Centro Universitário SOCIESC - UNISOCIESC

Joinville, Santa Catarina, Brasil

ISSN 2237-5163 / v. 05, n. 01: p. 123-144, ano 2015
DOI: 10.14521/P2237-5163201500070007

Utilização do estudo de tempos cronometrados para determinação da capacidade

produtiva de um salão de beleza

Using the time study to determine the productive capacity of a beauty salon

Vitor William Batista Martins (vitor.matins@uepa.br, UEPA, Pará, Brasil)

 Pass Gama Malcher, 40, APT 405, 66613-115, Bloco C, Souza, Belém, PA
Ingryd Diógenes de Araújo Lima (in.gryddiogenes@gmail.com, UEPA, Pará, Brasil)
Julyana Carvalho Kluck Silva (julianakluck@hotmail.com, UEPA, Pará, Brasil)
Karyne Dias Bernardes Piol (karynebernardes1@gmail.com, UEPA, Pará, Brasil)
Maria de Fátima Silva Diniz (fatima-diniz-@hotmail.com, UEPA, Pará, Brasil)

Resumo: O artigo apresenta um estudo de caso realizado em um salão de beleza com base
nos conceitos do estudo de tempos cronometrados. O objetivo foi determinar a capacidade
produtiva da atividade de manicure, através de levantamentos e análise dos tempos
envolvidos em cada elemento da atividade selecionada, sendo possível melhorar o controle
de agendamentos e o serviço oferecido. Para alcançar o objetivo, foi feita uma revisão
bibliográfica sobre os conceitos e aplicações do estudo de tempos cronometrados, anotações
relacionadas às restrições de horário e em seguida foram formuladas propostas para a
melhoria dos serviços ofertados. Os principais resultados alcançados foram o tempo padrão
de 79,83 minutos e uma capacidade produtiva diária de 16 clientes, considerando os tempos
de descanso e bem estar dos funcionários. Analisando os resultados é possível otimizar o
funcionamento do salão e suprir adequadamente as necessidades dos clientes, através do
apoio proporcionado na tomada de decisões gerenciais da empresa.
Palavras-chave: Salão de beleza; Estudo de tempos cronometrados; Capacidade produtiva.

Abstract: This article is a case study carried out in a beauty salon based on the concepts of
the time study. The objective is to determine the productive capacity of the manicure activity,
through surveys and analysis of the time involved in each element of the selected activity,
aiming the improvement of the schedules and service offered. In order to achieve this goal, we
performed a literature review on the concepts and applications of the time study, the
restrictions of appointments and then proposals were suggested for the improvement of the
services offered. The main results showed that the standard time for performing the activity
was 79.83 minutes, and the daily production capacity was 16 clients, considering periods for
resting and employees’ wellness. Analyzing the results it is possible to optimize the operation
of the salon and adequate it to the needs of customers.
Keywords: Beauty salon; Time study; Productive capacity.

1. Introdução

A indústria da beleza está em evidencia no mercado, com suas várias vertentes e

conceitos, desde o início da civilização o princípio de ser belo tem grande importância para a
inclusão do homem e em suas relações pessoais, sociais e até políticas. As exigências do

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mercado, o medo da velhice, a necessidade de ser perfeito são alguns fatores que instigam
homens e mulheres a adotarem estratégias e métodos (BOTA, 2007). A beleza faz parte da
natureza humana e a busca pelo belo influência diretamente no auto estima.
De acordo com o presidente da A.T. Kearney, Pietro Gandolfi, estudo realizado pela
consultoria aponta que em 2013 o Brasil deve superar o Japão e ocupar o segundo lugar como
o maior mercado de beleza e cuidados pessoais, ficando atrás apenas dos Estados Unidos.
Levantamento da Anabel constatou que a quantidade de novos salões de beleza cresceu 78%
em cinco anos. Esse número passou de 309 mil, em 2005, para 550 mil, em 2010. Enquanto
um estudo da Federação do Comércio, Fecomércio SP, identificou que o gasto das famílias
brasileiras com serviços de cabeleireiros cresceu 44% em seis anos (OLIVETTE, 2013).
Com a crescente busca pela beleza a procura por saloes de beleza aumentou nos
ultimos anos, e estes enfrentam sérios problemas de planejamento com frequentes atrasos e
fazendo com que clientes fiquem insatisfeitas com a demora para serem atendidas. Segundo
Bellaguarda (2006) é preciso muito cuidado com o agendamento de horários, pois esta é uma
das maiores reclamações dos clientes de salão de beleza. Os atrasos podem até acontecer
eventualmente, mas jamais devem se tornar uma constância no salão.
A busca pela satisfação do cliente deixou de ser um fator diferencial para uma
organização, atualmente está é uma obrigação para qualquer empresa que queira se manter
firme no mercado, um cliente é considerado satisfeito quando sua necessidade foi atendida
igual ou melhor do que este esperava. Para Barreto et al. (2012), é necessário encantar os
clientes, não somente oferecer-lhe o básico. Conforme Pires (2013), os consumidores
pretendem satisfazer suas necessidades com a maior velocidade possível, isto aliado a
perfeição no serviço prestado.
Uma das maiores dificuldades que as empresas brasileiras enfrentam é a dificuldade de
melhorar seu atendimento através do cumprimento dos prazos prometidos ao cliente. O
trabalho propõe a utilização do estudo de tempos introduzido por Frederick H. Taylor, para
minimizar os atrasos na prestação de serviço em um salão de beleza. Conforme Barnes
(1977), o objetivo do estudo de tempos é determinar o número-padrão de minutos que uma
pessoa qualificada, treinada e experiente gasta para executar uma tarefa específica
trabalhando normalmente.
Tendo em vista o contexto acima, foi realizado um estudo de tempos cronometrados
em um salão de beleza, visando obter o detalhamento de tempos em cada elemento de um dos
principais serviços oferecidos ao cliente: o serviço de manicure. Faz-se necessário esta análise

