UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

MOZART BEZERRA DA SILVA

PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM OBRAS EMPREITADAS DE CONSTRUO CIVIL

CURITIBA 2008

MOZART BEZERRA DA SILVA

PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM OBRAS EMPREITADAS DE CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Construo Civil, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paran, como parte das exigncias para a obteno do ttulo de Mestre. Orientador: Prof. Silvio Aurlio de Castro Wille, PhD

CURITIBA 2008

TERMO DE APROVAO

MOZART BEZERRA DA SILVA

PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM OBRAS EMPREITADAS DE CONSTRUO CIVIL

Dissertao aprovada como requisito parcial para a obteno do grau de Mestre no Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paran, pela seguinte banca examinadora:

Orientador: ________________________________ Prof.Dr. Silvio Aurlio de Castro Wille Programa de Ps-Graduao em Construo Civil da UFPR

Examinadores:

_________________________________ Prof.Dr. Antonio Edsio Jungles Departamento de Engenharia Civil da UFSC

_________________________________ Prof. Dr.Ricardo Mendes Junior Programa de Ps-Graduao em Construo Civil da UFPR

Curitiba, 26 de maro de 2008

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela vida, sade e o privilgio de poder realizar este trabalho. Maria Elba, minha me, pela inspirao e incentivo sempre constantes. Cristina, minha esposa, e aos meus filhos Felipe e Larissa, pela compreenso e apoio na realizao deste projeto Universidade Federal do Paran, na pessoa do coordenador Ney Augusto Nascimento e de todos os professores do Programa de Ps-Graduao de Construo Civil, pelos valiosos ensinamentos transmitidos. Ao meu orientador, professor Silvio Aurlio de Castro Wille, pela habilidade no gerenciamento e monitoramento deste projeto. Aos colegas da turma de 2006, pela amizade demonstrada nestes dois anos e meio. Aos empresrios das empresas pesquisadas, pelo fornecimento das informaes necessrias para a concluso deste trabalho.

Pois qual de vs, querendo edificar uma torre, no se assenta primeiro a fazer as contas dos gastos, para ver se tem com que a acabar? Para que no acontea que, depois de haver posto os alicerces, e no a podendo acabar, todos os que a virem comecem a escarnecer dele dizendo: Este homem comeou a edificar e no pde acabar.

EVANGELHO segundo Lucas. In: BBLIA Apologtica, Verso Almeida, Corrigida, Fiel ACF. So Paulo: ICP Editora, 2002. Cap. 14, vers. 28-30.

RESUMO

Esta pesquisa apresenta um roteiro para gerenciamento de riscos de obras empreitadas de construo civil, obtido atravs de pesquisa bibliogrfica e do estudo de caso com empresas construtoras da cidade de Curitiba. A reviso bibliogrfica foi baseada nos conceitos da construo civil internacional e nos processos de gerenciamento de riscos descritos no Guia PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. O conhecimento tcito e as prticas de gerenciamento de riscos das empresas foram descobertas, incluindo-se a confirmao de 170 itens de riscos descritos na literatura, pelos diretores das empresas consultadas. A pesquisa abordou o lado negativo e o lado positivo dos riscos e organizou ameaas e oportunidades numa estrutura matricial, formada pelas fases do ciclo de vida do empreendimento e pelos nveis de abrangncia dos riscos. Os riscos da fase de seleo de projetos, da fase de planejamento e oramentao e da fase de execuo de obras foram estudados, no mbito do mercado, da empresa construtora e do projeto. Os riscos foram detalhadamente definidos, incluindo suas causas, efeitos e as respostas aos riscos identificados, definindo-se inclusive nomes mais extensos para as ameaas e oportunidades. Foram apuradas causas e respostas diferentes para um mesmo risco, em funo da fase do ciclo de vida. Foram analisadas explanaes concorrentes relacionadas com a utilidade do gerenciamento de projetos e do gerenciamento de riscos. Como produto final, foi criado um roteiro para o gerenciamento de riscos que integra os conhecimentos acadmicos e tcitos pesquisados, propondo 48 aes gerenciais e vrias ferramentas para sistematizar o gerenciamento de riscos em obras de construo civil. A pesquisa tem o objetivo de contribuir com o desenvolvimento do tema em textos na lngua portuguesa e com o aprimoramento da prtica gerencial na construo civil.

Palavras-chave: gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos, respostas aos riscos, anlise de riscos.

ABSTRACT

This research presents a guidelines proposal for risk management in construction projects on a lump-sum type contract, obtained by literature review and a case study with renowned construction companies from the city of Curitiba. The bibliographic research was based on international construction concepts and on risk management processes described on PMBOK a guide to the Project Management Body of Knowledge and on the standard AS/NZS:4360. The tacit knowledge and the risk management practices of companies were studied and the findings include 170 risk issues validated directly by the directors of large construction companies. The research dealt with negative and positive sides of risk, and organized threats and opportunities in a matricial structure, composed with the life-cycle phases of the projects and with levels of risk. The risks of the project selection phase , the budget phase and the execution phase were studied in market, organization and project levels. The risks were defined in detail, with its causes, effects and responses, including bigger names for the threats and opportunities. Different causes and responses for the same risk were found , due to the life-cycle phase of the risk. Contestant explanations about the utility of project and risk management were found and discussed. The final product is a guidelines proposal for risk management that integrates the academic knowledge with tacit knowledge that proposes 48 actions and some tools to structure the risk management in construction projects on a lumpsum type contract. The research aims to contribute with the development of the subject in Portuguese language and the development of the construction practices of construction companies.

Key words: project management , risk management, risk responses, risk analysis

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - PROCESSOS E DE INICIAO, PLANEJAMENTO E EXECUO NO GP ..................... 46 QUADRO 2 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E ENCERRAMENTO NO GP .............................. 47 QUADRO 3 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................. 55 QUADRO 4 - TIPOS DE OBRAS.............................................................................................................. 58 QUADRO 5 - CARACTERSTICAS DA FASE DE SELEO DE OBRA ................................................. 63 QUADRO 6 - CARACTERSTICAS DA FASE DE PLANEJAMENTO E ORAMENTAO ................... 64 QUADRO 7 - CARACTERSTICAS DA FASE EXECUO DA OBRA .................................................... 65 QUADRO 8 - PARMETROS DAS COMPOSIES DE PREO UNITRIOS ...................................... 66 QUADRO 9 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL C DO PBQP-H ....................................................... 69 QUADRO 10 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL B DO PBQP-H (ACRSCIMOS) .............................. 69 QUADRO 11 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL A DO PBQP-H (ACRSCIMOS) ............................... 70 QUADRO 12 CAUSAS DE OPORTUNIDADES PARA A ORGANIZAO .......................................... 74 QUADRO 13 - CAUSAS EXTERNAS DE AMEAAS (MERCADO) ........................................................ 75 QUADRO 14 - CAUSAS INTERNAS DE AMEAAS (ORGANIZAO) ................................................. 76 QUADRO 15 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE RISCOS ..................................................... 78 QUADRO 16 - FONTES DE OPORTUNIDADES E AMEAAS NA SELEO DE PROJETOS ............. 86 QUADRO 17 ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA DOS RISCOS ............................................ 93 QUADRO 18 ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO DAS AMEAAS ................................................ 94 QUADRO 19 - MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO .................................................................... 94 QUADRO 20 MATRIZ DE COMPARAO BINRIA NO MTODO AHP ............................................ 96 QUADRO 21 ESCALA PARA COMPARAO BINRIA DO MTODO AHP....................................... 97 QUADRO 22 EXEMPLO DE RESULTADO DO MTODO AHP ........................................................... 97 QUADRO 23 ESTRATGIAS DE RESPOSTAS AOS RISCOS .......................................................... 106 QUADRO 24 FORMULRIO PARA A TRANSFERNCIA DE AMEAAS ........................................ 108 QUADRO 25 RISCO NVEL MACRO OU PAS NO MTODO ICRAM-1 ............................................ 116 QUADRO 26 RISCO NVEL MERCADO NO MTODO ICRAM-1 ...................................................... 117 QUADRO 27 RISCO NVEL PROJETO NO MTODO ICRAM-1 ........................................................ 118 QUADRO 28 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE COMERCIAL .............................................. 120 QUADRO 29 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: PAS ...................................................................... 121 QUADRO 30 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE OBRA .......................................................... 122 QUADRO 31 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE DE OPERAO .......................................... 123 QUADRO 32 CICLO DE VIDA DE PROJETOS DE CONSTRUO INTERNACIONAIS................... 123 QUADRO 33 ESTRUTURA ANALTICA PARA A SELEO DE PROJETOS ................................... 125 QUADRO 34 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS COM O PROJETO ...................... 126 QUADRO 35 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS COM O PAS ............................... 127 QUADRO 36 - DECISO SOBRE MARGEM DE LUCRO NA CONSTRUO ..................................... 128 QUADRO 37 - ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS PARA ANLISE DA AMEAA DE ULTRAPASSAR CUSTOS ORADOS ............................................................................................... 128 QUADRO 38 CARACTERSTICAS DOS TIPOS DE CONTRATO...................................................... 129 QUADRO 39 RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO EM SO PAULO ................................... 136 QUADRO 40- RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL ESPANHOLA PARTE 1 ............. 137 QUADRO 41- RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL ESPANHOLA PARTE 2 ............. 138 QUADRO 42 RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL PORTUGUESA .......................... 139 QUADRO 43 PASSOS PARA A INTEGRAO DO GR COM O VALOR AGREGADO ..................... 146

QUADRO 44- FONTE DE EVIDNCIAS UTILIZADAS NA PESQUISA ................................................. 161 QUADRO 45 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO - EMPRESA 1 .................. 169 QUADRO 46 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS- EMPRESA 1 ................................... 169 QUADRO 47 ANLISES DA EMPRESA 1 RELACIONADAS COM O GR .......................................... 170 QUADRO 48 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO - EMPRESA 2 .................. 181 QUADRO 49 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS - EMPRESA 2 .................................. 182 QUADRO 50 ANLISES DA EMPRESA 2 RELACIONADAS COM O GR .......................................... 183 QUADRO 51 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO - EMPRESA 3 .................. 193 QUADRO 52 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS - EMPRESA 3 .................................. 193 QUADRO 54 ANLISES DA EMPRESA 3 RELACIONADAS COM O GR .......................................... 194 QUADRO 55 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO UTILIZADAS PELAS EMPRESAS PESQUISADAS .............................................................................................................. 203 QUADRO 56 TCNICAS DE GR UTILIZADAS PELAS EMPRESAS PESQUISADAS ....................... 204 QUADRO 57 ANLISES EFETUADAS PELAS EMPRESAS RELACIONADAS COM O GR ............. 205 QUADRO 58 ESTRUTURA DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS .............................. 220 QUADRO 59 CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ............................................................................................................................................... 228 QUADRO 60 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ....................................................................... 233 QUADRO 61 - LISTA DE VERIFICAO DE DOCUMENTOS .............................................................. 234 QUADRO 63 - DEFINIO DO NVEL DE APROFUNDAMENTO ....................................................................... 236 QUADRO 64 FORMULRIO PERFIL DO PROJETO E DO CLIENTE................................................ 238 QUADRO 65 ESCALA PARA INTERPRETAO DO INDICADOR DE QUALIDADE ....................... 240 QUADRO 66 FORMULRIO PERFIL DA ESTRATGIA COMERCIAL ............................................. 241 QUADRO 67 INDICADOR DE QUALIDADE PARA A SELEO DE PROJETOS ............................. 242 QUADRO 68 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO ....................................................................... 247 QUADRO 70 - VARIVEIS RELACIONADAS COM A ORAMENTAO............................................................. 249 QUADRO 71 - DEFINIO DO NVEL DE APROFUNDAMENTO ....................................................................... 249 QUADRO 72 LISTA DE RISCOS IDENTIFICADOS............................................................................ 250 QUADRO 73 ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA ................................................................. 251 QUADRO 74 ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO PARA AMEAAS ............................................ 252 QUADRO 75 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO ................................................................. 252 QUADRO 76 - ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO PARA AS OPORTUNIDADES ......................... 253 QUADRO 77 - FORMULRIO PARA A PRIORIZAO DE RISCOS ................................................... 253 QUADRO 78 RELAO DE AMEAAS PREVENIDAS OU ELIMINADAS ........................................ 255 QUADRO 79 RELAO DE AMEAAS MITIGADAS......................................................................... 256 QUADRO 80 FORMULRIO PARA RESPOSTAS AMEAAS ....................................................... 257 QUADRO 81 RELAO DE AMEAAS TRANSFERIDAS A TERCEIROS ....................................... 258 QUADRO 82 ILUSTRAO DE ORAMENTO COM VERBAS EXPLCITAS DE RISCOS............... 261 QUADRO 83 RELAO DE AMEAAS ACEITAS PASSIVAMENTE ................................................ 261 QUADRO 84 - FORMULRIO PARA CLCULO DO VALOR ESPERADO DAS AMEAAS ................ 262 QUADRO 85 FORMULRIO PARA RESPOSTAS A OPORTUNIDADES.......................................... 264 QUADRO 86 - VARIVEIS RELACIONADAS COM O PLANEJAMENTO DA OBRA ....................................... 270 QUADRO 87 - DEFINIO DO NVEL DE APROFUNDAMENTO ....................................................................... 271 QUADRO 88 REAES A OCORRNCIAS OBSERVADAS DO RISCO .......................................... 274 QUADRO 89 ACOMPANHAMENTO DO RISCO ................................................................................ 275 QUADRO 90 ANLISE DO RISCO ..................................................................................................... 276 QUADRO 91 PROPOSTAS E RECOMENDAES........................................................................... 277 QUADRO 92 RESULTADOS DA REUNIO PERIDICA DE GESTO DE RISCOS ........................ 277 QUADRO 93 FORMULRIO DE LIES APRENDIDAS .................................................................. 279

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - FASES DO CICLO DE VIDA DO SUBPROJETO DA ORGANIZAO................................ 32 FIGURA 2 - REAS DE ESPECIALIZAO NECESSRIAS NO GP ..................................................... 43 FIGURA 3 - MAPEAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DE GP ....................................... 45 FIGURA 4 TIPOS DE CONTRATOS DE OBRAS ................................................................................. 60 FIGURA 5 TIPOS DE EMPREITADA DE OBRAS ................................................................................ 61 FIGURA 6 - FASES DO EMPREENDIMENTO DA ORGANIZAO ....................................................... 61 FIGURA 7 - INCERTEZA X RISCO .......................................................................................................... 72 FIGURA 8 - INCERTEZA X RISCO (2) .................................................................................................... 72 FIGURA 9 - INCERTEZA X RISCO (3) .................................................................................................... 72 FIGURA 10 - CAUSAS, RISCOS E EFEITOS DO RISCO ....................................................................... 73 FIGURA 11 EFEITO POSITIVO E NEGATIVO DOS RISCOS .............................................................. 74 FIGURA 12 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PMBOK ..................................... 79 FIGURA 13 - PROCESSO DE GR NA NORMA AUSTRALIANA ............................................................. 80 FIGURA 14 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS ....................... 81 FIGURA 15 - PROCESSO DE IDENTIFICAO DE RISCOS ................................................................ 84 FIGURA 16 - FONTES DE RISCOS ........................................................................................................ 85 FIGURA 17 EXEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ........................................................... 91 FIGURA 18 - PROCESSO DE ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS .................................................... 92 FIGURA 19 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO ..................................................................... 93 FIGURA 20 - PROCESSO DE ANLISE QUANTITATIVA ...................................................................... 99 FIGURA 21 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS ............................. 104 FIGURA 22 - ENTRADAS E SADAS DO PROCESSO DE MONITORAMENTO DE RISCOS ............. 110 FIGURA 23 - ESTRUTURA DO ORAMENTO PARA A GESTO DE RISCOS................................... 133 FIGURA 24 ELEMENTOS DA DECISO NAS CONTINGNCIAS DE RISCOS ................................ 134 FIGURA 25 CUSTO PRINCIPAL E CONTINGNCIAS ...................................................................... 135 FIGURA 26 GRFICO DO VALOR AGREGADO ............................................................................... 145 FIGURA 27 - FLUXOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ............................................ 155 FIGURA 28 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 1 ................................................................................ 164 FIGURA 29 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 2 ................................................................................ 178 FIGURA 30 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 3 ................................................................................ 189 FIGURA 31 - FLUXOGRAMA GERAL DO ROTEIRO ............................................................................ 230 FIGURA 32 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO PARA A SELEO DE PROJETOS .............................. 231 FIGURA 33 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO PARA A FASE DE PLANEJAMENTO E ORAMENTAO ............................................................................................................................................................. 246 FIGURA 34 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO NA FASE DE EXECUO DE OBRA ............................ 268

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 1.................................................................... 174 GRFICO 2- AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 1 .................................................................... 174 GRFICO 3 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA EMPRESA 1 .................................................... 175 GRFICO 4 ESTRATGIA COMERCIAL NA EMPRESA 1 ................................................................ 175 GRFICO 5 PRIORIDADES NA QUALIFICAO DA EMPRESA 1 ................................................... 176 GRFICO 6 VIABILIDADE PRVIA NA EMPRESA 1 ......................................................................... 176 GRFICO 7- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 2.................................................................... 186 GRFICO 8 AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 2 .................................................................. 186 GRFICO 9 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA EMPRESA 2 .................................................... 187 GRFICO 10 ESTRATGIA COMERCIAL NA EMPRESA 2 .............................................................. 187 GRFICO 11 - QUALIFICAO DA EMPRESA 2 NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS ................... 187 GRFICO 12 VIABILIDADE PRVIA DA EMPRESA 2 ....................................................................... 188 GRFICO 13- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 3.................................................................. 197 GRFICO 14 AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 3 ................................................................ 197 GRFICO 15 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA EMPRESA 3 .................................................. 198 GRFICO 16 ESTRATGIA COMERCIAL NA EMPRESA 3 .............................................................. 198 GRFICO 17 QUALIFICAO DA EMPRESA 3 NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS .................. 198 GRFICO 18 VIABILIDADE PRVIA NA EMPRESA 3 ....................................................................... 199 GRFICO 19- SELEO DE PROJETOS NA MDIA DAS EMPRESAS ............................................. 211 GRFICO 20 AVALIAO DO CLIENTE NA MDIA DAS EMPRESAS ............................................ 211 GRFICO 21 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA MDIA DAS EMPRESAS .............................. 212 GRFICO 22 ESTRATGIA COMERCIAL NA MDIA DAS EMPRESAS .......................................... 212 GRFICO 23 QUALIFICAO DA MDIA DAS EMPRESAS NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS ............................................................................................................................................................. 212 GRFICO 24 COMPONENTES DA VIABILIDADE PRVIA NA MDIA DAS EMPRESAS ................ 213

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 1 ............................................. 171 TABELA 2 - OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 1 ............................................ 172 TABELA 3 - AMEAAS MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 1 ........................................................... 173 TABELA 4 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES SEGUNDO A EMPRESA 1 .......................................... 173 TABELA 5 - OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 2 ............................................. 183 TABELA 6 - OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 2 ............................................ 184 TABELA 7 - AMEAAS MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 2 ........................................................... 184 TABELA 8 AMEAAS MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 2.......................................................... 185 TABELA 9 OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 3 ............................................. 195 TABELA 10 OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 3 .......................................... 195 TABELA 11 - AMEAAS MAIS FREQUENTES SEGUNDO A EMPRESA 3 ......................................... 196 TABELA 12 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES SEGUNDO A EMPRESA 3 ........................................ 196 TABELA 13 OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NAS EMPRESAS ......................................... 206 TABELA 14 OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS ........................................ 207 TABELA 15 - AMEAAS MAIS FREQUENTES SEGUNDO AS EMPRESAS ....................................... 208 TABELA 16 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS ...................................................... 209 TABELA 17 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS ...................................................... 210 TABELA 18 VALIDAO DAS 40 OPORTUNIDADES ENCONTRADAS NA LITERATURA ............. 214 TABELA 19 VALIDAO DAS 170 AMEAAS ENCONTRADAS NA LITERATURA......................... 214

LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT AIPM APM BDI BSI EAR EVM GP GR PBQP-H PMBOK PMI

Associao Brasileira de Normas Tcnicas Australian Institute for Project Management Association for Project Management Benefcios e Despesas Indiretas British Standards Institution Estrutura Analtica de Riscos Earned Value Management (Tcnica do Valor Agregado) Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Riscos Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 31 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................. 31 1.2 OBJETIVO E PROPOSIES ........................................................................... 33 1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 33 1.2.2 Objetivos especficos........................................................................................ 33 1.2.3 Proposio bsica ............................................................................................ 34 1.3 UNIDADE DA ANLISE ..................................................................................... 34 1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 35 1.5 LIMITAES ...................................................................................................... 37 1.6 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO ....................................................... 38 1.7 CONSIDERAES SOBRE O ASSUNTO DESTA SEO .............................. 39

2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................. 41 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................. 41 2.1.1 Breve histrico ................................................................................................. 41 2.1.2 Conceitos de gerenciamento de projetos ........................................................ 42 2.1.3 Processos de gerenciamento de projetos ....................................................... 44 2.1.4 reas de conhecimento de gerenciamento de projetos .................................. 47 2.1.6 Necessidade do Gerenciamento de Projetos .................................................. 56 2.1.7 Consideraes sobre o assunto desta seo .................................................. 57 2.2 A EMPREITADA DE OBRAS DE CONSTRUO CIVIL.................................. 58

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

A oramentao de obras de construo civil ............................................... 58 O contrato de empreitada de obras de construo civil................................. 59 As fases das obras de construo civil.......................................................... 61 Prtica de planejamento e oramentao na construo de obras ............... 65

2.2.5 A conformidade do PBQP-H e a evoluo gerencial das organizaes ......... 68 2.2.7 Consideraes sobre o assunto desta seo ................................................ 70

2.3 GERENCIAMENTO DE RISCOS ....................................................................... 71 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 Definio de risco .......................................................................................... 71 Percepo do risco ........................................................................................ 76 Definio de Gerenciamento de Riscos ........................................................ 79 Planejamento do Gerenciamento de Riscos ................................................. 81 Identificao dos riscos ................................................................................. 83 Anlise qualitativa de riscos .......................................................................... 91

2.3.7 Anlise quantitativa de riscos .......................................................................... 98 2.3.8 2.3.9 2.3.10 Planejamento de respostas aos riscos ........................................................ 104 Monitoramento e controle dos riscos ........................................................... 109 Consideraes sobre o assunto desta seo ............................................ 111

2.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS NA EMPREITADA DE OBRAS DE CONSTRUO CIVIL ............................................................................................ 112 2.4.1 Riscos em obras de construo civil ............................................................. 112 2.4.2 Riscos na construo internacional ............................................................... 114 2.4.3 Nveis de abrangncia das ameaas na empreitada de obras ...................... 115 2.4.4 O risco e as fases do ciclo de vida das obras de construo civil .................. 119 2.4.5 Riscos na seleo de projetos de obras empreitadas .................................... 124 2.4.6 Riscos na fase de planejamento e oramentao da obra ............................ 126 2.4.7 Respostas aos riscos de obras empreitadas ................................................ 129 2.4.8 Modelos de gerenciamento de riscos e mtodos de anlise qualitativos e quantitativos ............................................................................................................ 140

2.4.9 Monitoramento dos riscos na execuo da obra ........................................... 144 2.4.10 Consideraes sobre o assunto desta seo .............................................. 147

3 MTODO DA PESQUISA ................................................................................... 149 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.5 DEFINIO DA PESQUISA .......................................................................... 149 Caracterizao do propsito da pesquisa .................................................. 149 Definio das variveis a serem pesquisadas ............................................. 150 Seleo da estratgia de pesquisa ............................................................ 151 Comentrios sobre a definio do projeto de pesquisa .............................. 151 PLANEJAMENTO DA PESQUISA ................................................................ 152 A adequao ao padro .............................................................................. 152 A seleo dos estudos de caso ................................................................... 152 Estratgia de anlise dos dados ................................................................. 153 Comentrios sobre o planejamento da pesquisa ........................................ 155

3.3 PROCEDIMENTOS PARA REALIZAO DOS ESTUDOS DE CASO ......... 156 3.3.1 Protocolo de coleta de dados ...................................................................... 156

3.3.2 Caso Piloto .................................................................................................... 160 3.3.3 Fonte de evidncias .................................................................................... 160

3.4 COMENTRIOS SOBRE OS PROCEDIMENTOS DO ESTUDO DE CASO .. 161

RESULTADOS E DISCUSSES ..................................................... 163

4.1 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 1 ............................................................. 163 4.1.1 Caracterizao da empresa .......................................................................... 163 4.1.2 Atividades de pesquisa desenvolvidas .......................................................... 165 4.1.3 Principais descobertas efetuadas .................................................................. 166 4.2 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 2 ........................................................... 177

4.2.1 Caracterizao da empresa .......................................................................... 177 4.2.2 Atividades de pesquisa desenvolvidas ......................................................... 178 4.2.3 Principais descobertas efetuadas .................................................................. 179 4.3 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 3 ........................................................... 189

4.3.1 Caracterizao da empresa .......................................................................... 189 4.3.2 Atividades de pesquisa desenvolvidas .......................................................... 190 4.3.3 Principais descobertas efetuadas ................................................................. 190 4.4 ANLISE CRUZADA DE CASOS ..................................................... 200

4.4.1 Caracterizao das empresas ....................................................................... 200 4.4.2 Principais descobertas efetuadas nas empresas ......................................... 201 4.5 CONCLUSO DA ANLISE CRUZADA DE CASOS ....................... 215

5 PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS NA EXECUO DE OBRAS ........................................................................................ 217 5.1 5.2 MTODO DE CONCEPO DO ROTEIRO .................................................. 217 DESCRIO DA MONTAGEM DO ROTEIRO .............................................. 220

5.2.1 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de seleo de projetos ................................................................................................................... 221 5.2.2 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de planejamento e oramentao ....................................................................................................... 222 5.2.3 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de execuo da obra ......................................................................................................................... 224 5.3 ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS DE OBRAS DE CONSTRUO CIVIL ............................................................................................ 229 5.3.1 Processo de utilizao do roteiro ................................................................ 229

5.3.2 Detalhamento do roteiro proposto para a fase de seleo de projetos ......... 231

5.3.3 Detalhamento do roteiro proposto para a fase de planejamento e oramentao.......................................................................................................... 245 5.3.4 Detalhamento do roteiro proposto para a fase de execuo da obra. ......... 268

CONCLUSO ................................................................................................... 281

6.1 SOBRE O ATENDIMENTO DA PROPOSIO BSICA............................... 281 6.2 SOBRE O ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS .............................................. 282 6.3 6.3 6.4 SOBRE OS RESULTADOS DOS ESTUDOS DE CASO ............................... 285 SOBRE A PROPOSTA DE ROTEIRO ........................................................... 286 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................... 287

SUGESTO PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................. 289

REFERNCIAS ....................................................................................................... 291

APNDICES ........................................................................................................... 295

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1 INTRODUO

Este captulo apresenta o projeto de pesquisa e sua estrutura, relata sua importncia e comenta o desenvolvimento da dissertao.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

A pesquisa tem por objetivo responder a seguinte questo: Como gerenciar os riscos das obras de construo civil contratadas no regime de empreitada? O ponto de vista adotado o da empresa construtora que contratada para construir obras civis para empresas pblicas e privadas, inclusive para as empresas incorporadoras de imveis. Segundo Lima Jr. (1993), a obra de construo civil um empreendimento mais arriscado do que os de outros setores industriais e, de acordo com Carneiro, Pitorri e Medeiros (2006), a contratao de obras no regime de empreitada mais arriscada para a empresa construtora do que no regime de administrao. Os lados positivo e negativo dos riscos so estudados e denominados, nesta pesquisa, respectivamente, de oportunidade e ameaa (HILLSON, 2002) Examinando-se a Figura 1, percebe-se que o projeto principal do proprietrio da obra abrange um amplo perodo, enquanto o gerenciamento do projeto da empresa construtora (tambm denominada de organizao) tem um prazo menor, considerando-se apenas o prazo da execuo da obra (HAN et al, 2007). No entanto, o gerenciamento de riscos da organizao abrange um prazo maior que a durao da obra, nesta pesquisa, que inclui os aspectos relacionados com a deciso de autorizar a elaborao de uma proposta comercial, a definio do

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preo da obra e as incertezas relacionadas com a fase de construo (HAN et al, 2007).
GERENCIAMENTO DO PROJETO DO PROPRIETRIO
ESCOPO- CUSTOS AQUISIES -CONTRATAO CONSTRUO

GERENCIAMENTO DO PROJETO DA ORGANIZAO

GERENCIAMENTO DE RISCOS DA ORGANIZAO

tempo

Seleo de negcios da organizao

Planejamento Preliminar

Execuo da Obra

deciso da organizao: apresentar proposta ou no?

deciso da organizao: definio do preo

incio da obra

fim da obra

FIGURA 1 - FASES DO CICLO DE VIDA DO SUBPROJETO DA ORGANIZAO FONTE: HAN et al (2007).

Ou seja, a pesquisa tem o objetivo de responder como gerenciar os riscos 1 relacionados com as seguintes fases do ciclo de vida do projeto da organizao: a seleo de projetos, o planejamento e oramentao dos projetos e a execuo do projeto, conforme a abordagem de Han et al (2006). A pesquisa pretende buscar os conhecimentos de gerenciamento de riscos de obras empreitadas de construo civil na literatura e descrever a prtica atual de gerenciamento de riscos nas organizaes, de modo a responder a questo da pesquisa, na perspectiva da organizao.

A palavra risco(s) ser utilizada para se referir aos dois lados do risco, o positivo e o negativo.

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1.2 OBJETIVO E PROPOSIES

1.2.1 Objetivo geral

Elaborar um roteiro para o gerenciamento dos riscos de obras empreitadas de construo civil, com base na literatura e na prtica gerencial das organizaes pesquisadas nos estudos de casos.

1.2.2 Objetivos especficos

A pesquisa tem os seguintes objetivos especficos: a) pesquisar os conhecimentos de gerenciamento de riscos de obras empreitadas de construo civil existentes na literatura; b) identificar as prticas de gerenciamento de riscos de obras empreitadas de construo civil das organizaes pesquisadas no estudo de caso; c) elaborar uma lista das fontes e causas de riscos de obras empreitadas de construo civil, com base na literatura; d) elaborar listas de verificao para ameaas e oportunidades nas

obras empreitadas de construo civil, com base na literatura; e) organizar um conjunto de aes gerenciais existentes na literatura que seja compatvel com a prtica gerencial das organizaes pesquisadas no estudo de caso, visando a possibilitar a

sistematizao das atividades de gerenciamento de riscos das obras empreitadas de construo civil.

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1.2.3 Proposio bsica

Existem prticas no estruturadas de gerenciamento de riscos sendo utilizadas nas obras de construo civil contratadas no regime de empreitada pesquisadas no estudo de caso que podem ser sistematizadas com base na literatura. A existncia de prticas no estruturadas descrita por Rocha (2005, p.145) e Rodrigues (2001, p.123).,

1.3 UNIDADE DA ANLISE

Embora aspectos mercadolgicos do setor da construo civil sejam estudados em conjunto com fatores internos das organizaes e os riscos relacionados com estes parmetros faam parte da pesquisa, estes aspectos e fatores no so a base do estudo. A unidade de anlise a obra de construo civil. A obra o foco de ateno na fase de seleo de negcios da organizao, o fato gerador dos servios da fase de planejamento e oramentao e o local fsico onde os servios se desenvolvem durante a fase de execuo da obra. O prazo e o custo da obra empreitada de construo civil so os objetivos da anlise e no o planejamento e o custeio da empresa. O resultado empresarial encarado como sendo a somatria dos resultados obtidos individualmente pelas obras executadas em determinado perodo.

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1.4 JUSTIFICATIVA

O abandono de obras de construo civil e a alta taxa de mortalidade das organizaes do setor so os dois problemas que motivaram a elaborao desta pesquisa. Eles demonstram a incerteza existente na contratao de obras de construo civil e no gerenciamento das empresas do setor, e tambm o alto impacto que a incerteza pode gerar. Uma pesquisa recente do Tribunal de Contas da Unio (21/06/2007) revelou que existem 400 obras financiadas com dinheiro da Unio que esto paradas h pelo menos um ano ou simplesmente abandonadas. Juntas, elas tm um oramento de R$ 3,5 bilhes, dos quais R$ 1,96 bilhes j foram gastos2 (BRASIL, 2007). So apontadas diversas razes para o abandono das obras pblicas, entre elas: questes judiciais, questes ambientais, fluxo oramentrio/financeiro, problemas no projeto/execuo da obra, resciso contratual, inadimplncia do tomador, problemas com a construtora e interferncias externas (BRASIL, 2007). Estes motivos sinalizam a ocorrncia, durante a execuo das obras, de fatores que no foram previstos pelos proprietrios e pelas organizaes e que resultaram em grandes perdas financeiras para o pas (BRASIL, 2007). Um trabalho da Secretaria do Planejamento do Governo da Bahia, no perodo quadrinio 1996-2000, concluiu que o setor da construo civil foi o que apresentou a maior taxa de mortalidade de empresas no Estado. Cerca de 53% das empresas construtoras fecharam suas portas nos dois primeiros anos de funcionamento e, aps quatro anos disputando o mercado, 72% das organizaes cessaram as atividades (BAHIA, 2004). A falncia precoce das organizaes que compem uma indstria que criou R$ 126,2 bilhes de riqueza na economia brasileira em 2005 e que foi responsvel
2

Estes gastos no incluem obras financiadas pelos governos estaduais e municipais e nem obras particulares.

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por cerca de 3,8 milhes de empregos diretos em 2003 merece ser estudada (IPEA;IBGE;FGV-CONSULT, 2005). O Governo Federal desenvolve aes para modernizar o sistema de produo das empresas do setor da construo atravs do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H). O escopo do PBQP-H inclui a organizao de mtodos e ferramentas de gesto nas empresas construtoras, o que se relaciona de perto com o problema da pesquisa (BRASIL, 2007b). O governo procura atuar nas causas dos riscos, qualificando as empresas para reduzirem a exposio aos riscos, em um programa que tem crescido significativamente desde sua implantao. (BRASIL, 2007b). O sucesso do PBQP-H retrata a atualidade do tema, que se caracteriza como sendo uma questo importante de um setor fundamental para o pas e que, por estar diretamente relacionado com o planejamento das obras, torna-se importante para a validao das previses oramentrias das empresas contratantes pblicas e privadas. O Programa de Ps-Graduao da Construo Civil do Setor de Tecnologia da Universidade Federal do Paran j desenvolveu outras pesquisas na rea de Gerenciamento de Projetos, entre as quais: a) Proposta de um Roteiro para Desenvolvimento do Plano do Empreendimento de Forma Integrada em Empresas de Construo Civil (Bruel, 2003); b) Proposta de Diretrizes para o Controle Integrado de Mudanas e Preveno de Reivindicaes em Obras de Empresas de Construo Civil (Hugue, 2005); c) A Anlise do Gerenciamento de Construo Civil com base nos conceitos do PMBOK e da Lean Construction (Talamini Jr., 2003);

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d) Estruturao do Processo de Compra de Materiais para Viabilizar a Implantao do Comrcio Eletrnico na Indstria da Construo Civil (Santos, 2002). Sendo o gerenciamento de riscos um tema cujo desenvolvimento pode reduzir a mortalidade das empresas e o nmero de obras abandonadas e aumentar o aproveitamento das oportunidades que se abrem para a importante indstria da construo no pas, conclu-se que esta pesquisa um projeto relevante e oportuno.

1.5 LIMITAES

A pesquisa trata dos riscos relacionados aos objetivos das obras de construo civil contratadas por empreitada. Por se tratar de uma pesquisa relacionada aos processos de gesto, e no aos processos tcnicos da engenharia de produo civil, a pesquisa no inclui os riscos gerados por causas tcnicas ou tecnolgicas, entre as quais: a) a tcnica de elaborao de projetos de arquitetura e engenharia b) a tcnica de dirigir, executar e fiscalizar os servios especficos de produo civil; c) a tcnica de segurana do trabalho d) a tcnica de viabilizar empreendimentos imobilirios ou de base imobiliria O escopo tambm no inclui os riscos de qualidade relacionados com os processos tcnicos citados. Somente a qualidade dos servios tcnicos de gerenciamento (planejamento, oramento, entre outros) esto includos. O trabalho no faz a aplicao do roteiro proposto.

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1.6 DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO

Esta dissertao est dividida em sete sees primrias. Nesta primeira sesso, definido o projeto de pesquisa e so apresentadas as justificativas para sua elaborao. A reviso bibliogrfica desenvolvida na segunda seo, composta por quatro sees secundrias. A conceituao do gerenciamento de projetos, os processos nele envolvidos e suas reas de conhecimento so apresentadas na primeira destas sees secundrias (2.1), com destaque para os conhecimentos de gerenciamento de riscos. Na segunda seo secundria da reviso bibliogrfica (2.2), detalhada a rea tcnica de aplicao da pesquisa, a construo de obras no regime de empreitada. As particularidades da seleo de negcios, do planejamento e oramentao de obras e da execuo de obras empreitadas so descritas com base na literatura, visando a fornecer subsdios para a busca de respostas aos riscos especficos do setor. A conceituao do gerenciamento de riscos de projetos em geral desenvolvida na terceira seo da reviso (2.3), buscando apresentar o conhecimento pesquisado e identificar da forma mais clara possvel a linha divisria entre o gerenciamento de projetos e o gerenciamento dos riscos. Na ltima parte da reviso bibliogrfica (2.4), so apresentados com detalhes os conceitos obtidos da pesquisa bibliogrfica sobre como gerenciar os riscos nas obras de construo civil. O texto enfoca diretamente o tema da pesquisa e traz listas de riscos e modos de responder a eles. A terceira seo primria apresenta o mtodo de pesquisa utilizado, as principais variveis pesquisadas e o critrio de anlise aplicado no estudo.

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Na quarta seo primria, so apresentados os resultados e as descobertas efetuadas em cada um dos trs casos estudados, e tambm desenvolvida uma anlise cruzada dos casos para definir os conhecimentos tcitos que contriburam para a fundamentao do roteiro. O roteiro proposto e sua fundamentao so apresentados na quinta seo primria. Na sexta seo primria, so apresentadas as consideraes finais do trabalho. Na stima seo primria, so apresentadas as sugestes para trabalhos futuros.

1.7 CONSIDERAES SOBRE O ASSUNTO DESTA SEO

Esta sesso apresenta o problema de pesquisa e procura destacar a importncia do tema proposto, chamando a ateno do leitor para o

empreendimento da organizao como o foco do estudo (e no o projeto do proprietrio da obra) e para o enfoque gerencial do trabalho (e no o processo de produo da obra). Dentre as variveis apresentadas, destaca-se a nomenclatura a ser aplicada aos riscos (oportunidades ou ameaas) e, indiretamente, os conceitos de sucesso no cumprimento do prazo de entrega da obra (obra no abandonada) e nos custos (no mortalidade empresarial).

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Este captulo apresenta uma sntese da rea de gerenciamento de projetos, destacando os processos de gerenciamento de riscos e os conceitos de maturidade e sucesso em gerenciamento de projetos.

2.1.1 Breve histrico

A rea conhecida no Brasil como Gerenciamento de Projetos surgiu a partir de 1940, quando a humanidade comeou a se preparar para executar com rapidez e qualidade empreendimentos complexos, como a construo da primeira bomba atmica. Continuou nos anos 1950, com a construo de submarinos atmicos pela Marinha dos Estados Unidos, poca em que foram desenvolvidas as tcnicas de planejamento e programao do Mtodo do Caminho Crtico -CPM- e o Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso - PERT (ROCHA, 2005). Desde ento, em paralelo com a evoluo do conhecimento tcnico necessrio para a produo destes grandes empreendimentos, passaram a ser exigidas tcnicas de gerenciamento diferenciadas, em relao aos procedimentos vigentes, centrados nas organizaes, que gerenciavam um conjunto de projetos no to importantes como os modernos projetos de engenharia (HIRSCHFELD, 1982). Em 1957, no faltava conhecimento tcnico para produzir as 70.000 peas do foguete espacial Polaris, dos Estados Unidos, nem para definir o mtodo executivo e dirigir tecnicamente o projeto. A dificuldade era gerencial. O desafio de

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planejar e programar o trabalho de 250 empreiteiros principais e 9000 empresas subempreiteiras, para que a concluso ocorresse no prazo exigido (HIRSCHFELD, 1982). O desenvolvimento dos conhecimentos na rea de Gerenciamento de Projetos foi intenso, existindo hoje vrios padres internacionais sobre as melhores prticas da atividade (CRAWFORD; POLLACK;ENGLAND, 2007a). Nos Estados Unidos, o padro de gerenciamento de projetos o Guia PMBOK, publicado pelo Project Management Institute (PMI); texto adotado como bsico nesta pesquisa. Existem outros padres internacionais. Na Austrlia, a norma Australian Institute for Project Management (AIPM); na Inglaterra, as referncias so o British Standards Institution (BSI) e a Association for Project Management (APM); existindo ainda o padro da International Project Management Association - IPMA - entre outros (CRAWFORD; POLLACK;ENGLAND, 2007a). O Guia PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos foi utilizado como base para a estruturao dos conhecimentos da rea de gerenciamento de projetos.

2.1.2 Conceitos de gerenciamento de projetos

Os conhecimentos de gerenciamento de projetos se diferenciam dos conhecimentos de gerenciamento geral (PMI, 2004, p. 12). O gerenciamento geral sempre aplicado s operaes ou atividades contnuas das empresas e exige as seguintes reas de especializao, entre outras: organizao empresarial, contabilidade, gerenciamento financeiro, compras e aquisies, vendas e marketing, contratos, logstica, planejamento estratgico, ttico e operacional, organograma e tecnologia da informao (PMI, 2004, p. 15). O gerenciamento de projetos est centrado no conceito de projeto, uma atividade nica, de natureza temporria, com datas definidas de incio e fim,

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considerado bem-sucedido quando atende ou excede as expectativas dos interessados (HELDMAN, 2003). Segundo o IPMA (2006), gerenciamento de projetos consiste no

planejamento, organizao, monitoramento e controle de todos os aspectos relacionados ao projeto, incluindo o gerenciamento de todas as partes envolvidas e o alcance dos objetivos do projeto, expressos em termos de metas de prazo, custo, escopo e qualidade (IPMA, 2006).

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

Guia PMBOK

Habilidades interpessoais

Conhecimentos da rea de aplicao

Gerenciamento Geral

Entendimento do ambiente do projeto

FIGURA 2 - REAS DE ESPECIALIZAO NECESSRIAS NO GP FONTE: PMI (2004)

Um nome mais exato para o GP, adotado por muitos, Gerenciamento de Empreendimentos, pois o significado da palavra projeto, no setor da construo nacional, se restringe, geralmente, aos projetos de arquitetura e engenharia (ROCHA, 2005).

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So necessrios conhecimentos de outras reas de especializao, alm dos conhecimentos de gerenciamento geral e de gerenciamento de projetos, para gerenciar um projeto (PMI, 2004, p.13): a) conhecimento de normas e regulamentos da rea tcnica de aplicao; b) entendimento do ambiente do projeto; c) habilidades interpessoais. Estas reas de especializao, suas superposies e as boas prticas de gerenciamento de projetos, representadas pelo PMBOK (PMI, 2004) so esquematizadas na Figura 2. Conhecimentos da rea tcnica de aplicao da pesquisa, a empreitada de obras de construo civil, interessantes para a pesquisa, so apresentados no Captulo 2. O entendimento do ambiente do projeto ser estudado com a ajuda do mtodo de Estudo de Caso, apresentado no Captulo 3.

2.1.3 Processos de gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos utiliza ferramentas, tcnicas, metodologias, recursos e procedimentos para gerenciar um conjunto de processos e de funes de controle (HELDMAN, 2003). Um processo de gerenciamento de projetos um conjunto de aes gerenciais3 e atividades realizadas para obter um conjunto preestabelecido de produtos, resultados ou servios (VARGAS, 2002b). O gerenciamento de projetos integra cinco grupos de processos gerenciais, que se repetem pelas fases do ciclo de vida do projeto (PMI, 2004, p .41):
3

As aes gerenciais so chamadas de prticas gerenciais neste trabalho, quando existe necessidade de enfatizar a realizao destas aes por parte das organizaes.

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a) grupos de processos de iniciao; b) grupos de processos de planejamento; c) grupos de processos de execuo; d) grupos de processos de monitoramento e controle; e) grupos de processos de encerramento. Os processos de monitoramento e controle interagem com todos os aspectos dos outros grupos de processos, visando a garantir que as entregas parciais e finais do projeto sejam efetuadas, conforme ilustrado na Figura 3 (PMI, 2004, p.43). No encerramento de cada fase, so efetuadas entregas de produtos, documentos ou resultados, para o cliente ou para departamentos internos da organizao, que alimentam os processos de iniciao seguintes (PMI, 2004, p.43).

FIGURA 3 - MAPEAMENTO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS DE GP FONTE: PMI (2004)

Os objetivos especficos do projeto so mais fceis de monitorar do que as operaes contnuas nas organizaes. Os resultados inesperados so mais perceptveis e as causas dos problemas mais fceis de serem apuradas, facilitando a aplicabilidade do gerenciamento de riscos (PMI, 2004, p.41).

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Para aproximar o leitor da rea de gerenciamento de projetos, apresentam-se nos Quadros 1 e 2, os grupos de processos e a lista dos processos de gerenciamento, com os processos do gerenciamento de riscos destacados com asteriscos (*). (PMI, 2004, p.42).
PROCESSOS Processos de iniciao AES GERENCIAIS Termo de Abertura Declarao do escopo Plano de gerenciamento do projeto Planejamento do escopo Definio do escopo Criar a Estrutura Analtica do Projeto Processos de planejamento Definir atividade Seqenciamento de atividades Estrutura de recursos da atividade Estimativa de durao de atividade Desenvolvimento do cronograma Estimativas de custo Oramentao Planejamento da qualidade Planejamento de recursos humanos Planejamento das comunicaes (*) Planejamento do gerenciamento de riscos (*) Identificao de riscos (*) Anlise qualitativa de riscos (*) Anlise quantitativa de riscos (*) Planejamento de respostas aos riscos Planejamento de compras e aquisies Planejar contrataes Orientar e gerenciar a execuo do projeto Processos de execuo Realizar a garantia de qualidade Contratar ou mobilizar a equipe de projeto Desenvolver a equipe do projeto Distribuio das informaes Solicitar respostas de fornecedores QUADRO 1 - PROCESSOS E DE INICIAO, PLANEJAMENTO E EXECUO NO GP FONTE: PMI (2004)

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interessante observar o reconhecimento do gerenciamento de riscos como parte integrante das boas prticas gerenciais (AS/NZS, 1999)
PROCESSOS AES GERENCIAIS Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanas Verificao do escopo Controle do escopo Controle do cronograma Processos de monitoramento e controle Controle de custos Realizar o controle da qualidade Gerenciar a equipe de projeto Relatrio de desempenho Gerenciar as partes interessadas Monitoramento do processo Administrao de contrato Processos de encerramento Encerrar o projeto Encerrar o contrato

QUADRO 2 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E ENCERRAMENTO NO GP FONTE: PMI (2004)

2.1.4 reas de conhecimento de gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos composto por nove reas de conhecimento, definidas da seguinte forma (VARGAS, 2002b): a) gerenciamento da integrao do projeto; b) gerenciamento do escopo do projeto; c) gerenciamento do tempo; d) gerenciamento dos custos; e) gerenciamento da qualidade; f) gerenciamento de recursos humanos; g) gerenciamento de comunicaes; h) gerenciamento de riscos; i) gerenciamento de aquisies.

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Estas reas de conhecimento envolvem o conhecimento dos processos de gerenciamento de projetos e os conhecimentos de servios tcnicos especficos de gerenciamento (rede de planejamento, oramento, cronograma, entre outros), complementados pelos conhecimentos tcnicos da rea de produo (HELDMAN, 2003). As reas de conhecimento do gerenciamento de projetos mais relacionadas com a pesquisa so as de tempo, custos e riscos.

