A ORGANIZAO DO FUTURO

Como preparar hoje as empresas de amanh

Grupo 1

Alice Braga,
Allan Santos,
Anderson Nunes
Andrei Gentil
I Delineando as futuras organizaes

Sees 1, 2, 3 e 4
Cap. 1 - 'Preparando-se para a mudana organizacional
A mudana organizacional caracterizada como uma
'viagem' sem fim. Onde deve-se comear pela descrio
do destino dessa viagem.
Dentro dela existe:
- Reengenharia: marcada pela
ambio, planejar o fluxo de
trabalho desde o incio,
recomeando, em vez de
modificar o que j existe.
- Reinveno empresarial:
marcada por mudanas
simultneas em muitos
elementos da organizao, uma
intensa e mltipla transformao.

Crise na cpula da empresa
Qualquer que seja a
manifestao da crise, a
gerncia snior deve
recomear a iniciativa
obtendo consenso em pelo
menos 3 questes:
1. O motivo da mudana;
2. O escopo e a escala da
mudana;
3. o gereciamento da
mudana.
Toda grande mudana
organizacional arriscada e
as crises so inevitveis.

Escopo:
- Mudanas no escopo so
comuns.
- Normalmente o escopo
inicial amplo; aps alguns
meses ele diminui em razo
das preocupaes com o
risco e com a maneabilidade.
- O importante verificar que
o escopo da mudana
produzir os resultados
empresariais esperados.

Escala:
- Quanto maior a escala de
um programa de mudana,
maior a probabilidade de ser
bem-sucedido.
- Se o programa for grande e
a gerncia snior estiver
comprometida com ele, a
organizao deve enfrentar
tudo que for preciso para
administrar a mudana;

Tudo muda
Quando um processo de negcio muda, mudam tambm as
habilidades e as tarefas requeridas, e isso geralmente resulta
em uma nova estrutura organizacional.
Reconhece-se que melhorias no desempenho provm de
mudanas que ultrapassam as fronteiras organizacionais.
Muitas mudanas atacam diretamente a fragmentao, e para
melhorar a empresa de forma significativa, as fronteiras
organizacionais devem se tornar mais permeveis.
Dilogo versus
comunicao:
- preciso haver
dilogo, no apenas a
comunicao;
- Duas necessidades das
pessoas no decorrer do
programa devem ser
previstas:
1. a necessidade de
acreditar que a
administrao sabe o
que est fazendo;
2. a necessidade de
compreender o
significado da mudana
para todos os
funcionrios.
Medo e descrena:
- Prepare-se para
encontrar medo e
descrena, pois decorrem
da verdadeira
possibilidade da perda ou
mudana de cargo.
- Parte disso pode ser
tratado nas conversas com
os funcionrios, grande
parte da descrena pode
ser dissipada se os
gerentes forem francos.

2 Como as mudanas entre as geraes
transformaro a vida organizacional
Definir geraes
transies simultneas
Sociedade americano... guerras...
o Gerao do silncio (1925 1942
Homem de empresa
Lealdade ao comando
baby boomers (1943-1960) baby busters (1961-1981)
2 Como as mudanas entre as geraes
transformaro a vida organizacional
Os baby boomers (1943-1960)
o Achavam razovel questionar lideranas.


Derrota Vietn (1955-1975)
Assassinato Kennedys
John e Robert, (1963 e 1968 )
Desastre Three Mile Island (1979)
2 Como as mudanas entre as geraes
transformaro a vida organizacional
As geraes do atual ambiente de trabalho

o ensino de independncia na infncia
o ingressarem na faculdade eram estimulados a criticar os livros e ideias
Protestos guerra do Vietn Protestos universidades
2 Como as mudanas entre as geraes
transformaro a vida organizacional
Concluso
o C
Liderana formal Liderana informal
3 A essncia da nova organizao
Introduo
o A
o B
o C
3 A essncia da nova organizao

3 A essncia da nova organizao

3 A essncia da nova organizao

3 A essncia da nova organizao
Concluso
o A
o B
o C
Cap. 4 A GRANDE' ORGANIZAO DO FUTURO
INTRODUO

A First Data Corporation (FDC) hoje
a 74a maior empresa do EUA em
capitalizao de mercado, com mais
de 36 mil funcionrios.
lder de mercado em servios de
processamento de pagamento de
informaes.
A FDC vem crescendo com
regularidade, tanto em receita como
em lucratividade.



A ORGANIZAO DO FUTURO

As aes da FDC passaram de $22
para $75 em 1992. Um aumento de
350%.

FDC do futuro mudana.

O crescimento rpido estrutura
organizacional/ responsabilidade/
cultura empresarial.
GARY HAMEL as empresas
dominantes de mercado raramente
conseguem se manter no apogeu, sem
que criem ou desevolvam produtos
avanados ou inovadores.

O caminho para a liderana de
mercado requer uma combinao das
prticas passadas com as atividades
atuais.

O avano no setor de mercado
ir favorecer e recompensar os geis e
inovadores, punindo aqueles que nao
mudarem rapidamente.

Todo o cliente recomenda a FDC.

O lema criado a partir da
viso da FDC mostra a atividade
fundamental ao buscar a lealdade dos
clientes em prol de uma aquisio de
confiana de mercado.

CADEIA SERVIO/LUCRO
Criada por um grupo de
professores de Harvard registra o
impacto econmico exercido pela
excluso do cliente na lucratividade e
no crescimento.

Cadeia Servio/Lucro possui
4 fatores crticos:

1. Comportar-se como uma pequena
empresa:
O aumento de porte gera
arrogncia;
Agir pequeno significa
satisfazer e reter seus clientes
para sobreviver;




Organize-se de acordo com o produto
ou servio, no com o porte.
Desenvolva um relacionamento forte
e confivel com a atual base de
clientes.
Retome a atitude mental e o hbito
de agir por conta prpria.
Indique um diretor para o setor de
negcios individuais e divida-os por
demonstraes de resultados
distintos.
Estabelea metas de receita ao
desenvolver novos produtos ou
servios.
Avalie a agilidade e a capacidade de
respostas, segundo a opinio de seus
clientes.
2. Dar aspecto de urgncia inovao:
Ao atingir o pice de mercado,
as empresas deixam de inovar e
desenvolver novos bens e
servios.
Clientes so fontes de novas
ideias e colaboradores para
experimento.
Saber quando descartar ideias
impraticveis.
Meta da FDC revitalizar o
esprito empreendedor de
empresa pequena e gil.



3. Crie uma funo empresarial de valor
agregado e enxuta:
Estrutura grande e centralizada
acrescenta volume, mas no
contedo.
Dirigentes devero sustentar e
alavancar a capacidade
organizacional.
Para uma gerncia eficaz, exige-se
uma redefinio de cargos e
responsabilidades.
Implemente iniciativas de
melhoria, determinando padres
de avaliao e acompanhamento
constante de resultados.
Simplifique o sistema quando
tomar decises necessitar
consultoria externa.
Agilidade e a flexibilidade da
empresa podem ser intensificadas.

4. Criar uma cultura energizante:
Inimigos da liderana de mercado: complacncia e arrogncia.
Cada empresa deve se sentir pequena diante de cada funcionrio.

Permanncia dos funcionrios em empresas do futuro deve-se a:

Investir no desenvolvimento de seus empregados;
Reconhecer as contribuies de maneira clara e justa;
Assegurar segurana de trabalho;
Garantir um trabalho desafiante para que compreendam a importncia de
seus papeis.

No futuro ser muito mais difcil permanecer no topo. A receita para o fracasso
a estagnao.

4 A grande organizao do futuro

OBRIGADO