Sistema Toyota de

Produo
UMA FILOSOFIA DE GERENCIAMENTO
No que consiste este Sistema

VISA ATENDER AS NECESSIDADES DO CLIENTE NO MENOR PRAZO POSSVEL

Na mais alta qualidade
Custo mais baixo possvel
Aumentar a segurana e elevar o Moral de seus colaboradores
Envolver e integrar no s a manufatura, mas sim todas as partes da
organizao
O Sistema Toyota de Produo

Do Ingls (Toyota Production Sistem TPS)

Recentemente foi referenciado como Sistema da Produo Enxuta. A
Produo enxuta proveniente do Ingls Lean, , na verdade, um termo
cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International
Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para
definir um sistema de produo muito mais eficiente, flexvel, gil e
inovador do que a produo em massa; um sistema habilitado a
enfrentar melhor um mercado em constante mudana. Na verdade,
produo enxuta um termo genrico para definir o Sistema Toyota de
Produo (TPS).
Origens do Sistema Toyota de Produo

O entusiasmo da famlia Toyoda pela indstria automobilstica comeou

ainda no incio do sculo, aps a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos
Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co.
deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do fundador Sakichi, que em 1929
tambm esteve em visita tcnica s fbricas da Ford nos Estados Unidos.
Como decorrncia deste entusiasmo e da crena de que a indstria
automobilstica em breve se tornaria o carro-chefe da indstria mundial,
Kiichiro Toyoda criou o departamento automobilstico na Toyoda
Automatic Loom Works, a grande fabricante de equipamentos e
mquinas txteis pertencente famlia Toyoda, para, em 1937, fundar a
Toyota Motor Co.
A Toyota entrou na indstria automobilstica,
especializando-se em caminhes para as foras armadas,
mas com o firme propsito de entrar na produo em
larga escala de carros de passeio e caminhes
comerciais. No entanto, o envolvimento do Japo na II
Guerra Mundial adiou as pretenses da Toyota.
Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota
retomou os seus planos de tornar-se uma grande
montadora de veculos. No entanto, qualquer anlise
menos pretensiosa indicava que a distncia que a
separava dos grandes competidores americanos era
simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, h esta
poca, que a produtividade dos trabalhadores americanos
era aproximadamente dez vezes superior produtividade
da mo-de-obra japonesa. Esta constatao serviu para
acordar e motivar os japoneses a alcanar a indstria
americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde.
Princpios Fundamentais do Sistema Toyota de Produo

Perseguir e eliminar toda e qualquer tipo de perda;

Tambm conhecido como princpio do no custo
Neste princpio muda-se tradicional crena que era Custo = Lucro = Preo,
adotando a seguinte norma: Preo Custo = Lucro.
Com o acirramento da concorrncia e o surgimento de um consumidor
mais exigente, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo
assim, a nica forma de aumentar ou manter o lucro atravs da
reduo dos custos.
Princpios fundamentai em que consiste

Na Toyota, a reduo dos custos atravs da eliminao das perdas passa por
uma anlise detalhada da cadeia de valor, isto , a seqncia de processos
pela qual passa o material, desde o estgio de matria-prima at ser
transformado em produto acabado. O processo sistemtico de identificao
e eliminao das perdas passa ainda pela anlise das operaes, focando
na identificao dos componentes do trabalho que no adicionam valor.
Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas
(MUDA em japons) so atividades completamente desnecessrias que
geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente
eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produo,
props que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em
sete grandes grupos, a saber:
Perda por Superproduo por Quantidade:

a perda por produzir alm do volume

programado ou requerido (sobram
peas/produtos). Este tipo de perda est fora
de questo quando se aborda a
superproduo no Sistema Toyota de
Produo. um tipo de perda inadmissvel sob
qualquer hiptese e est completamente
superada na Toyota.
Perda por Superproduo por Antecipao:

a perda decorrente de uma produo

realizada antes do momento necessrio, ou
seja, as peas/produtos fabricadas ficaro
estocadas aguardando a ocasio de serem
consumidas ou processadas por etapas
posteriores. Esta a perda mais perseguida no
Sistema Toyota de Produo.
Perda por Espera no Processo:

O lote inteiro aguarda o trmino da

operao que est sendo executada no
lote anterior, at que a mquina,
dispositivos e/ou operador estejam
disponveis para o incio da operao
(processamento, inspeo ou
transporte);
Perda por Espera do Lote:

a espera a que cada pea componente de um lote submetida at

que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir
para o prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo,
quando um lote de 1000 peas est sendo processado e a primeira pea,
aps ser processada, fica esperando as outras 999 peas passarem pela
mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda
imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o
tempo de processamento na mquina M seja de 10 segundos, a primeira
pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999
ps. x 10 segundos) desnecessariamente.
Perda por Espera do Operador:

Ociosidade gerada quando o operador

forado a permanecer junto mquina, de
forma a acompanhar/monitorar o
processamento do incio ao fim, ou devido ao
desbalanceamento de operaes.
Perda por Transporte

O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser
encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte
, no limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do
transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de
reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de
fabricao de um item.
As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por
transporte so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs
de alteraes de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentaes de
material.
Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que,
ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da
aplicao de esteiras rolantes, transportadores areos, braos mecnicos,
talhas, pontes rolantes, etc.
Perda no Prprio Processamento

So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem

afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio.
Podem ainda ser classificadas como perdas no prprio
processamento situaes em que o desempenho do processo
encontra-se aqum da condio ideal. Exemplos: a baixa
velocidade de corte de um torno por fora de problemas de
ajuste de mquina ou manuteno; o nmero de figuras
estampadas em uma chapa metlica menor do que o mximo
possvel devido a um projeto inadequado de aproveitamento de
material.
Perda por Estoque

a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em

processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao
combate s perdas por estoque a vantagem que os estoques
proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os
processos.
No ocidente, os estoques so encarados como um mal
necessrio. O Sistema Toyota de Produo utiliza a estratgia de
diminuio gradativa dos estoques intermedirios como uma
forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por
trs dos estoques.
Perda por Movimentao

As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios

realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de
perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de
tempos e movimentos. Tipicamente, a introduo de melhorias como
resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em
10 a 20%.
A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs
da mecanizao de operaes, transferindo para a mquina atividades
manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introduo de
melhorias nas operaes via mecanizao recomendada somente aps
terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao
do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes.
Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos

A perda por fabricao de produtos defeituosos o

resultado da gerao de produtos que apresentem
alguma de suas caractersticas de qualidade fora de
uma especificao ou padro estabelecido e que por
esta razo no satisfaam a requisitos de uso. No
Sistema Toyota de Produo, a eliminao das perdas
por fabricao de produtos defeituosos depende da
aplicao sistemtica de mtodos de controle na
fonte, ou seja, junto causa-raz do defeito.
Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: JIT e Jidoka

No h qualquer novidade em afirmar que as novas condies concorrenciais que se abateram sobre o
mercado mundial, sobretudo aps as crises do petrleo da dcada de 70, impuseram severas restries aos
ganhos decorrentes da produo em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas
fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de
gerenciamento da produo, perfeitamente sintonizado com as novas regras. A urgncia na reduo dos
custos de produo fez com que todos os esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das
perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual est estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota
Motor Co.
inegvel que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prtica o princpio da reduo dos
custos atravs da completa eliminao das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais mtodos de
gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o prprio TPS. No entanto, o TPS no deve ser
interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangncia e
potencialidade. O JIT nada mais do que uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPS que, ao lado
do jidoka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema.
Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produo. A figura 1 apresenta
o TPS com seus dois pilares JIT e Jidoka e outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo,
o objetivo da Toyota atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e servios
da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possvel. Tudo isso enquanto assegura um
ambiente de trabalho onde segurana e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupao fundamental
da gerncia.
Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de
Produo: JIT e Jidoka
Just-In-Time

A expresso em ingls "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses, mas no se

consegue precisar a partir de quando ela comeou a ser utilizada. Fala-se do
surgimento da expresso na indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir,
pelas indstrias montadoras. Portanto, j seria um termo conhecido e
amplamente utilizado nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram
o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno
afirma que o conceito JIT surgiu da idia de Kiichiro Toyoda de que, numa
indstria como a automobilstica, o ideal seria ter todas as peas ao lado das
linhas de montagem no momento exato de sua utilizao.
Just-In-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos,
no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT
identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de
produo. A viabilizao do JIT depende de trs fatores intrinsecamente
relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada.
Prof Jos Cerimarco Neto

Bacharel em Pedagogia pela Faculdade de Filosofia Cincias e Letras de

Santo Andr FSA
4 semestre em Tecnologia de Manuteno Industrial da Faculdade das
Industrias. Londrina