Introdução Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos
Ricardo Barros
Pós-graduação em Gerencia de Projetos © 2006 Faculdade Santa Maria e PMI Chapter PE
Agenda
 Apresentação
 Objetivos
 Motivação
 O PMI
 Introdução ao Gerenciamento de Projetos
 O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Agenda (cont.)
 O Início de um Projeto
 O Planejamento de um Projeto
 A Execução de um Projeto
 O Controle de um Projeto
 O Encerramento de um Projeto
 Software para Gerenciamento de Projetos
Objetivos
 Apresentar os conceitos modernos de gerenciamento de

projetos segundo o guia “A Guide to the Project
Management Body of Knowledge” - PMBoK Guide;
 Praticar as principais técnicas através de exercícios.
 Desenvolver o planejamento de um projeto real trazido
pelo grupo
(*) Avaliação
Motivação
Cenário mundial
• Concorrência global
• Maior exigência por qualidade
• Menor tempo para desenvolvimento de produtos
• Recursos limitados
• Grandes redes de informação e fornecedores agindo globalmente
Motivação
Governo Lula chama especialistas em

gestão para desemperrar projetos
Valor Econômico, 28/07/2004

Projetos
“Cerca de 2 milhões de pessoas estão

trabalhando em 300 mil projetos de software
nos Estados Unidos. 1/3 a 2/3 destes projetos
excederão seus prazos e orçamentos antes
de serem concluídos. Dentre os mais caros
projetos de software, cerca de 1/2
eventualmente serão cancelados por estarem
completamente fora de controle.”
Software Project Survival Guide
Problemas Típicos dos Projetos

 Atrasos no cronograma
 Custos além do previsto
 Falta de recursos
 Mudanças de requisitos
 Qualidade abaixo da esperada
 Produtos que não funcionam
 Projetos que são cancelados
Gerenciamento de projetos
• Tarefa complexa e difícil
• Organizações reconhecem relação entre fraco GP e os
impactos nos negócios
Questões básicas
O que preciso gerenciar? Projeto ou operações contínuas?
Quais as atividades que preciso realizar para alcançar o Custo

objetivo do meu projeto?
Como fazer com que estas atividades sejam conduzidas Escopo

atendendo os prazos do projeto?
Tempo
Meu projeto está caminhando bem? Vou conseguir terminá-lo
no tempo previsto? Estou gastando mais do que deveria?
Qualidade
O que pode acontecer para que eu não consiga alcançar meus
objetivos? O que estou fazendo para que não aconteça?
Risco
Meus fornecedores vão me atender da forma como foi
planejada? Como devo me comunicar com eles? O que eles
Aquisição
estão desenvolvendo está integrado com o meu projeto?
Como gerenciar os caminhos críticos do projeto?

Questões básicas
O que preciso gerenciar? Projeto ou operações contínuas?
Quais as atividades que preciso realizar para alcançar o Custo

objetivo do meu projeto?
Como fazer com que estas atividades sejam conduzidas Escopo

atendendo os prazos do projeto?
A maioria dos projetos pode ser executada de Tempo
Meu projeto está caminhando bem? Vou conseguir terminá-lo
forma determinística
no tempo previsto? Estou que virtualmente
gastando assegura
mais do que deveria?
o sucesso do projeto. Qualidade
O que pode acontecer para que eu não consiga alcançar meus
objetivos? O que estou fazendo para que não aconteça?
Risco
Meus fornecedores vão me atender da forma como foi
planejada? Como devo me comunicar com eles? O que eles
Aquisição
estão desenvolvendo está integrado com o meu projeto?
Como gerenciar os caminhos críticos do projeto?

A importância de uma metodologia
 Ter pessoas talentosas na gerência de projetos não é

suficiente para garantir o sucesso dos projetos;
 Pessoas talentosas é um dos elementos mais
importantes em qualquer organização, mas é essencial
suportá-las com um processo gerenciado
efetivamente;
 O objetivo da aplicação de uma metodologia é criar um
esqueleto capaz de suportar as pessoas na criação de
produtos.
Project Management Institute (PMI)

 Fundado em 1969 – EUA
 251 chapters ou seções locais e 30 Grupos de interesse especial (SIGs)
 Aproximadamente 260.000 membros
 Presente em 171 países
 Estatisticas de crescimento (Janeiro 2008):
• 70 % dos membros do PMI estão na america do norte (61% nos EUA)
• 40.000 membros aproximadamente na Ásia/Pacifico
• 30.000 na Europa, Oriente médio e África (EMEA)
• 10,700 membros aproximadamente Na América Latina e Caribe (60% no Brasil)
Alguns objetivos:
 Aperfeiçoar a base de informações existentes a respeito de gerenciamento de
projetos
 Desenvolver padrões para a profissão de gerenciamento de projetos que sejam de
real valor para seus membros e mercado em geral
Distribuição Geográfica do PMI
CALA; 4%
EMEA; 11%
APAC; 15%
USA; 42%
Canada; 27%
Distribuição Geográfica do PMI

Organizações Componentes
do PMI
 Chapters (Seções)
 Component Mentors (Mentores)
 Colleges (Colegiados)
• College of Performance Management. Dedicado as disciplinas de GP e medição de
desempenho incluindo EVA e outras iniciativas.
• College of Scheduling. Dedicado ao avanço das técnicas de programação de tempo,
procedimentos e padrões dessa área de conhecimento.
 SIGs (Grupos de interesse específico)

Aerospace & Defense Automation Systems Diversity
Consulting Design-Procurement-Construction Financial Service
eBusiness Education & Training Human Resources
Government Healthcare Project Management International Development
Information Systems Information Technology & Telecommunication Metrics
Manufacturing Marketing & Sales Pharmaceutical
New Product Development Oil, Gas & Petrochemical Retail
Program Management Quality in Project Management Students of PM
Risk Management Service & Outsourcing Women in Project Management
Troubled Projects Utility
Seções do PMI no Brasil

 Amazonas  Paraná
 Bahia  Pernambuco
 Ceara,  Rio De Janeiro
 Distrito Federal  Rio Grande Do Sul
 Espírito Santo  Santa Catarina
 Goiás  São Paulo
 Minas Gerais
Produtos e Serviços do PMI

GP GP
Certificação Educação
Continuada
® Project Management Institute
Pesquisas
e Padrões Publicações
GP GP
Crescimento dos membros do PMI

300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
-
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 . . . 2007
Evolução
 Em 1977 99% dos membros do PMI eram engenheiros
 Década de 90:
Migração do GP
Engenharia Negócios
Corpo de Conhecimentos
PMBoK
Project Management Body of Knowledge
 Guia do conhecimento e das melhores práticas na área de

 Aplicável a projetos de qualquer área
 Padroniza termos utilizados em GP
 Mais de 1.400.000 cópias vendidas
 Referência básica para a certificação PMP
PMBoK® no Brasil
 É base para disciplina de GP no curso de Administração da

FEA/USP
 Vários MBA’s em GP adotam seus conceitos:
• FGV – mais de 20 MBA’s em GP, somente o de Brasília não é
baseado nos conceitos do PMBoK
• FIA, UFF, entre outras
Certificação PMP
PMP – Project Management Professional
 Teve início nos EUA em 1985, visando o crescimento da

profissão do Gerente de Projetos
 Certificado internacional de maior reconhecimento para

profissionais envolvidos com a Gerência de Projetos
 Reconhece experiência e conhecimentos teóricos na área de

Gerência de Projetos
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
19
84
19 40
85
19
86
19
87
19
88
19
89
19
90
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
4.769
PMPs Total
19
96
19 5.294
97
19 6.397
98
19 10.000
99
20 18.184
00
20 27.052
01
Crescimento dos PMP’s
20 40.343
02
20 53.000
03
20 75.000
04
20 100.000
05
20 180.000
06
200.000
Introdução ao
 Conceitos
 Relação com outras disciplinas de gerenciamento
 Plano Estratégico X Plano Tático
Índice
Conceitos
PMBoK®
 Projeto
É um empreendimento temporário com a finalidade de criar um produto ou
serviço únicos.
 Projetos X Operações
 Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atingir seus objetivos.
Conceitos
PMBoK®
 Portifólio
Conjunto de projetos ou programas que são agrupados para facilitar o
alcance dos objetivos estratégicos.
 Programa
É um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para obter
benefícios maiores do que gerenciá-los separadamente.
Exemplos de Projetos
 Instalação de uma nova planta industrial
 Redação de um livro
 Elaboração de um novo plano de marketing e publicidade
 Lançamento de um novo produto ou serviço
 Informatização de um determinado setor da organização.
Relação com outras disciplinas

de gerenciamento
GP
Administração Áreas de
geral aplicação
Áreas de Conhecimento envolvidas
Conjunto
do conhecimento
em GP
Guia
PMBOK®
Fonte: PMBoK®
Plano Estratégico X Plano Tático
Plano Estratégico
Planejamento (Missão)
Estratégico
Estratégias
Plano Tático /
Operacional
Gerenciamento Resultados
(Metas)
de Projetos
O Contexto do
 O Ciclo de Vida do Projeto

