AULA5MOD

AUAL 5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS Introduzir os conceitos bsicos de estrutura organizacional Compreender a perspectiva do processo de informaes sobre a estrutura; Diferenciar projetos funcionais, divisionais e geogrficos Compreender a estrutura matricial Compreender a estrutura hbrida
FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS DE MINAS-FACIMNAS/UNIMINAS
9/5/2007
Profa. Ktia Lopes Silva
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas desde os nveis mais baixos at a alta administrao e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o atingir os objetivos organizacionais.
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OS TRS COMPONENTES DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SO: 1. DETERMINA AS RELAES FORMAIS DE SUBORDINAO 2. IDENTIFICA O AGRUPAMENTO DE INDIVDUOS EM DEPARTAAMENTOS 3. INCLUI PROJETO DE SISTEMAS PARA ASSEGURAR A COMUNICAO EFICAZ
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FORMAO DA ESTRUTURA
Escolha dos critrios de departamentalizao Centralizao x descentralizao das reas de apoio
Sistema de comunicao
INTE RAO
Grau de formalizao Definio das atividades Localizao das assessorias Amplitude de controle e no. de nveis hierrquicos
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Nvel de descentralizao de autoridade

Representao fsica organograma. Autoridade funcional, de linha e assessoria.
Unidades de trabalho, cargos, departamentos, etc.

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Organogramas
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Grficos de Organizao e Controle
Organogramas
Organograma um grfico que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo Regulamento da Instituio, apresentando-se no mesmo os diversos setores, suas posies e respectivas interdependncias, via hierrquica, itinerrio de comunicaes, vinculao e subordinao. Importante salientar que o novo organograma deixa de ser um elemento totalmente esttico, rgido e segmentado para para se transformar num ponto de referncia da estrutura hierrquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um carter dinmico, ser altamente flexvel e funcional, possibilitando uma integrao sistmica e sinrgica entre todos os setores da empresa.
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ORGANOGRAMA
Requisitos:
Fcil leitura Permitir boa interpretao dos componentes da organizao Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural Ser flexvel
H um grande nmero de tcnicas de representao

Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial
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Regras gerais
Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero. Deve ser mostrada a referncia de outros grficos. Para anlise, deve apresentar a estrutura existente. Cada funo pode ser representada por um retngulo: Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente) Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.
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Organogramas - Tipos
Em Barras So representados por intermdio de longos retngulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retngulo diretamente proporcional importncia da Autoridade que o representa.
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Em Setores (Setorial ou Setograma)
So elaborados por meio de crculos concntricos, os quis representam os diversos nveis de autoridade a partir do crculo central, onde se localiza a autoridade maior da empresa.
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Organogramas -Tipos
Radial (Solar ou Circular)
O seu objetivo mostrar o macro sistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial.
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Organograma Linear de Responsabilidade OLR Possui um diferencial em relao aos demais organogramas pois sua preocupao no representar o posicionamento hierrquico, mas, sim, o inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsveis por cada uma delas.
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Organogramas -Tipos
Informativo
Apresenta um mximo de informaes de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.
DEPARTAMENTO DE PESSOAL Adm.: Joo da Silva Cdigo: 6754 Referncia:400 -30 Lotao: 21
Sntese da Atribuies: -Processar o controle de frias -Elaborar a Folha de Pagamento -Recrutar e selecionar pessoal
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Organogramas -Tipos
Clssico (Vertical ou Retangular)
o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representao orgnica de uma empresa. Demonstra os rgos de deciso, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierrquico. Deciso Superior Assessoria Deciso Intermediria Operacionais
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Deciso Intermediria
Operacionais
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Significado dos componentes

Linhas de comunicao
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Diviso horizontal do trabalho

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Organograma Estrutural
Presidncia Assessoria de Comunicao Assessoria Jurdica
Diretoria de Produo
Diretoria de Qualidade
Diretoria de Recursos Humanos
Diviso de Montagem
Legenda:
Diviso de Recrutamento Autoridade funcional

Diviso de Seleo
Unidade provisria
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Estruturas organizacionais
Maneira como a organizao agrupa e rene pessoas e unidades nos escales hierrquicos e reas de atividade Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: Vertical Os diferentes nveis de autoridade Cada escalo possui autoridade sobre o escalo inferior Horizontal Diferentes reas de atividade
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Modelos de Estruturas Organizacionais
Estruturas Clssicas Conhecidas como piramidais, so aquelas aplicadas h muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e servios. Estruturas Ps-clssicas um avano da estrutura clssica. Estruturas Modernas So aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construo civil e organizaes que possuem departamentos especficos de desenvolvimento de projetos. Estruturas Ps-modernas So estruturas dinmicas e altamente mutveis, que se adaptam com rapidez e facilidade conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e solues corretas, com a agilidade que os clientes requerem.
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Estrutura Clssica - LINEAR