2.1.4.1 Gerenciamento do tempo

O gerenciamento do tempo inclui a estruturao, seqenciamento, durao, estimativa e programao de atividades ou pacotes de servio, incluindo a atribuio de recursos s atividades, o estabelecimento das datas de entrega e o monitoramento e controle do prazo de execuo no diagrama do caminho crtico (IPMA, 2006). A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto. Este processo estreitamente coordenado com o processo de estimativa de custos (PMI, 2004, p.135). O processo de estimativa de durao da atividade exige que a quantidade de esforo de trabalho necessrio para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma e o nmero de perodos de trabalho necessrio para terminar a atividade do cronograma sejam determinados (PMI, 2004, p.139). Para desenvolvimento do cronograma, so usadas ferramentas e tcnicas, entre as quais, a anlise de rede do cronograma, o mtodo do caminho crtico, a

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compresso do cronograma, a anlise de cenrios e o nivelamento de recursos (PMI, 2004, p.145). O controle do cronograma esta relacionado a (PMI, 2004, p.152): a) determinao do andamento atual do cronograma do projeto; b) controle dos fatores que criam mudanas no cronograma; c) determinao de que o cronograma do projeto mudou; d) gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem. O cronograma do projeto usado para controle o cronograma do projeto aprovado, que chamado de linha de base do cronograma. Ela fornece a base para medio e emisso de relatrios de desempenho de prazos (PMI, 2004, p.153). Alguns documentos importantes relacionados com o gerenciamento do tempo (PMI, 2004, p.153): a) diagrama de rede do cronograma do projeto; b) estrutura analtica dos recursos; c) cronograma do projeto; d) linha de base do cronograma o cronograma do projeto aprovado e usado para controle; e) medies de desempenho clculo do ndice de desempenho de prazos, usado para decidir se a variao no prazo exige aes corretivas; f) aes corretivas recomendadas tudo que feito para que o desempenho futuro esperado fique de acordo com a linha base do cronograma aprovado do projeto.

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2.1.4.2 Gerenciamento de custos

O gerenciamento de custos envolve todas as atividades de planejamento, monitoramento e controle dos custos durante todo o ciclo de vida do projeto, incluindo a avaliao do projeto e as estimativas de custo desenvolvidas nas fases iniciais (IPMA, 2006). O gerenciamento de custos do projeto estima o custo de todos os pacotes de trabalho, subsistemas e define o oramento de todo o projeto. Inclui a comparao do custo planejado com o custo realizado em vrios perodos, a estimativa do custo que falta para concluir a obra e a atualizao da estimativa do custo total da obra. O custo de todas as modificaes deve ser calculado, aprovado e documentado (IPMA, 2006). O gerenciamento de custos do projeto inclui os seguintes processos, que interagem entre si e tambm com processos nas outras reas de conhecimento (VARGAS, 2003): a) estimativa de custos desenvolvimento de estimativas dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto (Kerzner, 2006); b) oramentao agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha base de custos, (Silva, 2006); c) controle de custos controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle de mudanas no oramento do projeto (Gehbauer, 2002). Em muitas reas de aplicao, a previso e a anlise do desempenho financeiro esperado do produto do projeto so realizadas fora do projeto. Em outras, como em um projeto de infra-estrutura urbana, o gerenciamento de custos pode incluir este trabalho (PMI, 2004).

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Quando essas previses e anlises so includas, o gerenciamento de custos do projeto ir abordar processos adicionais e diversas tcnicas de gerenciamento geral, como retorno sobre o investimento, fluxo de caixa descontado e anlise de retorno sobre o capital investido (THIRY-CHERQUES, 2002). O plano de gerenciamento de custos pode estabelecer: o nvel de preciso, unidades de medida, ligaes com a contabilidade de custos, limites de controle, regras do valor agregado, formatos de relatrios e as descries dos processos de estimativa, oramentao e controle (PMI, 2004, p.158-159). A oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades do cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto (GEHBAUER, 2004)). O controle de custos do projeto inclui (PMI, 2004, p.171): a) controlar os fatores que criam mudanas na linha base de custos; b) garantir que houve um acordo em relao s mudanas solicitadas; c) monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem; d) garantir que os custos no ultrapassem o financiamento autorizado, periodicamente e no total para o projeto; e) monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variaes em relao linha de base dos custos; f) registrar todas as mudanas em relao linha base dos custos; g) evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos custos relatados ou na utilizao de recursos; h) informar as partes interessadas sobre as mudanas aprovadas;

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2.1.4.3 Gerenciamento dos riscos

O gerenciamento de riscos uma forma organizada de identificar e medir riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar opes para seu controle (KERZNER, 2002) O gerenciamento dos riscos um processo contnuo presente em todas as fases do ciclo de vida do projeto, da idia inicial ao fechamento. No final do empreendimento, as lies aprendidas no gerenciamento dos riscos durante o projeto so uma contribuio importante para o sucesso de futuros projetos (IPMA, 2006). Examinando-se as listas de processos e aes gerenciais apresentadas neste item, percebe-se a importncia atribuda ao gerenciamento de riscos na rea de gerenciamento de projeto O gerenciamento de riscos apresentado com detalhes no item 2.3.

2.1.5

Outros conceitos de GP importantes para esta pesquisa

2.1.5.1 Sucesso

O objetivo do gerenciamento do projeto alcanar o sucesso, o que acontece quando todas as partes nele interessadas reconhecem a qualidade e o valor dos resultados obtidos (IPMA, 2006). O sucesso decorrente de uma viso mais aberta sobre o contexto no qual os projetos so desenvolvidos. As pessoas e organizaes envolvidas devem ser identificadas, suas necessidades e expectativas determinadas e, na medida do

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possvel, a influncia que cada um pode exercer sobre as metas preestabelecidas deve ser administrada (HELDMAN, 2003). O gerenciamento de projetos inclui os processos e atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar as aes necessrias, bem como consolidar, articular e integrar as atividades cruciais para atender as exigncias e expectativas de todas as partes envolvidas no projeto. A equipe que gerencia o projeto deve equilibrar as exigncias de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos para entregar um projeto com sucesso. (PMI, 2004, p.111). Os critrios de sucesso devem ser mensurveis atravs de metas de custo, de cronograma e de qualidade (PMI, 2004, p.111). Um projeto pode ser considerado bem sucedido quando (Vargas, 2002b): a) for concludo dentro do tempo e do oramento previsto; b) utilizar recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdcios; c) atingir a qualidade e a performance desejadas; d) for concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo; e) for aceito sem restries pelo contratante ou cliente; f) no interromper ou prejudicar as atividades normais da organizao; g) no agredir a cultura da organizao.

2.1.5.2 Ciclo de vida

O ciclo de vida uma seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto (MAXIMIANO, 2002). O ciclo de vida define, entre outros parmetros, o trabalho que deve ser realizado em cada fase do projeto e quem deve produzir este trabalho (PMI, 2004).

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Cada fase de um projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase, tambm chamados de entregas. Alm do produto, comum aparecerem os subprodutos que so resultados do trabalho e, de acordo com o PMBOK, devem ser tangveis e verificveis. Neste sentido, a concluso de uma fase de um projeto geralmente marcada pela reviso dos principais subprodutos e pela avaliao do desempenho (PMI, 2004). Segundo Dinsmore (2003), existem dois tipos de ciclo de vida relacionado aos projetos: o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do gerenciamento do projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto das diversas fases do projeto que, para o setor da construo, so as fases: Viabilidade, Planejamento, Desenho, Construo e Entrega. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto trata do conjunto de processos j citado: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento (PMI, 2004). O ciclo de vida do projeto est ligado ao desenvolvimento do produto e composto por etapas seqenciais. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto um conjunto de processos que se repetem a cada etapa do ciclo de vida do projeto com o objetivo de produzir o resultado esperado daquela etapa (PRADO, 2000).

2.1.5.3 Maturidade em gerenciamento de projetos

As organizaes tm procurado identificar as melhores prticas em gerenciamento como uma forma de melhorar a probabilidade de sucesso dos empreendimentos (PRADO, 2001 citado por BRUEL, 2003). Avaliar a maturidade de uma organizao significa aplicar um procedimento para medir sua eficcia em concluir empreendimentos (PRADO, 2001 citado por BRUEL, 2003).

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Bruel (2003) organizou as caractersticas dos cinco nveis de maturidade propostos por Prado4 (1999, citado por Bruel, 2003) e Dinsmore5 (1999, citado por Bruel, 2003) e apresentados no Quadro 3.
Nvel de Maturidade REGRA 1 Estrutura, metodologia e procedimentos Nem sempre h planejamento, o controle furado, inexistem procedimentos padronizados ou so mal definidos. Experincia histrica das melhores prticas no arquivada. Sem avaliao de riscos nem verificao de lies aprendidas. Procedimentos padronizados em implantao, mas uso no difundido para todos os empreendimentos. Treinamento geral em metodologia e ferramentas, mas nem todos os empreendimentos planejados e acompanhados desta forma. Padronizao de procedimentos usados em todos os empreendimentos. Dados de planejamento e controle mais confiveis. nfase no gerenciamento do escopo, tido como parte fundamental. Empresa coleta e mantm banco de dados de execuo de empreendimentos. Gerenciamento de processos avaliado e controlado. Nvel de pacotes de trabalho insuficientes para planejar o trabalho, precisa usar listas de verificao complementares. REGRA 2 Conhecimento e capacidade das pessoas REGRA 3 Elementos bsicos de organizao Gerenciamento executado na base do melhor esforoindividual. Problemas de comunicao com outras reas. Cronogramas com viso inadequada de recursos e experincias anteriores. Sistemas e processos de gerenciamento percebidos como importantes. Software sem resultados evidentes devido falta de experincia e viso geral do gerenciamento. Falta de integrao de banco de dados. Execuo confivel de processos de planejamento e controle. Sistemas de gerenciamento integrados ao sistema da empresa. Banco de dados difcil de gerenciar. Fluxo de informaes eficiente. Informaes gerenciais integradas sem reprocessamento e reformatao. Banco de dados consolidado acessado para estimativa e benchmarking. Banco de dados on line de lies aprendidas, dados de referncia e critrios de estimativas. Sistema atende gerncia e cho de fbrica. Informaes confiveis transferidas entre empreendimentos e analisadas corporativamente. Otimizao de recursos de empreendimento e empresariais. REGRA 4 Sucesso

1 INICIAL OU EMBRIONRIO

Cada empreendimento percebido como nico. Pessoas sem treinamento.

Possibilidades grandes de atraso, estouro de oramento e no atendimento a especificaes tcnicas. Chances de fracasso ainda altas. Sucesso no previsvel. Flutuaes de prazo e custos ao longo dos empreendimentos. Os resultados esto aparecendo. Desempenho previsvel com alto grau de preciso. Prazo e custos tendem a melhorar.

2 REPETITIVO

Pessoas treinadas para realizar procedimentos. Falta experincia e viso geral do gerenciamento de empreendimentos. Pessoas no sabem gerenciar bancos de dados. Muito tempo gasto para manter padres, em detrimento anlise de soluo de problemas. Gerncia interligada ao fluxo de informaes dos principais empreendimentos sabe usar e interpretar informao.

3 DEFINIDO OU PADRONIZADO

4 - GERENCIADO OU INTEGRADO

Nvel de sucesso alto. Desempenho de acordo com o plano.

5 - OTIMIZADO

Possvel otimizao dos empreendimentos com base no banco de dados. possvel conhecer as melhores prticas. Processos continuamente aperfeioados. Perfeita integrao de prazos, custos e escopo.

Equipes usam naturalmente modelos para cronogramas, oramento e processamento de informaes.

Nvel de sucesso prximo de 100%.

QUADRO 3 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS FONTE: PRADO (1999) E DINSMORE (1999) citado por BRUEL (2003)
4

PRADO, D.S. do, Gerncia de Projetos. Belo Horizonte:Editora de Desenvolvimento Gerancial, 1999 5 DINSMORE, P.C. Gerncia de Programas e Projetos. So Paulo: PINI, 1999.

56

2.1.6 Necessidade do Gerenciamento de Projetos

Segundo Kerzner (2006), a busca da sobrevivncia pelas empresas leva ao reconhecimento da necessidade do gerenciamento de projetos. As foras diretivas que representam a sobrevivncia empresarial so as seguintes (Kerzner, 2006): a) os projetos de investimento que podem conduzir a projetos simultneos que no toleram desvios no fluxo de caixa; b) expectativas dos clientes que buscam solues completas na aquisio de servios e no apenas produtos; c) competitividade que ganha fora quando a organizao constata que com a terceirizao de alguns servios economizaria recursos; d) compreenso dos executivos que trabalham em estruturas rgidas com atividades repetitivas e se sentem impulsionados pelas demais foras; e) desenvolvimento de novos produtos onde se faz necessrio aumentar ou cancelar investimentos em cada projeto de pesquisa; f) eficincia e efetividade decorrente da necessidade de pequenas companhias permanecerem eficientes em fases de crescimento e de determinarem suas limitaes de capacidade. O gerenciamento de projetos se mostra necessrio quando se pode responder afirmativamente a pelo menos uma das seguintes questes (Kerzner, 2006): a) o trabalho complexo?; b) o ambiente dinmico?; c) as restries so fortes?; d) necessrio integrar vrias atividades?; e) existem limites funcionais a serem superados nas organizaes?

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Segundo Vargas (2002b), as empresas de construo civil e as empreiteiras so exemplos tpicos de empresas baseadas em projetos. O trabalho totalmente caracterizado por projetos e, portanto, cada um destes projetos possui um controle prprio. As organizaes podem adotar vrias estruturas organizacionais, que atribuem importncia diferenciada ao gerenciamento de projetos, denominadas de: Estrutura Organizacional Funcional, Estrutura Organizacional de Projetos, Estrutura Matricial Leve com Expedidor ou Coordenador de Projetos, Estrutura Matricial Balanceada, Estrutura Matricial Forte (VARGAS, 2002b).

2.1.7 Consideraes sobre o assunto desta seo

Esta seo apresentou uma sntese da rea de gerenciamento de projetos, destacando os conceitos de maturidade em gerenciamento de projetos e de sucesso. O sucesso definido de forma objetiva e relacionado com o nvel de maturidade empresarial. O desempenho das empresas pesquisadas no estudo de caso ser comparado com estes conceitos.

58

2.2 A EMPREITADA DE OBRAS DE CONSTRUO CIVIL

Este captulo apresenta a rea de aplicao da pesquisa e descreve como as incertezas se fazem presente nas atividades relacionadas com a empreitada de obras de construo civil, com o objetivo de auxiliar na busca de respostas aos riscos.

2.2.1

A oramentao de obras de construo civil

Os empreendimentos relacionados com a rea de construo civil podem ser classificados, conforme sua base, nos seguintes tipos (ABNT, 2002): a) imobilirios com o objetivo de venda das unidades geradas; b) de base imobiliria destinado explorao de comrcio ou servios; c) de base industrial; d) com base em concesses de servios pblicos. As obras de construo civil podem ser classificadas como projetos ou subprojetos dos empreendimentos (sob o ponto de vista do proprietrio ou da organizao, respectivamente) e podem ser de vrios tipos, conforme apresentado no Quadro 4.
Obras rodovirias Obras Porturias Plataformas Offshore Aeroportos Obras Metrovirias Edifcios Residenciais Incorporaes Hotis Tipos de obras Usinas Hidroeltricas/ Barragens Obras Ferrovirias Instalaes Petrolferas Oleodutos Linhas de Transmisso Edifcios Comerciais Edificaes para Fbricas Tneis Usinas Nucleares Pontes e Viadutos Telecomunicaes Obras de Saneamento Condomnios Horizontais Shopping Centers

QUADRO 4 - TIPOS DE OBRAS FONTE: CBIC (2007)

59

A formao do preo das obras de construo civil mais arriscada do que a formao de preos em outras indstrias ou no comrcio. No caso da indstria de bens de consumo, quando um produto colocado para o comrcio, j so reconhecidos, por apropriao direta, os seguintes custos (LIMA JR, 1993): a) os custos dos insumos e da energia aplicados na produo, pois o produto estar pronto; b) os custos relacionados com o sistema de gerenciamento do produtor; c) a margem de contribuio para as despesas com os equipamentos de produo e os custos com transportes, embalagem, seguros, promoo e os demais relacionados com vendas; d) a margem de contribuio para remunerao do capital prprio ou de terceiros referente ao perodo de estocagem e ao financiamento da produo; e) a margem de contribuio para os custos financeiros do parcelamento do preo de venda e para devoluo dos investimentos do desenvolvimento de produtos; f) a margem de contribuio para os impostos e os encargos sociais. Na oramentao de obras de construo civil, nenhum destes custos est apropriado e o setor obrigado a trabalhar com estimativas, o que insere no oramento de obras uma margem de incerteza maior (LIMA JR, 1993).

2.2.2

O contrato de empreitada de obras de construo civil

As incertezas decorrentes da oramentao das obras de construo civil podem ter seus efeitos intensificados ou atenuados nos proprietrios de obras e nas organizaes de construo civil em funo do tipo de contrato (SILVA, 2006).

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Dinsmore6 (2003, citado por Hugue, 2005) afirma que existem trs tipos de contratos: o contrato por administrao, o contrato por preo global e o contrato por preo unitrio. No contrato por administrao, o proprietrio paga todos os custos da obra, acrescidos de uma taxa de administrao como remunerao organizao, que tem um nvel baixo de ameaas por ter a garantia de recebimento de suas despesas indiretas e remunerao. Este tipo de contrato torna possvel o incio rpido da obra e sua flexibilidade facilita as mudanas no escopo, com todos os custos decorrentes destas aes sob a responsabilidade do proprietrio (CARNEIRO; PITORRI; MEDEIROS, 2006).
1

Administrao

2 3

Preo Unitrio
Preo Global

FIGURA 4 TIPOS DE CONTRATOS DE OBRAS FONTE: DINSMORE (2003, citado por HUGUE, 2005))

Existem trs tipos bsicos de contratos de empreitada, apresentados na Figura 5 (CARNEIRO; PITORRI; MEDEIROS, 2006). No contrato por empreitada por preo unitrio ou por preo global, todos os gastos correm por conta da empresa construtora, que fica tambm com a maioria das ameaas ao cumprimento dos objetivos da obra (SILVA, 2006). No importante apenas escolher o tipo mais adequado de contrato, sendo necessrio discutir ou compreender os direitos e deveres pactuados nas clusulas contratuais. O contrato uma das formas de transferncia de riscos entre as partes (CARNEIRO;PITORRI;MEDEIROS, 2006).

DINSMORE, P.C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de preparao para certificao PMP do Project Management Institute. Rio de Janeiro:Qualitymark, 2003.

61

Preo Unitrio

Preo baixo e detalhado com pagamento peridico das quantidades de servios executados e aprovados. Preo baixo para quantidades de servio incertas (+/25%)

Preo Global

Preo mediano e nico com pagamento por eventos ou pelo cumprimento de etapas . Objeto, escopo e prazo bem definidos.

Chave na mo

Preo alto e nico para servios de complexidade tecnolgica e alta densidade de interface e integrao. O cliente define as exigncias e a empreiteira apresenta suas solues.

FIGURA 5 TIPOS DE EMPREITADA DE OBRAS FONTE: CARNEIRO, PITORRI e MEDEIROS (2006)

2.2.3

As fases das obras de construo civil

Sob o ponto de vista da empresa construtora, o empreendimento pode ser dividido nas fases do seu ciclo de vida, conforme apresentado na Figura 6 (HAN et al, 2007).
1
2 3 Seleo de projetos Planejamento e Oramentao Execuo da obra

FIGURA 6 - FASES DO EMPREENDIMENTO DA ORGANIZAO FONTE: HAN et al (2007)

Estas fases compem o ciclo de vida do empreendimento da organizao e possuem caractersticas e objetivos distintos, conforme apresentado a seguir.

62

2.2.3.1 Fase de Seleo de Projetos

A primeira fase da prestao de servio da organizao relacionada ao empreendimento consiste no processo de seleo de empresas construtoras disparado por um proprietrio, relacionada com a deciso de autorizar a elaborao do oramento. Isso ocorre durante a atividade desenvolvida pela organizao de buscar no mercado obras de construo civil e selecionar a mais interessante (FU;DREW;LO, 2003). Como o servio de preparar a proposta comercial no remunerado pelo proprietrio e sua elaborao exige grande investimento de tempo e recursos, justifica-se o questionamento da qualidade da alternativa de negcio ofertada e o desenvolvimento de uma anlise tipo custo/benefcio, como suporte deciso de elaborar o oramento. Em grandes projetos de construo na Alemanha, o custo da preparao da proposta comercial pode chegar at 5% do custo do projeto (SCHELLE;OTTMANN;PFEIFFER, 2006). Entre os itens de custo da elaborao de propostas comerciais, pode-se citar: (1) a compra de edital, (2) a remunerao de diretores, gerentes e oramentistas, (3) os gastos com visitas ao cliente e ao local da obra, (4) as despesas com computadores e programas de computador. Segundo Gehbauer (2002), estes custos podem variar de 0,1% at 1% do oramento final, dependendo da complexidade do projeto e do grau de detalhamento com que foi elaborada a documentao da licitao. A atividade de seleo de projetos pode ser considerada um subprojeto pela organizao, considerando-se a execuo da obra como o projeto principal, pois tem todas as caractersticas definidas na literatura, conforme apresentado no Quadro 5.

63

ITEM Incio: Objetivo: Fim: Descrio:

DESCRIO O convite do proprietrio (Gehbauer, 2002). Decidir se vale a pena investir no estudo da documentao de um projeto para apresentar um oramento (Schelle, Ottmann e Pfeiffer, 2006) A deciso de orar ou no a obra (Han et al, 2006). Relao benefcio/custo que compara a estimativa de lucratividade da proposta comercial e a probabilidade de fechar o negcio com seu custo de elaborao (Gehbauer, 2002)

QUADRO 5 - CARACTERSTICAS DA FASE DE SELEO DE OBRA FONTE: O autor (2008)

2.2.3.2

Fase de Planejamento e Oramentao

Tomada a deciso de autorizar a elaborao do oramento, inicia-se a fase do planejamento e oramentao da obra, cujo objetivo principal a definio do preo a ser proposto para a execuo (HAN et al, 2006) . O planejamento iniciado com o estudo detalhado do escopo, a partir do qual as atividades construtivas so definidas e programadas de modo a garantir o cumprimento do prazo da obra. Os recursos necessrios para a execuo das atividades so identificados e quantificados; suas disponibilidades analisadas e os provveis fornecedores consultados (GEHBAUER, 2002). Em seguida, inicia-se o processo de estimativas de custo e oramentao. So desenvolvidos os servios de cotao de insumos, o clculo dos encargos sociais sobre a mo-de-obra e das despesas empresariais ou indiretas, com a finalidade de calcular as estimativas de todos os tipos de custos gerados pela execuo da obra (FILHO;ROCHA;SILVA, 2004). O processo de oramentao integra todas as estimativas de custo com a verba para contingncias e a margem de lucro do oramento, definindo os preos unitrios da planilha oramentria e o preo a ser proposto para a execuo da obra (SILVA, 2006).

64

A dificuldade desta fase consiste no fato da documentao tcnica produzida pelo proprietrio ser muitas vezes de baixa qualidade, e do processo de seleo das organizaes pelo proprietrio ser ineficaz, no qualificando as organizaes de acordo com as necessidades e expectativas do projeto (ROCHA, 2005). Outra restrio o curto tempo exigido para a apresentao do preo, o que obriga a organizao a trabalhar na oramentao em regime de urgncia e a impossibilita de reunir mais quantidade e qualidade de informao (SONMEZ; ERGIN; BIRGONUL, 2007). A fase de planejamento e oramentao pode ser considerada um projeto ou subprojeto, com suas caractersticas apresentadas no Quadro 6 .
ITEM Incio: Objetivo: DESCRIO A autorizao para elaborao do oramento (Han et al, 2006) Em ltima anlise, o objetivo definir e apresentar o preo mnimo que considerado interessante para a empreiteira na expectativa de que ele venha a ser aceito pelo cliente (Gehbauer, 2002) A entrega da proposta comercial para a execuo da obra (Gehbauer, 2002) Estudar a viabilidade tcnica e econmica de executar a proposta comercial (Han et al, 2006; PMI, 2004, p.158)

Fim: Descrio:

QUADRO 6 - CARACTERSTICAS DA FASE DE PLANEJAMENTO E ORAMENTAO FONTE: O autor (2008)

2.2.3.3

Fase de Execuo da obra

Aps a aceitao do preo e a contratao da obra surgem os desafios da execuo. A organizao deve definir o sistema de controle que ir implantar durante o andamento da obra para garantir que as metas de custo, prazo e qualidade do planejamento e oramentao sero atingidas (GEHBAUER, 2002).

65

A execuo da obra o projeto principal da organizao e suas caractersticas so apresentadas no Quadro 7.

ITEM Incio: Objetivo:

DESCRIO A ordem de incio de execuo da obra (Gehbauer, 2002) Garantir que as metas de escopo, qualidade, prazo e custo sejam obtidas (PMI, 2004) A entrega da obra (PMI, 2004) Construir a obra (Gehbauer, 2002).

Fim: Descrio:

QUADRO 7 - CARACTERSTICAS DA FASE EXECUO DA OBRA FONTE: O autor (2008)

2.2.4

Prtica de planejamento e oramentao na construo de obras

As atividades tcnicas de gerenciamento nas organizaes so diferentes na fase de planejamento e oramentao. Como a organizao no tem certeza de que vencer a concorrncia, no economicamente vivel para ela investir na execuo de um planejamento detalhado (GEHBAUER, 2002). A maioria das empresas opta por desenvolver um planejamento simplificado na fase de planejamento e oramentao, e preferem desenvolver um planejamento mais detalhado depois da obra contratada (FILHO;ROCHA;SILVA, 2004). No incio da fase de execuo da obra, as empresas investem no planejamento detalhado, que j contempla eventuais modificaes do contratante, e a definio de fornecedores de materiais e subempreiteiras (GEHBAUER, 2002). O planejamento reduzido praticado na fase de planejamento e oramentao no identifica as atividades e seu seqenciamento e tambm no aplica todo o conhecimento da empresa na definio da durao das atividades e no nivelamento dos recursos necessrios execuo (FILHO;ROCHA;SILVA, 2004).

66

Se o grau de certeza do custeio por apropriao no disponvel e o oramento da obra elaborado de forma superficial (Gehbauer, 2002), pode-se concluir que o nvel de risco da oramentao da construo civil elevado. O planejamento das empresas na fase de planejamento e oramentao passa a depender dos ndices de consumo unitrio de materiais de construo, equipamentos de produo e mo-de-obra existentes no banco de dados de referncia da organizao. Multiplicando-se as quantidades de servio da obra por estas composies de consumo, so obtidas as listas de materiais de construo, as listas de equipamento e o consumo de horas de trabalho da mo-de-obra (Gehbauer, 2002). Utilizando-se a tcnica do preo unitrio, a partir das quantidades de servios das obras, obtm-se o preo total da obra (Gehbauer, 2002). Isso posto, a acurcia do oramento passa a depender prioritariamente da preciso de um conjunto de dados utilizados no clculo das composies de preo unitrio, apresentados no Quadro 8 (SILVA, 2006).

TIPO DE DADOS

PARMETROS Consumo unitrio de materiais

AUTOR PINI (2003) Gehbauer (2002) PINI (2003) Gehbauer (2002) PINI (2003) Gehbauer (2002) vila e Jungles (2003) Gehbauer (2002) vila e Jungles (2003) Lima Jr (1993) Costa et al (2005)

ndices de consumo unitrio

Consumo unitrio de equipamentos Consumo unitrio de mo-de-obra Custo horrio de mo-de-obra Custo horrio de equipamentos

Custos unitrios de insumos Preos de materiais (definidos nas estimativas de custo com base em cotaes de preos) Margem bruta (rateio de despesas indiretas, verba de contingncias e margem de lucro) Taxa de Benefcios e Despesas Indiretas (BDI)

vila e Jungles (2003) (Silva, 2006)

QUADRO 8 - PARMETROS DAS COMPOSIES DE PREO UNITRIOS FONTE: O autor (2008)

67

A incerteza embutida nos ndices de consumo unitrio funo da forma como os dados foram coletados e processados, podendo ocorrer pelo menos duas situaes tpicas: a) pior situao - ndices de consumo coletados de publicaes tcnicas ou comerciais no possvel conhecer os cenrios considerados nem o nvel de controle estatstico efetuado

(FERREIRA;SANTOS;MELHADO, 2005) b) situao intermediria - ndices de consumo de diversas obras apropriados pela empresa e atualizados de forma no sistemtica num banco de dados nico no possvel garantir a aplicabilidade do ndice de consumo de um servio a ser executado em outro tipo de obra (FILHO;ROCHA;SILVA, 2004) A preciso das estimativas de custo unitrio de insumos e o clculo da taxa de BDI (despesas indiretas, contingncias e margem de lucro) dependem da habilidade do oramentista e de previses do volume de obras da empresa e da taxa de inflao, entre outras, embutindo um patamar razovel de incerteza no preo (SILVA, 2006). Este processo simplificado de oramentao, sem o gerenciamento dos tempos e recursos por atividade, embute um nvel elevado de risco no oramento, que pode resultar em preos insuficientes ou elevados, configurando boas oportunidades definidas pelos oramentos elevados que forem aprovados, prejuzo pela no contratao das obras com oramento elevado e prejuzos com a contratao de obras a preos insuficientes. Esta caracterstica de mercado deixa claro para a organizao a importncia das tcnicas de gerenciamento de projetos, em especial os processos bsicos de gerenciamento de custos, cuja aplicao reduz significativamente as ameaas de reduo de lucros.

68

2.2.5 A conformidade do PBQP-H e a evoluo gerencial das organizaes

Os sistemas de qualidade vm se firmando como um dos principais mtodos de controle e gesto nas empresas construtoras. Os ganhos na parte gerencial e operacional so notrios e confirmados em pesquisas (MENDES;PICCHI;GRANJA, 2006) A reduo dos fatores que causam as incertezas passa pelo aumento da qualidade dos processos gerenciais da organizao. A conformidade de empresas empreiteiras de construo civil efetuada no Brasil pelo Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas de Servios e Obras de Construo Civil (SiAC), no mbito do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) (BRASIL, 2007). O PBQP-H um programa do Plano Plurianual (PPA 2004-2007) do Brasil, do Ministrio das Cidades, Secretaria Nacional da Habitao, para organizar o setor da construo civil, buscando a melhoria da qualidade do habitat e a modernizao produtiva (BRASIL, 2007). O PBQP-H cria e estrutura um ambiente tecnolgico e de gesto para o setor da construo, no qual os agentes podem pautar suas aes especficas visando a modernizao, no s em medidas ligadas tecnologia no sentido estrito (processo produtivo), mas tambm em tecnologias de organizao, de mtodos e ferramentas de gesto (gesto e organizao de recursos humanos, gesto da qualidade, gesto de suprimentos, gesto das informaes e dos fluxos de produo, gesto de projetos) (BRASIL, 2007). A conformidade no PBQP-H classificada em quatro nveis (D, C, B e A), sendo o primeiro uma auto-declarao de conformidade, e os demais certificados por empresas externas que verificam os itens apresentados nos Quadros 9,10 e 11 (BRASIL, 2007).

69

Examinando-se o Quadro 9, percebe-se que a conformidade no Nvel C do PBQP-H est relacionada com conhecimentos do gerenciamento geral e com a qualidade do produto.
AES GERENCIAIS NVEL C Requisitos gerais e de documentao ( manual da qualidade e controle de documentos e registros). Responsabilidade da direo da empresa (comprometimento, foco no cliente, poltica da qualidade, planejamento do sistema de gesto da qualidade, objetivos da qualidade, responsabilidades e autoridades, comunicao interna, anlise crtica pela direo). Proviso de recursos, designao de pessoal, treinamento, conscientizao e competncia. Planejamento da qualidade da obra. Identificao de requisitos relacionados obra. Aquisio Controle de operaes. Identificao e rastreabilidade. Preservao do produto. Controle de dispositivos de medio e monitoramento. Satisfao de clientes. Auditorias internas. Inspeo e monitoramento de materiais e servios. Controle de materiais e servios no conformes. Anlise de dados. Melhoria contnua. Aes corretivas QUADRO 9 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL C DO PBQP-H FONTE: BRASIL (2007c)

A conformidade no Nvel B exige a verificao da conformidade nos itens do Nvel C e mais os itens apresentados no Quadro 10. Analisando-se os requisitos necessrios para o nvel B de conformidade do PBQP-H, percebe-se que so exigidos das empresa processos de planejamento da execuo da obra e de gerenciamento de mudanas, conceitos classificados como conhecimentos em gerenciamento de projetos.
AES GERENCIAIS NVEL B Infra-estrutura. Planejamento da execuo da obra. Anlise crtica dos requisitos relacionados obra. Comunicao com o cliente. Controle de alteraes de projetos. Anlise crtica de projetos fornecidos pelo cliente. Propriedade do cliente. QUADRO 10 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL B DO PBQP-H (ACRSCIMOS) FONTE: BRASIL (2007c)

70

A conformidade no Nvel A exige a verificao da conformidade nos itens dos Nvel C e B e mais os itens apresentados no Quadro 11. As empresas deste nvel devero ajustar sua cultura a esta nova realidade e evoluir em seu nvel de maturidade no gerenciamento de projetos. Examinando-se o Quadro 11, percebe-se que a conformidade no nvel A do PBQP-H exige a prtica de conhecimentos de gerenciamentos de projetos e o monitoramento de processos gerenciais.

AES GERENCIAIS NVEL A Comunicao interna. Ambiente de trabalho. Planejamento da elaborao do projeto. Entradas de projeto Sadas de projeto. Anlise crtica de projeto. Verificao de projeto. Validao de projeto. Validao de processos. Medio e monitoramento de processos. Aes preventivas. QUADRO 11 ITENS DE CONFORMIDADE NVEL A DO PBQP-H (ACRSCIMOS) FONTE: BRASIL (2007c)

2.2.7

Consideraes sobre o assunto desta seo

Esta seo comenta a oramentao, o tipo de contrato e as fases do ciclo de vida da rea tcnica da pesquisa: a empreitada de obra de construo civil, destacando as incertezas com ela relacionadas, para as quais sero buscadas respostas aos riscos. Por fim, apresenta as exigncias dos nveis de conformidade do PBQP-H, qualificao buscada nas empresas a serem pesquisadas como evidncia complementar de maturidade na rea de gerenciamento da construo civil.

71

2.3 GERENCIAMENTO DE RISCOS

Este captulo apresenta a conceituao do gerenciamento de riscos de projetos em geral, destacando a importncia da rea e procurando deixar o mais claro possvel ao leitor as fronteiras entre o gerenciamento de riscos em empreendimentos e o gerenciamento de projetos.

2.3.1

Definio de risco

O significado geral da palavra risco o de perigo ou possibilidade de perigo. Uma circunstncia que prenuncia um mal para algum ou uma possibilidade de perda e impe a responsabilidade pelo dano causado (FERREIRA, 1986). No gerenciamento de projetos, a perda ou dano chamada de ameaa e est relacionada principalmente com as metas preestabelecidas de escopo, custo, prazo e qualidade. Portanto, o lado negativo do risco de um projeto consiste na possibilidade de no ser atingida pelo menos uma das suas metas (PMI, 2004, p.238). A possibilidade de perda existe em funo da incerteza que est presente em todos os projetos (PMI, 2004, p.240). Segundo Kolltveit, Karlsen e Gronhaug (2004), a incerteza refere-se basicamente falta ou insuficincia de informao para realizar uma tarefa. A incerteza a forma geral de se referir a dados, premissas ou eventos que no esto completamente definidos, que no so fixos ou que no podem ser classificados como inevitveis (AURLIO, 1986). Baloi e Price (2003) esclarecem que as incertezas so de diferentes tipos e origens, podendo ser os erros, as imprecises, as variabilidades, as ambigidades e a ignorncia.

72

Incerteza (falta ou insuficincia de

informaes)

Risco
(exposio possibilidade de ocorrncia de ameaa ou oportunidade)

FIGURA 7 - INCERTEZA X RISCO FONTE: KOLLVEIT, KARLSEN E GRONHAUG (2004) e AURLIO (1986)

Pode haver incerteza no estabelecimento das premissas do projeto, na durao das atividades do cronograma e no custo dos componentes do projeto, entre outros parmetros. Estas incertezas podem gerar perdas, quando os resultados reais so comparados aos objetivos preestabelecidos (PMI, 2004, p.238). O gerenciamento da qualidade da informao crucial para minimizar a incerteza (EMBLEMSVAG;KJOLSTAD, 2006). Incerteza
(erros, imprecises, variabilidades, ambiguidades) FIGURA 8 - INCERTEZA X RISCO (2) FONTE: BALOI e PRICE (2003) e HILLSON (2005)

Risco
(a incerteza que pode afetar o objetivo)

Para Hillson (2005), risco a incerteza que interessa. Dentre vrios tipos de incertezas que podem existir, devem ser classificadas como risco aquelas que, se ocorrerem, afetam um ou mais objetivos do projeto (BALOI;PRICE, 2003). O risco funo das escolhas efetuadas ou no efetuadas. A incerteza, por outro lado, existe de duas formas distintas: (1) na indefinio e (2) na ambigidade (dado que se pode interpretar em mais de um sentido). A incerteza o resultado da falta de informao clara e no tem nada a ver com escolhas

(EMBLEMSVAG;KJOLSTAD, 2005). Incerteza

(falta de informao clara) FIGURA 9 - INCERTEZA X RISCO (3) FONTE: EMBLEMSVAG E KJOLSTAD (2005)

Risco
(fruto das ESCOLHAS efetuadas diante da incerteza)

73

A ameaa est relacionada tomada de deciso (de dirigir ou no em alta velocidade, por exemplo) e tambm no tomada de deciso (de no tomar uma vacina, por exemplo) que expe o decisor chance de sofrer um acidente ou um prejuzo. Esta deciso pode ter o sentido de ousadia (Bernstein, 1997) e sempre configura uma opo (PEDROSO;ANDRADE, 2006). Os riscos no devem ser confundidos com suas causas ou efeitos (HILLSON, 2005).

Causas dos riscos

Riscos

Efeitos do risco

FIGURA 10 - CAUSAS, RISCOS E EFEITOS DO RISCO FONTE: HILLSON (2005)

As causas dos riscos so eventos ou um conjunto de circunstncias que existem no projeto (ou ao redor dele) que do origem aos fatores de risco. Percebidas ou no, as causas esto presentes porque a organizao a elas se submeteu; no havendo sentido em calcular a probabilidade das causas, que simplesmente existem ou no. Por exemplo: a necessidade de utilizao de tecnologia no suficientemente testada, a falta de competncia do pessoal ou o fato da organizao nunca ter feito um projeto similar antes (HILLSON, 2005). Os riscos so incertezas que podem ou no acontecer, em funo das causas existentes. (HILLSON, 2005). Os efeitos dos riscos so variaes no planejadas nos objetivos do projeto que podem surgir como resultado da ocorrncia de ameaas ou oportunidades (HILLSON, 2005). Como resultado de... (uma causa definida), o... (evento incerto) pode ocorrer, que levaria a um... (efeito no objetivo), um tipo de frase que pode ser construda para facilitar a distino entre o risco, sua causa e seu efeito (HILLSON, 2005).

74

O risco pode ter um efeito negativo ou positivo em relao aos objetivos do projeto (PMI, 2004).

Oportunidades (efeito positivo

do risco)

Ameaas
(efeito negativo do risco)

FIGURA 11 EFEITO POSITIVO E NEGATIVO DOS RISCOS FONTE: PMI (2004)

A possibilidade de ocorrerem despesas reais maiores que as despesas previstas pode ser classificada como uma ameaa sobre a meta de custo do projeto. A situao inversa configura uma oportunidade. A incerteza pode colaborar para que os resultados obtidos sejam superiores aos objetivos definidos inicialmente trazendo benefcios extras para o projeto (Hillson, 2002). Segundo Akinci e Fischer (1998), os riscos so distinguidos como controlveis e no controlveis. Os riscos controlveis so aqueles em que se pode exercer controle, como: produtividade do trabalho, entrega dos materiais, entre outros. Os riscos incontrolveis so definidos como aqueles em que o contratado tem pouco ou nenhum controle, tais como: inflao, fatores climticos, condies geolgicas imprevistas, entre outros. O Quadro 12, apresenta causas de oportunidades apontadas pelos autores pesquisados.
Causa Competncia administrativa Competncia financeira Competncia tcnica Incompetncia administrativa Incompetncia tcnica Instabilidade econmica Responsvel Organizao Proprietrio Proprietrio Organizao Proprietrio Proprietrio Autor IPMA (2006) IPMA (2006) Schelle, Ottman e Pfeifer (2006) Schelle, Ottman e Pfeifer (2006) IPMA (2006) Nielsen (2006) Sonmez, Ergin e Birgonul (2007)

QUADRO 12 CAUSAS DE OPORTUNIDADES PARA A ORGANIZAO FONTE: O autor (2008)

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No Quadro 13, so apresentadas causas externas de ameaas aos objetivos dos projetos encontradas na literatura.
CAUSA Burocracia Competitividade Condies climticas AUTOR Hastak e Shaked (2000) Rodrigues e Soares (2004) Schelle, Ottman e Pfeifer (2006) Rodrigues e Soares (2004) Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) Wille, Cararo e Hugue (2005) Falta de parceria Falta de segurana pblica Greves trabalhistas Infra-estrutura do pas Instabilidade econmica Instabilidade poltica Schelle, Ottman e Pfeifer (2006) Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) Hastak e Shaked (2000) Hastak e Shaked (2000) Rodrigues e Soares (2004) Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) Dikmen, Birgonul e Han (2007) Hastak e Shaked (2000) Rodrigues e Soares (2004) Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) Lei (aplicao inadequada) Opinio pblica Riscos desconhecidos Dikmen, Birgonul e Han (2007) Hastak e Shaked (2000) PMI (2004)

QUADRO 13 - CAUSAS EXTERNAS DE AMEAAS (MERCADO) FONTE: O autor (2008)

A instabilidade econmica se configura como uma oportunidade, quando o cenrio econmico real durante a execuo da obra mais favorvel do que o considerado na elaborao do oramento aprovado pelo cliente. No caso contrrio, a instabilidade econmica constitui uma ameaa. No Quadro 14, so apresentadas causas internas de ameaas aos objetivos dos projetos encontradas na literatura.

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CAUSA Complexidade do projeto Dificuldades na implantao da obra Estimativas no consistentes Falta de comunicao Falta de equipamentos de segurana Falta de recursos Incompetncia administrativa Incompetncia financeira Incompetncia tcnica Lei (desconhecimento) Obrigaes contratuais Problemas com terceirizao Riscos desconhecidos Riscos tcnicos Treinamento deficiente Serra (2001)

AUTOR Dikmen, Birgonul e Han (2007) Talamini Jr (2003) Hastak e Shaked (2000) Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) Serra (2001) Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) IPMA (2006) Talamini Jr (2003) Schelle, Ottman e Pfeifer (2006) Nielsen (2006) Talamini Jr (2003) Hastak e Shaked (2000) Han et al (2006) Nielsen (2006) PMI (2004) PMI (2004) Gibson, Waleski e Dudley (2004)

QUADRO 14 - CAUSAS INTERNAS DE AMEAAS (ORGANIZAO) FONTE: O autor (2008)

2.3.2

Percepo do risco

As organizaes percebem o risco quando ele est relacionado a ameaas ao sucesso do projeto ou a oportunidades que podem aumentar as chances de sucesso (Hillson, 2002). Algumas empresas enfrentam dificuldades de perceber as ameaas por se deixar levar pelo fascnio do otimismo, que pode influenciar sua cultura corporativa. Neste caso, as decises so comandadas pela emoo da pessoa que decide (Pedroso e Andrade, 2006); ou pela falta de opo, ambas podendo ser expressas atravs da frase: "tem que dar certo". Uma conseqncia deste sentimentalismo considerar que a reflexo sobre algum fator desfavorvel "d azar" e que as

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ameaas percebidas devem ser escondidas (SCHELLE ;OTTMANN;PFEIFFER, 2006). Um gerente de projeto no deve ter otimismo, e sim buscar confiana. A confiana nasce do uso construtivo do pessimismo, apoiado em processos racionais (PEDROSO;ANDRADE, 2006) Os riscos decorrentes das incertezas identificadas, analisadas e

consideradas no planejamento (riscos percebidos) podem ser classificados como riscos conhecidos, sendo razovel supor que existam informaes necessrias no apuradas que podem dar margem a riscos complementares, chamados de riscos desconhecidos, que no podem ser gerenciados de forma pr-ativa (PMI, 2004, p.240). O nvel de cultura existente na empresa sobre ameaas e oportunidades importante para a adoo das prticas propostas em um roteiro de gerenciamento de riscos (SCHELLE;OTTMANN;PFEIFFER, 2006). Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006) propem um modelo classificando a maturidade em gerenciamento de riscos em cinco estgios apresentado no Quadro 15. Para fazer a auto-avaliao basta identificar qual dos estgios apresentados contm a descrio que mais se identifica com a cultura da organizao em cada um dos seis aspectos citados. O estgio que contiver o maior nmero de identificaes o estgio de maturidade atual (SCHELLE;OTTMANN;PFEIFFER, 2006). Segundo Emblemsvag e Kjolstad (2005), os riscos esto relacionados com a capacidade das organizaes. O gerenciamento de riscos mais uma questo de gerenciar a capacidade das empresas de antecipar os riscos do que gerenciar os riscos em si.

78

QUADRO 15 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE RISCOS FONTE: SCHELLE, OTTMANN e PFEIFFER (2006)

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2.3.3

Definio de Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos uma forma organizada de identificar, medir e desenvolver opes para controle dos riscos (Kerzner, 2002). um processo contnuo presente em todas as fases do ciclo de vida do projeto, da idia inicial ao encerramento (IPMA, 2006). Os processos do gerenciamento de riscos so apresentados na Figura 12 (PMI, 2004).
1. Plano de Gerenciamento

5. Monitoramento dos riscos

2. Identificao dos riscos

4. Respostas aos riscos

3. Anlise dos riscos

FIGURA 12 - PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PMBOK FONTE: PMI (2004)

Estes processos fazem parte do sistema de gerenciamento de riscos da norma australiana AS/NZS:4360, conforme esquematizado na Figura 13, apresentase a viso geral do processo de gerenciamento de riscos sugerido pela norma australiana (AS/NZS, 1999). O planejamento do gerenciamento de riscos desenvolvido na fase inicial do projeto e chamado de estabelecimento do contexto. O sistema continua com a identificao dos riscos e com a avaliao dos riscos, finalizando com a definio das respostas aos riscos, designada como a atividade de tratar os riscos. As atividades de comunicaes e consultas e de monitoramento e revises interagem em todo o processo (AS/NZS, 1999).

80

Estabelecer o contexto O contexto externo O contexto interno O contexto do gerenciamento de riscos Desenvolver critrios Definir a estruturah

Identificar os riscos O que pode acontecer? Quando e onde pode acontecer? Como e por que pode acontecer?

Avaliao dos riscos

Anlise dos riscos

Comunicaes e Consultas

Determinar a probabilidade

Determinar as consequncias

Estimar o nvel de risco

Avaliar os riscos Comparao com os critrios Definir as prioridades do risco

Aceita os riscos ?

Tratar os riscos Identificar opes de tratamento Avaliar opes de tratamento Selecionar opes de tratamento Preparar planos de tratamento Implementar os planos Analisar e avaliar os riscos residuais

FIGURA 13 -

PROCESSO DE GR NA NORMA AUSTRALIANA

FONTE: ADAPTADO DA NORMA AS/NZS:4360

Monitoramento e Revises

81

2.3.4

Planejamento do Gerenciamento de Riscos

O planejamento do gerenciamento de riscos o processo de decidir como abordar e conduzir as atividades de gerenciamento de riscos em um projeto (PMI, 2004, p.242). Planejar os processos de gerenciamento de riscos importante para garantir que o nvel, o tipo e a visibilidade do gerenciamento de riscos sejam compatveis com o risco e com a importncia do projeto para a organizao, reservando tempo e recursos para as atividades de gerenciamento de riscos e tambm estabelecendo um critrio comum para a avaliao dos riscos (PMI, 2004, p.242). A literatura afirma que o gerenciamento de riscos deve ter uma estrutura que direcione a forma de abordar e conduzir as atividades, necessria para sistematizar as atividades de gerenciamento de riscos, aumentando assim as garantias de sucesso do projeto (AS/NZS, 1999). As entradas, ferramentas e sadas do processo do planejamento de gerenciamento de riscos so apresentados na Figura 14.

