Polticas e Prticas de Gesto de Pessoas como Fatores de Reteno de Futuras Lideranas: um Estudo em Empresa Brasileira do Setor Mineral

Autoria: Assima Maria Ferreira, Anderson de Souza SantAnna, Amyra Moyses Sarsur

RESUMO Aspectos scio-econmico-demogrficos, incluindo as expectativas de expanso das economias dos pases emergentes, a aposentadoria da chamada gerao Baby Boomer e a intensificao dos nveis de competitividade entre pases e empresas indicam a necessidade de se captar profissionais com nveis educacionais cada vez mais elevados, assim como de se incorporar jovens talentos, que possuam as competncias necessrias s novas estratgias preconizadas pelas empresas neste novo ambiente. Neste contexto, ganham novo destaque os chamados programas de trainees, destinados a atrair e desenvolver jovens recm-formados de alto potencial, para posies de liderana. A crena que, por meio de tais programas, poderse- gerar um fluxo de jovens talentos capaz de contribuir para a oxigenao de valores, idias e prticas de gesto, permitindo a renovao, perenidade e sustentabilidade dos quadros e negcios das organizaes. Assim sendo, este trabalho tem como objetivo central analisar a influncia de polticas e prticas de gesto de pessoas em processos de reteno de jovens talentos contratados por meio de programas de trainees, destinados a processos de renovao e sucesso de lideranas. Para tal, foi realizada pesquisa qualitativa, de carter descritivo, utilizando-se o mtodo de estudo de caso, junto a grande empresa brasileira do setor mineral. Definiram-se como sujeitos de pesquisa, o gestor e especialistas da rea de Recursos Humanos, gestores diretos dos trainees e ex-trainees, trainees e ex-trainees que permaneceram na empresa aps o programa e um ex-trainee, j desligado da organizao. Como referencial terico, procedeu-se a reviso de literatura sobre o movimento contemporneo em torno da noo de talentos e sobre polticas e prticas destinadas sua gesto. Os dados coletados foram tratados por meio da tcnica de anlise de contedo, por categoria. Como resultados, cabe destacar a relevncia de a empresa definir expectativas mais realistas para o programa, melhor considerando as divergncias entre os anseios por ele gerados e a realidade da organizao. Nessa direo, observa-se a importncia de reviso de tradicionais polticas e prticas de gesto adotadas pela corporao. Destaca-se, ainda, a relevncia de investimentos no somente nas pessoas dos trainees, mas tambm nos gestores que os recebero. Em outros termos, constata-se a necessidade de maior nfase no desenvolvimento de lderes de lderes, capazes de atuar, de forma mais efetiva, com as expectativas e competncias requeridas s novas geraes de lderes. Somente dessa forma, acredita-se ser possvel a construo de ambincias organizacionais passveis reteno das lideranas do sculo XXI. INTRODUO O atual contexto dos negcios, marcado pela globalizao da economia e dos mercados, tem levado as organizaes necessidade de estruturarem novas e diferenciadas estratgias, capazes de respostas efetivas aos desafios impostos por esse novo ambiente. Nessa direo, desde fins dos anos 1960 e, mais amplamente, a partir de meados da dcada de 1970, com a chamada ruptura do Crculo Virtuoso do Fordismo (LIPIETZ, 1985), registrase um amplo movimento em torno da reviso de conceitos, premissas, tcnicas e ferramentas de gesto, em especial, aquelas direcionadas aos elementos humanos das organizaes. Em decorrncia, observa-se a emergncia de modelos organizativos que enfatizam arquiteturas mais geis e flexveis, com alocao dinmica de recursos, trabalhos em equipes e avaliao
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dos desempenhos organizacionais e pessoais por resultados e competncias (GONALVES, 1997). Concomitantemente, Dutra (2002) destaca como importantes mudanas no campo da gesto de pessoas: (1) a alterao no perfil de trabalhador requerido pelas organizaes de empregado obediente e disciplinado, a indivduos mais autnomos e empreendedores exigindo-se, por conseguinte, contextos organizacionais que estimulem e apiem a iniciativa individual, a liderana, a criatividade e a busca autnoma por resultados; (2) o foco da gesto de pessoas no desenvolvimento do indivduo, em detrimento do controle do trabalhador: nele a pessoa se coloca cada vez mais como gestora de sua relao com a empresa, seu crescimento e sua carreira; (3) maior envolvimento da subjetividade humana no desempenho organizacional, na medida em que passam a ser depositrias privilegiadas do patrimnio intelectual das organizaes, frente necessidade de gerarem respostas geis aos estmulos de ambientes cada vez mais instveis e mutveis, assim como de visualizarem e explorarem inovaes e oportunidades originais de negcios. Corroborando tais mudanas, Fischer (1998) indica a necessidade de se captar profissionais com nveis educacionais cada vez mais elevados, que possuam as competncias necessrias s novas estratgias preconizadas pelas empresas. Neste contexto, ganham novo destaque os chamados programas de trainees, destinados a atrair e desenvolver jovens recm-formados de alto potencial para posies de liderana, nessas novas configuraes organizacionais. A crena que, por meio de tais programas, poder-se- gerar um fluxo de jovens talentos capaz de contribuir para a oxigenao de valores, idias e prticas de gesto, permitindo a renovao, perenidade e sustentabilidade dos negcios das organizaes. Estudos conduzidos por Pedrosa (2005) e Sarsur et al. (2004) sinalizam, todavia, uma srie de desafios aos programas de trainees direcionados a tais propsitos, principalmente, no que se refere s dificuldades de as organizaes renovarem suas polticas e prticas de gesto, a fim de reterem os novos perfis de competncia requeridos, com implicaes significativas em termos de se assegurar futuros contingentes de profissionais, aptos e motivados a processos de expanso de negcios e sucesso das atuais lideranas. Diante desse quadro, este trabalho tem como objetivo central apresentar resultados de pesquisa destinada a investigar polticas e prticas de gesto de pessoas intervenientes na reteno de jovens profissionais de alto potencial (jovens talentos), selecionados por meio de programas de trainees, destinados a processos de renovao e sucesso de lideranas atuais, na organizao alvo deste estudo. Tendo por base tal propsito, buscou-se investigar: (1) polticas e prticas de gesto de pessoas prevalecentes na organizao objeto do estudo; (2) estrutura do programa de trainees e expectativas da empresa quanto aos perfis requeridos para composio do programa; (3) polticas e prticas de gesto de pessoas como fatores de reteno, segundo a percepo dos profissionais trainees e ex-trainees pesquisados; (4) adequao entre polticas e prticas de gesto de pessoas prevalentes vis--vis expectativas suscitadas pelo programa, segundo a percepo dos respondentes. Para tal, foi realizado um estudo de caso, de natureza qualitativa, envolvendo a realizao de trinta e duas entrevistas semi-estruturadas e em profundidade junto ao gestor e especialistas da rea de Recursos Humanos, gestores diretos dos trainees e ex-trainees, trainees e ex-trainees que permaneceram na empresa aps o programa e um ex-trainee j desligado, de uma grande empresa brasileira do setor mineral. Isto posto, apresenta-se, a seguir, a fundamentao terica que subsidiou o desenho da pesquisa, a construo do roteiro de entrevistas, a anlise dos dados coletados e de seus achados.

