Aula 04 Adm Geral

ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr.
Aula 4 AULA 4 CULTURA E AMBIENTE ORGANIZACIONAL MUDANA E INOVAO MUDANA ORGANIZACIONAL
SUMRIO 1. CULTURA E AMBIENTE ORGANIZACIONAL 2. MUDANA E INOVAO - MUDANA ORGANIZACIONAL 3. QUESTES COMENTADAS 4. LISTA DAS QUESTES 5. GABARITOS
PGINA 2 9 21 52 64
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 1. CULTURA E AMBIENTE ORGANIZACIONAL Da mesma forma que todos ns temos uma personalidade, um modo razoavelmente estvel de agir perante a vida (Se dizemos que algum tenso, inovador ou simptico, estamos citando traos de personalidade), uma organizao tambm sua "personalidade". Esta "personalidade organizacional" chamamos de cultura. A cultura organizacional refere-se a significados compartilhados, que moldam a maneira que seus membros se comportam dentro da organizao. Em todas as organizaes existem valores, smbolos, rituais e prticas que foram se desenvolvendo com o tempo. A cultura condiciona a forma como os funcionrios percebem a empresa e como respondem a seus problemas e desafios, e tem uma influncia direta no desempenho. De acordo com Schein, cultura : " um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relao queles problemas." A cultura da empresa pode mudar, mas nem sempre como conseqncia de uma "vontade" dos seus diretores. Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana da cultura. A cultura de uma organizao pode ser descrita em relao a dez caractersticas principais. De acordo com Robbins elas so: Identidade do membro - O grau com que os empregados se identificam com a organizao como um todo, e no com o seu tipo de trabalho ou especialidade profissional; nfase no grupo - O grau com que as atividades de trabalho so organizadas em torno de grupos em vez de indivduos; Foco nas pessoas - O grau com que as decises da administrao levam em considerao o efeito dos resultados em pessoas da organizao; Integrao das unidades - O grau com que as unidades da organizao so estimuladas a operar de uma maneira coordenada ou interdependente; Controle - O grau com que regras, regulamentos e superviso direta so usados para inspecionar e controlar o comportamento dos empregados;
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Tolerncia a risco - O grau com que os empregados so incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao risco; Critrios de recompensa - O grau com que recompensas como aumentos de salrio e promoes so distribudos por critrio de desempenho do empregado em contraste com o tempo de casa, favoritismo e outros fatores no-ligados ao desempenho; Tolerncia a conflito - O grau com que os empregados so estimulados a expressar conflitos e crticas abertamente; Orientao meios-fins - O grau com que a administrao enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de tcnicas e processos usados para alcanar aqueles resultados; Foco em sistemas abertos - O grau com que a organizao monitora e responde a mudanas no ambiente externo. Normalmente a cultura de uma organizao reflete a maneira de pensar de seus fundadores. Eles foram os criadores da organizao, portanto tiveram tambm as idias de como ela deveria se portar em relao aos desafios, ou seja, como seus ocupantes deveriam se comportar dentro dela. Com o tempo as experincias vividas por seus funcionrios tambm vai se somando viso de seus fundadores, consolidando esta cultura A classificao mais conhecida dos nveis da cultura a de Schein. De acordo com ele a cultura existe em trs nveis: Artefatos - o primeiro nvel, o mais superficial. Basicamente tudo o que percebemos assim que temos contato com uma organizao. Dentro deste nvel temos os produtos, padres comportamentais, o vesturio, o espao fsico, os smbolos, os logotipos, a linguagem, etc. Valores - Relacionados com a crena no que certo ou errado dentro da organizao. Existe em um nvel consciente e so utilizados para explicar e justificar o comportamento dos integrantes. Podem ser percebidos nas histrias, lendas, na linguagem e nos smbolos. Pressupostos Bsicos - So as verdades inquestionveis. Valores to arraigados que nem mais so explicitados. So as fontes originais dos valores. o nvel mais profundo e difcil de ser mudado. Como os valores, podem ser percebidos nas histrias, lendas, na linguagem e nos smbolos.
Cultura Forte e Cultura Fraca Todas as organizaes tm cultura, mas nem toda organizao tem uma cultura forte. Uma cultura forte aquela nas quais os valores principais so respeitados e compartilhados. O tamanho da organizao, a rotatividade
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 dos funcionrios e o tempo de existncia so fatores que tornam a cultura forte ou fraca. Quanto mais os membros de uma organizao respeitam e compartilham seus valores, mas forte sua cultura! Uma cultura forte gera coeso, lealdade, comprometimento organizacional e diminui a necessidade da organizao de fixar regulamentos e regras de comportamento. Estudos indicam que a cultura forte tem um poder maior de influenciar o comportamento dos seus funcionrios e geram um desempenho superior para a organizao.
Elementos da Cultura. Existem vrias maneiras de uma cultura poder ser transmitida dentro de uma organizao. Dentro destas maneiras esto as histrias, os rituais, os smbolos e os slogans. Eles servem no s para transmitir a cultura, mas para podermos identificar e interpretar a cultura de uma organizao. De acordo com Sobral os principais elementos so: Histrias - narrativas que explicam a origem da organizao, sua importncia no contexto econmico e social. So contadas aos novos funcionrios para manter vivos os valores da organizao, assim como para ajudar a compreender sua natureza e seus propsitos; Rituais - Referem-se s atividades repetidas que expressam e reforam os valores-chave da organizao. Os rituais de socializao correspondem s estratgias de integrao do indivduo na organizao, tornando possvel a transmisso de valores e comportamentos para novos membros. Os programas de treinamento e integrao de novos funcionrios desempenham este papel. Smbolos - Podem ser objetos, aes ou eventos que transmitem significados aos membros da organizao. A forma como as pessoas se vestem, o tipo de carro que os administradores usam, o layout dos escritrios so alguns dos smbolos organizacionais. Slogans - So frases que expressam de forma sucinta valores organizacionais importantes. As empresas podem fazer uso de slogans para facilitar a incorporao de valores. A misso corporativa um exemplo de declarao pblica que retrata os valores defendidos pela organizao.
Cultura Mecanicista e Cultura Orgnica. Esta classificao de culturas se originou do trabalho de Morgan sobre modelos estruturais. As culturas mecanicistas so caracterizadas por uma
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 rigidez, uma formalidade e controle sobre seus integrantes. Esta cultura foi dominante na poca da industrializao e mais adequada a organizaes estveis, em que as metas e objetivos no mudem constantemente, com funcionrios mais propensos a aceitarem a submisso as regras e participar pouco do processo decisrio. A cultura orgnica (deriva de organismos vivos, da Biologia) mais preocupada com a interao com o meio ambiente (fornecedores, clientes, governos, etc.). Seus princpios so: flexibilidade, adaptabilidade e informalidade. Seus funcionrios participam ativamente do processo decisrio. Em ambientes dinmicos esta a cultura recomendad.
Cultura Dominante e Subculturas. O reconhecimento de que a cultura de uma organizao possui caractersticas comuns no significa que somente existe uma cultura dentro de uma organizao! Podem existir subculturas. Grande parte das grandes organizaes possui uma cultura dominante e algumas subculturas. De acordo com Robbins, uma cultura dominante expressa os valores principais que so compartilhados pela maioria dos seus membros. Quando falamos da cultura de uma organizao, nos referimos cultura dominante. As subculturas se desenvolvem em grandes organizaes para lidar com problemas e situaes diferentes que seus membros enfrentam. Os funcionrios da rea de compras podem ter uma subcultura diferente da do pessoal de vendas. Uma subcultura inclui os valores principais da cultura somados aos valores presentes na subcultura.
Disfunes da Cultura. At agora no analisamos se uma cultura boa ou ruim. Muitas de suas caractersticas podem ser vantajosas. A cultura traz uma estabilidade ao sistema social na organizao, proporciona um sentido de identidade aos integrantes da organizao e proporciona um comprometimento com algo maior do que os interesses pessoais. Entretanto a cultura pode ser negativa em certas circunstncias. Algumas caractersticas destas disfunes so: Barreiras s mudanas - a cultura pode ser negativa quando h um ambiente dinmico (com muitas mudanas acontecendo), e essa cultura impede que a organizao se adapte aos novos desafios. A consistncia no comportamento no positiva em ambientes dinmicos, apenas nos estveis;
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Barreiras s diversidades - culturas fortes pem presso nos integrantes para se "encaixarem" em um perfil de comportamento considerado adequado. A contratao de pessoas de cor, raa, idade, sexos ou outras diferenas pode colidir com essa "viso" do que aceitvel na organizao. Esta cultura pode ento dificultar a assimilao de pessoas diferentes, que so necessrias para que a organizao tenha qualidades e caractersticas que somente pessoas diferentes trazem a uma organizao; Barreiras s aquisies e fuses - a maior dificuldade que duas organizaes costumam encontrar ao ocorrer uma fuso ou aquisio como conciliar duas culturas diferentes (principalmente quando elas so grandes!). Normalmente s eram considerados os fatores financeiros ou quais os produtos envolvidos, mas atualmente os fatores culturais passaram a ser considerados.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Clima organizacional De acordo com Edela (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo Luz (2001),
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento das pessoas. Segundo Chiavenato (1997), o Clima Organizacional tem uma ntima relao com a motivao das pessoas que compem a organizao. Quanto maior for a motivao das pessoas, maior ser o nvel do Clima Organizacional. O contrrio tambm verdadeiro: quanto menor a motivao, menor o nvel do Clima Organizacional. O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De acordo Shein apud Edela (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao... O clima organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Davis (Edela, 1978), como um outro referencial fixou-se mais no clima organizacional e compreendeu que este resultado, em sua totalidade, da prpria cultura, tradies e mtodos de ao de cada organizao. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 e atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da percepo que tiver, este funcionrio produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente. As empresas atraem ou mantm pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento, que por muitas vezes so perpetuados atravs da histria da organizao.
Pesquisa de clima organizacional Pesquisa de clima organizacional o mapeamento das percepes sobre o ambiente interno da organizao, como ponto de partida igualmente vlido para mudanas e o desenvolvimento organizacional. (BENDAMINI, 1997, p.99). A pesquisa de clima organizacional permite uma ampla anlise, tanto interna, quanto externa, que possibilita o acompanhamento e o monitoramento da satisfao, e do comprometimento dos colaboradores com a empresa. Essas anlises contribuem para o desenvolvimento de estratgias e aes que visam a potencializao das pessoas e a mxima produtividade e qualidade nos servios prestados.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Diferena entre clima e cultura organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. Luz (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho. Como afirma Soares (2002), O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais... Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto a mdio prazo.
2. MUDANA E INOVAO - MUDANA ORGANIZACIONAL O CENRIO COMPETITIVO DO SCULO XXI Tal cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao dos processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel e est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. Michael A. Hitt et al. citam outras caractersticas do Cenrio Competitivo do Sculo XXI as quais eu vejo como um ponto potencial para a prova. Essa parte da aula vai funcionar assim: eu coloco a caracterstica citada no livro e ao lado eu fao um comentrio. Vamos nessa: As fontes tradicionais de vantagem competitiva como as economias de escala e grandes verbas publicitrias no so mais to eficazes quanto costumavam ser Economia de Escolas so, por exemplo, redues no custo mdio de fabricao geradas pelo aumento da escala de produo, ou seja, quanto mais voc produz uma pea, menor ser o custo unitrio. Grandes investimentos em publicidade so importantes, mas no garante o sucesso. Isso significa que as organizaes devem adotar uma postura estratgica diante da realidade.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 A mentalidade administrativa tradicional dificilmente far com que as empresas obtenham vantagem competitiva A grande verdade que a maior parte das pessoas e das organizaes ainda esto inundadas por uma cultura burocrtica, rgida, inflexveis e receosas com as mudanas. Deve-se buscar o que Michael A. Hitt et al chamam de Flexibilidade Estratgica que o conjunto de capacitaes utilizado para responder a vrias demandas e oportunidades que existem em um ambiente competitivo, dinmico e incerto. Em uma situao de hiperconcorrncia as hipteses de estabilidade do mercado so substitudas por conceitos de instabilidade inerente e mudanas. A hiperconcorrncia o resultado da dinmica das manobras estratgicas entre concorrentes globais e inovadores Esse ponto trata da agressividade competitiva entre concorrentes no mundo atual. Os diferenciais competitivos esto sendo constantemente superados e a concorrncia est sempre de olha na estratgia dela... e na sua! Para Michael A. Hitt et al. vrios fatores criam ambientes de hipercompetio que acabam por influenciar a natureza do cenrio competitivo do sculo XXI. Segundo os autores, os dois principais direcionadores chamados de drivers so o surgimento da economia e tecnologias globalizadas e mudanas tecnolgicas rpidas. Economia Globalizada
Uma economia globalizada aquela na qual bens, servios, pessoas, habilidades e idias cruzam livremente as fronteiras geogrficas. Relativamente liberada das restries artificiais, tais como tarifas, a economia globalizada amplia e complica significativamente o ambiente competitivo de uma empresa. (Michael A. Hitt et al.)