Entradas Fatores do ambiente empresarial Premissas do processo organizacional Declarao do escopo do projeto Plano do gerenciamento do projeto

Ferramentas e Tcnicas Anlise e reunies de planejamento

Sadas Plano de Gerenciamento de Riscos

FIGURA 14 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS FONTE: PMI (2004)

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A sistematizao se inicia com a definio do nvel de investimentos que sero efetuados no gerenciamento de riscos e com a definio de critrios a serem utilizados para a avaliao de riscos em cada projeto, que possam contribuir para sua aceitao ou rejeio (PMI, 2004, p.242). Fatores do ambiente empresarial so as atitudes relacionadas a riscos e a tolerncia a riscos da organizao e de pessoas relacionadas ao projeto que influenciaro o plano de gerenciamento do projeto. Estes parmetros podem ser expressos em declaraes sobre a poltica da empresa ou simplesmente revelados por aes (PMI, 2004, p.242). Premissas do processo organizacional so possveis abordagens prdefinidas de categorias de risco, definio geral de conceitos e termos, modelo padro, funes e responsabilidades e nvel de autoridade para a tomada de deciso existente na organizao (PMI, 2004, p.242). O plano de gerenciamento do projeto e a declarao de escopo do projeto so entradas importantes para o planejamento do gerenciamento de riscos, pois necessrio que o planejamento de riscos esteja integrado com o planejamento geral e que os servios considerados mais complicados tenham destaque na avaliao dos riscos (PMI, 2004, p.89). O plano do gerenciamento de riscos define como ser efetuado o gerenciamento das nove reas de conhecimento, devendo conter (PMI, 2004, p.243): a) metodologia (abordagem, ferramentas e fontes) b) funes e responsabilidades c) oramentao das atividades da gesto de riscos d) cronograma das atividades da gesto de riscos e) categorias de risco

83

2.3.5

Identificao dos riscos

2.3.5.1 Conceituao

A identificao dos riscos o processo que consiste em identificar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto e verificar quais so suas caractersticas (VARGAS, 2002b). Trata-se de um processo iterativo, pois novos riscos podem ser descobertos durante o ciclo de vida do projeto. A identificao dos riscos conduz normalmente ao processo de anlise dos riscos, para que o gerenciamento seja mais simples e objetivo (PMI, 2004). Segundo Gasnier (2000), para facilitar a identificao de riscos o gerente de projetos deve desenvolver as seguintes aes gerenciais: a) avaliar os riscos do escopo, qualidade, tempo, custos, recursos humanos, comunicao, aquisio e integrao; b) avaliar os riscos no ciclo de vida do projeto (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento), bem como da subseqente operao do produto ou servio implementado; c) avaliar a EAP e o cronograma do projeto, principalmente as atividades e recursos que estiverem no caminho crtico; d) procurar identificar os pontos fracos; e) identificar as atividades onde sejam requeridos vrios recursos

simultaneamente, ou recursos escassos ou limitados; f) identificar os recursos estratgicos, que so freqentemente

concorridos entre projetos; g) identificar atividades que so dependentes da concluso de vrias outras.

84

Bruzzi (2002) relaciona fatores de risco comuns:: a) falha de fornecedor ou custo excedente; b) alteraes de engenharia ou de projeto; c) erro de gerenciamento de projeto; d) erro do processo produtivo; e) erros de equipamentos e ferramentas; f) erro ou falha de confiabilidade do produto; g) erro na avaliao do custo do produto ou servio; h) problemas no incio das atividades; i) deficincia na contratao das pessoas envolvidas; j) atrasos nos prazos operacionais e administrativos; k) impacto ambiental; l) problemas com os consumidores (segurana, gosto, ambiente). As entradas e sadas do processo so apresentadas na Figura 15 (PMI, 2004).

Entradas Fatores do ambiente empresarial Premissas do processo organizacional Declarao do escopo do projeto Plano de GR Plano de GP

Ferramentas e Tcnicas Revises da documentao Tcnicas de coleta de informaes Anlise de lista de verificao Anlise de premissas Tcnicas com diagramas

Sadas Registro de riscos Lista de riscos identificados no projeto Lista de riscos potenciais Causa raiz dos riscos identificados Atualizao da categorizao dos riscos

FIGURA 15 - PROCESSO DE IDENTIFICAO DE RISCOS FONTE: PMI (2004)

85

Para levantar com detalhes os eventos que podem ocorrer durante a execuo do projeto, pode-se utilizar (Gasnier, 2000): a) lies aprendidas de projetos anteriores; b) entrevistas com as pessoas envolvidas no projeto; c) transformar os processos, atividades e produtos do projeto em informaes visuais; d) lista de verificao de riscos que podem ocorrer no projeto. Para facilitar a identificao dos riscos, o PMI (2004) prope a decomposio dos riscos da forma apresentada na Figura 16, onde os tipos de riscos so classificados em quatro grupos principais, em funo das fontes de onde podem surgir.

FIGURA 16 - FONTES DE RISCOS FONTE: PMI (2004)

A relao das fontes dos riscos apresentada na Figura 16 denominada de Estrutura Analtica dos Riscos (EAR) e foi ajustada para a empreitada de obras de construo civil no Quadro 16.

86

Nvel 1.Mercado

Grupo 1.1 Riscos culturais 1.2 Riscos polticos

Autores Gibson, Waleski e Dudley (2004) Hastak e Shaked (2000) Nielsen (2006) Schelle, Ottman e Pfeifer (2006) Wille, Cararo e Hugue (2005)

1.3 Condies econmicas

Hastak e Shaked (2000) Nielsen (2006) Wille, Cararo e Hugue (2005)

1.4 Clientes 1.5Concorrncia (fase seleo de projetos) 1.6 Riscos legais (fase seleo de projetos) 1.7 Logstica

Hastak e Shaked (2000) Schelle, Ottman e Pfeifer (2006) Schelle, Ottman e Pfeifer (2006) Hastak e Shaked (2000) Wille, Cararo e Hugue (2005) Hastak e Shaked (2000) Schelle, Ottman e Pfeifer (2006) Wille, Cararo e Hugue (2005)

1.8 Riscos imprevisveis (fase PMI (2004) de execuo) Schelle, Ottman e Pfeifer (2006) 2.Organizao 2.1 Riscos gerenciais 2.2 Riscos legais (exceto fase de execuo) 2.3 Riscos financeiros (fase de seleo de projetos) 3.Projeto 3.1 Riscos gerenciais 3.1.1 Tempo e recursos 3.1.2 Custos 3.1.3 Recursos Humanos 3.1.4 Riscos 3.1.5 Escopo (menos seleo) 3.1.6 Comunicaes (s fase de execuo) 3.1.7 Suprimentos (menos seleo) 3.2 Riscos contratuais 3.3 Riscos financeiros Dikmen, Birgonul e Han (2007) Wille, Cararo e Hugue (2005) Wille, Cararo e Hugue (2005) Nielsen (2006) Wille, Cararo e Hugue (2005) Wille, Cararo e Hugue (2005) Hastak e Shaked (2000) Wille, Cararo e Hugue (2005) Gibson, Waleski e Dudley (2004) Nielsen (2006) Han et al (2006) Hastak e Shaked (2000) Hastak e Shaked (2000) Dikmen, Birgonul e Han (2007) Hastak e Shaked (2000) Hastak e Shaked (2000) Nielsen (2006)

QUADRO 16 - FONTES DE OPORTUNIDADES E AMEAAS NA SELEO DE PROJETOS FONTE: O autor (2008)

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Podem ser consideradas fontes de riscos: a decomposio das atividades de um projeto, a hierarquia de objetivos de uma organizao (Hillson, 2005), os nveis de abrangncia das atividades comerciais (pas, mercado, organizao e projeto, por exemplo) ou as fases de execuo do projeto (PMI, 2004). Mulholland & Christian (1999) classificam os riscos de acordo com as fases do ciclo de vida do projetos: a) riscos na fase de projetos de engenharia: os problemas encontrados incluem a fragmentao da engenharia e do processo de construo, causas econmicas e de responsabilidade, mudanas no projeto; b) riscos na fase de contratao da obra: inclui a seleo de fornecedores e as entregas em tempo; c) riscos na fase de construo: deve ser observada a seleo de um contrato formal que assegure os riscos caractersticos do projeto; d) riscos na fase de gerenciamento: envolve para o seu sucesso um escopo de projeto bem definido, planejamento extenso, bom controle e comunicao entre diferentes reas, respostas rpidas a mudanas, oramentos e cronogramas reais. Akinci e Fischer (1998) explicam que os fatores de riscos que afetam diretamente a estimativa de custos podem ser classificados atravs de dois grupos: a) fatores de riscos especficos do profissional que faz a estimativa de custos: so os riscos controlveis relacionados com, por exemplo, ndices de produtividade incorretos. Muitas vezes estes riscos ocorrem devido tendncia que as pessoas tm em superestimar o desempenho de certo trabalho. b) fatores de risco especficos do projeto e dos desenhos: este grupo inclui a falta de clareza do escopo do projeto, a complexibilidade do desenho (projeto) e o porte do projeto. construtividade e

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As fontes de riscos no so as causas dos riscos, apenas tpicos de uma estruturao utilizada para facilitar a identificao dos riscos (PMI, 2004). A identificao efetiva do risco um pr-requisito essencial para um gerenciamento de riscos bem sucedido (HILLSON, 2005).

2.3.5.2 Mtodos para a identificao de riscos

2.3.5.2.1 Reviso da Documentao

Consiste numa leitura crtica da documentao do empreendimento, focando nas origens e no grau de confiana das informaes. uma anlise baseada nos documentos para identificar suposies feitas, generalidades afirmadas ou interesses expressados que no so confirmados em outros documentos correlatos, visando reduzir a incerteza neles existente (ROCHA, 2005).

2.3.5.2.2 Lista de Verificao

So listas de riscos desenvolvidas com base em informaes histricas, no conhecimento acumulado em projetos anteriores semelhantes e em outras fontes de informao. O nvel mais detalhado da Estrutura Analtica de Riscos pode ser utilizado como uma lista de verificao de riscos (PMI, 2004, p.248). O mtodo permite uma consulta rpida e simples, embora se faa necessrio explorar itens que no aparecem na lista, pois impossvel dispor de uma lista de verificao completa (PMI, 2004, p.248).

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2.3.5.2.3 Anlise das Premissas

Consiste em questionar o conjunto de hipteses, cenrios ou premissas nas quais se baseia o projeto. Identificam-se os riscos do projeto com base no carter inexato, inconsistente ou incompleto de suas premissas. Busca reduzir a incerteza nas premissas (PMI, 2004, p.248).

2.3.5.2.4 Tempestade de idias (Brainstorming)

Consiste em estimular um grupo de participantes a apresentar idias, de modo que seja obtida uma tempestade de idias, cuja apreciao e avaliao so deixadas para um momento posterior (GEHBAUER, 2002). Deve haver um clima de criatividade e serem proibidas crticas. Idias incomuns e at extravagantes so bem vindas, pois provocam novas idias por parte dos membros do grupo. Os participantes no devem contar somente com sua experincia e criatividade, mas utilizar a experincia e criatividade dos outros componentes para produzir mais idias (GEHBAUER, 2002). O trabalho concludo com a avaliao das idias selecionadas (GEHBAUER, 2002).

2.3.5.2.5 Tcnica Delphi

Busca-se um consenso com base na opinio de especialistas que tenham grande experincia em determinada rea, efetuada por um mediador que trabalha no sentido de obter a convergncia das idias. Para um melhor resultado, interessante que os membros do painel no saibam a identidade uns dos outros,

90

evitando a influncia do prestgio ou da participao excessiva de uma s pessoa (ROCHA, 2005).

2.3.5.2.6 Identificao da causa-raiz

uma investigao das causas dos riscos do projeto, til para refinar a definio do risco e permitir o agrupamento dos riscos por causas. Trata das causas dos riscos internos da organizao que podem ser monitorados. A causa do risco talvez possa ser eliminada (PMI, 2004, p.249).

2.3.5.2.7 Entrevistas

Entrevistas com as partes interessadas no projeto e especialistas no assunto para a identificao de riscos (PMI, 2004, p.248).

2.3.5.2.8 Tcnica SWOT

Anlise das Foras (Strenghts), Fraquezas (Weakness), Oportunidades (Oportunities) e Ameaas (Threats) da organizao como um todo, buscando tratar as causas internas dos riscos, tendo maior utilidade no incio do empreendimento para a tomada de decises de carter estratgico (ROCHA, 2005).

2.3.5.2.9 Tcnicas de Diagramao

Refere-se construo de diagramas de causa e efeito, fluxogramas ou diagramas de influncia para facilitar a identificao dos itens de risco e suas causas (PMI, 2004, p.248).

91

FIGURA 17 EXEMPLO DE DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO FONTE: GEHBAUER (2004)

2.3.6

Anlise qualitativa de riscos

A anlise qualitativa de riscos classifica os riscos de forma rpida e econmica, de acordo com sua importncia, tomando por base seu impacto e sua probabilidade de ocorrncia (IPMA, 2006). Esta classificao utilizada para conhecer os riscos importantes e para decidir qual estratgia deve ser utilizada para responder a cada um deles, possibilitando manter o foco nos riscos de alta prioridade (IPMA, 2006). A anlise qualitativa de riscos uma base para o desenvolvimento de anlises mais detalhadas, as anlises de natureza quantitativa, onde as variaes nos efeitos dos riscos so matematicamente analisadas (PMI, 2004). As entradas, ferramentas e sadas do processo de anlise qualitativa de riscos so apresentadas na Figura 18.

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Entradas Ativos do processo organizacional Declarao de escopo do projeto Plano de Gerenciamento de riscos Registro de riscos

Ferramentas

Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos Matriz de probabilidade e impacto Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos Avaliao da urgncia dos riscos

Sadas Registro de riscos (atualizao)

FIGURA 18 - PROCESSO DE ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS FONTE: PMI (2004)

2.3.6.1 Avaliao do impacto e probabilidade de ocorrncia

Investiga-se o efeito potencial sobre um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Inclusive os efeitos negativos das ameaas e os efeitos positivos das oportunidades (PMI, 2004) Avalia-se a probabilidade de cada risco especfico ocorrer (PMI, 2004)

2.3.6.2 Matriz de Probabilidade e Impacto

A tcnica da Matriz de Probabilidade e Impacto tem o objetivo de especificar as combinaes de probabilidade e impacto que levam classificao dos riscos como de prioridade baixa, moderada ou alta, conforme ilustrado na Figura 19 (PMI, 2004)

93

FIGURA 19 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO FONTE: PMI (2004)

O mtodo de anlise qualitativa de riscos desenvolvido por Graves (2000) utiliza a tcnica da Matriz de Probabilidade e Impacto para analisar qualitativamente os riscos. O mtodo define uma escala para a avaliao da ocorrncia do risco, apresentada no Quadro 17.
Nvel 1 ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA Probabilidade de Ocorrncia Dificuldade de Interveno Voc ficaria surpreso caso isto ocorresse Mais improvvel ocorrer do que no ocorrer To provvel ocorrer quanto no ocorrer Mais provvel ocorrer do no ocorrer Voc ficaria surpreso caso isto no ocorresse Seus procedimentos de gerenciamento normais garantem facilmente um resultado aceitvel Superviso cuidadosa dos processos de gerenciamento provavelmente possibilitar um resultado aceitvel Tempo e esforo adicional sero necessrios para obter um resultado aceitvel Seus recursos e autoridade so suficientes para permitir efeitos insignificantes no resultado Sua capacidade de mudar o resultado efetivamente zero

2 3 4 5

QUADRO 17 ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA DOS RISCOS FONTE: GRAVES (2000)

O mtodo define uma escala para a avaliao do impacto das ameaas, apresentada no Quadro 18.

94

ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO 1 2 3 4 Muito Baixo Baixo Mediano Alto

Aumento < 5% de insignificante no aumento no custo custo Atraso Atraso geral > Cronograma insignificante de 5%

5 Muito Alto
> 20% de aumento no custo Atraso geral > de 20% Produto do projeto sem utilidade

Custo

Funcional

Imperceptvel diminuio funcional

Qualidade

Imperceptvel diminuio de qualidade

10 - 20% de aumento no custo Atraso geral 10 - 20% Reduo rea Funes funcional funcionais secundrias inaceitvel principais so afetadas para o afetadas cliente Reduo da Reduo da Apenas itens qualidade qualidade muito requer inaceitvel exigentes so aprovao do para o afetados cliente cliente

5 - 10% de aumento no custo Atraso geral 5 - 10%

Produto do projeto sem utilidade

QUADRO 18 ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO DAS AMEAAS FONTE: GRAVES (2000)

Graves (2000) define um indicador para cada combinao de probabilidade e impacto, apresentado na matriz de probabilidade e impacto do Quadro 19. Quanto menor o indicador, maior a ameaa ao cumprimento dos objetivos do projeto.
MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO Probabilidade 5 4 3 2 1

19 21 23 24 25
1

14 16 18 20 22
2

9 11 13 15 17
3 Impacto

4 6 8 10 12
4

1 2 3 5 7
5

QUADRO 19 - MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO FONTE: GRAVES (2000)

2.3.6.3 Avaliao da urgncia da resposta ao risco

Nesta tcnica, os riscos so avaliados qualitativamente conforme a urgncia necessria para efetuar uma resposta. Podem ser utilizados como critrio de avaliao o tempo de resposta, a previsibilidade de sintomas que indiquem a ocorrncia do risco e a possibilidade de planejar sinais de alerta que permitam iniciar rapidamente os procedimentos de resposta (PMI, 2004, p.253).

95

2.3.6.4 Avaliao da qualidade de dados sobre riscos

A avaliao da qualidade de dados sobre riscos uma tcnica para analisar a incerteza existente nas anlises de natureza qualitativa, questionando a compreenso sobre os fatores de risco e a exatido, qualidade, confiabilidade e integridade dos dados (PMI, 2004, p.252). A anlise qualitativa de risco requer experincia, conhecimento e criatividade e depende de uma boa dose de subjetivismo, que pode gerar resultados diferentes quando elaboradas por analistas que tenham vivncia e conhecimentos tcitos diferenciados (EMBLEMSVAG;KJOLSTAD, 2005). Governo, organizaes e subempreiteiras podem elaborar anlises

qualitativas com abordagens prprias que podem levar a resultados diferentes para um mesmo risco. interessante haver uma maneira de avaliar os resultados das diferentes abordagens, para que comparaes acuradas possam ser feitas (CONROW, 2003). Conrow (2003) afirma que as premissas e regras bsicas que sustentam a anlise de risco devem ser identificadas, documentadas e distribudas entre os parceiros para que erros sejam evitados. O desafio consiste no fato de que numa anlise qualitativa de riscos tradicional no existe um suporte deciso consistente para aprimorar o modelo, a no ser a possibilidade de substituio dos dados de entrada. Alm disso, a anlise qualitativa no considera dois aspectos importantes, que se combinam para agravar a impreciso (Emblemsvag e Kjolstad, 2005): a) a capacidade da organizao de gerenciar o risco (seus pontos fortes e fracos) so ignorados ou tratados implicitamente; b) no existe, ou muito pequeno, o gerenciamento da qualidade da informao em muitas organizaes.

96

O Mtodo de Anlise Hierrquica (AHP) uma maneira de aumentar a confiabilidade das anlises qualitativas de riscos, transformando os parmetros qualitativos em nmeros e aplicando um teste de consistncia. A flexibilidade do AHP permite, inclusive, relacionar os riscos com as capacidades da organizao em gerenci-los (EMBLEMSVAG;KJOLSTAD, 2005).
Preo Baixo Localizao Geometria Planimetria Qualidade Solo Exig. benfeitoria Documentao Potenc. Construt.

Preo Baixo Localizao Geometria Planimetria Qualidade Solo Exig.benfeitoria Documentao Potenc.Construt.

1
3,00 0,33 0,33 0,20 0,33 3,00 1,00

0,33

3,00 5,00

3,00 5,00 1,00

5,00 5,00 1,00 1,00

3,00 5,00 1,00 1,00 1,00

0,33 1,00 0,20 0,20 0,20 0,20

1,00 5,00 0,33 0,20 0,20 0,33 3,00

1
0,20 0,20 0,20 0,20 1,00 0,20

1
1,00 1,00 1,00 5,00 3,00

1
1,00 1,00 5,00 5,00

1
1,00 5,00 5,00

1
5,00 3,00

1
0,33

QUADRO 20 MATRIZ DE COMPARAO BINRIA NO MTODO AHP FONTE: SAATY (1991)

O AHP utiliza uma escala para comparar a importncia relativa dos elementos de um conjunto, dois a dois (CARVALHO;MINGOTI, 2005). O Quadro 20 apresenta um exemplo de utilizao do mtodo AHP, na anlise da prioridade de variveis na seleo de um terreno (SAATY, 1991). Quando o item da linha considerado mais importante que o item da coluna, atribu-se um valor diretamente na escala. Quando o item da coluna considerado mais importante do que o da linha, inverte-se o nmero (1/x) (SAATY, 1991). As variveis so selecionadas e dispostas na forma de uma matriz, sendo a importncia dos itens de cada linha comparada com cada item da coluna, de acordo com a escala proposta pelo autor Saaty, o autor do mtodo (SAATY, 1991). O Quadro 21 apresenta a escala comparativa do mtodo AHP (SAATY, 1991.

97

QUADRO 21 ESCALA PARA COMPARAO BINRIA DO MTODO AHP FONTE: SAATY (1991

Como resultado, obtm-se uma porcentagem que representa a importncia do item em relao ao conjunto, como a apresentada no Quadro 22. A deciso ou a hierarquizao pode ser efetuada em vrios nveis, fazendose a priorizao de cada nvel da forma apresentada.
VARIVEL Preo Baixo Localizao Geometria Planimetria Qualidade Solo Exig.benfeitoria Documentao Potenc.Construt. Total PESO DA VARIVEL 15% 27% 4% 4% 4% 4% 25% 16% 100%

QUADRO 22 EXEMPLO DE RESULTADO DO MTODO AHP FONTE: SAATY (1991)

98

2.3.7 Anlise quantitativa de riscos

A anlise quantitativa o processo que tem foco na anlise numrica de cada risco e sua conseqncias aos objetivos do projeto, alm de avaliar os riscos gerais do projeto (VARGAS, 2002b). As anlises quantitativas de riscos so usadas para analisar

matematicamente o efeito de riscos priorizados atravs da anlise qualitativa, quando se faz necessrio (VARGAS, 2002b). A anlise quantitativa mais trabalhosa e demorada, no sendo necessria em todos os projetos, sendo utilizadas para (PMI, 2004, p.254): a) Quantificar os possveis resultados do projeto e suas probabilidades b) Avaliar a probabilidade de atingir objetivos especficos do projeto c) Identificar os riscos que exigem mais ateno quantificando sua contribuio relativa para o risco total do projeto. d) Identificar metas mais realsticas e alcanveis de custo, cronograma ou escopo, quando fornecidos os riscos do projeto. e) Determinar a melhor deciso de gerenciamento de projetos quando algumas condies ou resultados forem incertos As entradas, ferramentas e sadas do processo de anlise quantitativa de riscos esto apresentadas na Figura 20. responder aos riscos de uma forma mais precisa

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Entradas Premissas do processo organizacional Declarao do escopo do projeto Plano de Gerenciamento de Riscos Registrador de Riscos Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento de custos

Ferramentas e Tcnicas Tcnicas de representao e coleta de dados Anlise quantitativa de riscos e tcnicas de modelagem

Sadas Registro de riscos (atualizaes)

FIGURA 20 - PROCESSO DE ANLISE QUANTITATIVA FONTE: PMI (2004)

As tcnicas de anlise quantitativa de riscos so descritas a seguir.

2.3.7.1 Anlise de Sensibilidade

Anlise de sensibilidade um mtodo quantitativo de analisar o possvel impacto de eventos de risco sobre o projeto, e tambm pode ser usada para determinar os nveis de tolerncia aos riscos por parte dos interessados (HELDMAN, 2003). A anlise de sensibilidade ajuda a determinar quais riscos apresentam maior impacto potencial no projeto. Ela examina a extenso com que cada elemento do projeto afeta o objetivo que est sendo examinado quando todos os outros elementos incertos so mantidos em seus valores de linha de base (PMI, 2004, p.257).

100

2.3.7.2 Anlise do Valor Monetrio Esperado

Tcnica utilizada para embutir a incerteza e os riscos em clculos matemticos. O valor monetrio esperado a multiplicao do valor em jogo por sua probabilidade de ocorrncia (KERZNER, 2006). O valor monetrio esperado utilizado na anlise da rvore de deciso, com as oportunidades expressas em valores positivos e as ameaas expressas em valores negativos (PMI, 2004, p.257).

2.3.7.3 Anlise da rvore de Deciso

Utiliza um diagrama em forma de rvore para representar as alternativas de um negcio e, com a ajuda do Valor Monetrio Esperado, indica a opo mais conveniente (PMI, 2004, p.257). A rvore da deciso pode ser aplicada para definir respostas aos riscos, calculando-se o valor esperado do risco antes e aps as aes de respostas aos riscos, comparando-se o benefcio obtido com o oramento destas aes (PMI, 2004, p.257).

2.3.7.4 Estimativa de Trs Pontos

Consiste em estimar trs valores de uma varivel, um valor mnimo, um valor mais provvel e um valor mximo, para o desenvolvimento de uma anlise probabilstica sobre custos ou prazos (PMI, 2004, p.142). O valor mais provvel se refere s expectativas de disponibilidade, produtividades, custos que tem maior probabilidade de acontecer. o definido para

101

o caso de se trabalhar com uma estimativa nica. A estimativa mnima a que considera um cenrio otimista para a durao e os custos da atividade. A estimativa mxima a que retrata um cenrio pessimista para as duraes e custos (PMI, 2004, p.142). Analisam-se as informaes e documentos que seriam necessrios para se ter certeza do valor da varivel. A partir deste ponto, atravs de um trabalho de questionamento e verificao, procura-se levantar a falta de quais informaes ou documentos poderia levar ao maior nvel de incerteza no comportamento ou valor da varivel (PEDROSO;ANDRADE, 2006). A continuidade do processo ter como resultado uma lista de checagem contendo os limites de alta, mdia e baixa confiana no valor ou comportamento de uma varivel de entrada (PEDROSO;ANDRADE, 2006).

2.3.7.5 PERT (Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso)

A tcnica PERT consiste em atribuir duraes variveis para a rede de planejamento CPM, considerando-se a distribuio beta de probabilidade, a

estimativa de trs pontos e o valor esperado para definir a durao das atividades (HIRSCHFELD, 1982). A tcnica possibilita o clculo da durao esperada para todo o projeto e a probabilidade de serem atingidas metas de prazo para a execuo do projeto (HIRSCHFELD, 1982).

102

2.3.7.6 Monte Carlo

Mtodo que permite um tratamento probabilstico dos parmetros do projeto para os quais existem incertezas associadas, como as estimativas de duraes e de custos das atividades. As estimativas so representadas por distribuies estatsticas de probabilidades entre um valor mnimo e mximo possvel (GALVO, 2006). Como resultado, cronograma ou oramento tambm passam a ser representados em termos probabilsticos, o que permite a anlise de diversos cenrios possveis para o projeto, com diferentes chances de ocorrncia. Esse tratamento quantitativo nos efeitos dos riscos, leva a resultados mais realistas, fornecendo uma base mais slida para a tomada de decises (GALVO, 2006).

2.3.7.7 Cadeia crtica

A Cadeia Crtica baseada na Teoria das Restries (Goldratt, 1997). Para minimizar o impacto da Lei de Parkinson (trabalhos se expandem para preencher o tempo reservado), a cadeia crtica estima duraes reduzidas para as tarefas (tendo como referncia um intervalo de confiana de 50%), ao invs das estimativas de durao normalmente efetuadas pelos planejadores (com

confiabilidade estatstica de 95%) (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007). O ganho de tempo obtido movido para o final das seqncias de tarefas que se comunicam com as tarefas do caminho crtico. As tarefas do caminho crtico tm seu pulmo, o somatrio dos tempos provisionado para os fatores de risco, deslocado para o final do projeto (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).

103

No entanto, a premissa de que a estimativa da durao das tarefas so normalmente superestimadas questionvel e a durao da atividade continua sendo uma varivel essencial (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007). A tcnica considera que os pulmes de tempo devem ter a metade da durao economizada na estimativa de durao das tarefas, obtendo assim um ganho de tempo e custos em relao s redes de planejamento tradicionais CPM e PERT (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).

2.3.7.8 Regresso e Correlao Estatstica

A correlao estatstica pode ser usada para identificar os fatores de risco que tm uma relao linear com as contingncias de um contrato

(SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007). definida uma equao para o clculo da verba de contingncias a considerar na formao do preo da obra (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007).

2.3.7.9 Lgica Difusa

A lgica difusa ou lgica fuzzy uma generalizao da lgica booleana que admite valores lgicos entre a falsidade e a verdade, numa famlia de modelos matemticos dedicada ao tratamento da incerteza (PAEK, 1993). Paek (1993) props uma abordagem de lgica difusa para estimar as faixas do custo de construo e a verba de contingncias.

104

2.3.8

Planejamento de respostas aos riscos

Planejamento de respostas a riscos o processo de desenvolver opes e determinar aes para aumentar oportunidades e reduzir ameaas aos objetivos do projeto (IPMA, 2006).

2.3.8.1 Descrio do processo

O planejamento de respostas a riscos desenvolvido para inserir recursos e atividades voltadas a responder aos riscos no oramento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessrio, segundo a prioridade dos riscos (IPMA, 2006). O processo modifica o oramento, o cronograma e o contrato, e atualiza a documentao do gerenciamento dos riscos. As entradas, ferramentas e sadas do processo de planejamento de respostas aos riscos so apresentadas na Figura 21.

Entradas Plano de Gerenciamento de Riscos Registro de riscos

Ferramentas e tcnicas Estratgias para riscos negativos ou ameaas Estratgias para riscos positivos ou oportunidades Estratgias para ameaas e oportunidades Estratgias para respostas contingenciadas

Sadas Plano de Gerenciamento de Riscos (atualizao) Registro de Riscos (atualizao) Acordos contratuais relacionados a riscos

FIGURA 21 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS FONTE: PMI (2004)

105

Gasnier (2000) apresenta aes gerenciais para reduzir ameaas: a) avaliar previamente a competncia tcnica e gerencial das pessoas envolvidas; b) treinar equipes de operrios; c) investir tempo e recursos em comunicao; d) padronizar os processos; e) pesquisar experincias passadas; f) pesquisar e utilizar mtodos ou tecnologias alternativas; g) manter recursos sobressalentes; h) contratar seguros; i) contratar auditoria externa; j) criar mecanismos para contingncias. Conrow (2003) tece consideraes sobre aes de respostas a riscos: a) desenvolver planos de respostas ; b) incluir riscos mdios e altos; c) considerar a probabilidade e o impacto na estratgia de resposta; d) selecionar respostas secundrias; e) avaliar a disponibilidade de recursos; f) correlacionar as estratgias de resposta; g) integrar a estratgia de resposta na programao do projeto; h) estimar o custo e a relao benefcio/custo das respostas a riscos; i) analisar as estratgias de respostas a riscos; j) analisar o nvel de risco residual; k) documentar as respostas a riscos.

106

2.3.8.2 Estratgias de respostas aos riscos

As estratgias de respostas aos riscos so apresentadas no Quadro 23 e explicadas a seguir.

OPORTUNIDADES EXPLORAR COMPARTILHAR MELHORAR AMEAAS PREVENIR TRANSFERIR MITIGAR

ACEITAO PASSIVA ACEITAO ATIVA RESPOSTAS CONTINGENCIADAS QUADRO 23 ESTRATGIAS DE RESPOSTAS AOS RISCOS FONTE: PMI (2004)

O IPMA (2006) afirma que possvel eliminar uma ameaa, mitigar, compartilhar, transferir ou fazer um seguro, desenvolver um plano de contingncia, ou aceitar passivamente o risco, e que estratgias similares podem ser adotadas para as oportunidades (IPMA, 2006). Um procedimento apropriado para desenvolver estratgias de respostas aos riscos envolve (CONROW, 2003): a) examinar opes de resposta); b) selecionar a opo mais desejada; c) escolher a abordagem de implementao mais desejvel; d) verificar quais recursos estaro disponveis para a opo escolhida (controle e transferncia); e) garantir que a ao a implementar ter custo compatvel e performance, ser programvel e reduzir o nvel de risco. A descrio das estratgias de respostas aos riscos so apresentadas a seguir.

107

2.3.8.2.1 Estratgias para oportunidades a) explorar oportunidades - tentativa de garantir a ocorrncia de oportunidades designando recursos mais capacitados para o projeto (PMI, 2004, p. 262). Exemplo: alocar gerente tcnico mais capacitado e mais caro para receber os bem edifcios elevados de clusula contratual de incentivo pela antecipao do prazo da obra (PMI, 2004, p. 262;HILLSON, 2002); b) compartilhar oportunidades - formao de parcerias com outras empresas que possam aproveitar melhor uma oportunidade identificada no empreendimento (PMI, 2004, p.262;HILLSON, 2002); c) melhorar oportunidades - desenvolver as oportunidades, aumentando a probabilidade de ocorrncia e o impacto (PMI, 2004, p.262;HILLSON, 2002).

2.3.8.2.2 Estratgias para ameaas a) prevenir ameaas - eliminar as ameaas atravs de mudanas no plano de gerenciamento do projeto, simplificando o escopo, aumentando prazos ou aumentando custos (PMI, 2004, p.261;KERZNER, 2006); b) transferir ameaas - as ameaas podem ser transferidas a terceiros atravs do tipo de contrato, das clusulas contratuais referentes a riscos e da contratao de seguros (PMI, 2004, p.262;KERZNER, 2006). Fornecedores de materiais podem ser forados a garantir preos de cotaes fornecidas e subempreiteiras podem ser responsabilidades por retrabalhos e falta de cumprimento de prazos (PMI, 2004, p.262). c) mitigar ameaas - refere-se reduo da probabilidade de ocorrncia ou do impacto da ameaa. A adoo de processos menos complexos, a maior realizao de testes, a escolha de fornecedores mais estveis so exemplos de mitigao (PMI, 2004, p.262;VARGAS, 2002B;HELDMAN,

2003;KERZNER, 2006).

108

No Quadro 24, Kerzner (2006) apresenta uma anlise dos fatores a serem considerados em uma anlise de riscos, com destaque para a possibilidade de transferncias das ameaas e para a definio da verba de contingncias.
TRASFERIR AS AMEAAS PARA Aceitao como Ameaa Residual Cliente - clusulas contratuais

Fornecedor ou subempreiteira

Criar reservas e provises

DESCRIO DA AMEAA

Planejamento e controle

Perdas na Construo

INTERDEPENDNCIA

1 2 3 4 5 6

QUADRO 24 FORMULRIO PARA A TRANSFERNCIA DE AMEAAS FONTE: ADAPTADO DE KERZNER (2006)

2.3.8.2.3 Estratgias para os riscos a) aceitao passiva - quando se decide no tratar uma oportunidade ou ameaa por no encontrar uma resposta adequada, sem executar nenhuma ao preventiva (VARGAS, 2002B;HELDMAN, 2003;KERZNER, 2006). b) aceitao ativa - quando se decide no tratar uma oportunidade ou ameaa por no encontrar uma resposta adequada, estabelecendo uma reserva de contingncia de prazo, custo ou capital para enfrentar o riscos conhecidos e at os riscos potenciais desconhecidos (PMI, 2004, p.263). c) respostas contingenciadas - respostas planejadas para uso somente se ocorrerem determinados eventos, caso seja considerado que haver alerta suficiente para implementar o plano. Exemplos clssicos so o no cumprimento de um marco intermedirio ou a dependncia elevada do desempenho de um fornecedor especfico (HELDMAN, 2003).

Contingncia Normal

Empresa seguradora

Estimativa de custos

Excluso do escopo

PROBABILIDADE

SERIEDADE

AJUSTAR

ORDEM

109

2.3.9

Monitoramento e controle dos riscos

Monitoramento e controle dos riscos o processo de identificar e analisar novos riscos que podem surgir, controlar os riscos identificados e os que esto numa lista de observao, reanalisar os riscos existentes, monitorar as condies de ataque de planos emergenciais, monitorar riscos residuais, e rever e avaliar a execuo das respostas aos riscos (PMI, 2004, p.265).

2.3.9.1 Processo de monitoramento e controle dos riscos

O monitoramento do risco tem os propsitos de determinar se (PMI, 2004, p.264): a) as premissas assumidas no incio do projeto permanecem vlidas; b) a avaliao do risco mudou do estado inicial; c) as polticas e procedimentos de gerenciamento de riscos esto sendo atendidas; d) as reservas contingenciais de tempo e recursos devem ser modificadas e alinhadas com os riscos atuais do projeto. O processo de monitoramento de riscos deve proporcionar informao quantitativa para os tomadores de deciso em relao ao progresso at a data atual na resoluo dos itens de risco atravs de Planos de Respostas aos Riscos (CONROW, 2003) Os dados do monitoramento de riscos so usados para tratar

sistematicamente e avaliar a performance das aes de tratamento dos riscos. Estes dados podem incluir medies de custo, performance e programao, mudanas no risco e outros dados (CONROW, 2003)

110

Uma abordagem estruturada para coletar medies importantes altamente desejvel para evitar mudanas reativas na estratgia de tratamento de riscos. A documentao deve ser desenvolvida e distribuda para o valor agregado (custo), medida da performance tcnica (TPM) e resultados na variao da programao, ao lado de mudanas no nvel de riscos e acompanhar itens de riscos que podem potencialmente subir para um nvel mais alto na classificao de riscos (CONROW, 2003). As entradas, ferramentas e sadas do processo de monitoramento dos risco so apresentadas na Figura 22. .

Entradas Plano de GR Registro de riscos Solicitaes aprovadas de mudana Informaes sobre o desempenho do trabalho Relatrio de desempenho

Ferramentas e Tcnicas Reavaliao de riscos Auditorias de riscos Anlise das tendncias e da variao Medio do desempenho tcnico Anlise das reservas Reunies de andamento

Sadas Registro de riscos (atualizao) Mudanas no plano de GP Aes corretivas recomendadas Aes preventivas recomendadas Premissas do processo organizacional (atualizao) Plano do GP (atualizao)

FIGURA 22 - ENTRADAS E SADAS DO PROCESSO DE MONITORAMENTO DE RISCOS FONTE: PMI (2004)

111

2.3.9.2 Gesto de mudanas

Mudana qualquer evento que resulta em uma modificao do escopo original, tempo de execuo ou custo do trabalho. A mudana inevitvel na maioria dos projetos de construo devido ao seu carter nico e aos recursos limitados de tempo e dinheiro para o planejamento (HANNA;SWANSON, 2007). Muitos fatores podem causar mudanas, entre eles (1) erros de design, (2) mudanas no design, (3) acrscimos ao escopo ou (4) condies desconhecidas no canteiro. Mudanas podem ser muito caras e freqentemente esto no centro de brigas judiciais (HANNA;SWANSON, 2007). As ordens de mudana podem gerar um impacto cumulativo, quando um nmero inexplicvel de ordens de mudana cria um impacto negativo, por sinergia, que excede a soma dos impactos de cada ordem de mudana (HANNA;SWANSON, 2007).

2.3.10

Consideraes sobre o assunto desta seo

Esta sesso apresentou conhecimentos disponveis na literatura sobre os processos de gerenciamento de riscos nos projetos em geral. Percebe-se a grande quantidade de conceitos, ferramentas e tcnicas existentes para tratar os riscos de forma explcita, sejam eles causados pela impreciso das estimativas, pelas exigncias contratuais, pelo planejamento superficial ou pelas demais causas internas e externas de riscos existentes nas organizaes.

112

2.4

GERENCIAMENTO

DE

RISCOS

NA

EMPREITADA

DE

OBRAS

DE

CONSTRUO CIVIL

Este captulo apresenta os conhecimentos obtidos da literatura sobre a aplicao do gerenciamento de riscos em obras de construo executadas no regime de empreitada. Chama a ateno o contraste formado pela grande quantidade de textos cientficos sobre o gerenciamento de riscos na construo internacional e a escassez de textos na lngua portuguesa.

2.4.1 Riscos em obras de construo civil

O gerenciamento de projetos de construo civil se diferencia do gerenciamento dos demais projetos pelas seguintes razes (PMI, 2003): a) barragens, estradas e parques, entre outros itens, so mais do que um simples produto; b) eles enfrentam diferenas geogrficas e eventos naturais e podem ter grande impacto no meio-ambiente; c) envolvem parcerias com investidores, grupos comunitrios, grupos de proteo ao meio-ambiente de forma bem mais acentuada que outros projetos; d) projetos de construo envolvem grandes quantidades de materiais e equipamentos. Segundo o PMI (2003), esta diferenciao dos projetos de construo civil torna necessrio a obteno de conhecimentos em quatro reas complementares, alm das nove reas de conhecimento definidas para os demais setores industriais, citadas no PMI (2004):

113

a) gerenciamento da segurana preveno de riscos de engenharia e de acidentes de trabalho; b) gerenciamento do meio-ambiente controle do impacto da obra no meio-ambiente, de acordo com as normas legais; c) gerenciamento financeiro captao e gerenciamento dos recursos para financiamento do projeto, incluindo uma maior preocupao com o fluxo de caixa em relao s atividades de gerenciamento dos custos; d) gerenciamento das reivindicaes eliminao ou preveno do surgimento de reivindicaes e agilizao do seu tratamento, se elas ocorrerem. O gerenciamento de riscos nos projetos de construo civil se diferencia do gerenciamento de riscos dos demais projetos a partir do incio do processo, que comea na fase de preparao da proposta comercial ou at antes, na tomada de deciso de apresentar ou no uma proposta (PMI, 2003, p.75,80). O planejamento do GR deve definir em que fase ser desenvolvido um processo individual de GR e como vincular estes processos para obter-se um plano de riscos geral (PMI, 2003, p.76). O planejamento do GR na construo civil precisa interagir com os planos de segurana do trabalho e do meio-ambiente do projeto (PMI, 2003, p.76). Existe a necessidade de identificar os riscos com as estimativas de produtividade dos recursos e com o nivelamento de recursos, pois os projetos tm grande consumo de mo-de-obra e precisam contar com um planejamento bem elaborado (PMI, 2003, p.77) A reviso da documentao mais trabalhosa, surgem novas fontes de riscos, entre elas, a necessidade de permisses e licenas para construir, as negociaes sindicais, os diferentes tipos de contrato, as caractersticas do canteiro e da regio da obra e as condies climticas (PMI, 2003, p.79).

114

A anlise qualitativa no gerenciamento dos riscos de projetos de construo civil deve ser elaborada com cuidado, pois existem interesses diferenciados dos especialistas do proprietrio, da organizao, das subempreiteiras e das agncias governamentais, que podem levar a estimativas de probabilidade e impacto muito diferentes entre si para um mesmo risco (PMI, 2003, p.79). A anlise quantitativa til para estimar a importncia dos riscos identificados e para calcular a probabilidade de alcanar as metas de custo e de prazo. Metas mais realistas e planos de acelerao podem ser definidos com menor grau de incerteza com a ajuda dos mtodos quantitativos (PMI, 2003, p.79). As respostas aos riscos so mais complexas nos empreendimentos de construo civil. A responsabilidade pelo risco pode ser da organizao ou da subempreiteira, e a resposta que traz segurana a uma parte pode onerar a outra. A transferncia da responsabilidade do risco no o elimina (PMI, 2003, p.79).

2.4.2 Riscos na construo internacional

Historicamente, a partir de 1950, o gerenciamento de projetos passou a ser reconhecido como uma metodologia especializada, uma tcnica gerencial

diferenciada dos mtodos de gerenciamento empregados at ento pelo governo e pelas empresas privadas da poca (NIELSEN, 2006). O gerenciamento de projetos inclua a rea de gerenciamento de riscos, que acabou se tornando um componente tradicional da nova tcnica. A partir dos anos 1980, o gerenciamento de riscos se tornou a principal ferramenta de suporte deciso em obras de construo civil internacionais (HAN et al, 2006). A rea de aplicao do gerenciamento de riscos se expandiu para alm da fase de construo e passou a incluir os campos da tomada de deciso na elaborao de propostas comerciais, da execuo de estudos de viabilidade, da

115

elaborao de estudos de marketing, das avaliaes de desempenho e do gerenciamento das contingncias na oramentao (HAN et al, 2006) A expanso da rea de gerenciamento de riscos se fez necessria para enfrentar com sucesso os riscos mais diversos e complexos da construo internacional, quando comparados s incertezas encontrados em projetos

domsticos. A construo em outros pases inclui aspectos polticos, econmicos, ambientais, sociais, legais e culturais mais acentuados (GIBSON; WALESKI; DUDLEY, 2004). A globalizao do mercado da construo trouxe novas oportunidades para as organizaes que atuam no exterior e a motivao para assumir um patamar mais elevado de riscos (SONMEZ; ERGIN; BIRGONUL, 2007). A grande quantidade de textos cientficos sobre gerenciamento de riscos em empreendimentos da construo internacional, mais complexos do que os projetos domsticos, foi utilizada nesta pesquisa para obter uma viso abrangente e ao mesmo tempo detalhada do tema. As diferenas culturais, climticas, polticas, de infra-estrutura dos estados e municpios brasileiros tendem a aumentar os riscos comparao com as condies locais. As empresas construtoras brasileiras podem examinar as dificuldades da execuo de obras em outros pases, e avaliar quais riscos externos devem incluir em seu processo de gerenciamento de riscos. da execuo de obras em

2.4.3 Nveis de abrangncia das ameaas na empreitada de obras

Hastak e Shaked (2000) classificam as ameaas em nveis de abrangncia no Modelo de Avaliao de Riscos na Construo Internacional (ICRAM-1),

fundamentado numa viso mais ampla do gerenciamento de riscos.

116

INDICADORES DE RISCO MACRO OU RISCO PAS

1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.1 3 3.1 3.1.1 3.2 3.2.1 3.3 3.3.1 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2 RISCO OPERACIONAL GOVERNO Continuidade poltica Postura sobre investidores estrangeiros e lucro Nacionalizao/Expropriao Imposio de regras contratuais Incentivos governamentais ECONOMIA E FINANAS Inflao da moeda Crescimento econmico ADMINISTRAO Atrasos burocrticos Comunicao e transportes Servios profissionais fora da rea de construo POLTICA CAUSAS EXTERNAS Hostilidade com regio ou pas vizinho Dependncia ou importncia de fora maior CAUSAS INTERNAS Estrutura poltica fragmentada Diviso por lngua, etnia ou grupos regionais Restries manuteno de poder Mentalidade (nacionalismo, corrupo e desonestidade) Condies sociais (densidade habitacional e distribuio de riqueza) SINTOMAS DE INSTABILIDADE Conflitos sociais (passeatas, greves e violncia de rua) Instabilidade gerada por mudanas no constitucionais RISCO FINANCEIRO ESTRUTURA LEGAL Leis e prticas sobre repatriao de capital MOEDA ESTRANGEIRA Balano das contas correntes RESERVAS INTERNACIONAIS Reserva em moeda estrangeira AVALIAO DA DVIDA EXTERNA Dbitos GDP convertido para dlar americano Capacidade do servio da dvida PERFORMANCE ORAMENTRIA Extenso da debilidade/superao Fontes de receitas e maiores gastos 3.3.2 Reservas em ouro e outras 3.2.2 Fluxo de capitais

QUADRO 25 RISCO NVEL MACRO OU PAS NO MTODO ICRAM-1 FONTE: HASTAK e SHAKED (2000).

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Ao invs da tradicional abordagem de estudar com nfase os riscos internos do projeto e classificar todos os demais como riscos externos, eles classificaram o risco em trs nveis: (1) risco macro ou risco pas, (2) risco do mercado da construo e (3) riscos do projeto, identificado atravs de 73 indicadores de risco apresentados nos Quadros 25, 26 e 27. Os riscos gerados pelas tomadas de deciso no nvel macro impactam os riscos no nvel de mercado, que tambm geram efeitos nos riscos no nvel do projeto (HASTAK;SHAKED, 2000).
INDICADORES DE RISCO DO MERCADO DA CONSTRUO 1 1.1 1.3 1.4 2 2.1 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 6 6.1 6.2 6.3 TECNOLOGIA Vantagem tecnolgica do investidor 1.2 Sistema protetor da tecnologia Aceitao mercadolgica de tecnologia avanada Disponibilidade de tecnologia e equipamentos bsicos CONTRATO Tipo de parceria 2.2 Tipos de contratos Imposio do contrato de construo Procedimentos para aprovao de projetos e propostas comerciais RECURSOS Disponibilidade e qualidade de construtoras locais Disponibilidade de materiais de Construo Disponibilidade de trabalhadores especializados e serventes Custo do trabalho/produtividade Disponibilidade de peas de reposio de equipamentos FINANCIAMENTO Disponibilidade de financiamentos de curto e mdio prazo Incentivos tributrios e outros para a indstria da construo Indicadores setoriais da indstria da construo DIFERENAS CULTURAIS PROFISSIONAIS Interao entre gerentes estrangeiros com construtoras locais Relacionamento das empresas de engenharia com clientes e proprietrios Proposta comercial competitiva ou negociada MERCADO POTENCIAL Tamanho do mercado atual na principal rea de competncia Tamanho do mercado futuro na principal rea de competncia Indicador do porte de propostas comerciais

QUADRO 26 RISCO NVEL MERCADO NO MTODO ICRAM-1 FONTE: HASTAK e SHAKED (2000).

