Planejamento Estratgico

1. Introduo A formulao (planejamento) do problema frequentemente mais essencial do que sua soluo. (Albert Einstein)
Teoria da Criao do Conhecimento 1 super heri do gerenciamento. Mtodo Du Pont de Implantao do Gerenciamento 2 super heri do gerenciamento. Planejamento Estratgico 3 super heri do gerenciamento. Mtodo BSC 4 super heri do gerenciamento.

1.2. Mtodo Du Pont de Implementao de Gerenciamento

 importante ter as duas primeiras fases para implementar qualquer mtodo de gerenciamento.

Estabelecer cultura

Inculturar algo na organizao. Pode ser atravs de reunies.

Compromisso da gerncia e da liderana (com o planejamento)

Envolvimento: galinha pe ovo e se envolve com a cadeia alimentar. Comprometimento: porco morre para ser comido, est comprometido com a cadeia alimentar. Os dirigentes da empresa devem estar comprometidos com o projeto. Geralmente, o presidente assina um termo de compromisso.

Implementar programa

Necessita da ajuda do conhecimento.

Alcanar a excelncia operacional atravs da disciplina operacional (fazer certo o tempo todo)

Fazer certo na hora certa toda hora. Seguir as regras. Exemplo: usar EPI (equipamento de proteo individual). Exemplo: na Du Pont, todos tm que descer as escadas segurando no corrimo. Alerta de segurana, pois se voc segue uma norma, porque voc est atento. Temos que assumir isso como profissionais, mesmo que no gostemos.

1.3. Planejamento X Resultados

Brasileiros Rpidos no planejamento (lebre). Lentos na execuo (tartaruga).

Japoneses Lentos no planejamento. Ex: vai para a reunio com a ata pronta; para iniciar um reparo, deixa as feramentas arrumadas antes. Rpidos na execuo.

As pessoas preferem o perfil da lebre, que pula, impressionando o pblico. Mas o importante ir para frente. A lebre vive pouco: dura menos porque no cuida. O ideal so 10 horas de planejamento para 1 hora de reparo. Planejando mais fica melhor. Planejando mal, o escopo fica ruim.

O Planejamento Estratgico proporciona uma viso alm do alcance, porm, este precisa ser inculturado e precisa do apoio da gerncia. No entanto, no final traz tranqilidade e a organizao comea a andar de outra forma. 1.4. Prof Takeushi No possvel avanar com a TCC sem definir misso, viso e valores. (OBS: esses trs itens so variveis do planejamento estratgico) Somente um governo global pode trazer o avano necessrio.

1.5. Combinao do PE com a TCC

medida que feita, surgem questionamentos: A misso avanou o espao de flutuao que podia? A socializao foi contemplada 100% (isto , o conhecimento foi compartilhado em toda a extenso, todos deram sua contribuio no estabelecimento da misso)? (ver se todos concordam com a misso)

- A construo do PE vai junto com o conhecimento. - O Plano estratgico das unidades baseia-se no PE corporativo, buscando cumprir os objetivos deste. No existe nenhuma rea melhor que outra e todas buscam atingir o objetivo da organizao como um todo.

1.5.1. Estudos de Caso Japons d s o que a pessoa precisa e no tudo de uma vez. Mostra o primeiro degrau, depois a pessoa volta e ele mostra o prximo. Assim, a pessoa sempre volta. (E da?) Planejamento da manuteno vem do planejamento estratgico. Ao fazer o planejamento, a rea deve ter uma viso holstica da corporao, por isso baseia-se no planejamento estratgico.

NSC

Se o Planejamento Estratgico da Petrobrs tivesse sido avaliado com a variedade de requisitos, no precisaria ter sido feita uma reviso do mesmo. Por The Banker isso, o PE deve ser monitorado atravs da TCC. Pesquisa e desenvolvimento da Finlndia. Pergunta: Como so estabelecidas as polticas de alta tecnologia? Resposta: Em cima das variveis do PE, coloca metas que definem as estratgias de tecnologia que sero priorizadas.

Tekes

AUTM

Principal funo do presidente: conhecer e exercitar o PE. Principal funo do acessor do presidente: manter o PE atualizado.

2. Planejamento Estratgico O PE um sistema evolutivo (processo contnuo e interativo). um sistema capaz de aprender com a prpria experincia. A tomada de deciso em relao as diferentes configuraes ser de acordo com a experincia.

