja necessário

para atividades específicas não descaracteriza a modalidade de
trabalho elegida. O trabalho externo, cujas características são
distintas, como visto no exemplo acima, é regido por dispositivo
legal diverso, qual seja, pelo artigo 62, I, da CLT.

8. A prestação do serviço fora do Brasil

Conforme o Parágrafo 8º, do artigo 75-B da CLT, ao contra-
to de trabalho do empregado admitido no Brasil que optar pela
realização de teletrabalho fora do território nacional, aplica-se a
legislação brasileira, excetuadas as disposições constantes na Lei
nº 7.064, de 6 de dezembro 1982, salvo disposição em contrário
estipulada entre as partes.
No Anexo II, poderá ser encontrada, na íntegra, a Lei 7.064/82.

9. A quem cabe fornecer a estrutura necessária?

Cabe ao empregador oferecer toda a estrutura necessária para
que o empregado possa prestar os serviços dentro das condições
requeridas, atendendo à peculiaridade do trabalho remoto.
Se, por exemplo, o contrato for por jornada de trabalho, onde o
controle de ponto será necessário, a tecnologia para esse fim tam-
bém deverá fazer parte do “pacote” de recursos disponibilizados.
Caso os locais de trabalho sejam de difícil conexão com a in-
ternet, pode-se utilizar um formulário próprio para a anotação da
jornada de trabalho, incluindo-se a sua prorrogação. O importan-
te, se o contrato for por jornada, é que a empresa não negligencie
a obrigação de ter um sistema de controle do ponto confiável,
inclusive para o caso de eventual demanda judicial. No sistema
manual, o próprio empregado pode fazer a anotação do ponto,
obtendo a validação e conferência do superior hierárquico.

28
 Alfredo Bottone

Por ora, foi abordado apenas o teletrabalho; no capítulo III,

será detalhado o home office, o qual tem particularidades que são
bem distintas em relação ao teletrabalho.
Os recursos disponibilizados devem ser zelados pelo emprega-
do como se na empresa estivesse usando-os, dentro dos padrões
requeridos pela empresa, tanto na operação quanto na guarda e
manutenção destes, sendo vedado o uso para fins particulares
ou para prestação de serviços para outro empregador ou mesmo
particular.
Em síntese, vale sempre lembrar que o teletrabalho se carac-
teriza por três fatores concomitantes:
a. Maior parte do trabalho realizada fora das instalações da
empresa e em qualquer lugar (anywhere);
b. Uso de tecnologias de informação e comunicação que per-
mitem que o trabalho seja realizado em diferentes lugares;
c. Não se trata de um mero trabalho externo, pois este tem
local certo definido pelo empregador.
É recomendável que a empresa tenha uma política clara e ob-
jetiva sobre o regime de teletrabalho a ser utilizado e o contrato
ou aditivo ao contrato de trabalho descreva as funções e a forma
de execução descrita de maneira compatível com o regime es-
colhido, bem como orientadora aos empregados quanto a res-
ponsabilidade destes, na medida em que não se pretende fixar o
local de trabalho, contudo, deve haver acessibilidade plena aos
meios de comunicação. Isso é uma condição sine qua non para o
teletrabalho.

10. A saúde e a segurança do trabalho no teletrabalho

Outra responsabilidade que recai sobre o empregador quando
da pactuação do teletrabalho é instruir, de maneira expressa e os-
tensiva, seus empregados quanto a possíveis doenças e acidentes
de trabalho. Apesar de mitigado o risco com o controle sobre a ade-

29
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

quação do local da prestação de serviços na modalidade remota,

recomenda-se que o empregador mantenha recomendações quan-
to aos riscos ergonômicos, pausas para descanso e alimentação, de
maneira expressa e rotineira, a fim de evitar acidentes ou doenças
laborais que prejudiquem a relação de trabalho, o empregado e o
sistema de seguridade social como um todo, os quais venham a ser
imputados à má gestão do regime de trabalho elegido.
O fato do empregado trabalhar “em qualquer lugar” não exime
o empregador, de forma alguma, da responsabilidade de zelar
pela saúde e segurança de seus colaboradores.

11. Vale-alimentação
Outra questão importante quanto à adoção do teletrabalho é a
concessão de vale-refeição pelo empregador. Ao trabalhador re-
moto são garantidos os mesmos direitos dos trabalhadores que
prestam seus serviços de forma presencial, exceto, por óbvio, a con-
cessão de vale-transporte, tendo em vista que não há deslocamento
até às dependências da empresa. No caso em que for previsto na
Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho, recomenda-se a ma-
nutenção do benefício, especialmente se houver menção direta de
sua concessão por dia trabalhado. Sua supressão poderia caracte-
rizar-se como discriminação injustificada, entre os trabalhadores
remotos e presenciais, tendo em vista que as necessidades alimen-
tares continuam a existir para ambos os grupos.

12. Vale-refeição
Como em tese o empregado não usa a sua residência para tra-
balhar, pois pode fazê-lo em qualquer lugar, a recomendação é
que seja mantido esse benefício, salvo se for ajustada alguma ou-
tra forma em acordo coletivo ou convenção coletiva de trabalho.
Vale destacar alguns pontos da Medida Provisória nº 1.108/22,
no que se refere ao item vale-alimentação:

30
 Alfredo Bottone

a. O art. 2º menciona que as importâncias pagas pelo empre-

gador a título de auxílio-alimentação de que trata o § 2º do
art. 457 da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada
pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1943, deverão ser utilizadas
exclusivamente para o pagamento de refeições em restau-
rantes e estabelecimentos similares ou para a aquisição
de gêneros alimentícios em estabelecimentos comerciais.
b. O art. 3º estabelece que o empregador, ao contratar pessoa
jurídica para o fornecimento do auxílio-alimentação de que
trata o art. 2º, não poderá exigir ou receber qualquer tipo de
deságio ou imposição de descontos sobre o valor contratado.
Como há outros itens de grande importância na gestão do vale
alimentação, que deverão ser observados sob pena de multa, é
importante que o anexo I, onde se encontra a Medida Provisória
1.108/22, seja conhecido e aplicado no que se refere a esse título.

13. Representação sindical

O parágrafo 7º, do artigo 75-B da CLT, descreve: “Aos empre-
gados em regime de teletrabalho aplicam-se as disposições pre-
vistas na legislação local e nas convenções e acordos coletivos de
trabalho relativos à base territorial do estabelecimento de lotação
do empregado.” (g.n.)
Se uma empresa tem a sede em Belo Horizonte, mas com re-
gionais em Uberlândia, Campinas, Rio Grande, Natal etc., se o em-
pregado foi registrado em Natal, mas trabalha na sua residência
em Colatina, no Estado do Espírito Santo, o Sindicato que o re-
presenta, para todos os fins de direito, é o da respectiva categoria
que abrange a cidade de Natal.

14. Retorno ao regime presencial

A empresa não será responsável pelos custos decorrentes da
mudança de domicílio se o empregado for solicitado a trabalhar

31
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

no regime presencial, exceto se outra condição estiver estipulada

no contrato individual de trabalho.

15. Estagiários e Aprendizes

Uma grande evolução dessa Medida Provisória foi admitir a
possibilidade do teletrabalho para estagiários e menores apren-
dizes. Isso facilitará a captação dessas pessoas em diferentes lu-
gares do país, podendo-se escolher o que houver de melhor. Isso
democratiza o aprendizado potencializando aos estudantes atua-
ção em diferentes mercados e culturas empresariais que outrora
eles ficavam s pela geografia.

16. Regulamentação Interna do Teletrabalho

Diante de tantas peculiaridades desse regime de trabalho, é
recomendável que a empresa tenha um regulamento específico,
para que tudo, dentro do possível, seja concentrado numa única
norma.
A empresa deve regulamentar o teletrabalho através do RH,
com o suporte de um advogado trabalhista, devendo ser aborda-
dos, entre outros aspectos:
• A prestação de serviços fora do ambiente da empresa;
• Equipamentos, instrumentos e ferramentas – a quem per-
tencem;
• Acessibilidade para orientação pela liderança e outros ór-
gãos da empresa;
• A comunicação imediata (a quem e como) de incidentes e
acidentes, quer seja com o trabalho, quer seja com o pró-
prio trabalhador;
• As questões relativas à segurança do trabalho;
• O que se pode falar em nome da empresa e o que precisa
de aprovação prévia;

32
 Alfredo Bottone

• Eventual comparecimento nas dependências da empresa,

a pedido do superior ou por necessidade própria;
• Participação de reuniões virtuais e eventualmente pre-
senciais etc.
Como vemos, a adoção do trabalho remoto não encontra óbice
na legislação trabalhista brasileira, sendo, no entanto, necessária
a observação dos requisitos formais, evitando-se riscos para a
empresa e com orientações ao empregado para que este igual-
mente cumpra suas obrigações.

33
 CAPÍTULO II
O TRABALHO EXTERNO

1. A caracterização do trabalho externo

2. Previsão legal
3. Exemplificação de serviço externo
4. Controle da Jornada
5. Vendedores e motoristas
6. Tipos de Trabalhadores Externos
7. Risco para as empresas

34
 Alfredo Bottone

Embora o objetivo deste livro seja o de focar no regime de tele-

trabalho e home office, bem como no regime híbrido, este capítulo
destina-se a dirimir dúvidas existentes entre os dois primeiros
e o trabalho externo. Como este pode ser confundido mais com
relação ao teletrabalho do que em relação ao home office, este
capítulo é apresentado logo em sequência ao do teletrabalho.

1. A caracterização do trabalho externo

O trabalhador externo não desempenha suas atividades nem
em casa nem nas dependências da empresa, embora, possa, even-
tualmente, utilizar esses espaços para complementação do que
realizou durante a jornada de trabalho.
O trabalho externo se caracteriza pela necessidade de realizar
atividades fora da empresa. Veremos com mais detalhes tudo isso
nos próximos itens. Não se deve confundir a atividade do traba-
lhador externo com serviço externo prestado pelo empregado.

2. Previsão legal
Essa modalidade de trabalho está prevista no artigo 62, I, da
CLT. O contrato de trabalho deve especificar esse regime de tra-
balho que, tal como no caso do teletrabalho (exceto quando neste
caso estiver previsto no contrato individual de trabalho a opção
pelo controle da jornada e não por produção ou tarefa), não está
sujeito ao controle da jornada de trabalho, portanto, não tendo o
direito ao pagamento de horas extras, desde que a empresa não
faça o controle, ainda que a qualquer outro pretexto.

3. Exemplificação de serviço externo

Um empregado de uma empresa de fornecimento de água que
faz a leitura dos medidores pode ser enquadrado como de ati-
vidade externa? Ora, se a medição é feita no horário comercial,
com o controle da jornada de trabalho, logicamente que esse
trabalhador terá direito ao pagamento de horas extras, como se

35
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

estivesse trabalhando dentro das dependências da empresa. Tra-

ta-se, então, de serviço externo prestado pelo empregado e não de
trabalhador externo prestando serviços sem controle de jornada.
Outro exemplo: eletricista de manutenção de redes elétri-
cas que, predominantemente, trabalha fora das instalações
da empresa, tem a jornada controlada, até porque como é um
serviço público e a companhia tem obrigações legais a cumprir
em relação a tempo para reparo da rede, esse profissional tem
a jornada de trabalho controlada e, não raramente, trabalha
após o expediente por ser uma atividade essencial. Assim, seu
regime de trabalho, juridicamente, não é considerado como
trabalho externo.

4. Controle da Jornada
Pelos exemplos acima, conclui-se, então, que não basta estar
trabalhando externamente para ser considerado como trabalha-
dor externo, nos termos da lei. O trabalho físico externo, como
citado nos dois exemplos acima, é de fácil controle da jornada
e até mesmo necessário, portanto, está submetido ao regime de
controle de duração da jornada e horas extras. Cabe acrescentar,
no exemplo do eletricista, que, até por questão de segurança do
trabalho, a sua jornada deve ser controlada.
Há muitos softwares de boa qualidade que facilitam esse con-
trole, além de ferramenta de geolocalização para saber onde os
colaboradores estão trabalhando (para quem realiza serviços
externos), bem como existe a possibilidade de assinatura digital
(folhas de ponto) para a aprovação das horas extras.

5. Vendedores e motoristas
Diferentemente, no caso de vendedores ou motoristas, onde
o controle é mais difícil e desnecessário, aí sim temos a caracte-
rização do trabalhador externo.

36
 Alfredo Bottone

6. Tipos de Trabalhadores Externos

A especialista e autora Vólia Bomfim Cassar (2014, p. 671 –
Direito do Trabalho 9ª edição), ao discorrer sobre as diferenças
entre os tipos de trabalhadores externos, menciona que há três
tipos de trabalhadores externos:
“1º — Trabalhadores externos cujo controle de horá-
rio e de execução das tarefas é impossível ou de difícil
mensuração;
2º — Trabalhadores externos, mas que são obrigados
a passar na empresa durante o expediente, podendo
existir ou não fiscalização;

3º — Trabalhadores externos cuja atividade desenvol-

vida é compatível com a fixação de horário”.
Portanto, somente na primeira hipótese é que se aplica o artigo
62, I, da CLT, ou seja, onde não há obrigatoriedade do pagamento
de horas extras e podemos estender esse entendimento também
para o adicional noturno e hora reduzida.
Numa discussão judicial para pagamento de horas extras, o
ônus de provar a impossibilidade do controle é do empregador.
Se o reclamante demonstrar uma das seguintes hipóteses, certa-
mente a condenação será inevitável:
a. Exigir o comparecimento na empresa no início e no térmi-
no da jornada de trabalho;
b. Ter de ligar, ou enviar mensagem (WhatsApp, SMS, e-mail
etc.) para a chefia (ou outra pessoa designada pela empre-
sa), informando o início e o término da jornada de trabalho;
c. Prestar contas, sistematicamente, dos serviços e respecti-
vos horários em que foram realizados.

7. Risco para as empresas

Muitas vezes, as empresas se expõem desnecessariamente
ao risco de condenações judiciais pela gestão equivocada desses

37
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

casos. Assim, por exemplo, se a empresa tem vendedores que

devem trabalhar por cotas de vendas diárias, mas exige que eles
compareçam no início e final do expediente nas instalações da
mesma para prestarem conta ao superior, de fato, está havendo
um controle de jornada e não há como esse falar em atividade
externa sem direito a horas extras se ocorrer a extrapolação da
jornada de trabalho.
Num caso de reclamação de um vendedor, com o controle de
fato, mas não de direito, não há como escapar da condenação ao
pagamento de horas extras. Com essa prática, a empresa corre o
risco de expor-se ao pagamento de horas extras contabilizadas e
alegadas pelo reclamante.
Mesmo não havendo a exigência do comparecimento no início
ou final do expediente, mas havendo o controle eletrônico ou por
algum outro meio (exemplo, exigir um relatório com as visitas fei-
tas, itinerários e horários das mesmas), igualmente fica descarac-
terizado o trabalho externo, sujeitando a empresa à condenação
judicial em caso de ação trabalhista.
O fato de trabalhar fora da empresa não é suficiente para se
enquadrar nessa modalidade de contrato. É necessário que o
controle da jornada seja impossível. Um exemplo clássico é o
motorista de caminhão, que se organiza para prestar o serviço,
atendendo ao objetivo da empresa, mas com o seu autocontro-
le. De nada adianta a empresa instalar sistemas de controle no
caminhão ou obrigar o motorista a informar o horário de saída
para uma viagem e o horário de chegada. Havendo controle, não
há como não efetuar o pagamento de horas extras que forem
realizadas.
Um alerta especial cabe aqui fazer ao leitor para não ser in-
duzido a risco: impossibilidade de controlar os horários do em-
pregado é uma coisa e justificável perante o tribunal. Por outro

38
 Alfredo Bottone

lado, se o controle é possível e, por negligência ou pela intenção

de não pagar as horas extras, ele não for feito, haverá um duplo
problema, quais sejam: além da condenação no pagamento de
horas extras por não ter efetuado o controle, o empregador não
terá condições de demonstrar quantas horas foram realizadas;
consequentemente, o que for alegado pelo empregado será aceito
pela justiça.

39
 CAPÍTULO III
HOME OFFICE

1. O home office em outros países

2. Aspectos legais do Home Office
3. Local de trabalho
4. Delimitação do espaço físico
5. O espaço do home office é considerado como empresa?
6. Como conciliar a inviolabilidade do lar e o direito da empresa
inspecionar o home office?
 s desafios de infraestrutura para o bom funcionamento do home
7. O
office
8. Ajuda de custo ou reembolso de despesas com o home office
9. Quais os itens passíveis de reembolso no home office?
10. Jornada de trabalho
11. Adicional de periculosidade e de insalubridade
12. Da responsabilidade e das precauções sobre doenças ocupacionais
e acidentes de trabalho
13. A questão da segurança do trabalho no home office
14. Trabalho externo
15. Vale-transporte
16. Vale-alimentação
17. Vale-refeição
18. Auxílio-creche
19. Vestimenta

40
 Alfredo Bottone

Este capítulo está mais detalhado, por ser um regime de trabalho

dos mais utilizados no Brasil e no mundo e tenderá a se manter vi-
gente. Em função de parte do trabalho ser realizado “em casa” com o
regime híbrido, ele requer grande atenção, não somente nos aspec-
tos legais, como na sua gestão e nos seus aspectos sociopsicológicos.
Inicialmente, seguem alguns dados sobre a dimensão do home
office no mundo.