 Os Processos de Gerenciamento de Projetos
 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
 O Gerente de Projetos
 Estruturas Organizacionais
 Os Interessados (Stakeholders) no Projeto
 O Sucesso de um Projeto
Índice
O Ciclo de Vida do Projeto
 Os Projetos são divididos em Fases

 O conjunto das Fases constitui o Ciclo de Vida
 Ao final de cada Fase é feita uma avaliação
 Cada Fase é caracterizada pela entrega de um
subproduto(deliverable)
Marcos
Fase 1 Fase 2 Fase 3

Definição de PROCESSO
É a organização de:
 Pessoas
 Equipamentos
 Procedimentos Entradas dos Tarefas que Saídas para
 Informações fornecedores agregam valor clientes
 Energia
 Materiais
em atividades de trabalho logicamente
interrelacionadas para atingir os objetivos dos negócios
Processos dos Projetos

 Processos orientados ao produto se relacionam com a
especificação e a criação do produto do projeto. São definidos pelo
ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de
aplicação.
 Processos de gerenciamento de projetos se relacionam com a
descrição, a organização e a conclusão do trabalho do projeto.
Processos de gerenciamento
Interação e
sobreposição
Processos orientados ao produto
Processos dos Projetos

 Exemplo de sobreposiçao encontrado na industria
Porta_1 Porta_2 Porta_3 Porta_4 Porta_5
Oprotunidade Estratégia Oferta Contrato Pedido de Compra
Aprovada Aprovada Concluida Fechado Aceito
COMERCIAL GO_0 C_1 C_2 C_3 C_4

Gerenciamento Identificação Preparação p/ Preparação Negociação Contrato OK e
da Proposta de opotunidade da oferta transfere GP
oportunidade
Transferenca
Transferencia
Completada
do Contrato
Pronto para
TC CT
PROJETOS GP1 GP2 GP3 GP4

Gerenciamento Lança GP Planeja GP Executa GP
do Contrato Encerra
Contrato
GC_ac GC_fc
GC_id Pi Pv Pa Ps
GC_pl Projeto Projeto
Identifica e
PGP apto a apto
autoriza
publicado aceitação encerrar
GP
final Contrato
PRODUTO
Gerenciamento do Desenvolvime
Produto Definição Planejamento Validação Entregas
nto
PL_0 PL_1 PL_2 PL_3 PL_4 PL_5

Revisão de Pronto para Lançamento Pronto para Disponibilidade Disponibilidade
Oportunidade planejamento interno validação comercial para entrega
PL_6
Plano de fm
de vida
Os Processos de
São Organizados em grupos:
• Iniciação
 Relacionados com a autorização do projeto ou fase
• Planejamento
 Relacionados com a definição e o refinamento dos objetivos e seleção da melhor
alternativa de ação para atingir os objetivos do projeto
• Execução
 Relacionados com a coordenação dos recursos para executar o plano
• Controle
 Voltados a assegurar que os objetivos do projeto sejam alcançados, através da
monitoração regular de seu progresso identificando variações do plano de forma que
possam se aplicar ações corretivas quando necessário.
• Fechamento
 Relacionados a formalizar a aceitação do projeto ou fase e finaliza-lo de maneira
organizada
Ligações entre os 2
Grupos de Processo
planejamento
inicio fechamento
execução
controle
Fonte: PMBoK®
Desembolso Financeiro X Capacidade de Influenciar

o Custo Total do Projeto
Iniciação Planejamento Execução e Encerramento

Controle
Legenda
Desembolso Financeiro
Capacidade de Influenciar o Custo Total do Projeto
Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de

Projetos
 Integração  Recursos Humanos

 Escopo  Comunicações
 Tempo  Riscos
 Custo  Aquisições
 Qualidade
Processos Integrados
Custo
Escopo Tempo
Qualidade Integração RH
Riscos
Comunicação Aquisições
Mapeamento dos Processos

O Gerente de Projetos
 Responsável por coordenar pessoas e recursos para alcançar os

objetivos do projeto;
 É o responsável pelo sucesso do projeto;
 Ao contrário do gerente funcional, não tem poder para alcançar
seus objetivos sozinho;
 Deve ter autoridade suficiente para dizer “não” quando necessário;
 Softwares de GP não tornam as pessoas gerentes de projetos.
O Gerente de Projetos
Habilidades Interpessoais:
• Comunicação efetiva
• Influencia Organizacional
• Liderança e visão estratégica
• Formação e Motivação de equipes
• Negociação e Gerenciamento de Conflitos
• Solução de problemas
Estruturas Organizacionais
 Estrutura Funcional
 Estrutura Projetizada
 Estrutura Matricial
 Comparação entre os tipos de estrutura
Índice
Estrutura Funcional
Coordenação
do projeto
Executivo Chefe
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional
Pessoal Pessoal Pessoal
(As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de projetos)

Estrutura Projetizada
Coordenação
do projeto
Executivo Chefe
Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos

Estrutura Matricial
Executivo Chefe
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional

Coordenação
do projeto
Gerente do Projeto Pessoal Pessoal

Comparação entre os
tipos de estrutura
Características dos Tipos de Organização
Projetos
Funcional Matriz Fraca Matriz Matriz Forte Projetizada
Equilibrada
Autoridade do gerente do Pouca ou Limitada De Baixa a De Moderada De Alta a Quase

projeto Nenhuma Moderada a Alta Total
Percentual do Pessoal da Virtualmente 0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100%

Organização Executora Nenhum
Alocado em Tempo
Integral ao Projeto
Alocação do Gerente do Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Tempo Integral
Projeto Integral
Designações mais Coordenador Coordenador Gerente de Gerente de Gerente de

Comuns para o Papel do de Projeto / de Projeto/ Projeto /Diretor Projeto Projeto /Gerente
Gerente do Projeto Líder de Líder de de Projeto /Gerente de de Programa
Projeto Projeto Programa
Suporte Administrativo Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Tempo Integral
ao Gerente do Projeto Integral
Fonte: PMBoK®
Os Interessados
(Stakeholders) no Projeto
 Stakeholders – são todas as pessoas que têm interesse no

projeto, tendo algo a ganhar ou perder com seu resultado. Eles
podem influenciar positiva ou negativamente o andamento do
projeto.
O Sucesso de um Projeto
 Um projeto tem sucesso quando ele atinge ou supera as
expectativas de seus interessados(stakeholders)
 Outros fatores críticos de sucesso:
• Cumprimento do Orçamento
• Cumprimento do Cronograma
• Benefícios para o patrocinador

Exercício – Conceitos Básicos

 15 minutos
3
Principais Documentos
 Os 3 principais documentos descritos no PMBOK e seus
propósitos são:
1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO:
• Autoriza formalmente o inicio do projeto (ou fase)
2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO:
• Declara o qual o trabalho a ser executado e que produtos serão
entregues.
3. PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO:
• Declara como o trabalho será realizado. É um compêndio dos processos
e documentações gerados e adotados pela organização executora.

Processos de iniciação de Projeto ou Fase
Processos de Iniciação
Grupo de processos
Integração Integração de Planejamento
4.1 4.2
Desenvolver o Desenvolver a
Termo de Declaração
Abertura do Preliminar de Grupo de processos
Projeto Escopo de Execução
Grupo de processos
de Controle
O Início de um Projeto
4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Reconhecimento formal que um novo

projeto existe ou que um projeto
existente deve continuar em sua
próxima fase.
4.1 - Desenvolver o Termo de Abertura

Ferramentas e técnicas
1. Métodos de seleção de projetos
2. Metodologia de GP
3. Sistema de informações de GP
4. Avaliação especializada
Saídas
Entradas
1. Termo de Abertura do
1. Contrato (qdo aplicável)
Projeto(Project charter)
2. Descrição do Projeto
3. Fatores ambientais do 2. Gerente do Projeto
empreendimento. identificado
4. Ativos de processos 3. Restrições
Organizacionais 4. Premissas
4.1 - Desenvolver o Termo de Abertura
Técnicas de Seleção de Projeto:

Métodos de Abordagens comparativas:
• Modelos de pontuação
• Medição de benefícios por contribuição
• Modelos econômicos
Métodos Matemáticos
• Uso de algoritmos de programação lineares, não
lineares, dinâmicos, inteiros ou multi-objetivos
O Início de um Projeto
4.2 Desenvolver a Declaração Preliminar
A Declaração preliminar do projeto é

desenvolvida a partir de informações
fornecidas pelo iniciador ou
patrocinador.
4.2 Desenvolver a Declaração Preliminar