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O ICRAM-1 foi desenvolvido para a avaliao dos riscos no incio do processo de viabilizao, o que deixa explcito a necessidade do gerenciamento de riscos ser iniciado pela organizao antes do incio do projeto (HASTAK;SHAKED, 2000).
INDICADORES DE RISCOS DO PROJETO 1 1.1 1.2 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1 5.2 6 6.1 6.2 6.3 7 7.1 7.2 7.3 8 8.1 8.2 TECNOLOGIA Problemas na transferncia e implementao de tecnologia Reteno de vantagem tecnolgica CONTRATO E ASPECTOS LEGAIS Possibilidade de reivindicaes contratuais Problemas com reivindicaes em funo da legislao local RECURSOS Insuficincia aguda de operrios especializados e serventes Disponibilidade de equipamentos especiais Atrasos no suprimento de materiais DESIGN/ENGENHARIA Atrasos na aprovao dos projetos e liberaes legais Projetos com falhas, erros e retrabalho Ordens de mudanas nos servios Condies adversas de solo no previstas QUALIDADE M qualidade de materiais M qualidade da fora de trabalho FINANCEIRO Dificuldades financeiras com impostos e restries movimentao de capital Dificuldades financeiras com o cmbio Queda na receita bruta do projeto ASPECTOS CULTURAIS Gerente da construo Atrasos de terceiros Segurana do trabalho OUTROS Condio do tempo e outras causas naturais de atraso Danos fsicos ao projeto por manifestao pblica de violncia ou atos terroristas

QUADRO 27 RISCO NVEL PROJETO NO MTODO ICRAM-1 FONTE: HASTAK e SHAKED (2000).

O modelo ICRAM-1 atribui pesos aos itens de risco e produz indicadores para os riscos dos nveis pas, mercado e projeto (HASTAK;SHAKED, 2000). O mtodo faz uso das informaes preliminares que estiverem disponveis, sendo importante utilizar dados confiveis, entre os quais: (1) publicaes do

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governo estrangeiro, (2) publicaes do governo local, (3) publicaes das Naes Unidas, (4) relatrios do Banco Mundial, (5) servios profissionais, (6) consultores locais, (7) empresas de contabilidade, (8) estudos especiais, (9) professores universitrios e (10) informaes de primeira mo (HASTAK;SHAKED, 2000). O ICRAM-1 utiliza o Processo de Anlise Hierrquica (AHP) para analisar a hierarquia dos indicadores de ameaas e para regular o significado dos parmetros entre os trs nveis (HASTAK;SHAKED, 2000). Outros autores tambm utilizam o critrio de nveis de ameaas mais altas que influenciam as demais, como apresentado na seqncia do texto.

2.4.4 O risco e as fases do ciclo de vida das obras de construo civil

O desempenho da construo internacional pode ser aumentado quando proprietrios e empresas construtoras consideram os riscos durante todo o ciclo de vida do projeto e no apenas em um esforo nico inicial

(GIBSON;WALESKI;DUDLEY, 2004). Nos projetos internacionais, como a quantidade e a qualidade de informaes relacionadas a riscos diferente em cada estgio, a profundidade e extenso da tomada de deciso tambm se altera, sendo necessrio aplicar abordagens diferenciadas em cada uma das etapas. A estratgia tradicional de respostas aos riscos da fase de construo (transferir, compartilhar, reduzir ou evitar) aplicada em cinco passos (identificao, anlise, avaliao, resposta e monitoramento), nem sempre demonstra a mesma eficincia no gerenciamento dos riscos de todas as fases (HAN et al, 2006). As atividades das obras da construo internacional geralmente se desenvolvem em cinco fases relativamente distintas (GIBSON;WALESKI;DUDLEY, 2004):

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a) viabilidade do negcio; b) planejamento e projeto preliminar; c) design e projetos de Engenharia; d) construo; e) operao ou produo. A estrutura de decomposio de riscos desenvolvida pelo grupo de pesquisa formado pelo Instituto da Indstria da Construo (CII), pelo Centro de Estudos da Indstria da Construo (CCIS) da Universidade do Texas e pelo grupo de pesquisa (SIG) do Project Management Institute (PMI), a partir de 2001, para a ferramenta Avaliao de Riscos em Projetos Internacionais (IPRA), segue a classificao por fases do ciclo de vida apresentada nos Quadros 28-31

(GIBSON;WALESKI;DUDLEY, 2004).
Id I I.A I.A.1 I.A.2 I.A.3 I.A.4 I.A.5 I.A.6 I.A.7 I.B I.B.1 I.B.2 I.B.3 I.B.4 Descrio COMERCIAL Plano de Negcio Caso comercial Modelagem econmica/viabilidade Incentivos/barreiras econmicas Mercado/produto Padres e prticas Operaes Taxas e tarifas Financiamento Fontes e formas de financiamento Moeda Incerteza estimada Seguros

QUADRO 28 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE COMERCIAL FONTE: GIBSON, WALESKI E DUDLEY (2004)

Esta classificao destaca a fase inicial do plano de negcio, que inclui a viabilidade tcnica do projeto e o detalhamento da equao de fundos; a fase em que se analisa com mais detalhes a conjuntura na qual est inserido o projeto; o risco macro ou pas (GIBSON;WALESKI;DUDLEY, 2004).

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A estrutura destaca ainda a fase de operao, como complemento fase da construo civil, na qual se firma o gerenciamento de riscos tradicional (GIBSON;WALESKI;DUDLEY, 2004).
II II.A II.A.1 II.A.2 II.A.3 II.A.4 II.A.5 II.A.6 II.A.7 II.A.8 II.B II.B.1 II.B.2 II.B.3 II.B.4 II.B.5 II.B.6 II.B.7 II.C II.C.1 II.C.2 II.C.3 II.D II.D.1 II.D.2 II.D.3 II.D.4 II.D.5 II.D.6 PAS Tributos Tarifas e encargos Impostos sobre o preo Independncia do poder legal Potenciais mudanas leis tarifrias Taxa de tecnologia Taxa sobre salrio de funcionrios Taxa faturamento empresa Taxas diversas Poltica Expropriao e nacionalismo Estabilidade poltica Violncia e desordem social Recusa de efetuar pagamentos Participao e controle governamental Relacionamento com governo/proprietrio Propriedade intelectual Cultura Tradies e prticas comerciais Opinio pblica Diferenas religiosas Legislao Base legal Legal standing Leis e formalidades contratuais Tipo de contrato e procedimentos Permisso ambiental Prticas comerciais corruptas

QUADRO 29 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: PAS FONTE: GIBSON, WALESKI E DUDLEY (2004)

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III III.A III.A.1 III.A.2 III.A.3 III.A.4 III.A.5 III.A.6 III.A.7 III.B III.B.1 III.B.2 III.B.3 III.B.4 III.B.5 III.C III.C.1 III.C.2 III.C.3 III.D III.D.1 III.D.2 III.D.3 III.D.4 III.D.5 III.D.6 III.D.7 III.D.8 III.D.9 III.D.10 III.D.11 III.D.12 III.D.13 III.E III.E.1 III.E.2 III.E.3

OBRA Escopo do Projeto Processo de desenvolvimento do escopo Tecnologia Exigncias de materiais perigosos Meio ambiente, sade e segurana Instalaes e infraestrutura bsica Seleo do local da obra Aprovaes, permisses e licenas Suprimentos Equipamentos/materiais/ferramentas Materiais volumosos Subempreiteiros Importao e alfndega Logstica Design e Engenharia Processo de design e engenharia Responsabilidades de projeto Servios locais de design Construo Disponibilidade e habilidade de m.obra Equipe de logstica e suporte Clima Mtodo de entrega da construo Permisso para construir Disponibilidade de Construtora Geral Pagamentos da Construtora Programao Seguros Construtibilidade Segurana durante a construo Comunicao e transferncia de dados Qualidade Mobilizao Treinamento da mo-de-obra Rotatividade de pessoal Dependncia dos materiais naturais

QUADRO 30 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE OBRA FONTE: GIBSON, WALESKI E DUDLEY (2004)

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IV IV.A IV.A.1 IV.A.2 IV.A.3 IV.A.4 IV.A.5 IV.B IV.B.1 IV.B.2 IV.B.3 IV.B.4 IV.B.5 IV.C IV.C.1 IV.C.2 IV.C.3 IV.C.4 IV.C.5 IV.C.6

OPERAO Recursos Humanos Segurana do trabalho Segurana Lngua Treinamento Mo-de-obra operacional Legal Responsabilidade sobre operaes Permisses Seguros Expatriados Conformidade ambiental Tcnica Logstica Manuteno/Gerenciamento Instalaes Suporte de Infraestrutura Suporte tcnico Garantia e controle de qualidade Paradas operacionais

QUADRO 31 RISCOS DA FERRAMENTA IPRA: FASE DE OPERAO FONTE: GIBSON, WALESKI E DUDLEY (2004)

Na viso de Han et al (2006), o ciclo de vida de um projeto de construo civil internacional pode ser dividido em quatro estgios. Cada estgio de

desenvolvimento do projeto requer uma soluo nica para tratamento da incerteza, diante das diferentes exposies aos fatores de risco. O processo de tomada de deciso deve ser estruturado para satisfazer essas necessidades especficas.
ESTGIO 1 RISCOS RELACIONADOS COM A DECISO DE APRESENTAR A PROPOSTA ESTGIO 2 RISCOS RELACIONADOS COM AS ESTIMATIVAS DE CUSTOS ESTGIO 3 RISCOS RELACIONADOS COM A DEFINIO DO CONTRATO ESTGIO 4 GERENCIAMENTO DE RISCOS TRADICIONAL

QUADRO 32 CICLO DE VIDA DE PROJETOS DE CONSTRUO INTERNACIONAIS FONTE: ADAPTADO DE HAN et al (2006)

As fases do ciclo de vida dos empreendimentos de construo em conjunto com os nveis de abrangncia do risco so utilizadas por outros autores como fontes de risco e na montagem de estruturas analticas de risco, conforme apresentado no texto.

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2.4.5 Riscos na seleo de projetos de obras empreitadas

O gerenciamento dos riscos deve ser iniciado na fase de seleo dos projetos disponveis no mercado para a organizao. O processo da contratao de novas obras desencadeado pela solicitao de proposta comercial pelo proprietrio a uma empresa construtora, que precisa decidir se o projeto adequado para a sua organizao e se vai autorizar a elaborao do oramento (SCHELLE;OTTMANN;PFEIFFER, 2006). Esta preocupao se justifica pelo fato do custo da preparao de oramentos de projetos internacionais de construo civil poder chegar a at 5% do valor do contrato da obra e, em funo da concorrncia existente, pelas chances de contratar o projeto serem baixas. Em funo disso, a Associao Alem de Engenheiros (VDI) aconselha a todos os seus membros a avaliarem com cuidado todos os pedidos de proposta comercial recebidos (SCHELLE

;OTTMANN;PFEIFFER, 2006). A estrutura analtica apresentada no Quadro 33 utilizada como base para a construo de um modelo que calcula um indicador de qualidade para a seleo de projetos. So analisados aspectos gerais, tais como o alinhamento do projeto em exame com os objetivos estratgicos empresariais, a capacidade operacional, a viabilidade tcnica, a avaliao do perfil do cliente e da concorrncia e os fatores de risco de contratos internacionais. O resultado da anlise a deciso de investir ou no na elaborao do oramento (SCHELLE ;OTTMANN;PFEIFFER, 2006). As decises tomadas na fase de seleo dos negcios so baseadas em informaes preliminares para cada um dos critrios de anlise definidos no Quadro 33.

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TEM A A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 B B1 B2 B3 C C.1 C1.1 C1.2 C1.3 C2 C.2.1 C.2.2 C.2.3 C.2.4 C.2.5 D D.1 D.2 D.2.1 D.2.2 D.2.3 E E.1 E.2 E.3 E.4 E.5 E.6 F F.1 F.1.1 F.1.2 F.1.3 F.1.4 F.2

CRITRIO OBJETIVOS ESTRATGICOS Entrada em novos mercados Convocao de um cliente chave Ganho na imagem da empresa Incluso no programa de entregas/curva de aprendizado Segurana futura atravs de outros parmetros OBJETIVOS OPERACIONAIS Atratividade da margem de lucro Capacidade de operao Data imaginada para a ordem de servio VIABILIDADE Capacidade e competncia tcnica disponvel Dentro da organizao Nos consorciados ou scios Nos subempreiteiros Avaliao de Riscos Riscos econmicos Riscos relacionados ao prazo Riscos tecnolgicos Outros riscos Garantias AVALIAO DO CLIENTE Capacidade financeira Outros aspectos Fidelidade ao contrato Comportamento colaborativo Novos contratos ou aditivos NVEL DE COMPETITIVIDADE Tipo e quantidade de outros competidores Relacionamento do cliente com competidores Relacionamento comercial com o cliente Obras executadas anteriormente por competidores Avaliao do cliente sobre nossas estimativas de preo Probabilidade da obra ser contratada OUTROS CRITRIOS DE ATRATIVIDADE Aspectos especficos do pas ou regio Leis especficas do pas Moeda Taxas e encargos alfandegrios Tendncias polticas Relao custo proposta comercial / possibilidade de contratao.

QUADRO 33 ESTRUTURA ANALTICA PARA A SELEO DE PROJETOS FONTE: SCHELLE, OTTMANN E PFEIFFER (2006)

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2.4.6 Riscos na fase de planejamento e oramentao da obra

Aps a deciso de que o projeto ser orado, surgem os riscos relacionados com a elaborao das estimativas de custo, o oramento e o contrato. O gerenciamento de riscos desta fase baseado em uma maior quantidade de dados, estudados com mais detalhes e maior preciso (KERZNER, 2006).
RISCOS NVEL PROJETO (continua)
Id P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 Nvel Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto Critrio Geral Geral Geral Geral Geral Geral Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato Contrato Design Design Design Organizao Organizao Organizao Organizao Organizao Financeiro Financeiro Local Local Local Local Local Local Parceria Parceria Fator de Risco Tamanho do projeto (valor da proposta comercial) Adequao das exigncias de prazo Adequao das exigncias de qualidade Adequao de exigncias de segurana e meio ambiente Tipo de projeto (infraestrutura, edificaes) Mtodo de entrega do projeto ( projeto/proposta/construo ou projeto/construo) Tipo de contrato (preo unitrio ou preo total) Nvel de definio do trabalho no contrato Adequao dos procedimento de reivindicaes Verba vinculada performance (% contrato) Verba de pagamento adiantado (% contrato) Multa mxima por prejuzo (% contrato) Qualidade/Detalhamento dos desenhos Atrasos no projeto e na aprovao Complexidade do projeto Faturamento de projetos internacionais concludos Experincia prvia no pas Experincia em projetos similares Tempo para o preparo de estimativas Capacidade de produo Condio financeira do proprietrio Flutuaes na moeda em que sero feitos os pagamentos Condies geolgicas desconhecidas Condies metereolgicas Possibilidade de desastres naturais Segurana (roubo, desordem pblica) Acesso ao canteiro de obra Excesso de operrios no canteiro Tipo de parceria Nvel da definio do escopo do trabalho no acordo

QUADRO 34 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS COM O PROJETO

FONTE: SONMEZ, ERGIN e BIRGONUL (2007)

Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) propem uma metodologia quantitativa para incluir uma verba de contingncia na oramentao de projetos internacionais. Os riscos so divididos em fatores de risco do projeto e fatores de risco do pas e

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decompostos em estruturas prprias para a aplicao de tcnicas de regresso e correlao estatstica, obtendo-se uma equao para clculo da taxa de contingncia a embutir no oramento.
RISCOS NVEL PAS Id
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23

Nvel
Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas Pas

Critrio
Financeiro Financeiro Financeiro Financeiro Poltica Poltica Poltica Administrao Administrao Administrao Administrao Administrao Legislao Legislao Legislao Legislao Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos Merc.Potencial

Fator de Risco
Flutuao da taxa de inflao Taxa de lucro Estabilidade econmica Currency Fluctuations Estabilidade poltica Desordem pblica Hostilidades com pases vizinhos Atrasos burocrticos Sistema de comunicao Praticas alfandegrias e visto Corrupo e suborno Postura sobre investimento estrangeiro Mudanas em leis e regulamentos Regulamentos de importao/exportao Regulamentos de transferncia de fundos Leis e regulamentos trabalhistas Disponibilidade de operrios Disponibilidade e qualidade de subempreiteiros locais Disponibilidade de materiais de construo Disponibilidade de equipamentos e componentes Custo do trabalho Produtividade do trabalho Disponibilidade de novos projetos em mdio e longo prazo

QUADRO 35 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS COM O PAS FONTE: SONMEZ, ERGIN e BIRGONUL (2007)

A definio do nvel de contingncia adequado cada negcio crucial para ser bem sucedido no mercado internacional. Pouco contingenciamento em projetos de grande risco pode resultar em prejuzos relevantes. Muito contingenciamento pode reduzir as chances de assinar o contrato (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007). Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) utilizam tcnicas de anlise estatstica de regresso e correlao para a determinao dos efeitos de fatores potenciais na estimativa da contingncia, visto que as tcnicas de Monte Carlo e de lgica difusa, que tambm podem ser aplicveis, tm como fator comum a complexidade. Dikmen, Birgonul e Han (2007) avaliam a ameaa dos custos serem superiores ao valor orado. Afirmam que a definio da margem de lucro uma deciso crtica e seu nvel funo dos riscos associados ao projeto.

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TIPO DE DECISO Deciso de construir em outro pas Escolha do mercado (pas)

Seleo do projeto

Definio da margem de lucro

DESCRIO Deciso de expanso internacional ou deciso de entrada no mercado internacional. Seleo do pas e do negcio mais indicado para entrar no mesmo. Avaliao das ameaas e oportunidades oferecidos pelo mercado-alvo. Avaliao da atratividade do projeto e da competitividade da companhia. A definio do nvel de risco uma tarefa crtica nesta etapa. Deciso de apresentar uma proposta comercial. Definio da margem de lucro que ir compor o oramento, funo direta do nvel de incerteza e da probabilidade de fechar o negcio.

QUADRO 36 - DECISO SOBRE MARGEM DE LUCRO NA CONSTRUO FONTE: DIKMEN, BIRGONUL e HAN (2007)

Dikmen, Birgonul e Han (2007) estudaram a ameaa de estouro nos custos com base na estrutura analtica de riscos apresentada no Quadro 37.
ITEM 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 2.1 2.1.2 2.1.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.6 2.6.1 2.6.2 2.7 2.7.1 2.7.2 2.8 2.8.1 2.8.2 2.9 2.9.1 DESCRIO RISCO PAS Imaturidade do sistema legal Pobre relacionamento internacional Instabilidade das condies polticas Postura fraca em relao a empresas estrangeiras Condio macroeconmica deficiente Diferenas culturais ou religiosas Conflitos sociais RISCO DA CONSTRUO Avaliao de riscos de design Escopo vago Erros no desenho Avaliao de riscos de pagamento Indisponibilidade de fundos Atraso nos pagamentos Avaliao de riscos do cliente Atitude do cliente Inexperincia do cliente Avaliao de riscos de subempreiteiros Indisponibilidade de subempreiteiros Performance fraca de subempreiteiros Riscos Tcnicos Poucos detalhes mtodos construtivos Complexidade tcnica e gerencial Riscos Gerenciais Indisponibilidade de recursos Complexidade tcnica e gerencial Riscos com Recursos Indisponibilidade de recursos Planejamento fraco Riscos com produtividade Indisponibilidade de recursos 2.9.2 Planejamento fraco

QUADRO 37 - ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DOS RISCOS PARA ANLISE DA AMEAA DE ULTRAPASSAR CUSTOS ORADOS FONTE: DIKMEN, BIRGONUL E HAN (2007)

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2.4.7 Respostas aos riscos de obras empreitadas

So apresentadas neste item os principais riscos identificados e publicados na literatura recente em obras empreitadas, acompanhados de sugestes de respostas.

2.4.7.1 Respostas aos riscos relacionados ao contrato

Os riscos que afetam o custo do projeto e que no podem ser controlados pela organizao devem ser divididos com o proprietrio atravs de clusulas contratuais especficas (BALOI;PRICE, 2003). A definio do tipo de contrato j uma resposta ao risco (SILVA, 2006). Sob o ponto de vista da organizao, o contrato por administrao o menos arriscado, seguido pelo contrato de empreitada por preos unitrios e pelo contrato de empreitada por preo global (CARNEIRO;PITORRI;MEDEIROS, 2006). Os riscos de ordem tcnica e de gerenciamento so implicitamente de responsabilidade do contratado (BALOI;PRICE, 2003).
Elementos Risco da Empreiteira Flexibilidade Maturidade da definio de escopo Previsibilidade custos Preo total de Administrao Pequeno Alta Mdia Pequena Pequeno Preos Unitrios Mdio Alta Pequena Pequena Pequeno Empreitada Preo Global Alto Pequena Alta Alta Mdio Chave na Mo Alto Pequena Pequena Alta Alto

QUADRO 38 CARACTERSTICAS DOS TIPOS DE CONTRATO FONTE: CARNEIRO, PITORRI e MEDEIROS (2006)

As clausulas contratuais mais crticas para a organizao devem ser bem avaliadas na composio do preo da obra, examinando-se a variao dos efeitos do risco e a possibilidade do pagamento de multas (HAN et al, 2006).

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No Quadro 38, apresentam-se alguns elementos importantes para a escolha do contrato mais adequado para a execuo de um empreendimento especfico (CARNEIRO;PITORRI;MEDEIROS, 2006).

2.4.7.2 Respostas aos riscos relacionadas ao cronograma

A rea mais bvia da incerteza na programao de projetos a durao de uma atividade. Esta incerteza surge de um ou mais dos seguintes fatores (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007): a) Nvel de recursos exigidos e disponveis; b) Troca de recursos por tempo; c) Possvel ocorrncia de eventos incertos; d) Fatores causais e interdependncias incluindo os que afetam mais de uma atividade (como problemas organizacionais); e) Falta de experincia prvia e uso de dados subjetivos ao invs de dados objetivos; f) Incerteza sobre a base da estimativa subjetiva. As aes especficas de respostas aos riscos devero ser includas na relao de atividades e ter suas duraes includas no cronograma do projeto. Devero ser definidas ainda contingncias de tempo no cronograma para possibilitar as demais aes de respostas aos riscos (PMI, 2004). A tcnica mais conhecida para dar suporte programao dos projetos a rede de planejamento e o Mtodo do Caminho Crtico (CPM). Uma deficincia deste mtodo o fato de ser uma tcnica puramente determinstica que no considera como tratar ou quantificar a incerteza nas duraes das atividades da rede de planejamento (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007).

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Contudo, algumas tcnicas, como a PERT (Program Evaluation and Review Technique), a programao na Cadeia Crtica (CCS) e a Simulao de Monte Carlo (MCS), suprem esta lacuna possibilitando o tratamento da incerteza da estimativa de durao das tarefas (KHODAKARAMI; FENTON; NEIL, 2007). A tcnica PERT tem um modo restrito de incorporar a incerteza na durao das atividades, usando uma durao probabilstica para cada tarefa, cada uma com trs estimativas de durao (pessimista, otimista e mais provvel). Os resultados do PERT so mais realsticos que os do CPM, mas a tcnica PERT no relaciona explicitamente as fontes da incerteza (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007). O mtodo PERT no considera eventuais mudanas no caminho crtico (MOUSSA;RUWANPURA;JERGEAS, 2007). Esta limitao superada pela simulao de Monte Carlo com seu ndice de criticalidade, a probabilidade de uma atividade pertencer ao caminho crtico (MOUSSA; RUWANPURA; JERGEAS, 2007). A tcnica de Monte Carlo pode ser usada para estimar a faixa de variao dos custos do projeto e para dar suporte definio das contingncias. A tcnica tem duas limitaes de uso: (1) o fato de ter de ser selecionada uma funo distribuio de probabilidade para cada componente de custo e (2) as dificuldades relacionadas com as correlaes entre os componentes do custo (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007). O PertMaster (PertMaster, 2006) e outros programas aceitam dados de programao do MS Project e do Primavera e incorporam a anlise de Monte Carlo. Contudo, a abordagem do mtodo criticada por Van Dorp e Duffey (1999), que explicam a fraqueza da Simulao de Monte Carlo ao assumir a independncia estatstica da durao da atividade na rede do projeto. Por ser orientada a eventos, o Mtodo de Monte Carlo e as ferramentas que o implementam no identificam as fontes de incerteza (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007). A habilidade da organizao modelar o risco deve fazer parte da anlise. A experincia da empresa um dos indicadores da habilidade da companhia em

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gerenciar

riscos

gerados

internamente

condies

contratuais

favorveis

(DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007) Devido falta de dados anteriores e ao carter nico dos projetos de construo, geralmente abordagens probabilsticas no so utilizadas para quantificar riscos. Como a maioria das ferramentas de anlise de risco so baseadas em estatstica, as organizaes raramente as usam. Ao invs da probabilidade, o conhecimento individual, a experincia, a avaliao intuitiva e as regras de modelagem devem ser estruturadas para facilitar o gerenciamento de riscos e o acesso s informaes (DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007)

2.4.7.3 Respostas aos riscos relacionadas ao oramento

O oramento deve incluir a estimativa dos custos do plano de gerenciamento de riscos, na estrutura apresentada na Figura 23. O Oramento para Gerenciamento dos Riscos consiste num oramento que inclui verbas explcitas para financiar as aes de gerenciamento de riscos. A verba Custos para a Execuo da Obra consiste na estimativa de todos os custos para a execuo da obra, entre os quais (Silva, 2006): a) custo direto de produo: aquisio e contratao de recursos (materiais de construo, equipamentos e mo de obra) prprios ou terceirizados para a execuo dos servios definidos no projeto e documentao tcnica; b) as despesas relacionadas com montagem e manuteno da estrutura de administrao no local da obra; c) a margem de contribuio do contrato para pagamento das despesas de administrao na sede da organizao; d) despesas tributrias; e) despesas financeiras; f) despesas comerciais.

133

Silva (2006) Kerzner (2006)

PMI (2004, p. 263)

Custos para a execuo da obra

Custo das aes de respostas aos riscos

Oportunidade (Margem de lucro)

Han et al (2006)

Contingncias
Sonmez,Ergin e Birgonul(2007). Kerzner (2006)

FIGURA 23 - ESTRUTURA DO ORAMENTO PARA A GESTO DE RISCOS FONTE: O autor (2008)

A verba Custos das Aes de Respostas a Riscos se refere estimativa de custo de das aes explcitas de respostas aos riscos identificados da obra (PMI, 2004, p.263). A verba de Contingncias consiste na proviso geral para fazer frente aos riscos desconhecidos conhecidos, aos riscos residuais, aos riscos aceitos ativamente e aos planos de contingncia a serem desenvolvidos somente no caso de ocorrncia de eventos especiais (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007; PMI, 2004, p.265 ). Apresenta-se na Figura 24, um fluxograma proposto por Kerzner (2006) para a tomada de deciso relativa s contingncias de riscos. A incluso de uma verba de contingncias na composio do preo da obra tambm pode ser uma resposta eficiente para riscos cuja busca de respostas prativas seja de elevado custo ou no possvel (PMI, 2004). A verba intitulada de Oportunidade, refere-se expectativa de lucro para a organizao (SILVA, 2006).

134

FIGURA 24 ELEMENTOS DA DECISO NAS CONTINGNCIAS DE RISCOS FONTE: ADAPTADO DE KERZNER (2006)

135

Na Figura 25, Kerzner (2006) apresenta conceitos sobre o custo da obra e as verbas de contingncias. Afirma que existe uma contingncia que pode ser chamada de normal e uma contingncia de riscos, e detalha seus contedos.

FIGURA 25 CUSTO PRINCIPAL E CONTINGNCIAS FONTE: ADAPTADO DE KERZNER (2006)

A determinao do nvel de contingncias crucial para se ter sucesso no mercado internacional da construo. Verbas baixas de contingncias para projetos de alto risco pode resultar em grandes perdas. Verbas altas podem reduzir as chances de contratao (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007) A avaliao de especialistas geralmente usada para determinar a verba de contingncias. A deciso dos especialistas baseada na experincia prvia de projetos similares e tem como maior desvantagem a subjetividade, pois a habilidade, o conhecimento e a motivao dos experts pode variar significativamente (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007).

136

Tambm podem ser utilizadas as tcnicas de correlao e regresso estatstica para determinao dos efeitos de fatores potenciais na definio da verba de contingncias, obtendo-se uma equao que calcula o valor das contingncias em funo dos riscos macro e dos riscos do projeto (SONMEZ;ERGIN;BIRGONUL, 2007).

2.4.7.4 Riscos e respostas nas obras pblicas em So Paulo

Rocha (2005) pesquisou os principais riscos gerenciais enfrentados pelas empreiteiras de obras pblicas de infra-estrutura urbana no municpio de So Paulo e apontou os riscos e respostas descritos no Quadro 39.
RISCOS Atrasos no recebimento do preo RESPOSTAS SUGERIDAS Fazer anlises da sensibilidade do fluxo de caixa. Incerteza financeira do contratante Utilizar a simulao de Monte Carlo para avaliar a exposio mxima do fluxo de caixa Aplicar as tcnicas de controle de configuraes dos empreendimentos e de controle de escopo. Desenvolver o gerenciamento de escopo, tempo e custos. Implantar o gerenciamento de riscos de forma gradual e progressiva.

Mudanas no escopo Baixa maturidade em gerenciamento de projetos Baixa maturidade em gerenciamento de riscos

QUADRO 39 RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO EM SO PAULO FONTE: ROCHA (2005)

2.4.7.5 Riscos e respostas nas obras pblicas da Espanha

Os Quadros 40 e 41 apresentam 15 principais riscos do mercado de obras pblicas espanhol, apurados atravs de levantamento nas organizaes e anlise Delphi com especialistas (PILAR DE LA CRUZ; CANO; ELISA DE LA CRUZ, 2006).

137

RISCOS (continua)

PRINCIPAIS RESPOSTAS POTENCIAIS

Equilibrar os pesos de outros critrios, inclusive da qualidade. Levar em considerao o custo do ciclo de vida do empreendimento. Publicar antecipadamente os critrios da licitao e os detalhes tcnicos para dificultar a corrupo. Se o preo for o nico critrio, mudar a legislao para verificar se o preo excessivamente baixo atravs de mtodos mais sofisticados. Se o preo for o nico critrio, aumentar as exigncias de capacitao tcnica e administrativa para prqualificao. Se o preo for o nico critrio, verificar se os documentos da licitao fornecem as informaes necessrias para um oramento acurado, se os documentos so completos.. Aprimorar o sistema de pr-qualificao do governo. Se o sistema de pr-qualificao atual for mantido, evitar concorrncia pelo menor preo. Desenvolver treinamento tcnico /tecnolgico para os funcionrios pblicos sobre novas tecnologias, novos materiais e sistemas. Organizar atividades para que os funcionrios pblicos troquem experincias entre si. Estabelecer sistemas para implementar a cultura de gerenciamento de projetos atravs de associaes profissionais ou consultores. Captar recursos para a formao de equipes multidisciplinares com recursos humanos melhores que os atuais. Oficializar a intermediao de escritrios de gerenciamento de projetos ou dar poder oficial de deciso a funcionrios com conhecimento para exercer a funo de gerente de projeto. Incluir representantes dos usurios e dos investidores nas equipes de gerenciamento de projetos. Detectar a opinio pblica real sobre os programas e projetos. Promover o uso dos modernos cdigos de prticas de gerenciamento de projetos. Incrementar o nmero de etapas na fase de design, como no sistema francs, incluindo revises detalhadas em cada estgio. Atualizar e implementar os cdigos de construo atuais. Aumentar a margem de lucro inicial dos empreendimentos. Incluir processos de gerenciamento de projetos estruturados e formais, pelo menos em grandes projetos. Transferir a responsabilidade do projeto detalhado para a organizao, tornando possvel reduzir preos. Impor a prtica do Ato 66/1997 que especifica a qualificao de projetistas, que no est em vigor atualmente por alegao de reserva de mercado. Implementar o processo de contratao de projetistas. Transferir a responsabilidade do projeto detalhado para a organizao.

O principal critrio para a contratao de obras o menor preo.

O sistema de pr-qualificao espanhol pode qualificar para a licitao empresas sem a experincia especfica necessria. Falta de conhecimento e habilidade de tcnicos do governo para gerenciar projetos de maior complexidade, podem gerar reivindicaes, atrasos, estouros nos custos e perda de qualidade.

A motivao poltica pode influenciar o projeto mais do que os aspectos gerenciais e tcnicos.

Inexistncia de plano geral de controle de qualidade do projeto.

Reduo forada de preos em projetos especficos independentemente da necessidade real Projetistas inadequados ou no preocupados com qualidade, podendo gerar erros, omisses, falta de detalhes e contradies entre os documentos.

QUADRO 40- RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL ESPANHOLA PARTE 1 FONTE: PILAR DE LA CRUZ, CANO E ELIZA DE LA CRUZ (2006)

138

RISCOS (concluso)

PRINCIPAIS RESPOSTAS POTENCIAIS

Mudar a legislao para permitir um atraso de pagamento mximo de 90 dias (atualmente a organizao no pode romper o contrato durante 7 meses). Acelerar o processo de transferncia de fundos para os municpios menores. No fazer licitaes no sistema de menor preo. Equilibrar os pesos de outros critrios, inclusive da qualidade. Estabelecer critrios legais para a inexequibilidade do preo. Trabalhar com as mesmas equipes de gerenciamento de projetos e designers. Trocar a cada projeto permite que as turmas aprendam s custas do cliente. Legalizao de um escritrio de gerenciamento de projetos e das funes dos investidores e do gerente de projetos. Desenvolver o sistema de pr-qualificao aumentando exigncias tcnicas e administrativas s organizaes. Revisar a habilidade de elaborar propostas comerciais da organizao. Aumentar o treinamento de funcionrios pblicos na rea de seleo de empresas construtoras e de anlise de propostas comerciais. Aumentar a equipe assinalada para gerenciar o projeto no rgo pblico. Aumentar o nmero de funcionrios internos e externos alocados no projeto. Mudar o contrato, se possvel, para o tipo Chave na mo (turn key) que exige menor controle. Utilizar sistemas de gerenciamento para execuo de obras com prazo urgente. Incluir clusulas de incentivos no contrato. Padronizar os sistemas de monitoramento e controle das vrias agncias governamentais, com simplificaes para pequenos projetos. Utilizar processos formais e estruturados de gerenciamento de projetos. Desenvolver um programa nacional para revisar as informaes escritas e grficas sobre a infraestrutura existente. Definir melhor a autoridade e a responsabilidade dos polticos nos investimentos pblicos..

Potencial insolvncia ou concordata da organizao ou de subempreiteira importante. Permissividade do governo que pode levar a redues desproporcionais de preo.

Existncia de brechas entre a autoridade e a responsabilidade de arquitetos e engenheiros da agncia governamental.

A organizao faz estimativas baixas na fase de contratao e sente dificuldades na execuo da obra.

O rgo pblico enfrenta limitaes de pessoal e de outros recursos.

Prazo reduzido por questes polticas.

Falta de informaes sobre os prdios ou outras instalaes afetadas pelo empreendimento. Mudana de poder poltico afetando o interesse do cliente pelo projeto.

QUADRO 41- RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL ESPANHOLA PARTE 2 FONTE: PILAR DE LA CRUZ, CANO E ELIZA DE LA CRUZ (2006)

139

2.4.7.6 Riscos e respostas em concesso de ponte em Portugal

Categoria
Risco Dificuldades com expropriao Estratgia de Resposta Prejuzo incorporado ao balano financeiro da agncia governamental. Prejuzo incorporado ao balano financeiro da agncia governamental. Imprevisto Campanha pblica de sensibilizao posterior. Aceito como um risco comum em negcios. Diligncia e aceitao Absorvido pela taxa de contingncia do projeto. Flexibilizao do financiamento Aceitao de aumento como compensao por elevao de custos. Aceitao. Alterado o balano financeiro do projeto e o Acordo de Premissas Gerais. Aceitao. Por conta de proviso existente no oramento do projeto. Estratgia de gerenciamento de projetos e tcnicas de informao e comunicao. Maior envolvimento no estudo de viabilidade preliminar. Prejuzo na imagem do governo.

Riscos Sociais

Distrbios locais Perda de prestgio (manifestao pblica de protesto) Mudanas na legislao geral e nos impostos. Atualizao da tarifa de pedgio Mudana na taxa de lucro

Riscos Legais

Riscos Econmicos

Proteo financeira Atualizao da tarifa de pedgio Exigncias adicionais do Estudo de Impacto Ambiental Mudanas no design decorrentes de reviso no Estudo de Impacto Ambiental. Medidas de remediao em rea de proteo especial. Inconsistncia das exigncias governamentais

Riscos Ambientais

Poltica e Regulamentos

Aditivo: Terceira Ponte Manifestao pblica de protesto Aprovao tardia de detalhes de projeto. Desenvolvimento de design

Riscos Tecnolgicos

Data de trmino Estimativa do volume de trfico

Custo recuperado do governo. Atrasos e clusulas de prejuzo cobrados de subempreiteiras. Reduo aceita em funo da operao de ambas as pontes.

QUADRO 42 RISCOS E RESPOSTAS NA CONSTRUO CIVIL PORTUGUESA FONTE: LEMOS et al (2004)

140

2.4.8 Modelos de gerenciamento de riscos e mtodos de anlise qualitativos e quantitativos

A referncia inicial para modelo de gerenciamento de riscos na construo internacional o ICRAM-1, em funo da quantidade de citaes de outros pesquisadores. Hastak and Shaked (2000) apresentam o conceito de nveis de risco e da influncia que os riscos de maior nvel exercem sobre os demais e utilizam, a tcnica de avaliao de atributos mltiplos AHP (vide item 2.3.6.4). A ferramenta de suporte deciso criada por Han et al (2006) um modelo de anlise de riscos completo, por analisar o risco de acordo com a fase construtiva dos projetos de construo civil, nos seguintes pontos: a) deciso de seleo do projeto; b) anlise de lucratividade para definir o preo do empreendimento; c) gerenciamento de riscos do projeto; d) anlise de clusulas contratuais crticas; e) anlise do portflio de projetos da organizao. O sistema utiliza banco de dados de projetos concludos, estruturas analticas de riscos com maior decomposio dos riscos conforme as fases do ciclo de vida e um modelo de regresso mltipla, para lastrear suas anlises (HAN et al, 2006). O modelo para gerenciamento dos riscos desenvolvido por Dikmen, Birgonul e Han (2007) utiliza as tcnicas de diagrama de influncia, consulta a especialistas, debate de idias e lgica difusa, para avaliar o risco de estouro nos custos do empreendimento. Gibson, Waleski e Dudley (2004) apresentam a ferramenta denominada International Project Risk Assessment (IPRA) e o formulrio Descrio dos Elementos do IPRA, que contm quatro sees, catorze categorias e oitenta e dois elementos especficos de riscos. A ferramenta foi desenvolvida para ser aplicada

141

nas vrias fases do ciclo de vida do projeto, tratando com as mudanas e avaliando continuamente o impacto dos riscos nos objetivos do projeto, podendo ser aplicada sob o ponto de vista de proprietrios e organizaes e utilizada pela alta gerncia e pelos gerentes de projeto. Sonmez, Ergin e Birgonul (2007) propem o uso das tcnicas de anlise estatstica de regresso e correlao para a determinao dos efeitos de fatores potenciais na estimativa da verba de contingncias, considerando que as tcnicas de Monte Carlo e de Lgica Difusa, que tambm podem ser aplicveis, tm como fator comum a complexidade. O conceito de redes estocsticas foi introduzido pela Graphical Evaluation and Review Technique (GERT), atravs de modelos que possibilitam uma ramificao probabilstica e aceitam vrias distribuies de probabilidade para estimativas de custos (MOUSSA;RUWANPURA;JERGEAS, 2007). O Q-GERT um desenvolvimento do modelo GERT que introduz as capacidades de elaborao de testes e a tomada de decises nas redes estocsticas(MOUSSA;RUWANPURA;JERGEAS, 2007) A medio dos riscos de programao e de custos de projetos numa estrutura integrada usando simulao tem vrios desafios de modelagem que ainda no foram tratados pelos pesquisadores, mesmo nos modelos PERT, GERT e Q-GERT (MOUSSA;RUWANPURA;JERGEAS, 2007). A integrao entre prazo e custo pode ser conseguida com o CTAN (Rede de Avaliao de Custos e Tempo), uma rede integrada que inclui incertezas na realizao da lgica da programao, na durao das atividades, no escopo do projeto e no custo. O modelo de simulao um Sistema de Simulao para Suporte Deciso (DSSS) que consiste em trs mdulos: o CTAN, as rvores de deciso probabilsticas e a rede probabilstica da rota mais curta/mais longa (MOUSSA;RUWANPURA;JERGEAS, 2007) Capturar a incerteza dos projetos precisa ir alm da variabilidade e disponibilidade de dados. Precisa abordar a ambigidade e incorporar estrutura e

142

conhecimento. Para medir a incerteza adequadamente, necessrio modelar as relaes entre os gatilhos (fonte) e os riscos e impactos (conseqncia) (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007). A mais bem estabelecida abordagem para tratar a incerteza nesta circunstncia a abordagem Bayesian (Efron, 2004; Goldstein, 2006), na qual relaes causais complexas esto envolvidas. A abordagem Bayesian estendida por redes bayesianas. O desafio incorporar a abordagem do CPM nas redes bayesianas (KHODAKARAMI;FENTON;NEIL, 2007). A lgica difusa pode ser usada para estimar o risco de estouro dos custos em projetos de construo internacional. A determinao do BDI (MARK-UP) apropriado na composio do preo de projetos de construo internacional uma deciso crtica. O nvel de BDI funo dos riscos associados aos projetos

(DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007). Dikmen, Birgonul e Han (2007) propem uma metodologia para a avaliao nebulosa de riscos usando o mtodo de diagramas de influncia para estimar a classificao dos riscos de estouro nos custos. Embora uns riscos sejam mais relevantes que outros, o sucesso do projeto geralmente depende da combinao de todos os riscos, das estratgias de respostas usadas para mitigar os riscos e da habilidade da companhia para gerenci-los. Termos lingsticos podem ser transformados em medidas matemticas atravs da Teoria dos Conjuntos Fuzzy (FST) que proporciona uma maneira prtica de lidar com problemas mal definidos ou complexos, onde as informaes que do suporte s decises so vagas, de quantificar dados imprecisos e de lidar com informaes incompletas (DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007).

143

Procedimento

ser

seguido

para

classificao

difusa

de

riscos

(DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007): a) a identificao e modelagem dos riscos desenvolvida com a ajuda de diagramas de influncia; b) definio das variveis e de uma funo de membresia para cada varivel. A funo de membresia uma curva que define como o valor de uma varivel nebulosa mapeada para um grau de membresia entre 0 e 1. Por exemplo, em que grau de intensidade uma varivel se relaciona com os termos Baixo Risco ou Alto Risco; c) captura-se o conhecimento de especialistas sobre a relao entre riscos e fatores de influncia, definindo regras de agregao , onde o conhecimento de risco explicado na forma if...then... . Mostra como o risco muda em diferentes cenrios; d) desenvolvimento da lgica difusa para agregar as regras nebulosas na classificao da ameaa de estourar os custos; e) determinao do risco do projeto atravs da interpretao da classificao final. Sugere-se amarrar dados de custo, riscos, fatores de influncia, e classificaes de riscos efetuadas por anlise estatstica (modelagem de equao estrutural) e tcnicas de inteligncia artificial (redes neurais)

(DIKMEN;BIRGONUL;HAN, 2007)

144

2.4.9 Monitoramento dos riscos na execuo da obra

O monitoramento dos riscos interage com as tcnicas de monitoramento dos projetos, incluindo: a) erros em estimativas; b) desempenho at o momento; c) impacto de Mudanas; d) novos riscos; e) surgimento de oportunidades. As tcnicas do Valor Agregado e do Gerenciamento de Riscos so duas entre as mais indicadas abordagens para aprimorar a tomada de deciso em todos os nveis da organizao. Elas se diferenciam por poderem e deverem ser aplicadas de forma integrada em toda a organizao, comeando com a anlise do desempenho no nvel do projeto e elevada para o portflio, programa, departamento e governana da organizao (Hillson, 2004). Ambas as tcnicas enfatizam a necessidade de partir da anlise para o gerenciamento, usando a informao para lastrear a tomada de deciso. A integrao fortalece os pontos fracos de cada mtodo (Hillson, 2004). A tcnica do valor agregado utiliza a linha base de custos para analisar o andamento do projeto e a extenso das variaes que ocorrem. parte importante do controle de custos para determinar a causa de uma variao, a extenso da variao e decidir se a variao exige aes corretivas (VARGAS, 2002a). A Tcnica do Valor Agregado envolve as seguintes variveis principais (Vargas, 2002a): a) Valor Planejado (VP), o custo orado do trabalho agendado a ser terminado em uma atividade at determinado momento; a. Valor Agregado (VA), uma quantia orada para o trabalho realmente terminado na atividade durante um determinado perodo de tempo;

145

b) Custo Real (CR), o custo total incorrido na realizao do trabalho durante um determinado perodo de tempo. Os valores de VP, VA e CR so usados em conjunto para fornecer medidas de desempenho que indicam se o trabalho est sendo realizado conforme planejado em algum momento determinado (HILLSON, 2004). As variaes em relao linha base so calculadas pelas variveis (PMI, 2004): f) Variao de Custos (VC), a diferena entre o valor agregado e o custo real, VC= VA CR; g) Variao de Prazos (VPR), a diferena entre o valor agregado e o valor planejado, VPR=VA - VP.

FIGURA 26 GRFICO DO VALOR AGREGADO FONTE: PMI (2004)

A Figura 26 usa curvas S para exibir os dados de VA cumulativos de um projeto que est acima do oramento e atrasado em relao ao plano de trabalho (VARGAS, 2002a). A tcnica do Valor Agregado, em suas vrias formas, um mtodo de medio de desempenho comumente usado. Ela integra as medidas de cronograma, custos e escopo do projeto para ajudar a equipe de gerenciamento a avaliar o desempenho do projeto (VARGAS, 2002a).

146

Criar a linha de base dos gastos

A B C D E F Desenvolver o oramento da Estrutura Analtica do Projeto sem incluir contingncias Fazer o planejamento do projeto com a descrio completa dos recursos e seus custos. Avaliar a incerteza relacionada com as estimativas de custo e prazo. Identificar os riscos, avaliar os riscos e desenvolver respostas aos riscos. Quantificar a exposio aos riscos de prazo e tempo para cada risco, considerando o efeito das respostas acordadas. Criar um modelo integrado de prazo e custo com base no planejamento, que espelhe a incerteza (estimativa de trs pontos) e os riscos pontuais (rvore de deciso) Desenvolver a Simulao de Monte Carlo no modelo integrado. Adotar a linha de base fundamentada na anlise de risco, utilizando os valores esperados (ou outro nvel de confiana, talvez 80%).

G H

Prever os resultados futuros.

A B C D Registrar o progresso do projeto, o custo acumulado atual e o valor agregado. Revisar as estimativas de custo/prazo das atividades no completadas, para identificar mudanas, incluindo a reviso das estimativas de incerteza. Atualizar a identificao, avaliao e quantificao dos riscos, para identificar novos riscos e reavaliar os riscos existentes. Atualizar o modelo de integrao dos riscos de custo/prazo com os valores revisados para estimar a incerteza e os riscos discretos, considerando o progresso do projeto e as respostas aos riscos j acordadas. Repetir a simulao de Monte Carlo para os servios no realizados. Estimar a durao e o custo final do projeto, usando valores esperados (ou outro nvel de confiana, talvez 80%).

E F

Avaliar a eficincia do processo de gerenciamento de riscos

A B C Determinar limites para disparar aes corretivas nos ndices de variao de custo e prazo do valor agregado. Calcular os ndices de variao de custo e prazo do valor agregado e comparar com os limites aceitos. Considerar a possibilidade de modificar o processo de riscos, direcionando para a busca de oportunidades se os ndices estiverem altos, ou para a reduo de ameaas, se os ndices estiverem baixos. Agir para aproveitar oportunidades, tratar ameaas, gastar contingncias para recuperar tempo ou gastar tempo para reduzir os indicadores de custo. Considerar a reviso da linha de base inicial, caso se os indicadores insistirem em permanecer fora dos limites estabelecidos

D E

QUADRO 43 PASSOS PARA A INTEGRAO DO GR COM O VALOR AGREGADO FONTE: HILLSON (2004)

O valor agregado permite uma rigorosa investigao sobre o que j aconteceu no projeto mas fraco na projeo do futuro, pois seus ndices partem da premissa que o desempenho futuro pode ser conhecido com base no desempenho passado. O gerenciamento de riscos funciona como um radar direcionado para a frente, escaneando o futuro incerto para identificar os perigos a serem evitados e as

147

oportunidades a serem aproveitadas, no detalhando porm o que aconteceu no passado e nem se interessando eu questionar porque o projeto est na posio atual, buscando sintetizar apenas as principais lies aprendidas (Hillson, 2004).

