2011

Consultoria Empresarial

REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

[ Relatrio de Reestruturao Organizacional COOTRAPS, Fev-2011 ]

SUMRIO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 6. 7. 8.

INTRODUO ............................................................................................................... 3 OBJETIVOS DA REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL ................................................... 4 CAMPO DE ATUAO DO DIAGNSTICO DE REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL ....... 5 METODOLOGIA ............................................................................................................. 6 DIAGNSTICO ............................................................................................................... 8 DESENHO DA SOLUO .............................................................................................. 14 SENSIBILIZAO E TRANSIO .................................................................................... 25 TRABALHOS SUBSEQENTES ....................................................................................... 30 GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS ......................................................................... 31

COOTRAPS | INTRODUO

1. INTRODUO
A Reestruturao Organizacional e o Redesenho de Processos baseiam-se, fundamentalmente, na necessidade de readequar uma organizao a um do novo modelo de gesto, cuja nfase encontra-se no alcance de eficincia de processos e transparncia nos resultados. Nos ltimos anos, o ambiente das organizaes cooperadas tem mudado muito, como reflexo do processo de ampla transformao gerencial estamos vivenciando. Este processo engendra importantes redefinies nos papis das entidades empresariais, o mercado e a sociedade civil. Da resulta o Reestruturao Organizacional, visando redirecionar a sua atuao para as atividades consideradas esseciais, com profissionais preparadaos para exercer suas funes e obter excelncia operacional. O objetivo da organizao , na maior parte dos casos, resultado da eficincia dos processos. Assim sendo, o objetivo da maioria das organizaes deveria ser aperfeioar a eficcia e a eficincia da organizao horizontal. Ou seja, os processos devem guiar a estrutura da organizao. A reavaliao da sua estrutura, processos e mecanismos de controle tornam a organizao cada vez mais autocrtica e competitiva, caractersticas indispensveis para enfrentar as crescentes complexidades ambientais.

Reestruturao Organizacional x Redesenho de Processos Diante do exposto, vlido ressaltar que este relatrio tem seu foco na Reestruturao Organizacional da COOTRAPS, que diferente do Redesenho de Processos que ser efetuado a posteriori. Enquanto este ltimo preocupa-se com todos os processos da empresa, aquele preocupa-se, principalmente, com a organizao dos funcionrios da mesma, ou seja, com os cargos e hierarquias. Para realizar o projeto de Reestruturao Organizacional da COOTRAPS foi efetuada a anlise de todos os atuais cargos da empresa, detectando quais so os cargos e macro-processos que existem, mas que precisam ser alterados e tambm os que no existem, mas que precisam ser criados. A Reestruturao organizacional importante para a cooperativa, pois atravs dela possvel determinar claramente qual a funo de cada funcionrio. Depois de realizada essa anlise ser possvel detalhar: funes, responsabilidades, grau de hierarquia, funcionrios subordinados e finalmente o nome do cargo.

COOTRAPS | INTRODUO

2. OBJETIVOS DA REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

2.1 GERAL Dotar a COOTRAPS de uma nova estrutura que lhe permita maior agilidade e melhores controles internos para desencadear mudanas estruturais, se adequando as novas necessidades impostas pelo ambiente de negcios.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Adequar a estrutura organizacional vigente na COOTRAPS ao modelo de gesto voltado para excelncia operacional; Otimizar o uso dos recursos na modernizao administrativa da COOTRAPS; Garantir a salvaguarda dos ativos e a eficincia dos controles internos; Reduzir custos e ampliar a capacidade de realizao da administrao da COOTRAPS. Proporcionar a melhoria de resultados e uma maior transparncia.

COOTRAPS | OBJETIVOS DA REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

3. CAMPO DE ATUAO DO DIAGNSTICO DE REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

As atividades administrativas envolvem os atos de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos dos membros da organizao e de utilizar todos os recursos organizacionais disponveis para alcanar objetivos organizacionais previamente estabelecidos. Sendo assim, os recursos organizacionais que foram objeto de anlise preliminar so: Recursos Fsicos: so os recursos necessrios para as operaes bsicas da organizao; Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de capital, fluxo de caixa emprstimos, financiamentos, crditos, em disponibilidade imediata; Recursos Humanos: so as pessoas que integram, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou a sua tarefa (direo, gerncia, assessoria, supervisores, tcnicos, funcionrios, operrios). As pessoas trazem para as organizaes as suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepes, etc. Sejam diretores, assessores, supervisores, funcionrios, operrios. Recursos Mercadolgicos: constituem os meios atravs dos quais a organizao localiza, entra em contato e influencia os seus clientes ou usurios. Neste sentido, os recursos mercadolgicos incluem tambm o prprio mercado de consumidores ou clientes dos produtos ou servios oferecidos pela organizao. Recursos Administrativos: constituem todos os meios atravs dos quais as atividades organizacionais so planeadas, organizadas, dirigidas e controladas. Incluem todos os processos de tomada de deciso e distribuio da informao necessria, alm dos esquemas de coordenao e integrao utilizados pela organizao.

