Eliseu Castelo Branco Jr.

,PMP
 UNIDADE 1 - INTRODUO, DEFINE OS TERMOS CHAVES E
APRESENTA UMA VISO GERAL DO RESTO DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
UNIDADE 2 - O CONTEXTO DA GERNCIA DE PROJETOS,
DESCREVE O AMBIENTE NO QUAL O PROJETO OPERA.
UNIDADE 3 - OS PROCESSOS DA GERNCIA DE PROJETOS,
APRESENTA UMA VISO GERAL DA INTERAO ENTRE OS
DIVERSOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ESTUDO DOS PROCESSOS GERENCIAIS DO PMBOK 4 Edio
FEVEREIRO MARO ABRIL MAIO JUNHO
4 4 1 6 FERIADO-3
11 11 AV1 - 8 13 AV2-10
18 18 15 20 17
25 25 22 27 AV3-24
29
4 4 5 4 3
TOTAL 19
FREQ MIN 15
FEVEREIRO MARO ABRIL MAIO JUNHO
5 5 FERIADO-2 7 4
12 12 AV1 9 14 AV2-11
19 FERIADO-19 16 21 18
26 26 23 28 AV3-25
30
4 3 4 4 4
TOTAL 19
FREQ MIN 15
 Provas sobre contedo terico da disciplina
(Av1, Av2, Av3)
Trabalhos de pesquisa publicados na Internet
Documentos de Gerenciamento de Projetos
entregues
Exerccios realizados em sala de aula
OBS: mnimo de 80% de presena em sala de
aula necessrio para aprovao na disciplina.
 O objetivo geral do curso preparar os alunos para
utilizarem as boas prticas recomendadas pelo PMI
no Guia PMBOK para conduo de projetos de
tecnologia da informao.

Objetivos especficos:
a) apresentar os conceitos bsicos de gesto de projetos
para gestores e equipes de TI
b) capacitar o aluno a elaborar um plano de projetos
seguindo as recomendaes do PMBOK
c) desenvolver um processo de gerenciamento de projetos
para utilizao por equipes de TI
 Minha Caracterstica Maior
Todos ns temos caractersticas marcantes e
visveis aos outros
Coloque na folha de papel que ir receber
uma palavra que resume aquilo que voc ou
faz de melhor.
 Apresente-se para o grupo.
Gostaramos de saber
Qual o seu nome?
Qual a sua formao acadmica?
Qual a sua experincia profissional?
O que o motivou a se inscrever no curso de
gesto de projetos?
Qual sua caracterstica maior?
A Gerncia de
Projetos o principal
meio para lidar com
mudanas de
produtos, de servios
e de processos nas
organizaes
contemporneas

9
A comunidade de gerncia de
projetos tem desenvolvido processos
e tcnicas especializados para lidar
com desafios de planejamento,
organizao e motivao dos
membros das equipes, liderana de
equipes, acompanhamento, avaliao
e controle de recursos

10
 Projetos so realizados para
Resolver problemas complexos (de
alto risco) que as operaes contnuas
no conseguem tratar;
Criar produtos ou servios novos e
nicos;
Oferecer oportunidade de
aprendizagem organizacional aos
participantes;
Realizar atividades de inovao
11
 Um empreendimento nico com INCIO e FIM
determinados, dirigido por pessoas, para
atingir Objetivos predefinidos dentro de
Restries
Escopo

Satisfao do
Prazo
Cliente

Qualidade Custo

12
 Objetivos definidos
antecipadamente

Temporrio e recursos limitados

Necessita de Gestor, Cliente e

Patrocinador

Susceptvel a mudanas e
incertezas

Possui elaborao progressiva

trabalhado por etapas

13
 Praticamente todos os projetos so
planejados e implementados em um contexto
social, econmico e ambiental e tm
impactos intencionais e no intencionais
positivos e/ou negativos. A equipe do projeto
deve considerar o projeto em seus contextos
ambientais cultural, social, internacional,
poltico e fsico. (PMBOK 3 Edio)
1 Questo: O que um termo de abertura?
O termo de abertura do projeto o documento que autoriza formalmente
um projeto.
Figura 2-3. Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMBOK 3Edio
 Existem trs documentos principais descritos no Guia
PMBOK e cada um deles possui um objetivo
especfico:

Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente

o projeto.

Declarao do escopo do projeto. Determina qual

trabalho dever ser realizado e quais entregas
precisam ser produzidas.

Plano de gerenciamento do projeto. Determina como

o trabalho ser realizado.
(PMBOK 3 Edio)
 O termo de abertura do projeto concede ao
gerente de projetos a autoridade para aplicar
os recursos organizacionais nas atividades do
projeto.
Um gerente de projetos identificado e
designado o mais cedo possvel no projeto.
O gerente de projetos sempre deve ser
designado antes do incio do planejamento e,
de preferncia, enquanto o termo de abertura
do projeto estiver sendo desenvolvido.
(PMBOK 3 Edio)
 A elaborao do termo de abertura de um
projeto liga o projeto ao trabalho em
andamento da organizao.
Em algumas organizaes, o termo de
abertura e a iniciao do projeto no so
formalmente realizados antes do trmino de
uma avaliao de necessidades, um estudo de
viabilidade, um plano preliminar ou alguma
outra forma equivalente de anlise que tenha
sido iniciada separadamente.
(PMBOK 3 Edio)
Necessidades

Objetivo

Produtos
(entregas)
19
 Situao presente
Problema ou que nos leva a
realizar o projeto
Necessidade por que -

Situao futura desejada

- Critrio de Sucesso -
Objetivo do Projeto

Resultados Lista de produtos ou servios

Esperados gerados pelo projeto

20
 A necessidade de um projeto a descrio
da ligao entre o objetivo e a demanda de
negcio do patrocinador do projeto
Em uma empresa, a necessidade dever
estar ligada ao Plano Estratgico da mesma

21
 O objetivo de um projeto o critrio pelo
qual podemos avaliar o sucesso do projeto.
Sendo assim, um objetivo de projeto deve
ser definido a fim de poder ser MEDIDO.

22
 Escopo do projeto: Preparar um jantar rpido
tendo como prato escolhido camaro, arroz
branco e salada.
Produtos:
Camaro
Arroz banco Resultados finais
Salada produtos ou servios
gerados pelo projeto.