1. Metodologia de GP
2. Sistema de informações de GP
Saídas
Entradas
1. Declaração preliminar de
1. Termo de Abertura do Projeto
escopo do projeto
2. Descrição do trabalho
3. Fatores ambientais da
empresa
4. Processos organizacionais da
empresa
Reunião de abertura
(kick-off meeting)
 É o início formal do projeto
 Deve ser convocada pelo patrocinador
 Participam:
• O patrocinador
• O gerente do projeto
• A equipe básica
 Reuniões de avaliação e autorização de Fase

O Planejamento de um Projeto
 Processos Essenciais de Planejamento

 Processos Facilitadores de Planejamento
Processos de Planejamento
(essenciais)
Escopo
Tempo Tempo
5.2
Planejamento 6.2 6.4
do Escopo Sequenciamento Desenvolvimento
Tempo das Atividades do Cronograma
6.1
Definição das
Integração
Escopo Atividades Tempo Risco
4.1
5.3 6.3 Estimativa da 11.1
Desenvolvimento
Definição do Duração das Planejamento da
Plano do Projeto
Escopo Custo Atividades Gerência Risco
7.1
Planejamento
dos Recursos Custo Custo
7.2 7.3
Estimativa dos Orçamentação
Custos dos Custos
5.2 – Planejamento do Escopo

Objetivo
Elaborar e documentar
progressivamente o trabalho do
projeto (escopo do projeto)
produzindo o produto do projeto.
5.2 – Planejamento do Escopo
1. Análise do produto
2. Análise de custo/benefício
3. Identificação de alternativas
Entradas Saídas
1. Descrição do produto 1. Declaração do escopo
2. Termo de Abertura do
2. Detalhes de suporte
Projeto (Project Charter)
3. Restrições 3. Plano de gerenciamento
4. Premissas do escopo
Declaração do escopo
 Documenta a justificativa, os objetivos, o produto e os subprodutos

do projeto
 Se beneficia do Termo de Abertura do Projeto
 Serve como linha de base (baseline) para decisões futuras
 Nivela as expectativas dos interessados (stakeholders)
 Subprodutos não contidos na declaração não são escopo do projeto
O processo de mudança
 Mudanças acontecem
 O processo de mudança deve ser adequado às características do
projeto
 Nem todo pedido de mudança é acatado
 Plano de Gerenciamento de Mudanças
• Estabelece como se solicita mudanças no projeto
• Identifica quem analisa as mudanças e com que freqüência (Comitê de Controle de
Mudanças)
• Estabelece o gerenciamento de configuração
Modelo Modelo
COR CO log
O processo de mudança
 Gerenciamento de Configuração
• É a parte do gerenciamento de mudanças que trata de como implementar as
mudanças aprovadas
• Objetiva registrar o histórico de alterações e evitar que se trabalhe com versões
diferentes do mesmo item
• Envolve:
• Identificar o que vai ser controlado
• Como será feito o controle
• Quem fará o controle
5.3 – Definição do Escopo

(Objetivo)
Subdivisão dos principais subprodutos do
projeto em componentes menores e mais
manejáveis para se ter condição de:
• Melhorar a precisão das estimativas de

custo, tempo e recursos.
• Definir um baseline para medir e controlar
o desempenho.
• Facilitar a atribuição clara de
responsabilidades.

(Objetivo)
Subdividir os principais subprodutos do
projeto em componentes menores e mais
gerenciáveis
EAP – Estrutura Analítica do Projeto

WBS – Work Breakdown Structure
Agrupamento dos elementos do projeto

direcionado a itens de entrega que
organiza e define todo o escopo do projeto
1. Modelos de estrutura analítica
do projeto - EAP (WBS)
2. Decomposição
Entradas Saídas
1. Declaração do escopo 1. Estrutura analítica do
2. Restrições projeto – EAP (WBS)
3. Premissas 2. Alterações na
4. Saídas de outros declaração do escopo
planejamentos
5. Informações históricas
Estrutura analítica do projeto – EAP

(Work Breakdown Structure – WBS)
Fazer e servir
pão
Pão Pão Pão

preparado assado servido
Medir Misturar Sovar a Descansar Aquecer Assar o Preparar Por o pão Servir
ingredientes ingredientes massa a massa o forno pão a cesta na cesta o pão
• O trabalho que não está na WBS está fora do escopo do projeto

• Os níveis mais altos da WBS refletem tipicamente as principais entregas
do projeto
Nível de detalhe da WBS
 O nível de detalhe depende da complexidade e

características do projeto
 O WBS deve ser decomposto até um nível que permita a

efetiva gerência do projeto
 Nem todas as “pernas” do WBS precisam ter o mesmo

número de níveis
Regras para criar uma WBS
1. Identificar os principais subprodutos do projeto

• As fases do ciclo de vida do projeto devem ser usadas como primeiro nível de
decomposição
2. Decidir se as estimativas de custo e duração podem ser

adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe
3. Identificar os elementos constituintes de cada

subproduto. Eles devem ser descritos em termos de
resultados tangíveis e verificáveis
Regras para criar uma WBS
4. Verificar a exatidão da decomposição

• Os itens de níveis mais baixos são necessários e
suficientes para a conclusão do item decomposto?
• Cada item está clara e completamente definido?
• Cada item pode ser adequadamente cronogramado?

Orçado? Atribuído para uma unidade organizacional
específica (departamento, equipe ou pessoa)?
6.1 – Definição das Atividades
Identificar e documentar as
atividades específicas que devem
ser realizadas com a finalidade de
produzir os diversos níveis de
subprodutos identificados na EAP.
6.1 – Definição das Atividades
1. Decomposição
2. Modelos
Entradas
1. Estrutura analítica do Saídas
projeto – EAP
1. Lista de atividades
2. Declaração do Escopo
3. Informações históricas 2. Detalhes de suporte
4. Restrições 3. Atualizações na EAP
5. Premissas
6. Avaliação Especializada
7.1 – Planejamento
dos Recursos
Determinar quais recursos físicos

(pessoas, equipamentos e materiais) são
necessários, que quantidades de cada
um devem ser usadas, e quando serão
necessárias para a realização das
atividades do projeto.
dos Recursos
2. Identificação de alternativas
3. Software de gerenciamento de
projetos
Entradas
1. Estrutura analítica do projeto – EAP Saídas
1. Recursos requeridos
3. Declaração do escopo
4. Descrição do quadro de recursos
5. Políticas organizacionais
6. Estimativa de duração das atividades
6.2 – Sequenciamento das Atividades
Identificar e documentar as relações

de dependência entre as atividades.
6.2 – Sequenciamento das Atividades
1. Método do diagrama de
precedência (PDM)
2. Método do diagr. de flexa (ADM)
3. Método do diagr. Condicional
4. Modelos de rede
Entradas Saídas
1. Lista de atividades
2. Descrição do produto 1. Diagrama de rede do
3. Dependências mandatórias projeto
4. Dependências arbritrárias 2. Atualizações da lista de
5. Dependências externas atividades
6. Marcos
Método do diagrama de precedência (PDM)
A B C
Início Fim
D E F
• Retângulos representam as atividades

• Setas representam as dependências entre atividades
Método do diagrama de flecha (ADM)

B
A C
Início Fim
D F
E
• Setas representam as atividades

• Atividades são conectadas aos nós para estabelecer as dependências
• Atividades fantasma podem ser utilizadas para definir corretamente os
relacionamentos entre atividades
Exercício:
Sequenciamento das atividades
Monte o diagrama de precedencia (PDM) para a EAP abaixo:
Fazer e servir
pão
Preparar o Assar o Servir o

pão pão pão
Medir Misturar Sovar a Descansar Aquecer Assar o Preparar Por o pão Servir
Ingredientes ingredientes massa a massa o forno pão a cesta na cesta o pão
6.3 – Estimativa da 4
duração das Atividades
Determinar as durações das atividades

para entrada do cronograma, a partir
das informações do escopo do
projeto e dos recursos disponíveis.
6.3 – Estimativa da
duração das Atividades
2. Estimativas por analogia
3. Durações estimadas
quantitativamente
4. Tempo de reserva (contingência)
Entradas
1. Lista de atividades Saídas
2. Restrições 1. Estimativas de duração
3. Premissas das atividades
4. Necessidade de recursos 2. Bases para a estimativa
5. Habilidade dos recursos 3. Atualizações da lista de
6. Informações históricas atividades
7. Riscos identificados
Estimativas
 Estimar envolve tentar prever tempo e/ou dinheiro

necessários para produzir um resultado
 As estimativas se beneficiam de experiências anteriores
 Quem cria as estimativas deve ter experiência no
trabalho estimado e quem realizará o trabalho deve ser
envolvido
 Estimativas sem especificações completas são muito
arriscadas
 É comum usar fundos de contingência para os riscos
identificados
7.2 – Estimativa dos Custos
Desenvolver uma aproximação

