ORGANIZAES,

SISTEMAS E
MTODOS (OSM)

OSM
PROGRAMA:

1) Conceitos gerais
2) Estruturas organizacionais
3) Processo organizador
4) Grficos de processamento
5) Apostila Visio 2003

OSM: Conceitos gerais

Tcnica de fuso das funes administrativas de:

Organizao

Anlise

Planejamento

Visa a determinao, implantao, acompanhamento e

manuteno de um novo padro de conduta.

Introduo ao Estudo de O S M
O novo conceito de OSM o desenvolvimento

organizacional, que envolve a atuao do

profissional
como
consultor
em
planos
estratgicos,
projetos
de
mudana
organizacional, gesto de negcios, qualidade
total e educao empresarial.
O novo O&M assume forma virtual, ligando-se
diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da
Informao). Neste ambiente, diversos recursos
tecnolgicos do suporte tomada de deciso.

Denominaes usuais de OSM

Organizao, Mtodos e Qualidade
Organizao e Mtodos
Anlise, Sistemas e Informaes
Desenvolvimento Organizacional
Organizao, Sistemas, Mtodos e Informaes
Planejamento e Mtodos
Sistemas Administrativos
Anlise Administrativa

OSM ...
Racionalizao Administrativa e Operacional
Criatividade
Processo de Melhoria Contnua
Luta contra os Desperdcios
Simplificao do fluxo de trabalho
Aumento da produtividade

 Ferramenta de competitividade
Mudana de paradigmas
Identificao dos problemas e busca de

solues
Estudos de ambincia / Estresse
Treinamento
de usurios / novas
tecnologias
Planejamento Estratgico
Modernidade Organizacional e Sistmica

Objetivos Bsicos de OSM

Racionalizar

os processos administrativos e

operacionais
Processar
a
anlise
funcional/estrutural
(downsizing)
Identificar os pontos crticos e falhos da empresa
(solues)
Processar a sinergia interdepartamental
Sensibilizar os ativos intelectuais para a
importncia dos clientes

 Estimular a criao de Crculos de Controle de

Qualidade
Buscar a padronizao de mtodos e procedimentos
(ISO 9000/14000)
Minimizar os custos com a documentao
Criar meios para agilizar e eliminar os rudos das
comunicaes
Possibilitar a troca de experincias (Benchmarking)
Diagrama: O&M Viso Multi-direcional

Assistncia
Contratos

Financeiro

O&M

RH

Compras

UIA

MKT

Faturamento
Contabilidade

Perfil Profissional
Conhecimentos especializados
Pesquisador
Facilidade de relacionamento humano
Versatilidade e viso empresarial
Poder de criatividade
Capacidade de anlise e sntese
Pacincia e perseverana
Boa percepo
Reputao profissional

Posio Estrutural do rgo

A unidade de OSM dever ficar posicionada o mais
prximo possvel da maior autoridade decisria da
empresa.
PRESIDNCIA
OSM

ADMINISTRAO

PRODUO

MARKETING

O Processo de Mudana
Vdeo: Quem mexeu no meu queijo?
1 Fase

A Mudana Pessoal
(Eu quero e irei conseguir)
2 Fase
A Iniciativa da Empresa
(Ela quer e ir conseguir)
3 Fase
A Mudana Propriamente Dita
(Ns queremos e iremos conseguir)

 Estabelecer

programas
de
treinamento
e
desenvolvimento de pessoal.
Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas.
Aperfeioar o sistema de recrutamento e seleo.
Fazer com que cada empregado tenha orgulho de
trabalhar na empresa.

A Qualidade na Estrutura
Organizacional

Estrutura organizacional: Resultado do planejamento da empresa, sendo seus limites

delineados de acordo com os objetivos, metas e projetos propostos nos nveis estratgico,
ttico e operacional.

Acredita-se que uma empresa ter uma estrutura organizacional de qualidade se os seus
processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus
clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando.

 Nos ltimos 15 anos, a partir da Globalizao e da

necessidade de evoluo das empresas em produtividade

e qualidade, os conceitos e instrumentos de origem em
OSM foram absorvidos pela QUALIDADE TOTAL, que
atualizou conceitos, agregou novos instrumentos e
atribuiu novas nomenclaturas aos instrumentos originais.

