IETEC- INSTITUTO DE EDUCAO TECNOLGICA PS GRADUAO LATU SENSU

GESTO DE CUSTOS

Engenharia e Anlise do Valor

Nome dos autores: Angelo Barros Ferreira, Klinger Borges Peixoto, Luiz Geraldo Arruda Miguel Angelo C.Alves

BELO HORIZONTE 21 /12/2004

IETEC INSTITUTO DE EDUCAO TECNOLGICA

PS GRADUAO LATU SENSU GESTO DE CUSTOS

Ttulo: Engenharia Anlise do Valor Grupo: Angelo Barros Ferreira Klinger Borges Peixoto Luiz Geraldo Arruda Miguel Angelo C.Alves

Conceito:________________

Data: Ass:___________________

Avaliado por: Poueri do Carmo Mrio

Observaes: Avaliao apresentao Alunos Coordenador Total Avaliao parte escrita Coordenador Visual Visual Conceitual Geral

SUMRIO

ENGENHARIA ANLISE DO VALOR 1 - INTRODUO.............................................................................................05 2 - DESENVOLVIMENTO..................................................................................06 2.1. Definies......................................................................................06 2.2. Historico.......................................................................................07 2.3. Conceitos......................................................................................07 2.4. Abordagem Funcional..................................................................09 2.5. Classificao das Funes ..........................................................09 2.6. Avaliao Funcional......................................................................10 2.7. O Esforo Muticiplinar..................................................................10 2.8. Metodologia do Valor......... ...........................................................11 2.9. Plano de Trabalho .........................................................................11 2.10. Aplicaes do Plano de Trabalho..............................................16 2.11. Tcnicas .......................................................................................17 2.12. Tcnicas de Anlise Global........................................................18 2.13. Tcnicas de Reestruturantes......................................................22 2.14. Determinao do Custo Total do produto.................................25 2.15. Determinnao dos Elementos de Custo..................................25 2.16. Determino dos Custos Incrementais para Desempenho Requerido.........................................................................................................25 2.17. Determinao do Custo por Perodo de Tempo.........................25 2.18. Custo por Peso..............................................................................25 2.19. Custo por Dimenso .......................................................................26

2.20. Anlise por Custo de Propiedade .................................................26 2.21. Anlise por Caracteristicas..............................................................27 2.22. Tcnicas do Diagrama de Produto..................................................27 2.23. Tcnicas de Cotao Fuincional.....................................................28 2.24. Tcnicas da Hierarquia.....................................................................28 2.25. Tcnicas de Avaliao de Funes.................................................28 2.26. Tcnicas Gerao de Ideias.............................................................29 2.27. Procedimentos de Associao Livre ( Individuais)........................31 2.28. Procedimentos Complexos ( Individuais )......................................33 2.29. Procedimentos Complexos Grupais................................................33 2.30. Tcnicas de Seleo e Avaliao.....................................................34 2.31. Tcnicas Ponderadas............ ...........................................................36 2.32. Tcnicas da rvore de Deciso........................................................36 2.33. Tcnica de Delphi..............................................................................36 2.34. Tcnicas Otimizao.........................................................................36 2.35. A Anlise de Custo -Beneficio no Ciclo de Vida ............................37 2.36. Tcnicas de Implementao.............................................................37 2.37. Anlise de Problemas Pontecial.......................................................38 2.38. Tcnicas de Planejamento...............................................................38 2.39. Proposta de um Modelo....................................................................39 2.40. Aplicaes Reais...............................................................................41 2.41. A Procura de Oportunidade..............................................................42 2.42. A Anlise do Valor e a Teoria das Resties..................................42 2.43. Dificuldades .......................................................................................43 2.44.Impcto na Lucratividade.....................................................................43

2.45. Impedimentos.....................................................................................44 2.46. O Mtodo COMPARE........................................................................44 2.47. Importncia de Trabalho em Grupo em Anlise do Valor..............46 2.48. Implementao de um Cronograma de Analise do Valor..............47 2.49. Elementos Bsicos de um Programa Gerencial de Analise de Valor .................................................................................................................48 2.50. O Domnio da Analise do Valor na Empresa .................................52 2.51. Exemplos de Industrias Automobilisticas......................................53 3. CONCLUSO................................................................................................57 4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................59 5. APDICES.....................................................................................................60

ENGENHARIA E ANLISE DO VALOR

1 - INTRODUO

Modernamente, as empresas brasileiras vem exigindo uma busca significativa de uma boa colocao no mercado, otimizando suas atividades de forma a tornarem-se competitivas e, consequentemente, sobreviventes na disputa do mundo dos negcios. Por outro lado os homens que smente pensam em economizar, minimizar custos, aumentar a produtividade, melhoria da qualidade, quando se deparam, com os resultados que esto indicando para baixo, e que atordoando a todos. E neste momento que surgem os famosos programas de conteno de despesas, racionalizao de custos, aquelas com efeitos paleativos, que resolvem o momento deixando marcas profundas. A primeira a encabear a fila e a mais conhecida demitir pessoas com o objetivo de reduzir a folha de pagamento, que e considerado pelas empresas brasileiras como projeto de reduo de custos. No bastasse erro no caso da mo de obra, tambm nestes momentos surgem os projetos de racionalizao de materia-prima, e logo aps a reduo das cpias xerox, clips, lpis, cargas de caneta so solicitadas quando da requisio de outra, passam a utilizar materiais mais baratos, que comprometem os requisitos funcionais, de desempenho e a qualidade, causando com isto uma grande insatisfao dos funcionarios, sem falar que as empresas retardem o avano tecnolgico, deteriorando a qualidade e no conseguindo em futuro prximo acompanhar os seus concorrentes, perdendo cada vez mais o mercado. A essncia deste trabalho no consiste na abordagem dada s organizaes, mais sim focar a importancia de se conhecer bem o produto, e sua funes, ligar o valor do consumidor com o valor do produto, e assim poder possibilitar uma aplicao de uma metodologia para reduo de custos totalmente voltada a qualidade, produtividade e competitividade, seguindo um plano de atividades consistente e bem sucedido, sendo assim contemplar em um nico trabalho todas as faces da Engenharia de Anlise do Valor. O trabalho buscar atingir os requisitos funcionais, que permite uma maior busca de alternativas para o atendimento de suas necessidades, e tambm a identificao dos

8 valores e de tudo aquilo que os rodeia. E nesta busca de alternativas que conseguimos identificar os valores reais das Funes necessrias no produto escolhido. Certamente que, para chegarmos a est concluso, precisaramos de uma tcnica que nos permitisse uma ordenao nos desenvolvimento dos nossos projetos e a Anlise do Valor e a aplicao de um conjunto de tcnicas que identifiquem as funes necessrias, e estabelecem valores para as mesmas, se desenvolvem alternativas, para desempenh-las com o mnimo de custo com o Uso, a Estima e a Qualidade requerida, para o atendimento das necessidades do Cliente. O grupo trabalhou com a Engenharia e Anlise de Valor para aprender e aprender a lidar com problemas de melhoramento de produtividade, problemas somados com atual conjuntura econmica, com o aumento de exigncia dos consumidores, com o aumento da cocorrncia, a recesso das vendas internas, o aumento do custo de vida, e saber como sobreviver agregando valor com o menor custo, e maximizar os lucros, e melhorar a qualidade dos produtos. Como o este conhecimento na Engenharia e Anlise de Valor o grupo quer se aperfeissoar, para se desenvolver pessoalmente e profissionalmente. 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 Definies A anlise do valor constitui uma abordagem original para reduzir custos de produo de bens e servios e aumentar o valor percebido pelo cliente/usurio, em que a empresa vista como um sistema sempre procura do melhoramento contnuo. Consiste basicamente em identificar as funes de determinado produto, avali-las e finalmente propor uma forma alternativa de desempenh-las de maneira mais conveniente do que a conhecida, consistente com requisitos para desempenho e programao. A abordagem funcional, que permite um desvencilhameto dos bloqueios mentais usuais, constitui uma ferramenta poderosa que, associada ao diagrama FAST, permite mapear processos, entender produtos e sistemas e, principalmente, ressaltar o que suprfluo ou repetitivo. A simplicidade a grande fora motriz da anlise do valor. A variedade dos assuntos abordados por essa metodologia enorme. aplicvel em qualquer campo, como Pesquisa e Desenvolvimento, Administrao, Gerncias, Produo, Transporte, Manuteno, Gesto da qualidade, etc.

2.2 Histrico As tcnicas de anlise do valor e de engenharia do valor tiveram incio durante a ltima guerra mundial e foram consolidadas nos EUA entre 1947 e 1952. A ao dessas tcnicas voltava-se sobretudo pesquisa de novos materiais de custo mais baixo e de grande disponibilidade, que pudessem substituir outros mais raros e de custo mais elevado. Percebeu-se que as alteraes produziram economia sem prejudicar o nvel de satisfao do consumidor. SAVE Society of American Value Engineers Resoluo do senado dos Estados Unidos recomenda a obrigatoriedade da aplicao da AV em todos os servios governamentais e cita um retorno mdio(economia) de 2 % Mudge, 1981 - introduziu uma avaliao numrica que permite comparar relativamente as funes entre si, dentro de um mesmo produto, permitindo assim uma deciso mais criteriosa de como atacar um produto com vistas na reduo de custos. 2.3 Conceitos 2.3.1 Custo a quantidade que representa a soma dos custos de mo de obra, matria prima, despesas gerais, etc., necessrias para a manufatura de um produto. 2.3.2 Preo o valor de venda no mercado. 2.3.3 Funo a finalidade ou motivo da existncia de um item ou parte de um item. A caracterstica de um item ou servio que atinge as necessidades e desejos do comprador e/ou usurio. A caracterstica de desempenho a ser possuda por um item ou servio para funcionar ou vender. 2.3.4 Atividade a maneira como determinada funo est sendo desempenhada.

10 2.3.5 Valor Definem-se quatro tipos de valores econmicos: Valor de custo, sendo o total de recursos medido em dinheiro, necessrio para produzir /obter um item. Valor de uso, como a medida monetria as propriedades ou qualidades que possibilitam o desempeno de uso, trabalho ou servio. Valor de estima, como a medida monetria das propriedades, caracterstica ou atratividades que tornam desejvel sua posse. Valor de troca, como a medida monetria das propriedades ou qualidades de um item que possibilitam sua troca por outra coisa. 2.3.6 Desempenho O desempenho de um produto pode ser definido como o conjunto especfico de habilidades funcionais e propriedades que o fazem adequvel(e vendvel) para uma finalidade especfica. objetivo bsico determinar onde termina o desempenho satisfatrio e onde comea o excesso de desempenho, pois a partir desse ponto seu valor real ser diminudo para o usurio. O valor real de um produto, servio ou processo sempre uma entidade relativa e corresponde combinao de tipos especficos de valores. Em geral aumenta com maiores valores de uso e de estima e diminui com o crescimento do valor de custo. Valor = funo / custo Valor percebido = benefcios percebidos / preo Pode-se verificar que um aumento no valor no exige necessariamente uma reduo de custos, pois pode ser obtido por um aumento na funo, desde que pertinente. Logo EV/AV no implica necessariamente redues de custo, desde que acarrete um aumento no valor. 2.4 - A Abordagem Funcional Pode ser definida como a determinao da natureza essencial de uma finalidade, considerando que todo objeto ou toda ao, para existir, tem uma finalidade.