23
 Preparar um jantar rpido.

O que
rpido?

Preparar um jantar em 20 minutos.

Um bom objetivo deve ser MENSURVEL

24
 A Necessidade contribui para manter a
execuo do projeto em sintonia com o
negcio.
Ex. Preparar um jantar rpido tendo como
prato escolhido camaro, arroz branco e
salada a fim de impressionar a minha nova
namorada.

25
 O desenvolvimento do termo de abertura do
projeto trata principalmente da
documentao das necessidades de negcios,
da justificativa do projeto, do entendimento
atual das necessidades do cliente e do novo
produto, servio ou resultado que deve
satisfazer esses requisitos.
O termo de abertura do projeto, diretamente
ou referenciando outros documentos, deve
abordar as seguintes informaes:
(PMBOK 3 Edio)
 Requisitos que satisfazem as necessidades,
desejos e expectativas do cliente, do
patrocinador e de outras partes interessadas
Necessidades de negcios, descrio de alto
nvel do projeto ou requisitos do produto
para o qual o projeto realizado
Objetivo ou justificativa do projeto
Gerente de projetos designado e nvel de
autoridade atribuda
Cronograma de marcos sumarizado
 Influncia das partes interessadas
Organizaes funcionais e sua participao
Premissas organizacionais, ambientais e
externas
Restries organizacionais, ambientais
externas
Caso de negcios justificando o projeto,
incluindo o retorno sobre o investimento
Oramento sumarizado.
 Formao de equipes de projetos
Preenchimento do modelo de documento de
termo de abertura.
Dados:
Problema ou necessidade: Reclamaes dos usurios
quanto qualidade dos sistemas entregues (falhas de
execuo, lentido, relatrios inconsistentes,etc).
Objetivo: Aumentar o grau de satisfao dos usurios
em 50% nos prximos 6 meses
Resultados esperados: Melhoria no processo de
desenvolvimento de software, diminuio de erros dos
sistemas colocados em produo
Tempo do exerccio: 20 minutos
 Quando uma organizao identifica uma
oportunidade que deseja aproveitar, em geral ir
autorizar um estudo de viabilidade para decidir
se deve realizar o projeto.
A definio do ciclo de vida do projeto pode
ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve
tratar o estudo de viabilidade como a primeira
fase do projeto ou como um projeto autnomo
separado.
Quando o resultado desse esforo preliminar no
claramente identificvel, melhor tratar esses
esforos como um projeto separado.
(PMBOK 3 Edio)
Os ciclos de vida do projeto geralmente
definem:
Que trabalho tcnico deve ser realizado
em cada fase
Quando as entregas devem ser geradas em
cada fase e como cada entrega revisada,
verificada e validada
Quem est envolvido em cada fase
Como controlar e aprovar cada fase.
(PMBOK 3Edio)

31
 Cada fase marcada pela concluso de um
ou mais produtos da fase
Exemplo: Estudo de Viabilidade, Design detalhado
ou prottipo.
A concluso de uma fase geralmente
marcada pela reviso dos principais
subprodutos e pela avaliao do
desempenho do projeto

32
(PMBOK 3Edio)

33
 Muitos projetos esto ligados ao trabalho em
andamento da organizao executora.
Algumas organizaes aprovam formalmente
os projetos somente aps o trmino de um
estudo de viabilidade, um plano preliminar ou
alguma outra forma equivalente de anlise;
nesses casos, o planejamento ou a anlise
preliminar assume a forma de um projeto
separado.
(PMBOK 3Edio)
 Quando projetos grandes ou complexos
podem ser separados em fases ou
subprojetos distintos, como estudo de
viabilidade, desenvolvimento de conceitos,
projeto, elaborao de prottipo, construo,
teste, etc., todos os processos do grupo de
processos seriam normalmente repetidos
para cada fase ou subprojeto.

(PMBOK 3Edio)

O que so grupos de processos gerenciais?

Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o
projeto ou uma fase do projeto

Grupo de processos de planejamento. Define e refina

os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar
os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado

Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e

outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede
e monitora regularmente o progresso para identificar
variaes em relao ao plano de gerenciamento do
projeto, de forma que possam ser tomadas aes
corretivas quando necessrio para atender aos objetivos
do projeto.

Grupo de processos de encerramento: Formaliza a

aceitao do produto, servio ou resultado e conduz
o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado
 Planejar

Agir Fazer

Verificar
 Processos de
monitoramento e controle

Processos de
Planejamento Processo
Processo
de
de
Encerram
Iniciao
ento
Processos de
Execuo
 Fase de Fase de
Iniciao Planejamento

Autorizao do Refinamento dos

projeto ou fase objetivos

Onde os cronogramas, os
Onde os objetivos oramentos, a alocao de
recursos, a definio do escopo
so estruturados
so feitos para que o projeto
esteja suficientemente levantado
para ser executado.
40
 Fase de Fase de Fase de
Execuo: Controle Encerramento

Materializao Consiste de aes Lies aprendidas

daquilo que foi corretivas e do projeto so
planejado. documentadas
preventivas para
que a execuo
do meu projeto
Realizao das retome o plano. O projeto
Entregas concludo.

41
 No final do processo do estudo de viabilidade
voc deve ter um acordo com o seu patrocinador
sobre o trabalho que ser realizado e o custo
(tempo) e a durao que sero necessrios para
concluir o trabalho.
Estes trs itens do forma ento a um conceito
chamado "Restrio Tripla".
O aspecto chave da restrio tripla que se um
dos trs itens mudar, obrigatoriamente no
mnimo mais um dos trs itens necessitar ser
mudado tambm.
(Metodologia Ten Step)
 Este um conceito fcil de visualizar se voc
pensar na restrio tripla como um tringulo,
com os lados que representam o custo, a
durao e o escopo do trabalho.

Custo Durao

Escopo
 Se o escopo do trabalho aumentar, o custo e ou o
prazo devem aumentar tambm. Isto faz sentido.
Se voc tiver mais trabalho a fazer, este trabalho
necessitar de um custo (esforo) adicional e talvez
de uma durao mais longa. (do mesmo modo se
voc reduzir o escopo do trabalho, o custo
(esforo) e ou o prazo devem diminuir tambm.)