Sociedade
Fornecedores

Bancos

Clientes

Empresa
Governo

Acionistas
Concorrentes

Sindicatos

 Privilegiar

(em
relao
aos
recursos
e
investimentos) as reas que mantm contato direto
com os clientes;
Eliminar as atividades que no agregam valor para
a empresa, terceirizando-as;
Utilizar o benchmarking para a concepo de um
modelo de estrutura mais voltado para resultados
do que para as funes;

 Aplicar

o downsizing enxugando-a, tornando-a

mais simples, gil e interativa, e ainda, diminuindo
os nveis de comunicao, facilitando a delegao
de autoridade,
ampliando os graus de
responsabilidade, processando a melhoria contnua
e, finalmente, garantindo a qualidade.
Colocar
o cliente no topo da pirmide
organizacional comandando a empresa;
Fazer da hierarquia apenas um referencial de
coordenao e no uma ditadura;

 Fomentar a sinergia em todos os setores de modo

que eles se esforcem e caminhem para um s

objetivo: a satisfao dos clientes;
Transformar
os fornecedores em aliados,
parceiros, respeitando suas obrigaes para com
eles;
Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e
honestidade os seus concorrentes;
Valorizar os recursos humanos, motivando-os e
desenvolvendo o esprito de equipe.

Modelos de Estruturas Organizacionais

Normalmente toda organizao apresenta ou

deveria apresentar alguma forma de estruturao

interna, a qual estabelece as regras bsicas para
a realizao de seus objetivos.
As empresas no adotam um nico tipo de
estrutura organizacional; na realidade, fazem
uma mesclagem dos diversos modelos pelos
diversos setores organizacionais.

 Estruturas Clssicas

Conhecidas como piramidais, so aquelas aplicadas

h muito tempo, normalmente utilizadas por
empresas comerciais e produtoras de bens e
servios.
Estruturas Ps-clssicas

um avano da estrutura clssica.

 Estruturas Modernas

So aquelas mais recentes, normalmente utilizadas

em empresas de planejamento, pesquisa, construo
civil e organizaes que possuem departamentos
especficos de desenvolvimento de projetos.
Estruturas Ps-modernas

So estruturas dinmicas e altamente mutveis, que

se adaptam com rapidez e facilidade conjuntura do
mercado consumidor, oferecendo resultados e
solues corretas, com a agilidade que os clientes
requerem.

Estruturas Clssicas
Linear
Linear (escalar, hierrquica, vertical ou militar)

um tipo de estrutura no qual prevalece a

centralizao, exigindo chefias autocrticas e
com grande conhecimento da organizao
como um todo, cuja autoridade deve ser
implacvel,
restando
aos
subordinados
obedincia
e
execuo
das
atividades
decorrentes de seu trabalho.

B1

B2

B3

C1

C2

C3

Estruturas Clssicas
Funcional
Funcional

Surgiu em oposio estrutura linear. Na

concepo atual, ela guarda o princpio da
especializao proposto por Taylor, onde cada
chefia possui amplo domnio sobre determinada
rea de sua especializao.

Gerncia
Geral

Planejam

Executam

Superviso

Superviso

Superviso

Superviso

Planejamento

Processo

Inspeo

Base documental

Equipe

Equipe

Equipe

Equipe

controle

processo

manuteno

Qualidade

Estruturas Clssicas
Linear-Funcional
Linear-Funcional ou linha-staff (staff, assessoria,

estado-maior, ou hierrquico-consultivo)
Possui como caracterstica bsica a manuteno
da unidade de comando, sem tirar o poder de
deciso dos rgos de linha. Possui a mesma
estrutura
das
formas
anteriormente
apresentadas, adicionando-se um rgo de
assessoria, cujo objetivo , entre outros:
pesquisar, estudar, processar anlises e fornecer
aconselhamentos.

A
Staff

B1

B2

B3

C1

C2

C3

Estruturas Clssicas
Comissional ou Colegiada
Comissional ou Colegiada

Este tipo possui um pool de diretores ou

membros que deliberam sobre os assuntos mais
relevantes da empresa, ou algum assunto bem
especfico. Usualmente, so denominados de
conselhos,
comits,
juntas,
comisses
colegiados, etc.

Conselho
Administrativo

Presidncia
O&M

O&M

Diretoria Executivo

Diretoria de
operaes

Diretoria ADM e
Financeira

Diretoria Comercial

Estruturas Ps-Clssicas
Com base na Funo e Divisional

Com base na Funo

Graficamente semelhante estrutura linear, um

modelo em que as atividades anlogas,
interdependentes se unem ao propsito
dominante da empresa, ou seja, so agrupadas
em um rgo especifico, constituindo-se em uma
grande unidade setorial da organizao, a qual
se dedica ao desenvolvimento de uma nica
funo.