Equipe Coordenadora da Consultoria: Roseanne Pimentel; Eduardo Parente; e Paulo Siqueira

COOTRAPS | CAMPO DE ATUAO DO DIAGNSTICO DE REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

4. METODOLOGIA

DIAGNSTICO

DESENHO DA SOLUO

SENSIBILIZAO

TRANSIO

4.1. DIAGNSTICO Nossa equipe se reuniu com as chefias e pessoas-chave das reas da administrao, bem como da rea operacional da COOTRAPS para, juntos, entender os objetivos da cooperativa e discutir as mltiplas facetas e impactos da Reestruturao Organizacional. Analisamos a estrutura atual, as atividades realizadas, as habilidades e competncias da equipe, a segregao de funes, os principais procedimentos, sistemas e a infra-estrutura de TI. Este processo estabelece uma linha de base objetiva para a apresentao de um organograma adequado execuo eficiente das atividades e uma clara diviso das atividades de gerenciamento. Tudo isto, considerando a adequao realidade da Cooperativa.

Funes

Atividades

Sistemas

4.2. DESENHO DA SOLUO Na fase de desenho de uma soluo, os consultores e apontam as estruturas e prticas estabelecidas no mercado, visando uma diviso de reas e atividades fcil de ser compreendida e gerenciada. Todos os aspectos levantados na fase de Diagnstico so considerados ao longo desta fase. Os principais gestores tambm so envolvidos para que recomendemos uma estrutura mais apropriada. O importante desta fase entregar COOTRAPS um organograma compatvel com os objetivos estratgicos e operacionais da cooperativa, as condies financeiras e sua a capacidade de gerenciamento.

Cargos

Realocao

Validao

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4.3. SENSIBILIZAO A Reestruturao Organizacional, crtica tanto para os diretores, gerentes e profissionais da COOTRAPS quanto para a consultoria. A implementao da estrutura proposta ser coordenada por um consultor que realoca os envolvidos de acordo com o perfil profissional e prepara todo a sensibilizao para a mudana.

Palestras

Campanhas

Sensibilizao

Vdeos

Workshops

4.4. TRANSIO Durante a fase de implementao, a Consultoria faz a transferncia de conhecimento sobre a estrutura proposta. Para isto importante o comprometimento da Diretoria (patrocinadores) e o engajamento dos profissionais, bem como a aprovao Assemblia Geral.

COOTRAPS | DIAGNSTICO

5. DIAGNSTICO
No processo de Reestruturao nos deparamos com a necessidade de critrios objetivos que nos permitam criar e analisar alternativas para a estrutura organizacional de modo a adequar da melhor maneira os processos existentes na organizao, que sero desenhados ou redesenhados durante a reestruturao. O objetivo da mudana na estrutura organizacional principalmente de promover um desenvolvimento timo dos processos que geram os produtos/servios (internos/externos) que sero fornecidos/prestados aos clientes (internos/externos) da organizao. Para que isto acontea com objetividade utilizaram-se ferramentas de anlise, descritas abaixo.

5.1. CRITRIOS DE AGRUPAMENTO Dentre as inmeras formas de se agrupar processos, destacamos os critrios abaixo e seus elementos, e ainda, existe a possibilidade de combinar estes critrios para alcanar o quadro denominado Mapa de Relacionamento. A escolha de um ou mais destes critrios de agrupamento deve ser feita em relao aos objetivos especficos: Atividade: Funo, Processo, Conhecimentos/habilidades, Tempo; Ex. Processos ou funo similares ou complementares sero agrupados independente do produto ou servio que geram ou contribuem para gerar. Produto (output): Produto, Servio, Projeto; Ex: Todos os processos que geram um produto ou servio sero agrupados e tero uma nica liderana que responder pelos resultados gerados pelo produto ou servio. Cliente: Segmento de mercado, Necessidade do cliente, Departamento interno; Ex: Os agrupamentos dos processos ocorrero de acordo com o cliente, seja este um departamento interno, um associado e ou cliente-externo.

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5.2. MAPA DE RELACIONAMENTO a representao dos macro-processos empresariais, mostrando seus principais Fornecedores e Entradas, e suas principais Sadas e Clientes.

FORNECEDORES

ENTRADAS
Carros, Motoristas, etc

PROCESSO

SADAS

CLIENTES

COOPERADOS

Operao e Servios de Transporte Urbano Sistema e Suporte Bilhetagem Bilhetagem / Arrecadao

Servio de Qualidade

Populao de Fortaleza

REA DE TI Sistema ERP, Contbil, etc.

Repasse Financeiro Servios GARAGEM Peas. Transferncia de Valores aos Associados COOPERADOS Prestao de servios / Suporte Operacional COOPERADOS DIRETORIA Transparncia de Gesto Peas de Reposio GOVERNO

Servios contbeis / fiscais FINANCEIRO Arrecadao

Servios de Manuteno

Relatrios / Demonstrativos

ADMINISTRATIVO O

Controle de Operaes Pessoal / DP Combustvel

Tributos FISCO

Abastecimento dos Veculos

PETROBRS

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5.3. ORGANOGRAMA ATUAL

PRESIDENCIA VOGAL 1 DIR. PATRIMONIO

VOGAL 2 ASS. JURIDICA VOGAL 3 PROPAG. FARDA (OUVIDORIA) PRESTADOR DE SERVIO AMINTAS ADVOGADO PRESTADOR DE SERVIO

DIR. FINANCEIRO

CONS. FISCAL 1 EFETIVO

DIR. ADMINISTRATIVO

2 EFETIVO

3 EFETIVO

TI/ OPERACIONAL

GARAGEM 1

GARAGEM 2

ENC. FINANCEIRO

TESOURARIA

SUPLENTE 1 ASSESSORIA

SUPLENTE 2 ASSESSORIA

SUUPLENTE 3 ASSESSORIA

SUPORTE TEC. TI

GERENTE PRESTADOR DE SERVIO JAIRO CAIXA

GERENTE PRESTADOR DE SERVIO JAIRO CAIXA

TEC. INFORMATICA SENIOR

CONTABILIDADE

RH

ENCARREGADO GARAGEM

ENCARREGADO GARAGEM

5.4. ANLISE DAS FUNES

Aps o entendimento geral da Cooperativa, da estrutura hierrquica vigente, a interface entre os diversos departamentos, a consultoria foi analisar as funes e atividades exercidas. Foram feitas anlises em 3 etapas:

Estimativa Preliminar das Funes: tem como objetivo permitir a compreenso do nmero de empregados por grupos de funes genricas. Normalmente so utilizados ttulos descritivos para identificar funes.

