Aprendizado Organizacional -

Organizaes que Aprendem

Mudar e aprender faz parte da natureza humana

Ambientes organizacionais
Mudanas Rpidas Novos Comportamentos Necessidade de: Adaptar-se Dar respostas rpidas Antecipar negcios Aprender a aprender

Gesto Empresarial
Liderana Criatividade Flexibilidade Desempenho Comprometimento Multifuncionalidade

Pessoas

Diferencial Competitivo
Aprender um fator diferencial

Processo de Aprendizagem Organizacional

Universidades Corporativas Educao a distncia Tecnologias sofisticadas

Um desafio crtico

Competncias Individuais

Competncias Organizacionais

Estruturas horizontais e geis Capacidade de criar o futuro Polticas participativas Viso compartilhada Comportamento tico Amplia a capacidade de criar As pessoas so comprometidas com os resultados Refina as capacidades para o sucesso futuro Promove a internalizao das informaes Promove o pensamento sistmico Implementao Objetivos concretos e compartilhados Estruturas flexveis e orgnicas Pessoas comprometidas Lder com viso

Inventabilidade

CARACTERSTICAS

CARACTERSTICAS

Investimento nas habilidades coletivas Comunidade saudvel Criatividade

CONCEITO

Organizao de Aprendizagem

CONCEITO

Clima confivel e respeito

de

Cultura e polticas favorveis

Plano de ao

Estimula posturas compatveis com a modernidade Promove o ambiente em que as pessoas no tem medo de errar

Estratgias conjuntas

Assume riscos

Cria competncias para melhorar a performance Cria a cultura de aprendizagem Indicadores Liberdade contagiante

No tem medo de errar Resultados sustentveis

Compartilham conhecimento Informao flui rapidamente Trabalho em equipe p/ complementar habilidades

Organizao de Aprendizagem Foco na mudana no todo da organizao no futuro na importncia do lder nos processos nas pessoas

 Tornar-se uma Organizao de Aprendizagem considerado fator de competitividade e sobrevivncia O que faz com que: todos participem da estratgia utilize os resultados dos negcios para gerar mudanas mobilize-se rapidamente a prospeco de mercado seja funo de todos as pessoas sejam desenvolvidas continuamente assumindo novos desafios os instrumentos de aprendizagem organizacional sejam incorporados na rotina de todos os setores as caractersticas de organizao de aprendizagem sejam identificadas possue a necessidade de desenvolver outras caractersticas: liberdade em assumir riscos, tratamento do erro e estrutura flexvel.

Para que ocorra a evoluo para Organizao de Aprendizagem: os avanos e conquistas devem ser impulsionadores dos negcios Deve permear a organizao como um todo Que ocorra uma mudana cultural no tocante a criatividade, liberdade e assumir riscos, aprender com os erros, experincias anteriores e a inventabilidade

 Existem fatores e instrumentos voltados ao desenvolvimento contribuem para dos o de negcios que de de

desenvolvimento Organizao

caractersticas Aprendizagem.

Fatores Limitadores:
imediatismo quanto aos resultados comportamento defensivo estrutura hierarquizada e verticalizada necessidade de uma nova mudana cultural

Organizao de Aprendizagem
Fatores Facilitadores:
Soluo de problemas Experincias passadas Atividade pr-ativa Orientao para o futuro Dilogo Novas tecnologias Processo de inovao E outros

CONCEITOS CENTRAIS
As organizaes que aprendem so organizaes onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar o futuro que desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes (sistmicos), onde a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas." Assim, aprender no significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados desejados para a vida.

PETER SENGE

As cinco disciplinas do aprendizado organizacional

1. 2. 3. 4. 5. Domnio pessoal Modelos mentais Viso compartilhada Aprendizagem em equipe Pensamento sistmico

DOMNIO PESSOAL
AUTO-CONHECIMENTO; EDUCAO; CARACTERSTICAS CULTURAIS; APRENDIZADO; DIFERENAS.

