Pesquisa e Gesto de Cultura e Clima

Organizacional
Aplicao em uma empresa na prtica.

Tudo o que medido, gerenciado, e tudo o que gerenciado

realizado

Focos do nosso curso:

Definir o que Clima e Pesquisa Organizacional;
Orientar como montar um questionrio para aplicao;
Como fazer os clculos das importncias de cada aspecto;
Fazer uma relao com a lealdade, atravs de frmula de
Correlao de PEARSON;
Como apresentar um Relatrio para a alta Gerencia;
Como trabalhar com os resultados (PLANOS DE AO), para
melhorar o clima organizacional, e por onde comear.

O que Clima Organizacional?

Definio:
a forma como as pessoas percebem e avaliam as prticas e os
valores organizacionais, a confiana que elas depositam na
empresa e o nvel de motivao existente.
Outra viso de Clima Organizacional
Conf. Frederick Herzberg

Alto -Realizao
Crescimento Profissional
Reconhecimento
Desenvolvimento
Treinamentos
FATORES
MOTIVACIONAIS

CLIMA BOM

Polticas Organizacionais
Tipo de Superviso
Condies de Trabalho
Poltica Salarial
Regulamentos Internos
Benefcios Sociais
FATORES
HIGINICOS

CLIMA RUIM

R
e
s
u
l
t
a
d
o

MODELOS DE GESTO DE CLIMA

EXISTENTES NAS EMPRESAS
+
Gesto por Stress

Gesto Inteligente

Foco: Resultado
Estratgia: Resultado a
Qualquer custo
Clima: Stress

Foco: Resultado e Pessoas

Estratgia: Prosperar
Clima: Vitria

Gesto do Caos

Gesto Afetiva

Foco: Desconhecido
Estratgia: Recuperar
Clima: Batalha

Foco: Pessoas
Estratgia: evitar conflitos
Clima: Amizade

/
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

Clima Organizacional

O que Pesquisa de Clima Organizacional?

Definio:
um instrumento de medio que retrata um momento da
organizao. (exatamente uma foto)
um instrumento de levantamento de informaes, utilizado
para identificar vulnerabilidades no modelo de gesto de
pessoas dentro de uma empresa.
Tem o objetivo de incrementar Lealdade e Compromisso dos
colaboradores, fornecendo respostas objetivas quanto s
questes que impactam direta e indiretamente na Produtividade
e Lucratividade da corporao.

O que Pesquisa de Clima Organizacional?

NO :
Ferramenta de caa
as bruxas;
Sistema de avaliao de
desempenho;
Indicao para premiao:

:
Ferramenta de
gesto
organizacional;
Identificador de
vulnerabilidades no
modelo de gesto
de pessoas

O que o Colaborador quer?

Informao
Boca-a-Boca

Experincias
Passadas

Necessidades

Expectativa
do colaborador
GAP 5

Aes Percebidas
GAP 1

Aes Realizadas
GAP 4

GAP 3

Aes de
Melhoria
GAP 2

Gerenciamento das
Expectativas do
Colaborador

Comunicaes
Ao
Colaborador

PREPARAO DA PESQUISA

Segmentao:
Divises dentro da empresa, atravs de nveis
hierrquicos, tempo de trabalho, faixa etria, etc...

As ncoras
Definio: Ancoras so orientaes para escolha do pesquisado.
Devem ser claras e de fcil entendimento, seguindo um
padro lgico.
ncora Grfica
---

Discordo
Totalmente

--

Discordo em
maior parte

Mais discordo
que concordo

Mais concordo
que discordo

++

Concordo em
maior parte

+++

Concordo
Totalmente

Sempre em sentido crescente do menor para o maior.

ncora por Sinais

ncora Escrita

As Escalas de Avaliao
recomendado sempre inserir um nmero par de
opes, fazendo com que o respondente se posicione
tendendo ou no empresa.