Durao
Custo

Escopo
 Se voc fosse solicitado para acelerar o projeto e concluir
mais cedo do que o programado, seria tambm lgico para
voc solicitar menos trabalho. Entretanto, se voc for
solicitado para entregar o mesmo trabalho em menos tempo,
o terceiro p da restrio tripla deve aumentar para manter o
contrapeso. Isto tambm deve fazer sentido.
Voc necessitar aumentar os custos (esforos) atravs de
horas extras ou talvez alocando mais recursos para concluir
mais cedo a mesma quantidade de trabalho.

Durao
Custo

Escopo
 OBS: A restrio tripla pode ser escrita de varias
maneiras similares.
O item custo tambm pode ser referido como
esforo, que faz sentido se os custos de mo de
obra forem todos internos e se no houver
custos para os itens no relacionados
diretamente com os custos de mo de obra.
s vezes, o item escopo referido como
qualidade, que focaliza ento em entregar um
determinado nvel da qualidade com um custo e
uma durao predeterminado.
Estes aspectos so mais limitados da restrio
tripla, mas os conceitos gerais continuam
verdicos.)
(Metodologia Ten Step)
 O Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica
uma anlise das diversas aplicaes comerciais
de uma determinada tecnologia, bem como sua
viabilidade tcnica, econmica e mercadolgica.
Por isso o EVTE uma ferramenta to necessria
a empresas de base tecnolgica em fase inicial
e deve mesmo anteceder o Plano de Negcios.
A partir da anlise de mercados e do potencial da
tecnologia, o EVTE ajuda os empreendedores a
planejar o desenvolvimento da tecnologia, do
produto e, enfim, estruturar o negcio.
(Portal do Empreendedorismo UFMG)
 Os EVTEs sero constitudos pela coleta de
informaes para cada projeto,
caracterizao do ambiente de negcios
(mercado, competidores, parceiros etc.),
projeo de receitas e despesas, clculo dos
indicadores de valorao, elaborao do
documento EVTE e projeo de fluxo de caixa
descontado.
1. Objetivo
2. Levantamento da Demanda
3. Benchmarking
4. Anlise de Alternativas
5. Tipo de Estrutura Fsica
6. Quadro Funcional
7. Investimentos Necessrios
8. Projeo Econmico-financeira
9. Concluso
 Formao de equipes de projetos
Criao de um plano de EVTE para o projeto.
Dados:
Problema ou necessidade: Reclamaes dos
usurios quanto qualidade dos sistemas
entregues (falhas de execuo, lentido, relatrios
inconsistentes,etc).
Objetivo: Aumentar o grau de satisfao dos
usurios em 50% nos prximos 6 meses
Resultados esperados: Melhoria no processo de
desenvolvimento de software, diminuio de erros
dos sistemas colocados em produo
Tempo do Exerccio: 30 minutos
 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
o processo de obteno dos recursos
humanos necessrios para terminar o projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos pode
ter ou no controle sobre os membros da
equipe selecionados para o projeto.
(PMBOK 3 Ed)
 O uso de equipes virtuais cria novas
possibilidades durante a contratao ou a
mobilizao de membros da equipe do projeto.
As equipes virtuais podem ser definidas como
grupos de pessoas com uma meta compartilhada
que executam suas funes sem se encontrarem
pessoalmente na maior parte do tempo. A
disponibilidade de comunicao eletrnica, como
email e videoconferncia, viabilizou a existncia
dessas equipes.
(PMBOK 3 Ed)
 O projeto ter o seu quadro de pessoal
quando forem designadas para trabalhar nele
as pessoas adequadas.
A documentao pode incluir uma lista da
equipe do projeto, memorandos para
membros da equipe e nomes inseridos em
outras partes do plano de gerenciamento do
projeto, como organogramas e cronogramas
do projeto.
(PMBOK 3 Ed)
 A disponibilidade de recursos documenta os
perodos de tempo em que cada membro da
equipe do projeto pode trabalhar no projeto.
A criao de um cronograma final confivel
depende do fato de se ter um bom
entendimento dos conflitos de cronograma
individuais, inclusive perodo de frias e
compromissos com outros projetos.
(PMBOK 3 Ed)
 Competncia no Competncia na
Conhecimento da Habilidade da
Gerncia de Projetos Gerncia de Projetos

Competncia na
Dimenso Pessoal da
Atributos Pessoais Gerncia de Projetos

Desempenho do Projeto
Escopo, Prazo, Custo, Qualidade
Risco, Intervenientes, Nvel de Satisfao
 Caractersticas tpicas:
Conservador, previsvel,
cumpridor do dever
Habilidade para organizar, senso comum prtico,
esforado, autodisciplinado

James Gosling,
Criador da linguagem Java
 Fraquezas permitidas:
Falta de flexibilidade,
Irresponsabilidade para desaprovar idias

Processos de
Execuo
 Caractersticas tpicas:
Calmo, auto-confiante, controlado
Uma capacidade para tratamento e receptividade
para todos os colaboradores potenciais nos seus
mritos e sem preconceito.
Um forte senso de objetividade
 Fraquezas permitidas:
Comum em termos de habilidade intelectual e
criativa

Processos de Processos de
Controle Planejamento
 Caractersticas tpicas:
Altamente correto, fcil de lidar.
Pessoa dinmica
Direo e uma prontido para
desafiar a inrcia, a ineficincia,
a complacncia ou a auto-piedade

Alan Mathison Turing,

Pai da Computao
 Fraquezas permitidas:
Propenso a provocao, irritao e impacincia

Processos de
Execuo
 Caractersticas tpicas:
Individualista, srio, no-ortodoxo
Genialidade, imaginao, intelectual,
conhecimento

Steve Jobs, CEO da Apple

 Fraquezas permitidas:
Em cima das nuvens, inclinado a desconsiderar
detalhes prticos ou protocolos

Processos de
Planejamento
 Caractersticas
tpicas:
Investigador, extrovertido,
entusiasmado, comunicativo
Uma capacidade para contagiar
pessoas e explorar algo novo.
Uma habilidade para responder
a desafios
Linus Torvalds,
Criador do Linux
 Fraquezas permitidas:
passvel perda de interesse depois da
fascinao inicial

