Docente: Dr.

Paula Portela

Psicologia Aplicada Gesto de Recursos Humanos

LIDERANA

Gesto de Recursos Humanos 2. B Por: Joo Covlo > Liliana Almeida Victor Pereira > Roberto Esteves

Liderana
Liderana uma temtica que tm merecido, por parte de investigadores e profissionais, uma maior ateno, em diversos factores de actividade. um tpico fundamental nas relaes de trabalho dado que um factor desencadeador dos conflitos laborais. Existem muitas teorias sobre Liderana, pois um processo complexo, pois se assim no fosse, toda a gente seria um grande lder.

Liderana
A Liderana est intimamente relacionada com as competncias de comunicao e de transmisso de ideias. Vrios autores procuraram dar uma definio a este elaborado conceito:

Liderana
Conceitos:
capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretizao de objectivos comuns (Mc David e Herrara); capacidade para promover a aco coordenada, com vista ao alcance dos objectivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000); um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objectivos (Fachada, 1998).

Liderana

O processo de influenciar as actividades de um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objectivo numa dada situao
(Herseye Blanchhard)

Liderana
o processo de influncia, geralmente, de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. James L. Bowditch A capacidade de criar uma viso apaixonante, transform-la em realidade e mant-la por um longo perodo de tempo. Warren Bennis

Liderana
Liderana o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os objectivos desejados.
MOTIVAES DOS LIDERADOS

LDER

PROCESSO SOCIAL DA LIDERANA

CONJUNTURA

TAREFA OU MISSO PROPOSTA PELO LDER

FORMAL:

algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor.

INFORMAL:

esse indivduo sem autoridade formal, designao de poder, posio ou at mesmo responsabilidade, pode influenciar os outros e exercer funo de liderana

Objectivo
Aumento da produtividade do grupo de trabalho Focar a equipa no essencial da sua aco Motivao do grupo Gerir recursos pessoas, no mquinas

Dificuldades
As pessoas so diferentes nos mais diversos campos que afectam o grupo de trabalho:
Envolvimento com a empresa; Capacidade de concentrao; Objectividade; Reaco ao stress presso do tempo / metas a atingir mtricas; Competncias; Complexidade da tecnologia cresce; Excesso de informao dificuldade de tratamento da mesma em tempo til; Globalizao dos mercados => Concorrncia feroz

Estilos de Liderana

Liderana Autoritria

Liderana Democrtica
Liderana Laissez-Faire

Liderana Autoritria
Todas as directrizes de trabalho so ditadas pelo lder, no momento em que ele decide;
O lder pessoal nos seus elogios e nas suas crticas ao trabalho de cada membro;

No se envolve activamente no trabalho do grupo;

bastante impessoal e, por vezes, hostil; Os nveis de produtividade so excelentes quando na presena do lder; Provoca tenso e frustrao no grupo; Inibe a espontaneidade e criatividade do grupo.

Liderana Democrtica
As actividades so planeadas e distribudas de acordo com a deciso do grupo; Os passos na direco dos objectivos do grupo so esquematizados com o grupo ; O lder objectivo ou realista nos seus elogios e crticas e procura ser um membro regular do grupo, sem que para isso, tenha que cumprir uma parte demasiada do trabalho; O lder tem comportamentos de orientao e apoio; O grupo sente receptividade espontaneidade e criatividade, desenvolvendo, assim, a capacidade de tomar iniciativa.

Liderana Laissez-Faire
deixado ao grupo ou aos indivduos toda a liberdade para a deciso, sem a participao de lder: ausncia de regras; O lder fornece os materiais e s se lhe pedirem que dar informaes suplementares; Ausncia completa de participao do lder na determinao dos trabalhos da equipa; So raros os comentrios sobre a actividade do grupo, a no ser quando solicitados; No h tentativa para participar ou para interferir com o curso dos acontecimentos.

LIDERANA
TRS GRANDES ABORDAGENS: Abordagens dos Traos Abordagens comportamentais Abordagens situacionais ou contingnciais

TRAOS

Consiste na avaliao e seleco de lderes com base nas suas caractersticas fsicas, mentais, sociais e psicolgicas.

TRAOS
CARACTERSTICAS: Os investigadores centravam o estudo nas caractersticas que distinguem os lderes, desenvolvendo mtodos de medio de capacidades e seleco. Apesar desta abordagem estar um pouco ultrapassada continuam a existir certos traos importantes, tais como motivao, compromisso e integridade que so fundamentais para liderar;

TRAOS

Um trao uma qualidade ou caracterstica da personalidade.

Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

TRAOS
Os traos mais comuns:
Traos fsicos: altura, idade, energia, aparncia e peso. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. Traos sociais: cooperao, capacidades interpessoais e capacidade administrativa. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

TRAOS
Seis Traos que distingue os lderes dos liderados:
1.Ambio e Energia 2.Desejo de Liderar 3.Honestidade 4.Integridade 5.Autoconfiana 6.Inteligncia

TRAOS
Pesquisas recentes mostram fortes evidncias de que as pessoas com elevado grau de coordenao, isto , altamente flexveis para ajustar o seu comportamento a diferentes situaes tm maior probabilidade de serem lderes nos grupos.

TRAOS
4 limitaes:
1. No existe nenhum trao universal que possa prever a liderana em qualquer situao. 2. Os traos prevem melhor o comportamento em situaes fracas do que em situaes fortes. 3. As evidncias so pouco claras quanto separao de causa e efeito. Ex: Seriam os lderes
mais autoconfiantes, ou o sucesso na liderana que leva autoconfiana ?

4. Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.

TRAOS
Concluso
O facto de um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais no significa, necessariamente, que ele ter sucesso em liderar o grupo. Essa limitaes levaram os pesquisadores a investigar outras direces.

Diferena entre as abordagens dos Traos e as Comportamentais

Se a Teoria dos traos estivesse certa, os lderes seriam natos: nascem ou no nascem lderes. Se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada.

Comportamentais

1.

Estudos da Universidade de Ohio

2.
3. 4.

Estudos da universidade de Michigan

Os quatro estilos de Likert A Grelha de Gesto de Blake e Mouton

Comportamentais

Estas teorias propem comportamentos especficos, diferenciam os lderes dos liderados.

Comportamentais
Estudos da Universidade de Ohio
Numa pesquisa iniciada no final dos anos 40, pesquisadores tentaram identificar dimenses independentes do comportamento do lder.
Duas dimenses so responsveis pelo comportamento de liderana descrito pelos colaboradores :
Estrutura Considerao

Comportamentais
Estudos da Universidade de Ohio
Estrutura A extenso em que um lder capaz de definir e estruturar o seu prprio papel e o dos subordinados no alcance dos objectivos. Considerao , isto , em que medida as relaes entre lider e subordinados so caracterizadas por uma confiana recproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos colaboradores.

Comportamentais
Estudos da Universidade de Ohio

Considerao

Alta considerao Reduzida estrutura

Reduzida estrutura Reduzida considerao

Alta considerao Alta estrutura

Alta estrutura Reduzida considerao

Estrutura Concluso: os lderes com alto grau de estrutura e de considerao geralmente traz resultados positivos.

Comportamentais
Grelha Gerencial de Blake e Mouton
Consiste numa matriz bidimensional preocupao com as pessoas e preocupao com a tarefa
Preocupao Com as Pessoas Elevada

1.9 Democrtico
5.5 Intermdio 1.1 Anmico
Preocupao com a tarefa Reduzida

9.9 Integrador

Reduzida

9.1 Autocrtico

Elevada

Comportamentais
Estudos da Universidade de Michigan

Tiveram objectivo de pesquisa similar:

Identificar as caractersticas comportamentais dos lderes que pudessem estar relacionados com o desempenho eficaz.

Duas dimenses do comportamento de liderana:

Lder orientado para o Colaborador. Lder orientado para a Produo.

Comportamentais
Estudos da Universidade de Michigan

Comportamentais
Estudos da Universidade de Michigan
-Concluses semelhantes s da Universidade de Ohio;

Classificao do comportamento dos lderes em dois grupos:

Preocupaes com a tarefa, ou seja o lder orientado para a tarefa, e preocupa-se mais com esta do que com a equipa que a executa. Este o classificado como sendo um lder Autocrtico, directo e socialmente distante (Liderana Autocrtica) Preocupao com as relaes pessoais, ou seja, o lder orientado para as pessoas e, acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho, no qual as pessoas se sintam confortveis. Este lder classificado como Democrtico, consultivoparticipativo e preocupado com o funcionrio (Liderana Democrtica).