Discordo
Totalmente

Discordo em
maior parte

% de Desfavorabilidade

Mais discordo
que concordo

Mais concordo
que discordo

% de Neutralidade

Concordo em
maior parte

Concordo
Totalmente

% de Favorabilidade

Dados importantes para a empresa.

O que interessa para a pesquisa, e o que ser medido
Algumas empresas utilizam-se de % de Satisfao, que
medido a partir de pesos diferentes para cada resposta.
EX:1 resposta por opo: 21 pontos em 36 possveis = 58,33 %

Como formar um questionrio de Pesquisa?

Deve conter um nmero de questes adequado a cultura da
empresa que abranja aspectos manejveis de satisfao.
Deve conter um Fator ou Bloco, fatiado em diversos aspectos, e
que faa com que seja relacionado a um determinado atributo.
Feedback
Reconhecimento
Liderana

Estmulo produtividade
Tratamento igualitrio
Competncia Tcnica

FATOR OU
BLOCO

ASPECTO

Como formar um questionrio de Pesquisa?

ASPECTO

ATRIBUTO

Feedback

Sou informado pela minha liderana, respeito da qualidade do

trabalho que realizo.

Reconhecimento

Sou reconhecido quando realizo um bom trabalho.

Estmulo produtividade

Somos incentivados pela liderana a dar o melhor de ns no trabalho

Tratamento igualitrio

Aqui na nossa rea somos tratados igualmente, independente de sexo,

raa, hierarquia, posio social, etc.

Competncia Tcnica

Meu Supervisor / Gerente competente em aspectos tcnicos do trabalho

E comunica-se efetivamente com os seus subordinados.

Para cada Aspecto, deve ser criado um atributo especfico,

que ser inserido na Pesquisa de Satisfao.

Relembrando a Definio de Clima Organizacional:

a forma como as pessoas percebem e avaliam as prticas e os
valores organizacionais, a confiana que elas depositam na
empresa e o nvel de motivao existente.
Como melhorar um questionrio existente ou criar um novo com o
foco nos valores organizacionais?
Onde procurar os Fatores, Aspectos e Atributos para um bom clima
organizacional?
RESPOSTA:
Identidade da Empresa;
Misso / Viso;
Valores;
Filosofias Gerenciais;
Filosofia de Pessoal;
Manual do Colaborador.

MODELO PROPOSTO UTILIZADO POR GRANDE PARTE DAS EMPRESAS

Criao de Blocos ou Fatores assim distribudos:

Ambiente _________

Condies Fsicas e Instalaes, Regras de

Segurana, Recursos (Mquinas, Equipamentos e
Ferramentas), EPIs, Tempo;

Planejamento ______

Orientao a Resultados, Objetivos e Estratgias, Misso e

Valores, Informao mudanas;

Liderana _________

Estimulo produtividade, tratamento igualitrio, respeito,

Imparcialidade, reconhecimento, Competncia Tcnica;

Relacionamento ____

Trabalho em equipe; liberdade de opinio, Cooperao,

Relao entre departamentos;

Desenvolvimento ___

Crescimento Profissional, sucesso mtuo, Treinamento,

Critrios de Promoes, Avaliao de Desempenho;

Imagem da Empresa _ Viso do Pblico Externo, Orgulho da companhia,

Integridade, tica, Responsabilidade Social,
Preocupao com Meio Ambiente

Remunerao ______ Salrios, Benefcios, Atendimentos

NOVAMENTE: Pesquisa de Satisfao tem o objetivo de incrementar

Lealdade e Compromisso
Desenvolver
Ambiente
Planejamento
Satisfao Geral

Liderana
Relacionamento

Satisfao

Lealdade

Desenvolvimento

Recomendao
Troca

Imagem
Remunerao

Compromisso
Respondem com
a CABEA

Respondem com
o CORAO

Impacto correlao dos valores totais

apontados na Lealdade X
Cada Atributo da Pesquisa

Resumindo, as etapas do questionrio para pesquisa:

1 parte:
Solicitar definies para as segmentaes;
2 parte:
Apresentar os atributos de cada aspectos;
3 parte:
Inserir as perguntas sobre lealdade e fidelidade;
Mudar as escalas de avaliao:
Trabalhar nesta empresa me deixa:
10 e 9 Muito Satisfeito
8 e 7 - Satisfeito
6 e 5 - Nem satisfeito, nem insatisfeito
4 e 3 Insatisfeito
2 e 1 Muito insatisfeito

Se tivesse um amigo procurando

Emprego, voc indicaria?:
10 e 9 Definitivamente sim
8 e 7 Provavelmente sim
6 e 5 Talvez sim, talvez no
4 e 3 Provavelmente no
2 e 1 Definitivamente no

4 parte:
Outros tipos de perguntas (opcional):
Assinale os itens (fatores) que fazem voc permanecer na empresa:
( ) Os benefcios so bons;
( ) Gosto do que eu fao;
( ) O Salrio bom;
( ) Tenho muitos amigos aqui dentro;
( ) O ambiente de trabalho bom;
( ) Falta de Oportunidade fora da empresa (mercado difcil)
Pode-se inserir em torno de 15 a 20 alternativas, solicitando 3 opes

Se tivesse uma proposta de emprego

Ganhando 10% a mais, aceitaria:
10 e 9 Definitivamente no
8 e 7 Provavelmente no
6 e 5 Talvez sim, talvez no
4 e 3 Provavelmente sim
2 e 1 Definitivamente sim

Ambiente

Planejamento

Qual o Fator mais importante?

Cada um pode ter uma necessidade, de acordo
com a posio social, tempo de trabalho,
Experincias passadas, entre outras.

Liderana

COMO RESOLVER
Relacionamento

Desenvolvimento

Criao de um comit com nmeros de pessoas

suficientes que representem todas as reas da
empresa e aplicar um Questionrio de
Levantamento das importncias.
Deve ficar claro que eles esto avaliando
Importncias e no Satisfao.

Imagem

Remunerao

Neste questionrio, cada integrante marcar os

blocos mais importantes e os menos importantes,
depois dentro de cada Bloco, informar qual os
aspectos mais e menos importantes.

Como efetuar os clculos de importncias?

Fator 1 Fator 2

Fator 3

Fator 4

Fator 5

Fator 6

Fator 7

Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto 3 Aspecto 4 Aspecto 5 Aspecto 1 Aspecto 2

Resultado da
Multiplicao

Resultado da
Multiplicao

Resultado da
Multiplicao

Resultado da
Multiplicao

Resultado da
Multiplicao

Resultado da
Multiplicao

R1

R2

R3

R4

R5

R6

Importncia =

...

Somatria
de
Todos os
resultados

Mdia dos Resultados da Multiplicao

Mdias dos Resultados

100

Como efetuar os clculos de importncias?

Abrir Planilha

O que ira nos trazer de benefcios conhecendo as importncias?

Grfico de Disperso

I
m
p
a
ct
o
s

Baixa importncia
e
Alto Impacto

Merece ser
avaliado e
corrigido

Alta importncia
e
Alto Impacto

Mdia dos
clculos de
Impactos

O que
representa
para a
lealdade

Baixa importncia
e
Baixo Impacto

Alta importncia
e
Baixo Impacto

Mdia dos clculos

de Importncias

Importncias
O que representa para a
satisfao

3 Dimenso Favorabilidade ou
Percentual de Satisfao.

Apresentando Vermelho
para baixa satisfao e
Azul para Alta Satisfao

Apresentao dos Resultados Alcanados - Relatrios:

Consideraes sobre metodologia adotada.
Perfil dos Respondentes (Segmentaes)
Percentuais de satisfao ou Favorabilidade da empresa em geral
Percentuais de satisfao das segmentaes
ndices de Lealdade e Fidelidade com a Empresa:
Divididos por PRIME, Favorvel, Vulnervel, Insatisfeitos e Alto Risco
Grfico de Disperso da empresa de cada Atributo, para facilidade
no levantamento de planos de aes.