Os passos para obter a sinergia entre as tcnicas so apresentados no Quadro 43.

2.4.10 Consideraes sobre o assunto desta seo

Foram apresentados nesta seo conhecimentos existentes na literatura sobre o gerenciamento de riscos na execuo de obras de construo civil no regime de empreitada. Alguns dos mtodos de gerenciamento de riscos descritos neste item so complexos, sendo necessrio pesquisar a capacidade tcnica das empresas brasileiras necessria para suas aplicaes.

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149

3 MTODO DA PESQUISA

Esta seo complementa a definio da pesquisa, apresenta seu planejamento geral e detalha os procedimentos para sua elaborao.

3.1

DEFINIO DA PESQUISA

A caracterizao da pesquisa inicia no primeiro captulo, coma definio do problema, dos objetivos, das proposies, das justificativas, das limitaes e da unidade de anlise. O planejamento da pesquisa se completa nesta seo, com a apresentao do propsito da pesquisa, da definio das variveis a serem pesquisadas e da seleo da estratgia de pesquisa.

3.1.1

Caracterizao do propsito da pesquisa

Esta pesquisa no de natureza exploratria, pois no busca desenvolver a teoria do gerenciamento de riscos, um tema bem desenvolvido na literatura (YIN, 2005). O propsito da pesquisa no explanatrio. O objetivo no consiste em explicar detalhadamente as razes pelas quais so ou no utilizadas determinadas ferramentas e tcnicas na prtica de gerenciamento de risco das empresas de construo. O foco no definir a relao entre causa e efeito sobre porque no se responde sistematicamente aos riscos existentes na execuo de obras (YIN, 2005). Trata-se de uma pesquisa descritiva, na qual se pretende descrever o que existe na literatura e o que praticado nas organizaes, visando a sistematizar este

150

conhecimento e compor uma proposta de roteiro para gerenciamento dos riscos que possa auxiliar ao mesmo tempo os pesquisadores acadmicos e as empresas construtoras.

3.1.2

Definio das variveis a serem pesquisadas

A proposio bsica define cinco variveis relevantes a descrever: (1) a obra, (2) o risco, (3) a prtica gerencial e (4) a ao gerencial; alm da condio chamada de (5) possibilidade de sistematizao nesta pesquisa A obra de construo civil a unidade da anlise e est definida na reviso bibliogrfica, sendo simples a sua quantificao, a contagem de locais onde esto sendo realizados servios de construo pelas organizaes. O risco pode ser quantificado pelo nmero de itens identificados, utilizandose os mtodos apresentados na reviso bibliogrfica. A prtica gerencial se refere s aes gerenciais que so praticadas pelas empresas construtoras, tidas, a princpio, como no estruturadas. Podem ser tcnicas, ferramentas, mtodos, atividades ou tarefas relacionadas com a administrao das empresas de construo, conhecidas atravs da coleta de evidncias, no canteiro de obras ou na sede das organizaes. A quantificao das prticas gerenciais efetuada por contagem simples. A ao gerencial, nesta pesquisa, se refere s tcnicas, ferramentas, mtodos, atividades ou tarefas descritas na literatura, independentemente de serem ou no praticadas pelas empresas construtoras. A quantificao das aes gerenciais efetuada por contagem simples. Por possibilidade de sistematizao, entende-se a existncia de cultura, capacidade tcnica e administrativa e demais habilidades necessrias e suficientes para transformar uma ao gerencial em prtica gerencial sistemtica nas organizaes.

151

3.1.3

Seleo da estratgia de pesquisa

Como no existe um conhecimento consolidado sobre a percepo das organizaes sobre os riscos, suas causas e seus efeitos; nem a possibilidade de estabelecer relaes imediatas de causa e efeito; e ainda, no existe controle do pesquisador sobre as variveis relevantes pesquisadas; no foi possvel adotar o experimento como estratgia de pesquisa (YIN, 2005). Devido ao fato das variveis relevantes serem complexas, no podendo ser levantadas atravs de simples respostas a questionrios, exigindo observao direta e coleta de outras evidncias para a elaborao de uma descrio vlida, no pode ser adotado o levantamento (survey) como estratgia de pesquisa (YIN, 2005). Ser adotada a estratgia de estudo de caso. Como o problema de pesquisa trata de uma questo contempornea do tipo como ou por qu? a estratgia de pesquisa do estudo de caso possui uma vantagem distinta (YIN, 2005). Na realidade, trata-se de uma pesquisa multimtodo, pois alguns de seus resultados dependem exclusivamente da pesquisa bibliogrfica, razo pela qual pode-se afirmar que a estratgia de pesquisa a reviso bibliogrfica em conjunto com o estudo de caso.

3.1.4

Comentrios sobre a definio do projeto de pesquisa

Conforme apresentado, trata-se

de uma pesquisa descritiva, com cinco

variveis relevantes, do tipo multimtodo, com as estratgias de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso. A unidade de anlise a obra de construo civil. O objetivo principal produzir um roteiro para propor aes gerenciais para sistematizar o gerenciamento de riscos.

152

3.2

PLANEJAMENTO DA PESQUISA

Definio de como ser efetuada a ligao entre a proposio e as variveis relevantes, estabelecimento de padro para a medio de varivel complexa e escolha da estratgia de anlise dos dados obtidos (YIN, 2005).

3.2.1

A adequao ao padro

proposio foi definida com base na literatura existente e define as

variveis a serem pesquisadas (YIN, 2005). Ser considerado que existe possibilidade de sistematizao, caso exista pelo menos uma prtica gerencial semelhante s aes gerenciais definidas na literatura, em cada uma das fases do ciclo de vida estudadas, em alguma das obras em andamento nas empresas consultadas. Caso a realidade da maioria das empresas consultadas no se encaixe neste padro, ser considerado que no existe possibilidade de sistematizao das aes de gerenciamento de riscos.

3.2.2

A seleo dos estudos de caso

Sero selecionadas empresas com mais de 15 anos de existncia e com qualificao no PBQP-H no nvel A, com faturamento anual superior a R$ 15 milhes, que construam obras com prazo mdio igual ou superior a um ano. A idade da empresa considerada til para indicar empresas que tm vencido as ameaas do setor por mais tempo, uma evidncia preliminar de que existem prticas de gerenciamento de riscos.

153

A qualificao nvel A do PBQP-H um indicador de que a empresa est investindo no desenvolvimento de sua competncia gerencial, o que pode facilitar a sistematizao das aes de gerenciamento de riscos. O prazo mdio de construo das obras igual ou superior a um ano, exclui da pesquisa obras de porte muito pequeno e eventualmente obras informais, nas quais se considera que existem menores chances de haver boas prticas de gerenciamento de projetos. As empresas do estudo de caso informaro os riscos e oportunidades que percebem no mercado de Curitiba, cooperando para a definio de um roteiro que poder ser utilizado por empresas e obras de menor porte.

3.2.3

Estratgia de anlise dos dados

Ser utilizada a estratgia de anlise baseada em proposies tericas. Sero utilizadas as tcnicas de: (1) sntese de casos cruzados, (2) adequao ao padro e (3) explanaes concorrentes (YIN, 2005).

3.2.4

Etapas de preparao da pesquisa

3.2.4.1

Definio e Planejamento

Inicialmente ser realizado o plano de todo o projeto de pesquisa, contendo: a) declarao de escopo do projeto da dissertao definindo uma justificativa para realizar o projeto e seus objetivos; b) anlise de viabilidade tcnica e econmica; c) relao de interessados no projeto;

154

d) oramento do projeto de dissertao; e) cronograma ; f) plano de gerenciamento de riscos; g) plano de comunicaes com o orientador; h) plano de monitoramento e controle da dissertao. Em seguida, ser elaborada uma reviso bibliogrfica exploratria sobre o gerenciamento de riscos. Uma pr-seleo de empresas (triagem) ser efetuada. Posteriormente, ser elaborada a reviso bibliogrfica principal em conjunto com a definio do protocolo de pesquisa do estudo de caso.

3.2.4.2

Preparao e Coleta

Sero executadas as seguintes atividades: 1oPasso: Elaborar o protocolo de coleta de dados. 2oPasso: Criar o questionrio estruturado da pesquisa. 3o Passo: Elaborar um pr-teste do questionrio. 4oPasso: Realizar um estudo de caso piloto avaliao das fontes de evidncia necessrias e das questes e variveis relevantes do protocolo de coleta de dados. 5oPasso: Desenvolver trs estudos de caso.

3.2.4.3

Anlise e Concluso

Sero executadas as seguintes atividades: 6oPasso: Anlise cruzada dos casos. 7oPasso: Integrar as descobertas do estudo de caso com o conhecimento obtido atravs da reviso bibliogrfica para a composio da proposta de roteiro para gerenciamento dos riscos.

155

A estratgia de desenvolvimento da pesquisa apresentada na Figura 27.

REVISO BIBLIOGRFICA (exploratria)

DEFINIES INICIAIS (problema, objetivos, hipteses, mtodo, anlise )

TRIAGEM DE 4 EMPRESAS

REVISO BIBLIOGRFICA (principal)

PROTOCOLO DE COLETA DE DADOS

CASO PILOTO Empresa 1

ESTUDO DE CASO Empresas 2, 3 e 4

RELATRIO DO ESTUDO DE CASO

Reviso Bibliogrfica Complementar

INTEGRAO LITERATURA X ESTUDO DE CASOS

CRIAO DO ROTEIRO PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS

CONCLUSO (confirmao ou no da Hiptese)

FIGURA 27 - FLUXOGRAMA DO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA FONTE: O autor (2008)

3.2.5

Comentrios sobre o planejamento da pesquisa

So demonstrados neste item, a lgica que foi utilizada no planejamento geral da pesquisa, o plano para ligar as hipteses com as variveis relevantes de acordo com a estratgia de pesquisa adotada. Tambm foram apresentadas a estratgia de anlise e as etapas de execuo do projeto.

156

3.3 PROCEDIMENTOS PARA REALIZAO DOS ESTUDOS DE CASO

A qualidade do estudo de caso funo da capacitao dos pesquisadores, da preparao para a coleta de dados e da definio do sistema utilizado nesta coleta. A validao dos resultados conseguida atravs da definio do protocolo da pesquisa, da definio do caso piloto e da definio da fonte de evidncias, tpicos apresentados neste item (YIN, 2005).

3.3.1

Protocolo de coleta de dados

O protocolo de coleta de dados ser desenvolvido para preparar o pesquisador a se manter focado nos objetivos da pesquisa e facilitar a sua repetio por outros pesquisadores (YIN, 2005).

3.3.1.1

Viso geral do caso

Ser elaborada uma sntese do estudo de caso com o objetivo de garantir que o pesquisador tenha sempre em mente a viso geral do caso no processo de coleta de dados (YIN, 2005). Ser utilizado um pesquisador nico, com experincia na gesto de custos e na execuo de obras, no sendo necessrio a elaborao de treinamentos de equipes de pesquisa e no havendo o risco de perda de foco ou falta de compreenso do escopo do caso. O objetivo do estudo de caso descrever a prtica do gerenciamento de riscos nas obras de construo civil, buscando uma validade externa suficiente para a produo de um roteiro para gerenciamento de riscos que possa ser til ao maior nmero de pesquisadores e de empresas de construo civil que for possvel.

157

3.3.1.2

Procedimentos de campo

Sero previstas tarefas relacionadas aos acontecimentos do mundo real, entre as quais (Yin, 2005): a) obter acesso s empresas; b) munir-se de material suficiente quando estiver em campo; c) desenvolver um procedimento para solicitar ajuda se necessrio; d) estabelecer um cronograma de atividades de coleta de dados; e) preparar-se para eventos inesperados, como por exemplo mudana na disponibilidade dos entrevistados.

3.3.1.3

Questes principais do estudo de caso

Dos cinco nveis de questes de pesquisa apresentados por Yin (2005), sero adotados os seguintes: a) as questes a serem feitas nas organizaes pesquisadas; b) as questes gerais que o pesquisador deve ter em mente ao questionar os entrevistados; c) as questes relacionadas com os casos mltiplos. As questes a serem formuladas so as seguintes: a) dos itens de riscos apresentados pela literatura, quais so identificados nesta obra? b) dos mtodos para priorizao de riscos apresentados na literatura, quais so utilizados nesta obra? c) quais estratgias de respostas aos riscos so utilizados nesta obra? d) qual o procedimento adotado quando se detecta algum risco?

158

e) quais as pessoas que se envolvem com estas aes e quais as atividades e responsabilidades de cada uma? f) as respostas aos riscos so eficientes? g) existe documentao? a empresa tem histrico do tratamento dos fatores de risco? As questes que o pesquisador deve ter em mente durante a coleta de dados so as seguintes: a) quais as atitudes relacionadas a riscos que podem ser observadas nas obras e na empresa? b) existe uma poltica de tratamento de riscos nas obras e na empresa? que aes ou documentos escritos a revelam? c) qual o nvel de tolerncia a riscos nas obras e na empresa? d) existem abordagens, categorias ou conceitos pr-definidos sobre riscos? e) so definidas responsabilidades ou funes diretamente relacionadas a riscos? f) existe planejamento de longo, mdio e curto prazo nesta obra? g) existe percepo de risco neste profissional entrevistado? h) as questes sobre gerenciamento de riscos no deveriam ser feitas a outra pessoa? i) as informaes deste entrevistado podem ser confirmadas por outra pessoa? j) quais as evidncias que podem ser relacionados com as respostas obtidas? As questes referentes aos casos mltiplos so as seguintes: a) Quais so os riscos mais identificados nas obras? b) Quais mtodos para priorizao de riscos so aplicados nas obras? c) Quais estratgias de respostas a riscos so mais utilizadas nas obras?

159

d) Qual o procedimento adotado quando se detecta algum risco nas obras? e) As respostas aos riscos so tidas como eficientes nas diversas obras? f) As organizaes praticam o planejamento superficial na fase de planejamento e oramentao, conforme identificado na literatura (rea tcnica da pesquisa)?

3.3.1.4

Banco de dados

As evidncias sero reunidas em um banco de dados.

3.3.1.5

Guia para o relatrio de estudo de caso

O relatrio do estudo de caso dever sintetizar os dados coletados atravs das fontes de evidncia de acordo com uma estrutura analtica linear, com narrativas simples realadas por tabelas, figuras e grficos, da seguinte forma (YIN, 2005): a) caracterizao das obras e das empresas; b) descrio geral do estudo de caso; c) grau em que desenvolvido o gerenciamento de riscos nas obras; d) panorama sobre a identificao e priorizao dos riscos nas obras; e) panorama sobre as estratgias de resposta e as aes

implementadas; como respostas aos riscos na empresa e nas obras; f) panorama sobre o monitoramento e controle de riscos nas obras.

160

3.3.1.6

Comentrios sobre o protocolo da pesquisa

Com a apresentao do protocolo utilizado na pesquisa, fica demonstrado o sistema de coleta de dados que foi aplicado nos estudos de caso, tornando possvel sua repetio por outros pesquisadores interessados.

3.3.2 Caso Piloto

Ser identificada a empresa na qual possa ser obtido o maior acesso e onde houver a expectativa de melhores prticas para a elaborao de um caso piloto. O objetivo revisar o plano de coleta de dados e ajustar o contedo da entrevista estruturada a ser realizada (YIN, 2005). O questionrio do caso piloto ser desenvolvido com base nos

conhecimentos da literatura e ser aplicado somente aps a elaborao de um teste preliminar em uma empresa do relacionamento do pesquisador.

3.3.3

Fonte de evidncias

Sero utilizadas quatro das seis fontes de evidncia citadas por YIN (2005), apresentadas no Quadro 44.

161

FONTES EVIDNCIA Documentao

DE

DADOS A SEREM COLETADOS Cpia em papel de formulrios utilizados no gerenciamento de riscos. Documentos legais: contratos, oramentos, cronogramas, editais, memoriais descritivos, relatrios de reivindicaes. Documentao tcnica ou contbil relacionada com ocorrncias histricas de eventos relacionados com riscos. Idem, na forma digital. Entrevistas estruturadas com pessoas-chave das organizaes. Entrevistas informais durante a coleta de dados. Verificao da existncia de software ou mtodos desenvolvidos em planilha eletrnica para avaliao de riscos. Verificar critrios utilizados no tratamento de riscos na composio de preos das obras.

Registros em arquivos Entrevistas Observao Direta

QUADRO 44- FONTE DE EVIDNCIAS UTILIZADAS NA PESQUISA FONTE: O autor (2008)

3.4 COMENTRIOS SOBRE OS PROCEDIMENTOS DO ESTUDO DE CASO

Ficam definidos os preparativos para a coleta de dados e o sistema utilizado para a coleta, de acordo com a literatura, com a finalidade de obter a validao dos resultados

162

163

RESULTADOS E DISCUSSES

Este captulo apresenta as caractersticas das empresas pesquisadas nos estudos de casos, o relacionamento mantido com cada uma delas durante a pesquisa e as descobertas efetuadas sobre seu conhecimento tcito e suas prticas relacionadas com o gerenciamento de riscos. A apresentao iniciada com a empresa de maior porte, denominada de Empresa 1, continuando com as demais, as Empresas 2 e 3, que tem portes semelhantes, concluindo com a anlise cruzada dos casos. Todas as empresas solicitaram sigilo acerca das informaes fornecidas, consideradas estratgicas.

4.1 ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 1

4.1.1 Caracterizao da empresa

A Empresa 1 do estudo de caso iniciou suas atividades nos anos 1940 na cidade de Curitiba, Paran, tendo executado mais de mil obras de diferentes tipos e portes at o presente. A Empresa 1 atua dentro das Normas ISO 9002 de Qualidade desde 1999. Nos ltimos trs anos, construiu 11 Pequenas Centrais Hidreltricas (PCH), 4 tneis, 1 obra ferroviria, 2 obras de saneamento, 1 edifcio comercial e 4 plantas industriais. As obras so executadas no prazo mdio de 1 ano e geram um faturamento anual de R$ 180 milhes. A Empresa 1 tem uma poltica de treinamento e reciclagem contnua de seus funcionrios e gerentes, fato que originou seu relacionamento com o pesquisador,

164

que atua como instrutor de cursos de desenvolvimento profissional no sindicato das empresas construtoras da regio. A organizao demonstrou segurana e confiana na qualidade de suas aes gerenciais, oferecendose para auxiliar na pesquisa cientfica e discutir sobre o tema proposto. Para representar a estrutura organizacional da Empresa 1, destacando sua viso sobre o gerenciamento de projetos, ser utilizada a conceituao de Vargas (2002b), citada na seo 2.1.6. A Empresa 1 atua com uma estrutura matricial balanceada, com seus gerentes de projeto (gerentes de contrato) tendo autonomia comparvel do gerente funcional. A estrutura matricial do organograma representada na Figura 28.

Diretoria

Diretoria Administrativa e Financeira

Diretoria de Obras

Diretoria Comercial

Gerente do Contrato A Administrao Controle Produo Planejamento Manut. Equipamentos Suprimentos

Gerente do Contrato B

Gerente do Contrato C

FIGURA 28 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 1 FONTE: EMPRESA 1

165

4.1.2 Atividades de pesquisa desenvolvidas

O incio do relacionamento com a Empresa 1 foi o contato telefnico apresentando o projeto e perguntando sobre o interesse da organizao em colaborar. Aps consulta Diretoria Geral da empresa, foi marcada uma reunio para apresentao do projeto de pesquisa. As pautas das reunies foram as seguintes: a) reunio 1 confirmao do interesse da empresa pelo tema e autorizao para o desenvolvimento dos trabalhos de pesquisa, com a presena dos Diretores Gerais e do Diretor Tcnico, designado para ser o gerente interno do projeto de pesquisa; b) reunio 2 planejamento dos trabalhos e programao das reunies para entrevistas e coleta de dados e evidncias, com a presena do Diretor Tcnico; c) reunio 3 entrevista com o Gerente de Planejamento e Oramentos para coleta de dados e evidncias; d) reunio 4 explicao do questionrio da pesquisa sobre gerenciamento de riscos. O questionrio estruturado da pesquisa contm 27 pginas, com questes objetivas e descritivas, organizadas por fase construtiva e por nvel (mercado, organizao e projeto), e foi respondido pelo Diretor Geral e tambm pelo Diretor Tcnico.

166

4.1.3 Principais descobertas efetuadas

4.1.3.1 Sobre o sucesso da empresa.

Na seleo de projetos, foram elaborados pela Empresa 1 sessenta oramentos que resultaram na contratao de dez obras no ltimo ano. Houve investimento na elaborao de cinqenta propostas comerciais que no geraram receitas. Na execuo das obras, a Empresa 1 reconhece que nem sempre atinge as metas preestabelecidas de prazo, qualidade e custo em suas obras. Revela que algumas vezes os clientes no ficam plenamente satisfeitos e que nem sempre a meta de lucratividade atingida. Em outras palavras, a empresa nem sempre obtm sucesso no gerenciamento de riscos das fases do ciclo de vida de seus projetos. Cruzando-se as evidncias coletadas, a maturidade em GP foi avaliada no Nvel 4 da escala apresentada no Quadro 3.

4.1.3.2 Sobre a incerteza e seus efeitos.

A Empresa 1 reconhece que nem sempre dispe de informaes certas, fixas, ou que possam ser classificadas como incontestveis, sobre o perfil de seus clientes, sobre o nvel de concorrncia, sobre suas previses econmicas e suas estimativas de custos. Afirma que raramente o escopo do projeto permanece inalterado. A Empresa 1 percebe que a incerteza com a qual obrigada a conviver pode gerar ganhos ou perdas significativas em relao aos objetivos do projeto.

167

4.1.3.3 Sobre a importncia atribuda ao gerenciamento de riscos.

A Empresa 1 considera o gerenciamento dos riscos importante. Parte de sua diretoria7 acredita que o sucesso de um empreendimento sem uma avaliao de risco pode ser considerado fruto do acaso. A organizao percebe que sempre possvel avaliar o risco, ainda que uma avaliao mais aprofundada demande tempo e recursos no disponveis. Em funo desta percepo, o gerenciamento de riscos considerado fundamental mas no se encontra aplicado integralmente. A Empresa 1 considera que os efeitos dos riscos podem ser impactantes, mas parte da diretoria avalia que suas aes direcionadas a riscos no se encontram plenamente desenvolvidas em funo de inviabilidade tcnica ou econmica. Cruzadas as evidncias obtidas, a Empresa 1 foi avaliada no Estgio 3 de maturidade em GR, utilizando-se a escala de Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006), apresentada no Quadro 15.

4.1.3.4 O risco e o porte da obra.

A Empresa 1 afirma que quanto maior o porte da obra, maior tende a ser a perda decorrente das ameaas (percentualmente em relao ao valor do contrato). Tambm afirma que quanto maior o porte da obra, maior tende a ser o investimento no gerenciamento de riscos (percentualmente em relao ao valor do contrato). Em funo da concluso do subitem anterior, e do fato da Empresa 1 ser a empresa de maior porte entre as pesquisadas, pode-se concluir que , segundo a
7

A pesquisa foi feita com o diretor geral e com o diretor tcnico nesta empresa, quando as avaliaes divergem em tpicos importantes, a expresso parte da diretoria utilizada no texto.

168

Empresa 1, somente as grandes obras conseguem liberar recursos suficientes para o gerenciamento dos riscos.

4.1.3.5 Sobre a avaliao de competncias e riscos de natureza tcnica e gerencial.

A Empresa 1 avalia as competncias que considera necessrias para executar obras de construo civil na seguinte ordem: a) tcnica, de dirigir e fiscalizar a produo da obra; b) gerencial, de elaborar planejamentos e oramentos; c) tcnica, de habilidade e treinamento de operrios; d) gerencial, de superviso geral. No entanto, a Empresa 1 considera que os riscos de natureza tcnica so menos importantes do que os riscos de natureza gerencial. Estas avaliaes sinalizam que embora a competncia tcnica seja considerada de importncia maior, as incertezas com elas relacionadas se encontram mais controladas, direcionando a vulnerabilidade da empresa para a rea gerencial.

4.1.3.6 Sobre tcnicas e ferramentas utilizadas.

Foram consideradas como ferramentas e tcnicas de gerenciamento de riscos as classificadas desta forma no PMBOK. As demais ferramentas so referenciadas como ferramentas de gerenciamento de tempo e de custo.

A Empresa 1 conhece e utiliza as ferramentas de gerenciamento de tempo e custo apresentadas no Quadro 45.

169

A empresa utiliza o programa MS Project da Microsoft para o gerenciamento de projetos, programa de oramento desenvolvido internamente e modelos de clculo elaborados em planilha eletrnica MS Excel.
Tcnicas de Gerenciamento de Tempo e Custo Conhece e no utiliza Utiliza pouco Utiliza muito

Estimativa de trs pontos Rede de Planejamento (Caminho Crtico) Linha de balanceamento Valor Agregado Tabela de produtividade/consumo de recursos Taxa de Benefcios e Despesas Indiretas

X X X X X X

QUADRO 45 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO - EMPRESA 1 FONTE: O autor (2008)

O uso destas ferramentas foi confirmado atravs da consulta a documentos impressos, formulrios, atas de reunies e atravs da demonstrao de uso dos programas citados. A Empresa 1 utiliza as tcnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos apresentadas no Quadro 46.
Tcnicas de Gerenciamento de Riscos Listas de Verificao de Riscos (checklists) Tcnicas de Debates Tcnica Delphi Tcnica de entrevistas sobre riscos (com clientes e investidores) Matriz de Probabilidade e Impacto Valor Monetrio Esperado rvore de deciso Mtodo de Monte Carlo Tcnica SWOT
Conhece e no utiliza Utiliza pouco Utiliza Muito

X X X X X

QUADRO 46 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS- EMPRESA 1 FONTE: EMPRESA 1

As listas de verificao so utilizadas na fase de seleo de projeto, de planejamento e oramentao e de execuo da obra. Os debates internos so realizados com participao da Diretoria Geral, Diretoria Tcnica e Gerncia de Planejamento e Oramento na fase de planejamento e oramentao.

170

Estes dados permitem afirmar que existe possibilidade de sistematizao das prticas gerenciais de GR, de acordo com o critrio de adequao ao padro preestabelecido. Os formulrios e atas de reunies existentes so poucos e no permitem uma sistematizao do processo de gerenciamento de riscos. No existe um arquivamento dos fundamentos das decises tomadas, de forma a possibilitar a busca e utilizao destes dados em novas anlises. No existe um arquivamento das lies aprendidas nos projetos nem uma definio explcita das premissas utilizadas no gerenciamento de riscos. No existe um responsvel pelo risco. .A Empresa 1 faz uso de mtodos prprios informais para analisar os riscos de suas obras. Os nomes atribudos a estes mtodos so apresentados no Quadro 47.

FASE Seleo de Projetos

Planejamento e Oramentao

MTODO Anlise das condies do pas Anlise do nicho de mercado Anlise do histrico do cliente Debates Internos Anlise criteriosa do Edital/Convite Anlise das condies do local da obra Anlise detalhada do cliente

QUADRO 47 ANLISES DA EMPRESA 1 RELACIONADAS COM O GR FONTE: EMPRESA 1

4.1.3.7 Percepo de probabilidade de ocorrncia e impacto dos riscos

Nos pargrafos seguintes, analisada a percepo da Empresa1 sobre a probabilidade de ocorrncia e sobre o impacto das oportunidades e ameaas nos negcios de construo civil, de acordo com sua experincia, a partir de uma listagem fornecida pelo pesquisador (obtida atravs da pesquisa bibliogrfica).

171

A listagem composta por duas listas, chamadas de EAR de oportunidades e EAR de ameaas, finalizada aps ajustes no teste preliminar do questionrio e no estudo de caso piloto. A Empresa 1 avaliou a probabilidade de ocorrncia (de 0 a 100%, com intervalos de 10%) e o impacto dos riscos ( baixo =1, razovel=2, alto=3) de 40 oportunidades e 170 ameaas.
TABELA 1 - OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 1 Cdigo o7 o20 o8 o11 o25 q14 o19 q18 Nome da Oportunidade Oportunidade da minuta contratual prever SINAL DE NEGCIO Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA EM PROJETOS SIMILARES. Oportunidade de contar com PONTUALIDADE NOS PAGAMENTOS a serem efetuados pelo cliente. Oportunidade de padro de qualidade considerado rigoroso pelo mercado ser considerado normal pela organizao. Oportunidade da organizao contar com o trabalho de profissionais com larga experincia no planejamento e oramento de obras. Oportunidade de atuar em NICHOS DE MERCADO especiais Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da obra. Freqncia 80% 80% 70% 50% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 30%

Experincia anterior com o cliente Oportunidade da VALORIZAO DA COMPETNCIA para construir o o1 empreendimento (da parte do cliente) levar aceitao de preo mais elevado. Oportunidade de prazo considerado curto pelo mercado ser considerado normal o9 pela organizao. Oportunidade do CUSTO DE AQUISIO DE MATERIAIS de construo ser o33 inferior ao orado. FONTE: EMPRESA 1

Algumas ameaas e oportunidades tm nomes similares mas diferentes probabilidades, impactos e quantidade de informaes em funo da fase do ciclo de vida em que so consideradas. Os cdigos originais atribudos na fase de coleta de dados no foram alterados para apresentao, visando a garantir a validade interna da pesquisa. As estimativas de freqncia foram fornecidas diretamente pela empresa, e se referem probabilidade de ocorrncia em relao quantidade de projetos analisados, na fase de seleo de projetos; e em relao quantidade de propostas comerciais apresentadas, na fase de planejamento e oramentao.

172

As oportunidades de ganho mais freqentes se encontram nas fases de seleo de negcios e de planejamento e oramentao. Dependem da qualidade do cliente e da habilidade na contratao, entre os outros fatores. A Empresa 1 acrescentou s oportunidades identificadas na literatura, a oportunidade de atuar em nichos de mercado especiais e a oportunidade de ter uma experincia anterior com o cliente.
TABELA 2 - OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 1
Cdigo Nome da Oportunidade Impacto

o26 o17 o40 o3

Oportunidade do CUSTO ADOTADO DE MATERIAIS de construo na oramentao ser inferior ao real. Oportunidade de MELHOR CONJUNTURA ECONMICA gerar receitas ou reduo de custos durante a execuo da obra. Oportunidade do CUSTO TOTAL REAL ser inferior ao custo orado

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Oportunidade da futura obra ABRIR NOVO MERCADO para a organizao. Oportunidade de prazo considerado curto pelo mercado ser considerado normal o9 pela organizao. Oportunidade da organizao contar com o trabalho de profissionais com larga o25 experincia no planejamento e oramento de obras. Oportunidade do CUSTO DE MO-DE-OBRA de operrios e subempreiteiros o38 ser inferior ao orado. Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA EM PROJETOS o20 SIMILARES. Oportunidade de haver ALTO NVEL DE MATURIDADE EM GESTO de o31 projetos deste tipo de empreendimento. o12 Oportunidade da POUCA CONCORRNCIA facilitar a contratao da obra. Oportunidade de obter PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA maior do que a o36 orada. Oportunidade da VALORIZAO DA COMPETNCIA para construir o o1 empreendimento (da parte do cliente) levar aceitao de preo mais elevado. Oportunidade do cliente necessitar da organizao AJUDA PARA MELHORAR o5 A SOLUO TCNICA , dando margem folga no preo. Oportunidade de padro de qualidade considerado rigoroso pelo mercado ser o11 considerado normal pela organizao. Oportunidade do CUSTO DE AQUISIO DE MATERIAIS de construo ser o33 inferior ao orado. Oportunidade de CONSUMIR MENOS HORAS DE MO-DE-OBRA do que o o37 considerado no planejamento Oportunidade de CONSUMIR MENOS MATERIAIS DE CONSTRUO do que o32 o considerado no planejamento. FONTE: EMPRESA 1

O impacto foi avaliado em trs nveis: baixo (1), razovel (2) ou alto (3). O corte no nmero de itens apresentados na Tabela 2 foi efetuado de modo a destacar os itens considerados mais impactantes com a maior clareza possvel.

173

TABELA 3 - AMEAAS MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 1

Cdigo
8

Nome da ameaa

Freqncia

r144 r159 r49 r150

Risco do CONSUMO REAL DE HOMENS-HORA de operrios ser superior ao considerado no planejamento Risco de FALHAS, ERROS E RETRABALHO. Risco das CONDIES CLIMTICAS atrapalharem a execuo do projeto, numa estimativa preliminar. Risco do CUSTO REAL TOTAL ser superior ao custo orado

40% 40% 40% 40%

FONTE: EMPRESA 1

As ameaas consideradas de maior impacto so as observadas durante a execuo da obra. O cliente pode no ter uma postura colaborativa e ainda exigir muitas mudanas no escopo. O excesso de custos e consumos impactante, mas pode ser resultado de outros fenmenos.
TABELA 4 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES SEGUNDO A EMPRESA 1 Cdigo r150 Nome da ameaa Impacto 3 3 3 3 3

Risco do CUSTO REAL TOTAL ser superior ao custo orado Risco do CONSUMO REAL DE HOMENS-HORA de operrios ser superior ao r144 considerado no planejamento Risco do planejamento e do oramento no considerarem os efeitos negativos r109 de eventuais MUDANAS NO ESCOPO. r159 Risco de FALHAS, ERROS E RETRABALHO. Risco de ocorrncia de dificuldades devido falta de colaborao do CLIENTE, r3 numa estimativa inicial. FONTE: EMPRESA 1

4.1.3.8 Viso de negcio da Empresa 1

Para validar os conceitos anteriores e as listas de oportunidades e ameaas informadas, foi solicitado Empresa 1 que fizesse uma avaliao macro da priorizao dos critrios utilizados na seleo de projetos. Os dados esto apresentados no Grfico 1.

A palavra risco foi utilizada para denominar ameaa no questionrio da pesquisa do estudo de caso. Esta denominao no foi alterada visando a manter os registros da documentao original.

174

O item Cliente se refere importncia atribuda qualidade do cliente no processo de seleo de negcios. O item Concorrncia se refere eventual fraqueza na concorrncia que possa levar contratao da obra. O item Projeto (conformidade) se refere conformidade do projeto em exame com a estratgia comercial da empresa. O item Organizao, se refere qualificao da organizao para disputar a obra e o item Projeto (lucratividade) se refere lucratividade apontada pelo estudo de viabilidade preliminar.

GRFICO 1- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 1 FONTE: EMPRESA 1

GRFICO 2- AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 1 FONTE: EMPRESA 1

Confiando na suficincia de sua qualificao, no perfil de uma clientela j formada e ciente do patamar de concorrncia que tem enfrentado, a Empresa 1 seleciona seus projetos prioritariamente pela conformidade dos mesmos com sua estratgia comercial e pela previso inicial de lucratividade.

175

A Empresa 1 busca em seus clientes a valorizao da obra e da capacidade de executar uma boa construo e uma postura colaborativa. No nvel de relacionamento mantido, a pontualidade de pagamentos, a capacidade financeira e a possibilidade de realizar servios adicionais so complementos.

GRFICO 3 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA EMPRESA 1 FONTE: EMPRESA 1

A Empresa 1 busca nichos especiais de mercado onde a concorrncia reduzida. O favorecimento poltico, representado pelos aspectos no tcnicos das alternativas de negcio e a guerra comercial ficam em segundo plano.

GRFICO 4 ESTRATGIA COMERCIAL NA EMPRESA 1 FONTE: EMPRESA 1

A prioridade da estratgia comercial da Empresa 1 a busca de novos mercados. A manuteno e o ganho na imagem da empresa e a reduo das despesas de representao comercial tambm so priorizadas.

176

GRFICO 5 PRIORIDADES NA QUALIFICAO DA EMPRESA 1 FONTE: EMPRESA 1

Com ampla capacidade administrativa e com disponibilidade de capital para suas atividades, a avaliao da capacitao tcnica se destaca sobre a capacidade administrativa na fase de seleo dos negcios. O que est em foco neste momento a possibilidade da estrutura administrativa existente absorver a nova alternativa de negcio.

GRFICO 6 VIABILIDADE PRVIA NA EMPRESA 1 FONTE: EMPRESA 1

A percepo do impacto de riscos da Empresa 1 consolidada no Grfico 6. Os riscos mais importantes so os relacionados com as estimativas de custos, depois os riscos relacionados a prazos com o mesmo nvel dos riscos tcnicos. O Grfico 6 expressa a percepo da empresa sobre os riscos na seleo de projetos. As avaliaes dos riscos atingem 60% do parecer de viabilidade prvia da Empresa 1.

177

4.2

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 2

4.2.1 Caracterizao da empresa

A Empresa 2 do estudo de caso uma empresa construtora e incorporadora de imveis com 27 anos de existncia, com sede na cidade de Curitiba, Paran. Construiu, nos ltimos trs anos, quatro edifcios residenciais, quatro condomnios horizontais e um hotel. O faturamento da empresa no ltimo ano girou em torno de R$ 25 milhes e o prazo mdio das obras executadas de dois anos. A Empresa 2 executa empreendimentos imobilirios, sendo as maiores obras executadas internamente por seu Departamento de Obras e as demais obras terceirizadas no sistema de contratao chave na mo com outras construtoras em Curitiba. O organograma da empresa percebido pelo autor apresentado na Figura 29, com destaque para a sua prtica de gesto de projetos, segundo critrios de Vargas (2000b). A empresa atua numa estrutura matricial leve com coordenador de projetos. Pessoas so colocadas na conduo de projetos com pouca autoridade formal, porm com um coordenador que se reporta ao nvel da diretoria da organizao. O coordenador do projeto o responsvel para coordenar diversas atividades do projeto (Vargas, 2000b). A hierarquia funcional da organizao existe, porm sem a mesma fora das estruturas funcionais clssicas. Representa uma mistura entre as caractersticas funcionais e de projetos (Vargas, 2000b).

178

Diretoria

COORDENADOR PROJETO A

Diretoria Administrativa e Financeira

Diretoria de Obras

Diretoria Comercial

Contabilidade Finanas Expediente e Pessoal Patrimnio Jurdico Informtica Documentao

Dpto Obras Planejamento Controle

TIME DO PROJETO TIME DO PROJETO

TIME DO PROJETO

Oramentos

Mquinas e Veculos Suprimentos e Compras

FIGURA 29 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 2 FONTE: O autor (2008)

4.2.2 Atividades de pesquisa desenvolvidas

A empresa conhecida h muito tempo pelo pesquisador, por enviar regularmente funcionrios para cursos de reciclagem de curta durao promovidos pelo Sindicato da Indstria da Construo Civil do Paran, nas aulas ministradas por ele. O relacionamento anterior permitiu um acesso direto ao Diretor Geral, sendo as atividades de pesquisas conduzidas da seguinte forma: a) reunio 1 confirmao do interesse da empresa pelo tema e autorizao para o desenvolvimento dos trabalhos de pesquisa, com a presena do Diretor Geral;

179

b) reunio 2 planejamento dos trabalhos e programao das reunies para entrevistas e coleta de dados e evidncias; c) reunio 3 entrevista com o Gerente de Planejamento e Oramentos para coleta de dados e evidncias; d) reunio 4 explicao do questionrio da pesquisa gerenciamento de riscos para o Diretor Geral. sobre

4.2.3 Principais descobertas efetuadas

4.2.3.1 Sobre o sucesso da empresa.

As descobertas sobre o sucesso da Empresa 2 so exatamente as mesmas da Empresa 1. Cruzando-se as evidncias coletadas, a maturidade em GP foi avaliada no Nvel 3 da escala apresentada no Quadro 3.

4.2.3.2 Sobre a incerteza e seus efeitos.

A Empresa 2 reconhece que raramente dispe de informaes certas, fixas, ou que possam ser classificadas como incontestveis, sobre o perfil de seus clientes, sobre o nvel de concorrncia e sobre o escopo do projeto. As previses econmicas e as estimativas de custo nem sempre se confirmam. A Empresa 2 afirma que a incerteza com a qual obrigada a conviver pode gerar ganhos ou perdas significativas em relao aos objetivos do projeto.

180

4.2.3.3 Sobre a importncia atribuda ao gerenciamento de riscos.

A Empresa 2 no classifica o gerenciamento de riscos como fundamental, e no considera que o sucesso de um empreendimento sem uma avaliao de risco seja fruto do acaso. Percebe que sempre possvel avaliar o risco, ainda que uma avaliao mais aprofundada possa demandar tempo e recursos no disponveis. Em funo desta percepo, a empresa d preferncia a desenvolver outras reas no momento, e no o gerenciamento de riscos. Apesar de reconhecer trabalhar com menos informaes disponveis do que a Empresa 1 e que a exposio s ameaas pode trazer perdas significativas, a Empresa 2 no considera que o gerenciamento de riscos seja a soluo para reduzir estas eventuais perdas. A empresa prefere investir nas tcnicas de gerenciamento de custos e de riscos da rea de gerenciamento de projetos que considera mais viveis e eficientes. Cruzadas as evidncias obtidas, a Empresa 2 foi avaliada no Estgio 2 de maturidade em GR, utilizando-se a escala de Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006), apresentada no Quadro 15.

4.2.3.4 O risco e o porte da obra.

A Empresa 2 afirma que quanto maior o porte da obra, maior tende a ser a perda decorrente das ameaas (percentualmente em relao ao valor do contrato), mas no relaciona o investimento no gerenciamento de riscos (porcentualmente em relao ao valor do contrato) com o porte da obra. Em sua viso, o investimento em gerenciamento de riscos no varia em funo do porte da obra, pois a empresa prefere investir em outros setores.

181

4.2.3.5 Sobre a avaliao de competncias e riscos de natureza tcnica e gerencial.

A Empresa 2 avalia as competncias que considera necessrias para executar obras de construo civil na seguinte ordem: a) gerencial, de elaborar planejamentos e oramentos; b) tcnica, de dirigir e fiscalizar a produo da obra; c) gerencial, de superviso geral d) tcnica, de habilidade e treinamento de operrios; A Empresa 2 afirma que os riscos de natureza gerencial so mais importantes do que os riscos de natureza tcnica, assim, competncias e riscos gerenciais so considerados os mais importantes. Esta classificao reforada pela afirmao em outra parte do questionrio, onde o risco gerencial definido como mais importante que os riscos tcnicos.

4.2.3.6 Sobre tcnicas e ferramentas utilizadas .

A Empresa 2 conhece e utiliza as ferramentas de gerenciamento de tempo e custo apresentadas no Quadro 48.
Tcnicas de Gerenciamento de Tempo e Custo Conhece e no utiliza Utiliza pouco Utiliza muito

Estimativa de trs pontos Rede de Planejamento (Caminho Crtico) Linha de balanceamento Valor Agregado Tabela de produtividade/consumo de recursos Taxa de Benefcios e Despesas Indiretas

X X X X X

QUADRO 48 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO - EMPRESA 2 FONTE: O autor (2008)

182

A empresa utiliza o programa MS Project da Microsoft para o gerenciamento de projetos, programa de oramento desenvolvido internamente e modelos de clculo elaborados em planilha eletrnica MS Excel. O uso destas ferramentas foi confirmado atravs da consulta a documentos impressos, formulrios, atas de reunies e atravs da demonstrao de uso dos programas citados. A Empresa 2 utiliza as tcnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos apresentadas no Quadro 49.
Tcnicas de Gerenciamento de Riscos Listas de Verificao de Riscos (checklists) Tcnicas de Debates Internos sobre Riscos (Brainstorming) Tcnica Delphi Tcnica de entrevistas sobre riscos (com clientes e investidores) Matriz de Probabilidade e Impacto Valor Monetrio Esperado rvore de deciso Mtodo de Monte Carlo Tcnica SWOT
Conhece e no utiliza Utiliza pouco Utiliza Muito

X X

X X X

QUADRO 49 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS - EMPRESA 2 FONTE: O autor (2008)

A Empresa 2 utiliza a tcnica SWOT na Seleo de Projetos e a tcnica de Brainstorming nas fases de Planejamento e Oramentao e de Execuo da Obra, existindo portanto a possibilidade de sistematizao, de acordo com o padro preestabelecido. Os formulrios e atas de reunies existentes so poucos. No existe um arquivamento dos fundamentos das decises tomadas, de forma a possibilitar a busca e utilizao destes dados em novas anlises. Tambm no existe um arquivamento das lies aprendidas nos projetos nem uma definio explcita das premissas utilizadas no gerenciamento de riscos. No existe um responsvel pelo risco. Os mtodos e ferramentas dos Quadros 49 e 50 so utilizados pela Empresa 2, mas de maneira informal.

183

O controle dos riscos relacionados com as metas de prazo, qualidade e custo durante a fase da execuo da obra efetuado pelo Gerente do Projeto atravs do acompanhamento dos desvios observados na execuo.
FASE Seleo de Projetos MTODO Anlise do nicho de mercado Anlise tcnica do projeto Anlise das condies de mercado x oportunidade de ganho Anlise dos recursos disponveis para a obra

Planejamento e Oramentao

QUADRO 50 ANLISES DA EMPRESA 2 RELACIONADAS COM O GR FONTE: EMPRESA 2

4.2.3.7 Percepo de probabilidade de ocorrncia e impacto dos riscos

Nos pargrafos seguintes, analisada a percepo da Empresa 2 sobre a freqncia de ocorrncia e sobre o impacto das oportunidades e ameaas dos negcios de construo civil, de acordo com sua experincia, a partir de uma listagem fornecida pelo pesquisador (vide detalhes na seo anterior).
TABELA 5 - OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 2
Cdigo Nome da Oportunidade Freqncia

o8 o18 o22 o20 o1 o3 o19

Oportunidade de contar com PONTUALIDADE NOS PAGAMENTOS a serem efetuados pelo cliente. Oportunidade da TAXA DE CMBIO evoluir favoravelmente durante a obra em relao ao patamar existente na pr-viabilizao. Oportunidade de existir clusula contratual para aumentar a LUCRATIVIDADE EM FUNO DA PERFORMANCE. Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA EM PROJETOS SIMILARES. Oportunidade da VALORIZAO DA COMPETNCIA para construir o empreendimento (da parte do cliente) levar aceitao de preo mais elevado. Oportunidade da futura obra ABRIR NOVO MERCADO para a organizao. Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da obra.