Comportamentais
Estudos da Universidade de Michigan
Variveis
Estilo1 Autoritrio coercisivo Assenta na desconfiana Centralizada e no topo Estilo 2 Autocrticobenevolente Condescendncia Estilo 3 Consultivo (laissez-faire): Confiana Estilo 4 (Estilo participativo) Total confiana

Relao chefesubordinado Tomada de Deciso Sistema de motivao Comunicao

Delegao de pequenas decises

Delegao de decises

Descentralizao

Controlo pela ameaa e punio Vertical e descendente

Algumas vezes pela recompensa Vertical e por vezes ascendente

Recompensas e s raramente punio Considervel interaco chefesubordinado

Recompensas e responsabilizao Em todos os sentidos

Quanto mais as organizaes , mudam dos estilos 1 e 2 para os estilos 3 e 4, maior a eficcia, a produo e a satisfao das pessoas, Likert

Comportamentais
Estudos da Universidade de Michigan As concluses que chegaram os pesquisadores de Michigan foram extremamente favorveis ao comportamento dos lderes orientados para os colaboradores. Esse tipo de liderana estava associada com maior produtividade do grupo e maior satisfao com o trabalho.

Algumas concluses
Umas das diferenas entre a Teoria dos Traos e a teoria comportamental est nas suposies iniciais. A primeira pressupe que os traos so natos e que os lderes j nascem com os traos definidos; a segunda baseia-se na crena de que os comportamentos podem ser ensinados e desenvolvidos.

Contingnciais

Factores contingnciais:
Modelo de Fiedler

Modelo de House e Mitchell

Modelo de Hersey e Blanchard

Contingnciais
O Modelo de Fiedler

A dicotomia tarefa-relacionamento
Fiedler defende que, os grupos eficazes, dependem da adequao entre o estilo do lder em interagir com os subordinados e o controlo e influncia que a situao lhe proporciona.

Contingnciais
O Modelo de Fiedler

Este estilo de liderana avaliado recorrendo a uma escala de 8 posies do tipo diferenciador semntico, designada por LPC (Least Preferred Coworker colega de trabalho menos preferido).

Contingnciais
O Modelo de Fiedler
Fiedler identifica cinco dimenses contignciais que definem os factores situacionais bsicos que determinam a eficcia da liderana: - Relao entre lder e liderados O grau de confiana, e respeito que os liderados tm em relao ao lder. -Estrutura de Tarefa O grau de procedimentos estabelecidos no trabalho. -Poder da Posio o grau de influncias que um lder tem sobre as variveis do poder, tais como o poder de contratar, demitir, aco disciplinar, conceder promoes e aumento salarial. -O clima de grupo - pode variar de bom a mau -O LPC pode variar entre baixo e alto

Contingnciais
Bom Desempenho
Tarefa

Fraco Desempenho
Relacionamento

FAVORVEL Grau Relao lider/liderado Estrutura da tarefa Poder de posio Clima do grupo LPC 1 Boa Elevada Forte Bom baixo 2 Boa Elevada Fraco Bom baixo 3 Boa Baixa Forte Bom baixo

MODERADO 4 Boa Baixa Fraco Bom elevad 5 Pobre Elevada Forte Mau elevado 6

DESFAVORVEL 7 Pobre Baixa Forte Mau elevad 8 Pobre Baixa Fraco Mau baixo

Pobre Elevada Forte Mau elevado

Modelo de Liderana de Fidler

Contingnciais
O Modelo de Fiedler sugere:
-Quanto melhores forem as relaes lder-liderados, mais elevada for a estruturada tarefa, e elevado poder decorrente da posio ocupada pelo lder, maior ser o controlo ou influncia que o mesmo pode ter. - Quando a situao favorvel (grau 1 a 3)ou muito desfavorvel (grau8), os lderes com baixo LPC sero mais eficazes do que os lideres com LPC elevado

-Conclui que o estilo de orientao para a tarefa mais eficaz nas situaes favorveis (graus 1,2 ,3,7 e 8) do que nas desfavorveis (graus 4,5,e 6)
-O estilo de relacionamento mais eficaz em situaes moderadamente favorveis (graus 4,5 e 6)

Contingnciais
O Modelo de Fiedler sugere:
-Perante situaes muito favorveis ou muito desfavorveis, o lder mais eficaz o que mais orientado para as tarefas; -Perante situaes intermdias, o lder mais eficaz o que mais orientado para as pessoas.

Contingnciais
Modelo de Hersey e Blanchard

O modelo estabelece correspondncia entre o estilo do lder e a maturidade dos subordinados. Para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderana.

