Controle da

Qualidade Total
(no estilo Japons)

CONCEITO DE QUALIDADE
- W. EDWARDS DEMING
Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no
Japo. Sua abordagem baseada no uso de tcnicas estatsticas para reduzir custos e
aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).
-PHILIP B. CROSBY

O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade assegurada se

todos se esforarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85
a qualidade responsabilidade dos trabalhadores, o autor no considera, no entanto,
outros aspectos que afetem a qualidade e que esto fora do controle dos operrios, como
os problemas com a matria-prima fornecida, erros de projeto e outros.

JOSEPH M. JURAN
As principais contribuies de Juran foram na definio e organizao dos custos
da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa.
Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou servio
funo qualidade, que segundo Juran 1991, " o conjunto das atividades atravs
das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da
organizao estas atividades so executadas."
Para garantir que a funo qualidade seja executada de modo a atingir os
melhores resultado.
Juran props uma trilogia de atividades:

-Planejamento da Qualidade;
-Controle da Qualidade;
-Aperfeioamento da Qualidade.

A implantao desta abordagem baseada na formao de equipes de

projeto para a resoluo de problemas, um a um, melhorando a
qualidade continuamente

TRILOGIA DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:

DETERMINAR QUEM SO OS CLIENTES

DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES
DEFINIR CARACTERSTICAS DOS PRODUTOS
DESENVOLVER PROCESSOS
CONTROLE DA QUALIDADE:
COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS
AGIR COM BASE NA DIFERENA
APERFEIOAMENTO DA QUALIDADE:
PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA

Campos 92, define o TQC no modelo japons como um

sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as
pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas
necessidades, atravs da prtica do controle da qualidade.
Tendo como premissa bsica que o objetivo principal de uma
empresa a sua sobrevivncia, o TQC vai buscar isto atravs
da satisfao das pessoas. Assim, o primeiro passo
identificar todas as pessoas afetadas pela sua existncia, e
como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e
em momentos diferentes a empresa interage com
consumidores, acionistas, empregados e por ltimo com a
comunidade na qual est situada.

Gesto pela Qualidade Total GQT

Excelncia Organizacional

Liderana
Processos
Recursos Humanos
Recursos Tecnolgicos
Recursos de Informao
Recursos Financeiros
Recursos Externos

Satisfao dos "Stakeholders"

Clientes [ ISO 9000 ]

Funcionrios [ISO 18000]
Acionistas
Meio Ambiente [ISO 14000]
Governo
Comunidade

 necessrio uma revoluo nos processos administrativos da organizao. A empresa

deve estar preparada para absorver as mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas
do ambiente na qual ela est inserida de maneira rpida e satisfatria. A qualidade
deixa de ser funo de um departamento especfico e passa a englobar uma srie de
passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condies
favorveis ao seu aperfeioamento constante. PAL[90] afirma que o controle da
qualidade necessita de um sistema dinmico que abranja todos os setores da
empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do
produto ou servio final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade
deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnolgicos e comeam a figurar
como parte do plano de negcios da empresa sendo encarados como problemas de
gerenciamento.

Produtividade
Aumentar a produtividade produzir cada
vez mais e/ou melhor com cada vez menos

Produtividade
OUTPUT
INPUT

VALOR PRODUZIDO
VALOR CONSUMIDO

FATURAMENTO
CUSTOS

QUALIDADE
CUSTOS

Produtividade aumentada pela melhoria da qualidade

Deming

Competitividade e Sobrevivncia
COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA

Informao como Fator de Competitividade

Captar necessidades do cliente
Pesquisar e desenvolver novos produtos
Pesquisar e desenvolver novos processos
Comercializar
Dar assistncia ao cliente

Competitividade e Sobrevivncia
Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os
seus concorrentes
Sobrevivncia
Competitividade
Produtividade
Qualidade Preferncia do Cliente
Projeto
Perfeito

Fabricao
Perfeita

Segurana
Do Cliente

Assistncia
Perfeita

Entrega
No Prazo

Custo
Baixo

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

O
R
I
E
N
T
A

I
N
F
O
R
M
A

P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

O
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G
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I
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A

