Modelo de Negócio

O que é?
 Não existe nenhuma definição universal para modelo de negócio;

 Este conceito deve considerar a Missão, Visão e Competências-Chave de uma

organização;

 É importante que considere e dê resposta ao modo como vai estruturar:

 Recursos humanos e materiais;

 Processos de divulgação e comercialização;

 Equilíbrio financeiro e económico;

 Proposta de valor;

 Forma como vai chegar aos clientes;

 Cumprimentos dos objetivos de forma sustentável.

Para que serve?
 O modelo de negócio pode ser desenhado para um
produto, um serviço, uma organização, uma atividade,
entre outros;

 Deverá ser objeto de constante reflexão, ajustamentos e

alterações por parte dos empreendedores.

 Deve contemplar todas as formas de negócio,

apresentado a forma como a empresa irá criar valor para
todos os clientes.

 Corresponde ao modo como a empresa gera e captura o

valor de mercado.
Estrutura Básica
 Valor - forma pela qual a empresa define qual é a sua mais-valia no mercado,
como se diferencia, distingue e destaca.

 Público-Alvo – diz respeito aos clientes e consumidores e à forma como

interage com eles: lojas, embalagens de produtos, abordagem comercial, modo
de comunicação, entre outros.

 Processo – Modo como o produto/serviço chega até ao consumidor: logística,

recursos materiais e humanos, infraestruturas e parcerias operacionais.

 Estratégia – Compreende a missão, visão, valores e competências necessárias

para que a empresa funcione de forma adequada.

 Viabilidade – Demonstra como se geram as receitas e pagam as suas despesas

a fim de atingir a sustentabilidade.
O que é um bom modelo de negócio?
 Comecem por responder a algumas destas questões:

1. Quanto custa deixar de ser cliente?

2. O seu negócio é expansível?

3. Produz receitas periódicas?

4. O negócio ganha antes de gastar?

5. Consegue que outros façam parte do trabalho?

6. O seu modelo de negócio é protecionista?

7. O negócio é baseado numa mudança de custos?

Quanto custa deixar um cliente?
 O tempo, esforço, ou o dinheiro que um cliente tem que gastar para passar
de um produto ou prestador de serviços para outro, poderá fazer com que
ele fique mantenha o seu fornecedor, em vez de procurar outro.

 Por exemplo, trocar de operador de televisão por cabo tem custos e leva
tempo. O cliente só mudará se a recompensa por mudar para a
concorrência for suficientemente atrativa.
O seu negócio é expansível?
 Com que facilidade podem expandir o vosso negócio sem aumentarem
proporcionalmente os custos.

 É claro que modelos de negócios baseados na internet são naturalmente

mais expansíveis do que aqueles que dependem de tijolos e cimento, mas
mesmo entre os modelos de negócios digitais existem grandes diferenças.

 Um exemplo impressionante é o Facebook. Com apenas alguns milhares

de engenheiros eles criam valor para centenas de milhões de
consumidores. Poucas empresas no mundo têm uma relação como esta de
utilizadores por colaborador..
Produz receitas periódicas?
 Num jornal com assinatura, as vendas são periódicas e por isso consegue-se prever
quanto vamos gastar com mais facilidade e os custos de vendas incorrem apenas
uma vez para receitas repetitivas, o que não acontece com um jornal vendido num
quiosque.

 No caso dos softwares, existem empresas como a Redhat, que fornece software de
apoio às empresas numa base de subscrição contínua, em que não são pagas as
atualizações. Enquanto que a Microsoft, vende a maioria dos softwares na forma
de licenças.

 Quando compramos uma impressora, continuamos a gastar dinheiro depois com

tinteiros ou toners, ou uma consola de jogos, em que continuamos a gastar em
jogos, ou seja, existem receitas adicionais geradas pela venda inicial. 
O negócio ganha antes de gastar?
 Quanto mais o negócio e a atividade central da empresa puder ganhar
antes de gastar, melhor.

 A Dell foi pioneira neste modelo na indústria de hardware de

computadores. Apenas montavam o equipamento após a encomenda e a
venda estar realizada, por parte do utilizador. Assim, não tinham que
pagar custos de armazenamento, o que desvaloriza muito os produtos na
indústria de hardware.

 Os resultados mostram o poder de se conseguir ganhar antes de gastar.

Consegue que outros façam parte do
trabalho?
 Esta é provavelmente uma das armas menos divulgadas no design do modelo de
negócios. O que pode ser mais vantajoso do que conseguir que os outros façam o
seu trabalho enquanto você ganha o dinheiro?

 A IKEA faz-nos montar os móveis que compramos. Ou seja, nós fazemos o

trabalho deles e eles economizam dinheiro.

 O Facebook impele-nos a colocar fotos, criar e participar em conversas, e a

gostar (like!). Esse é o valor real do Facebook, totalmente criado pelos
utilizadores, enquanto a empresa simplesmente fornece a plataforma. Nós
fazemos o trabalho.
O seu modelo de negócio é protecionista?