2. REFERENCIAL TERICO 2.1. Talentos: em busca de uma definio De acordo com Ferreira et al. (2003), ainda que se busquem na literatura definies claras e objetivas do que seja um talento, o que se encontra so conceitos amplos e por demais flexveis. Dentre os enunciados, observa-se a tentativa de defini-lo a partir de um perfil de atributos de competncias e resultados alcanados. Michaels et al. (2002), por exemplo, ressaltam que, apesar de alguns pontos obscuros cercarem tal conceito, talento uma palavra sedutora que parece ser, implicitamente compreendida pelas pessoas, as quais, no entanto, no tm clareza quanto a formas de os desenvolver. Achados de pesquisa realizada por Sarsur et al. (2003) revelam que, ao definirem talento, as empresas acabam por privilegiar pessoas jovens (25 a 30 anos), recm-formadas em instituies de primeira linha e que apresentam elevado potencial de crescimento e liderana. Visando atrair e desenvolver jovens talentos, diversas empresas utilizam-se dos denominados programas de trainees, os quais apresentam-se como uma das prticas de gesto de pessoas mais comumente adotadas para a atrao e formao de futuros lderes e profissionais estratgicos das organizaes. Cabe ressaltar que, na literatura pesquisada, o termo trainee assume, comumente, a conotao de jovem talento e, inclusive, alguns autores os tratam, explicitamente, como sinnimos (RITTNER, 1994; FISCHER, 1998; McCall, 1998; CRAINER e DEARLOVE, 2000; MICHAELS et al., 2002; PEDROSA, 2005). Percebe-se, portanto, o conceito de trainee como uma metfora para o que se denomina de talento ou de jovem talento, cujas caractersticas encontram-se alinhadas a dadas caractersticas pessoais e profissionais, conforme salientados, anteriormente, com base em estudo de Sarsur et al. (2003): elevado nvel educacional; pensamento estratgico, viso de negcios e de mercados; capacidade de se comprometer com os objetivos organizacionais e de entregar resultados de excelncia; flexibilidade para enfrentar os incidentes crticos e mostrar-se gil diante do imprevisvel; alto potencial de crescimento; preocupao com o autodesenvolvimento; empreendedorismo; criatividade; capacidade de liderana e disponibilidade para a busca autnoma por resultados (FLEURY e FLEURY, 2004). Diante disso, para fins deste estudo, os termos talento e jovens talentos so tratados como sinnimos, referindo-se a jovens recm-formados, na faixa etria entre 23 a 30 anos. Estes profissionais, frequentemente, so percebidos como importantes para a renovao das empresas, por favorecerem os processos de mudana, possurem elevada capacidade de gerar resultados e serem considerados estratgicos para a sucesso de seus quadros de executivos (SARSUR et al., 2003). 2.2. Polticas e prticas de gesto de talentos: construindo ambincias organizacionais para as futuras geraes de lderes A gesto dos talentos concentra-se basicamente em torno das prticas de identificao e de reteno. No entanto, observa-se preocupao crescente com aspectos, tais como o ambiente organizacional, a ao da liderana e o papel das empresas na qualidade de vida, alm de contedos como carreira, remunerao, benefcios e desenvolvimento. No que se refere reteno, o processo se inicia antes mesmo de a pessoa se filiar organizao, uma vez que est ligado suas estratgias, bem como ao relacionamento e imagem da empresa perante a comunidade, fatores que geram sua atratividade. Para Robert Wong, de acordo com entrevista a Salibi Neto (2002), fatores fundamentais que atraem os
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talentos so o tipo de trabalho oferecido e a reputao da empresa incluindo aspectos, tais como imagem, princpios e posio comparativamente a outras organizaes e a compensao, que pode at incluir participao acionria. Rodrigues et al. (1996) afirmam que para manter seus talentos motivados, a empresa tem de dispor de algumas caractersticas importantes como credibilidade; potencial de crescimento; projeo internacional; conscincia do valor do ser humano; incentivo ao aprendizado contnuo; remunerao competitiva e orientao a desafios. Dutra (2001), por sua vez, assegura que as empresas tm, em geral, grande dificuldade em definir, com clareza, o que esperam das pessoas, e dificuldade ainda maior para definir os horizontes profissionais que podem oferecer. Para ele, o grande desafio que os contextos atual e futuro impem empresa o de criar condies para que as pessoas possam atender suas expectativas de desenvolvimento, realizao e reconhecimento. Dados de pesquisa da Korn Ferry (2001) reforam essa viso, quando, ao classificarem critrios para a escolha de um novo trabalho, a opo por ser capaz de contribuir com algo importante na funo foi considerada essencial por 79% dos pesquisados. As duas prioridades seguintes vm muito prximas: ser desafiado e demandado na funo e ter total poder para tomar decises sobre como conduzir seu prprio trabalho, ambas com 71% das respostas. Com relao aos processos de formao e capacitao de talentos e futuras lideranas, destaca-se a importncia de proporcionar aprendizagem contnua, por meio de treinamento formal (externo ou interno); prticas de troca de conhecimento entre profissionais; participao em projetos desafiadores, feedback e aquisio de novas experincias, via job rotation. A nfase das empresas na formao, habitualmente, inicia-se com investimentos em programas de trainees. importante, no entanto, que o trainee tenha um tutor capaz de responder s suas dvidas, orientar seu movimento na empresa e, principalmente, aconselhlo quanto melhor forma de conciliar seus projetos de vida e trabalho, extraindo o mximo proveito de ambos. Afinal, o tutor o responsvel pelo monitoramento e aconselhamento ao trainee, no dia-a-dia do programa (RITTNER, 1994). A anlise do momento oportuno de promoo tambm importante neste processo. Conforme afirmam Michaels, Handfield e Axelrod (2002), promover pessoas com rapidez excessiva pode minar o comprometimento e proporcionar menos aprendizado que o necessrio. Por outro lado, promov-los muito lentamente detm o ritmo do desenvolvimento. Rittner (1994) afirma serem os programas de trainees mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho e desenvolvimento de futuros lderes. Um aspecto a ser administrado com muita seriedade pela empresa, todavia, o nvel de expectativas: a criao de um nvel de expectativas em relao ao crescimento de carreira, ritmo de progresso e oportunidades futuras que no sejam realistas podem, mais cedo ou mais tarde, constituir-se em elementos de frustrao dificilmente reversveis. Em decorrncia, o referido autor destaca que durante todo o desenrolar do programa, os jovens devem receber avaliaes freqentes, com indicaes claras de seu desempenho. Silva (1998) se posiciona de forma crtica em relao aos programas de trainees. Critica, sobretudo, seu carter elitista, decorrente do perfil e processo de seleo, cujas habilidades, conhecimentos e experincias (formao slida em instituies de primeira linha, domnio de idiomas estrangeiros, se possvel vivncia internacional, dentre outros) excluem os jovens de origem socioeconmica menos privilegiada. Tais programas estariam inseridos em um contexto sociopoltico que privilegia a hegemonia capitalista e os interesses das grandes corporaes. Sobre a gesto de carreira, remunerao e outros benefcios, a primeira compreenso deve ser a da dimenso da remunerao como algo que inclui salrios, remunerao varivel,