Levantamento de Funes: um processo atravs do qual conhecemos as funes executadas pelos empregados (no todo ou por amostragem), bem como os requisitos

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bsicos necessrios ao desenvolvimento de tais atividades. Foi realizado por observao local e entrevistas.

Anlise de Funes: ou anlise de cargos, como alguns preferem, a atividade que envolve observar se as funes, componentes de um determinado cargo, so relativamente homogneas entre si, particularmente quanto aos aspectos ligados responsabilidade, complexidade e requisitos bsicos. Esta fase se destina a analisar as funes identificadas na fase anterior, buscando-se a compreenso das atividades levantadas, as interfaces entre os diversos segmentos internos, os nveis de responsabilidade e autonomia, as hierarquias definidas internamente, entre outras questes. A anlise de funes ocorre, normalmente, a partir da compreenso da estrutura da Empresa, do objetivos dos diversos negcios e do modelo de gesto da Organizao.

Setor / Responsvel Diretoria Antonio de Pdua Chaves

Funo

Atividades

Diretor Presidente

Controle financeiro; Relacionamento com Sindinibus;

Diretor Adm. Financeiro Joaquim Rodrigues Neto

Responsvel pelo controle da garagem 1; Controle e transporte de valores;

Marli Aparecida Lopes Dias

Gerente

Responsvel pela propaganda (Topdoor e Vandoor) Responsvel pelo controle financeiro; Responsvel pelas decises de pagamento e financiamento; Compras

Diretor Financeiro Valdemberg Rodrigues Praciano

Jaqueline

Diretora Conselho Fiscal

Acompanha as aes adiministrativas e aes do Conselho

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Setor Financeiro Controle do caixa das garagens; Helia Freitas da Silva Tesoureira Controle do consumo de combustvel;

Nilson Constantino de Sousa

Auxiliar Financeiro

Controle de financiamento dos veculos Controle do contas a pagar;

Mrcia Rogria Magalhes

Encarregada Setor Financeiro

Emisso de extratos bancrios; Prestao de contas com permissionrios

Claudiana Torres de Sousa Contabilidade

Auxiliar Financeiro

Responsvel pela elaborao da declarao de renda

Contadora Zlia Freitas Silva

Atendimento dos permissionrios; Elaborao dos relatrios contbeis; Elaborao de balancetes, dirio e razo;

Keivyn Gomes Frota Brena Alves Barreto Percly

Assistente contbil Encarregada Setor Pessoal

Registro das operaes no sistema Processo seletivo; Controle dos dados do setor pessoal;

Nas reas operacionais nossos trabalhos enfocaram a observao do lay-out, controles existentes e entrevistas com os envolvidos. Para todas as reas (administrativa e operacional) foram aplicados questionrios de pesquisa de clima organizacional. Os resultados esto apresentados adiante.

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5.5. PONTOS CRTICOS VERIFICADOS

Estrutura hierrquica confusa, com cruzamento dos fluxos de comando (princpio da unidade de comando) e comprometendo os objetivos gerais da Cooperativa; No h clareza dos objetivos primordiais de cada setor, com funes, obrigaes e responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos. Importantes atribuies no so desempenhadas na prtica, prejudicando os objetivos da entidade como um todo; Necessidade de Departamentalizao Funcional, para evitar desequilbrio de atribuies, com sobrecarga para uns e poucas atribuies para outros; Atividades sem encadeamento bem-definidos, impossibilitando a viso de processo; Rotinas sem padronizao, resultando em baixas especializao e eficincia das atividades desempenhadas ; Controles internos frgeis nas reas mais crticas (Estoques e Movimentao Financeira), com alta probabilidade de perdas e fraudes; Ausncia de PPBS (Planning-Programming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programao e Oramento) um conjunto integrado de ferramentas de controle de oramentos e programas de gesto; e Uma melhor estrutura poderia estimular mais o aprendizado coletivo e crescimento das pessoas na organizao.

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6. DESENHO DA SOLUO
Com o diagnstico foi possvel compreender a organizao que resultaro em alternativas de estrutura organizacional, com a verificao dos processos crticos. Para o desenvolvimento da estrutura proposta utilizou-se critrios de performance e princpios de controles internos.

6.1. CRITRIOS DE AVALIAO Estes critrios foram utilizados na etapa de definio da Macro-Estrutura realizada pela equipe de consultores, com base nos objetivos da reestruturao, na anlise do ambiente e na viso de futuro da cooperativa. O objetivo dos critrios de avaliao auxiliar na escolha das alternativas de estrutura organizacional proposta. Consiste em uma matriz onde se julga (com notas variando de 2 a 2) essas alternativas segundo os critrios, que podero ter pesos diferentes (1, 3, 5) se necessrio, conforme a importncia de cada critrio considerado para o melhor desempenho dos processos envolvidos. Quanto maior o ponto, melhor a alternativa. Os critrios de avaliao so: Segregao de funes; Clareza nos objetivos das tarefas executadas; Inexistncia de retrabalhos; Especializao dos profissionais; Acompanhamento por relatrios e demonstrativos; Sistemas informatizados e infra-estrutura de TI; e Estrutura macro que propicie reconhecimento e crescimento.