1. O home office em outros países

Porcentagem de trabalhadores que trabalhavam em home of-
fice antes da pandemia

Nota: Este valor inclui todos os tipos de trabalhadores domiciliares, in-

cluindo teletrabalhadores. Essas estimativas são baseadas em dados de
pesquisas sobre a força de trabalho de 118 países, representando 86%
do emprego global. Os dados são de 2019 ou ano mais recente disponível.
Fonte: OIT.
A partir da pandemia, esse quadro se alterou substancialmen-
te, como era de se esperar e necessário. Contudo, nem sempre
os números desejáveis a serem alcançados para o teletrabalho,
na prática, foram obtidos, visto que a transição impôs diversos
desafios. Muitas empresas, por exemplo, não tinham documentos
digitalizados que permitissem a execução das tarefas por trabalho

41
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

à distância, outras não estavam preparadas com sistemas de Infor-

mática e Comunicação, outras tinham grandes preocupações com a
confidencialidade de dados e informações. Esses problemas inibi-
ram algumas iniciativas. De qualquer forma, o número de emprega-
dos trabalhando no próprio domicílio cresceu exponencialmente.
Segundo o site https://voxeu.org/article/working-home-esti-
mating-worldwide-potential, através do uso da metodologia Dingel
e Neiman (2020), estimou-se que o percentual de profissionais nos
Estados Unidos capazes de execução do trabalho remotamente é de
34%. Para a Argentina, o percentual gira em torno de 26% a 29%;
para o Uruguai de 20% a 34%; Itália, 24%; França, 28%; Alemanha,
29%; Espanha, 25%, Suécia e Reino Unido, 31%.
Na figura abaixo, vê-se que os trabalhadores das economias
mais desenvolvidas têm mais condições de trabalhar em casa, por
muitos fatores, dentre eles, as diferenças de infraestrutura social,
física e da tecnologia da informação.

Estimativas de trabalho em casa

Observação: Agrupamentos de países do Banco Mundial.
Low Income = Baixa Renda Middle-Income = Renda Média High Income
= Alta Renda
Fonte: Questionários Delphi.

42
 Alfredo Bottone

As barras coloridas claras (probabilidades específicas do gru-

po) mostram a proporção da força de trabalho que poderia tra-
balhar em casa. As barras mais escuras (probabilidades globais)
mostram a proporção de trabalhadores que poderiam trabalhar
em casa, se todos os países tivessem as mesmas probabilidades
de trabalho em casa. Mostra, então, que a variação decorre apenas
de mudanças na estrutura de ocupação.
O Brasil, como já mencionado acima, não tem uma legislação
específica para o home office, mas apenas para o teletrabalho.
Como essa modalidade tende a se consolidar, é possível que ela
a venha a ter algum dispositivo legal específico para esse regime
e já há notícia da existência de várias proposições no Congresso
Brasileiro.
Nos Estados Unidos, já se conclui que os custos para o empre-
gador com o trabalhador remoto são menores. Nesses custos,
incluem-se previdência social, plano de saúde ou seguro-desem-
prego, embora em alguns estados americanos, por terem suas leis
específicas, haja maior proteção para os trabalhadores.
Anna Rasshivkina, desenvolvedora sênior da Rest of World1,
constatou em 2020 que nove diferentes países no mundo, que
adotaram o trabalho em home office, registraram casos concretos
de transformação na vida das pessoas com essa forma de presta-
ção de serviços. Um dos casos interessantes é o de Ava Mokhtari,
de Teerã, no Irã, cujo hobby de florista, durante a pandemia, vi-
rou negócio, levando Ava a deixar a profissão de professora para
ocupar-se do novo ofício a partir de então.
Ainda fato bastante relevante da positiva expansão do home
office é que ocorreu em diversos países um substancial aumento

1
Como é trabalhar em casa ao redor do mundo - Resto do Mundo (resto-
fworld.org), poderá ser encontrada a reportagem completa.

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 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

da oferta de empregos para se trabalhar à distância, não impor-

tando onde o candidato esteja no mundo.

2. Aspectos legais do Home Office

Na ausência de lei própria, aplica-se ao home office a legislação
trabalhista utilizada para todos os trabalhadores em geral (CLT).
Logicamente que, através de Convenção Coletiva ou Acordo Cole-
tivo, poderão existir cláusulas próprias para esses trabalhadores.
Por ser algo novo no Brasil, é possível que ao longo dos próximos
anos surjam decisões judiciais em que esse regime de trabalho
terá uma jurisprudência própria. Até que não se tenha qualquer
lei específica para o home office e a jurisprudência focada nessa
modalidade de trabalho não seja farta, deve-se seguir a CLT em
todos as cláusulas aplicáveis ao trabalho presencial.
É importante ressaltar que as regras para o trabalho home of-
fice são as mesmas em relação ao trabalho realizado na empresa,
pois, a Lei 12.551 de 2011, definiu que a subordinação exercida
por meios informatizados em nada modifica a relação de empre-
go, conforme alteração feita no artigo 6º da CLT. Em síntese, os
direitos e deveres são aqueles previstos para os celetistas, sem
exceção.
Contudo, é importante que o contrato individual de trabalho,
mediante cláusula(s) específica(s), preveja esse regime de tra-
balho.
Assim sendo, o trabalhador em home office tem direito ao
recolhimento do FGTS, férias, 13º salário, benefícios previstos
em acordo coletivo e outros concedidos pela empresa, exceto o
vale-transporte, em função da sua natureza, conforme já mencio-
nado anteriormente.
Nos itens seguintes, serão abordados os principais pontos de
atenção para o trabalho em home office, muito além das questões
legais:

44
 Alfredo Bottone

3. Local de trabalho
“Home office” pressupõe o trabalho realizado exclusivamente
na residência do empregado. Mas nem todos residem numa casa
ou apartamento. Há os que moram num hotel, outros, num flat,
outros, numa chamada “república” (espaço dividido com outros
colegas), enfim, para os efeitos do trabalho em home office, con-
sidera-se onde o empregado habita, onde ele tem o seu lar. Não
importa se mora com os pais, ou numa chamada “república” com
outros colegas.
Assim sendo, o home office significa o trabalho em casa, mas
ao termo casa deve ser dado o entendimento latu sensu.

4. Delimitação do espaço físico

Na realidade, na maior parte dos lares, há limitação de dispo-
nibilidade para criar um espaço equivalente ao que o trabalhador
teria na empresa, mas deverá, com a ajuda do empregador, buscar
alcançar um ponto de equilíbrio e qualidade.
Não se espera que o trabalhador venha a construir um escri-
tório em sua casa para trabalhar sob o regime de home office. A
companhia pode fornecer algum suporte. A questão não é so-
mente física, mas é conveniente que as lideranças da empresa
demonstrem interesse em que o escritório remoto seja um local
decente de trabalho, que possibilite ao colaborador estar bem
conectado.
A exigência da empresa deve estar relacionada à segurança
física do trabalhador e das informações nesse ambiente de tra-
balho.
Se, por um lado, o trabalho exclusivamente em home office
traz uma economia do espaço físico para a empresa e de todos
os custos decorrentes, por outro lado, o trabalhador tem o custo
para manter um escritório em sua casa, específico para atender
a esse regime de trabalho, sob pena de perda do foco necessário

45
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

que suas funções requerem e outros prejuízos. Assim, a empresa

pode destinar parte dessa economia para auxiliar o empregado a
ter seu espaço compatível com as necessidades requeridas pelo
trabalho.
O espaço deve ser suficiente para uma mesa, equipamentos e
arquivos para a realização do trabalho e circulação segura. Devem
ser consideradas as condições de ventilação, salubridade e pri-
vacidade, embora nem sempre seja possível o isolamento físico.
No caso do trabalho híbrido, ainda que boa parte do trabalho seja
realizada na empresa, essas condições precisam de igual forma
subsistir.
Nos informativos internos da empresa, recomenda-se dar di-
cas de como ter um home office seguro e funcional.
Na prática vemos que muitas empresas desmobilizaram
seu mobiliário de escritório, como mesas, cadeiras e outros
móveis pequenos em função da introdução do trabalho re-
moto. Parte desse material pode ser cedido ao empregado
em regime de teletrabalho ou home office, na forma que a
companhia considerar mais apropriada dentro de suas polí-
ticas internas.

5. O espaço do home office é considerado como empresa?

Se o home office é considerado o trabalho em casa, consequen-
temente, a empresa tem o direito de exercer uma certa gestão
(relativa e não absoluta) sobre ele, sem o poder, logicamente, de
interferir no direito de propriedade.
O empregador pode definir o tipo de leiaute, os equipamen-
tos e móveis que devem ser utilizados, as normas de segurança
etc., principalmente, quando ele assume os custos relacionados
à montagem “desse escritório”.
Não poderá o empregador interferir em qualquer outro espaço
do “lar”, porque este é inviolável.

46
 Alfredo Bottone

6. Como conciliar a inviolabilidade do lar e o direito da

empresa inspecionar o home office?
Diz o inciso XI, do art. 5º da Constituição Federal: “a casa é asilo invio-
lável do indivíduo, ninguém nela podendo penetrar sem consentimento
do morador, salvo em caso de flagrante delito ou desastre, ou para pres-
tar socorro, ou, durante o dia, por determinação judicial”. (g.n.)
Desse dispositivo constitucional, podemos depreender algu-
mas regras básicas para a ida de alguém a esse escritório:
• Agendar previamente a visita e expor o motivo;
• Nunca entrar na residência no período noturno;
• A entrada deve se restringir ao ambiente de trabalho des-
tinado para a empresa, sem adentrar em quaisquer outros
lugares da residência, exceto se a convite do morador;
• O que pode ser inspecionado: além dos trabalhos técnicos,
a segurança física do local (instalações elétricas; o uso ade-
quado de tomadas; o espaço mínimo para circulação; a er-
gonomia; a segurança do uso da internet etc.). Vale lembrar
que, conforme o artigo 157 da CLT, a responsabilidade na
fiscalização, controle e garantia de ambiente de trabalho
seguro e saudável é da empresa;
• Outras atividades que justifiquem a ida até o escritório no
domicílio do empregado: ação de orientação e treinamento;
contato com a chefia para feedback, plano de trabalho etc.
Dependendo das instalações, caso não ofereçam privacidade,
melhor que esse encontro seja na própria empresa ou outro local
em que melhor possa ser feita a reunião.

7. Os desafios de infraestrutura para o bom funcionamento

do home office
a. Espaço físico. Se o empregado não dispõe um espaço físi-
co mínimo (essencial) para assegurar a realização de um

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 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

trabalho produtivo, a empresa deve rever se vale a pena

manter o regime de home office. O espaço físico não preci-
sa ser isolado com paredes, mas ser um local próprio que
dê condições ao empregado de “pensar” e “executar” suas
tarefas.
Outra alternativa, dependendo do número de trabalhadores
numa mesma localidade, é alugar uma sala que atendas às ne-
cessidades para o trabalho desses profissionais. Se a empresa
prefere não ter um patrimônio físico grande para abrigar todos
os empregados em suas instalações, esta pode ser uma opção. O
próprio empregado pode encontrar um local para se instalar e
ter o aluguel reembolsado. São várias as possibilidades e cada
empresa deve definir o que melhor atende aos seus objetivos.
b. Informática. Este é um dos itens mais relevantes. Sem uma
boa infraestrutura de TI, é impossível viabilizar um home
office que garanta eficiência ao trabalhador. Para clareza
de todos os usuários, sugere-se a criação de uma instru-
ção normativa específica ou uma política de uso para a
utilização dos recursos de informática. As chefias devem
ter pleno conhecimento dessas diretrizes para ajudar na
orientação e no cumprimento da norma.
Nas grandes companhias, é recomendável que haja um comitê
de informática, liderado pela área de TI, para que o plano diretor
dessa área seja aderente à realidade da empresa e colabore na
definição de estratégias que garantam um elevado padrão de
confiabilidade e performance.
Os recursos que devem ser cuidados para o trabalho remoto são:
• O computador deve ser o da empresa e para uso exclusivo
de serviço. Como hoje a maior parte da manutenção é feita
remotamente, a dispersão dos escritórios domésticos não
representa qualquer obstáculo nesse quesito. Para quem

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 Alfredo Bottone

trabalha num regime híbrido, melhor que o equipamento

seja um notebook, pois este equipamento é o mais funcio-
nal para quem se desloca com frequência.
• A internet é outro fator crítico de sucesso. Se a internet que
o colaborador já tenha em sua residência não atenda aos
padrões mínimos para operar os dados da empresa, então,
deverá haver um aumento da sua capacidade com a ajuda
do custo adicional pelo empregador.
• Softwares – devem ser padronizados, ajustados de acordo
com o perfil funcional dos empregados e instalados no
equipamento a ser utilizado remotamente. Devem atender
às questões técnicas, à interligação com os sistemas da
matriz e da rede de pessoas que devem operar conjunta-
mente. Os corporativos também devem ter capilaridade
suficiente para atender às necessidades desses escritórios
descentralizados.
c. Automação e integração dos sistemas de gestão. Com a
pulverização dos escritórios, a automação é ainda mais
relevante para a confiabilidade e agilidade dos dados, tais
como: produtividade; acompanhamento do orçamento e do
desempenho das metas, sejam elas individuais, das equipes
ou da empresa como um todo; avaliação de performance etc.
As tomadas de decisões não podem prescindir de uma boa
base de dados integrados e de fácil acesso.
Atualmente, o mercado dispõe de excelentes softwares para aten-
der a essa necessidade. A integração de todas as informações num
ambiente virtual tem caminhado a passos largos e isso facilitará uma
melhor interação e integração do pessoal trabalhando em home office.
d. Segurança e backup. Com centenas e até milhares de escri-
tórios interconectados, recebendo e enviando dados exter-
namente, por melhores que sejam os sistemas de proteção

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 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

contra hackers, ainda assim a exposição em diferentes am-

bientes pode sofrer alguma invasão no sistema e causar
danos irreparáveis ou de elevado custo material e de ima-
gem. Por isso, o armazenamento na nuvem, criptografia,
boa arquitetura de dados e monitoramento constante de
todo o sistema asseguram maior tranquilidade para que o
home office funcione com baixo risco da ação de criminosos
e de se inviabilizar por ação de hackers. Todas essas medi-
das não substituem uma boa política do uso dos sistemas,
como já mencionado acima, e o treinamento dos usuários.
e. Material de escritório - Cada empresa deve ter a sua po-
lítica para o suprimento de materiais de escritório para
consumo (caneta, lápis, papel, clipes etc.). Vale considerar
que distribuir esses materiais para os que trabalham em
suas respectivas residências, certamente, será bem mais
caro do que efetuar um pagamento de um pequeno valor
de ajuda de custo mensal que seja adequado para atender
a essa demanda. Contudo, os formulários que contenham o
logotipo da empresa, ou que sejam padronizados de acor-
do com a finalidade de cada um, devem ser digitalizados
e disponibilizados para que sejam utilizados dentro dos
critérios que foram definidos.

8. Ajuda de custo ou reembolso de despesas com o home office

a. Não obrigatoriedade do reembolso das despesas. Nos ter-
mos do artigo 75-D da CLT, a empresa não precisa ceder
tudo o que for necessário para o empregado desempenhar
suas funções laborais no respectivo lar. A lei deixa claro
que essa é uma questão negocial e não impositiva, cabendo
às partes ajustarem a melhor forma, individualmente ou
através de instrumento coletivo de trabalho.

50
 Alfredo Bottone

b. Risco do não reembolso e o bom senso. O que aqui está

exposto são recomendações que conciliam os aspectos
legais com o bom senso. O tema é muito novo e ainda não
existe jurisprudência formada. Prevemos que uma das hi-
póteses é a de que o judiciário venha a interpretar, à luz do
artigo 2º da CLT, que quem assume os riscos do negócio é
o empregador, portanto, não caberia ao empregado arcar
com custos de infraestrutura básica para produção de seu
trabalho em nome da empresa. Recomendamos que as em-
presas se antecipem e criem regras, por norma interna/
contrato individual de trabalho ou por Acordo Coletivo ou
Convenção Coletiva.
Se no trabalho presencial quem assume todos os custos é o
empregador, por que haveria de ser diferente no caso do traba-
lho remoto? Será, provavelmente, com essa lógica que os tribu-
nais julgarão os casos que forem a eles submetidos, ainda que o
empregado tenha anuído em arcar com as despesas. Outro ar-
gumento que poderá ser levado aos tribunais, ao se peticionar
uma reclamação trabalhista contra o empregador que se recusa
a arcar com os custos no home office, é o disposto nos artigos 876
e 884, do Código Civil, que tratam do enriquecimento sem causa
da empresa. Assim sendo, não vale a pena manter uma posição
passiva somente aceitando pagar quando houver alguma lei ou
decisão judicial favorável ao empregado.
Um estímulo de baixo custo que as empresas podem estu-
dar, principalmente se de médio ou grande porte, é conceder um
seguro residencial, não limitado aos bens da empresa, mas da
residência como um todo.
As empresas de pequeno porte devem estudar a concessão
de um seguro pelo menos dos equipamentos que ela disponibi-
lizar para os empregados em home office, bem como no caso do
teletrabalho.