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bnus, stock options, opo de participao acionria e pagamento por habilidades ou formas variadas de incentivo individual ou de grupo. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), a remunerao parece no estar acompanhando o ritmo das transformaes do atual contexto dos negcios, j que na maioria das empresas, incluindo as inovadoras, continua-se usando sistemas tradicionais, baseados em cargos. Os benefcios tambm constituem importante fator de atrao e reteno de talentos. Dentre os benefcios habitualmente mais adotados esto a previdncia privada e os planos de sade. Algumas empresas adotam, inclusive, a flexibilizao dos benefcios, em que fica a cargo dos prprios profissionais escolherem aqueles mais adequados a seu perfil, condio familiar e estilo de vida, o que pode, inclusive, reduzir custos da organizao. Assunto que vem emergindo com intensidade nas discusses, a questo da qualidade de vida e ambiente de trabalho, tem sido alvo de preocupao constante de profissionais envolvidos na gesto de programas de trainees. A criao e a manuteno de um ambiente de respeito e confiana so comumente apontadas como condies primordiais para se garantir a adeso dos empregados. Nesse sentido, os gestores devem ser orientados para ouvir seus diferentes colaboradores. No que tange anlise das dimenses bsicas da tarefa para mapear aspectos do significado do trabalho, destacam-se estudos, a partir do modelo de Hackman e Oldham (1975), que focalizam o contedo do trabalho como determinante para a satisfao do profissional. Os autores partem da premissa de que determinadas caractersticas identidade e significado da tarefa, autonomia, inter-relacionamento, feedback extrnseco e intrnseco quando presentes nas tarefas desempenhadas pelos indivduos promovem a emergncia de determinados estados psicolgicos, capazes de influenciar a motivao e satisfao do mesmo no e com o seu trabalho, constituindo-se em fatores importantes de reteno. Butler e Waldroop (1999) destacam trs aspectos como centrais para se obter o melhor das pessoas e mant-las nas organizaes. O primeiro atrair as pessoas certas. Deve-se, assim, pensar o que realmente se quer e precisa. Aps a identificao desse profissional devese buscar, por meio do job sculpting, esculpir o trabalho para adequ-lo aos talentos dos indivduos, ao invs de se esperar que tal profissional seja esculpido de acordo com o trabalho. Por ltimo, preciso maximizar a eficincia das pessoas, alocando-as onde possam realizar bons trabalhos. Por fim, o papel da liderana tambm significativo nos processos de atrao e reteno. A maioria das empresas no dispe de um responsvel pela reteno ou gesto de talentos, nem oramento para isso. Nesses casos, cabe s reas de Recursos Humanos a responsabilidade de tratar do processo de captao e reteno de pessoas. Observa-se, todavia, uma tendncia de que tal responsabilidade esteja tambm nas mos dos gestores. Em algumas empresas, o principal executivo, j coordena e participa diretamente do processo (SALIBI NETO, 2001). Michaels, Handfield e Axelrod (2002) lembram que, para se ter os melhores talentos, preciso que todos os lderes da empresa estejam comprometidos com isso, incluindo a responsabilidade de form-los. A rea de RH no pode realizar sozinha essa tarefa, sendo preciso a implicao de gestores como co-responsveis. Tal idia tambm compartilhada por Ulrich (1998), quando prope quatro grandes blocos de ao de RH (administrao de estratgias de RH, administrao da transformao e mudana, administrao da infraestrutura da empresa, administrao da contribuio dos funcionrios), todos, em alguma medida, de co-responsabilidade entre gestores, RH e outros atores, como o prprio empregado. Pfeffer e Veiga (1999), tambm afirmam que a chave para gerenciar pessoas em direo produtividade e ao aprendizado est, em ltima instncia, na perspectiva do gestor. Como se pode observar, a necessidade de um tratamento mais sistmico questo da gesto de talentos torna-se essencial (OREILLY e PFEFFER, 2001). Nessa abordagem, no
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se sugere uma alternativa tcnica ou metodolgica de identificao ou reteno, para atender a uma suposta escassez ou competio por talentos. Procura-se compreender a questo dos talentos no contexto geral da empresa, articulada a outras dimenses organizacionais. A partir desta compreenso, buscou-se, por meio deste estudo, identificar as principais polticas e prticas de gesto de pessoas e talentos preconizadas pela organizao alvo do estudo, considerando as seguintes dimenses: (1) motivaes da organizao em relao ao programa de trainees; (2) atrao e captao; (3) alocao; (4) treinamento e desenvolvimento; (5) acompanhamento do programa de trainees pela rea de Recursos Humanos; (6) avaliao do programa de trainees pelos gestores; (7) processo de avaliao e feedback dos gestores aos trainees; (8) carreira; (9) motivao e reconhecimento; (10) remunerao; (9) ambiente de trabalho e clima organizacional; (10) liderana e gesto; (11) gesto do turnover; (12) fatores de reteno. 3. ASPECTOS METODOLGICOS Este trabalho pode ser caracterizado como uma pesquisa qualitativa, de carter descritivo, realizada por meio do mtodo de estudo de caso. As estratgias qualitativas, por irem alm da produo de medidas e do registro, se adequam melhor anlise, em profundidade, de fenmenos nicos e complexos, criando possibilidades de compreenso dos significados e caractersticas situacionais apresentadas (AZEVEDO, 2001; CASTRO, 2000). J a opo por uma pesquisa do tipo descritiva justifica-se pela necessidade de se descrever caractersticas e percepes de um conjunto de pessoas, obtendo e estudando aspectos que lhes so, presumivelmente, mais representativos (KERLINGER, 1980). Tendo-se como referncia que estudos com fins descritivos correlacionam-se com as teorias em construo escolheu-se o mtodo de estudo de caso, por permitir um entendimento mais processual de fenmenos individuais e organizacionais complexos que envolvem vrios atores sociais (BONOMA, 1985; YIN, 2001). Definiu-se, igualmente, pela realizao da pesquisa junto a uma grande empresa brasileira do setor mineral, fundamentando-se nos seguintes aspectos: (1) ser uma grande empresa brasileira do tradicional setor de siderurgia, mas com tecnologias organizacionais e modelos de gesto inovadores; (2) reunir um nmero expressivo de profissionais; (3) possuir programa de trainees, de carreira e sucesso consolidados; (4) permitir uma anlise na perspectiva temporal, considerando a maturidade de seu programa de trainees. Obtida a autorizao do gestor de Recursos Humanos da organizao, definiram-se como sujeitos de pesquisa o gestor e especialistas da rea de Recursos Humanos, os gestores diretos dos trainees e ex-trainees, os trainees e um trainee j desligado da empresa. Tendo por base tal pblico alvo foram realizadas trinta e duas entrevistas semi-estruturadas e em profundidade, em quatro unidades da empresa, localizadas no Brasil, de acordo com roteiro previamente elaborado. Finalmente, cabe salientar a utilizao, para tratamento e anlise dos dados obtidos, da tcnica de anlise de contedo, por categoria, conforme proposta por RICHARDSON et al. (1999), compreendendo as seguintes dimenses: (1) motivaes da organizao em relao ao programa de trainees; (2) atrao e captao; (3) alocao; (4) treinamento e desenvolvimento; (5) acompanhamento do programa de trainees pela rea de Recursos Humanos; (6) avaliao do programa de trainees pelos gestores; (7) processo de avaliao e feedback dos gestores aos trainees; (8) carreira; (9) motivao e reconhecimento; (10) remunerao; (9) ambiente de trabalho e clima organizacional; (10) liderana e gesto; (11) gesto do turnover; (12) fatores de reteno.