Processos Processos de
de Iniciao Planejamento
 Caractersticas tpicas:
Sem emoo
Prudente
Julgamento discreto

Norton e Kaplan,
Criadores do BSC
 Fraquezas permitidas:
Falta de inspirao ou habilidade para motivar
outros

Processos de
Controle
 Caractersticas tpicas:
Orientado socialmente
Bastante moderado.
Promove o esprito de
equipe
Habilidoso para tratar
com pessoas e situaes

Sergey Brin e Larry Page,

Criadores do Google
 Fraquezas permitidas:

Indeciso em momentos de crise

Processos de
Execuo
 Caractersticas tpicas:
Cuidadoso
Disciplinado
Conscencioso

Malcolm Fry, criador do ITIL

 Fraquezas permitidas:
Tendncia em se preocupar com pequenas coisas
Resistente a correr riscos: deixar acontecer

Processos de
Finalizao
Grfico de Caractersticas Pessoais de
Equipe de Projetos
20

18

16

14

12

10

IM CO FM CI PI MA TE FI
IM CO FM CI PI MA TE FI
Os componentes da equipe sentem que suas
necessidades de participao em atividades
importantes dentro da empresa foram
atendidas por meio da sua atuao em uma
equipe

Os componentes da equipe contribuem para

a cultura da equipe por meio de trabalhos,
interesses, resultados e prmios
compartilhados
Sentimento de orgulho da atividade realizada pela equipe

Os componentes da equipe so comprometidos com objetivos e

metas

As pessoas confiam umas nas outras e sentem-se confortveis

com a interdependncia de trabalharem em equipe

A cultura direcionada para resultados

 Objetivo: Montagem de equipes,
considerando o perfil psicolgico dos
participantes
Preenchimento do formulrio de perfil
psicolgico do participante em projetos
Criao da matriz de perfis do grupo
Seleo dos coordenadores
Montagem das equipe
Tempo do exerccio: 45 minutos
 plano de trabalho (Workplan) do projeto o
ponto central da coordenao para gerenciar e
controlar o projeto. Depois que o projeto foi
definido e planejado, a execuo do projeto
poder comear e as entregas do mesmo
podero ser criadas.
Este trabalho chamado tambm de "ciclo de
vida do projeto". O ciclo de vida do projeto
cercado por dois eventos - uma reunio formal
para iniciar o projeto oficialmente e um grupo de
atividades de encerramento para terminar
oficialmente o projeto.
(Metodologia Ten Step)
 Os projetos nem sempre atravessam uma seqncia
organizada de planejamento, aprovao e execuo.
s vezes um projeto est em vrios estgios de
planejamento, de aprovao e de execuo. Antes
que voc perceba, voc poder estar no meio do
projeto e descobrir que os membros da equipe e os
Stakeholders tm vrios nveis de conhecimento
sobre o propsito do projeto e da situao atual.
Assim como um projeto deve ter uma reunio formal
do final do projeto para verificar e dar o mesmo
como concludo, tambm faz sentido ter uma reunio
formal para Iniciar o projeto.
Esta reunio chamada de Kick-off.
(Metodologia Ten Step)
A finalidade desta reunio para notificar formalmente todos os
Stakeholders que o projeto comeou, e para certificar-se que todos tm um
entendimento comum sobre a proposta do projeto e sobre as suas funes
(papis) e responsabilidades.

Esta reunio uma boa oportunidade para reunir todos os membros da

equipe, clientes, Stakeholders em um s lugar e formalmente anunciar o
comeo do projeto.

Como todas as reunies formais, deve haver uma agenda. H um nmero de

itens especficos que voc quer cobrir nesta reunio.
 A finalidade do Projeto
O escopo do projeto
Os deliverables principais do projeto
Suposies

Recapitular a informao do Riscos

documento de Definio do Estimativas do Esforo e do Oramento
Projeto, incluindo: Prazos
Discuta as funes (papis) e as responsabilidades
importantes de todas as pessoas envolvidas no projeto, tal
como a equipe do projeto, os clientes e os Stakeholders.

Se possvel, todas as pessoas que trabalharo no projeto

devem comparecer. Se algum tiver duvidas em relao a
sua funo (papel) ou sobre a sua responsabilidade, estas
duvidas devem ser discutidas no momento da reunio.
Apresentao da abordagem geral e da linha do tempo (timeline) do
projeto. Isto fornecer aos participantes uma viso sobre como o
projeto se desdobrar. importante assegurar-se de que todos os
participantes compreendam o que necessitam fazer em curto prazo
para dar suporte ao projeto.

Discuta e responda a todas as perguntas proeminentes. A proposta

desta discusso no para discutir sobre o porque do projeto, mas
sim para permitir que os participantes exprimam suas perguntas
especficas ou suas preocupaes em relao ao comeo do projeto.
 dito Voc nunca tem uma segunda chance para
passar a primeira boa impresso.
Isto particularmente correto em relao as
reunies do inicio dos projetos.
Voc est usando a reunio para ajudar a
estabelecer as expectativas para o projeto.
Se a reunio for desorganizada, catica ou um
desperdcio de tempo, os participantes
provavelmente carregaro estas percepes
tambm para o projeto.
O gerente do projeto necessita certificar-se de
que est bem preparado para esta reunio.
Tambm, antes da reunio, o gerente do projeto
dever falar com o patrocinador, para se
certificar de que ambos concordam com a
maneira que a reunio ser executada.
(Metodologia Ten Step)
Projeto Funcional
Projeto Puro
Projeto Matricial

Trabalho em equipe
um monte de gente
fazendo o que eu mando
Patro Annimo

84
 A maturidade da organizao em relao ao
seu sistema de gerenciamento de projetos,
sua cultura, seu estilo, sua estrutura
organizacional e seu escritrio de projetos
tambm podem influenciar o projeto.
(PMBOK 3Edio)

85
 O projeto pode ser organizado dentro de uma
unidade administrativa da organizao.
Vantagens
Mxima flexibilidade no uso do pessoal
Especialistas podem ser utilizados para muitos
projetos diferentes
A unidade administrativa serve como base de
continuidade tecnolgica quando o projeto termina

86
 O projeto pode ser organizado dentro de uma
unidade administrativa da organizao.
desvantagens
O projeto pode no ser a prioridade da unidade
administrativa.
Nenhum funcionrio tem a responsabilidade total
pelo projeto.
As atividades do projeto iro concorrer com as
atividades operacionais da unidade.

