Gesto Estratgica e

BSC
Balanced Scoredcard

U6 Objectivos e Indicadores de Medida

Formadora: Sandra Arajo

1

GESTO ESTRATGICA
GESTO DA
QUALIDADE

GESTO DE
PROCESSOS

GESTO DA
INOVAO

GESTO
FINANCEIRA

GESTO DE
PESSOAS

GESTO DO
CLIENTE
2

Sopinha de SIGLAS

CRM

SWOT
6-sigma

Just-in-Time

ABC

BSC
ISO 9001:2008
3

Gesto Estratgica
PLANEAMENTO ESTRATGICO CLSSICO
Concepo

Misso
Viso
Valores

Gesto do
Conhecimento

Anlise
Externa
Anlise
Interna
Cenrios

Formulao

Implementao

Avaliao e
Reavaliao

Estratgias
Objetivos
(Metas)
Indicadores
Liderana
Auditoria4 de
Desempenho

Estratgico Tctico
Planeamento
Financeiro

Planeamento
da produo
Planeamento
Estratgico

Operacional
Plano de
investimentos
Plano de
aplicaes

Plano de
produo
Plano de
manuteno

RESULTADOS

Plano de
abastecimento

Planeamento
de marketing
Planeamento
de RH

Plano de vendas
Plano de
marketing

Plano de
treinamento
5

Gesto Estratgica
Concepo

Gesto do
Conhecimento

Formulao

Implementao

Avaliao e
Reavaliao

BALANCED
SCORECARD
Planos de Aco
Indicadores

Ferramenta de Gesto

2008

2009

Planeamento
Estratgico

76

79

BALANCED Equilibrado

BSC Balanced
Scoredcard

36

57

SCORECARD Carto de
Marcao

BSC Significado Literal

Relao entre GE e BSC

Misso
Por que existimos
Viso
Em que acreditamos
Estratgia
Nosso plano de aco
BSC - Balanced Scorecard
Implementao e Foco

Resultados Estratgicos
Accionistas Satisfeitos
Processos Eficazes

Clientes Encantados
Colaboradores Motivados

Balanced Scorecard
Uma BOA Estratgia no basta
A sua IMPLEMENTAO a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUO da
ESTRATGIA
Por qu?
Porque no contam com um modelo de gesto que
TRADUZA a Estratgia

ACO.
8

Balanced Scorecard

ESTRATGIA
+ EXECUO
RESULTADOS
... uma ferramenta de gesto que traduz a VISO e
as ESTRATGIAS de uma organizao num conjunto
coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
9

PENSAMENTO
No existe Gesto sem medidas.
(Peter Drucker)

"No possvel gerir o que no se

pode medir"
(William Hewlett)

10

Balanced Scorecard

PAINEL DE
CONTROLO

OBJETIVOS
1. Esclarecer a Viso e a Estratgia;
2. Comunicar e associar objectivos e medidas estratgicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
11

BSC: Quadro
de Indicadores

VISO
ESTRATGIAS

Como Para meus

accionistas?
adequar e
diferenciar a
minha viso?
Perspectiva
Financeira

Para meus
clientes

Para meus
Processos
internos?

Para minha
habilidade de
Aprender e
Crescer?

Perspectiva
do Cliente

Perspectiva dos
Processos
Internos

Perspectiva do
Aprendizado e
Crescimento

Quais so os
Fatores
Crticos de
Sucesso?

Quais so as
Medidas
Crticas?
12

BSC:
Perspectiva
Financeira

Perspectiva financeira
Objectivos Indicadores

Como parecemos
para os accionistas?
Em que
devemos ser
excelentes?

Como os clientes
nos vem?

Perspectiva dos
Processos Internos

Perspectiva do cliente

Objectivos Indicadores

Objectivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objectivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar a melhorar e
criar valor?

13

BSC:
Perspectiva
dos Clientes

Perspectiva financeira

Como parecemos para

os accionistas?

Objectivos Indicadores

Em que devemos
ser excelentes?

Como os clientes
nos vem?

Perspectiva dos
Processos Internos

Perspectiva do cliente

Objectivos Indicadores

Objectivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objectivo Indicadores
s

Seremos capazes de
continuar a melhorar e
criar valor?

14

BSC: Perspectiva dos Clientes

Participao de Mercado

Captao de
Clientes

Rentabilidade
dos Clientes

Fidelizao de
Clientes

Satisfao dos
Clientes
15

BSC:
Perspectiva
dos Processos
Internos

Perspectiva financeira

Como parecemos para

os accionistas?

Objectivos Indicadores

Em que devemos
ser excelentes?

Como os clientes
nos vem?

Perspectiva dos
Processos Internos

Perspectiva do cliente

Objectivos Indicadores

Objectivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objectivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar a melhorar e
criar valor?

16

BSC:
Perspectiva do
Aprendizado e
Crescimento

Perspectiva financeira

Como parecemos para

os accionistas?