4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS A anlise de polticas e prticas de gesto de pessoas prevalecentes na organizao alvo deste estudo evidencia que a mesma possui um sistema de gesto de talentos que se poderia caracterizar como no apenas focado na identificao e atrao de jovens talentos e futuras lideranas, mas tambm atento a aspectos relativos sua reteno. Constata-se assim uma diferenciao em relao a achados obtidos em estudos conduzidos por Pedrosa (2005) e Sarsur et al. (2003). Segundo essas pesquisas, as organizaes buscavam atrair jovens com alto potencial investindo apenas nas etapas de atrao e seleo, sem se preocuparem com a construo de sistemas de acompanhamento e avaliao dos treinandos. Nesse sentido, segundo a percepo dos especialistas de Recursos Humanos e dos gestores entrevistados, os processos de atrao, seleo e alocao da organizao mostram-se direcionados para a identificao de profissionais recm-formados com potencial para assumir futuras posies estratgicas, em uma perspectiva de longo prazo. Igualmente, as aes de treinamento e desenvolvimento apresentam-se internalizadas como valores pela cultura organizacional, vinculando-se aos sistemas de progresso salarial e aos programas de carreira e sucesso. Ressalta-se, ainda, a importncia, atribuda pelo gestor e especialistas de RH, ao projeto de melhoria, por meio do qual o jovem talento deve assumir, durante o programa de trainees, a responsabilidade por um projeto corporativo. Para os especialistas de Recursos Humanos entrevistados, tais projetos so percebidos como diferenciais do programa, na medida em que exigem uma entrega efetiva de resultados, com impactos na avaliao de desempenho, na remunerao e no planejamento de carreira. E, ainda, por criarem as condies para o desenvolvimento da capacidade de lidar com desafios, riscos e experincias difceis, o projeto de melhoria pode ser considerado como fator de reteno para os trainees, que se mobilizam por experincias desafiadoras. Segundo o gestor de Recursos Humanos, as prticas de avaliao e acompanhamento dos jovens so rigorosamente exigidas aos gestores, evidenciando, uma vez mais, a preocupao em se consolidar uma cultura organizacional orientada gesto de talentos e futuras lideranas. No entanto, para alguns dos especialistas de Recursos Humanos e jovens talentos entrevistados, as prticas atuais podem e devem ser aprimoradas, considerando-se principalmente, as habilidades de ouvir dos gestores e a qualidade de seus feedbacks, no cotidiano do trabalho, que apresentam lacunas e poderiam ser melhor endereadas. Igualmente, o glamour e a seduo, normalmente atribudos aos programas de trainees, com suas promessas de futuro fantstico, parecem sofrer presses para serem substitudos por expectativas mais consistentes e sustentveis. Presses especialmente advindas dos prprios trainees que, ao se depararem com a realidade organizacional, percebem a dicotomia entre as promessas da seleo e o cotidiano da empresa. J no que se refere motivao e aes de reconhecimento dos jovens talentos e lideranas, verifica-se, segundo a percepo de especialistas de Recursos Humanos e gestores pesquisados, ser elemento fundamental a oferta de projetos desafiadores, os quais criem condies necessrias motivao destes jovens e, nesse sentido, influenciem positivamente os processos de reteno. Por outro lado, alguns jovens entrevistados percebem-se sobrecarregados de responsabilidades e desafios. J no que diz respeito compensao, relatos dos especialistas de Recursos Humanos, gestores e jovens talentos investigados fazem meno a seus impactos significativos, enquanto fator de reteno, por motivos, tais como: (1) o aquecimento do mercado de trabalho e a escassez de profissionais qualificados tornam a remunerao um elemento importante de reteno; (2) o fato de viver a experincia como trainees em uma grande empresa cria para os jovens recm-formados oportunidades para atuao em qualquer outro
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ambiente de negcio e a remunerao pode ser o diferencial de escolha entre tantas opes, as dificuldades de pensar no longo prazo e a ansiedade por recompensas rpidas levam alguns trainees a deixarem a organizao por questes salariais. Por outro lado, a dimenso do ambiente de trabalho e da gesto do clima organizacional assumem importncia significativa reteno de jovens talentos e lideranas devido, em especial coerncia e clareza com que se apresentam os valores da empresa e ao desejo dos trainees em aproveitarem as oportunidades de obterem treinamento, experincia, assim como terem perspectivas de carreira. Da mesma forma, percebe-se a importncia como fator de reteno de climas organizacionais respeitosos e permeados por relaes ticas. Destacam-se, ainda, como traos de clima organizacional favorveis reteno: a aceitao da diversidade; o respeito s pessoas; o profissionalismo da empresa; a ausncia de privilgios decorrentes da posio hierrquica; a amizade; o companheirismo; a disponibilidade de ajuda por parte dos nveis de superviso das reas operacionais. J no que tange s relaes entre as lideranas atuais e os jovens talentos, constata-se a preocupao dos especialistas de Recursos Humanos em envolver continuamente os lderes da empresa no programa de trainees, atribuindo-lhes a responsabilidade pela formao e desenvolvimento dos jovens profissionais. E, principalmente, de reafirmar o quo significativas so as crenas, os valores e os comportamentos das lideranas para os processos de reteno de talentos. Como decorrncia, grande parte dos trainees entrevistados relata identificarem-se com o estilo de liderana de seus gestores. Em relao gesto do turnover, pelo fato de haver apenas doze trainees nas quatro unidades da empresa pesquisadas, no se verificam levantamentos formalizados, nem indicadores especficos para tal. No entanto, relatos obtidos revelam ser o processo acompanhado sistematicamente pelos especialistas de Recursos Humanos, sendo cada desligamento analisado no sentido de se identificar suas causas e de promover aes efetivas para minimiz-las. As causas mais comumente apontadas pelos especialistas de Recursos Humanos e pelos jovens talentos para o desligamento so: (1) dificuldades de suportar o alto nvel de presso e o ritmo acelerado do trabalho de uma siderrgica; (2) melhores ofertas de salrio; (3) locais de trabalho remotos; (4) estilos de liderana que no correspondem s expectativas de aprendizagem e de crescimento. H que se salientar a presena de apenas dois ex-trainees, do universo de dezesseis que j passaram pelo programa, ocupando, atualmente, posies estratgicas. Considerando-se o tempo de quatro anos de existncia do programa verifica-se que a formao de lderes para assumir cargos de liderana demanda longo prazo. Esse prazo apresenta-se maior que aquele declarado, no incio do processo seletivo, pelos especialistas da rea de Recursos Humanos da empresa, e, principalmente, maior que o percebido e esperado pelos, ento, candidatos. Em relao estrutura do programa possvel afirmar que, igualmente, observam-se alguns progressos em relao a achados de pesquisas anteriores (PEDROSA, 2005; SARSUR et al, 2003). Diferentemente desses estudos, verifica-se um esforo da organizao em construir um programa de trainees estruturado em bases mais slidas e sustentveis. Observase, igualmente, maior exigncia, pela alta direo, por resultados, e sua maior percepo do programa como elemento estratgico aos crescentes desafios da acelerada expanso de seus negcios. Alm disso, os critrios para a alocao dos trainees nas unidades, durante e aps do programa, so definidos antes de se iniciar o processo seletivo, considerando-se as estratgias da organizao. Da mesma forma, visa-se, segundo relatos: vincular diretamente o programa de trainees ao programa de carreira e sucesso e atribuir responsabilidades aos gestores em todas as etapas do processo e compromet-los com o desenvolvimento dos jovens. Em termos do perfil requerido aos jovens talentos so apontados os seguintes requisitos e atributos: ser recm-formado ou ter at dois anos de formao; possuir slidos