87
88
 O projeto separado do resto da organizao.
Torna-se uma unidade independente com seu
prprio pessoal tcnico, sua prpria
administrao.
Este modelo de organizao tambm tem
vantagens e desvantagens.

89
 Vantagens:
O gerente do projeto tem autoridade total sobre o
projeto
Todos os membros da equipe so subordinados ao
gerente de projetos
Os canais de comunicao so diminuidos
Pode produzir equipes de alto desempenho
Alto nvel de comprometimento da equipe com os
objetivos do projeto.

90
 Desvantagens:
Duplicao de esforos e falta de compartilhamento de
recursos entre projetos
Reserva de recursos ocasionando subutilizao e
desperdcio
Utilizao de polticas e procedimentos prprios do
projeto de forma inconsistente com o restante da
organizao
Isolamento da equipe do projeto em relao aos outros
funcionrios da organizao.

91
92
 uma combinao das duas estruturas
anteriores: pura e funcional
uma organizao do projeto puro que reveste
as divises funcionais da companhia principal.
Matricial Forte
Matricial Funcional ou fraca
Matricial Equilibrada
Variaes do Poder e Autoridade do Gerente de
Projeto
Nvel de conflito mais elevado

93
94
95
96
 Objetivos definidos antecipadamente
Temporrio e recursos limitados
Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador
Susceptvel a mudanas e incertezas
Possui elaborao progressiva
trabalhado por etapas

97
 Qual a diferena entre um projeto e
uma operao?
Projetos so temporrios e exclusivos :
A finalidade do projeto atingir seu
objetivo e terminar
Operaes so contnuas e repetitivas:
A finalidade das operaes manter o
negcio

98
Tem surgido no mercado organizaes que
aplicam prticas e ferramentas de
gerenciamento atravs de uma empresa.
Organizaes que gerenciam projetos
Firmas orientadas para projetos
Empresa de gerenciamento de projetos.
- Qual a razo disto?

99
1. Velocidade e resposta do mercado ao
lanamento de novos produtos e
servios.
2. O desenvolvimento de novos produtos,
processos ou servios regularmente
requer contribuies de diferentes reas
de conhecimento.
3. Rpida expanso das possibilidades
tecnolgicas tendem a desestabilizar a
estrutura das organizaes
4. Falta de entendimento e controle da alta
direo sobre o grande nmero de
atividades que acontecem nas
organizaes 10
0
 Mudar de um ambiente que no seja de
projetos para um ambiente no qual os
projetos so organizados em uma
organizao de grande porte apresenta uma
transio muito difcil para o gerenciamento
snior da organizao.
O processo leva muito tempo (> 2 anos)

10
1
VISO
+
PRESSO
+
CAPACITAO
+
AO
A Implantao da Gesto
Estratgica de Projetos na
=
organizao essencialmente MUDANA
um processo de Mudana. BEM
SUCEDIDA
10
2
Existem normas e procedimentos formais que direcionam o
comportamento dos indivduos

Existncia de uma cultura burocrtica

Indivduos relutam em assumir responsabilidades extras

Gerncia de projetos considerada um caso especial de

gesto

10
3
Gerncia de projetos considerada como um elemento de
estratgia para facilitar as mudanas na organizao

Gerentes tornam-se facilitadores e treinadores

Indivduos assumem responsabilidade pela qualidade

Equipes avaliam seu desempenho

Equipes assumem algumas funes dos gerentes

10
4
 a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim a atender aos seus requisitos.
Gerenciar um projeto inclui:
Identificao das necessidades
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis
Balanceamento de Escopo, Tempo, Custo e Qualidade
Adaptao das especificaes, dos planos e da
abordagem s diferentes expectativas e preocupaes
das partes interessadas.

10
5
 Um portflio um conjunto de
projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atender aos
objetivos de negcios estratgicos.
(PMBOK 3 Edio)

10
6
 Um programa um grupo de projetos
relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obteno de benefcios e
controle que no estariam disponveis se eles
fossem gerenciados individualmente.
(PMBOK 3 Edio)
 PLANO
ANLISE AMBIENTAL ESTRATGICO

Tecnolgico
Poltico
Econmico NECESSIDADES
Social Solicitao
Cultural Mudana
de Cliente
PROGRAMA Organizacional

Melhoria
Novo
Interna
PROJETO Produto
Avano
Tecnolgico

Situao Atual Situao Desejada

Projeto
10
8
 Formao de equipes
Classifique a relao de demandas que voc
recebeu em projetos, programas ou
portflios
Tempo do exerccio: 20 minutos
Fonte: Ten Step
 A organizao tem poucos processos comuns.
O sucesso de seus projetos depende da fora e
das habilidades de seus empregados.
A organizao fornece pouco em um ambiente
suportvel para ajudar todos os projetos a serem
bem sucedidos.
A maioria das empresas est neste nvel; embora
algumas empresas digam meio de brincadeira
que esto em um nvel 0 ou abaixo de 1.

ENTRADA CAIXA - PRETA SADA

Tempo Produtos,
Dinheiro Servios ou
Objetivos Resultados
 A organizao implementou processos padres
de gerenciamento de projetos.
Est-se tentando estabelecer uma fundao de
baseline para continuar a aperfeioar no futuro.
A maioria das empresas que comeam a
implementar o CMM est tentando alcanar este
nvel.
ENTRADA

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

SADA
P.C. P.C. P.C. P.C.
P.C.
PC = Pontos de Controle
 A organizao est tentando conseguir a
padronizao em seus processos de
desenvolvimento similar ao que fez para o
gerenciamento de projetos no nvel 2.
Isto inclui processos comuns e repetveis de
desenvolvimento do software (ou produtos,
servios, etc.), entregas, ferramentas, etc.
ENTRADA

OBJETIVOS ENTREGAS ATIVIDADES

SADA
P.C. P.C. P.C. P.C.
P.C. P.C. P.C.
 A organizao coleta as mtricas em todos os
aspectos de seus processos de gerenciamento
de projetos e de desenvolvimento.
Existe um repositrio de aprendizagem chaves
e das mtricas nos projetos histricos que
podem ser alavancados por projetos novos.
MMP = Medidas das Mtricas do Processo
ENTRADA

M.M.P. M.M.P. M.M.P. M.M.P.