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5.6.

ORGANOGRAMA PROPOSTO

Presidente

Diretoria Administrativa

Diretoria Financeira Gerncia de Operaes e Manuteno Gerncia de TI

Jurdico

Ctas. a Receber

Depto. Pessoal

Ctas. a Pagar

Manuteno de Frota

Operaes

Sistemas de Gesto

Compras

Oramento e Controle

Estoques

Rastreamento

Suporte

Patrimnio

Contabilidade

Garagem

Controle de Linhas

Critrios de Avaliao 1- Segregao de funes 2- Clareza nos objetivos das tarefas executadas 3- Especializao dos profissionais 4- Acompanhamento por relatrios e demonstrativos 5- Sistemas informatizados e infra-estrutura de TI 6- Estrutura macro que propicie reconhecimento e crescimento Total

Peso 5 3 2 1 2 3

Estrutura Anterior -2 -1 1 1 1 -2 -14

Estrutura Proposta 2 2 1 1 1 1 24

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5.7. FUNCIONOGRAMA O funcionograma uma variao do organograma com acrscimo de informaes sobre o rgo representado. importante, pois permite um melhor conhecimento sobre o rgo ou departamento em anlise.

Assemblia Geral
. rgo Supremo da Cooperativa, sendo Ordinria ou Extraordinria, tem poderes, dentro dos limites da lei e de seu Estatuto, para tomar toda e qualquer deciso de interesse social; . Deliberar sobre os assuntos versados nos editais de convocao, tais como: destinao de sobras, aumento da taxa dos cooperados, fixao do valor de honorrios e gratificaes, autorizar a alienao ou onerao de bens de uso da sociedade, etc; e . Efetuar alteraes do Estatuto Social

Conselho Fiscal
. Exercer assdua fiscalizao sobre as operaes, atividades e servios da Cooperativa; e . Estudar demonstrativos mensais, dentre estes os demonstrativos financeiros, emitindo parecer sobre estes para a Assemblia Geral.

Diretor Presidente
. Supervisionar as operaes e atividades da Cooperativa e fazer cumprir as decises da Assemblia Geral; . Conduzir o relacionamento pblico e representar a Cooperativa em juzo ou fora dele, ativa e passivamente; . Convocar a Assemblia Geral e presidi-la, com as ressalvas legais; . Coordenar a elaborao de demonstrativos mensais para apresentao ao Conselho Fiscal; . Outorgar mandato a empregado da Cooperativa, juntamente com outro diretor, estabelecendo poderes, extenso e validade do mandato.
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Diretoria Administrativa
. Gerenciar os departamentos Jurdico,

DP, Compras e Patrimnio;

. Desenvolver e manter normas internas, processos e procedimentos; . Efetuar o controle geral dos custos administrativos; e . Elaborar relatrios gerenciais.

Depto. Jurdico
Responsvel por toda consultoria jurdica generalista para as reas internas; Suporte nas Assemblias da Cooperativa; Anlise, elaborao e negociao dos contratos; Verificao do atendimento e cumprimento das normas de compliance; Relacionamento com rgos pblicos / regulados; e Gesto do departamento e assuntos jurdicos terceirizados para escritrios parceiros tambm fazem parte da sua rotina.

Depto. Pessoal Atuar com clculos, apurao de salrios / horas extras e variveis, Coordenar todos os processos, legislao (clt, conveno coletiva do trabalho), Controlar benefcios, impostos ( sefip/gfip/gps/grrf/recolhimento dos impostos), Atuar como preposto nas aes trabalhistas, obrigaes na segurana e medicina do trabalho. Elaborar e controlar Obrigaes anuais (rais,dirf).

Depto. Compras Garantir disponibilidade do mix de peas. lubrificantes e combustvel aos associados, a preos competitivos; Negociar e cotar junto as fornecedores as aquisies relacionadas s atividades principais e de suporte da Cooperativa; Desenvolvimento de ferramentas e e-procurement e strategic sourcing; e Participao em projetos de reduo de custos .

Depto. Patrimnio Gerenciamento das equipes da de infraestrutura e servios; Coordenao das Facilities (servios gerais, manuteno, cont. terceirizados);
Gesto das Utilities (gua, luz, telefone, correios, entregas, etc)

Gesto de Seguros

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Diretoria Financeira
. Gerenciar os departamentos Ctas.

a Pagar e a Receber; Oramento /Controle e Contabilidade

. Desenvolver e manter normas internas, processos e procedimentos;

. Efetuar o controle geral das operaes financeiras, obrigaes fiscais e do oramento geral; e
. Elaborar relatrios gerenciais.

Contas a Receber
Acompanhar as informaes de bilhetagem/faturamento oriundos das rotas; Efetuar faturamento e controle dos recebveis dos servios prestados, peas e abastecimento dos associados, bem como da taxa mensais; Efetuar a cobrana dos recebveis em atraso; Manter relatrios gerenciais, tais como: posio em aberto, ttulos liquidados, recebimentos por associado, abetura por carteira, aging-list, etc. Auxliar o Departamento de Contabilidade nas concliaes.