C
O
M
U
N
I
C
A

M
O
T
I
V
A

L
I
D
E
R
A
N

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

O
R
I
E
N
T
A

- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CPULA DA EMPRESA

E ACORDADO EM TODOS OS NVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE
TOTAL O FOCO DAS ATENES

- VISO, MISSO E VALORES DA EMPRESA

- DEFINIO DO NEGCIO DA EMPRESA

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL
I
N
F
O
R
M
A

CAPTAO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAES

PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISRIO E GERENCIAL
- NECESSIDADES DOS CLIENTES
- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES
- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL
- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAO)
- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS
- BENCHMARKINGS

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

DESDOBRAMENTO DA DECISO
E ORIENTAO ESTRATGICA EM TERMOS
DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO
A DESCRIO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA

SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORAMENTOS E

PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL
O
R
G
A
N
I
Z
A

MOBILIZAO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E

FSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O
PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM

MXIMA EFICCIA E EFICINCIA

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL
C
O
M
U
N
I
C
A

PRODUO DE PERFEITA COMPREENSO E ACORDO,

CONTNUA E SISTEMATICAMENTE

- COMUNICAO INTERNA
- COMUNICAO EXTERNA

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

M
O
T
I
V
A

PROVIMENTO DE AES ADEQUADAS MOVIMENTAO

DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAO,
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO

REQUERIDOS EM TODOS OS NVEIS

SETE PILARES DA GESTO

PARA A QUALIDADE TOTAL

L
I
D
E
R
A
N

ACIONAMENTO, MONITORAO E CONTROLE DE

TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E
PROMOO DA CAPACITAO CONTNUA DAS

PESSOAS ENVOLVIDAS

CONTROLE DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE
Sistema ou estrutura para produzir de forma
econmica produto ou servio compatveis
com as exigncias do consumidor
(Normas JIS)

CONTROLE DA QUALIDADE
Desenvolvimento, projeto, produo e assistncia
de um produto ou servio que seja o mais econmico
e o mais til, proporcionando satisfao ao usurio
(K. Ishikawa)

CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE,

BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREO, DO LUCRO, DO PRAZO DE
ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE

Controle da Qualidade Total

ORGANIZAES HUMANAS

MEIOS OU
CAUSAS

FINS OU
EFEITOS

SATISFAO DAS
PESSOAS

QUALIDADE TOTAL

Relacionamento
Causa/Efeito
Sempre que algo ocorre
(fim, efeito, resultado)
existe
sempre
um
conjunto
de
causas
(meios) que podem ter
influenciado

Processo um conjunto
de causas que provoca
um ou mais efeitos

Controle da Qualidade Total

DIMENSES DA QUALIDADE
TOTAL

PESSOAS ATINGIDAS

QUALIDADE
(de todos envolvidos)

CLIENTE, VIZINHO

CUSTO
(final e intermedirio)

CLIENTE, ACIONISTA,
EMPREGADO E VIZINHO

ENTREGA
(condies e indicadores)

CLIENTE

MORAL
(satisfao)

EMPREGADO

SEGURANA
(empregados e usurios)

CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO

M
E
D
I

E
S

Controle da Qualidade Total Princpios

Bsicos

Orientao Pelo Cliente (o que o cliente quer?)

Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)
Ao Orientada Por Prioridades
Ao Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuies)
Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)
Controle da Disperso (isolar causas)
No aceitar ida de defeitos para o cliente
Preveno de problemas
Ao de Bloqueio (evitar o mesmo erro)
Respeito Pelo Empregado como Ser Humano
Comprometimento da Alta Direo

PROCESSO
FONTE
BIBLIOGRFICA

DEFINIO DE PROCESSO

NORMA NBR ISO

9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas que

transforma insumos (entradas) em produtos
(sadas).

IDEF Integration
Definition for Modeling of
Process

Conjunto de atividades, funes ou tarefas

identificadas, que ocorrem em um perodo de
tempo e que produzem algum resultado.

Michael Hammer

Grupo organizado de atividades relacionadas

que, juntas, criam um resultado de valor para o
cliente.

