Curso: Administração

Disciplina: Tecnologias de Gestão

Professor: Colombelli

01 de setembro de 2010 (3º semestre)

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BALANCED SCORECARD - BSC

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 “Aqui tem o novo enunciado da nossa nova
estratégia”
Ter estratégia por ter não basta…deve-se estar
alinhada ao mercado, as demandas e a capacidade
interna

MAIS
TRABALH
O

3
Por isso, a necessidade de replanejar e...

4
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Modernamente estratégia também está associada a gestão

de negócios e obedece aos seguintes princípios:

Horizonte de tempo: usualmente plurianual, devendo

incluir planos e a medição dos seus efeitos;
Concentração de esforços e recursos: num número
limitado de cursos alternativos (conseqüentemente
reduzindo os disponíveis);
Padrão de decisões: tomadas ao longo do tempo de
forma concatenada, apoiando-se umas às outras;
Penetrabilidade: abraçando toda a ORGANIZAÇÃO,
requerendo que todos ajam de forma a fortalecer a
estratégia.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO = CAMINHO ESCOLHIDO

6
PORÉM, NO MEIO DO CAMINHO...

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 PORQUE UM
PLANEJAMENTO FALHA
A alta administração delega a
função
planejamento
Falta a terceiros,
de entendimento não se do
da natureza
envolvendo;
processo e como planejar
pode colaborar para melhorar o desempenho
da empresa;
Ausência de uma metodologia para se
planejar;
Inexistência de metas para a empresa;
Não envolvimento dos profissionais da
empresa;
Não transformação dos objetivos e planos de 8
 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

GESTÃO ESTRATÉGICO
GERAL

O
AD
LT

R . H U MA N
SU

GI A

FINANÇAS

OP
CO
TÁTICO
RE

E
IN

NTR

RA
NOL
ET
DE

Ç
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OLE

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S

TEC

OS
EA

MA

S
ÁR

INFOR- TESOU- FOLHA PATRI- PRODU-

VENDAS
MÁTICA RARIA PAGTO. MONIO ÇÃO

DESEN- OPERACIONAL
PESQUISA CONTAS BENE- CONTAB. MATE-
VOLVI-
MERCADO PAGAR FÍCIOS CUSTOS RIAIS
MENTO

PROMOÇÃO/ CONTAS CARGOS /

PESQUISA CONTABI- CUSTOS
PROPAGANDA RECEBER SALÁRIOS LIDADE
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 BALANCED SCORECARD
• Origem:
– 1.990 - Instituto Nolan Norton: unidade de pesquisa da
KPMG patrocinou estudo “Measuring Performance in the
Organization of Future” – Medição da Performance das
Organizações do Futuro.

• Justificativa:
– Medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados
financeiros estava prejudicando a capacidade das empresas
em criar valor econômico para o futuro.
– Medição de potenciais de ativos intangíveis

• Foco:
– Sistema de Gestão e Controle Estratégico com ênfase na
Mobilização e exploração de ativos intangíveis
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 O QUE É BALANCED SCORECARD -
BSC

Metodologia e Ferramenta que busca o equilíbrio entre:

• Objetivos de curto e longo prazo;

• Indicadores financeiros e não financeiros;
• Indicadores de resultado e de ação;
• Perspectivas internas e externas.

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 VANTAGENS DO BALANCED
SCORECARD (BSC)?
Um modelo sistematizado para:

• Simplificar a estratégia;

• Comunicar a estratégia a toda a organização;

• Alinhar a organização com a estratégia;

• Ligar a estratégia ao plano e orçamento anual;

• Medir o desempenho da organização.

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 O BSC ajuda a achar a direção certa!!!!
Para onde
crêem vocês que PARA A
se dirige FRENTE,
a humanidade? CLARO ! ...

Para ali Mas é o

PARA A não é para meu
a frente! para
FRENTE O TEU PARA a
É PARA ALI ! A FRENTE frente!
NÃO
NÃO É O
MEU! !
COMEÇO A
PERCEBER
PORQUE
CUSTA
TANTO À
HUMANI-
DADE IR
PARA A
FRENTE ! ...

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 “Aqui vem claramente
representada a nossa
estratégia, objetivos e metas” 14
Isso sim ajudaria a achar a melhor rota com o menor
esforco?

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 PORQUE RAZÃO FAZ SENTIDO UMA ESTRATÉGIA?

Antes de tudo, o que se quer dizer com “uma estratégia”?

Uma estratégia é, simplesmente, o caminho entre uma situação atual para

uma situação desejada.

Estratégia

Situação Atual Situação

Desejada
Conhecida, basta atender, aos A estabelecer, a partir dos
inúmeros diagnósticos elementos comuns, entre os
produzidos, por agentes agentes econômicos, a
econômicos, pela sociedade sociedade civil e os agentes
civil e pelos agentes políticos políticos
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 DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD

• Achar que o BSC vai salvar a empresa…;

• Alto custo;
• Falta de conhecimentos das estratégias e
objetivos organizacionais; e
• Falta de sensibilização dos envolvidos no projeto.

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 BALANCED SCORECARD - BSC
O MODELO CLÁSSICO DO BSC TEM QUATRO
PERSPECTIVAS SISTÊMICAS

Finanças
Como devemos ser para
os nossos
acionistas/proprietários?

