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2Â Parte - GP - R-S
2Â Parte - GP - R-S
GESTO DE PESSOAS II
Gesto de Pessoas
* Recrutamento * Modelagem * Remunerao * Treinamento * Higiene e * Banco de Dados * Seleo do Trabalho * Benefcios * Desenvolvimento Segurana * Sistemas de * Avaliao do * Incentivos * Aprendizagem * Qualidade Vida Informaes Desempenho * Relaes com Gerenciais Sindicatos
Modelo de diagnstico de RH
Influncias Ambientais Externas
*Leis e regulamentos legais * Sindicatos * Condies econmicas * Competitividade * Condies sociais e culturais
Processos de RH
* Recrutamento * Seleo
A escolha
de trabalho est diretamente ligada a poltica de treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao e plano de carreira da organizao.
a atratividade de candidatos,
O planejamento
dimensionar quantas pessoas sero necessrias empresa, ou a uma parte dela, para que possa desenvolver suas atividades e alcanar seus objetivos.
Planejamento Estratgico em RH
Misso da organizao Objetivos da organizao Requisitos dos recursos humanos Planejamento de recursos humanos
! Analisar as condies externas e as condies organizacionais, bem como as caractersticas dos funcionrios; ! Definir a viso e formular os objetivos de RH baseados na eficincia e equidade, de acordo com as dimenses bsicas dos parceiros envolvidos; ! Definir a estratgia de RH, escolhendo as atividades necessrias e definindo os recursos necessrios para lev-la adiante; ! Analisar os resultados pela avaliao das novas condies de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.
Planejamento Estratgico em RH
Elementos-chaves do Planejamento de Recursos Humanos * Integrao com o negcio e os Objetivos da Empresa. * Participao Gerencial. * Dimenso do Tempo. * Integrao dos Processos, Programas e Atividades de Recursos Humanos.
O processo deve iniciar-se a partir da percepo da necessidade de uma competncia a ser desempenhada por uma pessoa, necessria consecuo de uma competncia organizacional.
Quando o planejamento de RH feito tendo por base as competncias, significa que a empresa sabe quais
Gesto de Pessoas
Captando pessoas
O processo de captao de pessoas compreende as etapas de:
Deciso de recrutamento interna ou externamente; Planejamento de onde encontrar; e A escolha do meio e do processo de divulgao;
Papel do Recrutamento:
Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organizao Seu papel de divulgar no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas. O recrutamento uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.
Interno
Recrutamento
**O preenchimento das vagas ee O preenchimento das vagas oportunidades feito atravs da oportunidades feito atravs da admisso de candidatos externos. admisso de candidatos externos. **Os candidatos externos so os Os candidatos externos so os candidatos preferidos. candidatos preferidos. **Isto exige que sejam recrutados Isto exige que sejam recrutados externamente eeselecionados para externamente selecionados para preencher as oportunidades. preencher as oportunidades. **A organizao oferece oportunidades A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos. aos candidatos externos.
Externo
Recrutamento Interno
* Os cargos vagos so preenchidos por funcionrios, que so selecionados e promovidos dentro da organizao. * Os candidatos so recrutados internamente dentro dos quadros da prpria organizao.
Recrutamento Externo
* Os cargos vagos so preenchidos por candidatos externos que so selecio nados e ingressam na organizao. * Os candidatos so recrutados externamente no mercado de recursos humanos
* Os candidatos j so conhecidos pela organizao, passaram por testes de seleo, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho. * As oportunidades de emprego melhor so oferecidas aos prprios funcionarios , que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organizao.
* Os candidatos so desconhecidos pela organizao e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo.
Prs:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aproveita melhor o potencial humano da organizao. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios. Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao. Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental. No requer socializao organizacional de novos membros. Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
Contras:
Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao. Ideal para empresas burocrticas e mecansticas. Mantm e conserva a cultura organizacional existente. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
Prs:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas. Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspiraes. Incentiva a interao da organizao com o MRH. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Contras
1. 2. 3. 4. 5.
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos. Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
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Candidatos entrevistados
20
Candidatos triados
30
200
Candidatos influenciados
Custos do recrutamento.