51
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

c. Manutenção da produtividade. Manter a produtividade

dentro de padrões elevados requer condições mínimas de
conforto material e psicológico para realizar o trabalho.
As decisões afetas à prestação de serviço no regime home
office exigem bom senso e justiça.
d. Qual a melhor denominação para esse reembolso? Em
princípio, a melhor forma de reembolsar as despesas do
empregado pelos gastos incorridos com o escritório em
casa seria através da rubrica “Ajuda de Custo”.
Com a Reforma Trabalhista (Lei 13.467/2017), uma das alte-
rações relevantes na CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas),
foi a nova redação dada ao Parágrafo 2º do artigo 457 da CLT, de-
finindo que, mesmo que habituais, não integram a remuneração
do empregado:
• Ajuda de custo (sem limite);
• Auxílio-alimentação (vedado seu pagamento em dinheiro);
• Diárias de viagem (qualquer valor);
• Prêmios; e
• Abonos.
Do ponto de vista trabalhista e previdenciário, não há risco
de incorporação da ajuda de custo, tal como dos demais itens
citados. Mesmo que o pagamento seja habitual, não integrará o
salário para efeitos trabalhistas e previdenciários. Assim sendo,
a ajuda de custo poderia ser o melhor e mais lógico caminho para
se reembolsar o empregado dos custos com o home office.
Contudo, para fins de imposto de renda, a ajuda de custo será
tributada neste caso. Isso porque vem entendendo a Receita Fe-
deral que ajuda de custo somente não será tributada quando se
der em caráter eventual e se destinar a atender às despesas com
transporte, frete e locomoção do beneficiado e seus familiares, em
caso de remoção de um município para outro. A Reforma Traba-

52
 Alfredo Bottone

lhista introduziu o conceito da ajuda de custo para suprir as des-

pesas incorridas pelo empregado com o home office, isentando-a
de qualquer incidência trabalhista e previdenciária. No entanto, o
regulamento do Imposto de Renda não foi alterado até então no
que diz respeito a este assunto, gerando, portanto, um conflito, o
qual é prejudicial ao empregado. Daí, tem-se constatado que mui-
tas empresas vêm indicando a ajuda de custo dada para fins de
home office como ressarcimento de despesas para o empregado,
ensejando, portando, a ele, na verdade, um reembolso de despesas.
Assim, fazem constar no aviso de pagamento: reembolso (ou
ressarcimento) de despesas, relativamente àquelas despesas
incorridas pelo empregado no que diz respeito à ajuda de cus-
to concedida para a implantação e manutenção do home office.
Portanto, até que a Receita Federal não altere o regulamento em
relação a esse item, é melhor continuar utilizando, para esse fim,
a denominação ressarcimento (ou reembolso) de despesas com
o home office.
e. Custo de montagem do home office: móveis e utensílios. Até
aqui, o assunto tratado foi referente aos custos incorridos
na manutenção do home office.
Como esses itens precisam se ajustar a um requisito mínimo
exigido pela empresa e, ao mesmo tempo, se adaptarem ao espaço
que o colaborador tem disponível em sua residência, as hipóteses
possíveis são:
i. O empregado já tem um espaço para trabalhar em casa,
inclusive com os móveis, não havendo necessidade da em-
presa nada providenciar;
ii. O colaborador não tem móveis para montar o escritório:
empregador efetua a compra ou cede o que tem dispo-
nível e que for necessário para o colaborador, na forma

53
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

de empréstimo ou comodato para o empregado utilizar

exclusivamente para o trabalho da empresa.
Neste caso, o empregado deve se responsabilizar pela sua con-
servação e manutenção. Quanto ao desgaste natural pelo uso no
decorrer do tempo, não caberá responsabilizar o empregado.
Da mesma forma, não caberá ônus ao colaborador decorrente
de fatores alheios à sua vontade: furto, roubo, dano no imóvel
decorrente de intempéries etc.
Na entrega desses bens ao empregado, é altamente recomen-
dável que haja um termo de recebimento com as instruções sobre
o uso e cuidados que deve ter para com eles.
Como no regime de home office o espaço doméstico é conside-
rado um espaço de trabalho, tanto o leiaute quanto as questões
de saúde e segurança, incluindo-se a adequação ergonômica dos
móveis, devem ser considerados, pois, qualquer lesão sofrida
nesse ambiente poderá vir a ser considerada como acidente do
trabalho.
Mesmo que o empregado tenha móveis suficientes, se os mes-
mos não se adequarem às exigências ergonômicas, melhor que
sejam fornecidos pela empresa, pois doenças decorrentes de sua
incorreta adequação podem implicar caracterização de acidente
do trabalho. No home office, a responsabilidade pelas orientações
e pelas condições de segurança é da empresa.

9. Quais os itens passíveis de reembolso no home office?

a. Energia elétrica. Pode-se estimar o consumo com base na
potência dos equipamentos instalados no home office, pre-
vendo o uso de oito horas diárias; pode-se adotar o custo
médio da energia no Brasil. Como os empregados estão
trabalhando em lugares distintos, fazer esse cálculo por
localidade pode ser complexo e burocrático; deixa-se, en-

54
 Alfredo Bottone

tão, a critério da empresa que pode ter ou não um sistema

automatizado com dados de custo de todo o Brasil;
b. Internet. Como o empregado trabalha oito horas por dia, um
critério objetivo seria pagar 1/3 do valor mensal; pode ser
que ele tenha de aumentar a capacidade da internet, para
melhor atender às demandas da empresa; neste caso, po-
de-se pagar 50%, pois o aumento de custo será compensado
com esse percentual maior de participação no reembolso;
c. Material de escritório. Pode-se arbitrar um valor simbólico
(papel, caneta, toner para impressora etc.) para todos os
que trabalham em home office, pois tentar fazer cálculo
individual seria demasiadamente oneroso e burocrático;
se houver algum colaborador que tenha item especial que
precisa ser reembolsado, isso pode ser tratado como ex-
ceção;
d. Telefone. Melhor que seja cedido um celular para uso ex-
clusivo a trabalho e o pagamento diretamente pela empre-
sa, mas com o uso restrito a serviço.
Essas fórmulas de reembolso, com o tempo, poderão ser apri-
moradas, com uso da tecnologia e desde que se verifique a real
necessidade de atender diferentes segmentos, por terem custos
diferenciados em relação à média dos empregados.
O ideal é adotar um sistema simples de cálculo, sem entrar em
detalhes minuciosos que possam tornar essa questão demasia-
damente onerosa e passível de muitas críticas. É possível se fazer
uma estimativa e adotá-la para todos, exceto que no regime híbri-
do isso pode ter um valor diferenciado (menor). Definindo-se um
valor, pode este fazer parte do acordo coletivo da categoria, pois
assim será menos passível de questionamento judicial.
Se o reparo de equipamentos for efetuado pela empresa, nada
deverá ser estimado para esse item, mas há a opção do empre-

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 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

gado arcar com a despesa e ser reembolsado. Tudo depende de

onde o empregado mora e a facilidade de acesso ao prestador de
serviço de reparo desses equipamentos.

10. Jornada de trabalho

Se o home office é uma extensão da empresa, em nada se mo-
dificam, como já vimos, os direitos e deveres das partes. Assim,
a jornada de trabalho do empregado segue a regra como se o
mesmo estivesse trabalhando diretamente nas dependências da
empresa.
a. Controle da jornada. Deve ser adotado, preferencialmen-
te, um eletrônico e integrado ao de Recursos Humanos,
considerando a funcionalidade, custo e eficiência. Deve
ser o menos burocrático possível e confiável, que inclua,
também, o controle de ocorrências, como: atraso, falta,
banco de horas (se for o caso) etc. Antes de se comprar
qualquer software, recomenda-se que sejam consultados
alguns dos usuários que já o utilizam, verificando os seus
pontos positivos e negativos.
b. Flexibilidade de horário. A critério da empresa, pode haver
flexibilidade no horário de trabalho, assim como para o
intervalo de almoço. Cabe ao empregador definir o quanto
pode flexibilizar a jornada do empregado, para que não
haja prejuízo da produtividade, inclusive relativamente aos
eventos realizados em equipe. Muitas empresas, atualmen-
te, adotam horário flexível de entrada (o mais comum, até
meia hora de tolerância), tendo em vista, principalmente,
nos grandes centros urbanos o problema do trânsito e/ou
assistência às tarefas familiares, como levar o filho à esco-
la ou atender reuniões na mesma. Para o trabalho home
office, essas necessidades não se alteram. Por isso, manter
um horário flexível como quando o trabalho era realizado

56
 Alfredo Bottone

presencialmente em nada alterará o cumprimento da jor-

nada em casa.
c. Prorrogação da jornada. Para segurança de todos, a empre-
sa deve fixar o procedimento para autorização do serviço
extraordinário. Algumas regras podem ser definidas em
acordo coletivo. Isso gera maior segurança jurídica para as
partes. Ainda que a empresa não desconecte os contatos
após o horário do expediente (essa é uma possibilidade),
deve orientar a todos os gestores para que não requisitem,
fora do horário, através de e-mail, WhatsApp, ou qualquer
outro meio, fora do horário normal de trabalho, serviços
aos colaboradores. Se houver solicitação e o empregado
atender a qualquer horário, não adianta alegar em juízo
que o trabalho efetuado por ele foi espontaneamente rea-
lizado fora da jornada normal de trabalho. A aceitação tá-
cita pelo superior é prova cabal da realização de horas ex-
traordinárias. O descuido para com o controle da jornada
de trabalho pode ser muito oneroso perante a Justiça do
Trabalho. Por exemplo, se o empregado alegar, em juízo,
que fez uma média de 50 horas extras por mês, desde o
início do trabalho em casa, dizendo que atendia a clien-
tes e demandas da chefia após o expediente, o ônus da
prova de que a alegação dele não procede é da empresa.
Se o empregado juntar e-mails que ele recebeu depois
do expediente e os respondeu imediatamente, bem como
mostrar, pela fatura do celular, que atendia não só à chefia
imediata como outros gestores da empresa em qualquer
dia e a qualquer hora, dificilmente a empresa deixará de
ser condenada ou terá de fazer um acordo em juízo que
evite prejuízo maior.
Esse exemplo demonstra que é preciso regulamentar o tra-
balho home office internamente e instruir as chefias sobre como

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 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

fazer a gestão da jornada de trabalho, com os cuidados para, in-

voluntariamente, não estar criando um passivo trabalhista com
relação a horas extras.
O controle das horas extras deve ser eficiente e o empregado
deve ter conhecimento das regras a serem observadas para a
realização de serviços extraordinários.
d. Plantão e sobreaviso
Os regimes de plantão e sobreaviso também podem ser apli-
cados aos empregados em regime de home office. Em ambos os
casos, basta que os colaboradores sejam escalados, notificados e
o devido controle seja efetuado.
e. Banco de Horas
Pode-se adotar para esses colaboradores o chamado banco de
horas, através do contrato individual de trabalho ou através de
Acordo Coletivo.

11. Adicional de periculosidade e de insalubridade

Se o empregado estiver exposto, na realização de suas ativi-
dades cotidianas, fora de casa, à exposição de risco (no caso do
adicional de periculosidade) ou a condições de insalubridade.
Aqui, vale o estabelecido no artigo 7º, inciso XXII, da Consti-
tuição Federal de 1988 e no art.193 e seguintes da CLT (Conso-
lidação das Leis Trabalhistas), no que se refere à periculosidade
e ao artigo 191 da CLT, para o enquadramento no direito à insa-
lubridade, o qual somente é devido se depois de esgotadas todas
as providências para evitar a exposição a ambiente insalubre,
e mesmo apesar do uso de EPIs, o empregado continua sob os
efeitos dos agentes agressivos.
O percentual devido para o adicional de periculosidade é de
30% sobre o salário contratual e o adicional de insalubridade,
nos termos do artigo 192 da CLT, o mesmo incide sobre o valor
do salário mínimo na proporção de 40%, 20% e 10%, conforme

58
 Alfredo Bottone

o grau máximo, médio e mínimo, respectivamente, da insalubri-

dade da atividade ou operação.
Conforme o artigo 195 da CLT, a classificação e caracterização
da insalubridade eventualmente presente no ambiente laboral
cabe ao médico do trabalho ou ao engenheiro do trabalho (sem
qualquer distinção), devidamente registrados no MTE. O ambien-
te insalubre é definido pela NR-15, do Ministério do Trabalho e
Emprego.
Nos termos do art. 193, parágrafo 2º da CLT, se o empregado
estiver exposto, concomitantemente, a atividades perigosas e
insalubres, ele pode escolher por um dos dois adicionais.
Decisão do TRT, da 10ª Região, sobre a retirada do adicional
de periculosidade:
TRT-10 - RECURSO ORDINÁRIO TRABALHISTA RO
00005780720205100018 DF (TRT-10) - Jurisprudência. Data
de publicação: 15/05/2021
ADICIONAIS DE INSALUBRIDADE E DE PERICULOSI-
DADE. SUSPENSÃO. ILEGALIDADE. Aos empregados
afastados, prestando seus serviços em home office,
assiste o direito ao pagamento dos adicionais de insa-
lubridade e de periculosidade. Tal providência não im-
plica no afastamento do caráter de salário condição
inerente a esses adicionais, mas está sendo observada
a necessidade da manutenção dos respectivos paga-
mentos em função do indispensável isolamento social
causado pela pandemia decorrente do Coronavírus,
situação que se assemelha a ausências justificadas.
Legalmente, cessada a causa do isolamento social (COVID19),
passando o regime de home office a ser uma forma de trabalho
natural e não decorrente de imposição por motivo de saúde pú-
blica, deve ser tratada a questão do adicional rigorosamente nos
termos da lei, ou seja, se houver exposição ao risco ou a agentes
agressivos insalubres, o adicional será devido; caso contrário, não
há que se manter um pagamento sem nexo causal.

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 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

12. Da responsabilidade e das precauções sobre doenças

ocupacionais e acidentes de trabalho
Quanto aos empregados que, em razão da natureza dos servi-
ços, não podem prestá-los no sistema de home office, mas apenas
na forma presencial, a empresa deve se comprometer a dar a
devida proteção e orientação aos mesmos. Na questão de saúde
e segurança, não basta orientar, mas exigir o cumprimento das
normas, para que a empresa não seja responsabilizada pela ne-
gligência no controle do uso dos EPIs e dos procedimentos que
visam a dar a proteção ao trabalhador.
Essa mesma orientação deve ser mantida para quem traba-
lha no respectivo domicílio, incluindo-se as recomendações do
Ministério da Saúde e outras prescritas em dispositivos legais
sobre a matéria.
Fora a questão legal e da responsabilidade social de preserva-
ção da saúde dos colaboradores que compõem o quadro da em-
presa, a disciplina na questão de saúde e segurança é importante
também para se evitar passivo trabalhista. Recentemente, o STF
(Supremo Tribunal Federal) decidiu, por exemplo, que a conta-
minação de um trabalhador pelo COVID-19 pode ser considerada
uma doença ocupacional, caso o vírus seja contraído no ambiente
de trabalho. A decisão foi proferida pelo Plenário ao julgar as ADIs
(Ações Diretas de Inconstitucionalidade) que questionavam a
constitucionalidade do artigo 29 da Medida Provisória 927/2020,
que previa que os casos de contaminação pelo COVID-19 não se-
riam considerados ocupacionais, exceto mediante comprovação
do nexo causal.
A obrigação do empregador, ao adotar o regime de trabalho
em home office, deve seguir a diretriz prevista no artigo 75-E da
CLT, qual seja, a de instruir seus empregados quanto às iniciativas

60
 Alfredo Bottone

e à adoção de medidas que previnam doenças ocupacionais e/ou

acidentes de trabalho.
Além disso, o empregador tem o dever de fiscalizar o cumpri-
mento das orientações e medidas de medicina e segurança do
trabalho a serem observadas no trabalho em home office.
Os profissionais que atuam na área de saúde e segurança do
trabalho na empresa devem ter um novo check list sobre o que
inspecionar e controlar no trabalho home office, tendo em vista
que, nesse ambiente, há itens que merecem maior atenção em
relação ao trabalho presencial executado na empresa.
Questões como riscos ergonômicos, físicos ou psicológicos
podem ter uma dimensão bem maior no ambiente doméstico. Por
isso é fundamental que os empregados sejam bem orientados/
treinados, o local de trabalho fiscalizado (presencialmente ou
online) e eventuais ajustes para que a adequação das condições
laborais seja feita pela empresa.
Em relação à efetiva fiscalização do trabalho em home office, é
recomendável a visita à residência do empregado, que é seu local
de trabalho nessa modalidade de contratação, para averiguação
das condições de trabalho. Porém, considerando que a residência
é local inviolável, como já mencionados anteriormente, e nela ha-
verá, neste caso, um espaço destinado ao trabalho para a empre-
sa, a visita a esse local deverá ser previamente agendada, dentro
do horário comercial, e a inspeção conduzida e limitada ao espaço
do trabalho. A fiscalização deve abranger questões ergonômicas,
equipamentos, ferramentas, móveis e outros itens que compõem
o escritório “em casa”.
Pesquisas efetuadas em 2020 nos Estados Unidos detectaram
o elevado grau de incidência da doença de burnout, considerada
doença crônica, pois vai muito além do estresse, pelo esgota-
mento físico, mental e emocional. Com isso, a produtividade fica

61
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

reduzida. A Organização Mundial da Saúde classificou o burnout

como um fenômeno ocupacional e um risco. Portanto, atenção
especial deve ser dada a esse potencial problema, que requer
medidas preventivas com a participação da área médica, acom-
panhamento psicológico, do RH e dos gestores.

13. A questão da segurança do trabalho no home office

A despeito deste assunto já ter sido tratado anteriormente,
dada a relevância e peculiaridades deste tema, até então desco-
nhecido no mundo do trabalho, é importante destinar este título
exclusivamente à segurança do trabalho no home office. Antes da
realidade do home office como forma de produção laboral, aciden-
tes no trajeto da casa do colaborador para a empresa e vice-versa
eram considerados como acidentes do trabalho.
Com o home office, os acidentes de trajeto se reduziram subs-
tancialmente, mas ocorrem outros tipos de acidentes nesse am-
biente de trabalho até então incomuns.
Nos Estados Unidos, houve um significativo aumento de pedi-
dos de indenização dos trabalhadores que trabalham à distância
por motivo de acidente “doméstico”.
Não são raros os pequenos acidentes no ambiente do home
office, como tropeçar no animal de estimação que, eventualmente,
invade o espaço de trabalho, ou, ainda dentro área de trabalho, na
locomoção pela casa esbarrar em algo e se acidentar.
Estamos diante de uma nova realidade que as empresas não
podem negligenciar e a diligência deve ser exercida constante-
mente. Indenizações por acidente de trabalho tornam-se passivos
que comprometem sobremaneira o resultado das empresas, sem
mencionar o risco a que os acidentes expõem seus colaboradores.
A lei é clara na obrigação da empresa em orientar e exigir o
cumprimento das normas de segurança.