SADA
P.C. P.C. P.C. P.C.
P.C. P.C. P.C.
 Existe um loop fechado de execuo, da medida e
do aperfeioamento contnuo do processo.
As medies, o feedback e a criatividade so
usados continuamente para otimizar os processos.
ENTRADA

M.M.P. M.M.P.

SADA
P.C. P.C.
P.C.
 Nvel 1 no h gerenciamento de projetos
Nvel 2 Gerenciamento amadorstico
Nvel 3 Gerenciamento customizado
Nvel 4 Gerenciamento definido
Nvel 5 Gerenciamento padronizado
Nvel 6 h gerenciamento profissional de
projetos (consolidado)

11
6
Caractersticas 1 2 3 4 5 6
Ningum
Gerentes executivos
Membros da equipe tcnica
Gerente de projetos participante
da equipe
Gerente de projetos dedicado

117
Caractersticas 1 2 3 4 5 6
Nenhum
Um curso
Alguns cursos
Currculo de cursos
Certificao ou graduao

118
Caractersticas 1 2 3 4 5 6
Identificam apenas a data esperada de
trmino do projeto
Contm a programao das atividades
de alto-nvel
Programado e decomposto em pacotes
de trabalho
Programado e decomposto em
atividades finais
Cronograma com recursos designados
e datas marco registradas
Cronograma completo com descries
de assuntos no programados

119
Caractersticas 1 2 3 4 5 6

No h comunicao do status
do projeto
Comunicao oral e no
planejada
Relatrios de status escritos e
no estruturados
Relato peridico atravs de
relatrios escritos
Documentao de comunicao
padronizada
120
Caractersticas 1 2 3 4 5 6
No so produzidos
So produzidos para atender
requisies especficas

Documentao varia de acordo

com o gerente de projetos

Documentos padronizados, mas

com formato variado de acordo
com o gerente do projeto

Modelos de documentos
padronizados

121
Fonte: Prado-MMGP
Fonte: Prado-MMGP
Fonte: Prado-MMGP
Fonte: Prado-MMGP
 Formao de equipes por empresa.
Faa a avaliao do nvel de maturidade da
sua organizao utilizando o modelo CMM e
MMGP.
Tempo do exerccio: 15 minutos
Data 19:00 as 20:00 20:00 as 21:00 21:00 as 22:00
Apresentao do Abertura do Projeto Elaborao do EVTE-Estudo
Professor, Alunos e do de Viabilidade Tcnico-
14/out Contedo do Curso Econmica
Organizaes Funcionais,
15/out Montagem da Equipe Reunio de Kick-off Projetizadas e Matriciais
Conceituao de Exerccio de Avaliao de
Projetos, Programas e Maturidade de Gerenciamento de Conceituao e Modelos de
16/out Portflios Projetos PMO
Desenvolvimento de
21/out Planejamento do Escopo Desenvolvimento de Cronograma Oramento
Criao da Lista de Definio do Padro de Qualidade Criao do Plano de
22/out Riscos do Projeto Comunicao
23/out Exerccio de Criao do Plano do Projeto
Desenvolvimento da
28/out Verificao do Escopo Garantia da Qualidade Equipe do Projeto
29/out Exerccio de Gerenciamento da Execuo do Projeto
30/out Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle do Oramento
Reunies de Lies Cancelamento e Suspenso de
04/nov Aprendidas Projetos Desmobilizao da Equipe
 Um escritrio de projetos (PMO) uma
unidade organizacional que apoia o
planejamento e acompanha a execuo
de projetos da organizao
O PMO se concentra no planejamento,
no suporte e no acompanhamento
coordenado de projetos e subprojetos
vinculados aos objetivos gerais de
negcios da empresa.

12
8
 O Escritrio de Projetos deve operar
de modo contnuo, desde o
fornecimento de funes de apoio ao
gerenciamento de projetos na forma
de treinamento, software, polticas
padronizadas e procedimentos, at o
acompanhamento da realizao dos
objetivos do projeto

12
9
Conceito bsico
Trata-se de uma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
dedicada a desenvolver uma disciplina para o
gerenciamento de projetos dentro da empresa.
Empresas que estabelecerem padres para o
gerenciamento de seus projetos, incluindo um
Escritrio de Projetos vo experimentar metade dos
problemas de custos, atrasos e cancelamento de
projetos do que as que no conseguirem adotar
estas prticas Gartner Group, Agosto/2000
Atribuies do Escritrio de Projetos ?

Avaliao de Recursos do Projeto

Planejamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Reviso e Anlise de Projetos

Enfim, PADRONIZAR UMA METODOLOGIA para a

empresa determinar, manter e evoluir uma srie
de ferramentas e processos para projetos,
servindo como base para medio de desempenho
e aprendizagem organizacional.
Avaliao de Recursos do Projeto

Quais as atividades da Avaliao de

Recursos do Projeto ?

Anlise dos resultados do projeto

Avaliao da equipe do projeto
Estabelecimento de premiaes aos
projetos bem sucedidos
Estabelecimento de cursos, planos de
certificao
Controle da utilizao dos recursos
Planejamento de Projetos
Quais as atividades do Planejamento de
Projetos ?

Facilitao e mentoria no planejamento do

projeto
Anlise de riscos no projeto
Reviso do plano de projeto e contratos
Recuperao de projetos crticos
Gerenciamento de Projetos

Quais as atividades do Gerenciamento de

Projetos ?

Definio de melhores prticas de

trabalho
Consultoria no gerenciamento do projeto
em todo o ciclo de vida
Conduo no gerenciamento de projetos
crticos
Reviso e Anlise de Projetos

Quais as atividades da Reviso e Anlise

de Projetos ?

Revises de Desempenho Earned Value

Revises de Qualidade
Qualidade do processo
Qualidade do produto
Consultoria na Elaborao de Projetos

Quais as atividades realizadas neste servio ?