11 A funo deve ser sempre definida por duas palavras: um verbo(atuando sobre algo) e um substantivo(objeto sobre o qual o verbo atua) A escolha do substantivo deve ser tal que tenha um parmetro mensurvel em alguma unidade de medida, para ser uma funo de uso, em contraste com as funes de estima, que so expressas por verbos e substantivos no mensurveis, portanto que estabelecem definies qualitativas e anlise mais subjetiva, podendo ainda ser medidas por tcnicas comparativas. 2.5 - Classificao das Funes As funes so em grande linha classificadas em: Bsicas ou primrias, e secundrias. Bsicas: a principal, sem a qual perder muito valor e a identidade, para a qual o produto ou servio foram projetados. A funo bsica de um relgio de pulso indicar hora. Secundrias: Agregam valor ao produto, ajudam a ser vendido. Uma funo secundria de um relgio de pulso cronometrar tempo. As funes podem ainda ser classificadas em necessrias e desnecessrias, bem como ainda podem ser de uso ou de estima. As de uso possibilitam o funcionamento e as de estima resultam na vontade da posse por parte do usurio. Toda funo principal de uso e necessria.Toda reduo de custos devem ser analisadas do ponto de vista do cliente(ele quer ou no quer?). Exemplo: Item Relgio Funo Indicar hora Cronometrar tempo B/S B S N D N/D U/E U E

2.6 - Avaliao Funcional Em resumo, a avaliao funcional de um produto constitui um bloco compacto de perguntas e respostas. Para perfeita definio de funes com vistas na criatividade, importante ter em mente algumas questes: O que se est realmente tentando fazer quando se desempenha ao? Porque necessrio fazer isto? Porque necessrio o componente?

12 Quais so as funes bsicas e secundrias? Qual o custo de cada uma delas? Qual valor da funo bsica? De quantas outras formas alternativa pode ser desempenhada a funo bsica e as secundrias? Quanto custaro estas formas alternativas? Qual a funo critica a partir da classificao do custo? Deve-se fazer a anlise de reduo de custo nos principalmente nos itens crticos. Desde que todos os valores so relativos, uma das tcnicas mais diretas de avaliar por comparao, custo e percentual no todo. 2.7 - O Esforo Multiciplinar Temos conceitos conhecidos de Anlise do valor, Engenharia do valor, Controle do valor e Gerenciamento do valor. A generalizao dessa rea de conhecimento permite unific-las sob o nome de Metodologia do Valor. A metodologia do valor utiliza o pessoal de mercadologia para definir os requisitos do cliente, engenharia para definir o produto e manufatura para definir o processo de produo conforme metas. Outros especialistas contribuem, como os da rea de compras, de finanas, de qualidade, etc. Como a empresa um sistema, suas partes esto interligadas. Consiste basicamente em formar grupos de trabalho compostos por departamentos envolvidos como produto/processo em questo, promover parcerias com fornecedores, e clientes. Reconhecimento e contorno de bloqueios mentais A resistncia mais comum a idias novas decorre da resistncia a mudanas, mesmo que pequenas. 2.8 - Metodologia do Valor o processo de raciocinar utilizado num esforo deliberado de aplicao dos princpios de anlise do valor, engenharia do valor, controle do valor e gerenciamento do valor. Essas disciplinas tem em comum as seguintes etapas: - Coleta e anlise de informaes

13 - Abordagem funcional - Gerao de idias - Seleo de idias - Implementaes O conjunto das etapas acima constitui um plano de trabalho

2.9 Plano de Trabalho

2.9.1. Definio O plano de trabalho a forma sistemtica de desenvolvimento e aplicao da Metodologia do Valor. O plano de trabalho contempla a realizao das seguintes atividades: Coleta e anlise de informaes; Abordagem funcional; Gerao de idias; Seleo de idias; Implementaes. Atravs de uma pesquisa realizada em vrias empresas constatou-se uma falta de normalizao na execuo dos planos de trabalho, que foram adequados de acordo com as necessidades e finalidades. de conhecimento a existncia de inmeros planos de trabalho para a aplicao da metodologia do valor com mltiplas aplicaes, sendo as principais: Peas e produtos; Gerenciamento de energias; Construes e Instalaes; Organizaes; rea comercial; Grandes sistemas; Especiais.

2.9.2. Exemplificao

14 2.9.2.1. Plano de trabalho para peas e produtos Autor: Departamento de Defesa dos Estados Unidos Manual 5010 8-4 Data: 1963 Este plano de trabalho foi dividido em 6 (seis) etapas, sendo as seguintes: 1. Orientao 2. Informao 3. Espetculo 4. Anlise 5. Desenvolvimento 6. Apresentao e seguimento 2.9.1.3 Etapas do plano de trabalho 2.9.1.3.1. Orientao Na primeira etapa do plano, apenas se prepara o assunto a se estudado. 2.9.1.3.2. Informao Nesta etapa recomenda-se o uso de seis tcnicas para estudar as questes, na busca de respostas para as perguntas: O que ? O que faz? Quanto custa? Quanto vale? Juntar todos os fatos. Conseguir informaes da melhor fonte. Reduzir todos os custos disponveis. Quantificar cada idia. Trabalhar com fatos especficos e no com generalidades. Usar boas relaes humanas.

Desta forma utiliza-se as seguintes tcnicas:

2.9.1.3.3. Especulao

15 Nesta etapa recomenda-se utilizar cinco tcnicas na busca de resposta para a seguinte pergunta: O que mais faz o trabalho? Desta forma utiliza-se as seguintes tcnicas: Tentar tudo. Eliminar a funo. Simplificar. Desestruturar e criar. Usar tcnicas de criatividade.

2.9.1.3.4. Anlise Nesta etapa recomenda-se a utilizao de trs tcnicas na busca de resposta para as seguintes questes: Quanto custa? Qual o menos caro? Quantificar as principais idias. Avaliar por comparao. Avaliar por funo.

Desta forma utiliza-se as seguintes tcnicas:

2.9.1.3.5. Desenvolvimento Nesta etapa recomenda-se a utilizao de seis tcnicas na busca de resposta para as seguintes questes: Vai funcionar? Vai obedecer requisitos? O que fazer agora? O que necessrio implantar? Juntar fatos convincentes. Usar o prprio julgamento. Traduzir fatos em termos de aes significativas. Usar produtos especializados.

Desta forma utiliza-se as seguintes tcnicas:

16 Usar padres. Trabalhar com fatos especficos e no com generalidades.

2.9.1.3.6. Apresentao e seguimento Na ltima etapa trs tcnicas so recomendadas para responder as seguintes perguntas: O que recomendado? Quem deve aprovar? O que foi feito? Quanto isso vai economizar? O que necessrio para implementar? Usar boas relaes humanas. Despender o dinheiro da empresa como se fosse nosso. Vender a proposta. Preparar a apresentao.

Desta forma utiliza-se as seguintes tcnicas:

2.9.1.3.7 Plano de trabalho para construo civil Dos diversos planos conhecidos para a construo civil e propostos por especialistas da rea, demonstramos abaixo um plano elaborado pelo governo norteamericano, que tornou-se posteriormente parte de um manual de servios e construes pblicas dos Estados Unidos. Autor: Data: Public Building Service/GSA, Manual P-8000.1 1972

O referido plano foi dividido nas seguintes etapas: 1. Orientao 2. Informao 3. Especulao 4. Anlise 5. Desenvolvimento 6. Apresentao 7. Implementao 8. Seguimento

17 2.9.1.3.8 Etapas do plano de trabalho

A etapa de orientao implica em submeter idias para o projeto; avaliar seu potencial de retorno sobre o investimento e o tempo para implementar resultados; selecionar projetos, planejar o projeto especfico; estabelecer metas, estabelecer prioridades e aprovar o incio do projeto. Posteriormente so realizadas as etapas de informao, especulao, anlise, desenvolvimento e apresentao utilizando as tcnicas usuais. A etapa de implementao realizada atravs do seguinte procedimento: obter fundos, traduzir idias em ao; evitar compromissos; expedir e controlar o progresso e designar responsabilidades. A etapa de seguimento implica auditar resultados reais, preparar relatrios tcnicos e econmicos, avaliar a conduo do projeto e iniciar novas idias de projetos. 2.10 - Aplicao do plano de trabalho Apesar da enorme variedade de alternativas do plano de trabalho, proposta por diferentes especialistas, a base de todas o plano de Miles. Desde que se conhea quais tcnicas usar em cada fase, pode ser concludo que a simples existncia do plano de trabalho constitui-se numa organizao e sistematizao. No entanto, sua utilidade pode ser consideravelmente aumentada por uma aplicao flexvel. Isso no que dizer que passos podem ser omitidos indiscriminadamente e nem que possam ser dados numa seqncia qualquer. Assim para tornar mais eficiente o processo, recomendvel repetir passos do plano de trabalho. Normalmente, os passos devem ser dados de 1 a n (n = 3 ....9) na ordem correta, pois cada fase baseia-se nas informaes obtidas da precedente. No entanto, pode muito bem acontecer que aps a fase de anlise das idias geradas volte-se a qualquer uma das precedentes, assim como tambm que de cada uma dessas se retorne s anteriores. A explicao para esse procedimento reside no fato de que o mximo de resultado deve ser obtido por execuo do menor trabalho possvel, que parea necessrio e razovel em cada fase antes de prosseguir. Dessa maneira, no haver desperdcio de esforos para se chegar aos resultados desejados. Seria intil tentar executar um programa de anlise de resultados quando as fases anteriores no foram minunciosamente executadas.