62
 Alfredo Bottone

Há uma linha tênue entre o que de fato é acidente do trabalho

e o que é um simples acidente doméstico. Não será fácil, muitas
vezes, distinguir uma situação da outra. A investigação sobre os
acidentes comunicados pelos empregados terá de ser muito de-
talhada e rigorosa. Por exemplo: se o empregado acorda às 7h da
manhã, porque às 8h deve iniciar a jornada de trabalho e torce
o pé ao sair da cama, há um nexo causal entre essa lesão e o tra-
balho? Aparentemente não, mas somente a jurisprudência após
algum tempo definirá a tendência na interpretação das Cortes
nesses casos. Durante o horário de trabalho, mesmo que o em-
pregado esteja fazendo algo estranho às atividades laborais, não
será fácil desclassificar a ocorrência como acidente do trabalho.
Se, por exemplo, um colaborador, ao mesmo tempo que está tra-
balhando, dirige-se à cozinha para fazer um lanche para os filhos, e
ele vier a se ferir com um objeto pontiagudo, como desconsiderar
como acidente? E se ele alegar que estava com uma chave de fenda
para fazer um reparo na cadeira de seu escritório e se machucou?
Reitera-se que a orientação permanente aos empregados
relativamente à segurança deve ocorrer de todas as maneiras,
seja através de mensagem na abertura da tela do computador,
seja por meio de pop ups na tela do monitor durante o dia sobre
questões de segurança, são providências necessárias, porque, se
for demonstrado que a empresa tem cuidados contínuos com a
questão da segurança, certos fatos controversos podem até ser
considerados como acidentes do trabalho, mas podem ser evita-
dos com as evidências de zelo, atenção e treinamento constante
dos empregados nesse quesito segurança, impedindo que ocorra
a condenação por negligência no dever de instruir e exigir o cum-
primento de normas de segurança do trabalho.
Nesse rol de orientação, não se devem negligenciar as questões
relacionadas a doenças profissionais, tais como a postura correta
para sentar-se, pois, o descuido pode gerar dores na região lombar

63
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

do empregado; o intervalo de dez minutos a cada noventa minutos

de trabalho no caso de digitação, escrituração e cálculo, para evitar
a LER (Lesão por Esforço Repetitivo). Há empresas que colocam um
alerta no computador para sinalizar o uso contínuo dos 90 (noventa
minutos) para lembrar a necessidade do intervalo de dez minutos.
Se a empresa declara expressamente que o empregado, du-
rante o expediente normal de trabalho, poderá, eventualmente,
sem prejuízo ao trabalho, cuidar de alguns afazeres domésticos,
então estará admitindo que infortúnios nessas pequenas tarefas
estão inseridos dentro do cotidiano do próprio trabalho. Esta é
uma nova realidade que terá que ser vivenciada e para a qual a
prevenção será sempre o melhor caminho para evitar acidentes.
Ainda que estes venham a ocorrer, a empresa poderá nesses casos
demonstrar, cabalmente, o seu zelo em orientar e exigir todos os
cuidados com as normas de segurança.

14. Trabalho externo

Quem trabalha em home office não está isento de prestar
serviços externos, inclusive em viagens nacionais ou internacio-
nais, quando necessárias. O ponto de referência do trabalhador é
a sua casa, logo, qualquer atividade fora dela é considerado como
trabalho externo. O seu deslocamento para alguma ida ocasional
ao escritório da empresa, no local onde está registrado, não é
considerado como trabalho externo, mas ele estará protegido
pela lei acidentária se algum acidente ocorrer nesse trajeto.
Se o deslocamento for para alguma filial da empresa, neste
caso será considerado como trabalho externo.

15. Vale-transporte
O vale transporte será devido caso o empregado precise se
deslocar até à empresa; neste caso, proporcionalmente aos dias
necessários/demandados.

64
 Alfredo Bottone

16. Vale-alimentação
Em relação ao vale-alimentação, a implementação de teletra-
balho não será ato motivador para a suspensão do benefício, uma
vez que não está vinculado ao local de trabalho, mas sim ao vín-
culo de trabalho.
Geralmente, esse benefício é previsto em Acordo Coletivo (ou
Convenção Coletiva de Trabalho). Caso, eventualmente, o vale-ali-
mentação seja concedido por liberalidade da empresa, tendo sido
mantido já há algum tempo, ainda assim não poderá ser extinto
unilateralmente. Importante lembrar que usos e costumes se
incorporam ao direito do empregado.
Este item vem sendo muito controverso, pois o objetivo ori-
ginal do vale-refeição (VR) é viabilizar a alimentação do cola-
borador. Esse benefício tem o condão de reduzir o custo para o
empregado do item alimentação no seu orçamento mensal.
Juridicamente, poder-se-ia arguir que, uma vez que o colabo-
rador está trabalhando em casa, o benefício deveria ser retira-
do, contudo, vale ressaltar que a justiça, se provocada, poderá
entender que o benefício já se incorporou ao patrimônio do
empregado e a sua suspensão significará uma redução do seu
ganho. O melhor, neste caso, se a empresa tiver a intenção de
reduzir esse custo, é fazê-lo mediante negociação com o sindi-
cato da categoria.

17. Vale-refeição
Este benefício se destina à alimentação fora de casa, justamen-
te para cobrir gastos quando o empregado não consegue tomar a
sua refeição na respectiva residência.
Em princípio, não faria sentido, com o trabalho em home office,
manter esse benefício, pois é em casa que o trabalhador estará
prestando seus serviços.

65
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

Contudo, esse valor acaba se incorporando aos ganhos do em-

pregado e a sua retirada, embora justificável tecnicamente, não
teria um efeito positivo e juridicamente poderia ser objeto de
contestação por ter se incorporado ao orçamento do empregado.
Uma alternativa seria fazer uma transação, preferencialmente,
via negociação coletiva, mantendo esse benefício em troca dos
custos do empregado para manter a infraestrutura do home of-
fice. Ou, talvez, trocar esse benefício por uma ajuda de custo (ou
ressarcimento) para as despesas com energia elétrica, internet,
material de escritório e outros para o home-office.
Portanto, é aconselhável não fazer a retirada unilateral do
vale-refeição, mesmo que tenha sido concedido por liberalidade,
para não incorrer, no futuro, em um indesejável passivo traba-
lhista.

18. Auxílio-creche
Esse é um benefício que pode gerar polêmica. A empresa pode
entender que, pelo fato da empregada estar trabalhando em sua
casa, não se justifica manter esse auxílio, porque a mãe estará
presente para dar assistência à criança. É inconveniente fazê-lo,
porque, embora a colaboradora esteja fisicamente no mesmo
ambiente do(a) filho(a), ela tem de desempenhar suas funções
como se na empresa estivesse. Seria incompatível exigir o cumpri-
mento dessas duas obrigações simultaneamente: a profissional
e a de mãe. Portanto, o benefício deve ser mantido, porque a sua
finalidade não se altera se a empregada estiver trabalhando em
sua residência.
Por outro lado, mesmo trabalhando em casa, a mãe, tendo
esse benefício, poderá efetivamente colocar a criança na creche,
o que a liberará durante algumas horas por dia para fazer o seu
trabalho para a empresa com muito mais tranquilidade, além de
proporcionar à criança a sociabilização necessária.

66
 Alfredo Bottone

19. Vestimenta
A vestimenta, nos contatos de imagem com colegas e clientes,
bem como nas reuniões com superiores, é também importante.
Logicamente não se espera que se usem terno e gravata para
trabalhar em home office, mas alguns princípios de etiqueta na
vestimenta podem estimular a autoestima do colaborador. Sem
afrontar o princípio da liberdade, é importante recomendar algu-
mas premissas sobre a vestimenta no regulamento interno para
o trabalho em home office.
Para atendimento a clientes ou reuniões com fornecedores,
pessoas externas à empresa, sejam quais forem, há que se exigir
um mínimo de padrão de apresentação. Ninguém deve, interna-
mente ou externamente, participar de uma videochamada com
pijama ou roupas inapropriadas. Nem sempre essas reuniões
ocorrem dentro de um planejamento, pois, emergências aconte-
cem e cada um deve estar preparado para isso.

67
 CAPÍTULO IV
REGIME HÍBRIDO DE TRABALHO

1. O que é o regime híbrido de trabalho?

2. Questões legais
3. Contrato de Trabalho e Aditivo
4. Por que o sistema híbrido tem vantagens sobre os outros dois
sistemas, home office e teletrabalho?
5. Como a empresa pode ter custo reduzido no sistema híbrido?
6. Cuidados que o regime híbrido requer
7. A tecnologia como aliada do regime híbrido

68
 Alfredo Bottone

1. O que é o regime híbrido de trabalho?

É o sistema de trabalho que contempla, para um mesmo em-
pregado, parte do trabalho presencialmente na empresa e parte
em casa, ou seja, no chamado home office.
Aqui não se trata apenas de 50% num regime e 50% no ou-
tro, pois, a estipulação pode contemplar outros percentuais. Se
alguém trabalha somente um dia por semana no escritório e os
demais dias em home office ou vice-versa, em ambas as situações
temos um regime híbrido de trabalho.

2. Questões legais
Ora, se para ambas modalidades, como já destacadas, apli-
cam-se os dispositivos da CLT, consequentemente, não há como
se distinguir um sistema do outro, exceto se, por liberalidade ou
acordo coletivo, a empresa conceder alguns benefícios específicos
para um regime ou outro. Por exemplo: a empresa pode dar, por
liberalidade, um auxílio-transporte além da obrigação prevista
em lei para os dias em que o empregado tiver que se deslocar
para a empresa.
Em síntese, nas questões trabalhistas, o regime híbrido é regi-
do integralmente pela CLT, inclusive quanto à duração da jornada
de trabalho, horas extras, trabalho noturno, revezamento, adicio-
nal de periculosidade, adicional de insalubridade, etc.
Com relação aos benefícios, o empregado em regime híbrido
faz jus a todos aqueles benefícios previstos em lei ou no Acordo
Coletivo, incluindo-se vale-transporte, auxílio-creche, vale-ali-
mentação, vale-refeição etc.
Considerando que a tendência é a de que o regime híbrido
venha a se consolidar como preponderante entre as formas fle-
xíveis de trabalho, provavelmente os Acordos Coletivos acabarão
ajustando algumas questões específicas para os trabalhadores
abrangidos por esse modelo, bem como poderão surgir alguns

69
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

novos dispositivos legais, além de alguma jurisprudência, visan-

do a consolidar a orientação para essa modalidade de regime de
trabalho.

3. Contrato de Trabalho e Aditivo

Deve-se prever no contrato individual de trabalho cláusula(s)
específica(s) sobre o trabalho home office. Sendo um sistema hí-
brido, nele deverá constar essa alternância do local de traba-
lho, prevendo os critérios de reembolso das despesas pagas pelo
empregado quando trabalhando em casa, bem como as regras
sobre o uso de ferramentas da companhia, remetendo ainda aos
regulamentos próprios da empresa, se houver.
Quando da implantação desse sistema para os empregados
que já estavam na empresa, deve-se celebrar um termo aditivo
ao contrato individual de trabalho com as estipulações cabíveis
para essa hipótese.

4. Por que o sistema híbrido tem vantagens sobre os

outros dois sistemas, home office e teletrabalho?
Fazendo uma análise rigorosa, ponto a ponto, o sistema hí-
brido reúne o melhor dos dois sistemas. O home office exige um
esforço redobrado em relação ao sistema presencial em alguns
aspectos, tais como integração, interação, a colaboração etc.
Relatamos, por exemplo, no item diversidade, o quanto a falta
de convívio presencial pode afetar a integração das minorias ao
conjunto da empresa. Ora, com o sistema híbrido, isso pode ser
bastante minimizado, porque haverá oportunidade dessa intera-
ção entre todos, e a contenção deles na situação de home office
pode ser quebrada e passarem ter voz ativa em tudo e com todos.
Inúmeras outras situações requerem o contato face a face e,
por menor que seja o tempo do convívio presencial, será impor-
tante para suprir essa necessidade.

70
 Alfredo Bottone

O empregado precisa sentir o “cheiro” da empresa, a sua

“alma”, a “união” das pessoas que a compõem. Não tem preço o
empregado sentir o apreço verdadeiro ao estar na casa de quem
paga o seu salário e de onde sai o comando do que fazer.
As vantagens do regime em home office são enormes, mas não se
completa de per si, é preciso criar esse espaço na própria empresa.
Uma grande e irrefutável vantagem do sistema híbrido é que
ele é inclusivo, mesmo que em dimensão menor que o presencial,
mas é um diferencial que deve ser considerado quando está se
decidindo qual o melhor modelo de trabalho.
Além disso, com a ida ao escritório com alguma frequência,
poderá manter o bar, o restaurante e outros estabelecimentos
ativos, mesmo que parcialmente, porque na outra ponta devemos
entender que emprego gera emprego (de alguma forma) para
outros. Lógico que esse não deve ser o maior propósito do regime
híbrido de trabalho, porém, é algo a se registrar e considerar. O
escritório, por mais reduzido que seja, sempre será um excelente
ambiente de convivência, qualquer que seja o regime de trabalho.

5. Como a empresa pode ter custo reduzido no sistema

híbrido?
A redução de custos não será igual a um sistema 100% home
office, mas o sistema híbrido oferece inúmeras outras vantagens
sobre o primeiro.
Ainda assim, em relação ao espaço físico, por exemplo, pode
haver uma redução de mais de 50% na empresa, mas parte dessa
economia deverá ser canalizada para a infraestrutura, principal-
mente de informática, para os escritórios nas residências dos
empregados.
São muitas as opções de desenhos de leiaute, mas não cabendo
mais ter espaço individual, salvo exceções, para cada trabalhador.
As empresas costumam ter workstations não personalizadas, to-

71
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

das equipadas para uso de qualquer trabalhador, podendo ser

dividida por blocos.
Parte da redução dos custos fixos deverá ser canalizada para
investimentos nos sistemas digitais, bem como para a necessida-
de de um número maior de licenças, para que todos que operem
à distância tenham acesso aos softwares.

6. Cuidados que o regime híbrido requer

Em primeiro lugar, é necessária uma organização do fluxo dos
empregados para o escritório, sem quebrar a continuidade e pro-
dutividade dos trabalhos. Não basta fixar, por exemplo, que cada
empregado trabalhará dois dias no escritório e três dias em casa.
É preciso organizar essa presença na empresa segmento.
Outro fator muito relevante é organizar e administrar o espaço
físico na empresa, para que não haja o sentimento de desorgani-
zação. É preciso saber qual a capacidade máxima de empregados
que poderão ser recebidos por vez. Isso requer, realmente, um
grande planejamento e definição de algumas premissas para or-
ganizar o fluxo de pessoas na empresa.
Cada workstation necessita estar equipada para que as pessoas
se mantenham produtivas. Já existem softwares que ajudam as
empresas a planejarem e organizarem essas questões para que
não haja qualquer prejuízo ao processo produtivo da companhia.
A flexibilidade é inerente ao regime híbrido, mas ela requer
planejamento, organização e bom senso. Não pode o empregado
ir para a empresa quando quiser. A empresa terá espaços flexíveis
como parte da estratégia do sistema híbrido de trabalho, mas den-
tro de uma lógica racional empresarial, levando em conta os fatores
humanos, que já foram mencionados em capítulos anteriores.
Uma grande empresa americana acabou de instituir o chama-
do “dyd” (decide your day), ou seja, cada empregado fará a esco-
lha dos dias que trabalhará em home office e os dias que o fará

72
 Alfredo Bottone

presencialmente. Contemplamos a iniciativa, mas salientamos a

necessidade de um gerenciamento com afinco, uma vez que este
procedimento pode gerar uma perturbação na produtividade e
na organização das atividades.
Para as empresas de grande porte, a implantação desse regime
híbrido pode ser gradativa, primeiro fazendo um grupo piloto
por até dois meses e avaliando as melhorias necessárias antes
de expandi-lo.
Juridicamente, deve-se prever essa situação no contrato de tra-
balho ou em termo aditivo ao mesmo, sem prejuízo de cláusulas
específicas no acordo coletivo de trabalho para evitar problemas
futuros.
Dependendo da natureza das atividades, nada impede que em
algumas a parte presencial seja maior do que outras, mas sempre
deixar isso bem claro nos contratos e também deixar registrado
que o regime poderá ser objeto de ajuste por necessidade de
serviço, temporariamente ou definitivamente. Vamos supor que
os colaboradores da área contábil trabalhem dois dias em regime
presencial e três em home office. Deve ser previsto que em casos
especiais pode ser alterada essa relação. Na época de fechamento
de balanço, por exemplo, pode ser que alguns desses colaborado-
res devam intensificar a presença na empresa por duas ou três
semanas.

7. A tecnologia como aliada do regime híbrido

Atualmente, temos softwares compatíveis para atender à de-
manda de gerenciamento de espaço comunitário de trabalho,
através dos quais as reservas de mesas, salas de reuniões etc.
podem ser automatizadas, o que minimiza o problema do fluxo
para a empresa e não ocupa o tempo de gestores e outros profis-
sionais no gerenciamento dessas questões.

73
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

Ainda assim, é necessária uma instrução de serviço objetiva

e clara, onde algumas premissas devem ser observadas para o
agendamento do trabalho na empresa.
Esses momentos de trabalho presencial devem ser utilizados
também para cobrir o déficit do regime home office, incentivando
a integração, interação e engajamento entre as pessoas.
O mercado da informática dispõe de ferramentas bem avança-
das, que oferecem o gerenciamento do check-ins dos empregados
e visitantes; em relação a exames de saúde, permitem o monito-
ramento da vacinação e a identificação dos padrões de fluxo de
trabalho. Com o acesso a essas informações, os gestores podem
tomar melhores decisões.

74
 CAPÍTULO V
OS DESAFIOS DO TRABALHO
NO HOME OFFICE

1. O trabalho em ambiente familiar

2. A saúde mental dos trabalhadores em home office

75
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

Embora já tenha sido tratado o Home Office no Capítulo III,

os itens deste capítulo foram aqui segregados, dada a relevância
dos mesmos e o propósito didático desta obra de dar destaque a
alguns dos principais desafios do trabalho remoto.