(estimativa) dos custos
dos recursos necessários para
completar as atividades do projeto.
7.2 – Estimativa dos Custos
1. Estimativas por analogia
2. Modelagem paramétrica
3. Estimativas de baixo para cima
4. Ferramentas computadorizadas
5. Outros métodos de estimativas
Entradas
1. Estrutura analítica do projeto – EAP Saídas
2. Necessidades de recursos
1. Estimativas de custo
3. Taxas de recursos
4. Estimativa de duração das atividades 2. Detalhes de suporte
5. Publicações de estimativas 3. Plano de gerenciamento
6. Informações históricas dos custos
7. Plano de contas
8. Riscos
11.1 Planejamento da
Gerencia de Risco
Decidir como abordar e planejar o

gerenciamento de risco no projeto.
Gerenciamento dos Riscos
 Risco no projeto é um evento ou condição incerta que,

se ocorrer, terá efeito positivo ou negativo em um
objetivo do projeto;
 Risco é uma medida da probabilidade e conseqüência

de não se alcançar um determinado objetivo do projeto;
Gerenciamento dos Riscos
 O Gerenciamento dos Riscos do Projeto é um

processo sistemático de identificar, analisar e
responder aos riscos do projeto.
Isso inclui:
 Maximizar a probabilidade e conseqüência de

eventos positivos e
 Minimizar a probabilidade e conseqüência de

eventos adversos aos objetivos do projeto.
11.1 – Planejamento da
Gerência dos Riscos
1. Reuniões de planejamento
Entradas
1. Project Charter
2. Políticas organizacionais de gerência de Saídas
risco 1. Plano de gerenciamento
3. Funções e responsabilidades definidas de riscos
5. Tolerância dos stakeholders aos riscos
6. Padrões de plano de gerência de riscos na
organização
7. Estrutura analítica do projeto - EAP
4
6.4 – Desenvolvimento
do Cronograma
Determinar as datas de início e fim

para as atividades do projeto.
do Cronograma
1. Análise matemática
2. Compressão da duração
3. Simulação
4. Heurística de nivelamento de recursos
5. Software de gerenciamento de projetos
6. Estrutura de codificação
Entradas
1. Diagrama de rede do projeto
2. Estimativa de duração das atividades Saídas
3. Necessidades de recursos
1. Cronograma do projeto
4. Descrição do quadro de recursos
5. Calendários 2. Detalhes de suporte
6. Restrições 3. Plano de gerenciamento
7. Premissas do cronograma
8. Adiamentos e atrasos 4. Atualização dos recursos
9. Plano de gerenciamento de riscos requeridos
10. Atributos das atividades
Análise matemática
 Calcula as datas de início e fim das atividades do projeto

 Não leva em consideração a disponibilidade de recursos
 Principais técnicas:
• Critical Path Method (CPM)
• Graphical Evaluation and Review Technique(GERT)
• Program Evaluation and Review Technique(PERT)
CPM – Conceitos
Caminho Crítico – Uma série de atividades que determinam a

duração total de um projeto. Representa o caminho com a
duração mais longa do projeto.
Early Start (ES) – Data mais cedo que uma atividade poderá
começar, considerando que as suas predecessoras são
executadas no prazo estimado.
Early Finish (EF) – Data mais cedo que uma atividade poderá
terminar, considerando que foi iniciada na sua ES e será
realizada no tempo estimado.
EF = ES + Duração
CPM – Conceitos
Late Start (LS) – Data mais tarde que uma atividade poderá
começar, sem impactar o cronograma.
Late Finish (LF) – Data mais tarde que uma atividade poderá
terminar, sem impactar o cronograma.
LF = LS + Duração
CPM – Conceitos
Folga Total – Quantidade de tempo que uma atividade pode

atrasar sem atrasar a data final do projeto.
Folga Livre – Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar
sem atrasar as ES das atividades diretamente sucessoras.
Folga Livre = LS – ES ou Folga Livre = LF – EF

CPM – Convenção
ES EF
Atividade (duração)
LS LF
Folga
CPM – Calculando o
Caminho Crítico
Cálculo das ES e EF
Duração do projeto
10 semanas
0 1 1 3 4 10
A (1) B (2) C (6)
Início Fim
0 4 4 5 5 8
D (4) E (1) F (3)

Caminho Crítico
Cálculo das LS e LF
Duração do projeto
10 semanas
0 1 1 3 4 10
A (1) B (2) C (6)
1 2 2 4 4 10
Início Fim
0 4 4 5 5 8
D (4) E (1) F (3)
0 4 6 7 7 10
Caminho Crítico
O caminho crítico é composto pelas
atividades que possuem a menor folga Duração do projeto
10 semanas
0 1 1 3 4 10
A (1) B (2) C (6)
1 2 2 4 4 10
F=1 F=1 F=0
Início Fim
0 4 4 5 5 8
D (4) E (1) F (3)
0 4 6 7 7 10
F=0 F=2 F=2
Exercício - CPM
Tarefa Duração Dependência
Misturar ingredientes 6
Sovar a massa 8 Misturar ingredientes
Descansar a massa 20 Sovar a massa
Cortar o pão 5 Descansar a massa
Aquecer o forno 20
Preparar a cesta 3
Assar o pão 10 Cortar o pão, Aquecer o forno
Por o pão na cesta 2 Preparar a cesta, Assar o pão
Servir o pão 2 Por o pão na cesta

Compressão da duração
 Técnica para fazer o cronograma concluir antes do

estimado
 Formas principais:
• Crashing
• Aumento de recursos
• Geralmente resulta em aumento de custos
• Pode não ser uma alternativa viável.
• Fast tracking
• Realização de atividades seqüenciais em paralelo
• Resulta geralmente em re-trabalho e aumenta o risco
Cronograma do Projeto
 Determina o início e o fim das atividades

 Deve ser aprovado
 É o baseline de tempo do projeto
 É automatizado por softwares de GP
 Gerenciar projetos é muito mais do que fazer cronograma...
7.3 – Orçamentação dos Custos
Alocar as estimativas dos custos

globais às atividades individuais dos
pacotes de trabalho com a finalidade
de estabelecer a referencia de custo
(baseline) para medir o desempenho
do projeto.
7.3 – Orçamentação dos Custos
1. Ferramentas e técnicas para
estimativa de custos
Entradas Saídas
1. Estimativas de custo 1. Orçamento Base
2. Estrutura analítica do projeto – EAP (baseline)
3. Cronograma do projeto
4. Plano de gerência dos riscos
4.1 – Desenvolvimento do
Plano do Projeto
Utiliza as saídas dos outros
processos, incluindo planejamento
estratégico, para criar um documento
consistente e coerente que possa
ser usado para guiar tanto a
execução quanto o controle do
projeto.
4.1 – Desenvolvimento do
Plano do Projeto
1. Metodologia de planejamento de
projetos
2. Habilidades e conhecimentos dos
stakeholders
3. Sistema de informações de
gerenciamento de projetos
4. Gerência do Valor Agregado (EVM)
Entradas Saídas
1. Saídas de outros planejamentos 1. Plano do projeto
2. Informações Históricas
3. Políticas Organizacionais 2. Detalhes de suporte
4. Restrições
5. Premissas
Plano do Projeto
 É um documento formal e aprovado pelo patrocinador e pelos
principais envolvidos (stakeholders).
 Define o Projeto e como ele é executado, monitorado e controlado.
 Contém as referências (baselines) para medição dos progressos do
projeto
 Pode ser sumarizado ou detalhado conforme o projeto
 Pode ser composto por um ou mais planos de gerenciamento e
outros documentos de planejamento.
 É usado para guiar e subsidiar decisões nos processos de Execução
e Controle.
 É uma ferramenta de comunicação
Modelo
Processos de Planejamento
(facilitadores)
Qualidade RH Risco Risco Risco Risco

8.1 9.1 11.2 11.3 Análise 11.4 Análise 11.5
Planejamento Planejamento Identificação Qualitativa dos Quantitativa Planejamento de
da Qualidade Organizacional dos Riscos Riscos dos Riscos Resposta Riscos
Comunicação RH Aquisição Aquisição