Guardem bem a definio acima, pois estamos diante de um dos pontos potenciais para a prova, posto que a chamada economia globalizada dos temas mais atuais dentro da rea de administrao estratgica. Nesse esteira, vale analisar o conceito de globalizao revelado por Michael A. Hitt et al. e alguns outros autores.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Globalizao
Globalizao a interdependncia econmica cada vez maior entre os pases e suas organizaes, de acordo com o refletido no fluxo de bens e servios, capital financeiro e conhecimento atravs das fronteiras dos pases. A globalizao o produto de uma quantidade maior de empresas competindo umas com as outras em um nmero cada vez maior de economias globalizadas. (Michael A. Hitt et al.)
A globalizao possui vrias vertentes: financeira, scio-cultural, poltica, tecnolgica etc. Todas essas dimenses afetam de forma mais ou menos intensa as organizaes. No mbito da Administrao Estratgica o que deve ser ressaltado o fato de que os nveis de padres de desempenho competitivos das organizaes cresceram muito e continuam em franco crescimento. A globalizao tem duas grandes faces opostas: por um lado cria oportunidades, mas por outro, acirra a competio.
Tecnologia e Mudanas Tecnolgicas Dentro desse cenrio competitivo do sculo XXI, Michael A. Hitt et. al. estabelecem trs categorias de tendncias e condies atravs das quais a tecnologia est mudando de forma significativa a natureza da concorrncia e com isso contribuindo para ambientes competitivos instveis. So elas: 1. Difuso da tecnologia e tecnologias disruptivas; 2. A Era da Informao; 3. Aumento da Intensidade do Conhecimento. Vamos analis-las: 1. Difuso da tecnologia e tecnologias disruptivas diz respeito ao aumento da velocidade da difuso da tecnologia bem como ao ndice de inovao permanente que est relacionada rapidez e constncia das novas tecnologias intensivas. Para Michael A. Hitt et. al. os ciclos de vida cada vez mais curtos dos produtos (...) conferem um prmio competitivo capacidade de introduzir novos bens e servios inovadores no mercado (...) Na economia globalizada, os concorrentes s vezes imitam as aes competitivas bem-sucedidas de uma empresa em apenas alguns dias. J as tecnologias disruptivas so conceituadas pelos autores como aquelas que destroem o valor de uma tecnologia existente e criam novos mercados.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Exemplo: o surgimento do Blue-Ray (Blu-Ray) pode ser considerado uma tecnologia disruptiva, posto que est destruindo o valor dos DVDs. 2. A Era da Informao - Ningum duvida de que atualmente vivemos num mundo no qual a informao um dos maiores insumos organizacionais. Estamos na chamada Era da Informao. No obstante, as informaes so geradas, diariamente, s toneladas. E isso requer que as organizaes saibam tratar esse insumo, de modo a criarem uma espcie de filtro de informaes que, ao final, deixar apenas as informaes necessrias e somente as necessrias para a organizao. 3. O Aumento da Intensidade do Conhecimento No confundam conhecimento com informao. Aquela um insumo que, quando bem processada, pode gerar conhecimento. De acordo com Michael A. Hitt et al: No cenrio competitivo do sculo XXI, o conhecimento um recurso organizacional fundamental e est se tornando cada vez mais uma fonte valiosa de vantagem competitiva. Na verdade, a partir dos anos de 1980, a base da concorrncia comeou a mudar de ativos tangveis para ativos (ou recursos) intangveis. Estudos tm revelado que os ativos intangveis ligado ao conhecimento representam, na atualidade, embora sejam difceis de mensurar, o maior ativo das organizaes. Por conta disso, as organizaes esto estabelecendo verdadeiras estratgias de gesto do conhecimento. As empresas que possuem alta capacidade de captar informaes e inteligncias e transformar esses insumos em conhecimento utilizvel e difundi-lo pela organizao estaro dando um passo significativo rumo obteno de vantagem competitiva.
A partir de agora, vamos analisar a mudana organizacional e a inovao atravs das palavras do professor da Fundao Getlio Vargas, Paulo Roberto Motta, extradas da obra: Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar, livro publica pela editora Qualitymark. O CONHECIMENTO NOS PARADGMAS DE MUDANA Paradigma refere-se a um conjunto de crenas ou premissas sobre o que se julga verdadeiro; requer uma escolha razoavelmente arbitrrias sobre mtodos e preposies, por vezes no examinadas. Essas premissas determinam a validade do conhecimento, as regras de evidncia e os princpios bsicos de causalidade. Thomas Kuhn desenvolveu o conceito de paradigma para analisar a evoluo das cincias. Via essa evoluo no como a acumulao linear de conhecimentos, pela aceitao ou rejeio de
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 hipteses, mas como a sucesso de perodos de continuidade e descontinuidade provocados por rupturas com o conhecimento existente. Esse rompimento faz a novo estoque de conceitos, procedimentos e teorias ser totalmente incompatvel com o anterior. Assim, revolues cientficas ocorrem no comente quando se alteram as premissas ou paradigmas. O tema da inovao parece privilegiado para se compreender o impacto das controvrsias filosficas e metodolgicas em administrao. Uma proposta de mudana jamais escapa de perguntas sobre os valores da boa gesto e sobre as formas de alcan-la.
A mudana como um novo compromisso ideolgico A mudana vista como aquisio de novos compromissos valorativos. Essa perspectiva admite a mudana como fruto de um novo sistema de valores ou crenas. O ser humano autodeterminado e soberano sobre todos os objetivos. A realidade organizacional s existe em funo dos valores das pessoas, ou seja, a organizao no tem existncia parte de seus participantes, e os objetivos organizacionais constituem, essencialmente, objetivos individuais. Essa perspectiva tende a uma concepo unitria e globalista da realidade, isto , aceita o universo com um todo, e a separao entre objetos, espao ou tempo apenas questo de hbitos e convenincias. A base filosfica desse paradigma lembra a de algumas religies em que a unidade universal de Deus, e os objetos apenas a expresso dessa unidade.
A mudana como um imperativo ambiental Nessa perspectiva, a mudana vista como uma necessidade provocada pelo ambiente no qual se inserem a organizao e seus membros. Considera-se a organizao algo concreto, tangvel, e cuja existncia independente das intenes e dos valores das pessoas nela envolvidas. Variaes ocorridas no meio exterior impem a mudana. A organizao vista preferencialmente de forma sistmica e globalista, mantendo transaes com o seu ambiente que influencia a sua sobrevivncia e progresso. Tende-se a ver a organizao como um todo orgnico e coerente, onde elementos sociais se interligam e desempenham funes especficas para manter um equilbrio dinmico. Os fatores explicativos encontram-se nos papis e nas interaes mantidas pelos atores sociais na busca pela sobrevivncia e adaptao ao meio ambiente no qual se inserem.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Nesse paradigma no existe o acaso, e as explicaes para o estado organizacional existente encontram-se na prpria realidade. Deixa-se de acreditar na verdade contida no plano das idias administrativas para procur-la na realidade. a predominncia da observao sobre o pensamento. Por trs do caos, da desordem e da incoerncia organizacional aparentes existem explicaes. Atravs da anlise de dados e fatos possvel estabelecer relaes de causa e efeito e explicar a ocorrncia de determinados eventos administrativos. A premissa implcita nesse tipo de anlise que todo comportamento organizacional ou individual tem causa explicvel por fatos concretos. O comportamento administrativo quase um objetivo com certas propriedades como durao, realizao, emoo que podem ser observadas e percebidas pelos sentidos humanos. Assim, nesse paradigma, todo comportamento explicvel em termos de causas externas: tanto a organizao quanto as pessoas so dependentes do meio e s podem ser compreendidas em funo do contexto no qual esto inseridas. O comportamento um referncia primordial de anlise, quer seja ele de natureza individual, organizacional de anlise, quer seja ele de natureza individual, organizacional ou sistmica. Presume-se que a partir de um comportamento observado pode-se buscar no ambiente social fatores que o expliquem. O processo de explicar considerado similar ao de prever, pois estabelecendo-se relaes causais, pode-se indicar a ocorrncia ou repetio de determinado fenmeno. A preveno o resultado principal da anlise da realidade e o elemento fundamental para a mudana. Nesse sentido, a mudana essencialmente um descoberta. Nessa perspectiva, mudar adaptar ou redirecionar a organizao em funo de futuros alternativos que se podem visualizar ou prever; o processo de mudana quase uma reificao, ou seja, consiste em adaptar a organizao aos caminhos possveis permitidos pela evoluo natural do ambiente. Os valores que se inspiram a interveno de base organizacional e referem-se quase unicamente eficincia e a eficcia; outros valores tendem a ser tratados como fatos e incorporados vida organizacional de forma subordinadas queles.
A mudana como uma reinterpretao crtica da realidade A mudana um processo consciente de se criar uma nova realidade organizacional. Nesse paradigma, o comportamento humano resultado de um processo de interao social: o indivduo no apenas um ser passivo, reagindo a estmulos do ambiente, mas tambm um ser ativo, que participa diretamente na formulao de seus prprios valores.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Os valores so formados por interpretao subjetiva da realidade objetiva. Atravs de interpretao, o indivduo cria e replica a ordem organizacional e seus significados. A realidade organizacional constitui-se da interpretao ativa do indivduo sobre si prprio, sobre a realidade administrativa em que vive. A organizao no existe naturalmente como ocorrncia objetiva, mas como uma construo emergente das relaes intersubjetivas das pessoas. Os valores socialmente compartilhados pelos indivduos intersubjetividade na interpretao da realidade so a base para a anlise organizacional. Nesse paradigma, o conhecimento uma construo produzida nas interaes humanas. A realidade entendida de uma forma fenomenolgica, intersubjetiva, baseada na especificidade da relao sujeito-objeto, e s se altera pela aproximao crtica aos seus aspectos relacionais. A compreenso, nesse caso, uma interpretao tanto da presena quanto da ao do indivduo no contexto organizacional. Todo o comportamento possui um significado subjetivo atribudo pela prpria pessoa. Para distinguir-se do paradigma, de tendncia objetivista, que explica o comportamento pela experincia de vida, esse modelo prefere o termo ao. Assim, ao vista como um comportamento intencionado, isto , s explicvel pelo significado individual a ele atribudo. Na verdade, as teorias fundamentais nesse paradigma so teorias de ao social: incorporam um sentido prtico idia da produo cientfica visando ao desenvolvimento da autoconscincia social e da autodeterminao individual. Possuem algumas variaes, mas, em geral, acrescentam que: a) O mundo organizacional s pode ser entendido atravs dos significados subjetivos ou interpretaes de cada pessoa sobre os objetos de sua ateno. b) Tanto o indivduo quanto a organizao so frgeis como objeto de anlise para a mudana o indivduo por ser unidade restrita e sem significado social fora de um contexto relacional, e a organizao por ser um constructo mental e sem existncia concreta fora da conscincia humana; e c) Por ser o mundo social (e a organizao) produto da conscincia individual, a nica forma de compreend-lo, capturar o seu carter coletivo e uni-lo no seu todo atravs da intersubjetividade, cuja expresso principal a linguagem ou comunicao. O objetivo da anlise social compreender e no somente explicar. Propese a distino para mostrar a impossibilidade de uma explicao objetiva sobre a realidade, pois esta no existe parte do indivduo. Assim, a compreenso envolve a apreenso global do sentido de um objeto enquanto
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 totalidade inseparvel do sujeito. Essa compreenso feita pela combinao de mtodos de observao e de anlise indireta com as percepes fenomenolgicas do tipo intuitivo. Essa estrutura distorce as comunicaes e pode favorecer, por exemplo, o autoritarismo, a manipulao e o dogmatismo. Assim, a organizao produz no somente bens e servios, mas, tambm, crenas na estrutura de poder; reproduz o consentimento na autoridade, a ateno a um conjunto especfico de tarefas e uma viso limitada de cooperao. As pessoas podem mudar a organizao interferindo na sua estrutura histrica e contingencial, atravs de comunicao intersubjetiva. Como indivduos, membros de uma organizao compartilham um conjunto de habilidades comunicativas, podem criar um novo sentido de direcion-la. Portanto, a mudana conduzida tanto por uma anlise emprica sobre a distoro comunicativa causadora da dominao quanto por uma anlise valorativa inspiradora da emancipao.
