Você está na página 1de 19

A dinmica entre liderana e identificao: sobre a influncia consentida nas organizaes contemporneas

Eduardo Davel; Hilka Vier Machado

RESUMO O conjunto de transformaes estruturais, sociais e culturais pelas quais as organizaes contemporneas vm passando sugere uma nova dinmica no exerccio da influncia e uma renovao nas formas de conceber e analisar tal exerccio. Este artigo explora as sutilezas dessa dinmica, desenvolvendo um esquema terico que considera os fenmenos de liderana e de identificao em sua complementaridade. A influncia do lder se explica pelo ordenamento significativo da realidade das pessoas que, simultaneamente, se identificam e consentem em tal influncia. Ambos os fenmenos de liderana e identificao mobilizam e articulam poder, mas tambm recursos cognitivos e emocionais. Este esquema conceitual permite ento uma avaliao mais acurada e atual da liderana como processo dinmico que envolve: (1) no s questes polticas, mas tambm cognitivas e emocionais; (2) no s ordenamento, mas tambm reconhecimento e consentimento. Palavras-chaves: liderana; identificao; consentimento; cognio; emoo.

ABSTRACT The structural, social, and cultural composite of transformations which contemporary organizations are facing indicates a new dynamic in exercising leadership and a renewal in the way of conceiving and analyzing that exercise. This paper explores the sensitiveness of that dynamic developing a conceptual framework that considers leadership and identification as complementary phenomena. Leaders' influence emerges from the significant ordering of reality of people that, simultaneously, identify themselves with and consent on that influence. Both phenomena mobilize and articulate power, cognition, and emotion resources. That conceptual framework allows us to make a more accurate and up-to-date evaluation of leadership

as a dynamic process that involves: (1) political as well as cognitive, and emotional issues; and (2) ordering as well as recognizing, and consenting processes. Key words: leadership; identification; consenting; cognition; emotion.

INTRODUO
A liderana, como campo terico e emprico de pesquisa, tem-se desenvolvido de maneira variada, dependendo das concepes e preferncias metodolgicas adotadas pelos pesquisadores. Talvez o aspecto mais controverso deste campo de pesquisa se refira aos diferentes (e em parte contraditrios) fundamentos epistemolgicos que recortam e embasam os estudos sobre liderana (Hunt et al., 1988). Na sua globalidade, essas distines so marcadas pelos focos de anlise utilizados, que privilegiam segmentadamente os traos do lder, o seu comportamento, os aspectos relacionados ao poder e influncia ou os fatores situacionais (Yukl, 1989; Aubert, 1991; Yukl e Van Fleet, 1992). Para alguns, dentro desta segmentao de anlises, a liderana transformacional e carismtica - assunto popular na dcada de 80 - se torna uma abordagem hbrida que envolveria elementos de diversas abordagens (Yukl, 1989; Yukl e Van Fleet, 1992), mas que no daria conta de articular e atualizar o prisma vasto e s vezes divergente de abordagens tericas. Abordagens mais recentes sobre a liderana enfatizam a necessidade de aprofundar o conhecimento dessa problemtica, considerando-a como um relacionamento, uma reciprocidade entre lder e seguidores nos planos social, simblico, identitrio e cultural. Compreender o processo de liderana em tais planos tericos torna-se cada vez mais crucial para atualiz-lo em face das transformaes drsticas pelas quais vm passando a administrao e a vida nas organizaes. Os novos contextos organizacionais tm primado pela flexibilidade e pela cooperao e tendem, conseqentemente, a enaltecer a figura do lder, realocando as responsabilidades do chefe com as ambigidades do coach (Sennett, 1998). Por exemplo, nas empresas estruturadas no trabalho em equipe, onde as prticas internas so guiadas pelas mudanas cambiantes no ambiente externo, os lderes se tornam figuras estrategicamente importantes. As responsabilidades tradicionalmente conferidas aos cargos de chefia e superviso agora se encontram difusas no mbito da equipe de trabalho (Davel, Rolland e Tremblay, 2000) e no mbito de um processo de produo mais flexvel. Este artigo contextualiza os processos de liderana nesse ambiente de transformaes organizacionais contemporneas;

explora, ento, seus aspectos processuais, relacionais e psicossociais; e prope um esquema conceitual que relaciona o processo de liderana ao de identificao, enfatizando suas dimenses polticas, cognitivas e emocionais. Fazem parte da simbiose entre liderana e identificao os processos de ordenamento e de consentimento. De fato, em um contexto organizacional contemporneo regido pela abundncia das imagens (Alvesson, 1990) e por reestruturaes radicais (Hirschhorn, 1997), o processo de liderana se torna cada vez mais processual e circunstancial, datado no tempo e dependente do reconhecimento e do consentimento que alcanar nas pessoas. medida que as organizaes contemporneas se tornam mais vulnerveis ao mercado em que atuam, lderes e seguidores tendem a se tornar mais vulnerveis ao exerccio da influncia de ambas as partes (Hirschhorn, 1997). Neste contexto de acontecimentos e mudanas, o foco de ateno nos lderes enquanto pessoas tende a se deslocar para a liderana como um fenmeno processual (Hosking, 1988; Hosking e Fineman, 1990), em que atos organizadores de influncia contribuem para o ordenamento das interaes e relaes, atividades e sentimentos das pessoas. Trata-se de um processo pelo qual as definies da realidade social so constantemente negociadas, aceitas, implementadas e renegociadas, promovendo-se e mobilizando-se valores, conhecimentos, sentimentos e interesses. Antes de aprofundar essa abordagem da liderana que integra, de forma dinmica, os processos de identificao, abordaremos os processos de liderana e de identificao separadamente. Por fim, discutiremos as implicaes que o modelo conceitual proposto neste artigo acarreta para a teoria e prtica organizacional.