10.1 9.2 12.1 12.2
Planejamento Montagem da Planejamento Preparação
Comunicações Equipe das Aquisições das Aquisições
Plano de gerenciamento do projeto

da Qualidade
Identificar que padrões de qualidade
são relevantes para o projeto e
determinar como satisfazê-los.
da Qualidade
1. Análise de custo/benefício
2. Benchmarking
3. Fluxogramação (Flowcharting)
4. Desenho de experimentos
5. Custo da qualidade
Saídas
Entradas 1. Plano de gerenciamento
1. Políticas de qualidade da qualidade
2. Declaração do Escopo 2. Definições operacionais
3. Descrição do produto 3. Checklists
4. Padrões e regulamentações 4. Entradas para outros
5. Saídas de outros processos processos
10.1 – Planejamento das Comunicações
Determinar as informações e
comunicações necessárias às partes
envolvidas no projeto: quem precisa
de que informação, quando serão
necessárias, como devem ser
fornecidas e por quem.
10.1 – Planejamento das Comunicações
1. Análise dos stakeholders
Entradas Saídas
1. Requisitos de comunicação
1. Plano de gerenciamento
2. Tecnologias de comunicação
das comunicações
3. Restrições
4. Premissas
Plano de gerenciamento das comunicações

 É preparado pelo gerente do projeto e se torna parte do plano
do projeto
 Considera as necessidades de informação dos stakeholders
individualmente
 Informa a todos os envolvidos como serão feitas as
comunicações no projeto
Modelo
Organizacional
Identificar, documentar e designar os

papéis, as responsabilidades e os
relacionamentos de reporte do
projeto.
Organizacional
1. Modelos
2. Práticas de recursos humanos
3. Teoria organizacional
4. Análise dos stakeholders
Saídas
Entradas 1. Atribuição de funções e
1. Interfaces do projeto
responsabilidades
2. Perfil do pessoal
3. Restrições 2. Plano de gerenciamento de
pessoal
3. Organograma do projeto
Matriz de Responsabilidades
Gerente do projeto Engenheiro Arquiteto Mestre de obras

Atividade A X
Atividade B X
Atividade C X
Atividade D X
Modelo
9.2 – Montagem da Equipe 5
Conseguir que os recursos humanos

necessários (indivíduos ou grupos)
sejam alocados ao projeto.
9.2 – Montagem da Equipe
1. Negociações
2. Alocações prévias
3. Contratação
Entradas Saídas
1. Plano de gerência de pessoal 1. Alocação do pessoal do
2. Descrição do quadro de projeto
pessoal
2. Diretório da equipe do projeto
3. Práticas de recrutamento
11.2 – Identificação de Riscos
Determinar quais riscos poderiam

afetar o projeto e documentar suas
características.
11.2 – Identificação de Riscos
1. Revisões de documentação
2. Técnicas de reunir informações
3. Checklists
4. Análise de premissas
5. Técnicas de diagramação
Entradas Saídas
1. Plano de gerência de riscos 1. Riscos
2. Outros planos de projeto 2. Gatilhos (sintomas)
3. Categorias de risco
3. Entradas para outros
processos
Categorias de Riscos
• Riscos técnicos, qualidade ou desempenho
• Riscos de gerência de projeto
• Riscos organizacionais
• Riscos externos
11.3 – Análise Qualitativa

dos Riscos
Avaliar o impacto e a probabilidade

dos
riscos identificados.
11.3 – Análise Qualitativa

dos Riscos
1. Probabilidade e impacto dos riscos
2. Matriz de probabilidade/impacto dos
riscos
3. Teste das premissas do projeto
4. Classificação da precisão dos dados
Saídas
Entradas 1. Classificação do risco global
1. Plano de gerência de riscos para o projeto
2. Riscos identificados
2. Lista de riscos priorizados
3. Situação do projeto
4. Tipo de projeto 3. Lista de riscos para análise e
5. Precisão dos dados gerência adicionais
6. Escalas de probabilidade e impacto 4. Tendências em resultados da
7. Restrições análise qualitativa dos riscos
Probabilidade e Impacto
dos Riscos
 Probabilidade: chance do risco ocorrer
 Impacto: o efeito nos objetivos do projeto
 Durante a análise qualitativa estas dimensões são descritas
em termos de:
• Muito baixa
• Baixa
• Moderada
• Alta
• Muito alta
Matriz
Probabilidade X Impacto
probabilidade
alta
média
baixa
baixo médio alto

impacto
Modelo
11.4 – Análise Quantitativa

dos Riscos
Analisar numericamente a
probabilidade de cada risco e sua
conseqüência nos objetivos de
projeto, bem como a extensão do
risco global do projeto.
11.4 – Análise Quantitativa

dos Riscos
1. Entrevistas
2. Análise de sensibilidade
3. Análise da árvore de decisão
4. Simulação
Entradas Saídas
1. Plano de gerência de riscos 1. Lista priorizada dos riscos
2. Riscos identificados quantificados
3. Lista de riscos priorizados
2. Análise probabilística do projeto
4. Lista de riscos para análise e
3. Probabilidade de alcançar os
gerência adicionais
objetivos de custo e tempo
6. Avaliação especializada 4. Tendências em resultados da
7. Outras saídas de planejamento análise quantitativa dos riscos
11.5 – Planejamento de Resposta aos

Riscos
Desenvolver opções e determinar

ações para ampliar oportunidades e
reduzir ameaças aos objetivos do
projeto.
Modelo
11.5 – Planejamento de Resposta aos

Riscos
1. Estratégias de respostas para riscos
negativos e para riscos positivos
2. Transferência
3. Estratégias de contingência.
Entradas
1. Plano de gerência de riscos
2. Lista de riscos priorizados (Risk Register): Saídas
Classificação do risco global para o projeto 1. Criação/atualizações no “Risk
Lista priorizada dos riscos quantificados Register”
Análise probabilística do projeto Riscos residuais
Probabilidade de alcançar os objetivos de custo e tempo Riscos secundários
Lista de respostas potenciais Acordos contratuais
Tolerância a riscos 2. Quantidade de reserva de
Responsáveis pelos riscos contingência necessária
Causas comuns de riscos 3. Atualizações no plano de
Tendências em resultados de análise qualitativa e gerenciamento do projeto
quantitativa dos riscos
Evitar o Risco
 Consiste em mudar o plano do projeto para eliminar o risco

ou a condição ou proteger o projeto do seu impacto.
 Exemplos:
• Reduzir o escopo para evitar atividades de alto risco
• Adicionar recursos ou prazo ao projeto
• Adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora
Respostas a Riscos
Estratégias de Resposta a Riscos Negativos:
1)Evitar
2) Transferir
3) Mitigar
4) Aceitar
Respostas a Riscos
Estratégias de Resposta a Riscos Positivos:
1) Explorar
2) Compartilhar
3) Facilitar/Ampliar
4) Aceitar
Evitar
 Envolve modificar o plano de gerenciamento para eliminar

inteiramente a ameaça/risco ou modificar o objetivo
ameaçado.
 Exemplos:
• Aumentar ou diminuir os prazos de cronograma (evitar “janela”)
• Bônus de Modificar a estratégia
• Reduzir o escopo
A Estratégia mais radical de evitar é encerrar o

projeto completamente
Explorar
 Busca eliminar todas as incertezas associadas com uma

oportunidade, assegurando que ela aconteça de fato
 Exemplos:
• Designar os recursos mais talentosos da empresa para o projeto
• Utilizar as melhores ferramentas
Essa estratégia pode ser selecionada para

impactos positivos que a organização deseja
assegurar que sejam realizados
Transferência
 Consiste em passar as conseqüências de um risco assim

como a responsabilidade de resposta para um terceiro.
 Exemplos:
• Seguros
• Bônus de desempenho
• Garantias
Transferência move a responsabilidade de risco

para um terceiro, mas não elimina o risco
Compartilhamento
 Envolve alocar parte ou toda a propriedade da oportunidade

a um terceiro habilitado que possa capturar a oportunidade
da melhor forma a beneficiar o projeto.
 Exemplos:
• Participações de riscos
• Times
• Joint Ventures
Aumenta a probabilidade de riscos positivos

através de parcerias
Mitigação
 Busca reduzir as conseqüências e/ou probabilidade de um

evento de risco adverso para uma tolerância aceitável.
 Exemplos:
• Prototipagem
• Escolha de um fornecedor estável
• Projetar redundâncias no sistema
Mitigação é uma forma pró-ativa de tratamento

de riscos
Facilitação/ampliação
 Identifica e Maximiza os fatores-chaves de impacto positivo.