Thomas Davenport

Ordenao especfica das atividades de trabalho,

no tempo e no espao, com um comeo, um fim e
inputs e outputs claramente identificados.

Rohit Ramaswamy

Seqncias de atividades que so necessrias

para realizar as transaes e prestar o servio.

Dainne Galloway

Seqncia de passos, tarefas ou atividades que

convertem entradas de fornecedores em uma
sada e adiciona valor s entradas.

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

Controle de Processo
Trs aes:
Estabelecer a diretriz de controle
META + MTODOS

Manter o nvel de controle

Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa

Alterar a diretriz de controle, se necessrio

7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA

QUALIDADE
Ciclo P-D-C-A
Estrela Decisria
Brainstorming
GUT
Fluxograma
Diagramas de Causa e Efeito
Pareto

CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e
Deming e pode ser considerado como o mtodo mais
geral para se trabalhar com qualidade.
O Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro, racional e
barato para executar os processos.

obj

A
Atuar
corretivamente

P
o
d
o
t

PLAN
PLANEJAR

rm
i
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f
sos
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De
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et
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na
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ar

ut
ec
Ex

Medir/ Avaliar/
Comparar

Def
inir

ACTION
ATUAR

etiv

Ciclo P-D-C-A

CONTROL
VERIFICAR

DO
FAZER

O CICLO PDCA NAS MELHORIAS

META:
faixa de valores
MANUTENO
Manuteno do nvel
de controle estabelecido
pela diretriz de controle

PLANO

MTODO:
procedimento
padro

META:
valor definido
MELHORIA
Estabelecimento de
uma nova diretriz de
controle da qual decorre
um novo nvel de controle

PLANO

MTODO:
procedimento
prprio

IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA

QUALIDADE: Um objetivo organizacional

MELHOR

PADRO

PLANO

PADRO

MTODO DE
SOLUO DE
PROBLEMAS

TEMPO

A escalada por mais qualidade e menores custos no tem fim.

muito bom para todos: h que se acostumar a isto.

CICLO PDCA PARA MELHORIAS

IDENTIFICAO DO PROBLEMA
CONCLUSO
OBSERVAO

PADRONIZAO

ANLISE DO
PROCESSO

3
7

5
6

VERIFICAO

PLANO DE
AO

AO
Definidas as metas
e as aes para
atingir as metas
(nova diretriz de
controle)

ESTRELA DECISRIA
A Estrela Decisria ficou conhecida com os Crculos
de Controle da Qualidade CCQ (Japo). Essa
ferramenta permitia aos circulistas uma
competente estruturao de aes para soluo de
problemas.
uma escada do oito degraus que permite a subida
at o ltimo degrau (soluo do problema) com a
melhor combinao de eficincia e eficcia.

Passo 1:
Especificar o problema
Definir os objetivos a serem alcanados
Passo 2:

Passo 8:
Implementar as
solues escolhidas

Selecionar os fatores
de anlise

1
1

Coletar os dados

2
2

8
8

Passo 7:
Decidir (escolher
as solues a
serem
implementadas)

7
7

ESTRELA
DECISRIA

3
3

Passo 3:
Analisar e
organizar os
dados coletados

4
4

6
6
5
5

Passo 6:
Avaliar as possveis
solues

Passo 4:
Determinar as
causas do problema
Passo 5:
Elaborar as possveis solues

BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica
de criatividade em grupo, na qual ele busca a gerao
de idias que, isoladamente ou associadas,
estimulem novas idias e subsdios direcionados
soluo parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

GUT
Quando no temos dados quantificveis para
priorizar aes utilizamos o Mtodo GUT.
G Gravidade custo - quanto se perderia pelo fato
de no se tomar uma ao para solucionar um
problema.
U Urgncia prazo em que necessrio agir para
evitar o dano.
T Tendncia propenso que o problema poder
assumir se a ao no for tomada.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a

cada uma das aes listadas. um trabalho em grupo.
Priorizar a manuteno de um automvel:
FATOR

GxUxT

PRIORIZAO

Pneu careca

100

1o

Pra-lama amassado

6o

Luz de freio no acende

30

4o

Vazamento no freio

45

2o

Luz interna queimada

5o

Motor engasgado

36

3o

FLUXOGRAMA
uma das formas mais simples e poderosas de
conhecer os processos.
Permite:
- viso do conjunto e detalhes do processo;
- identificao do fluxo do processo;
- identificao dos pontos de controles potenciais;
- identificao das inconsistncias e pontos frgeis.

 feito com smbolos padronizados e textos,

devidamente arrumados para mostrar a
seqncia lgica dos passos de realizao dos
processos ou das atividades.