A mudana como uma inteno social A mudana vista como um processo consciente de se alterar relaes sociais. Igualmente inspirado na fenomenologia, esse paradigma acentua a conscincia sobre a interao e a prtica diria das pessoas como os elementos que tornam a vida significativa e compreensvel. Rejeita, portanto, o estruturalismo do paradigma anterior, isto , a histria, os cdigos, as estruturas da sociedade e da organizao para se compreender a ao individual. Aproxima-se do existencialismo ao presumir que as pessoas fazem suas vidas atravs de suas relaes. Como rejeita o estruturalismo: a) Recusa a organizao como um dado para anlise, mas a aceita problematizada, interpretada por auto-reflexo e vista como relaes pessoais; a organizao s existe na interao das pessoas; e b) Radicaliza a viso da fenomenologia do mundo subjetivo e interpretativo das pessoas como a prpria realidade. Concentra-se no cotidiano para compreender como as pessoas criam a realidade social e a interpretam como um todo coerente o cotidiano concede o significado e o consenso sobre o real. O conhecimento est no cotidiano e no senso comum das pessoas. Presume-se a vida como constituda de interaes diversas: como em outras instncias sociais, as pessoas no trabalho esto envolvidas em grupos, e no se comportando como indivduos isolados. A mudana a alterao dessas interaes, sobretudo do significado
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 subjetivo que cada pessoa a elas atribui. Mas a interao vista como algo mais complexo: envolve, alm de significados e intenes, motivos, emoes de sentimentos. Independentemente do contexto social e do tipo de organizao, essa perspectiva insiste em compreender o mundo organizacional, essa perspectiva insiste em compreender o mundo organizacional e em propor mudanas atravs da anlise de microssistemas, com os pequenos grupos e as interaes pessoais. No cr na viso global como dependente de explicaes do contexto social e dos significados da prpria organizao. Restringir a anlise do comportamento organizacional ao envolvimento na tarefa, nas interaes grupais e nas circunstncias da vida diria desconhecer a estabilidade e a mudana no contexto social, as expectativas normativas, a regularidade das instituies e o significado da vida. Comportamentos e aes ocorrem no mundo social e so facilitados ou restringidos por circunstncias sociais fora do controle de um indivduo e da organizao em que ele trabalha. A mudana como transformao individual A mudana vista como um processo consciente de se criar uma nova viso de si prprio. A nica realidade que uma pessoa pode conhecer a prpria. A experincia pessoal singular: uma criao interna sobre a qual cada um estabelece um significado. Como o indivduo s conhece o mundo atravs de representao prpria, as propostas de mudana devem basearse numa transformao interna da pessoa. Esse paradigma aceita, comportamento humano: ainda, as seguintes crenas sobre o
a) Nenhum ato humano produzido ao acaso; todos os comportamento humano: b) A realidade individual nica e entendida no sentido holista e quase metafsico. Tentar compreend-la por partes aceito como algo subsidirio porque v a parte v o todo. Algumas dimenses especficas do indivduo podem influenciar o seu comportamento, mas como isso considerado uma recomposio do todo, nada h de ilgico ou incoerente; c) Valores so concebidos como algo essencialmente individual e noprojetvel para outras pessoas; no h critrio valorativo para informar o comportamento individual. Em princpio, tudo possvel, e s as pessoas, individualmente, so responsveis pelo que criam e fazem. Assim, no concebem mudana a partir de questes morais ou scias, ou seja, sobre o que seria bom para os outros.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Nesse paradigma, a mudana causada pela vontade pessoal; antes de tudo, ela um ato de criao e de transformao individual. A mudana no relacional ou social, e, sim, o seu efeito. Mas essas so preocupaes secundrias, pois as grandes mudanas so as da vontade. Por to forte, a nfase no poder da vontade adquire um sentido quase religioso, como o encontrado, por exemplo, em alguns ensinamentos cristos e, sobretudo, em muitas religies orientais. Esse paradigma avana de forma acentuada para a dimenso espiritual do ser humano, mas sem uma posio valorativa explcita. Em princpio, o trabalho para a mudana aproxima-se bastante das formas utilizadas em algumas filosofias orientais. No entanto, a ausncia de critrios valorativos externos permite a adio de toda e qualquer forma de se tentar mudar o indivduo. Como a mudana vista como algo interior e validade por critrios nicos, qualquer fonte de provocao a imaginao ou ao sentimento aceita, desde que utilitariamente cumpra o seu propsito de atingir o indivduo. Assim, a oferta para a transformao individual pode vir de qualquer lado, incluindo desde teorias sistematizadas com maior rigor at prticas justificadas pelo senso comum, pelo seu uso em culturas distantes ou pelo esoterismo. As prticas de mudana organizacional, aliceradas nesse paradigma, enfatizam mtodos introspectivos. Valorizam os recursos emocionais e, sobretudo, os espirituais: quem domina o esprito domina a matria, como em alguns princpios religiosos clssicos. Um exemplo so as tentativas de extrair alternativas de futuro, ou vises, atravs de exerccios que alcancem as profundidades e os mistrios do inconsciente. Esse seria o incio de um processo de mudana que posteriormente alcanaria materialidade no mundo social da organizao.
RELATIVIDADE E FRAGILIDADE DOS PARADIGMAS DA MUDANA Os paradigmas de mudana possuem limites: no so totalmente coerentes, nem mantm uma consistncia interna inviolvel. Se assim o fossem, seriam permanentes. Afinal, so compostos de premissas normalmente no examinadas e, portanto, vulnerveis e temporrias. A comunidade entre paradigmas foi ofuscada pela definio inicial de Kuhn ao sugerir a impossibilidade de relacionamento ou de superposies entre um paradigma e outro. Se rupturas revolucionrias no so baseadas em lgica e, sim, em crenas filosficas, quase dogmticas ou metafsicas, paradigmas so preferncias. Se no h lgica, no h maneira de mostrar um paradigma como superior a outro. As disputas entre paradigmas seriam
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 insolveis e imunes anlise crtica. Essa posio de Kuhn recebeu crticas severas, principalmente dos defensores do maior relativismo nas cincias. Assim, desfiou-se a idia de: a) Imunidade anlise crtica a premissa de um paradigma no ser criticamente discutvel pode ser criticamente contestada; b) Prisioneirismo a dogmas as pessoas no so atadas a dogmas mas s suas escolhas, podem romper com suas crenas converte-se a outras e faz-lo por vrias vezes; c) Incompatibilidade por mais discordantes, sempre se pode encontrar alguma superposio entre paradigmas; d) De dado na cincia social objetos de anlise no existem necessariamente passivos na natureza, mas so construdos pela ao ativa de pessoas. Assim, a cincia da gesto tornou-se mais frgil em construir formalmente teorias fundamentadas em compromissos ideolgicos. No entanto, quem trabalha com inovao organizacional jamais deixou de explicitar valores de algum ideal para direcionar a mudana. Ou mesmo, assumiu como legtimos os valores e crenas dominantes no meio no qual exercia a sua funo. Assim, valores, embora no formalmente construdos em teoria, sempre contriburam uma forte base nas prticas de mudana organizacional. Realar a comunalidade valorativa no significa singularizar o compromisso ideolgico como o nico meio de se introduzir a mudana. No entanto, a presena comum de valores nos alicerces tericos refora a necessidade de modelos ideais de gesto para inspirar inovaes, apesar da necessidade de adaptaes conjunturais e de incertezas sobre a aceitao desses modelos. A transformao organizacional no dispensa os padres da realidade, as interpretaes e as intenes das pessoas nem as experincias individuais. Transformar alterar a realidade ao mesmo tempo em que se muda a maneira de pensar; crer no poder das idias, nos limites da realidade e na capacidade infinita de os seres humanos buscarem novas formas de ser e de agir. Assim, deve-se ter em vista: valores e modelos ideais mesmo se o mundo parece superficial, catico, fragmentado, inexplicvel ou indirecionvel; significados para todas as dimenses administrativas, pois defini-los no quer dizer que sejam definitivos; e teorias, mesmo que o conhecimento no venha no rigor esperado, pode-se buscar alguma profundidade.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 A TENSO TEORIA/PRTICA NA PERSPECTIVA PARADIGMTICA Na perspectiva prtica, o conhecimento administrativo se valida por sua aplicabilidade. Usurios desse conhecimento gestores, funcionrios, consumidores e clientes formam o consenso sobre sua utilidade. Mas, para os produtores da teoria, sua validade fruto do consenso obtido junto comunidade cientfica. Contextos diferentes concorrem para validar o mesmo conhecimento. Assim, o debate comparativo entre teorias e prteorias pode parecer inoportuno e mesmo intil para profissionais da administrao, mas preferencial para os cientistas. Prticos, quando envolvidos em controvrsias tericas, preferem centrar as discusses nos focos e mtodos de introduzir a mudana; cientistas podem julgar o debate inconsequente se no foram resolvidas questes pr-tericas. Sempre existe distncia entre a teoria e a prtica, pois uma no pode reproduzir integralmente a outra. Todos os paradigmas revelam a tenso entre teoria e prtica. No paradigma do compromisso ideolgico, a teoria da mudana uma construo ideal e necessariamente parte da realidade. No paradigma da mudana como um imperativo ambiental, a teoria da mudana sempre incompleta em relao ao real, porque descobertas cientficas, novas sistematizaes e inter-relaes entre conhecimentos j existentes podem contradizer crenas correntes. Para as perspectivas crtica e da inteno social -, no h limites na construo terica; a teoria uma nova interpretao de um fenmeno e varivel de acordo com a realidade. E a perspectiva da transformao individual praticamente no reconhece teorias ao lidar com a realidade. Apesar das diferenas, teoria e prtica possuem imensas superposies. A prtica da gerncia no uma atividade isolada da formao do conhecimento; possui formas de sistematizao, explicao, compreenso e de reproduo para outras realidades. Assim, a experincia prtica pode ser uma valiosa experincia terica. Por outro lado, a construo terica to social quanto qualquer outro ramo da atividade humana, e influenciada pelas questes do momento e pelas expectativas e demandas da prpria sociedade. As teorias de gerncia podem ser verdadeiros fenmenos prticos; so formas de sistematizar e de representar uma realidade organizacional, e uma instncia irreal. Por sua especificidade, a administrao provoca uma interao constante e recproca entre a prtica criadora de novas maneiras de represent-la e compreend-la.
Com isso, finalizamos essa parte teoria. Agora veremos uma grande bateria de questes da FGV. Eventualmente poderemos nos deparar com alguma questo que no devidamente analisada na parte terica. Foi intencional,
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 pois alguns pontos dessa matria nova ou semi nova para vocs mais fcil de ser compreendido atravs da prtica. Vamos s questes.
