Unidade IV

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13 TTICAS DE NEGOCIAO

Ainda abordando as tticas referentes aos estilos de negociao. Ttica do estilo amigvel - Linhas cruzadas 5 Esse tipo de ttica difcil de lidar, pois trabalha com a casualidade, tendo como melhores alternativas a pacincia e a constante presso. - Formao de grupo Nesse caso, o oponente do estilo amigvel procura requisitar 10 a colaborao de outras pessoas, mesmo daquelas que no esto ligadas na negociao, com o objetivo de formalizar sua proteo. Assim como na ttica das linhas cruzadas, a formao de grupo tambm tem como elemento a casualidade, causando uma diculdade na sua operao. 15 O melhor resultado para essa operao a absteno; o negociador ignora os pontos no to importantes e irrelevantes. - Limites articiais De acordo com Martinelli (2006, p.85), Os limites 20 artificiais so expressos nos mesmos termos que os

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verdadeiros, onde o negociador deve, ento, avaliar todos os limites expressos pelo oponente e desafiar os que parecem irreais. O ceticismo e a pacincia so relevantes para os oponentes, e o negociador deve ignorar os limites 5 artificiais. Ttica do estilo confrontador - Limites reais Conforme Martinelli (2006, p.85), (...) busca definir e estabelecer limites reconhecveis mutuamente que existem 10 para ambas as partes, onde o propsito fazer a negociao avanar. Esse tipo de ttica visa beneficiar o negociador bem preparado e verificar os itens relevantes a serem negociados. Outros tipos de tticas referentes ao estilo confrontador so: 15 reunio, ataques pessoais e sinalizao de virtudes. De acordo com Sparks (1992, p.174), Os negociadores devem apoiar-se em quatro diretrizes quando estiverem trabalhando com todos os oponentes. A seguir, estudaremos cada uma delas. 20 Usar os valores do oponente para melhorar a receptividade Aes: destacar as vantagens em relao aos desejos dos oponentes; mostrar as vantagens atravs de um modo aceitvel e equilibrado. 25 Fazer com que o oponente tenha um comportamento natural

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Aes: usar a exibilidade e a habilidade para as diversas situaes; conscientizar-se de que o estresse enfraquece o processo da negociao. - Guiar o oponente para a concluso desejada 5 Aes: fazer com que o oponente mostre sua opinio e concluso sobre os fatos; elevar o nvel de comportamento aceitvel do oponente. - Evitar o desejo de dominar um oponente que parea fraco 10 Ao: o comportamento fraco pode ser deturpado.

No podemos esquecer que todos os estilos de negociao passam por inuncias culturais dos indivduos e do meio em que esto envolvidos. Podemos identicar seis relevantes reas para serem analisadas no caso da inuncia de outras 15 culturas: autoridade: questiona-se o oponente a respeito da direo da negociao, analisando a sua autoridade; sensibilidade: pergunta-se ao oponente sobre as suas expectativas e interesses prossionais; 20 vnculos pessoais: o oponente demonstra a diculdade de se relacionar com os outros, em virtude de acreditar na estrutura organizacional e na relevncia de seu cargo e funo; rivalidade: verica-se a quantidade de discusses negativas existentes na organizao; 25 apoio ao oponente: so vericados os cancelamentos e adiamentos no solicitados, analisando-se o apoio de parte da organizao do oponente;

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detalhes: analisa-se qual a relevncia da posio do oponente em relao ao detalhamento no acordo final. Podemos entender que os negociadores precisam renegar 5 as atitudes defensivas ou qualquer outra posio que evite ou retarde a soluo ou o acordo. importante sempre dar nfase credibilidade, conana, atravs de colocaes rmes, precisas, objetivas, mostrando a empatia e a atratividade em relao ao oponente. 10 A seguir, quatro estilos de negociao segundo Gottschalk (apud Martinelli, 1998), que dene a negociao como a amostra de todas as caractersticas comportamentais do ser humano envolvido em um processo negociativo. Estilo duro 15 Caractersticas: agressividade, dominao e poder. - Pontos positivos: evidncia da liderana; demonstra controle; aceita mudanas e transformaes; 20 identica as oportunidades; mostra um posicionamento rme e claro; possui objetivos determinados. - Pontos negativos: desconhece os interesses da outra parte;