O FENMENO DA LIDERANA NAS ORGANIZAES


A liderana nas organizaes como fenmeno social complexo foi freqente e tradicionalmente conceitualizada em termos de traos de personalidade, estilos de comportamento e fatores contingenciais (Yukl, 1989; Aubert, 1991; Yukl e Van Fleet, 1992; Bergamini, 1994; Northouse, 1997). Uma das teorias pioneiras - a teoria dos traos - predominou at a dcada de 40, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do lder. Logo em seguida, no incio da dcada de 50, os cientistas comportamentais passaram a se preocupar com os aspectos que caracterizam o estilo de comportamento do lder. Os pesquisadores dirigem ento sua ateno para aquilo que o lder faz, mostrando-se particularmente interessados nos tipos de comportamento por ele adotados, que seriam responsveis pelo aumento da sua eficcia ao dirigir seus seguidores. Entre a dcada de 60 e o incio da dcada de 80, os enfoques situacionais ou contingenciais apontam o fato de que a emergncia e a manuteno de um lder eficaz devem considerar aspectos que fazem parte do ambiente dentro do qual o lder est agindo. As teorias contingenciais ou

situacionais exploram ento as variveis que cercam o processo de liderana, sem deixar de lado os diferentes tipos de comportamento dos lderes. No seu conjunto, as pesquisas sobre traos, habilidades, motivos e estilos de liderana consolidam o campo terico sobre liderana, enfatizando sobretudo trs aspectos (Bryman, 1996): (1) o processo de influncia pelo qual o lder tem um impacto sobre os outros, induzindo-os a se comportarem de uma determinada maneira; (2) este processo de influncia concebido como incorporado ao contexto de um grupo; e (3) o lder influencia o comportamento dos membros de um grupo rumo aos objetivos que o grupo pretende alcanar. A este corpo conceitual se vo acrescentando, ao longo da dcada de 80 e 90, as questes culturais e identificatrias(1) que levam a liderana a ser definida como "influncia nos objetivos e estratgias, influncia no comprometimento e consentimento com relao aos comportamentos necessrios para alcanar estes objetivos, influncia na manuteno e identificao do grupo, e influncia na cultura de uma organizao" (Yukl, 1989, p. 253). Nessas novas abordagens, a liderana concebida como ao simblica (Pfeffer, 1981) em que o lder se torna administrador do sentido (Smircich e Morgan, 1982), identificando para os liderados um sentido do que importante e definindo a realidade organizacional para outros. Atrelada aos tericos institucionalistas (Selznick, 1957; Biggart e Hamilton, 1987) e aos estudiosos do simbolismo organizacional (Pfeffer, 1981; Smircich e Morgan, 1982; Trice e Beyer, 1989), a liderana vai sendo concebida como a atividade central dos atores organizacionais, tal como eles desenvolvem, modelam e negociam os contedos dos esquemas interpretativos que definem as situaes cotidianas de trabalho. Essa atividade processual envolve um tipo de ao social integradora (Alvesson, 1992, 1995a), em que a criao de certa "iluso do controle" depende do desempenho simblico do lder (Czarniawska-Joerges e Wolff, 1991). Para Smircich e Morgan (1982), indivduos em grupo atribuem influncia queles membros que estruturam a experincia de maneira significativa. Certos indivduos, como resultado de uma inclinao pessoal ou de resposta expectativa de outros, se encontram exercendo influncia, em virtude da funo que desempenham na definio e ordenamento de situaes. Eles emergem como lderes por causa do seu papel substantivo de enquadramento significativo das situaes. Nessa perspectiva, fica claro que liderar ser capaz de administrar e ordenar os significados que as pessoas do quilo que esto fazendo. Assim, o lder, considerado como ponto de ligao entre cada indivduo e seu prprio mundo de trabalho, tem forte influncia, quando se trata de favorecer ou comprometer a organizao da estrutura interior daqueles que esperam dele um tipo de ao que possa, de alguma forma, organizar o mundo que os cerca (Bergamini, 1994). A eficcia do lder repousa na sua habilidade de tornar uma atividade significativa para aqueles que esto nesse conjunto de papis - no de mudar comportamentos, mas

de dar aos outros o senso de compreenso daquilo que esto fazendo (Smith e Peterson, 1989). De forma geral, vrios autores tm apontado a necessidade de uma reorientao radical no desenvolvimento terico sobre a liderana, integrando as abordagens qualitativas que a vislumbrem como processo psicossocial definido pela interao humana (Smircich e Morgan, 1982; Hosking, 1988; Knights e Willmott, 1992; Alvesson, 1992, 1995b; Bryman, 1996). Alvesson (1992), no estudo emprico de uma empresa de consultoria no ramo de computao, avalia a liderana como ao social integradora, subordinada ao contexto cultural no qual se desenrola. Hosking (1988), por sua vez, conceitua liderana em termos de uma atividade processual organizadora (organizing), que inclui dimenses sociais, polticas, cognitivas e emocionais (Hosking e Fineman, 1990), enquanto Knights e Willmott (1992) articulam um modelo conceitual que focaliza o poder e a subjetividade como componentes fundamentais da prtica social de liderar e de ordenar significativamente a realidade. De todas essas abordagens podemos concluir que a liderana , sobretudo, um relacionamento, um processo mtuo de ligao entre lder e seguidor. Tal processo envolve um relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos e expectativas mtuas. Nesses termos, no poderamos dizer que a liderana fica somente a cargo do lder. O processo de influncia no est unicamente assegurado pela vontade do lder, mas sobretudo pela conjuno desta vontade com as imagens, desejos e crenas compartilhados pelo grupo. No o lder que ilustra a relao, mas a relao que ilumina o lder (Baudrillard e Guillaume, 1994), requerendo esforos de cooperao, consentimento e reconhecimento por parte da coletividade (Hollander, 1978). Assim, o poder do lder depende desta congruncia e est atrelado ressonncia que se estabelece entre a problemtica pessoal do lder e as necessidades do grupo que se reconhece naquele (Aubert, 1991) durante o processo de identificao que se desenrola entre ambas as partes - lderes e liderados. A habilidade de ordenamento significativo da realidade e suas ressonncias no imaginrio coletivo o que constitui a fora do lder e fundamenta o exerccio legtimo da sua influncia; por isso, para avanarmos na compreenso das sutilezas da liderana como processo de ordenamento significativo da realidade, torna-se necessrio integrar e aprofundar o entendimento do conceito de identificao.