3. QUESTES COMENTADAS 1. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Assinale a alternativa que completa corretamente o fragmento a seguir: As estruturas inovativas caracterizam-se, entre outras coisas, pela _____ (A) nfase na especializao. (B) utilizao de tecnologia simples. (C) tendncia burocratizao. (D) multiplicidade de comando. (E) nfase na comunicao vertical. Comentrio: VASCONCELLOS & HEMSLEY (1986) defendem uma classificao das estruturas organizacionais em tradicionais e inovativas. Segundo esses autores: Estruturas tradicionais adaptam-se bem s empresas que desenvolvem atividades repetitivas atuando em ambientes estveis. Estruturas inovativas so uma soluo para ambientes organizacionais complexos. Vejamos as caractersticas dos tipos de estruturas acima citados. Estruturas tradicionais Alto nvel de formalizao Unidade de comando Especializao elevada Comunicao vertical Estruturas inovativas Baixo nvel de formalizao Multiplicidade de comando Diversificao elevada horizontal e
Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao
Comunicao diagonal
Utilizao de formas avanadas de departamentalizao
Percebam que, com exceo da letra D, todas as outras opes fazem referncia s estruturas tradicionais.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Questo retirada da obra: VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estrutura das organizaes: estruturas tradicionais, estruturas para inovao, estrutura matricial, So Paulo: Pioneira: Editora da Universidade de So Paulo, 1986, 208 p. Gabarito: D
2. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) A cultura de uma organizao pode, resumidamente, ser definida como um conjunto de hbitos, crenas, valores e smbolos que a particularizam frente s demais. Sob o ponto de vista de um agente pblico ingressante na organizao, a cultura organizacional pode representar uma barreira ou um molde comportamental. Para ele abrem-se as seguintes possibilidades: I. A adeso plena aos padres. II. A reao refratria. III. A transformao parcial dos padres culturais e a adaptao nova realidade. Assinale: (A) se somente a possibilidade I estiver correta. (B) se somente a possibilidade II estiver correta. (C) se somente a possibilidade III estiver correta. (D) se as possibilidades II e III estiverem corretas. (E) se as possibilidades I, II e III estiverem corretas. Comentrio: bom ressaltar que as possibilidades e barreiras que as pessoas encontram em um determinado ambiente so referentes a todos os tipos de organizao: pblica, privada e sem fins lucrativos. A cultura organizacional pode ser uma barreira na medida em que dificulta a adaptao das pessoas, conforme verificamos: Barreiras s diversidades - culturas fortes pem presso nos integrantes para se "encaixarem" em um perfil de comportamento considerado adequado. A contratao de pessoas de cor, raa, idade, sexos ou outras diferenas pode colidir com essa "viso" do que aceitvel na organizao. Esta cultura pode ento dificultar a assimilao de pessoas diferentes, que so necessrias para que a organizao tenha qualidades e caractersticas que somente pessoas diferentes trazem a uma organizao;
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 A cultura organizacional pode ser um molde, s vezes uma barreira em certos aspectos e um molde em outros, quando consegue modificar o comportamento do indivduo. Todas as opes esto corretas. Gabarito: E
3. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Considerando o processo complexo e dinmico da mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente assentado nas pessoas, que caracterizam a perspectiva sistmica. Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma viso sistmica, apresentadas a seguir. I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No possui uma frmula nica e previamente validada. II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so pr-requisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana organizacional. III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno de mudana. Assinale: (A) se somente a premissa I estiver correta. (B) se somente a premissa II estiver correta. (C) se todas as premissas estiverem corretas. (D) se somente a premissa III estiver correta. (E) se somente as premissas II e III estiverem corretas. Comentrio: Questo extrada da obra: Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico, organizado por por Marizaura Reis de Souza Cames, Maria Jlia Pantoja e Sandro Trescastro Bergue. Braslia : ENAP, 2010.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Vejamos o trecho do livro (a parte em negrito est praticamente, na ntegra, na questo da prova): A compreenso dos fenmenos de mudana, portanto, no deve assentar-se to somente na perspectiva clssica de gesto mecanicista , que pressupe aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle amplo e irrestrito (conhecimento e domnio sobre as variveis) etc., seno como um processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente relacionado s pessoas, elementos estes que caracterizam a perspectiva sistmica. Coerente com isso, o fenmeno da mudana requer a assuno das seguintes premissas fundamentais (MORGAN, 1996): A mudana um fenmeno contingencial e emergente, no possuindo frmula nica e previamente validada; A compreenso do contexto e descrio da situao complexa de anlise pr-requisito essencial para o esforo de planejamento de uma estratgia de mudana organizacional; A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno da mudana. Nessa linha, a mudana pode ser reconhecida, fundamentalmente, como processo de aprendizagem. Portanto, os resultados positivos de um processo de mudana tendem a ser proporcionais amplitude da compreenso do fenmeno, o que se d, inicialmente e em larga medida, pela explicitao das suas categorias centrais (variveis) e das relaes mltiplas e, por vezes, mtuas que se estabelecem, aspectos estes caractersticos da perspectiva sistmica, que se ope viso fragmentada e parcial do fenmeno. Outro ponto a destacar na conduo do processo de mudana o papel dos atores organizacionais. Nesse particular, ressalta-se a importncia do amplo envolvimento dos agentes da organizao nos processos de mudana. Isso particularmente importante quando se pensa na substancial transformao desejada para a funo de recursos humanos nas organizaes pblicas. Nesse processo, assume posio central a capacidade de articulao por parte do pessoal da rea de RH em relao aos demais atores organizacionais, de incio reconhecendo as mltiplas e legtimas perspectivas da organizao (objetivos, aspiraes, exigncias, temores etc.) e, ato subsequente, oferecendo respostas a essas tenses de modo a minimizar
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 seus efeitos sobre a reconstruo de uma poltica de recursos humanos para a organizao. A mudana organizacional , ento, um processo complexo e multifacetado, cuja definio mais ampla pode ser encontrada nos prprios termos: mudana e organizao. A mudana constitui fenmeno inerente organizao e se manifesta sob diferentes formas, desde os esforos adaptativos de qualquer ordem e intensidade, inovaes gerenciais e de estrutura, at transformaes mais radicais, que alcanam aspectos substanciais do comportamento das pessoas na organizao. Mudana organizacional implica tambm reconhecer o que se entende por organizao. Segundo uma perspectiva mais inclinada ao interpretativismo, pode-se reconhecer a organizao como uma construo simblica, resultante da forma como as pessoas interagem e pensam. Essa perspectiva fundamental, pois sendo isso uma organizao, a mudana passa por alterar a forma como as pessoas constroem e percebem essas interaes; logo, a prpria organizao. A mudana, em suma, pode ser percebida como um processo de aprendizagem das pessoas em suas relaes de interao mtua, que se projeta no que se define como organizao. Se processo, implica assumir: o imperativo do amplo envolvimento das pessoas; a obteno de resultados mais substanciais, principalmente a mdio e longo prazos (perodo de maturao e assimilao); a possibilidade de desvios em relao trajetria inicial estabelecida etc. Gabarito: C
4. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando-se a mudana cultural na administrao pblica, destacam-se a emergncia de valores gerenciais e o fenmeno resistncia. No processo de transformao so introduzidos, na administrao pblica, elementos caractersticos da lgica empresarial desenvolvidos no contexto da administrao privada, pela via da transferncia e adaptao de conhecimentos gerenciais. Dentre os pontos delineadores, assinale a alternativa que no se relaciona a esse emergente paradigma gerencial. (A) Descentralizao poltica e administrativa. (B) Reduo de nveis hierrquicos. (C) Flexibilidade organizacional e a confiana limitada.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 (D) Exclusiva orientao para gestores da organizao. (E) Controle por resultados. Comentrio: Segundo Heriana Robaina dos Santos e Fernando de Oliveira Vieira, o modelo gerencial, que comeou a se tornar preponderante a partir da dcada de 1970, , conforme assinala Paula (2007), uma tentativa de adaptar e transferir os conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o setor pblico. Esta viso alcanou seu auge nos anos de 1980 com a emergncia da new public management ou nova administrao pblica. Pelo tratamento do provimento dos servios pblicos como um negcio e pela insero da lgica empresarial no setor pblico, a nova administrao pblica tambm ficou conhecida como administrao gerencial. No Brasil, a Administrao Pblica Gerencial (APG) comeou a ser discutida no mbito da reforma do Estado, a partir de 1995. As principais caractersticas desse novo modelo de gesto, segundo Paula (2007), so as seguintes: administrao profissional, autnoma e organizada em carreiras; descentralizao administrativa; maior competio entre as unidades administrativas; disciplina e conteno no uso dos recursos; indicadores de desempenho transparentes; maior controle dos resultados; nfase no uso de prticas de gesto originadas no setor privado. Em relao questo, a mesma foi extrada da obra: Cultura e Mudana Organizacional, de Sandro Trecastro Bergue. Esse autor lugar comum em provas da FGV. Livro disponvel, na ntegra, em: http://pt.scribd.com/doc/72575589/2/CULTURA-BRASILEIRA-E-CULTURADA-ORGANIZACAO-PUBLICA-UM-PROCESSO-HISTORICO
A nica opo incorreta a D, tendo em vista que a administrao gerencial orientada para resultados e possui foco no cidado. Gabarito: D
5. (FGV/POTIGAS/COMPANHIA POTIGUARDE GS/2006) A ruptura de estruturas tradicionais por meio de mudanas radicais na forma de organizar o trabalho propostas pela reengenharia no prima pela: (A) ao gradual. (B) execuo no-experimental.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 (C) ausncia de tempo para ajustes e acomodaes. (D) mudana extrema na forma de desenvolver o trabalho. (E) utilizao da tecnologia da informao. Comentrio: A questo da inovao passa, certamente, pelo conceito de reengenharia organizacional. Desse modo, devemos compreender que a reengenharia uma mudana radical, drstica e significa comear de novo. Tais adjetivos, so, portanto, totalmente incompatveis com a opo A. Gabarito: A
6. (FGV/POTIGAS/COMPANHIA POTIGUARDE GS/2006) Os valores emprestados pelos fundadores e dirigentes de uma organizao compem o que serve de base para sua sustentao, sua essncia, o ponto-base de seu crescimento. A que termo a palavra valores est se referindo? (A) Capital. (B) Cultura. (C) Aes. (D) Inseres (financeiras). (E) Riscos. Comentrio: De acordo com Schein, cultura : " um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relao queles problemas." Gabarito: B
7. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR FICAL/2011) A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a afirmativa INCORRETA.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 (A) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. (B) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Nas organizaes, existe uma balana dinmica de foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a impedem. (C) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem identificadas. (D) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadmico. (E) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Comentrio:
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Questo extrada da obra Administrao: Teoria, processo e prtica, do Idalberto Chiavenato. Vejamos um trecho da obra: ... um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercida como uma influncia interpessoal em uma dada situao e dirigida atravs de um processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Em toda questo s h um erro (A FGV costuma colocar o erro na parte final das frases). Vejamos: Por esse motivo, deve ser exercida sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadmico. O sentido de liderana dado na opo D no , de modo algum, atrelado ao aspecto tcnico da liderana. Tanto que a prpria questo sustenta: dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo) Gabarito: D
8. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) O avano tecnolgico verificado no final do sculo XVIII ganhou velocidade ao longo do sculo XX e no incio do XXI, de sorte que a sociedade muda cada vez mais rapidamente. Embora se trate de fenmeno contnuo, tem sido costume segmentar as mudanas das instituies econmicas em eras, rotulando-se as que seguiram feudal em pr-industrial, industrial e ps-industrial. Em cada uma dessas eras, as normas, crenas e valores vigentes, ou seja, os preceitos da cultura esto em sintonia com a situao, orientando comportamentos coletivos especficos denominados ticas. No que tange era pr-industrial, em que as pessoas eram dependentes, havia poucas opes de modos de vida e o mundo era estvel e com alto grau de certezas. Nesse cenrio, a tica na era pr-industrial estava direcionada para: (A) a sobrevivncia. (B) a independncia. (C) o individualismo. (D) a segurana.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 (E) a fraternidade. Comentrio: Questo extrada da obra Conversando sobre tica de Jung Mo Sung e Josu Candido. Segue o trecho que ajuda a compreender essa questo. "Business is business!" (Negcio negcio!), ou, "amigos, amigos, negcios parte!" so frases que revelam uma das caractersticas centrais das nossas sociedades modernas. Elas mostram a separao que existe entre a amizade (e os valores morais) e a racionalidade econmica. No somente a separao, mas a subordinao dos valores como a amizade racionalidade econmica. Quando a amizade entra em conflito com interesse econmico, esse que prevalece em detrimento do primeiro. Nas sociedades tradicionais no havia essa separao. A economia era vista como um meio para a reproduo da vida. As pessoas trabalhavam para viver; e no viviam para trabalhar, como nos nossos dias. E para viver precisavam de amigos e do trabalho. tica e atividades econmicas eram inseparveis. Isso fica mais compreensvel se levarmos em conta que nas sociedades prindustriais era muito difcil algum sobreviver isolado de uma comunidade familiar ou de amigos. Nas nossas sociedades modernas capitalistas, com o mito do progresso, a economia passou a ser um fim em si mesmo. As pessoas no trabalham mais para viver, mas vivem para trabalhar e ganhar dinheiro. As pessoas se perguntam "como ganhar dinheiro", mas dificilmente se perguntam "para que ganhar dinheiro". Diante dessa pergunta inconveniente, respondem que para ganhar mais dinheiro ou para poder comprar muitas coisas. Mas comprar trocar dinheiro por outro tipo de riqueza. No fundo, continua no mesmo objetivo de acumular riquezas. A pergunta "para que acumular riquezas" inconveniente e at sem sentido para os que interiorizaram a cultura capitalista porque "bvio" que a acumulao infinita o que d sentido vida. Dizemos "acumulao infinita", sem fim, no somente porque os tericos do sistema capitalista usam explicitamente essa expresso, mas tambm porque se a acumulao tivesse fim, um limite preestabelecido, ela acabaria sendo um meio para um objetivo mais importante. Quando a acumulao da riqueza passa a ser o objetivo maior de um grupo social, a lgica econmica passa a ser o centro da vida e o principal critrio de discernimento para as questes morais. Gabarito: A
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 9. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. O clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral e desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. O clima organizacional est intimamente relacionado com: (A) o processo de seleo dos integrantes do grupo pertencente organizao. (B) o grau de motivao dos participantes da organizao. (C) as caractersticas extrnsecas organizao. (D) o treinamento organizao. dos integrantes do grupo pertencente
(E) a cultura existente na organizao que, em geral, compe um bom clima organizacional. Comentrio: Questo extrada do artigo: A motivao para o trabalho com enfoque no aspecto financeiro, de Marco Antonio de Carvalho (UNESP) e Bruno Vinicius Martini da Silva, disponvel em: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/670.pdf Vejamos o trecho do artigo que foi copiado e colado na questo (confrontem os trechos em negrito com a questo): O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao etc. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (como nos casos de greves, piquetes etc.). O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao; e que influencia o seu comportamento.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Assim o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. Assim, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. Gabarito: B
10. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Os saltos descontnuos na tecnologia de produtos e as mudanas abrangentes que afetam diversos setores, dando origem a novas atividades econmicas so, respectivamente, exemplos das seguintes espcies de inovao: (A) radical e novo sistema tecnolgico. (B) novo paradigma tecnoeconmico e novo sistema tecnolgico. (C) novo sistema tecnolgico e novo paradigma tecnoeconmico. (D) radical e novo paradigma tecnoeconmico. (E) novo sistema tecnolgico e radical. Comentrio: Segundo Freeman (1997), as inovaes observadas na atividade econmica so classificadas em: Inovaes cotidianas); incrementais (melhoramentos e modificaes
Inovaes radicais (saltos descontnuos na tecnologia de produtos e processos); Novo sistema tecnolgico (mudanas abrangentes que afetam mais de um setor e do origem a novas atividades econmicas) e: Novo paradigma tecnolgico (mudanas que afetam toda a economia envolvendo mudanas tcnicas e organizacionais, alterando produtos e processos). A questo deve ser dividida em duas partes:
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Os saltos descontnuos na tecnologia de produtos = Inovaes radicais Mudanas abrangentes que afetam diversos setores, dando origem a novas atividades econmicas = Novo sistema tecnolgico Gabarito: A
11. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Com relao s inovaes afirmativas a seguir. no setor de servios, analise as
I. As inovaes no setor de servios podem ser de produtos. II. As inovaes no setor de servios podem ser de processos. III. As inovaes no setor de servios podem ser de natureza organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: Leitura mais do que recomendada: Manual de Oslo (captulos 2 e 3). Disponvel em: http://www.finep.gov.br/dcom/brasil_inovador/arquivos/manual_de_oslo/pr efacio.html De acordo com o manual acima citado: Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas. Todas as opes esto corretas, no entanto, alm dessas, temos a inovao em marketing. Vejamos o que diz o manual: Diferenciam-se quatro tipos de inovao: de produto, de processo, de marketing e organizacionais. Essa classificao possui o maior grau de continuidade possvel com a definio precedente de inovao de produto e processo utilizada na segunda edio do Manual. Inovaes e produto e
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 inovaes de processo relacionam-se estreitamente com os conceitos de inovao tecnolgica de produto e inovao tecnolgica de processo. As inovaes de marketing e as inovaes organizacionais ampliam o conjunto de inovaes tratadas pelo Manual em relao edio anterior. Gabarito: E
12. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Assinale a alternativa que apresenta comportamento organizacional. (A) Atitudes. (B) Normas grupais. (C) Interaes informais. (D) Polticas. (E) Conflitos interpessoais. Comentrio: A questo est abordando um dos nveis da cultura organizacional, aquele nvel que visvel, ou seja, que pode ser colocado em prtica e visualizado por todos. SCHEIN (1992:16 et seq.) preconiza que a cultura pode ser analisada em diferentes nveis. O termo nvel diz respeito ao grau que o fenmeno cultural visvel ao observador. Muita da confuso acerca da cultura organizacional deriva do fato de que no se diferenciam os nveis, atravs dos quais a cultura se manifesta. Esses nveis perpassam um continuum, que compreendem manifestaes tangveis e abertas passveis de serem vistas e sentidas os artefatos - at seu extremo oposto, ou seja, aqueles nveis profundamente arraigados, inconscientes, que constituem as premissas bsicas e so a essncia ltima da cultura. Nesses dois extremos transitam os valores expostos, normas e regras de comportamento que os membros da cultura utilizam como um meio de mostrar a cultura para si prprios e para estranhos. Ainda no assunto SCHEIN (1992:16) salienta sua preferncia pelo termo premissas bsicas em detrimento de valores bsicos. O autor entende que o primeiro algo tido por garantido e no negocivel, ao passo que ao valores podem ser discutidos e as pessoas podem concordar ou no com eles. Assim, numa organizao, quem ousar ferir os princpios emanados das premissas bsicas poder ser considerado insano e passvel de demisso. um aspecto visvel do
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 A PRICE WATERHOUSE, atravs da sua equipe CHANGE INTEGRATION (1999:116) conceitua cultura atravs de seis diferentes caractersticas, a saber: a) Valores: os princpios ou qualidades considerados compensadores pela organizao, tais como atendimento ao cliente ou inovaes no produto, sinceridade ou poder e autoridade compartilhados entre os colegas. b) Crenas: as hipteses, premissas e modelos de negcios da organizao tendem a ser verdade. A transmisso de viso do mundo em geral, crenas, pode ser verdadeira ou no. As crenas geram paradigmas, isto , modelos atraentes que mostram o que bom para os negcios e a melhor forma de agir. Os paradigmas, por sua vez, podem tanto expandir quanto tolher as metas organizacionais. c) Atmosfera: o ambiente ou atmosfera de uma organizao observvel a partir do layout fsico dos espaos de trabalho e mais precisamente, a partir de como os funcionrios interagem entre si, com clientes e com estranhos. Como trabalhar aqui? A organizao formal ou informal? d) Normas: os padres e normas desenvolvidos na empresa, tais como se as pessoas trabalham duro, quando comeam e quando saem do trabalho. Envolvem questes em todos os nveis, desde o padro do vesturio e atitudes acerca do trabalho no fim de semana at a questo de se uma estratgia de crescimento lento aceitvel. As normas, geralmente no escritas, afetam o grau de deciso de gerentes e empregados. Determinam quem pode e quem no pode tomar decises e realizar tarefas. e) Smbolos: cones, doutrinas, rituais, e tradies que cercam mensagens poderosas sobre o que importante. Podem incluir eventos positivos, tais como cerimnias e celebraes e reconhecimentos, tais como vagas especiais para o funcionrio do ms. Os smbolos podem ser negativos regalias corporativas oferecidas somente aos escolhidos, festas corporativas suntuosas no momento em que foram cortados aumentos anuais para os funcionrios dos nveis mais baixos devido aos resultados dos negcios. f) Filosofia: as polticas e ideologias declaradas que norteiam as aes da organizao relao a proprietrios, funcionrios, clientes e todos os demais stakeholders representados por exemplo pelo modo de operar da HP na Hewlett Packard. O guia Nordstrom, o varejista de sucesso, ensina para os funcionrios duas mximas antes de qualquer outra coisa. Primeiro: o cliente tem sempre razo. No mesmo sentido SCHEIN (1992:7) classifica e explica as principais categorias que so associadas com a cultura:
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 a) Regularidades comportamentais observveis quando as pessoas interagem: a linguagem utilizada, as tradies e os costumes que evoluem, os rituais empregados em uma extensa variedade de situaes. b) Normas do grupo: os padres implcitos e os valores que evoluem em grupos de trabalho. c) Valores expostos: os princpios e valores articulados e publicamente anunciados, que o grupo proclama estar tentando atingir, tais como qualidade do produto ou liderana em preo. d) Filosofia formal: os princpios ideolgicos e as polticas que guiam as aes do grupo em relao aos acionistas, clientes e outros stakeholders. e) Regras do jogo: as regras implcitas para ser bem sucedido na organizao, os macetes que um recm chegado deve aprender para ser aceito pelo grupo, o jeito que ns fazemos as coisas por aqui. f) Clima: o sentimento que gerado num grupo pelo layout fsico e o modo que os membros da organizao interagem uns com os outros, com clientes ou estranhos. g) Habilidades incorporadas: as competncias especiais que os membros do grupo demonstram ao realizar determinadas tarefas e a habilidade de fazer coisas, que so passadas de gerao para gerao sem necessariamente estarem articuladas por escrito. h) Hbitos de pensamento, modelos mentais e/ou paradigmas lingsticos: as estruturas cognitivas compartilhadas que guiam as percepes, pensamentos e linguagem usadas pelos membros de um grupo e so aprendidas pelos novos membros no processo de socializao inicial. i) Significados compartilhados: o entendimento tcito que emerge quando os membros do grupo interagem. j) Metforas ou smbolos integrativos: as idias, sentimentos e as imagens que os grupos desenvolvem para se caracterizar, que pode ser ou no apreciado conscientemente, mas esto incorporados em edifcios, layout dos escritrios e outros artefatos materiais do grupo.
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Figura: Nveis da cultura. Autor: Idalberto Chiavenato. Gabarito: D
13. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Assinale a alternativa que indique uma varivel dependente no campo do comportamento organizacional. (A) Cidadania organizacional. (B) Produtividade. (C) Adaptabilidade. (D) Satisfao do cliente. (E) Valor econmico agregado. Comentrio: Segundo os arquivos Unama: As variveis dependentes so os fatores-chave que voc pretende explicar ou prever e que so afetados por outros fatores. Quais so as variveis dependentes bsicas no comportamento organizacional?