ESTILO DO LDER
Muito relacionamento, pouca tarefa Participao Muita tarefa, muito Persuadir relacionamento

Delegao

E 4

E 3

E 2

E 1

Comando

Pouco relacionamento, pouca tarefa

Muita tarefa, pouco relacionamento

Pouco
ALTO
M4 Maduro

Comportamento orientado para a tarefa

Muito
BAIXO

MODERADO
M3 M2
Maturidade dos subordinados

M1 Imaturo

Modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard.

Contingnciais
A Teoria da Meta e do Caminho

Desenvolvida por Robert House e Mitchell. A teoria argumenta que, funo do lder ajudar os subordinados no alcance das suas metas, dando o apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam exequvel com os objectivos da organizao .

Contingnciais
A Teoria da Meta e do Caminho
Os autores, identificaram quatro tipos de comportamentos de liderana: -O directivo (organiza) -O de apoio (amigvel) -O participativo (consulta) -O orientado para resultados (objectivos)
(O resultado das experincias revela que quanto maior for a competncia, menos o liderado aceita um comportamento directivo por parte do lder)

Liderana e Gesto
A liderana uma varivel organizacional das prticas de gesto
(Mintzberg, 1973)

Liderana

A gesto um caso particular do processo de liderar

(Kotter, 1990).

Gesto

A distino entre a gesto e a liderana definida por numerosos autores e suscita frequentemente a controvrsia nos meios acadmicos e empresariais.

Liderana e Gesto
A arte de liderana, consiste em, libertar as pessoas para fazerem o que se lhes pede da maneira mais eficiente e humana possvel
Max de Pree, (1989).

Liderana no Contexto Organizacional

Qual a importncia da liderana para a eficcia organizacional ?
Varivel organizacional com impacto significativo nas prticas de gesto
Ferreira et al., 2001

Diferentes modalidades de liderana

Liderana Transacional Liderana Transformacional Liderana Carismtica

Liderana Transaccional

Sendo a liderana a capacidade dos lderes induzirem os seus subordinados a agir para a realizao dos objectivos que representam valores e correspondem a motivaes, podemos dizer que esta assume duas formas. A liderana transaccional e a liderana transformacional. A liderana transaccional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de contactar com outros com a finalidade de troca de coisas valiosas. Permite a atribuio de recompensas aos subordinados em troca da sua obedincia.

Liderana Transformacional

Por outro lado, a liderana transformacional ocorre quando os lderes e os seguidores se interessam por objectivos que os conduzem a nveis superiores de motivao e de moralidade. Pode assim dizer-se que a liderana transformacional tem como finalidade a converso dos subordinados em lderes, pois permite uma relao de estmulo recproco entre ambos. O lder pode recorrer a ambos os tipos de liderana em situaes diferentes, mas tambm se admite o uso simultneo/complementar.

Liderana Transformacional
Influncia idealizada (carisma), confiana, lealdade, respeito;
Liderana inspiracional, activando necessidades de elevada ordem; Estimulao intelectual; Considerao individualizada.

Liderana Transaccional
Recompensa contingente da obedincia (trocas recprocas)
Gesto por excepo activa (monitorizao do desempenho e correco). Gesto por excepo passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir). Liderana laisser-faire.

Liderana Carismtica
O lder carismtico aquele que consegue ter influncia sobre um grupo de pessoas sem que se consiga explicar objectivamente a razo. Estes lderes no apresentam nascena um conjunto de caractersticas que permitam dizer que iro ser carismticos. Podemos assim dizer que o carisma resulta de: uma fasca (o lder com os seus atributos e comportamentos carismticos) o material inflamvel (seguidores susceptveis) o oxignio (ambiente carismtico)

Liderana Carismtica
Conotado com aspectos mais ideolgicos;
Forte correlao com elevados nveis de desempenho; Com os seus comportamentos cria a impresso, entre os seguidores, de que competente; Comunica elevadas expectativas de desempenho aos seguidores e expressa-lhes confiana; Possibilidade de definir os papis dos seguidores, em termos ideolgicos, que sejam apelativos para eles.

Liderana Transaccional /Transformacional ou carismtica

Liderana Carismtica ou Transformadora Lder Inspirador Lder Transformador Lder Revolucionrio Agente de Mudanas Lder Renovador

Liderana Transacional Lder Negociador Liderana baseada na Promessa de Recompensas Liderana Manipulativa

TIPO DE LIDERANA ESCOLHER?

A eficcia de um especfico estilo de comportamento de lder depende da situao. medida que as situaes mudam, tornam-se adequados estilos diferentes. Isto contesta directamente a ideia de que existe um estilo melhor. Um bom lder deve ter a capacidade de se adaptar s situaes, nomeadamente a cada um dos seus subordinados.