80% 80% 80% 70% 60% 60% 60%

FONTE: EMPRESA 2

As estimativas de freqncia foram fornecidas diretamente pela empresa, e se referem probabilidade de ocorrncia em relao quantidade de projetos

184

analisados, na fase de seleo de projetos; e em relao quantidade de propostas comerciais apresentadas, na fase de planejamento e oramentao. As oportunidades de ganho citadas se encontram na fases de seleo de negcios.
TABELA 6 - OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 2 Cdigo o22 o12 Nome da Oportunidade Oportunidade de existir clusula contratual para aumentar a LUCRATIVIDADE EM FUNO DA PERFORMANCE. Oportunidade da POUCA CONCORRNCIA facilitar a contratao da obra. Impacto 3 3

FONTE: EMPRESA 2

O impacto foi avaliado em trs nveis: baixo (1), razovel (2) ou alto (3). O corte no nmero de itens apresentados na Tabela 6 foi efetuado de modo a destacar os itens considerados mais impactantes com a maior clareza possvel. As ameaas mais freqentes esto apresentadas Na Tabela 7.
TABELA 7 - AMEAAS MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 2 Cdigo r30 Nome da ameaa Freqncia 80% 70% 70% 70% 70%

Risco de ATRASO NO INCIO DA OBRA devido morosidade nas aprovaes, permisses e servios de rgos pblicos, numa avaliao inicial. Risco de ATRASO NO INCIO DA OBRA no ter sido adequadamente r56 considerado no planejamento e oramentao. Risco da organizao estar com excesso de obras e no poder dar o r137 SUPORTE ADMINISTRATIVO adequado ao projeto. Risco da INDISPONIBILIDADE DE OPERRIOS QUALIFICADOS durante a r141 execuo da obra ser superior ao adotado no planejamento.. Risco do DESCONHECIMENTO DAS LEIS E FORMALIDADES DO PAS r26 reduzirem o resultado previsto, numa anlise preliminar. FONTE: EMPRESA 2

185

TABELA 8 AMEAAS MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 2 Cdigo r36 Nome da ameaa Impacto 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Risco de surgimento de conflitos gerados por DIFERENAS CULTURAIS OU RELIGIOSAS na regio da obra. Risco de falta de profissionalismo do CLIENTE, dando mais importncia a r2 aspectos sentimentais do que busca dos objetivos do contrato Risco do servio iniciar depois da data esperada, por responsabilidade do r8 CLIENTE. Risco da CARGA TRIBUTRIA aumentar em relao ao orado durante o ciclo r126 de vida do empreendimento. Risco da exigncia de MUDANAS DESFAVORVEIS para a organizao no r10 escopo do projeto, numa anlise preliminar. Risco da DESPESA FINANCEIRA decorrente de falta de capital da r75 organizao adotada na oramentao ser inferior real. Risco do CLIENTE no dispor dos recursos nos prazos estipulados pelo r7 cronograma do projeto e atrasar os pagamentos. Risco da DESPESA FINANCEIRA REAL decorrente de falta de capital da r142 organizao ser superior proviso do oramento. Risco de EXPROPRIAO, NACIONALISMO e bloqueio remessa de lucros r37 ao exterior, durante a obra. r43 Risco da execuo da obra gerar DANOS CONTRA TERCEIROS. Risco de IMPRECISO NA ESTIMATIVA PRELIMINAR DE CUSTO dificultar a r47 avaliao econmica do empreendimento. Risco da INDISPONIBILIDADE DE CAPITAL para financiar a execuo da r42 obra. Risco de no haver proviso adequada no oramento para o caso de r55 ATRASOS DE PAGAMENTOS do cliente organizao. Risco da ocorrncia de danos fsicos ao projeto por manifestao pblica de r33 VIOLNCIA e atos terroristas. Risco do CLIENTE exigir preo considerado difcil de oferecer pela r4 ORGANIZAO. Risco da TAXA DE JUROS durante a obra ser superior existente na prr22 viabilizao. Risco do governo no efetuar pagamentos em moeda estrangeira devido a r32 condio macroeconmica deficiente, nus do servio da dvida e fluxo de capitais do pas. Risco de CALOTE DE NOVO GOVERNO, no pagando as dvidas assumidas r31 pelo governo anterior. Risco de dificuldades com a execuo da obra causadas por DIFERENA DE r34 IDIOMA OU RAA ou grupos regionais. Riscos de dificuldades na execuo do projeto devido ao desrespeito r35 TRADIES COMERCIAIS da regio. FONTE: EMPRESA 2

O impacto foi avaliado em trs nveis: baixo (1), razovel (2) ou alto (3). A Empresa 2 no tem conseguido viabilizar economicamente a execuo de obras em outro pas ou em regio distante, tendo avaliado como impactante as ameaas relacionadas com a construo internacional, cuja freqncia foi considerada mnima.

186

4.2.3.8 Viso de negcio da Empresa 2

Para validar os conceitos anteriores e as listas de oportunidades e riscos informadas, foi solicitado Empresa 2 que fizesse uma avaliao macro da priorizao dos critrios utilizados na seleo de projetos. Os dados esto apresentados no Grfico 7.

GRFICO 7- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 2 FONTE: EMPRESA 2

Confiando na suficincia de sua qualificao, no perfil de uma clientela j formada e ciente do patamar de concorrncia que tem enfrentado, a Empresa 2 seleciona seus projetos prioritariamente pela conformidade dos mesmos com sua estratgia comercial e pela previso inicial de lucratividade.

GRFICO 8 AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 2 FONTE: EMPRESA 2

187

A Empresa 2 vem atribui maior importncia capacidade financeira dos compradores e pontualidade do pagamento dos clientes, como apresentado no Grfico 8.

GRFICO 9 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA EMPRESA 2 FONTE: EMPRESA 2

GRFICO 10 ESTRATGIA COMERCIAL NA EMPRESA 2 FONTE: EMPRESA 2

GRFICO 11 - QUALIFICAO DA EMPRESA 2 NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS FONTE: EMPRESA 2

188

A Empresa 2 busca nichos especiais de mercado onde a concorrncia reduzida. O favorecimento poltico, representado pelos aspectos no tcnicos das alternativas de negcio e a guerra comercial ficam em segundo plano. A prioridade da estratgia comercial da Empresa 2 a busca de novos mercados. A manuteno e o ganho na imagem da empresa e a reduo das despesas de representao comercial tambm so priorizadas. Com ampla capacidade administrativa para suas atividades, a avaliao da capacitao tcnica e financeira especfica para a execuo da obra assume a prioridade da qualificao na Empresa 2.

GRFICO 12 VIABILIDADE PRVIA DA EMPRESA 2 FONTE: EMPRESA 2

A percepo do impacto de riscos da Empresa 2 consolidada no Grfico 12. Os riscos mais importantes so os relacionados com as estimativas de custos e prazos e depois os riscos tcnicos. O Grfico 12 expressa a percepo da empresa sobre os riscos na seleo de projetos. As avaliaes dos riscos atingem 60% do parecer de viabilidade prvia da Empresa 2.

189

4.3

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA 3

4.3.1 Caracterizao da empresa

A Empresa 3 do estudo de caso iniciou suas atividades h 21 anos na cidade de Curitiba, Paran. As obras so executadas no prazo mdio de 1 ano e geram um faturamento anual de R$ 20 milhes. A Empresa 3 certificada no nvel A do PBQP-H. Nos ltimos trs anos, construiu 4 edifcios residenciais, 1 edifcio comercial, 1 condomnio horizontal e 2 incorporaes imobilirias para as empresas do grupo. A empresa foi consultada pelo seu porte, tempo de existncia, quantidade de obras executadas e pelo tempo que vem trabalhando com certificao de qualidade., O organograma bsico da empresa apresentado na Figura 30.
Diretoria

Diretoria Administrativa e Financeira

Diretoria de Obras

Diretoria Comercial

Contabilidade Finanas Expediente e TIME DO Pessoal

PROJETO

Dpto Obras Documentao Planejamento Controle

TIME DO PROJETO TIME DO PROJETO

EXPEDIDOR PROJETO A

Patrimnio Jurdico Informtica

Oramentos

Mquinas e Veculos Suprimentos e Compras

FIGURA 30 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 3 FONTE: O autor (2008)

190

4.3.2 Atividades de pesquisa desenvolvidas

A empresa conhecida h muito tempo pelo pesquisador, por enviar regularmente funcionrios para cursos de reciclagem de curta durao promovidos pelo Sindicato da Indstria da Construo Civil do Paran, nas aulas ministradas por ele. O relacionamento anterior permitiu um acesso direto ao Diretor Geral, sendo as atividades de pesquisas conduzidas da seguinte forma: a) reunio 1 confirmao do interesse da empresa pelo tema e autorizao para o desenvolvimento dos trabalhos de pesquisa, com a presena do Diretor Geral; b) reunio 2 planejamento dos trabalhos e programao das reunies para entrevistas e coleta de dados e evidncias; c) reunio 3 entrevista com o Gerente de Planejamento e Oramentos para coleta de dados e evidncias; d) reunio 4 explicao do questionrio da gerenciamento de riscos para o Diretor Geral. pesquisa sobre

4.3.3 Principais descobertas efetuadas

4.3.3.1 Sobre o sucesso da empresa.

A Empresa 3 reconhece que nem sempre atinge as metas preestabelecidas de prazo, qualidade e custo em suas obras. Revela que algumas vezes os clientes no ficam plenamente satisfeitos e que nem sempre a meta de lucratividade atingida. Informa que fez 6 oramentos de obras no ltimo ano, dos quais apenas 2 foram aprovados.

191

Cruzando-se as evidncias coletadas, a maturidade em GP foi avaliada no Nvel 3 da escala apresentada no Quadro 3.

4.3.3.2 Sobre a incerteza e seus efeitos.

A Empresa 3 reconhece que raramente dispe de informaes certas, fixas, ou que possam ser classificadas como incontestveis, sobre o perfil de seus clientes e sobre o nvel de concorrncia, e que nem sempre suas previses econmicas, suas estimativas de custos e o escopo dos projetos permanecem inalterados. A Empresa 3 tambm percebe que a incerteza com a qual obrigada a conviver pode gerar ganhos ou perdas significativas em relao aos objetivos do projeto.

4.3.3.3 Sobre a importncia atribuda ao gerenciamento de riscos.

A Empresa 3 acredita que o sucesso pode ser obtido sem a ajuda do gerenciamento dos riscos. Afirma que nem sempre possvel avaliar os riscos e que o gerenciamento dos riscos demanda tempo e recursos no disponveis. A empresa prefere desenvolver outras reas do gerenciamento. Cruzadas as evidncias obtidas, a Empresa 2 foi avaliada no Estgio 2 de maturidade em GR, utilizando-se a escala de Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006), apresentada no Quadro 15.

192

4.3.3.4 O risco e o porte da obra.

A Empresa 3 no faz qualquer relao entre o risco, o investimento em gerenciamento de riscos e o porte das obras.

4.3.3.5 Sobre a avaliao de competncias e riscos de natureza tcnica e gerencial

A Empresa 3 avalia as competncias que considera necessrias para executar obras de construo civil na seguinte ordem: a) gerencial, de superviso geral. b) gerencial, de elaborar planejamentos e oramentos; c) tcnica, de dirigir e fiscalizar a produo da obra; d) tcnica, de habilidade e treinamento de operrios; A Empresa 3 considera que as competncias e os riscos de natureza gerencial so mais importantes do que as competncias e os riscos de natureza tcnica. A Empresa 3 atribui elevada importncia ao gerenciamento mas no percebe o gerenciamento de riscos como uma parte importante do gerenciamento de projetos.

4.3.3.6 Sobre tcnicas e ferramentas utilizadas.

A Empresa 3 utiliza as tcnicas e ferramentas apresentadas no Quadro 51. A Empresa 3 conhece e utiliza as ferramentas de gerenciamento de tempo e custo apresentadas no Quadro 51.

193

Tcnicas de Gerenciamento de Tempo e Custo

Conhece e no utiliza

Utiliza pouco

Utiliza muito

Estimativa de trs pontos Rede de Planejamento (Caminho Crtico) Linha de balanceamento Valor Agregado Tabela de produtividade/consumo de recursos Taxa de Benefcios e Despesas Indiretas

X X

X X

QUADRO 51 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO - EMPRESA 3 FONTE: O autor (2008)

A empresa utiliza o programa MS Project da Microsoft para o gerenciamento de projetos, programa de oramento desenvolvido internamente e modelos de clculo elaborados em planilha eletrnica MS Excel. programas citados.
Tcnicas de Gerenciamento de Riscos Listas de Verificao de Riscos (checklists) Tcnicas de Debates Internos sobre Riscos (Brainstorming) Tcnica Delphi Tcnica de entrevistas sobre riscos (com clientes e investidores) Matriz de Probabilidade e Impacto Valor Monetrio Esperado rvore de deciso Mtodo de Monte Carlo Tcnica SWOT
Conhece e no utiliza Utiliza pouco Utiliza Muito

QUADRO 52 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS - EMPRESA 3

A Empresa 2 utiliza as tcnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos apresentadas no Quadro 52, no havendo possibilidade de sistematizao das aes gerenciais, de acordo com o padro preestabelecido.
Descrio Tcnica SWOT Rede de Planejamento (Caminho Crtico) Intensidade do uso Baixo Alto

QUADRO 53 TCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PELA EMPRESA 3 FONTE:EMPRESA 3

194

O uso destas ferramentas foi confirmado atravs da consulta a documentos impressos, formulrios, atas de reunies e da visualizao dos sistemas de planejamento (MS Project) e oramentao (sistema desenvolvido internamente). No existe um arquivamento das lies aprendidas nos projetos nem uma definio explcita das premissas utilizadas no gerenciamento de riscos. No existe um responsvel pelo risco. Os mtodos e ferramentas dos Quadros 53 e 54 so utilizados pela Empresa 3, mas de maneira informal.
Fase Seleo de Projetos Planejamento e Oramentao Mtodo Anlise do mercado Planejamento estratgico da empresa Anlise tcnica do projeto Anlise do impacto da obra no caixa da empresa

QUADRO 54 ANLISES DA EMPRESA 3 RELACIONADAS COM O GR FONTE: EMPRESA 3

4.3.3.7 Percepo de probabilidade de ocorrncia e impacto dos riscos

Nos pargrafos seguintes, analisada a percepo da Empresa 3 sobre a freqncia de ocorrncia e sobre o impacto das oportunidades e ameaas dos negcios de construo civil, a partir de uma listagem fornecida pelo pesquisador (obtida atravs da pesquisa bibliogrfica). As estimativas de freqncia foram fornecidas diretamente pela empresa, e se referem probabilidade de ocorrncia em relao quantidade de projetos analisados, na fase de seleo de projetos; e em relao quantidade de propostas apresentadas, na fase de planejamento e oramentao.

195

TABELA 9 OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NA EMPRESA 3 Cdigo o8 Nome da Oportunidade Freqncia 80% 80% 70% 70% 60% 50% 50% 50% 50% 50%

Oportunidade de contar com PONTUALIDADE NOS PAGAMENTOS a serem efetuados pelo cliente. Oportunidade da organizao contar com o trabalho de profissionais com o25 larga experincia no planejamento e oramento de obras. Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da o19 obra. Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA EM PROJETOS o20 SIMILARES. Oportunidade de haver ALTO NVEL DE MATURIDADE EM GESTO de o31 projetos deste tipo de empreendimento. Oportunidade de prazo considerado curto pelo mercado ser considerado o9 normal pela organizao. Oportunidade de preo considerado baixo pelo mercado ser considerado o10 suficiente pela organizao. Oportunidade de padro de qualidade considerado rigoroso pelo mercado o11 ser considerado normal pela organizao. Oportunidade da INFLAO durante a obra ser INFERIOR a existente na o16 pr-viabilizao. Oportunidade de MELHOR CONJUNTURA ECONMICA gerar receitas ou o17 reduo de custos durante a execuo da obra. FONTE: EMPRESA 3

TABELA 10 OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NA EMPRESA 3 Cdigo o25 Nome da Oportunidade Impacto 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Oportunidade da organizao contar com o trabalho de profissionais com larga experincia no planejamento e oramento de obras. o3 Oportunidade da futura obra ABRIR NOVO MERCADO para a organizao. Oportunidade do CUSTO ADOTADO DE MATERIAIS de construo na o26 oramentao ser inferior ao real. Oportunidade de prazo considerado curto pelo mercado ser considerado normal o9 pela organizao. o7 Oportunidade da minuta contratual prever SINAL DE NEGCIO Oportunidade de preo considerado baixo pelo mercado ser considerado o10 suficiente pela organizao. Oportunidade de CONTRATAR NOVOS PROJETOS ou aditivos contratuais o2 favorveis atravs do negcio em estudo. Oportunidade de haver ALTO NVEL DE MATURIDADE EM GESTO de o31 projetos deste tipo de empreendimento. Oportunidade de MELHOR CONJUNTURA ECONMICA gerar receitas ou o17 reduo de custos durante a execuo da obra. Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA EM PROJETOS o20 SIMILARES. Oportunidade do cliente necessitar da organizao AJUDA PARA MELHORAR o5 A SOLUO TCNICA , dando margem folga no preo. o19 Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da obra. Oportunidade do CUSTO DE AQUISIO DE MATERIAIS de construo ser o33 inferior ao orado. Oportunidade de padro de qualidade considerado rigoroso pelo mercado ser o11 considerado normal pela organizao. Oportunidade de contar com PONTUALIDADE NOS PAGAMENTOS a serem o8 efetuados pelo cliente. Fonte: EMPRESA 3

196

O impacto foi avaliado em trs nveis: baixo (1), razovel (2) ou alto (3). O corte no nmero de itens apresentados na Tabela 10 foi efetuado de modo a destacar os itens considerados mais impactantes com a maior clareza possvel.
TABELA 11 - AMEAAS MAIS FREQUENTES SEGUNDO A EMPRESA 3 Cdigo r11 Nome da ameaa Freqncia 70% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%

Risco da QUANTIDADE E QUALIDADE DA CONCORRNCIA dificultar a contratao da obra. Risco de ocorrncia de dificuldades devido falta de colaborao do r3 CLIENTE, numa estimativa inicial. Risco da BAIXA PROBABILIDADE DE CONTRATAO no compensar o r38 custo da elaborao da proposta. Risco de no considerar dificuldades atribudas FALTA DE EXPERINCIA r54 DO CLIENTE na oramentao. Risco do CLIENTE exigir preo considerado difcil de oferecer pela r4 ORGANIZAO. Risco do CLIENTE no dispor dos recursos nos prazos estipulados pelo r7 cronograma do projeto e atrasar os pagamentos. Risco de FALTA DE ESTRUTURA de transporte e comunicao do pas ou r14 regio atrapalhar a execuo da obra. Risco de falta de profissionalismo do CLIENTE, dando mais importncia a r2 aspectos sentimentais do que busca dos objetivos do contrato FONTE: EMPRESA 3.

Os riscos com prazos e custos foram todos classificados como razovel. Estranha-se o fato dos riscos relacionados com custos e prazos no estarem entre os mais impactantes. Ocorre que uma grande quantidade de riscos foi classificada como razovel (2), tendo sido relacionados apenas os riscos considerados de alto impacto.
TABELA 12 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES SEGUNDO A EMPRESA 3 Cdigo Nome da ameaa (risco) Impacto 3 3

Risco de VAZAMENTO DO PREO da organizao para a concorrncia, r12 dificultando a contratao. Risco de falta de profissionalismo do CLIENTE, dando mais importncia a r2 aspectos sentimentais do que busca dos objetivos do contrato FONTE: EMPRESA 3

4.3.3.8 Viso de negcio da Empresa 3

Para validar os conceitos anteriores e as listas de oportunidades e ameaas informadas, foi solicitado Empresa 3 que fizesse uma avaliao macro da

197

priorizao dos critrios utilizados na seleo de projetos. Os dados esto apresentados no Grfico 13.

GRFICO 13- SELEO DE PROJETOS NA EMPRESA 3 FONTE: EMPRESA 3

Confiando na suficincia da qualificao da organizao, no perfil de uma clientela j formada, na faixa de lucratividade de seus projetos e ciente do patamar de concorrncia que tem enfrentado, a Empresa 3 seleciona seus projetos prioritariamente pela conformidade dos mesmos com sua estratgia comercial. A Empresa 3 busca em seus clientes a pontualidade de pagamentos e a capacitao financeira. O fato de parte de suas receitas depender da cobrana de compradores de imveis explica o destaque destes componentes.

GRFICO 14 AVALIAO DO CLIENTE NA EMPRESA 3 FONTE: EMPRESA 3

198

GRFICO 15 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA EMPRESA 3 FONTE: EMPRESA 3

GRFICO 16 ESTRATGIA COMERCIAL NA EMPRESA 3 FONTE: EMPRESA 3

GRFICO 17 QUALIFICAO DA EMPRESA 3 NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS FONTE: EMPRESA 3

199

A Empresa 3 busca nichos especiais de mercado onde a concorrncia reduzida. O favorecimento poltico, representado pelos aspectos no tcnicos das alternativas de negcio e a guerra comercial ficam em segundo plano. A prioridade da estratgia comercial da Empresa 3 a busca de novos mercados. Com ampla capacidade administrativa e tcnica, a Empresa 3 atribui mais importncia capacitao financeira na seleo de seus negcios. A percepo do impacto de riscos da Empresa 3 consolidada no Grfico 18. Os riscos mais importantes so os relacionados com as estimativas de custos, depois os riscos relacionados a prazos e por fim os riscos tcnicos.

GRFICO 18 VIABILIDADE PRVIA NA EMPRESA 3 FONTE: EMPRESA 3

O Grfico 18 expressa a percepo da empresa sobre os riscos na seleo de projetos. As avaliaes dos riscos atingem 50% do parecer de viabilidade prvia da Empresa 3. A Empresa 3 tem percepo que os riscos existem e so impactantes, s no acredita que possam ser avaliados e que seja vantajoso gerenci-los individualmente.

200

4.4

ANLISE CRUZADA DE CASOS

Este item apresenta a sntese das descobertas sobre as tcnicas existentes na literatura e sobre o conhecimento tcito na rea de gerenciamento de riscos que vem sendo aplicado nas obras das empresas do estudo de caso.

4.4.1 Caracterizao das empresas

Foram consultadas empresas paranaenses com mais de 20 anos de existncia, com faturamento anual entre R$20 milhes e R$ 180 milhes, que atuam com certificao de qualidade e que promovem a reciclagem profissional de seus funcionrios de forma contnua. Foram consultadas empresas nas quais o pesquisador obteve amplo acesso. As informaes foram prestadas diretamente pelos proprietrios das empresas, exceto na Empresa 1, na qual foi destacado o Diretor Geral para gerente interno do projeto de pesquisa. As obras de construo civil so executadas no perodo de 1 a 2 anos. As estruturas das empresas diferem na implementao dos conceitos do gerenciamento de projetos. A Empresa 1 tem uma estrutura matricial moderada, a Empresa 2 tem uma estrutura matricial leve com coordenador de projetos e a Empresa 3 tem uma estrutura matricial leve com expedidor de projetos (Vargas, 2002b).

201

4.4.2 Principais descobertas efetuadas nas empresas

4.4.2.1 Sobre o sucesso das empresas

Todas as empresas consultadas reconhecem que nem sempre atingem as metas preestabelecidas de prazo, qualidade e custo em suas obras. Revelam que nem sempre os clientes ficam plenamente satisfeitos e nem sempre a meta de lucratividade atingida. As empresas elaboraram 86 oramentos de obras no ltimo ano, dos quais apenas 17 foram aprovados, ou seja, tem sido necessrio elaborar cerca de cinco planejamentos e oramentos para que um seja aprovado. Constata-se que mesmo em empresas com as qualificaes do perfil selecionado, no se atinge a perfeio na seleo de projetos, a exatido no planejamento e oramentao das obras selecionadas e o cumprimento de todas as metas de desempenho estabelecidas para as obras. Cruzando-se as evidncias coletadas, a maturidade mdia em GP foi avaliada no Nvel 3 da escala apresentada no Quadro 3.

4.4.2.2 Sobre a incerteza e seus efeitos.

As empresas reconhecem que nem sempre dispe de informaes certas, fixas, ou que possam ser classificadas como incontestveis, sobre o perfil de seus clientes, sobre o nvel de concorrncia e sobre o escopo de seus empreendimentos. Afirmam que suas previses econmicas e estimativas de custos nem sempre se confirmam integralmente.

202

Todas as organizaes percebem que a incerteza com a qual so obrigadas a conviver pode gerar ganhos ou perdas significativas em relao aos objetivos do projeto. 4.4.2.3 Sobre a importncia atribuda ao gerenciamento de riscos.

A Empresa 1, avalia o gerenciamento de riscos como fundamental. As Empresas 2 e 3 avaliam o gerenciamento de riscos como importante mas entendem que as tcnicas de gerenciamento de tempo e custos e as tcnicas de gerenciamento de projetos em geral so suficientes para gerenciar os riscos dos empreendimentos de construo. Todas as empresas tm a impresso de que o investimento nas atividades de gerenciamento de riscos significativo e afirmam que nem sempre existem recursos para seu financiamento. Cruzadas as evidncias obtidas, a mdia das empresas foi avaliada no Estgio 2 de maturidade em GR, utilizando-se a escala de Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006), apresentada no Quadro 15.

4.4.2.4 O risco e o porte da obra.

A maioria das empresas afirma que quanto maior o porte da obra, maior tende a ser a perda decorrente dos riscos (percentualmente em relao ao valor do contrato), mas que o investimento no gerenciamento de riscos (percentualmente em relao ao valor do contrato) no funo do porte, pois elas no seguem esta premissa.

203

4.4.2.5 Sobre a avaliao de competncias e riscos de natureza tcnica e gerencial.

As empresas avaliam as competncias que consideram necessrias para executar obras de construo civil na seguinte ordem: a) gerencial, de elaborar planejamentos e oramentos e tcnica, de dirigir e fiscalizar a produo da obra; b) gerencial, de superviso geral c) tcnica, de habilidade e treinamento de operrios.

Os riscos de natureza tcnica so menos importantes do que os riscos de natureza gerencial. Em outras palavras, as atividades gerenciais exigem mais competncia e so mais arriscadas do que as atividades tcnicas.

4.4.2.6 Sobre tcnicas e ferramentas utilizadas.

Foram consideradas como ferramentas e tcnicas de gerenciamento de riscos as classificadas desta forma no PMBOK. As demais ferramentas so referenciadas como ferramentas de gerenciamento de tempo e de custo. A totalidade das tcnicas e ferramentas utilizadas pelas empresas so apresentadas no Quadro 55.
Tcnicas de Gerenciamento de Tempo e Custo Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

Estimativa de trs pontos Rede de Planejamento (Caminho Crtico) Linha de balanceamento Valor Agregado Tabela de produtividade/consumo de recursos Taxa de Benefcios e Despesas Indiretas
PELAS EMPRESAS PESQUISADAS FONTE: O autor (2008)

X X

X X

X X

QUADRO 55 TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO UTILIZADAS

204

Tcnicas de Gerenciamento de Riscos Listas de Verificao de Riscos (checklists) Tcnicas de Debates Tcnica Delphi Tcnica de entrevistas sobre riscos (com clientes e investidores) Matriz de Probabilidade e Impacto Valor Monetrio Esperado rvore de deciso Mtodo de Monte Carlo Tcnica SWOT

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

X X X

QUADRO 56 TCNICAS DE GR UTILIZADAS PELAS EMPRESAS PESQUISADAS FONTE: O autor (2008)

O uso destas ferramentas foi confirmado atravs da consulta a documentos impressos, formulrios, atas de reunies e da visualizao dos sistemas de planejamento (MS Project) e oramentao (sistema desenvolvido internamente). As tcnicas Delphi, rvore de Deciso, Monte Carlo, Regresso e Correlao Estatstica e Lgica Difusa no so conhecidas pelas empresas Os formulrios e atas de reunies relacionados com as tcnicas apresentadas so poucos e no permitem uma sistematizao do processo de gerenciamento de riscos. No existe um arquivamento dos fundamentos das decises tomadas, de forma a possibilitar a busca e utilizao destes dados em novas anlises. Tambm no existe um arquivamento das lies aprendidas nos projetos nem uma definio explcita das premissas utilizadas no gerenciamento de riscos. No existe um responsvel pelo risco. O conhecimento tcito das empresas sobre gerenciamento de riscos consiste no desenvolvimento das anlises apresentadas no Quadro 57, todas aplicadas de maneira informal, e com pouca contribuio para agregar valor aos mtodos de gerenciamento de riscos da literatura.

205

FASE

Seleo de Projetos

Planejamento e Oramentao

MTODO Anlise das condies do pas Anlise do nicho de mercado Anlise do histrico do cliente Planejamento estratgico da empresa Debates Internos Anlise criteriosa do Edital/Convite Anlise tcnica do projeto Anlise das condies do local da obra Anlise das condies de mercado x oportunidade de ganho Anlise dos recursos disponveis para a obra Anlise tcnica e financeira do cliente Anlise do impacto da obra no caixa da empresa

QUADRO 57 ANLISES EFETUADAS PELAS EMPRESAS RELACIONADAS COM O GR FONTE: O autor (2008)

A virtude destas anlises a disponibilidade do conhecimento prtico de profissionais de larga experincia, aplicados instantaneamente em pontos

especficos dos processos de gesto, de acordo com as demandas definidas por cada projeto.

4.4.2.6 Percepo da probabilidade de ocorrncia e do impacto dos riscos

Nos pargrafos seguintes, analisada a percepo das empresas do estudo de caso sobre a freqncia de ocorrncia e sobre o impacto das oportunidades e ameaas dos negcios de construo civil, de acordo com sua experincia, a partir de uma listagem fornecida pelo pesquisador, obtida atravs da pesquisa bibliogrfica, contendo quarenta oportunidades de ganho e cento e setenta ameaas aos objetivos dos projetos. As oportunidades consideradas mais freqentes so apresentadas na Tabela 13. A freqncia mdia apresentada a mdia aritmtica simples dos dados coletados junto s trs empresas do estudo de caso.

206

TABELA 13 OPORTUNIDADES MAIS FREQUENTES NAS EMPRESAS Cdigo o8 o20 o25 o19 o31 o9 o11 o7 o22 o16 o3 Nome da Oportunidade Oportunidade de contar com PONTUALIDADE NOS PAGAMENTOS a serem efetuados pelo cliente. Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA EM PROJETOS SIMILARES. Oportunidade da organizao contar com o trabalho de profissionais com larga experincia no planejamento e oramento de obras. Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da obra. Oportunidade de haver ALTO NVEL DE MATURIDADE EM GESTO de projetos deste tipo de empreendimento. Oportunidade de prazo considerado curto pelo mercado ser considerado normal pela organizao. Oportunidade de padro de qualidade considerado rigoroso pelo mercado ser considerado normal pela organizao. Oportunidade Da minuta contratual prever SINAL DE NEGCIO Oportunidade de existir clusula contratual para aumentar a LUCRATIVIDADE EM FUNO DA PERFORMANCE. Oportunidade da INFLAO durante a obra ser INFERIOR a existente na pr-viabilizao. Oportunidade da futura obra ABRIR NOVO MERCADO para a organizao. Freqncia Mdia 77% 73% 63% 57% 53% 43% 43% 37% 37% 33% 33%

FONTE: O autor (2008)

Os cdigos apresentados so os cdigos utilizados na apresentao da lista de oportunidades no Apndice 1. As oportunidades que no alcanaram uma freqncia mdia mnima de 10%, foram retiradas do relatrio final do trabalho. As estimativas de freqncia foram fornecidas diretamente pela empresa, e se referem probabilidade de ocorrncia em relao quantidade de projetos analisados, na fase de seleo de projetos; e em relao quantidade de propostas comerciais apresentadas, na fase de planejamento e oramentao.

207

TABELA 14 OPORTUNIDADES MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS Cdigo o25 o31 o26 o5 o20 o33 o17 o12 o9 o11 o7 o3 Nome da Oportunidade Oportunidade da organizao contar com o trabalho de profissionais com larga experincia no planejamento e oramento de obras. Oportunidade de haver ALTO NVEL DE MATURIDADE EM GESTO de projetos deste tipo de empreendimento. Oportunidade do CUSTO ADOTADO DE MATERIAIS de construo na oramentao ser inferior ao real. Oportunidade do cliente necessitar da organizao AJUDA PARA MELHORAR A SOLUO TCNICA , dando margem folga no preo. Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA EM PROJETOS SIMILARES. Oportunidade do CUSTO DE AQUISIO DE MATERIAIS de construo ser inferior ao orado. Oportunidade de MELHOR CONJUNTURA ECONMICA gerar receitas ou reduo de custos durante a execuo da obra. Oportunidade da POUCA CONCORRNCIA facilitar a contratao da obra. Oportunidade de prazo considerado curto pelo mercado ser considerado normal pela organizao. Oportunidade de padro de qualidade considerado rigoroso pelo mercado ser considerado normal pela organizao. Oportunidade Da minuta contratual prever SINAL DE NEGCIO Impacto Mdio 2,3 2 2 2 2 2 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

Oportunidade da futura obra ABRIR NOVO MERCADO para a organizao. Oportunidade de obter PRODUTIVIDADE DA MO-DE-OBRA maior do que a o36 orada. Oportunidade do CUSTO DE MO-DE-OBRA de operrios e subempreiteiros o38 ser inferior ao orado. o19 Oportunidade da organizao ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da obra. Oportunidade de CONTRATAR NOVOS PROJETOS ou aditivos contratuais o2 favorveis atravs do negcio em estudo. Oportunidade de existir clusula contratual para aumentar a LUCRATIVIDADE o22 EM FUNO DA PERFORMANCE. o40 Oportunidade do CUSTO TOTAL REAL ser inferior ao custo orado Oportunidade de CONSUMIR MENOS MATERIAIS DE CONSTRUO do que o32 o considerado no planejamento. Oportunidade de CONSUMIR MENOS HORAS DE MO-DE-OBRA do que o o37 considerado no planejamento FONTE: O autor (2008)

O impacto foi avaliado em trs nveis: baixo (1), razovel (2) ou alto (3). O corte no nmero de itens apresentados na Tabela 14 foi efetuado de modo a destacar os itens considerados mais impactantes com a maior clareza possvel.

208

TABELA 15 - AMEAAS MAIS FREQUENTES SEGUNDO AS EMPRESAS Cdigo r11 Nome da ameaa Freqncia Mdia 50% 47% 43% 40% 40% 40% 40% 40% 37% 37% 37% 37% 37% 37% 37% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33%

Risco da QUANTIDADE E QUALIDADE DA CONCORRNCIA dificultar a contratao da obra. Risco de ATRASO NO INCIO DA OBRA devido morosidade nas r30 aprovaes, permisses e servios de rgos pblicos, numa avaliao inicial. Risco do CLIENTE exigir preo considerado difcil de oferecer pela r4 ORGANIZAO. Risco de EQUIPAMENTOS INDISPONVEIS no mercado para executar a r17 obra. Risco do PRAZO PARA PLANEJAMENTO E ORAMENTAO no ser r53 suficiente. Risco do servio iniciar depois da data esperada, por responsabilidade do r8 CLIENTE. Risco da exigncia de MUDANAS DESFAVORVEIS para a organizao no r10 escopo do projeto, numa anlise preliminar. Risco de ATRASO NO INCIO DA OBRA no ter sido adequadamente r56 considerado no planejamento e oramentao. Risco de IMPRECISO NA ESTIMATIVA PRELIMINAR DE CUSTO dificultar r47 a avaliao econmica do empreendimento. Risco de no ser possvel executar o empreendimento no prazo exigido em r25 funo da MOROSIDADE DOS SERVIOS PBLICOS na regio. Risco da BAIXA PROBABILIDADE DE CONTRATAO no compensar o r38 custo da elaborao da proposta. Risco de FALTA DE ESTRUTURA de transporte e comunicao do pas ou r14 regio atrapalhar a execuo da obra. Risco do CLIENTE no dispor dos recursos nos prazos estipulados pelo r7 cronograma do projeto e atrasar os pagamentos. Risco de falta de profissionalismo do CLIENTE, dando mais importncia a r2 aspectos sentimentais do que busca dos objetivos do contrato Risco de ocorrncia de dificuldades devido falta de colaborao do r3 CLIENTE, numa estimativa inicial. Risco da subempreiteira estar com excesso de obras simultneas e no r155 poder dar o SUPORTE ADMINISTRATIVO adequado obra. Risco do cliente exigir MUDANAS NO ESCOPO dos servios durante a r115 execuo da obra, que prejudique o planejamento e o oramento. r150 Risco do CUSTO REAL TOTAL ser superior ao custo orado Risco de ATRASO NA EXECUO DA OBRA devido aceitao de prazo r153 curto para a execuo da obra. Risco da INEXISTNCIA DE SERVIOS PROFISSIONAIS de apoio fora da r15 rea de construo, na regio da obra. Risco de INDISPONIBILIDADE DE OPERRIOS QUALIFICADOS durante a r44 execuo da obra. Risco de INDISPONIBILIDADE DE SUBEMPREITEIRAS QUALIFICADAS r45 durante a execuo da obra. Risco do DESCONHECIMENTO DAS LEIS E FORMALIDADES DO PAS r26 reduzirem o resultado previsto, numa anlise preliminar. FONTE: O autor (2008)

A mdia de impacto apresentada a mdia aritmtica simples das avaliaes das trs empresas. As ameaas consideradas de maior impacto so as observadas durante a execuo da obra. O cliente pode no ter uma postura colaborativa e exigir muitas

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mudanas no escopo. O excesso de custos e consumos impactante, mas pode ser resultado de outros fenmenos.
TABELA 16 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS Cdigo r7 r4 r12 r47 r144 r73 r93 r159 r17 r8 r150 r10 r75 r3 r147 r154 r55 r153 r146 r31 r109 r141 Nome da ameaa (continua) Risco do CLIENTE no dispor dos recursos nos prazos estipulados pelo cronograma do projeto e atrasar os pagamentos. Risco do CLIENTE exigir preo considerado difcil de oferecer pela ORGANIZAO. Risco de VAZAMENTO DO PREO da organizao para a concorrncia, dificultando a contratao. Risco de IMPRECISO NA ESTIMATIVA PRELIMINAR DE CUSTO dificultar a avaliao econmica do empreendimento. Risco do CONSUMO REAL DE HOMENS-HORA de operrios ser superior ao considerado no planejamento Risco da organizao no ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO para fins de oramentao. Risco de FALHA NA QUANTIFICAO DOS SERVIOS na planilha oramentria. Risco de FALHAS, ERROS E RETRABALHO. Risco de EQUIPAMENTOS INDISPONVEIS no mercado para executar a obra. Risco do servio iniciar depois da data esperada, por responsabilidade do CLIENTE. Risco do CUSTO REAL TOTAL ser superior ao custo orado Risco da exigncia de MUDANAS DESFAVORVEIS para a organizao no escopo do projeto, numa anlise preliminar. Risco da DESPESA FINANCEIRA decorrente de falta de capital da organizao adotada na oramentao ser inferior real. Risco de ocorrncia de dificuldades devido falta de colaborao do CLIENTE, numa estimativa inicial. Risco do CUSTO REAL DE AQUISIO DE MATERIAIS de construo ser superior ao orado. Risco da PRODUTIVIDADE REAL DE MO-DE-OBRA ser menor do que o orado Risco de no haver proviso adequada no oramento para o caso de ATRASOS DE PAGAMENTOS do cliente organizao. Risco de ATRASO NA EXECUO DA OBRA devido aceitao de prazo curto para a execuo da obra. Risco do CONSUMO REAL DE MATERIAIS DE CONSTRUO ser superior ao considerado no planejamento Risco de CALOTE DE NOVO GOVERNO, no pagando as dvidas assumidas pelo governo anterior. Risco do planejamento e do oramento no considerarem os efeitos negativos de eventuais MUDANAS NO ESCOPO. Risco da INDISPONIBILIDADE DE OPERRIOS QUALIFICADOS durante a execuo da obra ser superior ao adotado no planejamento.. Impacto Mdio 2,3 2,3 2,3 2,3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

210

TABELA 17 - AMEAAS MAIS IMPACTANTES NAS EMPRESAS Cdigo r21 Nome da ameaa (concluso) Impacto Mdio 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

Risco da INFLAO durante a obra ser superior existente na prviabilizao. Risco do PAGAMENTO DE MULTAS por no cumprimento do prazo r52 contratual. Risco de FALTA DE ESTRUTURA de transporte e comunicao do pas ou r14 regio atrapalhar a execuo da obra. Risco das CONDIES CLIMTICAS atrapalharem a execuo do projeto, r49 numa estimativa preliminar. Risco de falta de profissionalismo do CLIENTE, dando mais importncia a r2 aspectos sentimentais do que busca dos objetivos do contrato Risco de no ser possvel executar o empreendimento no prazo exigido em r25 funo da MOROSIDADE DOS SERVIOS PBLICOS na regio. Risco da organizao no ter EXPERINCIA PRVIA EM PROJETOS r41 SIMILARES. Risco da COMPLEXIDADE GERENCIAL do empreendimento prejudicar o r27 planejamento e a acurcia do oramento. Risco de ATRASO NO INCIO DA OBRA devido morosidade nas r30 aprovaes, permisses e servios de rgos pblicos, numa avaliao inicial. Risco da proviso oramentria para o caso do cliente no dispor dos recursos r118 nos prazos estipulados e ATRASAR OS PAGAMENTOS ser insuficiente. Risco dos funcionrios da organizao no darem a devida IMPORTNCIA r78 AO EMPREENDIMENTO durante a fase de planejamento Risco do CONSUMO REAL DE HORAS DE EQUIPAMENTO ser superior ao r145 considerado no planejamento Risco de INDISPONIBILIDADE DE OPERRIOS QUALIFICADOS durante a r44 execuo da obra. Risco do CUSTO HORRIO ADOTADO DE EQUIPAMENTOS ser superior ao r87 considerado na oramentao. Risco de INDISPONIBILIDADE DE SUBEMPREITEIRAS QUALIFICADAS r45 durante a execuo da obra. Risco do CUSTO REAL DA CONTRATAO DE MO-DE-OBRA de r149 operrios e subempreiteiros ser superior ao orado Risco de ATRASO NO INCIO DA OBRA no ter sido adequadamente r56 considerado no planejamento e oramentao. Risco da REFERNCIA DE PRODUTIVIDADE da organizao no estar r77 compatvel com as particularidades do empreendimento. Risco de no conseguir COBRANA AMIGVEL de despesas no r127 previamente oradas de servios extras executados. Risco do planejamento e do oramento no considerarem os efeitos de r108 eventuais ERROS EXISTENTES NOS PROJETOS de engenharia e arquitetura. Risco de no conseguir COBRANA JUDICIAL de despesas no previamente r128 oradas de servios extras executados. Risco da subempreiteira estar com excesso de obras simultneas e no poder r155 dar o SUPORTE ADMINISTRATIVO adequado obra. r40 Risco da organizao no ter EXPERINCIA PRVIA NA REGIO da obra. Risco de no considerar na oramentao verba para PAGAMENTO DE r98 MULTAS por no entregar a obra no prazo orado. Risco de INDISPONIBILIDADE DE EQUIPAMENTOS no local da obra, na r140 data programada. Risco de IMPRECISO NA QUANTIFICAO DOS SERVIOS da planilha r161 oramentria, apurado durante a execuo da obra. FONTE: O autor (2008)

O impacto foi avaliado em trs nveis: baixo (1), razovel (2) ou alto (3).

211

4.4.2.7 Viso de negcio das empresas consultadas

Para validar os conceitos anteriores e as listas de oportunidades e riscos informadas, foi solicitado s empresas que fizessem uma avaliao macro da priorizao dos critrios utilizados na seleo de projetos. As mdias aritmticas dos dados esto apresentados no Grfico 19.

GRFICO 19- SELEO DE PROJETOS NA MDIA DAS EMPRESAS FONTE: O autor (2008)

GRFICO 20 AVALIAO DO CLIENTE NA MDIA DAS EMPRESAS FONTE: O autor (2008)

A mdia das empresas busca em seus clientes a valorizao da obra e da capacidade de executar uma boa construo e uma postura colaborativa. No nvel de relacionamento mantido, a pontualidade de pagamentos, a capacidade financeira e a possibilidade de realizar servios adicionais so complementos. Os dados apresentados so as mdia aritmticas dos dados coletados.

212

GRFICO 21 AVALIAO DA CONCORRNCIA NA MDIA DAS EMPRESAS FONTE: O autor (2008)

A mdia das empresas busca nichos especiais de mercado onde a concorrncia reduzida. O favorecimento poltico, representado pelos aspectos no tcnicos das alternativas de negcio e a guerra comercial ficam em segundo plano.

GRFICO 22 ESTRATGIA COMERCIAL NA MDIA DAS EMPRESAS FONTE: O autor (2008)

GRFICO 23 QUALIFICAO DA MDIA DAS EMPRESAS NAS ALTERNATIVAS DE NEGCIOS FONTE: O autor (2008)

213

GRFICO 24 COMPONENTES DA VIABILIDADE PRVIA NA MDIA DAS EMPRESAS FONTE: O autor (2008)

A prioridade da estratgia comercial da Mdia das empresas a busca de novos mercados. A manuteno e o ganho na imagem da empresa e a reduo das despesas de representao comercial tambm so priorizadas. Com empresas que atuam no ramo de empreendimentos imobilirios, a disponibilidade de capital para suas atividades foi considerada a principal qualificao empresarial pela mdia das empresas. A percepo do impacto de riscos da mdia das empresas consolidada no Grfico 24. Os riscos mais importantes so os relacionados com as estimativas de custos, depois os riscos relacionados a prazos com o mesmo nvel dos riscos tcnicos. O Grfico 24 expressa a percepo da empresa sobre os riscos na seleo de projetos. As avaliaes dos riscos atingem 56% do parecer de viabilidade prvia da mdia das empresas.

214

4.4.2.8 Outras anlises

TABELA 18 VALIDAO DAS 40 OPORTUNIDADES ENCONTRADAS NA LITERATURA Soma de freqncias das oportunidades validadas 730% 1650% 950% Soma de impactos das oportunidades validadas 76 65 44

Empresas Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 FONTE: O autor (2008)

Itens Validados 28 39 28

A Empresa 2 validou uma quantidade maior de oportunidades identificadas na literatura que, no conjunto, tm uma freqncia maior, mas um impacto menor do que o impacto das oportunidades identificadas pela Empresa 1. A Empresa 1 validou a mesma quantidade de oportunidades que a Empresa 3, embora defina uma freqncia de ocorrncia menor e um impacto maior para o conjunto de oportunidades.

TABELA 19 VALIDAO DAS 170 AMEAAS ENCONTRADAS NA LITERATURA Empresas Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 FONTE: O autor (2008) Itens Validados 94 159 113 Soma de freqncias das ameaas validadas 1710% 6060% 2230% Soma de impactos das ameaas validadas 165 307 130

Para cada risco, a probabilidade de ocorrncia estimada poderia variar de 0 a 100% e o impacto poderia variar de 0 a 3. A Empresa 1 validou uma quantidade menor de riscos que a Empresa 3, com uma freqncia de ocorrncia menor mas com um impacto maior para o conjunto de oportunidades.

215

4.5

CONCLUSO DA ANLISE CRUZADA DE CASOS

As prticas de gerenciamento de riscos foram descobertas e apresentadas neste captulo. A pesquisa descreveu fatores do ambiente empresarial, premissas do processo organizacional e vrios parmetros relacionados aos itens de riscos, nas fases de seleo de projetos, planejamento e oramentao e execuo da obra. As descobertas efetuadas so sintetizadas nas seguintes afirmaes: a) os riscos existem e podem trazer ganhos e prejuzos significativos. b) o aumento das oportunidades e a reduo das ameaas podem ser obtidos de forma econmica com a aplicao das tcnicas de gerenciamento de tempo e custo e demais reas do gerenciamento de projetos, sem a necessidade de desenvolver aes especficas de gerenciamento de riscos. c) o investimento em gerenciamento de riscos elevado e os benefcios decorrentes de sua aplicao no so percebidos. d) os riscos gerenciais so mais importantes do que os riscos tcnicos. e) o conhecimento tcito das empresas na rea de gerenciamento de riscos consiste em desenvolver um conjunto informal de anlises, aplicando as tcnicas de listas de verificao, tempestade de idias, entrevistas sobre riscos e elementos da tcnica SWOT, em conjunto com as tcnicas de gerenciamento de tempo e custo. f) a decomposio dos riscos pelas fases do ciclo de vida do empreendimento facilita mais a categorizao dos riscos do que a decomposio pelos nveis de abrangncia do risco (mercado, organizao ou projeto).

216

217

5 PROPOSTA DE ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS NA EXECUO DE OBRAS

Este captulo apresenta o roteiro proposto para o gerenciamento de riscos de obras de construo civil construdas no regime de empreitada. Inclui o mtodo de concepo, a descrio da montagem do roteiro com as indicaes detalhadas das fontes de pesquisa utilizadas e o roteiro final proposto, composto por aes e ferramentas para a sistematizao do gerenciamento de riscos na organizao.

5.1

MTODO DE CONCEPO DO ROTEIRO

As diretrizes utilizadas na concepo do roteiro foram obtidas dos conhecimentos disponveis na literatura sobre gerenciamento de riscos na construo internacional e na sistematizao das prticas gerenciais nas reas de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de riscos do guia PMBOK. A estrutura do roteiro teve como primeiro nvel as fases do ciclo de vida da obra de construo civil, conforme aplicado na literatura da construo internacional com o objetivo de fundamentar a tomada de deciso empresarial caracterstica de cada perodo, considerando o aumento contnuo da disponibilidade e qualidade das informaes do projeto. Esta a viso de vrios autores, entre eles, Han et al (2006), Nielsen (2006) e Gibson, Waleski e Dudley (2004). As linhas bsicas do gerenciamento de riscos na literatura sobre a construo internacional,segundo Han et al (2006), so as seguintes: a) Decidir pela elaborao de uma proposta comercial; b) Analisar a lucratividade do projeto; c) Analisar as clusulas contratuais crticas;

218

d) Aplicar o esquema tradicional de gerenciamento de riscos na fase de execuo da obra, com o objetivo de cumprir as metas

preestabelecidas de escopo, prazo, custo e qualidade; e) Gerenciar simultaneamente vrios projetos. Segundo o PMI (2003, p.75), os processos de gerenciamento de riscos em projetos de construo civil podem ser executados comeando na fase de elaborao da proposta comercial ou mesmo antes, para auxiliar na avaliao nas reservas de contingncia e gerenciamento que sero includas no preo total. A preocupao com a lucratividade empresarial manifestada na existncia de textos que definem mtodos para a definio da verba de contingncias utilizada na formao do preo das obras, como o proposto por Sonmez, Ergin e Birgonul (2007). A criao do roteiro adotou como base o sistema para o gerenciamento de projetos do PMBOK (PMI, 2004), que inclui o gerenciamento de riscos, com seus grupos de processos, aes gerenciais e ferramentas. O conceito do ciclo PDCA9 (plan-do-check-action, ou planejar, fazer, verificar e agir) tambm faz parte da concepo do roteiro (PMI, 2004). As interaes propostas no ciclo PDCA so aplicadas nos processos individuais de gerenciamento de riscos de cada uma das fases do ciclo de vida da obra e no vnculo destas anlises para a obteno do gerenciamento de riscos geral de todo o empreendimento (PMI, 2003, p.76) A criao do roteiro adotou o sistema para o gerenciamento de riscos de projetos do PMBOK (PMI, 2004), composto pelos processos de planejamento do gerenciamento de riscos, identificao dos riscos, anlises dos riscos, respostas aos riscos e monitoramento e controle dos riscos (PMI, 2004). A norma australiana de gerenciamento de riscos (AS/NZS, 1999) tambm auxiliou no processo de concepo.
9

AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY. ASQ Handbook, 1999, p.13,14. O ciclo PDCA foi definido por Shewart e modificado por Deming.