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para que o proprietário tenha uma visão sistêmica de seu empreendimento e de posse dessas
informações possa planejar a quantidade de funcionários de acordo com a demanda e horários
de maiores movimentos no salão.
O artigo esta organizado da seguinte forma: Seção 2 – alguns conceitos referentes à
engenharia de métodos: estudo de tempos cronometrados e ergonomia. Seção 3 – apresenta-se
a metodologia utilizada, para coleta e transformação de dados. Seção 4 – abordam-se questões
referentes ao ambiente onde o estudo foi realizado, bem como os resultados e as discussões.
Seção 5 – conclusão do trabalho.

2. Revisão Conceitual

Nesta seção é apresentado o referencial literário utilizado para orientar esta pesquisa,
abordando-se os estudos de tempos cronometrados, ergonomia e gráfico de fluxo de
processos.

2.1 Estudos de tempos cronometrados

2.1.1 Histórico

O estudo de tempos teve seu início em 1881, na usina Midvale Steel Company, e
Frederik Taylor foi seu introdutor. A entrada de Taylor na Midvale Steel Company fez com
que ele chegasse a conclusão de que o sistema operacional da fábrica deixava muito a desejar.
Logo após tornar-se mestre geral, decidiu tentar mudar o estilo de administração de tal modo
que “os interesses dos trabalhadores e os da empresa fossem os mesmos, que não
conflitassem” (BARNES, 1977).
Em 1903, na reunião do ASME realizado em Saratoga, Taylor apresentou o seu
famoso artigo "Workshop de Gestão", cuja metodologia foi aceita por muitos resultados
satisfatórios de comunicação industrial. Em 1917, Bernard C. Thompson relatou em 113
plantas ou fábricas que implantaram a "administração científica". Destes, 59 tinham
considerado completo sucesso, sucesso parcial apenas 20 e 34 um completo fracasso.
Finalmente, em julho de 1947, uma lei que permitiu que o estudo do uso do tempo no
Departamento de Guerra dos Estados Unidos, fosse aprovado. No momento não há nenhuma
restrição sobre a aplicação do estudo de tempo em qualquer empresa ou país industrializado
(IVÁN E MIGUEL, 2011).
Para Rocha (2008), o estudo desenvolvido por Taylor analisou procedimentos de
trabalho usados em um processo. Nele o homem era elemento essencial, tanto como

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observador ou como executor da atividade. Em suas declarações Taylor provou que a

aplicação de sua metodologia conduzia a resutados prositivos, tais como: aumento da
produtividade; aumento de salário; redução dos esforços; maior satisfação para patrões e
empregados (FARIA, 1997).
Para a realização do estudo de tempos Taylor observou vários critérios, problemas,
dentre vários âmbitos. Segundo Junior (2012) são: a realização dos processos pela
adiministração é um grande problema de controle; o aperfeiçoamento e cronometragem das
atividades, faria com que administração selecionasse melhor seus operários; a delimitação das
funções, onde o planejamento e controle dos precessos seria função da administração e não do
operários.
O estudo de tempo foi um grande precursor para que os operários pudessem ter
melhores de trabalho e garantia de eficiência nas atividades realizadas, gerando assim o
aprimoramento das atividades e melhorias de forma geral ao processo produtivo.

2.1.2 Definição

Estudo de tempos é uma técnica de medida de trabalho para registrar os tempos e o

ritmo do trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condições
especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessário para a realização
do trabalho com um nível definido de desempenho (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON,
2009).
A medida do trabalho pode ser definida como o processo de determinação do tempo
que um operador qualificado e com níveis definido de desempenho levam a realizar um
trabalho (JUNIOR, et al, 2012).
O estudo de tempos geralmente é feito com um cronometro, seja no local ou
analisando um vídeo do trabalho. O trabalho ou tarefa estudado é dividido em partes ou
elementos mensuráveis e o tempo de cada elemento é contado individualmente (JACOBS E
CHASE, 2012). No estudo de tempos, os analistas cronometram a operação que é executada
pelos trabalhadores. Esses tempos observados são então convertidos em padrões de mão- de-
obra que são expressos em minutos por unidade de produção para operação (GAITHER E
FRAZIER, 2007).
De acordo com Ayoub (2008), existem alguns requisitos para realizar o estudo de
tempo cronometrado, listado a seguir: é necessário que o operário esteja hábito em relação à
atividade que realiza; os elementos da instituição, tanto o operário como o seus superiores