2.1. Evoluo dos conceitos de estratgia O conceito de PE foi trazido da rea militar por Igor Ansoff.

Igor Ansoff
"Plano Estratgico um composto de Planejamento e Tomada de Deciso que orienta o comportamento de uma organizao."

Gracioso
"O planejamento indispensvel num ambiente de turbulncias como a atual momento em que vivemos." "O Planejamento Estratgico prepara a organizao para que no futuro, a empresa esteja no lugar certo, na hora certa."

A deciso tomada a partir do plano estratgico. O negcio d as diretrizes. Quando se decide fora do negcio, a empresa pode ser penalizada. EX: Petrobs: Negcio: Energia. No Japo: Ba: ecossistema que fomenta a criao do conhecimento.

2.2. Por que o Planejamento Estratgico? um mtodo que respeita as diferenas para sair de onde est e ir para onde quer chegar> excelncia. Ex: UFRJ x UFF: Esto em lugares diferentes, em graus de desenvolvimento diferentes, mas querem chegar ao mesmo lugar. Mesmo estando em lugares diferentes, podem usar o mesmo mtodo (PE).

2.3. Variveis e Hierarquia Evoluem juntamente com as cinco fases do processo de criao do conhecimento. Da Definio do Negcio at Objetivos, estipulado pela alta organizao.

2.3.1. Definio do Negcio (Conceito) O que a organizao faz?: Viso mope, centrada no produto, que limita o horizonte da organizao, direcionando-se apenas para o produto. Exemplo: Petrobrs: Petrleo e gs. Em que mercado a organizao atua ou pretende atuar?: Viso estratgica, que amplia o horizonte (conhecimento tcito) gerando flutuao e caos criativo. o que deve ser perguntado para chegar resposta da primeira. Exemplo: Petrobrs: Energia. (Caso o petrleo acabe, a Petrobrs ficar no negcio de energia. Por isso, a definio do negcio deve ser ampla e no restrita.) Incio da viso holstica. Incorpora atitudes desafiadoras. Pode ser feita de 3 formas:
Mercado Ex: Empresa area: Transporte. D flexibilidade: variedade de requisitos para enfrentar as variaes do mercado. Mais produtos. Ex: Empresa area: Transportar passageiros e carga. Produto. Ex: Empresa area: Transportar passageiros.

Abrangente

Ampliada

Restrita

Tendncia atual: negcio intermodal: procura otimizar o transporte para ao atender o cliente da melhor maneira.

Definir o negcio de forma errnea pode levar falncia. Exclui o que est fora do mercado no qual a empresa atua. Incio do processo: a parte tcita guia a organizao e a explcita vem com as aes. No centrada no que a organizao faz hoje, mas sim no que pretende fazer. Ex: Definio de Negcio da UFF: Educao e Cultura. Assim pode expandir dentro de educao e cultura, pode ter outro cursos, e no apenas engenharias.

No h o risco de perder o foco, pois ainda a primeira varivel do PE e, embora esta amplie o interno, limito o externo. Conforme avana, o PE vai afunilando.

2.3.2. Anlise de Cenrio Forma evolutiva vs determinstica O PE evolutivo: no simplesmente o que foi elaborado na primeira verso, mas segue o cenrio, se ajustando s mudanas. Tem variedade de requisitos. Subir o primeiro degrau e ver se ocorreram erros, se no, subir o segundo, se sim, corrigir. Se um item muda depois da elaborao da anlise de cenrio, esta deve ser atualizada. O PE determinstico. Path dependence (Dependncia de passo): antes de uma coisa acontecer, precisa acontecer outra. Ex: na Astronomia, coisas no teriam sido descobertas se o telescpio no tivesse sido inventado. Carter dinmico de revises: os itens podem mudar. O acessor mantm o PE atualizado, fazendo as revises. Capta o conhecimento tcito organizacional, o conhecimento mais importante, de onde vm as riquezas. Essa captao pode ser atravs de alguma informao que no era da especialidade do gerente. A Definio do Negcio, por ser ampla, facilita essa captao.

2.3.2.1. Anlise de SWOT Mtodo mais simples de se fazer a anlise de cenrios e pode ser usado com combinao. Ex: na Ambev, pedem para os funcionrios recm-chegados fazerem uma SWOT sobre a empresa; em alguns processos seletivos, pedem para o candidato fazer uma SWOT sobre si mesmo. Foras e fraquezas: esto no ambiente interno e podem ser controladas (pode usar concorrentes como referncia). Oportunidades e ameaas: esto no ambiente externo e s podem ser monitoradas. Problemas: ameaas ligadas s fraquezas. Vulnerabilidade: ameaas ligadas s foras.