Clientes Processos de negócios

Visão
Como devemos ser para missão Em quais processos
os nossos clientes? estratégia devemos ser excelentes?
Quais agregam valor ao
cliente?

Evolução organizacional
Como iremos sustentar
nossa habilidade de mudar e
evoluir?
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 PERSPECTIVA FINANCEIRA

Além da administração financeira convencional é

necessário:
 Estabelecimento de dados e resultados
 Processos financeiros centralizados e
automatizados
 Avaliação de risco
 Avaliação de custo-benefício
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 PERSPECTIVA DOS CLIENTES

 Assume que a satisfação dos clientes é fundamental para a

sobrevivência da organização;
 Clientes insatisfeitos procuram novos fornecedores;
 Insatisfação de clientes é a principal causa de fracasso das
empresas.

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 PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM
E CRESCIMENTO
Enfoque na filosofia de trabalhador do conhecimento Enfatiza:
 Treinamento e desenvolvimento de empregados;
 Cultura de aprendizagem;
 Mentoria e tutoria dentro da empresa;
 Gestão do conhecimento.

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 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

Além da administração de processos estratégicos, dois outros

são fundamentais:
 Processos orientados para a missão da empresa;
 Processos de suporte a gestão organizacional.

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 EXEMPLO DA PERSPECTIVA
DOS PROCESSOS
OBJETIVO P1 – Modelar os processos referentes à gestão de
contratos
INICIATIVAS:
•Mapear processos em execução;
•Identificar seus problemas bem como as causas para ocorrência
destes;
•Apontar propostas de solução;
•Modelar um novo processo pós-solução dos problemas indicados; e
•Implantar novo processo.
METODOS:
•Reuniões junto aos executores dos processos;
•Levantamento da base histórica dos processos.
PERIODO:
•Reuniões Semanais
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•Leitura diária dos documentos.
 A MEDIÇÃO DO
DESEMPENHO

“Não se gerencia o que não se mede,

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não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se
gerencia.”
Deming

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 BALANCED SCORECARD –
METAS E INDICADORES
 Metas ajustadas à realidade, aos recursos disponíveis
e avaliação dos resultados alcançados até o momento

ou

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 A MEDIÇÃO DO
DESEMPENHO

Os processos devem ser avaliados por indicadores

(Itens de controle) que permitam determinar em que
grau os objetivos foram atingidos (eficácia) e o
montante dos recursos envolvidos para atingir tais
resultados (eficiência).

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 Indicadores:
Dado que representa ou quantifica um insumo, um
resultado, uma característica ou o desempenho de
um processo, de um serviço, de um produto ou da

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organização como um todo. Pode ser:
– Simples (decorrente de uma única medição) ou
composto (medição de vários itens);
– Direto ou indireto em relação à característica
medida;
– Específico (atividades ou processos específicos)
ou global (resultados pretendidos pela
organização como um todo);
– Direcionadores (indicam que algo pode ocorrer)
ou resultantes (indicam o que aconteceu) 27
 INDICADORES MOTIVAM

Os scorecards comunicam prioridades,

valores e direção e devem sempre estar
vinculados a estratégia empresarial.

Quase sempre as pessoas respondem ao que é

comunicado, não ao que é esperado. Os scorecards
funcionam como guias que levam as ações desejadas.
Direcionam os caminhos para atingir a estratégia
da organização e são utilizados para análise do
progresso frente as estratégias.
Ademais, os colaboradores correlacionam
scorecards com seus esforços.
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 INDICADORES

Indicadores de posição informam sobre o passado, e

projetam as tendências para o futuro. O vetor (driver)
mede os fatores que os impulsionam.

É primordial que se adote uma tecnologia de

mensuração dos indicadores que possam ser utilizados
e entendidos.

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 AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO ESTRATÉGICO

Ferramentas tecnológicas para avaliação, não consegue

entender??? Que isso, é fácil!

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 AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO ESTRATÉGICO

Ferramentas tecnológicas para avaliação, saiba usá-las.

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 AVALIAÇÃO
Metas - Quantificam o nível de
desempenho a atingir para o
Tolerância
cumprimento do objetivo. Meta
Abaixo da meta
e da tolerância
> 50
Tolerâncias - Indicam a margem 0- 45
“aceitável” de desvio face à meta,
constituem um “alerta” face a um
possível não cumprimento do objetivo. 62

Resultado

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AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO ESTRATÉGICO

Balanced Scorecard – Exemplo de relatório de

acompanhamento

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 CONCLUSÃO
SEM PLANEJAMENTO AS
EMPRESAS PASSAM A SER
DIRIGIDAS DE FORMA ALEATÓRIA,
POR TENTATIVA E ERRO, LASTREANDO DECISÕES EXCLUSIVAMENTE
NA EXPERIÊNCIA.

FRUTO DESTE ENFOQUE TENDEM A ERRAR, AUMENTANDO

CADA VEZ MAIS SEUS PROBLEMAS, ATÉ PELAS DINÂMICAS
TRANSFORMAÇÕES QUE OCORREM NO MUNDO MODERNO,
QUE EXIGEM CONSTANTE REQUESTIONAMENTO.

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AGRADECIMENTO

DÚVIDAS

SUGESTÕES

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