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devem ser informados sobre o que está sendo avaliado; a pessoa que irá realizar o estudo tem
que treinar e estar com as devidas ferramentas necessárias (cronômetro, formulário, câmera);
o operador tem que ficar quieto para uma melhor verificação da atividade e o analista não
pode impor pressão em relação ao operário.
Os elementos utilizados para o estudo são a filmadora, o crônometro e a folha de
registros. A filmadora serve para estudar as operações a serem cronometradas e também para
documentar o histórico do processo anterior. Com isso, podem ser registradas as possíveis
anomalias encontradas. O cronômetro indicado para esta atividade consiste em um
cronoômetro centesimal analógico ou digital. É importante que o analista esteja familiarizado
com o equipamento para que erros ou perdas de medições não aconteçam. Já a folha de
registro é utilizada para anotação das sequências das operações, dos tempos cronometrados e
dos cálculos dos tempos padrões. Da mesma forma o analista dever ser capaz de registrar
corretamente as medições e de calcular os tempos padrões (JUNIOR, 2012).
Weise et al (2013), destacam que ápos a definição dos equipamentos necessários para
a realização do estudo, segui-se as seguintes etapas: divisão da operação em elementos
(definição dos elementos a serem estudados); determinação do número de ciclos a serem
cronometrados (número de cronometragens a serem feitas , entre 10 a 20 cronometragens);
verificação da agilidade do operador (a escolha do operário a ser estudado, através da análise
da velocidade com qual realiza a atividade); determinação de tolerâncias (tempo que um
operador gasta para repouso ou necessidades pessoais) e resolução do tempo-padrão (ápos ter
obtido o número de ciclo e posteriormente suas médias, faz-se o cálculo do tempo
cronometrado e tempo normal).
Segundo Bonome (2009) os estudos de tempos proporcina diversas vatangens, como: a
racionalização e seleção mais precisa em relação à escolha e treinamentos dos operários;
maior eficiência no trabalho realizado pelos funcionários; melhorias referente aos salários e
prêmios por aumento de produção, dentre outros.
No entanto é de extrema importância observar que este estudo tem suas vantagens,
sendo este realizado de forma adequada. De acordo com Gaither e Fraizer (2007) este estudo
requer uma equipe de analistas competentes e que uma dificudade encontrada seria que a
determinação do padrão de mão-de-obra só pode ser definido quando a atividade estiver sendo
realizada.
A importância da medição do tempo é siginificativa para operações que se repetem
com frequência, especiamente em empresas que dependem do esforço das pessoas, e onde

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elas, e não os equipamentos, são os principais responsaveis pela velocidade ou pelo volume
de trabalho (ROCHA, 2008). Junior (2012), afirma que estudo de tempos tem um papel
fundamental na organização de trabalho, pois através de métodos padrozanizados das
operações, são oportunizados condições para avaliar a capacidade produtiva de mão-de-obra
e, principalmente, identificar os pontos de melhorias dos processos.
Os padrões de trabalho são necessários para um sistema de operações eficiente. Eles
são indispensáveis para o planejamento da produção, para planejamento da mão-de-obra, para
os custos e para avaliação do desempenho. Eles também podem ser utilizados como base para
sistemas de incetivos. Eles são usados nas fábricas e nos escritórios [...] (HEIZER E
RENDER, 2001).
Verifica-se que o estudo de tempo é um método que permite uma organização a
satisfação diante aos menbros da empresa e também proprocionar um melhor produto aos seus
clientes, visando sempre é claro um processo produtivo eficiente e que atenda o mercado de
acordo com que é demandado, gerando a capacitação dos funciónarios e auxiliando que a
organização esteja frente ao mercado e seus devidos concorrentes produzindo produtos com
qualidade e confiabilidade.

2.1.3 Finalidades

O estudo do tempo é uma técnica usada para se obter um tempo adequado na

realização de uma atividade particular. Isso é baseado em estabelecimento de padrões
autorizados para executar uma tarefa com suplementos ou folgas por dificuldades pessoais ou
atrasos inevitáveis e tempo, e, portanto, resolver os problemas associados com os processos
de fabricação (IVAN E MIGUEL, 2011).
O objetivo do estudo de tempos é determinar o tempo normal e o tempo padrão. O
tempo normal, também chamado de tempo básico, pode ser definido como o tempo que um
trabalhador qualificado leva para realizar um trabalho especifico com um desempenho padrão.
Esse tempo é a base para a estimativa de tempo de uma tarefa (JUNIOR et al, 2012)
Segundo Rocha (2008), após definir o tempo, este influenciará diretamente na
programação da produção determinando a capacidade produtiva numa jornada de trabalho e
possibilitando estipular número a ser atingido na fabricação de qualquer item, num período
qualquer.
As medidas de tempos padrões de produção são dados importantes para: estabelecer
padrões para os programas de produção para permitir o planejamento fábrica, utilizando com

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eficiência os recursos disponíveis e, também, para avaliar o desempenho de produção em