Solicit a caixa da
Recall

Coordenao
DGA

Recebe caixa e
higieniza docum entos
Coloca caixa em local
prprio

Ret ira caixa do local

Abre caixa e ret ira

mao

Analisa assunt o do
mao X TTD

Mao ser
eliminado?

T cnicos de
Arquivo
(Organizao)

Sim

amostra?

No

Preenche Planilha de
Eliminao

No

Sim

Coloca carim bo
"Av aliado"

Separa 10% por ano/

ao

Preenche Planilha de
Cadastrament o

Coloca carim bo
"Amostragem"

Coloca mao na caixa

de eliminao

Coloca mao na caixa

Recall
Coloca caixa no local
prprio
Ent rega Planilha
Cadast. p/ D igit ao

LIMP A A ME S A/I DE NTIFICA CAI X A P E NDENTE

Conf ere mao

eliminado com Planilha

T cnico de
Arquivo
(Eliminao)

Est
correto?

No

Sim
Coloca mao na caixa
e lacra
Preenche Controle da
Caixas Eliminadas
Ent rega Planilha para
Digitao

Digitadores

Acert a Planilha e
dev olv e mao

Digita Planilhas
Cadast. / Eliminao
Carim ba Planilha/
entrega p/ Coorden.
F I M

Ent rega C ont role da

Caixas p/ Coorden.

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
So conhecidos, tambm, pelos nomes de Diagramas de
Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

REGIO DAS CAUSAS

REGIO DOS EFEITOS

Causas originais, os
motivadores, os insumos, as
demais restries e os
controles que estamos
observando

Resultado/ produto resultante

da transformao obtida pela
combinao do conjunto de
causas originais

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

CAUSAS

Defeito no
subsistema
mecnico

EFEITO

Falha no
subsistema
humano

MOTOR
NO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustvel
Tubulao amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso

Defeito no
subsistema de
alimentao

Defeito no
subsistema
eltrico

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

CAUSAS
MO-DE OBRA

MQUINA

Manuseio
incorreto

Equipamentos
contaminados

EFEITO

GUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA

Garrafa
Tampa
gua

Material
contaminado

Processo
contaminador

MATERIAL

MTODO

4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados

somente nas:
Mquina;
Mtodo;
Material; e
Mo-de-Obra.

PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923)
estabeleceu o princpioou Regra 80-20.
Regra 80-20:
- 80% das causas triviais respondem por cerca de
apenas 20% dos resultados mais significativas.
- 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.

MISSO
(Para Que)

VISO
(Onde)
SERVIOS

O QU

COMO

DOCUMENT.

rvore de
Processos

Fluxograma

Norma

QUEM
Estrutura
Organizacional

Autuar

Incio

Receber peties
iniciais

Re solver Conflitos
Jurisdiconais

Resolver
Conflitos no 1
Grau

Resolver
Resolver
Conflitos no 2 Conflitos no
Grau
Orgo Especial

Ge rir Oramento,
Contabilidade e
Finanas

Resolver
Dissdios
Coletivos

Gerenciar
Execuo
Oramentria

Resolver
Dissdios
Indiv iduais

Contabilizar

Gerir
Custos

As peties iniciais so
recebidas pela DIRC
(Diviso de Reclamaes)

Furar todas as
folhas e colocar
bailarina

JGC

ICS
onre tn I elor tnoC

airodivuO

Numerar todas as
folhas

SCASE

od aicn di s e rP
JR/TRT

UJA
a cid ruJ . sse ssA

CCA
. cinumoC . ssA
lainomireC

IEAUS

Contratar Obras,
Gerenciar Materiais e
Realizar
Materiais e
Patrimnio
Manuteno
Servios