Despesas do Pessoal de RH Dedicado ao Recrutamento:
* Salrios e Encargos Sociais do pessoal de staff de RH (baseada na percentagem de tempo dedicado ao papel de recrutamento de pessoas) ..... .................................. R$ ________ * Despesas administrativas (como telefonemas, correios, material e programas de relaes pblicas, despesas de viagens, etc. ........... .............................................. R$ ________ * Viagens, alojamento e despesas pessoais de recrutadores de sta ff ........................... R$ ________
* Anncios em jornais e revistas .............................. .................................................... R$ ______ __ * Pagamentos a agncias de recrutamento ....................... .......................................... R$ ________ * Despesas com outras tcnicas de recrutamento ................ ..................................... R$ ________
O processo de recrutamento precisa ser cuidadosamente planejado, caso contrario poder resultar em desperdcio de esforo, tempo e dinheiro. ALGUMAS TCNICAS: Anncio: uma vez definido onde encontr-lo necessrio planejar como anunciar o interesse e atra-lo; Recrutamento pela internet; Contatando consultorias de recolocao; Outras? Quais?...
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Selecionando pessoas
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x
Especificaes do Cargo ou Competncias Desejadas
y
Caractersticas do Candidato
versus
Anlise e Descrio do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou Definio da Competncia.
Tcnicas de Seleo para saber quais as condies pessoais para ocupar o cargo ou preencher a Competncia Desejada
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C C C V
C C C
V V V
Execuo da tarefa em s
* Inteligncia geral * Ateno concentrada para detalhes * Aptido numrica * Aptido verbal * Aptido espacial * Raciocnio indutivo ou dedutivo
* Ateno dispersa e abrangente * Viso de conjunto * Facilidade de coordenao * Esprito de integrao * Resistncia frustrao * Iniciativa prpria
Ficha de
Especificaes
do Cargo
Entrevistas
Provas de Conhecimentos
Testes Psicolgicos
Testes de Personalidade
Tcnicas de Simulao
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Os critrios para a escolha de seleo visam: (1) aproveitar a subjetividade e competncia do selecionador, (2) respeitar o candidato e (3) gerar produtividade para as empresas.
Entrevista de Seleo
* Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) * Entrevista livre (sem roteiro definido) * Gerais * * Especficas * Cultura Geral * Lnguas * Conhecimentos Tcnicos * Cultura Profissional * Gerais * Especficas * PMK * Rorscharch * Teste da rvore * TAT, CAT A e CAT - H * de Motivao * de Interesses
Testes Psicolgicos
* Testes de Aptides
* Inventrios
Tcnicas de Simulao
TESTES DE PERSONALIDADE
Teste de Rorschach: O teste consiste em dar possveis interpretaes a dez pranchas com manchas de tinta simtricas. A partir das respostas obtidas pode-se obter um quadro amplo da dinmica psicolgica do indivduo. Teste da rvore: A rvore sem cho reflete uma personalidade insegura. O tronco firme, forte, vigoroso que cresce em linha ascendente , indica energia, virilidade, firmeza, vitalidade, robustez.A fronde que se bifurca ou trifurca lembra uma pessoa que no procurou desenvolver a personalidade sempre no mesmo sentido, e sim, procurou diversos caminhos. Portanto um tronco que se ramifica em diversas direes nos transporta a uma pessoa de personalidade que se desenvolveu em vrios sentidos e que provavelmente no nutriu sempre os mesmos ideais.
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A entrevista de seleo no deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficincia e eficcia. 1. Identifique do candidato. 2. Crie
um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a informao que
necessita colher do candidato e faa perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise tambm aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independncia do candidato. 4. Analise
candidato fala sobre sua experincia profissional, escolaridade, conhecimentos e competncias) e o comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista).
Continuao... Evite questes discriminatrias. Focalize todas as questes do cargo visado e avalie as qualificaes em relao a este foco. Evite idias preconcebidas. Seja objetivo. Responda s questes feitas e s outras que no foram feitas. Crie um ambiente favorvel. A entrevista uma via de duas mos: ouvir e informar so igualmente importantes. Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista. No confie na memria, registre detalhes e impresses para deciso posterior. Utilize algum mtodo ou grfico para anotar informaes bsicas e comparar os candidatos entre si.
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Quanto Organizao
* Perguntas amplas e abrangentes * Respostas indeterminadas * Exame setor estrito da matria * Pode ser improvisada. * Aprecia a organizao de idias
* Perguntas focalizadas e especficas * Respostas determinadas e curtas * Examina todo o campo da matria * Deve ser planejada cuidadosamente * Permite o acerto ao acaso
Quanto Aplicao
Quanto Avaliao
* Avaliao difcil atravs de leitura detalhada da prova * Exige conhecimento especfico do avaliador * Avaliao demorada e subjetiva * Critrio subjetivo e varivel
* Avaliao fcil e automtica atravs de chave de avaliao * No exige conhecimento especifico do avaliador * Avaliao rpida e objetiva * Critrio predeterminado e objetivo
Aptido
* Predisposio natural para determinada atividade ou trabalho * Existe sem exerccio prvio, sem treino ou aprendizado * avaliada por meio de comparaes * Permite prognosticar o futuro do candidato no trabalho * Transforma -se em capacidade atravs do exerccio ou treinamento * a predisposio geral ou especfica para o aperfeioamento no trabalho * Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo * estado latente e potencial de comportamento
Capacidade
* Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho * Surge depois do treinamento ou aprendizado * avaliada pelo rendimento no trabalho * Permite diagnosticar o presente: refere se habilidade atual do indivduo * o resultado da aptido depois de exercitada ou treinada * a disposio geral ou especfica para o trabalho atual * Possibilita a colocao imediata em determinado cargo * estado atual e real de comportamento
Baixos resultados
4. Entrevistas
5. Exame Mdico
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho. Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes. Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos. Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral. Menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao.