relação ao padrão existente; fornecer dados para a determinação dos custos padrões, para
levantamento de custos de fabricação, determinação de orçamentos e estimativa do custo de
um produto novo; fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção,
comparar roteiros de fabricação e analisar o planejamento de capacidade (MARTINS e
LAUGENI, 2005).
Para Barnes (1977), hoje o estudo de tempos, é utilizado com diversas finalidades
dentre ela estão: determinação dos custos- padrões que auxiliam no preparo de orçamentos;
estimar o custo de um novo produto, antes mesmo do início de sua fabricação. Podendo assim
auxiliar na formulação de proposta para a concorrência e na determinação do preço deste
novo produto; determinar o número de maquinas que cada operário pode operar e a
quantidades de pessoas necessárias para o funcionamento adequado de um grupo; auxiliar no
balanceamento de linhas de montagem; determinar tempos-padrões a serem usados para o
pagamento de incentivos a mão de obra, pagamento de mão de obra indireta e usados como
base do controle de custo de mão de obra.
O estudo de tempos não tem apenas a finalidade de estabelecer a melhor forma de
trabalho. O estudo de tempos procura encontrar um padrão de referência que servirá para:
determinação da capacidade produtiva da empresa; elaboração dos programas de produção;
determinação do valor da mão-de-obra direta no cálculo do custo do produto vendido (CPV);
estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criação; balanceamento das
linhas de produção e montagem (PEINADO E GRAEML, 2007).
Verifica-se que dentre todos os objetivos ressaltados, o estudo de tempo estabele não
somente a determinação de padrões e capacidade produtica, mais também melhorias no
processo produtico, minimização de custos e é claro disponibilizar melhores produtos ou
serviços para os clientes.
Conforme Junior (2012), os resultados finais obtidos com a aplicação do estudo de
tempos geram informações de grande importância para as organizações tais como, a
determinação da capacidade produtiva de mão de obra disponível, o cálculo da produtividade
da mão de obra, a definição do custo unitário da produção, a capacidade instalada da fábrica e
o dimensionamento correto da mão de obra fabril.
O estudo de tempo oferece resultados satisfatórios e é indispensável para as
organizações, sendo este um método de grande relevância e utilizado em muitas organizações
para a otimização de processos e condições de trabalho.

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2.1.4 Cálculo do estudo de tempo cronometrados

Segundo Peinado e Graeml (2007), o estudo de tempos é uma forma de mensurar o

trabalho por meio de métodos estatísticos, permitindo calcular o tempo padrão que é utilizado
para determinar a capacidade produtiva da empresa, elaborar programas de produção e
determinar o valor da mão-de-obra direta. O tempo padrão engloba a determinação da
velocidade de trabalho do operador e aplica fatores de tolerância para atendimento às
necessidades pessoais, alívio de fadiga e tempo de espera.
De acordo com Barnes (1977) há diversos "sistemas" ou métodos de se chegar a
avaliação do ritmo, todos eles dependendo da opinião pessoal do analista do estudo de
tempos. A avaliação de ritmo é o processo durante o qual o analista de estudos de tempos
compara o ritmo do operador em observação com o seu próprio conceito de ritmo normal.
Posteriormente, este fator de ritmo será aplicado ao tempo selecionado a fim de obter-se o
tempo normal para esta tarefa.
Tempo normal é o tempo requerido para um operador completar a sua operação
operando com velocidade normal. Por sua vez velocidade normal é aquela que pode ser obtida
e mantida por um trabalhador de eficiência média durante o dia típico de trabalho sem fadiga
indevida (MOREIRA, 2013).
Segundo Rocha (2008), existe algumas correções a serem feitas em relação ao cálculo,
como o fator de ritmo que é a velocidade com o qual um operador realiza a operação.
Para a velocidade de operação normal do operador é atribuída uma taxa de velocidade,
ou ritmo, de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100% e
velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100% (PEINADO e GRAEML,
2007). A fórmula da Velocidade do Operador está expressa na Equação 1:
V = Tempo internacional / Tempo obtido (1)

Onde: V é a velocidade do operador, tempo Internacional é de 30s e tempo obtido é

média do funcionário-padrão.
Para tornar o tempo utilizável para todos os trabalhadores, a medida da velocidade,
que é expressa como uma taxa de desempenho que reflete o nível de esforço do operador
observado deve também ser incluída para “normalizar” o trabalho. (PEINADO e GRAEML
2007). A fórmula que expressa o Tempo Normal é dada na Equação 2:
TN = TC X V (2)

Onde: TN é o tempo normal, TC é tempo cronometrado e V é a velocidade do operador.

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O tempo normal para uma operação não contém tolerância alguma. É simplesmente o
tempo necessário para que um operador qualificado execute a operação trabalhando em um
ritmo normal. Entretanto não é de se esperar que uma pessoa trabalhe o dia inteiro sem
algumas interrupções; o operador pode dispender o seu tempo em necessidades pessoais,
descansando ou por motivos fora de seu controle. (BARNES, 1977).
Uma vez o tempo normal, o tempo padrão é aquele requerido por uma operação,
quando as interrupções e condições especiais da operação forem levadas em conta. Costuma-
se, para tanto, acrescentar ao tempo normal um certo percentual de tempo perdido devido a
fadiga e as demoras inevitáveis, ou seja que não dependem da vontade do operador
(MOREIRA, 2013).
Fator de tolerância, referente ao tempo que um operador perde em atividades que não
são às específicas de produção, como parada por fadiga ou para atender alguma necessidade
pessoal (ida ao banheiro ou ao bebedouro, por exemplo) (ROCHA, 2008). A fórmula do Fator
de Tolerância está expressa na Equação 3:
FT = 1 / 1-P (3)

Onde: FT é Fator de tolerância e P é a razão do Tempo permissivo pelo Tempo de trabalho.

O Fator de Tolerância é sempre maior que 100%, justamente para prever os efeitos das
condições da operação sobre a ação do operador (MOREIRA, 2013).
Para Heizer e Render (2001), as tolerâncias pessoais de tempo muitas vezes são
estabelecidas na faixa de 4% a 7% do tempo-total, dependendo da proximidade dos locais de
repouso, dos bebedouros e outras facilidades. Tolerância para espera muitas vezes são
estabelecidas em decorrência dos estudos reais da espera que ocorre. As tolerâncias para
fadiga baseiam-se em nosso conhecimento cada vez maior do dispêndio de energia humana
sob diversas condições humanas e ambientais.
A fadiga pode surgir em decorrência de temperatura elevada, ruído acima do permitido
a resistência humana, muita movimentação, carência ou excesso de luminosidade, fixação da
visão por longo tempo, método de trabalho inadequado (ROCHA, 2008).
Após a sistematização dos dados, torna-se possível o cálculo do tempo padrão, que
segundo Martins e Laugeni (2005) os tempos padrões de produção que serão medidos poderão
servir como uma referência futura, para avaliar o desempenho de uma determinada célula de
produção.