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2.11. Tcnicas 2.11.1. Introduo Independentemente do plano de trabalho considerado que, conforme o autor, pode ter mltiplas variaes, todos orbitam em torno de uma alternncia de fase em que se aplicam tcnicas que auxiliam desde a identificao do problema, a coleta de informaes pertinentes, para em seguida mergulhar na fase criativa, aps a qual a escolha da alternativa adequada feita para posterior implementao. Apesar de razoavelmente metodizado o plano de trabalho existente, o uso das tcnicas durante vrias fases que ir determinar o sucesso ou o malogro do projeto. Conforme o prprio Miles comenta em seu primeiro livro sobre o assunto, as tcnicas so ferramentas para serem utilizadas conforme a necessidade, algumas vezes at simultaneamente, complementando-se. 2.11.3. As tcnicas de Miles Miles, o pai da Anlise de Valor, estabeleceu 13 tcnicas que completam no seu conjunto uma abordagem propcia ao analista o real contato com o problema, sendo as seguintes: 1. Evitar generalidades concentrando-se no especfico; 2. Conseguir todos os custos disponveis; 3. Usar apenas informaes da melhor fonte; 4. Desestrurar, criar e refinar; 5. Usar criatividade; 6. Identificar e contornar bloqueios; 7. Recorrer a especialistas quando necessrio; 8. Verificar o custo das tolerncias principais; 9. Utilizar produtos funcionais disponveis nos fornecedores; 10. Utilizar e pagar pelo conhecimento de fornecedores especializados; 11. Utilizar processos especializados;

19 12. Utilizar normas aplicveis; 13. Usar o critrio eu despenderia meu prprio dinheiro dessa maneira? 2.11.4 Tcnicas adicionais Posteriormente surgiram novas tcnicas complementares as de Miles, segue algumas propostas por Mudge e Heller: Empregar boas relaes humanas; Inspirar equipe de trabalho; Aplicar um critrio profissional de julgamento; Assegurar os fatos; Definir funes; Avaliar as relaes funcionais; Refinar e combinar idias; Custear todas as idias; Desenvolver funes alternativas; Avaliar por comparao; Apresentar os fatos; Motivar para ao positiva; Aplicar o plano de trabalho; Questionar os requisitos.

2.12. Tcnicas de Anlise Global As tcnicas de anlise global so aquelas que permitem abordar situaes como um todo, hierarquizando os problemas e decidindo por qual comear. 2.12.1. Tcnica do problema nebuloso medida que os problemas se tornam mais complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar a funo a ser satisfeita. Freqentemente, fica impossvel mesmo identificar o problema numa confuso de fatos, opinies e emoes.

20 Essa tcnica mostra como abordar tal tipo de problemas e determinar a abrangncia ou o escopo de idias a serem consideradas. A tcnica consiste em abordar o problema descrevendo-o por escrito. Tal descrio mostra como se sente o problema naquele momento particular: como afeta o analista, como afeta os outros, a situao desagradvel que o problema causa. A descrio deve considerar os aspectos de: qu, o qu, quando, onde, porqu e como do problema. Concretamente, a descrio deve considerar como no mnimo as questes abaixo: Como me sinto a respeito do problema? Quem ou que afetado? Quando isso e quando no um problema? O que torna esse problema mais grave ou menos grave? Por que considero isso um problema? Quais so as conseqncias se no for resolvido? Onde foi originado o problema?

2.12.2. Tcnica de Kepner e Tregoe (GUT) A mistura de vrios problemas uma confuso. Um administrador no pode resolver tal confuso at que se tenha separado em problemas individuais, desde que cada um deles tenha sua prpria causa, portanto sendo analisado independentemente. Afim de determinar as prioridades das aes a serem tomadas para cada problema inicialmente sentido, fazem-se algumas perguntas a respeito de cada um, sendo: Qual a urgncia de se eliminar o problema? Qual a seriedade do desvio? Que efeitos surgiro a longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto sobre as coisas, pessoas e resultados? Qual a tendncia do desvio? Qual seu potencial de crescimento? O problema tende a se agravar? O problema tende a diminuir e desaparecer por si s?

21 2.12.3. Generalizao da Lei de Pareto Em todos os estudos de novas e velhas sociedades sob diferentes regimes polticos, Pareto observou uma tendncia comum de distribuio desigual de renda e poder. Devido freqncia dessa ocorrncia, ele levou esse fenmeno a uma lei universal. Posteriormente Juran definiu essa regra como: em toda srie de elementos a serem controlados, uma pequena frao selecionada em termos de nmeros de elementos usualmente responsvel por uma grande frao em termos de efeito. Ou seja, em termos mais simples, diz que, na maior parte das distribuies, mais freqente que 80% do valor seja investido em menos que 20% dos itens (Van den Brekel, 1981). 2.12.4. ndice do potencial de reduo de custos Essa tcnica consiste em calcular, para cada problema inicialmente sentido, um nmero que indica o potencial de reduo de custos. O ndice = Economias estimadas do estudo Custos estimados do estudo Esse mtodo com variaes, praticamente um indicador clssico para qualquer estudo de reduo de custos. 2.12.5. D.L.I. A tcnica consiste em hierarquizar as propostas por meio do produto de trs parmetros, a saber: Dificuldade; Lucratividade; Impedimento. x probabilidade de implementao

22 Dificuldade Extremamente fcil Muito fcil Razoavelmente difcil Muito difcil Extremamente difcil para Impacto Muito elevada Elevada Razovel Pequena Muito pequena na Impedimento para

Valor 10 8 6 3 1

realizar o projeto (D)

lucratividade (L)

implantar o projeto (I) No h impedimento Pequenas objees Quantidade razovel de pequenas objees Muitas objees Objees fortssimas

DxLxI 1000 512 216 27 1

2.12.6. Indicadores especficos Essa tcnica foi desenvolvida para o caso da indstria de construes, e um dos pioneiros foi dell Isola, porm pode ser generalizada, como por exemplo: rea bruta / Parmetros do prdio bsico (ocupantes, camas, etc) rea lquida / rea bruta Custo de potncia de entrada / Kilowatt Custo de parede externa / m

Essa tcnica permite tambm determinar o custo mnimo esperado, que poder servir como meta. 2.12.7. Critrios predeterminados Devido diversidade de projetos possveis, foram desenvolvidos 40 critrios dos quais podem ser selecionados os necessrios conforme o caso. Exemplos: Complexidade do produto Materiais exticos Produtos com tolerncias estreitas Posio competitiva

2.13. Tcnicas Reestruturantes

23 Os problemas tal qual aparecem num trabalho para a Metodologia do Valor so abertos e to complexos que necessitam ser decompostos de maneira sistemtica antes de serem adequadamente compreendidos. Em geral, as tcnicas reestruturantes no resolvem um problema completamente, mas representam-no de uma maneira que facilita chegar soluo, mostrando novas perspectivas do problema. Essas tcnicas reestruturantes acarretaro um melhor entendimento daquilo que o problema envolve, assim como uma nova maneira de abrod-lo. a fase mais importante do processo, pois seu produto vai determinar a natureza e qualidade de qualquer soluo. difcil especificar a seqncia na qual essas tcnicas devem ser utilizadas. 2.13.1. Tcnicas das Analogias Uma analogia uma afirmao de como objetos, pessoas ou situaes podem ser similares em processo ou relacionamento com os outros. Normalmente, as afirmaes que envolvem analogias ou mesmo metforas ajudam o analista a quebrar suas linhas prvias de abordagem. Alm disso, apresentam novos grupos de conceitos que podem ser integrados no seu raciocnio. O processo para essas analogias consiste em estabelecer o problema, pensar num objeto, numa pessoa ou situao e relaciona-lo ao problema na forma de analogia. Desenvolver progressivamente a analogia, traduzindo-a de volta ao problema original em cada fase de desenvolvimento e continuar desenvolvendo a analogia at que uma definio satisfatria do problema seja encontrada. 2.13.2. Tcnica do exame dos limites O ato de definir um problema implica supor certas consideraes a respeito de seus limites. Os limites determinam como organizada a informao, como processada e, conseqentemente, como o problema abordado. A considerao dos limites facilita a soluo de problemas desde que indique o espao disponvel para o problema. Os passos bsicos para essa tcnica consistem em escrever o estabelecimento inicial do problema, sublinhar e analisar as palavras expresses importantes, para, em seguida, identificar toda a implicao importante que sugerem para escrever toda a definio do problema, inspirada por essas implicaes.

24 Aps a realizao deste procedimento, ter-se- definido o escopo do problema. 2.13.3. Tcnica de orientao para o objetivo Orientao para o objetivo antes uma atitude mental que uma tcnica. Implica pensar num problema a fim de esclarecer seus objetivos. Devem ser consideradas as necessidades, os obstculos e as restries ao problema. Essa abordagem implica escrever uma descrio geral do problema, garantindo a incluso de todas as informaes pertinentes. Para isto, busca-se responder as perguntas: O que se deseja conseguir (necessidades)? O que est impedindo a consecuo (obstculos)? Quais as restries devem ser aceitas para solver o problema ?

2.13.4. Tcnica da funo (Verbo e substantivo) Esta tcnica permite criar solues eficazes para o problema, ajuda na sua identificao, reduz bloqueios mentais e facilita a descrio do problema em termos que possam ser compreendidos e respondidos. A anlise funcional pode ser definida como a determinao da natureza essencial de uma finalidade (Jonelis, 1981), porque pode ser subentendido que todo objetivo ou ao, para existir, tem ou tinha uma finalidade. Essa tcnica a essncia da abordagem funcional. Quando se tenta solver um problema, qualquer que seja a tcnica, procura-se mudar uma condio por meio de uma soluo que nica e relevante. Utilizando uma descrio verbo e substantivo, a identificao do que deve ser conseguido permite classificar todas as idias em duas categorias: aquelas que podem satisfazer funo e aquelas que so rejeitadas pela funo. A maneira de com a funo identificada determina o escopo ou amplitude de solues que podem ser consideradas. Em resumo, as razes mais importantes para efetuar uma anlise de funes residem em: compreender, descrever e criar. Ao estabelecer as funes primrias, separadas das secundrias e das no necessrias, decorre uma compreenso melhor do objeto, ao ou problema. Essa compreenso, por sua vez, ir conduzir s melhores decises.

25 2.13.5. Tcnica de aplicao da condio do mximo do material Para os casos de tolerncias geomtricas, isto , de forma e de posio, a aplicao do princpio do mximo de material traz uma garantia de desempenho confivel ao menor custo possvel, portanto um alto valor (Berilla, 1971). O processo para a aplicao de tal princpio consiste na identificao da necessidade de tolerncias geomtricas, na verificao da aplicabilidade do mximo de material e, em caso afirmativo, na utilizao das normas adequadas (Csillag, 1968). 2.13.6. Tcnica da situao hipottica Maneira bastante original de redefinir um problema a de estabelecer uma situao hipottica perguntando o que aconteceria se ..? Essa abordagem consiste em estabelecer o problema, para, em seguida, desenvolver uma situao hipottica relacionada com o problema; essa situao no deve ser muito remota do problema e deve estar dentro da rea de competncia do analista, assim como da disponibilidade de recursos requeridos. 2.13.7. Tcnica para anlise de custos O conjunto de tcnicas para tornar visveis os custos constitui-se num arsenal dos mais potentes para identificar os custos das funes. Elas no indicam onde esto os custos desnecessrios, mas mostram claramente onde esto os altos custos. A importncia dessa concluso que se constitui num ponto de partida para o problema em questo, ou seja, determinar os custos por funo.

2.14 - Determinao do Custo Total do Produto uma tcnica baseada no bom senso e na experincia e consiste em compara o custo total do produto em estudo com preos de produtos equivalentes no mercado. Dessa maneira ser possvel determinar qual componente, subconjunto ou produto possui custos altos.