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conhecimentos tcnicos adquiridos em universidades consideradas de primeira linha; ter domnio do idioma ingls; possuir auto-estima fortalecida; evidenciar potencial de liderana e gesto; expressar habilidades de comunicao e de relacionamento interpessoal; ser capaz de projetar a viso de futuro; estar motivado para o aprendizado; querer fazer acontecer; mostrar ambio e desejo de crescer; demonstrar iniciativa e elevada capacidade de entrega de resultados; valorizar o trabalho em equipe; apresentar resistncia diante de situaes de presso e estresse; ser capaz de se comprometer com os valores e as diretrizes ticas da organizao. Constata-se, desse modo, certa coerncia entre as caractersticas de perfil requerido, conforme apontadas pelos especialistas de Recursos Humanos, gestores e pelos prprios jovens talentos entrevistados e as ambiciosas competncias estratgicas preconizadas pela empresa, mais especificamente, quelas que dizem respeito obsesso por resultados, ambio, vontade de aprender, liderana, trabalho em equipe, habilidades de comunicao e de relacionamento interpessoal, capacidade para trabalhar em equipe e o foco em resultados. Verifica-se, ainda, que tanto as competncias estratgicas, quanto as demais caractersticas do perfil requerido, revelam o conceito de trainee, adotado pela organizao pesquisada, como metfora para o que se denomina, comumente, na literatura, de talento, conforme mencionado no referencial bibliogrfico. Ressalta-se que a extensa relao de atributos de competncia, antes de se configurar como transformao do conceito no mito do heri salvador (SARSUR et al., 2003; PEDROSA, 2005), parece configurar-se em tentativa de resposta da organizao e suas reas de Recursos Humanos s crescentes demandas e presses de um ambiente de negcios cada vez mais complexo, competitivo e imediatista (CRAINER e DEARLOVE, 2000; FISCHER,1998). Nas palavras do gestor de Recursos Humanos entrevistado, a sensao de se viver tal como se o mundo fosse acabar amanh. Quanto aos retornos sobre os investimentos no programa, o gestor de Recursos Humanos considera-os significativos, na medida em que se observa que, no decorrer de quatro anos de existncia, foi possvel reter doze profissionais, de um total de dezesseis jovens admitidos. Os profissionais que permaneceram na empresa j ocupam, atualmente, posies em nvel gerencial. Alguns chegaram, inclusive, a assumir cargos de gesto antes mesmo de cumprirem os dois anos relativos ao processo de formao. Um destes jovens profissionais, percebido hoje como referncia em termos das potencialidades do programa, com apenas trs anos de empresa assumiu a posio extremamente estratgica de gerir uma grande planta industrial da empresa. Na percepo dos profissionais trainees e ex-trainees, as polticas e prticas de gesto apresentam-se como fatores de reteno, na medida em que permitem: a construo de uma carreira slida, inclusive internacionalmente; o aprendizado contnuo e o crescimento por meio de aes educacionais estruturadas e de desafios no cotidiano do trabalho e o sentimento de ser valorizado tendo em vista o quanto a empresa cria consistentes perspectivas profissionais. Assumem importncia significativa para a sustentao destas prticas os valores, as crenas e o comportamento dos gestores, enquanto lderes educadores, destacam. Considerando-se a percepo dos jovens profissionais, face s expectativas suscitadas pelo programa, verifica-se que a empresa, na tentativa de atra-los para posies estratgicas, acena com possibilidades de grandes futuros, de sucesso, tanto no Brasil, quanto no exterior. Constata-se, no entanto, segundo a percepo do gestor de RH entrevistado, que tais possibilidades parecem percebidas de formas distorcidas pelos jovens, considerando-se os sonhos e o imediatismo peculiar aos indivduos desta faixa etria. Em decorrncia, a definio de altas expectativas, incompatveis com a realidade organizacional, somadas ausncia de clareza e coerncia entre o desejado e o possvel so apontadas como preocupaes em termos de seus impactos negativos sobre os processos de reteno. Isto, na medida em que nem mesmo os jovens mostram ter claro o que querem e, mais do que isto, o
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que precisam em termos de aprendizagem e crescimento profissional. Talvez, o que eles precisam para sua formao e desenvolvimento seja diferente do que desejam. Depara-se, nesse sentido, com uma dissonncia entre o desejo de jovens, ansiosos por sucesso, e a realidade, que se apresenta exigindo experincia e maturidade, normalmente, associadas ao tempo vivido. Reforando a necessidade de a empresa atualizar suas polticas e prticas de gesto, observa-se que os jovens talentos se diferenciam dos demais empregados pelo elevado nvel intelectual, consistente formao acadmica, capacidade de entregar resultados de excelncia, potencial para liderana e o fascnio por desafios. A energia emocional destes jovens sonhadores e ambiciosos mostra-se orientada para o objetivo de serem realmente percebidos como diferenciados. Nesse sentido, a construo de uma carreira de sucesso em uma grande empresa configura-se como o meio para tal, revelando-se necessria a construo de contextos capacitantes em que possam investir tal energia, por meio, por exemplo, de projetos mais desafiadores e motivadores. Afinal, jovens recm-formados que superaram os obstculos inerentes aos difceis processos seletivos dos programas de trainees no desejam, ou melhor, no se mobilizam para serem apenas mais um e no querem ser liderados como mais um. Alm disso, dados do estudo permitem constatar o quanto programas de trainees e processos de gesto de talentos podem criar situaes conflitivas para as organizaes. Muito embora, considerando-se as demandas do atual ambiente de negcios, as empresas no possam prescindir de programas direcionados a suprir futuras posies estratgicas. Por outro lado, tambm parece no ser possvel prescindir daqueles profissionais experientes, que detm o conhecimento tcito, adquirido no decorrer de uma longa trajetria profissional. Os jovens talentos, ainda que tecnicamente preparados, podem no estar preparados para assumir cargos de liderana, em decorrncia dos nveis de maturidade e experincia. Nesse sentido, e em uma tentativa de responder s questes de vrios autores (ABREU et al, 2003; SARSUR et al., 2003) sobre como a empresa deve trabalhar expectativas dos demais empregados os no includos no rtulo de trainees - cabem as seguintes consideraes: (1) selecionar jovens recm-formados que, mesmo inexperientes e imaturos emocionalmente, tenham internalizado em sua educao bsica valores humanos fundamentais, como respeito ao outro, disponibilidade para ouvir e aprender com os demais; (2) investir no desenvolvimento de comportamentos e atitudes dos jovens talentos no sentido de facilitar sua legitimidade como gestores de profissionais mais amadurecidos e experientes; (3) assegurar polticas de remunerao competitivas para os empregados no contemplados pela gesto de talentos; (4) promover aes educacionais especficas com vistas preparao dos empregados no oriundos dos programas de trainees, para que possam aprender a lidar com o fato de terem como gestores profissionais mais jovens e tecnicamente menos experientes. Destacados os principais achados das anlises documentais e depoimentos obtidos pelo estudo descreve-se, no Quadro 1, uma viso comparada dos mesmos, por meio de sntese das percepes dos diversos sujeitos de pesquisa, referentes a cada uma das categorias investigadas.
Categorias Investigadas Percepes dos Sujeitos de Pesquisa Verifica-se certa coerncia entre as competncias preconizadas pela empresa, mais especificamente, aquelas que dizem respeito obsesso por resultados, liderana, trabalho em equipe, habilidades de comunicao e de relacionamento interpessoal e caractersticas de perfil requeridos aos trainees, conforme relatos do conjunto dos respondentes. Tanto para os especialistas de Recursos Humanos, quanto para os gestores, o programa de trainees tem como objetivo preparar a prxima gerao de lderes para atuao no s no Brasil, mas tambm em unidades da empresa, em nvel mundial. 10