 Limitaes: oportunidades ligadas s fraquezas. Pontos de alavancagem (ferramentas para alavancar): oportunidades ligadas s foras. A anlise SWOT deve ser realizada de maneiro formal pelo menos uma vez por ano, mas as informaes mais importantes devem ser monitoradas constantemente. A anlise de situao deve considerar no somente o que est sendo sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de quem aquele cenrio acontea. Avaliao do ambiente externo: Fatores macro-ambientais: questes demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas,

institucionais, legais, etc., que podem influenciar de maneira positiva ou negativa. Fatores micro-ambientais: beneficirios, suas famlias, as organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc. As mudanas no ambiente externo, oportunidades ou ameaas, sempre afetam de maneira homognea todas as organizaes que atuam em um mesmo ambiente/mercado. O PE ajuda a enfrentar essas mudanas. Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando, e que tenha agilidade para se adaptar a essa mudana, aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as conseqncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. Avaliao do ambiente interno: Fatores meso-ambientais: inclui todas as variveis internas organizao.

ESTUDO DE CASO: Petrobrs combinou dois mtodos: Anlise SWOT (Porter) + Cadeia produtiva da unidade.

2.3.3. Misso Conceito: Constitui a razo de ser da organizao. o objetivo maior da organizao. Responde pergunta: Por que a organizao existe?. Canaliza os escassos recursos da organizao, impedindo que sejam buscadas direes novas e tentadoras sem uma profunda reflexo. O ideal que tenha carter permanente (mesmo que alcanada, deve continuar a ser buscada); mas pode mudar, assim como a Definio do Negcio. Todos na empresa devem saber a misso, para que a ela seja alcanada Ela deve ser propagada na dimenso ontolgica do conhecimento. Todos os nveis hierrquicos devem entend-la. utpica: necessita de grande flutuao e afloramento do conhecimento tcito do pessoal.

Ex: CNPq: quem quer uma bolsa deve estar de acordo com a misso da mesma (prestar ateno nas palavras-chaves).

2.3.4. Viso Conceito: Derivada da misso, portanto, contempla parte da misso a ser priorizada no perodo de curto ou no mximo de mdio prazo, e com horizonte de tempo definido para ser alcanada, descrita de forma simples e objetiva. No tem carter permanente, mas sim temporal. recomendvel que tenha um prazo definido. Ex: Dez/2012.

ESTUDO DE CASO PETROBRS

No muito adequada.

ESTUDO DE CASO NSC (Japo) Foram usados os 4Ps? Pblico-alvo: colaboradores. Promoo: criar nova marca (imagem). Repetio: nos

uniformes, nas paredes > internalizao do

conhecimento explcito

Nossa cultura imatura para entender isso, mas precisamos avanar. Para propagar a misso > gerenciamento de alto nvel > propagar para os colaboradores internos e externos. Os colaboradores, como por exemplo, fornecedores, devem ser os primeiros do mundo tambm, e precisam saber disso. A misso estabelece os maiores princpios da empresa como, por exemplo, zero acidentes, que os empregados precisam cumprir.

2.3.5. Princpios e Valores Incorpora o conhecimento tcito. Tangibiliza a organizao, expressando-a em princpios e valores. Para entrar em uma empresa, preciso assumir seus valores e princpios. Princpios e Valores e as variveis anteriores englobam o conhecimento tcito, de onde vem toda a criatividade. No precisa ser inovao, mas sim verdades permanentes. Ex: Moral, tica, Cidadania, Retorno de benefcios para a Sociedade. No existe mtodo para PE, existem apenas diretrizes.

2.3.6. Objetivos So grandes marcos a serem alcanados para atingir a viso, misso e o negcio da organizao, baseados na anlise de cenrio e nos princpios e valores. So estabelecidos de forma generalizada (marcos no muito especficos), sem prazo e responsvel. No pode contrariar nenhuma das variveis anteriores. A partir de Objetivos, o conhecimento apenas explcito. As etapas anteriores devem existir, pois os objetivos se baseiam nas mesmas. O mtodo GO do Sebrae comea em objetivos, assim no tem misso nem conhecimento tcito. Isto ruim porque a misso impulsiona a organizao em momentos de crise e o conhecimento tcito de onde vem as maiores contribuies. Baseia-se no Cenrio para ter viso evolutiva, dependendo de como est o mesmo. O Objetivo deve estar dentro do Negcio da organizao. Verbo no infinitivo. Ex: Aumentar vendas, Melhorar a qualidade, Treinar colaboradores. Mapa estratgico: faz com que os objetivos se relacionem (Ex: treinar colaboradores e perspectiva financeira). No h como realizar um objetivo sem impactar outras perspectivas, e o mapa estratgico ajuda a mostrar isso. Geralmente, o Objetivo no gasta muitas linhas, objetivo.