26 2.15 - Determinao dos Elementos de Custo Em se tratando de peas acabadas, os custos podem ser sempre desdobrados em trs elementos bsicos conhecidos como elementos de custo: o material, a mo de obra e as despesas indiretas (Machline, Motta, Schoeps e Weil, 1971). Uma anlise de custos permitir concluir se a mo de obra que predomina ou o material, e para cada caso h diferentes mtodos para abordagem. 2.16 - Determinao dos Custos Incrementais Para o Desempenho Requerido Trata-se de uma tcnica que une um fluxograma de processo com a anlise de custos (Groothuis, 1977) e que mostra claramente como os custos vo sendo agregados ao longo de vrias fases do processo. 2.17 - Determinao do Custo Por Perodo de Tempo Aplicados para grandes sries de produo, os custos por perodo de tempo constituem uma boa indicao da economia potencial proveniente da substituio de um item por outro levemente mais barato. Nesse caso, o que conta a economia por perodo de produo e no a economia percentual do item. usada para indicar custo horrio para equipamentos e na indstria de processos. 2.18 Custos Por Peso a base para comparar peas pesadas onde predomina o item material. Qual o custo por quilo do material? indicado para comparar fundidos e forjados, ou equipamentos com muitas soldadens onde o manuseio e a logstica podem influir muito. 2.19 - Custo por Dimenso um mtodo generalizado para casos de avaliao de tubulaes ou fios eltricos em termos de custo/comprimento. Em casos de coberturas como pintura, zincagens, corte de grama usa-se custo/rea.

27 Nos casos em que os itens de dimenses so significativos para comparao, essa tcnica prova freqentemente sua utilidade. 2.19.1. Determinao da importncia da contribuio para o desempenho requerido do produto acabado A relao do custo de um componente com o custo total do produto deve corresponder relao da contribuio do componente com o desempenho total do produto final. O estabelecimento de relaes de desempenho usualmente baseado em estimativas mais do que em avaliao precisa. No entanto, tal estimativa permite a classificao dos principais componentes de um projeto em termos de suas importncias ao objetivo final. Assim, num produto funcional, quando as peas responsveis pelo funcionamento custam muito menos que as demais que constituem acessrios, sugere-se uma reviso nos acessrios. 2.20 - Anlise do Custo por Propriedade uma anlise criativa de custo na qual propriedades significativas dos materiais e entidades funcionais so analisadas. Desde que as propriedades dos materiais que possibilitam o desempenho das funes, essa tcnica um passo natural para a anlise e avaliao de funes. Assim suportar o peso, transmitir torque so exemplos de funes que podem ter seus custos calculados.

2.21 - Anlise do Custo por Caracterstica Essa tcnica de anlise, guia o analista a explorar o custo de certas caractersticas dos sistemas. Exemplos: Custo por pessoa servida, custo por deciso tomada e implementada. 2.21.1. Tcnicas de anlise funcional

28 Permite um estudo analtico para as funes envolvidas, sua hierarquia e seus componentes. 2.22 - Tcnica do Diagrama de Produto Tem como objetivo representar graficamente as funes que envolvem um produto. Foi pela primeira vez utilizada por Parker, na Frana, e posteriormente aprofundada em sua utilizao na Holanda, por Blankevoort (Parker, 1968). O diagrama de produto uma proposta de representar de modo simples as funes de um produto permitindo assim remover o eventual bloqueio de fixao funcional definida por Duncker. A realizao de um diagrama de produto feita atravs das seguintes fases: descrio das funes do produto em questo; denominao de todas as superfcies dos componentes que tem contato mtuo no desenvolvimento para satisfazer a funo indicada; individualizao das relaes entre as superfcies e seus componentes; individualizao das separaes absolutamente necessrias; simplificao da representao grfica, atravs da reduo do nmero mnimo de elementos; associao das propostas a que se chegou ao produto real com vistas em propor uma soluo simplificada.

2.23 - Tcnica de Cotao Funcional A tcnica de cotao funcional tem como objetivo principal conferir cotas dimensionais em desenhos, de acordo com as condies de funcionamento exigidas do produto. As principais caractersticas dessa tcnica consiste em: Definir completamente e sem ambigidade um produto pronto a ser empregado; Conferir tolerncias mais largas possveis a cada cota; Permitir ser adaptada para condies de fabricao.

29 2.24 - Tcnica da Hierarquia Utiliza-se a tcnica do verbo e substantivo que permite determinar qual a funo bsica. No caso de uma lmpada, a funo bsica produzir energia luminosa. Porm, existem outras funes, as secundrias, que devem ser realizadas para que possa ser produzida a energia luminosa. Essas funes secundrias existem apenas para poder ser realizada a funo bsica de maneira selecionada. Assim, as funes secundrias de uma lmpada incandescente so diferentes das de uma fluorescente. A tcnica da hierarquia implica trabalhar um problema da funo bsica para baixo, em funo dos elementos de detalhe considerando as vrias solues alternativas assim como as subsolues adequadas. 2.25 - Tcnica de Avaliao de Funes O objetivo dessas tcnicas identificar os custos desnecessrios. Elas podem ser usadas no apenas para produtos, processos ou sistemas existentes, como tambm para o projeto dos mesmos, quando as necessidades das funes foram identificadas. O valor definido como o custo da melhor alternativa de satisfazer uma funo. Assim o valor passa a ser uma meta a ser trabalhada para sua consecuo. Existem vrias formas para determinao do valor, sendo as principais: Comparaes individuais ou em grupo; Critrio de mercado; Avaliao numrica de relaes funcionais; Relaes de custo por funo; Avaliao terica das funes; Tcnica nomogrfica.

2.26 - Tcnicas de Gerao de Idias A gerao de idias de vital importncia na Metodologia do valor. Varia tcnicas restauradas podem ser usadas para gerar idias, mesmo que no tenham sido planejadas para isso. Foram aqui escolhidas aquelas tcnicas que so de grande utilidade para a Metodologia do Valor tanto para uso individual quando para grupos.

30 2.26.1 Procedimentos de Associaa Forada ( INDIVIDUAL ) H uma serie de tcnicas para estimular idias originais, baseadas na criao de uma associao forada entre dois ou mais produtos e idias. Na maior parte dos casos, a associao e forada estabelecida arbitrariamente atravs de meios mecnicos assim a uma boa oportunidade de que apaream idias originais. 2.261.1 Tcnicas do Catalogo uma das tcnicas mais simples de gerao de idias, consiste em escrever um enunciado do problema para em seguida consultar um catalogo, uma revista ou um dicionrios, selecionar ao acaso duas palavras, objetivos ou idias atentar livres as palavras em seguida aplica-las ao problema em questo, tentando obter uma soluo satisfatria. 2.26.1.2 Tcnica do Objetivo Escolhido O primeiro passo e selecionar o elemento fixo no relacionamento forado, pode ser uma funo escolhida, depois focalizar a ateno em algum outro elemento, em geral algo concreto existente na vizinhana. As primeiras idias viro de uma simples transferncia de atributos, assim como a cor, a forma caractersticas. 2.26.1.3 Tcnicas de Listagens Esta tcnica e tipicamente utilizada para desenvolvimento de novos produtos. Consiste em anotar um bom numero de objetos ou idias, associados com um assunto geral. Depois que todos os itens foram anotados e numerados, o primeiro da lista e considerado e comprado com cada um dos outros, com vista de procurar qualquer idia til para ser desenvolvida. 2.26.2 Procedimentos de Associao de Foradas ( Grupais) 2.26..2.1 Tcnicas do Encaixe Forado e outras

31 O procedimento implica que se formem grupos de duas a oito pessoas cada, uma pessoa que no pertena aos grupos para ser o coordenado. O envolvimento dos participantes e em forma de um jogo. O enunciado e escrito num quadro e em seguida lido alto para os participantes, um dos grupos inicia sugerindo um idia remota do problema, so dados dois minutos para o segundo grupo desenvolver uma soluo pratica a partir da idia o primeiro grupo, logo depois vice versa, o coordenador decide se o grupo teve sucesso ou no no desenvolvimento pratico de uma soluo, ele conferir pontos ao grupo. Aps trinta minutos, o grupo com maior numero de pontos ser o vencedor. As idias apenas sero avaliadas posteriormente. 2.26.2.2 Tcnicas da Analise de Estmulos. recomendado grupos de cinco a sete pessoas, consumindo 45 minutos. O inicio e dado gerando-se uma lista de 10 termos concretos relacionados com o problema. Um dos termos relacionado e quebrado em suas caractersticas descritivas como estruturas, princpios bsicos e detalhes especficos. Cada caracterstica, analisada separadamente e pesquisada uma soluo baseada nas concluses da analise. Somente aps a exausto de todas possveis solues outro termo e analisado, se repetindo at o decimo. 2.27 - Procedimentos de Associao Livre ( Individuais ) um procedimento tpico de gerar idias sem o uso de nenhum elemento estimulante. Essas tcnicas originam idias de experincias passadas ou ambiente fsico, psicolgico ou social. 2.27.1 Tcnica da Associao Livre a mais bsica das tcnicas de gerao de idias. Uma idia usada para gerar outra, que por sua vez ento usada para gerar uma terceira idia, e assim por diante, at que uma idia utilizvel seja encontrada.

32 2.27.2 Tcnica dos Estmulos No Lgicos Basicamente; a tcnica consiste em expor a uma variedade de experincias totalmente no relacionadas ao problema, e em seguida examina-las para uma possvel aplicao. Por ser pouco estruturado, esse mtodo tem utilidade limitada, pois requer freqente um perodo de incubao. 2.27.3 Tcnicas de Listar Atributos A premissa bsica desse, mtodo que todas as idias se originam de outras previas, que foram modificadas de alguma forma. A faca eltrica nasceu da mudana da de um atributo da faca normal. O processo implicando tambm no estabelecimentos dos problemas e seus objetivos, listar todas as partes sendo sempre utilizado as caractersticas essncias e bsicas.

2.27.4 Procedimentos de Associao Livre ( Grupos ) 2.27.4.1 Brainstorming Essa pratica e baseada em dois principias, e quatro regras. O primeiro principio o objetivo e da suspenso de julgamentos de possibilitar a gerao de idias sobrepujando o pensamento de julgar criticar. O segundo principio sugere que a quantidade de origina qualidade, a explicao disto esta quando maior o numero de idias maior a possibilidade de uma soluo do problema. As quatros regras bsicas a serem seguidas durante uma sesso de Brainnnstorniiming so: Eliminar qualquer crtica, para que o primeiro principio seja validado. Tentar estar dexinibido e externar as idias, tal qual provoque estmulos existentes. Quanto mais idias, melhor pois assim ser maior a chance de conseguir, as boas idias, e confirma o segundo principio.