Objectivos Indicadores

Em que devemos
ser excelentes?

Como os clientes
nos vem?

Perspectiva dos
Processos Internos

Perspectiva do cliente

Objectivos Indicadores

Objetcivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objectivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar a melhorar e
criar valor?

17

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

RESULTADOS

Produtividade
dos Funcionrios

Reteno dos
funcionrios

Satisfao dos
Funcionrios

18

BSC: Relao CausaEfeito

Perspectiva
Financeira

Perspectiva
dos Clientes

Perspectiva
dos Processos
Internos

Perspectiva da
Inovao e
Aprendizado

Lucro
Aumentar o
desempenho financeiro

Melhorar o atendimento
aos clientes

Melhorar os
processos Internos

Implantar sistema de
relacionamento com clientes

Implantar novas
tecnologias

Assegurar treinamento e
capacitao para a fora de
trabalho

19

BSC:
Relao
Causa-Efeito

(+)
Contas a
receber

Retorno sobre o
capital investido
Despesas
operacionais

Financeira
(-)
Clientes

(-)
Satisfao dos
clientes

(+)
retrabalho

Processos Internos
(-)

(+)

Sugesto dos
empregados
Moral dos
empregados

(+)

Aprendizado e
crescimento

20

MAPAS ESTRATGICOS

So mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC

de uma organizao, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados esperados com os respectivos impulsores
21

Perspectiva
s

Mapa da
Objetivos
Estratgia Estratgico
s
Lucros

Financeira

Clientes

Processos
Internos

Aprendizad
oe

Receitas

Qualidade
do Produto

Excelncia
na Produo

Competncia
s Pessoais

Indicadore
s

Metas

Aces

Crescimento
do Negcio
Participao
no Mercado

Lucro
operacional
Crescimento
do negcio

Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento

Aumento do
pontos de
vendas
Expanso do
crdito

Satisfao
do cliente
Fidelizao
do cliente

% de
reteno de
clientes
% satisfao
de clientes
Crescimento
vendas/ano

Aumento de
50% na
reteno
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas

Intensifica
o da
propaganda
Ampliao
de
vendedores
Implantao
do
atendimento
ao cliente

Melhoria da
qualidade da
fabricao
Maior
eficincia

% de
produtos
fabricados
sem defeitos

Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficincia

Programa de
qualidade
total
Programa de
produtividade

Treinar e
equipar o
pessoal
Maior

Produtividad
e do pessoal
Melhoria do
clima

Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do

Implantao
da
Universidade
22
Corporativa

Caso Real

MAPA ESTRATGICO
E
INDICADORES

23

Viso: Ser uma Empresa

Internacional de Classe
Mundial
Manter Liderana de Mercado
Crescer
Perspectiva
incrementalme
Financeira
nte

Perspectiva
de Clientes

Perspectiva
de
Processos
Desenvolv
er novos
produtos

Perspectiva
de Pessoas e
Aprendizado

Maximizar o
Mercado

Oferecer Qualidade
diferenciada
percebida e
valorizada pelo cliente

Fortalecer o
atendimento e
o
relacionamento
com o cliente

Desenvolver
Competncia
s

Otimizar a
operao de
atendimento
da demanda

Eficcia Operacional: Menor Custo

Reduzir os
Custos

Contribuir para o
desenvolvimento das
comunidades em que
atua

Melhorar a
eficincia de
Processos
Produtivos

Orientar a
empresa a
resultados

Manter
conformidade
com a
legislao
ambiental

Garantir
Segurana no
ambiente de
trabalho

Melhorar a
Eficcia dos
Investimentos

24

BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadore

Perspectiva Financeira
Objectivo estratgico

Indicador

Maximizar o resultado

Lucro Operacional Lquido

Crescer incrementalmente

Participao de Mercado
Faturao

Reduzir custos

Custo Total
Produtividade
Perspectiva de Clientes

Objectivo Estratgico

Indicador

Obter qualidade diferenciada

Satisfao de clientes
percebida e valorizada pelo cliente
Posicionamento dos produtos em
relao a concorrncia.
Contribuir para o desenvolvimento Imagem junto Comunidade
das comunidades onde actuamos
25

BSC: Objetivos Estratgicos e seus

Indicadores
Perspectiva de Processos Internos
Objectivo Estratgico

Indicador

Manter conformidade com a legislao

ambiental

ndice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtos

% Entregas de novos produtos

Fortalecer o atendimento e o
relacionamento com o cliente

Cumprimento das metas de nvel de

servio.
Nmero de reclamaes de clientes

Optimizar operao de atendimento da

demanda

Atendimento aos prazos de entrega

Melhorar eficincia de processos

produtivos

Utilizao da Capacidade Instalada

Melhorar a Eficincia e Eficcia dos

Processos de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentos

Perdas de matria-prima
Avaliao de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objectivo Estratgico

Indicador

Orientar a empresa a resultados

Pesquisa com Colaboradores

Desenvolver competncias

Nvel de atendimento ao perfil de

competncias

Garantir segurana no ambiente de

trabalho

Total de Acidentes

26

Detalhe dos Indicadores

Indicador
Estratgico
BSC

Descrio do
Indicador

Frmula

Nvel de
Atendiment
o ao Perfil
de
Competnci
as

Mede o nvel de
alcance do
perfil de
competncias
(tcnica,
humana e
conceitual) por
grupo de
cargos.