Perfil requerido Motivaes da empresa em relao ao programa de

Categorias Investigadas trainees

Percepes dos Sujeitos de Pesquisa Tendo-se como referncia o tempo de quatro anos de existncia do programa e uma populao total de dezesseis trainees neste perodo, constata-se que a formao de lderes para assumir altos cargos de direo demanda longo prazo. Os depoimentos dos jovens entrevistados evidenciam que este prazo maior que o declarado no incio do processo seletivo pelos especialistas em Recursos Humanos. E, principalmente, maior que o percebido e esperado por eles. Na percepo dos especialistas de Recursos Humanos os contedos veiculados buscam criar para o jovem recm-formado a possibilidade de realizao de seu projeto de futuro. A imagem projetada a de uma empresa internacional audaciosa, focada em resultados, que valoriza as pessoas, investe em desenvolvimento e cria oportunidades para a rpida ascenso na carreira. As percepes dos jovens recmformados em relao a esta imagem revelam sentimentos de grandeza, de seriedade e de possibilidades em relao ao futuro. O desejo dos jovens recm-formados em assumir posies de liderana corrobora a razo de ser do programa: o desenvolvimento da prxima gerao de lderes da empresa, para atuao no Brasil e no exterior. Da mesma forma, corrobora a viso dos especialistas de Recursos Humanos, para os quais a possibilidade de construo de uma carreira slida configura-se como um dos principais atrativos do programa. No entanto, confirmando depoimentos dos especialistas de Recursos Humanos e gestores, para a grande maioria dos jovens entrevistados a definio de expectativas altas e incompatveis com a realidade organizacional pode gerar frustraes e impactar negativamente os processos de reteno. Observa-se que esforos iniciados pela empresa no sentido de criar expectativas de futuro menos sedutoras e mais realistas, ainda no so reconhecidos pelos jovens recm-formados. Segundo os especialistas de Recursos Humanos existe a preocupao de se construir uma cultura organizacional propcia ao desenvolvimento e reteno de jovens talentos, tendo como referncia expectativas de futuro realistas e sedimentadas nos fortes valores da empresa. Porm, tanto para os gestores quanto para os jovens entrevistados, existem lacunas entre as altas expectativas que os trainees tm em termos de rapidez de ascenso na carreira e as reais possibilidades oferecidas pela empresa. Alguns jovens acreditam que, em apenas cinco anos, tero se tornado vice-presidentes. Estas distores criam conflitos e interferem nos processos de reteno. Na viso dos especialistas de Recursos Humanos as polticas e prticas relativas a treinamento e desenvolvimento vinculam-se ao programa de Carreira e Sucesso e remunerao dos trainees, em uma perspectiva de longo prazo. Tambm para os gestores, a empresa investe, incentiva, apia e exige retorno do investimento feito. As aes de treinamento so direcionadas para a entrega de resultados especficos e sobre os quais os jovens recm-formados sero avaliados. Da mesma forma, os jovens recm-formados reconhecem que a empresa investe na capacitao e cria oportunidades para todos os nveis hierrquicos da empresa. Diversos gestores, inclusive, percebem as polticas e as prticas de treinamento e desenvolvimento como diferenciais, que influenciam positivamente os processos de reteno. Tanto os gestores quanto os jovens trainees e ex-trainees tm percepes diferentes em relao ao processo de avaliao definido pela rea de Recursos Humanos. Grande parte deles o considera bem estruturado e com critrios claramente definidos, enquanto outros denunciam algumas limitaes, dentre elas, sua excessiva objetividade. Para os gestores so fornecidos feedbacks aos jovens profissionais no cotidiano do trabalho, tanto no que diz respeito s oportunidades de melhoria, quanto aos pontos fortes a serem mantidos. Porm, coerente com a viso de um dos especialistas de Recursos Humanos, os trainees e ex-trainees percebem ainda um longo caminho a se percorrer em termos de melhoria das prticas de avaliao, acompanhamento e feedback.. Os gestores e os jovens profissionais apontaram como fatores mais significativos nos processos de avaliao: entrega de resultados; relacionamento interpessoal; 11