 Exemplos:
• Buscar facilitar/ reforçara causa do risco positivo.
• Focar proativamente nas condições de “disparo” do risco
• Focar nos cusadores de impacto para aumentar a susceptibilidade do
projeto ao risco.
Aumenta o tamanho de uma oportunidade

aumentando a probabilidade e/ou o impacto
Aceitação
 A equipe de projeto decidiu não mudar o plano de projeto

para lidar com um risco ou é incapaz de identificar uma
resposta adequada.
 Aceitação pode ser ativa (com desenvolvimento de plano de
contingência) ou passiva.
A resposta mais usual à aceitação de um risco é

estabelecer uma reserva de contingência.
12.1 – Planejamento das Aquisições
Identificar que necessidades do projeto

podem ser melhor atendidas através
da contratação de produtos ou
serviços fora da organização do
projeto.
12.1 – Planejamento das Aquisições
1. Análise de Make-or-Buy
3. Seleção do tipo do contrato
Entradas
1. Declaração de escopo Saídas
2. Descrição do produto
1. Plano de gerenciamento
3. Recursos para contratação
das contratações
4. Condições de mercado
5. Saídas de outros planejamentos 2. Declaração do trabalho
6. Restrições (SOW)
7. Premissas
12.2 – Preparação
das Aquisições
Preparar os documentos necessários

para suportar o processo de
licitação.
12.2 – Preparação
das Aquisições
1. Formulários padrão
Entradas Saídas
1. Plano de gerenciamento das 1. Editais
contratações 2. Critérios de avaliação
2. Declaração do trabalho (SOW) 3. Atualizações na
3. Saídas de outros planejamentos declaração do trabalho
Por que os planos falham ? 6
 São baseados em informações insuficientes

 Estimativas são intuitivas, não baseadas em padrões ou
informações históricas
 O processo de planejamento não foi sistematizado
 Pessoas não trabalham com as mesmas especificações
 Não é dado tempo suficiente para as estimativas
 Ninguém conhece o objetivo final
 Há trabalho demais para pouco tempo...
A Execução de um Projeto
Processos de Execução
Integração
4.2 Execução
do Plano do
Projeto
Processos Facilitadores
Qualidade RH Comunicação
8.2 9.3 10.2
Garantia da Desenvolvimento Distribuição das
Qualidade da Equipe Informações
Aquisição Aquisição Aquisição

12.3 12.4 12.5
Obtenção de Seleção de Administração
Propostas Fornecedores de Contratos
4.2 – Execução do
Plano do Projeto
A execução é o processo básico de

realização do plano do projeto. É o
processo mais diretamente afetado
pela área de aplicação do projeto,
pois é exatamente nele que o
produto do projeto é criado.
4.2 – Execução do
Plano do Projeto
1. Habilidades de administração geral
2. Habilidades técnicas e conhecimento do
produto
3. Sistema de autorização do trabalho
4. Reuniões de revisão de status
5. Sistema de informações de ger. de projetos
6. Procedimentos organizacionais
Entradas Saídas
1. Plano do Projeto
1. Resultados do trabalho
3. Políticas Organizacionais 2. Requisições de mudança
4. Ações corretivas
8.2 – Garantia da Qualidade
Consiste de todas as atividades

planejadas e sistematizadas,
implementadas no sistema da
qualidade para prover segurança de
que o projeto satisfaz os padrões de
qualidade relevantes.
8.2 – Garantia da Qualidade
1. Ferramentas e técnicas de
planejamento da qualidade
2. Auditorias de qualidade
Entradas Saídas
1. Plano de gerenciamento da
1. Melhoria da qualidade
qualidade
2. Resultados das medições de
controle de qualidade
3. Definições operacionais
da Equipe
Envolve o aumento da capacidade das

partes envolvidas de contribuir
individualmente bem como o
aumento da capacidade da equipe
de funcionar como uma equipe.
da Equipe
1. Atividades de formação de equipes
2. Habilidades da administração geral
3. Sistemas de reconhecimento e
recompensas
4. Equipe no mesmo local físico
5. Treinamento
Entradas
1. Pessoal do projeto Saídas
2. Plano do projeto 1. Melhoria de performance
3. Plano de gerenciamento de 2. Entrada para avaliação de
pessoal performance
4. Relatório de performance
5. Feedback externo
10.2 – Distribuição
das Informações
Envolve disponibilizar, de forma

regular, as informações necessárias
às partes envolvidas do projeto.
10.2 – Distribuição
das Informações
1. Habilidades de comunicação
2. Sistemas de recuperação de
informação
3. Sistemas de distribuição de
informação
Entradas Saídas
1. Registros do projeto
2. Plano de gerenciamento das
comunicações 2. Relatórios do projeto
3. Plano do projeto 3. Apresentações do projeto
12.3 – Obtenção
de Propostas
Envolve a obtenção de informação

(coletas de preços e propostas) dos
fornecedores potenciais quanto ao
atendimento das necessidades do
projeto.
12.3 – Obtenção
de Propostas
1. Reuniões de licitação
2. Anúncios
Entradas Saídas
1. Editais 1. Propostas
2. Lista de fornecedores qualificados
12.4 – Seleção
de Fornecedores
Envolve a recepção de coletas de

preços ou propostas e a aplicação
dos critérios de avaliação para
selecionar um fornecedor.
12.4 – Seleção
de Fornecedores
1. Negociação contratual
2. Sistema de ponderação
3. Sistema de triagem
4. Estimativas independentes
Entradas Saídas
1. Propostas 1. Contrato
2. Critérios de avaliação
3. Políticas organizacionais
12.5 – Administração
de Contratos
Assegurar que o desempenho do

fornecedor está adequada aos
requerimentos contratuais.
12.5 – Administração
de Contratos
1. Sistema de controle de
mudanças contratuais
2. Relato de performance
3. Sistemas de pagamento
Entradas Saídas
1. Contrato 1. Correspondências
2. Resultados do trabalho 2. Mudanças contratuais
3. Requisitos de mudanças 3. Requisições de
4. Faturas do fornecedor pagamento
O Controle do Projeto
Processos de Controle
Comunicação Integração
10.3 4.3 Controle
Relato de Integrado de
Desempenho Mudanças
Processos Facilitadores
Escopo Escopo Tempo

5.4 5.5 Controle de 6.5
Verificação do Mudança do Controle do
Escopo Escopo Cronograma
Custo Qualidade Risco

7.4 8.3 11.6 Controle e
Controle dos Controle da Monitoração
Custos Qualidade dos Riscos
10.3 – Relato
de desempenho
Coleta e disseminação das

informações de desempenho para
posicionar as partes envolvidas
sobre o uso dos recursos para
alcançar os objetivos do projeto.
10.3 – Relato
de desempenho
1. Revisões de desempenho
2. Análise de variação
3. Análise de tendência
4. Análise do valor agregado(EVA)
5. Ferramentas e técnicas para
distribuição de infomações
Entradas Saídas
1. Plano do projeto 1. Relatórios de desempenho
2. Requisições de mudança
3. Outros registros do projeto
Análise do Valor Agregado

(EVA-Earned Value Analysis)
 Compara o que foi realizado com o que foi gasto

 EVA é uma técnica de medição de desempenho de projeto
que integra dados de escopo, tempo e custo
 Dada uma linha de base (plano original mais mudanças
aprovadas), você pode determinar quão bem o projeto está
alcançando os objetivos
 Pode ser usada para prever a performance futura e o
resultado ao final do projeto
EVA
Variáveis
PV – Valor Planejado (planned value)
• Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo
de linha da base da atividade, atribuição ou recurso.
AC – Custos Reais (actual costs)

• Mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou
atividade, até a data de status, ou data atual do projeto.
EV – Valor Agregado (earned value)

• Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o
trabalho realizado até o momento e o custo originalmente orçado para esse trabalho.
EVA
Informações derivadas
CV – Variação de custo (cost variance) = EV – AC
• É a medição da performance de custo de um projeto
• É a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo
real (AC), até a data em análise.
• Se a CV for positiva, o custo estará abaixo do valor previsto (ou linha de base); se for
negativa, a atividade terá ultrapassado o orçamento.
SV – Variação de cronograma (schedule variance) = EV – PV

• É a medição de desempenho de cronograma em um projeto
• É a diferença, em termos de custo, entre o valor agregado (EV) e a agenda de linha de
base (PV).
• Se a SV for positiva, o projeto estará antecipado; se for negativa, o projeto estará
atrasado em termos de custo.
EVA
Informações derivadas
CPI – Índice de performance de custos (cost performance index) = EV / AC
• É a relação entre o valor agregado (EV) e custo real (AC).
• Se o CPI for menor que 1, indica que o projeto está gastando mais do que o previsto. Se
o CPI for maior que 1, indica que o projeto está custando abaixo do orçamento. Se o CPI
for igual a 1, indica que o projeto está exatamente no orçamento.
SPI – Índice de performance de cronograma (schedule performance index) = EV / PV
• É a relação entre o valor agregado (EV) e a agenda da linha de base (PV).
• Se o SPI for menor que 1, indica que o projeto está atraso. Se o SPI for maior que 1,
indica que o projeto está adiantado. Se o SPI for igual a 1, indica que o projeto está
exatamente no prazo.
EAC – Estimativa na Finalização