219

A conceituao utilizada na definio do olho da competncia tambm serviu de inspirao para a criao do roteiro, ao destacar a necessidade de capacitao das organizaes e o desenvolvimento das habilidades do gerente. O gerenciamento de projetos e o gerenciamento de riscos necessitam de

competncias tcnicas, comportamentais e contextuais para a obteno do sucesso (IPMA, 2006). A descoberta das prticas e conhecimentos tcitos das empresas do estudo de caso tambm foi utilizada no processo de criao, buscando-se produzir um roteiro que possa ser utilizado pelas organizaes. Alguns descobertas tiveram influncia na concepo do roteiro, entre as quais: a) a preferncia das organizaes em analisar os riscos pelas fases do ciclo de vida do projeto; b) a viso de que o gerenciamento de riscos uma atividade complexa e que demanda um investimento elevado para sua implementao; c) a utilizao de listas de verificao e mtodos e modelos de clculos informais no gerenciamento de riscos; d) a avaliao individual da probabilidade de ocorrncia e do impacto das ameaas e oportunidades, fruto de dezenas de anos de experincias na execuo de obras de construo civil; e) a escala utilizada para a avaliao preliminar dos projetos, do cliente, da concorrncia, da estratgia comercial, da qualificao empresarial e do estudo de viabilidade preliminar. Estas descobertas levaram a seleo de mtodos mais simples e a ajustes elaborados em alguns dos mtodos selecionados para facilitar sua utilizao pelas organizaes.

220

5.2

DESCRIO DA MONTAGEM DO ROTEIRO

Esta seo apresenta as origens das idias utilizadas na definio da estrutura geral do roteiro e das estruturas de cada fase do gerenciamento de riscos da obra de construo civil. As aes e ferramentas selecionadas so apresentadas e fundamentadas com base na literatura e nas descobertas do estudo de caso. Os conceitos utilizados na concepo foram organizados na forma apresentada no Quadro 58 para a montagem do roteiro. As aes gerenciais e ferramentas encontradas na literatura foram definidas e organizadas dentro deste plano geral.
GERENCIAMENTO DE RISCOS DE OBRAS DE CONSTRUO CIVIL (PMI, 2003) ESTUDO DE VIABILIDADE PRELIMINAR FASE DE SELEO DE PROJETOS Han et al (2006) AVALIAO DO CLIENTE - Schelle;Ottmann;Pfeiffer (2006) AVALIAO DA ORGANIZAO Han et al (2006) ESTRATGIA EMPRESARIAL Han et al (2006) AVALIAO DA CONCORRNCIA Han et al (2006) INDICADOR DE QUALIDADE - Schelle;Ottmann;Pfeiffer (2006) PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS (PMI, 2004) IDENTIFICAO DOS RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999) FASE DE PLANEJAMENTO E ORAMENTAO PMI ( 2003) ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999) ANLISE QUANTITATIVA (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999) RESPOSTAS AOS RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999) MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS (PMI, 2004) PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS (PMI, 2004) IDENTIFICAO DOS RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999) FASE DE EXECUO DA OBRA Han et al (2006) ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999) ANLISE QUANTITATIVA (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999) RESPOSTAS AOS RISCOS (PMI, 2004) (AS/NZS, 1999) MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS (PMI, 2004) QUADRO 58 ESTRUTURA DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS FONTE: O autor (2008).

221

Foram construdas estruturas analticas de ameaas e de oportunidades apresentadas nos Apndices 1 e 2 da pesquisa. Estas estruturas foram montadas com base na literatura e ajustadas item por item pelas empresas consultadas atravs da resposta ao questionrio do estudo de caso, apresentado no Apndice 5. Estas estruturas analticas podem ser usadas como uma lista de verificao de ameaas e oportunidades, que separam os riscos relacionados ao mercado, organizao e ao projeto. Os conceitos da literatura e as descobertas relacionadas pratica empresarial foram ajustados e integrados para a montagem do roteiro do gerenciamento de riscos na seleo de projetos. Faz parte da montagem do roteiro a relao de causas e efeitos de grande quantidade de itens de ameaas e oportunidades, e de sugestes de respostas individuais, apresentadas nos Apndices 3 e 4. As aes gerenciais, os conceitos utilizados e as ferramentas selecionadas so apresentadas e referenciadas no Quadro 59.

5.2.1 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de seleo de projetos

A montagem do roteiro para o gerenciamento dos riscos na seleo de projetos levou em considerao os seguintes fatores: a) a fase de maior incerteza devido a ser desenvolvida com menor quantidade e qualidade de informao (Han et al, 2006); b) um processo que precisa ser desenvolvido em curto prazo, pois as empresas desenvolvem anlises de vrias alternativas antes de autorizar a elaborao de um oramento (estudo de caso); c) Existe necessidade de uma avaliao macro de todo o

empreendimento.

222

A idia central para a sistematizao dos riscos na seleo de projetos o modelo definido por Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006), que permite reunir avaliaes de vrios aspectos do negcio e calcular um indicador geral para a qualidade do empreendimento. A dificuldade para a utilizao do indicador de qualidade de Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006) a aplicabilidade da priorizao dos componentes utilizados no clculo original s condies brasileiras. Por esta razo, a pesquisa do estudo de caso coletou avaliaes sobre o peso dos componentes indicados por Schelle, Ottmann e Pfeiffer (2006) ,

apresentadas na seo 4.4.2.7, visando a ajustar o processo de acordo com a percepo das empresas consultadas. Foi necessrio desenvolver uma escala para avaliar os componentes, a fim de padronizar e sistematizar o uso do mtodo. Foi sugerida uma escala s empresas, que aps vrios ajustes, foi considerada representativa. Com base no conhecimento tcito das empresas sobre a faixa de variao dos componentes, foram construdos trs instrumentos para o gerenciamento dos riscos na seleo de projetos: o Formulrio Perfil do Projeto e do Cliente, o Formulrio Avaliao Preliminar da Estratgia Comercial, e o modelo Indicador de Qualidade do Empreendimento, que recebe as entradas dos dois formulrios. O resultado do processo a obteno de uma nota que indica a qualidade do empreendimento, que pode ser interpretada de acordo com uma escala prdefinada que facilita a sistematizao do processo de gerenciamento do risco.

5.2.2 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de planejamento e oramentao

A idia central para a montagem do roteiro desta fase, foi a de buscar uma forma simples de explicitar todos os riscos relacionados com o planejamento e

223

oramento da obra, suas aes de implementao, as verbas para o custeio destas aes e os prazos de contingncia no cronograma. A montagem inclui aes para formalizar, identificar, priorizar e responder aos riscos da fase de planejamento e oramentao, compatveis com os mtodos e ferramentas conhecidos ou utilizados pelas empresas do estudo de caso. O usurio pode fazer uso das estruturas analticas de ameaas e oportunidades apresentadas nos Apndice 1 e 2, como listas de verificao dos itens de riscos, dispondo de um aliado na identificao das ameaas e oportunidades. Consultando as estruturas analticas de ameaas e oportunidades apresentadas, possvel avaliar os riscos relacionados com o mercado, com a organizao e com o projeto separadamente, o que pode auxiliar no aprimoramento da estratgia comercial da organizao. Faz parte da montagem do roteiro a relao de causas e efeitos de grande quantidade de itens de ameaas e oportunidades, e de sugestes de respostas individuais, apresentadas nos Apndices 3 e 4. So sugeridas aes gerenciais compatveis com as boas prticas do PMBOK (PMI, 2004) e com a norma australiana AS/NZS:4360. Estas aes podem ser executadas em dois nveis, um que se utiliza apenas de anlise qualitativa, e outro que prope anlises quantitativas complementares, para as empresas que tm uma maior maturidade em gerenciamento de riscos. A montagem do roteiro considerou a incluso de prazos de contingncia no cronograma na forma proposta pela tcnica da Corrente Crtica. Os riscos e oportunidades, anteriormente considerados fatores aleatrios ou invisveis na fase de planejamento e oramentao, passam a ter destaque central nas atividades de monitoramento e controle de riscos durante a execuo da obra.

224

5.2.3 Montagem do roteiro para gerenciamento de riscos na fase de execuo da obra

A idia central para a montagem do roteiro desta fase foi a de definir um processo simples e didtico de monitoramento e controle dos riscos especficos do processo de execuo da obra. A execuo da obra o projeto principal da organizao, que se inicia com a contratao da obra, aps o subprojeto de seleo e o subprojeto de planejamento e oramentao. Nesta fase, faz-se necessrio lidar com os acontecimentos reais do dia-a-dia, e informaes mais detalhadas se encontram disponveis, entre elas, o exame detalhado do local de implantao, as caractersticas detalhadas da regio, os fornecedores especficos de materiais e mo-de-obra, a equipe tcnica e administrativa responsvel pelo gerenciamento, entre outras. Um novo processo de gerenciamento de riscos desenvolvido, com as tcnicas apresentadas nas fases anteriores, porm com nova identificao de riscos, priorizao de riscos, planejamento de respostas aos riscos e monitoramento e controle dos riscos. A montagem inclui aes para observar e perceber os riscos que ocorrem aps o incio da obra, aes para reagir aos riscos ocorridos, aes para analisar os riscos e aes para atualizar continuamente os planos de gerenciamento de riscos e de gerenciamento dos projetos, aps a aprovao das propostas comerciais e recomendaes sugeridas pelo gerenciamento dos riscos. Existem vrios instrumentos selecionados para auxiliar no desenvolvimento destas aes, inclusive as listas de verificao de ameaas e oportunidades dos Apndices 1 e 2, e as listas de causas, efeitos e sugestes de respostas s ameaas e oportunidades, nos Apndices 3 e 4. As referncias da literatura e do estudo de caso dos conceitos e ferramentas utilizadas na montagem do roteiro so apresentadas no Quadro 59.

225

CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (continua)

AES GERENCIAIS PROPOSTAS (continua)
N
0

FASES

ORIGENS E REFERNCIAS *PMI(2004) Processos de iniciao

PRODUTOS PROPOSTOS

Preencher um termo de abertura Coletar e examinar os documentos disponveis

1 13 34 2 14 35 3 15

Sel. Termo de Abertura - Vargas (2003) Plan. Exec. Sel. Revises da documentao * Tcnicas de coleta de informaes * Plan. Anlise de Listas de Verificao * Exec. Processos de planejamento Fatores do ambiente empresarial * Sel. Ativos do processo organizacional * Plan.

Termo de Abertura Seleo de Negcios Termo de Abertura Planejamento e Oramentao Lista de Verificao de Documentos

Definir o nvel de aprofundamento da anlise

36

Exec.

9 16 Identificar ameaas e oportunidades 37

Sel. Plan. Exec.

5 17 Priorizar ameaas e oportunidades 37

Sel. Plan. Exec.

Anlise e reunies de planejamento * Anlise de premissas * Planejamento do gerenciamento dos riscos (Norma AS/NZS:4360,1999) Anlise do histrico do cliente (Empresa 1) Anlise estratgica da empresa (Empresa 3) Anlise das condies do pas (Empresa 1) Anlise do nicho de mercado (Empresa 1) Bid Review (Schelle;Ottmann;Pfeiffer,2006) Identificao de Riscos * Estrutura Analtica de Riscos* Riscos e Oportunidades (Hillson, 2005) Nveis de risco (Hastask e Shaked, 2000) Riscos por fase do empreendimento (Han et al, 2006) Debates internos (Empresa 1) Matriz de Probabilidade e Impacto (Graves, 2000) (Norma AS/NZS:4360,1999) Categorizao de riscos * Avaliao da urgncia dos riscos * Anlise da oportunidade de ganho (Empresa 2) Impacto da obra no fluxo de caixa da empresa (Empresa 3)

Perfil do Projeto e do Cliente Avaliao da Estratgia Comercial

Estrutura Analtica de Ameaas (Apndice 1) Estrutura Analtica de Oportunidades (Apndice 2)

Classificao das Ameaas e Oportunidades

226

CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (continuao)

AES GERENCIAIS PROPOSTAS(continua) Selecionar estr atgias de respostas aos riscos Discutir os resultados obtidos Finalizar a anlise qualitativa de riscos Calcular o indicador de qualidade da alternativa de negcio Concluir viabilizao preliminar Relacionar as ameaas que sero eliminadas Relacionar as ameaas que sero mitigadas ou reduzidas Relacionar as ameaas que sero transferidas Relacionar as ameaas que sero aceitas passivamente Relacionar as ameaas a serem respondidas com aceitao ativa Incluir prazos e custos das respostas aos riscos no cronograma e no oramento Incluir prazos de contingncia no cronograma Incluir verba de contingncias no oramento Definir prazos de contingncia Responder s oportunidades
N
0

FASES

ORIGENS E REFERNCIAS *PMI(2004)

Respostas aos riscos - Kerzner(2006)

PRODUTOS PROPOSTOS

18, 19, 20 e 21 38 9 27 10 28 40 4, 6, 7, 8 e 9 10 19 20 21 24 24 22 23 24 25 26

Plan. Exec Sel. Plan. Sel. Plan. Exec. Sel. Sel. Plan. Plan. Plan. Plan. Plan. Plan. Plan. Plan. Plan. Plan.

Respostas s Ameaas Respostas s Oportunidades .

Brainstorming - Gehbauher (2002) Anlise Qualitativa de Riscos Kerzner (2006)

Bid Review - Schelle;Ottmann;Pfeiffer (2006) Bid Review - Schelle;Ottmann;Pfeiffer (2006) Riscos prevenidos ou evitados * Estratgias para ameaas * Mitigao de riscos * Transferncia de Riscos * Acordos contratuais relacionados a riscos * Aceitao passiva de riscos * Aceitao ativa de riscos * Plano de gerenciamento do cronograma * Estratgia para respostas contingenciadas * Classificao das verbas do oramento - Kerzner (2006) Respostas aos riscos * Estratgias para oportunidades *

Modelo de Indicador de Desempenho

Relao de riscos prevenidos ou eliminados Oramento das aes para mitigar ou reduzir ameaas Relao de Riscos Transferidos a Terceiros Relao de Riscos Aceitos Passivamente Valor Esperado dos Riscos

227

CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (continuao)

AES GERENCIAIS PROPOSTAS(continuao) Desenvolver uma anlise quantitativa dos riscos nas estimativas de durao das atividades do projeto Desenvolver uma anlise quantitativa dos riscos nas estimativas de custo das atividades da produo
N
0

FASES

ORIGENS E REFERNCIAS *PMI(2004)

Anlise Quantitativa de Riscos Vargas (2002b) Estimativa de trs pontos * Valor Monetrio Esperado Kerzner (2006) Anlise Quantitativa de Riscos - Vargas (2002b) Estimativa de trs pontos * Valor Monetrio Esperado Kerzner( 2006) Identificao de Riscos (Norma AS/NZS:4360,1999) Estrutura Analtica de Riscos * Riscos e Oportunidades - Hillson (2005) Nveis de risco - Hastak e Shaked (2000) Riscos por fase do empreendimento - Han et al (2006) Matriz de Probabilidade e Impacto Graves (2000) Estratgias de respostas aos riscos - Kerzner (2006) (Norma AS/NZS:4360,1999)

PRODUTOS PROPOSTOS
Modelo para anlise quantitativa dos riscos de prazos Modelo para anlise quantitativa dos riscos de custos

29

Plan.

30

Plan.

Identificar e Priorizar Riscos

34

Exec.

Estrutura Analtica de Ameaas (Apndice 1) Estrutura Analtica de Oportunidades (Apndice 2) Lista de Riscos Identificados Formulrio para Classificao das Ameaas e Oportunidades Formulrio para Respostas s Ameaas Formulrios para Respostas s Oportunidades

Definir estratgias e aes de implementao Avaliar os efeitos nos riscos das mudanas no escopo do projeto Observar a ocorrncia dos riscos Avaliar efeitos das mudanas nos riscos

39

Exec.

Processos de monitoramento e controle 38 39 41 Exec. Exec. Exec.

Mudanas de escopo - Hugue (2005) PMI (2004) Gasnier (2000) PMI (2004) - Gasnier (2000) Formulrio para Acompanhamento do Risco Formulrio Anlise do Risco

Reagir aos riscos incorridos

42

Exec.

228

CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS (concluso)

AES GERENCIAIS PROPOSTAS (concluso) Monitorar os riscos Propostas e Recomendaes
N
0

FASES

ORIGENS E REFERNCIAS *PMI(2004)

Reavaliao de riscos * Auditoria dos riscos * Medio do desempenho tcnico * Anlise das reservas * Propostas e recomendaes - Gasnier (2000) Identificao de Riscos * Estrutura Analtica de Riscos * Riscos e Oportunidades - Hillson (2005) Nveis de risco - Hastak e Shaked (2000) Riscos por fase do empreendimento - Han et al (2006) (Norma AS/NZS:4360,1999) Aes corretivas recomendadas * Aes preventivas recomendadas * Mudanas solicitadas * Respostas aos riscos *

PRODUTOS PROPOSTOS

43 44

Exec. Exec.

Formulrio de Propostas e Recomendaes

Aprovaes

45

Exec.

Estrutura Analtica de Ameaas (Apndice 1) Estrutura Analtica de Oportunidades (Apndice 2)

Atualizar oramento e cronograma Emitir parecer de viabilidade Registrar no registro de Riscos Registrar as lies aprendidas

31 46 11 12 32 47 33 48

Plan.

Exec. Processos de encerramento Termo de concluso * Sel. Sel. Registro de Riscos Vargas (2003) Plan. Exec. Plan. Lies aprendidas * Exec.

Formulrio de Lies Aprendidas

QUADRO 59 CONCEPO DE AES E PRODUTOS DO ROTEIRO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS FONTE: O autor (2008)

229

5.3 ROTEIRO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS DE OBRAS DE CONSTRUO CIVIL

Esta seo descreve o roteiro proposto para o gerenciamento de riscos na contratao de obras de construo civil no regime de empreitada, por preos unitrios, preo global ou no sistema chave-na-mo (turn- key). O texto tem o objetivo de ser simples e completo, buscando apresentar o roteiro s empresas construtoras, sem que haja a necessidade de ler toda a dissertao para sua compreenso.

5.3.1

Processo de utilizao do roteiro

O roteiro deve ser inicialmente lido e autorizado pela presidncia ou diretoria da organizao e depois apresentado aos gerentes tcnicos e gerentes de produo. So necessrios conhecimentos bsicos de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de obras de engenharia civil existentes nas empresas pesquisadas do estudo de caso, entre os quais, a elaborao de estimativas de custos, oramentos, cronogramas fsicos e financeiros e o controle da execuo dos servios produzidos. Sua aplicao envolve, direta ou indiretamente, vrios interessados no empreendimento, entre os quais, o cliente, o fornecedor de materiais de construo e a empresa subempreiteira de mo-de-obra. As aes propostas foram planejadas para serem agregadas aos processos gerenciais existentes nas empresas, separadas nas fases de Seleo de Projetos, de Planejamento e Oramentao da Obra e de Execuo da Obra. O fluxograma geral da utilizao do roteiro apresentado na Figura 31.

230

Sntese do Fluxograma de Aplicao do Roteiro

Organizao rejeitada No

1. Riscos na SELEO DE PROJETOS

Oramento aprovado?

Sim

3. Riscos na EXECUO DA OBRA

Deciso de orar? No
Proprietrio rejeitado

Sim

2. Riscos no PLANEJAMENTO E ORAMENTAO

Concluso da obra

FIGURA 31 - FLUXOGRAMA GERAL DO ROTEIRO FONTE: O autor (2008)

As organizaes pesquisadas gerenciam seus riscos na ordem apresentada na Figura 31, onde so destacadas as decises de decidir orar o projeto e a de aprovar o preo orado, tomadas, respectivamente, pela organizao e pelo proprietrio. Os riscos na fase de seleo de projetos se referem ao investimento de tempo e recursos na execuo de planejamentos e oramentos que podem no ser aprovados. Na fase de planejamento e oramentao, o principal risco consiste na definio do oramento da obra, pois se for elevado, tende a dificultar a realizao do negcio; se for reduzido, a obra contratada poder gerar prejuzo financeiro organizao. Na fase de execuo da obra, o risco consiste em no cumprir os objetivos preestabelecidos de custo e prazo, entre outros.

231

5.3.2 Detalhamento do roteiro proposto para a fase de seleo de projetos

O fluxograma do roteiro proposto para a fase de Seleo de Projetos apresentado na Figura 32. Aps o receber uma solicitao de proposta comercial ou depois da compra de um edital de licitao pblica, surge a necessidade de definir se a organizao apresentar ou no uma proposta comercial para a execuo da obra.

.
FIGURA 32 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO PARA A SELEO DE PROJETOS Fonte: O autor (2008)

232

AO 1 Preencher o Termo de Abertura

Crie um formulrio para definir o termo de abertura, ou ajuste um documento existente para este fim, nos moldes do formulrio apresentado no Quadro 60. Preencha o formulrio com os dados da opo de negcio a avaliar. A ao inicial do projeto de gerenciamento de riscos na fase de seleo de clientes o preenchimento de um termo de abertura. O termo de abertura autoriza a execuo do projeto, registra formalmente seu incio, estabelece seu prazo de durao e o responsvel por sua elaborao. O documento tambm atividades do novo projeto com os demais trabalhos da organizao. Fica registrado o interesse da organizao pela obra e o desejo de confirmar se a oportunidade de negcio compatvel com a expectativa inicial. Na hiptese do gerenciamento de riscos ser efetuado por um departamento especfico (distinto da equipe que estuda a viabilidade tcnica ou econmica) ou ser considerado como um projeto especfico dentro da organizao, o termo de abertura sugerido pode se referir apenas ao processo de gerenciamento de riscos, com os ajustes considerados necessrios. Devido ao prazo curto geralmente disponvel para a Seleo de Projetos e a importncia estratgica destas aes, as informaes definidas no termo de abertura so de grande valia para o desenvolvimento do processo de gerenciamento de riscos. liga as

233

TERMO DE ABERTURA SELEO DE NEGCIOS

Projeto Cliente Data de Elaborao: Preparado por: Data de entrega: Gerente do Projeto: Verso: Aprovado por

1 RESUMO DO INTERESSE PELA OBRA (Preencher com informaes sobre o interesse da empresa pela execuo da obra de construo civil e identificar a fase em que se encontra o projeto para referenciar as atualizaes) 2 IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELA AVALIAO (Preencher com o nome do responsvel pelo estudo de viabilidade, descrevendo sua responsabilidade e autoridade) 3 NECESSIDADES BSICAS DO TRABALHO DE AVALIAO (Descrever os recursos humanos e equipamentos necessrios para executar a avaliao, a necessidade de suporte de outros departamentos da organizao e como ser efetuado o controle e o gerenciamento das informaes) 4 DESCRIO DA OBRA (Preencher com a descrio da obra, dados principais do cronograma bsico e com as estimativas iniciais de custo) 5 PREMISSAS PARA O ESTUDO DE VIABILIDADE ( Relacionar expectativas e restries relacionadas execuo da obra em estudo) QUADRO 60 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Fonte: Adaptado de VARGAS (2003)

AO 2 Coletar e examinar os documentos disponveis

Rena e examine a documentao tcnica e administrativa disponvel sobre a obra, em conjunto com os documentos internos da organizao relacionados com os critrios para a seleo de projetos e com o gerenciamento de riscos. Crie uma lista de verificao (checklist) dos documentos necessrios na fase de seleo de projetos, ou ajuste uma listagem existente, tomando por base a relao sugerida no Quadro 61.

234

DOCUMENTOS
Organograma da empresa Normas internas da empresa Diretrizes internas da empresa Instrues de trabalho Procedimentos de controle de riscos Categorias de risco Avaliaes de probabilidade de ocorrncia de riscos Avaliaes do impacto de riscos Polticas de estimativas de custos Modelos de estimativas de custos Informaes histricas sobre custos Registro de desempenho de projetos anteriores Anlise de condies de mercado Formulrios do sistema de qualidade Edital da obra Carta convite Caderno de Encargos Memorial Descritivo Minuta contratual Projetos de arquitetura Projetos de engenharia Oramento do proprietrio Cronograma do proprietrio QUADRO 61 - LISTA DE VERIFICAO DE DOCUMENTOS FONTE: Adaptado do PMBOK (PMI, 2004)

A essncia desta ao consiste em buscar informaes contraditrias ou ambguas nos documentos e em suas premissas, bem como avaliar a incerteza gerada pela falta de documentos normalmente disponveis na fase de viabilizao. O trabalho pode ser desenvolvido por uma equipe multidisciplinar, ficando cada componente do grupo responsvel por examinar os parmetros especficos de sua rea de atuao.

235

AO 3 Definir o nvel de aprofundamento da anlise

Consulte o mtodo de elaborao de estudos de viabilidade tcnica ou econmica utilizado por sua organizao, avaliando a qualidade dos dados disponveis sobre as variveis apresentadas no Quadro 62. GRUPO VARIVEL
Margem de contribuio para as despesas administrativas Exigncia de garantias Riscos relacionados a custos Riscos relacionados aos prazos Riscos tcnicos ou tecnolgicos Implantao da obra Prazo para apresentao de proposta Capacidade financeira Valorizao da obra e da capacidade de construir da organizao Pontualidade de pagamentos Comportamento colaborativo Possibilidade de novas obras ou aditivos Capacidade tcnica Capacidade administrativa Capacidade financeira Abertura de novo mercado Imagem da empresa Despesas comerciais Nvel da concorrncia Concorrncia Favorecimento poltico (no tcnico) Informaes sobre preos de concorrentes QUADRO 62 - VARIVEIS RELACIONADAS COM A SELEO DE PROJETOS FONTE: SCHELLE, OTTMANN e PFEIFFER (2006) E ESTUDO DE CASO

QUALIDADE
SUFICIENTE INSUFICIENTE

Expectativa de lucratividade

Qualidade do cliente

Qualificao da organizao Estratgia comercial da empresa

Defina a

necessidade

de

pesquisa

adicional

para

aumentar

confiabilidade das informaes preliminares tidas como de qualidade insuficiente. Defina a equipe que ir trabalhar especificamente nas anlises de gerenciamento de riscos. Defina o esforo total (quantidade de horas de cada um dos membros da equipe) a ser investido nas anlises de gerenciamento de riscos, utilizando as informaes existentes e buscando informaes adicionais.

236

Defina o nvel de aprofundamento das aes a serem desenvolvidas, estimando os custos e organizando os dados na forma sugerida no Quadro 63. Descrio da pesquisa adicional Funo Esforo (horas) Custo Horrio (R$/h) Custo Total (R$)

Total:
QUADRO 63 - DEFINIO DO NVEL DE APROFUNDAMENTO FONTE: O autor (2008)

AO 4 Estudar a viabilidade econmica do projeto

Consulte o estudo de viabilidade econmica elaborado pela organizao. Elabore as pesquisas adicionais definidas na ao anterior, se for o caso. Consulte a lista de verificao de ameaas produzida pela pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos sobre a viabilidade econmica do projeto. Consulte a lista de verificao de oportunidades produzida pela pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos sobre a viabilidade econmica do projeto. Preencha os dados acerca da lucratividade prevista na viabilidade preliminar no primeiro item do Quadro 64. O preenchimento do formulrio efetuado marcando-se com um x na linha e coluna que corresponde avaliao de cada item, efetuada em quatro nveis.

237

Consulte a nota correspondente ao item, no cabealho do Quadro 64 ( 10. 7, 3,5 ou 0). Esta nota ser utilizada no preenchimento do Quadro 67. O formulrio Perfil do Projeto e do Cliente tem como objetivo registrar uma srie de avaliaes preliminares sobre parmetros relacionados com a seleo de negcios visando a elaborao de uma anlise de risco. As avaliaes preliminares registradas podem ser utilizadas nas anlises de riscos das fases posteriores do ciclo de vida do projeto.

AO 5 Avaliar previamente o cliente potencial

Consulte a avaliao da qualidade do cliente elaborada pela organizao. Elabore as pesquisas adicionais definidas na ao anterior, se for o caso. Consulte a lista de verificao de ameaas produzida pela pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos do cliente potencial. Consulte a lista de verificao de oportunidades produzida pela pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos do cliente potencial. Preencha os dados acerca da qualidade do cliente no item 2 do Quadro 64, seguindo os mesmos procedimentos indicados na ao anterior. Consulte a nota correspondente ao item, no cabealho do Quadro 64 ( 10. 7, 3,5 ou 0). Esta nota ser utilizada no preenchimento do Quadro 67.

AO 6 Auto avaliar a capacidade da organizao

Consulte a avaliao da capacidade da organizao executar a obra. Consulte a lista de verificao de ameaas produzida pela pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos da capacidade da organizao executar a obra.

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PERFIL DO PROJETO E DO CLIENTE

CRITRIOS PARA AVALIAO SISTEMTICA
Id. Nvel A (10 pontos) Nvel B (7 pontos) Nvel C (3,5 pontos) Nvel (0 ponto)
1 Lucratividade apontada na viabilizao preliminar 1.1 Margem de contribuio para as despesas mensais da sede (benefcios para a organizao) Maior ou igual a 35%. Entre 20% e 34% Entre 5 e 19%. Inferior a 5%. Pouca exigncia de garantias 1.2 Pouca/nenhuma exigncia Exigncias normais Acima do normal. Exigncias elevadas.

Baixos riscos relacionados com custos 1.3 Menos de 5% do custo. Entre 5 e 10% co custo Entre 10% e 20% co custo Acima de 20%

1.4

Prazo com folga.

Baixos riscos relacionados com prazos Prazo normal. Prazo urgente.

Prazo inexequvel.

1.5

Baixos riscos tcnicos ou tecnolgicos Escopo bem detalhado e Escopo bem detalhado e Escopo mal detalhado e processo processo conhecido. processo novo. conhecido. Facilidade de implantao da obra Canteiro prximo mas Canteiro distante e sem problemas com problemas de de logstica. logstica. Prazo para apresentar proposta comercial Prazo normal. Prazo urgente.

Escopo mal detalhado e processo novo.

1.6

Canteiro prximo e sem problemas de logstica.

Canteiro distante e com problemas de logstica.

1.7 2 2.1

Prazo com folga. Qualidade do CLIENTE Elevada

Prazo inexequvel.

Boa

Capacidade Financeira do cliente Suficiente

Ruim

2.2

Elevada

Valorizao da obra e da capacidade de construir, pelo cliente Boa Regular Pontualidade nos pagamentos. Boa Chance Alguma chance Comportamento colaborativo do cliente Colaborao reativa Sem esprito colaborativo Possibilidade de novas obras ou aditivos Bom volume de servios Alguns servios adicionais adicionais

Inexistente

2.3

Alta chance

Nenhuma chance

2.4

Colaborao pr-ativa

Esprito belicoso.

2.5

Muito servio adicional

Sem servios adicionais

3 Qualificao da Organizao para o Empreendimento 3.1 tima Capacidade tcnica da organizao (especfica para este empreendimento) Boa Regular Inexistente

3.2 3.3

Capacidade administrativa da organizao (para incluir o gerenciamento deste novo empreendimento) Capacidade financeira da organizao (para incluir o financiamento deste novo empreendimento)

QUADRO 64 FORMULRIO PERFIL DO PROJETO E DO CLIENTE FONTE: SCHELLE, OTTMANN e PFEIFFER (2006) E ESTUDO DE CASO NOTA: As escalas de cada critrio foram definidas pelas empresas do estudo de caso.

239

Consulte a lista de verificao de oportunidades produzida pela pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos da capacidade da organizao executar a obra. Preencha os dados acerca da capacidade da organizao no Quadro 64, seguindo os mesmos procedimentos indicados na Ao 4. Consulte a nota correspondente ao item, no cabealho do Quadro 64 ( 10. 7, 3,5 ou 0). Esta nota ser utilizada no preenchimento do Quadro 67. Esta ao tem por objetivo avaliar a qualidade da organizao no que diz respeito execuo especfica da obra em questo, atravs de sua capacidade tcnica, administrativa e financeira.

AO 7 Avaliar a sincronia do projeto com a estratgia comercial

Consulte a avaliao da estratgia da empresa e a avaliao do nvel de concorrncia elaborada pela organizao. Consulte a lista de verificao de ameaas produzida pela pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos associados com a estratgia comercial. Consulte a lista de verificao de oportunidades produzida pela pesquisa, com a finalidade de auxiliar na identificao dos riscos associados com a estratgia comercial. Preencha os dados acerca da estratgia comercial no Quadro 66, seguindo os mesmos procedimentos indicados na Ao 4. Consulte a nota correspondente ao item, no cabealho do Quadro 66 ( 10. 7, 3,5 ou 0). Esta nota ser utilizada no preenchimento do Quadro 67.

240

AO 8 - Calcular o indicador de qualidade da alternativa de negcio

Preencha a coluna NOTAS do Quadro 67 com as notas obtidas nas aes de 4 a 7 para as variveis relacionadas seleo de negcios. Multiplique as notas de cada varivel pelos pesos correspondentes da coluna PESOS FINAIS do Quadro 67. Some o resultado das multiplicaes efetuadas na coluna TOTAIS DO Quadro 67, obtendo o indicador de qualidade atribudo ao projeto em anlise. Esta ao consiste em calcular uma nota de 0 a 10, para representar a qualidade da alternativa de negcio para a organizao, em termos de atratividade. Quanto maior o indicador, maior a avaliao dos benefcios potenciais do projeto para a organizao. Interprete o resultado do indicador com base em tabela similar sugerida no Quadro 65.

Faixas Faixa 1 Faixa 2 Faixa 3 Faixa 4

RESPOSTAS Grande Oportunidade Orar Boa oportunidade Orar Orar na falta de alternativa No Orar

Nota Mnima 6,5 5,0 3,0 0,0

Nota Mxima 10 6,4 4,9 2,9

QUADRO 65 ESCALA PARA INTERPRETAO DO INDICADOR DE QUALIDADE FONTE: O autor (2008) Nota: Esta escala no foi avaliada pelas empresas consultadas no estudo de caso.

241

PERFIL DA ESTRATGIA COMERCIAL

Projeto: Cliente:
Id. Nvel A (10 pontos)

Data Elaborao: Avaliado por: CRITRIOS PARA AVALIAO SISTEMTICA

Nvel B (7 pontos) Nvel C (3,5 pontos) Nvel (0 ponto)

1 Alinhamento do projeto com a ESTRATGIA DA EMPRESA Abertura de um novo mercado 1.1 Possibilidade da organizao firmar posio em novo mercado. D acesso organizao a um novo nicho de mercado. Pode colaborar com a entrada da organizao em novo mercado. O projeto no est relacionado novos mercado.

Imagem da empresa reforada 1.2 Grande melhoria e destaque da imagem da organizao Melhoria interessante na imagem da organizao. Imagem da organizao no mercado permanece inalterada. O projeto pode eventualmente piorar a imagem da organizao.

Despesas comerciais reduzidas Despesas comerciais insignificantes (obra de 1.3 cliente atual ou indicada por clientes anteriores). Despesas comerciais reduzidas para a contratao da obra. Despesas comerciais normais para a contratao da obra. Despesas comerciais elevadas para a contratao da obra.

Fraqueza da CONCORRNCIA Pouca concorrncia

Cliente reclama do atendimento recebido ou 2.1 tem uma imagem negativa das empresas concorrentes.

Cliente no cita empresas concorrentes e no parece estar contactando outras empresas importantes.

Cliente demonstra que conhece empresas que disputam o nicho de mercado com a organizao.

Cliente conhece e elogia empresas concorrentes.

Favorecimento poltico de sua empresa (aspectos no tcnicos) Elevada Boa Regular O cliente sinalizou claramente suas necessidades e expectativas, complementando as exigncias tcnicas. Inexistente A organizao no dispe de nenhuma informao complementar, alm das exigncias formais e tcnicas da documentao.

2.2

O cliente demonstra preferncia e respeito pela organizao, num patamar que excede os critrios tcnicos.

O cliente demonstra preferncia e respeito pela organizao, a ser confirmada atravs dos critrios tcnicos.

Dicas recebidas sobre as estimativas de preo dos concorrentes Cliente informa as estimativas de preo das empresas concorrentes, exigindo em troca mais qualidade ou menor custo da organizao. Cliente informa a faixa de estimativas de preo das empresas concorrentes, na tentativa de sinalizar o preo que gostaria de pagar. Cliente comenta a estimativa preliminar de preo da organizao, comparando-a com a fornecida por empresas concorrentes.

2.3

Inexistente.

QUADRO 66 FORMULRIO PERFIL DA ESTRATGIA COMERCIAL FONTE: SCHELLE, OTTMANN e PFEIFFER (2006) E ESTUDO DE CASO NOTA: As escalas de cada critrio foram atribudos pelas empresas do estudo de caso.

242

Id. 1

Descrio dos critrios Qualidade do CLIENTE

Pesos Pesos principais secund.

Pesos finais

Notas

Totais

20,00%

100,0% 22,0% 20,0% 31,0% 17,0% 10,0% 0,044000 0,040000 0,062000 0,034000 0,020000

1.1 Capacidade Financeira do cliente 1.2 Valorizao da obra e da capacidade de construir, pelo cliente 1.3 Pontualidade nos pagamentos. 1.4 Comportamento colaborativo do cliente 1.5 Possibilidade de novas obras ou aditivos

Fraqueza da CONCORRNCIA

10,00%

100,0% 63,0% 20,0% 17,0% 0,063000 0,020000 0,017000

2.1 Pouca concorrncia 2.2 Favorecimento poltico de sua empresa (aspectos no tcnicos) 2.3 Dicas recebidas sobre o preo dos concorrentes

Alinhamento do projeto com a ESTRATGIA DA EMPRESA

30,00%

100,0% 44,0% 33,0% 23,0% 0,132000 0,099000 0,069000

3.1 Abertura de um novo mercado 3.2 Imagem da empresa reforada 3.3 Despesas comerciais reduzidas

Qualificao da Organizao para o Empreendimento

15,0%

100,0% 37,0% 23,0% 40,0% 0,055500 0,034500 0,060000

4.1 Capacidade tcnica 4.2 Capacidade administrativa 4.3 Capacidade financeira

Lucratividade apontada na viabilizao preliminar

25,0%

100,0% 17,0% 5,0% 28,0% 18,0% 10,0% 12,0% 10,0% 0,042500 0,012500 0,070000 0,045000 0,025000 0,030000 0,025000 1,000000

5.1 Margem de contribuio para as despesas da sede (benefcios) 5.2 Pouca exigncia de garantias 5.3 Baixos riscos relacionados com custos 5.4 Baixos riscos relacionados com prazos 5.5 Baixos riscos tcnicos ou tecnolgicos 5.6 Facilidade de implantao da obra 5.7 Prazo para apresentar proposta comercial 100,00%

QUADRO 67 INDICADOR DE QUALIDADE PARA A SELEO DE PROJETOS Fonte:SCHELLE, OTTMANN e PFEIFFER (2006) e ESTUDO DE CASO. NOTA: Os pesos de cada critrio foram atribudos pelas empresas do estudo de caso.

243

AO 9 Discutir os resultados obtidos

Apresente o resultado do indicador de qualidade obtido aos membros da equipe de gerenciamento de riscos e discuta as avaliaes parciais e final. Promova uma reunio e utilize a tcnica de tempestade de idias para reavaliar o estudo de viabilidade preliminar e recalcule o indicador, caso o resultado obtido anteriormente no seja satisfatrio.

AO 10 Concluir a viabilizao preliminar

Encerre a anlise de risco aps a aprovao do resultado pela equipe.

AO 11 Emitir parecer de viabilidade

Redija o parecer sobre a viabilidade da alternativa de negcio, autorizando a elaborao do oramento, ou sobre a inviabilidade, comunicando ao cliente que no existe interesse pelo negcio e que no ser enviada proposta comercial .

AO 12 Registrar no Registro de Riscos

Crie um documento que ser chamado de Registro de Riscos. Registro de riscos o documento que contm os resultados da anlise qualitativa, da anlise quantitativa e do planejamento de respostas aos riscos. Os

244

riscos identificados so nele detalhados, com a descrio, causa, probabilidade, impacto, respostas sugeridas, proprietrios e com o andamento atual. Este documento pode ser representado por um caderno, um arquivo digital, um fichrio ou uma pasta de arquivos no computador onde ser registrado todo o processo de gerenciamento de riscos do projeto, incluindo todas as fases do seu ciclo de vida. Os registros de riscos so efetuados de forma incremental, medida que as atividades vo sendo desenvolvidas e seus resultados e respectivas atualizaes vo sendo obtidos. Registre no documento Registro de Riscos as seguintes informaes para esta fase: a) As razes pelas quais a qualidade de algumas informaes disponveis no processo de avaliao de negcios da organizao forma consideradas suficientes para utilizao nas atividades de gerenciamento de riscos; b) O resultado das pesquisas adicionais sobre as variveis relacionadas com a seleo de projetos; c) O formulrio de clculo do indicador de desempenho da alternativa de negcio, contendo as notas atribudas a cada varivel e o indicador final da qualidade do negcio potencial; d) A ata da reunio onde foram discutidos os resultados obtidos; e) O Parecer de Viabilidade elaborado aps a anlise de riscos.

245

5.3.3 Detalhamento do roteiro proposto para a fase de planejamento e oramentao

A fase de planejamento e oramentao tem incio aps a autorizao para a elaborao do oramento. Independentemente da autorizao para a elaborao do oramento ter sido tomada com base no gerenciamento de riscos da seleo de projetos sugerido no roteiro ou no, possvel comear a aplicao das aes e produtos propostos a partir deste ponto. O risco principal desta fase consiste em no apresentar o oramento correto para a obra de construo civil executada no regime de empreitada, um oramento que possa garantir recursos suficientes para a execuo da obra e que seja, ao mesmo tempo, aprovado pelo cliente. O fluxo das aes gerenciais apresentado na Figura 33.

AO 13 Preencher um Termo de Abertura

Crie um formulrio para definir o termo de abertura para a fase de Planejamento e Orcamentao, utilizando como referncia os dados do Quadro 68. Mesmo no caso de ter sido definido um termo de abertura para a fase de Seleo de Projetos, faz-se necessrio criar um novo documento, para registrar a autorizao concedida para a elaborao do oramento, as novas datas de incio e trmino das atividades de gerenciamento de riscos, o novo responsvel pelo risco, conforme sugerido no Quadro 68. Examine o contedo do Registro de Riscos da fase de Seleo de Projetos, se estiver disponvel.

246

FIGURA 33 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO PARA A FASE DE PLANEJAMENTO E ORAMENTAO FONTE: O autor (2008)

Preencha o termo de abertura da fase de Planejamento e Oramentao.

247

TERMO DE ABERTURA PLANEJAMENTO E ORAMENTAO

Projeto Cliente Data de Elaborao: Preparado por: Data de entrega: Gerente do Projeto: Verso: Aprovado por

1 RESUMO DO INTERESSE PELA OBRA (Preencher com informaes sobre o interesse da empresa pela execuo da obra de construo civil e identificar a fase em que se encontra o projeto para referenciar as atualizaes) 2 IDENTIFICAO DO RESPONSVEL PELO PLANEJAMENTO E ORAMENTO (Preencher com o nome do responsvel pelo planejamento e oramento, descrevendo sua responsabilidade e autoridade) 3 NECESSIDADES BSICAS DO TRABALHO DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO (Descrever os recursos humanos e equipamentos necessrios para executar o planejamento e o oramento, a necessidade de suporte de outros departamentos da organizao e como ser efetuado o controle e o gerenciamento das informaes) 4 DESCRIO DA OBRA (Preencher com a descrio da obra, dados principais do cronograma bsico e com as estimativas iniciais de custo) 5 PREMISSAS PARA O PLANEJAMENTO E ORAMENTO ( Relacionar expectativas e restries relacionadas execuo da obra em estudo) 6 INDICADOR DE QUALIDADE ( Anexar, se disponvel) 7 PARECER DE VIABILIDADE ( Anexar, se disponvel) QUADRO 68 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Fonte: Adaptado de VARGAS (2003)

AO 14 Coletar e examinar os documentos disponveis

Rena e examine a documentao disponvel. Crie ou consulte uma lista de verificao de documentos. Veja a descrio da AO 2. .

248

Dever haver maior quantidade de documentos e maior disponibilidade de tempo para analis-los mais a fundo, do que na fase anterior. A essncia da ao consiste em analisar a insuficincia de dados ou a existncia de informaes contraditrias entre diferentes documentos.

AO 15 Definir o nvel de aprofundamento da anlise

Consulte o mtodo de elaborao do planejamento elaborado por sua organizao, avaliando a qualidade dos dados disponveis sobre as variveis apresentadas no Quadro 69. GRUPO VARIVEL
Definio do escopo Estrutura Analtica do Trabalho Estimativa de durao das tarefas Dependncias entre as tarefas Nivelamento dos recursos Uso de mtodos quantitativos

QUALIDADE
SUFICIENTE INSUFICIENTE

Planejamento da obra

QUADRO 69 - VARIVEIS RELACIONADAS COM O PLANEJAMENTO DA OBRA FONTE: PMI (2004)

Consulte o mtodo de oramentao utilizado por sua organizao, avaliando a qualidade dos dados disponveis sobre as variveis apresentadas no Quadro 70. Estabelea o contexto externo do projeto, examinando com cuidado o cenrio econmico do momento, o perfil do cliente e a minuta contratual do projeto. Avalie o contexto interno do projeto, ponderando sobre a importncia do projeto para a organizao, o nvel de qualidade da documentao tcnica disponvel e a capacitao da empresa construtora. Consulte as atitudes da organizao em relao ao risco, em especial o nvel de tolerncia existente.

249

Consulte os conceitos, termos, as funes, responsabilidades, polticas e regulamentos da empresa relacionadas com o gerenciamento dos riscos. GRUPO VARIVEL
Consumo unitrio de materiais de construo Consumo unitrio de equipamentos de produo Consumo unitrio de mo-de-obra de operrios Levantamento dos preos de materiais de construo. Custo horrio de equipamentos Custo horrio de mo-de-obra de operrios Margem de contribuio para pagamento das despesas administrativas Despesas financeiras do contrato Definio da verba de Contingncias

QUALIDADE
SUFICIENTE INSUFICIENTE

ndices de consumo unitrio

Custos unitrios dos recursos Taxa de Benefcios e Despesas Indiretas

QUADRO 70 - VARIVEIS RELACIONADAS COM A ORAMENTAO FONTE: O autor (2008)

Defina a

necessidade

de

pesquisa

adicional

para

aumentar

confiabilidade das informaes sobre as atividades de planejamento e oramentao tidas como de qualidade insuficiente. Dimensione a equipe e o tempo disponvel para as aes especficas do gerenciamento de riscos. Defina o esforo total (quantidade de horas de cada um dos membros da equipe) a ser investido nas anlises de gerenciamento de riscos, utilizando as informaes existentes e buscando informaes adicionais. Defina o nvel de aprofundamento descrevendo detalhadamente as aes a serem desenvolvidas em relao aos dados tidos como de qualidade insuficiente, estimando os custos e organizando os dados na forma sugerida no Quadro 71.
Descrio da pesquisa adicional Funo Esforo (horas) Custo Horrio (R$/h) Custo Total (R$)

Total:
QUADRO 71 - DEFINIO DO NVEL DE APROFUNDAMENTO FONTE: O autor (2008)

250

Negocie a verba que ser investida no gerenciamento de riscos. Estime a relao custo/benefcio que poder ser obtida com o gerenciamento dos riscos. Regule a visibilidade que as atividades de gerenciamento de riscos tero neste projeto.