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demonstra ansiedade; mostra nervosismo; vislumbra o curto prazo; no aceita que o grupo colabore; 5 no ouve as opinies e necessidades dos outros; demonstra inexibilidade e orgulho; critica demasiadamente os colegas; tende a ter um comportamento pessimista e negativo; 10 informa aos outros como as coisas devem ser realizadas. No mdulo seguinte, continuaremos com as abordagens de Gottschalk (apud Martinelli, 1998).
14 SOLUO DE CONFLITOS

Dando continuidade s abordagens de Gottschalk (apud 15 Martinelli, 1998). Estilo caloroso Caractersticas: colaborao, compreenso, apoio, orientao para as pessoas. Pontos positivos: 20 demonstra otimismo, pacincia e calma; colabora com os colegas;

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demonstra-se preocupado com as necessidades dos outros; compreende os objetivos e valores do outro lado; 5 acredita nos outros; mostra-se aberto, acessvel e justo. Pontos negativos: enfatiza os relacionamentos; mostra-se extremamente conante; mostra dependncia; 10 evita enfrentar o conito; no demonstra claramente o que pretende; mostra-se inseguro; evita assumir responsabilidades; desilude-se facilmente nas situaes; 15 no estabelece viso de oposio; antecipa os problemas. Estilo dos nmeros Caractersticas: reservado, conservador, orientao para as questes. 20 Pontos positivos: conhece os fatos e o detalhamento;

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mostra-se prtico; valoriza as opes e analisa as alternativas; mostra-se paciente e persistente; demonstra conana em suas prprias habilidades; 5 demonstra preparao para as tarefas; um recurso valioso no grupo em relao ao aspectos tcnico. Pontos negativos: mostra frieza com os outros; 10 no toma decises rpidas; mostra-se autoritrio na utilizao das palavras; demonstra pessimismo e passividade; comunica-se pouco com os outros; apresenta postura e comportamento neurtico; 15 possui diculdade para lidar com o aspecto emocional; mostra-se incomodado com os indivduos e os seus sentimentos; resiste s mudanas e ao novo; 20 mostra-se vulnervel criatividade; no identica os detalhes.

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Estilo negociador Caractersticas: compromisso, exibilidade, integrao e orientao para os resultados. Pontos positivos: 5 comunica-se rapidamente; utiliza as questes de forma efetiva; mostra-se exvel e adaptativo; identica as oportunidades; no desiste facilmente; 10 evita afetar as relaes; evita ofender as pessoas; enfoca o conforto pessoal; utiliza todos os fatos disponveis. Pontos negativos: 15 assume atividades que no so suas; objetiva um acordo de qualquer maneira; diz que tudo est sempre em ordem; perde a conana do seu grupo; pode direcionar os outros para caminhos tortuosos;

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rotineiramente, trabalha com rigidez; procura evitar os conitos; pode demonstrar articialidade; torna-se hbil em alguns pontos. Podemos entender que o estilo mais adequado para lidar com os conitos depender da pessoa envolvida, do momento, da situao de conito e do estilo do outro lado. Estudiosos da rea apresentam alguns estilos que podem ser apropriados, dependendo da situao e dos resultados almejados. A seguir, 10 mostraremos um a um. 5 Estilo colaborativo = estilo confrontador + estilo cooperativo. Caractersticas: exige esforo e tempo; no adequado para situaes irrelevantes. 15 Objetivo: buscar uma soluo para ambos com a realizao de um acordo entre eles. Estilo contestador = estilo confrontador + estilo no cooperativo. 20 Caractersticas: adequado para situaes rpidas e decisivas; vivel para questes relevantes. Estilo de aceitao = estilo no confrontador + estilo cooperativo. Caractersticas: identica-se que est errado; quando a questo muito mais relevante para o outro lado envolvido no processo.

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Objetivo: conquistar necessidades e desejos do outro lado. Estilo da retirada = estilo no-confrontador + estilo no-cooperativo. 5 Caracterstica: utilizado para questes triviais. Estilo do compromisso = possui pontos e caractersticas inerentes a cada estilo anterior. Caracterstica: troca rpida de concesses. Podemos concluir que existem alguns requisitos para a boa 10 soluo de um conito. So eles: focar os resultados e no os posicionamentos; evitar rtulos negativos; aceitar e avaliar as divergncias individuais; 15 mostrar exibilidade em relao a opinies e estilos das outras pessoas; concentrar-se nos problemas; enfatizar os relacionamentos pessoais.
15 COMO EVITAR ERROS AO FAZER UMA NEGOCIAO

A seguir, transcreveremos o texto de Jos Augusto Wanderley1 para melhor elucidao de como evitar erros ao fazer uma 20 negociao.
1 WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao total. So Paulo: Innito, 1998.