Contas a Pagar Acompanhar obrigaes oriundas de aquisies eprestaes de servios oriundos da Cooperativa, Controlar boletos e notas fiscais e lanar no sistema de gesto, Faz previso e providencia, na data certa, os pagamentos. Manter relatrios gerenciais, tais como: posio em aberto, ttulos liquidados, pagamentos por fornecedor, abetura por carteira, etc.
Auxliar o Departamento de Contabilidade nas concliaes.

Oramento e Controle Desenvolver o Oramento Geral da Coopertaiva; Desenvolver relatrios de acompanhamento do oramento, bem como de outras metas estabelecidas pela organizao; Conduzir processos de accountability e programas de reduo de custos; e Efetuar previses, estudos e simulaes de custo para a Diretoria.

Contabilidade Controlar todos os documentos contbeis da empresa;

Levantar dados sintticos e analticos e efetuar a conciliao dos saldos contbeis; Efetuar apropriaes e rateios de receitas e despesas pelos diversos departamentos; Elaborar balancetes e outros demonstrativos contbeis; Proceder a apurao e o recolhimento das obrigaes fiscais.

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Gerncia de Operaes
.

Gerenciar os departamentos de Estoques, Garagens e Controle das Linhas;

. Propor e manter normas internas, processos e procedimentos; . Garantir a salvaguarda dos estoques; e . Gerenciar a prestao servios de manuteno aos associados; e . Acompanhar a eficincia do Controle de Linhas.

Estoques
Controlar as atividades de recebimento, conferncia, guarda, conservao, distribuio, transferncia e entrega de materiais adquiridos pela instituio; Manter devidamente ordenados os materiais estocados; Fixar nveis de estoque mnimo, mximo e ponto de pedido de materiais; Manter atualizado a Lista de Materiais, preocupando-se com a padronizao, especificao e codificao de todos os itens de estoque; Definir, juntamente com as lotaes usurias, os itens a serem mantidos em estoque, estabelecendo nveis de segurana e lotes de reposio, submetendo-os apreciao e aprovao superior; Efetuar inventrios fsicos, peridicos, de materiais em almoxarifado, com preparao especial Peas de Reposio e Combustveis, remetendo relatrios Diretoria e Conselho Fiscal; e Enviar o resumo das movimentaes dos Estoques ao Depto. de Contabilidade.

Garagens Executar servios de manuteno corretiva e lavagem de veculos nas oficinas, elaborando demonstrativos das despesas correspondentes;
Estabelecer programas de manuteno preventiva, evitando a paralisao de veculos e prevenindo custos excessivos;

Manter atualizado o cadastro de veculos; Providenciar a regularizao dos veculos de acordo com a legislao em vigor; e Manter registros que permitam o controle individual das despesas com veculos, produzindo relatrios peridicos

Rastreamento / Controle das Linhas Controlar fluxo dos veculos pertencentes frota da COOTRAPS; Controlar horrios e frequncia das linhas do transporte alternativo; Realizar o a fiscalizao da qualidade dos servios de transportes ; Auxiliar a Gerncia na melhoria dos processos;e Elaborar relatrios e estudos que busquem a melhoria dos servios prestados pela COOTRAPS, bem como para recuperao e sinalizao de vias. COOTRAPS | DESENHO DA SOLUO 19

Gerncia de T.I.
.

Gerenciar os departamentos de Sistemas de Gesto, Rastreamento e Suporte;

. Propor e manter normas internas, processos e procedimentos; . Garantir a disponibilidade , segurana e qualidade dos sistemas; e . Garantir a disponibilidade e uso corretos das mquinas e equipamentos; e . Elaborar um Plano Diretor de Informtica.

Sistemas de Gesto
Promover a divulgao das tcnicas de sistematizao e processamento de dados, objetivando lograr melhor comunicao e fluxo das informaes; Elaborar treinamento especfico aos usurios de softwares criados ou a serem criados Especificar ERP's e outros softwares de gesto a serem adquiridos; Acompanhar processos e resultados dos sistemas de gesto utilizados e tomar providncias corretivas, quando necessrio; Desenvolver solues e customizaes dos softwares utilizados; Manter a documentao dos sistemas de gesto atualizados; Propor mudanas, atualizaes e investimentos para a Plano Diretor de Informtica; Desenvolver e manter relatrios gerenciais de performance dos softwares.

Suporte Prestar atendimento aos usurios finais, nos assuntos referentes paradas de mquinas e equipamentos (computadores, impressoras, etc); Manter estatstica dos servios prestados; Efetuar back-up dos arquivos / registros dos sistemas; Especificar os equipamentos a serem adquiridos; e Exercer outras atividades correlatas que lhe forem conferidas por superior.

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5.8.

LOTACIONOGRAMA

O lotacionograma o grfico ou instrumento de organizao que se destina a fornecer uma viso exata da disposio dos recursos humanos no seio da Instituio, facilitando a coordenao das reservas disponveis e favorecendo possveis trabalhos de remanejamento ou de reorganizao. Os lotacionogramas devem ser utilizados sempre que ocorrerem alteraes estruturais em um rgo ou mudana no quadro de pessoal. O nvel de detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do estudo realizado.

Na formulao de lotacionogramas deve-se observar: No mnimo 50% dos funcionrios de cada setor devem ter qualificao diretamente relacionada com a atividade no setor; Em muitos casos interessante agrupar funcionrios de mesma qualificao em um nico setor, ganhando-se com isso em desenvolvimento e especializao minimizando a ociosidade; Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor cumprir satisfatoriamente suas funes com um nmero de pessoas abaixo do previsto podem indicar que houve superestimao da previso, que deve ser revista.

Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor cumprir satisfatoriamente suas funes com um nmero de pessoas abaixo do previsto pode indicar que houve superestimao da previso, que deve ser revista. Vrias so as maneiras possveis de representar um lotacionograma. Uma das maneiras mais simples citar o nmero total de funcionrios por rgo, no prprio organograma. Alm disso, pode-se incluir uma coluna com o valor do salrio mdio de cada funo. Desta forma, pode-se visualizar o impacto financeiro (pelo acrscimo, decrscimo ou realocao) com a soluo proposta. Neste momento, optamos por apenas indicar a quantidade de profissionais de cada departamento, com a abertura por cargos, j para o organograma proposto.

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DIRETORIA ADMINISTRATIVA

DIRETORIA FINANCEIRA

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GERNCIA DE OPERAES

GERNCIA DE TI

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Uma nova estrutura organizacional, conforme as solues propostas, podem evoluir para trabalhos futuros:

Identificar postos de trabalho e levantar funes-chave com objetivo de redefinir um funcionograma, pertinente s novas estratgias e atividades a serem desenvolvidas pela Cooperativa; Definir escalas salariais, a partir das descries dos cargos, com base na avaliao e em pesquisas tecnicamente vlidas, que assegurem compensao salarial de acordo com as diferentes funes e competncias; Desenvolver mecanismos que garantam a competitividade dos salrios com os praticados no mercado de trabalho, contribuindo para atrair candidatos e estimular a motivao daqueles que j pertencem ao quadro de funcionrios; Estabelecer e manter normas e critrios de remunerao justos e eqitativos, de forma a estimular a produtividade e a busca de permanente desenvolvimento profissional; Estabelecer bnus e premiaes baseados em metas globais e departamentais; e Subsidiar a implantao de demais sub-projetos que compe a Gesto Integrada de Remunerao GIR.

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6. SENSIBILIZAO E TRANSIO
O entendimento da necessidade de adaptao das organizaes s demandas contemporneas um bom incio. Po routro lado, as organizaes so dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura. Esses paradigmas so comuns e regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocrticas, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das presses internas e externas impem esses desafios para as empresas, fomentando a necessidade real da mudana e assim, a quebra de paradigmas. Aps o desenho e aprovao da soluo, que altera o status quo das estruturas, processos e relaes preexistentes, fundamental cuidar da gesto da mudana. A gesto da mudana um processo eficaz de alocao de recursos, de forma a transformar a organizao, com o objetivo de melhorar a sua eficcia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de mudana de uma organizao, como o nvel de recursos que a organizao dispe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudana, qualidade da gesto e a o ambiente poltica, econmica, social, tecnolgica, ambiental e legal. Pelo exposto, torna-se necessrio promover um processo de mudana para atender os stakeholders, principalmente o associados. Os Pintos Crticos de necessidade de uma interveno profunda, foram j evidenciados. Propomos a gesto da mudana com dupla abordagem:

Mudanas Estruturais: envolvem toda a hierarquia da empresa ou organizao, as metas, as caractersticas estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas administrativos. Uma mudana estrutural bem-sucedida realizada por uma abordagem de cima para baixo porque a habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem nos nveis mdio e alto da organizao. O processo de cima para baixo no significa que a coero seja a melhor tctica de implementao. As tticas de implementao incluem instruo, participao e negociao com todos os empregados. Mudanas Culturais: referem-se a uma mudana nos valores, normas, atitudes, crenas e comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os colaboradores da organizao pensam. O treino e formao so as ferramentas frequentemente mais utilizadas para mudar o pensamento dominante na organizao.

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Diante disso, fundamental entender o Clima Organizacional, e, assim, verificarmos o grau de comprometimento e disposio para a mudana. Uma Pesquisa de Clima Organizacional aponta indcios e revelam o reflexo da cultura estabelecida. Em outras palavras, a Pesquisa de Clima Organizacional mensura o nvel de satisfao dos colaboradores com relao aos aspectos do ambiente organizacional e a maneira como as pessoas interagem uma com as outras. O resultado final da Pesquisa de Clima Organizacional deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes. Os principais objetivos de nossa Pesquisa de Clima Organizacional foram: Identificar fatores que afetam positiva ou negativamente a satisfao e motivao dos colaboradores e o nvel geral de satisfao e motivao dos indivduos da organizao. Racionalizar a alocao de esforos e recursos destinados melhoria do clima organizacional, atuando, especificamente, nos fatores que realmente o influenciam tanto no sentido positivo (fatores que precisam ser reforados), quanto no sentido negativo (fatores que devem ser atenuados ou eliminados); Permitir intervenes localizadas para melhoria do clima organizacional, atravs da identificao especfica de unidades organizacionais e locais de trabalho no qual o clima organizacional est sofrendo maior impacto. Avaliar e monitorar o impacto das intervenes contempladas no Plano de Melhoria do Clima Organizacional, por meio da evoluo dos resultados da pesquisa ao longo do tempo. Identificar o modo como s pessoas interagem umas com as outras incluindo relacionamento chefias/subordinados. Identificar o que os colaboradores pensam a respeito das prticas e polticas internas. Planejar e implementar aes de melhoria baseadas em fatos e dados. Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento e capacitao organizacional. Aumentar produtividade. Diminuir Absentesmo e Turnover.