O PROCESSO DE IDENTIFICAO NAS ORGANIZAES


Identificar reconhecer (eu sou), demonstrar afinidade, atrao, de que resulta um processo de internalizao (eu acredito) e de incorporao de crenas, valores, atitudes, num processo de emulao (Ashforth e Mael, 1989). Em outras

palavras, o eu vai sendo moldado pelas interaes vividas; e a identificao vai ocorrendo quando a crena das pessoas no lder se torna auto-referenciada e autodefinida, quando um indivduo integra crenas sobre o lder em sua prpria identidade por via da afinidade ou da emulao (Pratt, 1998). "Nas identificaes adquiridas o outro entra na composio do si mesmo. [...] A identidade feita dessas identificaes com valores, normas, ideais, modelos e heris, nos quais a pessoa e a comunidade se reconhecem. O reconhecer-se no contribui para o reconhecer-se com" (Ricoeur, 1990, p. 147). A identificao central na maneira como nos relacionamos com os lderes. um processo vital para o estabelecimento de vnculos sociais entre os indivduos, medida que eles se reconhecem em suas disputas, expectativas e sofrimentos (Yiannis, 1999). Resumidamente, podemos dizer que o processo de identificao social se constitui (1) pela definio dos indivduos em termos de filiao a uma mesma categoria social (categorizao); (2) pela distino, prestgio e salincia dos valores e prticas do grupo em relao a outros grupos comparveis (Oakes e Turner, 1986); e (3) pelos fatores que so associados formao psicossocial do grupo. O conjunto desses fatores (interaes interpessoais, similaridade, proximidade, objetivos partilhados, histria em comum, entre outros) pode afetar a abrangncia da identificao dos indivduos com o grupo (Ashforth e Mael, 1989) e com o lder. De fato, o autoconceito constantemente afetado pelos processos de identificao que so desenvolvidos pelo indivduo at que ele atinja certo estgio de autonomia. Esse processo interminvel e o indivduo se espelha continuamente em outras pessoas, a fim de compor sua identidade. Segundo as teorias da psicologia social, a categorizao social produz certa despersonalizao dos indivduos (Hogg e Terry, 2000) e por isso gera, segundo Turner (1985) e Turner et al. (1987), o fenmeno da identidade social. Categorizao refere-se ao processo pelo qual o eu assimilado cognitivamente nos prottipos do grupo, despersonalizando seu autoconceito. Despersonalizao, por sua vez, refere-se mudana na autoconceitualizao e na base da percepo dos outros (Hogg e Terry, 2000). Isso significa que a identidade no fixa e imutvel, mas que os processos de identificao podem, de modo geral, ser mais intensos em determinados perodos da vida dos indivduos(2). Tal intensidade no exclui a multiplicidade de pessoas existentes em ns, j que somos o resultado de uma pluralidade de pessoas com as quais fomos e nos vamos identificando ao longo de nossas vidas (Maffesoli, 1998). Nesses termos, a identidade dos indivduos uma sntese de mltiplas identificaes, que vo ocorrendo em funo da vinculao a diferentes grupos sociais, tais como famlia, escola, trabalho e outras organizaes. As possibilidades de identificao so ilimitadas e no h nenhuma ncora que as retenha (Placer, 1998). Em resumo, pode-se dizer que o processo da identificao est intimamente ligado aos aspectos (Pratt, 1998): (1) de

segurana psicolgica - a identificao funciona como um mecanismo de cpia que as pessoas utilizam para resolver inconsistncias emocionais; (2) de afiliao - a necessidade de o indivduo se perceber como membro de um grupo, necessidade de agregao, a fim de vencer o isolamento social; (3) de autovalorizao - o indivduo busca imitar o comportamento daquele que ele julga importante para seu engrandecimento, para a construo de um autoconceito positivo; e (4) de significado - o indivduo busca referncias de valores para incorporar ao seu comportamento, como forma de atribuir um propsito sua vida. Grosso modo, para se identificar, um indivduo no precisa despender esforos com os objetivos do grupo, mas sobretudo perceber-se cognitivamente e emocionalmente como integrante do grupo. Dessa forma, afeto e cognio esto presentes na identificao (Ashforth et al., 1998), porque o processo de identificao social estruturado pela reduo da incerteza subjetiva (Hogg e Terry, 2000); enfim, porque requer conhecimento individual de pertencimento a grupos sociais, devendo ter essa filiao algum significado emocional (Tajfel, 1972). Sob essa tica, identificao o processo em que conscincia e sentimento se equacionam a um s tempo (Miranda, 1998), remetendo-nos expresso mais remota de uma ligao emocional com outra pessoa, em que os limites do eu no esto completamente definidos (Freud, 1959).