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Estamos em tempo de negociao. Alis, sempre estivemos. Negociao como o processo de comunicao. Algo que zemos, fazemos e faremos milhares de vezes. E, talvez, por ser to ligada ao nosso dia a dia, no nos apercebemos de todas as diculdades envolvidas. Ou melhor, camos na sensao. Na sensao de que alguma coisa no vai to bem quanto gostaramos e que, com certeza, poderia ser melhorada. Mas vamos tocando o barco assim mesmo. Alto l! s vezes tempo de dar uma parada e verificar como tm sido as nossas negociaes. Quais os resultados obtidos, onde esto acertos e erros. 15 E, justamente, para facilitar esta reexo, apresentamos uma srie de diculdades/equvocos cometidos por muitos negociadores. Pense nas negociaes que tem feito e tire suas concluses. Vamos l: 20 No preparar e no efetuar simulao das negociaes, sobretudo aquelas de maior vulto. O tempo da improvisao est acabando; Negociar como se estivesse dialogando com o prprio espelho, ou seja, diculdade de ver a situao com os olhos do outro negociador. Procure sempre ver a negociao sob todas as ticas possveis; Acreditar que se est sempre na pior situao, seja em termos de poder, tempo e informao. No procurar testar estas premissas, de forma a fazer com que haja congruncia entre nossas

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suposies e a realidade. Identique e teste seus pressupostos; Confundir a verso com os fatos. preciso muito cuidado para no cair na armadilha de O que importa a verso e no os fatos. Certique-se e teste suas informaes; Falta de conscincia do possvel, manifestada pelo estabelecimento de objetivos estratosfricos ou muito aqum dos efetivamente alcanveis e dos tipos de riscos assumidos. Risco total ou segurana absoluta; No dispor de procedimentos para tratar com a tenso e o estresse, elementos sempre presentes em qualquer negociao, sobretudo aquelas de maior vulto; Confundir a pessoa do outro negociador com suas posies ou ideias. Assim, o foco de negociao acaba se deslocando dos aspectos que lhe so prprios para conitos de personalidades. Separe as pessoas dos problemas; Deixar-se envolver por tticas sujas aquelas aplicadas com a inteno de ferir o outro negociador, psicolgica ou mesmo sicamente, ou iludi-lo. As tticas sujas devem ser identicadas e neutralizadas; Planejar e efetuar uma negociao sem buscar identicar os objetivos mnimos (necessrios) do outro negociador. O outro sempre tem objetivos desejveis e os minimamente aceitveis;

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Utilizar de forma inadequada os recursos disponveis. O negociador hbil tem pelo menos duas caractersticas. No faz acordos que venha a se arrepender e utiliza, da melhor maneira possvel, os recursos que dispe, sejam eles referentes a poder, tempo, ou informao; No identicar quais so as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos, o que acaba criando polarizao e conitos entre as partes. Comece a negociao pelos interesses comuns; Descuidar-se de formular alternativas de ganho comum. Para poder formul-las necessrio criatividade e uma boa dosagem entre pensamento convergente e divergente; No vericar quais os possveis temores do outro negociador. Existe sempre uma srie de temores subjacentes em grande parte das negociaes, tais como ter o ego diminudo ou o status prejudicado, sobretudo perante o prprio eleitorado. sempre bom ressaltar que todo negociador tem seu eleitorado e que, muitas vezes, suas aes so mais em funo deste eleitorado do que de qualquer outra coisa. Deixe sempre uma sada honrosa para o outro; No identicar as intenes do outro. As posies numa mesa de negociao so decorrentes de atitudes mentais e de valores. preciso, portanto, identicar se estamos diante de uma situao de colaborao, em que a premissa subjacente a de que o bom negcio bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha, ou se estamos diante de