A disciplina 'domnio pessoal tem a ver com a atitude pessoal diante da vida, substituindo-se a atitude reativa pela criadora. Isso implica duas iniciativas: o esclarecimento do que realmente importante para a pessoa e o aprendizado contnuo de como ver a realidade do momento. O resultado 'natural' desse processo leva as pessoas reformularem sua viso pessoal de mundo. Ento, a fora motriz (do aprendizado) no mais a reao ao que no se quer, mas sim a ao criativa na direo do que se pretende.
Viso, futuro, aspiraes, desejos, criao. Realidade, medos, coisas e situaes indesejadas, reao. Tenso criativa: surge da diferena entre o que se tem e o que se deseja

DOMNIO PESSOAL

MODELOS MENTAIS
MAPA DE IDENTIDADE; IDIAS BSICAS; RELAO COM O MUNDO; REAPRENDIZAGEM; QUEBRA DE PARADIGMAS.

So as imagens internas pessoais sobre o funcionamento do mundo (paradigmas) e determinam o modo de avaliar e agir.

MODELOS MENTAIS
1.Conta-se

que um velho ndio norte-

americano foi interrogado sobre a posse das terras que a sua tribo ocupava, ao que ele teria respondido: A terra no do homem, o homem

O domnio dessa disciplina se realiza pela capacidade de trazer tona os modelos, esclarecer as premissas em que eles se baseiam, testar sua validade para, ento, aperfeio-los.

Cite outros exemplos de Brasil, o indianista Orlando Vilas que modelos mentais: 2. No da terra. 1. Machismo /Boas contou que enquanto tomava Feminismo discriminaes o que havia questionou sobre
um menino. Ao reencontr-lo, logo acontecido. O menino respondeu que havia ido urinar na mata. Ento, Vilas Boas lhe perguntou porque ele no havia urinado no rio mesmo. O menino respondeu que se urinasse ali ele sujaria as guas ! do alto Xingu, percebeu 2. Racismos e outros tipos de a ausncia de banho em um rio com toda uma tribo

Desse modo, a mudana de comportamento se d pela mudana dos modelos mentais. Modelos mentais comuns s pessoas de um dado grupo constituem-se base para sua cultura (jeito de viver do grupo). Veja duas ilustraes sobre os modelos mentais das sociedades indgenas.

Por que idias brilhantes podem falhar

De acordo com Peter Senge, autor de A Quinta Disciplina, muitas das melhores idias nunca chegam a ser colocadas em prtica. Estratgias brilhantes no conseguem ser traduzidas em aes. E isto no ocorre porque as idias sejam fracas, e sim porque dentro de cada indivduo existe uma srie de modelos mentais que podem ser contrrios a elas.

Quem nunca teve uma idia, que considerou brilhante, e ao ser apresentada a outras pessoas fora completamente negada?

Por que ser que isso ocorre?

A resposta a esta questo est no entendimento do que vem a ser modelos mentais

Modelos Mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.
Peter Senge

Por exemplo,
se cremos que as pessoas so basicamente confiveis, podemos conversar com novos conhecidos de modo bem mais livre do que se acreditamos que no se pode confiar na maioria das pessoas.

Porm saber que os modelos mentais existem, no basta!

se temos a necessidade de mudar paradigmas, preciso traz-los conscincia, pois estes encontram-se profundamente arraigados em nosso subconsciente.

E este trabalho recompensador pois podemos:

nos tornar mais flexveis mudanas, minimizando sofrimentos e prejuzos; ser mais justos, no fazendo julgamentos precoces acerca das pessoas e acontecimentos; aumentar a eficcia de nossas comunicaes; (...)

E isto tudo se traduz em aprendizagem, crescimento e desenvolvimento.

O trabalho com modelos mentais recompensador sim, porm bastante difcil! Exige prtica e um certo tempo, que precisamos estar cientes. A mudana de um modelo mental passa por vrias etapas, apresentadas na figura a seguir.

Ciclo de Mudana
4.Introjeo 4.Introjeo Hbito

3.AoConsciente Prtica 3.AoConsciente

1.Conscientizao 1.Conscientizao

Existeummodelo mental

2.Tomada 2.Tomada dedeciso dedeciso Queromud-lo

E estarmos sempre abertos a mudanas em um mundo dinmico como o nosso, estar a frente!
Segundo Previses... 75% do PIB mundial de 2.010 ser formado por produtos que ainda no foram inventados. Em 2.020 - o conhecimento estar duplicando a cada 83 dias. (atualmente, j duplica a cada 4 anos.) O meio de comunicao mais efetivo ser a Internet e seus correlatos.

