Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr.

Guarapari, 16 de outubro de 2003

 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Centro Tecnológico
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Área de Concentração: Gestão de Negócios
 A função objetivo da
engenharia de produção
é criar a riqueza para a
sociedade por meio da
agregação de valor pelo
processo de
transformação de
insumos em produtos.

Diomário Queiroz
A CONTABILIDADE é um sistema
de registro e apuração ou medição
da riqueza.
LEITE, Hélio de Paula, 1988.
 O objeto da Contabilidade é o
Patrimônio, em torno do qual a
Ciência contábil desenvolve suas
funções, como meio para alcançar
sua finalidade.
GONÇALVES & BATISTA,
1996.
 AIA
AIA –– American
American Institute
Institute of
of Accountants
Accountants

A Contabilidade é a arte de registro,

classificação e sintetização, de maneira
significativa e em termos monetários, de
transações e eventos que são em parte, de
natureza financeira, e de interpretação de seus
resultados.

HENDRIKSEN, Eldon S. e BREDA, Michael F., 1999.

 Na história
Na história da
da humanidade
humanidade oo surgimento
surgimento da
da
contabilidade precedeu
contabilidade precedeu oo surgimento
surgimento da
da moeda.
moeda.

Materiais utilizados
Materiais utilizados por
por civilizações
civilizações pré-históricas
pré-históricas
do Oriente
do Oriente Próximo
Próximo caracterizam
caracterizam um um sistema
sistema
contábil utilizado
contábil utilizado entre
entre 8000
8000 ee 3000 3000 a.C.,
a.C.,
constituído de
constituído de pequenas
pequenas fichas
fichas de
de barro,
barro, para
para oo
controle do
controle do produto
produto da
da agricultura
agricultura ee da
da criação
criação de
de
animais.
animais.
SCHMIDT,Paulo,
SCHMIDT, Paulo,2000.
2000.
 Na história
Na história da
da humanidade
humanidade oo surgimento
surgimento da
da
contabilidade precedeu
contabilidade precedeu oo surgimento
surgimento da
da moeda.
moeda.

Era necessário
Era necessário um
um sistema
sistema para
para registro
registro da
da localização
localização
dessas mercadorias,
dessas mercadorias, de de seus
seus proprietários
proprietários ee das
das
possíveis dívidas
possíveis dívidas surgidas
surgidas com
com suas
suas transferências
transferências ee
direitos dos
direitos dos antigos
antigos proprietários.
proprietários.

SCHMIDT,Paulo,
SCHMIDT, Paulo,2000.
2000.
AA criação
criação dodo valor
valor éé resultado
resultado de
de milhares
milhares de
de
decisões tomadas
decisões tomadas por
por pessoas
pessoas ee entidades
entidades todo
todo
oo dia.
dia. O O valor
valor éé criado
criado ee destruído,
destruído, cada
cada
decisão no
decisão no seu
seu tempo.
tempo. Assim,
Assim, éé necessário
necessário
constantemente criar
constantemente criar ee controlar
controlar valor!!
valor!!
 ATIVIDADES DE APOIO

Valor Saída Valor

inicial final

Entrada INSUMOS: ATIVIDADES PRIMÁRIAS PRODUTOS:

Fatores de Bens e Servi-
Fornecedor Produção ços vendáveis

Cliente

Processo de Agregação de Valor

 A
A contabilidade
contabilidade se
se caracteriza
caracteriza
essencialmente,
essencialmente, por
por ser
ser aa ciência
ciência do
do controle.
controle.

Contabilidade
Contabilidade éé oo sistema
sistema de
de informação
informação que
que
controla
controla oo patrimônio
patrimônio dede uma
uma entidade.
entidade.

PADOVESE, Clóvis L., 1989.