2.3.7. Estratgias So formas cuidadosamente escolhidas para atingir os objetivos, dos quais so derivadas. Preferencialmente, dever ser um diferencial, a fim de superar os concorrentes em termos de competitividade.

O conceito de Estratgia antigo. A palavra vem do grego strategeia, que significa a arte ou cincia de ser um general. Os generais gregos eficazes tinham de liderar um exrcito, ganhar e manter territrios, proteger uma cidade conta invases, destruir o inimigo, etc. Cada situao exigia um posicionamento diferente, utilizao de recursos diferentes e habilidades distintas. Para Ansoff, isso tudo pode ser traduzido como Plano Estratgico, isto , um composto de Planejamento e Tomada de Deciso que orienta o comportamento de uma organizao. O principal objetivo de estabelecer a Estratgia a criao de vantagem competitiva. Objetivos

ESTUDO DE CASO Petrobrs: Estratgia Coorporativa 2015

Estratgias

2.3.8. Metas So marcos especficos a serem alcanados para atingir os objetivos, baseados nas estratgias. So estabelecidas de forma especfica, com prazo e responsvel obrigatoriamente. Metas = Objetivos.

2.3.9. Plano de Ao um conjunto de atividades necessrias para alcanas o cumprimento das metas, das quais so derivadas. Mtodo sugerido: 5W2H.

A Ao no pode contrariar a Meta, que no pode contrariar a Estratgia, que no pode contrariar o Objetivo, que no pode ....... Exemplo: Petrobrs: No histrico do volume de vazamentos, h um valor menor que o indicador do volume de vazamento projetado para 2010, ou seja, no h desafio (no h flutuao e caos criativo).

3. Mtodo do BSC (Balanced ScoreCard)

Planejamento Estratgico Organizao Estratgica Recursos para 1 Acompanhar e medir 1

Controle Estratgico

Estratgia + Execuo = Resultados. Uma boa Estratgia no basta, sua implementao a chave. 9 entre 10 empresas falham na execuo da Estratgia porque no contam com um modelo de gesto que traduza a Estratgia (Ao).

Controle Estratgico: o Acompanhamento e a Avaliao em tempo real dos resultados do Planejamento Estratgico. O Mtodo do BSC uma ferramenta de gesto que traduz a Viso e a Estratgia de uma organizao num conjunto coerente de Medidas de Desempenho. ( o melhor mtodo de Controle Estratgico; Modelo de Administrao Estratgica desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvad Business School, em 1992).

No existe gerenciamento sem medidas.

Vantagens da utilizao do Mtodo do BSC: Facilita a comunicao da Estratgia. Cria um modelo Holstico (faz todos olharem na mesma direo. Traduz o Planejamento Estratgico em um conjunto integrado de Indicadores de Desempenho Chave (KPI), principalmente dentro das 4 perspectivas (que vm das quatro perspectivas). Antes, as Capacidades Competitivas estavam separadas da Contabilidade Financeira. A soluo para isso foi o Mtodo do BSC.

3.1.Perspectivas O Mtodo do BSC composto por 4 Perspectivas essenciais: A empresa pode criar mais alguma perspectiva, porm pode haver problemas visto que no poder comprar comparar com outras empresas.

3.1.1. Perspectiva Financeira Avalia a capacidade de a empresa gerar valor para os seus acionistas; Avalia a sade financeira da empresa a curto ou a mdio/longo prazos.

3.1.2. Perspectiva dos Clientes Avalia a posio da empresa: Mercado; Clientes. Fortemente ligada Estratgia de Marketing e Gesto Comercial.

3.1.3. Perspectiva dos Processos Internos Avalia a eficincia das tarefas executadas na empresa, em termos de: Tempo; Custo; Qualidade do resultado.

3.1.4. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento Avalia: Capital intelectual (conhecimento, capital humano); Capacidade de manter nveis elevados de aprendizagem; Satisfao; Motivao; Formao; Cultura organizacional; Estado da Arte da Tecnologia.

3.2. Aplicao do Mtodo do BSC A estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. (Kaplan & Norton) MAPA ESTRATGICO

FORMULRIO SCORECARD