A DINMICA ENTRE LIDERANA E IDENTIFICAO


As teorias sobre identificao confirmam que no existe papel de lder isoladamente; por isso identificao uma noo bsica para refinar a compreenso do processo de liderana no contexto contemporneo das organizaes. Como a formao do vnculo da identificao sucede no momento em que as aes de uma pessoa vo ao encontro das expectativas da outra, o vnculo da liderana ocorre de maneira fecunda e produtiva quando as aes do lder forem ao encontro das expectativas do liderado e vice-versa. A identificao ocorre de maneira efetiva quando os comportamentos se caracterizam por expectativas complementares, podendo da surgir uma situao de simpatia mtua e de reciprocidade no que diz respeito ao alcance de metas estabelecidas. A reciprocidade desses comportamentos estabelece o elo que fundamenta a dinmica da influncia nas organizaes contemporneas, como apresentamos, a seguir, na Figura 1. De um lado, a liderana se constitui na busca do lder que almeja ser escolhido e que, para se manter influente, opta pela constante reconstruo de si mesmo, mobilizando recursos polticos, cognitivos e emocionais para oferecer e negociar ordenamentos significativos da realidade do grupo. De outro lado, a identificao se consolida no processo de reconhecimento e consentimento da influncia de uma pessoa

que reduza a incerteza subjetiva, que negocie e confira um significado s atividades cotidianas e que estabelea um sentimento de afiliao, ou seja, que fornea um substrato emocional, social e cognitivo no qual e com o qual todos se possam reconhecer por meio dos prottipos e categorias que aquela pessoa represente para o grupo. Nitidamente, consentimento e ordenamento movem, de forma continuada, os relacionamentos entre influenciador e influenciados.

. Cognio, Emoo e Poder. A dinmica entre liderana e identificao se estabelece no terreno de variados processos. Opera pela interao entre processos polticos, cognitivos e emocionais e gera, simultaneamente, ordenamento significativo da realidade e consentimento por parte dos influenciados. Cognio uma das dimenses mais explicitamente abordadas pela literatura organizacional, indicando que tanto liderana quanto identificao envolvem processos cognitivos de avaliao e descrio da realidade. Lderes e liderados escolhem, constroem e ordenam cognitivamente suas relaes. Esquemas cognitivos fazem parte das interaes sociais de influncia, pois organizam e estruturam as bases da negociao, do entendimento, da seleo e da avaliao de descries, situaes e atividades oferecidas por lderes e reconhecidamente identificadas e consentidas por seguidores.

De maneira complementar, reconhecimento e influncia so permeados pelas emoes. As emoes indicam o grau de valor que as pessoas atribuem s situaes no processo de identificao: dizem-nos quo importante a identificao, refletem o significado emocional da identificao (Harquail, 1998), sugerem e ratificam a forma pela qual as pessoas pensam, se comportam e tomam decises. Apesar de ser um terreno terico que comea a ser explorado nos estudos sobre administrao e organizaes, pesquisadores da problemtica adiantam que as emoes desempenham papel central na vida organizacional (Ashforth e Humphrey, 1993, 1995; Fineman, 1996; Thvenet, 1999), especialmente no processo de liderana (Yiannis, 1999; George, 2000). As emoes so estudadas sob a tica da perspectiva: (1) neurolgica, que atribui aos rgos dos sentidos a explicao do fenmeno; assim a emoo o resultado de uma avaliao perceptiva; (2) psicolgica, que relaciona os estudos de emoo aos de cognio; e (3) social, que as aborda como frutos de uma construo social. Para esta ltima perspectiva a cultura exerce papel preponderante na determinao das emoes. Em qualquer dessas dimenses, as emoes configuram-se como expresses dos sentimentos, crenas e desejos dos indivduos (Taylor apud Griffiths, 1997). Para estud-las os pesquisadores tm recorrido a categorizaes, tais como emoes positivas (por exemplo, felicidade e surpresa) e negativas (por exemplo, medo, tristeza, desprezo e raiva). Bagozzi, Wong e Yi (1999), ao estudarem o papel da cultura e gnero em diferentes sociedades, caracterizaram como emoes positivas o amor (afeio, carinho, afeto) e a alegria (felicidade, prazer, satisfao, apreciao) e como emoes negativas a raiva (hostilidade, irritabilidade, frustrao, dio, aborrecimento), a tristeza (depresso, desagrado), o medo (ansiedade, preocupao, nervosismo, susto) e a culpa (remorso, vergonha, embarao). Gross (1999) discorre sobre o controle das emoes, especialmente das emoes negativas, tais como a ansiedade, a descompostura, ou a agressividade, que podem configurar-se como barreiras para a socializao dos indivduos nas organizaes. Autores como Harquail (1998) e Schwarz (2000) tm apontado a correlao existente entre as emoes e o processo de escolhas por parte dos indivduos, afirmando que indivduos com bom humor tendem a superestimar avaliaes positivas e subestimar avaliaes negativas em diferentes circunstncias. por essa razo que o fenmeno da liderana tambm produzido a partir da construo de efeitos especiais, capazes de atingir os rgos dos sentidos dos indivduos e assim produzir uma emoo, indispensvel para dar fora identificao. Dessa forma, os lderes so reconhecidos e ordenam a realidade subjetiva das situaes e atividades organizacionais, porque suas vises so influenciadas por um teatro interior vivenciado e carregado emocionalmente (Lapierre, 1991, 1995; Kets de Vries, 1997). Eles tendem a desenvolver certa sensibilidade s emoes de seus subordinados, a fim de favorecer e manter um tipo de ambiente no qual as pessoas tenham experincias significativas. Assim