 …é assegurar
…é assegurar oo controle
controle dodo patrimônio
patrimônio
administrado, através
administrado, através do
do fornecimento
fornecimento de de
informações ee orientação
informações orientação –– necessárias
necessárias àà
tomada de
tomada de decisões
decisões –– sobre
sobre aa composição
composição
ee as
as variações
variações patrimoniais,
patrimoniais, bem
bem como
como
sobre
sobre oo resultado
resultado das
das atividades
atividades
econômicas desenvolvidas
econômicas desenvolvidas pelapela entidade
entidade
para alcançar
para alcançar seus
seus fins,
fins, que
que podem
podem serser
lucrativos ou
lucrativos ou meramente
meramente ideais
ideais (sociais,
(sociais,
culturais, esportivos,
culturais, esportivos, beneficentes
beneficentes ou ou
outros).
outros).
FRANCO, Hilário.
FRANCO, 1996..
Hilário. 1996
Controle éé oo exercício
Controle exercício da
da autoridade
autoridade sobre
sobre
um patrimônio
um patrimônio ouou processo
processo ao
ao longo
longo do
do
tempo, determinando
tempo, determinando que
que se
se realize
realize
conforme padrões
conforme padrões desejados
desejados ee tomando
tomando asas
medidas corretivas
medidas corretivas necessárias
necessárias sese houver
houver oo
afastamento desses
afastamento desses padrões.
padrões.
A gestão consiste em orientar,
dirigir e controlar os esforços de um
grupo de indivíduos para um
objetivo comum.
NEWMAN, Willian H., 1991
 O
O indicador
indicador de
de performance
performance éé aa
informação
informação representativa
representativa dos
dos fatores
fatores
que
que determinam
determinam oo alcance
alcance dos
dos
padrões
padrões ouou dos
dos objetivos
objetivos pré-
pré-
determinados.
determinados.
Padrões desejados

Gestão
Análise Ambiental

Gestão
 O orçamento O orçamento
materializa os permite
planos sob a acompanhar a
forma de valor
PLANEJAR estratégia ,
monetário verificar seu grau
de êxito e, se
necessário,
empreender a ação
corretiva.

CONTROLAR EXECUTAR
 Estratégia Ambiente Externo

Controle
Política e Diretrizes Mensuração e de
Informação Gestão
Linhas de Ação

Ação
Ambiente Interno
 Ambiente Objetivos
Input estratégicos
Recursos a da produção
serem Papel e posição
transformados Estratégia competitiva da
Materiais de produção produção
Informações
Consumidores
Plano Melhoria Bens
INPUT
Processo e
OUTPUT
de serviços
Planejamento
Transformação
Instalações
e controle
Pessoal

Input Ambiente
Recursos de
transformação
Slack: modelo geral da administração de produção
O controle estratégico é orientado à
manutenção e à melhoria contínua da posição
competitiva da empresa.
Controle
Controle estratégico
estratégico éé um
um tipo
tipo especial
especial de
de
controle
controle organizacional
organizacional que
que sese concentra
concentra nana
monitoração
monitoração ee avaliação
avaliação dodo processo
processo de de
gestão
gestão estratégica
estratégica para
para assegurar
assegurar seu seu
adequado
adequado funcionamento.
funcionamento. Essencialmente,
Essencialmente,
busca
busca garantir
garantir que
que todos
todos os os resultados
resultados
planejados
planejados durante
durante oo processoprocesso de de
planejamento
planejamento estratégico
estratégico sejam
sejam realizados.
realizados.

CERTO,
CERTO,Peter,
Peter,1993.
1993.

 OO controle
controle estratégico
estratégico éé fundamental
fundamental para
para
assegurar aa gestão
assegurar gestão estratégica
estratégica dada empresa,
empresa,
consentânea com
consentânea com asas necessidades
necessidades identificadas
identificadas
pelos clientes
pelos clientes ee com com aa adaptação
adaptação
organizacional decorrente
organizacional decorrente dada monitoração
monitoração dos
dos
eventos chaves
eventos chaves do
do meio
meio ambiente.
ambiente.
 Estratégia
Visão e Valores
Objetivos Estratégicos

Gestão Gestão da Gestão dos

Estratégica Performance Processos

Melhoria Contínua
Melhoria Contínua

Metas Indicadores de Atividades

Gestão - FCS

Necessidades de informações

Arquitetura da Informação
Diomário
Procedimentos Planejamento e
Atividades Programação

Fluxo de Informação

ENTRADAS SAÍDAS
Processo
Processoss
Fluxo de Transformação
e Agregação de Valor

Controle Dados

FEEDBACK
 Estratégia

Variáveis Críticas de Desempenho

Entradas Processos Resultados

 Gestão dos
Gestão dos processos
processos possibilita
possibilita aa alta
alta
administração focalizar
administração focalizar aa atenção
atenção na
na definição
definição
de estratégias,
de estratégias, redirecionando
redirecionando recursos
recursos quando
quando
aa estratégia
estratégia não
não está
está sendo
sendo consumada.
consumada.