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algum que quer levar vantagem em tudo, ou seja, o ganha/perde; No atentar para o estilo e interesses do outro. Como decorrncia apresentar argumentao sem nenhuma fora persuasiva, distante do entendimento, da lgica, da emoo, das solues e benefcios para o outro negociador. As pessoas esto interessadas, sobretudo, em solues e benefcios; Desconhecer os sinais verbais e no verbais ou process-los de forma inadequada. Em todas as negociaes so lanadas muitas deixas que s podem ser interpretadas corretamente por quem estiver atento gura do outro negociador, isto , vendo e ouvindo efetivamente. O negociador proativo v antes; No levar em conta o tempo de aceitao do outro. Todos ns diante de ideias diferentes temos um tempo para process-las e aceit-las. A compreenso deste tempo diferencia o bom do mau negociador. preciso ter pacincia, saber esperar ou fazer a hora e a vez; Descuidar-se do clima da negociao. O clima de uma negociao pode ser de apoio ou defensivo e pode signicar a diferena entre um desfecho bom para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito se voc colocar primeiro os fatos, depois as opinies; Formular inadequadamente seus objetivos mximos (desejveis) e mnimos (necessrios). Isto ocorre, muitas vezes, porque na formulao destes objetivos no se leva em conta a nossa

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Madi, ou seja, a Melhor Alternativa Disponvel no caso de um impasse na negociao. Como consequncia, s vezes, cedemos mais do que devamos. Outras vezes, ficamos intransigentes, para depois verificarmos que perdemos uma boa oportunidade; Esquecer-se de que quem concede mal concede o dobro. A arte da concesso est em descobrir e valorizar o que importante para o outro negociador e pouco importante para voc e identicar a sequncia correta. Sempre leve em considerao que aquilo importante para voc pode no ter a menor importncia para o outro negociador; No diagnosticar corretamente as causas dos impasses e, com isto, acirrar os impasses ou fazer concesses inadequadas. Lembre-se de que os impasses tm cargas emocionais acentuadas. Trate delas com muito cuidado e preveja sadas estratgicas para possveis impasses; Repetir constantemente as mesmas tticas, por falta de repertrio. sempre conveniente atentar que tticas percebidas a tempo podem ser neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o outro negociador. Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder; Fazer a apresentao da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de explorao ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazer compreender;

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Negociar em equipe sem denir, previamente, papis e cdigos de comunicao. Dena tambm procedimentos para retiradas estratgicas; 5 Esquecer que a negociao s termina quando o acordo foi cumprido e no quando o acordo foi rmado. Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado; No procurar aprender alguma coisa de cada negociao efetuada. A prtica s boa mestra para quem sabe aprender com ela. Quem no sabe comete sempre os mesmos erros e cada vez mais. Estas so algumas das diculdades e fraquezas de muitos negociadores. Convm reetir sobre elas e, se por acaso voc se perceber em alguma destas situaes, no seria nada mal buscar formas de super-las. Com toda certeza, esta reexo ser mais rica caso voc a faa com algum com quem negocia frequentemente. S assim ter oportunidade de validar suas percepes. Ah! Mas estou supondo uma coisa. Que o negociador tenha conhecimento do seu negcio. Caso contrrio como andar de txi numa cidade desconhecida. Voc at pode chegar ao seu destino. O problema que o caminho que vai percorrer pode se transformar numa longa histria.
16 RESUMO

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Afirma Cohen (1985, p.13): da informao e do poder, com comportamento dentro de uma 30 conceito, j podemos enxergar

Negociao o uso o fim de influenciar o rede de tenso. Nesse a comunicao como

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aspecto fundamental dentro da negociao, assumindo uma participao preponderante no sucesso desse processo. Outro ponto a ser abordado o poder, que dividido em pessoal e circunstancial. 5 Podemos entender que quando os indivduos optam pela negociao, dois fatores devem ser evitados do processo. So eles: ruptura dos relacionamentos e guerra.

De acordo com Matos (1989, p.240), Negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de anidades, uma 10 base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem. Podemos elencar alguns requisitos que devem ser sinalizados no processo de negociao: dilogo, relacionamento mtuo, interesses comuns, troca de opinies e experincias, conana, etc. 15 Podemos entender que os negociadores estratgicos tm um diferencial em relao aos negociadores convencionais, pois eles dispensam algum tempo para planejar a sua ao, denindo qual estratgia empregar para o sucesso da negociao. De acordo com Martinelli (2006, p.21), O primeiro ponto bsico a ser denido ao deparar com uma questo de negociao identicar claramente qual o problema a ser resolvido, ou seja, identicar o objetivo da negociao ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar.

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Podemos entender que, para uma negociao obter resultados favorveis, necessrio que existam planejamento e execuo atravs de quatro procedimentos, tais como separar os indivduos do problema, focar os 30 interesses, buscar formas de ganho mtuo e buscar critrios objetivos.