Linear (escalar, hierrquica, vertical ou militar)
um tipo de estrutura no qual prevalece a centralizao, exigindo chefias autocrticas e com grande conhecimento da organizao como um todo, cuja autoridade deve ser implacvel, restando aos subordinados obedincia e execuo das atividades decorrentes de seu trabalho.
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ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR
PRESIDNCIA
Nome da empresa Ms/ano de atualizao
VICE-PRESIDNCIA DIRETORIA
DEPARTAMENTO DIVISO DIVISO SETOR SEO SETOR SEO
DEPARTAMENTO DIVISO DIVISO
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Nome da empresa Ms/ano de atualizao
SUPERINTENDNCIA SUPERINTENDNCIA
VICESUPERINTENDNCIA
DIRETORIA DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
GERNCIA GERNCIA
GERNCIA GERNCIA
SUPERVISO SUPERVISO
SUPERVISO SUPERVISO
Legenda: ____ atividade de linha

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ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR
Vantagens: aplicao simples; fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes; definio clara dos deveres e responsabilidades. Desvantagens: organizao rgida; exige chefes excepcionais; no favorece o esprito de equipe e de cooperao.
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Estruturas Ps-Clssicas
Com base na Funo e Divisional
Com base na Funo Graficamente semelhante estrutura linear, um modelo em que as atividades anlogas, interdependentes se unem ao propsito dominante da empresa, ou seja, so agrupadas em um rgo especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organizao, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma nica funo. Divisional Caracteriza-se pela diviso da estrutura existente, em unidades orgnicas de maior flexibilidade organizacional, constituda de atividades dspares (produo, informtica, logstica, etc), mas vinculadas a um objetivo final especfico (eletrodomsticos, alimentos, veculos, etc) e agrupadas em uma mesma unidade organizacional. Geogrfica Caracteriza-se pela diviso da estrutura existente em unidades geogrficas
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Estrutura Funcional
Autoridade funcional dividida Vantagens: Especializao das chefias Comunicaes diretas, rpidas e sem interferncias Descentralizao nas decises Desvantagens: Submisso a autoridades diferentes (s vezes contraditrias) Chefes tendem a pensar apenas na sua rea de atuao, perdem a viso do todo Pode gerar conflitos na organizao
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DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma rea tcnica.
DIRETORIA GERAL GERNCIA DE PRODUO GERNCIA FINANCEIRA GERNCIA DE MARKETING GERNCIA DE RH
Vantagens :
maior segurana, pois cada funcionrio tem facilidade de entender sobre a sua rea de atuao; especializao do trabalho. uma vantagem quando se consideram as definies claras e precisas das tarefas; influncia positiva sobre a satisfao dos tcnicos por ter um chefe da mesma rea tcnica; maior competncia das pessoas pois esto orientadas para uma atividade especfica; quando utilizada em circunstncias estveis que requeiram tarefas rotineiras; quando utilizada em empresas com poucas linhas de produtos/servios e que permaneam inalterados por longo tempo.
Desvantagens: a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula; comunicao geralmente deficiente, visto que as decises so centralizadas nos nveis mais altos da empresa; viso parcial da empresa nos nveis mais baixos; resistente ao ambiente pr-inovao; quando uma tarefa exigir interligao entre vrias atividades, provoca demora no cumprimento de prazos.
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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO POR AFINIDADE DE FUNES

DIRETORIA ADMINISTRATIVA
DEPARTAMENTO DE SUPRIMENTOS ALMOXARIFADO

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DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
COMPRAS
PESSOAL
RECRUTAMENTO
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ORGANOGRAMA COM REAS TERCEIRIZADAS

PRESIDNCIA
DIRETORIA COMERCIAL
DIRETORIA DE PRODUO
GERNCIA DE GERNCIA DE ATENDIMENTO ATENDIMENTO TELEMARKETING TELEMARKETING
GERENCIA DE VENDAS
GERNCIA DE F BRICA
GERNCIA DE MANUTENO
REGIO NORTE
LEGENDA:
HELPDESK
REGIO SUL
ATIVIDADES TERCEIRIZADAS
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DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL OU GEOGRFICA