BRIMSON, J., 2000

 ... Mas gestão dos processos é mais do que
somente implementar um amontoado de siglas de
três letras

Princípios da ABM
1- Gestão de atividades,
não de recursos
ABC ABM 2- Eliminar desperdícios
de atividades
ERP BSC 3- Alinhar atividades
TQM dentro dos processos
4 - Melhoramento
contínuo das atividades

... ela diz respeito a mudanças de conceitos e

práticas de gestão BRIMSON, J., 2000
 Primeiro ee mais
Primeiro mais importante,
importante, ela
ela integra
integra
informações gerenciais
informações gerenciais de
de todas
todas as
as fontes
fontes da
da
organização para
organização para entender
entender oo impacto
impacto dos
dos eventos
eventos
chaves
chaves

Gestão
Gestão dos
dos processos
processos
BRIMSON, J., 2000
...para
...para suprir
suprir aa gestão
gestão com
com uma
uma ferramenta
ferramenta
que
que prediz
prediz problemas
problemas permitindo
permitindo antecipar
antecipar
ações
ações preventivas
preventivas

BRIMSON, J., 2000

 Gestão dos processos minimiza
constantemente a variação do processo e o
excesso de capacidade
Variação do processo
Processo
Evento
Capacidade
chave
Limitações

Custo atual = Custo processo + Var. do processo + Excesso de capacidade

BRIMSON, J., 2000 eliminar eliminar

 Controle estratégico
Controle orçamentário

Aspecto Aspecto
qualitativo financeiro
Controle orçamentário Controle estratégico

Aspecto Aspecto
qualitativo financeiro
«Ele apoia-se sobre uma
informação de gestão que
integra os aspectos de
custo e de valor aos olhos
Controle de Gestão
do cliente para análise das
estratégias e atividades da
empresa.»
O controle de
Gestion, volume 21, numéro gestão
integrado
3, septembre 1996, p. 95.
 Mudanças
tecnológicas, Incertezas
sociais, políticas, enfrentadas
econômicas, pelas
ecológicas e jurídicas organizações

Melhoria
dos indicadores Melhoria do Sistema
quantitativos e de Informações para
qualitativos facilitar o controle
“A CONTABILIDADE GERENCIAL
preocupa-se com a informação útil à
Administração.”

ANTHONY, Robert N., 1974

A Contabilidade constitui o órgão de visão
das empresas.

Uma boa contabilidade, simples e clara,

que dê idéia exata das condições da
empresa, é poderoso meio de direção.

FAYOL, H., 1995

 A Organização da Empresa
compreende as atividades da
cadeia de valores

INSUMOS: ATIVIDADES PRODUTOS:

DE APOIO

Fatores de Bens e
Produção ATIVIDADES Serviços
(RN, MO, K) PRIMÁRIAS Vendáveis

Os produtos são resultado das

atividades da cadeia de valores
 A Contabilidade de Gestão
objetiva modelar as atividades da
empresa

INSUMOS: ATIVIDADES PRODUTOS:

DE APOIO

Fatores de Bens e
Produção ATIVIDADES Serviços
(RN, MO, K) PRIMÁRIAS Vendáveis

A Contabilidade Financeira
focaliza os insumos e os produtos.
Contabilidade Financeira

Contabilidade de Gestão

Hugues Boisvert
 ÉÉ uma
uma contabilidade
contabilidade analítica
analítica dos
dos processos
processos
produtivos
produtivos ee de
de negócios.
negócios.