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A seguir descrevemos os resultados da rea Administrativa:

rea Item Pontuao Mx 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 Pontuao Alcanada 79 70 56 66 53 54 51 69 78 77 71 65 59 63 60 66 70 59 57 60 66 71 % 0,9. 0,8. 0,6. 0,8. 0,6. 0,6. 0,6. 0,8. 0,9. 0,9. 0,8. 0,7. 0,7. 0,7. 0,7. 0,8. 0,8. 0,7. 0,6. 0,7. 0,8. 0,8. ndice Bom Bom Regular Bom Regular Regular Regular Bom Bom Bom Bom Bom Regular Bom Regular Bom Bom Regular Regular Regular Bom Bom

Poltica Salarial

Oportunidade de Carreira

Comunicao interna Programa de Qualidade Relacionamento no Trabalho

Forma de pagamento Exatido nos Valores da folha de pagamento Valorizao do Esforo Incentivo qualificao Treinamentos Possibilidade de crescimento Informao sobre mudanas e melhorias Seu conceito e impresso em relao ao programa da qualidade que est iniciando Com os colegas Com os auxiliares Com os supervisores Limpeza, ventilao e iluminao na rea onde executo meu trabalho

Ambiente de Trabalho

Condies de segurana (EPIs), maquinrio e equipamentos Recursos Materiais e organizao na rea onde executo meu trabalho

Nosso relacionamento pessoa me deixa trabalhar com ele me torna uma pessoa Satisfao com chefe T-lo como chefe me deixa imediato A maneira como ele se comunica, d instrues e orientaes ma faz ficar A valorizao que ele atribui a mim me deixa o ambiente de Trabalho me deixa O trabalho que fao me torna uma pessoa Em relao satisfao com a Satisfao com a Empresa funo que eu exero, es estou O nvel de Qualidade da empresa (produto, atendimento ao cliente, organizao, preciso, limpeza) me deixa Voc acorda pela manh disposto e pensando nos projetos do dia? Voc tem pelo menos uma idia ou soluo inovadora a cada semana? Voc tem curiosidade em aprender cada vez mais a respeito de seu trabalho? Cada nova conquista motivo de prazer e satisfao? Motivao Sente orgulho de dizer para seus amigos o que faz e onde trabalha? Tem interesse em assumir posies mais elevadas e vislumbra esta possibilidade? Recebe espontaneamente reconhecimento de seus superiores pelo seu trabalho? Se precisar ficar depois do horrio, fica pelo prazer de mais uma tarefa concluda?

88

57

0,6.

Regular

88 88

80 65

0,9. 0,7.

Excelente Bom

88 88 88 88

86 82 85 71

1,0. 0,9. 1,0. 0,8.

Excelente Excelente Excelente Bom

88

54

0,6.

Regular

88

78

0,9.

Bom

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A seguir descrevemos os resultados da rea de Garagem (Operacional):

rea Item Pontuao Mx 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 Pontuao Alcanada 42 41 37 35 34 37 36 41 51 49 48 42 40 38 44 44 46 42 42 43 48 48 % 0,8. 0,8. 0,7. 0,7. 0,7. 0,7. 0,7. 0,8. 1,0. 0,9. 0,9. 0,8. 0,8. 0,7. 0,8. 0,8. 0,9. 0,8. 0,8. 0,8. 0,9. 0,9. ndice Bom Bom Bom Regular Regular Bom Regular Bom Excelente Excelente Excelente Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Bom Excelente Excelente

Poltica Salarial

Oportunidade de Carreira

Comunicao interna Programa de Qualidade Relacionamento no Trabalho

Forma de pagamento Exatido nos Valores da folha de pagamento Valorizao do Esforo Incentivo qualificao Treinamentos Possibilidade de crescimento Informao sobre mudanas e melhorias Seu conceito e impresso em relao ao programa da qualidade que est iniciando Com os colegas Com os auxiliares Com os supervisores Limpeza, ventilao e iluminao na rea onde executo meu trabalho

Ambiente de Trabalho

Condies de segurana (EPIs), maquinrio e equipamentos Recursos Materiais e organizao na rea onde executo meu trabalho

Nosso relacionamento pessoa me deixa trabalhar com ele me torna uma pessoa Satisfao com chefe T-lo como chefe me deixa imediato A maneira como ele se comunica, d instrues e orientaes ma faz ficar A valorizao que ele atribui a mim me deixa o ambiente de Trabalho me deixa O trabalho que fao me torna uma pessoa Em relao satisfao com a Satisfao com a Empresa funo que eu exero, es estou O nvel de Qualidade da empresa (produto, atendimento ao cliente, organizao, preciso, limpeza) me deixa Voc acorda pela manh disposto e pensando nos projetos do dia? Voc tem pelo menos uma idia ou soluo inovadora a cada semana? Voc tem curiosidade em aprender cada vez mais a respeito de seu trabalho? Cada nova conquista motivo de prazer e satisfao? Motivao Sente orgulho de dizer para seus amigos o que faz e onde trabalha? Tem interesse em assumir posies mais elevadas e vislumbra esta possibilidade? Recebe espontaneamente reconhecimento de seus superiores pelo seu trabalho? Se precisar ficar depois do horrio, fica pelo prazer de mais uma tarefa concluda?

52

42

0,8.

Bom

52 52

48 44

0,9. 0,8.

Excelente Bom

52 52 52 52

49 51 50 49

0,9. 1,0. 1,0. 0,9.

Excelente Excelente Excelente Excelente

52

38

0,7.

Bom

52

48

0,9.