33 Combinar e melhorar as idias j existentes, uma nova idia normalmente frgil e precisa ser reforada para que seja considerado boa. O processo e formado por um coordenador, um secretario, e de seis a doze participantes. 2.27.4.2 Brainwriting uma variao o brainstornimning, com diferena essencial que todas as idias so escritas, trazendo como conseqncia a calma e a ordem e a desenibiso dos participantes, que tem dificuldades em verbalizar suas idias. Existem diferentes verses sobre essa tcnica, sendo a mais utilizada para a aplicao da metodologia de valor a que se convencionou chamar de Mtodo 6-3-5. Este mtodo consiste ao qual o coordenador apresenta um problema. Cada participante escreve trs idias relacionadas com o problema, ao final de cinco minutos, os participantes troca de papeis na forma de rodzio, cada participante, aps receber o papel do vizinho, ter de acrescentar mais trs novas idias divergentes as j escritas no papel, o processo continua at o papel do participante retornar a sua mo. O coordenador recolhe as idias para selecionadas. 2.28 - Procedimentos Complexos (Individuais) 2.28.1 Analise Morfolgica A tcnica consiste em estabelecer, o problema e seus objetos, identificar dois ou trs de seus aspectos considerandos como dimenses bsicas e criticas. Em seguida, examinam-se as varias combinaes de elementos das divergentes dimenses e listam-se subdivises relevantes para cada uma delas. Avaliam se todas as combinaes e subdivises quanto ao seu pontesial para solucionar o problema. 2.28.2 Pensamento Lateral A finalidade deste processo e quebrar o padro com que a mente humana processa e armazena informaes . Para que esse ponto ser atingido necessrio compreender o sistema de padres da mente, bem explicado na obra bsica de De

34 Bono, O Mecanismo da Mente, e compreender bem a diferena entre o pensamento natural, vertical, matemtico e lateral. 2.29 - Procedimentos Complexos ( Grupais) 2.29.1 Sinttica A sinttica usa a analogia e metforas para analisar um problema e desenvolver possveis solues. Dois mecanismos operacionais so utilizados para desempenhar as atividades. O primeiro fazendo o familiar em estranho, planeja entender melhor o problema enxergado-o de uma nova maneira. O segundo, fazendo estranho o familiar, objetiva afastar-se do problema para que maior numero de solues criativas possa ser obtido.

2.29.2 Sinttica Visual O problema consiste em escrever o problema no quadro, em seguida mostrar figuras para o grupo de cinco pessoas, cada membro descreve verbalmente o que v na figura. Essas descrio so anotadas no quadro, enquanto o grupo tenta relacionar elementos com o problema, quando as solues so exauridas, outra figura e mostrada, normalmente so mostradas dez figuras. 2.29.3 Disperso de Nuvens Um problema existe quando h algo que impede de atingir seu objetivo. Assim, o primeiro passo enunciar o objetivo desejado. Outro ponto importante ter em mente que um problema envolve ao menos dois requisitos ou condies necessrias que devem ser satisfeitas, portanto ser importante encontrar um pr requisito para cada requisito, de tal maneira que estejam em conflito. justamente o conflito que caracteriza o problema, e que deve, portanto ser eliminado.

35 2.30 - Tcnicas de Seleo e Avaliao As tcnicas existentes so muito numerosas e apenas sero consideradas aquelas interessantes para Metodologia de Valor. 2.30.1 Tecnicas de refinar e Combinar Idias E importante citar que as idias geradas sero adaptadas para uso necessrio de mais idias, julgamentos e avaliaes antes podem ser aplicadas, as vezes uma boa idia tal qual gerada, poder ter que ser modificada para satisfazer certos requisitos das funes, e por outro lado, quando uma simples idia parece intil na sua forma atual, poder ser utilizada quando combinada com outra. 2.30.1 Tcnicas da Vantagem-Desvantagem Segundo essa tcnica, devem ser anotadas, para cada serie de idias, sua vantagens e desvantagens. Nesse caso, para cada idia, monta-se uma tabela trs colunas, sendo a primeira de critrios considerados relevantes, contra os quais sero anotadas, caso existam, vantagens ou desvantagens que constituem as duas demais colunas. 2.30.3 Tcnicas da Votao de Pareto Aps a gerao de idias , o coordenador pede aos participantes para votar que acharem melhores conforme algumas regras: O numero de votos por participantes limitado a 20% do numero total de idias geradas. Do numero permitido de votos por participantes, apenas um permitido por idia escolhida, e todos os votos permitidos devem ser usados. 2.30.4 Tcnica Fire Trata-se de uma simplificao dos mtodos ponderados, atribuindo-se menos peso aos parmetros;

36 O quadro deve ser preenchido, a ultima coluna dar uma idia da alternativa com maior nmero de pontos ser a escolhida. Uma desvantagem da tcnica que todos so considerados com o mesmo peso, o que no pode corresponder realidade. Segue o quadro de exemplos :

Valor 8 6 3 1 0

Funes

Investimento Nenhum At R$... At R$... At R$... At R$...

Resultados Economia Conforme estimado Levemente abaixo Razoavelmente abaixo Muito abaixo

Exeqibilidade Extremamente Fcil Muito Fcil Razovel Fcil Muito difcil

FxRxIxE 1000 512 216 27 1 0

10 Exerce as Funes No se aplica No se aplica No se aplica No se aplica No exerce Funes

extremamente difcil No se aplica

No se aplica No se aplica

2.31. Tcnicas Ponderadas O procedimento geral e criar mtodos gerar lista de critrios de avaliao, e designar ou calcular pesos, avaliar cada alternativa com esses critrios e ento selecionar a alternativa que mais satisfaa. 2.32 Tcnicas da Arvore de Deciso Trata-se de estruturar e analisar decises sob incerteza, envolvendo os seguintes passos bsicos. Desenhar uma rvore de decises, situando os ramos de atos de eventos na seqncia correta. Um ramo representa uma deciso entre varias alternativas. Designar probabilidades para cada evento incerto, usando meios mecnicos, freqncia relativa ou probabilidades subjetivas. Acumular os fluxos lquidos de caixa, resultantes de toda a seqncia possvel de eventos ou atos. Calcular ao fim de cada ramo o valor monetrios esperado. Tomar todas as decises que tenham sido reduzidas a um nvel trivial no passo anterior.

37 Retornar ao passo anterior calculando ao fim de cada ramo esperando e continuando o processo desenvolvido. 2.33 Tcnica Delphi Consiste que as idias geradas so listadas e entregues a diferentes pessoas, quanto maior o nmero de especialista melhor a estimativa. Cada participante ter um cdigo para manter o anonimato, as folha de questionrios so entregues e preenchidas por cada participante ao mesmo tempo, porm de forma independente. 2.34 Tcnicas de Otimizao Supondo-se trs especificaes bsicas, de tempo, de qualidade e de custo, esta serie de parmetros constitudos de uma coleo que so de conjuntos e subconjuntos. O parmetro tempo poder compreender itens: projeto, ferramental, produtos e outros. O parmetro Qualidade poder compreender os itens de eficincia, aparncia, durabilidade, segurana e outros. O parmetro de Custo pode compreender os itens de projeto, ferramental, produo e outros. Com isso se pode determinar se as despesas so adequadas aos benefcios advindos, para cada alternativa. 2.35 A Anlise de Custo-Beneficio no Ciclo de Vida Consiste basicamente da analise se um item, uma rea, um sistema, para todos custos significativos de propriedade durante a vida econmica, expressos em termos de unidades monetrias equivalentes. 2.36 . Tcnicas de Implementao Aps a fase de seleo e avaliao, a idia escolhida deve ser implementada, isto , colocada em ao. 2.36.1 Brainstorming Invertido

38 Essa tcnica foi desenvolvido para grupos identificar todos os possveis pontos fracos de uma idia. Compe-se de um grupo de seis a doze pessoas e as quatro regras do brainstorning so revistas. 2.36.2 Tcnicas de Venda de Idia A deciso de comprar uma idia influenciada por trs categorias de variveis: as caractersticas do grupo, percepes daqueles atributos e finalmente a seriedade do problema a ser tratado. Por esse motivos alguns pontos valem serem cuidados: Estar preparado Abordar os benficos para todos os envolvidos Estimular desejos para os que devem comprar a idia. Contar os fatos verdadeiros. Eliminar objees Pedir ao e obter compromisso. 2.37 Anlise de Problema Pontecial Tcnica foi planejada para evitar ocorrncia de problemas durante a implementao e para reduzir seus efeitos. O melhor meio para evitar um problema potencial tomar uma ao que remova inteiramente as possveis causas, ou ao requer reduza sua probabilidade de ocorrncia. 2.38 Tcnicas de Planejamento O planejamento constitui um dos passos mais importantes da fase de implementao. Aqui, sero abordados duas tcnicas de planejamento: Pert e Diagrama de Planejamento de pesquisa. 2.38.1 Pert O objetivo deve ser decomposto em elementos; necessrio estabelecer o que deve estar em paralelo e o que em srie.

39 Para construir uma rede, estabelecido e definido o objetivo do projeto. Ligam-se seqentemente as atividades e eventos do projeto e designam-se numero para cada evento. Comea-se com o evento terminal e trabalha-se para frete, subtraindo-se o tempo esperado de durao de cada atividade do tempo esperado acumulado. Calcula-se a folga para cada atividade, subtraindo-se o menor intervalo de tempo acumulado total do maior perodo acumulado total. 2.38.2 Diagrama de Planejamento de Pesquisa uma tcnica simples mas precisa. elaborada usando-se a lgica dos

diagramas de blocos de computao e consiste em listar as aes especficas em retngulos, os pontos de deciso em losangos, e os trminos em crculos. A tcnica da pratica e simples e possui vantagens os pontos: Ajuda prever pontos crticos nos quais u projeto pode falhar Ajuda explicar critrios de tomada de deciso. Mostra interao entre as atividades. 2.39 - Proposta de um Modelo Sendo o processo da Metodologia de Valor aberto, seu resultado surpreendente, isto , no pode ser previsvel. Porm o grau de sucesso ser determinado, em parte, pela forma de aplicao. 2.39.1 Comparao da Metodologia do Valor com Disciplinas se Solver Problemas Analisando etapas de um plano de trabalho, pode-se verificar que apresentam trs fases, a de analise, a de desenvolvimento, e a de sntese. Entre os modelos de soluo de problemas, e conhecido trs fases, da inteligncia no qual o problema reconhecido, o de projeto em que as solues so geradas, e finalmente o da escolha em que as alternativas so selecionadas e implantadas. O Plano de Trabalho proposto envolve as fases de:

40 Preparao, em pesquisas e coletas de informaes Preparao, onde o problema e selecionado Informao que culmina como uma redefinio do problema Especulao, em que varia alternativas so geradas Avaliao que as alternativas so avaliadas. Planejamento, em que os detalhes do plano so considerados. Recomendao , que so envolvidos os responsveis pelas decises Implementao, em que so preparados planos de execuo e verificao da resoluo do problema. 2.39.3 Modelo Proposto 2.39.3.1 Fase de Preparao Nesta fase deve ser estudada para verificar o tipo de problema podem estar ocorrendo, como a escolha de um produto entre muitos, um processo entre muitos, Na realidade problemas sero identificados, classificados e hierarquizados de acordo com sua importncia frente a critrios a serem definidos. 2.39.3.2 Fase de Informao O objetivo e chegar a definio do escopo do problema, isto onde o problema inicia e onde termina, o que includo, e que excludo, assim com quais as interfaces do problema e interaes so aceitas com parte do problema. 2.39.3.3 Fase da Especulao A primeira providencia nesta fase e a verificao de existncia de alguma possvel soluo. Em caso negativo, isto e, no havendo solues prontas, deve-se seguir para Fase de Especulao. O objetivo desta fase o de gerar muitas alternativas de desempenhar a funo escolhida, bsica ou secundaria. 2.39.3.4 Fase de Avaliao

41 Dependo da tcnica utilizada para gerar idias, o numero delas pode ser muito grande. Nesse caso, e importante proceder a uma triagem. Idias semelhantes devem ser agrupadas e as demais, tanto quanto possvel combinadas e refinadas. 2.39.3.5 Fase do Planejamento Uma vez que a soluo foi escolhida entre outras, dever ser feita um plano de

implementao, isto , considerar o que deve ser feito, quem deve faze-lo, quando e onde e, finalmente, como ser pago o projeto. 2.39.3.6 Fase da Recomendao Tendo o planejamento considerado aps aes prevista, dever ser apresentada a quem deve decidir a sua implementao. A apresentao deve ser preparada cuidadosamente, implicando uso de uma linguagem simples, na concluso de necessidade a resoluo do problema, apresentar os pontos fortes e fracos mantendo uma imparcialidade sem distorcer o valor da idia. 2.39.3.7 Fase de Implementao A implementao envolve um plano que designa responsabilidade especificam termos de quem faz o que, onde, quando e como. 2.40 Aplicaes Reais Como intuito de demostrar e validar a economia no estudo Analise de Valor, foram citados dois casos reais brasileiros nos ltimos anos, No e objetivo comentar, e explicar os casos, e sim exemplificar a economia aplicada. 2.40.1 A Metodologia do Valor Na Volkswagen do Brasil

42 O objetivo e reduzir no mnimo 10% o custo da coifa de proteo da alavanca de cambio. Analisando as 28 idias para desempenhar a funo principal, ou seja Evitar Infiltrao, foram montadas alternativas que reduziram o custo em 35%.

2.40.2 A Metodologia do Valor na Telebras Exemplos aplicados em telefones pblicos, existem vrios exemplos de

Anlise de Valor aplicados ao telefone pblico, desde a ligao do punho ao telefone, no qual se conseguiu 92% de economia ( antes o punho era em rosca, e as pea eram constantemente roubadas), at o caso da descolorao de peas plsticas de ABS do prprio aparelho caso este que foram economizados 70% dos custos. 2.41 A Procura de Oportunidade A fase de Preparao eqivale escolha do projeto a ser abosdado. Como e muito grande o nmero de possibilidades de projetos a serem escolhidos, faz-se necessrio identificar aquele que so realmente importantes, para evitar projetos que no motivam nem trazem reais melhoramentos. Assim, para que reais economias sejam obtidas importante atuar na reduo de matria-prima ou componentes, outro caminho reduzir despesas incorridas, sem alterar vendas, ou aumentar o numero de peas vendidas com o mesmo equipamento. Uma outra forma muito eficiente desenvolver produtos adicionasse processos alternativos com vista de aliviar pontos de estrangulamento, produzindo ou vendendo maior nmeros de produtos. Estas maneiras levam invariavelmente ao aumento do valor para o usurio, tornando assim o produto mais competitivo. 2.42 A Anlise do Valor e a Teoria das Restries Supondo que todo sistema tem um objetivo, qualquer projeto ou mesmo um curso de aes ir impactar no resultado medido desse objetivo. Se tenho vrios

43 projetos para serem priorizados, um bom critrio o que estaro favorecendo mais o sistema de caminhar em direo ao objetivo. Foram desenvolvidas trs medidas que relacionam os impactos de projetos no lucro liquido, e no retorno sobre investimento. A primeira medida chamada de Ganho (G), a capacidade da empresa em gerar dinheiro na unidade de tempo atravs das vendas. A segunda medida e Investimento (I),definido como todo dinheiro que o sistema inverte na compra de coisas que pretende vender. A Despesa Operacional (DO), definida como todo dinheiro que o sistema ganha transformando o Investimento em ganho, constitui a terceira medida. As trs medidas podem em conjunto sinalizar o lucro liquido, e o retorno sobre investimento. Assim, havendo vrios resultado da empresa. O primeiro passo consiste em listar cinco projetos, como de troca rpida, racionalizao do gargalo, e o de melhorar o servios. O segundo passo implica considera as dificuldades para realizar os projetos, conferindo valores para eles na segunda coluna. O terceiro em calcular o impacto dos projetos na lucratividade da empresa, atribuindo valores a terceira coluna. O quarto implica no impedimentos para implantar o projetos, traduzidos valores a serem anotados na quarta coluna. Finalmente, efetua-se o produto dos trs valores para cada projeto na ultima coluna do quadro. O melhor projeto aquele que apresentar a melhor nota na multiplicao final. 2.43 Dificuldades Considerando as dificuldades para realizar o projetos, sero atribudos notas as dificuldades de 3 a 8; aquele que rea comercial considerar o mais difcil ser nota 3, os que forem considerados razoavelmente difcil ser nota 6, os mais fceis de ser realizados recebem a nota 8. 2.44 Impacto na Lucratividade projetos a serem escolhidos numa priorizaro, torna-se importante saber qual o impacto de cada um deles no

44 Analisando o impacto resulta em ser de troca rpidas ode menor impacto, pois no implicara maior lucratividade recebendo , portanto , a menor nota possvel a pontuao tambm e contada de 3 a 8 .

2.45 Impedimentos Do ponto de vista de impedimentos aquele que receber uma quantidade pequena de objees pelos departamentos comercial e produo, recebe a nota 8, as com um numero razovel de objees nota 6, e os com grandes objees nota 3. 2.46 O Mtodo COMPARE A essncia da Analise do Valor oferecer ao usurio o desempenho das funes necessrias ao preo que ele esta disposto a pagar, nesta sentena, dois universos convivem , um referente ao fornecedor e o outro ao usurio. O termo COMPARE foi cunhado com iniciais das palavras comparar parmetros e recursos, dando idia de comparao. Sabendo quem o cliente e quais os recursos consumidos a serem considerados em funo do problema em questo, torna-se fcil montar uma tabela que indique os recursos consumidos por funo. Assim, se o objeto e reduzir custo de um produto, o recurso em questo e medido em unidades monetrias, se for reduzir tempo do processo, o recurso ser a unidade de tempo, ou se for rea, o recurso sempre ser na mesma unidade. O mtodo COMPARE, j testado em mais de 2.000 paises, consiste em considerar o compromisso entre o consumo de recursos( posio do fornecedor) e a necessidade ou importncia relativa ( ponto de vista do cliente) por funo. Freqentemente, algumas das funes mais caras para fornecedores no apresentam nenhuma importncia para o consumidor, e vice versa. Por isto torna-se muito importante e saber a conseqncia e a indicao de quais funes adotar ou abandonar e as razes para isto, pois ser o cliente que decidir o sucesso ou fracasso do seu produto ou servio. 2.47- Importncia do Trabalho em Grupo em Anlise do valor

45 Um grupo de trabalho deve possuir um ambiente de cooperao cuidadosamente desenvolvido. Este ambiente favorece as capacidades interpessoais, criativas, de liderana e conceituais dos participantes, tanto individual quanto coletivamente. A posio de membro efetivo de um grupo deve ser conseguida por meio de disciplina e treinamento e deve ser constantemente desenvolvida, refinada e praticada. A dinmica de um grupo treinado requer metas especficas, uma declarao de misso e uso de um processo organizado de solucionar problemas, como por exemplo o Plano de Trabalho de Anlise do Valor. 2.47.1 - Como Iniciar Um Grupo de Trabalho Para um projeto de Anlise do Valor, so escolhidas as pessoas que formaro a equipe. Faro parte os fornecedores, os processadores e os clientes. Uma equipe, quando se forma, passa por uma srie de estgios em seu crescimento (Scholtes, 1992). O primeiro estgio o de formao, quando os membros pesquisam cautelosamente o comportamento a ser seguido. a transio da condio de indivduo para a de membro, e o teste da capacidade de orientao do lder. O segundo estgio o mais difcil para a equipe. Comeam a perceber que a tarefa diferente e mais difcil do que imaginavam e comeam a se desesperar. Ainda no cooperam entre si e tantam apoiar-se em experincias pessoais. H uma desunio e o nome do estgio o de turbulncia. O terceiro estgio o de normas, pois os membros aceitam as regras bsicas da equipe e a individualidade de seus membros. Finalmente, o quarto estgio o da atuao. Os mambros j conhecem os pontos fortes e fracos de cada um. J se protegem mutuamente e cresce a quantidade de trabalho que comea a ser produzida. 2.47.2 - Caractersticas de um Grupo Eficiente Uma equipe eficiente apresenta as seguintes caractersticas: As metas do grupo devem ser claramente entendidas e relevantes s necessidades dos seus membros. Isto vai estimular a cooperao e solicitar de ada membro um alto nvel de compromisso para sua consecuo. Como o trabalho de todos os membros do

46 grupo, a participao de todos deve ser equilibrada nas discusses, contribuies e decises. Todos devem se comprometer como xito do projeto, contribundo com suas aptides. Os membros da equipe devem comunicar suas idias precisa e claramente. A

comunicao efetiva nos dois sentidos constitui a base do funcionamento de uma equipe. Participao e liderana precisam ser distribudas entre os membros.

Os conflitos entre aqueles que tm idias opostas devem ser encorajados, pois quando adequadamente gerenciados provocam envolvimento e criatividade. Eficcia interpessoal dos membros deve ser alta, e as consequncias do Os papis so claramente definidos e todos precisam compreender suas obrigaes e Os processos de deciso devem ser bem definidos. O grupo deve discutir como as comportamento so crticas. saber por quais tarefas so responsveis. decises sero tomadas, como , por exemplo, quando fazer votao, quando parar de buscar e passar para a fase criativa e quando decidir por concenso. 2.47.3 - O Papel dos Lderes de Grupos Os lderes de grupos devem ser treinados a reconhercer e a envolver efetivamente os diferentes tipos de participantes que podem encontrar. Os lderes so pessoas que criam uma viso inspirada para a organizao. Devem transmitir entusiasmo pelo esforo e so honestos e autnticos em suas intenes, no deixando de ser gerentes efetivos. As cinco funes mais importantes da liderana so: planejamento, comunicao, aceitao de riscos, resoluo de problemas e tomada de deciso. Os lderes tm capacidade de ouir atentamente, solucionar conflitos e obter consenso. 2.47.4 - O Papel dos Partticipantes H 13 regras que podem acelerar o programa de harmonizao, se aceitas por todos no grupo. Falar apenas na sua vez;

47 Discutir apenas assuntos importantes; As sadas e interrupes quebram a dinmica; O consenso deve ser procurado e no a maioria; Os monlogos so prejudiciais; Expressar todos os pontos; Digresses perdem tempo; Todos contribuem e so iguais; Evitar argumentos emotivos; Todos devem ganhar; Em caso de dvida, pergunte; necessrio o silncio para pensar; Pequenas disputas.