Ao
Ao mensurar
mensurar oo valor
valor na
na sua
sua forma
forma monetária,
monetária,
aa CPA,
CPA, além
além dede proceder
proceder ao ao custeio
custeio por
por
atividades
atividades direcionado
direcionado aa diversos
diversos objetos
objetos de
de
custo,
custo, proporciona
proporciona aa análise
análise dos
dos fluxos
fluxos de
de
receita
receita ee de de capital
capital dede longo
longo prazo
prazo
relacionados
relacionados aa diversos
diversos centros
centros de
de
responsabilidades
responsabilidades ee unidades
unidades dede negócios.
negócios.
AA CPA
CPA amplia
amplia oo campo
campo da da contabilidade
contabilidade de de
gestão
gestão além
além dos
dos limites
limites dada funcão
funcão financeira
financeira
ee das
das restrições
restrições legais,
legais, resposabilizando-se
resposabilizando-se
pelo
pelo registro
registro ee mensuração
mensuração da da riqueza
riqueza
patrimonial
patrimonial em em todas
todas asas suas
suas naturezas
naturezas ee
dimensões.
dimensões.
Constitui
Constitui um
um sistema
sistema dede informações
informações físicas
físicas ee
financeiras
financeiras útil
útil para
para orientar
orientar aa gestão
gestão
estratégica
estratégica das
das organizações
organizações aa respeito
respeito dodo
processo
processo dede agregação
agregação de de valor
valor ao
ao longo
longo de
de
Uma importante
Uma importante contribuição
contribuição que
que as
as novas
novas tecnologias
tecnologias
da informação
da informação ee dada comunicação
comunicação proporcionaram
proporcionaram àà
contabilidade de
contabilidade de gestão
gestão foi
foi melhorar
melhorar sua
sua acurácia
acurácia na
na
medição do
medição do valor
valor agregado
agregado aoao longo
longo do
do processo
processo
produtivo.
produtivo.
AA contabilidade
contabilidade por
por atividades
atividades facilita
facilita aa reflexão
reflexão sobre
sobre
aa direção
direção futura
futura dos
dos negócios
negócios

ACURÁCIA
Estratégia puramente deliberada e planejada
impede a aprendizagem
Estratégia puramente emergente
impede o controle

APRENDIZAGEM
CONTROLE
Não
Não podendo
podendo evitar
evitar os
os
eventos
eventos externos,
externos, aa empresa
empresa
se
se organiza
organiza comcom
flexibilidade
flexibilidade ee estimula
estimula
internamente
internamente aa adaptação
adaptação da da
estrutura
estrutura ee aa melhoria
melhoria das
das
atividades,
atividades, num
num clima
clima
favorável
favorável àà aprendizagem
aprendizagem ee
àà mudança.
mudança.
São
São sistemas
sistemas que
que estimulam
estimulam aa busca
busca ee aprendizado,
aprendizado,
favorecendo
favorecendo oo desenvolvimento
desenvolvimento de de novas
novas estratégias
estratégias
como
como resposta
resposta àsàs oportunidades
oportunidades ouou problemas
problemas
percebidos
percebidos pelos
pelos participantes
participantes da
da organização.
organização.
 ESTRATÉGIAS

APRENDIZAGEM

TÁTICAS

AÇÕES

SIMONS, R., 1995

 Processo Estratégico Emergente
ESTRATÉGIAS

APRENDIZAGEM

TÁTICAS

AÇÕES

SIMONS, R., 1995

O Sistema de Controle Interativo oferece estrutura
ou agenda para debates e motiva a reunião de
informações fora dos canais de rotina.
Visão da Cúpula
Estratégia Incertezas
de Negócios Estratégicas
Aprendizagem Escolha

Debate e Sistema de
Diálogo Controle
Sinalização Interativo
SIMONS, R., 1995
 SIMONS, R., 1995
Sistemas de Sistemas de
Crenças Limites
Valores Riscos a
Essenciais serem evitados
Estratégia
de Negócio
Incertezas Variáveis Críticas
Estratégicas de Desempenho

Sistemas de Sistemas de
Controle Controle
Interativo Diagnóstico
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção

Controle Estratégico de Custos: Um

Modelo Avançado Aplicável a
Organizações de Serviços

Orientador: Prof. Antônio Diomário de Queiroz Dr.