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O tempo padrão é obtido somando-se ao tempo normal a tolerância de tempo para

necessidades pessoais (como banheiro e intervalos para café), atrasos inevitáveis no trabalho
(como defeitos no equipamento ou falta de material) e fadiga do trabalhador (física ou mental)
(JACOBS E CHASE, 2012). A fórmula do Tempo Padrão está expressa na Equação 4:
TP = FT X TN (4)

Onde: TP é o tempo padrão, FT é o fator de tolerância e TN é o tempo normal.

Então podemos entender o estudo dos tempos como um método de determinação do
tempo padrão e dos ritmos de trabalho de uma operação. Tal método é usado para projetar
uma melhor sequência e padronização das atividades, visando um nível máximo de
desempenho pelo executante. Nesse sentido tempo padrão pode ser definido como a
quantidade de tempo necessária para a execução de uma dada tarefa, utilizando padrão de
trabalho (JUNIOR, 2012).
Segundo Junior et al (2012), o tempo padrão é largamente utilizado nas organizações,
sejam elas do ramo de serviços ou de bens, onde tem-se como seus usos: o estabelecimento de
padrões para a programação de produção; o fornecimento de dados para a determinação de
custos, orçamento e estimativas de novos produtos; determinação da capacidade de produção
e quantidade de mão-de-obra, dentre outros.
Na prática, pode-se dizer que o tempo padrão está bem definido quando os operadores
práticos apresentarem variação de produção em torno do padrão definido. Os que superam o
padrão (que é a média) são aquele de excelente nível e destacados. Os que igualam são
operadores normais (médios); o que ficam abaixo tem menos habilidade [...] (ROCHA, 2008).
A partir do estudo de tempos é possível também ter uma visão sobre a capacidade
produtiva de uma empresa, definida através do tempo-padrão. Capacidade produtiva seria a
máxima produção possível de ser obtida em condições normais de trabalho e em determinado
período de tempo (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2002). A fórmula da Capacidade
Produtiva está expressa na Equação 5:
CP = HT / TP (5)

Onde: CP é a capacidade produtiva, HT são horas diárias de trabalho e TP é o tempo padrão.

Pode-se considerar que a produtividade de uma operação está diretamente realcionada
aos movimentos realizados pelo operador, pois quanto menor for o tempo aplicado nas
atividades diretas que agregarm valor, maior será a capacidade produtiva. Portanto a base para

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eleminação desse despedício está na economia de tempo e das relações existentes entre o
movimento humano e a postura no trabalho (JUNIOR, 2012).
Observa-se assim a importância desta ferramenta, amplamente utilizada em vários
setores de uma produção para obtenção do tempo padrão de execução de uma operação, a fim
de se determinar a capacidade produtiva.

2.2 Ergonomia

Para Turella et al (2011) as condições de trabalho e o ambiente aos quais os

funcionários estão submetidos influenciam diretamente na qualidade do produto e no
desempenho dos processos, fazendo com que esta seja uma grande preocupação dos gestores
atualmente. Entre diversos fatores que auxiliam na questão de motivação de funcionários, está
à ergonomia, que proporciona uma melhora significativa na relação do homem com seu
ambiente de trabalho, otimizando os processos e interferindo diretamente na qualidade e
produtividade em geral.
Pode-se afirmar que a ergonomia trata da atividade do trabalho ou da atividade
humana que resulte no fazer interagindo com outros humanos, máquinas, ferramentas,
mobiliário e ambiente. Busca aperfeiçoar ou otimizar as interfaces físicas, cognitivas e
organizacionais dos sistemas (BATALHA, 2008).
Avaliar ergonomicamente as ferramentas e instrumentos de trabalho tornou-se critério
relevante ao se esperar melhorias na produtividade e no compromisso de pessoal para com o
andamento adequado da produção (MELO, MAIA E ANDRADE, 2012).
Segundo Weber et al (2012) a ergonomia tem uma visão ampla, abrangendo atividades
de planejamento e projeto, que ocorrem antes do trabalho ser realizado, e aqueles de controle
e avaliação, que ocorrem durante e após este trabalho.
O ambiente de trabalho deve ser adaptado aos colaboradores de referido setor, para
reduzir fadiga, acidentes de trabalho, estresse, aumentar a eficiência nas funções
desempenhadas e proporcionar satisfação do funcionário. Dessa forma a ergonomia deve ser
levada em consideração desde o início da implementação do posto de trabalho, adaptando o
projeto de trabalho às necessidades dos colaboradores (RODRIGUES, GUERREIRO E
COSTA, 2009).
Portanto, a ergonomia mostra-se como importante aliada dos gestores utilizada para
descobrir, analisar e eliminar qualquer tipo de influência interna e externa ao trabalhador, com

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o intuito de adequar as condições necessárias para se obter o máximo de produção em

equilíbrio com o bem-estar do trabalhado.