Indicador
Desempenho

/ on elP la nubi rT
laic ep sE og r

e ciV

Empenhar,
Liquidar e Pagar

Ge rir Pess oas

Ge rir Infra-estrutura

MEDIO

FS ID

Gerenciar
Transporte

Capacitar

Selecionar

Movimentar

Av aliar

Nomear e
Lotar

LAREGS

Carimbar pginas
em branco

ACRES

Re alizar Correio
AC G D

Realizar
Inspees

Realizar
Correies
Ordinrias

Realizar
Correies
Extraordinrias

Realizar
Correies
Parciais

Baixar Atos e
Provimentos

Separar cpia da
petio incial e
anexar na
contracapa do
processo

Analisar petio
inicial e
encaminhar

JC G D

LPC

Marcar audincia
Extinguir processo
Preparar despacho

GESD

HRS

FOS

OMS
sarbO e laire taM

PMS
e laire taM
oinmir taP

I TS

DES
o iubir t siD

CGS
o tnemi cehnoC o tseG

TAPD

NESD

TS ID
sodadnam . t siD

UD ID
. tnemu coD

DACD
.corP .daC

TAMD

TSOD

XE ID
o ucexE

QRAD
oviuqrA

PESD
. vreS
siau sse corP

IMSD

CR ID
o i teP .mal ceR
laicin I

G IVES
edeS

PA ID

N I FD

NAMD

G IVES
ire tiN

GELD

POCD

PO ID

G IVES
oidarvaL

AP ID

ROPD

BO ID

C ILD

Incio

BA ID

UJS
airiciduJ

TSAD

LE T ID

AUDITORIAS E
ANLISE DE DADOS

ANLISE CRTICA

MELHORIAS

A FAMLIA NBR ISO 9000:2000

ISO
9000

ISO
9001

SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE FUNDAMENTOS
E VOCABULRIO

SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE REQUISITOS

ISO
9004

SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE DIRETRIZES
PARA MELHORIA
DE DESEMPENHO

ISO
19011

DIRETRIZES
SOBRE AUDITORIA
DE SISTEMAS
DE GESTO
DA QUALIDADE
E AMBIENTAL

Gerenciamento do Crescimento do
Ser Humano
Juran 91, declara que "uma dimenso chave do processo de administrao dada
pelo estabelecimento e manuteno de um ambiente de trabalho que encoraje e
tome possvel aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um
eficiente desempenho individual e tambm da organizao." Para promover um
ambiente organizacional adequado filosofia TQC, as empresas vm seguindo uma
abordagem humanstica, atravs de polticas de recursos humanos, buscando
satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influncias
importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e
McGregor.

O enfoque abordado pela maioria das organizaes tem sido a satisfao das
necessidades prioritrias de cada ser humano, de forma a motiv-lo a um
comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido
o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o
comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

Segundo Hertzberg
Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.
Para tal dividiu

Factores Higinicos
(Intrnsecos)
- Segurana

- Salrio
- Benefcios colaterais
- Politica de companhia

Factores Motivacionais

- Responsabilidade

- Desafio e sucesso
- Satisfao no trabalho
- Reconhecimento
- Etc.

(Extrnsecos)

Segundo Mc Gregor
Mc Gregor compara dois estilos antagnicos de
administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria
tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (teoria
X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a
respeito do comportamento humano (teoria Y).

Pressuposies da
teoria x

Pressuposies da
teoria y

As pessoas so preguiosas e
indolentes

As pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer

As pessoas evitam o trabalho

O trabalho uma actividade to

natural como brincar ou
descansar

As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras

As pessoas procuram e aceitam

responsabilidades e desafios

As pessoas precisam ser

controladas e dirigidas

As pessoas podem ser

automotivadas e autodirigidas

As pessoas so ingnuas e sem

iniciativa

As pessoas so criativas e
competentes

Conceito de Crescimento do Ser

Humano
O conceito de crescimento do ser humano est baseado na
inteno de que as pessoas devem fazer sempre servios de
valor agregado cada vez mais alto.
Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao
invs de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.

Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a

mente do indivduo e no somente a fora braal.