Doutorando: Carlos Alberto Diehl
O conjunto de decisões de longo prazo,
que envolve o comprometimento de
recursos organizacionais para ação
concreta sobre o ambiente
competitivo, visando o desempenho
da organização através do alcance de
determinados objetivos.
Um controle estratégico de custos deve ser
capaz, além de monitorar
quantitativamente os custos internos, os
custos externos (cadeia de valor), os custos
dos concorrentes e do próprio
posicionamento estratégico, de monitorar
as premissas básicas que fundamentam a
estratégia e as mudanças contextuais que
possam impactar significativamente a
estrutura de custos da organização, direta
ou indiretamente.
 Management System
Objeto
da
SCS Tese
SCC
CMS
AS

CMS: Cost Management System – Sistema de Custos Gerenciais

SCS: Strategic Control System – Sistema de Controle Estratégico
AS: Accounting System – Sistema Contábil
 Um SCC deve incorporar além dos chamados controles
cibernéticos, controles sócio-comportamentais (Simons)
ou de Clã (Ouchi);
 Um SCC deve monitorar/ controlar variáveis críticas
(controle diagnóstico) e incertezas estratégicas (controle
interativo);
 Um SCC deve permitir a ocorrência do ciclo corretivo, mas
também do ciclo evolutivo;
 Um SCC deve considerar em sua configuração, o sistema
de crenças e valores da organização, bem como sua
estrutura organizacional;
 Um SCC deve estar umbilicalmente ligado à estratégia da
organização, mas deve permitir o saudável questionamento
da estratégia corrente;
 Um SCC deve controlar tanto aspectos internos (variáveis
críticas, competências, processos estratégicos) como
aspectos externos (concorrentes, cadeia de valor).
 Sistemas de Sistemas
Crenças de Limites

Valores Riscos a
Centrais serem evitados

Estratégia de
Negócio

SCC

Variáveis de
Incertezas
desempenho
Estratégicas
críticas

Sistemas de Sistemas de
Controle Controle de
Interativo Diagnóstico

Visão Geral
ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA
FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA
COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO
DE CASOS EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE
SERVIÇOS

Orientador: Prof. Antônio Diomário de Queiroz Dr.

Mestranda: Cássia Regina de Lima
 Objetivo Geral
Desenvolver um estudo de melhoria dos
processos da folha de pagamento, por meio
da análise comparativa dos processos de
gestão de empresas brasileiras industriais e
de serviços, visando a melhoria da
competitividade empresarial.
IBC - International Benchmarking
Clearinghouse
Processos
Operacionais
Processos
Gerais
Processos
Administrativos
e de Suporte
Subdivisão Processos Administrativos e de Suporte
8
Gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos
9
Gerenciamento da informação
10
Gerenciamento de recursos físicos e financeiros
11
Execução de programa de gerenciamento integral
12
Gerenciamento de relacionamento externos
13
Gerenciamento de mudanças e melhorias
Subníveis do Processo Contábil-financeiro

10.2.1- Processo de contas a pagar

10.2.2- Gestão da folha de pagamento
10.2.3- Processo de contas a receber e créditos

10.2.4- Fechamento de livros contábeis

10.2.5- Processo de informação de benefícios e aposentadoria
10.2.6- Gerenciamento das despesas de viagem
e recepção de convidados
Sub-processos
de suporte
10.2.2.9
Uso de ativos fixos e materiais
10.2.2.8
Gestão do sistema de informação
10.2.2.7
Administração e supervisão do processo

10.2.2.1 10.2.2.2 10.2.2.3 10.2.2.4 10.2.2.5 10.2.2.6

Gestão de Gestão de Ajustes de Ajustes de Ajustes de

cadastro de dados Processamento final de final de ano final de
empregados variáveis do pagamento período calendário exercício

10.1.1.X

Sub processos Ajustes

operacionais da folha de
pagamento
para fins de
orçamento
10.2.2.1 10.2.2.2 10.2.2.3 10.2.2.4 10.2.2.5 10.2.2.6

Gestão de Gestão de Proces- Ajustes de Ajustes de Ajustes de

cadastro de dados samento final de final de ano final de
empregados variáveis pagamento período calendário exercício