2.47.5 - O Poder da Imaginao nos Trabalhos de Anlise do valor O poder da imaginao apoiado pela criatividade ajuda o grupo de Anlise do Valor a visualizar um Projeto de Sucesso antes que isso realmente acontea. Como o projeto se aps concebido, conduzido e concludo com sucesso, pode ser definido atravs da imaginao. A partir do momento em que o praticante entende o problema a ser abordado, j pode dar incio ao desenvolvimento de imagens dirigidas ao sucesso. As seguintes questes poderiam ser imaginadas: O que requerido para atingir com sucesso as expectativas do cliente do projeto; Como o estudo deve prosseguir para ter sucesso; Como a equipe deve conseguir as informaes necessrias para atingir as Para conseguir imaginar as expectativas do cliente importante estabelecer os limites do projeto durante o intervalo de tempo do etudo, assim como os objetivos tangveis e intangveis a serem alcanados. 2.48 - Implantao de um Programa de Anlise do Valor Um programa de Anlise do Valor uma sequncia de aes que leva a um contnuo melhoramento de desempenho e, portanto, no tem fim. Para que um programa

expectativas do cliente

48 de melhoramento contnuo de desempenho tenha sucesso, deve contemplar os quatro critrios a seguir: Estabelecer uma infra-estrutura, que possa ser sustentada sem mecanismos especiais; Ser dirigido ao mercado. Deve iniciar com um conjunto de metas e incluir um Envolver aes nos vrios nveis da empresa; Ser conduzido pelo envolvimento ativo da direo. A implantao da Anlise do Valor implica nova maneira de pensar, novo mtodo de trabalho, tcnicas de anlise e de pesquisa e de constante procura de melhoramento. Portanto, a implantao de uma metodologia de Anlise do Valor requer uma vontade sincera, de aprender e procurar maneiras melhores de desempenhar funes. O processo de implantao passa por trs etapas, que podem ser rpidas ou no, porm necessariamente amadurecidas. A primeira etapa a de sensibilizao, obtida por informao, seguida pela etapa de treinamento, obtida por seminrios e realizao monitorada de casos reais e finalmente pela etapa do domnio e do gerenciamento do valor, conseguida exercitando e acumulando experincia. O seguimento rigoroso do mtodo de Anlise do Valor com suas etapas o primeiro passo da poltica de Anlise do Valor. Algumas tcnicas especficas constituem o cerne do mtodo. A anlise funcional com a identificao das funes e o consumo correspondente de recursos, alm da pesquisa criativa para atingir o valor para o usurio, constituem exemplo do mtodo. Estas tcnicas assumem diferentes formas, dependendo do que se trata, de produtos ou servios ou de uma reengenharia dos negcios. Toda tcnica pode ser utilizada desde que ajude na percepo global e funcional, ou na formulao de solues de sntese. Assim, qualquer tcnica bem identificada concorrendo finalidade da Anlise do Valor pode ser considerada um complemento prtica da Anlise do Valor. No entanto, o uso de tcnicas especficas para um problema dado necessita conjugar a prtica e as formulaes com os princpios de Anlise do Valor. O desenvolvimento da prtica de Anlise do Valor com tcnicas novas ou pessoais necessita de um domnio profundo dos princpios da Anlise do Valor. 2.49 - Elementos Bsicos de um Programa Gerencial de Anlise do Valor mecanismo de adequao ao longo do tempo;

49 Existem seis elementos que devem ser desempenhados e que formam a espinha dorsal de qualquer programa bem sucediso de Anlise do Valor (Mudge, 1989): 1 Participao da direo; 2 Objetivo e metas; 3 Gerenciamento do programa; 4 Orientao e treinamento; 5 Reconhecimento; 6 Esforo individual e de grupo. 2.49.1 - Participao da Direo A direo da empresa entende o programa e decide que ele deve ser implantado. Em seguida, estimula as atividades correlatas e mostra de maneira inequvoca a importncia que est dando e os resultados que est esperando do programa. 2.49.2 - Objetivos e Metas: O objetivo do programa, assim como suas metas, devem ser os da empresa e baseados no planejamento estratgico. Atualmente, eles so determinados pela direo da empresa em funo da concorrncia cada vez mais acirrada. Exemplos de metas podem ser: reduzir preo de produtos, lanar novos produtos, melhorar servios, adequar a organizao, implantar um programa de Qualidade Total ou apenas certificarse de acordo com as normas ISO srie 9000. 2.49.3 - Gerenciamento do programa: No h nada mais difcil do que conduzir um programa que muda paradigmas, pois a resistncia muito grande. O coordenador do programa tem de ser cuidadosamente escolhido para que adquira respeito dos funcionrios como pessoa e como profissional. Precisa possuir uma viso sistmica para ter condies de estender sobre a causalidade do que ocorre na empresa. Ele imagina as consequncias de qualquer variao em um local num outro, mesmo que em momentos diferentes, e sabe encontrar a relao entre causa e efeito. Ele prev as consequncias de um projeto nas outras reas da empresa.

50 2.49.4 - Orientao e treinamento: Nesta fase, h realmente um investimento, pois so despendidos recursos e utilizado o tempo dos funcionrios. o que a direo pode fazer em termos de longo prazo para melhorar a empresa. As prprias organizaes esto em constante evoluo. O foco est mudando da nfase de produo e resultados para a qualidade e crescimento de seu pessoal. A perspectiva individual, que era autocentrada e pessoal, muda para o desempenho em equipe e em seguida para a eficincia da organizao. A motivao presumida, que era no passado a recompensa monetria imediata, est se transformando em recompensa de posio e reconhecimento e para a auto-relizao profissional. 2.49.5 - Reconhecimento: Todo indivduo se orgulha de um programa que h d reconhecimento. O reconhecimento pode tomar diferentes formas e no necessariamente ser monetrio. Um aplaca, por exemplo, pode significar o reconhecimento da gerncia por um trabalho bem feito, alm do fato de haver tambm o reconhecimento de seus pares e subordinados. Um ponto importante no que diz respeito ao reconhecimento numa organizao que ele seja baseado em medidas de desempenho especficas e consistentes. A maneira de medir o reconhecimento num programa torna-se mais significante medida que cresce o nmero de pessoas que participam nele. importante tambm em funo da durao do programa. Quando h grande nmero de pessoas num programa, so consideradas as direrenas no escopo das responsabilidades de seus cargos. Uma pessoa em certo momento, pela natureza de seu trabalho, pode influenciar muito mais do que outra os resultados finais. 2.49.6 - Esforo Individual e Grupos de Trabalho: Os ingredientes discutidos constituem as entradas para o processo de conseguir dirigir as atitudes dos envolvidos em direo a um descontentamento construtivo. As pessoas possuem habilidades especficas e que devem ser aplicadas tanto individualmente quanto coletivamente. Somente aps o reconhecimento dessas

51 habilidades individuais especficas que a gerncia pode assegurar-se de que elas sero conduzidas nas direes que mais efeitos positivos possam trazer para a organizao. Os grupos constituem a maior fora de onde vem os resultados importantes. 2.49.7 - Como Implantar um Programa na Empresa A implantao da Anlise do Valor apresenta trs sucessivas na seguinte ordem: Prtica dos mtodos e tcnicas bsicas; Difuso das idias da Anlise do Valor por aplicao sistemtica de seus princpios a todos os nveis; Integrao de tcnicas novas e aplicao generalizada da sequncia da Anlise do Valor. 2.49.8 - Treinamento inicial O treinamento refere-se essencialmente primeira etapa e consiste no Seminrio Bsico de Anlise do Valor, monitorado por um especialista. Normalmente so conseguidos resultados de aproximadamente 20% de reduo de custos, de tempos de fabricao ou de estoques. Os programas so sempre medidos em termos de vantagens monetrias num horizonte de curto prazo. A Anlise do Valor no um fim em si mesmo, um instrumento de trabalho, um meio de resolver problemas. 2.49.9 - O Incio do Processo de Implantao na Empresa necessrio escolher um projeto, o grupo de trabalho e ministrar os conceitos bsicos da Metodologia do Valor. As pessoas que no participam dos grupos de trabalho so informadas e motivadas para compreender seus interlocutores e favorecer a implantao da Anlise do Valor na empresa.

2.50 - O Domnio da Anlise do Valor na Empresa

52 Praticar a Anlise do Valor no difcil. No necessria nenhuma cultura excepcional, nem erudio em particular. Precisa sim de vontade de realizar, vontade de fazer algo mais que o trabalho habitual. importante ter persistncia e acreditar nos resultados que no so garantidos, pois na fase de problema aberto do Plano de Trabalho, os resultados so imprevisveis, dependendo de como o processo criativo vai ocorrer. O gerenciamento da Anlise do Valor favorece o encadeamento do conjunto, e o trabalho de grupo uma verdadeira ao de treinamento. O nvel de qualidade e a pertinncia das solues obtidas para o problema tratado tornam autntica a capacidade dos participantes. As economias obtidas como projeto ultrapassam os custos envolvidos com o treinamento, mas a verdadeira finalidade a implantao do processo e a mudana da maneira de pensar e de agir. Para tanto devem ser consideradas as seguintes condies: O objetivo , preferencialmente, uma reduo de custo do que uma criao (produtos ou de mudana organizacional), para que se possa medir claramente a economia da ao; O objeto deve ser bem definido e identificado; As competncias tcnicas da empresa devem estar presentes no grupo de trabalho; Os envolvidos que decidem ou influenciam na deciso devem estar presentes; A implementao da soluo ser de responsabilidade dos participantes; Dever haver apoio e engajamento da direo da empresa. 2.50.1 - A difuso das idias da Anlise do Valor: O treinamento feito a partir de estudo sobre um assunto pontual. A difuso para o restante da empresa feita considerando a abordagem sistmica, vista como um conjunto de partes que interagem. Muitas aes isoladas so necessrias com grupos apropriados aos diversos assuntos do estudo. Certo nmero de pessoas de vrios departamentos acabam se treinando. Quando seu nmero atinge a ordem de um tero dos participantes potenciais, um efeito de atrao aliado ao exemplo e apoio da direo continua a difundir o novo conhecimento. As comunicaes e os comportamentos das pessoas formadas difundem os princpios diretores dos passos da Anlise do Valor para os outros, por ocasio das trocas de opinio no dia-a-dia da empresa. O crescimento