E o incremento do capital humano na organizao, o que significa aumento de competncias e do capital intelectual.
A seleo de pessoas tambm promove importantes resultados para as pessoas: 1. Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho. 2. Com isto, favorece o sucesso potencial no cargo. 3. Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para cada pessoa. 4. Evita perdas futuras substituio de pessoas pelo insucesso no cargo.
Custos de recrutamento
Processamento da requisio de empregado Propaganda, divulgao da vaga Visitas as escolas Atendimento aos candidatos Tempo dos recrutadores Pesquisa de mercado Formulrios e custos do processamento
Custos de seleo
Entrevistas de seleo Aplicao e aferio de provas de conhecimentos Aplicao e aferio de testes Carga horria dos selecionadores Checagem de referncias Outras checagens Exames mdicos e laboratoriais
Custos de treinamento
Programas de integrao Orientao Custos diretos de treinamento Carga horria dos instrutores Impacto na produtividade fim da organizao, durante o treinamento
Custos de desligamento
Pagamentos de salrio e quitao de direitos trabalhistas (frias proporcionais, 13 salrio, FGTS, etc) Pagamentos de benefcios Entrevista de desligamento Custos do outplacement
(recolocao)
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Orientao para resultados. Capacidade de trabalhar em equipe. Liderana. Relacionamento interpessoal. Comunicabilidade Pensamento sistmico: viso do todo. Empreendedorismo. Negociao. Capacidade de inovar.
Percepo de tendncias. Multifuncionalidade. Viso de processos. Conhecimento da realidade externa. Garra, ambio. Por a mo na massa: carregar o piano. Habilidade em lidar com paradoxos. Domnio do ingls.
Se soubssemos as
nfase
fosse dada s polticas que a originam e as prticas que a levam a efeito.
2. O enorme investimento de tempo dos gerentes e colegas significa que eles tm responsabilidade direta de preencher cada posio. E eles tm de decidir duas coisas: os requisitos a privilegiar no processo e consolidar sua escolha ajudando os futuros colegas. A seleo de pessoal ficou importante demais para ficar na mo de alguns especialistas de RH. Estes podem ajudar como consultores internos. A mensagem clara e simples: que todos os funcionrios de linha se concentrem em certos traos essenciais que sero teis para o mundo de amanh.
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DICAS: O Que Voc Deve Saber para poder Entrevistar Candidatos (11)
As questes mais importantes para o gerente se preparar para uma entrevista de seleo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. Qual o aspecto mais importante da pessoa que voc pretende admitir? Quais os outros aspectos importantes que tambm requerem ateno? Como o cargo foi desempenhado no passado? Por qual razo o cargo est vago? Voc tem uma descrio escrita do cargo? Quais so as maiores responsabilidades inerentes ao cargo? Qual a autoridade que voc tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos? Quais so as projees da organizao para os prximos 5 anos? Quais as necessidades para alcanar essas projees? Quais so as maiores foras e fraquezas da sua organizao? Quais so as maiores foras e fraquezas da sua rea de atuao? Quais so as maiores foras e fraquezas dos produtos de sua organizao? Como voc poderia identificar sua posio competitiva frente aos concorrentes? Quais so as maiores foras e fraquezas de seus concorrentes? Como voc visualiza o futuro de seu mercado? Voc tem planos para novos produtos ou servios em sua rea? O que voc poderia falar sobre as pessoas que se reportam a voc? O que voc poderia falar sobre as outras pessoas em posies chave? O que voc poderia falar a respeito de seus subordinados? Como voc definiria a sua filosofia de administrao? Quais so as oportunidades para os funcionrios continuarem sua educao? Como voc est visualizando a pessoa que preencher esse cargo?
CASE NIKE: A CONTRATAO COMEA COM O P DIREITO CASE: A CISCO SYSTEMS VAI PARA A INTERNET
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