A relao de modelos mentais com o evento a ser realizado, que acreditamos que algumas pessoas possuem a idia de que a cooperao : no funciona em uma sociedade competitiv

no casa com os processos de Pesquisa e Desenvolvimento; uma utopia; no tem graa; no oferece vantagens.

Ser que isso verdade?

O que de fato nos leva a pensar dessa maneira? Ser que essa posio fruto de nossas reflexes e experincias reais, ou so apenas fruto de modelos mentais impostos pela sociedade?

De acordo com Fbio Otuzi Brotto, cooperao e competio so aspectos de um mesmo espectro, que no se opem...

mas se compem!

No entanto, no fcil aceitar a idia de que cooperao e competio podem coexistir.

VISO COMPARTILHADA
OBJETIVOS CLAROS E COMUNS; TRADUO DA VISO INDIVIDUAL EM COMPARTILHADA; IDENTIFICAO DE OBJETIVOS GRUPAIS; COMPROMISSO E ENVOLVIMENTO.

Uma Preocupao Comum Voc deve se lembrar do filme Spartacus, uma adaptao da histria de um gladiador/escravo romano que liderou uma rebelio de escravos no ano de 71 A.C. Venceram por duas vezes a Legio Romana, mas aps um longo cerco e uma penosa batalha, foram finalmente derrotados pelo general Marcus Crassus. No filme, Crassus fala aos milhares de sobreviventes do exrcito de Spartacus: Vocs eram escravos. Vocs novamente voltaro a ser escravos. Todavia, sero poupados da ltima punio da crucificao pela clemncia da Legio Romana. Tudo que vocs tm que fazer mostrar-me quem o escravo Spartacus, pois no sabemos quem ele . Aps uma longa pausa, Spartacus (interpretado por Kirk Douglas) levanta-se e diz, Eu sou Spartacus. Ento, o homem a seu lado levanta-se e diz: Eu sou Spartacus. Outro homem levantase tambm e diz: No, Eu sou Spartacus. Em um minuto todo o exrcito estava de p.

No importa se a histria verdadeira ou no; ela demonstra uma verdade profunda. Cada homem, ficando de p, escolheu morrer. Mas a lealdade do exrcito de Spartacus no era ao homem Spartacus. A lealdade era para com a viso compartilhada que Spartacus havia inspirado - a idia de que poderiam ser homens livres. Esta viso era to enraizada que nenhum dos homens poderia suportar a idia de abandon-la e voltar a ser escravo. A Viso Compartilhada no uma idia. Nem mesmo uma idia importante como a liberdade. Mais que isso, uma fora no corao das pessoas, uma fora de poder impressionante. Pode ser inspirada por uma idia, mas depois de estabelecida vai alm - se enraizada o suficiente para obter o suporte de mais de uma pessoa - ento deixa de ser uma abstrao. Ser palpvel. As pessoas comearo a v-la como se existisse. Poucas foras, se existirem, na rea humana so to poderosas quanto a viso compartilhada. No seu nvel mais simples, uma viso compartilhada a resposta para a pergunta. O que queremos criar?. Assim como vises pessoais so quadros ou imagens que as pessoas carregam na suas mentes e coraes, o mesmo acontece com as imagens da viso compartilhada que as pessoas de uma mesma empresa carregam. Elas criam um sentimento de coletividade que permeia a organizao e d coerncia s diversas atividades. Texto de Peter Senge

Viso compartilhada (objetivo comum) Num grupo, seja ele o dos colegas de trabalho, a famlia, a turma, os professores, a escola, necessrio que haja objetivos comuns que a todo o momento nos lembram o que nos faz correr e nos ajudam a carregar baterias, porque estamos todos comprometidos e porque cada um est comprometido. O espao ao salve-se quem puder deixa de ter lugar, porque se parte de uma necessidade comum que preciso alcanar. Como sugere Senge a viso compartilhada pressupe que as pessoas do tudo de si e aprendem no porque so obrigadas, mas porque querem. A viso compartilhada o que une os grupos na ao. Quando os grupos possuem uma viso compartilhada, as pessoas se identificam com o grupo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de seus ideais. Uma viso s verdadeiramente compartilhada na medida em que ela se relaciona com as vises pessoais dos membros do grupo.