A/B
A= N: Fatores
acima da
meta

Unidade
de
Medida

Critrio de
Acompanha
mento

Frequencia
de
Avaliao

Responsv
el pelo
Indicador

Status

Anual

RH

B= N: Total
de fatores

27

METAS CORPORATIVAS
Indicador
Financeira

Metas (% em relao a
2001)
2002

2003

2004

Lucro operacional lquido

+16%

+23%

+30%

Participao de mercado

+3%

+5%

+6%

Faturamento

+4%

+12%

+16%

Custo total

-1,5%

-2,9%

-2,4%

Produtividade

+4%

+10%

+12%

2002

2003

2004

Satisfao de clientes

+15%

+20%

+30%

Nmero de reclamaes de clientes

-30%

-47%

-58%

Posicionamento dos produtos em

relao a concorrncia

+12%

+15%

+20%

+5%

+12%

+18%

Clientes

Imagem junto Comunidade

28

METAS CORPORATIVAS
Indicador
Processos Internos

Metas (% em relao a
2006)
2007

2008

2009

+48%

+67%

+73%

+7%

+21%

+26%

Cumprimento das metas de nvel de servio.

+15%

+20%

+30%

Nmero de reclamaes de clientes

-30%

-47%

-58%

Atendimento aos prazos de entrega

+12%

+50%

+50%

Utilizao da Capacidade Instalada

+45%

+45%

+45%

Perdas de matria-prima

-17%

-24%

-27%

Atrasos em projetos de investimentos

-25%

-50%

-75%

Avaliao de Retorno

+4%

+4%

+8%

2007

2008

2009

+5%

+8%

+10%

+2,5%

+5%

+8%

-25%

-50%

-90%29

ndice de conformidade ambiental

% Entregas de novos produtos

Pessoas e Aprendizado
Pesquisa com Colaboradores
Nvel de atendimento ao perfil de
competncias
Total de Acidentes

Caso Real
VALE DO RIODOCE

MAPA ESTRATGICO
E
INDICADORES

30

Painel de Controle Integrado

... que so compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que um sistema de gesto
abrangendo variveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...

Perspectiva Financeira
Para atingir o sucesso em termos
financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos
accionistas?

Perspectiva Operacional
Para satisfazer os nossos
accionistas e clientes, em que
processos internos devemos
obter a excelncia ?

Viso
Estratgica

Perspectiva Comercial
Para alcanar a nossa viso,
como devemos nos apresentar
para os nossos clientes?

Perspectiva de Desenvolvimento
Como vamos sustentar as nossas
habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?

31

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

DEPE

PREO MDIO EXECUTADO

Cdigo PEC02

Definio:

Receita mdia por unidade de volume; no calculado como mdia

ponderada dos preos de cada contrato; no inclui as despesas/multas por
qualidade

Forma de
Clculo:

Receita lquida
------------------Volume

[]

Receita lquida: receita total (ou por mercado) do perodo considerado []

Volume: volume total (ou por mercado) comercializado no perodo
considerado [t]
Responsvel:

Depart. Comercial (DC)

Disponibilidade: Disponvel
32

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

DEPE
Definio:

Forma de

DESPESAS POR QUALIDADE

Cdigo PEC04

Valor total das multas pagas pela CVRD em funo de produtos entregues
fora da especificao contratual, mais despesas em funo de desempenho e
manuseio dos produtos
DQ1 + DQ2 + ...

[]

Clculo:

DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 []

Responsvel:

Depart. Comercial (DC)

Disponibilidade: Disponvel

33

VALE DO RIO DOCE - Indicador de

Desenvolvimento
DEPE

TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT

Cdigo PED01

Definio:

Razo entre o nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao

(incluindo as 6 usinas) e o nmero de homens-hora de exposio ao risco, ou
seja, s atividades ligadas operao da planta

Forma de
Clculo:

Acidentes x 106
---------------------------hh exposio ao risco

[106 acidentes /hh exposio]

Acidentes: nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao no perodo

considerado horas de exposio ao risco: nmero de homens-hora de
exposio s atividades de operao, no perodo considerado
Responsvel:

Deprt. Produo (DP)

Disponibilidade: Disponvel

34

Gesto Estratgica
Concepo

Gesto do
Conhecimento

Formulao

Implementao

Avaliao e
Reavaliao

LIDERANA

No importa o tamanho da sua empresa, o que

importa o Modelo de Gesto e de Liderana
35

REFLEXO FINAL
O nico lugar onde o sucesso vem antes do
trabalho no Dicionrio
Muito Obrigado .....

36