Atrao e captao

Alocao

Treinamento e desenvolvimento

Processo de avaliao e feedback dos superiores aos trainees

Categorias Investigadas

Percepes dos Sujeitos de Pesquisa habilidade de trabalhar em equipe; conhecimentos tcnicos; segurana do trabalho; liderana; pr-atividade; compromisso com as polticas e valores da empresa. Para os especialistas de Recursos Humanos, as prticas de avaliao e acompanhamento dos profissionais recm-formados so valorizadas pela empresa e rigorosamente exigidas aos gestores. Como indicadores especficos de acompanhamento utilizam-se: (1) nmero de trainees existente para cada posio executiva, verificando-se quantos profissionais esto preparados para sustentar o processo de sucesso; (2) taxa de reteno de trainees. Relatos diversos indicam percepes do conjunto dos respondentes quanto ao retorno significativo dos investimentos realizados no programa, em especial, considerando-se o objetivo de formar futuros lderes. No entanto, alguns dos jovens talentos, ainda que entreguem resultados de excelncia, demonstram certa arrogncia e dificuldade de relacionamento com os operadores e demais trainees. Ressalta-se que tais comportamentos dissonantes podem estar relacionados com a percepo de que jovens talentosos constituem uma minoria nas empresas e so, muitas vezes, tratados como elite. Para os gestores ainda h muito a ser aprimorado no que diz respeito ao treinamento no local de trabalho, quando muitos dos jovens recm-formados so submetidos a tarefas de rotina pouco desafiadoras e limitadas no que se refere ao espao para o desenvolvimento de seu potencial. A maioria dos trainees e ex-trainees vislumbra consistentes perspectivas de carreira. Para o Gestor de Recursos Humanos tais perspectivas mostram-se coerentes com a realidade da organizao. No entanto, essa percepo no compartilhada pelos especialistas de Recursos Humanos, gestores e jovens talentos. Nesse sentido, os jovens relataram que, ao ingressarem na empresa, tinham o grande desejo de assumir responsabilidades, desenvolver seu potencial e demonstrar suas competncias. Na medida em que foram se deparando com o fato de que o ritmo de ascenso desejado no correspondia ao espao disponvel para ascenso na carreira, sentiram-se frustrados em suas perspectivas de futuro. Reconhece-se aqui a fala do gestor de Recursos Humanos sobre o quanto os sentimentos de frustrao dos jovens se devem no aspirao em si, tida como legtima considerando-se que o objetivo do programa formar lderes para assumir posies estratgicas. Tais sentimentos parecem se dever mais dimenso do tempo necessrio para sua formao. Para os especialistas de Recursos Humanos e para grande parte dos gestores os desafios impostos pelos projetos de melhoria entregues aos jovens profissionais so fatores de motivao e influenciam positivamente os processos de reteno. Outros gestores salientaram investirem pouco na criao de desafios para o trainees por medo de no consigam responder adequadamente ou, ainda, de cometerem erros que possam comprometer sua trajetria profissional. Tais medos e resistncias acabam por alimentar a sensao dos jovens talentos de serem pouco aproveitados em seu potencial. J na percepo dos jovens os inmeros desafios que lhes so apresentados no dia-adia fazem com que eles se sintam motivados para o desenvolvimento contnuo. Por outro lado, existem as tenses e angstias conseqentes do nvel de responsabilidade que tm de assumir e da grande exigncia por resultados imposta pela empresa. Os depoimentos dos trainees reforam a fala do Gestor de Recursos Humanos sobre a criao de um sentido de urgncia tal como se o mundo fosse acabar amanh. Segundo os especialistas de Recursos Humanos e os gestores, ainda que a organizao esteja evoluindo simultaneamente ao crescimento econmico do pas, a poltica de remunerao poderia ser mais agressiva. No entanto, mesmo que os trainees em vrios momentos questionem o salrio, ele parece no ter a mesma importncia para os processos de reteno que tem a possibilidade de construir carreira. Os depoimentos dos jovens confirmam essa viso evidenciando que o salrio talvez no seja uma varivel to significativa para a reteno de talentos como o , por exemplo, a perspectiva de construo de carreira. 12

Acompanhamento do programa de trainees pela rea de Recursos Humanos

Avaliao do programa de trainees pelos gestores

Carreira

Motivao e reconhecimento

Remunerao

Categorias Investigadas

Percepes dos Sujeitos de Pesquisa Para os especialistas de Recursos Humanos e grande parte dos gestores, os trainees se comprometem com os objetivos e valores da organizao, contribuindo para isto a cultura forte e claramente definida da empresa. Aqueles que no se adaptam so rapidamente desligados. Corroborando essa viso, a maioria dos jovens reconhece que a empresa tem um clima de trabalho em que prevalece a ajuda mtua e seus empregados so vistos como pessoas motivadas, respeitosas e ticas. Foram destacados como traos mais significativos do clima organizacional: aceitao da diversidade; respeito s pessoas; profissionalismo da empresa; ausncia de privilgios decorrentes da posio hierrquica; amizade e companheirismo; ajuda mtua. Observa-se uma conformidade no modo como os jovens avaliam seus gestores e o tipo de liderana que recebem. Em passado recente alguns destes jovens relatam ter trabalhado com gestores autoritrios e desrespeitosos. Atualmente, mesmo com algumas dificuldades em determinados casos, de um modo geral, salientam serem os gestores mais apoiadores, prestativos, disponveis para criar desafios, ouvir, proporcionar feedback de desempenho e compartilhar o conhecimento. No que tange ao estmulo iniciativa e inovao, os jovens ressaltaram os desafios dos projetos de melhoria, sob sua responsabilidade. Ainda assim, alguns entrevistados relatam sentirem que o excesso de responsabilidade e de desafios gera angstias e tenses. Como assinalado pelos especialistas de Recursos Humanos e pelos gestores, tambm para alguns jovens existe pouca tolerncia para com as diferenas, considerando-se o tradicionalismo do negcio siderrgico e os fortes valores da empresa. Verifica-se a dissonncia entre a prtica de selecionar aqueles que tenham a cara da empresa e a competncia preconizada pela empresa associada capacidade de transformao. Observa-se um aumento de desligamentos no decorrer do ltimo ano do programa em funo do crescimento de demandas pelo mercado e de dificuldades de adaptao cultura organizacional. As causas mais comumente apontadas para os que se desligaram da empresa relacionam-se com: ter dificuldades de suportar o alto nvel de presso e o ritmo acelerado do trabalho de uma siderrgica; receber melhores ofertas de salrio; deixar locais de trabalho remotos para atuar em grandes centros urbanos; obter aprovao em concurso para instituio pblica; ser alocado em uma unidade operacional em que o estilo de gesto conservador no correspondeu s expectativas de aprendizagem e de crescimento do trainee. Quanto aos motivos daqueles trainees que foram desligados pela empresa verificase, principalmente, a dificuldade de entregar resultados coerentes com os valores e as expectativas da organizao. Para os especialistas de Recursos Humanos investigados, pode-se considerar dentro de padres satisfatrios, a ocorrncia de taxa de evaso de 25% dos trainees, no decorrer de cinco anos de programa. Na percepo dos jovens, so fatores que reforam o desejo dos trainees de permanecerem na empresa: receber um salrio condizente com o mercado; poder assumir desafios continuamente; ter oportunidades rpidas de construir uma carreira consistente; vislumbrar possibilidades efetivas de assumir posies estratgicas de liderana; ser reconhecido; contar com um coach especfico, apoiador e que tenha tempo disponvel para o trainee; receber um planejamento claro sobre todas as etapas do programa; ter feedbacks constantes durante o processo de formao; cumprir o que foi acordado no processo seletivo; trabalhar em um ambiente de relaes saudveis; ser tratado de forma justa. Comparando-se esses fatores com aqueles apontados pelos gestores, pode-se constatar a percepo do salrio no como um diferencial, mas como pr-requisito frente a um mercado fortemente demandante e agressivo em termos de remunerao e as possibilidades de se construir uma carreira slida como aspectos de fundamental importncia para os processos de reteno de jovens talentos. Tambm na percepo dos jovens so fatores que levariam os trainees a 13