Na Organizao qual a Importncia da Viso Compartilhada

explicita o que a instituio quer ser unifica as expectativas d um sentido de direo facilita a comunicao ajuda o envolvimento favorece o comprometimento d energia s equipes de trabalho inspira as grandes diretrizes da entidade baliza as estratgias e demais aes

VISO COMPARTILHADA

A busca do aprendizado est conectado viso e s estratgias da organizao (vises sustentveis) As pessoas esto interessadas em compartilhar conhecimento quando movidas por uma viso comum Objetivo comum a resposta pergunta: O que queremos criar?, proporcionando o foco e a energia para o aprendizado organizacional A disciplina de se criar um objetivo comum: - estmulo ao objetivo pessoal - de objetivos pessoais a objetivos comuns - atitudes possveis em relao a um objetivo (vide quadro a seguir)

APRENDIZAGEM EM EQUIPE
LGICA COMUM; SOMA DAS HABILIDADE INDIVIDUAIS GANHO; APRENDIZAGEM INDIVIDUAL X APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Disciplina relacionada ao processo de alinhar e de desenvolver a capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe.

APRENDIZAGEM EM EQUIPE

Segundo Peter Senge, isso no exige o sacrifcio das vises pessoais, apenas o seu alinhamento, que, quando ocorre, torna as pessoas capazes de gerar e de Adesfrutardas aes organizacionais tem exigido cada maioria sinergia. vez mais trabalho coletivo, devido sua crescente complexidade. Da a importncia dessa disciplina, seja para transcender as limitaes e as competncias individuais, mediante sinergia e diversidade, seja para implementar o trabalho de outras equipes.

PENSAMENTO SISTMICO
TEORIA E PRTICA; FIOS INVISVEIS; ENXERGAR O TODO ORGANIZA-CIONAL; RECONSIDERAO DOS NVEIS HIERRQUICOS;

A medida que o mundo se torna cada vez mais complexo e interdependente, a capacidade de pensar sistemicamente, de analisar os campos de fora e seus efeitos causais, abandonando a lgica causal simples, em favor de modelos mentais mais complexos, torna-se um fator crtico para a aprendizagem. Esta capacidade tem que ser desenvolvida no apenas pelo lder, mas tambm por todas as pessoas que participam da organizao. (Fleury e Fleury, 1997:32)

PENSAMENTO SISTMICO

O pensamento sistmico a disciplina especfica que proporciona aos indivduos, e Organizao como um todo, a capacidade de identificar e entender como as foras e os elementos estruturais de um sistema interagem para produzir os diversos fenmenos com os quais se deparam. ( como ver as rvores e a floresta!) A partir dessa compreenso, seria possvel entender como nossas prprias aes tm contribudo para aqueles fenmenos, tanto os desejveis quanto os indesejveis. Tambm seria possvel identificar os pontos de alavancagem para as aes efetivas de correo ou de reforo.

Pensamento Sistmico: arqutipos e Regulando temperatura elementos estruturais doscrescimento de um sistemas. O

Em sistemas complexos, causa e efeito freqentemente esto separados no tempo e no espao, e esto dispostos em crculos de causalidade. Esses crculos so compostos por alguns elementos estruturais (denominados de reforo e outros denominados de atenuao) que interagem e podem dar origem a um dos dez arqutipos de sistemas identificados por Senge:

da gua do chuveiro pequeno negcio que 1. equilbrio com defasagem, esbarra na pouca Firmas de consultoria 2. limites ao capacidade gerencial crescimento, que afirmam ter a soluo 3. transferncia de responsabilidade, 4. transferncia de de Ingls do Inst. Prova responsabilidade Rio Branco para o interventor,armamentista, Corrida violncia Oriente Mdio, 5. metas declinantes, preos etc. guerra de de Oscar O talento 6. escalada, Niemayer O fracasso do arquiteto 7. sucesso para os bem-sucedidos, Fulaninho Colocar uma moeda no 8. tragdia dos comuns, lugar do fusvel Sub-investimento naquilo que sustenta o 9. consertoscrescimento que estragam, 10. crescimento e sub-investimento.