10.2.2.1.1 10.2.2.1.3
10.2.2.1.2
Fornecer Modificar
Criar um informações um cadastro
cadastro relativas a um já existente
cadastro
Dados Gerais Resultados1º quartil 2º quartil 3º quartil
Criar um cadastro
Tempo necessário
para criar um 50.7 39 58 78
cadastro (em
minutos)
Número de
cadastros criados 24.8 7 21 59
por 100
empregados
Custo anual por
empregados R$ 2.82 R$ 0.68 R$ 2.27 R$ 4.23
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção

Relacionamento Fornecedor e Cliente

e a Avaliação do Desempenho do
Fornecedor

Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr.

Mestrando: Ivan Frederico Hudler
 Objetivo
Objetivo geral
geral

Desenvolvimento de um modelo de
medição do desempenho de fornecedores,
integrável a um sistema ERP (Enterprise
Resourcing Planning), que auxilie a tomada
de decisões estratégicas sobre a cadeia
dos fornecedores.
 Construindo Relacionamentos
(entre Clientes e Fornecedores)

Cliente Fornecedores

 A cadeia de fornecimento é como uma corrente, cujos elos

interligados devem trabalhar sinergicamente;

 As empresas que não buscam a lealdade de seus clientes

imediatos abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro.
(FREDERICK REICHHELD, 2000)
Construindo Relacionamentos
(entre Clientes e Fornecedores)

Relacionamento
transacional

Relacionamento
mútuo

Fonte:Baily, Farmer, Jessop, Jones (2000) Compras - Princípios e Administração p.22

 Fornecendo
Valor ao Cliente

O diferencial de Valor está nos benefícios adicionais.

(Kotler, 2001)
Valor é o que o Cliente diz que é. Não apenas preço
(Decker, 2000)

Além do preço pago, um indicador de benefício

percebido pode significar uma melhor apresentação do
resultado da Avaliação de Desempenho dos
Fornecedores.
 Fornecendo Valor ao Cliente
Benefício Benefício
Líquido (+) Líquido (-)

Empresas que buscam a “inovação de valor”, criam novas demandas

mediante ofertas de alto valor percebido, tornando a concorrência em
algo insignificante. (RENÉE MAUBORGNE e W.CHAN KIM, 2001)

Relação entre benefício e preço percebido, conforme Lopes Filho, 2000

Escolha dos Indicadores de
Desempenho

Qualidade Prazo

Número de Número de Atraso na Tempo médio

Peças peças conformes entrega do lote do atendimento
defeituosas entregue completo do pedido

Indicadores com subordinação comum

 Conclusões
Conclusões
 O modelo demonstrou ser simples e eficaz, com capacidade de
acompanhar a velocidade das mudanças das organizações dos
dias atuais.
 Definição de parâmetros importantes no relacionamento da
organização cliente com cada um de seus fornecedores.
 Utilização flexível, adequando-se às mudanças internas da
organização avaliadora bem como as ocorridas na cadeia de
fornecimento.
 Possibilidade de integração a sistemas ERP das organizações
clientes, facilitando e agilizando sua utilização.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção

METODOLOGIA PARA
IMPLANTAÇÃO DA CONTABILIDADE
POR ATIVIDADES NA GESTÃO DE
EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE
ENERGIA ELÉTRICA

Orientador: Antônio Diomário de Queiroz

Mestranda: Clailde Vanzella
 A CONTABILIDADE DO SETOR
ELÉTRICO
 A Aneel estabeleceu um Plano de Contas
contemplando quatro atividades: geração,
transmissão, distribuição e comercialização;
 as distribuidoras de energia elétrica devem
obedecer ao Plano de Contas;
 os gastos operacionais são registrados por
Naturezas de Gastos e UO/UA; e
 no Ativo Imobilizado os gastos são registrados
por ODI e cada etapa da construção é
identificado por meio de detalhe.
 OBJETIVO
OBJETIVO