Estruturas Modernas
Matricial
Matricial

Estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial.

Apresenta duas caractersticas bsicas:
Com relao autoridade:

Existe uma autoridade hierrquica semelhante da estrutura

funcional e outra bem especfica e direta, que a da
coordenao de cada projeto.
Com relao mobilidade dos funcionrios:

Os funcionrios so permanentemente vinculados organizao

e alocados aos diversos projetos em execuo. Concludo o
projeto, eles retornam a seus rgos de origem.

Projeto A

B1

B2

Projeto B

B1

B2

B3

C1

C2

C3

B3

C1

C2

C3

Estruturas Modernas
Por Projetos
Por Projetos

Normalmente um tipo de estrutura que no se

aplica na empresa como um todo, e os recurso
humanos so contratados, geralmente, por
tempo determinado, coincidente com o prazo de
concluso de cada projeto.

Estruturas Ps-Modernas
Estruturas Ps-Modernas

So organizadas horizontalmente e/ou em rede

(network structure). Seus integrantes se ligam aos
demais diretamente ou atravs dos que os
cercam. O conjunto resultante semelhante a
uma teia de aranha de mltiplos fios ligados entre
si, que se espalham para todos os lados, sem que
nenhum deles possa ser considerado mais
importante, ou representante dos demais.

Anlise Funcional / Estrutural

o estudo das funes e atividades de uma

empresa, tendo em vista a obteno de arranjos

dessas funes e atividades, de modo a garantir
a consecuo dos objetivos empresariais.
Levantamento
Identificar os objetivos da empresa
Funes e atividades desenvolvidas
Identificao
dos
critrios
de
departamentalizao

 Anlise
Avaliar a necessidade das funes e atividades

existentes
Reconhecer
e julgar os critrios de
departamentalizao
Verificar se os rgos conhecem perfeitamente
suas atribuies

O processo de anlise funcional / estrutural, na

prtica, se desenvolve simultaneamente, sendo
quase impossvel separ-los

 Ferramentas

para
Funcional / Estrutural:

processar

Anlise

Organograma possibilitar verificar quais so

as unidades
organizacional
hierrquico;

componentes da estrutura
e
seu
posicionamento

Funcionograma tem o objetivo de verificar se

as atribuies de cada unidade so harmnicas

com o negcio e a misso da empresa;

 Tipos de Autoridade avaliar o nvel de

relacionamento entre as diversas unidades

organizacionais;

Questionrio para Levantamento de Dados

permitir analisar outras informaes colhidas

durante a fase de levantamento, bem como,
outros documentos descritivos anexados a ele.

Grficos de organizao e
controle: Organogramas

 Importante salientar que o novo organograma

deixa de ser um elemento totalmente esttico,

rgido e segmentado para se transformar em um
ponto de referncia da estrutura hierrquica
da empresa num dado momento organizacional.
Nesta nova postura, o organograma deve possuir
um carter dinmico, ser altamente flexvel e
funcional,
possibilitando
uma
integrao
sistmica e sinrgica entre todos os setores da
empresa.

 Existem diversos tipos de organograma, sendo o mais

utilizado, o clssico (vertical ou retangular)

o tipo de organograma mais completo e

usual, o qual permite melhor entendimento da

representao orgnica de uma empresa.
Demonstra os rgos de deciso, de
assessoria, operacionais e o posicionamento
hierrquico.

Deciso Superior
Assessoria

Deciso Intermediria

Operacionais

Operacionais

Deciso Intermediria

Diretoria

Diretoria
1

 Linhas Tracejadas

Para os rgos que no existem formalmente ou

deseja destac-los, objetivando um estudo isolado.

Manuteno

nibus

Tratores

Caminhes

Automveis

 Os nveis superiores
devem
ser,
discretamente, maiores
que seus subordinados
Diretoria
Departamento
Diviso
Servio
Seo
Setor

Para melhorar a esttica

usar a forma intercalada na
elaborao
do
organograma clssico

 Representao das Linhas

rgos de deciso representada por linhas verticais
rgos de assessoria representada por linhas horizontais

 Nvel dos rgos

1 nvel rgos deliberativos
2 nvel rgos executivos
3 nvel rgos tcnicos
4 nvel rgos operacionais

Deliberativos
Executivos

Operacionais

Tcnicos

Tcnicos

Operacionais

Operacionais

 Nomenclatura dos rgos

Os rgos que estiverem no mesmo nvel hierrquico

devem possuir a mesma nomenclatura.