Pensamento Sistmico: exemplo dos crculos de causalidade

Um bom exemplo do EMBRATEL arqutipo da escalada a reduz preo guerra de preos que as EMBRATEL atrai operadoras de telefonia fixa clientes da TELEMAR se envolveram aps a privatizao no Brasil. CONCORRENTE Diariamente, somos perde mercado e bombardeados por receita campanhas publicitrias que anunciam a reduo dos TELEMAR TELEMAR preos praticados, o que reduz mais o atrai clientes preo da EMBRATEL mina progressivamente as margens de lucro de todas as empresas.

Destaques de A Quinta Disciplina

Breves destaques
1. Como as mudanas so cada vez mais freqentes, uma das competncias mais duradouras tornou-se aprender a aprender. 2. A construo da Organizao que Aprende, dada a predominncia do paradigma Taylorista / Fordista de organizao do trabalho no Ocidente, requer um autntico esforo de mudana (sobretudo cultural), leva tempo e implica lidar com todas as cinco disciplinas apresentadas. 3. As trs primeiras disciplinas - Domnio Pessoal, Modelos Mentais e Viso Compartilhada - dizem respeito aprendizagem em nvel individual, enquanto as duas outras - Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistmico - referem-se aprendizagem em nvel coletivo. 4. A disciplina Pensamento Sistmico faz a integrao das outras disciplinas e (re)lembra as Organizaes que elas esto inseridas num contexto social-econmico-tecnolgico dinmico, que transcende as fronteiras organizacionais, mas tambm enfatiza que essas mesmas Organizaes so sujeitos ativos na definio do seu prprio destino.

Breves destaques
5. O domnio de cada disciplina tem trs nveis: a)Adoo de novas prticas. b)Compreenso dos princpios que regem aquelas prticas. c)Essncias, isto , o estado de ser que os indivduos ou grupos experimentam enquanto avanam no domnio das disciplinas. 5. Esse domnio das disciplinas no ocorre de uma nica vez, mas percorre trs etapas: a)COGNITIVA primeiro contato com o novo e se reflete, tambm, num novo vocabulrio, na tentativa de mudar o comportamento. b)NOVAS REGRAS medida que os velhos pressupostos se afrouxam devido s novas idias experimentadas, as pessoas comeam a testar regras de aes novas baseadas nos novos pressupostos. c)VALORES E PRESSUPOSTOS OPERANTES as pessoas conseguem reunir as regras que refletem novos valores de ao e pressupostos operantes, inclusive em situaes de estresse e de ambigidade. Nessa etapa, ocorre a apreenso do novo pelas pessoas, tornando-o parte de si.

(continuao)

Breves destaques:
Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Nveis de Domnio NVEIS DE DOMNIO Domnio Pessoal Modelos Mentais
Prticas Esclarecer a viso pessoal, Distinguir dados da manter a tenso criativa abstrao baseada em focalizando resultados, vendo a dados, testar realidade atual e fazendo pressupostos, coluna da escolhas esquerda. Viso Pessoal, tenso criativa, tenso emocional, subconsciente. Teoria esposada, teoria em uso, escada de inferncia, equilibrar indagao e argumentao. Amor pela verdade, abertura.

Princpios

Essncia

Ser, conectividade e interconectivida-de

Breves destaques:
Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Nveis de Domnio NVEIS DE Viso Compartilhada Aprendizagem Viso Sistmica
DOMNIO Prticas Processo de visualizao, compartilhar vises pessoais, ouvir os outros, respeitar a liberdade de escolha, reconhecer a realidade atual. Equipe Suspender os Arqutipos de pressupostos, sistema e simulaes agir como colegas, revelar as defensivas, praticar.

Princpios

Viso compartilhada Dilogos, como holograma, discusso e comprometimento versus rotinas aceitao. defensivas. Propsito comum, parceria. Inteligncia coletiva, alinhamento.