GERAL
Propor metodologia para a implantação
da contabilidade por atividades na
gestão de empresas distribuidoras de
energia elétrica.
QUESTÕES DA PESQUISA
• Como a contabilidade financeira deve estar
organizada para viabilizar a implantação da
CPA?
• Qual deve ser a estratégia de implantação?
• Como escolher sistemas informatizados?
• É possível integrar os sistemas contábeis e de
custos de forma a atender às exigências legais,
de órgãos reguladores, e gerenciais?
• De que forma devem ser estruturados o controle
por atividades e a contabilização?
 Metodologia para
Metodologia para implantação
implantação
da CPA
da CPA
 Contabilização e custeio das atividades
 Registros por NG/TG e UO/UA. Ao final da conta, pode
ser acrescido o número da atividade.
DD----
6615.03.4.1.01.XXX
15.03.4.1.01.XXX 11010
11010 215
215
Códigoda
Código daAtividade
AtividadeFiscalizar
FiscalizarClientes
Clientes
Códigoda
Código daUA
UA
Códigodos
Código dosTG
TG integrantes
integrantesda
daNG
NG 01
01
Códigoda
Código daNG
NG Pessoal
Pessoal

C–Passivo
C– Passivo pagar
aapagar
 Recursos transferidos às atividades por meio dos
direcionadores.
 Conclusões
Conclusões
A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar os
recursos consumidos e melhorar a eficiência
das atividades e processos;

para a implantação da CPA os registros na

contabilidade financeira devem estar
adequados;
 Conclusões
Conclusões

nana estratégia
estratégia da
da implantação
implantação contemplar:
contemplar: equipe
equipe dede
projeto,
projeto, identificação
identificação dos dos dadosdados contábeis,
contábeis,
possibilidade
possibilidade de de transferência
transferência de de dados
dados entre
entre
sistemas
sistemas informatizados,
informatizados, necessidade
necessidade de de projeto
projeto
piloto,
piloto, usuários,
usuários, freqüência
freqüência da da informação
informação ee custos
custos
do
do projeto;
projeto;

usar,
usar, inicialmente,
inicialmente, sistema
sistema informatizado
informatizado
independente
independente do do contábil
contábil financeiro
financeiro para
para facilitar
facilitar oo
entendimento
entendimento dos dos conceitos
conceitos ee evitar
evitar limitações
limitações
impostas
impostas pelapela legislação
legislação fiscal
fiscal ee autoridades
autoridades
reguladoras;
reguladoras;
 Conclusões
Conclusões


aa contabilização
contabilização das das atividades
atividades pode
pode serser
realizada
realizada conjuntamente
conjuntamente com com os os registros
registros
financeiros
financeiros facilitando
facilitando aa identificação
identificação dos
dos
custos
custos das
das atividades,
atividades, desde
desde que
que os
os sistemas
sistemas
informatizados
informatizados facilitem
facilitem aa entrada
entrada de
de dados.
dados.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Programa de Pós-graduação em Engenharia de
Produção

ARQUITETURA DE SISTEMA DE CONTROLE

INTEGRADO DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÃO
PRESTADORA DE SERVIÇOS DE LAZER –
ESTUDO DE CASO DO IATE CLUBE DE SANTA
CATARINA - VELEIROS DA ILHA

Orientador: Antônio Diomário de Queiroz

Mestrando: Halley Welther Jacques Dias
 OBJETIVO
OBJETIVO

GERAL
Conceber em implantar uma arquitetura
de sistema de controle integrado de gestão
aplicado a uma organização prestadora de
serviços de lazer.
 Delineamento
Delineamento Inicial
Inicial do
do Estudo
Estudo de
de Caso
Caso

Operações Base de dados

SIG-IC
financeiras financeira

Custo dos
Sistema serviços
ABC Indicadores de
Dados desempenho
históricos
Mapa dos
Observação e Base de dados
processo de
mapeamento operacional
serviços
Entrevistas
O Modelo da Arquitetura do Sistema de Controle Integrado de
Gestão

Módulo Operacional Módulo Estratégico

Controle do Fluxo
Líquido de Caixa
Desempenho
Controle do Econômico-
Combustível Financeiro

Controle ABC
Controle de
Associados
Desempenho dos
Controle de Serviços Prestados
Embarcações