Grfico de planejamento e
controle: Cronograma

Cronograma (software):

Cronograma dirio:

Cronograma mensal:

Cronograma anual:

Grficos de processamento:
fluxogramas
Fluxograma ou Diagrama de Fluxo:

So representaes grficas de um determinado

processo elaborados passo a passo e normalmente
apresentam a esquematizao grfica de uma rotina;

 Vantagens na utilizao de fluxogramas:

1)Possibilitam

facilitar o trabalho atravs da

combinao, permutao e/ou eliminao de fases;

2)Possibilitam

visualizar, localizar
movimentos desnecessrios;

3)Possibilitam

ou

eliminar

estudar a obteno da melhor

sequncia de fases para um determinado projeto.

 importante ressaltar que os fluxogramas procuram

mostrar o modo pelo qual as coisas so feitas, e no o

modo pelo qual o chefe diz aos funcionrios que a faam;
no a maneira segundo o qual o chefe pensa que so
feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e
procedimentos manda que sejam feitas. Eles so,
portanto, uma fotografia real de uma situao
estudada. OLIVEIRA (2001)

 Tipos de fluxogramas:

Fluxograma Vertical (ASME): Usado para representar rotinas

mais simples;

Fluxograma Horizontal ou Administrativo (ANSE): Destina-se

representao de rotinas de maior complexidade e que
pressupem o envolvimento de diversas unidades de trabalho.

FLUXOGRAMA VERTICAL

FLUXOGRAMA HORIZONTAL

Processo

Deciso

Arquivo

Inicial

Sentido do fluxo
Documento

Entidade Externa

Conector de fluxo

Conector de pgina

 Utilizao da simbologia adotada:

Processo: Representa as aes;

Deciso: Representa situaes para as quais

so indicadas possibilidades diferenciados de

atuao;
Arquivamento: Representa todas as aes que

indiquem necessidade de armazenamento de

informaes;

Inicial/terminal: Representa o incio e trmino de

rotinas administrativas e operacionais;

Documento: Representa os documentos utilizados

durante a execuo de uma determinada rotina;

Entidade externa: Usada para representar

graficamente a todas as reas (internas ou
externas) para as quais, mesmo fazendo parte da
rotina em estudo, no haja necessidade de
explicitar, a sua participao no processo em fase
de anlise;

 Conector

de fluxo: Quando houver

necessidade de interligar um fluxograma
numa mesma pgina;

Conector

de pgina: Quando houver

necessidade de interligar um fluxograma
numa outra pgina;

Sentido de fluxo: Utilizado para representar

o sentido do direcionamento do fluxograma.

 Estrutura Bsica de uma Instruo de Trabalho:

Tarefa nome da tarefa pertinente Instruo.

Responsvel ttulo do cargo executante da tarefa.
Recursos necessrios elenco de peas, materiais, etc.
Atividades crticas que requerem ateno especial.

 Cuidados especiais como o prprio nome diz.

Procedimentos bsicos roteiro e procedimentos para a execuo

das tarefas.
Resultados esperados quantidade / qualidade, prazos, etc.
Aes corretivas em caso de anomalia e no-conformidades,
que procedimentos devem ser seguidos.
Aprovao assinatura dos colaboradores que elaboraram a IT e
do responsvel pela aprovao.

 Pode ser composto pelas seguintes etapas (exemplo de

estrutura):
Objetivo;
Setores envolvidos;
Documentao envolvida;
Diretrizes;
Detalhamento da rotina;
Fluxograma.

 Objetivo:
Explica o objetivo do POP em questo, especificando com clareza
a atividade a ser detalhada.
Setores envolvidos:
Relaciona os setores envolvidos no processo

 Documentao envolvida:
Relaciona a documentao envolvida no processo.
Diretrizes:
o papel de cada um dos setores na realizao da atividade;
Deve especificar a principal responsabilidade de cada setor
durante a atividade, destacando sua importncia para o processo
como um todo.

 Detalhamento da rotina:
Passo a passo da atividade;
Deve ser bastante explicativo, para que no haja dvidas quanto
execuo das tarefas;
O detalhamento separado de acordo com os setores envolvidos.
Fluxograma:
a representao esquemtica do processo, feita por grficos que
ilustram o andamento da atividade.