Apoio na criao dos documentos que
compem o Plano do Projeto
Documento de Iniciao do Projeto
Documento de Definio do Escopo
EAP-Estrutura Analtica do Projeto
Lista de Recursos, Oramento estimativo
Cronograma estimativo
Plano de Gerenciamento do Risco
Plano de Gerenciamento do Escopo, Prazo e
Custo e Qualidade
Apoio na Execuo de Projetos

Quais as atividades realizadas neste servio ?

Acompanhamento da execuo das atividades

de acordo com as diretrizes do Plano do
Projeto
Registro e anlise das solicitaes de
mudanas
Registro das Aes Corretivas
Registro das Lies Aprendidas
Medio do desempenho do projeto nas
dimenses de Prazo, Custo e Escopo (baseline)
Verificao e Validao de Artefatos
Quais as atividades realizadas neste servio ?

Testes dos produtos de software gerados

pelo projeto
Inspeo dos artefatos produzidos pelo
projeto
Treinamento dos Gerentes de
Projetos
Quais as atividades realizadas neste servio ?

Capacitao dos Gerentes de Projetos

na metodologia do PMBOK
Preparao para Certificao PMP
Desenvolvimento de Modelos de
Documentos Gerenciais
Auditorias de Qualidade
Quais as atividades realizadas neste
servio ?

Garantia de Qualidade dos servios

realizados e produtos gerados pelo
projeto
Verificao se os padres de
qualidade foram seguidos pela equipe
do projeto
Verificao se os documentos foram
produzidos de acordo com os padres
definidos
 Objetivo: Adaptao dos processos gerenciais
do PMBOK VTI
Metodologia: apresentao dos processos
gerenciais do PMBOK
Documentos a serem produzidos: fichas dos
processos gerenciais da VTI

14
1
 Guia PMBOK -
5 Grupos de Processos

Processos de Processos de
Iniciao Planejamento

Processos de Processos de
Monitoramento e Execuo
Controle

Processos de
Encerramento

142
 Processos de
RECURSOS
INICIAO QUALIDADE
HUMANOS
ESCOPO

Processos de
PLANEJAMENTO AQUISIES INTEGRAO
COMUNICA-
ES
Processos de
EXECUO
CUSTO RISCOS TEMPO
Processos de
CONTROLE

Processos de
FINALIZAO 143
 RECURSOS AQUISIES
HUMANOS _

QUALIDADE RISCOS COMUNICAES

ESCOPO PRAZO CUSTO

INTEGRAO

PROCESSOS GERENCIAIS

ANLISE PROJETO CODIFICAO TESTES IMPLANTAO

PROCESSOS FUNDAMENTAIS

14
4
Nvel de
atividade
Processos de
execuo

Processos de
planejamento

Processos de Processos de Processos de

inicializao controle encerramento

Incio da Final da
fase ou Tempo fase ou
projeto projeto

14
5
conjunto de atividades, mtodos, prticas e
transformaes utilizadas para construir e manter
produtos e servios da organizao dentro do
contexto de projetos e operaes

Ferramentas
Entrada Sada
e Tcnicas
FERRAMENTAS
ENTRADA E TCNICAS SADA
Produtos,
Informao,
Servios ou
Recursos Resultados
146
 Grupos de Processos de
Desenvolver o Planejamento
termo de abertura
do Projeto
Grupos de Processos de
Execuo
Desenvolver a
declarao de
escopo preliminar Grupos de Processos de
do Projeto Controle

14
7
Desenvolver o
plano de Planejamento Definio do
gerenciamento do Escopo Escopo
do projeto

Criar a EAP

148
Definio da Sequenciamento
Estimativa de
Atividade de atividades
durao da
Estimativa atividade
de Recursos da Desenvolvimento
Atividade do Cronograma
Estimativa de
Custos Oramentao

Planejamento Anlise
Identificao
do Ger de Riscos Qualitativa
de Riscos
de Riscos

149
Planejamento Planejamento Planejamento Planejar
de Recursos da Qualidade das Compras e
Humanos Comunicaes Aquisies

Desenvolvimento Planejar
do Cronograma Oramentao Contrataes

Anlise Planejamento
Quantitativa de respostas a
de Risco Riscos

150
 Realizar a
Garantia da
Qualidade
Orientar e Contratar ou
Gerenciar a Mobilizar a
Execuo do Distribuio
Equipe
Projeto das
Desenvolver Informaes
a Equipe
Solicitar respostas Selecionar
de Fornecedores Fornecedores

15
1
Monitorar e Verificao do Escopo
Controlar o Controle do Escopo
Trabalho do Controle do Cronograma
Projeto Controle de Custos
Controle da Qualidade
Gerenciar a Equipe do Projeto
Controle Relatrios de Desempenho
Integrado de Gerenciar as partes interessadas
Mudanas Monitoramento e Controle de Riscos
Administrao do Contrato

15
2
 Grupos de Processos de Encerrar o
Planejamento Projeto

Grupos de Processos de
Execuo
Encerramento do
Contrato
Grupos de Processos de
Controle

153
 Avaliao das Gerncias de
Projeto

ESCOPO
3,07
PRAZO
2,91
COMUNICAO
2,81
INTEGRAO
2,77
CUSTO
2,63
QUALIDADE
2,42
RISCO
2,35

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

15
4
 O gerente de projetos, em colaborao com a
equipe do projeto, sempre responsvel pela
determinao dos processos adequados e do
grau de rigor de aplicao de cada processo,
para qualquer projeto especfico.

15
5
 Descrio do processo
Responsvel pelo processo
Entradas do processo
Ferramentas e tcnicas
Sadas do processo
Pontos de controle
Riscos conhecidos
Observaes

15
6
 Problemas
Conhecimentos

Processos

Atitudes Experincias Pessoas

Viso Geral das Competncias Viso Geral do Projeto

do Gerente de Projeto
 O Escopo a maneira como ns descrevemos
os limites do projeto. Ele define aquilo que o
projeto ir entregar e o que no ir entregar.
Se voc investigar as razes pelas quais os
projetos fracassam, voc ver que
normalmente h dois problemas que surgem
com mais freqncia;
A equipe no investiu tempo suficiente definindo o
projeto e/ou
Houve uma falha no gerenciamento do Escopo.
 Definir o escopo talvez, seja, a parte mais
importante do processo de definio e de
planejamento antecipado. Na realidade, se
voc no souber com certeza o que voc
entregar e quais so os limites do projeto,
voc no ter qualquer possibilidade de
sucesso.
Se voc no tiver realizado um bom trabalho
para definir o escopo, o gerenciamento do
mesmo ser quase impossvel.
(Metodologia Ten Step)
As entregas que esto dentro do escopo e aqueles que esto fora do
escopo

Os principais processos do ciclo de vida do projeto

Os tipos de dados que esto dentro e os que esto fora do escopo

As organizaes que esto dentro e as que esto fora do escopo.