CONCLUSES

A liderana carismtica o tipo de liderana mais apropriada, sempre que uma tarefa solicitada aos subordinados possui uma componente ou referncia ideolgica. A liderana transformacional adapta-se melhor em perodos de fundao organizacional e de mudana. A liderana transaccional em perodos de fundao organizacional funciona melhor.

CONCLUSES

Os lderes transformacionais ou da mudana (algumas vezes os gestores de crises), so lderes Carismticos, isto , lderes a quem os subordinados atribuem capacidades de liderana extraordinria, por vezes at um certo herosmo.

Liderana e Chefia
Ser lder, no como ser um mecnico, mais como ser um jardineiro, plantar as sementes, acompanh-las no crescimento e fazer despontar a vida e a energia que nelas existe e traz-las luz da florescncia criativa da concretizao desses projectos (Mrio Ceitil, 2006).

Traos e competncias do Gestor/Lder

Sabe dar importncia s pessoas Confiana Maturidade emocional Honestidade /integridade Motivao para o xito

Factores que afectam a escolha do estilo de liderana nas empresas

Relacionados:
Com o gestor Com os trabalhadores Com a situao

Factores relacionados com o gestor

Convices bsicas sobre as pessoas Experincia Conhecimento e competncia

Factores relacionados com os trabalhadores

Sentido tico em relao ao trabalho Atitude em relao autoridade Grau de maturidade Experincia e aptido

Factores relacionados com a situao

Nmero de membros do grupo Tipo de tarefas Situaes de crise Objectivos da unidade Estilo de Gesto do Lder de nvel superior

Gestor/Lder
Caractersticas Gestor
Administra Mantm Focaliza o sistema e estrutura Baseia-se no controle Viso curto prazo

Caractersticas Lder
Inova Desenvolve Focaliza as pessoas Inspira confiana Perspectiva longo prazo Pergunta o qu e por qu Olhos no horizonte original Desafia status quo Faz as coisas certas

Pergunta como e quando

Olhos na base da organizao Imita Aceita status quo Faz coisas da maneira certa

Gestor vs Lder
FUNO
Decidir o que deve ser feito

GESTOR
Define uma lista de objectivos com os detalhes e recursos necessrios para cada objectivo ( plano e oramento) Desenvolve a capacidade de cumprir a sua agenda (organizao e gesto de pessoas) Controla os planos e resolve possveis problemas

LDER
Define uma direco e desenvolve uma estratgia para orientar todos nessa direco (cria uma viso) Alinha pessoas, comunicando a viso (potencia que os outros faam que a viso acontea) Motiva e inspira os subordinados

Saber como actuar

Assegurar que feito

Lder
Conceitos:
O Lder a pessoa que consegue levar a cabo as normas que o grupo valoriza mais: esta conformidade atribui-lhe um status elevado que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controlo do grupo .
(Homans, 1950)

O Lder a pessoa que consegue a mudana mais eficaz nas actuaes do grupo.
(Cattell, 1951)

Caractersticas do lder
Segundo Drucker:
Capacidade de fazer com que os outros o sigam; Conseguir resultados, independente da popularidade que gozam; Ser exemplo; e Ser responsvel

Caractersticas do lder
Segundo John Gardner:
Estabelecem os objetivos; Motivam os liderados; Criam, mantm e administram um equipe de bom nvel;

Explicam as razes do que deve ser feito;

Servem de smbolos para os liderados; Representam externamente a equipe;

Renovam os sistemas complexos que lideram

Caractersticas do lder
Segundo W. J. Reddin :
Representam a vontade coletiva; Buscam e definem o consenso; Criam o esprito de equipe; Promovem a dedicao dos liderados; Promovem a lealdade organizao e aos seus valores; Criam orgulho pela equipe, pela organizao e pelos seus objetivos; e Geram confiana quanto aos resultados a serem obtidos.

ATITUDES DO LDER EMOCIONALMENTE INTELIGENTE:

Estimula nas pessoas o sentimento de pertena. Encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo das pessoas. Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.

Cuida de sua equipe.

Inspira entusiasmo. Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.

ATITUDES DO LDER EMOCIONALMENTE INTELIGENTE:

Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais.

Valoriza mltiplas perspectivas.

Mantm seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com as das outras pessoas. Elogia e d feedback s pessoas. FLEXVEL.