2.3. Gráfico de fluxo de processos

A introdução de novas práticas de produção traduz-se por um aumento na

complexidade das atividades e operações, portante desses processos deve basear-se em uma
descrição completa e coerente dos processos de negócio. A representação de processos
siginifica desenvolver diagramas que mostram as atividades da empresa, ou de uma área de
negócios, e a sequeência na qual são executadas (NEUMAN, 2013). Conforme mostra a
Figura 1.
Cartas de processos são cartas que descrevem os processos por símbolos indicativos
das atividades realizadas, como num fluxograma (CORRÊA E CORRÊA, 2011).
Figura 1 - Estruturação de fluxo de processo

Fonte: Neuman (2013)

Fluxograma facilita a vizualização das diversas etapas que compoem um determinado

processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da
equipe de melhorias. Além da sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é
realizado em cada etapa [...] (CESAR, 2011).
O fluxograma é uma importante ferramenta não somente para a delimitação das
atividades desempenhadas em uma organização, mas também para auxiliar em uma melhor
vizualização do processo produtivo, podendo evitar erros e garantir que as atividades sejam

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desempenhadas de forma correta e assim prorporcionar eficiência em todos os procedimentos

realizados.

3. Método de Pesquisa

Será apresentado a seguir o método de pesquisa adotado, onde se observa o passo-a-

passo e as informações necessárias para o desenvolvimento da pesquisa.

3.1 Classificação da pesquisa

A pesquisa é caracterizada exploratória quanto aos propósitos pois, segundo Reis

(2008), possui objetivo de incorporar características inéditas de um assunto pouco explorado.
Pode-se desenvolver esse tipo de pesquisa através de levantamento bibliográfico, entrevistas e
análises de exemplos sobre o tema estudado.
De acordo com Bonat (2009), pode ser classificada como pesquisa de campo, partindo
da observação dos fatos que condiz com a realidade. É necessário que ocorra antes uma
pesquisa bibliográfica para depois sistematizar os dados coletados.
É considerada quantitativa uma vez que Bonat (2009) afirma que a pesquisa pode ser
mensurada, calculada, medida. Possui um teor descritivo, pois apresenta o que realmente é
observado, sem interferência ou analise de questões pessoais.

3.2 Delineamento da pesquisa

Foi realizado um estudo de caso em um salão beleza, com o intuito de se obter os
tempos cronometrados para o processo de manicure, para então planejar a capacidade
produtiva do salão nesta atividade. A seguir estão os passos adotados:
a) levantamento bibliográfico: foram estudados referenciais teóricos que abordavam os
assuntos: engenharia de métodos, estudo de tempos cronometrados, teste do baralho e
ergonomia. Além de informações sobre o ramo de salões de beleza;
b) caracterização da empresa estudada: foi realizada uma entrevista com a proprietária,
(apêndice A), do salão de beleza na qual foi possível identificar a quantidade de mão de obra
disponível, projetos futuros, estratégia de venda, a gama de serviços que o salão tem
disponível e informações gerais;
c) caracterização dos processos da empresa: para análise detalhada de todos os
processos dentro da empresa estudada, foi desenvolvido um layout, além de um gráfico de
fluxo de processos.
d) escolha do funcionário a ser analisado: para escolha e avaliação de ritmo do

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funcionário analisado, foi escolhido o método teste do baralho, todas as manicures

participaram. Para determinação do funcionário-padrão que foi analisado durante as
cronometragens das etapas do processo, foram realizadas cinco cronometragens durante a
distribuição das 52 cartas em um gabarito, a regra é não encostar-se às paredes do gabarito.
Ao término do processo, o funcionário-padrão escolhido foi o que apresentou menor variação
nas três ultimas cronometragens. Após a determinação do funcionário-padrão calculou-se a
velocidade de operação.
e) desenvolvimento do instrumento de coleta de dados: foi dado através das
cronometragens dos tempos para a realização de cada etapa do processo de manicure: lixar,
amolecer cutículas, retirar cutícula, passar esmalte e retirar excessos. Para validação dos
resultados o teste foi realizado cinco vezes, e registrados em uma folha de observações.
Também foi utilizada uma filmadora para registrar fielmente cada etapa da operação;
f) tabulação dos resultados: os dados obtidos foram organizados em tabelas e a partir
disso foi feito a sistematização através do cálculo do tempo padrão, tempo normal, tempo
cronometrado, fator de tolerância, velocidade do operador e capacidade produtiva;
g) análise dos resultados: a partir dos dados dispostos nas tabelas, foram analisados e
discutido separadamente cada elemento da operação.

3.3 Etapas da pesquisa

3.3.1 Definição do objetivo: Definiu-se o objetivo deste artigo avaliando-se a necessidade de

analisar a capacidade produtiva de um serviço que cresce significativamente no mercado e
que está se tornando uma atividade financeiramente importante.

3.3.2. Pesquisa bibliográfica: Realizou-se um levantamento bibliográfico em fontes como

livros e artigos para entender todo o contexto, como seria a referência bibliográfica,
metodologia, e quais resultados seriam analisados.
3.3.3. Escolha da empresa: Escolheu-se um ramo onde é pouco explorado e alvo de
reclamações. A empresa escolhida atendeu todos os requisitos necessários à elaboração do
estudo.
3.3.4. Apresentação do trabalho para a empresa: Mostrou-se a proposta e a apresentação
do que seria realizado, quais objetivos e demonstrou-se todas as etapas que seriam realizadas
durante a pesquisa. Foi também desenvolvido um questionário para obter informações mais
detalhadas sobre a empresa estudada.