A funcionalidade principal das aplicaes dos sistemas que esto dentro

e que esto fora do escopo.
 A definio das entregas do projeto um dos
aspectos principais do escopo do projeto.
Depois que voc determinar quais sero as
entregas principais que o projeto produzir,
comece a fazer outras perguntas para
determinar outros aspectos do escopo.
As entregas descrevem o qu o projeto
entregar, identificam quais organizaes
sofrero o impacto, que tipos de dados
sero necessrios, que caractersticas e
funes sero necessrias, etc.
Decomposio e Alinhamento do Trabalho do Projeto

Objetivos

Metas

Entregas

Pacotes de Trabalho

Atividades

Tarefas
A EAP uma decomposio hierrquica orientada
entrega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias.

A EAP organiza e define o

escopo total do projeto.

A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes

menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada
nvel descendente da EAP representa uma definio
cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

16
3
 PROJETO

FASE 1 FASE 2

ENTREGA 2.1
ENTREGA 1.1 ENTREGA 1.2
Pacote de
Pacote de Subprojeto 1.2.1 Planejamento
Trabalho 1.1.1

164
 possvel agendar,
estimar custos,
Os componentes que
monitorar e controlar A EAP representa o
compem a EAP
o trabalho planejado trabalho especificado
auxiliam as partes
contido nos na declarao do
interessadas a
componentes de nvel escopo do projeto
visualizar as entregas
mais baixo da EAP, atual aprovada.
(produtos e servios)
denominados pacotes
de trabalho.
Verificar a exatido da decomposio

Agrupar as atividades comuns em um s local

Prover uma base para estimativas de custo e prazo

Ajudar os membros da equipe visualizarem seu papel

Identificar todas as atividades

Poder ser reusada em outros projetos

 O nvel de pacote de trabalho o nvel mais baixo
na EAP e o ponto no qual o custo e o cronograma
do trabalho podem ser estimados de forma
confivel. O nvel de detalhe dos pacotes de
trabalho ir variar de acordo com o tamanho e
complexidade do projeto.
Qual deve ser a durao de um pacote de trabalho?
Quantas pessoas devem trabalhar em um pacote de
trabalho?
Uma entrega pode ser dividida em quantos pacotes
de trabalho?
ORAMENTO CRONOGRAMA
EAP
DESEMPENHO
TCNICO RISCOS
Progress Plan Risk Profile
100

1
 Formao de equipe de trabalho
Atividade: Criao de EAP
Objetivo do Projeto: mudana de
infraestrutura de TI implantao de VOIP na
rede de comunicao de dados da empresa.
Restrio de tempo: 1 ano
Restrio de custo: R$ 1.000.000,00
Crie uma EAP que mostre as fases, pacotes de
trabalho,pacotes de planejamento e/ou
subprojetos do projeto
Tempo do exerccio: 30 minutos
 Um calendrio de projeto um calendrio de
turnos ou dias trabalhados que estabelece as
datas nas quais as atividades do cronograma so
trabalhadas. Tambm estabelece os dias no
trabalhados que determinam datas nas quais as
atividades do cronograma ficam ociosas, como
frias, fins de semana e horas fora dos turnos.
O calendrio de cada projeto pode usar unidades
de calendrio diferentes como base para a
elaborao de cronogramas do projeto.
(PMBOK 3 Edio)
 O desenvolvimento do cronograma do
projeto um processo iterativo que
determina as datas de incio e trmino
planejadas das atividades do projeto.
O processo continua durante todo o projeto
conforme o trabalho se desenvolve, o plano
de gerenciamento do projeto se modifica e
os eventos de risco esperados ocorrem ou
desaparecem medida que novos riscos
so identificados.
(PMBOK 3 Edio)
 Os dados de apoio do cronograma do projeto
incluem pelo menos os marcos do
cronograma, as atividades do cronograma, os
atributos da atividade e a documentao de
todas as premissas e restries identificadas.
Linha de base do cronograma: uma verso
especfica do cronograma do projeto
desenvolvida a partir da anlise de rede do
modelo de cronograma.

(PMBOK 3 Edio)
 Cdigo da Atividade
Descrio da Atividade
Data de Incio Planejada Replanejada (1 a n)
Data de Incio Real
Data de Trmino Planejada Replanejada (1 a n)
Data de Trmino Real
Recursos da Atividade
Dependncias da Atividade com outras atividades
do cronograma
Observaes
 Cronograma de Marcos
Estes grficos so semelhantes aos grficos de
barras, mas identificam somente o incio ou o
trmino agendado das principais entregas e das
interfaces externas importantes.

Fonte: PMBOK 3 Edio

Fonte: PMBOK 3 Edio
Fonte: PMBOK 3 Edio
Pacote de Pacote de Pacote de
Trabalho Trabalho Trabalho
Atividades
Recursos

Pessoas

O que deve ser feito?

Quem vai fazer?
Quando ir ser feito?
Qual o esforo estimado?
Quais os riscos?
Quanto ser gasto? Cronograma
Qual a qualidade esperada?
Qual o critrio de aprovao?
Qual as relaes de dependncia
desta atividade com outras?
 CALENDRIO
RECURSOS M
09
T
10
W
11
T
12
F
13
S
14
S
15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 01

02 03 04 05 06 07 08

PESSOAS

WBS Atividades 1 2 3 4 5 6
1 Fase 1
1.1 Atividade 1
1.2 Atividade 2
1.3 Atividade 3
2 Fase 2
2.1 Atividade 1
2.2 Atividade 2
ATIVIDADES 2.3 Atividade 3

178