DEPARTAMENTO DE TRFEGO AEREO REGIO NORTE BASE 01 BASE 02 BASE 03 BASE 04 REGIO CENTRO BASE 11 BASE 12 BASE 21 REGIO SUL BASE 22 BASE 23
Aspectos bsicos: Utilizada em empresas territorialmente dispersas; As atividades que se realizam em determinado territrio so agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador; Obteno de vantagens econmicas de determinadas operaes locais; Possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio considerado; Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais para a tomada de deciso.
Desvantagens: Duplicao de instalaes e de pessoal se no houver um planejamento efetivo; Possibilidade de haver falta de coordenao entre as regies ou filiais devido ao grau de liberdade e autonomia.
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ESTRUTURA LINHA E ASSESSORIA

Nas unidades de linha os executivos so encarregados pelas funes bsicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade perante as atribuies relacionadas com a operacionalizao das atividades principais da organizao. (OLIVEIRA, 2004) As funes de assessoria esto ligadas s atividades de aconselhamento, anlise e estudos de novos negcios. (OLIVEIRA, 2004)
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LINHA E ASSESSORIA
PRESIDNCIA PRESIDNCIA
ASSESSORIA DE ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DIRETORIA DIRETORIA INDUSTRIAL INDUSTRIAL DIRETORIA DIRETORIA COMERCIAL COMERCIAL
DIRETORIA DIRETORIA ADMINISTRATIVA/ ADMINISTRATIVA/ FINANCEIRA FINANCEIRA
ASSESSORIA DE ASSESSORIA DE ORGANIZAO, ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOS SISTEMAS & MTODOS
GERNCIA GERNCIA ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA
GERNCIA GERNCIA FINANCEIRA FINANCEIRA
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ESTRUTURA LINHA E ASSESSORIA

Vantagens: tornar a organizao facilmente adaptvel s necessidades; favorecer a execuo do trabalho das unidades de linha; promover maior eficincia. Desvantagens: a assessoria tende a usurpar a autoridade de linha; os rgos de execuo reagem contra sugestes da assessoria; as sugestes, s vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflitos com estas.
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ESTRUTURA TIPO COMISSO OU COLEGIADA

Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade. Denominaes: junta, comisso, conselho. (Cury, 2000) Vantagens: facilitar a participao de especialistas; julgamento impessoal; pontos de vista mais gerais. Desvantagens: fraqueza na direo de operaes quotidianas; decises mais demoradas; responsabilidade mais diluda.
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RGOS COLEGIADOS
COMISSO EXECUTIVA
PRESIDNCIA PRESIDNCIA
DIRETORIA DIRETORIA INDUSTRIAL INDUSTRIAL
DIRETORIA DIRETORIA COMERCIAL COMERCIAL
DIRETORIA DIRETORIA ADMINISTRATIVA/ ADMINISTRATIVA/ FINANCEIRA FINANCEIRA
ASSESSORIA DE ASSESSORIA DE ORGANIZAO, ORGANIZAO, SISTEMAS & MTODOS SISTEMAS & MTODOS
GERNCIA GERNCIA ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA
GERNCIA GERNCIA FINANCEIRA FINANCEIRA 34
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ORGANOGRAMA CIRCULAR
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Estruturas Modernas- MATRICIAL

Estruturas Modernas So aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construo civil, entre outras. Matricial um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas caractersticas bsicas: - Com relao autoridade Existe uma autoridade hierrquica semelhante da estrutura funcional e outra bem especfica e direta, que a da coordenao de cada projeto. - Com relao mobilidade dos funcionrios Os funcionrios so permanentemente vinculados organizao e alocados aos diversos projetos em execuo. Concludo o projeto, eles retornam a seus rgos de origem.
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Estrutura matricial
.
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Estrutura matricial
Combina estrutura funcional e por projetos Caracterstica fundamental: dupla subordinao dos tcnicos
Diretoria executiva
Gerente RH Gerente de Projeto 1 Gerente de Projeto 2
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Gerente Produo T12 T22