1. O trabalho em ambiente familiar

Não há dúvidas de que, no home office, a empresa está entran-
do não só na casa do empregado, mas na casa da família e/ou de
outras pessoas que habitam aquele lar.
Se, por um lado, a empresa espera que haja um mínimo de pri-
vacidade para o empregado executar suas tarefas, algumas situa-
ções do cotidiano que podem perturbar o “ambiente de trabalho”
devem ser tratadas com muita sensibilidade e naturalidade pelo
gestor do empregado.
A empresa deve ter uma norma que seja uma diretriz para o
empregado se sentir seguro de que está agindo dentro das expec-
tativas e evitar conflitos desnecessários.
Será mais eficaz se o RH fizer um esboço da norma e discuti-la
com um grupo representativo dos gestores, redigindo então uma
segunda minuta com base nas contribuições deles e, depois, ouvir
alguns colaboradores que se encontram prestando serviço em
home office para que também avaliem e façam sugestões para o
aprimoramento da instrução.
Alguns pontos que devem ser observados pela empresa, prin-
cipalmente pelo RH e gestores dos respectivos empregados tra-
balhando em home office são:
a. Antes ou no primeiro dia de trabalho em home office, o RH
deve dirigir-se ao empregado e moradores da residência,
pedindo licença para estar naquele ambiente. Salientar
a importância do trabalho do empregado e que a ajuda
dos moradores será muito valiosa para que ele consiga
executar suas tarefas dentro do que for necessário à com-

76
 Alfredo Bottone

panhia. Agradecer antecipadamente a colaboração que

todos darão para que os trabalhos transcorram dentro da
normalidade.
b. Uma vez por mês, o RH pode emitir um informativo espe-
cial para os familiares e/ou moradores com dicas de saúde,
receitas, dicas de filmes, jogos no lar etc.
c. O RH deve fazer uma pesquisa com uma amostra dos em-
pregados trabalhando nos seus respectivos lares sobre
“clima organizacional”, com algumas questões específicas
sobre o trabalho em casa.
d. Sugerir que os gestores façam pelo menos uma hora por
mês, no final de uma sexta-feira, um happy hour virtual ou
presencial com a equipe. Pode-se organizar uma vez a cada
seis meses, por exemplo, um happy hour com maior dura-
ção em espaço aberto para a família e/ou moradores do lar.
É preciso que haja uma agenda previamente organizada
pelo RH em colaboração com os seus gestores.

2. A saúde mental dos trabalhadores em home office

As políticas de RH devem dar muita atenção ao ambiente
“home office”, objetivando não se perder a ligação humana que
há no ambiente de trabalho. Temos visto mesmo investimentos
em tratamentos terapêuticos dos empregados para manter sua
saúde mental. Com isso, torna-se mais fácil trabalhar os aspectos
de motivação, produtividade e a felicidade que o trabalho também
tem o condão de proporcionar ao Ser Humano.
O contato permanente do gestor com a sua equipe também é
essencial. O próprio RH deve ser um forte ponto de contato com
os profissionais, quer seja individualmente ou em grupo. A tec-
nologia permite o uso de salas virtuais para reuniões de equipe,
o que deve ocorrer com constância.

77
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

Se por um lado há muitos aspectos positivos no home office,

tais como: redução do absenteísmo, aumento da produtividade
em muitos segmentos, não exposição às dificuldades urbanas de
locomoção e riscos de acidentes e violência, preservação do meio
ambiente, com a redução do monóxido de carbono etc., por outro
lado, não podemos ignorar fatores que podem prejudicar a saúde
mental dos trabalhadores, se eles não forem bem trabalhados/
compensados com ações efetivas.
O home office traz isolamento físico, reduzindo, significati-
vamente, o social, se comparado com o trabalho presencial na
empresa. A interação virtual não substitui a qualidade do contato
face to face no ambiente físico da empresa. O isolamento psico-
lógico, o contato constante com problemas domésticos, perma-
necendo agora 24 horas na vida do colaborador, a infraestrutura
de trabalho no home office e outros tornam-se desafios nesse
novo contexto, não havendo, portanto como se comparar com a
realidade da vida na empresa, a qual dispõe de espaço físico, mó-
veis, ventilação, recursos materiais, interação humana e feedback
instantâneo.
Por esse motivo, o trabalho em “regime híbrido” combina as
virtudes do trabalho presencial e as do trabalho home office.
No trabalho presencial, a hora do cafezinho, a interação com os
colegas ao lado, cria um ambiente fluido. Ao final do expediente,
não raramente, muitos colegas de trabalho se encontram para um
momento de descontração, seja num bar, seja num restaurante
ou em algum outro lugar.
Toda essa energia conecta as pessoas para que o grau de cola-
boração entre elas seja otimizado, facilitando os trâmites, supe-
rando obstáculos e dificuldades.
No caso de empresas que têm assistência médica, pode-se es-
tudar a possibilidade da operadora do respectivo plano colocar à

78
 Alfredo Bottone

disposição, em período a ser negociado, consulta a distância com

psicólogo(a) para o(a) colaborador(a) que estiver apresentando
alguma perturbação, seja de ordem familiar decorrente do tra-
balho em casa, seja por qualquer outra razão, fruto desse regime
de trabalho.

79
 CAPÍTULO VI
O GERENCIAMENTO À DISTÂNCIA

1. A gestão sempre presente do RH no trabalho remoto

2. Envolvimento e comprometimento
3. Comunicação
4. Que habilidades passaram a ser mais necessárias na gestão das
equipes em home office e no teletrabalho?
5. Integração e colaboração
6. Mantendo a motivação

80
 Alfredo Bottone

Seja no teletrabalho, no home office, no trabalho externo e até

mesmo no trabalho presencial nas empresas descentralizadas,
o gestor deve ter ou desenvolver a competência para liderar à
distância sua equipe.
A interação à distância não pode ser menor do que se os co-
laboradores estivessem trabalhando lado a lado com o seu líder.
Mais uma vez, no sistema híbrido, o gestor deve se aproveitar
dos dias de contato pessoal com o colaborador para exercer suas
funções de direção de forma mais assertiva, apoiando-o no que
for necessário, treinando-o, dando feedback, revendo planos, etc.
O RH deve dar o exemplo, por isso, no primeiro item deste
capítulo estamos abordando como este importante órgão da em-
presa deve agir.

1. A gestão sempre presente do RH no trabalho remoto

Considerando as inúmeras ferramentas virtuais que foram
disponibilizadas para o RH, tais como o Zoom Meetings, Google
Drive, Dropbox, OneDrive etc., estas não bastarão sem a proativi-
dade dessa área da empresa. O RH deve ser o primeiro órgão a
intensificar a interação com gestores, empregados, sindicatos e
outros segmentos que atuam no dia a dia da companhia.
Assim como entendemos que o sistema híbrido é muito inte-
ressante para todos, igualmente, esses contatos não podem ficar
adstritos aos recursos virtuais. Uma reunião com o Presidente do
Sindicato presencial é mais profícua do que aquela virtual. É pre-
ciso que haja bom senso e o RH não perca sua vocação itinerante,
fazendo-se presente, ainda que com menos intensidade, junto aos
seus interlocutores.
Se tiver de resolver algum problema com empregado ou com
algum gestor remotamente, ao invés do telefone, use algum recur-
so com visual, pois, há tantos disponíveis para serem utilizados
e sem custo.

81
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

O RH deve focar ainda muito no processo de integração de

empregados contratados ou transferidos, pois, é mais difícil cons-
truir relacionamentos no trabalho remoto e, com uma boa inte-
gração, essa deficiência pode ser suprida. Então, é preciso fazer
algo mais intenso e contínuo. Por exemplo, depois de admitido
um empregado, manter um sistema de follow-up periódico, pelo
menos durante um período de seis meses, para que o empregado
seja contatado por alguém do RH para verificar se ele tem necessi-
dade de esclarecimento sobre alguma questão da empresa, sobre
o contrato de trabalho, benefícios etc., mesmo que isso ocorra
através de meio digital. Da mesma forma, os gestores devem ser
orientados pelo RH para que eles façam o mesmo, ou seja, checar
com o colaborador como está sua adaptação ao trabalho, se pre-
cisa de alguma orientação ou treinamento para suas funções etc.
O RH deve, também, criar dinâmicas que gerem momentos
de interação e integração entre as áreas, seja formalmente, seja
informalmente. Sendo o trabalho no regime híbrido, em alguns
momentos, reuniões interáreas devem ser programadas, por mo-
tivação técnica ou administrativa, mas que sejam propícias a essa
finalidade.
A integração dos profissionais e das áreas é essencial para o
sucesso do negócio.
Os gestores precisam ser treinados para as reuniões virtuais,
para que sejam objetivos e consigam exercer sua liderança nesse
ambiente e para que não haja prejuízo nos resultados esperados.
Para isso, o RH deve saber utilizar as tecnologias e ter ferramentas
para repassar aos gestores a fim de que possam se aprimorar na
condução de reuniões e outros contatos pelos meios eletrônicos.
O RH deve promover movimentos utilizando as redes internas,
para manter acesa a chama da motivação, comprometimento e
engajamento de todos em torno da missão e visão do negócio.

82
 Alfredo Bottone

Ainda nas questões relativas a recrutamento e seleção, o papel

estratégico do RH passou, em boa parte das empresas, a ter uma
função essencial, implantando processos mais ágeis de contrata-
ção e integração online. O uso de softwares para seleção de currí-
culos de candidatos, a condução das entrevistas em vídeo e outros
estão cada vez mais presentes e com melhoria na qualidade e na
redução do tempo de recrutamento. Tem sido intensificado o uso
da inteligência artificial nesses processos.
O empregado precisa de conteúdo material – informações – e
imaterial – psicológico – e é preciso ter sabedoria e sensibili-
dade para promover essas ações de construção e manutenção
de colaboradores comprometidos e felizes no que fazem e para
quem fazem.
Momentos de confraternização devem ser mantidos, tal qual
antes desses novos sistemas de trabalho. É nesses momentos
que há uma forte interação informal entre pessoas de diferentes
áreas e isso cria um clima positivo para as relações formais do
cotidiano.
É recomendável celebrar vitórias e outra estratégia para man-
ter elevado o moral dos trabalhadores. Em algumas empresas
onde tive oportunidade de trabalhar, não era incomum em alguns
domingos haver a participação dos trabalhadores em caminhadas
em prol de determinada causa ambiental ou de alguma outra de
iniciativa da própria empresa ou da comunidade. A adesão sem-
pre foi muito alta. São situações que acabam atraindo os colabora-
dores para um objetivo comum à própria empresa e à sociedade.
O RH deve ser protagonista na criação desses movimentos.
Por exemplo, arrecadação de roupas, no período antes do inver-
no, para pessoas idosas e carentes. Está comprovado que tudo o
que as empresas fazem envolvendo os empregados em causas de
responsabilidade social tem um efeito maior no grau de valores

83
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

éticos em relação àquelas que nada fazem. Tudo isso faz a pessoa
sair “de casa” e do “trabalho em home office” para se solidarizar
com o objetivo do movimento e acaba se solidarizando com os
colegas presentes.

2. Envolvimento e comprometimento
O trabalho remoto traz desafios bem maiores, nesses aspectos,
comparativamente com o trabalho presencial. Até que haja uma
adequada adaptação ao novo regime, o envolvimento e compro-
metimento podem sofrer uma queda e é por isso que tratamos
acima sobre a necessidade do RH estar ainda mais conectado,
estando sempre criando momentos, como os citados. A interação
e integração deve ser feita tanto eletronicamente (há recursos
técnicos para isso), como presencialmente, entre áreas e às ve-
zes envolvendo toda a empresa. Se o trabalho de determinados
empregados for 100% em home office, isso requer ainda mais
atenção e estratégia de envolvimento deles com os negócios da
empresa, através de informativos, conversas estruturadas do ges-
tor com a sua equipe, tratando não só das questões internas da
área, como da empresa, tudo isso para compensar a ausência
física no ambiente de trabalho.
Maior será o envolvimento e comprometimento dos trabalha-
dores à medida que eles estiverem preparados para se adaptar
e esse “novo”, tendo perseverança para superar os possíveis pro-
blemas de conexão, da ausência física de alguns companheiros
para trocar ideias sobre o trabalho.
Repita-se, ainda que o trabalho seja totalmente em home office,
devem ser criados alguns momentos com a presença de todos na
empresa. Num momento como esse, pode-se efetuar uma premia-
ção de empregados, o CEO ou algum diretor falar dos resultados
da empresa e outros desafios, enfim, ter uma agenda positiva para
compartilhar com todos.

84
 Alfredo Bottone

Deve ser criado um ambiente de automotivação e disciplina

para que os colaboradores percebam a importância do seu papel
na organização e com isso engajem-se na busca dos resultados
esperados muito além do trabalho material, mas colocando o
potencial a serviço da criatividade e inovação do que é feito.
É preciso que se crie uma corrente positiva e construtiva e isso
só é possível com uma interação constante.
O ambiente virtual não pode ser robotizado. Um bom exemplo
é que, se antes havia ginástica laboral, usando os recursos digitais,
mantenha-se essa atividade e isso é totalmente possível. Que o
gestor faça um happy hour pelo menos uma vez por mês com a sua
equipe e nele tenha uma agenda livre para avaliar o que pode ser
feito para que as pessoas se sintam mais confortáveis e apoiadas
no seu trabalho.
A máquina (computador) gera o que as pessoas produzem. Os
líderes, o RH e outros especialistas devem utilizar esse recurso
para que as pessoas sintam que estão sendo consideradas e res-
peitadas no importante papel que desempenham para a empresa.
O gestor deve ser orientado e capacitado para que a partici-
pação dos empregados seja levada em conta em mudanças de
processos, técnicas de trabalho e outras decisões. Ninguém se
engaja se não sentir que é chamado a participar. Os empregados
precisam ser desafiados pelos seus superiores. Os recursos digi-
tais permitem criar salas de reunião, ambientes para debate de
temas do trabalho.
Os estímulos domésticos podem transgredir essa trajetória,
por isso, os empregados precisam ser orientados, treinados para
manterem o foco nas suas atividades. Por outro lado, se o gestor
se irrita com o latido de um cão, com o choro de uma criança na
casa, é preciso reaprender a lidar com as condições ambientais
de um lar. É preciso entender que isso deve ser encarado com

85
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

naturalidade, respeitar que o colaborador pelo menos veja o que

está ocorrendo com o choro do filho sem censurá-lo por isso.
O respeito adquire uma importância ainda maior nesse con-
texto. O engajamento e o comprometimento têm uma correlação
direta muito forte, além de outros fatores, com o respeito que o
empregado sente em questões de que ele não pode se esquivar.

3. Comunicação
Esse é um elemento chave para o sucesso do trabalho remoto.
Sem comunicação eficiente, nenhum dos outros recursos aqui
apresentados será bem-sucedido. A comunicação é que conecta
pessoas, em todos os níveis, que permite que a criatividade de
cada trabalhador seja apresentada e potencializada.
Um processo de comunicação formal do RH com todos os ges-
tores, de forma sistemática (periódico), abrangente e interativa, é
uma boa maneira de construir uma linguagem comum e práticas
harmônicas na relação dos gestores com empregados. Essa comu-
nicação formal não substitui, de forma alguma, o contato do RH
por outros meios com os gestores e empregados.
No mundo atual, não temos isolamento social, mas apenas
físico. Ninguém precisa ser isolado socialmente, porque a fartu-
ra de meios de contato não pode ser justificativa para que RH e
gestores não mantenham contatos com quem deve estar no radar
desses agentes.
A combinação do virtual com o presencial pode ser muito mais
intensa do que quando somente havia o presencial. Muitas equi-
pes de campo trabalharam durante muito tempo sem a presença
de seus gerentes, mesmo numa situação de normalidade. É im-
portante que toda essa aprendizagem se transfira não somente
para quem estiver trabalhando em home office, mas para todos
os colaboradores, sem exceção. A comunicação é uma das compe-
tências mais importantes de qualquer líder. Não adianta termos,

86
 Alfredo Bottone

atualmente, tantos recursos para a comunicação em qualquer

lugar em que as pessoas estiverem se o interlocutor não os utili-
zar com intensidade e qualidade, que são ações personalíssimas.
A atitude do RH e gestores de manterem um processo de co-
municação de alta qualidade é que faz a diferença. As ferramentas
não comunicam, pois elas são meio e não fim.
Se antes o RH deveria ser itinerante, com capilaridade em todas
as áreas, eletronicamente o alcance deve ser o mesmo. Deve criar
movimentos de conexão com os empregados e gestores. Não pode
negligenciar esse seu relevante papel. Em todas as empresas em que
trabalhamos, tínhamos um canal direto e permanente, semanal, do
RH com todo o quadro gerencial e de direção da empresa, através de
um boletim informativo (artigos sobre gestão de pessoas, gestão de
negócios, competências, matérias trabalhistas, segurança do traba-
lho, valores e ética etc.). Com os empregados, a frequência era menor
(mensal), mas também de forma sistemática. No ambiente virtual,
essa rotina deve ser mantida.
Os gestores devem ser orientados e cobrados para que façam
reuniões periódicas com as respectivas equipes e intensifiquem
o uso do feedback.
A avaliação de desempenho no trabalho remoto ganha ainda
mais importância, pois, é um veículo poderoso para estabe-
lecer um alinhamento maior e melhor entre o supervisor e o
supervisionado, notadamente quando há auto avaliação, plano
de ação para melhoria da performance, definição de metas etc.;
tudo isso faz parte de uma comunicação efetiva e construtiva.
O Código de Ética também tem sua relevância, pois, ele mostra
o propósito da empresa, através da Missão que define, claramen-
te, para todos, para quê ela existe, qual a sua função; através da
Visão, a empresa expressa qual o seu sonho, ou seja, dentro de
um determinado prazo, o que ela quer ser, aonde quer chegar;

87
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

com a declaração dos Valores, a empresa expressa o que espera

da atitude e comportamento de cada um no exercício de suas
funções e nos relacionamentos com o público interno e externo.
Com o trabalho remoto, é como se a empresa fosse to-
talmente descentralizada e cada domicílio onde haja um
trabalhador dela instalado corresponde a uma unidade da
empresa. Ora, uma empresa tão pulverizada precisa que a
comunicação seja a sua alma, que o conteúdo seja de muita
qualidade e que pontos comuns conectem a todos; por isso,
Missão, Visão e Valores são fortes elementos a estabelecer
essa ligação entre todos para que haja uma unidade de ação.
A comunicação não é algo abstrato, mas concreto e por isso to-
dos esses imputs devem fazer parte do processo de comunicação
da empresa e de seus prepostos.