Controle de
Eventos Náuticos
 Outros
Outros Exemplos de Aplicação
Exemplos de Aplicação da
da
CPA
CPA
Terceirazação de Serviços em Grandes Empresas (Yuri G. A.
Braga)
Joint Ventures ( Paulo Gontijo)
Gestão de Escritórios Contábeis (Tarcita G. Sousa)
Gestão de Pequenas Empresas de Serviços (Juvenal Filho)
Gestão Hospitalar (Selma Loch)
Gestão Universitária (Edemir Santos/ Roberto Dal’Agnol)
Reparticão das Sobras nas Sociedades Cooperativas (Almir T.
Silva)
 •O símbolo deste século é a NET, isto
é, a Rede

A dinâmica de nossa sociedade, e particularmente

de nossa economia, obedece progressivamente à
lógica das redes. Entender como funcionam as
redes é a chave para entender como funciona a
economia.
Kelvin Kelly
No mercado – espaço das redes, o valor flui em Webs.
Kelvin Kelly

Management, nº 21, julho-agosto 2000, p.21

Na nova economia, dá-se uma guinada da cadeia de
valor para a web de valor Paul Saffo
Economia em Rede
 A rede impele o valor
 Faz abrir sistemas fechados
 Gera uma quantidade imensa de oportunidades

Kelvin Kelly

 As redes promovem a cultura participativa e a

integração
A nova economia
consiste num fluxo
imenso de
oportunidades
inovadoras de negócios
de elevado valor
agregado, com ampla
dispersão social.

Management, nº 18, novembro-dezembro 1998, p. 9

 Processo de Trabalho na Empresa
em Rede
Uma vez que as duas características principais da
empresa em rede são adaptabilidade interna e
flexibilidade externa, as duas características mais
importantes do processo de trabalho são:
capacidade de gerar tomada de decisão
estratégica flexível
capacidade de conseguir integração
organizacional entre todos os elementos do
processo produtivo.
Processo de Trabalho na Empresa em Rede
Na economia em rede, a
contabilidade por atividades
contribui à realização de
valor por sua capacidade de
integrar informações de nível
estratégico às atividades dos
diversos processos de
trabalho, melhorando a
eficiência dos
procedimentos-padrão e o
potencial humano de
aprendizagem e adaptação
organizacional.
O desafio para a
contabilidade por
atividades é a
identificação,
mensuração e
apuração da riqueza
que flui, via rede , nas
dimensões de tempo
e de espaço que se
transformam sob as
novas tecnologias da
informação,
viabilizando, com
sucesso, o controle
Management, nº 18, novembro-dezembro 1998, p. 9
Obrigado!

Prof. Dr. Antônio Diomário Queiroz

•Transparências disponíveis em:

URL : http://www.eps.ufsc.br/~diomario
E-mail : diomario@eps.ufsc.br
 Tel : (48) 331-7069
BOISVERT, H. Le contrôle de gestion. Vers une pratique
renouvelée.ERPI, Montréal, 1991.
FAYOL,
GOMES,Henri. Administração
Josir Simeone SALAS, Industrial e Geral. de
J.M.A. Controle 10ªGestão:
ed. Ed.
Atlas: Sã Paulo, 1994.
uma abordagem contextual e organizacional, Atlas, S.P., 1997.

FRANCO
RONCHI, Luciano. Controle econômico e financeiro para a
alta administração. 2ª ed. Atlas, São Paulo, 1969.

Paulo
SIMONS, R. Levers of Control: How manager use innovative
control systems to drive strategic renewal. Harvard business
school press, Boston, 1995.
BOISVERT, H. Le contrôle de gestion. Vers une pratique
renouvelée.ERPI, Montréal, 1991.
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10ª ed. Ed.
Atlas: Sã Paulo, 1994.
LEITE, Hélio de Paula. Contabilidade para administradores.
São Paulo: Atlas, 1988.
HENDRIKSEN, Eldon S. & BREDA, M. F. Teoria da
contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999.
BOISVERT H. Contabilidade por Atividades – Práticas
Avançadas. 1ª ed. Atlas: São Paulo, 1999.
ANTHONY, Robert Newton, Contabilidade gerencial: Uma