 Um bom modelo de negócio pode fornecer uma melhor proteção a longo prazo da
concorrência do que um bom produto.

 A principal vantagem competitiva da Apple não está nos seus produtos inovadores,
mas no seu modelo de negócio.

 É mais fácil para a concorrência copiar o iPhone do que construir um ecossistema

como a AppStore da Apple, que serve tanto os que criam as aplicações como os
utilizadores, e contém centenas de milhares de aplicações.

 É fácil encontrarmos no mercado várias cópias dos produtos da Apple, mas é difícil
encontrar alguém que prefira uma cópia ao original.
O negócio é baseado numa mudança de
custos?
 A redução de custos é muito praticada no mundo dos
negócios, mas nalguns casos a estrutura é totalmente
diferente.

 A Skype oferece chamadas e comunicações como uma

empresa convencional, mas gratuitamente ou por um
custo muito baixo e fazem-no porque ao contrário dos
operadores habituais, não têm custos com infraestrutura.

 Hoje em dia, muitos modelos de negócio podem ser

realizados a partir de casa ou só com internet. O Google,
o Youtube ou a Apple começaram a partir de casa.
Metodologia de Modelo de Negócio
(Canvas)
 Baseia-se na definição dos 9 aspetos essenciais num modelo de negócio:

 Segmentos de Clientes;  Fontes de Receita;

 Proposições de Valor,  Recursos-Chave;
 Canais,  Atividades-Chave;
 Relacionamento com Clientes;  Parcerias-Chave;
 Estrutura de Custos.
 Startup Name DD/MM/YYYY X.Y

Name1, Name2, …

Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we
acquiring from partners?
Which Key Activities do
partners perform?
MOTIVATIONS FOR
PARTNERSHIPS: Optimization
and economy, Reduction of
risk and uncertainty,
Acquisition of particular
resources and activities
What Key Activities do our
Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
CATEGORIES:
Production, Problem Solving,
Platform/Network
What Key Resources do our
Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships
Revenue Streams?
TYPES
OF RESOURCES: Physical,
Intellectual (brand patents,
copyrights, data), Human,
Financial
What value do we deliver to
the customer? Which one of
our customer’s problems are
we helping to solve? What
bundles of products and
services are we offering to
each Customer Segment?
Which customer needs are we
satisfying?
CHARACTERISTICS:
Newness, Performance,
Customization, “Getting the
Job Done”, Design,
Brand/Status, Price, Cost
Reduction, Risk Reduction,
Accessibility,
Convenience/Usability
What type of relationship does For whom are we creating
each of our Customer value? Who are our most
Segments expect us to important customers? Is our
establish and maintain with customer base a Mass Market,
them? Which ones have we Niche Market, Segmented,
established? How are they Diversified, Multi-sided
integrated with the rest of our Platform
business model? How costly
are they?
Through which Channels do
our Customer Segments want
to be reached? How are we
reaching them now? How are
our Channels integrated?
Which ones work best? Which
ones are most cost-efficient?
How are we integrating them
with customer routines?

What are the most important costs inherent in our business model? Which Key
Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?
IS
YOUR BUSINESS MORE: Cost Driven (leanest cost structure, low price value
proposition, maximum automation, extensive outsourcing), Value Driven (focused on
value creation, premium value proposition).
SAMPLE
CHARACTERISTICS: Fixed Costs (salaries, rents, utilities), Variable costs, Economies
of scale, Economies of scope
For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently
pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does
each Revenue Stream contribute to overall revenues?
TYPES:
Asset sale, Usage fee, Subscription Fees, Lending/Renting/Leasing, Licensing,
Brokerage fees, Advertising
FIXED PRICING: List Price, Product feature dependent, Customer segment
dependent, Volume dependent
DYNAMIC PRICING: Negotiation (bargaining), Yield Management, Real-time-Market

Designed by: The Business Model Foundry (www.businessmodelgeneration.com/canvas). PowerPoint implementation by: Neos Chronos Limited (https://neoschronos.com). License: CC BY-SA 3.0
Definição de cada componente…
1. Segmentos de Clientes

Grupos de pessoas ou organizações que a empresa pretende servir, com necessidades,

comportamentos e perfis claramente definidos.

Coloque as seguintes questões:

• Para quem é que criamos valor?

• A quem se destina o nosso negócio?
• Qual o perfil do nosso cliente?
• Quais são as características deste(s) segmento(s)?
• Quem são os nossos potenciais clientes mais importantes?
Definição de cada componente…
2. Proposta de valor

Produtos e serviços que geram valor para os clientes, respondendo às

suas necessidades e desejos. Correspondem aos benefícios oferecidos
pela empresa, como por exemplo: Inovação, funcionalidade, design,
marca, redução de custos, entre outros.

Coloque as seguintes questões:

• Que valor é que geramos para o cliente?