Anlise e Distribuio do Espao

Fsico: Fatores Ambientais
O meio ambiente o local onde se processa a

integrao harmnica entre o homem e a

natureza, onde se vive e trabalha.
Os fatores ambientais exercem fortes influncias
na performance do indivduo, tanto em nvel de
produtividade quanto de qualidade, pois atua
diretamente sobre o estado psquico dele,
alterando, de forma significativa, o seu
comportamento.

 Ergonomia

a cincia que estuda a organizao metdica do

ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as
relaes entre os homens e a mquina, de forma a
atender s necessidades fsicas e psicolgicas
humanas.
Cores

As cores podem influir sobre o comportamento dos

colaboradores,
tanto
psicologicamente
como
biologicamente.

Com relao temperatura:

Quentes devem ser utilizadas quando se deseja estimular o

interesse, a ateno e a motivao para o trabalho. O amarelo,

o verde-escuro, o vermelho e o laranja so consideradas como
cores quentes.
Frias devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois
causam uma impresso de diminuio da temperatura. O cinza,
o verde-claro e o azul so consideradas cores frias.

Com relao iluminao:

As cores esto diretamente ligadas aos problemas
de iluminao, em virtude de sua capacidade de
reflexo e de absoro. Portanto, de conformidade
com o trabalho que se pretende realizar, deve-se
fornecer a quantidade de luminosidade requerida,
utilizando as cores adequadas para tal.

Com relao utilizao:

Cores que devem ser evitadas no ambiente de
trabalho:
cinza -

desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade de

iniciativa dos indivduos e produz a depresso;
marrom induz as pessoas a ficarem pensando em seus
problemas pessoais, desviando dos propsitos do trabalho;

 violeta -

leva depresso, tristeza e prejudica o interrelacionamento pessoal;

preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais
negativos, tais como: desobedincia aos superiores hierrquicos,
ao descumprimento das normas da empresa, etc.

Com relao utilizao:

Cores que requerem um cuidado especial quando
de sua aplicao:
branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores,

principalmente nos tetos, em virtude de sua caracterstica de

reflexo. Quando utiliz-la, preferir o branco-gelo ou outra
tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar
monotonia;

 vermelha - d vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas,

por outro lado, desperta a impulsividade e a intempestividade

comportamental do indivduo;
amarela - tambm possui os dois lados; de um, incita iniciativa e
ao, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a
ateno. Por outro, provoca a acelerao do sistema nervoso,
refletindo comportamento do indivduo, irritando-o facilmente por
qualquer motivo.

Com relao utilizao:

Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade
clara):
verde -

lembra a natureza, d uma sensao de liberdade, faz

com que as pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores,
induz pacincia e ao amor pelo trabalho;

 azul reflete a paz, a tranquilidade, fazendo com que as pessoas

tenham maior compreenso com os seus pares no ambiente de

trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa;
bege - torna o ambiente agradvel, fazendo gerar um clima
amistoso entre as pessoas no desenvolvimento de atividades
coletivas.

 Iluminao

Nos ambientes de trabalho, a iluminao est

diretamente relacionada a fatores como a sade,
a segurana, e a produtividade dos ativos
intelectuais, resultando de sua adequada
utilizao aumento de qualidade e economia
para as empresas.

 Poluio Sonora

Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos nveis de rudo

suportveis ou no, presentes em nosso dia-a-dia.

 Aerao e Temperatura Ambiental

Aerao
ou
circulao
de
ar
influi
significativamente na temperatura do ambiente
e, consequentemente, no desempenho do
homem, cujo organismo requer uma perfeita
disponibilidade de oxignio por metro cbico, de
acordo com o trabalho que esteja realizando.

 Limpeza Interna

Este fator no deve ser visto simplesmente

como limpeza propriamente dita, mas sim como
preservao da natureza, economia de energia,
meio de controle que impe restries
poluio ambiental no s internamente no
ambiente de trabalho, mas de uma forma mais
abrangente, afetando, inclusive, a comunidade
em geral.

Anlise e Distribuio do Trabalho

A insatisfao no ambiente de trabalho fruto de

vrios fatores ecolgicos e comportamentais.

Mas outro fator que requer uma ateno especial
refere-se a distribuio do trabalho.
Muitas vezes o mau desempenho de um
funcionrio causado por fora reflexiva de outro
colega, do responsvel pelo setor, ou da poltica
da empresa em no reconhecer e valorizar os
seus recursos humanos.

 Entre outros podemos citar: o trabalho no

distribudo equitativamente, alguns funcionrios

sobrecarregados, e outros ociosos, funcionrios
executando tarefas superiores ou inferiores sua
capacidade profissional, chefes desqualificados e
improdutivos, etc.