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. Produtividade: Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possvel (ecincia e eccia). Precisamos descobrir quais so os fatores que inuenciam a ecincia e a eccia dos indivduos, dos grupos e da organizao como um todo. Absentesmo: O absentesmo o no-comparecimento do funcionrio ao trabalho. obviamente difcil para uma organizao atingir seus objetivos, se seus funcionrios no comparecem para trabalhar. Nveis de absentesmo acima do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a ecincia e a eccia da organizao. Rotatividade: a permanente sada e entrada de pessoas da organizao, voluntria ou involuntariamente. Um ndice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleo e treinamento. Quando a rotatividade muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, pode prejudicar sriamente a ecincia da organizao. Satisfao com o Trabalho: A ltima varivel dependente que analisaremos ser a satisfao com o trabalho, que podemos denir neste momento como a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer. As variveis independentes Quais so os principais determinantes da produtividade, do absentesmo, da rotatividade e da satisfao com o trabalho? A resposta a esta questo nos leva s variveis independentes. Variveis no Nvel do Indivduo: As pessoas entram para as organizaes com determinadas caractersticas que vo inuenciar seus comportamentos no trabalho, tais como: caractersticas biogrcas, como idade, sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e nveis bsicos de capacitao. Essas caractersticas pouco podem ser alteradas pelo esforo de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento. Variveis no Nvel do Grupo: O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas ou em grupo. Variveis no Nvel do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de sosticao quando somamos a estrutura formal ao nosso prvio conhecimento do comportamento dos
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos que a compem. O desenho da organizao formal, os processos do trabalho e as funes, as polticas e prticas de recursos humanos da organizao e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variveis dependentes. Gabarito: A
14. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Com relao ao processo de mudana organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O descongelamento significa o abandono de velhas prticas organizacionais. II. A mudana organizacionais. significa o aprendizado de novas prticas
III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais no foram internalizadas pelo comportamento. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: Kurt Lewin (1965) admitia a existncia de trs fases ao longo de um processo de mudana: descongelamento, mudana e recongelamento. Mais recentemente, Schein (1987), tentando desenvolver o contedo de cada uma das fases propostas por Lewin, postulou que o descongelamento deveria funcionar como um mecanismo de remoo ou de destruio de crenas, valores, atitudes e comportamentos partilhados e praticados pelos indivduos at esse momento, atravs da apresentao de novos padres e de novos estmulos comportamentais susceptveis de desafiarem a solidez dos anteriores. Efetivamente, para que no se corra o forte risco de provocar nos indivduos comportamentos de resistncia mudana, nomeadamente em contexto organizacional, a fase de descongelamento dever motivar para a mudana,
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 tendo muitas vezes que inverter situaes de falta de segurana psicolgica dos indivduos relativamente ao momento vivido na organizao. A fase de descongelamento atua como forma de preparar os funcionrios para a mudana lata, por um lado, e de os preparar comportamentalmente para as novidades decorrentes das alteraes tcnicas e organizacionais. A segunda fase do processo de mudana a mudana em si. Caetano define-a como um processo socio-cognitivo, afectivo e comportamental, que no se pode realizar se no existir real motivao por parte dos indivduos para adquirir nova informao, filtrando-a segundo novos valores, afim de poder interpretar uma tambm nova realidade (Caetano, 2001). Por fim, o recongelamento representa a fase da consolidao da mudana alcanada. (A questo afirma o contrrio, na opo III). Nesta fase importa reforar estmulos, valores e comportamentos, como forma de evitar um retrocesso situao de pr-mudana. O recongelamento deve-se poder dar ao nvel pessoal, mas tambm ao nvel relacional. Confirmam-se no s os novos valores mas tambm a partilha dos mesmos. Adaptado do artigo: A Administrao Pblica do sculo XXI: Aprendizagem organizacional, mudana comportamental e reforma administrativa, de Csar Madureira (Instituto Nacional de Administrao (INA) e Miguel Rodrigues (Instituto Nacional de Administrao (INA) Gabarito: D
15. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) As alternativas a seguir apresentam fatores crticos para as mudanas organizacionais contemporneas, exceo de uma. Assinale-a. (A) Velocidade. (B) Integrao. (C) Flexibilidade. (D) Inovao. (E) Tamanho organizacional. Comentrio: As opes A at D revelam fatores crticos no s no que tange s mudanas organizacionais, mas tambm para todos os aspectos organizacionais. O tamanho da organizao, embora possa influenciar o processo de mudana, no considerado um fator crtico.
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16. (FGV/CAERN/ADMINISTRADOR/2010) Duas empresas possuem culturas organizacionais distintas. Em uma delas, uma empresa de construo civil, o sistema administrativo toma todas as decises sem consultar os funcionrios e procura controlar todas as decises que envolvem a organizao. Na segunda, uma empresa de consultoria, h uma nfase especial nas recompensas sociais e simblicas para os funcionrios. De maneira geral, essas caractersticas so relacionadas, respectivamente, a quais sistemas culturais em uma organizao? (A) Sistema autoritrio coercitivo e sistema consultivo. (B) Sistema autoritrio benevolente e sistema consultivo. (C) Sistema autoritrio coercitivo e sistema participativo. (D) Sistema autoritrio benevolente e sistema participativo. (E) Sistema autoritrio benevolente e sistema autoritrio coercitivo. Comentrio: Rensis Likert prope uma classificao definindo quatro perfis organizacionais. de sistemas administrativos,
Em funo das variveis processo decisorial, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies, distinguem-se os seguintes sistemas administrativos: Sistema 1: Autoritrio Coercitivo (ou Autoritrio Explorador) Sistema 2: Autoritrio Benevolente (ou Autoritrio Paternalista) Sistema 3: Consultivo Sistema 4: Participativo (ou Participao por Grupos)
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Sistemas de Administrao Variveis principais
Processo Decisorial
AutoritrioCoercitivo
Totalmente centralizado na cpula
AutoritrioBenevolente
Centralizado na cpula mas permitindo diminuta delegao de carcter rotineiro Relativamente precrio, prevalecendo comunicaes descendentes sobre os ascendentes
Consultivo
Participativo
Consulta aos nveis inferiores, permitindo participao e delegao Procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal
Totalmente delegado e descentralizado. Nvel institucional define polticas e controla resultados Sistemas de comunicao eficientes so fundamentais para o sucesso da empresa
Sistema de Comunicaes
Bastante precrio. Apenas comunicaes verticais descendentes carregando ordens
Sistemas de Administrao
Variveis principais AutoritrioCoercitivo
Provocam desconfiana. Organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas
AutoritrioBenevolente
So toleradas, com certa condescendncia. Organizao informal incipiente e considerada como uma ameaa empresa
Consultivo
Certa confiana nas pessoas e nas suas relaes. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organizao informal sadia nfase nas recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos.
Participativo
Trabalho realizado em equipas. Formao de grupos torna-se importante. Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intensos nfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelos grupos.
Relaes Interpessoais
Sistemas de Recompensas e Punies
nfase em punies e medidas disciplinares. Obedincia estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho estritamente salarial)
nfase em punies e medidas disciplinares mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais so raras
FONTE: adaptado de LIKERT (1975). Gabarito: C
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 17. (FGV/DOCAS/ADMINISTRADOR-TIPO1BRANCO/2010) Um clima organizacional inclusivo em relao diversidade necessrio para que todos os empregados se tornem plenamente engajados em seu trabalho. Cristina vem estruturando sua nova empresa, na rea de confeces infantis, com o firme propsito de respeitar e incentivar a diversidade de seus futuros empregados. Para que a diversidade seja administrada com sucesso, Cristina dever optar pelo tipo de organizao denominada (A) plural. (B) multicultural. (C) monoltica. (D) multiplicadora. (E) entrpica. Comentrio: Organizao multicultural aquela cujo clima institucional reflete a valorizao da pluralidade de vozes e identidades, e que busque, no confronto de idias e na orquestrao das diferenas, a seiva do trabalho acadmico e da pesquisa na formao de professores. Gabarito: B
18. (FGV/FIOCRUZ/ GESTO DA INOVAO/ 2010) No que concerne a inovao, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao uma idia ou um objeto percebido como novo pelo indivduo. (B) Inovao corresponde efetiva aplicao prtica de uma inveno. (C) Inovao o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovao a aquisio deum conhecimento novo por acaso ou sem esforo determinado, sem aplicao prtica. (E) Inovao a criao determinado problema. Comentrio: Questo extrada da obra: TIGRE, P. B. Gesto da inovao: a economia da tecnologia do Brasil. Rio de Janeiro. Elsevier. 2006.
de
uma
soluo
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um
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Para Tigre (2006), a inovao a efetiva aplicao prtica de uma inveno e para que a inovao ocorra, necessria a preexistncia dessa inveno Gabarito: B
19. (FGV/FIOCRUZ/ GESTO DA INOVAO/ 2010) No que concerne a inovao radical, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao radical consiste de pequenos avanos em tecnologias, produtos, processos ou servios, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindo alta taxa de sucesso e baixo nvel de incertezas envolvido. (B) Inovao radical um produto, processo ou servio que apresenta caractersticas de desempenho j conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenho ou custo. (C) Inovao radical abrange aperfeioamentos em layouts e processos, em novos arranjos logsticos e organizacionais e em novas prticas de suprimentos e vendas. (D) Inovao radical ocorre quando um produto ou mercadoria j existente recebe melhorias e ganha novo valor de mercado. (E) Inovao radical geralmente fruto de atividades de P&D e tem um carter descontnuo no tempo e nos setores, isto , inaugura uma nova rota tecnolgica. Comentrio: Para Nonaka e Takeuchi (1997), inovao recriar o mundo de acordo com uma perspectiva especfica ou ideal. Assim, afirmam que o processo de criao de conhecimento o combustvel para a inovao, pois envolve tanto ideais quanto idias. Devido importncia das idias, experincias e outras habilidades cognitivas e tcnicas dificilmente percebveis, muitos autores afirmam que o conhecimento tcito um recurso especialmente importante para inovao (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; LEONARD; SENSIPER, 1998; MASCITELLI, 2000). Henderson e Clark (1990) classificam as inovaes em dois tipos: (1) inovaes radicais, quando cria-se um novo design conceptual no produto, mudando tanto o conhecimento embutido nos componentes quanto a arquitetura entre suas partes. (2) inovaes incrementais, quando colocam-se mudanas relativamente menores no produto existente, aproveitando o potencial do design j estabelecido. Na sua pesquisa, os mesmos autores ressaltam que as
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 inovaes radicais tm maior impacto positivo na organizao que as inovaes incrementais, porquanto abrem as portas de novos mercados e novas aplicaes para o produto. Popadiuk e Choo (2006), considerando a perspectiva da criao do conhecimento, corroboram a classificao das inovaes proposta por Henderson e Clark (1990), ressaltando que as inovaes radicais so produtos dos processos de socializao e externalizao do conhecimento tcito e criam maior vantagem competitiva. Gabarito: E
20. (FGV/FIOCRUZ/ GESTO DA INOVAO/ 2010) Sobre inovaes organizacionais, assinale a afirmativa correta. (A) As mudanas organizacionais costumam ser mais difceis de implementar do que as mudanas tecnolgicas, pois requerem alteraes em processos de negcios, mudanas nas cadeias de comando e controle, novas formas de acesso a informaes e reformulao em rotinas e estruturas de poder cristalizadas nas organizaes ao longo dos anos. (B) Inovaes organizacionais compreendem a implementao de mtodos de produo ou distribuio novos ou significativamente melhorados, incluindo mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares. (C) Inovaes organizacionais incluem a introduo de novos bens e servios, e melhoramentos significativos nas caractersticas funcionais ou de uso dos bens e servios existentes. (D) A simples introduo de uma nova tecnologia, acompanhada de um esforo deliberado de adaptao, suficiente para conferir competitividade a uma organizao. As empresas, em geral, no precisam mudar sua forma de organizao para incorporar com sucesso as oportunidades de inovao. (E) As mudanas organizacionais costumam ser mais fceis de implementar do que as mudanas tecnolgicas, pois requerem pequenos ajustes em processos de negcios e nas cadeias de comando e controle, e novas formas de acesso a informaes, viabilizadas pela incorporao das novas tecnologias da informao e comunicao. Comentrio: Questo adaptada do j citado Manual de Oslo, captulo 3.