Exemplo de fórmula
EAC = BAC/CPI
Onde: BAC (budget at completion) é o

orçamento completo planejado
Situação de uso:
Quando as variações detectadas até o
momento são vistas como típicas e se espera
que elas se repitam ao longo do projeto.
EVA
Dicas para memorização
 O EV vem sempre à frente em todas as fórmulas;
 Se for variação, a fórmula é EV menos alguma coisa;
 Se for um índice, a fórmula é EV sobre alguma coisa;
 Se a fórmula se refere a custos, use AC;
 Se a fórmula se refere a cronograma, use PV;
 Interpretação dos valores das variações: positivo é bom,
negativo é ruim;
 Interpretação dos valores dos índices: maior que 1 é bom,
menor que 1 é ruim.
EVA
Dicas para memorização
 Baseado na performance atual, a estimativa na finalização
(EAC – estimate at completion) nos dá uma estimativa dos
custos totais do projeto no momento do seu término.
 Dependendo da situação em que o projeto se encontrar,
diferentes fórmulas para o seu cálculo podem ser usadas.
EVA
Dicas para memorização SV - Scheduled Variance
CV - Cost Variance
Curva S - Projeto de Implantação VAC - Variation at Completion
DAC - Delay at Completion
TV - Time Variance
R$ 120.000.000
R$ 100.000.000
R$ 80.000.000
VAC
TV
R$ 60.000.000
BCWS - Planned Value
R$ 40.000.000
SV CV
R$ 20.000.000 ACWP - Actual Cost
BCWP - Earned Value
DAC
R$ 0
Planned Value Earned value Actual Cost

EVA – Exercício 1
Construir uma cerca de quatro lados
•Planejamento: um dia por lado, R$ 1.000 por lado
Tarefa Status ao final do terceiro dia

Lado 1 Completo, gastou $1.000
Lado 2 Completo, gastou $1.200
Lado 3 Pela metade, gastou $600
Lado 4 Não foi iniciado
Variável Valor
PV (valor planejado)
EV (Valor agregado)
AC (Custos reais)
EVA – Exercício (2)

Variável Valor
BAC
CPI
EAC (BAC / CPI)

Variável Valor
PV (valor planejado) 3.000
EV (Valor agregado) 2.500
AC (Custos reais) 2.800
Variável Valor
CV (EV – AC)
SV (EV – PV)
CPI (EV / AC)
SPI (EV / PV)

Considere um projeto na seguinte situação:
 PV = 400
 EV = 375
 AC = 325

Variável Valor
PV (valor planejado) 400
EV (Valor agregado) 375
AC (Custos reais) 325
Variável Valor
CV (EV – AC)
SV (EV – PV)
CPI (EV / AC)
SPI (EV / PV)
Exemplo
Relatório de desempenho
Variações Índices
Elemento EAP PV EV AC CV SV CPI SPI CR
.1 Plano pré-piloto 63.000 58.000 62.500 -4.500 -5.000 0,93 0,92 0,85
.2 listas de verificação 64.000 48.000 46.800 1.200 -16.000 1,03 0,75 0,77
.3 Curriculo 23.000 20.000 23.500 -3.500 -3.000 0,85 0,87 0,74
.4 Avaliaçao intermediaria 68.000 68.000 72.500 -4.500 0 0,94 1,00 0,94
.5 suporte à implementação 12.000 10.000 10.000 0 -2.000 1,00 0,83 0,83
.6 Manual de práticas 7.000 6.200 6.000 200 -800 1,03 0,89 0,92
.7 Plano de lançamento 20.000 13.500 18.100 -4.600 -6.500 0,75 0,68 0,50
Totais 257.000 223.700 239.400 -15.700 -33.300 0,93 0,87 0,81
CR= Indice de criticidade (critical ratio)

CR= CPI*SPI
4.3 – Controle Integrado

de Mudanças
1. Influenciar os fatores que criam as
mudanças para assegurar que elas sejam
acordadas,
2. Determinar que uma mudança ocorreu, e
3. Gerenciar as mudanças no momento em

que ocorrem.
4.3 – Controle Integrado

de Mudanças
1. Sistema de controle de mudanças
2. Gerenciamento de configuração
3. Medidas de desempenho
4. Planejamento adicional
5. Sistema de informação de ger. de projetos
Entradas Saídas
1. Plano do Projeto 1. Atualizações no plano do
2. Relatórios de desempenho projeto
3. Requisições de mudança 2. Ações corretivas
3. Lições aprendidas
Sistema de Controle de Mudanças
 Procedimentos formais que regulamentam

as mudanças
 Define nível de autoridade para aprovação
 Acompanha status das solicitações
 Solicitações não aprovadas são arquivadas
 É descrito pelo Plano de Gerenciamento de
Mudanças
5.4 – Verificação do Escopo
A verificação do escopo é o processo

de formalização do aceite do escopo
do projeto pelas partes envolvidas
(patrocinador, cliente, usuário, etc).
5.4 – Verificação do Escopo
1. Inspeção
Entradas Saídas
1. Resultados do trabalho 1. Aceitação formal
2. Documentação do produto
3. WBS
4. Declaração do escopo
5. Plano do Projeto
5.5 – Controle de
Mudanças do Escopo
Objetivos:
1. Influenciar os fatores que criam mudanças no

escopo para garantir que as mudanças sejam
discutidas e combinadas
2. Determinar que uma mudança no escopo

ocorreu, e
3. Gerenciar as mudanças efetivas quando

ocorrerem.
5.5 – Controle de
Mudanças do Escopo
1. Sistema de controle de
mudanças de escopo
2. Medição de desempenho
Entradas Saídas
1. WBS 1. Mudanças de escopo
2. Relatórios de performance 2. Ações corretivas
4. Plano de gerência do 3. Lições aprendidas
escopo 4. Baseline ajustado
6.5 – Controle do Cronograma
Objetivo
1. Influenciar os fatores que criam mudanças no
cronograma, para garantir que as mudanças
sejam benéficas,
2. Determinar que o cronograma foi alterado, e
3. Gerenciar as mudanças reais, quando e como

elas ocorrem.
6.5 – Controle do Cronograma
do cronograma
2. Medição de desempenho
4. Software de ger. de projetos
5. Análises de variações
Entradas Saídas
1. Cronograma do projeto 1. Atualizações do
2. Relatórios de desempenho cronograma
3. Requisições de mudança 2. Ações corretivas
4. Plano de gerência do cronograma 3. Lições aprendidas
7.4 – Controle dos Custos
Objetivos:
1. Influenciar os fatores que criam as mudanças
no custo orçado (baseline) de forma a garantir
que estas mudanças sejam benéficas,
2. Determinar que o custo orçado (baseline) foi

alterado, e
3. Gerenciar as mudanças reais quando e como

elas surgirem.
7.4 – Controle dos Custos
dos custos
2. Medições de desempenho
3. Gerência do valor agregado
5. Ferramentas computadorizadas
Saídas
Entradas 1. Estimativas de custo revisadas
1. Baseline de custos 2. Atualizações do orçamento
2. Relatórios de desempenho
3. Ações corretivas
4. Plano gerência dos custos 4. Estimativa para conclusão
5. Fechamento do projeto
6. Lições aprendidas
8.3 – Controle da Qualidade
Monitorar os resultados específicos do

projeto para determinar se eles estão
de acordo com os padrões de
qualidade relevantes e identificar
formas de eliminar as causas dos
resultados insatisfatórios.
8.3 – Controle da Qualidade
1. Inspeção
2. Gráficos de controle
3. Diagrama de Pareto
4. Amostragem estatística
5. Fluxogramação
6. Análise de tendências
Saídas
Entradas 1. Melhoria da qualidade
2. Plano de gerência da qualidade 2. Decisões de aceitação
3. Definições operacionais 3. Retrabalho
4. Checklists 4. Checklists preenchidos
5. Ajustes no processo
11.6 – Controle e
Monitoração dos Riscos
Manter a rastreabilidade dos riscos