AO 16 Identificar ameaas e oportunidades

Crie uma relao de riscos com a ajuda das tcnicas da reviso da documentao.da tempestade de idias, entrevistas e anlise das premissas. Consulte a lista de verificao de ameaas apresentada no Apndice 1. Consulte a lista de verificao de oportunidades apresentada no Apndice 2. Consulte o documento Ameaas: causas, efeitos e sugestes de respostas apresentado no Apndice 3. Consulte o documento Oportunidades: causas, efeitos e sugestes de

respostas apresentado no Apndice 4. Preencha a Lista de Riscos Identificados apresentada no Quadro 72.
N
o

Categoria

Descrio do risco

Resposta possvel

Causa-raiz do risco

Ameaas 1 2 3 Oportunidades 1 2 3 QUADRO 72 LISTA DE RISCOS IDENTIFICADOS FONTE: PMI (2004)

251

A ao de identificar as ameaas e oportunidades se completa com o registro no documento Registro de Riscos das seguintes informaes: a) lista de riscos identificados; b) lista de respostas possveis; c) lista de causas dos riscos; d) lista de categorias dos riscos; e) lista de proprietrios dos riscos; f) polticas e procedimentos de segurana do trabalho.

AO 17 Priorizar ameaas e oportunidades

Consulte a lista de ameaas e oportunidades identificadas no Quadro 72. Consulte a escala de probabilidade genrica para os riscos (Quadro 73).
Nvel ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA PARA OS RISCOS Probabilidade de Ocorrncia Dificuldade de Interveno
Voc ficaria surpreso caso isto ocorresse Mais improvvel ocorrer do que no ocorrer To provvel ocorrer quanto no ocorrer Mais provvel ocorrer do no ocorrer Voc ficaria surpreso caso isto no ocorresse
Seus procedimentos de gerenciamento normais garantem facilmente um resultado aceitvel Superviso cuidadosa dos processos de gerenciamento provavelmente possibilitar um resultado aceitvel Tempo e esforo adicional sero necessrios para obter um resultado aceitvel Seus recursos e autoridade so suficientes para permitir efeitos insignificantes no resultado Sua capacidade de mudar o resultado efetivamente zero

2 3 4 5

QUADRO 73 ESCALA DE PROBABILIDADE GENRICA FONTE: Adaptado de GRAVES (2000)

Consulte as escalas genricas de impacto para as ameaas (Quadro 74).

252

ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO PARA AS AMEAAS 1 2 3 4

Muito Baixo Custo Aumento insignificante no custo Atraso insignificante Baixo < 1% de aumento no custo Atraso geral > de 5% Mediano 1 2,5% de aumento no custo Atraso geral 5 - 10% Alto 2,5 - 5% de aumento no custo Atraso geral 10 - 20%

5
Muito Alto > 5% de aumento no custo Atraso geral > de 20%

Cronograma

QUADRO 74 ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO PARA AMEAAS FONTE: Adaptado de GRAVES (2000) Nota: Ajustada com dados do estudo de caso.

Consulte a Matriz de Probabilidade e Impacto para os riscos (Quadro 75).

MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO PARA RISCOS Probabilidade

5 4 3 2 1

19 21 23 24 25
1

14 16 18 20 22
2

9 11 13 15 17
3 Impacto

4 6 8 10 12
4

1 2 3 5 7
5

QUADRO 75 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO FONTE: Adaptado de GRAVES (2000)

Relacione as ameaas, de acordo com o grau de importncia, da mais importante at o menos importante (Quadro 77); Repita o mesmo raciocnio para as oportunidades, consultando a escala de impacto do Quadro 76 ao invs do Quadro 74. A matriz de probabilidade e impacto utilizada da seguinte forma: a) Define-se o nvel de probabilidade de ocorrncia de cada risco (1 a 5); b) Define-se o nvel de impacto de cada risco (1 a 5); c) Consulta-se o nmero ndice referente a cada um dos riscos, no cruzamento dos nveis de impacto no eixo horizontal com os nveis de probabilidade no eixo vertical. d) Quanto menor o nmero ndice do risco, mais importante ele .

253

Os nmeros ndices de 1 a 6 (em negrito no Quadro 75) indicam riscos altos; os nmeros ndices de 7 a 17 (sublinhados) significam riscos mdios e os nmeros ndices superiores a 17 indicam riscos baixos.
Escalas Genricas de Impacto para Oportunidades 1 2 3 4 Muito Baixa Baixa Mediana Alta
Custo Reduo insignificante no custo Reduo de prazo insignificante Aumento insignificante no lucro < 1% de reduo no custo 1 2,5% de reduo no custo 2.5 - 5% de reduo no custo

5 Muito Alta
> 5% de reduo no custo

Cronograma

Adiantamento Adiantamento geral > de 5% geral 5 - 10% < 5% de aumento no lucro 5 - 10% de aumento no lucro

Adiantamento Adiantamento geral 10 geral > de 20% 20% 10 - 20% de aumento no lucro > 20% de aumento no lucro

Lucro

QUADRO 76 - ESCALAS GENRICAS DE IMPACTO PARA AS OPORTUNIDADES FONTE: Adaptado de GRAVES (2000) Nota: Ajustada com dados do estudo de caso.

CLASSIFICAO DAS AMEAAS E OPORTUNIDADES

Obra: Cliente: Data de Elaborao: Responsvel:

PRIORIZAO DAS AMEAAS Descrio do Risco

Probab. Impacto ndice Classificao dos Riscos Alta Baixa Mdia

Gerente do Projeto:

Elaborado por:

Aprovado por:

PRIORIZAO DAS OPORTUNIDADES Descrio da Oportunidade

Probab. Impacto ndice Classificao das Oportunidades Alta Baixa Mdia

Gerente do Projeto:

Elaborado por:

Aprovado por:

QUADRO 77 - FORMULRIO PARA A PRIORIZAO DE RISCOS FONTE: Adaptado de GASNIER (2000)

254

A ao de priorizar as ameaas e oportunidades concluda com o registro das seguintes informaes no registro de riscos: a) a lista de prioridades dos riscos do projeto; b) a identificao dos riscos que exigem respostas de curto prazo; c) a identificao dos riscos que sero analisados quantitativamente; d) a lista de observao dos riscos de baixa prioridade; e) as tendncias observadas sobre a variao da priorizao dos riscos, nas vrias anlises qualitativas que foram elaboradas.

AO 18 Planejar a resposta s ameaas

Planeje a resposta as ameaas na seguinte ordem: a) Evitar as ameaas que podem ser eliminadas; b) Mitigar as ameaas que podem ser reduzidas; c) Transferir as ameaas que podem ser transferidas d) Inserir prazos no cronograma e custos no oramento referente s aes especficas de eliminao, reduo e transferncia de ameaas; e) Incluir contingncias de prazos e custos, para responder ativamente s aes no especficas de GR; f) Definir planos de contingncias, se necessrio; Consulte o documento Ameaas: causas, efeitos e sugestes de respostas apresentado no Apndice 3. A tnica desta ao consiste em desenvolver aes preventivas que possam reduzir os problemas a serem encontrados durante a execuo da obra.

255

As ameaas classificadas como altas podem exigir aes prioritrias e agressivas de resposta. As ameaas de baixo risco podem ser colocadas numa lista de observao ou adicionadas reserva de contingncias. As respostas sugeridas no Apndice 3 devem ser agora estudadas com mais profundidade, atravs da busca pela melhor estratgia de resposta e pela melhor ao a implementar para cada ameaa.

AO 19 Evitar as ameaas que podem ser eliminadas.

Relacione, em um quadro semelhante ao apresentado no Quadro 78, as ameaas que sero evitadas, atravs do condicionamento da apresentao da proposta comercial concesso de mais prazo, da retirada de exigncias contratuais especficas e de outros procedimentos definidos para no tolerar ameaas indesejadas. No caso de contrato e oramento rgidos, com ameaas percebidas na fase de planejamento e oramentao superiores s consideradas na fase de seleo de projetos, evitar a ameaa pode resultar na no apresentao do oramento ao proprietrio.
Descrio da ameaa Descrio da ao de eliminao

QUADRO 78 RELAO DE AMEAAS PREVENIDAS OU ELIMINADAS FONTE: O autor (2008)

256

AO 20 Mitigar as ameaas que podem ser reduzidas

Relacione, em um quadro semelhante ao apresentado no Quadro 79, as ameaas que sero reduzidas.
Descrio da Ameaa Descrio da ao de reduo de ameaas

Total:
QUADRO 79 RELAO DE AMEAAS MITIGADAS FONTE: O autor (2008)

O Formulrio para Resposta Ameaas apresentado no Quadro 80 pode ser utilizado para definir a estratgia de resposta e as aes efetivas para o gerenciamento de cada uma das principais ameaas identificadas, da seguinte forma: a) Inicialmente, o item de ameaa identificado e descrito (Quadro 72); b) A freqncia de ocorrncia e o impacto so consultadas nos quadros 73, 74 e 75 e registradas no Quadro 77; c) A estratgia de resposta e a ao efetiva de resposta ameaa so definidas e registradas; d) As avaliaes da freqncia de ocorrncia e do impacto so refeitas, esperando-se obter uma reduo de pelo menos uma das variveis; e) Caso as classificaes no se alterem aps a considerao das respostas s ameaas, ou se alterem pouco, deve-se avaliar se vale a pena fazer o investimento nas aes preventivas planejadas.

257

FORMULRIO PARA RESPOSTAS A AMEAAS

Projeto:

1 Etapa: IDENTIFICAO DA AMEAA

No

Denominao: Descrio:

2 Etapa: AVALIAO DA AMEAA

IMPACTO Explique: PROBABILIDADE Explique: NDICE DO RISCO
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

3 Etapa: DESENVOLVIMENTO DA RESPOSTA A AMEAA

AES, RESPONSVEIS E DATAS DE CONCLUSO Estratgias e Aes para reduzir as ameaas Estratgia Ao: IMPACTO REAVALIADO PROBABILIDADE REAVALIADA NDICE DO RISCO REAVALIADO
Elaborado por Data: Respostas cronograma? no Respostas oramento? no Registros adicionais 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

QUADRO 80 FORMULRIO PARA RESPOSTAS AMEAAS Fonte: Adaptado de GASNIER (2000)

258

AO 21 Transferir as ameaas que podem ser transferidas

Relacione

em um quadro semelhante ao Quadro 81, as ameaas

identificadas que no sero consideradas de responsabilidade da organizao, por serem transferidas total ou parcialmente ao proprietrio da obra, empresa projetista, aos fornecedores de materiais de construo, a subempreiteiras de mode-obra e a empresas seguradoras.
Descrio da Ameaa Transferido para Total (T) ou Parcial (P) Forma de transferncia

QUADRO 81 RELAO DE AMEAAS TRANSFERIDAS A TERCEIROS FONTE: O autor (2008)

AO 22 Inserir prazos e custos das respostas aos riscos no cronograma e no oramento

Consulte o cronograma da obra elaborado pela organizao, antes das anlises de gerenciamento de riscos. Consulte o oramento da obra elaborado pela organizao, antes das anlises de gerenciamento de riscos. Programe os prazos necessrios para desenvolver as aes especficas de respostas de eliminao, reduo e transferncia das ameaas, na rede de planejamento CPM. Estime os custos necessrios para desenvolver as aes especficas de respostas de eliminao, reduo e transferncia das ameaas.

259

Atualize o cronograma e o oramento da obra. A maioria das aes especficas de respostas aos riscos tem um custo para sua efetivao. O prazo e o custo das aes especficas de respostas aos riscos devem ser includos no oramento e no cronograma interno da organizao. Somente no caso da planilha oramentria e do cronograma do cliente no possibilitarem esta incluso, os prazos e custos tero de ser includos nas contingncias.

AO 23 Incluir prazos de contingncia no cronograma

Consulte o cronograma da obra elaborado pela organizao, antes das anlises de gerenciamento de riscos. Programe reservas de prazo para compensar a durao extra provocada pelos riscos que no tm resposta especfica planejada. Atualize o cronograma e o oramento da obra. Esta ao exige a utilizao de programa especfico para o clculo da rede de planejamento CPM. A essncia da ao consiste em retirar das estimativas de durao das tarefas da obra, a parcela de tempo que foi intuitivamente includa a ttulo de margem de segurana, acumulando-as em pulmes de tempo no final das seqncias de tarefas, na unio dos ramos da rede com o caminho crtico, e no final do prprio caminho crtico. O objetivo trabalhar com estimativas de durao mais realistas, que incorporem variaes normais ao prazo de produo, mas que no incorporem as conseqncias de fatores aleatrios mais impactantes, tratados isoladamente pelo planejador.

260

Segundo a tcnica da Corrente Crtica, as estimativas normais das duraes das tarefas tm uma confiabilidade estatstica de 95% que, aplicada em uma sequncia de atividades, totaliza um prazo maior que o necessrio, alm de integrar estimativas de risco nas duraes das tarefas num formato difcil de decompor. O isolamento das duraes relacionadas aos riscos em pulmes de tempo, facilita o gerenciamento dos riscos de prazo e a elaborao de estimativas de durao mais realistas, segundo a tcnica, com confiabilidade estatstica de 50%, o que possibilita reduzir a reserva de prazos no cronograma em cerca de 50%. A rede de planejamento dever ser ajustadas com duraes menores para as tarefas e os pulmes de tempo inseridos.

AO 24 Incluir verba de contingncias no oramento.

Estruture o oramento de modo a explicitar as verbas para o gerenciamento de riscos da seguinte forma: a) custo da obra soma de todos os gastos previstos com a obra, com confiabilidade estatstica de 50% (corrente crtica);. b) custo das aes especficas planejadas de respostas s ameaas estimativas de custo das aes especfica e explicitamente

planejadas para reduzir as ameaas da obra; c) verba de contingncias verba includa no oramento para compensar a aceitao das ameaas que no foram respondidas com aes especficas e para as ameaas residuais e desconhecidas; d) margem de lucro refere-se verba que representa a meta de oportunidade de ganho da organizao.

261

ITENS DO ORAMENTO Estimativas de custos misturadas com margens de segurana para riscos Estimativas de custos considerando apenas variaes de consumos num cenrio normal de produo Custo de aes especficas para reduo de riscos Verba de Contingncias Margem de Lucro TOTAL

VALORES

QUADRO 82 ILUSTRAO DE ORAMENTO COM VERBAS EXPLCITAS DE RISCOS FONTE: O autor (2008)

Normalmente, os oramentistas de obras inserem provises para enfrentar as ameaas dentro das estimativas de custo, no conseguindo separar posteriormente qual verba se refere ao gerenciamento das ameaas e nem monitorar e controlar se as mesmas foram ou no utilizadas. A estruturao proposta permite prever e explicitar estas provises e assim reservar e controlar estas reservas de recursos para garantir a entrega da obra, fornecendo ainda expectativas atualizadas do lucro das organizaes. Relacione, em um quadro semelhante ao Quadro 83, as ameaas que

sero aceitas passivamente, no tendo sido planejada nenhuma resposta antecipada. So as ameaas para as quais no se encontrou uma resposta adequada, no valendo pena investir recursos de forma especfica, por no se conseguir uma reduo interessante na probabilidade de ocorrncia ou no impacto.
DESCRIO DA AMEAA MOTIVO DA ACEITAO PASSIVA

QUADRO 83 RELAO DE AMEAAS ACEITAS PASSIVAMENTE FONTE: O autor (2008)

Calcule a verba de contingncias estimando os custos conceito de valor monetrio esperado, no Quadro 84.

com a ajuda do

A probabilidade subjetiva de ocorrncia da ameaa multiplicada pela estimativa monetria do valor do impacto, no caso de ocorrncia de cada ameaa.

262

DESCRIO DA AMEAA

Probabilidade subjetiva A (%)

Estimativa do custo R$ B

Valor esperado AxB

Total:
QUADRO 84 - FORMULRIO PARA CLCULO DO VALOR ESPERADO DAS AMEAAS FONTE: O autor (2008)

AO 25 Definir planos de contingncia.

Defina respostas aos riscos que sero efetuadas posteriormente, dentro de condies especficas a serem observadas durante o andamento da obra. Normalmente estas aes esto relacionadas ao cumprimento de metas de prazos ou custos em datas-marco pr-definidas, que caso no cumpridas, servem de alerta para iniciar o plano de contingncia. Os custos da execuo destes planos devero estar previstos na verba de contingncias.

AO 26 Responder s oportunidades.

Busque o desenvolvimento de aes gerenciais que possam garantir a ocorrncia das oportunidades identificadas. Analise a possibilidade de propor parcerias para aproveitar melhor as oportunidades identificadas. Examine a possibilidade de aumentar a probabilidade de ocorrncia e o impacto positivo das oportunidades identificadas.

263

Consulte o relatrio Oportunidades: causas, efeitos e sugestes de respostas apresentado no Apndice 4. O Formulrio para Respostas a Oportunidades, apresentado no Quadro 85, pode ser utilizado para organizar a definio da estratgia de resposta e as aes efetivas para o gerenciamento de cada uma das principais oportunidades identificadas, da seguinte forma: a) Inicialmente, o item de oportunidade identificado e descrito (Quadro 72); b) A frequncia de ocorrncia e o impacto so consultadas nos Quadros 73 e 76 e registradas no Quadro 77; c) As aes efetivas de resposta oportunidade so definidas e registradas; d) As avaliaes da frequncia de ocorrncia e do impacto so refeitas, esperando-se obter uma reduo de pelo menos uma das variveis; e) Caso as classificaes no se alterem aps a considerao das respostas s oportunidades, ou se alterem pouco, deve-se avaliar se vale a pena fazer o investimento nas aes planejadas.

264

FORMULRIO PARA RESPOSTAS A OPORTUNIDADES

Projeto:

1 Etapa: IDENTIFICAO DA OPORTUNIDADE

No

Denominao: Descrio:

2 Etapa: AVALIAO DA OPORTUNIDADE

IMPACTO Explique: PROBABILIDADE Explique: NDICE DO RISCO
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

3 Etapa: DESENVOLVIMENTO DA RESPOSTA OPORTUNIDADE

AES, RESPONSVEIS E DATAS DE CONCLUSO Estratgias e Aes para desenvolver as oportunidades Estratgia Ao: IMPACTO REAVALIADO PROBABILIDADE REAVALIADA NDICE DO RISCO REAVALIADO
Elaborado por Data: Respostas cronograma? no Respostas oramento? no Registros adicionais 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

QUADRO 85 FORMULRIO PARA RESPOSTAS A OPORTUNIDADES Fonte: Adaptado de GASNIER (2000)

265

AO 27 Organizar uma seo de debates

Discuta com a diretoria da empresa e com a equipe de gerenciamento de riscos os resultados obtidos com a anlise qualitativa de riscos. Apresente a relao de todas as ameaas e oportunidades identificadas, a relao dos riscos considerados mais importantes, as estratgias e aes de respostas, desafiando o grupo criticar os resultados parciais. Pea novas idias, anote os argumentos, sintetize os pontos mais importantes e, posteriormente, elabore uma ata da reunio. A sesso de debates sugerida neste momento pelas seguintes razes: a) nesta altura, o oramentista da organizao j est com a estimativa de custos da obra pronta (dependendo apenas de eventual refinamento atravs de anlise quantitativa posterior); b) o gerente do risco, conduziu at aqui, sua interpretao pessoal dos critrios da organizao, e j tem um conjunto de dados concretos para colocar em debate; c) Os dados disponveis neste momento facilitam a programao de uma reunio objetiva e rpida, que pode agregar valor ao trabalho.

AO 28 Finalizar a anlise qualitativa de riscos

Conclua a anlise qualitativa de riscos, avaliando o resultado da seo de debates e fazendo os ajustes necessrios. Examine a necessidade de elaborar anlises quantitativas de riscos.

266

AO 29 Desenvolver uma anlise quantitativa dos riscos nas estimativas de durao das atividades do projeto (opcional)

Utilize o Mtodo de Monte Carlo para elaborar uma anlise quantitativa para determinao da variao do prazo de execuo da obra. Existem programas que aplicam este mtodo em conjunto com programas de gerenciamento de projetos. Estabelecida a data de trmino para a obra, possvel calcular a confiabilidade estatstica para cumprir o prazo preestabelecido e tambm as datas mnimas e mximas para a concluso do projeto.

AO 30 - Desenvolver uma anlise quantitativa dos riscos nas estimativas de custo das atividades de produo (opcional)

Utilize o Mtodo de Monte Carlo para elaborar uma anlise quantitativa para determinao da variao do custo de execuo da obra. A variao dos prazos de execuo das tarefas gera variaes no consumo de recursos que por sua vez ocasionam variaes nos custos. Estabelecida a meta de custo para a obra, possvel calcular a confiabilidade estatstica para cumprir o custo preestabelecido e tambm os custos mnimos e mximos para a concluso do projeto.

AO 31 - Atualizar o oramento e o cronograma

Atualize o oramento e o cronograma da obra. Inclua os resultados das aes 29 e 30, se tiverem sido efetuadas.

267

AO 32 Atualizar o registro de riscos Inclua as seguintes informaes no registro de riscos: a) as reas afetadas do projeto, a estrutura analtica de riscos e como os riscos identificados podem afetar os objetivos do projeto; b) os proprietrios dos riscos e as responsabilidades designadas; c) as estratgias de respostas acordadas; d) as reservas para contingncias de custos e de tempo projetadas para fornecer as tolerncias a riscos das partes interessadas; e) os planos de contingncia e gatilhos que acionam sua execuo; f) os planos alternativos para serem usados como uma reao a um risco que ocorreu e cuja resposta principal foi inadequada; g) os riscos residuais que se espera que permaneam aps a realizao das respostas planejadas; h) os riscos secundrios que surgem como resultado direto da implementao de uma resposta aos riscos. Acrescente, no caso de existir anlise quantitativa: a) a probabilidade de realizao dos objetivos de custo e prazo; b) a tendncia de resultados da anlise quantitativa de riscos.

AO 33 Registrar as lies aprendidas

Registre as lies aprendidas com as atividades de planejamento e oramentao. Veja as observaes da AO 48.

268

5.3.4

Detalhamento do roteiro proposto para a fase de execuo da obra.

A fase de execuo da obra tem incio aps a aprovao do oramento e o recebimento da ordem de execuo dos servios.

FIGURA 34 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO NA FASE DE EXECUO DE OBRA FONTE: O autor (2008)

269

Independentemente da elaborao do planejamento e oramentao ter sido efetuado com base no gerenciamento de riscos ou no, possvel comear a aplicao das aes de GR e dos produtos propostos no roteiro a partir deste ponto. O risco principal desta fase consiste em no cumprir as metas de prazos e custos definidas no prlanejamento e oramentao. O fluxo das aes gerenciais apresentado na Figura 33.

AO 34 Preencher um termo de abertura

Crie um formulrio para definir o termo de abertura para a fase de execuo da obra. Preencha o termo de abertura da fase de execuo da obra. A fase de execuo da obra tem incio com a aprovao do oramento e a contratao da execuo da obra. A Figura 34 apresenta um fluxograma com as aes de gerenciamento de riscos voltadas fase de execuo da obra, que so tratadas nesta seo. Lembre-se que nesta fase existe um novo tipo de risco, muda o nvel de responsabilidade, o responsvel pelo risco, aumenta a quantidade e a qualidade de informaes disponveis sobre o projeto, mudam as datas de incio e trmino, entre outros fatores, o que exige a redao de um novo termo de abertura. A ameaa desta fase consiste em no cumprir as metas de custo e prazo definidas na fase de planejamento e oramentao. Veja as orientaes da AO 13.

AO 35 Coletar os documentos disponveis

Rena e examine a documentao disponvel. Crie ou consulte uma lista de verificao de documentos.

270

Se as sugestes do roteiro foram seguidas, esto disponveis as anlises de riscos efetuadas na fase de seleo de projetos e na fase de planejamento e oramentao, incluindo o plano de respostas aos riscos e o registro de riscos das fases anteriores. Veja a descrio da AO 14.

AO 36 Definir o nvel de aprofundamento da anlise

Consulte o mtodo de elaborao do planejamento e oramento executivo elaborado por sua organizao, avaliando a qualidade dos dados disponveis sobre as variveis apresentadas no Quadro 86. GRUPO VARIVEL
Rede de planejamento CPM Planejamento do canteiro de obras Segurana do trabalho Controle das mudanas de escopo Planejamento de curto prazo Racionalizao de servios

QUALIDADE
SUFICIENTE INSUFICIENTE

Planejamento e oramento executivo

QUADRO 86 - VARIVEIS RELACIONADAS COM O PLANEJAMENTO DA OBRA FONTE: O autor (2008)

Estabelea o contexto externo do projeto, examinando com cuidado o cenrio econmico do momento, o perfil do cliente e o contrato da obra, analisando se ocorreram mudanas significativas no perodo entre a concluso do oramento e o incio da obra.. Avalie o contexto interno do projeto, ponderando sobre a qualidade do planejamento do canteiro de obras, os cuidados com a segurana do trabalho, o tipo de controle a ser aplicado nas mudanas de escopo e a forma de prestao de contas do gerenciamento da obra. Defina a necessidade de pesquisa adicional para aumentar a

confiabilidade das informaes sobre as atividades do planejamento e oramento executivo tidas como de qualidade insuficiente.

271

Dimensione a equipe e o tempo disponvel para as aes especficas do gerenciamento de riscos. Defina o esforo total (quantidade de horas de cada um dos membros da equipe) a ser investido nas anlises de gerenciamento de riscos, utilizando as informaes existentes e buscando informaes adicionais. Defina o nvel de aprofundamento descrevendo detalhadamente as aes a serem desenvolvidas em relao aos dados tidos como de qualidade insuficiente, estimando os custos e organizando os dados na forma sugerida no Quadro 87.
Descrio da pesquisa adicional Funo Esforo (horas) Custo Horrio (R$/h) Custo Total (R$)

Total:
QUADRO 87 - DEFINIO DO NVEL DE APROFUNDAMENTO FONTE: O autor (2008)

Negocie a verba que ser investida no gerenciamento de riscos. Estime a relao custo/benefcio que poder ser obtida com o gerenciamento dos riscos. Regule a visibilidade que as atividades de gerenciamento de riscos tero neste projeto. O planejamento do gerenciamento dos riscos na fase de execuo consiste em monitorar e controlar a ocorrncia dos riscos, desenvolvendo continuamente aes preventivas visando a reduzir as ameaas e desenvolver as oportunidades de ganho durante a execuo da obra.

AO 37 Identificar e priorizar riscos

Esta ao corresponde ao agrupamento das AES 16 e 17 da fase anterior, voltadas agora identificao de ameaas e oportunidades durante a execuo da obra.

272

interessante ter em mente que a descrio de um mesmo tipo de ameaa pode ser diferente na fase de execuo da obra em relao fase anterior. Por exemplo, a ameaa de considerar um preo baixo do cimento, na fase de oramento pode ser descrito como; Ameaa de adotar no oramento o preo de cimento inferior ao preo de mercado.; na fase de execuo da obra, esta ameaa pode ser descrita como: Ameaa de no conseguir comprar cimento no preo orado.

AO 38 Selecionar estratgias de respostas aos riscos

Mesmo procedimento da AO 18 da fase anterior, agora aplicada aos riscos relacionados com o cumprimento das metas definidas na fase de planejamento e oramentao.

AO 39 Definir aes de implementao.

Mesmo procedimento da AO 18 da fase anterior, agora aplicada s ameaas relacionadas com a execuo da obra. Inclui os procedimentos da AO 26 da fase anterior, agora aplicada s oportunidades observadas durante a execuo da obra. AO 40 Finalizar a anlise qualitativa.

Verifique a possibilidade de fazer uma reunio de debates com a tcnica de tempestade de idias, com o objetivo de ajustar a anlise qualitativa efetuada. Conclua uma nova anlise qualitativa de riscos, atualizada para o momento de incio da obra.

273

AO 41 Avaliar os efeitos das mudanas de escopo nos riscos

Preste ateno nas mudanas de escopo solicitadas pelo cliente. Fique atento s mudanas de escopo efetuadas pela organizao, devido alteraes de projeto e de situaes especficas do canteiro-de-obra. Examine as alteraes efetuadas com uma viso macro, verificando se a mudana de escopo no interfere nos prazos e custos de outros processos produtivos, e se no acrescenta novos riscos execuo do projeto. Estime os custos e os prazos de cada mudana.

AO 42 Reagir aos riscos ocorridos

Responda aos riscos ocorridos com planos de contingncias (plano B, plano C), se existirem. Reaja aos problemas da obra com aes rpidas e no planejadas, chamadas de workarounds (aes no planejadas para apagar incndios). Financie estas aes com a verba de contingncias do oramento. Registre os riscos ocorridos no formulrio Reaes a ocorrncias Observadas do Risco, apresentado no Quadro 88.

274

FICHA DE MONITORAMENTO E APOIO AO CONTROLE DE RISCOS Identificao do risco: Identificao do dono do risco: Projeto: Perodo do monitoramento sendo relatado: AES CORRETIVAS E WORKAROUNDS J EXECUTADAS, OCORRNCIAS OBSERVADAS RELACIONADAS COM ESTE RISCO Aes, responsveis e datas de concluso. Descrever o que j foi feito

COMO

REAO

QUADRO 88 REAES A OCORRNCIAS OBSERVADAS DO RISCO FONTE: ADAPTADO DE GASNIER (2000)

AO 43 Monitorar os riscos

Leia periodicamente a lista de todos os riscos identificados na anlise qualitativa de riscos. Acompanhe os relatrios de desempenho da obra, visando a identificar desvios que podem sinalizar a ocorrncia de riscos. No permita que os riscos passem despercebidos durante a execuo da obra. Registre a ocorrncia e o impacto dos riscos conhecidos e dos riscos at ento desconhecidos no Quadro 89.

275

FICHA DE MONITORAMENTO E APOIO AO CONTROLE DE RISCOS Identificao do risco: Identificao do dono do risco: Projeto: Perodo do monitoramento sendo relatado: ACOMPANHAMENTO DO RISCO: PRVIO REUNIO PERIDICA Observaes e alteraes observadas:
(Descrever as ocorrncias detectadas deste risco. Incluir sintomas e alertas de risco detectados, alteraes nos riscos secundrios e residuais. Citar resultados de auditoria neste risco. Incluir informaes sobre impactos de solicitaes de mudana. Descrever desvios no desempenho tcnico (escopo do produto).

QUADRO 89 ACOMPANHAMENTO DO RISCO FONTE: ADAPTADO DE GASNIER (2000)

Esta ao se preocupa com o impacto da ocorrncia do risco no planejamento dos riscos. Olha para o passado (premissas anteriores) e para o futuro (fazer novo plano, nova anlise qualitativa e ou quantitativa) em funo dos riscos ocorridos, visando manter sempre a capacidade de reduzir as ameaas e aumentar as oportunidades. A probabilidade de ocorrncia e o impacto dos riscos podem ter se alterado durante a execuo, motivo pelo qual se faz necessrio: a) Revisar periodicamente a identificao de riscos b) Revisar periodicamente a probabilidade de ocorrncia dos riscos c) Revisar periodicamente a prioridade dos riscos d) Revisar periodicamente o planejamento de respostas aos riscos e) Revisar periodicamente as anlises quantitativas efetuadas Avalie o andamento dos riscos para assegurar um acionamento efetivo dos mecanismos de proteo existentes, preenchendo o Quadro 90.

276

FICHA DE MONITORAMENTO E APOIO AO CONTROLE DE RISCOS

Identificao do risco: Identificao do dono do risco: Projeto: Perodo do monitoramento sendo relatado: ANLISES DESTE RISCO, VLIDAS PARA O PERODO CORRENTE DE MONITORAMENTO Reavaliao do risco, aps ocorrncias registradas Impacto reavaliado: Probabilidade reavaliada: ndice do risco reavaliado:

Anlise de mudana de validade da premissa associada a este risco

Anlise do efetivo cumprimento dos procedimentos de gesto deste risco

Anlise das tendncias de variao deste risco

Desvios de desempenho tcnico

Anlise das reservas (contingncias de prazo e custos ainda so suficientes?)

QUADRO 90 ANLISE DO RISCO FONTE: ADAPTADO DE GASNIER (2000)

AO 44 Propostas e recomendaes

Proponha ajustes nas respostas aos riscos existentes. Recomende as mudanas de escopo necessrias. Proponha aes preventivas. Proponha aes corretivas. Recomende alteraes nos regulamentos e atitudes internas da empresa em relao aos riscos Preencha o formulrio Propostas e Recomendaes no Quadro 91.

277

FICHA DE MONITORAMENTO E APOIO AO CONTROLE DE RISCOS Identificao do risco: Identificao do dono do risco: Projeto: Perodo do monitoramento sendo relatado: PROPOSTAS/RECOMENDAES DECORRENTES DA ANLISE DO RISCO

Ajustes propostos nas respostas a riscos Sugestes de solicitaes de mudanas Recomendaes de aes corretivas Recomendaes de aes preventivas Sugestes de atualizaes nos Ativos de Processos Organizacionais e no Plano de Gerenciamento do Projeto.
QUADRO 91 PROPOSTAS E RECOMENDAES FONTE: ADAPTADO DE GASNIER (2000)

AO 45 Aprovaes

Solicite a aprovao das propostas e recomendaes efetuadas na reunio peridica de gesto de riscos. Preencha o formulrio Resultados de Reunio Peridica e Gesto de Riscos apresentado no Quadro 92.
FICHA DE MONITORAMENTO E APOIO AO CONTROLE DE RISCOS Identificao do risco: Identificao do dono do risco: Projeto: Perodo do monitoramento sendo relatado: RESULTADOS DE REUNIO PERIDICA DE GESTO DE RISCOS Aprovaes de mudanas, de aes corretivas e de aes preventivas
(Descrever as aes, os responsveis e a data de concluso).

QUADRO 92 RESULTADOS DA REUNIO PERIDICA DE GESTO DE RISCOS FONTE: ADAPTADO DE GASNIER (2000)

278

AO 46 Atualizar oramento e cronograma

Atualize o cronograma da obra, em funo das alteraes efetuadas no gerenciamento dos riscos. Atualize o oramento da obra, em funo das alteraes efetuadas no gerenciamento dos riscos.

AO 47 Registrar as atividades no registro de riscos

Inclua ou atualize as seguintes informaes no registro de riscos desta fase: a) as reas afetadas do projeto, a estrutura analtica de riscos e como os riscos identificados podem afetar os objetivos do projeto; b) os proprietrios dos riscos e as responsabilidades designadas; c) as estratgias de respostas acordadas; d) os sintomas e sinais de alerta da ocorrncia do risco; e) as reservas para contingncias de custos e de tempo projetadas para fornecer as tolerncias a riscos das partes interessadas; f) os planos de contingncia e gatilhos que acionam sua execuo; g) os planos alternativos para serem usados como uma reao a um risco que ocorreu e cuja resposta principal foi inadequada; h) os riscos residuais que se espera que permaneam aps a realizao das respostas planejadas; i) os riscos secundrios que surgem como resultado direto da implementao de uma resposta aos riscos. Acrescente, no caso de existir anlise quantitativa: a) a probabilidade de realizao dos objetivos de custo e prazo; b) a tendncia de resultados da anlise quantitativa de riscos.

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AO 48 Registrar as lies aprendidas sobre riscos

Preencha o Formulrio de Lies Aprendidas, apresentado no Quadro 93. Inclua o formulrio de lies aprendidas no registro de riscos, para que elas possam ser aplicadas nas prximas obras. LIES APRENDIDAS
Projeto: Gerente: Aspecto 1. Os produtos entregues correspondem aos descritos na proposta executiva? 2. Foi elaborado um relatrio de auditoria final dos resultados? 3. Houve desvios entre os prazos realizados e programados (baseline)? 4. Houve desvios entre os custos efetivos e os orados (baseline)? 5. Os desvios poderiam ter sido evitados? 6. Ocorreram riscos no previstos? 7. Os clientes/usurios esto satisfeitos? 8. A equipe ficou satisfeita com o apoio dos patrocinadores? 9. Houve cooperao e comprometimento das pessoas? 10. O projeto foi bem administrado? 11. Houve problemas de comunicao? 12. O projeto foi bem documentado? 13. Os fornecedores entregaram seus produtos/servios em conformidade com as especificaes combinadas? 15. O que faramos de maneira diferente? Por qu? Por qu? Sim No Comentrios se necessrio) Referncia: Projeto # Data (utilize folhas adicionais,

Quais foram as causas dos desvios?

Por qu?

16. O que sabemos hoje, e que no sabamos antes do projeto?

17. Que recomendaes devemos incluir para melhorar os prximos projetos?

QUADRO 93 FORMULRIO DE LIES APRENDIDAS FONTE: ADAPTADO DE GASNIER (2000)

280

281

CONCLUSO

6.1 SOBRE O ATENDIMENTO DA PROPOSIO BSICA

A pesquisa responde a seguinte questo: Como gerenciar os riscos das obras de construo civil contratadas no regime de empreitada? Partindo da seguinte proposio bsica: Existem prticas no estruturadas de gerenciamento de riscos sendo utilizadas nas obras de construo civil contratadas no regime de empreitada pesquisadas no estudo de caso que podem ser sistematizadas com base na literatura. A proposio nasce diante da incerteza acerca da maturidade das empresas construtoras nas reas de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de riscos, e da necessidade da existncia de um nvel mnimo de desempenho em cada uma delas, de modo a tornar possvel a estruturao desejada. Atravs da pesquisa multimtodo desenvolvida, com as estratgias de reviso bibliogrfica e de estudo de casos mltiplos, foi constatado que existe a possibilidade de sistematizao de aes gerenciais na rea de gerenciamento de riscos definidas na literatura, transformando um conjunto delas em prticas estruturadas. Esta afirmao vlida para o padro estabelecido na pesquisa para a avaliao da veracidade desta condio: a) Existe pelo menos uma prtica gerencial semelhante s aes gerenciais na rea de gerenciamento de riscos definidas na literatura, na fase de seleo de projetos, de planejamento e oramentao e de execuo da obra, em alguma das obras em andamento nas empresas construtoras estudadas.

282

b) A maioria das organizaes consultadas atende a esta condio. Conforme detalhado no Captulo 4, 2 das 3 empresas construtoras do estudo de caso atendem a este padro. A proposio bsica foi confirmada. As evidncias coletadas no estudo de caso permitem afirmar que as empresas do estudo de caso tm condies de sistematizar muitas aes de gerenciamento de riscos, em especial as relacionadas com a anlise qualitativa de riscos, mais simples do que o desenvolvimento das anlises quantitativas. O padro definido baixo mas suficiente. As empresas construtoras foram classificadas no nvel 3 em gerenciamento de projetos e no estgio 2 em gerenciamento de riscos, de acordo com as escalas de avaliao utilizadas no estudo.

6.2 SOBRE O ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS

A pesquisa tem o seguinte objetivo geral: Elaborar um roteiro para o gerenciamento dos riscos de obras empreitadas de construo civil, com base na literatura e na prtica gerencial das organizaes pesquisadas nos estudos de casos. O objetivo consiste em produzir uma ferramenta para elevar a cultura empresarial das empresas construtoras na rea de gerenciamento de riscos, composta de um roteiro, uma estrutura analtica dos riscos e um conjunto de listas de verificao (checklists). Este objetivo foi cumprido no Captulo 5, no qual apresentado um roteiro que sugere 48 aes gerenciais para sistematizar o gerenciamento dos riscos nas obras de construo civil, nas fases de seleo de projetos, planejamento e oramentao e execuo das obras, nos nveis de mercado, organizao e projeto.

283

Foram definidos e atendidos os cinco objetivos especficos descritos a seguir. a) Pesquisar os conhecimentos de gerenciamento de riscos de obras empreitadas de construo civil existentes na literatura. Este objetivo foi atingindo no Captulo 2 que apresenta extensa reviso bibliogrfica sobre o gerenciamento de projetos, a empreitada de obras de construo civil, o gerenciamento de riscos e o gerenciamento de riscos na empreitada de construo civil. b) Identificar as prticas de gerenciamento de riscos de obras empreitadas de construo civil nas organizaes pesquisadas no estudo de caso. Este objetivo foi atendido no Captulo 4, no qual so apresentadas as prticas gerenciais das empresas do estudo de caso. c) Elaborar uma lista das fontes e causas dos riscos de obras empreitadas de construo civil, com base na literatura. As listas de causas dos riscos esto apresentadas nos Quadros 12, 13 e 14, detalhadas nos Apndices 3 e 4 da pesquisa. As fontes dos riscos so apresentadas no Quadro 16, definindo a Estrutura Analtica de Riscos proposta pela pesquisa, com a listagem dos riscos, efetuada de acordo com a estrutura proposta, apresentada nos Apndices 1 e 2. O objetivo foi atingido. d) Elaborar listas de verificao para ameaas e oportunidades nas obras empreitadas de construo civil, com base na literatura. Este objetivo foi atingido com a apresentao dos Apndices 1 e 2. As ameaas aos objetivos dos projetos foram identificadas na literatura e validadas pelas empresas do estudo de caso. S foram consideradas ameaas para as quais as organizaes pesquisadas estimaram uma probabilidade de ocorrncia igual ou superior a 10%.

284

A lista de verificao contm uma relao de 146 itens de ameaas, selecionadas de uma lista de 170 itens obtida atravs da literatura. So apresentados os autores que identificaram cada item. A Estrutura Analtica de Ameaas foi organizada pelas fases do ciclo de vida do projeto e pelos nveis de abrangncia dos riscos. As oportunidades relacionadas com os objetivos dos projetos foram identificadas na literatura e validadas pelas empresas do estudo de caso. S foram consideradas oportunidades que as organizaes consideram ocorrer numa frequncia igual ou superior a 10%. Contm uma relao de 38 itens de oportunidades, selecionadas de uma lista de 40 itens obtida atravs da literatura. So apresentados os autores que identificaram cada item. A Estrutura Analtica de Oportunidades foi organizada pelas fases do ciclo de vida do projeto e pelos nveis de abrangncia dos riscos. O objetivo foi atendido. e) Organizar um conjunto de aes gerenciais existentes na literatura que seja compatvel com a prtica gerencial das organizaes pesquisadas no estudo de caso, visando a possibilitar a sistematizao das atividades de gerenciamento de riscos. Este objetivo foi atingindo com a seleo de uma parte das aes gerenciais pesquisadas na literatura, para incluso no roteiro de gerenciamento de riscos. O objetivo foi atingido no Captulo 5. O roteiro no foi aplicado e, portanto, sua utilidade no foi confirmada, mas as aes nele includas so semelhantes s aes gerenciais praticadas nas empresas construtoras.

285

6.3

SOBRE OS RESULTADOS DOS ESTUDOS DE CASO

O estudo de casos mltiplos revelou a distncia entre a quantidade e a qualidade das tcnicas de gerenciamento de riscos existentes na literatura e as efetivamente praticadas nas empresas pesquisadas. Considerando-se que o conjunto de empresas selecionadas tem uma qualificao privilegiada em relao mdia de mercado, quando se examinam parmetros como o faturamento anual, o tempo de existncia, a certificao de qualidade e a poltica de reciclagem de seus funcionrios, provvel que a distncia entre a teoria e a prtica mdia do mercado seja ainda maior. Foi constatado que as organizaes tm uma boa percepo acerca dos riscos de natureza gerencial, que foram considerados mais impactantes que os riscos de natureza tcnica, os relacionados com a produo das obras. Dos 210 itens de riscos apresentados no questionrio estruturado da pesquisa, 198 foram reconhecidos e 184 riscos tiveram probabilidade de ocorrncia igual ou superior a 10%, com impacto mdio de 2,4 pontos numa escala de 0 a 3. Praticamente, no foram validados apenas os riscos relacionados com a construo internacional, pois as empresas do estudo de caso no executam obras em outro pas e no atribuem importncia s grandes diferenas culturais e polticas existentes nas diversas regies do Brasil. O nvel de tolerncia das organizaes aos riscos foi elevado, pois apesar do reconhecimento de que eles existem e podem trazer grandes ganhos ou prejuzos, poucas tcnicas de gerenciamento de riscos so utilizadas. As empresas consideram que o investimento necessrio para reunir equipamentos, recursos humanos e tempo para gerenciar os riscos elevado, apesar de todas elas terem uma boa estrutura tcnica e administrativa em funcionamento, e apesar de desenvolverem atividades relacionadas ao

gerenciamento de tempo e de custo.

286

Esta viso poderia estar correta, caso tivessem inteno de aplicar as tcnicas mais complexas de anlise aplicadas ao gerenciamento de riscos, como o Mtodo de Monte Carlo, os mtodos de regresso linear e correlao estatstica e a lgica difusa, entre outras. Mas no este o caso, pois as empresas afirmam desconhecer estas tcnicas. A avaliao de que o custo do gerenciamento de riscos elevado revela um desconhecimento das tcnicas mais simples e de aplicao econmica que se encontram disponveis na literatura. O estudo de caso demonstrou a necessidade de divulgar com mais didtica as tcnicas de gerenciamento de riscos e de elaborar ajustes de algumas ferramentas para o setor da construo civil, visando a facilitar suas aplicaes.

6.3

SOBRE A PROPOSTA DE ROTEIRO

A proposta de um roteiro para gerenciamento dos riscos se mostra interessante, por ser uma maneira prtica e simples de sistematizar as aes necessrias para o gerenciamento dos riscos de obras de construo civil. As tcnicas e ferramentas da literatura foram selecionadas, ajustadas e inseridas em um fluxograma de trabalho compatvel com as demais aes gerenciais das organizaes. A meta desenvolver de forma gradual e progressiva a cultura em gerenciamento de riscos nas empresas construtoras interessadas.

287

6.4

CONSIDERAES FINAIS

A dissertao abordou o gerenciamento de riscos em uma estrutura matricial, classificando os riscos em nveis de abrangncia ( mercado - organizao projeto) e ao mesmo tempo em fases do empreendimento (seleo de projetos planejamento e oramentao - execuo da obra). Este enfoque permitiu a particularizao das anlises de risco em at nove anlises personalizadas, facilitando a sistematizao do gerenciamento de riscos, de uma forma no apresentada nos textos de lngua portuguesa consultados. O texto apresenta o gerenciamento de riscos sob o ponto de vista da empresa construtora, tendo a obra como um subprojeto do projeto principal de propriedade do cliente. Este enfoque no comum na literatura nacional de gerenciamento de projetos, mas pode colaborar com a aplicao do gerenciamento de riscos nestas organizaes. Como o mesmo risco pode ocorrer em mais de uma fase ou em mais de um nvel, a descrio do risco precisou ser mais detalhada do que em outros textos, contribuindo para identificar com mais clareza suas causas, efeitos, agentes respostas. O estudo exemplificou o gerenciamento do lado positivo do risco, a e

oportunidade, adaptando alguns mecanismos projetados para tratar apenas dos riscos negativos. Este enfoque, entre outros benefcios, ajuda na penetrao do tema no meio empresarial, fazendo que a rea de gerenciamento de riscos no seja uma rea com imagem negativa, que s trata de ameaas ou que d azar.

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SUGESTO PARA TRABALHOS FUTUROS

Os resultados obtidos podem servir de base para outras pesquisas na rea de gerenciamento de riscos. Uma pesquisa sobre o gerenciamento de riscos na rea de incorporaes imobilirias seria uma complementao interessante, pela possibilidade de incluir os riscos mercadolgicos dos empreendimentos imobilirios e os riscos de natureza financeira, de uma atividade importante do setor da construo civil. A pesquisa pode ser expandida para ser aplicada em empresas construtoras brasileiras que executam obras no exterior. Como as empresas construtoras do estudo de caso no disputam este mercado, uma srie de riscos relacionados com a construo civil internacional no foram reconhecidos. Os riscos tcnicos de tipos de obras especficas poderiam ser acrescentados para montar um sistema de gerenciamento geral sobre uma rea tcnica delimitada, aproveitando os resultados obtidos neste estudo. Um estudo sobre os mtodos quantitativos e programas de aplicao de anlises numricas seria interessante no meio acadmico brasileiro, acompanhando o desenvolvimento dos modelos internacionais existentes e citados nesta pesquisa, visando a adapt-los s condies nacionais. A aplicao do roteiro nas empresas seria til para avaliar o desempenho da ferramenta produzida.

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REFERNCIAS

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APNDICES

APNDICE 1- ESTRUTURA ANALTICA DAS AMEAAS.................................... 296 APNDICE 2- ESTRUTURA ANALTICA DAS OPORTUNIDADES...................... 306 APNDICE 3- AMEAAS:CAUSAS, EFEITOS E SUGESTES DE RESPOSTAS.......................................................................................................... 309 APNDICE 4- OPORTUNIDADES: CAUSAS, EFEITOS E SUGESTES DE RESPOSTAS.......................................................................................................... 319 APNDICE 5- ENTREVISTA ESTRUTURADA DOS ESTUDOS DE CASO.......... 321