Gerente Finanas T13 T23

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T11 T21
Estrutura matricial
Combinao simultnea de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre o mesmo grupo de pessoas, geralmente combinando os tipos funcional e por projetos.
CONDIES FAVORVEIS PARA UTILIZACO Depende do tipo de combinao, por exemplo, a especializao por funo e alocao por projetos ou em departamentos especficos VANTAGENS Funcionamento da organizao de acordo com as necessidades especficas em um determinado momento
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TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIAL
Matriz Balanceada: gerente de projeto e gerentes funcionais possuem autoridade igual (reas de decises iguais), mas sobre diferentes assuntos GP no ocupa simultaneamente cargo funcional Comunicao entre GP e Tcnicos sempre direta, no h necessidade de passar pelo GF Matriz Funcional: gerentes funcionais possuem nvel hierrquico superior aos de projeto GP est subordinado a um dos GFs Usada quando h poucos projetos interdisciplinares, com baixa prioridade Matriz por Projetos: gerentes de projeto possuem nvel hierrquico superior aos funcionais Usada quando h muitos projetos com alta prioridade Especialistas muitas vezes ficam fisicamente juntos, separados dos departamentos funcionais.
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MATRIZ BALANCEADA
aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais.
DIRETOR COORDENAO PROJETOS GERENTE PROJETO 1 GERENTE PROJETO 2 GERENTE REA A RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS GERENTE REA B RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS GERENTE REA C RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS
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MATRICIAL FUNCIONAL
Caractersticas: O gerente de projetos est subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nvel hierrquico inferior. muito usado em organizaes com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. O gerente de projetos est alocado rea tcnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto.
DIRETOR GERENTE REA A GERENTE PROJETO 1 GERENTE REA B RECURSOS HUMANOS GERENTE REA C RECURSOS HUMANOS
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MATRICIAL POR PROJETOS

Caractersticas: O gerente de projetos tem nvel hierrquico superior ao dos gerentes funcionais. muito utilizada quando os projetos interdisciplinares tm prioridade.
DIRETOR GERENTE PROJETO 1 GERENTE REA A RECURSOS HUMANOS GERENTE REA B RECURSOS HUMANOS GERENTE REA C RECURSOS HUMANOS
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Vantagens das estruturas funcionais em relao s por projeto

Maior especializao Aumento da capacitao tcnica; facilidade de construir memria tcnica Maior preocupao com o aperfeioamento dos tcnicos, gerando tambm maior satisfao destes Maior satisfao dos tcnicos por serem avaliados por especialistas de suas reas Um nico indivduo responsvel por tcnicos de mesma especialidade Administrao das reas funcionais mais fcil e eficiente (do ponto de vista clssico).
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Vantagens das estruturas por projeto em relao s funcionais

Tcnicos com viso de conjunto dos projetos gerando maior satisfao Interao dos tcnicos com maior variedade de pessoas e situaes Maior integrao entre as reas tcnicas do projeto, eliminando feudos Melhor atendimento a prazos e aos clientes A alta administrao no precisa realizar esforos para integrar as funes Um nico responsvel com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo Administrao dos projetos mais fcil e eficiente.
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Estruturas Ps-Modernas
Estruturas Ps-Modernas So estruturas dinmicas e altamente mutveis, que se adaptam com rapidez e facilidade conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e solues corretas, com agilidade que os clientes requerem. As estruturas ps-modernas so organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto resultante semelhante a uma teia de aranha de mltiplos fios ligados entre si, que se espanham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais.
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Processual
Processual
um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual deixa de ser caracterizado pelas funes e passa a ser caracterizado pelos processos. Em vez de criar departamentos, divises, sees, etc. criam-se clulas de produtividade, unidades de negcios, grupos de produtos, times de qualidade, equipes multidisciplinares, fora-tarefa, etc.
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ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

DIRETORIAS
RECEBIMENTO
COMPRAS TRANSFORMAO
FATURAMENTO
LDER DO LDER DO PROCESSO PROCESSO
ACABAMENTO E EXPEDIAO
VENDAS
LABORATRIO
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Gesto por Processos

Organizao e sua direo Direo
Funo A
Funo B
Funo C
As Empresas so vistas como um Grande Agrupamento de Departamentos (Setores) decorrncia do Antigo PARADIGMA de Diviso do Trabalho Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo Gerenciamento voltado Estrutura Organizacional e No aos Resultados Criao de Barreiras Interdepartamentais
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A Viso dos Processos

Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos ORGANIZAO
Funo Funo Funo A B C Processo 1 Processo 2

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Produtos Servios
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Gesto: Funcional x Processos
Incio
Fim
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ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
Vantagens:
o processo tem um lder que responsvel por ele; cada empregado conhece o processo por inteiro; as melhorias no processo so constantes; cada empregado responsvel pelo processo por inteiro e no somente por sua atividade.
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Quem Utiliza a Lgica de Processos?
Usos no Mundo: IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express, Hewlett-Packard, etc... Usos no Brasil: Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc... Usos no RS: Copesul, Procergs, CEF, etc...
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Entendendo os Processos
Definio: Processo uma srie de atividades que
consomem recursos e produzem um bem ou servio.