agindo, as pessoas se identificam por intermdio de muitos smbolos e imagens que evocam memrias, valores e crenas historicamente experimentados e emocionalmente vividos e lembrados. As emoes, alm de se caracterizarem por estados alternados de diferente intensidade, misturam-se tambm com o passado e com o futuro dos indivduos. Ainda assim, emoo e cognio no so processos lineares e certamente, no contexto da dinmica entre liderana e identificao, interagem com os aspectos polticos. Emoo e cognio esto intrinsecamente ligadas, porque o estado emocional atua com primazia sobre os processos cognitivos; entretanto liderana e identificao tambm incluem manifestaes de poder nas organizaes. Tais processos refletem e afetam valores e interesses, gerando e estabelecendo interdependncias e desigualdades de influncia. Poder e cognio, por sua vez, refletem experincias passadas e presentes e, em seu conjunto, fornecem expresso emotiva para as pessoas. Como alerta Yiannis (1999), necessrio no reduzir relaes polticas a relaes interpessoais, porque as estruturas do controle poltico e organizacional permeiam as dinmicas mentais e emocionais, sem, claro, se limitarem a elas. "Os diferentes aspectos do poder nos remetem s razes das preocupaes humanas: a fora e a fraqueza, a dominao e a dependncia, o controle e a submisso. A vontade de um se exerce em detrimento da vontade do outro. Esses diferentes aspectos perturbam e repelem" (Kets de Vries, 1995), fazendo parte do processo de identificao. Nesses termos, a liderana uma atividade intrinsecamente poltica, medida que, ao ordenar simbolicamente atividades e relaes e suscitar reconhecimento, tende a excluir algumas atividades e relaes em detrimento de outras e a legitimar alguns interesses em detrimento de outros. Atores organizacionais interagem interdependentemente em relao a diferentes avaliaes de seus contextos e atividades. Dependendo da participao e do posicionamento no jogo poltico, essas diferenas incluem ou excluem diferentes construes de interesses e comprometimentos que convivem com uma maior ou menor adeso s imagens projetadas e identificadas de ordenamento substantivo da realidade. Evidentemente, nesse processo de ordenamento, alguns sero mais hbeis em criar e mobilizar recursos simblicos e materiais para proteger e promover seus valores e interesses particulares. Atores organizacionais envolvidos no processo de influncia, inserem-se simultaneamente nos "jogos de poder" (Frost, 1987) e utilizam mecanismos para estruturar e regular suas relaes de poder - s vezes colaborando, s vezes competindo dependendo de seus posicionamentos com relao s contingncias e dependncias estratgicas e ao acesso de que dispem a recursos materiais e simblicos. Relaes de poder indicam que a liderana eminentemente precria (Knights e Willmott, 1992), podendo reverter ou alterar a qualquer instante a base cognitiva e emotiva construda pela identificao. Alm disso, vale ressaltar que relaes de poder esto profundamente

enraizadas em pressupostos culturais, emocionais e cognitivos sobre a forma apropriada de estruturao das relaes entre as pessoas (Biggart e Hamilton, 1987). Sob essa perspectiva poltica, a identificao se torna uma ligao frgil, na qual a projeo pode tomar novos rumos a qualquer momento, dependendo de como os interesses pessoais e coletivos so articulados no decorrer das relaes de influncia. . Ordenamento e Consentimento. O esquema conceitual proposto, que articula cognio, emoo e poder, dinamizado pelos fenmenos de ordenamento e consentimento. Ordenamento se refere ao processo pelo qual o lder percebe que o mundo exterior no tem sentido imediato para as pessoas e que o ordenamento significativo de suas experincias emocionais pode conferir fora e convico sua influncia; entretanto, reciprocamente, esta influncia se verifica efetivamente, quando suas crenas, valores e atitudes vo encontrando reconhecimento nas pessoas e ressonncia com o imaginrio da organizao e do grupo, com suas esperanas, angstias e desejos latentes ou manifestos partilhados por todos (Aubert, 1991; Kets de Vries, 1991). Para que esse fenmeno ocorra, no entanto, necessrio que exista um processo de identificao com a figura do lder, um processo de captura da sua imagem. De fato, para que a liderana ocorra, a imagem do lder destacada, alicerada em qualidades diferenciadas e atraentes, a fim de poder despertar no outro o desejo de seguir o lder. A diferena e o ordenamento significativos da realidade, conforme sejam propostos, que distinguem o lder de seus pares e, ao mesmo tempo, produzem nos seguidores o desejo de segui-lo e de se deixarem influenciar por ele; por isso o lder deve ter a capacidade de criar-se a si prprio para se tornar diferente a todo momento, j que, medida que os outros o seguem, ele vai deixando de ser diferente (Bennis, 1999). Ao reinventar a si mesmo, ele rompe com o seu passado, negando valores anteriores para produzir uma nova auto-imagem que acompanhe as mudanas na vida relacional do grupo. Nesses termos, os seguidores podem sentir-se revitalizados, medida que o seu eu se funde na identificao com o lder e que eles interagem cognitivamente, emocionalmente e politicamente com uma realidade psicossocial que lhes oferecida e reconhecida como significativa. A identificao pode tornar-se uma espcie de captura conflituosa, mas tambm revigorante porque, pela identificao, o seguidor participa simbolicamente do poder do lder. Aquele que se identifica talvez creia que est capturando o outro, mas ele que pode estar sendo capturado (Mannoni apud Signorini, 1998) por um processo de despersonalizao e pela nova categorizao social tipificada e exigida pelo grupo.