Educao e Treinamento
Objetivos
Desenvolver o raciocnio das pessoas
Anlise e soluo dos problemas
Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanas
Viso crtica do mundo leva melhoria contnua
Desenvolver a conscincia que a empresa sua
Projeto de vida

Pilares da Educao e Treinamento

Treinamento no Trabalho
Treinamento em grupo
Auto-desenvolvimento

Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD

O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)
conduzido pela alta administrao e tem por objetivo
direcionar os esforos na gerncia da qualidade para a
concretizao da viso de futuro da empresa.
Gerenciamento
Funcional (controle da
Rotina do Trabalho do Diaa-Dia)

Gerenciamento pelas
Diretrizes -GPD
Gerenciamento
Interfuncional

(controle do
comprometimento da alta
direo)

GPD Estrutura
Liderana da Empresa
olhar p/ fora e p/ futuro
tempo dedicado busca
da sobrevivncia

nfase Gerencia da
Rotina do Trabalho

nfase Gerencia
InterFuncional

Conselho

Presidente
Diretor

Diretrizes

Unidade Gerencial Bsica

microempresa com
autonomia, controle da
qualidade
chefe de seo treinado para
gerenciar, funciona como o
presidente da unidade
gerencial

Chefe Dept

Chefe Seo

Chefe Seo
STAFF

Superv

Superv

Superv

STAFF

Superv

Superv

Superv

Gerenciamento Interfuncional
Atividades
Estabelecimento de diretrizes da alta
administrao
Desdobramento das diretrizes para cada
nvel gerencial
Controle das diretrizes desdobradas por cada
gerente

Gerenciamento Interfuncional
Desdobramento das Diretrizes
META

Diminuir custos
desenvolvimento
META
MTODO

1. Tentar reusar o
que foi feito ...

Gerente de
Desenvolvimento

Prestigiar reuso no
projeto

META

MTODO

1. Definir
padres para
reuso de
componentes
...

Gerente Projeto

Projetar utilizando
padres para reuso

MTODO

1. Design
patterns
2. Frameworks ...

Projetista

Gerenciamento Funcional da Rotina

do Trabalho
Tornar a Unidade Gerencial Bsica numa
microempresa de forma que todos possam
gerenciar a rotina do seu prprio processo.
Chefe Seo
STAFF

Superv

Superv

Superv

Crculos de
Controle

Gerenciamento Funcional da Rotina do

Trabalho Atividades

Estabelecer Sistema de Padronizao

Educar e treinar na prtica e mtodos do controle
da qualidade para manter e melhorar os padres

Implantao do TQC

Fundamentos da Implantao
Pontos Bsicos

Comprometimento da Alta-administrao
Implantao top-down
Esforo de Educao e Treinamento
Acompanhamento de instituio qualificada

Condies Bsicas
Liderana Persistente das chefias
Educao e Treinamento

Procedimentos Iniciais de Implantao

Definio da situao atual
Definio das metas de Sobrevivncia
Definio de Estratgias para atingir as metas
Definio do Coordenador do TQC
Definio do Comit de Implantao do TQC

Organizao para Implantao

Presidente
Comit de
Implantao
do TQC

Escritrio TQC
Escritrio CCQ

Diretor A

Diretor B

Subcomits
Padronizao
Tecnologia
Etc.

Sistema de Gerenciamento da
Implantao do TQC
Tomar
Aes
Corretivas

A
Verificar

Definir
metas

C D

Definir os
mtodos
Educar e
Treinar

Executar
e coletar
dados

Referncias

TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japons), Vicente Falconi Campos, 2003
Fundao Nacional da Qualidade

Uniona Japanese of Scientists and Engineers

http://www.juse.or.jp/e/

Associao Brasileira de Controle da Qualidade

http://www.fnq.org.br

http://www.abcq.org.br

Instituto de Desenvolvimento Gerencial

http://www.indg.com.br/

MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre

a teoria e a prtica. So Paulo: Makron Books, 1994

ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratgia e administrao da qualidade.

So Paulo: IMC, 1986

JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, polticas e filosofia da

qualidade. So Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de

Janeiro: Bloch, 1992