4. Que habilidades passaram a ser mais necessárias na

gestão das equipes em home office e no teletrabalho?
Em função dos riscos de esgotamento, flexibilidade em enten-
der o ambiente home office e no próprio teletrabalho, a necessi-
dade de se obter resultados, as habilidades comportamentais dos
gestores passaram a ser mais necessárias e valorizadas. Apenas
tecnologia e definição de metas não garantem bons resultados.
Comunicação, inteligência emocional, feedback com qualidade e
efetividade, assertividade, capacidade para desafiar os liderados
nas metas, criar um ambiente de automotivação etc. são compe-
tências mínimas requeridas para a gestão do trabalho à distância.

5. Integração e colaboração
A comunicação eficiente gera uma boa plataforma para a in-
tegração horizontal, vertical e transversal. A empresa precisa ser
integrada com a comunicação como um dos veículos, o Código de
Ética substantivando a linguagem comum na empresa em termos

88
 Alfredo Bottone

de Missão, Visão e Valores; o Planejamento Estratégico sendo

divulgado e compreendido por todos, tal como o planejamento
tático e o operacional.
Todos esses elementos constituem uma base sólida para a
integração e criação de um movimento numa mesma direção.
No home office, a colaboração precisa de mais esforço e estra-
tégia do que quando todos estão trabalhando presencialmente.
Com o uso da tecnologia, que deve estar acessível para todos,
é possível manter a integração de boa qualidade mesmo num
ambiente virtual.
Todas as ações recomendadas no item comunicação são rele-
vantes para o processo de interação e integração dos empregados,
das equipes e entre áreas, quer estejam num mesmo ambiente
físico ou não.
No informativo aos empregados, por exemplo, vale a pena
entrevistar um gestor ou um colaborador de determinada área
para que ele conte qual é o trabalho dele e da área, o que é feito,
para quem, qual a sua importância, de que áreas depende para o
respectivo trabalho etc.
A integração de boa qualidade é o cartão de visita para re-
ceber o novo empregado. No trabalho remoto, jamais deve ser
prescindida a integração dos recém-contratados, que deve se dar
da seguinte forma: o RH, tendo um kit com toda a estrutura da
integração, deve passar, mesmo que virtualmente, de meio perío-
do a um dia com o recém contratado, para explicar as principais
políticas e procedimentos que devem ser de seu conhecimento,
estrutura organizacional, quem são os acionistas ou donos da
empresa, informações sobre datas de pagamento, Código de Ética
(ou outro regulamento de conduta), benefícios (como usá-los),
carreira, treinamento e desenvolvimento, segurança do trabalho

89
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

e outros assuntos relevantes para quem está chegando para que

rapidamente ele se familiarize com a empresa.
Depois do RH, cabe ao gerente do recém-chegado complemen-
tar o seu processo de integração. Entre outros elementos a serem
abordados estão: apresentação de todos da equipe (não superfi-
cialmente, pois será com eles que irá interagir a maior parte do
tempo); mostrar o propósito da área e da sua função; falar sobre
expectativas recíprocas; colocar-se à disposição para o acesso a
qualquer momento e para esclarecimento de dúvidas, reforçar a
questão dos valores da empresa, explicar a interação da sua área
de trabalho com as outras – do que e de quem depende para rea-
lizar os trabalhos, a quem se destina o que faz, enfim, tudo que
fizer parte das suas funções deve fazer parte da integração, sem
superficialidade e sem excesso de detalhes. Após um determinado
período, o gestor deve chamá-lo para ir complementando esse
processo de integração - por exemplo, na primeira semana, um
contato diário, mesmo que rápido; na segunda semana, três vezes
e assim reduzindo gradativamente até sentir que o novo colabo-
rador está de fato “encaixado” no contexto da área e da empresa.

6. Mantendo a motivação
A motivação requer alguns fundamentos essenciais para que
se crie um clima onde os empregados percebam estar num am-
biente positivo e construtivo e participem desse novo ambiente
de produção com energia e profissionalismo.
Itens já mencionados acima devem somar-se a outras boas
práticas, entre elas:
• Comunicação consistente, honesta e abrangente;
• Feedback constante, muito além do anual na avaliação de
performance; o feedback deve ser até maior comparativa-
mente com a situação de trabalho presencial;

90
 Alfredo Bottone

• Reconhecimento - líderes devem ser estimulados a valori-

zar o bom trabalho;
• Recompensa – política de remuneração variável que esti-
mule a produtividade, notadamente em equipe;
• Gestores darem o exemplo na prática dos valores da em-
presa – devem fazer o que falam e isso deve ser perceptível
aos olhos de todos;
• Desafios – atribuir metas factíveis, mas desafiadoras aos
empregados;
• Não “abandonar” a família no próprio lar onde está ins-
talada uma parte da empresa – algum boletim periódico
para esses moradores que convivem com a empresa diaria-
mente é muito importante, tal como dicas de alimentação
e saúde; segurança doméstica; orçamento familiar; alguma
informação sobre a empresa (o que faz);
• Envolver os empregados em programas de responsabili-
dade social;
• Investimento em treinamento e desenvolvimento dos pro-
fissionais;
• Oportunidades de acesso à carreira, como o recrutamento
interno;
• Prática de happy hour virtual;
• Ter um espaço na empresa para, organizadamente, ter al-
gum momento de convívio físico profissional no ambiente
da empresa, dar continuidade às celebrações que já faziam
parte do calendário da empresa antes da pandemia;
• Na integração de novos colaboradores, incentivar a socializa-
ção, mesmo à distância, com a equipe e outros profissionais
com os quais irão interagir – divulgar, por exemplo, foto do
novo empregado com a equipe que irá trabalhar – algum de-
poimento dele, sobre seu cargo, algo pessoal (desde que não

91
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

viole a privacidade – pode falar, por exemplo, para que time

torce, quais os seus hobbies etc.), onde mora, de onde veio;
• Criar a percepção de que trabalhar remotamente não é es-
tar sozinho – chefias devem ser preparadas para gerenciar
o trabalho à distância, mantendo contato individual e com
a equipe com alta frequência, não para subtrair a delega-
ção e criatividade das pessoas, mas para estar solidário e
demonstrar que faz parte do time;
• Não cercear a comunicação informal entre as pessoas,
tal qual ocorre no convívio quando o trabalho é realiza-
do dentro da empresa – esse fator não é desprezível e, ao
contrário, é essencial; a comunicação informal fortalece a
colaboração – assim, permitir, por exemplo, que sejam cria-
dos grupos de interesse comum (sempre coordenados pela
empresa), tais como música, esportes, criação de pets etc.);
• Implantar ferramentas de compartilhamento de docu-
mentos, projetos, onde os profissionais possam interagir
e conversar entre si.
Essas ações são apenas ilustrativas e não esgotam o repertório
das boas práticas que devem ser adotadas para que o ambiente re-
moto tenha as perdas minimizadas por essa medida.

92
 CAPÍTULO VII
ALTA PERFORMANCE NO
TRABALHO REMOTO

1. Composição do quadro de profissionais

2. Feedback
3. Alcançando e mantendo alta produtividade das equipes
4. Integração empresa/escola - estagiários e trainees
5. Outros componentes obrigatórios para a alta performance

93
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

A alta performance é o que todas as empresas desejam, mas ela

não ocorre somente com o estabelecimento de metas, recompen-
sas e disciplina. Além dos itens abordados no capítulo anterior,
num ambiente virtual, os cuidados e estratégias com o alcance
de resultados deve ser redobrado e é preciso maior sensibilidade
do gestor na aferição e gestão dos recursos humanos e materiais
que gerarão resultados.
As políticas e instrumentos de RH não são diferentes quanto
ao conteúdo, mas são necessários maior empenho e disciplina
na sua aplicação, porque não há como compensar certas lacunas
com uma interação face a face.
Antes, há que se esclarecer que “alta performance” é a combi-
nação do alto desempenho com um elevado grau das competên-
cias necessárias para cada profissional no desempenho de suas
funções.
Destacamos algumas das ferramentas para se obter a alta per-
formance, sem desconsiderar quaisquer dos itens já abordados.

1. Composição do quadro de profissionais

Nenhuma empresa terá alta performance se o quadro de pes-
soal estiver aquém do necessário para se alcançar esse objetivo. É
querer que um time com jogadores ruins seja campeão porque o
investidor do time contratou o melhor técnico no mercado e quer
que ele adote técnicas e táticas que levem o time ao triunfo. Isso
é absolutamente inviável. Também não adianta ter um elenco de
primeira e um líder sem preparo para lidar com o time.
Assim como no jogo de xadrez, a empresa precisa de todas as
peças funcionando com alto desempenho dentro das suas fun-
ções. Os peões têm papel restrito, mas é muito necessário que
o desempenho deles seja máximo no seu contexto. Na empresa,
temos de ter um time de empregados com elevado desempenho,

94
 Alfredo Bottone

mesmo que o potencial não seja elevado, mas que as competên-

cias para o exercício da função sejam as melhores.
Por isso, a avaliação de performance ganha muita relevância
no desenvolvimento contínuo dos profissionais, através de um
feedback transparente e com plano de ação que seja executado
para a melhoria das competências e desempenho do profissio-
nal. Em determinados momentos, faz-se necessário recompor o
quadro, sempre com o propósito de que se esteja preparado para
competir e vencer.

2. Feedback
Os gerentes precisam ser treinados em como manter conver-
sas com a sua equipe e/ou individualmente sobre desempenho e
o desenvolvimento. O reconhecimento público dos trabalhos bem
executados também deve fazer parte da pauta do gestor. Algumas
empresas utilizam tecnologia para incentivarem as lideranças
a darem feedback. Contudo, independentemente dos recursos
digitais utilizados, o mais importante é a atitude do gestor dar
feedback, não se limitando apenas ao formal, mas que seja um
hábito permanente dele.
O RH deve ter profissionais preparados para fazer coaching
dos gestores, pois, é através destes últimos, bem preparados,
que as equipes serão bem geridas, em termos de planejamento,
organização, direção e controle, em busca da melhor performance
possível.
A gestão da performance não se faz sem o feedback. No home
office, a constância desse retorno ao empregado é importante
para dar-lhe segurança, corrigir os desvios pontualmente e criar
um ambiente de confiança entre as partes. O risco no trabalho re-
moto é que a relação se torne muito formal. Por isso, o RH deve es-
timular esse contato da chefia com a equipe com maior frequência

95
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

para que também na informalidade a questão do desempenho

seja discutida com naturalidade.

3. Alcançando e mantendo alta produtividade das equipes

Como alcançar uma alta performance estando os colaborado-
res trabalhando em casa, diante de tantas distrações no ambien-
te, demandas alheias ao trabalho nem sempre recusáveis e sem
interação presencial com os colegas da equipe?
Primeiramente, é necessário que a infraestrutura esteja bem
equipada para os trabalhos internos, bem como para as reuniões
no ambiente virtual. Em segundo lugar, é preciso ter um check-in
diário, definindo prioridades, com cada um e/ou com a equipe,
dependendo do tipo de trabalho. O gestor deve estar presente em
aplicativos de mensagens instantâneas ao longo da jornada para
auxiliar os empregados. Como já foi dito, estimular e auxiliar o
colaborador para que tenha um espaço de trabalho próprio em
sua casa, que permita ter isolamento e privacidade.
Ter um espaço bem dimensionado e confortável ajudará o co-
laborador a não se desviar a outros estímulos da vida doméstica,
mantendo o foco nas demandas profissionais.
Pouquíssimos gestores têm alguma formação em psicologia,
mas precisam ser treinados pelo RH, ou algum profissional espe-
cializado, em como dar apoio emocional à sua equipe, ou mesmo
se valer de especialista para auxiliar na criação de dinâmicas e
procedimentos que ajudem psicologicamente a equipe no esta-
belecimento de rotinas saudáveis na nova conjuntura.
Um bom líder ajuda cada um a limpar arestas que perturbem
a produtividade. Conversas com a equipe sobre exercícios físi-
cos, hobbies, check-up e outros cuidados necessários para que
mantenham o bem-estar devem fazer parte da agenda do líder
de equipe. Isso reduz o estresse que é um grande impeditivo da
produtividade. Conversas sobre atualidades da empresa e da

96
 Alfredo Bottone

macroeconomia que têm interface com o negócio da companhia

também devem fazer parte da pauta nesses diálogos.

4. Integração empresa/escola - estagiários e trainees

Já pensou ter estagiários das melhores universidades brasi-
leiras? Com o home office e o teletrabalho, isso tornou-se uma
realidade, não importando onde a empresa está instalada. Essa
interação empresa/escola está sendo bem mais rica com o home
office e o teletrabalho. O bom estagiário de hoje poderá ser o
profissional do amanhã na empresa.
Às vezes, no ambiente virtual, acaba-se esquecendo desses re-
cursos que muito enriquecem o quadro da empresa, pois, estagiá-
rios e trainees, embora muito aprendam no ambiente de trabalho,
trazem das universidades novos conhecimentos e possibilidades
de pensar diferente, não só em conteúdo, mas quanto à forma.
No espaço virtual, o tamanho do território da empresa será da
dimensão de sua capacidade de atrair pessoal de qualquer lugar.
Quem souber ocupar esse espaço criará uma base melhor para
alcançar a alta performance.
Como o custo é menor tendo estagiários e trainees no regime
virtual, as empresas podem oferecer oportunidades a um núme-
ro maior de pessoas nesses programas e, com isso, desenvolver
projetos extras.
Se, por um lado, as empresas vão correr atrás dos melhores
estudantes para o programa de estágio e dos melhores recém-for-
mados para o programa de trainee, por outro lado, esses candi-
datos vão poder escolher as empresas que ofereçam as melhores
condições de aprendizagem e de qualidade.
Ambos os programas, para serem atrativos, requerem alguns
pontos de muita atenção:
a. Integração com os profissionais da empresa, para que se
sintam pertencendo à mesma; num relacionamento remo-

97
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

to, é preciso preencher as lacunas utilizando os recursos

eletrônicos disponíveis, para que estejam conectados. Por
isso, a integração desses estagiários e trainees requer um
tratamento diferenciado em relação ao que se faz quando
tudo é presencial. A empresa também tirará proveito, pois,
as novidades do ensino formal poderão ser úteis nos tra-
balhos internos da companhia.
b. Nomeie os melhores profissionais com perfil para serem
monitores e mentores, tanto para os estagiários quanto
para os trainees. Eles devem ser capazes não só de passar
conhecimentos, habilidades e experiência, como também
orientação para a carreira, inclusive cursos complementa-
res. Ainda, remotamente, aumenta-se a responsabilidade
por manter uma interação mais constante do que se esti-
vessem presencialmente na empresa.
c. Prover os recursos necessários – informática e telefonia.
Pelo menos os recursos de informática devem ser da em-
presa, até por questão de segurança do sistema. Já o de
telefonia, cada empresa deve avaliar a conveniência ou não
de ceder suas ferramentas próprias.
Além desses dois grupos citados neste item, os deficientes físi-
cos poderão ser recrutados em diferentes mercados. Houve uma
época em São Paulo em que as empresas tinham dificuldade em
preencher a cota desses profissionais, por não haver essa mão de
obra suficiente nos locais de atuação da empresa, gerando mui-
tos conflitos entre os órgãos fiscalizadores e as empresas. Com
o home office (e teletrabalho) isso pode ser suprido muito mais
facilmente. Além disso, dará conforto maior àqueles com grau
maior de deficiência para se locomoverem.

98
 Alfredo Bottone

Também as empresas que têm convênios com entidades que

cuidam de menores carentes poderão ter oportunidade de ir além
das fronteiras do lugar onde a empresa estiver instalada.

5. Outros componentes obrigatórios para a alta

performance
Involuntariamente, algumas variáveis que estão vigentes no
trabalho presencial, em função da distância e formalismo, podem
ser negligenciadas no trabalho remoto. Por isso, estamos aqui
reforçando para que não se caia neste equívoco e que elas estejam
muito presentes, pois, são essenciais para que se alcance a alta
performance.
a. Identificação e retenção de talentos. Como dissemos no
item anterior, os talentos poderão prestar serviços à em-
presa remotamente e poderão ser buscados mesmo fora do
país, embora tenhamos de reconhecer que o Brasil possui
um celeiro deles e só se justifica buscar em outro país em
alguma função muito especial.
b. Ética. A ética deve estar presente em qualquer ambien-
te, seja ele presencial ou virtual, por isso, não pode haver
descuido em reciclar e reciclar os profissionais quanto aos
valores que devem conduzir a forma de ser dos colabora-
dores em quaisquer situações.
c. Inovação. Devem fazer parte do planejamento da empresa
ações e investimentos que impliquem um processo contí-
nuo de inovação da tecnologia.
d. Meio ambiente. Compromisso com o meio ambiente, não
só com o que produz, mas exigindo a mesma postura de
quem fornece insumos para sua produção.
e. Investimento em Treinamento e Desenvolvimento. Sem
isso, não há condições de se manter um elevado nível de
performance. É preciso que essas ações sejam mensura-

99
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

das quanto à contribuição na agregação de valor, mas são

indispensáveis.
f. Cultura sólida. Focada em integridade, qualidade, inovação
e clientes.
g. Carreira. Oportunidades de acesso à carreira para todos
que preencham os pré-requisitos – igualdade de oportu-
nidade.
h. Erro. O erro (não voluntário) é utilizado como aprendi-
zado.
i. Valorização das vitórias. Celebrar vitórias deve fazer parte
do cotidiano da empresa. Isso gera motivação, estímulo a
se buscar maiores êxitos.
j. Desafios. As pessoas precisam ter desafios e isso deve ser
gerado na definição de metas individuais e setoriais. Os
desafios movem pessoas.
k. Lideranças. As lideranças devem ser capazes de conduzir
equipes para os objetivos da organização.

100
 CAPÍTULO VIII
A DIVERSIDADE NO HOME OFFICE

1. Apresentação dos “diversos” para todos na empresa

2. Dispositivo legal
3. Acesso à carreira
4. O essencial é invisível aos olhos

101
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

Estamos hoje num mundo novo pós-pandemia, consolidando

o home office, o aceleramento de novas tecnologias, a agenda
2030 da ONU com os 17 ODS (Objetivos do Desenvolvimento
Sustentável) e, certamente, a diversidade deve obrigatoriamente
ser inserida nesse contexto.
O Home Office e o teletrabalho oferecem grandes possibilida-
des para a diversidade, latu sensu.