IMPLICAES PARA A PRTICA E PESQUISA ORGANIZACIONAL

O esquema conceitual proposto neste artigo destaca, no mnimo, trs tipos de implicaes para o estudo da liderana. Primeiro, porque considerar a liderana como fenmeno processual fundamentalmente psicossocial que requer interao e relacionamento, proporciona uma forma de repens-la e de adequ-la s mudanas organizacionais contemporneas. As relaes de influncia e de identificao desempenham papel fundamental, medida que as organizaes e o discurso gerencial difundem cada vez mais a necessidade de trabalhar em equipe, de cooperar e de inovar continuamente no desenvolvimento de projetos, servios e produtos. Tais relaes se tornam cada vez mais centrais, para refinar a compreenso dos processos de influncia entre atores organizacionais, que convivem num contexto sobrecarregado de imagens e pseudo-eventos (Alvesson, 1990), de reestruturaes e adaptaes. Segundo, porque, inserta neste panorama de mudanas e atrelada identificao que encontrar, a liderana tende a se tornar uma dinmica circunstancial e situacional, em que lderes e liderados ocupam posies suscetveis de intercmbio. A liderana envolve um processo de ordenamento significativo da realidade de um grupo. Lderes desenvolvem, implementam, negociam e renegociam esquemas cognitivos, emocionais e polticos que definem e cristalizam as situaes cotidianas de trabalho; entretanto essa oferta de ordenamento se torna efetiva somente quando adquire reconhecimento e consentimento por parte dos membros do grupo, ou seja, o ordenamento dos significados afeta o ordenamento significativo das atividades e relaes no momento em que promove e mobiliza valores, conhecimentos, sentimentos, mas tambm interesses que so representativos para as pessoas. O estudo da liderana ganha novas possibilidades de aprofundamento, quando leva em conta o processo poltico, cognitivo e emocional pelo qual a ordem social negociada e praticada, promovendo e protegendo valores e interesses especficos (Hosking, 1988). Terceiro, porque, ao reconhecer que todos os atores so participantes ativos no desenrolar das aes e relaes cotidianas de trabalho, essa dinmica tende a (1) suscitar postura de cooperao e comprometimento e (2) a favorecer a transformao, inovao e renovao de processos, estruturas e atividades organizacionais. De fato, abordar o papel fundamental do processo de identificao no exerccio da liderana nos leva a conceber os focos de fora e fraqueza dos indivduos como difusos, podendo produzir em todos os envolvidos uma sensao de plenitude, derivada da convergncia de necessidades e de sentimentos. A partir do momento em que se concebem subordinados no mais se comportando de forma passiva ou como vtimas da ao indiscutvel do lder, que se pode favorecer uma melhor compreenso da dimenso abrangente e relacional da atividade do lder como administrador do sentido, como ator social integrador e, conseqentemente, como agente de mudana e inovao nas organizaes. Fenmenos tais como comprometimento, cooperao, engajamento e inovao organizacionais dependem do relacionamento prximo e

sensvel entre lderes e seguidores, mutuamente baseados em uma ressonncia com a distino, o prestgio e a salincia dos valores e prticas adotados e negociados pelo grupo. Quando a identificao com um grupo e com o lder se torna saliente, aumenta a motivao para atingir objetivos, melhoram o tratamento e a interao dos membros do grupo, contribuindo para comportamentos com predomnio da ajuda mtua e cooperao (Scott e Lane, 2000). Repensar o processo de liderana sob a tica da identificao traz implicaes tambm para a prtica organizacional. Para serem bem sucedidos no desempenho da sua influncia, os indivduos devem desenvolver certa competncia e sensibilidade. O fato de a liderana contempornea se desenrolar cada vez mais no mbito do relacionamento freqente e face a face, suscita a percepo dos indivduos para atividades e relaes de influncia mais sutis, que envolvem conhecimento e sentimento, mas tambm poder. Dessa forma, aqueles que exercem influncia passam pelo desafio de se tornarem mais sensveis para combinar ao, reflexo e emoo. Os lderes devem encontrar satisfao e realizao no s na aquisio e na mobilizao de recursos de poder e controle para alcanar metas estabelecidas e sonhadas (Northouse, 1997). Devem tambm conhecer bastante sobre si prprios para perceber as vicissitudes das relaes de poder e de influncia e ser reconhecidos, lembrados e exaltados com respeito e afeto. De fato, aqueles que se encontrarem em posio de influncia devem desenvolver sensibilidades polticas, emocionais e cognitivas para serem capazes de oferecer um enquadramento substantivo da realidade cotidiana das pessoas e gerenciar as ambigidades do poder, podendo, nesse processo, indicar vias para uma vida coletiva criativa, produtiva (Kets de Vries, 1995) e inovadora.

CONCLUSES
Neste artigo, por intermdio da noo de identificao, exploramos a liderana nas organizaes contemporneas como processo psicossocial, baseado no relacionamento entre lder e seguidores, que envolve e articula cognio, emoo, poder, consentimento e ordenamento. Os processos de influncia nas organizaes resultam das interaes dos indivduos em que, por um lado, influenciadores estruturam e ordenam os significados das atividades, vises e relaes entre as pessoas; entretanto, por outro lado, essa influncia consentida, quando encontra respaldo, reconhecimento e identificao no mbito dos processos cognitivos, emocionais e polticos vivenciados e praticados pelos membros do grupo regularmente. Assim, constatamos que tal complementaridade entre a liderana e a identificao se caracteriza pela relao simbitica, derivada do encontro das necessidades e desejos, sentimentos e interesses dos indivduos. O entendimento do processo de influncia nas organizaes contemporneas envolve, ento, um enfoque da liderana sob a tica do consentimento, da reciprocidade e da

complementaridade de comportamentos entre indivduos, liderana essa que ocorre por meio da identificao. Tal abordagem nos levou a ressaltar os aspectos circunstanciais e situacionais da liderana e a constatar que, quanto mais tnues e sensveis os limites entre a fora da identificao e a da liderana, maior ser a intensidade do relacionamento, podendo resultar no s na renovao de processos polticos, cognitivos e afetivos, como tambm na constituio de novas identidades coletivas e de novos parmetros para se criar, produzir e inovar em contexto organizacional.