Como Liderar em tempo de crise

Mais incertezas do que certezas Incerteza em relao ao futuro
Ser comunicador entusiasta e estar disponvel para esclarecer a equipa.

Perante Situaes tumultuosas - O lder deve:

Acalmar os nimos, reafirmar valores, objectivos e princpios. Levar os trabalhadores a encararem o trabalho como um meio e no como um fim, estimulando-os.

Como Liderar em tempo de crise

Perante:
Mudanas e situaes confusas
O lder deve ter sangue frio, flexibilidade e grande capacidade de reaco. Levar a que os trabalhadores vistam as camisolas.

Mais incertezas do que certezas

O lder deve ser bom ouvinte e ptimo observador, descobrindo as estrelasde entre os trabalhadores e dividir com eles a liderana.

Como Liderar em tempo de crise

Perante: Incerteza em relao ao futuro
O lder deve ser comunicador entusiasta e estar disponvel para esclarecer a equipa.

Situaes tumultuosas
O lder deve: Acalmar os nimos, reafirmar valores, objectivos e princpios.

Levar os trabalhadores a encararem o trabalho como um meio e no como um fim, estimulando-os.

O lder do futuro ser.

Algum com coragem para enfrentar a nova realidade dos negcios, com a humildade para admitir que no detm todas as respostas e com a energia para liderar a mudana
William C. Taylor

O verdadeiro lder do futuro deve ter coragem para enfrentar a realidade e ajudar os que o rodeiam a enfrent-la.

OS DESAFIOS DA LIDERANA

NETWORKING

OS DESAFIOS DA LIDERANA:

NETWORKING
O Contexto Externo
Em constante evoluo Cada vez mais complexo e incerto Com inmeros intervenientes

Relaes institucionais
Formais e, cada vez mais, Informais: teia de relacionamentos que permite sentir e reagir ao contexto externo

Desafio
Desenvolver e manter uma rede de relacionamentos que permita estarem em permanente ligao com o mundo exterior

OS DESAFIOS DA LIDERANA:

Leader - coach
Novas necessidades
Maior flexibilidade e agilidade das organizaes, face s solicitaes do seu contexto externo Papel dos colaboradores essencial pelo seu conhecimentos operacional e pelo contacto directo com a realidade Maior autonomia para que as respostas sejam dadas em tempo til, Maior responsabilizao e competncia

Um novo papel/atitude para o lder:

Em vez de dirigir, envolver e aproveitar potencial e conhecimento Em vez de mandar, escutar e questionar. Fazer desenvolver a equipa

O que o

NETWORKING?

O que oNETWORKING?
Networking fazer aquilo que as nossas mes nos disseram para nunca fazer falar com desconhecidos

O que o NETWORKING?
um jogo de confiana assente em princpios de : Credibilidade Reciprocidade Reconhecimento Emoo
um jogo que vai to longe como cada jogador queira ir nas relaes que desenvolve.

Qual a finalidade do NETWORKING?

No a resoluo de problemas imediatos! a criao de uma rede de suporte para o futuro. um processo de enriquecimento pessoal, no s intelectual como espiritual

O que no NETWORKING? (na nossa opinio)

Relacionamentos hierrquicos, trabalho em equipas/ em projectos Relacionamentos formais Relacionamentos familiares

No entanto, qualquer destes grupos pode potenciar relacionamentos com terceiros

Novos Paradigmas

Novos Paradigmas

Imagem = marca
A sua marca pessoal define quem voc , aos olhos no mundo exterior
Quer o queira, quer no, voc tem uma marca pessoal Se no construir a sua marca, os outros se encarregaro de o fazer por si

Exposio = Network
Existem mltiplas formas de aumentar a sua exposio

Alguns sites de NETWORKING

Concluso
No existe uma maneira mais correcta de se gerir um grupo de pessoas, os estilos de liderana devem ser analisados frente ao ambiente organizacional, em interlocuo directa com a cultura da organizao, com os seus participantes e ambientes interno e externo. Cada estilo apresenta peculiaridades que levam a problemas comunicacionais diversos, no existindo uma regra de ouro para a excelncia comunicacional.

Referencias Bibliogrficas
Alain Hooper & Jonh PotterCriar a paixo pela mudana, Liderana Inteligente, 2003 Cunha M., Rego A., Cunha R., Cardoso C., Liderana versus gesto, Manual de Comportamento Organizacional e Gesto, 2005 Moura e S P., Teorias Organizacionais Introduo Gesto das Organizaes, 2004