1. Apresentação dos “diversos” para todos na empresa

O home office e teletrabalho não podem servir de pretexto
para esconder, mesmo involuntariamente, as minorias. Eles de-
vem ser integrados e conectados com as pessoas e os trabalhos
da empresa. Quando se trabalha presencialmente, não há como
não se fazer essa integração e eliminar barreiras. No trabalho à
distância, a estratégia é conseguir esse mesmo resultado com as
ferramentas disponíveis.
Nenhum programa efetivo de diversidade de qualquer empre-
sa deve fazer com que as minorias se sintam diferentes, discrimi-
nadas ou até mesmo privilegiadas, mas sim iguais e pertencentes
à empresa e ao ambiente de pessoas unidas para o mesmo pro-
pósito. Os gestores devem ser treinados para lidar com a diversi-
dade. Pode parecer fácil, mas não é, principalmente no trabalho
remoto, onde esse propósito requer maior diligência e algumas
abordagens treináveis.
Como esses trabalhadores de grupos minoritários, em regime
home office ou teletrabalho, não tiveram a oportunidade de estar
num ambiente físico de integração e interação, eles podem se
sentir constrangidos em ter uma participação ativa em reuniões
e discussões de trabalho. Cabe ao líder trazê-los à igualdade de
participação nesses casos. No escritório virtual, a solidão e o aca-
nhamento ganham mais espaço aos tímidos, algo característico
de quem tem o receio de ser discriminado. É um grande exercício

102
 Alfredo Bottone

para o líder gerenciar esse desafio, mas deve fazê-lo com determi-
nação e, se precisar de ajuda, deve procurar algum profissional do
RH que esteja preparado para socorrê-lo. Se essas minorias não
sentirem o amparo e o reconhecimento de que são tratados com
igualdade, podem sofrer traumas psicológicos quase incuráveis.

2. Dispositivo legal
A Medida Provisória 1108/22 trouxe a seguinte redação para
o artigo 75-F da CLT: “Os empregadores deverão conferir priori-
dade aos empregados com deficiência e aos empregados e empre-
gadas com filhos ou criança sob guarda judicial até quatro anos
de idade na alocação em vagas para atividades que possam ser
efetuadas por meio do teletrabalho ou trabalho remoto.”
Logicamente, as empresas poderão, administrativamente, es-
tender essa medida para o home office e até mesmo para o sistema
híbrido, quando essas modalidades conseguirem se ajustar a esse
perfil de empregados descritos no dispositivo acima.

3. Acesso à carreira
Com o trabalho remoto, a questão de igualdade de oportuni-
dade para todos pode, involuntariamente, ser negligenciada. Mas
isso não deve ocorrer.
A melhor forma para vagas abertas é fazer recrutamento in-
terno, com pré-requisitos que permitam a participação de todos.
Isso ocorrendo, o profissional vai se sentir não discriminado e
verá que está tendo oportunidade de carreira dentro de critérios
técnicos e não de favor.

4. O essencial é invisível aos olhos

A retração psicológica e acanhamento das minorias no traba-
lho remoto pode ser bem maior do que na situação presencial,
porque nesta última o encontro é inevitável. No home office, o
gestor deve promover reuniões formais e informais com todos os

103
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

que tenham a ver com a agenda a ser cumprida. No teletrabalho,

pode ser um pouco mais complexo, pois os horários e locais são
indefinidos, mas também merece a atenção estabelecer esses
encontros.
Se esses diferentes forem tratados igualmente, não terão res-
sentimento, porque o essencial é que sejam percebidos, tratados
com respeito e dignidade, tal como outro colaborador e que sejam
chamados a participar das reuniões ativamente, notando que a
opinião deles é avaliada como de qualquer outro empregado.
Se for percebido que algum deles se retira com frequência
dessas reuniões, é necessário que o líder converse francamente e
particularmente com ele e administre a situação dali para frente
para que não haja reincidência. No home office, o abandono de
uma reunião é mais problemático, porque não é possível prestar a
ajuda imediata a uma reação inesperada, mas isso não pode ficar
de lado e aguardar uma reincidência.
A palavra reconhecimento é formada pelo prefixo “re” e o subs-
tantivo “conhecimento”. Só podemos reconhecer alguém se pri-
meiro o conhecermos e assim devemos agir com os empregados
de minorias. No home office, bem como no teletrabalho, isso é
muito importante, pois, sem querer, pode-se estar marginalizan-
do minorias por conta da distância e da não percepção que esses
empregados são parte do quadro da companhia.
As minorias não devem estar somente nas redes formais da
empresa, mas também nas informais, para que a interação desses
grupos seja plena e que criem laços com colaboradores de outros
grupos.

104
 CAPÍTULO IX
SEGURANÇA DE DADOS

105
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

Este é um tema que merece especial atenção, pois, a seguran-

ça de dados requer tecnologia, ética e disciplina dos usuários e,
sem essa segurança, o comprometimento do próprio negócio da
empresa pode ser muito alto.
Essas recomendações são válidas para quaisquer das modali-
dades mencionadas neste livro, pois, destinam-se ao trabalho fora
da empresa, em regime de home office, teletrabalho ou serviço
externo.
Uma estrutura precária de informática já é um primeiro passo
para a vulnerabilidade do funcionamento do regime home office e
do teletrabalho com relação à segurança dos dados. As empresas,
rapidamente, acabaram-se ajustando a essa realidade, mas isso
só não é suficiente.
Os trabalhadores devem ser treinados para a questão da segu-
rança, sabendo utilizar corretamente os antivírus instalados, bem
como adotar todos os procedimentos orientados pela companhia.
Normalmente, as empresas não permitem o uso dos seus equipa-
mentos por ninguém alheio ao negócio, ou seja, eles não podem
ser compartilhados, bem como o acesso a determinados sites
não é permitido. Normalmente, as empresas adotam medidas de
bloqueios para preservar a integridade do seu sistema.
O empregador tem o direito de monitorar o uso dos equipa-
mentos de informática e de telefonia, desde que sejam de sua
propriedade, ou por ele alugados, e que o empregado tenha co-
nhecimento expresso desse controle. Isso pode ser feito na cessão
desses recursos.
No caso de computadores e smartphones (se estes forem cedi-
dos pela empresa), há a necessidade do uso de softwares que im-
peçam a instalação de programas piratas ou cópias não confiáveis.
A tendência do trabalho remoto é crescer ainda mais, prin-
cipalmente com a nova geração de trabalhadores. Com isso, os

106
 Alfredo Bottone

crimes na internet crescem na mesma proporção ou até mais;

por isso, não se pode negligenciar a questão da segurança, sob
pena de comprometer o trabalho à distância, e as empresas que
perderem esse modelo poderão sucumbir, pois, terão o risco de
não conseguirem operar por falta de mão de obra disposta a tra-
balhar presencialmente.
Além disso, manter o regime de trabalho à distância aumenta a
possibilidade de se conseguir mão de obra onde ela estiver, mes-
mo em outros países, como já mencionado, inclusive os talentos
necessários para impulsionar a alta performance.
A LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados) reforça essa neces-
sidade, porque esse dispositivo legal exige total proteção à pri-
vacidade. A falha de proteção dos sistemas digitais pela empresa,
expondo dados que não poderiam, coloca a companhia em risco
de multas de elevado valor e condenações na esfera judicial, den-
tre outros riscos.

107
 CAPÍTULO X
CONCLUSÃO
Por tudo que aqui foi exposto, concluímos que o trabalho re-
moto é irreversível, seja na forma de teletrabalho, home office ou
regime híbrido. A pandemia apenas antecipou o futuro, que, com
o suporte da tecnologia, já prenunciava essa possibilidade.
O fato é que, com a grande evolução das redes móveis, a in-
fraestrutura de banda larga, o uso da nuvem para armazenamento
de dados, agora, com a implantação do 5G (padrão de tecnologia
de quinta geração), além das próprias empresas evoluírem muito
em termos de gestão à distância e de muita coisa ter sido apren-
dida durante a pandemia, as alternativas de trabalho remoto tor-
naram-se muito mais acessíveis e viáveis. Muitas novidades ainda
virão nessa área, tais como o Big Data e a Inteligência Artificial.
Já se observou que a produtividade nesses regimes de trabalho
não deixou a desejar, ao contrário, muitas vezes até se conseguiu
um aumento. Ainda encontraremos gestores que não querem “mo-
dernizar” as formas de trabalho por acreditarem que o empregado
só produz se estiver na empresa. Estes vão perder bons emprega-
dos, porque a forma de trabalho, daqui para frente, será um dife-
rencial para o empregado escolher uma determinada empresa.
Sendo esta hoje uma realidade, cabe avaliar como melhor
aplicar esses novos regimes de trabalho, considerando o perfil
de produção das empresas, tanto as expectativas empresariais
quanto as da classe trabalhadora.
Muitos são os desafios a serem vencidos, mas, com uma ges-
tão atenta e preparada para resolvê-los, será irreversível voltar
ao modelo tradicional de todos no escritório. Muitos trabalhos
terão de continuar sendo realizados presencialmente, porém, a

108
 Alfredo Bottone

tecnologia tem ultrapassado muitas barreiras para permitir um

avanço contínuo do trabalho remoto.
Manter o alto desempenho é o que todos os empresários dese-
jam. Para tanto, não pode haver a falta de preparo e treinamento
dos profissionais. O descuido desse item poderá pôr tudo a perder
nessas modalidades de prestação de serviço.
Do ponto de vista psicológico, também há barreiras a serem
transpostas, tais como a falta de supervisão face a face, que deve
ser suprida com uma maior interação entre as partes e com a
criação de alguns momentos de conexão presencial, mesmo que
o regime seja de trabalho 100% remoto. No sistema híbrido, con-
tudo, essa questão é bastante minimizada.
Outro ponto de que não se pode descuidar é o da comunicação.
A comunicação informal existente no trabalho presencial, o que é
muito difícil no remoto, precisa ser preenchida por outros meca-
nismos. A informalidade é muito importante na interação entre
as áreas e pessoas e gera respostas simples e ágeis para muitas
demandas do dia a dia.
O estresse decorrente do conflito entre as demandas simul-
tâneas do lar e do trabalho é outro desafio a ser vencido pelos
colaboradores e que não deve estar na visão de gestão da em-
presa. Mencionamos o problema do esgotamento que tem sido
detectado em muitos trabalhadores (burnout). Em alguns casos,
com a volta das crianças à escola. isso pode se reduzir, mas não
pode ser negligenciado esse risco na gestão dos trabalhadores.
Para isso, é necessário um esforço conjunto da área médica, psicó-
logos, profissionais de RH e gestores com adoção de medidas que
reduzam o risco. Some-se a isso o isolamento social, que tem um
peso grande para os profissionais, principalmente para as pes-
soas extrovertidas. Um happy hour virtual periódico, o estimulo
à criação de conexões informais entre os trabalhadores para que

109
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

provoquem encontros fora do ambiente de trabalho e outras ini-

ciativas que permitam a socialização serão imprescindíveis para
minimizar o isolamento social.
Muitos podem pensar que o home office não é para todos. Pode até
haver exceções. O que pode não viabilizar um home office é esperar
que todos tenham um escritório de elevado padrão, com espaço
suficiente para uma boa mesa, isolamento do resto da casa, sem ba-
rulho de criança ou de animais etc. Isso é utópico. O escritório deve,
materialmente, ter o mínimo necessário e a sua singeleza deve ser
compensada pela grandeza da alma do ser humano que lá trabalha
e a empresa deve cuidar muito do estado de espírito do profissional.
Empresa e família estão juntos num mesmo ambiente e é pre-
ciso sabedoria para lidar com a variável família. Ninguém vai
estender o emprego a outro membro da família somente porque
está morando no ambiente de trabalho, mas não se pode ignorar
a família, pois, ela é um dos pilares para que o empregado pro-
duza bem – ter alguma interação com informativo que seja útil a
seus membros é uma das possibilidades, além de outras, como
convidá-los, ocasionalmente, para um happy hour.
A dispersão geográfica não pode ser sinônimo de desvio da
Missão, Visão e dos Valores da empresa, porque a sua unidade
deve continuar robusta e indestrutível com incorporação, por
parte de todos, desse tripé, associado aos planos de ação e metas
a serem alcançadas.
Por fim, com o trabalho remoto, a globalização chegou para
valer nas relações de trabalho. Muitos serão os profissionais que
estarão morando num país e sendo contratados em outro. Essa
dinâmica vai trazer novas transformações geopolíticas no mundo
já integrado em tantas outras vertentes.

110
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. BERG, Janine; BONNET, Florence; SOARES, Sergei. Working
from home: Estimating the worldwide potential. In Vo-
xeu CEPR. 11 de maio, 2020. Disponível em: https://voxeu.
org/article/working-home-estimating-worldwide-potential
Acesso em 10 de maio, 2022.
2. BOTTONE, Alfredo. Insights de Um RH Estratégico. São Pau-
lo: Schoba, 2012. 375 p.
3. BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República
Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado, 1988. Disponí-
vel em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/
constituicao.htm Acesso em 10 de maio, 2022
4. BRASIL. Decreto-Lei Nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Conso-
lidação das Leis do Trabalho (1943). Brasília, DF: Senado,
1943. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
decreto-lei/del5452.htm Acesso em 11 de maio, 2022
5. BRASIL. Lei no 7.064, de 6 de dezembro de 1982. Situa-
ção de trabalhadores contratados ou transferidos para
prestar serviços no exterior. Brasília, 1982. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l7064.htm Aces-
so em 13 de maio, 2022
6. BRASIL. Lei nº 13.105, de 16 de março de 2015. Código de
Processo Civil (Reforma do Código Civil). Brasília, 2015.
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
ato2015-2018/2015/lei/l13105.htm Acesso em 12 de maio,
2022.
7. BRASIL. Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Brasília, 2017.
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_

111
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

ato2015-2018/2017/lei/l13467.htm Acesso em 14 de maio,

2022.
8. BRASIL. Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018. Lei Geral de
Proteção de Dados Pessoais (LGPD). Disponível em: http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/
l13709.htm Acesso em 15 de maio, 2022.
9. CASSAR, Vólia Bomfim. Direito do Trabalho. 9ª edição. São
Paulo: Método, 2014. 1333 p.
10. OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL. Os 17
objetivos da agenda 2030 no Brasil. In Nações Unidas Bra-
sil. Disponível em: https://brasil.un.org/pt-br/sdgs Acesso
em 17 de maio, 2022.
11. O QUE É A AGENDA 2030 E QUAIS OS SEUS OBJETIVOS.
Conheça os 17 objetivos do Desenvolvimento sus-
tentável. In Ecam. Disponível em: http://ecam.org.br/
blog/o-que-e-a-agenda-2030-e-quais-os-seus-objetivos/
Acesso em 16 de maio, 2022.
12. OIT – Organização Internacional do Trabalho – estatística
sobre trabalhadores em home office.
13. OMS – Organização Mundial da Saúde - artigos.
14. Questionários Delphi – agrupamento de países do Banco
Mundial.
15. RASSHIVKINA, Anna. Como é trabalhar em casa ao redor
do mundo. Resf of World (restofworld.org – 2020).
16. SHRM – Society of Human Resources Managment – artigos.

112
 ANEXO I

DIÁRIO OFICIAL DA UNIÃO

Publicado em: 28/03/2022 | Edição: 59 | Seção: 1 | Página: 6
Órgão: Atos do Poder Executivo

MEDIDA PROVISÓRIA Nº 1.108, DE 25 DE MARÇO DE 2022

Dispõe sobre o pagamento de auxílio-alimentação de
que trata o § 2º do art. 457 da Consolidação das Leis
do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de
1º de maio de 1943, e altera a Lei nº 6.321, de 14 de
abril de 1976, e a Consolidação das Leis do Trabalho,
aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1943.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que
lhe confere o art. 62 da Constituição, adota a seguinte Medida
Provisória, com força de lei:
Art. 1º Esta Medida Provisória dispõe sobre o pagamento de
auxílio-alimentação de que trata o § 2º do art. 457 da Consolida-
ção das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de
1º de maio de 1943, e altera a Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976,
e a Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei
nº 5.452, de 1943.
Art. 2º As importâncias pagas pelo empregador a título de
auxílio-alimentação de que trata o § 2º do art. 457 da Consolida-
ção das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de
1943, deverão ser utilizadas exclusivamente para o pagamento
de refeições em restaurantes e estabelecimentos similares ou
para a aquisição de gêneros alimentícios em estabelecimentos
comerciais.
Art. 3º O empregador, ao contratar pessoa jurídica para o for-
necimento do auxílio-alimentação de que trata o art. 2º, não po-
derá exigir ou receber:

113
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

I - qualquer tipo de deságio ou imposição de descontos sobre

o valor contratado;
II - prazos de repasse ou pagamento que descaracterizem a
natureza pré-paga dos valores a serem disponibilizados aos tra-
balhadores; ou
III - outras verbas e benefícios diretos ou indiretos de qualquer
natureza não vinculados diretamente à promoção de saúde e
segurança alimentar do trabalhador, no âmbito de contratos fir-
mados com empresas emissoras de instrumentos de pagamento
de auxílio-alimentação.
§ 1º A vedação de que trata o caput não se aplica aos contratos
de fornecimento de auxílio-alimentação vigentes, até seu encer-
ramento ou até que tenha decorrido o prazo de quatorze meses,
contado da data de publicação desta Medida Provisória, o que
ocorrer primeiro.
§ 2º É vedada a prorrogação de contrato de fornecimento de
auxílio-alimentação em desconformidade com o disposto no ca-
put.
Art. 4º A execução inadequada, o desvio ou o desvirtuamento
das finalidades do auxílio-alimentação, de que trata o § 2º do art.
457 da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decre-
to-Lei nº 5.452, de 1943, pelos empregadores ou pelas empresas
emissoras de instrumentos de pagamento de auxílio-alimentação,
acarretará a aplicação de multa no valor de R$ 5.000,00 (cin-
co mil reais) a R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais), aplicada em
dobro em caso de reincidência ou embaraço à fiscalização, sem
prejuízo da aplicação de outras penalidades cabíveis pelos órgãos
competentes.
§ 1º Os critérios de cálculo e os parâmetros de gradação da
multa prevista no caput serão estabelecidos em ato do Ministro
de Estado do Trabalho e Previdência.