NOTAS
1

As novas abordagens sobre a liderana descrevem e categorizam uma srie de perspectivas quesurgiram no decorrer da dcada de 80 (Bryman, 1992). empregada uma terminologia diversa para caracterizar essas novas abordagens: liderana transformadora (Bass, 1985), liderana carismtica (Conger, 1989), liderana visionria (Sashkin, 1988; Westley e Mintzberg, 1989), entre outras.
2

Por exemplo, Erikson (1980) aponta o fato de que existe certa predisposio mais intensa em indivduos para desenvolver processos de identificao durante determinadas fases do ciclo de suas vidas. Seria na fase da juventude e da adolescncia que "o perder e encontrar-se no outro" assumiria com grupos e pares.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVESSON, M. Organization: from substance to image. Organization Studies, v. 11, n. 3, p. 373-394, 1990. [ Links ] ALVESSON, M. Leadership as social integrative action - a study of a computer consultancy company. Organization Studies, v. 13, n. 2, p. 185-209, 1992. [ Links ] ALVESSON, M. Management of knowledge-intensive companies. New York: Walter de Gruyter, 1995a. [ Links ] ALVESSON, M. Leadership studies: from procedure and abstraction to reflexivity and situation. Working Paper Series, Institute of Economic Research, Department of Business Administration, Lund University, 1995b. [ Links ] ASHFORTH, B. E. et al. Identification with organizations. In: WHETTEN, D.; GODFREY, P. C. Identity in organizations. London: Sage Publications, 1998. [ Links ]

ASHFORTH, B. E.; HUMPHREY, R. H. Emotional labor in service roles: the influence of identity. Academy of Management Review, v. 16, n. 1, p. 88-115, 1993. [ Links ] ASHFORTH, B. E.; HUMPHREY, R. H. Emotion in the workplace: a reappraisal. Human Relations, v. 48, n. 2, p. 97-125, 1995. [ Links ] ASHFORTH, B. E.; MAEL, F. Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, v. 14, p. 2039, 1989. [ Links ] AUBERT, N. Leadership. In: AUBERT, N. et al. Management: aspects humains et organisationnels. Paris: Presses Universitaires de France, 1991. [ Links ] BAGOZZI, R.; WONG, N.; YI, Y. The role of culture and gender in the relationship between positive and negative affect. Cognition and Emotion, v. 13, n. 6, p. 641-672, 1999. [ Links ] BASS, B. Leadership and performance: beyond expectations. New York: Free Press, 1985. [ Links ] BAUDRILLARD, J.; GUILLAUME, M. Figures de l'altrit. Paris: Descartes & Cie., 1994. [ Links ] BENNIS, W. Managing people is like herding cats. Provo: Executive Excellence Publishing, 1999. [ Links ] BERGAMINI, C. W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. [ Links ] BIGGART, N. W.; HAMILTON, G. C. An institutional theory of leadership. Journal of Applied Behavioral Science, v. 23, n. 4, p. 429-741, 1987. [ Links ] BRYMAN, A. Charisma and leadership of organizations. London: Sage Publications, 1992. [ Links ] BRYMAN, A. Leadership in organizations. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. Handbook of organization studies. London: Sage Publications, 1996. [ Links ] CONGER, J. A. The charismatic leader: behind the mystique of exceptional leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1989. [ Links ] CZARNIAWSKA-JOERGES, B.; WOLFF, R. Leaders, managers, entrepreneurs on and off the organizational stage. Organization Studies, v. 12, n. 4, p. 529-546, 1991. [ Links ] DAVEL, E.; ROLLAND, D.; TREMBLAY, D.-G. A nova distribuio de responsabilidades na organizao do

trabalho em equipe em Quebec. In: III CONGRESO LATINOAMERICANO DE SOCIOLOGA DEL TRABAJO (2000: Buenos Aires). Anales... Buenos Aires, 2000. [ Links ] ERICKSON, E. H. Identity and the life cycle. New York: W. W. Norton & Company, 1980. [ Links ] FINEMAN, S. Emotion and organizing. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. (Eds.). Handbook of organization studies. London: Sage Publications, 1996. [ Links ] FREUD, S. Group psychology and the analysis of the ego. New York: Norton, 1959. [ Links ] FROST, P. J. Power, politics, and influence. In: JABLIN, F. M. et al. Handbook of organizational communication - an interdisciplinary perspective. London: Sage Publications, 1987. [ Links ] GEORGE, J. M. Emotions and leadership: the role of emotional intelligence. Human Relations, v. 53, n. 8, p.1027-1055, 2000. [ Links ] GRIFFITHS, P. E. What emotions really are: the problem of psychological categories. Chicago: The University of Chicago Press, 1997. [ Links ] GROSS, J. Emotion regulation: past, present, future. Cognition and Emotion, v. 13, n. 5, p. 551-573, 1999. [ Links ] HARQUAIL, C. V. Organizational identification and the 'whole person': integrating affect, behavior, and cognition. In: WHETTEN, D.; GODFREY, P. C. Identity in organizations. London: Sage Publications, 1998. [ Links ] HIRSCHHORN, L. Reworking authority: leading and following in the post-modern organization. Massachusetts: The MIT Press, 1977. [ Links ] HOGG, M.; TERRY, D. Social identity and self-categorization processes in organizational context. Academy of Management Review, v. 25, n. 1, p. 121-140, 2000. [ Links ] HOLLANDER, E. P. Leadership dynamics: a practical guide to effective relationships. New York: Free Press, 1978. [ Links ] HOSKING, D.-M. Organizing, leadership and skilful process. Journal of Management Studies, v. 25, n. 2, p. 147-166, 1988. [ Links ] HOSKING, D.-M.; FINEMAN, S. Organizing processes. Journal of Management Studies, v. 27, n. 6, p. 583-604, 1990. [ Links ]