identificados, monitorar riscos
residuais e identificar novos riscos,
assegurar a execução dos planos de
risco e avaliar a sua efetividade na
redução dos riscos.
11.6 – Controle e
Monitoração dos Riscos
1. Auditorias das respostas aos riscos do projeto
2. Revisões periódicas dos riscos do projeto
3. Análise do valor agregado
4. Medida do desempenho técnico
5. Planejamento adicional de resposta aos riscos
Saídas
Entradas 1. Planos de workaround
1. Plano de gerência de riscos 2. Ações corretivas
2. Plano de resposta aos riscos 3. Solicitações de mudanças no projeto
3. Comunicação do projeto 4. Atualizações no plano de resposta aos
4. Análise e identificação de riscos
riscos adicionais 5. Banco de dados de riscos
5. Mudanças de escopo 6. Atualizações do checklist de
identificação de riscos
O Encerramento de um Projeto
Processos de Encerramento
Aquisição Comunicação
12.6 10.4
Encerramento Encerramento
do Contrato Administrativo
12.6 – Encerramento
dos Contratos
O encerramento do contrato é similar ao
encerramento administrativo na medida
em que ele envolve tanto a verificação do
produto (o trabalho foi todo completado
correta e satisfatoriamente?) quanto o
fechamento administrativo (atualizar os
registros para refletir os resultados finais e
arquivar as informações para futuro uso).
12.6 – Encerramento
dos Contratos
1. Auditorias de contratação
Entradas Saídas
1. Documentação do contrato 1. Arquivo do contrato
2. Aceitação formal e
fechamento
10.4 – Encerramento administrativo
Documentar os resultados do projeto

para formalizar a aceitação do
produto do projeto pelo patrocinador
ou cliente.
10.4 – Encerramento administrativo
1. Ferramentas e técnicas de relato
de desempenho
2. Relatórios do projeto
3. Apresentações do projeto
Entradas Saídas
1. Documentação da medição do 1. Arquivos do projeto
desempenho
2. Encerramento do projeto
2. Documentação do produto do
projeto 3. Lições aprendidas
3. Outros registros do projeto
Lições Aprendidas
Objetivos:
 Documentam os sucessos e os fracassos dos
projetos
 Permitem transmitir aprendizado de um projeto
para outro
 Previnem ou minimizam a repetição de erros
 Podem ser transformadas em estudos de caso
 Não há busca por culpados

Software para
IMPORTANTE TER EM MENTE:
 Automatizam os processos de gerenciamento
de projetos;
 Primeiro é necessário ter os processos !!!
 A ferramenta não gerencia, só automatiza !!!
 É importante não perder o foco do projeto com
detalhes e funcionalidades de ferramentas.
Software para
• SWs Notáveis
•Fonte: Wikipedia
Bibliografia
Bibliografia sobre Gerenciamento de Projetos

1. Project Management – A Systems Approach to Planning,
Schedulling and Conrolling (8a edição) – Ed Wiley
Harold Kerzner, Ph.D.
2. Quantitative Methods for Project Management – IIL inc.
Dr Frank Anbari
3. Guide to the PMBOK rel 2 & 3 - PMI
Project Management Institute
Exercícios
Exercício – Conceitos Básicos
a) Quais são as 9 áreas de conhecimento tratadas no

gerenciamento de projetos?
b) Descreva os 5 grupos de processos do ciclo de vida de um
projeto ou fase (nomes e do que tratam). Pense em projetos e
fases.
c) Cite uma vantagem e uma desvantagem de cada forma de
estrutura organizacional.
d) Em que estrutura se encaixa sua organização? Fundamente.
Conceitos Básicos
planejamento
Escopo Tempo Custo
inicio fechamento
Qualidade Integração Riscos
execução
Recursos
Comunicações Aquisições controle
Humanos
Estrutura Organizacional Vantagem Desvantagem
Funcional Equipe se reporta a apenas um Os projetos são restritos às áreas

superior funcionais
Matricial Potencial de conflito entre os Equipe tem mais de um superior

gerentes de projeto e
funcionais
Projetizada Gerentes de projeto têm Equipe pode ficar sem trabalho ao
autonomia sobre recursos final do projeto
Exercício
Sequenciamento das atividades
Preparar Por o pão Servir

a cesta na cesta o pão
Aquecer Assar o
INÍCIO pão
FIM
o forno
Misturar Sovar a Descansar Cortar

ingredientes massa a massa o pão
Exercício – CPM
(atividades do caminho crítico)
3 2 2

20 10
Aquecer Assar o
INÍCIO pão
FIM
o forno
6 8 20 5
Misturar Sovar a Descansar Cortar

ingredientes massa a massa o pão
Exercício – CPM
(folga das atividades)
0:00 0:03 0:49 0:51 0:51 0:53

0:46 0:49 0:49 0:51 0:51 0:53
46 0 0
0:00 0:20 0:39 0:49
Aquecer Assar o
INÍCIO o forno pão FIM
0:19 0:39 0:39 0:49
19 0
ES EF
0:00 0:06 0:06 0:14 0:14 0:34 0:34 0:39 ES – Early Start
Misturar Sovar a Descansar Cortar Atividade EF – Early Finish
ingredientes massa a massa o pão LS – Late Start
0:00 0:06 0:06 0:14 0:14 0:34 0:34 0:39 LS LF LF – Late Finish
0 0 0 0 FOLGA
EVA – Exercício 1
Tarefa Status ao final do terceiro dia

Lado 1 Completo, gastou R$ 1.000
Lado 2 Completo, gastou R$ 1.200
Lado 3 Pela metade, gastou R$ 600
Lado 4 Não foi iniciado
Variável Valor
PV (valor planejado) 1.000 + 1.000 + 1.000 = 3.000
EV (Valor agregado) 1.000 + 1.000 + 500 = 2.500
AC (Custos reais) 1.000 + 1.200 + 600 = 2.800

Variável Valor
BAC 4 x 1.000 = 4.000
CPI 0.893
EAC (BAC / CPI) 4.479

Variável Valor
PV (valor planejado) 3.000
EV (Valor agregado) 2.500
AC (Custos reais) 2.800
Variável Valor
CV (EV – AC) 2.500 – 2.800 = –300
SV (EV – PV) 2.500 – 3.000 = –500
CPI (EV / AC) 2.500 / 2.800 = 0.893
SPI (EV / PV) 2.500 / 3.000 = 0.833
O que esses valores indicam?


Variável Valor
PV (valor planejado) 400
EV (Valor agregado) 375
AC (Custos reais) 325
Variável Valor
CV (EV – AC) 375 – 325 = 50
SV (EV – PV) 375 – 400 = –25
CPI (EV / AC) 375 / 325 = 1.15
SPI (EV / PV) 375 / 400 = 0.94
E esses valores?
Avaliação
15% Presença
15% Participação
30% Exercicios
40% Prova

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Gerenciamento de Projetos

 Apresentar os conceitos modernos de gerenciamento de

Governo Lula chama especialistas em

Valor Econômico, 28/07/2004

“Cerca de 2 milhões de pessoas estão

Problemas Típicos dos Projetos

Quais as atividades que preciso realizar para alcançar o Custo

Como fazer com que estas atividades sejam conduzidas Escopo

Como gerenciar os caminhos críticos do projeto?

Quais as atividades que preciso realizar para alcançar o Custo

Como fazer com que estas atividades sejam conduzidas Escopo

Como gerenciar os caminhos críticos do projeto?

A importância de uma metodologia

 Ter pessoas talentosas na gerência de projetos não é

Project Management Institute (PMI)

Distribuição Geográfica do PMI

Distribuição Geográfica do PMI

 SIGs (Grupos de interesse específico)

Seções do PMI no Brasil

Produtos e Serviços do PMI

® Project Management Institute

Crescimento dos membros do PMI

 Guia do conhecimento e das melhores práticas na área de

 É base para disciplina de GP no curso de Administração da

PMP – Project Management Professional

 Teve início nos EUA em 1985, visando o crescimento da

 Certificado internacional de maior reconhecimento para

 Reconhece experiência e conhecimentos teóricos na área de

Crescimento dos PMP’s

Relação com outras disciplinas

Áreas de Conhecimento envolvidas

Plano Estratégico X Plano Tático

 O Ciclo de Vida do Projeto

O Ciclo de Vida do Projeto

 Os Projetos são divididos em Fases

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Processos dos Projetos

Processos dos Projetos

COMERCIAL GO_0 C_1 C_2 C_3 C_4

PROJETOS GP1 GP2 GP3 GP4

PL_0 PL_1 PL_2 PL_3 PL_4 PL_5

Desembolso Financeiro X Capacidade de Influenciar

Iniciação Planejamento Execução e Encerramento

Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de

 Integração  Recursos Humanos

Mapeamento dos Processos

 Responsável por coordenar pessoas e recursos para alcançar os

Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

(As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de projetos)

Gerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

(As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de projetos)

Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Gerente do Projeto Pessoal Pessoal

(As caixas pretas representam funcionários alocados em atividades de projetos)

Autoridade do gerente do Pouca ou Limitada De Baixa a De Moderada De Alta a Quase

Percentual do Pessoal da Virtualmente 0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100%

Designações mais Coordenador Coordenador Gerente de Gerente de Gerente de