114
 Alfredo Bottone

§ 2º O estabelecimento que comercializa produtos não relacio-

nados à alimentação do trabalhador e a empresa que o credenciou
sujeitam-se à aplicação da multa prevista no caput.
Art. 5º A Lei nº 6.321, de 14 de abril de 1976, passa a vigorar
com as seguintes alterações:
“Art. 1º As pessoas jurídicas poderão deduzir do lucro tributável,
para fins de apuração do imposto sobre a renda, o dobro das des-
pesas comprovadamente realizadas no período base em progra-
mas de alimentação do trabalhador previamente aprovados pelo
Ministério do Trabalho e Previdência, na forma e de acordo com
os limites em que dispuser o Decreto que regulamenta esta Lei.
..........................................................................................................................
§ 3º As despesas destinadas aos programas de alimentação do
trabalhador deverão abranger exclusivamente o pagamento de
refeições em restaurantes e estabelecimentos similares e a aqui-
sição de gêneros alimentícios em estabelecimentos comerciais.
§ 4º As pessoas jurídicas beneficiárias não poderão exigir ou
receber:
I - qualquer tipo de deságio ou imposição de descontos sobre
o valor contratado;
II - prazos de repasse ou pagamento que descaracterizem a
natureza pré-paga dos valores a serem disponibilizados aos tra-
balhadores; ou
III - outras verbas e benefícios diretos ou indiretos de qualquer
natureza não vinculados diretamente à promoção de saúde e
segurança alimentar do trabalhador, no âmbito do contrato fir-
mado com empresas emissoras de instrumentos de pagamento
de auxílio-alimentação.
§ 5º A vedação de que trata o § 4º terá vigência conforme de-
finido em regulamento para os programas de alimentação do
trabalhador.» (NR)

115
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

“Art. 3º-A A execução inadequada, o desvio ou o desvirtuamen-

to das finalidades dos programas de alimentação do trabalhador
pelas pessoas jurídicas beneficiárias ou pelas empresas regis-
tradas no Ministério do Trabalho e Previdência, sem prejuízo da
aplicação de outras penalidades cabíveis pelos órgãos competen-
tes, acarretará:
I - a aplicação de multa no valor de R$5.000,00 (cinco mil reais)
a R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais), aplicada em dobro em caso
de reincidência ou embaraço à fiscalização;
II - o cancelamento da inscrição da pessoa jurídica beneficiária
ou do registro das empresas vinculadas aos programas de alimen-
tação do trabalhador cadastradas no Ministério do Trabalho e
Previdência, desde a data da primeira irregularidade passível de
cancelamento, conforme estabelecido em ato específico; e
III - a perda do incentivo fiscal da pessoa jurídica beneficiária,
em consequência do cancelamento previsto no inciso II.
§ 1º Os critérios de cálculo e os parâmetros de gradação da
multa prevista no inciso I do caput serão estabelecidos em ato
do Ministro de Estado do Trabalho e Previdência.
§ 2º O estabelecimento que comercializa produtos não relacio-
nados à alimentação do trabalhador, e a empresa que o credenciou,
sujeitam-se à aplicação da multa prevista no inciso I do caput.
§ 3º Na hipótese do cancelamento previsto no inciso II do ca-
put, nova inscrição ou registro junto ao Ministério do Trabalho
e Previdência somente poderá ser pleiteado decorrido o prazo a
ser definido em regulamento.” (NR)
Art. 6º A Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo Decre-
to-Lei nº 5.452, de 1943, passa a vigorar com as seguintes alterações:
“Art. 62. ........................................................................................................
...........................................................................................................................

116
 Alfredo Bottone

III - os empregados em regime de teletrabalho que prestam

serviço por produção ou tarefa.
...............................................................................................................” (NR)
“Art. 75-B. Considera-se teletrabalho ou trabalho remoto a
prestação de serviços fora das dependências do empregador, de
maneira preponderante ou não, com a utilização de tecnologias
de informação e de comunicação, que, por sua natureza, não se
configure como trabalho externo.
§ 1º O comparecimento, ainda que de modo habitual, às de-
pendências do empregador para a realização de atividades espe-
cíficas, que exijam a presença do empregado no estabelecimento,
não descaracteriza o regime de teletrabalho ou trabalho remoto.
§ 2º O empregado submetido ao regime de teletrabalho ou
trabalho remoto poderá prestar serviços por jornada ou por pro-
dução ou tarefa.
§ 3º Na hipótese da prestação de serviços em regime de te-
letrabalho ou trabalho remoto por produção ou tarefa, não se
aplicará o disposto no Capítulo II do Título II desta Consolidação.
§ 4º O regime de teletrabalho ou trabalho remoto não se con-
funde e nem se equipara à ocupação de operador de telemarke-
ting ou de teleatendimento.
§ 5º O tempo de uso de equipamentos tecnológicos e de infraes-
trutura necessária, e de softwares, de ferramentas digitais ou de
aplicações de internet utilizados para o teletrabalho, fora da jornada
de trabalho normal do empregado não constitui tempo à disposição,
regime de prontidão ou de sobreaviso, exceto se houver previsão em
acordo individual ou em acordo ou convenção coletiva de trabalho.
§ 6º Fica permitida a adoção do regime de teletrabalho ou
trabalho remoto para estagiários e aprendizes.
§ 7º Aos empregados em regime de teletrabalho aplicam-se
as disposições previstas na legislação local e nas convenções e

117
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

acordos coletivos de trabalho relativas à base territorial do esta-

belecimento de lotação do empregado.
§ 8º Ao contrato de trabalho do empregado admitido no Brasil
que optar pela realização de teletrabalho fora do território nacio-
nal, aplica-se a legislação brasileira, excetuadas as disposições
constantes na Lei nº 7.064, de 6 de dezembro 1982, salvo dispo-
sição em contrário estipulada entre as partes.
§ 9º Acordo individual poderá dispor sobre os horários e os
meios de comunicação entre empregado e empregador, desde que
assegurados os repousos legais.» (NR)
“Art. 75-C. A prestação de serviços na modalidade de teletra-
balho ou trabalho remoto deverá constar expressamente do con-
trato individual de trabalho.
...........................................................................................................................
§ 3º O empregador não será responsável pelas despesas resul-
tantes do retorno ao trabalho presencial, na hipótese do emprega-
do optar pela realização do teletrabalho ou trabalho remoto fora
da localidade prevista no contrato, salvo disposição em contrário
estipulada entre as partes.» (NR)
“Art. 75-F. Os empregadores deverão conferir prioridade aos
empregados com deficiência e aos empregados e empregadas
com filhos ou criança sob guarda judicial até quatro anos de idade
na alocação em vagas para atividades que possam ser efetuadas
por meio do teletrabalho ou trabalho remoto.” (NR)
Art. 7º Esta Medida Provisória entra em vigor na data de sua
publicação.
Brasília, 25 de março de 2022; 201º da Independência e 134º
da República.

JAIR MESSIAS BOLSONARO

Onyx Lorenzoni

118
 ANEXO II

CÂMARA DOS DEPUTADOS

Centro de Documentação e Informação

LEI Nº 7.064, DE 06 DE DEZEMBRO DE 1982

Dispõe sobre a situação de trabalhadores contratados ou
transferidos para prestar serviços no exterior.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Faço saber que o CONGRESSO NACIONAL decreta e eu sancio-
no a seguinte
Lei:

CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
Art. 1º Esta Lei regula a situação de trabalhadores contratados
no Brasil ou transferidos por seus empregadores para prestar
serviço no exterior. (“Caput” do artigo com redação dada pela
Lei nº 11.962, de 3/7/2009). Parágrafo único. Fica excluído do
regime desta Lei o empregado designado para prestar serviços
de natureza transitória, por período não superior a noventa (90)
dias, desde que:
a. tenha ciência expressa dessa transitoriedade;
b. receba, além da passagem de ida e volta, diárias durante
o período de trabalho no exterior, as quais, seja qual for o
respectivo valor, não terão natureza salarial.

119
 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

CAPÍTULO II
DA TRANSFERÊNCIA
Art. 2º Para os efeitos desta Lei, considera-se transferido:
I - o empregado removido para o exterior, cujo contrato estava
sendo executado no território brasileiro;
II - o empregado cedido a empresa sediada no estrangeiro,
para trabalhar no exterior, desde que mantido o vínculo traba-
lhista com o empregador brasileiro;
III - o empregado contratado por empresa sediada no Brasil
para trabalhar a seu serviço no exterior.
Art. 3º A empresa responsável pelo contrato de trabalho do em-
pregado transferido assegurar-lhe-á, independentemente da obser-
vância da legislação do local da execução dos serviços:
I - os direitos previstos nesta Lei;
II - a aplicação da legislação brasileira de proteção ao trabalho,
naquilo que não for incompatível com o disposto nesta Lei, quan-
do mais favorável do que a legislação territorial, no conjunto de
normas e em relação a cada matéria.
Parágrafo único. Respeitadas as disposições especiais desta
Lei, aplicar-se-á a legislação brasileira sobre Previdência Social,
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) e Programa de
Integração Social (PIS/PASEP).
Art. 4º Mediante ajuste escrito, empregador e empregado fi-
xarão os valores do salário-base e do adicional de transferência.
§ 1º O salário-base ajustado na forma deste artigo fica sujeito aos
reajustes e aumentos compulsórios previstos na legislação brasileira.
§ 2º O valor do salário-base não poderá ser inferior ao mínimo
estabelecido para a categoria profissional do empregado.
§ 3º Os reajustes e aumentos compulsórios previstos no pará-
grafo primeiro incidirão exclusivamente sobre os valores ajusta-
dos em moeda nacional.

120
 Alfredo Bottone

Art. 5º O salário-base do contrato será obrigatoriamente esti-

pulado em moeda nacional, mas a remuneração devida durante
a transferência do empregado, computado o adicional de que
trata o artigo anterior, poderá, no todo ou em parte, ser paga no
exterior, em moeda estrangeira.
§ 1º Por opção escrita do empregado, a parceIa da remune-
ração a ser paga em moeda nacional poderá ser depositada em
conta bancária.
§ 2º É assegurada ao empregado, enquanto estiver prestando
serviços no exterior, a conversão e remessa dos correspondentes
valores para o local de trabalho, observado o disposto em regu-
lamento.
Art. 6º Após dois anos de permanência no exterior, será faculta-
do ao empregado gozar anualmente férias no Brasil, correndo por
conta da empresa empregadora, ou para a qual tenha sido cedido,
o custeio da viagem.
§ 1º O custeio de que trata este artigo se estende ao cônjuge e
aos demais dependentes do empregado com ele residentes.
§ 2º O disposto neste artigo não se aplicará ao caso de retorno
definitivo do empregado antes da época do gozo das férias.
Art. 7º O retorno do empregado ao Brasil poderá ser determi-
nado pela empresa quando:
I - não se tornar mais necessário ou conveniente o serviço do
empregado no exterior;
II - der o empregado justa causa para a rescisão do contrato.
Parágrafo único. Fica assegurado ao empregado seu retorno
ao Brasil, ao término do prazo da transferência ou, antes deste,
na ocorrência das seguintes hipóteses:
a. após três anos de trabalho contínuo;
b. para atender a necessidade grave de natureza familiar, de-
vidamente comprovada;

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 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

c. por motivo de saúde, conforme recomendação constante

de laudo médico;
d. quando der o empregador justa causa para a rescisão do
contrato;
e. na hipótese prevista no inciso I deste artigo.
Art. 8º Cabe à empresa o custeio do retorno do empregado.
Parágrafo único. Quando o retorno se verificar, por iniciativa do
empregado, ou quando der justa causa para rescisão do contrato,
ficará ele obrigado ao reembolso das respectivas despesas, res-
salvados os casos previstos no parágrafo único do artigo anterior.
Art. 9º O período de duração da transferência será computa-
do no tempo de serviço do empregado para todos os efeitos da
legislação brasileira, ainda que a lei local de prestação do serviço
considere essa prestação como resultante de um contrato autôno-
mo e determine a liquidação dos direitos oriundos da respectiva
cessação.
§ 1º Na hipótese de liquidação de direitos prevista neste artigo,
a empresa empregadora fica autorizada a deduzir esse pagamen-
to dos depósitos do FGTS em nome do empregado, existentes na
conta vinculada de que trata o artigo 2º da Lei nº 5.107, de 13 de
setembro de 1966.
§ 2º Se o saldo da conta a que se refere o parágrafo anterior
não comportar a dedução ali mencionada, a diferença poderá ser
novamente deduzida do saldo dessa conta quando da cessação, no
Brasil, do respectivo contrato de trabalho.
§ 3º As deduções acima mencionadas, relativamente ao paga-
mento em moeda estrangeira, serão calculadas mediante conver-
são em cruzeiros ao câmbio do dia em que se operar o pagamento.
§ 4º O levantamento pelo empregador, decorrente da dedução
acima prevista, dependerá de homologação judicial.

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 Alfredo Bottone

Art. 10. O adicional de transferência, as prestações in natura,

bem como quaisquer outras vantagens a que fizer jus o emprega-
do em função de sua permanência no exterior, não serão devidas
após seu retorno ao Brasil.
Art. 11. Durante a prestação de serviços no exterior não serão
devidas, em relação aos empregados transferidos, as contribui-
ções referentes a Salário-Educação, Serviços Social da Indústria,
Serviço Social do Comércio, Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial e Insti-
tuto Nacional de Colonização e de Reforma Agrária.

CAPÍTULO III
DA CONTRATAÇÃO POR EMPRESA ESTRANGEIRA
Art. 12. A contratação de trabalhador, por empresa estrangei-
ra, para trabalhar no exterior está condicionada a prévia autori-
zação do Ministério do Trabalho.
Art. 13. A autorização a que se refere o artigo 12 somente po-
derá ser dada a empresa de cujo capital participe, em pelo menos
5% (cinco por cento) pessoa jurídica domiciliada no Brasil.
Art. 14. Sem prejuízo da aplicação das leis do país da prestação
dos serviços, no que respeita a direitos, vantagens e garantias
trabalhistas e previdenciárias, a empresa estrangeira assegurará
ao trabalhador os direitos a ele conferidos neste Capítulo.
Art. 15. Correrão obrigatoriamente por conta da empresa es-
trangeira as despesas de viagem de ida e volta do trabalhador ao
exterior, inclusive a dos dependentes com ele residentes.
Art. 16. A permanência do trabalhador no exterior não poderá ser
ajustada por período superior a 3 (três) anos, salvo quando for as-
segurado a ele e a seus dependentes o direito de gozar férias anuais
no Brasil, com despesas de viagem pagas pela empresa estrangeira.

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 Os Desafios Legais e de Gestão do Teletrabalho, Home Office & Regime Híbrido

Art. 17. A empresa estrangeira assegurará o retorno definitivo

do trabalhador ao Brasil quando:
I - houver terminado o prazo de duração do contrato, ou for o
mesmo rescindido;
II - por motivo de saúde do trabalhador, devidamente compro-
vado por laudo médico oficial que o recomende.
Art. 18. A empresa estrangeira manterá no Brasil procurador
bastante, com poderes especiais de representação, inclusive o de
receber citação.
Art. 19. A pessoa jurídica domiciliada no Brasil a que alude
o Art. 13 será solidariamente responsável com a empresa es-
trangeira por todas a obrigações decorrentes da contratação do
trabalhador.
Art. 20. O aliciamento de trabalhador domiciliado no Brasil,
para trabalhar no exterior, fora de regime desta Lei, configurará
o crime previsto no Art. 206 do Código Penal Brasileiro.

CAPÍTULO IV
DISPOSIÇÕES COMUNS E FINAIS
Art. 21. As empresas de que trata esta Lei farão, obrigatoria-
mente, seguro de vida e acidentes pessoais a favor do trabalhador,
cobrindo o período a partir do embarque para o exterior, até o
retorno ao Brasil. Parágrafo único. O valor do seguro não poderá
ser inferior a 12 (doze) vezes o valor da remuneração mensal do
trabalhador.
Art. 22. As empresas a que se refere esta Lei garantirão ao
empregado, no local de trabalho no exterior ou próximo a ele,
serviços gratuitos e adequados de assistência médica e social.
Art. 23. Serão regulamentadas no prazo de 90 (noventa) dias
as disposições dos artigos 5º, § 2º, 9º, §§ 1º a 4º, e 12.

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 Alfredo Bottone

Art. 24. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação,

revogadas as disposições em contrário.
Brasília, em 06 de dezembro de 1982; 161º da Independência
e 94º da República.

JOÃO FIGUEIREDO
Murillo Macêdo

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 A pandemia revolucionou o mundo do trabalho. Hoje, a realização do
trabalho não está mais restrita às dependências da empresa. A pandemia
provou, ainda, que é possível produzir remotamente de qualquer local, uma
vez que o colaborador esteja preparado para o desafio imposto pelas dis-
trações que o trabalho remoto oferece. Neste contexto, o RH das empresas
assumiu uma posição de liderança na tomada de iniciativas necessárias para
assegurar a saúde e segurança dos trabalhadores que hoje exercem suas
funções remotamente. Coadjuvante neste desafio está a tecnologia que vem
se revelando uma grande parceira nesta transformação. Estamos na era da
inteligência artificial, da Revolução 4.0, e temos à disposição aparatos tec-
nológicos que ajudam na empreitada da transição das formas de trabalho.
A gestão de pessoas vem evoluindo no mesmo ritmo da ciência e tecnologia,
propiciando desenvolvimento das lideranças que precisam estar prontas
para enfrentamento destes novos modelos remotos de produção que se mo-
dernizam dia a dia.

ISBN 978-65-00-47925-6