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Podemos concluir que todos devem e precisam negociar a todo momento, pois, desde quando choramos, negociamos com nossos pais, irmos, enfim, com toda a famlia. No existe problema, por mais simples ou grave, que 5 no possamos solucionar atravs de uma boa e adequada negociao. Existem cinco caractersticas identicadas no processo de negociao: troca (dar e receber) entre duas partes; restries e presses, tendo como consequncia o atrito/desconforto entre 10 ambos; problema ou questo relevante; incerteza; conito real ou percebido entre as partes. Alguns pontos que devem ser analisados na situao de negociao: diretriz, importncia, troca, atrito e incerteza. Segundo Martinelli (2006, p.26), (...) enfocam o 15 planejamento da negociao sob o ponto de vista da estratgia a ser seguida, onde o ponto mais importante a construo do relacionamento. O relacionamento tem o mecanismo de promover a conciliao das divergncias e diferenas que, inevitavelmente, ocorrem em um processo 20 de negociao. Na maioria das vezes, os indivduos apenas reagem ao que os outros fazem, sem possuir uma estratgia planejada e consciente, sem buscar aes que guiem a sua conduta de maneira satisfatria. No podemos esquecer que 25 um bom relacionamento requer alguns requisitos como reciprocidade, comunicao efetiva, confiana e segurana, aceitao, etc. Conforme Lewicki (2002, p.29), O princpio da reciprocidade familiar em negociaes importantes, 30 nas quais um favor ou concesso de um lado trocado por um favor similar ou uma concesso da outra parte. Podemos entender que o segredo para se alcanar um bom

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relacionamento ter como ponto principal a questo da reciprocidade. Em qualquer processo de negociao, as estratgias devem estar presentes, tanto sob o enfoque da relevncia do 5 resultado como na importncia do relacionamento. Podemos eleger cinco tipos de estratgias, que so: estratgia de acomodao: negociao perde-ganha; estratgia de evitar: negociao perde-perde; estratgia competitiva: negociao ganha-perde; estratgia colaborativa: negociao 10 ganha-ganha; estratgia do compromisso: combinao de situaes. Dois pontos devem ser identicados e avaliados pelos negociadores na escolha das estratgias. So eles: relevncia das relaes passadas, presentes e futuras com o opositor e a 15 importncia do resultado a ser obtido com a negociao. J outra linha de estudiosos de rea de negociao arma que as estratgias so classicadas em funo dos papis desempenhados pelos negociadores na conduo da negociao. Podemos eleger quatro papis: negociador 20 efetivo, negociador analtico, negociador relativo, negociador intuitivo. De acordo com Martinelli (2006, p.29), Para se tornar um mestre em negociao importante planejar o processo de negociao, focalizando os objetivos a serem alcanados e ignorando eventuais posies que possam emperrar a conciliao dos interesses envolvidos.

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Nessa situao, devemos identificar as prioridades, necessidades e interesses prprios e sinalizar quais 30 pontos podem ser conciliados ao longo do processo de negociao.

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Nesse momento, deveremos buscar alguns pontos: melhor alternativa negociao de um acordo MAANA. De acordo com Martinelli (2006, p.39), A negociao pode ser dividida em vrios estgios. So eles: orientao 5 e procura dos fatos, resistncia, reformulao das estratgias, barganha e tomada decisorial, acordo e acompanhamentos. Segundo Martinelli (2006, p.42), 10 As negociaes em nvel internacional, para se tornarem efetivas, devem considerar como ingredientes bsicos os aspectos culturais de cada pas envolvido, em virtude das inmeras diferenas existentes e da enorme inuncia que esses fatores culturais tm sobre as atitudes e o comportamento das pessoas em seu dia a dia. Isso ocorre tanto no contexto pessoal e social, quanto em nvel empresarial, em que as crenas e os valores so fortemente arraigados ao processo de negociao. Nas organizaes, normalmente, em uma negociao, h 20 discusso sobre os comportamentos considerados ticos e antiticos, dependendo dos valores dos colaboradores envolvidos e do ambiente organizacional. Alguns fatores so relevantes para identicar a tica de um negociador. So eles: experincia, valores pessoais, formao 25 losca, formao religiosa, etc. De acordo com Martinelli (2006, p.34), Um dos principais motivos pelos quais as pessoas se envolvem em comportamentos no ticos a busca de vantagem, em termos de poder. O negociador, conhecendo toda a 30 situao e as informaes, poder manipular de maneira

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mais adequada o processo, garantindo vantagem sobre a outra parte. Segundo Miranda (2003, p.51), 5 As organizaes, paralelamente a suas atividades econmicas, tm uma responsabilidade social perante sua comunidade, a obrigao de tomar decises e aes que iro realar o bem-estar e os interesses tanto da sociedade quanto da organizao. Alguns critrios podem ser trabalhados pelas empresas no desenvolvimento de suas aes ticas e sociais, como responsabilidade legal, responsabilidade econmica, responsabilidade tica e responsabilidade direcionria.