Pelos motivos citados anteriormente, torna-se

necessrio processar a anlise e distribuio do
trabalho. Para aplicao desta tcnica, h de se
conhecer alguns conceitos bsicos:
Passo - a parcela de trabalho executada por uma pessoa;
Tarefa um conjunto sequencial de passos realizados por uma

pessoa;

 Atividade o agrupamento das tarefas homogneas, reunidas

por caractersticas de complementaridade e similaridade, com o

objetivo de definir a misso do rgo em questo;

Tempo base o perodo de tempo da jornada de trabalho.

Normalmente so utilizados 40 horas semanais.

Como pode-se observar, passo e tarefa so o

que a pessoa faz, e a atividade o que o rgo

faz.

 Estas atividades devem ser listadas por ordem

decrescente de importncia, colocando em ltimo

lugar a atividade diversos, que agrupar as
pequenas tarefas no contempladas nas
atividades anteriores.

 Elaborao do QDT (Quadro de Distribuio do

Trabalho)
O QDT a sntese da diviso do trabalho de uma
unidade organizacional. Neste quadro sero
consolidadas todas as atividades e tarefas, seus
responsveis, os respectivos cargos e o nmero
de horas consumido para cada uma delas.

 Anlise do QDT

Requer um senso crtico e acurado do analista

para perceber e diagnosticar as falhas existentes
na unidade em estudo.
Anlise do tempo (das atividades e das tarefas)
Anlise da capacidade tcnica dos funcionrios
Anlise do volume / equilbrio da diviso do trabalho
Anlise das possibilidades de racionalizao

 Elaborar e propor novo QDT

Aprovado o novo QDT, o pessoal envolvido

dever ser treinado para desenvolver as novas
tarefas.
Com o objetivo de tornar o trabalho mais
equitativo, alm de causar maior satisfao aos
colaboradores de uma maneira geral, a tcnica
de Anlise e Distribuio do Trabalho deve ser
aplicada de tempos em tempos nas diversas
unidades organizacionais da empresa.

Anlise e Distribuio do Espao

Fsico
Layout (Arranjo fsico)

a disposio que se encontra ou que se deseja

colocar, um escritrio, uma linha de montagem,
os mveis, equipamentos e material relativos a
determinada
rea
onde
se
desenvolve
determinado trabalho.

 Objetivos do estudo do layout

Reduzir os custos e aumentar a produtividade
Racionalizar a utilizao do espao disponvel
Reduzir a movimentao de materiais, produtos e pessoas
Racionalizar o fluxo de trabalho
Minimizar o tempo de produo
Propiciar aos colaboradores melhores condies de trabalho

ALGUNS PONTOS
IMPORTANTES NESTE
CONTEXTO:
LEVANTAMENTO DE DADOS
FORMULRIOS
MANUAIS
DESPERDCIOS

Levantamento de Dados

Levantamento de dados a base

fundamental para o desenvolvimento de um
trabalho de organizao.

Um levantamento imperfeito, incompleto, com dados inverdicos e

inconsistentes, poder gerar uma anlise tecnicamente perfeita,
porm com o resultado comprometido porque a nova sistemtica
operacional proposta poder ficar aqum da atual, complicando
em vez de solucionar o problema existente.

 Em sntese: quando se levanta lixo, analisa-se lixo

e, consequentemente, a proposta no ser diferente.

Portanto, ao fazer um levantamento,

tenha muito cuidado!

Formulrios
Na era da informao, com os microcomputadores ligados em rede, correio eletrnico
e inmeros outros recursos da Tecnologia da
Informao, imaginou-se que em breve os
papis seriam banidos das empresas. Mas isso
no aconteceu, pois os documentos da mdia
digital so criados mais facilmente e em maior
nmero, e constantemente, baixados para papel.
Assim, est muito distante o momento que eles
podero ser eliminados.

 Tipos de formulrios
Planos normalmente so apresentados em folhas soltas e/ou em

blocos (Requisio de Material).

Jatos so apresentados em jogos individuais presos e
devidamente carbonados (nota fiscal).
OBS: os formulrios planos e jatos so confeccionados em papel,
de acordo com os padres internacionais ISO e nacionais ABNT.

 Contnuos so confeccionados em papel e obedecem a padres

internacionais direcionados para utilizao em equipamentos de

impresso computadorizados (boletos).

Eletrnicos

so aqueles que guardam os padres dos

formulrios acima citados. Preenchidos via teclado dos
computadores e/ou por meio de interao com o banco de dados.