Excelente

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Grficos da Conceituao Geral da Cooperativa:

Conceituao da Empresa pelos Colaboradores da Administrao

Excelente

Bom

Regular

Insatisfatrio

Conceituao da Empresa pelos Colaboradores da Garagem

Excelente

Bom

Regular

Insatisfatrio

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7. TRABALHOS SUBSEQENTES
Dando prosseguimento aos trabalhos de consultoria contratados, nos prximos dias estaremos dando acompanhamento s discusses para implementao da nova estrutura organizacional, bem como redefinio de atribuies. Mas, conforme cronograma de trabalho apresentado em reunies anteriores, o enfoque de nossos trabalhos ser de verificao e redesenho de processos internos. Nesta nova etapa iremos repensar os processos existentes para entregar maior valor para o cliente final e aos associados. Tipicamente, no redesenho de processos de negcio adota-se uma nova tica, verificando os principais processos que permeiam todos os departamentos, sem se preocupar com as estruturas de comando e especializao de tarefas.

Portanto, o redesenho de processos tem como objetivo principal, melhorar os processos de negcio de ponta a ponta dentro da organizao, trazendo como benefcios a reduo dos custos e tempo do ciclo (ao eliminar atividades improdutivas), e a melhoria da qualidade (ao reduzir a fragmentao do trabalho) estabelecendo a todos, clara responsabilidade pelos processos, e a melhoria dos controles internos.
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8. GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS

Atividade: Uma atividade corresponde a um elemento participante de uma tarefa, sendo assim vrias atividades adequadamente selecionadas e organizadas correspondem a uma tarefa. As atividades executadas de forma parcial no geram o resultado esperado da tarefa. Cliente: o receptor do produto da organizao (a pessoa fsica/jurdica externa afetada pelo que produzido na organizao). Os clientes podem ser internos e externos. Estrutura: a disposio ou parte de um todo; a forma como esses elementos ou partes se relacionam entre si, e que determina a natureza, as caractersticas ou a funo ou funcionamento do todo. Estrutura Organizacional: Representao grfica ou descritiva das grandes reas ou macro funes que compem a Administrao direta e indireta do Poder Executivo distribudas de forma hierrquica. Fornecedores: Organizaes externas que ofertam o insumo (que propiciam a elaborao dos produtos da organizao). Funo: A funo um agrupamento que rene as subfunes que, por sua vez, renem as atividades. Estas podem ser comparadas com as tarefas e constituem o nvel elementar do trabalho numa organizao. Insumos: Toda informao especfica ou matria-prima que, ao ser processada pela organizao, transforma-se em um de seus produtos. Aps a agregao de valor no processo. Lotacionograma: Documento que apresenta os tipos de cargos existentes na organizao e a quantidade de vagas disponveis e a quantidade de vagas efetivamente ocupadas em cada tipo de cargo. Mapa de Relacionamento: Demonstra a relao insumo/fornecedor e produto/cliente entre as diversas unidades administrativas de uma organizao. Apresenta a relao entre as unidades bem como a relao entre os processos executados pela organizao. Inclui a relao com organizaes externas e tambm entre os subsistemas da prpria organizao (coordenadorias, superintendncias).
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Negcio: a definio do espao que a unidade ocupa ou pretende ocupar em relao s demandas de seu ambiente, sempre articulada com os propsitos da alta administrao. Organizao: Ato ou efeito de organizar; Forma pela qual as partes que integram um todo so dispostas para cumprir seus objetivos Organograma: representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Indica os arranjos e as inter-relaes de suas unidades constitutivas (reas, deptos, setores etc) o limite das atribuies de cada uma delas. Padro: Refere-se a tudo que unifica e simplifica para o benefcio das pessoas. Nisto se incluem procedimentos, conceitos e mtodos de medida. Um padro objeto de consenso e pode ser alterado sempre que necessrio. Processo de Negcio: So aqueles que tocam o cliente. Processo de Suporte: So os que colaboram com os processos de negcio na obteno do sucesso junto aos clientes. Processo: o conjunto de aes interligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformao que ocorre deve adicional valor e criar um produto (resultado) que seja mias til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Produto/Servio: Tudo aquilo que resulta do trabalho humano e ultrapassa as fronteiras da organizao, podendo assumir a forma de um bem ou servio. Reestruturao: Estudo metodologicamente organizado da organizao com objetivo de readequa-la para o alcance dos objetivos organizacionais. Sistema: Conjunto de processos distintos e interdependentes que, funcionando de forma integrada e coordenada, busca atingir objetivo(s) comum(s), ou seja, gerar produtos/servios de acordo com as necessidades de seus clientes.

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Disclaimer
Este relatrio foi preparado pelo SEBRAE-CE exclusivamente para benefcio e uso interno do Cliente, visando indicar, preliminarmente, a necessidade de reestruturao organizacional. Este relatrio propriedade do SEBRAE-CE e do Cliente e no dever ser divulgada a terceiros ou mesmo ser utilizada para qualquer outro propsito sem a prvia autorizao conjunta. A informao contida neste relatrio reflete as atuais condies e nosso ponto de vista at esta data que, no entanto, esto sujeitos a mudanas. Ao preparar este documento nos baseamos na autenticidade, validade, origem, preciso e totalidade de todas as informaes obtidas atravs de entrevistas, questionrios e observao. Nossas anlises no so e no tm o propsito de avaliar ou estimar ativos, aes ou o negcio da companhia. Mesmo preliminarmente quando este relatrio contiver qualquer diligncia ou algum tipo de estimativa, ela dever ser considerada preliminarmente adequada apenas para o propsito da mesma e no dever ser disponibilizada ou mesmo usada sem a prvia autorizao escrita do SEBARE-CE.

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