Ambiente de trabalho e clima organizacional

Liderana e gesto

Gesto do turnover

Fatores de reteno

Categorias Investigadas

Percepes dos Sujeitos de Pesquisa

permanecerem na empresa: criar condies para que sejam constantemente desafiados e mostrem seu talento; ser ouvidos; ter possibilidades de ascenso rpida na carreira; contar com oportunidades de crescimento e de estabilidade advindos do lugar significativo que a empresa ocupa atualmente no mercado; ser valorizado por meio de aes de capacitao e da forma de tratamento das pessoas; receber uma remunerao condizente. Tais fatores mostram-se em consonncia com aqueles identificados pelos gestores e, mais uma vez, reforam como pontos significativos para a reteno dos jovens talentos: valorizao e a diferenciao dos profissionais recm-formados por meio de projetos de carreira; oportunidade de desenvolver seu potencial e de investir sua energia em desafios contnuos. QUADRO 1. Sntese dos achados, por categoria FONTE: Dados da pesquisa

Descritos os pontos mais significativos, identificados por meio dos relatos de gestor e especialistas de Recursos Humanos, gestores diretos e jovens talentos pesquisados, apresentase, a seguir, sntese dos resultados e consideraes finais. 5. CONSIDERAES FINAIS A partir do conjunto dos dados obtidos junto ao estudo destacam-se como polticas e prticas de gesto de pessoas mais favorecedoras reteno de jovens talentos: remunerao competitiva como pr-requisito frente a um mercado fortemente demandante e agressivo; oportunidades de construir uma carreira consistente e de vislumbrar possibilidades efetivas de assumir posies estratgicas; espaos de trabalho onde caibam desafios contnuos; lderes educadores capazes de construir trajetrias para o desenvolvimento do potencial dos profissionais recm-formados. Cabe mencionar que tais fatores emergiram tanto de relatos de profissionais da rea de Recursos Humanos, quanto de gestores diretos dos prprios trainees e ex-trainess, exceto os fatores disponibilidade para ouvir e adequao dos feedbacks, relatados unicamente pelos trainees e ex-trainees. Donde se pode questionar o quanto os gestores enfatizam a poltica de remunerao e se mostram pouco atentos ao impacto de sua atuao enquanto lderes educadores, nos processos de reteno dos jovens talentos. No entanto, mesmo diante da referncia dos fatores acima, pelos trainees e extrainees, no possvel ignorar tendncias de relacionamento dos jovens talentos com a empresa, baseada em uma lealdade extrema enquanto durar o relacionamento. Ou, como diria o poeta Vincius de Morais, um comprometimento fundamentado no que seja eterno enquanto dure. Na tentativa de ampliar esse tempo de relacionamento, destaca-se a importncia de investimentos no somente nas pessoas dos trainees, mas tambm nos gestores que os recebero. Alm disso, ao se abordar a temtica dos jovens talentos, no possvel desconsiderar os demais membros da organizao, ou seja, os 90% que no so caracterizados como tais (OREILLEY e PFEFFER, 2001). Caberia, por exemplo, questionar quais expectativas se debruam sobre eles, considerando que aquelas mais significativas so depositadas nos jovens talentos, freqentemente, profissionais recm-formados e com pouco tempo de experincia. A sugesto de agenda para pesquisas futuras incorpora essas preocupaes, incluindo a necessidade de melhor definio do que sejam, efetivamente, os chamados jovens talentos, bem como de que forma a empresa os identifica, em todos os nveis hierrquicos e em sua diversidade funcional. Alm disso, revela-se significativo melhor compreender de que modo a ao dos gestores diretos desses jovens pode revelar-se como fator primordial reteno
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desses profissionais, o que exige permanente ateno capacitao dos prprios gestores e, por conseguinte, novo posicionamento das reas de Recursos Humanos. J se observam avanos, apontados no presente estudo, se comparado, por exemplo, aos trabalhos de Sarsur et al. (2003) e de Pedrosa (2005), indicando que equvocos em processos de seleo e reteno anteriores, parecem ter servido como fontes de aprendizado e parmetros para aperfeioamentos. O conjunto dos estudos, todavia, indica que muito ainda h que evoluir e aprimorar, notadamente, considerando a crescente complexidade das organizaes e demandas por mudanas em seus perfis profissionais. Para tal, apresentam-se relevantes aes que se destinam, em especial, ao desenvolvimento de lderes de lderes, capazes de lidar com as expectativas, anseios e competncias requeridas a esses novos perfis profissionais. Somente dessa forma, acredita-se ser possvel as condies bsicas para a construo de ambincias organizacionais passveis reteno das novas geraes de lderes. 6. REFERNCIAS BRUYNE, P.; HERMAN, J.; SCHOUTHEETE, M. Dinmica da pesquisa em cincias sociais. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1977. BUTLER, T.; WALDROOP, J. Job sculpting: the art of retaining your best people. Harvard Business Review, Boston. v. 77. n. 5. p. 146-152. sep./oct. 1999. CASTRO, J. M. Mtodos e tcnicas de pesquisa: uma introduo. Belo Horizonte: PUC Minas, 2000 (notas de aula). CRAINER, S.; DEARLOVE, D. A guerra pelo talento. HSM Management. SP, v.4. n.20. p. 10-21, 2000. DUTRA, J. S. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2001. DUTRA, J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. DUTRA. J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. DUTRA, J. S; MARTINS, E. C. Avaliao dos programas de trainees. In EBOLI, M. P. Modernidade na gesto de bancos. 1996. Tese (Doutorado em Administrao) - FEA/USP, So Paulo. EISENHARDT, K. M. Building Theories from Case Study Research. Stanford University. Academy of Management Review. Stanford, n. 4, v. 14, 1989. FERREIRA, L. C. M.; SARSUR, A. M.; ARRUDA, C. Relatrio de pesquisa: atrao e reteno de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresas de pequeno e mdio porte. Caderno de Idias. Fundao Dom Cabral. Nova Lima, 2003. FISCHER, A. L. O conceito de modelo de gesto de pessoas: modismo e realidade em gesto recursos humanos nas empresas brasileiras. In: DUTRA, J. S. (org.). Gesto por competncias. So Paulo: Gente, 2001. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1995. JOHNSON, M. Vencendo a guerra da caa aos talentos: como obter e conservar as pessoas talentosas de que voc precisa. So Paulo: Financial Times Pratice Hall, 2004. KERLINGER, F. Metodologia de pesquisa em cincias sociais. SP: EPU/EDUSP, 1980. KILIMNIK, Z. M.; LUZ, T. R. da; SANTANNA, A. S.. Estar a crescente demanda por novas competncias sendo devidamente sustentada por uma modernidade de polticas e prticas de gesto? In: Encontro Nacional de Programas de Ps-graduao em Administrao. Anais... Disponvel em CD-ROM. 2003 KORN FERRY INTERNATIONAL. Os lderes do futuro hoje. SP: KFI/LBS, 2001. (mimeografado).
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