• Que problemas é que resolvemos aos clientes?
• Que necessidades dos clientes é que satisfazemos?
• Que pacotes de produtos/serviços é que oferecemos aos nossos
clientes?
Definição de cada componente…
3. Canais

Descreve quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e

gera valor para o cliente. Os canais de comunicação, vendas e
distribuição do produto são a interface da empresa com o
cliente e com base nisso que o cliente avalia e reconhece a
empresa.

Encontrar a combinação correta de canais – próprios e/ou

através de parceiros – é essencial para conseguir gerar Valor
para o público-alvo.

Coloque as seguintes questões:

• Como é que os canais estão interligados?

• Qual o custo/benefício de cada canal?
Definição de cada componente…
4. Relacionamento com o cliente

Diz respeito à relação que se estabelece com os clientes, refere-se

não à forma como se comunica com os clientes como um todo, mas
sim às relações que se estabelece com cada um deles.

Coloque as seguintes questões:

• Que tipo de relacionamento é que os clientes de cada segmento

podem esperar?
• Qual é o custo de cada um deles?
• Como é que isso é integrado como um todo?
Definição de cada componente…
5. Fontes de receitas

Representa a forma como se gera dinheiro com cada um dos segmentos de clientes.
Mede o valor e a forma como o cliente está disposto a pagar pelo valor gerado.

Por exemplo, venda de produtos, preço por utilização do produto, aluguer de

licenças, publicidade, etc.

Coloque as seguintes questões:

• Quais são os recursos importantes para a nossa proposta de valor?

• De que outros recursos precisamos?
Definição de cada componente…
6. Recursos chave

Os recursos-chave são os itens tangíveis e intangíveis

necessários para criar e entregar as fontes de receitas.

Os recursos chave podem ser divididos nas seguintes

categorias: físicos, humanos, intelectuais e financeiros.

Coloque as seguintes questões:

• De que recursos necessitamos para que o negócio

seja implementado?
• De que recursos necessitamos para manter o
negócio?
Definição de cada componente…
7. Atividades chave

Correspondem às atividades cruciais para que o negócio

funcione.

Por exemplo, produção de bens, resolução de

problemas, gestão de plataformas, gestão de
plataformas, entre outros.

Coloque as seguintes questões:

• Quais são as atividades cruciais para a nossa

proposta de valor?
Definição de cada componente…
8. Parcerias chave

Identifica os fornecedores e parceiros que são essenciais para que o negócio funcione.

Por exemplo: alianças estratégias com empresas não concorrentes, cooperação com os
concorrentes, parcerias de exclusividade, entre outras.

Coloque as seguintes questões:

• Quais deverão ser os vossos parceiros chave?

• Quem serão os vossos fornecedores estratégicos?
• Quais os recursos chave que nos permitem obter?
• Que atividade chave realizam?
Definição de cada componente…
9. Estrutura de custos

Descreve os principais custos do negócio.

Por exemplo, custos fixos, custos variáveis e economias

de escala.

Coloque as seguintes questões:

• Quais são os custos mais importantes para o meu

negócio?
• Quais os recursos ou atividades-chave mais caras?
 Proposta de Relacionamento Segmento de
Parcerias Atividade Chave
Valor com o Cliente Clientes
8 7 2 4 1
Oferta de um serviço
Gestão de imóveis personalizado, onde os
Voltada para o
_Proprietários de locais, através da hóspedes são
_A Feathers Houses acompanhados desde a turismo de Surf.
imóveis locais, venda de estadias e
oferece apartamentos sua chegada e durante Os clientes, na sua
próximos às praias serviços, na região junto às praias da toda a sua estadia. O grande maioria,
Oeste de Portugal
região Oeste, para que acompanhamento
individualizado é feito
jovens praticantes
_Escolas de surf os hóspedes possam
desfrutar ao máximo da através do Whats App. de surf ou pessoas
locais que queiram iniciar-
sua estadia.
Recurso Chave Canais de
se no esporte.
_Proprietários de Distribuição
_Todos os
barcos para as 6 apartamentos estão 3
visitas a Berlenga _Localização (todos os equipados e mobilados _AirBnb
imóveis são localizados à para proporcionar o
beira mar) máximo de conforto aos _Booking.com
nossos hóspedes. _Expedia
_Serviço Individualizado
(o hóspede é recebido à
chegada e acompanhado _HomeAway
durante toda a estadia)
_Facebook
Estruturas de Fontes de
Custo Receita
_Empresas de Outsourcing (lavanderias, limpezas) 9 _Venda de estadias nas propriedades geridas 5
_Comissões pagas às OTA´s
_Aulas de surf aos hóspedes
_Recursos humanos (salários)
_Publicidade (local, nacional e online) _Aluguer de equipamentos de surf
_Despesas inerentes ao negócio(renda, impostos, etc…) _Comissões pagas por empresas parceiras