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3.3.5. Funcionário a ser observado: Escolheu-se o funcionário após um teste realizado para
saber o tempo de ritmo desse operador e este foi observado durante o desenvolvimento da
atividade habitual, sem interferências, além de observar pausas ou outras necessidades do
funcionário que foi considerada como fator de tolerância. Foram coletados todos os tempos
necessários.
3.3.6. Elaborou-se layout da empresa: Mediu-se todo o espaço do salão de beleza, tanto
fora quanto dentro. Foi elaborado um layout ao qual foi possível observar o tamanho da
empresa, e onde cada atividade era desenvolvida.
3.3.7. Desenvolvimento dos cálculos: Calculou-se todos os tempos necessários e obteve-se
resultados como valor do tempo médio, tempo normal e tempo padrão. A partir desses
cálculos foi possível calcular a capacidade produtiva da empresa.

4. Estudo de caso

4.1 O mercado do ramo salões de beleza

O mercado no ramo de salões de beleza no Brasil mostra-se muito promissor. Dados

da Associação Brasileira de Indústrias de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos
(Abihpec) mostram que o setor de beleza vem crescendo, em média, 10,4% ao ano. Cuidados
com os cabelos representam 22,1% do faturamento. Já um estudo realizado pelo Instituto
Euromonitor aponta que o setor brasileiro de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos
(HPPC) faturou mais de US$ 43 bilhões em 2011. O total é 18,9% maior do que o
faturamento de 2010, quando a indústria movimentou US$ 36,187 bilhões (OLIVETTE,
2013). Observa-se que tanto na área de vendas de produtos como na prestação de serviços de
beleza em geral apresentam um alto índice de crescimento.

4.2. Caracterização da empresa estudada

O empreendimento estudado atua no mercado da beleza há 11 meses, localizado na

cidade de Marabá-PA, possui uma área que compreende 205,205 m² e oferece diversos
serviços: manicure, cortes, penteados tinturas, mechas em tendência, limpeza de pele,
depilação, drenagem linfática, massagem relaxante, além de oferecer pacotes especiais para
noivas e debutantes.
Seu quadro de funcionários é composto por 9 profissionais com multifunções,
dispostos da seguinte forma: 3 manicures, 6 cabeleireiros, 1 recepcionista, 1 gestor

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administrativo, 1 faxineira, 1 esteticista, 1 depiladora e uma gestora funcional especializada

em cortes de visagem de acordo com o cliente.
A empresa está sempre buscando inovações, possui projetos futuros como a ampliação
de seu espaço e diversificação de seus serviços, garantindo um lugar em que seus fregueses
encontrem tudo o que necessitam relacionado à beleza e ao seu bem-estar, proporcionando
assim um atendimento qualificado e diversificado.
Para melhor visualização das atividades dentro da empresa foi elaborado um layout
(Figura 2), com as dimensões e especificações de cada área do salão de beleza.
Figura 2 - Layout do salão de beleza

Fonte: Os autores (2014)

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4.3. Caracterização do processo de manicure

Para obtenção dos dados utilizados no cálculo da capacidade produtiva, realizou-se

uma cronometragem em todas as etapas do processo de manicure, dividido da seguinte forma:
a) lixar;
b) amolecer a cúticula: passar o amolecedor de cutícula e após colocar a mãos dentro
de um recipiente próprio, com água;
c) retirar cutícula: empurrar a cutícula com espátula e retirar a cutícula;
d) passar esmalte: primeiro passar a base, após passar a primeira camada de esmalte e
depois a segunda camada de esmalte;
e) retirar o excesso;
A partir da divisão em elemenetos foi construído o gráfico do fluxo de processo, que
mostra detalhadamente todos os passos para realização do processo de manicure, visando
desde o atendimento ao cliente até a execução do processo, conforme mostrado na Figura 3.
Figura 3 - Fluxo do processo do salão de beleza

Fonte: Os autores (2014)

4.4. Determinação do funcionário padrão

A escolha do funcionário padrão foi dada através do método Teste do baralho,

realizado com três funcionárias responsáveis pelo processo de manicure. O resultado das
cronometragens está expresso a seguir na Tabela 1.

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Tabela 1 - Resultados testes do baralho

Cronometragem
Profissionais 1º 2º 3º 4º 5º Média
Manicure 1 41 41 39 29 30 32
Manicure 2 39 40 39 34 36 36
Manicure 3 46 45 45 41 40 42

Fonte: Os autores (2013)

As manicures 1 e 2 obtiveram um desvio em suas cronometragens superior ao da
terceira, por esta razão escolheu-se a manicure 3 para a análise. Após saber qual funcionária
seria objeto de estudo, calculou-se o fator de ritmo, através da divisão entre o tempo
internacional (30s) e a média das três ultimas cronometragens, obteve-se o valor para V de
0,71, Equação 6, a unidade utilizada neste cálculo foi em segundos.

V = 30 / 42 = 0,71s (6)

4.5. Resultados dos tempos cronometrados

Para calcular o tempo cronometrado, foram realizadas 5 cronometragens de cada

elemento do processo de manicure, tendo com principal objetivo a definição do tempo gasto
por cada elemento quando é executado, uma etapa importante pois permite também a
determinação de movimentos inúteis, Tabela 2. Em seguida, somaram-se as cronometragens
dos elementos e obtiveram-se suas médias. Somaram-se as médias e obteve-se o tempo
cronometrado de 80, 88 minutos.