 Virtuais so formulrios disponibilizados nos sites das empresas,

os quais visam facilitar / agilizar o fluxo de informaes.

Fichas so confeccionadas em papel de maior gramatura,

obedecendo aos padres anteriores e so destinados ao registro

de dados sintticos.

 Princpios para elaborao de formulrios

Antes de elaborar um formulrio, deve-se verificar qual a sua

contribuio para o fluxo do trabalho.

Analisar a possibilidade de incluir novas informaes, as
desejadas, em outros formulrios j existentes.
Conceb-los de forma a facilitar a vida de quem vai utiliz-los; com
campos bem definidos, com espao suficiente para o seu
preenchimento e, sempre que possvel, incluir a resposta que se
deseja.

 Deve possuir somente os campos necessrios, aqueles realmente,

relevantes e que sero preenchidos.

Atentar para sua utilizao (grande nmero de usurios / uso
especfico; cliente interno / externo).
No confeccionar o formulrio de forma definitiva antes de test-lo.

 Anlise de Formulrios
Para processar a anlise deve-se fazer as seguintes perguntas:
Qual o seu objetivo?
Por que de cada campo?
Todas as vias so necessrias?
Existem formulrios semelhantes ou com dados de mesma
natureza?
Os campos esto dispostos dentro de uma ordem lgica e
racional?
Possui muitas informaes? Existe um detalhamento excessivo?

 As respostas a estas perguntas daro condies de:

ELIMIN-LOS, se suprfluos ou obsoletos;

COMBIN-LOS, se semelhantes ou possurem objetivos comuns;
REORGANIZ-LOS, se incompletos ou malfeitos;
SIMPLIFIC-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.

 Elaborao de formulrios:
Ttulo a identificao do formulrio, deve ser colocado na parte

superior e no centro da folha, de forma destacada e

suficientemente descritiva, mas breve, para a sua imediata
identificao.
Logotipo / logomarca a representao visual de uma marca,
formada graficamente por meio de letras e/ou smbolos que
identificam a empresa. Normalmente colocado no canto superior
esquerdo.

 Margeamento o espao destinado ao arquivamento do

formulrio.
Disposio dos campos os campos devem estar dispostos numa
ordem lgica e racional, para que os assuntos sejam agrupados de
forma homognea.
Adequao do preenchimento deve-se prever espaos
adequados para o seu preenchimento, manuscrito, mquina ou
equipamento eletrnico.
Codificao destinado a caracterizar cada formulrio
individualmente.
Padronizao por razes funcionais, econmicas, estticas, de
visualizao grfica, os formulrios de uma empresa devero ser
padronizados.

Manuais / Normas Gerais

Normalizao
Conceito (ABNT):

Normalizao a atividade que estabelece, em relao a

problemas existentes ou potenciais, prescries
destinadas utilizao comum e repetitiva com vistas
obteno do grau timo de ordem em um dado
momento.

 Objetivos:
Economia: proporcionar a reduo da crescente variedade de

produtos e procedimentos;

Segurana: proteger a vida humana e a preveno da sade;

Comunicao: proporcionar meios mais eficientes na troca de

informaes entre o fabricante e o cliente;

 Proteo ao consumidor: prover a sociedade de meios eficazes

para aferir a qualidade dos produtos;

Eliminao de barreiras tcnicas e comerciais: evitar a existncia

de regulamentos conflitantes sobre produtos e servios em

diferentes pases, facilitando, assim, o intercmbio comercial.

 Quantitativamente, a normalizao facilita: reduzir os

desperdcios; padronizar componentes; diminuir o

consumo de materiais; padronizar os equipamentos;
aumentar a produtividade; controlar os processos;
cumprir os objetivos e as metas, entre outras.

So essas normalizaes que possibilitam que

a empresa obtenha certificaes diversas, tais
como ISO 9000, ISO 14000, Acreditao...

Manual de Formulrios
a coletnea dos formulrios utilizados pela

empresa, regulamentando-os mediante a

apresentao das caractersticas fsicas, a
instruo de preenchimento, o rgo
responsvel pelo seu controle e a
quantidade/periodicidade
para
sua
reproduo.

 Caractersticas fsicas
Todos os formulrios contidos no manual devem

possuir especificaes prprias, pois quando necessitar

confeccionar um formulrio, teremos em um s local
todas informaes a respeito dele.