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H diversas naturezas do conito. So elas: conito de 15 opinies, conito de interesses e conito de necessidades. As principais causas dos conitos nos processos de negociao podem ser diferenas de personalidade, interdependncia das tarefas no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenas de informao e percepo. 20 Podemos vericar, nos conitos, efeitos positivos e negativos em relao s partes envolvidas, causando sensaes tais como antagonismo, dor, hostilidade (efeitos negativos) e criatividade, empatia, bom humor (efeitos positivos). Segundo alguns autores da rea, existem trs tipos bsicos de conitos nas organizaes: 25 discusso, competio e conito. Quando falamos em conito no processo de negociao, podemos identicar trs atitudes dos envolvidos quando se defrontam com essa situao. So elas: procurar aniquil-lo, pois ele nocivo por si s; buscar san-lo, pois ele

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considerado uma chaga organizacional; reconhec-lo e tentar administr-lo. Atravs dessas atitudes dos envolvidos, podemos identificar trs mtodos para a anlise do conflito. So 5 eles: mecnico (clssico), relaes humanas e gerencial (organizacional). Existem alguns elementos que contribuem para a imagem destrutiva do conito. So eles: percepo errada e preconceito, pontos obscuros, emocionalidade, compromissos rgidos, 10 processos competitivos, comunicao reduzida, diferenas ampliadas e minimizao das semelhanas. Mas no podemos deixar de comentar que os conitos tambm geram benefcios, tais como mudar e adaptar a organizao; fortalecer relacionamentos; conscientizar os indivduos; elevar o moral 15 organizacional; incentivar o desenvolvimento psicolgico, dentre outros. Alguns estudos mostram que existem quatro modos distintos de administrar conitos. So eles: acomodao, dominao, compromisso, soluo integrativa. 20 De acordo com o tipo e a intensidade do conito, pode ser classicado em conito terminal, paradoxal e litigioso.

Conforme Miranda (2003, p.50), O conito caracterizado como um reconhecimento e um confronto de nossas diferenas, constituindo uma fonte de enriquecimento mtuo 25 potencial. Podemos entender que no se pode falar em desacordo ou conito visualizando apenas uma dimenso. Dessa forma, podemos propor trs tipos de classicao: quanto aos comportamentos, quanto aos contrrios e quanto aos momentos da ao. 30 Um dos pontos fundamentais para transformar o conito em soluo conhecer o potencial favorvel que existe em cada

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momento de discrdia. Para que isso acontea, necessrio interpretar o conito de forma diferente, atravs de diversas percepes. Os cinco enfoques de resoluo de conitos so: enfoque de 5 conquista, de se esquivar, de barganha, bandaid ou de soluo rpida e o do role-player. Dentre os vrios tipos de abordagens do processo de negociao, h estilos de negociao baseados em estudos do modelo de personalidade do mdico psiquiatra Carl Jung. Cada 10 estilo foca um conjunto de suposies, que so criadas atravs dos impulsos. Os tipos de impulsos so: controle, desconsiderao, deferncia e conana. Segundo Mello (2005, p.59), Existem diferentes tticas para os estilos de negociao, que so conhecidas como aes atravs 15 das quais a estratgia se desenvolve. No podemos esquecer que todos os estilos de negociao sofrem inuncias culturais dos indivduos e do meio em que esto envolvidos. Podemos identicar seis relevantes reas para serem analisadas no caso da inuncia de outras culturas: 20 autoridade, sensibilidade, vnculos pessoais, rivalidade, apoio ao oponente e detalhes. Existem alguns requisitos para a boa soluo de um conito. So eles: focar os resultados e no os posicionamentos; evitar rtulos negativos; aceitar e avaliar as divergncias individuais; 25 mostrar exibilidade em relao a opinies e estilos das outras pessoas; concentrar-se nos problemas; enfatizar os relacionamentos pessoais. Bibliograa bsica ALMEIDA, A. P.; MARTINELLI, D. P. Negociao e soluo de conitos. So Paulo: Atlas, 1998.

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