Estrutura influencia o comportamento, resistncia poltica, e alavancagem Holismo Interconectividade

Essncia

Oito barreiras do aprendizado

Compiladas por Carlos Jos Corra em Simulao de Cenrios A sexta disciplina. Tese de Doutorado, disponvel na Biblioteca do CEFET / RJ.

Construindo a Organizao que Aprende

Notas sobre o artigo de David A. Garvin

A definio de Garvin para a Organizao que Aprende

A organizao que aprende a que dispe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idias.
Algumas organizaes so hbeis em criar ou adquirir conhecimentos, mas isso apenas parte do trabalho. Para ser uma Organizao que Aprende preciso ser eficiente em todos aqueles aspectos e no se pode deixar esse trabalho de construo por conta do acaso. Assim, as Organizaes que Aprendem so (mais) fruto da ao e da inteno humana Gesto do que do

Os blocos de construo da OA Ferramentas teis Blocos

1. Soluo sistemtica de problemas 2. Experimentao de novas abordagens 3. Aprendizado com a prpria experincia 4. Aprendizado com os outros 5. Transferncia de conhecimento MASP Planejamento de Experimentos, Joint Venture Memria Organizacional, Aes Corretivas e Preventivas, Auditorias Benchmarking, Joint Venture Anlise Crtica (estruturada, formal e participativa), Trabalho em Equipe, Crculos da Qualidade.

Primeiros passos para a construo da OA

BR AR e M IC DA RO G SO OO FT G L E

1. Criar ambiente (psicolgico, cultural e estrutural) propcio ao aprendizado. 2. Estimular o intercmbio de idias, de dentro e de fora da Organizao, (eliminando as barreiras para a comunicao, inclusive o preconceito). 3. Criar oportunidades de aprendizado, tais como workshops de anlises estratgicas, seminrios tecnolgicos, auditorias, benchmarking, misses / expedies, etc.
LE M
N O SS C AJ IE N OR TI FI NA D C A A

Auto-avaliao do aprendizado

Questionrio
1. Se as Organizaes aprendem atravs de seus colaboradores, como se justifica a necessidade da aprendizagem coletiva? 2. O que mais chamou sua ateno no trabalho de Peter Senge ? Comente. 3. Se voc integrasse uma equipe responsvel por implantar esses conceitos em uma empresa, quais dificuldades voc esperaria encontrar ? Por que ? Como voc as trataria ?
4. Segundo Garvin, qual seria a principal dificuldade para se construir uma Organizao que Aprende? O que Garvin sugere para contornar essa dificuldade? Quais so as cinco habilidade que Garvin apresenta como bsicas para construir tal Organizao? Qual dessas habilidades voc destacaria? Por que? Qual importncia voc atribuiria Mensurao do Aprendizado ?

5. 6.

7. 8.

APNDICE

Os novos papis do Lder nas Organizaes

Projeta a Organizao que ter condio de competir autonomamente, estabelecendo a Viso, os Valores e Propsitos, a Misso e o ambiente em que tal Organizao ser construda por todos. Projetar a organizao como um todo inclui aspectos intangveis, inclusive os valores mais sutis que unem as coisas.

PROJETISTA As cinco disciplinas devem ser

consideradas no Projeto da Organizao. Eis dois exemplos disso: O desenvolvimento da viso compartilhada importante desde cedo porque fomenta a orientao de longo prazo e o imperativo da aprendizagem. No mbito do domnio pessoal, o mais importante o comportamento visvel das pessoas em posies de liderana, no compartilhamento de vises pessoais e na demonstrao de seu compromisso com a verdade.

REGENTE
Coordena o trabalho das pessoas de modo a integrar o fluxo das aes com o Projeto da Organizao. O trabalho de construir a Organizao projetada requer a atuao de muitas pessoas com diferentes personalidades, desejos e possibilidades. Ser o regente de uma viso (a Organizao projetada) muda o relacionamento do Lder com a viso pessoal. Ela deixa de ser uma posse como em minha viso, e passa a ser um chamado.

Ilustrando ...
Isto a verdadeira alegria na vida, ser usado para um propsito reconhecido por voc mesmo como grandioso... Ser uma fora da natureza, e no um msero punhado de aflies e ressentimentos reclamando que o mundo no quer se dedicar a faz-lo feliz.
Bernard Shaw, em SENGE.