Benefcios: Identificando e focalizando os processos (crticos), a administrao melhora os pontos vitais sobrevivncia da organizao. Riscos: O cliente atendido por processos que cruzam as funes (processos interfuncionais). Se a administrao focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais sero subotimizados, pois cada funo desenvolver metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, s custas de outras funes. O CLIENTE AFETADO PELO PIOR DESEMPENHO NO PROCESSO.
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Integrada
Prope que a hierarquia to comum nas organizaes seja substituda por uma rede de comunicaes, ou seja, por uma rede de relacionamen-to. Este modelo exige uma grande integrao entre as partes envolvidas, porm sem desrespeitar a interdependncia requerida entre os diversos negcios da empresa, em relao aos seus colaboradores, clientes, parceiros e, inclusive na relao com outras empresas, atravs do c-business, que define as prticas e as tecnologias necessrias para as empresas trabalharem em projetos comuns, compartilhando informaes remotamente distribudas.
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Integrada
.
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Integrada
A operacionalizao da Estrutura Integrada devero estar apoiados na utilizao dos diversos recursos das comunicaes eletrnicas e das Tecnologias da Informao TI, notadamente nos sistemas integrados de gesto empresarial e nas ferramentas de apoio deciso, os quais procuram otimizar e integrar os processos internos e externos da organizao de forma a disponibilizar o sustentculo indispensvel, em nvel de informaes, para uma acertada tomada de deciso.
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Integrada
Sistemas / softwares inteligentes da TI e das comunicaes eletrnicas, mais usuais e comuns, utilizadas por organizaes de todo o mundo, especialmente, por empresas virtuais: ERP (Sistema de Gesto Empresarial) Business Intelligence (Data warehouse, OLAP, Data mining) CRM (Gerenciamento das Relaes com os Clientes) SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento) EAI (Integrao de Aplicaes Corporativas) EDI (Gerenciamento Eletrnico de Documentos) Worflow (Gerenciamento Eletrnico do Fluxo de Trabalho) COLD/ERM (Gerenciamento Corporativo de Relatrios) Document Management, entre outros
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Dois extremos para as estruturas organizacionais

Estrutura organizacional funcional Organizaes tradicionais, mecanicistas
Menor Flexibilidade Maior Volume Maior estabilidade
Estruturas organizacionais matriciais
Estruturas organizacionais por projeto Organizaes inovativas

Maior Flexibilidade Menor Volume Menor estabilidade
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Teoria Contingencial da Administrao

Pesquisa de Burns e Stalker
Mecanicistas
estrutura burocrtica cargos ocupados por especialistas altamente centralizadas em suas decises hierarquia rgida, baseada no comando sistema simples de controle predomnio da interao vertical
Orgnicas
estruturas flexveis pouca diviso do trabalho cargos continuamente redefinidos relativamente descentralizadas tarefas executadas luz do conhecimento predomnio da interao lateral sobre a vertical amplitude de controle do supervisor mais ampla nfase nos princpios da Teoria das Rela. Hum.
amplitude de controle do supervisor mais estreita maior confiana nas regras e procedimentos FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS DE MINAS-FACIMNAS/UNIMINAS nfase nos princpios da Teoria Clssica
9/5/2007 Profa. Ktia Lopes Silva
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Nvel de descentralizao de autoridade

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Unidades de trabalho, cargos, departamentos, etc.

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Grficos de Organizao e Controle

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H um grande nmero de tcnicas de representao

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Significado dos componentes

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal do trabalho

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Diretoria de Recursos Humanos

Diviso de Recrutamento Autoridade funcional

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Modelos de Estruturas Organizacionais

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Estrutura Clssica - LINEAR

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ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR

DEPARTAMENTO DIVISO DIVISO SETOR SEO SETOR SEO

DEPARTAMENTO DIVISO DIVISO

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Nome da empresa Ms/ano de atualizao

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Legenda: ____ atividade de linha

ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR

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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO POR AFINIDADE DE FUNES

DEPARTAMENTO DE SUPRIMENTOS ALMOXARIFADO

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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ORGANOGRAMA COM REAS TERCEIRIZADAS