53 pessoal e a apreenso das questes sistemticas constituem uma progresso organizada ao na qual participam. 2.50.2 - Integrao e Explorao do Novo Conhecimento: A prtica de Anlise do Valor um dos meios que a empresa pode utilizar para atingir seus objetivos. A multidisciplinaridade choca-se com a estrutura hierrquica tradicional das empresas. A necessidade de uma atuao e de um suporte permanente ao nvel de aes de aperfeioamento faz necessria a presena de um coordenador para gerenciar a Anlise do Valor. 2.50.3 - A Continuidade do Programa Para ter sucesso, o programa de Anlise do Valor deve tornar-se parte da cultura da empresa, no um culto (Mudge, 1989). Para que a implantao do Gerenciamento do Valor tenha consistncia e seja duradoura, deve ser pensada uma forma que ligue a estratgia ao desempenho e ao prprio objetivo da empresa. O paradigma clssico que consiste na procura continua da reduo de custos ou de vantagens monetrias de curto prazo est se alterando. As empresas esto melhorando a imagem dos produtos, dos servios e dela prpria, trazendo ganhos futuros. 2.51 - Exemplos da Indstria Automobilstica A indstria automobilstica passou por grande transformao na dcada de 80, devido crise originada pela entrada de carros japoneses nos mercados norte-americano e europeu. As maiores transformaes ocorreram na prpria linha de montagem com a filosofia just in time, eliminando completamente os estoques em processo e paralisando a linha frente a problemas para evitar que estes cresam. O prprio envolvimento dos fornecedores foi substancial, permitindo e mesmo exigindo sua participao no desenvolvimento de seus produtos em conjunto com os departamentos de projeto das montadoras. As entregas just in time que os fornecedores foram obrigados a cumprir, trouxeram um comportamento caracterstico e uma

54 evoluo forada. Mais recentemente, as montadores introduziram o Global Source, decorrente da globalizao da economia e do lanamento do carro mundial, trazendo como consequncia o aumento de exportaes de componentes entre pases. Assim, um fornecedor de determinado componente no Brasil, pode ser a fonte para o mesmo componente em outros pases, para determinada montadora. Ao mesmo tempo que o procedimento de global source traz vantagens para os fornecedores, pois pode ensejar um aumento substancial de produo, obriga a uma racionalizao e reduo dos preos, garantia de pontualidade nas entregas e atingimento da qualidade obedecendo a todas as especificaes. Sisemas da qualidade como o preconizado pelas normas ISO 9000 so normalmente exigidos dos fornecedores para garantia da qualidade de seus produtos. A necessidade de reduzir os preos dos veculos levou as montadoras a estabelecerem preos objetivos, baseados em fornecedores excelentes independentemente do pas em que se encontram, limitando o preo pago. Este conjunto de procedimentos praticamente obriga os fornecedores a implementarem programas para reduzir seus preos. A engenharia simultnea praticada pelas montadoras e a abordagem para os novos projetos com vistas em reduzir o perodo de lanamento de veculoos novos tornou-se uma necessidade para manter a competitividade. A maneira de abordas os clientes tambm est lentamente mudando, especialmente no Japo, nos Estados Unidos e na Europa. As empresas ouvem suas necessidades antes de desenvolver um produto. No Brasil adaptam-se projetos s condies locais, o que obriga a execuo de estudos de Desdobramento da Funo Qualidade (QFD), para introduzir alteraes e adaptaes importantes para as condies brasileiras. A maior das empresas automobilsticas, a General Motors, possui um programa de Anlise do Valor, que foi sempre muito ativo. Na GM brasileira, h um programa que vem tendo o apoio da presidncia e da dirao geral. Pelos resultados obtidos, vem recebendo gradativamente o apoio e cooperao das demais eas da empresa. O programa atual de Anlise do Valor na empresa foi iniciado em 1988 e encerrado em 1994 com economias crescentes que atingem praticamente 1% das vendas. Em 1992, foi iniciado um programa de Anlise do Valor Avanado que teve como finalidade reduzir custos, promover parceria com fornecedores e melhorar processos administrativos. Os benefcios obtidos foram o melhoramento da comunicao e da relao entre os departamentos da empresa participante do programa: o melhoramento

55 do esprito de equipe e vivenciamento dos resultados da sinergia criada entre os participantes; e criao do hbito do questionamento para promover o melhoramento contnuo. Este programa conduzido em parceria com o Departamento de Treinamento, com Paulo Bolgar, consiste em abordar conjuntos fabricados em fornecedores, formar grupos de trabalho compostos por departamentos envolvidos com os produtos em questo. Os grupos atuam em casos concretos enquanto vai sendo ministrada a metodologia, para sentir as reais dificuldades, impossveis de serem simuladas em exemplos didticos. Desde 1992, foram realizados vrios projetos, dos quais trs so aqui apresentados como exemplos. O primeiro envolve a Almofada Painel de Instrumentos Monza e Kadett, o segundo diz respeito ao Sistema de Injeo Eletrnica TBI dos veculos Monza e Kadett e o terceiro trata do Conjunto do Sistema de Escapamentos Monza e Kadett. 2.51.1 - Almofada Painel de Instrumentos O grupo de trabalho foi composto por representantes dos departamentos de Engenharia de Produo, Design, Engenharia do Valor, Finanas, Engenharia de Processos, Compras e Engenharia de Materiais. Foi identificado um potencial de reduo de custos de 24% numa anlise tcnica da planilha de custos do fornecedor . Uma anlise no processo de fabricao do fornecedor identificou uma economia de 5,4% e modificaes no produto sinalizaram 11,7%, totalizando 41%. Considerando um reprojeto com aplique, o potencial foi de 68,5% e sem aplique, 72,2%. O retorno do investimento ser em aproximadamente um ms. Em todo projeto em que h um investimento grande em ferramental, torna-se problemtico promover alteraes, pois seu retorno pode no ser atrativo. Assim foi tambm proposto um reprojeto utilizando um ferramental novo, trazendo uma reduo de custos de 77,2% sem aplique e 68,5% com aplique. 2.51.2 - Sistema de Injeo Eletronica TBI Foi formado um grupo de trabalho com representantes dos departamentos de Engenharia de Processos, Engenharia Experimental, Administrao de Materiais,

56 Engenharia de Materiais, Finanas, Engenharia do Valor, Engenharia de Motores/Transmisso, Engenharia de Produo, Engenharia de Carroaria e Componentes Eltricos. 2.51.3. - Sistema de Escapamento Foi formado um grupo proveniente dos departamentos de Engenharia de Produo, Desenvolvimento do Produto, Engenharia de Motores, Engenharia de Materiais, Engenharia do Valor, Estimativa de Custos, Engenharia de Montagem de Prottipos e Administrao de Materiais. Os objetivos propostos para o grupo foram: reduzir custos, melhorar a qualidade, encantar o consumidor e tornar o produto mais competitivo. O sistema escapamento tem como funo bsica conduzir gases e evitar que rudo e calor, gerados pelo conjunto propulsor, interfiram na segurana e conforto dos usurios, tambm procurando preservar o meio ambiente. No Brasil, o rgo que regulamenta as normas de controle de emisses, o Conama (Conselho Naciona do Meio Ambiente). Os componentes do conjunto so: tubo dianteiro; silencioso intermedirio; silencioso traseiro fixaes. As funes so: eliminar rudo; eliminar vibrao; proporcionar conforto (ao usurio); oferecer segurana (evitar inalao de gases); assegurar desempenho do veculo (contrapresso). Uma discusso com os fornecedores levou a uma substancial economia. Nas empresas, importante que os conceitos desssa metodologia sejam transmitidos em todos os nveis, abrangendo a totalidade dos funcionrios, pois possibilita a comunicao entte reas diferentes. H necessidade de estar atento a descobertas em outras reas, como nos estudos das funes cerebrais, da criatividade e do contorno de resistncia a novas idias, para inclu-las na Metodologia do Valor.

57 Pesquisas podero ser feitas na rea de novas aplicaes, trazendo tcnicas de outras disciplinas medida que as empresas evoluem. Na dcada de 90, os programas de introduo da Qualidade Total utilizaram a Anlise do Valor para facilitar sua implantao. A Anlise do Valor recomendada em vrias fases do Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) e no Benchmarking. No Desdobramento da Poltica, o diagrama FAST possui um papel importante. Para implementar um Sistema da Qualidade e certificao conforme as normas da famlia ISO 9000, o diagrama FAST pode ser utilizado para mostrar quais os processos da empresa e escolher quais os procedimentos a serem documentados. No mapeamento dos processos, etapa obrigatria no trabalho de Reengenharia, tambm podem ser utilizadas as funes e o diagrama FAST. Uma vez mapeados os processos originais, aplica-se a Anlise do Valor para indicar os processos ideais para o momento. A Anlise do Valor, surgida h 50 anos, foi a primeira metodologia a abordar o conceito de funo e o ponto de vista do fornecedor e do cliente, mostrando a diferena de enfoques entre os dois. Recebeu adies, como o diagrama FAST e COMPARE, passou a ser utilizada tambm para processos e sistemas, permanecendo sempre atual e crescendo em importncia ao longo do tempo. Nos congressos internacionais da SAVE, nos europeus e no Japo, tem havido um pblico fiel e crescente ao longo dos anos.

3 - CONCLUSO
O trabalho desenvolvido um instrumento para demonstrar que a formao terica de grande importacia mas no e tudo, de fato a Engenharia e Analise do Valor aprende-se praticando. Outro ponto demonstrado e que as atividades contribuem para formao de grupos que apredem a trabalhar em equipes promovendo ao mesmo tempo um clima de motivao, esses pontos apresentados j valem para que o aluno consiga vencer a falta de conhecimento prtico junto s organizaes, podendo atuar em processos decisrios, onde a teoria aprendida no suficiente. Durante o trabalho, foram encontradas diversas situaes inoportunas, mas o grupo, considerando estar diante de um desafio profissional, deu toda a sua dedicao e encarou todo o processo com o mximo de seriedade possvel, e, conseguiu sair-se vitriosos, pois atingiu o objetivo proposto. Todos que participaram do grupo tambm foram de suma importancia, principalmente por terem demostrado envolvimento e participao nas atividades que foram concretizadas com sucesso.

58 Concretizando sobre a Engenharia e Anlise de Valor apresentou ser uma ferramenta que se aplica a quaquer rea geradora de custo sendo um universo bastante vasto, bastante criativo e econmico, oferece vantagens a curto e mdio prazo, no deve ser considerado um remedio milagroso, no elimina problemas de gesto incorreta, e no substitue pessoal especializado, nem a criatividade e nem experincia. A Engenharia e Anlise do Valor e uma arma poderosa que no deve ser desconciderara pelas organizaes principalmente as industrias e em relao a concorencia. Enfim, para o grupo foi um momento de satisfao, pois deu ao grupo a certeza do tema escolhida.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. CSILLAG, Joo Mario., Anlise do Valor. So Paulo: Atlas, 1985.

59 2. RODRIGUES, Arlindo, Engenharia e Anlise do valor., Ietec Intituto de educao Tecnologica, Outubro/2004.

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APNDICES