Tabela 2 - Cronometragens dos elementos da atividade fazer as unhas das mãos

Elementos Cronometragem Média

Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5

Lixar 2,25 2,71 3.8 1,65 1,55 2,25

Amolecer 0,43 0,65 0,6 0,73 0,78 0,64

cutícula

Retirar a cutícula 14,33 11,23 13,88 13,68 21,5 60,29

Esmaltar 10,11 9,36 10,5 10,91 11,28 10,43

Retirar o excesso 8,28 8,5 6,73 6,81 6,06 7,28

Fonte: Os autores (2014)

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Após a obtenção do tempo cronometrado e do fator de ritmo da manicure, calculou-se

o tempo normal que é dado pela Equação 7:

TN = 80,88 X 0,71 = 57,43 min (7)

Para o cálculo do tempo padrão é necessário o fator de tolerância. Foi coletado dados
sobre expediente do salão, que se inicia às 09:00 hs da manhã, tendo o intervalo para o
almoço de 12:00 hs às 14:00 hs e término ás 19:00 hs da noite, apresenta uma jornada de 10
horas. Porém, 50 minutos são usados para as necessidades do trabalhador, 30 minutos para
lanches (15 minutos de manhã e 15 minutos de tarde) e 20 minutos para banheiro (10 minutos
de manhã e 10 minutos de tarde), dados utilizados para calcular o P (divisão entre o tempo
permissivo e tenpo trabalhado) sendo o seu valor 0,283 minutos, em seguida obeteve-se o
fator de tolerância, Equação 8:

FT = 1 / 1 – 0,283 = 1,39 min (8)

Tem-se o tempo padrão, multiplicando-se o tempo normal pelo o fator de tolerância,

Equação 9:

TP = 57,43 X 1,39 = 79,83 min (9)

O tempo padrão nos informa que uma profissional capacitada leva 79, 83 minutos para
realizar o processo de manicure, percebe-se que o elemento retirar a cutícula é um fator que
possui grande influência no resultado, sendo este o processo que obteve os maiores tempos. A
partir disso, pode-se calcular a capacidade produtiva.
A capacidade produtiva do salão para o processo analisado é dada pela razão entre a
quantidade de horas trabalhadas, 430 minutos, pois subtraiu-se 170 minutos que corresponde
ao tempo permissível de 600 minutos que corresponde a jornada total de trabalho. Tendo
como resultado a capacidade produtiva de uma manicure igual a 5, 38 minutos, Equação 10:

CP = 430 / 79,83 = 5,38 (10)

Como o salão estudado possui 3 manicures multiplicou-se a capacidade produtiva

pelo total de manicures, obtendo capacidade produtiva total de 16 pessoas, ou seja, o salão de
beleza estudado tem a capacidade de fazer as unhas das mãos de 16 clientes em um dia de
trabalho, com pausas para almoço, lanches e banheiro, tempos necessários para o bem estar
dos funcionários e assim aumentar sua produtividade.

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5. Conclusões

Conforme analisado durante a pesquisa apresentada, foi realizado um estudo de

tempos cronometrados de cada etapa do processo de manicure, utilizando-se de cinco
amostras para cronometrar cada elemento da operação. Por seguinte, determinou-se a
capacidade produtiva da empresa. Também foi construído um layout e um gráfico de fluxo de
processo, a fim de se obter detalhadamente todo o passo a passo da empresa.
De acordo com a determinação da capacidade produtiva é possível aperfeiçoar o
funcionamento do salão, contribui para melhorar o desempenho entre vários aspectos, como
possíveis atrasos, ajustando o agendamento de clientes conforme a disponibilidade de
manicures, melhor controle de estoque e manutenção dos materiais específicos do processo, a
determinação da quantidade de funcionários de acordo com a demanda diária, estabelecer os
custos que o processo gera, ter uma visão geral sobre as necessidades do cliente e do salão.
Em relação aos aspectos ergonômicos do processo de manicure, constatou-se que o
mobiliário possui algumas inadequações, como o suporte para colocar os esmaltes e materiais
que ficam a uma altura abaixo do recomendado, tendo a manicure que se curvar para alcançar,
com o passar dos anos esta funcionária pode desenvolver sérios problemas de saúde.
Contanto, o fator-tempo e a diferença das características das unhas de cada pessoa,
foram vistos como obstáculo para os resultados apresentados, podendo interferir na
integridade dos dados aferidos.
No decorrer do estudo de caso foram identificadas algumas lacunas e oportunidades de
novos estudos: o estudo da ergonomia em todos os serviços prestados pelo salão, visando
melhorar os aspectos fisiológico-perceptivos, adequar o posto e trabalho e parâmetros de
mobiliário; implantação de uma pesquisa de satisfação do cliente.

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APÊNDICE A – Questionário das informações gerais da empresa
1. Quanto tempo a empresa possui de mercado?
___________________________________________________________________________
2. Qual o tamanho do espaço físico? Esse espaço atende todas as necessidades do salão?
___________________________________________________________________________
3. Quais serviços são ofertados?
___________________________________________________________________________
4. Quantos profissionais têm para cada serviço oferecido pelo salão?
___________________________________________________________________________
5. Qual o dia de maior movimento de clientes que requisitam o serviço de manicure?
___________________________________________________________________________
6. Quais os planos para o futuro?
___________________________________________________________________________
7. De que forma é realizado o marketing?
___________________________________________________________________________

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