O que fazer com os resultados?

No adianta saber as importncias, os
impactos e a satisfao dos
colaboradores se no houver INTENO
por parte da empresa em buscar
melhorias nas vulnerabilidades
apresentadas.

OK, mas por onde comear, e como se faz um

Plano de Ao?

PROCEDIMENTOS PARA PLANOS DE AO

1. Selecionar a equipe de trabalho:
Montar um Grupo interdisciplinar com at 5 pessoas que conheam os
processos da empresa e de bom peso decisrio dentro da empresa.

2. Definir Responsabilidades:
Deve existir um coordenador (voc) que assumir o papel de mediador.
Os demais membros do grupo dividiro as responsabilidades de:
Agenda, Registro e Apoio

3. Defina a carga horria mxima de cada sesso e do

trabalho como um todo
Mximo de 4 reunies entre 1 convocao e apresentao do plano de
ao final.

PROCEDIMENTOS PARA PLANOS DE AO

4. Definir o problema:
No para definir solues ou as causas s para definir o problema.
Para isso usaremos a ferramenta de definio de problema adequada.
OBS: Processo simples, que pode ser resolvido com o debate dos
componentes (Brainstorm).

5. Identifique a causa do problema:

Novamente com a ferramenta apropriada identifique as causas do
problema. Separe muito bem o que causa e conseqncia.
(Diagrama de Causas e Efeitos, Diagrama de Pareto, 5W1H)

6. Identifique o que elimina as causas

Utilizando uma nova ferramenta, identifique o que elimina as causas, sob
diversas pticas, processos, etc.
Determine neste passo o Impacto no Clima, Rapidez de Implantao e
Custo, pontuando-os.
Separe os problemas por TIPO: Valores, Relaes, Processos, Recursos.
(Mtodo do Post-it)

PROCEDIMENTOS PARA PLANOS DE AO

7. Monte uma ficha para cada ao proposta:

8. Busque e negocie os recursos:

Qualquer ao despende energia ou recursos. Eles precisaro estar
liberados e disposio quando necessrio.
Sem a cooperao da alta direo, nada adiantar.

9. Agrupe as fichas em um plano

Descreva a metodologia utilizada, pea para que todos os participantes
assinem o documento e apresentem para o patrocinador da Gesto de
Clima.

FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE UMA PESQUISA

Execute e comunique sempre o que foi feito para toda a empresa
Inserir uma parte dos funcionrios no processo, uma vez que passa
confiabilidade e faz com que se sintam parte do processo,
motivando os colaboradores.
A pesquisa, alm de instrumento de diagnstico, tambm um
elemento motivador; tenha sempre em mente que o sentimento
do empregado deve ser:
- Eles ouviram o que eu tinha para dizer.

Nos planos de aes, distribua gradualmente durante todo o ano, sempre

comunicando aos colaboradores, alm de ter um menor desgaste, os
mesmos notaro que a empresa se preocupou pelo que foi dito na
pesquisa e que tal processo relevante para a empresa.
Se possvel, envolvam os funcionrios para estudo de problemas e
levantamento de causa raiz, indicando possveis planos de aes para
anlise de viabilidade por parte do RH.

Dicas:

Evite a proximidade das grandes datas: Dissdios, Festa de

Aniversrio da Empresa, Natal, 13 Salrio, etc.
Comece e termine em no mximo 45 dias.
Veja quando se tem o menor nmero de frias programadas.
Nos anos seguintes, evite a mesma poca.
Na pr e ps pesquisa, tenha a postura de um consultor.

Bibliografia Recomendada:

Robbins.Stephen, Comportamento Organizacional -Preentice Hall, 2002

King. Bob, Criatividade: Uma vantagem competitiva Qualimark, 1999

Dvidas????
Agradecemos pela ateno.
Obrigado.
famcassador@hotmail.com

A loucura no indivduo exceo, mas no grupo regra.