HUNT, J. G. et al. Emerging leadership vistas. Massachusetts: Lexington Books, 1988. [ Links ] KETS DE VRIES, M. F. Whatever happened to the philosopherking? The leader addiction to power. Journal of Management Studies, v. 28, n. 4, p. 339-5, 1991. [ Links ] KETS DE VRIES, M. F. Leaders, fous et imposteurs. Paris: ditions Eska, 1995. [ Links ] KETS DE VRIES, M. F. Liderana na empresa. So Paulo: Atlas, 1997. [ Links ] KNIGHTS, D.; WILLMOTT, H. Conceptualizing leadership processes: a study of senior managers in a financial services company. Journal of Management Studies, v. 29, n. 6, p. 761-782, 1992. [ Links ] LAPIERRE, L. Exploring the dynamics of leadership. In: KETS DE VRIES, M. F. R. Organizations on the couch: clinical perspectives on organizational behavior and change. San Francisco: Jossey-Bass, 1991. [ Links ] LAPIERRE, L. Imaginrio e liderana. So Paulo: Atlas, 1995. [ Links ] MAFFESOLI, M. O tempo das tribos. So Paulo: Forense Universitria, 1998. [ Links ] MIRANDA, C. L. S. Identidade sntese das mltiplas identificaes. So Paulo: Cabral Editora Universitria, 1998. [ Links ] NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory and practice. London: Sage Publications, 1997. [ Links ] OAKES, P. J.; TURNER, J. C. Distinctiveness and the salience of social category membership: is there an automatic perceptual bias toward novelty? European Journal of Social Psychology, v. 16, p. 325-344, 1986. [ Links ] PFEFFER, J. Management as symbolic action: the creation and maintenance of organizational paradigms. Research in Organizational Behavior, v. 3, p. 1-52, 1981. [ Links ] PLACER, F. G. Identidade, diferena e indeferncia: o si mesmo como obstculo. In: LARROSA, J.; LARA, N. P. (Orgs.). Imagens do outro. Petrpolis: Vozes, 1998. [ Links ] PRATT, M. G. To be or not to be? Central questions in organizational identification. In: WHETTEN, D.; GODFREY, P. C. Identity in organizations. London: Sage Publications, 1998. [ Links ]

RICOEUR, P. O si-mesmo como um outro. So Paulo: Papirus, 1990. [ Links ] SASHKIN, M. The visionary leader. In: CONGER, J. A.; KANUNGO, R. N. (Eds.). Charismatic leadership: the elusive factor in organizational efectiveness. San Francisco: JosseyBass, 1988. [ Links ] SCHWARZ, N. Emotion, cognition and decision making. Cognition and Emotion, v. 14, n. 4, p. 433-440, 2000. [ Links ] SCOTT, S.; LANE, V. A stakeholder approach to organizational identity. Academy of Management Review, v. 25, n. 1, p. 43-62, 2000. [ Links ] SELZNICK, P. Leadership in administration. New York: Harper and Row, 1957. [ Links ] SENNETT, R. The corrosion of character: the personal consequences of work in the new capitalism. New York: Norton, 1998. [ Links ] SIGNORINI, I. Lngua(gem) e identidade. Campinas: FAPESP, 1998. [ Links ] SMIRCICH, L.; MORGAN, G. Leadership: the management of meaning. The Journal of Applied Behavioral Science, v. 18, n. 3, p. 257-273, 1982. [ Links ] SMITH, P. B.; PETERSON, M. F. Leadership, organizations and culture. London: Sage Publications, 1989. [ Links ] TAJFEL, H. La catgorisation sociale. In: MOSCOVICI, S. Introduction la psychologie sociale. Paris: Larousse, 1972. v. 1. [ Links ] THVENET, M. Le travail: que d'motions! Revue Franaise de Gestion, [s.n.], p. 140-152, 1999. [ Links ] TRICE, H. M.; BEYER, J. M. Cultural leadership in organizations. In: THE 4TH INTERNATIONAL CONFERENCE ON ORGANIZATIONAL SYMBOLISM AND CORPORATE CULTURE. (1989: Fontainebleau). Proceedings... Fontainebleau, 1989. [ Links ] TURNER, J. C. Social categorization and the self-concept: a social cognitive theory of group behavior. In: LAWLER, E. J. (Ed.). Advances in group processes: theory and research. Greenwich: JAI Press, 1985. v. 2. [ Links ] TURNER, J. C. et al. Rediscovering the social group: a selfcategorization theory. Oxford: Blackwell, 1987. [ Links ]

WESTLEY, F. R.; MINTZBERG, H. Visionary leadership and strategic management. Strategic Management Journal, v. 10, p. 17-32, 1989. [ Links ] YIANNIS, G. Organizations in depth. London: Sage Publications, 1999. [ Links ] YUKL, G. Managerial leadership: a review of theory and research. Journal of Management, v. 15, n. 2, p. 251-289, 1989. [ Links ] YUKL, G.; VAN FLEET, D. Theory and research on leadership in organizations. In: DUNNETTE, M. D.; HOUGH, L. M. (Eds.). Handbook of industrial and organizational psychology. Palo Alto: Consulting Psychologists Press, 1992. [ Links ]

Eduardo Davel, Doutorando em Administrao na cole des Hautes tudes Commerciales de Montreal, Canad. Pesquisador do Centro de Estudos sobre Trabalho, Economia e Gesto da Tel-Universit da Universidade de Quebec, Canad, alm de bolsista do CNPq. Suas reas de interesse em pesquisa so os aspectos subjetivos, culturais e simblicos das organizaes. Endereo: cole des Hautes tudes Commerciales - HEC, 3505, Rue Sainte Famille, app. 608, Montral, Quebec, H2X 2L3, Canada. E-mail: eduardo.davel@hec.ca Hilka Vier Machado, Mestre em Educao pela Universidade Metodista de Piracicaba e Doutoranda em Engenharia de Produo na Universidade Federal de Santa Catarina. Professora do Departamento de Administrao da Universidade Estadual de Maring. Suas reas de interesse em pesquisa so empreendedorismo, gnero, identidade, liderana e comportamento humano no trabalho. Endereo: Rua Saint Hilaire, 2055, 87015-161, Maring, PR, Brasil. E-mail: hilkavier@yahoo.com