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21. (FGV/FIOCRUZ/ GESTO DA INOVAO/ 2010) Sobre as inovaes incrementais, analise as afirmativas a seguir: I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeioamentos em processos. II. Ocorrem de forma contnua em qualquer indstria, embora possam variar conforme o setor. III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: Segundo Tigre (2006), o conceito de inovao refere-se s mudanas radicais ou incrementais, aplicadas em produtos ou processos com efetiva aplicao comercial.O termo incremental e radical se refere ao grau de diferenciao atribudo s inovaes em relao ao que j existia antes, ou seja, o produto em sua verso anterior. Segundo Fbio da Silva Eiras: As inovaes incrementais em processos referem - se a melhorias aplicadas em formas de operao podendo ser atravs da introduo de mtodos ou tecnologias de produo. Estes novos mtodos podem envolver tanto mudanas em mquinas e equipamentos bem como na organizao produtiva, desde que acompanhadas de mudanas na tecnologia de transformao do produto. Esse tipo de inovao tem como objetivo a produo de produtos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados que no possam utilizar os processos previamente existentes, ou, simplesmente aumentar a eficincia da produo dos produtos j existentes. (VOLPATO, 2002). De forma geral, a inovao incremental seja ela em produtos ou processos, no deriva necessariamente de atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D), pois ocorre de forma contnua nas organizaes, sendo geralmente resultante dos processos de
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 aprendizagem internos s empresas e da capacitao acumulada (TIGRE, 2006). No caso da inovao radical, ela envolve o desenvolvimento de algo realmente inovador, ou seja, de produtos cujas caractersticas tecnolgicas e utilizaes so diferentes dos produtos produzidos anteriormente (OECD, 1997). Diferentemente das inovaes incrementais, a inovao radical geralmente deriva de atividades de P&D e ocorre de forma descontnua em relao ao tempo e aos setores da economia. Dessa forma, a inovao radical ocorre quando a mudana na tecnologia rompe as trajetrias existentes e os limites da inovao incremental (TIGRE, 2006). Ainda sobre inovao radical, a viso de Volpato (p. 82, 2002) que a inovao radical aquela que provm de descobertas ou bases inteiramente novas de conhecimento tcnico-cientfico, modificando radicalmente prticas sociais e econmicas. Sobre diversos tipos de inovaes para as organizaes, Tidd et al (2001) relatam que geralmente dada uma maior nfase s formas radicais, porm, chamam a ateno para a importncia de no se desprezar o potencial que a mudana incremental sustentada traz para as organizaes. No caso das inovaes incrementais, por sua natureza, permitem respostas mais rpidas s presses do mercado, dessa forma, possibilitando maior continuidade dos produtos e conseqentemente do negcio em que a organizao atua. Seguindo a linha de Tidd et al (2001, p. 33), a inovao incremental proporciona maiores ganhos em longo prazo, quando comparada com resultados provenientes de mudanas radicais. Gabarito: C
22. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO DE SADE/2009) Analisando a dinmica de inovao nos pases e nas organizaes, analise as assertivas a seguir. I. A poltica de inovao em organizaes ser sempre decorrente da estratgia da empresa no seu mercado de atuao e dependente inteiramente de uma rea de P&D formalmente constituda na empresa. II. A literatura contempornea sobre desenvolvimento mostra que a rea de sade constitui frente importante para atividades de cincia e tecnologia, inovao, gerao de emprego e renda, sendo uma das
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 reas lderes dos sistemas nacionais de inovao, em conjunto com o complexo industrial-militar. III. Schumpeter como autor de referncia no campo da inovao, formula o conceito de destruio criativa numa aluso a permanente superao de velhas estruturas e a criao de novas, possibilitando novos bens de consumo, novos mtodos de produo ou transporte, novos mercados, novas formas de organizao industrial que a empresa capitalista cria Assinale: (A) se somente a assertiva II estiver correta. (B) se somente a assertiva III estiver correta. (C) se somente as assertivas I e II estiverem corretas. (D) se somente as assertivas II e III estiverem corretas. (E) se todas as assertivas estiverem corretas. Comentrio: O item I, nico que est errado, pode ser contrastado com a questo anterior, que refuta a tese de que a rea de Produo e Desenvolvimento (P&D) a nica capaz de gerar inovao. Gabarito: D
23. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO DE SADE/2003) A taxonomia de Pavitt mantm-se como referncia para a categorizao de empresas segundo padres setoriais de inovao, tendo dentre suas formulaes: I. que as empresas, quanto dinmica das inovaes, so agrupadas em trs categorias bsicas: i) setores dominados por fornecedores; ii) setores de produo intensiva, subdivididos em setores intensivos em economias de escala e fornecedores especializados; e iii) setores baseados na cincia. II. que a categoria dominados pelos fornecedores constituda por firmas pequenas e em maior nmero, com tendncia decrescente em volume e com importncia econmica cada vez menor, em decorrncia do processo de globalizao da economia. III. que os setores baseados na cincia so majoritariamente constitudos de universidades e instituies de cincia e tecnologia, como o caso da Fiocruz
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 Assinale: (A) se todas as formulaes estiverem corretas. (B) se apenas as formulaes I e III estiverem corretas. (C) se apenas a formulao III estiver correta. (D) se apenas a formulao II estiver correta. (E) se apenas a formulao I estiver correta. Comentrio: Esta taxonomia classifica as indstrias em quatro grupos: i) baseado em cincia que so aquelas que dependem muito da atividade de P&D e do aprendizado tecnolgico; ii) fornecedores especializados so aquelas que requerem capacidades especficas e assim adaptar seus produtos para as necessidades dos consumidores; iii) intensivo em escala dependem fortemente da reduo de custos e melhorias do produto, via engenharias; e iv) dominados pelo fornecedor que so aquelas firmas que fazem apenas melhorias incrementais e adaptaes de novas tecnologias dos fornecedores montante. Gabarito: E
24. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO DE SADE/2003) Com relao estratgia de inovao de servio e produto, analise as afirmativas a seguir: I. A viso estruturalista da estratgia origina-se na economia das organizaes industriais, conduzindo ao pensamento estratgico baseado na concorrncia. Essa viso, por considerar o espao de mercado definido, induz a organizao a conquistar uma posio defensvel contra a concorrncia, no espao de disputa existente. II. A viso reconstrutivista da estratgia sugere como utilizar os conhecimentos e idias no processo de criao de valor a fim de gerar crescimento endgeno para a organizao, podendo ocorrer em qualquer organizao, a qualquer momento, atravs da reconstruo cognitiva dos dados disponveis e dos fatores de mercado, de forma intrinsecamente nova. III. A estratgia de price skimming ou maximizao do lucro no
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 curto prazo, na qual a organizao de incio precifica o servio o mais alto possvel como remunerao pela inovao, mas depois o reduz gradualmente para atrair sucessivos segmentos de mercado sensveis ao preo, combina com a prtica convencional de inovao tecnolgica, mas contrasta com a dinmica de inovao de valor de ruptura. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrio: Questo perfeita. Copiada do livro: A Estratgia do Oceano Azul, de W. CHAN KIM, RENEE MAUBORGNE. Gabarito: E
25. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) Em todos os livros de gesto, um tema muito abordado refere-se ao impacto da cultura organizacional sobre o comportamento humano. A cultura organizacional pode ser considerada como um passivo para a organizao? a) No, porque a cultura um ativo fundamental para a contratao de novos funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da organizao. b) No, porque uma cultura forte ajuda no processo de mudana organizacional, impondo desafios a seus empregados. c) Sim, quando os valores compartilhados no esto em concordncia com aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao. e) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento dos funcionrios, inibindo a sua criatividade na medida em que deixa claro como as coisas devem ser feitas. Comentrios: a) Errada. Opo totalmente absurda.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 b) Errada. Uma cultura forte aquela difcil de ser modificada. Lembram-se quando falamos ao longo da aula que a maioria das organizaes so burocrticas e tem resistncia mudana?! Ento, este um exemplo de cultura forte. c) Certa. A cultura organizacional pode afetar de forma negativa a organizao, como no exemplo dado na questo. d) Errada. Opo totalmente absurda. e) Errada. A cultura , via de regra, marcada pela heterogeneidade de comportamentos e atitudes. GABARITO: C
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 4. LISTA DAS QUESTES 1. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) Assinale a alternativa que completa corretamente o fragmento a seguir: As estruturas inovativas caracterizam-se, entre outras coisas, pela _____ (A) nfase na especializao. (B) utilizao de tecnologia simples. (C) tendncia burocratizao. (D) multiplicidade de comando. (E) nfase na comunicao vertical.
2. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) A cultura de uma organizao pode, resumidamente, ser definida como um conjunto de hbitos, crenas, valores e smbolos que a particularizam frente s demais. Sob o ponto de vista de um agente pblico ingressante na organizao, a cultura organizacional pode representar uma barreira ou um molde comportamental. Para ele abrem-se as seguintes possibilidades: I. A adeso plena aos padres. II. A reao refratria. III. A transformao parcial dos padres culturais e a adaptao nova realidade. Assinale: (A) se somente a possibilidade I estiver correta. (B) se somente a possibilidade II estiver correta. (C) se somente a possibilidade III estiver correta. (D) se as possibilidadesII e III estiverem corretas. (E) se as possibilidades I, II e III estiverem corretas.
3. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Considerando o processo complexo e dinmico da mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 assentado nas pessoas, que caracterizam a perspectiva sistmica. Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma viso sistmica, apresentadas a seguir. I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No possui uma frmula nica e previamente validada. II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so prrequisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana organizacional. III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno de mudana. Assinale: (A) se somente a premissa I estiver correta. (B) se somente a premissa II estiver correta. (C) se todas as premissas estiverem corretas. (D) se somente a premissa III estiver correta. (E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.
4. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando-se emergncia de transformao caractersticos administrao conhecimentos a mudana cultural na administrao pblica, destacam-se a valores gerenciais e o fenmeno resistncia. No processo de so introduzidos, na administrao pblica, elementos da lgica empresarial desenvolvidos no contexto da privada, pela via da transferncia e adaptao de gerenciais.
Dentre os pontos delineadores, assinale a alternativa que no se relaciona a esse emergente paradigma gerencial. (A) Descentralizao poltica e administrativa. (B) Reduo de nveis hierrquicos. (C) Flexibilidade organizacional e a confiana limitada. (D) Exclusiva orientao para gestores da organizao. (E) Controle por resultados.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 5. (FGV/POTIGAS/COMPANHIA POTIGUARDE GS/2006) A ruptura de estruturas tradicionais por meio de mudanas radicais na forma de organizar o trabalho propostas pela reengenharia no prima pela: (A) ao gradual. (B) execuo no-experimental. (C) ausncia de tempo para ajustes e acomodaes. (D) mudana extrema na forma de desenvolver o trabalho. (E) utilizao da tecnologia da informao.
6. (FGV/POTIGAS/COMPANHIA POTIGUARDE GS/2006) Os valores emprestados pelos fundadores e dirigentes de uma organizao compem o que serve de base para sua sustentao, sua essncia, o pontobase de seu crescimento. A que termo a palavra valores est se referindo? (A) Capital. (B) Cultura. (C) Aes. (D) Inseres (financeiras). (E) Riscos.
7. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR FICAL/2011) A respeito de liderana organizacional e gesto da mudana, assinale a afirmativa INCORRETA. (A) A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudana representa uma das principais caractersticas dos tempos modernos. A mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo composto de trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. (B) O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam dinamicamente em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas de apoio e suporte mudana e, de outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana. Nas organizaes, existe uma balana
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 dinmica de foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana de foras negativas que a restringem e a impedem. (C) A resistncia nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando a resistncia aberta ou imediata torna-se mais fcil, para os administradores, enfrent-las; ao contrrio de quando ela implcita ou protelada, pois so mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade organizao e perda de motivao para o trabalho, mais difceis de serem identificadas. (D) Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou diversos objetivos especficos. dada em funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste numa relao entre um indivduo e um grupo. O lder (natural) corresponde ao indivduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfao de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida sempre por indivduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadmico. (E) A Liderana acontece em uma determinada situao. Ocorre em uma dada estrutura social decorrente da distribuio de autoridade de tomar decises. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas individuais, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra.
8. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) O avano tecnolgico verificado no final do sculo XVIII ganhou velocidade ao longo do sculo XX e no incio do XXI, de sorte que a sociedade muda cada vez mais rapidamente. Embora se trate de fenmeno contnuo, tem sido costume segmentar as mudanas das instituies econmicas em eras, rotulando-se as que seguiram feudal em prindustrial, industrial e ps-industrial. Em cada uma dessas eras, as normas, crenas e valores vigentes, ou seja, os preceitos da cultura esto em sintonia com a situao, orientando comportamentos coletivos especficos denominados ticas. No que tange era pr-industrial, em que as pessoas eram dependentes, havia poucas opes de modos de vida e o mundo era estvel e com alto grau de certezas. Nesse cenrio, a tica na era pr-industrial estava direcionada para: (A) a sobrevivncia. (B) a independncia. (C) o individualismo.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 (D) a segurana. (E) a fraternidade.
9. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. O clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral e desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. O clima organizacional est intimamente relacionado com: (A) o processo de seleo dos integrantes do grupo pertencente organizao. (B) o grau de motivao dos participantes da organizao. (C) as caractersticas extrnsecas organizao. (D) o treinamento dos integrantes do grupo pertencente organizao. (E) a cultura existente na organizao que, em geral, compe um bom clima organizacional.
10. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Os saltos descontnuos na tecnologia de produtos e as mudanas abrangentes que afetam diversos setores, dando origem a novas atividades econmicas so, respectivamente, exemplos das seguintes espcies de inovao: (A) radical e novo sistema tecnolgico. (B) novo paradigma tecnoeconmico e novo sistema tecnolgico. (C) novo sistema tecnolgico e novo paradigma tecnoeconmico. (D) radical e novo paradigma tecnoeconmico. (E) novo sistema tecnolgico e radical.
11. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Com relao s inovaes no setor de servios, analise as afirmativas a seguir. I. As inovaes no setor de servios podem ser de produtos. II. As inovaes no setor de servios podem ser de processos.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 III. As inovaes no setor de servios podem ser de natureza organizacional. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
12. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Assinale a alternativa que apresenta um aspecto visvel do comportamento organizacional. (A) Atitudes. (B) Normas grupais. (C) Interaes informais. (D) Polticas. (E) Conflitos interpessoais.
13. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Assinale a alternativa que indique uma varivel dependente no campo do comportamento organizacional. (A) Cidadania organizacional. (B) Produtividade. (C) Adaptabilidade. (D) Satisfao do cliente. (E) Valor econmico agregado.
14. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) Com relao ao processo de mudana organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O descongelamento organizacionais. significa o abandono de velhas prticas
II. A mudana significa o aprendizado de novas prticas organizacionais.

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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 III. O recongelamento significa que as novas prticas organizacionais no foram internalizadas pelo comportamento. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
15. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) As alternativas a seguir apresentam fatores crticos para as mudanas organizacionais contemporneas, exceo de uma. Assinale-a. (A) Velocidade. (B) Integrao. (C) Flexibilidade. (D) Inovao. (E) Tamanho organizacional.
16. (FGV/CAERN/ADMINISTRADOR/2010) Duas empresas possuem culturas organizacionais distintas. Em uma delas, uma empresa de construo civil, o sistema administrativo toma todas as decises sem consultar os funcionrios e procura controlar todas as decises que envolvem a organizao. Na segunda, uma empresa de consultoria, h uma nfase especial nas recompensas sociais e simblicas para os funcionrios. De maneira geral, essas caractersticas so relacionadas, respectivamente, a quais sistemas culturais em uma organizao? (A) Sistema autoritrio coercitivo e sistema consultivo. (B) Sistema autoritrio benevolente e sistema consultivo. (C) Sistema autoritrio coercitivo e sistema participativo. (D) Sistema autoritrio benevolente e sistema participativo. (E) Sistema autoritrio benevolente e sistema autoritrio coercitivo.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 17. (FGV/DOCAS/ADMINISTRADOR-TIPO1BRANCO/2010) Um clima organizacional inclusivo em relao diversidade necessrio para que todos os empregados se tornem plenamente engajados em seu trabalho. Cristina vem estruturando sua nova empresa, na rea de confeces infantis, com o firme propsito de respeitar e incentivar a diversidade de seus futuros empregados. Para que a diversidade seja administrada com sucesso, Cristina dever optar pelo tipo de organizao denominada (A) plural. (B) multicultural. (C) monoltica. (D) multiplicadora. (E) entrpica.
18. (FGV/FIOCRUZ/ GESTO DA INOVAO/ 2010) No que concerne a inovao, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao uma idia ou um objeto percebido como novo pelo indivduo. (B) Inovao corresponde efetiva aplicao prtica de uma inveno. (C) Inovao o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. (D) Inovao a aquisio deum conhecimento novo por acaso ou sem esforo determinado, sem aplicao prtica. (E) Inovao a criao de uma soluo tcnica para um determinado problema.
19. (FGV/FIOCRUZ/ GESTO DA INOVAO/ 2010) No que concerne a inovao radical, assinale a afirmativa correta. (A) Inovao radical consiste de pequenos avanos em tecnologias, produtos, processos ou servios, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindo alta taxa de sucesso e baixo nvel de incertezas envolvido. (B) Inovao radical um produto, processo ou servio que apresenta caractersticas de desempenho j conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenho ou custo.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 (C) Inovao radical abrange aperfeioamentos em layouts e processos, em novos arranjos logsticos e organizacionais e em novas prticas de suprimentos e vendas. (D) Inovao radical ocorre quando um produto ou mercadoria j existente recebe melhorias e ganha novo valor de mercado. (E) Inovao radical geralmente fruto de atividades de P&D e tem um carter descontnuo no tempo e nos setores, isto , inaugura uma nova rota tecnolgica.
20. (FGV/FIOCRUZ/ GESTO DA INOVAO/ 2010) Sobre inovaes organizacionais, assinale a afirmativa correta. (A) As mudanas organizacionais costumam ser mais difceis de implementar do que as mudanas tecnolgicas, pois requerem alteraes em processos de negcios, mudanas nas cadeias de comando e controle, novas formas de acesso a informaes e reformulao em rotinas e estruturas de poder cristalizadas nas organizaes ao longo dos anos. (B) Inovaes organizacionais compreendem a implementao de mtodos de produo ou distribuio novos ou significativamente melhorados, incluindo mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares. (C) Inovaes organizacionais incluem a introduo de novos bens e servios, e melhoramentos significativos nas caractersticas funcionais ou de uso dos bens e servios existentes. (D) A simples introduo de uma nova tecnologia, acompanhada de um esforo deliberado de adaptao, suficiente para conferir competitividade a uma organizao. As empresas, em geral, no precisam mudar sua forma de organizao para incorporar com sucesso as oportunidades de inovao. (E) As mudanas organizacionais costumam ser mais fceis de implementar do que as mudanas tecnolgicas, pois requerem pequenos ajustes em processos de negcios e nas cadeias de comando e controle, e novas formas de acesso a informaes, viabilizadas pela incorporao das novas tecnologias da informao e comunicao.
21. (FGV/FIOCRUZ/ GESTO DA INOVAO/ 2010) Sobre as inovaes incrementais, analise as afirmativas a seguir: I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e aperfeioamentos em processos.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 II. Ocorrem de forma contnua em qualquer indstria, embora possam variar conforme o setor. III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
22. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO DE SADE/2009) Analisando a dinmica de inovao nos pases e nas organizaes, analise as assertivas a seguir. I. A poltica de inovao em organizaes ser sempre decorrente da estratgia da empresa no seu mercado de atuao e dependente inteiramente de uma rea de P&D formalmente constituda na empresa. II. A literatura contempornea sobre desenvolvimento mostra que a rea de sade constitui frente importante para atividades de cincia e tecnologia, inovao, gerao de emprego e renda, sendo uma das reas lderes dos sistemas nacionais de inovao, em conjunto com o complexo industrial-militar. III. Schumpeter como autor de referncia no campo da inovao, formula o conceito de destruio criativa numa aluso a permanente superao de velhas estruturas e a criao de novas, possibilitando novos bens de consumo, novos mtodos de produo ou transporte, novos mercados, novas formas de organizao industrial que a empresa capitalista cria Assinale: (A) se somente a assertiva II estiver correta. (B) se somente a assertiva III estiver correta. (C) se somente as assertivas I e II estiverem corretas. (D) se somente as assertivas II e III estiverem corretas. (E) se todas as assertivas estiverem corretas.
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 23. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO DE SADE/2003) A taxonomia de Pavitt mantm-se como referncia para a categorizao de empresas segundo padres setoriais de inovao, tendo dentre suas formulaes: I. que as empresas, quanto dinmica das inovaes, so agrupadas em trs categorias bsicas: i) setores dominados por fornecedores; ii) setores de produo intensiva, subdivididos em setores intensivos em economias de escala e fornecedores especializados; e iii) setores baseados na cincia. II. que a categoria dominados pelos fornecedores constituda por firmas pequenas e em maior nmero, com tendncia decrescente em volume e com importncia econmica cada vez menor, em decorrncia do processo de globalizao da economia. III. que os setores baseados na cincia so majoritariamente constitudos de universidades e instituies de cincia e tecnologia, como o caso da Fiocruz Assinale: (A) se todas as formulaes estiverem corretas. (B) se apenas as formulaes I e III estiverem corretas. (C) se apenas a formulao III estiver correta. (D) se apenas a formulao II estiver correta. (E) se apenas a formulao I estiver correta.
24. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO DE SADE/2003) Com relao estratgia de inovao de servio e produto, analise as afirmativas a seguir: I. A viso estruturalista da estratgia origina-se na economia das organizaes industriais, conduzindo ao pensamento estratgico baseado na concorrncia. Essa viso, por considerar o espao de mercado definido, induz a organizao a conquistar uma posio defensvel contra a concorrncia, no espao de disputa existente. II. A viso reconstrutivista da estratgia sugere como utilizar os conhecimentos e idias no processo de criao de valor a fim de gerar crescimento endgeno para a organizao, podendo ocorrer em qualquer organizao, a qualquer momento, atravs da reconstruo cognitiva dos dados disponveis e dos fatores de mercado, de forma intrinsecamente nova. III. A estratgia de price skimming ou maximizao do lucro no curto prazo,
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ADMINISTRAO p/SENADO FEDERAL Teoria e Exerccios comentados Prof Wagner Rabello Jr. Aula 4 na qual a organizao de incio precifica o servio o mais alto possvel como remunerao pela inovao, mas depois o reduz gradualmente para atrair sucessivos segmentos de mercado sensveis ao preo, combina com a prtica convencional de inovao tecnolgica, mas contrasta com a dinmica de inovao de valor de ruptura. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
25. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central - rea 4/2010) Em todos os livros de gesto, um tema muito abordado refere-se ao impacto da cultura organizacional sobre o comportamento humano. A cultura organizacional pode ser considerada como um passivo para a organizao? a) No, porque a cultura um ativo fundamental para a contratao de novos funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da organizao. b) No, porque uma cultura forte ajuda no processo organizacional, impondo desafios a seus empregados. de mudana
c) Sim, quando os valores compartilhados no esto em concordncia com aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao. e) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento dos funcionrios, inibindo a sua criatividade na medida em que deixa claro como as coisas devem ser feitas.
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1. 6. 11. 16. 21.
D B E C C
2. 7. 12. 17. 22.
E D D B D
3. 8. 13. 18. 23.
C A A B E
4. 9. 14. 19. 24.
D B D E E
5. 10. 15. 20. 25.
A A E A C
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Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao

Utilizao de formas avanadas de departamentalizao

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Figura: Nveis da cultura. Autor: Idalberto Chiavenato. Gabarito: D

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Bastante precrio. Apenas comunicaes verticais descendentes carregando ordens

Sistemas de Recompensas e Punies

FONTE: adaptado de LIKERT (1975). Gabarito: C

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II. A mudana significa o aprendizado de novas prticas organizacionais.

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1. 6. 11. 16. 21.

2. 7. 12. 17. 22.

3. 8. 13. 18. 23.

4. 9. 14. 19. 24.

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