 Processo

de emisso manuscrito, datilogrfico,

eletrnico.
Nmero de vias/destino indicar o n de vias e a quem
elas se destinam.
Modo de preenchimento relacionar todos os campos
do formulrio e na frente de cada um explicar como ele
dever ser preenchido.

A Luta contra os desperdcios

DESPERDCIOS VISVEIS
S no v quem no quer

excesso de reunies;
utilizao vontade dos veculos da empresa;
ligaes interurbanas sem controle;
m utilizao de energia eltrica;

DESPERDCIOS INVISVEIS

Acontecem sem a percepo do executor, por

incompetncia ou preguia mental
excesso de burocracia;
pagamento de multas e juros por ineficincia dos
controles;
demora no atendimento aos clientes;
existncia da central de boatos ;

Patologias
Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura
organizacional da empresa apresenta diversos tipos de
enfermidades que, se no medicados em tempo hbil,
iro se agravando e prejudicando os demais rgos da
empresa.

 Empresa Excessivamente Organizada

Problemas:bitolamento empresarial; iniciativa

pessoal tolhida; multiplicao da atividade de

staff; estrutura amarrada ...

Solues:

reestudo dos manuais internos;

elaborao de normas que dem abertura para
a criatividade; flexibilizao estrutural ...

 Inexistncia de Instrumentos de Formalizao Estrutural

Problemas: conflitos e politicagem; ineficincia

e inveja; insegurana e irresponsabilidade;

insatisfao dos clientes...

Solues: criao de documentos formais de

organizao;
definio
autoridade;
elaborao
atribuies ...

das
de

linhas
guias

de
de

 Coordenao acumulativa

Chefe

 Problemas:

impossibilidade
de
dar
um
atendimento rpido e soluo correta a todos os
subordinados; dificuldade da chefia em dominar
todos os assuntos e diferentes problemas
existentes na empresa ...

Solues: dividir o trabalho a ser supervisionado

entre diversas chefias, segundo sua rea de

responsabilidade; aplicar a frmula de Graicunas,
na qual se tenta estabelecer o nmero ideal de
subordinados para cada chefia ...

 Multicomando

 Problemas:

multicomando;
excessiva
proliferao da autoridade funcional; m
definio da autoridade de linha; dvidas com
relao a quem obedecer primeiramente ...

Solues: fazer com que cada funcionrio

seja responsvel apenas perante a um

superior hierrquico; utilizar a autoridade
funcional com moderao, zelando para que
seus titulares tenham as respectivas reas de
atuao perfeitamente delineadas ...

 Falta ou Excesso de Delegao de Autoridade

Problemas:

engarrafamento do poder de
deciso, excesso de problemas insignificantes
na mesa da alta administrao; estmulo
criao
de
unidades
organizacionais
independentes no seio da organizao;
emperramento dos processos, causando
transtornos e, consequentemente,
prejuzos
aos clientes ...

Solues: criar um ponto de equilbrio entre a

centralizao
e
a
descentralizao
administrativa de forma que o trabalho flua
normalmente sem que os entraves
decisrios possam prejudic-lo...

 Excesso de Nveis Hierrquicos

 Problemas: aumento do nvel de rudo nas

comunicaes; demora excessiva na tomada

de deciso, muitas vezes quando chega ao
interessado j estourou o prazo para a ao;
alto custo com pessoal, em virtude do grande
nmero de chefias...

Solues: processar a anlise funcional /

estrutural, enxugar a estrutura aplicando o

downsizing, eliminando as unidades / chefias
desnecessrias ...

 Outros Problemas de Natureza Diversa

Estrutura organizacional obsoleta e antiquada

Indefinio

dos objetivos e das metas e

obscuridade das polticas e diretrizes
Tolerncia incompetncia
Normas e rotinas administrativas pesadas e
inflexveis
Incoerncia entre o que foi planejado e o que est
sendo executado

 Ausncia de agregao de valor na execuo

dos servios
Uso inadequado da tecnologia da informao
nfase nas aparncias, ignorando e/ou
prejudicando as substncias
Recursos humanos mal dimensionados, alguns
setores com excesso e outros com falta ...
Falta de integrao e sinergia entre os diversos
departamentos, entre outros

Consideraes finais
Algumas grandes Corporaes, de carter nacional e

multinacional, j esto entendendo que no se gerencia

conhecimentos sem que seus processos estejam
documentados, certificados ou no.
Os recrutadores modificam o ttulo das vagas, no a
funo.

Muito obrigada!

Contato:
residecoadm.hu@ufjf.edu.br